OPERATIONS FUNDAMENTAL

CASE STUDY: SCOTT – AWAY-FROM-HOME

Disusun Oleh:

FRIDA (1412407032)

PAMELA (1412407051)

YESSI SETIAWAN SANTOSO (1412407133)

DJUARTHA PRAMONO (1412407171)

MELISA LO (1412407190)

Binus Business SchoolMasters of Management (MM) in

Business Management for Young ProfessionalsALAM SUTERA

1

BackgroundScott Paper Company

Scott Paper Company berdiri pada tahun 1879 oleh E.Irving dan Clarence Scott yang

pada awalnya ditujukan sebagai perusahaan untuk consumer personal care dan cleaning

company. Pada tahun 1902 perusahaan ini mulai melakukan diversifikasi bisnis ke papergoods

market tepatnya sebagai perusahaan pertama yang menjual tissue kamar mandi. Kemudian,

pada ada tahun 1907 pertama kali menciptakan tissue yang bisa dibuang. Perusahaan ini sudah

berdiri lebih dari 100 tahun dengan positioning strategy sebagai industry leader yang terus

melakukan inovasi produk baru. Untuk menjaga kesuksesan bisnisnya Scott memfokuskan

strateginya kearah market differentiation dengan menekankan terhadap perkembangan produk

baru yang dibuat untuk memenuhi kebutuhan customer.

Pada tahun 1988 Scott Paper Company meluncurkan produk inovasi barunya yaitu

Paper Dispenser. Produk ini dibuat untuk menambahkan value untuk komoditas produk-produk

Scott. Dispenser ini didesain untuk high end market sebagai hiasan untuk dekorasi kamar

mandinya. Secara otomatis menimbulkan kebutuhan akan sabun untuk melengkapi dispenser

tersebut. Produk sabun mempunyai gross profit margin yang cukup besar yaitu 50-75%,

sedangkan produk kertas mempunyai yield prodit margins yang hanya 20-25%. Sejak akhir

1800-an perusahaan Scott Paper Company terus berkembang dan sukses menjual produknya

keluar negeri. Namun tidak sampai tahun 1950-an perusahaan Scott baru mulai untuk mengerti

gambaran umum bisnis global dan mulai untuk membentuk joint venture dengan perusahaan

asing. Dengan demikian Scott baru dapat secara efektif melayani pasar internasional.

Pada 12 Juni 1994, Elizabeth Jackson sebagai Marketing Development Manager

mempunyai tugas untuk memperkenalkan Mini-500 soap dispenser sebagai produk yang akan

menaikan keberadaan perusahaan Scott dimata dunia. Produk ini mempunyai beberapa fitur

yang menarik yang menarik untuk beberapa Negara seperti: ukurannya yang compact, harga

ekonomis, kualitas konstruksi, dan fisiknya yang menarik. Untuk memperkenalkan produk ini

2

Scott harus berhasil melawan tantangan mereka yang muncul di beberapa functional area

seperti: manufacturing, scheduling, logistics, marketing, dan pricing.

Pada saat Mini-500 akan diperkenalkan, Scott Paper Company sudah mempekerjakan

25.900 karyawan dan dibagi menjadi 3 organisasi yang berbeda, yaitu:

1. Consumer Product > Memfokuskan pada manufacturing brand seperti Cottonelle,

ScotTowel, Viva, Purex, dan Baby-fresh.

2. S.D.Warren > memproduksi coated printing paper.

3. Away-From-Home (AFH) > Terdiri dari system produksi bisnis kertas dan distributor

untuk produk kamar mandi public dan area pembersih. Untuk market global AFH dibagi menjadi

subdivisi antara product business dan geographic regions. Salah satu unit bisnis utamanya yaitu

Sani-Fresh dan dibawah unit dari Sani-fresh Mini 500 diperkenalkan.

Scott Away From Home Worldwide

Scott-AFH berdiri pada tahun 1989 yang merupakan unit bisnis mandiri dari Scott,

sebelumnya bernama Commercial Division of Scott. Pada tahun 1993 dengan total penjualan $

1.2 billion atau 25 % dari total penjualan Scott dan 35 % untuk profit operasionalnya. Misi

utama Scott-AFH adalah untuk dikenal dengan kualitas, inovasi, dan perbedaan, dan juga

berkembang lebih cepat dibandingkan kompetitornya. Visi utamanya yaitu untuk menjadi

world-class, dengan terus memperbaiki kualitas produk dan kuantitas pendapatannya.

Masalah strategi AFH salah satunya adalah alokasi sumber daya dan proses koordinasi

structural. Selain itu, grup AFH ini harus memonitor progress dari seluruh proyek

pengembangan bisnisnya. Salah satu keunikan dari AFH adalah The Innovation Council. Council

ini bertanggung jawab untuk mendapatkan dan mereview proposal produk baru. Sebagai

bagian dari tugasnya mereka harus mengikuti implementasi dari proses SEDAM (Search,

Explore, Develop, Apply, dan Maximize). Proses ini bertujuan untuk memastikan proyek

pengembangan produk baru berjalan secara lancar dan berjalan sesuai dengan rencana.

3

Sani-Fresh Business

Sani-Fresh Internasional didirikan pada tahun 1977 berasal dari ide bahwa alternatif

diperlukan di pasar sabun, dimana Sani fresh merupakan perusahaan pertama yang

memperkenalkan sabun cair didalam kemasan untuk pasar bisnis komersial. Seiring kesuksesan

konsep Sani-fresh, perusahaan bertumbuh dan menambah line productnya didalam variasi

sabun untuk tangan, kulit, dan lingkungan. Hasilnya, Sani Fresh menjadi market leader dalam

Sistem sabun cair untuk tangan di Amerika. Pada tahun 1984, Scott Paper Company mengambil

alih Sanifresh internasional dan megintegrasikan bisnis sabun kedalam struktur operasi

perusahaannya.

Sistem produk sabun terdiri dari disposable soap cartridge dalam kemasan dispenser

yang bisa dipakai berkali-kali. SIstem ini didesain untuk kamar mandi umum dan kantor, juga

didesain agar bisa terkoordinasikan dengan Scott Paper Towel, tissue toilet, dan dispenser

untuk tempat duduk personal. Pada tahun 1994, terdapat dua produk sabun yaitu system

800ml dan twin pack. Sistem 800ml merupakan yang paling banyak terjual, namun twin pack

yang paling banyak digunakan ditempat umum.

TheoryBerdasarkan teori Siklus Hidup Produk atau Product Life Cycle (Kotler, 2012) ditemukan

beberapa strategi yang tepat untuk digunakan untuk produk dalam setiap tahan yaitu:

1. Tahap Perkenalan (Introduction)

Strategi peluncuran cepat (rapid skimming strategy)

Peluncuran produk baru pada harga tinggi dengan tingkat promosi yang tinggi.

Perusahaan berusaha menetapkan harga tinggi untuk memperoleh keuntungan

yang mana akan digunakan untuk menutup biaya pengeluaran dari pemasaran.

Strategi peluncuran lambat (slow skimming strategy)

Merupakan peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan sedikit promosi.

4

Harga tinggi untuk memperoleh keuntungan sedangkan sedikit promosi untuk

menekan biaya pemasaran.

Strategi penetrasi cepat (rapid penetration strategy)

Merupakan peluncuran produk pada harga yang rendah dengan biaya promosi

yang besar. Strategi ini menjanjikan penetrasi pasar yang paling cepat dan

pangsa pasar yang paling besar.

Strategi penetrasi lambat (slow penetration strategy)

Merupakan peluncuran produk baru dengan tingkat promosi rendah dan harga

rendah. Harga rendah ini dapat mendorong penerimaan produk yang cepat dan

biaya promosi yang rendah.

2. Tahap Pertumbuhan (Growth)

Selama tahap pertumbuhan perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk

mempertahankan pertumbuhan pasar yang pesat selama mungkin dengan cara:

Meningkatkan kualitas produk serta menambahkan keistimewaan produk baru

dan gaya yang lebih baik.

Perusahaan menambahkan model – model baru dan produk – produk penyerta

(yaitu, produk dengan berbagai ukuran, rasa, dan sebagainya yang melindungi

produk utama)

Perusahaan memasuki segmen pasar baru.

Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan memasuki saluran

distribusi yang baru.

Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk (product

awareness advertising) ke iklan yang membuat orang memilih produk (product

preference advertising)

Perusahaan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang price sensitive.

3. Tahap Kedewasaan (Maturity)

5

Perusahaan meninggalkan produk mereka yang kurang kuat dan lebih

berkonsentrasi sumber daya pada produk yang lebih menguntungkan dan pada

produk baru.

Memodifikasi pasar dimana perusahaan berusaha untuk memperluas pasar

untuk merek yang mapan.

Menggunakan strategi peningkatan keistimewaan (feature improvement) yaitu

bertujuan menambah keistimewaan baru yang memperluas keanekagunaan,

keamanan atau kenyaman produk.

Strategi defensif dimana perusahaan untuk mempertahankan pasar yang mana

hasil dari strategi ini akan memodifikasi bauran pemasaran.

Strategi peningkatkan mutu yang bertujuan meningkatkan kemampuan produk,

misalnya daya tahan, kecepatan, dan kinerja produk.

Strategi perbaikan model yang bertujuan untuk menambah daya tarik estetika

produk seperti model, warna, kemasan dan lain – lain.

Menggunakan take-off strategy yang mana marupakan salah satu strategi yang

digunakan untuk mencapai fase penerimaan konsumen baru, strategi ini dapat

memperbaharui pertumbuhan pada saat produk masuk dalam kematangan.

4. Tahap Penurunan (Decline)

Manambah investasi agar dapat mendominasi atau menempati posisi persaingan

yang baik.

Mengubah produk atau mencari penggunaan/manfaat baru pada produk

Mencari pasar baru

Tetap pada tingkat investasi perusahaan saat ini sampai ketidakpastian dalam

industri dapat diatasi.

Mengurangi investasi perusahaan secara selesktif dengan cara meninggalkan

konsumen yang kurang menguntungkan.

Harvesting strategy untuk mewujudkan pengembalian uang tunai secara cepat

Meninggalkan bisnis tersebut dan menjual aset perusahaan.

6

Dalam menghadapi maturity yang dialami oleh System 800, Scott dapat melakukan

feature improvement dan perbaikan model. Sedangkan agar dapat mensukseskan Mini 500

(System 500) Scott dapat melakukan rapid penetration strategy maupun slow penetration strategy

dimana kedua strategi tersebut menggunakan harga yang rendah sesuai dengan keinginan

customer Eropa yang menginginkan barang dengan sifat cost effective.

Dalam proses desain produk, terdapat beberapa hal yang sering dilakukan oleh

perusahaan yaitu:

Perusahaan terus menerus akan menghadirkan produk baru ke dalam pasar.

Desain produk yang baik sangat berpengaruh terhadap kesuksesan.

Desain produk berbeda secara signifikan tergantung industri masing-masing.

Perusahaan seringkali melakukan outsourcing terhadap fungsi-fungsi penting.

Contohnya adalah contract manufacturer sebuah organisasi yang mampu memproduksi

dan/atau membeli seluruh komponen yang diperlukan untuk menghasilkan barang jadi.

(Aquilano, et al. 2014)

Hal diatas berusaha dilakukan oleh Scott dengan produk barunya yaitu Mini 500 (System

500) dimana Mini 500 merupakan produk baru yang digunakan untuk menjawab kebutuhan

pasar Jepang yang menginginkan dispenser sabun berukuran kecil, pasar Eropa yang

menginginkan dispenser sabun yang lebih murah (cost effective), dan pasar Amerika yang

menunjukan maturity terhadap dispenser sabun sebelumnya yaitu System 800. Dalam

memproduksi Mini 500 (System 500) ini Scott meng outsource proses produksinya ke HIL

Malaysia.

Secara umum terdapat beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk

menciptakan produk ideal yang memenuhi keinginan customer. Langkah-langkah tersebut

adalah:

7

1. Quality Function Deployment

Menciptakan inter-fungsi atau integrated team yang terdiri dari marketing,

design engineering, dan manufacturing.

Mendapatkan customer insight

o Menggunakan market research dimana selanjutnya preferensi customer

dimasukkan kedalam customer requirements.

2. House of Quality

Menentukan mutu komponen dan proses produksi agar menghasilkan produk

yang berkualitas.

3. Value Analysis/Value Engineering (VA/VE)

VA/VE bertujuan untuk menyederhanakan produk dan proses.

Mencapai performa yang bagus, meminimalisir pengeluaran, sambil tetap

memenuhi requirements yang diinginkan oleh customer. (Aquilano, et al. 2014)

House

Ideal Customer Product

Value Analysis/

Quality Functio

8

Secara formal, terdapat 6 fase umum dalam melakukan proses pengembangan produk yaitu

1. Planning (Perencanaan)

Approval proyek

Merencanakan corporate strategy

Melakukan penilaian mengenai technology developments dan market objectives

Menetapkan mission statement

2. Concept Development (Pengembangan Konsep)

Mengidentifikasi kebutuhan pasar

Mengumpulkan dan mengevaluasi produk alternatif.

Konsep lain dipilih untuk development dan testing. Konsep adalah deskripsi dari

bentuk, fungsi, dan fitur dari suatu produk.

3. System-level Design (Desain Sistem)

Definisi dari bentuk produk

De-komposisi produk ke dalam subsistem dan komponen

Mendefinisikan skema akhir assembly

Output:

o Geometric layout dari produk

o Spesifikasi fungsi dari setiap sub-sistem

o Diagram alur proses

4. Design Detail (Detil Desain)

Spesifikasi komplit dari geometri, material, dan ketahanan setiap bagian.

Identifikasi bagian-bagian yang akan dibeli dari supplier.

Menciptakan rencana proses.

9

Mendesign peralatan

Output:

o Drawings describing the geometry of each part and its tooling

o Specifications of purchased parts

o Process plan

5. Testing & Refinement (test dan perbaikan)

Mengkonstruksi dan mengevaluasi beberapa versi pre-production dari produk.

Membuat prototype dan melakukan test apakah prototype sudah sesuai

fungsinya dengan yang diinginkan.

6. Production Ramp-up

Pembuatan produk dengan production system yang telah ditentukan.

Melakukan training terhadap pekerja dan menyelesaikan masalah yang tersisa.

Evaluasi produk oleh beberapa customer. (Aquilano, et al. 2014)

Scott memiliki strategi dalam menciptakan sebuah produk bernama SEDAM. SEDAM ini akan

dibahas lebih lanjut di bagian pembahasan.

Problem IdentificationProblem yang ditemukan oleh kelompok kami adalah:

1. Differences in market maturity and sophistication from Asia - Europe – US. (Marketing)

Dalam bahan bacaan kita dapat menyimpulkan bahwa salah satu permasalahan yang

terjadi disebabkan karena adanya perbedaan di tingkat kedewasaan pasar dan pengalamannya.

Permasalahan terjadi ketika PT. Scott yang telah lama berkecimpung di dunia industri

pembuatan sabun cair dan dispenser sabun di Amerika hendak menawarkan produk-produk

unggulannya kepada Jepang. Pada saat itu Scott memang merupakan salah satu perusahaan

yang menguasai dunia persabunan didunia, dan tidaklah mengherankan apabila Scott ingin

melebarkan sayapnya ke Jepang. Namun dalam prosesnya Scott menemukan berbagai macam

10

permasalahan yang berhubungan dengan perbedaan tingkat kedewasaan pasar dan

pengalamannya. Amerika merupakan suatu negara maju yang sangat memperhatikan kesehatan

para penduduknya, sehingga ketika ditemukan jenis sabun baru berbentuk cairan yang lebih

praktis digunakan, hal tersebut menjadi sangat populer dan mendapatkan banyak perhatian

masyarakat. Sebaliknya di Jepang, sabun cair masih merupakan hal yang baru sehingga terlalu

mendapatkan banyak perhatian dari masyarakat. Bahkan ketika Duskin, distributor Jepang yang

pertama kali memberikan ide untuk memperkenalkan dispenser sabun ke masyarakat Jepang.

Duskin pun memandang Scott sebagai perusahaan newbie yang sedang berkembang yang

menjual produk yang tidak terlalu memberikan manfaat.

Dengan adanya 2 pandangan yang berbeda tersebut, tentunya akan memberikan suatu

permasalahan yang nyata bagi kedua belah pihak. Sehingga dalam kasus ini Scott sebagai

produsen barang yang memproduksi barang-barang permintaan dari Jepang haruslah

menemukan suatu cara penyelesaian yang dapat mempertemukan kedua belah pihak. Elizabeth

Jackson yang bekerja sebagai Marketing Development Manager Scott memilih untuk melakukan

suatu upaya globalisasi marketing dengan mengevaluasi berbagai pendapat dari berbagai negara

didunia mengenai dispenser sabun cair milik Scott “Mini-500”. Salah satu pendapat yang

mempengaruhi Elizabeth berasal dari Kathryn Elmer, dimana Elizabeth mendapatkan

pertimbangan untuk membuat mesin dispenser berdasarkan ukuran kebutuhan rata2x

seseorang dalam memakai sabun. Selain itu Kathryn Elmer juga mengajarkan mengenai prinsip

Low-Cost, Low-End Fixture yang berhasil membuat Scott menjadi lebih kompetitif dalam

menjual produk-produknya.

2. The varying demand for product features US-Europe-Asia. (Pricing)

Ketika Scott pertama kali menawarkan produk mesin dispenser sabun kepada Jepang,

Scott menawarkan produknya yang terbaik pada masa itu yaitu The-800ml dan TwinPak. Di

Amerika kedua produk tersebut merupakan mesin dispenser yang paling laku dan banyak

dipakai oleh institusi-institusi seperti rumah sakit, industri publik, daerah industri, perkantoran,

dll. Namun selera masyarakat Jepang berbeda dengan Amerika. Masyarakat Jepang meminta

dispenser sabun tersebut dibuat dalam ukuran yang lebih kecil dan dapat dicustomized agar

sesuai dengan selera masyarakat lokal.

Kepopuleran mesin dispenser The-800ml maupun TwinPak di Amerika dikarenakan oleh sifat

dari budaya Amerika yang selalu mengedepankan suatu inovasi dan development dari produk

itu sendiri. Hal ini tidak sesuai dengan budaya Jepang yang lebih senang apabila benda-benda

11

yang digunakannya itu kecil / compact dengan adanya unsur-unsur estetika yang dapat memikat

para penggunannya. Berbeda lagi dengan budaya dari negara-negara di Eropa yang banyak

menggunakan prinsip Cost Effectiveness / Low-Cost, Low-End Fixture.

Pada mulanya Duskin meminta agar Scott dapat membuat mesin dispenser dalam

ukuran 300ml. Hal ini tentu membuat Scott mau tidak mau harus membuat ulang produk nya

dari awal sesuai dengan permintaan Jepang, yang berarti akan memakan biaya, waktu dan

tenaga kerja ekstra bagi kedua pihak untuk dapat mewujudkannya. Setelah Scott memberikan

persyaratan yang harus dipenuhi oleh duskin untuk mulai memproduksi mesin dispenser sabun

yang sesuai dengan permintaannya, ternyata Duskin dan Kirkpatrick tidak mampu memenuhi

persyaratan tersebut dan menolak untuk berkomitmen dalam menjalaninya. Sehingga hal ini

mengakibatkan tertundanya proyek selama 18 bulan, dan diakhiri dengan penolakan produk

oleh Duskin dimana produk yang diterima tidak sesuai dengan permintaannya. Setelah adanya

peristiwa ini mengakibatkan retaknya hubungan dan timbulnya sikap permusuhan antara Scott

dengan Duskin. Namun untungnya hal ini tidak terlalu mempengaruhi penjualan produk-produk

Scott di Jepang yang dipasarkan melalui distributor lainnya.

3. Misunderstanding on Worldwide Sourcing Materials . (Manufacture and Logistics)

Pada intinya, Terjadi ketidak sepahaman mengenai pengiriman (menggunakan laut)

produk, dan juga ada problem di dalam internal Perusahaan HIL Malaysia, yang terjadi dari awal

pengiriman, sampai di Pelabuhan dan ketika berada di Kapal saat pengeskporan ke Amerika

Serikat dan juga Eropa.

Pada awal nya, Kantor Pusat Scott menginisiasikan pembuatan Worlwide Task Force,

dengan tujuan menemukan kesempatan baru dan konsep. Diisi oleh dua member dari Amerika,

Eropa, dan Asia, dan satu dari Mexico. Saat pertama mereka rapat, ditemukan bahwa

diperlukan membuat formula baru untuk labelling dan pengemasan, serta strategi untuk

mendapatkan sumber daya dalam produksi dan juga replacement parts.

Selain itu masalah kecil lainnya terjadi seperti adanya tim yang dipilih secara tidak

formal, lalu mereka memilih tiga industry desain untuk membantu tim nonformal ini. Walaupun

sampai batas waktu yang telah ditentukan, mereka tidak mendapatkan hasil apapun. Alih-alih

mereka memperpanjang masa kerja tiga perusahaan desain itu, mereka justru membuat

keputusan bahwa project tersebut harus dilakukan secara In-House. Hasilnya adalah

ditemukannya beberapa prototype, 3 Focus Group dari Amerika, dan sebuah model yang telah

ditentukan. Model yang dari Amerika ini dikirimkan ke Jepang untuk diuji cobakan, dan ternyata

12

diterima di sana. Setelah itu team development melakukan perencanaan untuk pembuatan

proses produksi secara global, dengan memperhitungkan beberapa celah-celah yang ada.

Dalam proses produksi, diperlukan beberapa alat produksi dan juga beberapa material.

Yang akhirnya diputuskan bahwa bsia diproduksi secara terpisah, dan nanti akan digabungkan

dalam satu tempat. Hal ini diyakini oleh tim development akan memberikan efisiensi dalam hal

waktu dan juga mengatur jaringan internasional seperti molders, toolmakers, regional

operations, distribution, dan juga ke konsumen. Akhirnya mereka mendapatkan hal yang

diinginkan yaitu konsep dan juga pendekatan yang baru.

Ketika diimplementasikan, terjadilah sedikit konflik dalam perusahaan, fase pertama

yangdilakukan adalah mengirim tim untuk memastikan implementasinya benar. Fase kedua,

dengan pendekatan matematis, dan perhitungan matrix import dari supplier terpilih di setiap

negara, hasilnya adalah perusahaan yang sudah terpilih itu tidak bisa sesuai dengan apa yang

diinginkan, sehingga mereka memilih negara lain untuk proses produksi nya, yaitu di Malaysia,

karena perhitungan memperlihatkan harga DDP nya paling kecil. Jerman marah dan tidak

teruma dengan keputusan teesebut. Memang benar bahwa kebanyakan biaya lebih murah di

Malaysia disbanding dengna di Amerika.

4. Product ordering system centralized in San Antonio. (Schedulling – Time)

Permasalahn utama di sini sebenarnya terjadi karena Pusat di San Antonio ini dinilai

lamban oleh para negara lain dalam proses produksi dan pengiriman material. Terjadilah ketidak

sepahaman antara Malaysia dan San Antonio mengenai system kerja yang mana harus order

secara terpusat, adanya ketentuan kualitas dan pengiriman, serta ketidak samaan kultur atau

budaya mereka. Hal yang dalam penyesuaian ini menyebabkan terhambatnya proses produksi.

Sehingga kebanyakan negara ingin langsung mendapatkan barang yang dibutuhkan dari

Malaysia secara langsung. Akan tetapi Kantor Pusat Scott tidak menghendaki hal tersebut, dan

tetap dilakukan sesuai prosedur yang ada. Akibatnya muncul anggapan San Antonio tidak bisa

mengakomodir kebutuhan. Padahal terjadi juga dari sisi Malaysia bahwa mereka tidak bisa

memenuhi jadwal produksi dan pengiriman yang sudah ditetapkan.

5. Operational Mismatch.

Hal lain yang dilakukan oleh Scott yang justru membuat mereka kesusahan adalah,

mereka memiliki Prosess yang bernama SEDAM, yaitu Search, Explore, Develop, Apply, and

Maximi, hanya saja tidak dilakukan secara totalitas atau menyeluruh.

13

Salah satu hal dalam proses development to apply, terjadilah ketidak sesuaian dalam

proses ini, dikarenakan dari step sebelumnya yaitu Search dan Explore, terdapat studi mengenai

pasar Jepang yang sampai saat yang dibutuhkan tidak pernah ada hasilnya. Dan mereka tetap

melanjutkan ke proses selanjutnya walau belum ada hasil.

Hal ini termasuk fatal karena standar operasional yang telah dibuat tidak dilakukan

secara totalitas oleh Scott.

SolutionCi Fu

SourceKotler, Philip., Keller, Kevin Lane. 2012. Marketing Management (14th Ed). Pearson Education

Limited. ISBN: 10: 0-273-75336-3

Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, N.J. 2014. Operations & Supply Strategy (14th Ed). McGraw

Hill. ISBN: 987-007151621 (CJA)