odlike dobrog hr menadzmenta

7/21/2019 Odlike Dobrog Hr Menadzmenta

1/20

PREDMET

OM230 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Predavanje broj 5

OM230-P-05

ODLIKE DOBROG HR MENADMENTA

Nedelja as Tematska jedinicaPredavanja

Lekcija ili aktivnost

Rezultat znanja ilivetine koje student treba

da dobije

5 1

2

Odlike dobrog (HR)menadmenta (1)

Neki aspekti odnosaprema/meu zaposlenima:

Ugovori/raskid ugovora Zadravanje

Strateki aspekti onosaprema zaposlenima:

Kolektivno iindividualno ueezaposlenih uodluivanju

Timski brifinzi,

Istraivanje stavova,

(ne)ravnopravnost,

Zdravlje, bezbednost idobrobit zaposlenih,

Razumevanje naina,

uloge i znaaja HRmenadmenta u

poboljavanjuorganizacioneefikasnosnosti.

Kljune rei: ugovor, radne forme, zadravanje, odnos prema zaposlenima, ravnopravnost,zdravlje,bezbednost, dobrobit.

Copyright 2005 - FIT - Fakultet informacionih tehnologija, Beograd. Sva prava zadrana. Bez prethodne pismene dozvole odstrane FIT zabranjena je reprodukcija, transfer, distribucija ili memorisanje nekog dela ili itavih sadraja ovog dokumenta.,kopiranjem, snimanjem, elektronskim putem, skeniranjem ili na bilo koji drugi nain.

Copyright 2005 - FIT - Faculty of Information Technology, Belgrade. All rights reserved. No part of this publication may bereproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying,

recording, scanning or otherwise, without the prior written permission of FIT.

Oktobar 2007.


2/20

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima PREDAVANJE BR. 5

SADRAJ

UGOVORI, RADNE FORME....................................................................................................................3

UGOVORI OGRANIENOG TRAJANJA ............................................................................................4

UGOVORI O ZAPOSLENJU SA (NE)PUNIM RADNIM VREMENOM.................................................4

RADNE FORME....................................................................................................................................5

Fleksibilno radno vreme.....................................................................................................................6

Godinji radni sati..............................................................................................................................6

Nulti radni sati....................................................................................................................................7

Rad na daljinu i spoljni saradnici.......................................................................................................7

Zapoljavanje konsultanata...............................................................................................................7

ZADRAVANJE ZAPOSLENIH................................................................................................................8

UTICAJ OBRTA ZAPOSLENIH..........................................................................................................9

STRATEGIJE ZADRAVANJA ZAPOSLENIH..................................................................................10

Plata.................................................................................................................................................10

Period uvoenja u posao.................................................................................................................10

Family-friendly prakse ljudskih resursa..........................................................................................11Obuavanje i razvoj.........................................................................................................................12

RAVNOPRAVNOST...............................................................................................................................12

ZDRAVLJE, BEZBEDNOST I DOBROBIT.............................................................................................13

STRATEKI ASPEKTI ODNOSA PREMA ZAPOSLENIMA..............................................................14

KOLEKTIVNO UEE ZAPOSLENIH...........................................................................................15

INDIVIDUALNO UEE ZAPOSLENIH.........................................................................................17

Timski brifinzi..................................................................................................................................18

Krugovi kvaliteta.............................................................................................................................19

Informatori........................................................................................................................................19

Istraivanja stavova.........................................................................................................................19

Timski rad........................................................................................................................................20

Odlike dobrog (HR) menadmenta (1) Page 2


3/20


Predavanje br. 5

ODLIKE DOBROG(HR) MENADMENTA

(1)

UGOVORI, RADNE FORME

Odnos izmeu poslodavca i

zaposlenog u osnovi je pravni odnos

zasnovan na ugovoru o radu.

Postojanje takve vrste ugovora u

zakonu obema stranama namee

bitne obaveze, a zaposlenom daje i

bitna zakonska prava, koja nemaju

ljudi koji rade pod drugaijim

uslovima. Ugovor o radu stupa nasnagu onda kada se prui

nedvosmislena ponuda zaposlenja i

kada se ona bezuslovno prihvati.

Naime, kada se obe strane

meusobno usaglase, potpisuje se

ugovor o radukojim se potvruje da

obe strane, poslodavac i zaposleni,

prihvataju sva prava, obaveze i

odgovornosti utvrene Zakonom oradu, kolektivnim ugovorom i optim

aktom poslodavca. Svaka od ugovornih strana moe da otkae ovaj ugovor, pod uslovima i u

sluajevima utvrenim zakonom. Sporazumi koje poslodavci nude mogu imati razliite forme u

zavisnosti od toga kakve su im potrebe za ljudskim resursima. Dakle, kakvu vrstu ugovora je mogue

sklopiti sa zaposlenima? U osnovi, na raspolaganju stoje dve osnovne ugovorne forme rada:

Ugovori ogranienog trajanja (nasuprot ugovoru o stalnom zaposlenju),

Ugovori o radu sa nepunim radnim vremenom.


Sluaj koji se pre nekoliko godina odigrao u Gornjem

domu (Velika Britanija) ilustruje vanost statusa

zaposlenog. Gospoa Carmichael i njena koleginica bile

su zaposlene kao vodii u elektrani koju je vodio National

Power PLC. One su rad u kompaniji zapoele na

povremenim osnovama 1989. radei etiri sata svake

nedelje, kao i kada su god bile potrebne. Godine 1995.

obe su radile oko 25 sati nedeljno, tako da su odluile da

zatrae pisanu formu uslova zaposlenja. Kompanija je toodbila smatrajui da su one povremeni radnici, a ne

zaposleni. ene su dobile parnicu na sudu, ali je

kompanija odluila da uputi albu Gornjem domu

Parlamenta. ene su izgubile parnicu na ovom nivou uz

obrazloenje da UZAJAMNE OBAVEZE NISU NI

POSTOJALE. One su mogle da odbiju, i zaista jesu,

ponudu da rade bez ikakvih disciplinskih mera. Nisu,

dakle, bile zaposlene, pa nisu ni imale prava onih sa

statusom zaposlenih.


4/20


UGOVORI OGRANIENOG TRAJANJA

U vezi sa duinom trajanja ugovora kompanije mogu ponuditi ugovore za stalno zaposlenje, ali i

ugovore na odreeno vreme. Ugovori na odreeno vreme imaju evidentiran datum poetka i isticanja

ugovornog odnosa. Sa aspekta obezbeivanja ljudskih resursa ova forma ugovaranja rada odgovara

mnogim kompanijama, a posebno onim koje se bave 'sezonskim' poslovima kao to su na primer

trgovine sezonskom robom, recimo sladoledima, trgovine u vreme praznika...Rizici savremenog

poslovanja, kao to je, na primer, lansiranje novog proizvoda, razlog su da mnoge druge kompanije

praktikuju ovakav nain ugovaranja rada. Radnici na odreeno vreme esto su potrbni da bi preuzeli

dunosti koje inae obavlja stalno zaposleni a koji e odreeno vreme iz nekog razloga odsustvovati

sa posla. Istraivanja (Geary,1992), meutim, pokazuju da postoje i drugi razlozi koji motiviu

menadere da koriste ovaj vid zapoljavanja i kada potreba za njim nije tako 'oigledna'. Osnovni

razlog je taj to ovakvi ugovori pruaju menadmentu mogunosti vee kontrole nad radnicima. Iako

su se pri tom oseali nelagodno, menaderi su ostali pri stavu da su privremeno zaposleni vie

motivisani za rad od stalno zaposlenih, da ulau vie truda u nadi da e postati stalni radnici i da

njihovo prisustvo poboljava kontrolu i nad stalno zaposlenima. Konano, kada u kompaniji radi

znatan broj privremeno zaposlenih, smanjenje broja radnika, ukoliko se za njim ukae potreba, bilo bi

bre, jednostavnije i manje traumatino.

UGOVORI O ZAPOSLENJU SA (NE)PUNIM RADNIM VREMENOM

Svojevremeno rad sa nepunim radnim vremenom je bio retka pojava, istovremeno i neisplativa, jer su

trokovi nacionalnog osiguranja za zaposlene sa nepunim radnim vremenom bili disproporcionalni

trokovima osiguranja za zaposlene sa punim radnim vremenom. Ugovor o nepunom radnom

vremenu posmatran je kao davanje odreenih ruku zaposlenom i tek kao alternativa zapoljavanju sa

punim radnim vremenom. Ovakav izbor bio je podran niskom visinom nadoknada, malom ili nikakvom

sigurnou kada je u pitanju zaposlenje i iskljuivanjem beneficija kao to su bolovanje, godiinji odmor

i penzija.

Gledano u globalnim razmerama, u proteklih 30 godrna, broj radne snage zaposlene na osnovu

ugovora sa nepunim radnim vremenom drastino se poveao. Zakonska regulativa, u veini zemalja

EU, ista je za za obe kategorije radnika. Godine 1971. nepuno radno vreme radilo je 1.5% zaposlenih,

do 1991. godine taj broj se popeo na 22%, a marta 2000. iznosio je 28,5% .

Sta je to nepuno radno vreme? Moemo rei da je rad sa nepunim radnim vremenom rad krai od

normalnog broja radnih sati na radnom mestu.



5/20


Treba imati u vidu da preko tri etvrtine radnika koji rade

nepuno radno vreme ine ene. Ovo delom zbog toga to se ene

ee od mukaraca odluuju za krae radno vreme zbog porodinih

obaveza, ali i zbog toga to je, i inae, u ovim sektorima zastupljenost

mukaraca manja.Radna mesta sa nepunim radnim vremenom pruaju menadmentu

veu fleksibilnost kada je u pitanju obezbeivanje osoblja, a onima koji

ne trae posao sa punim radnim vremenom pruaju mogunost

zaposlenja. Meutim, prevelika proporcija radnih mesta sa nepunim

radnim vremenom moe destabilizovati obezbeivanje potrebnih

resursa poveanjem administrativnih trokova i trokova obuke.

Ovakvi radnici potrebni su, pre svega u maloprodajnim objektima robe

iroke potronje i u restoranima, zbog neujednaene dinamike posla

kako tokom radne nedelje, tako i u toku dana. Radnici sa kraim

radnim vremenom mogu pomoi u premoavanju ovakvih perioda.

RADNE FORME

Prilikom odreivanja potrebe za ljudskim resursima, odnosno potrebnog broja zaposlenih,

kompanijama na raspolaganju stoje i razliite forme rasporeda radnih sati:

smene sa nepunim radnim vremenom,

stalne none smene,

rad u dve dnevne smene,

rad u tri smene,

podeljene smene,

smene sa 'sabijenim' radnim satima.

Drugi nain reavanja problema viesatnog rada i nepredvienog obima posla jeste naputanje

regularnih, fiksnih radnih sati. Tada kompanija moe da primeni tzv. 'temporalnu' fleksibilnost sa

cIljem da obezbedi i plaa prisustvo zaposlenih samo onda kada su joj potrebni. Meu najpoznatijim i

najvie primenjivanim formama ovog tipa su:

fleksibilno radno vreme,

godinji radni sati,

nulti radni sati,


Proporcija ukupnog broja

radne snage koja

radi nepuno radno vreme

u dravama koje su

lanice EU:

Grka 6,0

Italija 7,3

panija 8,1

Luksemburg 8,8

Portugalija 11,1

Finska 11,7

lrska 12,3

Belgija 15,7

Austrija 15,8

Francuska 17,3

Nemaka 18,3

Danska 22,3

Svedska 23,9


6/20


Rad na daljinu i spoljni saradnici,

Zapoljavanje konsultanata.

Fleksibilno radno vreme

Sistem fleksibilnog radnog vremena zaposlenima prua mogunost da radni dan zaponu i zavre u

razliito vreme. Veina sistema ima glavne sate kada svi zaposleni moraju biti prisutni (npr. 10h -12h i

14h-16h), ali van ovoga dozvoljava se fleksibilnost. Zaposleni tako, sami mogu odluiti kada e poeti i

zavriti radni dan, ili koliko e odsustvovati za vreme ruka. Neki sistemi zahtevaju odreen broj sati

rada u kontinuitetu svakog dana, dok drugi omoguavaju slobodan raspored sati tokom radne nedelje,

u zavisnosti od vrste posla koja se obavlja.

To znai da pojedinac, ukoliko je sebi obezbedio dovoljnu 'banku' sati, moe iskoristiti pola dana, ili

ceo dan za odmor. Prednosti zaposlenih koji rade fleksibilno radno vreme su velike. Sistem im

dozvoljava kontrolu nad sopstvenim radnim satima. Na taj nain mnogi mogu na primer, izbei

saobraajne guve, poveati koliinu vremena koju provode sa svojim porodicama, s vremena na

vreme uzeti slobodne dane, ne koristei pri tom godinji odmor. Iz perspektive poslodavca, fleksibilno

radno vreme trebalo bi da smanji koliinu izgubljenog, a plaenog, vremena na poslu, pre svega ono

slabo iskorieno vreme na poetku i kraju radnog dana. Posmatrajui ovakav sistem rada u duem

periodu, organizacija koja ga primenjuje, postaje operativnija. Stavie, pod uslovom da je izbor do

izvesne mere ogranien, sistem potsti

e zaposlene da u aktivnim periodima rade due kako bi u

neaktivnim periodima imali vie slobodnih dana.

Godinji radni sati

Sheme godinjih radnih sati podrazumevaju prenoenje principa fleksibilnog radnog vremena na celu

godinu. One organizacijama omoguavaju smanjenje trokova i poboljavaju uinak boljim

usklaivanjem radnih sati i radnog profila same organizacije. U poreenju sa fleksibilnim radnim

vremenom, sistemi godinjih radnih sati zaposlenima pruaju manje izbora. U ovoj formi sporazuma

uobiajeni radni sati se prebacuju na godinje radne sate, rasporeene prema poslovnim potrebama

kompanije, a bez upotrebe prekovremenog rada. Smanjeno odsustvovanje radnika s posla,

eliminisanje prekovremenih radnih sati, a koji iziskuju dodatna plaanja, prilagoenost broja radnika

aktuelnim poslovnim potrebama, jesu utede na koje kompanija moe raunati. Ipak, prelazak na

godinje radne sate bi uvek trebalo paljivo razmotriti i planirati. Pojava distance izmeu radnika i

kompanije, koji se sada vie oseaju kao spoljni saradnici nego kao deo kompanije, negativna je kako

iz ugla radnika, tako i iz ugla organizacije. Takoe, iskustvo je pokazalo, da se u sluaju prelaska na

novi sistem rada, dobar deo starih navika prenosi i na novu situaciju, umanjujui tako njenu

'isplativost'.



7/20


Nulti radni sati

Ugovor o nultim radnim satima je ugovor po kom su pojedinci zaposleni na proizvoljnim radnim

osnovama i uopte im se na garantuju sati rada. Umesto toga, oni se pozivaju po potrebi. Nulti radni

sati dugo su bili karakteristini za neke oblasti zaposlenja, na primer u agencijama za brigu i

negovanje, glumakoj profesiji, ali su u poslednje vreme sve zastupljeniji i u drugim profesijama, kad

god je potrebno izboriti se sa hitnim sluajevima ili nepredvienim okolnostima. Ugovori o nultim

radnim satima poslodavcima nude mogunost da se uspeno nose sa nepredvienostima u poslu, ali

nepredvienima ine i ivote pojedinaca. S obzirom na nedostatak sigurnosti koji ovakvi sporazumi sa

sobom nose - mnogi ih smatraju neadekvatnima.

Rad na daljinu i spoljni saradnici

U potrazi za veom fleksibilnou, mnogi poslodavci poinju da istrauju nove naine obavljanja posla

koji ne podrazumevaju da pojedinac radi puno radno vreme unutar same firme. Najzastupljeniji tipovi

rada na daljinu su:

rad iz druge drave,

prodaja u odreenoj oblasti,

rad kod kue.

Kao glavna prednost ovog tipa rada, kako za poslodavca tako i za zaposlenog, jeste fleksibilnost koju

prua, a poslodavac uz to jo i profitira zahvaljujui smanjenju trokova za kancelarije i opremu.

Sree se u najrazliitijim granama industrije, u poljoprivredi, u zanatstvu, trgovini ...

Zapoljavanje konsultanata

U vezi sa vrednovanjem rada i upoljavanjem konsultanata, postoji izvesna doza skepticizma.

Dnevnice konsultanata najee su veoma visoke, ali su istovremeno i retke situacije za koje

organizacije smatraju da je angaovanje konsultanata vredelo do poslednje pre. Duncan Wood (1985)

zatraio je od viih predstavnika etrnaest veoma renomiranih konsultantskih agencija da rangiraju

sedam razloga za njihovo angaovanje u profesionalnom radu. Tako je ustanovljena sledea rang lista

razloga, od 'najjaeg' do 'najslabijeg', za traenje konsultantske pomoi:

1. Da obezbede specijalistiku ekspertizu i ire znanje koje ne postoji u organizaciji koja je

klijent.

2. Da prue nezavisan stav.



8/20


3. Da deluju kao katalizator.

4. Da obezbede ekstra resurse koji e ispuniti privremene zahteve.

5. Da pomognu pri dolaenju do konsenzusa ukoliko postoje podeljeni stavovi o

predloenim promenama.

6. Da demonstriraju zaposlenima nezavisnost/objektivnost promena ili odluka personalnog.

7. Da opravdaju potencijalno neprijatne odluke.

ZADRAVANJE ZAPOSLENIH

Kada jednom dospeju u organizaciju i kada potpiu ugovor o radu, pojedinci postaju njeni zaposleni,

tanije postaju deo organizacije u kojoj su se zaposlili delei zajedniku sudbinu. Odnos organizacije

prema svojim zaposlenima moe se posmatrati sa vie aspekata. Tu je, pored ve pomenutih,

tendencija organizacije ka sklapanju odreenih vrsta sporazuma o radu i politika organizacije u

zadravanju zaposlenih. Razliite organizacije razliitim sredstvima i nainima nastoje da poveaju

zadovoljstvo svojih zaposlenih, smanje stope obrta zaposlenih i fluktuaciju, odnosno da zadre svoje

zaposlene.

Interesovanje kompanije za pitanja zadravanja zaposlenih varirala su tokom vremena, uglavnom

kako su trita rada tokom vremena postajala zatvorenija ili otvorenija. Problem zadravanja

zaposlenih kompanije mogu sutinski posmatrati iz dva ugla.

U prvom sluaju, fokusirae se na organizaciju kao celinu, na praenje stope obrta i fluktuacije

zaposlenih tokom jednog perioda, nastojei da se uspostave vlastiti standardi prema industrijskom ili

regionalnom proseku i razviju organizacione politike iji je cilj opte poboljanje kada je u pitanju

zadravanje zaposlenih.

Drugi ugao gledanja, koji takoe kompanije mogu zauzeti, jeste da se koncentriu uglavnom na

zadravanje visokoproduktivnih kljunih radnika, nadmeui se za usluge pojedinaca sposobnih da

konkurentsku poziciju kompanije uine drugaijom.



9/20


UTICAJ OBRTA ZAPOSLENIH

Kljuno pitanje koje se ovde postavlja jeste:

"Koji je to nivo stopa obrta zaposlenih koji tetno utie na kompaniju?".

Odgovor na ovo pitanje varira od organizacije do organizacije.

U nekim industrijama mogue je da se odri veoma uspeno poslovanje sa stopom obrta koja bi

poslovanje u drugom sektoru uinila nemoguim. Tako, neki lanci brze hrane funkcioniu sa stopama

obrta od 300% (proseno zadravanje 4 meseca), dok bi druge, kao to su organizacije koje pruaju

profesionalne usluge i gde je odnos izmeu zaposlenih i klijenata od najveeg znaaja za postizanje

uspeha, veimale velike poslovne tete pri stopi obrta od 10%.

Meutim, zapaeni su i odreeni opti pozitivni uticaji, vezani za obrt i fluktuaciju zaposlenih, i koje

niko ne spori:

Prvo, svakoj je organizaciji s vremena na vreme potrebno 'osveenje'. Novi ljudi donose nove ideje i

nova iskustva.

Drugo, visok stepen obrta moe biti od koristi menadmentu u periodima slabijeg poslovanja.

Naravno, ukoliko se uzdre od primanja novih radnika na upranjena radna mesta. Ovim je mogue

postii minimiziranje trokova budeta za zaposlene, bar za izvesno vreme, dok poslovna situacija ne

bude povoljnija.

Tree, u veini sluajeva bi se moglo smatrati da je obrt vie 'funkcionalan' nego 'disfunkcionalan' jer

dovodi do odlaska onih zaposlenih ija je produktivnost opala i zamenjuje ih novim, potencijalno

efektivnijim zaposlenima.

Argumenti protiv visokog obrta i fluktuacije jednako su uverljivi:

Prvo, visok stepen obrta povlai za sobom i visoke trokove zamene ljudi, pre svega u vremenu i

novcu uloenom u regrutovanje i selekciju, ali i kroz smanjenu efektivnost novih radnika u prvom

periodu zaposlenja.

Drugo, ljudi koji odlaze predstavljaju izgubljeni resurs, jer je kompanija u njih veinvestirala i vreme i

novac. Gubitak je posebno veliki ukoliko odlue da odu (kod konkurenta) kvalitetni strunjaci, koji su

se veobuili i razvili na raun organizacije.

Tree, postoji opte miljenje da su organizacije sa visokim stepenom obrta organizacije sa kojima se

loe rukovodi, a to dalje utie na stvaranje loeg imida kompanije, to ne samo da ima nepovoljan

odraz na trite, vei u budunosti moe umanjiti odziv kvalitetnih kandidata pri regrutaciji.



10/20


STRATEGIJE ZADRAVANJA ZAPOSLENIH

Direktan odgovor na pitanje kako je najbolje zadrati zaposlene glasi:

"Pruanjem boljih uslova od onih koje radnici smatraju da mogu dobiti od drugih

poslodavaca."

U delu koji sledi, osvrnuemo se na nekoliko mera, praksi menadmenta HR-a, za postizanje

pozitivnog efekta kada je u pitanju zadravanje zaposlenih:

plata

usklaivanje oekivanja

uvoenje u posao

family-friendly prakse ljudskih resursa

obuavanje i razvoj

Plata

U literaturi koja govori o zadravanju radnika postoje debate o tome do koje mere poveanje nivoa

plata smanjuje obrt zaposlenih. S jedne strane postoje dokazi: poslodavci koji imaju najatraktivnije

eme nagraivanja imaju i najmanji obrt zaposlenih. A najnovija istraivanja potvruju Herzbergov

stav od pre vie desetina godina - ljudi mogu biti motivisani da napuste poslodavca koji vai za loeg

platiu, ali kada jednom postanu zadovoljni svojom platom, dodatna plaanja, u tom pogledu, nemaju

puno efekta.

Drugi problem pri korienju plate kao sredstva zadravanja zaposlenih jeste to to konkurenti ovo

lako mogu kopirati. To posebno vai za zaposlene na viim funkcijama. Njima se esto, iz navedenih

razloga, obeavaju vei bonusi u narednom periodu.

Opta preporuka mogla bi biti sledea: Ne dozvolite da vas vai zaposleni doive kao nekog ko ih

tretira nejednako u odnosu na zaposlene u okruenju. Ukoliko nivoi plata nisu znatno nii u odnosu na

one koje pruaju konkurenti, na visok nivo obrta uglavnom e uticati ostali faktori.

Veliki uticaj na zadravanje na poslu imaju i paketi beneficija, jer ih konkurenti tee imitiraju i dostiu.

Odreene beneficije,popusti za zaposlene, dani za odmor, zdravstvene sheme, penzione sheme i

slino zaposleni veoma cene i predstavljaju vaan faktor u odluci da li ostati/biti u kompaniji.

Period uvoenja u posao

Drugi proces koji se takoe spominje u vezi sa smanjenjem obrta u ranoj fazi zaposlenja jeste

efektivno i pravovremeno uvoenje u posao. Gregg i Wadsworth (1999) u svojim analizama pokazuju

da je od 870.000 zaposlenih, koliko je bilo obuhvaeno ovom analizom, 17% napustilo posao posle tri



11/20


meseca, a itavih 42% za godinu dana. Dobar deo ovih odlazaka posledica je, bez sumnje,

loeg usklaivanja oekivanja sa samim poslom ili neadekvatnog i neefektivnog uvoenja u posao.

Posebno je vano da se poetnicima prui emotivna podrka u prilagoavanju na novu sredinu.

Ljubaznost i iformativnost kolega sa duim staom ovde moe biti od velike pomoi. Kompanija bi

trebalo i da raspolae odreenim materijalima namenjenim novozaposlenima kojima se mogu pruiti

vana obavetenja o njenoj misiji i kljunim stvarima sa kojima se suoava. Takoe, novog radnika bi

trebalo upoznati sa svim regulativama vezanim za zdravlje, bezbednost, organizacionu politiku i

kulturu. Stoga, uvoenje u posao predstavlja bitnu fazu u uspostavljanju psiholokog ugovora,

zahvaljujui kojem radniku postaje jasno ta se od njega oekuje, ta moe dobiti za uzvrat, kakvi su

mu izgledi za napredovanje i perspektivu.

Family-friendlyprakse ljudskih resursaSkoro sve statistike nedvosmisleno ukazuju na injenicu da znaajan procenat zaposlenih, a posebno

ene 33%, naputaju posao zbog nemogunosti usklaivanja poslovnih i porodinih obaveza.

Zanimljiv je podatak da svega 1% mukaraca naputa posao iz istog razloga. Imajuu ovo u vidu,

mnogi poslodavci razmatraju naine na koje zaposlenje moe biti u skladu sa porodinim zahtevima i

obavezama, razvijajui programe tipa family-friendly. Kao rezultat ovakvih nastojanja sainjena je i

zakonsaka regulativa koja pokriva potrebe kao to su:

trudniko odsustvo,

porodiljsko odsustvo,

odsustvo u vezi sa negovanjem bolesnog lana porodice,

slobodni dani.

Mnogi poslodavci pruaju i vie od onoga to je garantovano zakonom:

ugovori sa skraenim radnim vremenom majkama sa malom decom,

obezbeivanje jaslica za decu,

mogunost tzv. privremenog prekida karijere,

sklapanje ugovora sa fleksibilnim radnim vremenom...



12/20


Obuavanje i razvoj

U vezi sa efektima ulaganja u obuavanje i razvoj radnika, postoje dva suprotna, ali istovremeno i

jednako opravdana miljenja. Prvo je da obuavanje i razvoj radnika utiu na njihovu posveenostradu i lojalnost u kompaniji. Drugo, da ulaganje u obuku zaposlenih unapreuje njihove radne

sposobnosti, ali istovremeno poveava mogunost da svoju karijeru nastave na drugom mestu.

Pokazalo se, da su u praksi, oba ishoda podjednako zastupljena. Ipak, skupo i dugotrajno obuavanje,

gde se kompanija pojavljuje kao sponzor kurseva, doivljava se kao jasan signal zaposlenom da se

njegov rad vrednuje i da se moe nadati napredovanju u karijeri ukoliko izabere da ostane u

organizaciji.

RAVNOPRAVNOST

Dobar deo posla HR menadera jedne kompanije tie se odnosa kompanije prema zaposlenima koji

pripadaju takozvanim manjinskim grupama, a obuhvata reavanje problema diskriminacije u

organizaciji.

Sutina ravnopravnosti je u spreavanju nepravedne diskriminacije. Nepravedna diskriminacija

esto je rezultat odnosa prema ljudima na osnovu predrasuda o grupi kojoj oni pripadaju, a ne na

osnovu procene tih ljudi kao pojedinaca. Ljudi vrlo esto nisu ni svesni toga da nepravednodiskriminiu.

Mogue je razlikovati pet grupa koje su drutveno definisane kao manjinske:

ene,

etnike/rasne manjine,

starije osobe,

osobe koje se deklariu kao homoseksualci ili biseksualci,

osobe sa invaliditetom.

Izvestan napredak u uspostavljanju ravnopravnog odnosa prema manjinskim grupama ostvaren je

zakonskim odredbama i pravilnicima u poslovanju, mada i dalje postoji vrlo malo dokaza da je dolo

do poboljanja.

Rasprave o merama koje bi trebalo preduzeti da bi se smanjilo privilegovanje drugih grupa na utrb

manjinskih, jo uvek su u toku.



13/20


Jedan pristup podrava zakonske akcije i generalno se smatra pristupom zasnovanim na jednakim

mogunostima. Ovaj pristup se oslanja na etike principe, koji nalau jednaka prava svih lanova

drutva, odnosno na idelji da su pojedinci diskriminisani na osnovu irelevantnih kriterijuma nastalih na

stereotipima o odreenim grupama. Zakon o jednakim mogunostima nalae upotrebu formalizovanihprocedura, ime omoguuje i pravednost samih procesa. Ali kada su u pitanju moralni argumenti

jednake mogunosti se definiu kao odgovornost odeljenja za ljudske resurse!

Drugi pristup insistira da su za stvarne i korenite promene u praksi, nune pre svega, promene u

stavovima i predrasudama o manjinskim grupama.

Trei, ekstremniji, radikalniji i manje podravan pristup propagiraju oni koji podravaju zakon prema

kojem bi se pozitivna diskriminacija ili diskriminacija u suprotnom smeru primenjivala kao

kompenzacija za dugu istoriju diskriminisanja odreenih grupa tj. kao vid trenutnog balansa. Tako na

primer u Velikoj Britaniji se zakonom predlau pozitivne akcije, ali se u praksi malo sprovode, dok jeSAD-u pozitivna diskriminacija zakonita.

Konano, pristup zasnovan na menadmentu razliitosti, zaobilazei etike a uvaavajui poslovne

argumente, u sredite panje postavlja pojedinca, a ne (bilo koju) grupu, podrazumevajui vee

mogunosti za sve ljude, a ne samo za pripadnike manjinskih grupa. Stoga se upravljanje

razliitostimaodnosi na sve ljude, od koristi je svakome i jednako je privlano kako za poslodavce,

tako i za zaposlene. Ovaj pristup upravljanju orijentisan je na dva kljuna pitanja, na prepoznavanje

razlika i kulturu, istiui da 'ljudi nisu podjednako sposobni da doprinesu organizacionim ciljevima i

rezultatima'. Ove razlike bi kompanija trebalo da prepozna, a zatim, i iskoristi na najbolji mogui na

in.

Dakle, suprotno uvreenom 'etikom' shvatanju da razlike treba minimalizovati, ovde se razliitost vidi i

vrednuje kao pozitivna pojava.

ZDRAVLJE, BEZBEDNOST I DOBROBIT

Izmeu potrebe poslodavca da ostvari to bolje rezultate i efikasnost, i potrebe radnika da bude

zatien od potencijalnih opasnosti na radnom mestu, oduvek je postojao sukob. Na poetku XXI

veka, tenzije su drugaije i manje, ali je zabrinutost i dalje prisutna, s obzirom na to da je izraavaju

poslodavci, zaposleni, sindikati, vladine agencije i grupe za kampanje.

Za razumevanje odnosa kompanija prema zaposlenima koji one izraavaju kroz staranje o zdravlju,

bezbednosti i dobrobiti zaposlenih neophodno je ,pre svega, blie odrediti ove pojmove. 'Dobrobit' se

odreuje kao 'blagostanje', i to tako da zdravlje i bezbednost predstavljaju iskljuivo aspekte dobrobiti

samih radnika. U tom smislu razlikuju se i dve osnovne oblasti beneficija zaposlenih:

fizike beneficije

emocionalne/psiholoke beneficije.



14/20


Svesni znaaja zdravlja, bezbednosti i dobrobiti, za ivot i budunost zaposlenih, sindikati, poslednjih

godina naroito, naglaavaju ova pitanja.

Sa svoje strane i kompanije imaju niz 'poslovnih' razloga kada su zdravlje i bezbednost njihovih

radnika u pitanju:

Bolesti i povrede nastale na poslu uzrok su odsustva koje bi se moglo izbei.

Ozbiljne povrede i bolesti mogu dovesti do tubi i prilino velikih nadoknada koje bi kompanija

morala da isplati zaposlenom.

Loa reputacija po pitanju zdravlja i dobrobiti dovodi do toga da kompanija tee regrutuje,

zadrava i motivie svoje zaposlene.

Fizike beneficije se kreu uglavnom od mera za poboljanje zdravlja i bezbednosti radnika, a

obuhvataju i mogunosti plaenih odmora, smanjenja radnih sati i slino. Emocionalne beneficije

obuhvataju korienje mera poboljavanja mentalnog zdravlja kao to su savetovanja ili poboljavanje

komunikacje ...Nije teko zakljuiti da su efekti ovih mera usko povezani, te da e se svaka aktivnost

usmerena na jednu od ovih oblasti odraavati i na drugoj. Tako, staranje o fizikom zdravlju

zaposlenih se odraava i na njihovo emocionalno i psihiko zdravlje, staranje za bezbednost se

odraava kako na fizikom planu tako i na psiholoku i emocionalnu stabilnost...Pravni okviri zdravlja i

bezbednosti obuhvataju kako krivino tako i graansko pravo. Za pravo su nadleni inspektori za

zdravlje i zatitu na radu, a drugo prua mogunost, onima ija je bolest ili povreda uzrokovana

poslom koji su obavljali, da podnesu tubu i zahtevaju odtetu.

STRATEKI ASPEKTI ODNOSA PREMA ZAPOSLENIMA

Upravljanje odnosima prema zaposlenima moe se sagledati iz nekoliko razliitih perspektiva. Neki gaposmatraju kao reavanje konflikta u organizacijama, odnosno reavanje neminovnih sukoba izmeu


Pitanje stresa predstavlja temu o kojoj se proteklih godina najvie govorilo. Ta pitanja su

takoe i izvor mnogih tubi koje su dovele do veoma velikih odteta plaenih onima ije

su bolesti direktan rezultat napetostina poslu. U pravnom presedanu Walker protiv

Northumbererland Country Council (1995), prema odlukama vieg suda dogovorena je

odteta od 175.000 funti. Odtetu je dobio menader za socijalna pitanja koji se vratio sa

posla nakon nervnog sloma, ali mu je data neadekvatna podrka i povean obim posla

to je vodilo ka novom slomu. Sud je to okarakterisao kao krenje dunosti brige o

radnicima, jer se druga bolest mogla predvideti.


15/20


ekonomskih interesa poslodavca i zaposlenog. Drugi naglaavaju nain voenja kompanije i

(ne)postojanje formalnih konstitutivnih pravila kojima se odreuju nadoknada i uslovi, politika rada i

raspodela moi u okviru organizacije. Trei pristup, jeste da upravljanje odnosima prema zaposlenima

obuhvata niz izbora u vezi sa stepenom i prirodom uea zaposlenih u procesu odluivanja u

organizaciji. Kao kljuna postavljaju se sledea pitanja.

Do koje mere bi zaposleni trebali da uestvuju u odluivanju?

Da li bi njihovo uee trebalo da bude neposredno ili putem predstavnika kao to su

sindikati?

Koju bi formu uee trebalo da ima?

Na kom organizacionom nivou bi to uee trebalo da bude?

Koja pitanja bi trebalo da budu predmet uea zaposlenih?

Odgovori na ova pitanja uglavnom variraju od kompanije do kompanije. Uspenu poslovnu kompaniju

mogue je voditi i s minimalnim ueem zaposlenih na svim poljima odluivanja, ali to, verujemo, nije

najbolja opcija. Zato je opravdano postaviti pitanje u vezi sa stepenom uea radnika u odluivanju,

kako direktnog tako i putem svojih legitimnih predstavnika.

KOLEKTIVNO UEE ZAPOSLENIH

Menadmentu je uvek potrebna kolektivna saglasnost zaposlenih; a takoe mu je potrebna i podrka

da bi do te saglasnosti i dolo. Uobiajeni nain dobijanja podrke jeste priznavanje sindikata. Iako

jo uvek ne postoji sveobuhvatan opis i objanjenje moguih naina strategija odnosa prema ueu

zaposlenih u odluivanju mogue je po ovom pitanju razlikovati nekoliko osnovnih stilova

menadmenta. Ova kategorizacija je korisna iako se pojedine organizacije teko uklapaju u bilo koju

kategoriju. Veina velikih, renomiranih kompanija nalazi se u jednoj od tri kategorije - konsultantski stil,

konstitutivni i oportunistiki stil; veina organizacija iz javnog sektora pripada kategoriji - konstitutivni

stil; najvei broj novijih organizacija spada u neku verziju kategorije - zatitniki stil.

Stil Karakteristike

Tradicionalni Pristup 'gaenja poara'. Odnosi prema zaposlenima se ne smatraju

vanim dok god se ne jave problemi. Niske nadoknade. Neprijateljsko

raspoloenje prema sindikatima. Autoritaran. Tipian za male poslovne

organizacije kojima rukovode njihovi vlasnici.

Zatitniki Smatra se da sindikati nisu neophodni jer poslodavac vodi rauna o



16/20


svemu. Visoke nadoknade. Koncentrie se na podsticanje toga da se

zaposleni identifikuju sa poslovnim ciljevima organizacije.

Konsultantski Uee sindikata podstie se priznavanjem. Pristup odnosu prema

zaposlenima je neformalan i istovremeno nain za reavanje problema.

Akcenat je na dvosmernoj komunikaciji.

Konstitutivni Slian konsultantskom, ali je naglasak na formalnim sporazumima kojima

se reguliu odnosi izmeu dvoje monih protagonista.

Oportunistiki Velike kompanije koje odgovornost za odnose prebacuju na radne

jedinice, bez ikakvog zajednikog pristupa osim naglaavanja

profitabilnosti tih jedinica.

Kategorije stilova menadmenta i odnos prema zaposlenima

Slino ovome mogue je izdvojiti sedam kategorija saglasnosti, kojima je izraen postepen rast

kolektivnog uea zaposlenih. Polazna kategegorija podrazumeva da postoji direktno i bezrezervno

prihvatanje autoriteta menadmenta, a zatim slede razliite kategorije sa poveanjem uea

kolektivnog odluivanja sa opisom neophodnih promena stilova menadmenta, pri emu se stepen

moi menja, znaaj pregovaranja raste i iri na sve vei broj oblasti organizacionog ivota.

1. Normativna saglasnost: 'normativnim' nazivamo one organizacije u kojima se uee

pojedinaca pripisuje jakoj moralnoj obavezi. Svako izazivanje autoriteta znai suprotstavljanje

postojeim normama, te je stoga neprihvatljivo. Mnoge vebe koje se odnose na korporativnu

kulturu tumae se kao strategije razvoja ovog tipa saglasnosti, s jakim akcentom na

posveenost i potiskivanje stavova koji su u suprotnosti sa okorelim shvatanjem menadera.

2. Neorganizovana saglasnost: u organizacijama koje nisu normativne moe postojati

kolektivna saglasnost jednostavno zbog toga to ne postoji kolektivno usredsreivanje na

izazove, tako da se

neorganizovana saglasnost javlja kada i postoji nezadovoljstvo usled odsustva

organizovanosti zaposlenih da ga artikuliu.

3. Organizovana saglasnost:kada se zaposleni organizuju to je skoro uvek u vidu sindikata, a

prve kolektivne aktivnosti su uglavnom u vezi sa optim albama. Retko kada e postojati

stepen uea u procesima odluivanja menadmenta. Zaposleni su jednostavno saglasni dapotuju pravila dok god se njihove albe razmatraju.



17/20


4. Konsultantska saglasnost:konsultacija je naprednija faza razvoja od poetnog priznavanja

sindikata, iako se neki poslodavci usaglase sa zaposlenima i pre priznavanja sindikata ime

postiu odlaganje priznavanja. Ovo je prvi vid uplitanja u proces menadmenta jer se od

zaposlenih trai miljenje o predlogu pre nego to se donesu odluke, iako je pravo odluivanjei dalje na menadmentu.

5. Pregovaraka saglasnost: podrazumeva da obe strane imaju pravo da potuju i povuku

sporazum, tako da se odluka moe doneti uz meusobno prilagoavanje. Menadment vie

ne zadrava pravo da donosi sve odluke samostalno, prihvatajui pomenuti reciprocitet.

6. Saglasnost ueem: kada predstavnici zaposlenih dostignu fazu u

ea u glavnom

menadmentu svoje poslovne organizacije, onda dolazi do njene korenite promene, iako u

poetku to moe biti vie teoretski nego praktino. Predstavnici zaposlenih uestvuju u

donoenju stratekih odluka, poput ulaganja u istraivanje, otvaranja novih radnih jedinica i

uvoenja novih proizvoda. da bi se dolo do saglasnosti ueem mora postojati ravnotea,

makar i nepotpuna, onih koji predstavljaju interese kapitala i onih koji predstavljaju interese

radnika.

7. Kontrolisana saglasnost:Ukoliko zaposleni ostvare kontrolu u organizaciji kao to je sluaj u

organizacijama koje su kooperativne po pitanju radnika, onda je to saglasnost kontrolisanog

tipa. Ovo moe zvuati nerealno, ali i dalje e u okvirima organizacije postojati menadment

aparat kome e zaposleni davati svoju kolektivnu saglasnost ili e je povlaiti.

INDIVIDUALNO UEE ZAPOSLENIH

Bez obzira na to da li su zaposleni ukljueni ili nisu i da li su u stanju da utiu na donoenje odluka

kolektivno, uvek ostaje pitanje neposrednog individualnog uea u odluivanju. Interesovanje za ova

pitanja dolazi i od shvatanja da individualno uee svakog zaposlenog bitno utie na njegovu

posveenost poslu kao i na popravljanje procesa komunikacije u organizaciji. Sagledavajui ovaj

aspekt odnosa prema zaposlenima moe se dosta zakljuivati i o odnosu kompanije prema

zaposlenima na polju komunikacije, i njenog nastojanja da izgradi dobre formalne kanale



18/20


komunikacije kroz hijerarhijsku strukturu organizacije. Inicijative pojedinanog uea

posebno su korisne u okruenju gde nema sindikata ili gde su oni marginalni.

Neposredne oblike uea zaposlenih veinom pokreu poslodavci. Iako neka istraivanja (IRS,

1999)jasno pokazuju da pojedini poslodavci osmiljavaju inicijative individualnog uea zaposlenih

kako bi oslabili sindikate, dobri poslovni razlozi se mogu graditi i na drugim osnovama:

zaposleni ele da budu ukljueni i cene inicijative uea,

inicijative uea zaposlenih poveavaju posveenost organizaciji,

uee ini da zaposleni lake prihvataju promene,

uee poveava nivo zadovoljstva poslom,

uee se povezuje sa niim stepenom obrta osoblja.

Moe se videti da postoji oekivanje da uee zaposlenih znaajno doprinosi poboljanju

organizacionih rezultata. Ipak, to je veoma teko i dokazati. Ono to je sigurno jeste da zaposleni

radoprihvataju inicijative uea i preferiraju stilove menadmenta koji im to omoguavaju.

Od osnovnih vidova individualnog uea u odluivanju u kompanijama pomenuemo:

timske brifinge

krugove kvaliteta

informatore

istraivanja stavova

timski rad

Timski brifinzi

Timski brifing je oblik individualnog uea zaposlenih u odluivanju koji je i pokuaj da se postigne

vie stvari istovremeno. Daje pouzdane informacije tj. informacije 'iz prve ruke', i to u redovnim

intervalima, tako da su zaposleni u toku sa onim to se deava; infornmacije se usmeravaju ka

ostvarivanju ciljeva proizvodnje i drugih organizacionih ciljeva; obavlja se licem u lice kako bi se

omoguio niz pitanja i odgovora, i naglaava se uloga supervizora i menadera kao izvora informacija.



19/20


Sastanke vodi tim sastavljen od menadera i supervuzora, a traju najvie trideset minuta, pri

emu bi trebalo ostaviti i dovoljno vremena i za pitanja zaposlenih.

Uz malo volje i menaderske discipline, timski brifing moe korisno doprineti ueu zaposlenih, jer

prua dragocene informacije. Tradicionalno menadersko poimanje je bilo da ljude zanima samo ono

to je kratkorono i trenutno, i da se status menaderazasniva na onome to drugi ne znaju. Timski

brifing postaje daleko laki kada se odrava redovno. Prvi brifing e verovatno proi dobro, a drugi jo

bolje. Vano je da entuzijazam menadmenta ne nestane onda kada se zaposleni naviknu na proces.

Tokom vremena ekonomskih recesija raste potreba za primenom timskih brifinga, jer postoji i velika

potreba da se zaposlenima objasni teka situacija i da im se saopti da se ne nadaju velikim

poviicama.

Krugovi kvaliteta

Krugovi kvaliteta, nastali u japanskim firmama, podrazumevaju male grupe zaposlenih (10 - 15) koji se

redovno sastaju da bi doli do ideja iji je cilj poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga, kao i

organizacione produktivnosti. Mogu se koristiti i kao grupe za reavanje problema i kao telo preko

koga se miljenje zaposlenih prenosi viem menadmentu. neki krugovi su sastavljeni od zaposlenih

koji i inae rade zajedno, dok su drugi unakrsno funkcionalni i fokusiraju se na pitanja meu razliitim

odeljenjima.

Informatori

Druga redovna forma uea zaposlenih odvija se putem redovnog objavljivanja internog urnala

organizacije ili informatora, u pisanoj ili elektronskoj formi. Na jednom nivou oni predstavljaju sredstvo

kojim se informacije u vezi s finansijama, politikom i predlozima promena prenose od menadera do

radnika. To je, da se zakljuiti, ograniena forma uea radnika koja samo poveava stepen njihove

informisanosti o tekuim deavanjima, mada doprinosi i veem steroenu oseanja ukljuenosti

zaposlenih. Uvoenjem prostora u informatoru namenjenih albama i idejama radnika poveavaju se

njegove interaktivne sposobnosti.

Istraivanja stavova

Redovna istraivanja miljenja zaposlenih veoma su korisna iz perspektive menadmenta, pogotovo

ukoliko u organizaciji nema organizovanog delovanja sindikata koji bi menadmentu preneo stvarnu

sliku morala i posveenosti organizaciji. Da bi bili verodostojni i upotrebljivi odgovori moraju biti

anonimni, a pojedinci samo navode u kom odeljenju rade kako bi se mogla praviti poreenja meu



20/20


odeljenjima. Takoe je preporuljivo, kada je to mogue ista pitanja postavljati u istom obliku

kad god da se sprovodi istraivanje, da bi se pratile promene u stavovima. Ovim putem mogu e je

ukazati na zaista ozbiljne probleme u organizaciji koji nisu reavani na pravi nain. Ponekada je

mogue da objavljivanje rezultata istraivanja pogora venaetu postojeu klimu u organizaciji.

Timski rad

Timski rad ima za cilj fokusiranje radne aktivnosti unutar malih grupa. Menadment postavlja ciljeve

rada i vri podelu zadataka, ali je na samom timu da donese odluku na koji nain e to postii. Tim

organizuje svoje aktivnosti, imenuje svog lidera i samostalno prevazilazi probleme. Timski rad se

stoga moe okarakterisati kao oblik kontrole radnika, iako se odvija u strogo propisanim okvirima.

Menaderi izbegavaju nadgledanje ali su tu ukoliko zatreba savet ili pomo.


odlike dobrog hr menadzmenta

Documents