「リクルート事件があっても採用が成功したリクルート式採用ノ … ·...

　

株式会社ディリゴ代表取締役　長谷真吾

「リクルート事件があっても採用が成功したリクルート式採用ノウハウ講座」

～広告や紹介にお金をかけずに欲しい人財を確保する方法～

　

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2016卒採用に向けた政府提言について～採用時期を遅らせることの是非～

　


　　2016年採用に向けた政府提言について

10月 11月 12月 1月 03月 04月 05月 06月・・・ 10月 2月

～12卒

13卒～

広報期間

広報期間

選考期間

選考期間

・就職ナビOPEN・合同説明会・学内セミナー・会社説明会

・エントリーシート提出

・面接　　　　　　　　　・内定式・内々定　　　　　　　

倫理憲章改定により、

採用活動の開始が

2か月後ろ倒しに。

採用広報期間の短縮により、学生は自己分析・企業研究が不充分な状態で面接にくる可能性が高い。

・内定者フォロー　　　　　　

　　　倫理憲章の改定による学生への影響（2015年まで）

　



10月 11月 12月 1月 03月 04月 05月 06月 8月・・・ 2月

～1５卒

1６卒～

広報期間選考期間

倫理憲章改定により、採用活動の開始が６か月後ろ倒しに！

学生の企業理解がいっそう不足し、中小企業や不人気企業は大手と同じタイミングで採用活動を強いられる！！

　　　倫理憲章の改定による学生への影響（2016年以降）

広報期間選考期間

07月

　


　　採用マーケットの概要まとめ

　採用のスケジュールが後ろ倒しになり、企業広報、選考の時間が十分取れずミスマッチが増える

POINT①

　企業の厳選採用の流れは継続し、　一部の優秀な学生を取るために激しい競争が起こっている。

POINT②

　学生の自己分析・企業研究が不充分な状態で　選考にくる可能性が高く、

人事・面接官・リクルーターの役割がとても重要となる。

POINT③

　


欲しい人材像と採用基準がすべてを決める

リクルート事件） 1988年（昭和63年）6月18日、朝日新聞が『川崎市助役へ一億円利益供与疑惑』をスクープ報道し、

その後、リクルートにより関連会社リクルート・コスモス（現コスモスイニシア）社未公開株が、中曽根康弘、竹下登、宮澤喜一、安倍晋太郎、渡辺美智雄など大物政治家に、店頭公開前に

譲渡していたことが相次いで発覚する。 90人を超える政治家がこの株の譲渡を受け、森喜朗は約1億円の売却益を得ていた。

時の大蔵大臣である宮澤は衆議院税制問題等に関する調査特別委員会で「秘書が自分の名前を利用した」と釈明した。

1989年　リクルート入社　人材開発部（採用担当部門）配属

世間で「No1　ブラック会社」として認知される中新卒採用を担当。

　　　　　　　　　　採用人数　　　　　　　　　　　　　　　　　人

リクルート事件当時の採用活動・・・


創業者の江副浩正が東京大学在籍中に、求人広告のビジネスを立ち上げる。

■雑誌や新聞の広告欄を集めて、情報誌として自社媒体化

顧客：中堅、中小企業が収益の中心

自社媒体である情報誌の広告欄を企業の経営者や決裁権者に営業する

中小企業の経営者に広告の営業ができる人物を採用していた

企業

リクルートの情報誌

営業配布

読者

資料請求や応募

リクルート事件当時の採用活動・・・


　欲しい人材像と採用基準の作り方

●欲しい人材像と採用基準が「無い」もしくは「正しくないことで　　多くの企業で起こっている悲劇！

・採用広報のコンセプトが決まらず他社と差別化できない・経営が言っている「欲しい人材像」が役員の個人的な好みで　決まり、毎年変更になる・面接官によって合否基準がバラバラになってしまう・採用媒体で謳っていることと説明会、面接官が言っていることが　ばらばらで応募者が混乱する・応募者が選考途中で辞退する。内定を出しても他社へ逃げられる・応募者が入社後どのような成長ができるかイメージがつかない

「欲しい人材像」が決まっていない、もしくは正しいものでない場合採用広報で自社の必要な人材が集まらない、また他社との差別化

ができずに選考途中の辞退、内定辞退につながる採用プロセスの中で一貫した

「欲しい人材像」を貫くことが重要！！ Copyright(C) 2014 Dirigo,Inc. All Rights Reserved.


皆さんの会社の求める人物像は？（決まっていない場合はご自身の考えで記入してください）

なぜ上記の「求める人物像」なのでしょう？



■Emotional Intelligence理論で考える人材像「顧客からどのように認知され評価されるのかが仕事の成果」一般にはEQ（心の知能指数）と呼ばれていますが、もともとは人間の感情を研究してきた理論です。どんなに論理的に正しくても相手（顧客）から評価されなければ仕事の成果は出たことになりません。

・相手（顧客）の感情を正しく認知すること・自分の感情を正しく認知すること・相手（顧客）と自分の感情を上手にコントロールすることアメリカの学術研究で20年以上感情や対人関係能力の研究をして「知能指数(IQ)が高いからといって仕事ができるわけではない。仕事のパフォーマンスには、その人の“興味関心や価値観” と“能力“ （何が得意で何が不得意か）に相関関係にあるのではないか?」という疑問が研究の源。

本人

HARD SKILL

SOFT SKILL ビジネス

ポテンシャル

知識・学力

顧客

仕事の働きかけ（行動） SOFT SKILLであるビジネスポテンシャル

が行動の内容を決める

仕事の成果（評価） SOFT SKILL＝ビジネスポテンシャル

が顧客の評価を決める

顧客の評価理屈や損得では判断しない。心地良いか悪いか感情が顧客の評価を決める

頭が良いから、知識があるから仕事ができるわけではない！仕事の成果は顧客が決める！

顧客は理屈ではなく感情で評価を決めるＥＩ理論（ＥＱこころの知能指数）


トヨタ

　求める価値観）　・業務改善をチームの協力と工夫で勧める

　　『人間関係』　『創造性』　　構成要因）

　・「カイゼン」という社歴に根付いた業務改善の文化　・ものつくりの現場を重視する姿勢

■求められる価値観

製造現場のものつくりの歴史から生まれた業務改善のノウハウ

が営業など他の分野にも浸透している

「カイゼン」に象徴される業務改良の歴史


自動車業界 Copyright(C) 2014 Dirigo,Inc. All Rights Reserved.

トヨタ

規律を重視し結果を求める

■社風

現状に満足せず課題を発見し改善し続ける

トヨタ社員

■トヨタが社員に求める能力資質

＜課題発見力＞何か現場で問題はないか常に考える

習慣

＜問題解決力＞課題を粘り強くチームで協力して解

決していく力



HONDA

自動車業界

　求める価値観）　・誰もやっとことのないことをやる、今までにないもの創造する

　　『挑戦』　『創造性』　　構成要因）

　・「本田総一郎」という創業者の思想　・F1、２足歩行ロボットなどに象徴される挑戦の歴史

■求められる価値観

創業者、本田総一郎の思想でもある『挑戦』が

会社の文化に



HONDA


■社風

今までにないものを世の中につくりだし挑戦を続けていく

ホンダ社員

■ホンダが社員に求める能力資質

＜挑戦精神＞失敗を恐れない行動と精神

＜想像力＞今までにないものを生み出す

新しい発想



井上前社長（ソフトバンク出身）

ヤフー

インターネット業界

　求める価値観）　・自由だが結果責任を求める、新しいサービスを生み出す

　　『創造性』　『刺激』　『多様性』　構成要因）

　・変化のスピードが速いインターネット業界　・井上前社長の自由と結果を求める姿勢

■求められる人材像

自由だが結果を求める



Yahoo!


■社風

自由を重視し結果を求める

Ｙａｈｏｏ！社員

■Yahoo!が社員に求める能力資質

＜創造性＞試行錯誤し新しい価値を生み出す

＜柔軟性＞意思決定やルールが頻繁に変化し

ていくことに対応する




三木谷社長（日本興業銀行出身）

楽天

　求める価値観）　・規律を重視し結果を求める

　　『昇進』　『刺激』　　構成要因）

　・変化のスピードが速いインターネット業界　・三木谷社長の規律を重視し結果を求める

■求められる人材像

規律を重視し結果を

求める

インターネット業界インターネット業界



楽天


■社風


楽天社員

■楽天が社員に求める能力資質

＜責任感＞やるべき任務や義務を重要に思う

＜計画力＞目的達成のための周到な

計画と遂行




『どんな顧客に、どんな商品やサービスを、どんな社風の会社で、提供していくのか？』

『顧客が満足して評価するには、どんな価値観、能力・資質を求めているのか？』

どんな顧客？どんな商品サービス？どんな社風の会社？

どんな能力・資質？どんな価値観？




【人材の要件を表すポテンシャル・資質】



要素・能力選んだ理由

①

②

③

④

⑤

【自社の人材要件を表すポテンシャル・資質】



価値観選んだ理由

①

②

③

【自社の人材要件を表す価値観】


　


広告や紹介にお金をかけない！会うことに時間とお金を使う採用

　広告や紹介にお金をかけない！会うことに時間とお金を使う採用

多くの企業が就職活動をする人材全体をマーケット

と考えて採用活動をしている

就職活動をする人材全体自社が欲しい人材

自社に応募してくる人材

自社に入社する人材

応募者を集める上で大切なことが『採用マーケットの特性』を明確にすることです。これを『市場細分化』といいます。以下の３つの特性で考えてみてください。 ①どんなところに所属しているのか（地理的特性）　　出身大学、クラブ・サークル、地域性、アルバイト先・・・ ②価値観、ものの考え方は？（心理的特性）　　価値観の特徴、親子関係、彼女・彼氏の選び方・・・ ③どんな行動や活動をしているのか？（行動特性）　　クラブ・サークルでの役割、友人との関係性・・・


①どんなところに所属しているのか（地理的特性） ②価値観、ものの考え方は？（心理的特性） ③どんな行動や活動をしているのか？（行動特性）

■自社が欲しい人材のマーケットとは？　広告や紹介にお金をかけない！会うことに時間とお金を使う採用


　広告や紹介にお金をかけない！会うことに時間とお金を使う採用

■優秀学生の発掘研修 ●自社の求める学生を考え、その学生を集める策を考える。　まず、自社の求める人物を考えさせ、それらの学生を集める方法を考えさせる。　いくつかの大学を組み合わせ、チームを作りそれぞれの大学に対するアプローチ　プランを作らせ、実行させる。（基本的には出身校）　昨年のエントリー数を超えることを目標にして各チームごとに競わせる形で進める。　プログラムイメージ　１．1日目　研修として「求める人物を考える」を実施　２．2日目　自分の出身校を中心にチームに分けて対象大学への　　　アプローチ策を考えさせる　３．各チームごとに行動（10月～12月）1か月に1回報告会を開き進捗確認　４．成果発表会を開き実施内容と結果のレビューを行う。【効果】自社の求める人物を考えることで自らの目標や行動を考えるようになる。採用担当者と同じミッションを持つことで内定者から社員への意識改革につながる ※採用母集団の増加にも貢献できる　


　


応募者を集め口説くためのテクニック

　応募者を集め口説くためのテクニック

学生の志望企業や業界は無いものと考える

学生の志望企業や業界は深く考えて作られたものではないケースが多い、面接は志望理由を聞く場ではなく「志望理由を作る」場であると考える。その学生と一緒に会社選びの基準を作っていく作業が必要。その為にはその学生の「根っこ」を探ることが重要

就活初期の応募学生

A社：大手で安定してそう C社：給与待遇が良い B社：社員が優秀 D社：技術力が高い

A社B社C社D社それぞれに魅力的だな！でも、昨日先輩が大手が

一番って言ってたからやはり安定しているA社

が良いのかな？就活後半の応募学生

社員の人と会ってみると人材が優秀な会社に

惹かれるな！今はB社がいいかも…

本人

商社に行きたい

学生の「根っこ」

力を付けたい

銀行に行きたい優秀な人と働きたい

高い給与が欲しい

教育がしっかりしている

学生の発言

有名な会社で働きたい

その学生の発言に「なぜ」と聞き続けて最後に出てくるのは何か？



説明会やHPで書かれている企業のPRポイントが面接でも感じられるか？

「企業の求める人物像」と同じで採用上強くPRしている事が面接でも感じられることが重要「若手に仕事を任せる」というメッセージを強く伝えているなら、それを面接場面でも学生に感じさせるようにしないとせっかくの強みが打ち消されてしまう。面接官は企業のイメージを決める重要な「広告塔」

説明会

面接官に若手がいないなぁ・・

仕事任せてもらえないのかなぁ・・

入社30年目の ○○です。

学生面接官

当社は若手に仕事を任せる社風です！！

採用のすべてのプロセスおいて一貫性を持たせるべき！



「求める人物像」と面接の質問がつながっているか？

「企業の求める人物像」と面接で聞かれる質問がバラバラだと学生は混乱しどんな人材が欲しいと企業が思っているか解らない、印象に残る面接をするためには一貫性が大事！！多くの企業で「求める人物」と「面接の質問」がバラバラになっており、学生からするとどんな人材が欲しいのか解らないため印象に残らない面接となる。

説明会では「チャレンジ」する人材が欲しいと言ってたの

に・・・

今まで、コツコツ続けて

結果が出た事は何ですか？

学生面接官

挑戦する人材を求めているん

だ！

自分にとって「挑戦」だった出来事を教え

てください。

学生面接官

求める人物像と面接での質問は一貫性を持たせるべき！



≪MEMO≫

内定が出ている競合企業との比較はしない！

　評価の高い学生は、他社でも内定をもらっている可能性が高い。そこで採用上の競合となる企業と自社の比較をしてもフォロー効果は少ない。その学生の「根っこ」に戻り自社との接点を探していく。

学生

自社

○×銀行 △□生命

☆○物産

君にとって一番大切なのは「力を付けること」だよね。

自社は若いうちから仕事を任せるよ！

先輩の○○さんも当社で活躍してるよ！

学生の「根っこ」の戻り自社になぜ向いているか考えさせる。

学生は内定が出たら、他社の良いところバラバラでも心が揺れるもの。学生の「根っこ」をつかんでいればその根っこが自社でなぜ必要か？なぜ自社で活躍できるのか伝えることができる。

「他社と比べて給与が高い」というような比較はもっと給与の高い企業が出てきたらフォローできない必ず、学生の「根っこ」に戻り自社との接点を探していく事が意思決定をさせるポイント

あこがれの先輩だけど自分とはタイプが・・・

親は大手の安定企業に行けというけど・・・

給与が高いのも魅力だけど・・・

仕事は厳しそうだけど一番自分の成長に

つながるかも・・

当社は安定した企業だぞ！

給与が他の業界に比べて高い

よ！！


力を付けたい



≪MEMO≫

自社の志望度を確認する方法

学生の自社に対する志望度や、就職活動の軸（志向性）を確認するには、その学生が自社以外にどんな企業に就職活動をしているかを確認する。

学生

自社


☆○物産

一見派手な世界だけどそれを支える仕事は大変だよ

大変だけどやりがいのある仕事だ

よ

学生が良い印象を持った企業、悪い印象を持った企業をヒアリング

学生が説明会や面接で多くの企業を回ると、必ず「良い印象を持つ企業」「悪い印象を持つ企業」が出てきます。

それぞれの理由（なぜそう思ったか？）を聞くことによってその学生の就職活動時に大切にしたい企業選びの軸や志向性が解ります。その志向性が自社の志望理

由と合致している場合は志望度が高いと考えられます。

面白そうだな・・・

安定しているけど退屈そうだ

な・・・

プライドが高くて合わないな・・・

自分が成長できる企業を探してる

福利厚生が充実しているよ

銀行が世の中を支えているんだよ


力を付けたい



≪MEMO≫

内定辞退を防ぐためのＦＢ

　前提として、評価の高い学生は、他社でも欲しい人物に違いありません。良い学生であればあるほど内定を沢山持っており意思決定してくれないケースが増えてくる。

　そこで、なぜ君が自社に必要なのか？を時部との評価の良い点、悪い点両方で伝えていく！

学生

自社


☆○物産

フィードバックを伴う面接は後々効果的

面接時に学生へ「良かった点」「課題点」をフィードバックする。その内容は、「良かった点は入社した後に、君のよいところは○○なところで活かせると思うよ」

課題点は、「○○な仕事があるから、君のこの部分は気をつけた方がいいと思うよ」と働くイメージを持ってもらう事が重要。

その結果、学生にとっては、「何故合格なのか」、「何故内定が出たのか」を理解でき、最終的な就職先を決める際のアドバンテージになる。

何で僕が内定をもらえたんだろう・・・

何で活躍できると言い切れるんだろう。

不安だ・・・

そんな話、面接でしたかなぁ・・・

一番僕のことを理解してくれている。

入社しても成長できそう！この会社に決めよう！君は優秀だから、

ぜひ当社に入社して欲しい

君が当社に入社したら間違いなく

活躍できるよ！

君のリーダーシップを期待しているよ

君の何でも吸収しようという姿勢は、当社の社風に合っているよ。でも、思い込みが強いタイプだから慎重に仕事を進めるように厳しく指導する

よ！



　学生は、内定をもらってしまうとその企業は内定を確保できている安全パイと感じてしまいます。まだ内定をもらっていない他の企業の方が魅力的に感じたり、興味や関心が下がったりします。内定は意思決定と引き換え

に渡すことが重要です。

内定辞退の予防は内定出しの方法で決まる！

内定が確保できた！安心して他企業の

面接に挑める。

面接結果は合格です。

おめでとう！内定です

面接後に一方的に合格を伝える

入社の意思を決めないと内定がもらえない

この会社に決めようか？ ○○君にはうち

の会社にぜひ来てほしい、ただし採用数に限りがあるので入社意思を固めてくれないと内定は上げられないよ。

意思決定と引き換えに内定

【その他】親の反対には予防接種を打っておく！　　学生が言わないが、実は多い親の反対による辞退。近年の親は子供に反対する　　機会が少なく、初めての反対意見に学生は戸惑う！　　事前に親から反対されることを伝えておき、ショックを和らげる予防注射が大切！！


　


採用ブランドの構築

　採用ブランドの構築

■採用ブランドの「約束」を壊すもの

①求人媒体⇒採用HP⇒会社説明会⇒選考面接⇒内定　それぞれのプロセスで伝えていることがバラバラ　または伝えていることが異なる　⇒一貫性の欠如 ②採用広報で伝えていることが作られたメッセージで　自社の社員も感じていない事を伝える　⇒事実、実感の欠如 ③入社前に抱いていた企業のイメージと入社後の仕事内容　社風、人事評価制度などに違和感を感じる　⇒整合性の欠如　

採用ブランドは自社の事実である「強み」を「弱み」

を基準に構築されるべき



■SWOT分析で考える採用ブランド構築

＜SWOT分析＞事業を分析したり事業の戦略を考えたりする場合によく使われる手法事業の「内部環境要因」の強みと弱み（自社で作り上げた強み、課題）「外部環境要因」の機会（チャンス）と脅威（強みを生かす機会、自社の力で防げない脅威）を書き出し整理をすることによって事業の戦略や打つべき手段を明らかにしていくもの



強み(Strength) 弱み(Weakness)

内部環境

・仕事が自己完結出来て　やりがいがある・外部のパートナーと仕事が出　　きて自分のネットワークが　広がる・会社の名前より個人の名前で　　仕事が出来てやりがいに　つながる・クリエィティブな仕事である

・社内でチームを組んで仕事　出来ない・教育研修が少なくOJT中心・営業数字のプレシャーが大きい・個人主義、成果主義が強く　成果が出ないと退社する　人材が多い

機会(Opportunity) 脅威(Threat) 外部環境

・不景気で採用市場が買い手市　場になっている・不景気でもIT技術者は不足し　ており顧客からのニーズは高　　く仕事のニーズは高い・他の人材業界から優秀な人材　が転職してきている

・景気の関係で企業の採用意欲が　弱く求人広告業の就職　人気が低い・安定志向の求職者が増えベン　チャー人気が低い

■SWOT分析　手順 ①自社の強み弱みを、内部環境要因か外部環境要因か考えながら　　ワークシート（SWOT分析の展開）に書き込んでいく ②内部環境要因で強みや弱みが他にないか確認する ③外部要因の機会（チャンス）と脅威が他にないか確認する

【求人広告会社A社のSWOT分析】



強み(Strength) 弱み(Weakness)

内部環境

機会(Opportunity) 脅威(Threat)

外部環境

■SWOT分析　手順 ①自社の強み弱みを、内部環境要因か外部環境要因か考えながら　　ワークシート（SWOT分析の展開）に書き込んでいく ②内部環境要因で強みや弱みが他にないか確認する ③外部要因の機会（チャンス）と脅威が他にないか確認する

【自社のSWOT分析】


　採用ブランドの構築 ■クロスSWOT分析　作成したSWOT分析の結果から、「強み」「弱み」「機会」「脅威」を組み合わせてクロスSWOT分析を行い４タイプの採用戦略を策定します。 ●強み×機会＝「積極的攻勢」戦略 ●強み×脅威＝「差別化」戦略 ●弱み×機会＝「損失補完」戦略 ●弱み×脅威＝「専守防衛」戦略　　

自社の強みと機会を組み合わせて出来る採用戦

略は何か？（積極的攻勢戦略）

自社の強みと脅威を組み合わせて出来る採用戦略は何か？他社には脅

威でも自社の強みで機会にできないか（差別化戦略）

自社の弱みと機会を組み合わせて出来る採用戦

略は何か？弱みによって取りこぼす採用の機会を

防ぐ（損失補完戦略）

自社の弱みと脅威によって最悪の事態を避ける

採用戦略は何か？（専守防衛戦略）



自己完結できて社外のネットワークを使いプロ

ジェクトリーダー的仕事の仕方を訴える

「電通の鬼十訓的仕事術」

「会社の看板にぶら下がる

な！社内の人間とだけ付き合

うな！」自分の市場価値を付ける仕事がココにある！不安

定な景気や業界的に不人気でもここなら自分に付加価値

がつく

「顧客やマーケットが最大の教師、答えは市場が持っている、試合に出ることで成長し

よう！」教育が弱くOJTである弱みを顧客ニーズが高く仕

事の機会が多いことを伝える教育に力を入れる競合と差

別化する

【求人広告会社A社のクロスSWOT分析】

自己完結できて社外のネットワークを使いプロ

ジェクトリーダー的仕事の仕方を訴える

「電通の鬼十訓的仕事術」



【自社のクロスSWOT分析】



一人で考えろ。一人で動くな。ビジネスを動かすなら手を出すな。

たとえ、自分でやった方が遙かに効率的で、効果が見込めるとしても、

あえてその仕事を意欲ある誰かにゆだねる勇気を持て。

ビジネスを起こすのなら、

まわりが動き出すような環境を自分のまわりに創り出すことだ。

「自分でなんでもやる」意志は持ち続け、

一緒に戦う有能な人材が慕ってくるような自分になることで、ビジネスはじわり動き出す。

大きさゆえに、ゆっくり、それでも確実に動き出す。

【求人広告会社A社の採用ブランド表現】

「リクルート事件があっても採用が成功した リクルート式採用ノ … ·...

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