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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS THE MANAGEMENT OF PROJECTS APPLIED TO THE MUSEOLOGICAL EXHIBITIONS

Rafael Muniz de Moura Bacharel em Museologia (UNIRIO)

Correio Eletrônico: [email protected]

Resumo: O artigo visa analisar a gestão de museus quanto à realização de exposições

museológicas e propõe o uso de técnicas e procedimentos disponíveis pela área de

Gerenciamento de Projetos como suporte às atividades de concepção, planejamento,

execução e monitoramento de exposições em museus. Em um primeiro momento, analiso

alguns autores e suas idéias na área de Gestão de museus. Em seguida, apresento a área de

Gerenciamento de Projetos e suas possíveis contribuições para a Museologia. Por fim, utilizo a

estrutura do Gerenciamento de Projetos para qualificar a administração dos processos

envolvidos na construção de exposições museológicas. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Exposições Museológicas; Gestão de museus.

Abstract: The article aims to review the management of museums on the holding of museum

exhibitions and proposes the use of techniques and procedures available for the area of Project

Management as a support for the activities of design, planning, implementation and monitoring

of exhibitions in museums. A brief analysis is made of some authors and their ideas in the area

of Museum Management, followed by an approach of the area of Project Management and its

possible contributions to Museology. Finally, it approaches the use of the Project Management

structure to qualify the administration of the processes involved in the construction of museum

exhibitions.

Keywords: Management of projects; Museological exhibitions; Museum management.

RRReeevvv iiisss tttaaa EEEllleeettt rrrôôônnn iiicccaaa JJJooovvveeemmm MMMuuussseeeooolllooogggiiiaaa ||| VVVooolll ...333,,, nnnúúúmmmeeerrrooo 555 ,,, 111ººº /// 222000000888 222555

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS

Rafael Muniz de Moura

I – Introdução

Segundo a definição mais recente do International Council of Museums (ICOM)1:

A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education, study and enjoyment.2 (grifos meus)

Os museus – enquanto instituições permanentemente comprometidas em comunicar e

expor – realizam constante e periodicamente exposições temáticas com suas coleções para

interpretação e socialização do patrimônio humano. Em muitos casos, as exposições nos

museus são provocadas e realizadas em momentos específicos, quando da realização de

projetos, em substituição a ações que deveriam, por princípio, ser continuadas. Isso ocorre,

geralmente, por escassez de investimentos financeiros, por reduzido número de profissionais

de museus, por falta de espaço e infra-estrutura disponíveis e/ou outros motivos, ou ainda, por

uma forma de gestão direcionada para projetos3.

Segundo a definição do Project Management Institute4 (PMI) um projeto é “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK,

2004: 21, grifo meu). Dessa forma, tem duração finita, inicia com um conjunto de

planejamentos e práticas e finaliza sua execução dentro de um período determinado. Um

projeto pretende ter frutos a longo prazo, como por exemplo, um projeto para erigir um

monumento nacional, que criará um resultado prolongado de identidade e cidadania na

sociedade. No entanto, um projeto difere das operações básicas de uma instituição, dos

serviços contínuos e repetitivos que estabelecem seu funcionamento.

Por mais que os projetos e as ações continuadas de uma instituição possam se

sobrepor, os projetos iniciam, se desenvolvem em sua execução e terminam em determinado

prazo, diferentemente das ações continuadas, que visam “manter o negócio” e dar

prosseguimento ao trabalho (PMBOK, 2004: 7).

Assim, a manutenção e continuidade das operações básicas de um museu, o

permanente atendimento às suas principais missões, constitui difícil tarefa no Brasil.

Recentemente se tem feito muitos esforços em relação à política cultural da área dos museus5,

mas ainda se faz necessária uma política efetiva intrínseca ao trabalho aí realizado e uma


cultura profissional e institucional, para o estabelecimento de contínua melhoria na qualidade

dos serviços prestados pelos museus brasileiros.

O museu caracteriza-se em suas funções principais por seu trabalho com a

preservação da memória social, com a pesquisa dos processos culturais relacionados e com

a comunicação dos sentidos e identidades culturais envolvidos e tem como principais missões

a educação, o lazer, a produção e divulgação de conhecimentos.

A definição de museu do Departamento de Museus e Centros Culturais do Instituto do

Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (DEMU/IPHAN) de outubro de 2005 salienta sua

“vocação para a comunicação, a exposição, a documentação, a investigação, a interpretação e

a preservação de bens culturais em suas diversas manifestações”6.

Segundo Peter Van MENSCH (1992, p.IX), “as três funções básicas do museu são:

preservação (que inclui a coleção, conservação, restauração e documentação), a investigação

[correspondendo à pesquisa] e a comunicação (abrangendo a exposição e a educação)”7.

Mário Chagas comenta que o museu vive uma tensão interna entre as funções

preservação e dinamização cultural (envolve a comunicação e a investigação): “O equilíbrio

entre a dinamização e a preservação permite ao museu responder de forma ativa aos desafios

e questionamentos impostos pela contemporaneidade” (CHAGAS, 1996: 63).

Para verificar se um museu está atingindo suas metas, seguindo sua missão e

satisfazendo suas funções junto à sociedade, a avaliação e a auto-análise se fazem

instrumentos indispensáveis. Todo museu necessita, para obtenção de bons resultados sem

abandonar seus princípios e gerenciando satisfatoriamente os recursos disponíveis, de

sistemas de controle e monitoramento eficazes a quaisquer ações realizadas, prevendo riscos

e contratempos e atendendo com efetividade às mudanças.

Assim, os museus precisam estar bem preparados para uma constante e processual

análise criteriosa de suas funções e de seus procedimentos de trabalho. Faz-se necessária

uma administração de qualidade e uma estrutura político-funcional bem alicerçada nos

conceitos e nas técnicas da gestão aplicada aos museus.

Visto as dificuldades encontradas pelos museus na busca pela qualidade de seus

serviços e a crescente utilização de projetos, considero essencial a incorporação das práticas

de Gerenciamento de Projetos às administrações dos museus para a formalização e execução

de projetos. Segundo o PMI, o Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos” (PMBOK, 2004: 8), o que proporciona uma construção e uma análise mais

criteriosas do trabalho realizado pelos museus.

Pretendo mostrar neste artigo que o conhecimento e o uso do Gerenciamento de

Projetos por profissionais de museus é condição necessária não apenas para a competitividade

entre museus mediante os editais de financiamento – formalizações para melhor se adequar à


burocracia de inscrição nos editais –, mas principalmente para a atualização profissional e para

a incorporação de procedimentos técnicos bem estruturados de gestão administrativa interna,

de análise e controle da qualidade, tendo em vista o desenvolvimento e a modernização dos

museus.

II – Gestão e Administração de museus

O aumento contínuo da diversidade de trabalhos desenvolvidos pelos museus no século

XXI exige dos modelos de gestão administrativa novas formas de ação organizacional para

alcançar a melhor qualidade possível nas respostas aos novos processos e mudanças. Pensar

novas estruturas e procedimentos para a gestão de museus se faz necessário perante os

avanços da tecnologia, a crescente modernização e informatização dos museus, a

incorporação da representação da sociedade no processo de construção e dinâmica dos

museus e os cada vez mais presentes conteúdos transdisciplinares8. Atualizar a gestão de

museus, em nível institucional ou sistêmico, é uma ação política de valorização e qualificação

do papel dos museus em sociedade.

Cícero Almeida comenta que “a dimensão pública e social dos museus no século XXI se

impõe sobre vícios administrativos, que podem se tornar o pior dos empecilhos ao

desenvolvimento de projetos de mudança” (ALMEIDA, 2006: 1).

Isabel Victor reforça a importância de pensar a gestão de museus para evitar o “gueto

comunicacional” existente entre os processos museológicos e a gestão da qualidade e do

desempenho. Afirma, ainda, que é preciso “romper com o anátema do isolamento, um

problema efetivo com que se debatem os museus na sociedade das organizações”9.

Marília Xavier Cury indica dois diferentes métodos administrativos que corroboram para

o aprimoramento das gestão de museus: a Gestão pela Qualidade Total – área da

Administração que objetiva “melhorar a qualidade do produto, do serviço (eficácia) ou processo

utilizado e da produtividade do processo (eficiência)”10 e o Planejamento Estratégico – método

de antecipação do futuro e identificação de estratégias para alcançá-lo da Administração por

Objetivos11.

A gestão pela qualidade nos museus, segundo Victor, visa o monitoramento dos

processos, a avaliação dos resultados obtidos e, sobretudo, a participação das pessoas,

seguindo princípios da Qualidade Total. Para Victor, a participação da sociedade junto aos

profissionais de museus na concepção e na definição dos objetivos e metas do plano diretor da

instituição, influi consideravelmente na qualidade dos serviços prestados pelos museus.

No entanto, para Cury, os procedimentos da Qualidade Total não devem ser aplicados

apenas no processo de realização de exposições museológicas – no que nomeia “sistema de

comunicação museológica”12 –, mas numa “instituição como um todo, não admitindo sua

aplicação parcial, ou seja, nos sub-sistemas” (CURY, 2005: 65). Apesar das possíveis


contribuições da Qualidade Total na gestão de museus, Cury defende a aplicação do

Planejamento Estratégico – por poder ser utilizado e desenvolvido setorialmente, “pois suas

vantagens são positivas tanto para o sistema total quanto para o subsistema” (CURY, 2005:

77). Segundo Hernan Alday (2000: 15), o Planejamento Estratégico é “um instrumento

dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida

pela organização no cumprimento de sua missão”. Para o autor, “Planejar é a palavra

apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente

definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle

quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados” (ALDAY,

2000: 12). Mesmo na utilização da Qualidade Total quanto no Planejamento Estratégico, está

presente em todos os processos de gestão e de realização de atividades, em sentido global

numa instituição, a Avaliação de suas diretrizes, funções e aplicações.

As ferramentas avaliativas de uma boa gestão de museus devem não só considerar os

resultados previstos em relação ao público mas também atentar para a sua própria estrutura

administrativa, isto é, devem ter expectativas previstas de fluxo e interação de processos e de

aprimoramento de gestão. Isto significa dizer que o termo avaliação em museus deve

alcançar um significado maior que sua “asserção redutora e unidimensional de estudos de

públicos”13. Para Victor o termo avaliação pode provocar o entendimento de “eufemismo de

públicos”14, evidenciando a dissonância entre o conceito e a forma de nomeá-lo.

Definir os objetivos e as missões dos museus e verificar se foram alcançados requer

uma complexidade de esforços que envolve mais que a realização periódica de avaliações. O

planejamento, a formulação de planos de trabalho, o controle de riscos e de recursos, a efetiva

execução das atividades, a interação das fases e etapas de trabalho bem como dos

profissionais envolvidos, a recuperação e registro do aprendizado obtido com o trabalho, tudo

isso é somado às avaliações, que devem ser contínuas e processuais e, portanto, não

respondem unicamente – em operacionalidade – à gestão de museus.

A Gestão de museus pode ser dividida em três níveis de atuação:

1. O primeiro nível define os objetivos, a missão, os princípios e estratégias do museu e

seu diagnóstico situacional. Equivale ao plano diretor do museu. A portaria normativa nº. 1, de 5 de julho de 2006 (DOU de 11/07/2006), que dispõe

sobre a elaboração do “Plano Museológico” dos museus do Instituto do Patrimônio Histórico e

Artístico Nacional (IPHAN), compreende o “Plano Museológico” “por seu caráter político,

técnico e administrativo [como] instrumento fundamental para a sistematização do trabalho

interno e para a atuação do museu na sociedade”15.


Para Davies, o Plano Diretor “é um processo que pode guiar os museus, ao longo dos

tempos difíceis que muitos deles estão enfrentando atualmente, resultando em melhores

serviços e maior eficiência, bem como em um documento útil”16.

Os autores pesquisados – considerando os planos enquanto documentos de

formalização do planejamento estratégico – enfatizam a importância de planejar visando

alcançar melhores formas de gerenciamento e desenvolvimento institucional. Segundo Davies,

o planejamento é crucial para a boa administração e para a segurança dos museus17. Nesse

sentido, os riscos devem ser levados em conta no planejamento, para prevenção contra

acontecimentos inesperados e para tomada de respostas em caso de mudanças.

2. O segundo nível propõe as bases de trabalho, as áreas e os critérios de atuação e

divide os meios pelos quais serão alcançadas as determinações do plano. São os programas,

divididos por área de atuação – administração, pesquisa, exposição, preservação, educação,

divulgação e marketing etc.

3. O terceiro nível indica procedimentos e ferramentas para execução dos programas

bem como os métodos de aplicação dos recursos. Compreendem as operações básicas e

contínuas do museu. O que é definido em relação à quantidade de recursos humanos e

financeiros e suas aplicações, ao cronograma de atividades, à formulação de documentos

técnico-administrativos, bem como todo o exercício prático das tarefas cotidianas, é aplicado às

áreas de atuação determinadas pelos programas. Assim se estabelece esse terceiro nível,

podendo ainda ter suas operações básicas suplantadas ou realizadas em momentos

específicos por projetos.

Almeida sugere que qualquer projeto deve levar em conta “o museu como um sistema

complexo, onde é necessário conhecer e detectar os problemas fundamentais da instituição, e

suas possíveis soluções, antes da elaboração de novas ações”18. Os projetos exercem função

estratégica na instituição e são utilizados por diferentes motivos e em diversas ocasiões. A

escolha de se trabalhar por projetos pode ser determinada por investimentos, por contratações

de pessoal, por restrições de tempo, por situações de emergência, riscos e danos, entre outras.

III – Gerenciamento de Projetos

Considerando a atual e constante aceleração da vida cotidiana, a globalização e a

competitividade entre produtos/serviços e entre mercados, as organizações precisam estar

preparadas para atender às mudanças que a sociedade contemporânea lhes impõe. Para isso,

as organizações buscam um conjunto de conhecimentos relacionados à estruturação de

projetos para disponibilizarem de critérios rápidos de mudança para serem usados diante das

oportunidades e das possíveis ameaças que surgem em seu dia a dia. Hoje, o Gerenciamento

de Projetos reúne técnicas e conhecimentos administrativos para melhor organizar as

atividades de um projeto de qualquer natureza e em qualquer organização.


O Gerenciamento de Projetos é considerado fundamental e necessário pelo auxílio que

proporciona à organização em processos de mudança. A gestão das organizações no século

XXI reúne variadas formas de controle sobre as respostas ao mercado, ao consumo e às novas

demandas, aumentando sua capacidade de adaptação às mutáveis exigências da sociedade.

Em um momento em que os avanços tecnológicos e as novas comunicações desqualificam os

profissionais e pressionam uma “reestruturação sistêmica de emprego e requalificação dos

trabalhadores”, as organizações afirmam sua ênfase na flexibilidade, “idéia central das

transformações organizacionais”19. Assim, o Gerenciamento de Projetos reúne métodos de

gestão organizacional para evitar problemas ocasionados por atrasos e estagnações, e ainda

fornece novos procedimentos operacionais para acompanhar a crescente competitividade entre

o grande número de microempresas que surgiram na última década20.

A competitividade do mercado pressiona as organizações a um constante

aprimoramento dos padrões de produtividade, de qualidade e de eficiência. Assim, surgem os

certificados de qualidade, que visam dar credibilidade aos produtos/serviços e instituições.

A busca pela qualidade total resulta em um novo subconjunto de técnicas da

Administração, a Gestão pela Qualidade Total. Segundo Cerqueira Neto,

[...] as grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização de recursos existentes21.

Em projetos, há muitas razões e condições para falhas. Os erros podem ocorrer por

falta de planejamento, organização inadequada, pobres estimativas de tempo e custos, falta de

integração das atividades, falta de comunicação com clientes e muitos outros motivos. Uma

devida atenção aos riscos que o projeto pode sofrer proporciona eficiência ao processo,

aumentando a qualidade final do projeto.

Assim, o Gerenciamento de Projetos:

[...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK, 2004: 8).

IV – O que são projetos?

Segundo definição no dicionário de língua portuguesa, projeto significa plano, desígnio,

intento, empreendimento. Projetar significa: atirar longe, arremessar, fazer projeto ou projeção

de22.


A partir dessas definições pode-se entender projeto enquanto a formulação do ato de se

lançar à frente ou ao futuro. Projetar pode ser entendido enquanto direcionar-se – uma pessoa,

um empreendimento ou uma instituição – a situações pretendidas ainda por vir.

Essas definições costumam levar o entendimento de projeto enquanto planejamento

futuro. O termo projeto é assim entendido no senso comum e costumeiramente usado na área

de museus nomeando os documentos de formalização de planejamento de exposições como

projetos expográficos/museográficos.

Para o Gerenciamento de Projetos, um projeto é mais que apenas um planejamento

futuro. Segundo o PMI, deve ser entendido “através da aplicação e da integração dos seguintes

processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

controle, e encerramento” (PMBOK, 2004: 8). Um projeto deve, então, ter em vista um ciclo

completo desde sua iniciação até sua conclusão.

Tendo como referencial esse sentido indicado pela área de Gerenciamento de Projetos,

um projeto de exposição museológica deve englobar planejamento, desenvolvimento, implementação e avaliação. Deve-se considerar nos projetos de exposição museológica

ainda posteriores desdobramentos ao encerramento das visitas (desmontagem da exposição,

devolução de acervos emprestados, possíveis publicações etc.).

De uma forma geral, um projeto é entendido como uma ação renovadora ou reparadora

que dispõe procedimentos operacionais de adequação às mudanças organizacionais (POSSI,

2005: 4). O compromisso de um projeto em atender às mudanças o difere das ações

continuadas de uma organização. Os projetos estão em contraponto ao trabalho operacional e

contínuo, mas podem ocasionalmente se sobrepor.

O Prince2 (o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos da instituição

PRINCE23) entende projeto como “uma organização temporária que é preciso para produzir

uma única e pré-definida saída ou resultado, com um tempo pré-estabelecido, usando recursos

pré-determinados”24.

Para a ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), um projeto é:

“um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem definidas, empreendidas por um indivíduo ou uma organização, para alcançar objetivos específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetros de custos e de desempenho” (ABGP, 2005: 16).

Pode-se observar, com base nas definições apresentadas, três principais características

de um projeto: ser temporário, com início e fim definidos; criar “entregas exclusivas”, que

seriam produtos, serviços ou resultados; e ser de caráter único, diferenciando-se das ações

continuadas.

Um projeto deve ainda ser elaborado progressivamente enquanto se desenvolve. A

Elaboração Progressiva engloba os conceitos de temporário e exclusivo e significa desenvolver

por etapas e continuar por incrementos (PMBOK, 2004: 5). Tal elaboração implica desenvolver


o projeto incorporando o aprendizado que é produzido ao longo das fases, na continuidade dos

processos.

V – Projetos de Exposições Museológicas

Para desmistificar algumas conclusões construídas, no senso comum, na área de

museus, retomamos questões já apresentadas anteriormente em relação ao entendimento de

projetos:

1. tem caráter finito e temporário, com início e fim definidos. Somente substitui as

ações continuadas em caso de Organizações Baseadas em Projetos (OBP). Além disso, não

se termina um projeto e o deixa esquecido. Ao fim, os projetos devem incorporar históricos,

registros ou arquivos de memória, para uso posterior como referência;

2. não é um planejamento, pois o planejamento é apenas uma das fases de um

projeto, o qual não deve ser entendido como uma previsão nem tampouco como apenas uma

formulação documental;

3. não realiza apenas avaliações periódicas, mas reúne ferramentas avaliativas em processo, acompanhando as entradas e saídas (entregas e resultados entre fases) realizadas.

Para entender como as áreas de responsabilidade de um projeto de exposição são

definidas é necessário estar atento às missões registradas no plano diretor do museu e aos

objetivos e limites dos programas de comunicação/exposição. Inicialmente, a revisão dos

documentos principais da instituição bem como do regimento interno deve ser efetuada para

colocar as entregas do projeto em sintonia com os objetivos mais básicos do museu.

Segundo a Museums and Galleries Commission25, que fornece plataformas básicas de

estruturação do planejamento de exposições, é importante pensar em garantir a segurança dos

objetos e dos visitantes, garantir informações precisas sobre a exposição, maximizar o acesso

e o aprendizado, monitorar e avaliar a exposição. É, também, necessário organizar uma equipe

para o projeto, decidir o tema e a finalidade da exposição, definir o público-alvo, administrar os

recursos financeiros, humanos e de espaço físico disponíveis, fixar cronogramas realistas,

planejar o conteúdo e design da exposição e redigir o projeto26.

Cury afirma que:

“os pontos mais delicados do processo [de concepção e

montagem de exposições], por importância, estão na escolha do

tema e sua aproximação com o público-alvo; na seleção e

articulação dos objetos museológicos na construção do discurso

expositivo e nas concepções espacial e da forma” (CURY, 2005:

124).


No segundo nível da Gestão de museus, nível dos Programas, o “Plano Museológico”

do IPHAN sugere dez programas de gestão divididos por área ou responsabilidades, a saber:

programa institucional (gestão política e administrativa), programa de gestão de pessoas,

programa de acervos, programa de exposições, programa educativo e cultural, programa de

pesquisa, programa arquitetônico, programa de segurança, programa de financiamento e

fomento e programa de difusão e divulgação.

Esses programas dizem respeito ao Planejamento Estratégico da Gestão de museus e

não devem ser confundidos com projetos de realização de exposições. No entanto, nos

proporcionam enxergar estruturalmente a organização das atividades de um museu que,

quando da realização de exposições, devem atuar de forma simultânea e participativa no

desenvolvimento do projeto.

De acordo com as referências utilizadas indico sete áreas de responsabilidade no

gerenciamento de projetos de exposições museológicas:

Concepção teórica e ação social: Envolve os responsáveis diretos pelo projeto, pelo museu e

pela exposição, junto à participação da sociedade. Planeja e concebe o assunto da exposição

e a relevância do tema, elabora e confere sua ação comunicativa e social de acordo com a

área de atuação e tipologia do museu junto à comunidade envolvida e o público-alvo e é

responsável direta pela repercussão27 da exposição.

Conteúdo/Linguagem/Discurso: Elabora o conteúdo científico, realiza pesquisa e é

responsável pela preparação conceitual da exposição, pelo roteiro expositivo, pela expografia e

suas técnicas: definição e utilização do espaço, linguagens utilizadas, cor, iluminação,

identidades visuais, legendas, dinâmica do público em exposição, textos e suportes. Conservação e Preservação: Prevê, monitora, controla e age, diretamente, em fatores, tais

como, ambientais, pragas e insetos, poluição e sujidades, manuseio e transporte das peças,

condicionamento de ar, ventilação, manutenção e monitoramento, controle de temperatura e

umidade.

Segurança: Preocupa-se com todas as etapas da realização do projeto, tais como, circulação,

acessibilidade, sanitários, guarda-volumes, sistemas de segurança (equipe presencial,

monitoramento por vídeo, redes de comunicação), alarmes e extintores, saídas de emergência,

primeiros socorros, situações emergenciais.

Administrativa: Gerencia financiamentos, custos e distribuição dos recursos, administra

documentos (contratos, planilhas de controle, formulários de avaliação, relatórios de atividades,

laudos técnicos, memorandos, requisições de pessoal, materiais ou acervos, entre outros),

gerencia e controla os recursos humanos e serviços gerais, elabora e confere cronogramas de

atividades.


Educação: Responsável por planejar e executar formas de serviços educacionais (monitoria,

brincadeiras, contação de histórias) e concepções pedagógicas; definir público-alvo e elaborar

materiais didáticos.

Divulgação: Estabelece contato com mídias (rádio, televisão, entre outros), elabora formatos

de divulgação (anúncios, cartazes, panfletos, outdoors) e trabalha em sintonia com a

concepção visual da exposição e a imagem institucional do museu.

As áreas de responsabilidade de um projeto de exposição museológica têm conteúdo e

prática transdisciplinar e interagem direta ou indiretamente, muitas vezes dependendo das

atividades de outras áreas, com toda a rede de funcionamento do projeto.

As áreas de responsabilidade sugeridas não são setores ou partes de um organograma,

mas indicam especialidades do trabalho nos museus necessárias à realização de exposições.

Qualquer projeto de exposição museológica pretende ser sistêmico e atender aos

requisitos e objetivos de forma corporativa, em consonância e com participação de todos os

setores e partes envolvidas no processo. O planejamento e a avaliação são entendidos

enquanto processos do projeto – apresentado no próximo tópico – e perpassam por todas as

áreas de responsabilidade.

VI – Utilizando o Gerenciamento de Projetos

Para mostrar como o Gerenciamento de Projetos atua, utilizo o guia PMBOK (Project

Management Book of Knowledge). A preferência dada a esse guia se justifica pelo prioritário

reconhecimento do PMI na área de Gerenciamento de Projetos dentre as instituições

existentes.

O objetivo principal do PMBOK é fornecer uma visão geral sobre quais são os

conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo,

reconhecidos em consenso geral na área por seus valores e utilidades. O PMBOK fornece

ainda um vocabulário controlado “para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de

projetos” (PMBOK, 2004: 3-4). O guia não pretende esgotar todas as questões em relação ao

Gerenciamento de Projetos e se destina a qualquer pessoa interessada na profissão de

gerenciamento de projetos.

O PMBOK se estrutura em três principais seções: a primeira define termos-chave e

contextualiza o ambiente no qual os projetos operam; a segunda descreve os cinco grupos de

processos que compõem os projetos; e, a terceira define as nove áreas de conhecimento em

que o Gerenciamento de Projetos atua.

A primeira seção do PMBOK dispõe-se no Capítulo 1 – Introdução, que define termos-

chave e fornece uma visão geral do restante do guia, e no Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto, que descreve o ambiente no qual os projetos operam.


Como já foram apresentados, anteriormente, os conceitos de Projeto e foi

contextualizada a importância do Gerenciamento de Projetos, resta apresentar a idéia de Ciclo

de vida do projeto, as partes interessadas no projeto (também conhecidos como stakeholders)

e as influências organizacionais.

O ciclo de vida do projeto é a divisão do projeto em fases para oferecer melhor controle

gerencial sobre seus processos e atividades. As fases definidas pelo ciclo de vida do projeto

geram conclusões de atividades, subprodutos ou entregas, o que possibilita o início de outras

fases e a continuidade dos processos. As fases se interligam, geralmente, em uma seqüência

lógica assegurando adequada especificação, execução e monitoramento do projeto.

As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas

ou cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto.

O PMBOK recomenda à equipe de gerenciamento de projetos identificar as partes

interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível,

gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A

falta de atenção às partes interessadas pode ocasionar um impacto prejudicial nos resultados,

como, também, a não responsabilidade das partes interessadas pode causar um impacto

prejudicial nos objetivos. As principais partes interessadas e envolvidas em um projeto de

exposição incluem o gerente de projetos e sua equipe de gerenciamento, o cliente/usuário (a

comunidade envolvida, o público-visitante), a organização executora (o próprio museu ou, em

caso de parceria, outras organizações em conjunto), os membros da equipe do projeto (os

profissionais do museu – museólogos, conservadores, iluminadores, designers, técnicos, entre

outros), o patrocinador (pode ser o caso da presença da instituição que elaborou o edital pelo

qual o projeto de exposição foi contemplado, instituições diversas em parceria, Sociedades de

Amigos do Museu e outros), os influenciadores (pessoas ou grupos indiretamente relacionados

ao projeto que podem influenciar seu andamento) e o escritório de gerenciamento de projetos.

As influências organizacionais devem ser consideradas no projeto a partir da verificação

de maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos (o

conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para

gerenciar um projeto), sua cultura e seu estilo (normas, expectativas e valores compartilhados,

políticas e procedimentos, hierarquia e relações de autoridade, ética do trabalho etc.), sua

estrutura organizacional (funcional clássica, matricial e/ou por projeto) e seu escritório de

projetos.

A segunda seção (Capítulo 3 – Processos de Gerenciamento de Projetos de um projeto) apresenta uma norma que documenta as informações necessárias para que um

projeto seja bem sucedido. Essa norma atribui à equipe do projeto a responsabilidade de:


a) Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento

de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender

aos objetivos do projeto;

b) Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto

de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto;

c) Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das

partes interessadas;

d) Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e

risco para produzir um produto de qualidade.

A norma de gerenciamento de projetos descreve, ainda, a natureza dos processos de

gerenciamento de projetos, em termos da integração dos processos, das interações dentro

deles e dos objetivos a que atendem. Os processos são agregados em cinco grupos, a saber:

1. Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto:

Desenvolver o termo de abertura do projeto, que trata da autorização para realização do

projeto ou de uma fase do projeto; desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto,

que aborda e documenta os requisitos do produto e do projeto, seus limites e métodos de

aceitação e o controle de alto nível do escopo (compatível a um Programa de Exposições, essa

declaração pretende reunir num primeiro momento o diagnóstico, as necessidades e a atuação

do projeto).

2. Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação

necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado:

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; planejar e definir o escopo; criar a

Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que subdivide todas as entregas do trabalho em

componentes menores; definir as atividades que serão executadas em todas as fases, bem

como seu seqüenciamento e estimativas de duração e recursos aplicados; desenvolver o

cronograma; estimar custos totais e elaborar o orçamento; planejar a qualidade, que significa

identificar os padrões de qualidade relevantes e determinar como satisfazê-los; planejar os

recursos humanos utilizados, planejar a comunicação entre as partes interessadas no projeto;

identificar possíveis riscos e planejar meios de ação e resposta; planejar compras e aquisições;

planejar contratações.

Para planejar uma exposição museológica é recomendável a participação de todas as

áreas de responsabilidade para discutir idéias, apresentar condições e realidades, respeitar

limites da atuação dos profissionais e atribuir respectivas funções, proporcionando

enriquecimento e precisão ao projeto, valorizando a transdisciplinaridade. O bom planejamento

e o trabalho em conjunto ajudam a evitar riscos, atrasos e custos extras, por exemplo: dentro

de um tempo planejado, pode não ser possível a realização de empréstimos de obras ou de


alterações arquitetônicas previstas, ou, talvez, o contato com a mídia demorar mais que o

previsto e a divulgação não ocorrer; ou, ainda, dentro do orçamento disponível, podem ocorrer

estimativas inexatas quanto à compra de materiais de conservação, iluminação, marcenaria

específicos, e ainda ficar aquém da remuneração dos profissionais (em vista tabelas de

remuneração de serviços por especialidades).

3. Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano

de gerenciamento do projeto para o projeto:

Orientar e gerenciar a execução do projeto; realizar a garantia da qualidade; contratar

ou mobilizar a equipe do projeto, estimulando e desenvolvendo a competência dos

profissionais; distribuir informações sobre o andamento do projeto em momentos oportunos;

selecionar respostas de fornecedores.

De acordo com a estrutura do PMBOK, em cada área do conhecimento (a serem

apresentadas mais adiante), em cada grupo de processos e em cada atividade específica há

Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. As Entradas são relatórios, documentos,

atividades, fatores e contextos, tudo o que alimenta (serve de base) e donde se inicia a

utilização de Ferramentas e Técnicas. Ferramentas e Técnicas são as estratégias e

procedimentos utilizados para dar continuidade ao trabalho de forma a resultar em Saídas. As

Saídas ou Entregas são conclusões do emprego de Ferramentas e Técnicas para a realização

de produtos (novos relatórios, documentos, atividades, fatores e contextos etc.). Esses

produtos alimentam Entradas de um outra atividade, dando continuidade às atividades de

trabalho ao mesmo tempo que reiniciam o ciclo de sua realização – iniciam um novo conjunto

de ações.

O grupo de processos de execução implementa e realiza as atividades anteriormente

planejadas considerando o ciclo de Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Dessa forma

estabelece para cada área do conhecimento fases e etapas visivelmente estruturantes do

projeto.

No processo de execução de um projeto de exposições museológicas há muitas fases e

etapas específicas a cada área de responsabilidade, bem como há momentos em que o

trabalho deve ser iniciado, finalizado e/ou avaliado em conjunto, em nível macro da instituição.

Dessa forma, as atividades de execução do projeto de exposições evidenciam um momento

fundamental de sua realização: a inauguração. A área de Educação, por exemplo, inicia sua

execução de monitoria a partir do momento da inauguração da exposição, apesar de já estar

executando outras atividades como construção de agenda com escolas e demais públicos,

capacitação dos monitores, preparação de material didático etc. A área de

Conteúdo/Linguagem/Discurso executa grande parte de suas atividades antes da inauguração

da exposição, tendo como grande produto – resultado – a finalização da montagem da

exposição, a ser aberta e exposta ao público.


Assim, pode-se dividir o processo de execução de um projeto de exposição

museológica em duas fases: primeira, pré-inauguração, de preparação e montagem da

exposição; e segunda, pós-inauguração, de revisões, adaptações e manutenção. A execução

de um projeto de exposição museológica não termina na sua inauguração nem tampouco no

momento de desmontagem, mas segue até a finalização do projeto. Mas deve-se levar em

consideração os grupos de processos de monitoramento e controle e de encerramento do

projeto (apresentados em seguida). Na primeira fase, estão previstas as atividades de preparação do espaço expográfico

(construção de suportes fixos, semi-fixos e móveis, pintura e colocação dos textos), locomoção

do acervo a ser exposto da reserva técnica para o espaço expográfico, execução de testes in

loco de circulação, acessibilidade e segurança, verificação do ambiente (temperatura,

circulação e/ou condicionamento de ar, umidade), colocação de telas e instalação de

desumidificadores, instalação de sistemas de som, de vídeo, de iluminação e de comunicação,

divulgação, produção de um catálogo da exposição, preparação das atividades educacionais,

entre outras.

Na segunda fase, estão previstas as atividades de monitoria e outros serviços

educacionais, limpeza periódica, abertura e encerramento diários, bilheteria e processos de

monitoramento e controle.

4. Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora, regularmente o

progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de

forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos

objetivos do projeto:

Monitorar e controlar o trabalho (na conservação, segurança, educação etc.), realizar

controle integrado de mudanças (mudanças de horário, de equipe, de supervisões, de

atividades educacionais, de divulgação – considerando o número de visitantes), verificar e

controlar o escopo, o cronograma, os custos e a qualidade do projeto, gerenciar as equipes do

projeto, relatórios de desempenho e o acompanhamento das partes interessadas (inclui

avaliação crítica da satisfação dos visitantes), identificar, monitorar e controlar riscos,

administrar contratos.

Os processos de monitoramento e controle da exposição pretendem manter altos

índices de segurança com o público, com o acervo, com o sentido e a imagem da exposição. O

foco principal de suas atividades está na própria realização do projeto, no uso de instrumentos

e técnicas avaliativas para definir estratégias e procedimentos de adaptação à mudanças.

Cabe portanto à própria administração e gestão do projeto, pois verifica a mais fidedigna

execução ao que foi planejado anteriormente.

Esse grupo de processos não deve ser confundido com avaliação geral de exposições.

Aqui, o foco está na análise do prazer, entendimento, lazer e fruição do visitante. Conforme


sugere Tereza Scheiner, a comunicação nas exposições em museus “só se estabelece

efetivamente quando sua forma e seu conteúdo mediam, simultaneamente, emoção e

informação. Este é o verdadeiro conhecimento: não a informação em si, mas o conhecimento

que, partindo da informação, elabora-a pela emoção e a transforma em vivência” (SCHEINER,

200?: 3, grifo meu). A análise desse conhecimento é o mote principal da avaliação em museus,

processo maior que o monitoramento e controle do gerenciamento de projetos, na medida em

que “fornece novos entendimentos sobre a experiência museal do visitante, assim como

informações importantes sobre suas expectativas, preferências e seus interesses” (STUDART,

2005: 56), utilizando-os para repensar toda a realização de projetos de exposições,

principalmente quanto ao impacto causado no público e nas partes interessadas.

5. Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou

resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado:

Encerrar o projeto, encerrar os contratos.

Encerrar a exposição inclui terminar o período de visitas, desmontar a exposição,

realizar devolução de acervos e maquinários, encerrar contratos de locação de espaço,

profissionais e materiais, encerrar divulgação, iniciar ou continuar processos de estudo de

públicos e levantamentos estatísticos, abrir arquivo de memória e encerrar projeto.

As figuras 1 e 2 ilustram a interligação dos processos de gerenciamentos de projetos e

seus níveis de interação.


A terceira seção define as nove áreas de conhecimento em que o Gerenciamento de

Projetos atua. As áreas do conhecimento organizam 44 processos pelos quais se configura e

se analisa um projeto. Essa seção apresenta fluxogramas geral e específico das atividades de

um projeto e relaciona suas interdependências e continuidades.

Os principais documentos do projeto são:

1. O termo de abertura do projeto, que o autoriza formalmente;

2. A declaração do escopo do projeto, que determina qual trabalho deverá ser realizado,

quais entregas precisam ser produzidas e os limites, restrições e premissas do projeto;

3. O plano de gerenciamento do projeto, que determina como o trabalho será realizado.

As áreas do conhecimento gerenciam as determinações do plano de gerenciamento do

projeto. São elas:

1. Gerenciamento de Integração do Projeto – inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos

processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos

de gerenciamento de projetos.

2. Gerenciamento do Escopo do Projeto – inclui os processos necessários para garantir

que conte do projeto todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminá-lo com

sucesso.

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto – inclui os processos necessários para realizar

o término do projeto no prazo.

4. Gerenciamento de Custos do Projeto – inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja

possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto – inclui todas as atividades da organização

executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de

qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua

realização. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por intermédio da


política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da

qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos

conduzidas do início ao fim, conforme adequado.

6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de

pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora

seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe

devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do

projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta

especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o

projeto.

7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto – emprega os processos necessários

para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de

gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre

pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

8. Gerenciamento de Riscos do Projeto – inclui os processos que tratam da realização

de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do

gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada

durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e

o impacto dos eventos adversos ao projeto.

9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto – inclui os processos para comprar ou

adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto

para realizar o trabalho. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos

de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar

os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto

autorizados.

A figura 3 apresenta uma visão geral dos processos das áreas de conhecimento.


VII – Conclusão

A capacitação dos profissionais de museus em técnicas de gestão e administração

contribui para a valorização e o aperfeiçoamento do trabalho dos museus, na medida em que

estabelece critérios de organização, análise e controle das ações em nível institucional.

A capacitação de profissionais já era apontada em 1992, na Declaração de Caracas,

como necessária e primordial para o crescimento da área de museus. A Declaração de

Caracas ainda sugere a profissionalização em gestão e administração de museus para atender

as novas demandas dos avanços tecnológicos, da globalização e dos novos processos e

paradigmas culturais:


A crítica situação atual da América Latina e o papel dos museus como protagonistas de um processo de mudança requerem inovação e consolidação de modernas estratégias de gestão, entendendo-se as mesmas como o aproveitamento ótimo dos recursos humanos, técnicos e financeiros com que conta o museu28.

A partir desse momento, a Museologia confere maior atenção à gestão de museus,

possibilitando a criação de sistemas e redes de instituições culturais e museológicas e a

abertura para processos técnicos referentes à administração interna de cada instituição. A

Declaração de Caracas determinava como diretriz para os museus “estabelecer mecanismos

de administração e capacitação de recursos como base para uma gerência eficaz”29.

Dessa forma, fortalecendo a importância e verificando a atualidade da Declaração de

Caracas para a área dos museus, apresento o Gerenciamento de Projetos e a estrutura do

PMBOK como instrumentos de apoio à realização de projetos de exposições museológicas,

considerando que estimular a aplicação de novas práticas de gestão contribui

substancialmente para o trabalho dos museus.

A realização de projetos tem se tornado essencial para atender as mudanças de forma

eficiente e eficaz. No entanto, aponto para o deslocamento das funções básicas dos museus,

que devendo ser realizadas continuamente, são atendidas somente no momento da realização

de projetos.

Esse estudo concentra-se na Museologia Aplicada, contribuindo para o aprimoramento

da gestão de museus ao sugerir a incorporação de técnicas e procedimentos de gerenciamento

de projetos à realização de exposições museológicas, por atentar para mais uma via da

transdisciplinaridade e por fornecer técnicas e parâmetros de análise e crítica ao trabalho

prático do museu.

NOTAS:

1 O Comitê Internacional de Museus (ICOM) é uma organização internacional de museus e profissionais

de museus, a quem está confiada a conservação, a preservação e a difusão do patrimônio mundial –

cultural e natural, presente e futuro, material e imaterial - para a sociedade. O ICOM é uma organização

não-governamental criada em 1946 e vinculada à UNESCO. Informações retiradas do sítio virtual

<http://www.icom.org.br/icom.htm>. 2 “Instituição permanente, sem fins lucrativos, a serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberta

ao público e que adquire, conserva, investiga, difunde e expõe os testemunhos materiais e imateriais do

homem e de seu entorno, para educação, estudo e deleite da sociedade”2. Definição aprovada pela 21ª

Assembléia Geral do ICOM realizada em Viena, Áustria, em 4 de setembro de 2007. 3 Para mais informações sobre Gestão por Projetos consulte DINSMORE, 1999.


4 Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI)

é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com

mais de 170.000 associados em todo o mundo. Informações retiradas do sítio virtual <www.pmi.org>. 5 Para mais informações veja MinC/IPHAN/DEMU. Política Nacional de Museus: relatório de gestão

2003-2006. Brasília: MinC/IPHAN/DEMU, 2006. 6 Disponível no sítio virtual do Sistema Brasileiro de Museus: <www.museus.gov.br>. 7 MENSCH, Peter Van. Modelos conceituais de museus e sua relação com o patrimônio natural e cultural. In: Boletim ICOFOM/LAM. 1a. Reunião Anual do ICOFOM/LAM. Ano II, n.4/5, Agosto 1992.

apud CARVALHO, Rosane M. R. A Relação Museu e Público: A contribuição das tecnologias da informação. VIII ENANCIB – Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação. Comunicação

Oral. Salvador, 2007, p. 3. Disponível em <http://www.enancib.ppgci.ufba.br/artigos/DMP--058.pdf>. 8 Mário Chagas comenta que a Museologia não está apenas “redimensionando os seus objetos de

estudo, mas também rompendo gradualmente com a noção de disciplina e se abrindo para o inter e

transdisciplinar” (CHAGAS, 1996: 48). O documento final do Colóquio A Ciência diante das fronteiras do

conhecimento promovido pela Unesco, em Paris, 1986, considera: “Recusando qualquer projeto

globalizante, qualquer sistema fechado de pensamento, qualquer nova utopia, reconhecemos ao mesmo

tempo a urgência de uma procura verdadeiramente transdisciplinar, de uma troca dinâmica entre as

ciências "exatas", as ciências "humanas", a arte e a tradição. (...) O estudo conjunto da natureza e do

imaginário, do universo e do homem, poderia assim nos aproximar mais do real e nos permitir enfrentar

melhor os diferentes desafios de nossa época.” UNESCO. A Declaração de Veneza. Paris, 1986. Para

Isac Iribary (2003, p. 483) “a transdisciplinaridade, por seu turno, está preocupada com uma interação

entre as disciplinas, onde cada uma delas busca um além de si, um além de toda a disciplina: sua

finalidade é a compreensão do mundo presente, de modo que haja uma unidade plural de

conhecimentos”. 9 VICTOR, Isabel. A qualidade em museus – problemática a esclarecer. In: Os museus e a qualidade –

distinguir entre museus com “qualidades” e qualidade em museus. Cadernos de Sociomuseologia, nº 23,

2005, p. 17. 10 CURY, Marília X., p. 60. 11 A Administração por Objetivos é “ .Administração Estratégica “é definida como um processo contínuo e

interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu

ambiente” (ALDAY, 2000: 13) 12 Cury nomeia Sistema de Comunicação Museológica como “um conjunto de partes que formam um

sistema por constituírem uma interdependência, condição para atingir o objetivo exposição, a partir da

operação de uma série de ações/atividades” (2005, p. 52). 13 VICTOR, Isabel, p. 19. 14 “...avaliação não serve, no plano instrumental, para captar a essência da realidade da ação

museológica contemporânea em toda sua vocação social, porque, cada vez mais, o termo avaliação é

um eufemismo de públicos, espetacularização do patrimônio e mercantilismo da cultura, que o faz refém

da museologia tradicional”. VICTOR, Isabel. O paradoxo do termo avaliação em museus. In: Os

museus e a qualidade – distinguir entre museus com “qualidades” e qualidade em museus. Cadernos de

Sociomuseologia, nº 23, 2005, p. 88. 15 Art. 1º - Parágrafo único.


16 DAVIES, Stuart. Plano Diretor. Tradução de Maria Luiza Pacheco Fernandes. São Paulo: Editora da

Universidade de São Paulo; Fundação Vitae, 2001. (Série Museologia, 1), p. 15. 17 Idem, ibidem. 18 ALMEIDA, Cícero Antônio F. de. Organização de projetos em museus. Anotações para o IV

Encontro sobre Museu, Preservação de Patrimônio, Memória e Identidade – UNIVATES. Lajeado, 17 e

18 de agosto de 2006. [cópia], p. 2. 19 WERTHEIN, Jorge. A sociedade da informação e seus desafios. Ci. Inf., Brasília, v. 29., n. 2, 2000.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-

19652000000200009&lng=es&nrm=iso> 20 POSSI, Marcius (coord.). Gerenciamentos de projetos: guia de trabalho. Rio de Janeiro: Brasport,

2005, p. 1. 21 CERQUEIRA NETO, C. P. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo: Livraria Pioneira

Editora, 1991. apud COLTRO, Alex. A gestão da Qualidade Total e suas influências na competitividade empresarial. In: Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 1, nº 2, 1996,

p. 4. 22 FERREIRA, Aurélio B. H., 1971, Termos Projeto e Projetar.

COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2003, p. 10. 23 A instituição PRINCE foi criada em 1969 pela CCTA (The Central Computer and Telecomunications

Agency) desde a renomeação da OGC (Office of Government Commerce). 24 “…a temporary organization that is needed to produce a unique and predefined outcome or result, at a

prespecified time, using predetermined resources”. Prince2, 2002, p. 7. 25 MUSEUMS AND GALLERIES COMMISSION. Planejamento de Exposições. Tradução de Maria

Luiza Pacheco Fernandes. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo; Fundação Vitae, 2001.

(Série Museologia, 2) p. 21-27. 26 Entende-se redigir a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 27 Repercussão informacional, educacional e de imagem institucional. 28 Declaração de Caracas, 1992, p. 5. 29 Idem, p. 7.


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