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1 A teoria na prática.
GROUP CONSULTING
OFICINA INDICADORES
Segplan
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AGENDA
• Aspectos Técnicos • Aspectos Metodológicos • Processos Decisórios • Apresentação gráfica
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ASPECTOS TÉCNICOS
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O QUE É GERENCIAR?
CIÊNCIA? TÉCNICA? OU ARTE?
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CIÊNCIA
TÉCNICA
ARTE
Não cria as coisas nem objetos; estes já existem e a ciência procura conhece-‐los, explicá-‐los e predizer seu comportamento. Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados. É a complementação da ciência. Seu objeQvo é manipular a realidade sem querer explicá-‐la ou mesmo entendê-‐la. Contém regras, normas e procedimentos e retrolimenta a ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento. O objeQvo da aQtude arUsQca realiza-‐se de forma individual, pessoal, subjeQva e vivencial para ser comunicada ou não aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o esHlo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.
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O QUE É GERENCIAR?
CIÊNCIA TÉCNICA
INVESTIGA E EXPLICA OPERA E TRANSFORMA (NÃO EXPLICA)
Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados
Contém regras, normas e procedimentos
a) EXPLICATIVO: o qual aporta o conhecimento necessário para que a técnica possa operar e transformar.
Realimenta o campo da avaliação da ciência, informando das áreas de aplicação onde se encontra impotente com o atual grau de
conhecimento. b) AVALIAÇÃO (da aplicação de suas
explicações): o qual realimenta o campo explicaQvo guiando-‐o na redefinição ou aprofundamento do nível de explicação
cienUfica TEM DOIS CAM
POS
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O PAPEL DO GERENCIAMENTO
MISTO DE TÉCNICA E DE CIÊNCIA QUE
PROCURA POSTULAR:
Quando? Em quem? Em que? Onde? Como?
Com quem?
O PRINCIPAL VERBO
INTERFERIR OU
NÃO INTERFERIR
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O QUE É GERENCIAR UMA EMPRESA
Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura SISTÊMICA e ATIVA de, profissionalmente,
“interferir” em algo para, mediante esta interferência, conquistar oQmização de resultados ou ainda reversão de
tendências negaQvas.
ENFOQUE NA “GESTÃO” (MANAGEMENT)
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O QUE É TOCAR UMA EMPRESA
Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura
NÃO-‐SISTÊMICA e REATIVA de, profissionalmente, “administrar eventos indesejados”, mas comuns
no coQdiano, com vistas a conquistar oQmização de resultados ou ainda reversão de tendências negaQvas.
ENFOQUE NO “CONTROLE”
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Por que optar pelo “gerenciamento” E não pela “tocação”?
• Parar de reclamar que fatores externos (governo, concorrência, etc.) afetam seu desempenho
• AQngir os resultados almejados (parQndo de um pressuposto que há anseios a serem almejados)
• Para não depender da sorte • Para não haver surpresas (nem boas e nem ruins) • Para não depender somente do talento ou da intuição das pessoas
(apesar das pessoas) • Para acompanhar as evoluções do mundo independente da
vontade dos tomadores de decisão
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Tecnologia de gerenciamento
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Funções de um sistema de medição
• Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas • Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção para os gestores
• Servir como base para o reconhecimento da dedicação coleQva
• Analisar problemas estratégicos de forma pró-‐aQva • Apoiar a tomada de decisão • Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização
• Apoiar o aprendizado da organização 12
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O que é DESEMPENHO GLOBAL?
É a agregação de valor as partes Interessadas
É a efeQvação dos pressupostos estratégicos
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Medido através de INDICADORES
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Transformando dados em decisões
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Inteligência Conhecimento Indicadores Informações Dados
Organização
Contextualização Relativização
Análise
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A não ser que os dados sejam processados em informações que, por sua vez, se transforme
em conhecimento, que mais tarde se transforme em sabedoria de mercado, quase
tudo é desperdiçado.
Philip Kotler, 2000
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Tipos de informação
DADOS INFORMAÇÕES INDICADORES
Disponível para manipulação no banco de dados
Organizados e já manipulados em primeiro
nível
Manipulados matemaQcamente através de
fórmulas
Abundantes e armazenados em sua totalidade
Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios
Parametrizados em formatos de gráficos lineares
Viabilizados através de coleta de dados
Viabilizado através de sorwares gerenciais
Viabilizados através de regras de contagem
Não tem foco na gestão Com foco abrangente e dispersivo Com foco no que é relevante
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Qual é o desafio?
Encontrar o melhor
DENOMINADOR INTELIGENTE
Que já explique a principal causa de variação da informação-‐alvo
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EXEMPLO
0
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jul/02
ago/02set/02out/02
nov/02
dez/02jan/03fev/03
mar/03abr/03
mai/03jun/03jul/03
ago/03set/03out/03
nov/03
dez/03jan/04fev/04
mar/04abr/04
mai/04jun/04jul/04
Meses
Man
ifest
açõe
s em
val
ores
abs
olut
os
MÉDIAATENÇÃOALERTA
SURFValores Absolutos mensais de Elogios relacionados à fragrância
CBG
01/jul/02 a 31/jul/04Total de reclamações recebidas
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EXEMPLO
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mai/03jun/03jul/03
ago/03set/03out/03
nov/03
dez/03jan/04fev/04
mar/04abr/04
mai/04jun/04jul/04
Meses
Man
ifest
açõe
s em
PPM
MÉDIAATENÇÃOALERTA
SURFPPM mensal de Elogios relacionados à fragrância
CBG
01/jul/02 a 31/jul/04PPM de reclamações recebidas
( ÷ vol. Vendas x 1.000.000)
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20
EXEMPLO
0
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jul/02
ago/0
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t/02ou
t/02
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mar/04
abr/0
4
mai/04
jun/04
jul/04
Meses
Man
ifest
açõe
s em
PPM
0
10
20
30
40
50
60
Man
ifest
açõe
s em
val
ores
abs
olut
os
Elogios em valores absolutos MÉDIAATENÇÃO ALERTA
SURFPPM mensal de Elogios relacionados à fragrância
CBG
01/jul/02 a 31/jul/04PPM e total de reclamações recebidas
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TIPOS DE INDICADORES
TAXA
UMA COMPARAÇÃO ENTRE DUAS OU
MAIS INFORMAÇÕES DA MESMA GRANDEZA
% BOM
ÍNDICE
UMA COMPARAÇÃO ENTRE DUAS OU
MAIS INFORMAÇÕES DE GRANDEZAS DIFERENTES
IDEAL
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Quant. de Empregados
Faturamento
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CATEGORIAS DE INDICADORES
OUTCOME (Fim) -‐ Gerenciamento pelo RESULTADO
Dependem dos driver para serem operacionalizados
Envolvem ações de vários cargos de forma comparQlhada para sua operacionalização efeQva.
DRIVER (Meio) -‐ Gerenciamento pelo ESFORÇO
Traduzem os indicadores outcomes em ações individualizadas
Envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização efeQva.
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• REGRA: primeiro definir as metas de longo prazo.
• Exemplo: corro 1 km no mês 01, 1,5 km no mês 02, etc.
• No final do ano que vem – qual a minha meta de correr?
• Corrida de 10km? São Silvestre? Maratona?
• Uma simples regressão do atual vai me dar um cenário “possível” e normal, com a evolução natural (modo normal de fazer as coisas).
• Mas não é uma meta audaciosa. • Meta tem a ver com o que
“queremos”, não com o que “é possível”.
• Dependendo da minha meta (maratona, por exemplo) minhas ações serão diferentes.
METAS
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• Metas: Salto em Altura
Clique aqui h{p://www.youtube.com/watch?v=E4OjHSBPwp0
METAS
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Metas
Para aQngir uma meta nova, é necessário um jeito novo de fazer. Atual recorde: cubano (Javier Sotomayor – 2,45 – trave do futebol)
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26
Conceito: targets
• Pata adoção de targets devem ser considerados dois componentes: – Histórico – Desejos almejados pela companhia
• Qualquer ponto-‐alvo “dentro dos limites” é possível de ser conquistado em meses específicos sem a interferência humana (resultado da variabilidade natural do indicador)
• Target “anual acumulado” permite que a meta não seja aQngida em cerca de metade dos meses. – Monitorar o acumulado (YTD) é aconselhável nestes casos.
• Target fora dos limites (ou muito próximo dos extremos) requererão ações gerenciais sobre algum processo da cadeia de produção/distribuição (já que requer uma mudança estrutural na caracterísQca do indicador).
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27
METAS
Estabelecer o nº atual e o período
de sua base
Quantas vezes este nº atual deve
crescer ou diminuir?
Em quanto tempo?
Meta Final
10 Visitas/Dia (Jan/98 a Jan/99)
X 1,3 (30 % de Cresc.)
6 Meses (Até Julho/99)
13 Visitas/Dia (Até Julho/99)
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O que é PRODUTIVIDADE?
Exercício das formas geométricas
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EXERCÍCIO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1. Você está recebendo uma folha de papel (matéria prima) contendo várias figuras
geométricas desenhadas. 2. Fazendo uso exclusivo de suas mãos, você deverá recortar as figuras mantendo o
corte manual dentro das linhas externas de cada uma das figuras. (o instrutor fornecerá os critérios da qualidade de corte).
3. Cole, duas a duas, simetricamente, as figuras semelhantes mantendo visíveis, de ambos os lados, os desenhos geométricos. (o instrutor fornecerá os critérios da qualidade de colagem)
4. Cada montagem completa (matéria prima + trabalho de montagem) será considerada como uma peça. Lê-‐se em cada figura o seu valor, bem como o valor da peça montada. (1 peça possui 2 figuras)
5. A qualidade das peças montadas será avaliada pelo seu vizinho. Peças refugadas serão desconsideradas como produção, mas os insumos serão computados (para uma peça refugada: produção = 0 peça; insumo = 2 figuras)
6. Procure no tempo de 10 minutos, obter a maior produQvidade que conseguir, respeitando as regras acima.
7. Inicie ao aviso do instrutor. Autoria: Prof. Antonio Carlos Aidar Sauaia - Adaptação para disciplina de Produtividade: Prof. Claudio Felisoni De Angelo - Colaboração: Prof. Washington Franco Mathias e Roy Martelanc.
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PRODUTIVIDADE
30
Produtividade= Resultado de um processo/Recursos utilizados para obter este resultado
Produtividade= Quantidade de produtos/Quantidade de recursos
[N. de transações/HH ]
[N. de itens produzidos/Hora Máquina ]
[N. de corretintas/M² ]
[$ de receita/HH ]
[Kg produzido/N. de funcionários ]
[Clientes atendidos/Horas trabalhadas ]
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A PERSPECTIVA “TEMPO”
WIP = 10
Tempo médio de conclusão = 1 hora
Novo pedido Lead Time = 11 horas
Tempo processamento: 1 hora Tempo de fila = 10/11 = 90%
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COMPONENTE DESNECESSÁRIO
32
0,80 = 80%
Funcionários satisfeitos/Número de funcionários ativos ×100
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CUIDADO: indicadores de “parcelas”
Exemplo: processo de vendas (empresa que comercializa três produtos: A, B e C) Desafio: aumentar as vendas de B (mais lucraQvo) Indicador: Resultado:
Venda de B/Venda Total (A+B+C)
25% 31% 31%
39% 50%
JAN FEV MAR ABR MAI
Pergunta: o resultado é posiHvo?
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34
CUIDADO: indicadores de “parcelas”
Resultado detalhado: AlternaQva:
Segmentado por “Qpo de produto”
25% 31% 31% 39% 50%
JAN FEV MAR ABR MAI
A B C TOTAL
50 50 100 200
40 55 80 175
30 51 85 166
20 50 58 128
10 54 45 109
Taxa de crescimento de vendas = (Venda atual −Venda no período anterior)/Venda no período anterior
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35
CUIDADO: numerador e denominador
Número de reclamações/Volume de vendas
Volume de vendas/Número de reclamações ≠ X
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36
Média: entendendo a fórmula
Exemplo: lead-‐Qme médio
Fórmula: ∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 − 𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛 Onde: MS = Momento de Saída ME = Momento de Entrada n = número de instâncias processadas no período
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37
Cuidado com indicadores de média
Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida?
0
1
2
3
4
5
6
7
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
META
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38
Cuidado com indicadores de média
Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida? Resposta: não sei!
0
1
2
3
4
5
6
7
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
META
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39
Cuidado com indicadores de média
Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida? Resposta: não sei!
0
1
2
3
4
5
6
7
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
META
Novo indicador: taxa de não cumprimento da meta
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40
Regra de contagem
∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 − 𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜/𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠
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41
Exercício Exemplo: lead-‐Qme médio Data atual: 31/03 Calcular o Lead-‐Time médio para Jan, Fev e Mar.
Caso Entrada Saída Delta
01 03/02 29/02
02 15/01 17/02
03 16/01 30/01
04 29/01 03/03
05 15/02 28/02
06 14/02 07/03
07 01/02 25/02
08 01/03 14/03
09 19/02 07/03
10 06/01 31/01
11 15/01 (ainda aQvo)
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42
Exercício Preparar indicadores de conversão para o CICLO COMERCIAL abaixo:
Compra de mailing
Envio de e-‐mails
Abre o e-‐mail
EMPRESA EMPRESA CLIENTE
Ligações telefônicas
para aqueles que clicaram
EMPRESA
Visitas
EMPRESA
Clique
CLIENTE
Propostas
EMPRESA
Fecha pedido
CLIENTE
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43
ASPECTOS METODOLÓGICOS
43
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44
KPI’s (Key Performance Indicator)
Medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os
processos permitem que o objeQvo seja alcançado.
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45
KPI – Key Performance Indicator
45
Indicadores
Processos (KPI)
Estratégia (BSC)
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46
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
Um Indicador de desempenho é um
dado numérico a que se atribui uma meta e
que é trazido, periodicamente, à
atenção dos Gestores de uma organização
para análise e processos decisórios interferenciais para
melhoria. INFORMAÇÕES DADOS
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
Sist. Inform.
ALINHAMENTO
Hierarquia do sistema de medição do desempenho
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47
ESTRATÉGICO UQlizados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas destes efeitos, refleQndo os objeQvos e as ações que pertencem à organização como um todo.
UQlizados para verificar a contribuição dos setores (departamentos e/ou unidades) e dos macro-‐processos organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria conUnua destes setores.
UQlizados para avaliar o desempenho dos processos ou roQnas individuais.
GERENCIAL
OPERACIONAL
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Níveis de um sistema de medição
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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48
Outcomes do nível estratégico
Outcomes do nível gerencial
Outcomes do nível operacional
Drivers do nível operacional
Drivers do nível gerencial
Drivers do nível estratégico
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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49
PerspecQva Financeira
PerspecQva Mercado / Cliente
PerspecQva Processos Internos
PerspecQva aprendizado / crescimento
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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50
PerspecQva da Qualidade
PerspecQva Entrega ou Tempo
PerspecQva Custo
PerspecQva Moral
PerspecQva Segurança
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ Gerenciamento da RoQna
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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51
PerspecQva Ambiente Organizacional
PerspecQva Pessoas
PerspecQva Aquisição / Fornecedores
PerspecQvas Processos PerspecQva
Mercado / Clientes
PerspecQva Financeira
PerspecQva Responsabilidade Pública
PerspecQva Inovação
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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52
Os indicadores de níveis gerencial e operacional devem manter o alinhamento verQcal nas perspecQvas. O
alinhamento horizontal é mais críQco no nível estratégico, perdendo sua uQlidade práQca nos outros níveis.
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS CRESCIMENTO E APRENDIZADO
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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53
Existe ainda a possibilidade de uQlizar-‐se perspecQvas diferentes ao nível operacional, devido às metodologias específicas aplicadas na gestão de
processos. Temos, assim, uma combinação de metodologias. Por exemplo, uQliza-‐se as perspecQvas do BSC nos níveis estratégicos e
gerenciais e perspecQvas do Gerenciamento da RoQna ou baseadas nas normas ISO, aplicadas ao Nível Operacional.
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS CRESCIMENTO E APRENDIZADO
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
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54
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55
Dimensões
• Segundo Falconi, em projetos de Mapeamento de Processos a definição dos Indicadores (também chamados de KPI (Key Performance Indicators) será baseada em 5 (cinco) dimensões de mensuração: – Qualidade – Tempo – Custo – Moral – Segurança
55
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56
Exemplos de KPIs
QUALIDADE
CUSTO
TEMPO
MORAL
SEGURANÇA
Índices de defeitos, produtos não-‐conformes, índices de dispersões de resultados, reclamações, retrabalho, pedido perfeito, etc.
Custo financeiro do processo, homens-‐hora por unidade do produto, produQvidade, número de cópias/xerox por pessoa, consumo de água, energia, etc.
Entregas fora do prazo, tempo médio de ciclo, tempo de fila, etc.
Turn-‐over, absenteísmo, índice de causas trabalhistas, clima organizacional, número de sugestões, % de pessoas que parQcipam de grupos de melhoria, etc.
Número de acidentes, gravidade de acidentes, freqüência de acidentes, etc.
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57
EXEMPLOS
57
• Indicador: DESPESA PERCAPTA • Fórmula:
• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão? – Qualidade – Entrega – Custo – Moral – Segurança
Despesa total/Número de funcionários
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58
EXEMPLOS
58
• Indicador: DESPESA PERCAPTA • Fórmula:
• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão?
• Resposta: DEPENDE! – Pode ser “custo” para a maioria dos processos – Mas pode ser “qualidade” para o Processo Financeiro.
Despesa total/Número de funcionários
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59
EXEMPLOS
59
• Indicador: TURN-‐OVER • Fórmula:
• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão? – Qualidade – Entrega – Custo – Moral – Segurança
(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última dia do mês anterior
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60
EXEMPLOS
• Indicador: TURN-‐OVER • Fórmula:
• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão?
• Resposta: DEPENDE! – Pode ser “moral” para a maioria dos processos – Mas pode ser “qualidade” para o Processo de RH.
(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última dia do mês anterior
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61
MODELO PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO Gestão Pública
https://www.gespublica.gov.br/folder_publicacoes/pasta.2009-04-23.1308768764/Guia%20-%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf
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62
MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO APLICÁVEL EM VÁRIOS NÍVEIS:
• MACRO (governo)
• MESO (políQca pública ou setor do governo)
• MESO-‐MICRO (redes de organizações)
• MICRO (organizações)
• NANO (unidade da organização)
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63
MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
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64
ELEMENTOS DA CADEIA DE VALOR
FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
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65
DIMENSÕES DE DESEMPENHO
FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
EFETIVIDADE – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos.
EFICIÊNCIA – Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados
EFICÁCIA – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário
EXECUÇÃO – Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme
estabelecidos.
EXCELÊNCIA – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
ECONOMICIDADE – Obtenção e uso do recurso com menor ônus possível
RESULTADO
ESFORÇOS
DESEMPENHO
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66 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
Eficiência
Eficácia
EfeQvidade
Custo da campanha de vacinação
Número de criança imunizadas
Redução na incidência da doença em crianças
EXEMPLO: DIMENSÕES DE RESULTADOS
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67 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
EXEMPLOS DE INDICADORES
EfeHvidade • IDH • PIB per capita • Coeficiente de GINI • Coeficiente de mortalidade infanQl • ExpectaQva de vida ao nascer • Taxa de homicídios
Eficácia • Número de jovens alfabeQzados • Extensão da malha rodoviária • Qualidade percebida • Cobertura de serviços • Acessibilidade
Eficiência • ProduQvidade (produzido / recursos) • Tempo de ciclo • Frequência de entrega • Desperdício • Custos unitários
Execução • Execução financeira (real / orçado) • Execução �sica (produtos entregues / produtos previstos)
Excelência • Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo)
• Retrabalho • Acidentes/hora • Índice de reajustes devido a falhas no processo
• % de pessoas com acesso a informação críQca
Economicidade • Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor
• Qualidade dos recursos • QuanQdade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura)
• Índices de falhas em recebimentos • Grau de propensão de não recebimento de insumos críQcos
MAIORES DETALHES vide Guia Referencial
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68 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
MODELO DE DESEMPENHO ÓTIMO
( )∑=
=6
1
6iEi
Onde: Efetividade (E1): E1 está presente=1; E1 não está presente=0 Eficácia (E2): E2 está presente=1; E2 não está presente=0 Eficiência (E3): E3 está presente=1; E3 não está presente=0 Execução (E4): E4 está presente=1; E4 não está presente=0 Excelência (E5): E5 está presente=1; E5 não está presente=0 Economicidade (E6): E6 está presente=1; E6 não está presente=0 DESEMPENHO ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 = 6 DESEMPENHO SUB-ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6
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69 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
PESOS DAS DIMENSÕES
Portanto: DESEMPENHO ÓTIMO = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + E6.1,0 = 10
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70 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
PESO DOS INDICADORES O peso dos indicadores é definido a partir de uma avaliação perante 13 critérios. Os critérios possuem diferentes graus de importância.
N. Critérios Importância
1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5 2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4 3 Confiabilidade metodológica 0,4 4 Confiabilidade da fonte 0,4 5 Simplicidade 0,4 6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5 7 Exequibilidade de mensuração 0,5 8 Economicidade de obtenção 0,3 9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3 11 TempesQvidade 0,3 12 Comparabilidade 0,3 13 Sensibilidade 0,4
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71 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
PESO DOS INDICADORES Cada indicador deve ser avaliado mediante seu alinhamento para cada um dos critérios. Caso o critério esteja presente no indicador, a respectiva importância é somada ao peso final, conforme abaixo:
N. Critérios Importância Indicador 01
Situação Peso
1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5 OK 0,5
2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4 OK 0,4
3 Confiabilidade metodológica 0,4 NOK 0
4 Confiabilidade da fonte 0,4 NOK 0
5 Simplicidade 0,4 OK 0,4
6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5 OK 0,5
7 Exequibilidade de mensuração 0,5 OK 0,5
8 Economicidade de obtenção 0,3 NOK 0
9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 OK 0,3
10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3 NOK 0
11 TempesQvidade 0,3 OK 0,3
12 Comparabilidade 0,3 OK 0,3
13 Sensibilidade 0,4 OK 0,4
PESO FINAL DO INDICADOR 3,6
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72 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
NOTAS DOS INDICADORES Transformar o resultado em um escala 0-10, dependente do grau de atingimento da meta
Resultados observados no alcance da meta Nota atribuída
96% ou mais 10
91% a 95% 9
81% a 90% 8
71% a 80% 7
61% a 70% 6
51% a 60% 5
41% a 50% 4
40% ou menos 0
Resultados observados no alcance da meta Nota atribuída
100% 10
99,86% a 99,99% 9
99,75% a 99,85% 8
99,60% a 99,74% 7
99,46% a 99,59% 6
99,30% a 99,45% 5
99,29% a 99,16% 4
99,15% ou menos 0
Cada indicador deve ter uma escala de avaliação compatível com a sua estrutura. Por exemplo: indicador de disponibilidade de energia elétrica varia de 90% a 100% - a escala deve permear este intervalo, ao invés de 0-100%.
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73 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
MODELO DE APURAÇÃO FINAL
Recomenda-se não mais do que 5 indicadores por dimensão de desempenho
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74 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
MODELO DE APURAÇÃO FINAL
( )( )
∑=
×=
+++
+++=
×=
C(D)
dimensão da Nota dimensão da Peso(C)
PesoPesoPesoAAA (B)
indicador do Nota indicador do Peso (A)
n21
n21
......
Nota Ponderada
Nota da Dimensão
Nota Ponderada da Dimensão
Nota Ponderada da Dimensão
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75 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
ETAPAS PARA CRIAÇÃO DO INDICADOR
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76 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
COMUNICAÇÃO – PAINÉIS DE CONTROLE
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77 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
COMUNICAÇÃO – PAINÉIS DE CONTROLE
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78
LIMITAÇÕES COMUNS NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
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79
LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO INDICADORES DE EFETIVIDADE
• Geralmente o problema não é gerá-‐lo (há muitos indicadores consagrados de políQcas públicas), mas sim assumi-‐los como integrantes do conceito de desempenho.
• Este problema é mais frequente em níveis de organização e unidades organizacionais.
• Está em questão o grau de atribuição de responsabilidade em relação a indicadores de efeQvade – sujeitos a fatores rivais e tempotalidade.
• SOLUÇÃO – decompor o macro-‐indicador em impactos intermediários, e idenQficar aqueles impactos onde haja uma relação de atribuição de responsabilidade maior.
Maiores detalhes vide Teoria dos Programas, IPEA.
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80
LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO GERAÇÃO DE NOTA PARA CADA INDICADOR
• O problema é a inexistência de parâmetros de comparação (como uma meta ou um benchmark).
• Indicadores novos podem não possuir histórico suficiente para uma análise de desempenho que permita uma fixação realista e desafiadora de metas.
• SOLUÇÃO: estabelecimento de metas incrementais (“aumentar 20% no período seguinte”), a parQr da primeira medição, pelo tempo necessário para se compreenda a curva de desempenho do indicador em questão.
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81
LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO INDICADORES DAS DEMAIS DIMENSÕES
• Dificuldades na idenQficação e coleta de dados para geração de indicadores em geral (principalmente na dimensão “eficiência”).
• Indisponibilidade de dados que inviabilizem a geração de indicadores.
• SOLUÇÃO: uQlizar aproximações e, sobretudo, começar a medir para incorporar ao modelo no instante seguinte.
• É preferível que haja aproximações a lacunas.
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82
QUALIDADE
CUSTO
TEMPO
MORAL
SEGURANÇA
X
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83
PROCESSO CLIENTE OBJETIVO FINAL RECURSOS FORNECEDOR
Eficácia
EfeQvidade
Excelência
Eficiência
-‐ Pessoas -‐ $ -‐ Tempo -‐ M² -‐ Etc.
-‐ Retrabalho -‐ Acidentes -‐ Conformidade interna
PLANEJAMENTO
Execução
Economicidade
Qualidade
Segurança
Custo Moral
Entrega
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84
PROCESSO CLIENTE OBJETIVO FINAL RECURSOS FORNECEDOR
Eficácia
EfeQvidade
Excelência
Eficiência
-‐ Pessoas -‐ $ -‐ Tempo -‐ M² -‐ Etc.
-‐ Retrabalho -‐ Acidentes -‐ Conformidade interna
PLANEJAMENTO
Execução
Economicidade