org pro pomocno 1

Sveučilište u Zagrebu FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

Varaždin

Nadica Hrgarek Tedo Vrbanec

ORGANIZACIJSKO PROJEKTIRANJE SKRIPTA

Prof. dr. sc. Borna Bebek

Varaždin, svibanj 2000.

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA SADRŽAJ

Uredili: Nadica Hrgarek & Tedo Vrbanec, svibanj 2000. 2/75

SADRŽAJ

PREDGOVOR 0. UVODNA TEMATSKA CJELINA

• Organizacija • Funkcije

•Poslovne funkcije •Infrastrukturne funkcije •Procesne funkcije

• Projektiranje • Dizajniranje

0.1. PROJEKTNA USMJERENJA 0.1.1. Klasično usmjerenje 0.1.2. Neoklasičan pristup 0.1.3. Situacijski pristup 0.1.4. Kompleksan pristup

0.2. ORGANIZACIJSKI ČIMBENICI 0.2.1. Unutarnji čimbenici

0.2.1.1. Ciljevi i strategija 0.2.1.2. Lokacija i veličina 0.2.1.3. Proizvod i kadrovi 0.2.1.4. Tehnologija i procesi

0.2.2. Vanjski čimbenici 0.2.2.1. Institucionalni uvjeti 0.2.2.2. Stupanj razvoja 0.2.2.3. Tržište 0.2.2.4. Integracijski procesi

0.2.3. Statički čimbenici 0.2.4. Dinamički čimbenici 1. STRUKTURA 1.A. STRUKTURA UPRAVLJANJA (RUKOVOĐENJA) 1.A.1. ORGANSKA STRUKTURA - radijalna

1.A.1.1. Apostolska (inicijalna) struktura 1.A.1.2. Hibridna organizacija 1.A.1.3. Kolegijalna struktura 1.A.1.4. Latinska struktura

1.A.2. TROKUTASTA STRUKTURA 1.A.2.1. Horizontalna struktura 1.A.2.2. Specijalistička struktura 1.A.2.3. Čista matrična struktura 1.A.2.4. Projektna struktura

1.A.3. MODULARNE STRUKTURE 1.A.3.1. Funkcijski modul 1.A.3.2. Tematski modul 1.A.3.3. Prostorni modul 1.A.3.4. Predmetni modul



1.A.4. LINIJSKA STRUKTURA 1.A.4.1. Čisto linijska struktura 1.A.4.2. Čisto linijska s centralnim mjestom 1.A.4.3. Stožerna linijska struktura 1.A.4.4. Stožerna s centralnim mjestom

1.B. STRUKTURE PO OBJEKTU 1.B.1. FUNKCIJSKE STRUKTURE

1.B.1.1. Inicijalni oblik 1.B.1.2. Razvojni oblik 1.B.1.3. Standardni oblik 1.B.1.4. Razvijeni oblik

1.B.2. PROCESNE STRUKTURE 1.B.2.1. Zonska srodnost 1.B.2.2. Tehnološka srodnost 1.B.2.3. Tematska srodnost 1.B.2.4. Kadrovska srodnost

1.B.3. GRUPIRANJE PREMA LOKACIJI 1.B.3.1. Strukovni prostor 1.B.3.2. Politički kriterij 1.B.3.3. Tržišni kriterij 1.B.3.4. Infrastrukturni kriterij

1.B.4. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 1.B.4.1. Fizički predmet 1.B.4.2. SBU s obzirom na predmet 1.B.4.3. Usluga 1.B.4.4. SBU s obzirom na uslugu

2. METODE 2.A. DEDUKTIVNE METODE 2.A.1. KONCEPCIJA

2.A.1.1. Sinektička metoda 2.A.1.2. Brainstorming 2.A.1.3. Funkcijska analiza 2.A.1.4. Delphi metoda

2.A.2. FORMULACIJA 2.A.2.1. Autopoetična metoda - samoorganizacija 2.A.2.2. May-Magelova metoda

2.A.3. METODE ADAPTACIJE 2.A.3.1. Studij dokumenata 2.A.3.2. Vrednovanje varijanti 2.A.3.3. Grafičko-matrična metoda 2.A.3.4. Monte Carlo metoda

2.A.4. DEFINICIJE U PROSTORU I VREMENU 2.A.4.1. Eulerova metoda 2.A.4.2. Mađarska metoda 2.A.4.3. CPM metoda - metoda kritične staze 2.A.4.4. PERT metoda

2.B. INDUKTIVNE METODE



2.B.1. SNIMANJE 2.B.1.1. Metoda samoopisivanja 2.B.1.2. Metoda promatranja (crna kutija) 2.B.1.3. Studij podataka 2.B.1.4. Anketne metode

2.B.1.4.1. Intervju 2.B.1.4.2. Strukturirani upitnik

2.B.2. ANALIZA 2.B.2.1. Revizija 2.B.2.2. Kontrola 2.B.2.3. Vrednovanje varijanti

2.B.2.3.1. Analiza korisnosti 2.B.2.3.2. MAPI metoda 2.B.2.3.3. Stablo odlučivanja 2.B.2.3.4. ABC analiza

2.B.2.4. Metoda procesnih područja 2.B.3. OBLIKOVANJE

2.B.3.1. Top down sustav 2.B.3.2. Ex-centrum (iz centra) 2.B.3.3. Basis up 2.B.3.4. Višestruki (multiple) nucleus

2.B.4. PRIMJENA 2.B.4.1. Cikličko vrijeme ili Real Time 2.B.4.2. Kronološko ili fazno vrijeme 2.B.4.3. Kairološko vrijeme (Just In Time) 2.B.4.4. Linijsko vrijeme

3. SREDSTVA 3.A. SREDSTVA PO SUBJEKTU 3.A.1. SREDSTVA USPOSTAVLJANJA ORGANIZACIJE

3.A.1.1. Upute 3.A.1.2. Proračun 3.A.1.3. Statut 3.A.1.4. Organigrami

3.A.1.4.1. Piramidalni organigram 3.A.1.4.2. Blok organigram 3.A.1.4.3. Kružni organigram 3.A.1.4.4. Satelitski organigram

3.A.2. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJSKOG STANJA 3.A.2.1. Usmena izvješća 3.A.2.2. Pismena izvješća 3.A.2.3. Matrice 3.A.2.4. Mrežni dijagrami

3.A.3. SREDSTVA ODRŽAVANJA ORG. STANJA 3.A.3.1. Sastanci 3.A.3.2. Opisi radnog mjesta 3.A.3.3. Kocke podataka 3.A.3.4. Komunikogrami



3.A.4. SREDSTVA MIJENJANJA ORG. STANJA 3.A.4.1. Konferencija ideja (brainstorming) 3.A.4.2. Organizacijske projekcije 3.A.4.3. Kvadratne tabele ili tabele nagrađivanja 3.A.4.4. Organizacijski model

3.B. SREDSTVA PO VRSTI 3.B.1. USMENA ORGANIZACIJSKA SREDSTVA

3.B.1.1. Naređenja 3.B.1.2. Predočenja 3.B.1.3. Govori 3.B.1.4. Problemske diskusije

3.B.2. PISMENA ORG. SREDSTVA 3.B.2.1. Propisi 3.B.2.2. Poslovnici 3.B.2.3. Poslovna pisma 3.B.2.4. Elaborati

3.B.3. TABELARNA ORG. SREDSTVA 3.B.3.1. Jednostupčane tabele 3.B.3.2. Višestupčene tabele 3.B.3.3. Sociomotiv 3.B.3.4. Organizacijske liste

3.B.4. GRAFIČKA ORG. SREDSTVA 3.B.4.1. Grafikoni 3.B.4.2. Dijagrami 3.B.4.3. Strukturne slike 3.B.4.4. Sociogrami

4. POSTUPCI 4.A. LOGIČKI POSTUPCI 4.A.1. OSNOVNE LOGIČKE RAZINE

4.A.1.1. Strateška razina 4.A.1.2. Taktička razina 4.A.1.3. Logistička razina 4.A.1.4. Operativna razina

4.B. POSTUPCI U VREMENU (kronološki pristup) 4.B.1. INICIJALNA FAZA

4.B.1.1. Vizija 4.B.1.2. Misija 4.B.1.3. Ciljevi 4.B.1.4. Zadaci

4.B.2. RAZVOJ I ISTRAŽIVANJE 4.B.2.1. Lokacija 4.B.2.2. Opcije 4.B.2.3. Redoslijed 4.B.2.4. Resursi

4.B.3. PROJEKTIRANJE 4.B.3.1. Kolektiv 4.B.3.2. Odnosi



4.B.3.3. Jedinice 4.B.3.4. Sredstva

4.B.4. PRIMJENA 4.B.4.1. Ciklus 4.B.4.2. Faza 4.B.4.3. Koraci 4.B.4.4. Tok

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA PREDGOVOR


PREDGOVOR

KORIŠTENA LITERATURA:

1. Predavanja prof. dr. sc. Borna Bebek

2. Slavko Kapustić: Metodika organizacijskog projektiranja, "Zagreb", radna organizacija

za grafičku djelatnost, Samobor, 1984.

3. Fritz Nord Sieck: Betriebsorganisationsprojektierung

4. Štefan Ivanko: Raziskovanje i projektiranje, Kranj, 1989.

Dvije su tematske cjeline:

- objektivna (STRUKTURE, POSTUPCI)

- subjektivna (METODE, SREDSTVA)

Naglasak je dan na konceptualni ili teorijski koncept (logika)

binarni pristup

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA 0. UVOD


Sveučilište

Ekonomski Medicinski Pravni FER

Dekan

Profesor

Asistent

Student

Dekan

Profesor

Asistent

Student

Dekan

Profesor

Asistent

Student

Dekan

Profesor

Asistent

Student

Slika 2. Vertikala - koordinativne funkcije

0. UVODNA TEMATSKA CJELINA

Moramo imati sliku cjeline (vizija) - moramo znati broj i prirodu elemenata.

Organizacijsko projektiranje sastoji se od 4 tematske cjeline:

- STRUKTURA

- POSTUPCI

- METODE

- SREDSTVA

4 temeljna organizacijska pojma: Načini projektiranja:

1) FUNKCIJE 1) KLASIČNA ORGANIZACIJA

2) SLUŽBE 2) NEOKLASIČNI PRISTUP

3) PROJEKTIRANJE 3) SITUACIJSKA ORG.

4) DIZAJNIRANJE 4) KOMPLEKSNA ORG.

(1) FUNKCIJE se odnose na skup poslova, djelatnosti.

Razlikujemo 3 kriterija grupiranja: (a) horizontala

(b) vertikala

(c) transverzala

(a) POSLOVNE (HORIZONTALNE) FUNKCIJE = osnovnih 8 funkcija

(b) KOORDINATIVNE (VERTIKALNE) FUNKCIJE = funkcije po složenosti

- npr. koordiniranje, planiranje, odlučivanje…)

- razina raščlanjivanja (7-8)

Financije Nabava Prodaja Racunovodstvo Kadrovi Proizvodnja Razvoj Istrazivanje

Direktor

Slika 1. Horizontala - poslovne funkcije



(c) VREMENSKE (PROCESNE, TRANSVERZALNE) FUNKCIJE

- redoslijed dospijevanja (vremenski kriterij)

(2) SLUŽBE - kriterij da li to netko može obavljati izvan nas.

(3) PROJEKTIRANJE - naglasak na odnosima koji moraju biti što kvalitetniji

(4) DIZAJNIRANJE - naglasak na elementima koji moraju biti što kvalitetniji

- aspekti jedno te iste stvari, ali se moraju poklopiti

- međutim u pristupu nisu to jedno te iste stvari

- organizacijska literatura:

LAIKA - uzima se sve najbolje moguće (najkvalitetniji elementi);

NICON - manje kvalitetni elementi koji su dovedeni u super kvalitetan odnos;

U projektiranju organizacije projektiramo najkvalitetniji mogući odnos.

Kod projektiranja imamo elemente koje znamo i koje ne znamo.

Postoji funkcionalni i divizionalni princip.

• ORGANIZACIJA

Organizacija je stabilno stanje definiranog broja elemenata:

1) održavanje tog stanja

2) kretanje k stabilnom … stanju

- skup djelatnosti grupiranih oko cilja s naglaskom na osobu odnosno na rukovođenje –

vođenje

- skup djelatnosti grupiranih oko zajedničkog kriterija

- Bacon, Aristotel – organizacija označava stabilno stanje suodnosa grupe elemenata

(jedinka) uz pretpostavku realizacije ciljeva cjeline i pojedinačnih ciljeva elemenata

- organizacija se sastoji od dinamičkog i statičkog dijela (procesno i strukturno) -

organizacija nije samo statičan ustroj

Aufbau - statično

Ablauf - dinamično



- nema jednoznačnog definiranja pojma organizacije (Hoffman je govorio o

univerzalnom, funkcionalnom, institucionalnom i strukturalnom pojmu organizacije –

četiri moguća shvaćanja pojma organizacije)

Nema čvrste, jedinstvene i jedne jedine definicije o tome što je to organizacija. To je stvar

konsenzusa, odnosno dogovora onih koji o tome raspravljaju.

• FUNKCIJE

Funkcija je skup po zadatom kriteriju, vezanih poslova ovisnih o fiksnom broju

parametara.

Nas interesiraju specifične funkcije:

• Poslovne funkcije

• Infrastrukturne funkcije

• Procesne funkcije

• Horizontalne odnosno poslovne funkcije

Poslovna funkcija je skup povezanih poslova bez kojih se ne može ili kojima se

najsvrsishodnije obavlja elementarni organizacijski zadatak.

- kad govorimo o vrsti stvari to je onda horizontala

Poslovne funkcije su one bez kojih ne možemo obavit osnovni zadatak poduzeća.

Poslovne funkcije su one funkcije koje su neophodne za normalno poslovanje poduzeća.

Za proizvodno poduzeće to su sljedeće funkcije:

- financije, računovodstvo, razvoj, istraživanje, nabava, prodaja, kadrovi, proizvodnja

Za političku organizaciju poslovne funkcije su ministarstva. Ima ih osam:

- ministarstvo obrane, zdravstva, poljoprivrede, vanjskih poslova itd.

U okviru jednog poduzeća moramo imenovati onoliko funkcija koliko je potrebno.



Poslovne funkcije su1:

• financije

• nabava

• prodaja

• proizvodnja

• kadrovi

• računovodstvo

• istraživanje

• razvoj

Elementarne funkcije (kritične - potrebne da bi se obavio bilo kakvi posao)

• financije

• nabava

• prodaja

• proizvodnja

• Infrastrukturne funkcije

Infrastrukturne funkcije su noseće, sveprožimajuće djelatnosti kojima se u okviru svake od

poslovnih funkcija obavljaju infrastrukturni prateći zadaci.

Kao takve svojstvene su i zajedničke svim poslovnim funkcijama i ne predstavljaju jednu

zaokruženu fazu procesa proizvodnje (Sikavica Pere).

• odnose se na osnovne i elementarne djelatnosti koje obavljamo u okviru svake

poslovne funkcije

Imamo 8 osnovnih infrastrukturnih funkcija (osnovni sustav se odnosi na 8 funkcija, da bi

preživio mora imati 4 elementarne funkcije).

Elementarne infrastrukturne funkcije su:

• osmišljavanje (koncepcija)

• upravljanje (vođenje)

• opsluživanje (koordinacija)

• izvođenje

1 Prepoznajemo 7-8 poslovnih funkcija.



• Procesne funkcije

Procesne funkcije su fazne djelatnosti grupirane po kronološkom kriteriju.

Pri organiziranju poslova ukoliko grupiramo poslove pri vremenu prispijeća temeljimo se

na procesima, odnosno procesnim funkcijama.

Elementarne procesne f-je su:

• planiranje (inicijalizacija)

• koordiniranje (organizacija)

• izvođenje (odlučivanje)

• kontrola (primjenjivanje)

• PROJEKTIRANJE

Projektiranje je optimiranje organizacijskih potencijala sa naglaskom na odnose između

elemenata.

- projektiranje je oblikovanje veza i odnosa organizacijske cjeline polazeći od veza i

odnosa njenih konstruktivnih (elementarnih) dijelova

• DIZAJNIRANJE

Dizajniranje je optimiranje organizacijskih potencijala s obzirom na kvalitetu cjeline,

odnosno s obzirom na kvalitetu elemenata.

- dizajniranje je oblikovanje veza i odnosa te samih oblika sastavnih dijelova

organizacije polazeći od cjeline



0.1. PROJEKTNA USMJERENJA

Prema autorima Donnelyu, Gibsonu i Ivanchevichu, organizacijska usmjerenja se odnose

na organizacijsku teoriju i praksu, u skladu s kojom određujemo pojedinu organizaciju.

0.1.1. Klasično usmjerenje

Naglasak na objektivnim parametrima.

Karakterizirano je sa:

• objektivan naglasak i jasna podjela rada

• vertikalni naglasak i unutarnja realizacija vođenja

• racionalni naglasak proporcionalne ovlasti i odgovornosti

• mehanički naglasak i jedinstveno vođenje

0.1.2. Neoklasičan pristup

Naglasak na čovjeku, na osjećajima, na subjektu, organizaciji i njen ustroj i ponašanje

projektiramo u skladu sa subjektivnim normama.

Ovo usmjerenje je usmjereno na čovjeka te na horizontalni kriterij vrste.

Karakteristike:

• subjektivni naglasak -vezan je uz čovjeka na emotivne faktore

• horizontalni naglasak -znači različite vrste poslova

• relativno racionalan naglasak -vezan uz psihološku školu behaviorista

• humanističko-organski naglasak -funkcije nisu jasno definirane, netko može

preuzeti posao drugoga

0.1.3. Situacijski pristup

Pri projektiranju organizacije ovisno o situaciji primjenjujemo objektivan (klasičan),

subjektivan (neoklasičan) pristup.

Situaciju smatra relativnim kriterijem i to s obzirom na sljedeće značajke:

• starost organizacije

• veličina organizacije

• grana djelatnosti (branša)

• stupanj uklopljenosti u okruženje



0.1.4. Kompleksan pristup

Istovremeno na svakoj lokaciji u okviru svake organizacijske jedinice na svakom radnom

mjestu primjenjujemo istovremeno i subjektivan i objektivan pristup projektiranju

organizacije.

Ovo usmjerenje uz podršku IS-a i suvremenih organizacijskih alata (neuronske mreže,

virtualna org., real-time) omogućuje u okviru jednog postupka, jedne jedinice, jedne

organizacije, istovremeno paralelno uključivanje objektivnih i subjektivnih parametara.

Čimbenici Usmjerenja Unutarnji Vanjski Statički Dinamički

Klasična Neoklasična Situacijska Kompleksna

0.2. ORGANIZACIJSKI ČIMBENICI

Čimbenici su entiteti od ključnog značaja tj. presudne važnosti za ponašanje i realizaciju

organizacije, s time da su:

• unutarnji

• vanjski

• statički (etički)

• dinamički (kulturološki)

0.2.1. Unutarnji čimbenici

Unutarnji organizacijski čimbenici su oni koji padaju pod kontrolu i utjecaj subjekata

organizacije tj. na koje se može utjecati od strane menedžmenta (menedžeri, rukovodioci -

oni koji upravljaju objektima).

Dijelimo ih s obzirom na:

• ciljevi i strategija

• lokacija i veličina

• proizvod i kadrovi

• tehnologija i procesi



0.2.1.1. Ciljevi i strategija

Ciljevi: - ekonomski ciljevi

- orijentirani ka stanju članova organizacije

- orijentirani ka stanju u okruženju

- orijentirani ka stanju klijenata

Strategije: - troškovna strategija (gospodarske i sve ostale ciljeve podređujemo

kriteriju troška)

- strategija rasta (povećavamo udio na tržištu te realiziramo ciljeve i

zadatke putem povećanja kapaciteta, proizvodnje, broja zaposlenih)

- strategija fokusa (diferencijacija putem imidža, kvalitete odnosno

specifične i prepoznatljive odlučnosti)

- strategija diferencijacije (traženje nichea [niša] odnosno fokusiranje na

specijalizirane grupe potrošača odnosno rupe ili lokacije na tržištu gdje

se dio potrošača ponaša ili identično ili jako slučajno)

0.2.1.2. Lokacija i veličina

Lokacija: - makrolokacija (mjesto gdje se odvija najveći dio poslovne djelatnosti)

- mikrolokacije osoba, sredstva, tehnologije unutar makrolokacije)

Veličina:

4 klasifikacije u EZ-u:

- osnovno poduzeće je ono gdje direktor uz rukovodeću obavlja još neku

funkciju

- malo poduzeće je kad se direktor može baviti samo poslovima

rukovođenja

- srednje poduzeće je kad direktor vodi operativu, a tim planira poslovanje

- mega poduzeće je kad tim i planira i rukovodi poslovanjem (Siemens,

General Electric)



0.2.1.3. Proizvod i kadrovi

S obzirom na predmet, proizvod ili uslugu ukoliko se radi o jednom ili više različitih

proizvoda biramo divizionalnu strukturu, a ukoliko proizvodimo veći broj sličnih

proizvoda (usluga) orijentiramo se na funkcionalnu strukturu.

- duboka organizacijska struktura (jedna osoba kontrolira mali broj ljudi tj.

osoba) - kadrovi nekvalitetni i heterogeni

- plitka organizacijska struktura (mali broj razina kontrole) - kvalitetni kadrovi

(široki raspon kontrole – kvalitetni kadrovi, uski- nekvalitetni)

0.2.1.4. Tehnologija i procesi

Tehnologija: (prema Joan Woodword)

- pojedinačna (MARKETING - RAZVOJ - PROIZVODNJA)

- masovna (RAZVOJ - PROIZVODNJA - MARKETING)

- procesna (RAZVOJ - MARKETING - PROIZVODNJA)

0.2.2. Vanjski čimbenici

Vanjski čimbenici su:

• institucionalni uvjeti

• stupanj razvoja

• tržište

• intergracijski procesi

0.2.2.1. Institucionalni uvjeti

- mjere privrednog sustava, zakoni, norme, politika

0.2.2.2. Stupanj razvoja

- otvorenost konkurenciji, tehnologijama, financijama i know how

0.2.2.3. Tržište

- agora (lokalno), regionalno, nacionalno (državno), međunarodno



0.2.2.4. Integracijski procesi

- suradnja (asocijacija), partnerstvo, preuzimanje i spajanje

U asocijaciji nema strukturalnih promjena; svaki subjekt definira strukturu.

U partnerstvu struktura upravljanja ovisna je o krovnim tijelima.

Ukoliko dolazi do preuzimanja struktura objekta projektira se (usaglašava) sa strukturom

subjekta koji preuzima.

Kod fuzije oba subjekta gube originalnu strukturu i projektiraju zajedničku treću strukturu.

0.2.3. Statički čimbenici

To su etički i moralni faktori koji su zadati.

- vrline

- načela

- ljudska prava

- norme (kodeksi).

0.2.4. Dinamički čimbenici

“Organizacijska kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja1.”

- organizacijska kultura prema Charles B. Handy-u

- kultura snage (kultura moći ili poduzetnička kultura) - paukova mreža

1 Handy C. B.: Understanding Organisations, 3rd ed., Penguin Books, Harmondsworth, 1986, str. 187 (Izvor: Žugaj M., 1996, str. 165)

Slika 3.



Slika 5.

- kultura zadatka (timska kultura) - matrične strukture (osobe i zadaci)

- kultura uloge (birokratska kultura) - grčki hram (objektivnost u investiranju,

zapošljavanju; definiranost uloge; sporo ali standardizirano napredovanje) -

velika i stabilna industrija

- kultura osobe (kultura pojedinaca) - galaksija individualnih zvijezda

(najfleksibilnija kultura; osobnost dolazi do izražaja)

Slika 3.

Slika 4.

Slika 6.

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA 1. STRUKTURE


1. STRUKTURA

Kad projektiramo organizaciju, svrha nam je da nemamo previše elemenata. Projektiranje

organizacije ima 4 elemenata, tj. imamo cjelinu koja se sastoji od 4 elementa.

STRUKTURA U PROSTORU

Četiri tijela kojima možemo ispuniti prostor:

!"kugla

∇ piramidalni oblik

!"pentagonalni oblik

#"kocka

ZAKONITOSTI PROSTORA

Postoje 4 faze:

• faza koncepcije

• eksplozija

• račvanje

• meander

Imamo 4 tipa povezivanja točaka, odnosno strukturiranja u prostoru. To je:

1) radijalno

2) projektno

3) modularno

4) linijski

Struktura je sustav odnosa između subjekata kojim upravljamo organizacijom i sustav

odnosa između objekata kojim izvodimo organizaciju i njezine ciljeve.



Slika 7. Vijeće staraca

Razlikujemo: a) strukture prema subjektu

b) strukture prema objektu.

1.A. STRUKTURE PO SUBJEKTU (strukture upravljanja)

Organizacijski subjekt je entitet koji stvara, mijenja organizaciju i njezine ciljeve (npr.

vlasnici, direktori, šefovi…).

Prepoznajemo 4 strukture rukovođenja:

• organske - radijalne

• matrične (projektne) - piramidalne

• modularne

• linijske

1.A.1. ORGANSKA STRUKTURA (radijalna struktura)

Nastaje u početnoj, koncepcijskoj fazi.

1.A.1.1. Apostolska (inicijalna) struktura

Sastoji se od jednakopravnih članova koji su svi kompetentni za sve i pojedinačno i

grupno. Povezani su radijalno (sjede za okruglim stolom).

Kanali komunikacije su identični i nema odvajanja informacijskog i delegacijskog načela.

Prednosti:

#"etičnost

#"efikasnost - tehničke, planske, financijske itd.

kompetentnosti su integrirane i svi su kompetentni za

sve

#"informiranost - broj komunikacijskih odnosa je

optimalan, odnosno minimalan s obzirom na prisutnost

vertikalnih i indirektnih kanala.

Nedostaci:

$"desinkronizacija - zbog različitog tempa rada ili različitih sposobnosti

$"dezintegracija - zbog različitih interesa

$"dezorijentacija - zbog različitog sustava koordinacije



1.A.1.2. Hibridna organizacija

Dolazi do raslojavanja na dva interesna kruga sa time da organizacijom rukovode oni koji

sjede istovremeno na dva stola.

Prednosti:

#"omogućavanje timske i individualne

specijalizacije

#"slobodan izbor, "best fit" - pojedinci se

uklapaju u timove u kojima su kompetentni

#"usklađivanje stručnosti i strukture

odlučivanja

#"fleksibilnost prema promjenama

Nedostaci:

$"tendencija hijerarhijskoj diferencijaciji

$"tendencija metamorfozi u projektnu strukturu

$"tendencija stvaranja klanova

1.A.1.3. Kolegijalna struktura

Prema Rensisu Lickertu spada u organske strukture po kriteriju ravnopravnosti, ali po

kriteriju komunikacije uključuje i paralelne strukture koje sve zajedno čine tematske

cjeline.

Prednosti:

#"specijalizacija na temu

#"efikasna komunikacija

Nedostaci:

$"gubitak kolektivnog identiteta

Slika 8. Grčko - latinska struktura

Slika 9. Kolegijalna struktura



1.A.1.4. Latinska struktura

Zbog centrifugalnih pritisaka na organsku rukovodnu strukturu pojavljuje se prvi među

jednakima, centralna osoba, koja garantira opstojnost i identitet organizacijskom vrhu

organizacije.

Prednosti:

#"definicija identiteta vezana uz samo jednu osobu

#"brzina odlučivanja

#"sukladnost ciljeva

Nedostaci:

$"neslaganje baze i centralne osobe

$"autokracija

$"samovolja

1.A.2. TROKUTASTA STRUKTURA (matrična struktura)

Prema Aristotelovoj i/ili Morishiminoj podjeli razina upravljanja, razina vatre, odnosno

trokuta matrice mreže projekcije proboja, druga je po redu iza razine zraka, tj. kruga,

odnosno ideje koncepcije - stvaranja.

Razlikujemo:

• razvojna ili horizontalna matrična struktura

• specijalistička struktura

• čista matrična struktura

• projektna struktura

1.A.2.1. Horizontalna struktura

Dolazi do definiranja određenog i višestrukog broja

kanala komunikacije, ali bez projekcije odnosno bez

uzdizanja ili diferencijacije bilo kojeg člana kao

specijaliste i/ili voditelja.

Definirani broj članova uprave zajednički upravlja

kolektivom i to čini putem uzajamnih kanala vođenja

koji su uspostavljeni horizontalno.

Ukupan broj komunikacijskih kanala N = n(n-1).

Slika 10. Rimska struktura

Slika 11. Horizontalna struktura



1.A.2.2. Specijalistička struktura

Definirani specijalisti vode na taj način da ispod sebe imaju po nekoliko podređenih

kojima rukovode u okviru pojedinačne specijalnosti.

Prednost:

#"profesionalna stručna relevantnost uz niske troškove

Nedostatak:

$"razgraničenje odgovornosti jednog subjekta po višestrukom kriteriju; jedna osoba X

primat će direktive po više kriterija od većeg broja osoba

1.A.2.3. Čista matrična struktura

Vertikalno i horizontalno hijerarhijski izdvojeni rukovoditelji upravljaju definiranim

brojem podređenih izvoditelja. Ne dolazi do hijerarhijskog diferenciranja između različitih

dimenzija, već između upravitelja i onih kojima se upravlja.

⊗ ⊗ ⊗ ⊗

⊗

⊗

⊗

⊗

Slika 13. Čista matrična struktura Prednosti:

#"usmjerenost na više zadataka aspekata

#"rasterećenja vrha

#"direktni putovi

#"višedimenzionalnost

#"optimalni raspored izvora i dužnosnika

Direktor

Nabava Proizvodnja Financije Prodaja

Slika 12. Specijalistička struktura



Nedostaci:

$"nejasna definicija odgovornosti

$"tendencija prema favoriziranju jednog aspekta

1.A.2.4. Projektna struktura

Vođenje je podređeno jedinstveno definiranom cilju sa zadanim izvorima i vremenom

realizacije. Ovaj pristup uključuje naglu i intenzivnu koncentraciju kadrova i sredstava s

ciljem da se uz određene troškove te u određenom vremenu realizira projekt.

Projekt je zaokružen i cjelovit pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se

mora ostvariti u određenom vremenu, uz određen trošak.

Slika 14. Projektna struktura

Projekt A Projekt B

Financije Nabava Proizvodnja Prodaja

Direktor

1.A.3. MODULARNE STRUKTURE

U trećem periodu formiranja uprave poduzeća organizacije formiraju se cjeline - moduli

sposobni voditi bilo kojim tijelom ili cijelom organizacijom.

Modul je specificiran ili kontekstualno definiran samodostatan sustav ili holon.

Modularna struktura vođenja je vrsta organskog vođenja s kontekstualno definiranim

ulogama, vezama i hijerarhijom.

Moduli se formiraju po 4 kriterija:

• funkcijski

• tematski

• prostorni

• predmetni

⇒

Direktor



1.A.3.1. Funkcijski modul

Kriterij grupiranja funkcija. Funkcijski moduli su oni koji, u okviru modula temeljenog na

organizacijskoj funkciji, sublimiraju sve potrebne elemente vođenja.

1.A.3.2. Tematski modul

Tema je kriterij konstituiranja modula i teme se

kronološki izmjenjuju. Načelo na temelju kojeg

formiramo ovaj modul je tematski redoslijed,

odnosno kronološki definiran sustav tema koje se

nadovezuju ili redaju u procesu vođenja

organizacijom.

1.A.3.3. Prostorni modul

Kriterij grupiranja je prostor. Unutar

svakog prostora A, B, C, D postoje

prostori sposobni da vode neku stvar.

Moduli se izmjenjuju i ugrađuju po

potrebi. U okviru ovog modula

zemljopisni su prostori ishodišta, odnosno

načela oko kojih gradimo module.

Funkcija

Slika 15. Funkcijski modul

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Tema 4

Slika 16. Tematski modul

Osnovni

prostor Prostor A

Prostor B

Prostor C

Prostor D

Slika 17. Prostorni modul



1.A.3.4. Predmetni modul

Kriterij grupiranja je predmet. U

okviru ovog modula vođenja

predmet, usluga, strateški aspekt

generiraju upravni modul.

1.A.4. LINIJSKA STRUKTURA (birokratska struktura)

Ova struktura koncentrira sve aspekte vođenja u jedinstveno mjesto i konačno, u vrh

upravljačke razine, s tim da linija čini jedini put vođenja i informiranja. Svaka

organizacijska osoba podređena je samo jednom rukovodećem mjestu.

Odvaja financijsko-delegacijske principe odnosno temelje na delegacijskom principu sa

izvjesnim modifikacijama u odnosu na štab - stožer.

Osnovna misao je da informacija (organizacijski relevantna informacija) teče samo jednim

kanalom, a isto tako odluka odnosno komanda.

Informacija ide samo vertikalno.

Razlikujemo:

• čisto linijska struktura

• čisto linijska s centralnim mjestom

• stožerna

• stožerna s centralnim mjestom

Predmet D

Predmet C

Predmet B

Predmet A

Slika 18. Predmetni modul



1.A.4.1. Čisto linijska struktura

Direktive se primaju od neposredno nadređenog. Ova struktura je ograničavajuća i

dosadna. Normalni je oblik organiziranja vođenja s jasnim i definiranim razgraničenjem

odgovornosti.

Prednost:

#"visok stupanj kontrole

Nedostatak:

$"sklonost prema stvaranju paralelne horizontalne, odnosno poprečne strukture.

1.A.4.2. Čisto linijska s centralnim mjestom

Normalni je oblik organiziranja vođenja s jasnim i definiranim razgraničenjem

odgovornosti.

S obzirom na specifičnost pojedinaca na nižim razinama moguće je po definiranom

kriteriju izabrati centralno mjesto i uspostavljati transrazinsku komunikaciju između viših i

najviše razine i centralnoga mjesta.

Prednost:

#"visok stupanj kontrole

Nedostatak:

$"sklonost prema stvaranju paralelne horizontalne, odnosno poprečne strukture.

Slika 19. Čisto-linijska struktura

FORMACIJSKI

DELEGACIJSKI

Financije Nabava Prodaja

Slika 20. Čisto-linijska struktura s centralnim mjestom

Zamjenici

Direktor



1.A.4.3. Stožerna linijska struktura

Ovdje odvajamo stručnost od vođenja.

U stožernim organizacijskim prilikama predsjednik ili direktor, šef odjela itd. može po

kriteriju stručnosti formirati stručni štab - stožer.

Putem stožera komunicira se s drugim instancama koje također formiraju svoj mikro stožer

- štab.

Štabovi se mogu javljati na svim razinama ili na izabranim razinama.

1.A.4.4. Stožerna s centralnim mjestom

Gotovo je identična linijskoj strukturi s centralnim mjestom, s time da centralna mjesta ne

primaju direktna naređenja samo od formalno definiranih rukovoditelja, već i od

definiranih štabnih stručnjaka. To znači da i formalno definirani voditelji i stručnjaci

savjetnici, mogu donositi odluke i izdavati naredbe. Isto kao linijska s centralnim mjestom

s time da komunikacija ide od stožera do centralnog mjesta. Nema stožera na nižim

razinama.

Prednost:

#"sinergija povezivanja linije i stručnosti

Nedostatak:

$"središnja mjesta pokazuju težnju preuzimanja isključive kontrole.

U praksi se najčešće pojavljuju kombinirane situacije.

Slika 21. Stožerna linijska struktura

Slika 22. Stožerna struktura s centralnim mjestom



Projektiranjem, uz ostalo, usklađujemo objekte, subjekte i predikate organizacije.

SUBJEKTI - subjekti različitih organizacijskih razina, od kojih navodimo:

• strateška razina - strateg

• taktička razina - taktičar

• logistička razina - logističar

• operativna razina - operativac

OBJEKTI - odnose se na vrstu posla, zadataka, funkcija kojim se organizacija bavi, a u

kontekstu projektiranja. U organizaciji prepoznajemo 4 elementa (objekta):

• struktura

• metode

• sredstva

• postupci

PREDIKATI - opisuju i sintetiziraju objekte i subjekte organizacije u vremenu, a za

potrebe projektiranja prepoznajemo 4 predikata (faze):

• koncepcija

• analiza

• organizacija

• primjena

1.B. STRUKTURE PO OBJEKTU

U odnosu na načine kako grupiramo poslove, djelatnosti i zadatke u okvire jedinica. To

činimo prema 4 kriterija:

• funkcija

• lokacija

• predmet

• proces



1.B.1. FUNKCIJSKE STRUKTURE

To su one strukture gdje poslovne jedinice grupiramo u skladu sa poslovnim funkcijama.

Prednosti:

#"logičnost - ljudima su lako shvatljivi kriteriji

#"standardiziranost - odnosi se na slične vremenske sekvence, slične pokrete na istim

lokacijama

#"efikasnost - je temeljena na ponavljanju velikog broja sličnih akcija što rezultira

manjim troškom

#"skraćivanje dijela procesa - u okviru funkcionalnog organiziranja tražimo osobu ili

stroj koja u najkraćem vremenu izvodi radnju i sve ostale strojeve i osobe vremenski

usklađujemo sa ciljnim strojem ili osobom

#"ekonomičnost - proizlazi iz najmanjeg energetskog, vremenskog i supstitucijskog

faktora unutar jedinice, službe, odjela itd.

Nedostaci:

$"nedostatak lateralne komunikacije

%"odsutnost među-predmetne koordinacije

%"odsutnost među-kadrovske koordinacije

%"konzervatizam tj. zadržavanje postojećeg oblika zbog ne-sagledavanja cjeline

%"pogrešno grupiranje poslova

$"nedostatak transverzalne komunikacije

%"neusklađenost procesnih funkcija sa poslovnim funkcijama

Oblici funkcijskih struktura:

• inicijalni oblik

• razvojni oblik

• standardni oblik

• razvijeni oblik



Slika 25. Standardni oblik funkcijske strukture

SPECIJALNIZADATAK 3

SPECIJALNIZADATAK 4

POSEBNIZADATAK 1

SPECIJALNIZADATAK 1

SPECIJALNIZADATAK 2

POSEBNIZADATAK 1

FINANCIJE NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA KADROVI ISTRAŽIVANJE RAZVOJ RAČUNOVODSTVO

8 FUNKCIJA(osnovni zadaci)

UKUPANZADATAK

1.B.1.1. Inicijalni oblik

U okviru tog oblika jedna organizacijska osoba (direktor ili tim) obavlja sve infrastrukturne

i sve poslovne funkcije.

1.B.1.2. Razvojni oblik

Sa pretpostavkom n poslovnih funkcija razvojni oblik označava formiranje organizacijskih

jedinica čiji je broj manji od n, a veći od 1.

1.B.1.3. Standardni oblik

Pretpostavka je da postoji prepoznatljiv broj poslovnih funkcija. Kod standardnog oblika

broj organizacijskih jedinica jednak je broju poslovnih funkcija. Imamo ukupni zadatak

koji se sastoji od 7 ili 8 funkcija. U 80% slučajeva razlikujemo 8 poslovnih funkcija, a te

su:

&"financije

&"nabava

&"razvoj

&"istraživanje

&"računovodstvo

&"prodaja

&"kadrovi

&"proizvodnja.

Slika 23. Inicijalni oblik funkcijske strukture

Direktor(ili tim)

Slika 24. Razvojni oblik funkcionalne strukture

Nabava Proizvodnja Prodaja

Direktor



1.B.1.4. Razvijeni oblik

U iznimnim slučajevima dvije ili više organizacijskih jedinica obavljaju poslove jedne

funkcije koja se raščlanjuje. To je nestandardna situacija koja na duži rok nije održiva,

odnosno razvijena organizacijska struktura u kojoj je broj jedinica veći od broja poslovnih

funkcija. U postojeću strukturu ubacuju se dodatna poslovna mjesta.

1.B.2. PROCESNE STRUKTURE

U procesnim strukturama grupiramo poslove prema vremenskim fazama odvijanja poslova.

Prepoznajemo 4 kriterija procesnog grupiranja:

• zonska

• tehnološka

• tematska

• kadrovska

Ključno je kako ćemo grupirati poslove. Postoje različiti kriteriji, ali kad se odlučimo za

jedan kriterij onda se toga moramo i držati. Različite situacije zahtijevaju različito

grupiranje.

1.B.2.1. Zonska srodnost

Ovu srodnost definiramo tijekom proizvodnje koja se u toku procesa kreće iz zone u zonu,

s time da se u okviru pojedinog vremenskog segmenta zone preklapaju na način analogan

preklapanju zone odgovornosti u okviru hibridnih struktura upravljanja.

Proces se odvija po zonama koje virtualno spajamo u funkcijsku strukturu (npr. snimanje

filma na raznim lokacijama).

Slika 26. Razvijeni oblik funkcijske strukture

Financije Nabava Istraživanje Razvoj Pripremaproizvodnje

Proizvodnipogoni

Održavanje i energetika

Kadrovi Domaćaprodaja

Izvoz

Direktor

Slika 27.Procesna struktura prema zonskoj srodnosti

Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4

Ukupni zadatak



1.B.2.2. Tehnološka srodnost

Definirana je specifičnom tehnologijom ili specijalnosti na temelju koje se formiraju

organizacijske jedinice. Takve procesne strukture javljaju se u proizvodnji raznovrsnih

proizvoda koje fazno obrađujemo istim ili sličnim alatom, strojevima ili utvrđenim

postupcima.

Trebamo vremenski strukturirati posao. Formiramo strukturu na temelju jednog logičkog

procesa u skladu sa strojem.

1.B.2.3. Tematska srodnost

Tema određuje vremenski redoslijed odvijanja procesa. Tematska srodnost definirana je

specifičnim zadacima, temama u skladu s kojima okupljamo različite tehnologije, alate i

predmete u procesno definirane jedinice. Ovakva srodnost prisutna je u prehrambenoj

industriji (npr. proizvodnja mlijeka, piva...).

1.B.2.4. Kadrovska srodnost

Definirana je vrstom kadrova koji specijaliziraju izvjestan proces i koji formiraju jedinice.

Ovakva struktura javlja se u administraciji i obradi različitih tema.

Na primjer kod strukturiranja polaganja ispita ili pisanja diplomskog rada određujemo

redoslijed polaganja i biramo kojeg profesora ćemo prvo kontaktirati.

Slika 30. Kadrovska srodnost

P1profesor 1

P2profesor 2

P3profesor 3

P4profesor 4

Ukupni zadatak

Slika 29. Tematska srodnost

A1oranje

A2usitnjavanje

A3sijanje

A4berba

Ukupni zadatak

Slika 28. Tehnološka srodnost

T1rezalica

T2preša

T3ventilacija

T4slagalica

Ukupni zadatak



1.B.3. GRUPIRANJE PREMA LOKACIJI

Geografska lokacijska struktura (prostorna, teritorijalna) nastaje u situaciji kada na jednoj

lokaciji možemo obaviti ukupan zadatak i/ili u najmanju ruku poseban zadatak.

Npr. u Varaždinu moramo imati najmanje 4 funkcije da bi mogli obaviti elementaran

zadatak, a da bi obavili ukupan zadatak moramo ih imati sve.

Sve što možemo napraviti u centru, možemo napraviti i u periferiji (u velikom dijelu). U

okviru lokacijske strukture sve funkcije koje se nalaze u okviru te lokacije dijele

jedinstvenu infrastrukturnu službu za tu lokaciju.

Prepoznajemo 4 moguća poimanja prostora:

• strukovna lokacijska struktura

• politička lokacijska struktura

• tržišna lokacijska struktura

• infrastrukturna lokacijska struktura

1.B.3.1. Strukovni prostor

U okviru prostora moramo imati dovoljan broj struka koje omogućuju funkcioniranje

kritičkih ili osnovnih funkcija.

1.B.3.2. Politički kriterij

Politički institucionalni uvjeti moraju biti takvi da omogućuju divizionalno organiziranje.

Divizion u vojsci je onaj broj vojnika koji može izvršiti određenu operaciju. Division je

netko tko je sposoban voditi posao.

1.B.3.3. Tržišni kriterij

Tržište mora omogućavati prodaju i nabavu dijelova, kadrova itd. potrebnih za

divizionalno funkcioniranje.

Slika 31. Geografska struktura

Lokacija A

Financije Nabava Proizvodnja Prodaja

Lokacija B Lokacija C Lokacija D

Direktor



1.B.3.4. Infrastrukturni kriterij

Infrastruktura mora omogućiti poslovanje svim osnovnim i/ili kritičnim elementarnim

funkcijama.

1.B.4. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

To je vrsta organizacijske strukture gdje proizvod ili usluga, definira načelo na temelju

kojega raščlanjujemo zadatke te povezujemo, odnosno okupljamo org. djelatnosti i

organizacijske subjekte u okvire poslovnih jedinica.

U okviru predmeta grupiramo sve osnovne ili sve kritične poslovne funkcije.

1.B.4.1. Fizički predmet

Svi ili veći dio poslova (uključujući nabavu, financije, prodaju) javljaju se u okviru

organizacijske jedinice vezane uz fizički predmet proizvoda.

1.B.4.2. SBU s obzirom na predmet

U okviru grupe predmeta spajamo funkcije potrebne za financijsku i stratešku nezavisnost.

SBU (Strategic Bussines Unit = strateška poslovna jedinica) - nezavisni profitni centar je

ona jedinica gdje za grupu predmeta grupiramo funkcije koje omogućuju financijsku i

stratešku neovisnost SBU s obzirom na uslugu.

SBU jedinice karakterizira srodna tehnologija, proizvodnja, marketing, te čine nezavisne

profitne centre.

1.B.4.3. Projektna predmetna struktura

Projekt u ovom kontekstu vrši ulogu predmeta oko kojega okupljamo jedinice.

1.B.4.4. Strukture s obzirom na usluge i dodatnu vrijednost

Ova organizacijska struktura temelji se na već navedenim načelima predmetne podjele s

time da se usluga tretira kao predmet.

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA 2. METODE


STRUKTURA

METODE

SREDSTVA

POSTUPCI

Slika 33. Objekti

2. METODE

Metoda dolazi od grč. methodos - redoslijed.

Metode grupiramo ili s obzirom na kronološki redoslijed ili s obzirom na logički redoslijed

tj. deduktivno (logika - vertikala), odnosno horizontalno, transverzalno (vremenski tok).

Deduktivan slijed je koncepcija.

U projektiranju imamo ograničen broj funkcija, metoda, rješenja… Ako imamo tri ili četiri

jedinice (funkcije) možemo obaviti jedinični osnovni zadatak.

Divizionalni pristup možemo definirati na puno načina.

Sve organizacije se rascjepljuju ili po divizionalnom ili po funkcionalnom principu. U

vakoj organizacijskoj situaciji biramo između dva pristupa. Usklađujemo objekte, subjekte

i predikate organizacije.

Subjekti:

• strateg (gospodarstvenik)

• taktičar (poduzetnik)

• logističar (trgovac)

• operativac (proizvođač)

Subjekti projektiraju:

• primarna djelatnost

• sekundarne gospodarske aktivnosti

• tercijarna

• kvartalne aktivnosti

Subjekti trebaju raditi različite vrste poslova - horizontala = predikati.

Objekti su naše tematske cjeline.

1. Inicijacija 2. Analiza 3. Formulacija 4. Tok (hod)

Slika 32. Predikati



I metode se dijele na dva tipa. Deduktivne metode nisu kronološke, a induktivne idu

kronološkim redoslijedom.

2.A. DEDUKTIVNE METODE

Od deductio, deducere - izvesti, izvoditi logičan zaključak od općih sudova na pojedinačne

ili na druge opće sudove. Označava kretanje od univerzalnog ka partikularnom na temelju

logike.

Provode se u okviru 4 koraka:

• koncepcija

• formulacija

• adaptacija

• primjena

2.A.1. KONCEPCIJA

Dolazi od con-ceptio - (su-odnos), začeće. Svi roditelji (elementi) trebaju biti 100%

savršeni.

Imamo 4 metode koncipiranja:

• sinektička metoda

• brainstorming

• funkcijska analiza

• Delphi metoda

2.A.1.1. Sinektička metoda

Sastoji se od 3 koraka:

%"izbor sudionika (od 3 do 6)

%"školovanje sudionika

%"provođenje sinektičke konferencije



Sinektička konferencija sastoji se od 7 koraka:

1. postavljanje problema

2. prva spontana reakcija

3. preformulacija

4. prva analogija

5. druga analogija

6. opis i analiza

7. projekcija

2.A.1.2. Brainstorming

Premise: - širina predstoji dubini

- odvajanje procesa evaluacije od procesa generacije

- skupna kreacija predstoji individualnoj

- relativizacija stručnosti

Primjer dizajniranja ili deduktivne metodologije: Coca Cola, Harley Davidson, Porsche,

Buba. Kod brainstorminga imamo velik broj različitih rješenja.

Pretpostavljamo da se ljudi suočavaju i dolaze u kontakt licem u lice.

Uvjeti: - broj sudionika između 6 i 12 (lepeza svih mogućih situacija)

- trajanje - kratki = 30 - 35 min

- puni brainstorming = 50 - 55 min

- kompletni = 90 min

- broj rješenja (60 - kratki; 110 - puni)

- multidisciplinarni voditelj (divizionalni voditelj) mora aproksimirati svih 8

učesnika (7 - 8 gledanja); voditelj je modularna cjelina svih 6 - 12 učesnika

- ne smijemo imati ni previše ni premalo rješenja

Zaključak - 3 grupe ideja:

$"iskoristive ideje

$"rješenja koja treba doraditi

$"rješenja koja za sada nisu upotrebljiva



2.A.1.3. Funkcijska analiza

Objektivna metoda gdje koristimo stručnjake u svrhu jedinstvenog i konkretnog

organizacijskog modela odnosno ideje. Primjenjujemo je tako da ukupni zadatak

formuliramo u okvire zadatog broja funkcija na temelju kojih formuliramo organizacijska

rješenja odnosno jedinice.

2.A.1.4. Delphi metoda

Eksperti koji se ne susreću licem u lice na temelju usaglašavanja iznalaze statistički

determiniran model.

Odvija se u 5 koraka:

%"priprema upitnika i izbor sudionika

%"ispunjavanje upitnika

%"obrada upitnika

%"ciklaža i usaglašavanje

%"izbor rješenja i statistička obrada

2.A.2. FORMULACIJA

Osmišljenu koncepciju izražavamo konkretnim modelom odnosno umanjenom formom -

formulom.

2.A.2.1. Autopoetična metoda - samoorganizacija

Metoda samoorganizacije svodi se na organsku samoorganizaciju kompleksnoga, ali

neorganiziranoga skupa organizacijski sposobnih elemenata.

2.A.2.2. Meyer-Nagelova metoda

Odnosi se prvenstveno na projektiranje informacijskih sustava. Omogućava sintetičko

usklađivanje projektiranja šire organizacije i informatičkoga sustava. Sastoji se od 3

stupnja, 8 faza i 8 nosioca.



4 elementarna uvjeta

Tablica 3. Meyer-Nagelova metoda Stupnjevi Faze Nosioci

Analiza 0. Inicijacija 1. Prethodna studija

Organizacijski odjel Radna skupina korisnika i informatičara

Projektiranje

2. Istraživanje 3. Koncipiranje sustava 4. Detaljiziranje 5. Programiranje 6. Testiranje sustava

Projektna skupina informatičara

Eksploatacija 7. Stavljanje sustava u pogon 8. Eksploatacija

Korisnici i projektna skupina informatičara Organizacijski odjel

2.A.3. METODE ADAPTACIJE

Od Ad-aptus - pri, kod, uz; prisutan. Organizacijska adaptacija metodološka je djelatnost

kojom organizacijsku koncepciju usklađujemo s objektivno zadanim mogućnostima

različito koncipiranoga okruženja.

To su metode prilagođavanja sadašnjici i budućnosti.

Sadašnjica: - materijalno stanje

- norme, zakoni itd.

Budućnost: - predvidive promjene

- nepredvidive promjene

Razlikujemo 4 metode adaptacije:

• studij dokumenata

• metoda vrednovanja varijanti

• grafičko - matrična metoda

• Monte Carlo metoda

2.A.3.1. Studij dokumenata

Sastoji se od:

&"studije pisanih izvještaja

&"studije pisane korespondencije

&"studije kvantitativnih izvještaja

&"studije kvantitativne korespondencije



2.A.3.2. Vrednovanje varijanti

Koraci:

%"izbor broja i prirode varijanti

%"opis varijanti (kvantitativan i verbalan)

%"ocjenjivanje varijanti - vrednovanje

%"izbor i primjena

2.A.3.3. Grafičko-matrična metoda

Putem grafičkih simbola odlučujemo o odnosima između pojedinih djelatnosti i nosioca.

4 koraka:

%"izbor djelatnosti - broj i priroda

%"izbor nosioca djelatnosti - broj i priroda

%"izbor odnosa - broj i priroda

%"primjena, definicija odnosa

Tablica 4. Grafičko matrična metoda Nosioci

Djelatnosti

A B C D

O1 O2 O3 O4

- planiranje (osmišljavanje)

- upravljanje

- odlučivanje

- izvođenje

U okviru svake djelatnosti moramo imati sve što je potrebno (provjeravamo i

kontroliramo).

4 odnosa



2.A.3.4. Monte Carlo metoda

Metoda je prognoziranja stohastičkih skupova za djelatnosti različitih veličina, a iste

vjerojatnosti i/ili različitih vjerojatnosti, a istog intenziteta. Dvojaku vrijednost X i Y

generiramo za X putem uniformnog generatora koji sa jednakom vjerojatnosti daje svaku

vrijednost Xi na intervalu koja se preklapa sa granicama integrala. Vrijednost Yi

generiramo u integralu ∫n

0

dobivamo proizvoljnom odlukom o veličini n.

Koristi se za projektiranje i adaptiranje kompleksnih, nepredvidivih informacijskih sustava,

za burzovna predviđanja, složene komunikacijske i financijske probleme.

2.A.4. DEFINICIJE U PROSTORU I VREMENU

Metode projektiranja kod kojih ne počinjemo sa snimanjem, empirijom nego od vlastite

ideje. Raspoređivanje se uglavnom odnosi na ravnomjerno snabdijevanje informacijama,

kadrovima, energijom i tehnologijom.

Raspoređivanje obavljamo metodama:

• Eulerova metoda

• Mađarska metoda

• CPM metoda

• PERT metoda

2.A.4.1. Eulerova metoda

U okviru organizacije, energetske jedinice i informacije raspoređujemo tako da su:

a) svaka organizacijska cjelina,

b) svaka organizacijska jedinica,

c) svaka organizacijska faza

jednako kvalitetno opskrbljeni jedinicama informacije, energije itd.

Drugim riječima to je metoda raspoređivanja informacija, energetskih jedinica, tehnoloških

jedinica tako da se svaka djelatnost u sustavu opterećuje onim brojem jedinica koliko je

potrebno za optimalnu izvedbu te da se svaki nositelj isto tako opterećuje adekvatno te da

se sve to isto ciklički ponavlja i u svakoj fazi vremenskog procesa.

Djelatnosti nam moraju biti ravnomjerno raspoređene i opterećene.



Uvijek imamo nekakve 2 veličine, 2 pola (desni i lijevi) i sustav počinje sa ta dva pola.

Kad imamo 3 pola, imamo neefikasnost.

DA 1 NE 2 3 4

NE 2 DA 1 4 3

3 4 1 2

4 3 2 1

∑ = 10 10 10 10

NE = DA + 1 DA = NE +1

2.A.4.2. Mađarska metoda

Kod ove metode raspoređujemo optimalno poslove po djelatnicima (svaki djelatnik radi

onaj posao za koji je najbolje sposoban). Grupiramo stvari po nekim djelatnostima. Ne

smije biti previše djelatnosti, događaja i nositelj. Primjer:

Nosioci Djelatnosti Branko Marko Maja Ante

1. Pozivanje ljudi 4 h 6 2 3 2. Hrana i piće 5 8 4 1 3. Prostor 6 9 7 8 4. Muzika 7 5 6 2

Nosioci

Djelatnosti Branko Marko Maja Ante


Nosioci



Nosioci


1. Pozivanje ljudi 2 2. Hrana i piće 1 3. Prostor 6 4. Muzika 5

Kritično vrijeme = 14 h

∑ =

10

10

10

1

0

Branko je najbolji u ljudima, bolji od hrane za 1, prostora za 2 i od muzike za 3…

Opet se ide od početka. Budući da za prostor nemamo 0, gledamo koji su ljudi najbolji i za koliko bolji od drugih.

Odaberemo one ljude koji imaju samo jednu djelatnost gdje su oni najbolji.



2.A.4.3. CPM metoda - metoda kritične staze

Metoda mrežnog planiranja gdje paralelnim i sekvencijalnim obavljanjem djelatnosti, a

putem spajanja događaja koje označavamo krugom i djelatnosti koje označavamo crtom

tražimo najbrži odnosno najefikasniji put tj kritičnu stazu.

Kritična staza je staza koja povezuje one događaje čija su rana i kasna vremena ista.

CPM metoda provodi se u 4 koraka:

%"izbor broja i prirode djelatnosti

%"trajanje djelatnosti

%"redoslijed

%"povezanost

Fiktiva = djelatnost koja ne postoji u vremenu, ali nam treba za logički slijed.

Rano vrijeme = najranije vrijeme kad možemo nešto početi.

0

3 4

n

2 1

0 4

3

2

1

5

1 5

9

6

1

5

7 5

5 2

0 9

nabava lopate

kopanje temelja

cementiranje temelja

ravnanje staze

cementiranje staze

nabava cementa

ništa, fiktiva

Slika 34. CPM



2.A.4.4. PERT metoda

PERT je metoda mrežnog planiranja gdje procjenjujemo vremena trajanja djelatnosti

prosjekom između optimističkog i pesimističkog vremena trajanja.


%"izbor broja i prirode djelatnosti

%"trajanje djelatnosti

%"redoslijed

%"povezanost (mreža)

%"očekivano vrijeme (OV) 6

4 bmaOV ++= , gdje su:

a = optimistično vrijeme,

b = pesimistično vrijeme,

m = srednje vrijeme.

%"varijanca (σ) 2

6

−= abσ

%"utvrđivanje ranog vremena (RV) i kasnog vremena (KV)

%"utvrđivanje kritične staze - ako postoje 2 kritične staze biramo onu sa manjom

varijancom

%"utvrđivanje vjerojatnosti (V) ∑−=

2cp

nVRVZVσ

,

gdje su:

VZ = zadano vrijeme,

VRn = najranije vrijeme kompletiranja projekta,

Σσ2cp = suma svih varijanci na kritičnoj stazi.

Primjer (postavljanje spomenika):

3. koncepcija izrade,

4. crtež,

5. financije,

6. maketa,

7. nabava alata,

8. nabava materijala,

9. izrada spomenika.



PERT i CPM primjenjujemo konceptualno i operativno. U projektiranju organizacije

držimo se načelno konceptualne sheme koju prosljeđujemo inženjerima, arhitektima

odnosno tehničarima. Osnovni elementi pravilnog definiranja početka i kraja i ne

prevelikog broja djelatnosti koji opisuju ukupni zadatak.

2.B. INDUKTIVNE METODE

Latinski inducere i prema Aristotelu kada krećemo od pojedinačnog prema univerzalnom.

Induktivna metodologija odvija se putem 4 koraka. Ti su:

• snimanje

• analiza

• dijagnoza

• terapija

2.B.1. SNIMANJE

Bilježenje, klasificiranje, pohranjivanje vizualnih, audio i inih zapisa o pojedinoj

organizaciji i/ili stanju u okruženju.

Provodi se putem 4 vrste metoda. Te su:

• samoopisivanje

• metoda promatranja - crna kutija

• studij podataka (data study)

• anketne metode (intervju i strukturirani upitnik)

0 3

4

5 2 1

0 78

63 15

21

0 koncepcija

6

63

63 crtež

78

6 maketa

financije

84

84 24 alat

84

93

108

15 materijal 108

izrada 6

114

114

Slika 35. PERT



2.B.1.1. Metoda samoopisivanja

Metoda je putem koje izabrani i informirani predstavnici organizacije opisuju sebe i svoju

organizaciju u okviru zadanog obrasca.


%"targetiranje (ciljno određivanje - razmještamo više meta) poslova i zadataka,

%"formulacija tiskanica

%"targetiranje reprezentativnih osoba

%"obrada

2.B.1.2. Metoda promatranja (crna kutija)

Razlikujemo sljedeće vrste promatranja:

1. otvoreno promatranje

2. prikriveno promatranje

3. strukturirano promatranje (u vremenskim segmentima) - cijela stvar je jeftinija

4. nestrukturirano promatranje - kvalitetno (moramo imati puno uzoraka)

Prednosti otvorenog promatranja su:

#"objektivnost

#"izbjegavanje nesporazuma

Slabe strane:

$"Heisenbergov efekat - djelovanje eksperimentatora na eksperiment (promatranje

subatomskih čestica). Prema Heisenbergu atom počinje samim činom promatranja

drukčije reagirati.

Metoda crne kutije

Primjenjuje se u složenim situacijama, gdje ne možemo bez daljnjega predviđati reakcije i

interakcije sa tim da složenost objašnjavamo sa 4 veličine. Te su:

• broj elemenata

• broj interakcija

• broj atributa

• stupanj kompleksnosti



Primjer:

Definiramo ulaz i 10 puta primijenimo istu stvar.

Topla voda:

30% X 'XA

30% X 'XB

20% X 'XC

20% X 'XD

Četiri reakcije priznajemo, a sve druge reakcije kao da se nisu dogodile. Crna kutija

označava da registriramo samo ono što smo unaprijed odlučili registrirati.

Polijevanje stvari hladnom vodom:

60% Y 'YC

40% Y 'YD

C, D = noge

A, B = ruke

Kod primjene metode crne kutije, bitno je precizno odrediti ulaze kojih ne smije biti

prevelik broj i ne dozvoliti bilo koji drugi ulaz osim definiranog. Ako pak dođe do nekog

drugog ulaza, svi podaci, reakcije se ignoriraju. Isto tako s izlazima sa tim da broj izlaza

treba biti n puta veći od broja ulaza, ali taj n ne smije biti prevelik. Na temelju postotaka i

sekvenci stvaramo zaključke o prirodi sustava.

toplo

hladno

A

B

C

D

n y

x n2

Slika 36. Metoda crne kutije



2.B.1.3. Studij podataka

Na temelju izabranih podataka držimo se zadate procedure i stvaramo zaključke.

Uspješnost ovisi o 4 uvjeta:

1. kvalitetna paleta

2. reprezentativna područja

3. ključne riječi

4. ključni vremenski termini

2.B.1.4. Anketne metode

To su najstandardnije metode, a sastoje se od intervjua ili od strukturiranog upitnika, a

kvaliteta izvedbe ovisi o pravilnoj definiciji A. A je osnovni skup, a B je uzorak.

Bitna su 4 uvjeta:

1. broj i priroda voditelja ankete

2. broj i priroda pitanja

3. broj i priroda procedura

4. uzorak

Pitanja se dijele u: - identifikacijska

- sadržajna

- filtrirna

- kontrolna

Anketa = 15 pitanja; Razgovor = 60 pitanja; Pisani upitnik = 30 pitanja;

2.B.1.4.1. Intervju

Prednosti:

#"pravilnija interpretacija

#"veći stupanj kontrole

Slaba strana:

$"trošak



2.B.1.4.2. Strukturirani upitnik

Prednosti:

#"niska cijena

#"široka dostupnost

Slaba strana:

$"moguća pretjerana standardizacija

2.B.2. ANALIZA

Analiza se odnosi na metodološku fazu koja dolazi iza faze snimanja organizacije ili

njenoga rada, s time da organizator, na temelju već snimljenog, istražuje - analizira s

ciljem stvaranja novoga sustava organizacije i/ili njenih dijelova.

Analiza je raščlanjivanje (raščlamba) cjeline u dijelove da bi se na temelju dijelova i

odnosa između dijelova stekao sud o cjelini.

Provodi se putem 4 metode:

• revizija

• kontrola

• metoda vrednovanja varijanti

• metoda procesnih područja

2.B.2.1. Revizija

Metoda je analize organizacijskog stanja kojom se na temelju objektivno određenih, te

grafički ili simbolično iskazanih veličina, podataka, brojaka itd. utvrđuje kvaliteta

organizacijskog stanja ili dosljednost postupaka prema zadanim kriterijima.

Dolazi od re-visio - već viđeno.

Revizija je analiza stanja ne temelju objektivnih procedura (npr. Ivan mora doći do istog

zaključka kao i Marko).

Temelji se na 4 načela:

&"objektivnost

&"profesionalnost

&"neovisnost

&"znanstvena utemeljenost



Četiri funkcije revizije:

1. prevodilačka (prevodi vladi i državnim tijelima ono čime se bavimo na

administrativni ili financijski jezik)

2. istraživačka

3. savjetodavna

4. garancijska

2.B.2.2. Kontrola

Metoda je analiziranja organizacijskog stanja kojom se na temelju objektivnih i

subjektivnih postupaka ispitivanja, utvrđuje otklon tekućih poslovnih operacija od normi

potrebnih za ostvarivanje organizacijskih ciljeva i zadataka.

Kontrola sadrži i subjektivne procedure (npr. moguće je da Ivan dođe do drugog zaključka,

nego Marko).

Kontrola je orijentirana na sprečavanje, preventivu. Odnosi se na kontrolu otklona od neke

zadate norme, a svrha joj je preventiva i orijentirana je na buduće stanje, a u svojoj biti je i

subjektivna i objektivna.

Razlikujemo tri vrste kontrole:

1. EX POST (naknadna)

2. EX ANTE (prethodna)

3. SIMULTANA

2.B.2.3. Vrednovanje varijanti

Pod vrednovanjem varijanti razumijevaju se postupci redanja izjava, brojeva i vrijednosti

varijanti pojedinoga org. rješenja, kako bi se učinio vidljivim njegov rang. Postoje sljedeće

4 metode:

• analiza korisnosti

• MAPI metoda

• drvo odlučivanja

• ABC analiza



2.B.2.3.1. Analiza korisnosti

Analiza korisnosti je multidimenzionalna metoda u okviru koje analiziramo različite

funkcije korisnosti: trajnost, kvaliteta, estetski ugođaj.

2.B.2.3.2. MAPI metoda

MAPI (Machineri and Alied Product Institute) istražuje srednjoročne i dugoročne efekte

zamjene stroja (sredstva). Predstavlja računski postupak koji se primjenjuje naročito pri

racionalizaciji investicija.

2.B.2.3.3. Stablo odlučivanja

Stablo odlučivanja je metoda procjene rješenja koja se primjenjuje uvijek kad rezultat

problema ovisi o 2 varijable, o odluci i slučajnoj veličini.

Redoslijed primjene:

1. utvrde se moguće alternative

2. nacrta se stablo odluke

3. proračuna se najpovoljnija alternativa



2.B.2.3.4. ABC analiza

ABC analiza1 počiva na Paretovoj hipotezi koja glasi: “Manjina čini većinu”. Zalihe

(rezervni dijelovi) svih proizvoda podijele se na grupe ili skupine.

Primjer (Žugaj):

A grupa 10-20% materijala čini 65% svih troškova materijala

B grupa 20-35% materijala čini 25% svih troškova materijala

C grupa 60-65% materijala čini 5-10% svih troškova materijala

MANJINA VEĆINA Grupi A treba najviše posvetiti pozornost.

Dijelimo proizvode, usluge i kadrove u 3 grupe:

A grupa 10-20% proizvoda

B grupa 20-40% proizvoda

C grupa 50-70% proizvoda

ABC analiza temelji se na Pareto načelu obrnute proporcionalnosti - što manji broj

proizvoda, to veća važnost.

1 ABC metoda ili ABC analiza uvedena je u General Electricu. ABC metoda može se primijeniti za racionalizaciju.



2.B.2.4. Metoda procesnih područja - Mađarska metoda

Ova je metoda temeljena na načelu vertikalne i horizontalne simetričnosti.

Provodi se u nekoliko koraka:

%"broj i priroda funkcija

%"utvrđivanje potrebnih pondera jednako je IF*PRF (infrastrukturne funkcije *

procesne funkcije)

%"utvrđivanje empiričkih ocjena

%"stvarni ponderi sp = (pp * o)/s

(pp = potrebni ponderi; o = ocjene; s = skala)

%"stvarne ocjene sppps

os ⋅=∑∑

FINANCIJE – 1. korak: potrebni ponderi Planiranje (2) Obavještavanje (1) Motiviranje (4) Koordinacija (3) ΣΣΣΣ Vođenje (4) 8 4 16 12 40 Upravljanje (3) 6 3 12 9 30 Organiziranje (2) 4 2 8 6 20 Izvođenje (1) 2 1 4 3 10

ΣΣΣΣ 20 10 40 30

FINANCIJE – 2. korak: empiričke ocjene (istraživač) Planiranje (2) Obavještavanje (1) Motiviranje (4) Koordinacija (3) ΣΣΣΣ Vođenje (4) 2 4 1 2 9 Upravljanje (3) 1 3 4 3 11 Organiziranje (2) 2 1 2 1 6 Izvođenje (1) 3 2 1 2 8

ΣΣΣΣ 8 10 8 8

FINANCIJE – 3. korak: utvrđivanje stvarnih pondera Planiranje (2) Obavještavanje (1) Motiviranje (4) Koordinacija (3) ΣΣΣΣ Vođenje (4) 4 4 4 6 18 Upravljanje (3) 6/4 9/4 12 27/4 90/4 Organiziranje (2) 2 2/4 4 6/4 8 Izvođenje (1) 6/4 2/4 1 6/4 18/4

ΣΣΣΣ 9 29/4 21 63/4

FINANCIJE – 4. korak: stvarne ocjene horizontalnih i vertikalnih funkcija Planiranje (2) Obavještavanje (1) Motiviranje (4) Koordinacija (3) ΣΣΣΣ Vođenje (4) 1,8 Upravljanje (3) 3,3 Organiziranje (2) 1,6 Izvođenje (1) 1,8

ΣΣΣΣ 1,8 2,9 2,1 2,1



2.B.3. OBLIKOVANJE

Prema Nordsiecku i Sikavici razlikujemo 4 vrste oblikovanja:

• TOP-DOWN - od vrha prema dolje

• EX CENTRUM - strategija klina

• BASIS-UP - odozdo prema gore

• VIŠESTRUKI (MULTIPLE) NUCLEUS - strategija većeg broja nukleusa

2.B.3.1. Top down sustav

U linijskim i hijerarhijskim situacijama čak i u slučaju poprečnih informacija kao

Fayolovog mosta informacija se kreće najbrže putem vertikalnog priopćavanja nadređenih

podređenom.

2.B.3.2. Ex-centrum (iz centra)

U suvremenim organizacijskim paketima javljaju se mnogi vertikalni, horizontalni,

poprečni i ini komunikacijski kanali kao na slici te se javlja koncept indeksa raspršenosti.

Indeks raspršenosti = suma udaljenosti pojedine točke odnosno dijametara koji povezuju

pojedine točke od ostalih točaka i dijametara s kojom je isti informatički povezan.

U navedenom slučaju (vidi sliku) informacija će se najbrže širit iz točaka D, E, F, G. Te

točke imaju najkraće putove.

Fayol-ov most

B C

Slika 37. Top-down sustav

G F

E D

A

B C

Slika 38. Ex-centrum



2.B.3.3. Basis-up

U izvjesnim situacijama osobe na najvišim razinama zbog ovih ili onih razloga u

najdirektnijem su kontaktu sa relevantnim informacijama i čine najpodobniji kanal

transmisiji tih informacija (npr. kibuci). U tom slučaju oblikujemo BASIS-UP.

2.B.3.4. Višestruki (multiple) nucleus

Prvi korak je prepoznavanje pravilnog broja razina što uključuje prepoznavanje pravilnog

broja tehnoloških pomagala ili suradnika koji omogućuju tranziciju.

Cilj je da sa ograničenim brojem suradnika i sa ograničenim brojem informatičkih

sredstava funkcioniramo na razini koja je adekvatna situaciji gdje su svi djelatnici

kvalitetni i svi rade sa kvalitetnim sredstvima.

2.B.4. PRIMJENA

Primjer induktivne metodologije je primjena u vremenu.

Razlikujemo 4 vrste vremena:

• Real Time ili cikličko vrijeme

• kronološko ili fazno vrijeme

• kairološko (JIT) vrijeme

• linijsko vrijeme

Slika 39. Vrste oblikovanja



2.B.4.1. Cikličko vrijeme ili Real Time

Od grč. kiklos - ciklus, krug koji sadrži sve elemente događaja. Cikličko vrijeme je vrijeme

koje obuhvaća sve faze, korake i podkorake koji omogućuju ili opisuju realizaciju ukupnog

poslovnog zadatka.

2.B.4.2. Kronološko ili fazno vrijeme

Umjesto odvijanja svih događaja u jednom ciklusu, ciklus dijelimo u faze tako da u okviru

pojedine faze opisujemo ili izvršavamo sve aspekte ključnog elementa ciklusa. Kad radimo

u faznom vremenu (PERT, CPM, sve vrste mrežnog planiranja, gantogrami) važno je da

prije nego što krenemo u drugu fazu ili drugi PERT, CPM ispunimo sve kritične čimbenike

prethodne faze.

2.B.4.3. Kairološko vrijeme (Just In Time)

Od grč kairos - bog pravog trenutka, japanski bog Shute; JIT. Događaji u kairološkom

vremenu ne događaju se ni ciklički, ni fazno ni po nikakvom predvidivom redosljedu nego

u skladu s trenutnom situacijom.

2.B.4.4. Linijsko vrijeme

Linijsko raspoređivanje sukcesivno je jedan događaj automatizmom, slijedi drugi poput

sličice na filmskoj vrpci što stvara kontinuitet. Jedan događaj odmah slijedi drugi (klasičan

način organiziranja).

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA 3. SREDSTVA


3. SREDSTVA

Sredstva su materijalna i nematerijalna pomagala kojima prikazujemo ili mijenjamo

organizacijsko stanje.

3.A. SREDSTVA PO SUBJEKTU

Dijele se na:

• sredstva uspostavljanja

• sredstva prikazivanja

• sredstva održavanja

• sredstva mijenjanja organizacijskog stanja

3.A.1. SREDSTVA USPOSTAVLJANJA ORGANIZACIJE

Sredstva uspostavljanja organizacije su:

• upute

• proračun

• statut

• organigram.

3.A.1.1. Upute

Upute prema Srići su stimulativne i preventivne pismene i usmene instrukcije koje

stimuliraju poželjno i destimuliraju nepoželjno djelovanje.

Moraju biti kratke i jasne, svima shvatljive, izrečene ili pisane jednostavnim jezikom, a

ima ih četiri tipa:

• smjernice (odgovaraju na pitanje kako djelovati)

• opisi

• preventivne

• stimulativne



3.A.1.2. Proračun

Prema Weihrichu i Koontzu proračun je sredstvo kojim usmjeravamo, kontroliramo

prihode i rashode: a) izražene u novcu,

b) izražene u radnim satima, materijalima itd.

Postoji 4 tipa proračuna:

• proračun troškova prihoda

• proračun vremena, materijala itd.

• proračun kapitalnih izdataka

• probnocistički proračun

3.A.1.3. Statut

Statuti su (lat.statuum - nositi, održavati) osnovno pravno i proceduralno sredstvo

uspostavljanja organizacije.

Čine ga:

• uvodni dio

• noseći dio

• zaključni dio

Uvodni dio se sastoji od 4 ključna elementa:

&"pravna naznaka - pravni temelj

&"naslov - ime i adresa

&"preambula - filozofiranje o svrsi

&"vrsta - d.d., d.o.o.

Noseći dio:

&"identifikacijski - priroda, vlasnici, djelatnici, klijenti

&"uprava - upravni odbor, nadzorni odbor, direktor, predsjednik nadzornog odbora

&"struktura - organizacijska struktura prema objektu i prema subjektu

Zaključni dio:

&"polazne i zaključne odredbe - događaj kad netko preuzima organizaciju ili kad

se organizacija gasi



3.A.1.4. Organigrami

Organigrami su sredstvo prikazivanja gdje se simbolima prikazuju elementi (jedinice), a

linijama odnosi između elemenata (jedinica).

Razlikujemo 4 vrste organigrama:

• piramidalni

• blok

• kružni

• satelitski

3.A.1.4.1. Piramidalni organigram

3.A.1.4.2. Blok organigram Slika 41. Blok organigram

1.

1.1. 1.2.

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

3.A.1.4.3. Kružni organigram

Slika 40. Piramidalni organigram

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

1.6.1. 1.6.2.

1.6.

1

Slika 42. Kružni organigram



3.A.1.4.4. Satelitski organigram

3.A.2. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJSKOG STANJA

Prikazi su organizacijska stanja i to tako da uvod preslikava zaključak i izlazi preslikavaju

ulaz.

Sredstva prikazivanja organizacijskog stanja su:

• usmena izvješća

• pismena izvješća

• matrice

• mrežni dijagrami

3.A.2.1. Usmena izvješća

Puno izvješće = 60 min; kratko izvješće = 30 min.

Pet minuta strukturiramo na različite načine.

3.A.2.2. Pismena izvješća

Na prvoj stranici opisujemo cijeli fenomen, događaj, cijelu priču koju dijelimo u M

elemenata.

Uvod:

0. stranica - M = 4 = A, B, C, D

1. stranica - kratko o A

2. stranica - kratko o B

3. stranica - kratko o C

1

1.1.1.1

1.1.1.

1.1.

Slika 43. Satelitski organigram



4. stranica - kratko o D

Noseći dio:

Po 5 stranica o A, B, C, D što ukupno čini 20 stranica.

Zaključni dio:

Po jedna stranica rekapitulacije A, B, C, D i jedna stranica rekapitulacije svega.

3.A.2.3. Matrice

Matrice su organizacijsko sredstvo kojim prikazujemo višestruke uloge i odnose.

3.A.2.4. Mrežni dijagrami

Mrežni dijagrami grafički su prikaz toka kompleksnog procesa koji je u obliku mreže

sastavljen od strelica i čvorova gdje strelice i čvorovi mogu prikazivati djelatnosti i/ili

događaje, a redoslijed djelatnosti i/ili događaja nezavisan je od trajanja procesa.

Pet pravila kojim uspostavljamo mrežni dijagram.

1. Svakoj djelatnosti prethodi i sljeduje nova.

2. Ako više djelatnosti, npr. A, B, C prethodi jednoj djelatnosti npr. D onda A, B, C, D

traju jednako i završavaju jednim događajem.

3. Ako poslije jedne djelatnosti, npr. A slijedi više djelatnosti, npr. B, C, D, onda

prethodne djelatnosti počinju iz istog događaja.

1 2 A

1

2

3

4 5

A

D

C

B

A

D

C

B 3

4

5

2 1



4. Ako 2 ili više djelatnosti prethode jednoj djelatnosti, a trajanje im je različito, onda

spajamo događaje putem najduže djelatnosti, a u okviru kraće ubacujemo novi događaj

i povezujemo ga fiktivnim.

5. Dva događaja mogu biti spojena samo jednom djelatnosti.

3.A.3. SREDSTVA ODRŽAVANJA ORG. STANJA

Sredstva održavanja organizacijskog stanja su:

• sastanci

• opisi radnog mjesta

• kocke podataka

• komunikogrami

3.A.3.1. Sastanci

Sastanci se sastoje od 4 elementa:

• poziv

• otvaranje sastanka

• vođenje sastanka

• zatvaranje sastanka

3

3

A B 4 2 1

C

D 1 4 2

5



Poziv se fraktalno sastoji od 4 elementa:

&"povod

&"vrijeme

&"mjesto

&"dnevni red

Poziv ide i usmeni i pismeno. Pismeni poziv se šalje onoliko dana, tjedni, mjeseci ovisno o

važnosti sastanka, a usmeni poziv jedan dan prije telefonom.

Otvaranje sastanka:

&"pozdrav

&"dnevni red

&"određivanje zapisničara

&"određivanje ovjeritelja zapisnika

Vođenje sastanka:

Treba se držati dnevnog reda i dogovorenih izleta (izlaz iz dnevnog reda). Voditelj

sastanka može naknadno uvesti neke teme. Treba strukturirati dnevni red da je vrijeme

koje smo odredili ili podjednako ili ponderirano.

Zatvaranje sastanka:

Zapisničar piše STET izvještaj koji je rekapitulacija A, B… i sinteze.

3.A.3.2. Opisi radnog mjesta

Opis radnog mjesta pismeno je organizacijsko sredstvo kojim naznačujemo:

&"formalni naziv radnog mjesta te šifru - oznaku

&"hijerarhijsku lokaciju, odnosno vertikalno određenje radnog mjesta po važnosti,

složenosti itd.

&"horizontalnu lokaciju, opis tipa, svrhe, prirode posla po vrsti djelatnosti

&"konkretne poslovne zadatke, dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti vezane uz radno

mjesto.

Radno mjesto čini definiran prostor u okviru kojega organizacija omogućuje pojedincu

pristup tehnologiji, informaciji, sirovini i energiji kojom pojedinac obavlja definirani

organizacijski zadatak



3.A.3.3. Kocke podataka

Kocka podataka je 3D prikaz informatički temeljene organizacije gdje vertikala označuje

složenost, horizontala vrstu, a transverzala faze.

Kako ukazuje Srića, kocka podataka organizacijsko je sredstvo predstavljanja i

prikazivanja podataka u više dimenzija.

Kocke podataka oblikuju se prema potrebama različitih organizacija.

3.A.3.4. Komunikogrami

Komunikogrami su grafički oblici prikazivanja organizacijskih komunikacija crtežima,

mrežama, grafikonima.

3.A.4. SREDSTVA MIJENJANJA ORG. STANJA

Organizacijska sredstva kojima ostvarujemo organizacijsku motoriku i reprodukciju te

sredstva kojima prikazujemo i primjenjujemo metode kreativnosti nazivamo sredstvima

mijenjanja stanja.

U sredstva mijenjanja organizacijskog stanja ubrajamo:

• konferencija ideja

• organizacijske projekcije

• kvadratne tablice

• modeli

3.A.4.1. Konferencija ideja (brainstorming)

Konferencija ideja temeljena je na dogovoru o ograničenom broju tema, odnosno

elemenata. To su u kontekstu poslovne organizacije funkcije (7) ili u kontekstu

projektiranja organizacije struktura, postupci, metode i sredstva.

3.A.4.2. Organizacijske projekcije

Organizacijske projkcije temelje se na ekstrapolaciji trendova odnosno empiričkim

pokazateljima.



3.A.4.3. Kvadratne tabele ili tabele nagrađivanja

Organizacijsko je sredstvo kojim povezujemo definirani učinak s definiranom nagradom ili

nekim drugim oblikom motivacije, s time da relevantne odnose izražavamo tabličnim

prikazima.

3.A.4.4. Organizacijski modeli

Organizacijski modeli grafičko su sredstvo prikazivanja organizacije u pojednostavljenom

obliku s različitim svrhama u vidu, među kojima poboljšanje, inovacija i motivacija

organizacije igraju važnu ulogu.

3.B. SREDSTVA PO VRSTI

U ovom kontekstu prvenstveno se osvrćemo na aspekt sredstava vezan uz prikazivanje i

prenošenje organizacijski relevantnih informacija.

Dijelimo ih na:

• usmena

• pismena

• tabelarna

• grafička

3.B.1. USMENA ORGANIZACIJSKA SREDSTVA

Heinz Joscke definira usmena org. sredstva kao organizacijska pomagala koja koriste

usmeni izraz u svrhu učinkovitijeg prikaza i promjene organizacijskog stanja.

Prepoznajemo 4 tipa reprezentativnih usmenih sredstava, a to su:

• naređenja - upute

• predočenja - izvješća

• govori - diskusije

• problemske diskusije.



3.B.1.1. Naređenja

Naređenja su verbalna organizacijska sredstva kojima osiguravamo da se organizacijski

zadatak obavlja u skladu sa zadanim i očekivanim normama, te u skladu sa zadanim

procedurama, rokovima i standardima.

3.B.1.2. Predočenja

Predočenja su verbalna organizacijska sredstva s naglaskom na slikovitosti - opisu,

općenitoj slici. Neki od usmenih oblika predočavanja su audio poruke i preporuke,

predavanja, usmeni dio prezentacije.

3.B.1.3. Govori

Govori i pregovori verbalna su organizacijska sredstva kojima informiramo, integriramo,

koordiniramo i motiviramo članove organizacije.

3.B.1.4. Problemske diskusije

Organizacijsko je sredstvo inoviranja organizacije putem grupnih diskusija u svrhu

iznalaženja novih organizacijskih rješenja. Ova tehnika usmjerena je na dijagnosticiranje,

odnosno uočavanje nedostataka, odnosno grešaka u sustavu te na ispravljanje istih.

3.B.2. PISMENA ORG. SREDSTVA

Verbalna su sredstva prikazivanja i mijenjanja organizacije, s time da se ista u svojoj

nakani i primjeni primarno temelje na pisanim riječima, a tek u drugom planu na slikama,

brojkama, tablicama itd.

Razlikujemo slijedeća pisana sredstva:

• organizacijske propise

• poslovnike

• poslovna pisma

• elaborate



3.B.2.1. Propisi

Organizacijski propisi u principu sadrže: naziv organizacije, naziv relevantnog dijela

organizacije (dijela na koji se propis odnosi), vrstu propisa, naziv propisa, redni broj

stranica, sadržaj propisa, razradu propisa, naziv organizacijske osobe koja je izdala propis,

podatak o mjestima na koje dopis treba dostaviti, vrijeme valjanosti propisa.

3.B.2.2. Poslovnici

Poslovnik je pismeno organizacijsko sredstvo kojim se, prema Sikavici i Novaku, "uređuje

način rada pojedinih organa i njihovih pomoćnih tijela, kao što su priprema i saziv

sjednice, utvrđivanje dnevnog reda, način vođenja rasprave, način glasanja, način

informiranja o radu i odlukama i slično".

Poslovnik treba formulirati vrhunsko rukovodstvo.

3.B.2.3. Poslovna pisma

Poslovna pisma su sredstvo komuniciranja, poslovnih i kurtoaznih informacija kojima

organizacija ulazi u odnose interakcije s okruženjem te integracije i interakcije na

lokalnom poslovnom planu (sama sa sobom).

Usprkos različitosti oblika poslovnih komunikacija, većina podliježe izvjesnim osnovnim

pravilima, a ta su:

&"standardizacija oblika,

&"standardizacija struktura,

&"prepoznatljivost nakane,

&"redovitost.

3.B.2.4. Elaborati

Elaborat, poput izvješća, organizacijsko je sredstvo kojim se pismenim putem prikazuje

izvjesno organizacijsko stanje. Elaborat se, u principu, odnosi na projekciju, odnosno na

izvješće o budućim željama i/ili pretpostavljenom stanju.



3.B.3. TABELARNA ORG. SREDSTVA

Tabelarna organizacijska sredstva su organizacijska pomagala kojima višedimenzionalnim

usporedbama (najčešće dvodimenzionalnim) prikazujemo veze i odnose između različitih

veličina. Tablice, u odnosu na dijagrame, tendiraju statičnosti, odnosno manje su podovne

za prikazivanje odnosa podređenosti i nadređenosti.

3.B.3.1. Jednostupčane tabele

Jednostupčane tabele sredstvo su prikazivanja organizacijskog stanja ili odnosa, putem

dvodimenzionalnog redanja organizacijski relevantnih informacija. Ove, kao i sve tablice,

prikazuju odnose i veze između različitih veličina s naglaskom na vezama.

3.B.3.2. Višestupčane tabele

Višestupčane tabele organizacijska su sredstva kojima prikazujemo višestruko definirane

uloge pojedinih organizacijskih mjesta ili nosilaca, ili višestruko definirane nosioce koji

obnašaju jedinstvene uloge ili organizacijske mjere.

3.B.3.3. Sociomatrice

Sociomatrice su dio znanstvenih tehnika zvanih sociometrija, a u organizacijskom smislu

označavaju specifično sredstvo tabelarnog prikazivanja međuljudskih odnosa u okviru

organizacije. Prema Schmidtu, sastavljač organizacijske sociomatrice određuje simbolom +

pozitivan emocionalni odnos, simbolom - negativan, a simbolom 0 neutralan odnos.

3.B.3.4. Organizacijske liste

Prema Kapustiću: "Organizacijske liste su pisane smjernice, obično u obliku pitanja,

kojima se utvrđuju slaba mjesta u postojećim organizacijskim rješenjima radi kritičke

procjene tih rješenja."

3.B.4. GRAFIČKA ORG. SREDSTVA

Grafička sredstva su definirana kao organizacijska pomagala, koja crtežima, linijama,

mrežama (dijagramima) prikazuju organizacijske tokove, veze i odnose s naglaskom na

tokovima i odnosima.



Grafička sredstva objašnjavamo prikazom slijedeća 4 sredstva:

• grafikoni

• dijagrami toka

• sociogrami

• strukturne slike

3.B.4.1. Grafikoni

Grafikon se najčešće primjenjuje u odnosu na osi xy i to iscrtavanjem linija, stupcima,

redovima, točkama, itd.

3.B.4.2. Dijagrami toka

Dijagrami toka grafički su prikazi informacija važnih za rješavanje radnog toka, a javljaju

se kao:

&"karte radnog toka

&"gantogrami

&"blok dijagrami

3.B.4.3. Sociogrami

Sociogram je grafičko organizacijsko sredstvo prikazivanja emocionalnih odnosa između

pojedinih članova grupe. Temelje se na primjeni 3 kriterija: simpatije, antipatije i

indiferentnosti.

3.B.4.4. Strukturne slike

Strukturna slika je organizacijsko sredstvo koje prikazuje tok objekta rada od jednog do

drugog mjesta na kojem se izvode pojedini zadaci.

Strukturne slike impliciraju promjenu radnog mjesta do koje dolazi putem prijenosa

objekta rada. To znači, da svaki simbol predstavlja novo radno mjesto. Korisne su u

predstavljanju informacija, gdje se zadaci detaljiziraju do najmanjih elemenata.

Organizacijsko projektiranje SKRIPTA 4. POSTUPCI


4. POSTUPCI

Postupci su konkretne djelatnosti temeljene na logičkoj i kronološkoj hijerarhiji kojima

projektiramo organizaciju.

4.A. LOGIČKI POSTUPCI

Logički postupci su postupci kojima logički projektiramo organizaciju, a ti su:

• strateški

• taktički

• logistički

• operativni

4.A.1. OSNOVNE LOGIČKE RAZINE

Ove su razine dio i izražaj prirodne strukture materijalnog svijeta kao i razine organiziranih

sustava koje su potrebne da bi se obavio bilo koji složeni organizacijski zadatak. U praksi

osnovnih razina teško može biti više od osam.

4.A.1.1. Strateška razina

Odnosi se na najsloženije odluke i postupke koji uključuju jasnu sliku cjeline. Ta cjelina je

temeljena na viziji željenog postojećeg stanja što uključuje razradu strukture i planova.

Ova se razina sastoji od elemenata koje zovemo:

• vizija

• lokacija

• kolektiv

• ciklus

4.A.1.2. Taktička razina

Projektna razina vezana uz usklađivanje, uspoređivanje različitih mogućnosti realizacije

strateški osmišljene cjeline.



Sastoji se od:

• misije

• opcije

• odnosa

• faze

4.A.1.3. Logistička razina

Razina u okviru koje povezujemo ciljeve u vremenu i realiziramo iste putem jedinica, a u

vremenski zadatim koracima.

Ovu razinu čine:

• ciljevi

• redoslijed

• jedinice

• koraci

4.A.1.4. Operativna razina

U okviru operativne razine izvodimo zadatke i sredstva i to zadatim tokom u vremenu.

Čine je sljedeći elementi:

• zadaci

• resursi

• sredstva

• tok (hod)

4.B. POSTUPCI U VREMENU (kronološki pristup)

Kronološki ustroj u ovom kontekstu slijed je ili redoslijed primjene postupaka projektiranja

organizacije diskriminiranih u vremenu. Diskriminacija u vremenu znači grupiranje

postupaka, ograničen broj odvojenih diskriminiranih segmenata, stupaca, odnosno faza.



Prepoznajemo 4 faze:

• inicijalna

• razvoj i istraživanje

• projektiranje

• primjena

4.B.1. INICIJALNA FAZA

Inicijalna faza prva je od kronološki definiranih faza, a odnosi se na reagiranje na

organizirani ili spontani (vanjski ili unutarnji) poticaj, kao i stvaranje toga poticaja.

Manifestira se kao tematska cjelina ili projektna jedinica sa zadacima uvođenja projekta,

odnosno odlučivanja u obliku i poželjnosti izvođenja projekta, a uključuje sljedeće

podjedinice, odnosno definicije:

• viziju

• misiju

• ciljeve

• zadatke

4.B.1.1. Vizija

Vizija obuhvaća dvije kategorije, tj. ono što bi trebalo biti i ono što jest.

Formuliramo empirički utemeljeno sadašnje stanje.

Projiciramo viziju budućeg stanja.

Planiramo od sadašnjeg ka budućem i od budućeg ka sadašnjem.

4.B.1.2. Misija

Misija je konstatiranje svrhe za drugoga, što smo mi, naš proizvod, usluga za drugoga.

4.B.1.3. Ciljevi

Ciljevi se odnose na oblik proizvoda ili usluge, kvalitetu i kvantitetu.



4.B.1.4. Zadaci

Zadaci su kritični zadaci, odnosno sve one radnje ili događaji bez kojih se ukupan događaj

ili zadatak neće odviti odnosno dogoditi.

4.B.2. RAZVOJ I ISTRAŽIVANJE

Ova faza je specifična utoliko što projektant organizacije istovremeno empirički istražuje

materijal i razvija koncepciju (koju ne formulira) modela kojeg projektira u sljedećoj fazi.

Prije početka istraživanja potrebno je definirati:

&"cilj istraživanja

&"predmet istraživanja

&"metode i voditelje istraživanja

&"trajanje i cijenu istraživanja

4.B.2.1. Lokacija

Minimiziramo sve radnje i događaje na što manji broj lokacija određujući mikro i makro

lokaciju, a sljedeći načelo ekonomije. Istražujemo gdje ćemo točno što locirati.

4.B.2.2. Opcije

Opcije su izbor različitih tehnologija, financijskih itd. alternativa vezanih uz izbor zadataka

i lokacija.

4.B.2.3. Redoslijed

Redoslijed je konkretan redoslijed odvijanja različitih poslova.

4.B.2.4. Resursi

Resursi mogu biti novci, vrijeme, kadrovi itd. na temelju čega realiziramo ukupan zadatak.

4.B.3. PROJEKTIRANJE

Projektiranje je projektiranje organizacijske strukture koja se sastoji od 4 elementa. Prema

Sikavici to su sljedeći elementi:

• kolektiv

• odnosi



• jedinice

• sredstva

4.B.3.1. Kolektiv

Projektiranje kolektiva - po kriteriju stručnosti, starosti, spola i ostalim kulturološkim

kriterijima biramo operativni mix.

4.B.3.2. Odnosi

Odnosi mogu biti odnosi podređenosti i nadređenosti

4.B.3.3. Jedinice

Jedinice projektiramo prema funkcijskom, predmetnom, procesnom i lokacijskom kriteriju.

4.B.3.4. Sredstva

Sredstva se mogu projektirati paralelno, po sustavu trokuta i uzastopno. Sredstva

grupiramo linijski (poput grupiranja strojeva).

4.B.4. PRIMJENA

Ovo je posljednja faza projektiranja, u okviru koje izvodimo i pratimo projekt.

4.B.4.1. Ciklus

Ciklus je kompletno vrijeme trajanja kojim zatvaramo i operativni i financijski ciklus.

4.B.4.2. Faza

Faze su mini ciklusi u okviru kojih se odvijaju tematski srodne grupacije poslova poput

planiranja, odlučivanja, koordiniranja, izvršavanja itd.

4.B.4.3. Koraci

Koraci su najkraći segmenti u vremenu i obilježuju redoslijed.

4.B.4.4. Tok

Hod (tok) označava brisanje diskriminacije tokom kontinuiranog lotusa.

org pro pomocno 1

Documents