nuevas formas de administración/resumen

ESTRATEGIASCONTEMPORÁNEAS

DE ADMINISTRACIÓN

MAESTRA MARÍA DEL CARMEN MORENO REYES >> REINGENIERÍA DE PROCESOSFAC. DE ADMINISTRACIÓN >> UNIVERSIDAD VERACRUZANA >> SEA

CAMPUS IXTACZOQUITLÁN

OSMAR J MALDONADO HERNÁNDEZ >> S12002245 >> 27 DE SEPTIEMBRE DE 2014

MAESTRA MARÍA DEL CARMEN MORENO REYES >> REINGENIERÍA DE PROCESOS >> FAC. ADMINISTRACIÓN >> SEA >> UNIVERSIDAD VERACRUZANA >> OSMAR J. MALDONADO HERNÁNDEZ >> S12002245 >> 27/SEP/2014

BENCHMARKING El Benchmarking se puede definir como un proceso sistemático y continuo de evaluar operaciones, prácticas, procesos, productos, servicios y resultados de una organización frente a estándares de excelencia de nivel sectorial, industrial o mundial, establecidos por organizaciones que desarrollan actividades o productos similares con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Su utilidad radica en que entrega a las organizaciones la oportunidad de implementar cambios y mejoras en los procesos y procedimientos que se llevan a cabo al interior de una evaluación comparativa. Tipos de benchmarking:

• Por sujeto:

o Interno: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones.

o Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

o Funcional o genérico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezca. Pueden no ser competidores directos.

• Por metas:

o De desempeño: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad.

o Estratégico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento.

o De procesos: Buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.


Etapas del benchmarking:

Beneficios:

• Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio.

• Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. • Calibrar la verdadera productividad. • Establecer metas con base en hechos. • Lograr mayor competitividad.


BALANCED SCORECARD El también llamado Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos –como los mapas estratégicos, al asignación de recursos, y la evaluación del desempeño–, el BSC ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Elementos del Balanced Scorecard:

1. Misión, visión y valores: Empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si han conceptualizado esos elementos. A partir de la definición de estos elementos se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en formas de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos al mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Éstos, son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas:

• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

• Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?


• Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer

esas necesidades? • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para

poder mantener esa excelencia?

3. Propuesta de valor al cliente: Es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.

4. Indicadores y sus metas: Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

• Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

• Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlo.

5. Iniciativas estratégicas: Son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos.

6. Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia.

7. Evaluación subjetiva: Para dotar de flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica, es importante establecer los procedimiento para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.


CALIDAD TOTAL Calidad total considerada como una filosofía, es decir, como un principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación y actividad que se desarrolla en la empresa. De esta forma, la esencia de la calidad total sería la dedicación total al cliente, impregnando todas las actuaciones que se realicen en la empresa, desde el diseño a los servicios postventa, para satisfacer todos los deseos de los clientes, e incluso, exceder sus expectativas. Cuando se aplica adecuadamente la calidad total en una organización se crea una cultura, que impregna todas las actuaciones de forma continua, cuyo punto de partida es la capacidad que tiene la entidad para responder a las necesidades y expectativas de sus clientes. La calidad total entendida como un proceso está constituida por una serie de pasos, casi los mismos que los de cualquier otro sistema de gestión:

• Establecer objetivos • Planes para cumplir esos objetivos • Disponer de recursos para desarrollar dichos planes • Establecer controles • Crear un sistema de motivación

Este procesos se constituye como una cadena de relaciones internas de clientes con proveedores, donde se conectan todos los procesos internos y externos a la empresa en una cadena continua de proveedores-cliente enfocada a satisfacer las expectativas de los clientes finales de forma adecuada y en la que se trata de eliminar todos aquellos elementos que no compensen a la empresa porque el cliente no los pague o valore. En cuanto a los instrumentos que se utilizan para la obtención de la calidad total, nos encontramos con tres bloques:

• Herramientas básicas o estadísticas: gráfico de control, de barras, de tarta, de radar, hoja de verificación etc.

• Herramientas avanzadas o de gestión: diagrama de afinidad, de interrelaciones, de árbol, de flechas, matricial, causa-efecto, brainstorming, análisis factorial de datos, etc.

• Herramientas que resultan de la combinación e las anteriores: se basan en técnicas estadísticas de cierto grado de complejidad para lo que se requiere ciertos conocimientos matemáticos y estadísticos de nivel medio, aunque su aplicación práctica se suele regir bajo reglas operativas sencillas, por ejemplo: just in time.


Resultados de la calidad total:


CAPITAL INTELECTUAL El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales o intangibles incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+D, etc., de una organización, que aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales, general o generarán valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida. Las dimensiones del capital intelectual:

• Capital humano. De donde parten las ideas de la organización resultando, por tanto, en fuente de innovación y de renovación estratégica. Se pueden distinguir tres componentes dentro de esta dimensión: las competencias (forma de conocimientos, capacidades, talento y know-how), la actitud (conducta, motivación, actuación y ética de las personas) y la agilidad intelectual, la cual genera valor en la medida en que se aplican conocimientos nuevos o descubrimientos que permiten transformar las ideas en productos y servicios.

• Capital estructural. Es aquel conocimiento que la empresa ha podido internalizar y que permanece en la organización, ya sea en su estructura, en sus procesos o en su cultura, aún cuando los empleados abandonan ésta y que, por este motivo, es propiedad de la empresa.

• Capital relacional. Se dibuja sobre la consideración de que las empresas no son sistemas aislados, sino que, por el contrario, se relacionan con el exterior. Así las relaciones de este tipo que aportan valor a la empresa son las que deben ser consideradas capital relacional.

Importante mencionar que estas dimensiones tienen interacción unas con otras. Como consecuencia de esto, cualquier estrategia que tenga como fin desarrollar el capital intelectual de la organización debe tener en cuenta las relaciones existentes entre las distintas formas de capital intelectual para, de este modo, realizar las acciones que hagan que el capital intelectual total sea el mayor y más conveniente para la empresa.


COACHING Es un proceso de acompañamiento orientado al cambio y desarrollo de personas, equipos y organizaciones que realiza un coach para facilitar a su cliente el descubrimiento y la articulación de sus propósitos (necesidades y ventajas). El proceso que sigue el coaching es:

• Eleva la conciencia del cliente (autoconciencia y conciencia de otros) • Genera responsabilidad. Invita a hacerse responsable de las acciones • Construye una auto-creencia (tienes los recursos necesarios)

Tipos de coaching:

• Personal: Se centra en cuestiones de desarrollo y crecimiento personal fuera del contexto organizativo. Algunas áreas de acentuación son: mejorar la comunicación interna, mejorar relaciones, clarificación de la visión y finalidad de la vida, establecimiento de objetivos, etc.

• Directivo: Una relación individualizada y de colaboración entre un directivo y un coach con el objetivo de alcanzar y mantener mejoras en las conductas, comportamientos y habilidades, aportando mayor calidad de vida personal y profesional.

• Organizacional: Se centra en entornos organizacionales, empresariales y de administración pública además de negocios en fase de creación, PYMES, con el fin de desarrollar y expandir sus servicios. Algunas áreas de acentuación son: Reestructuración organizativa a través de la adecuación personal-puesto, establecimiento en los enfoques del coaching en la cultura corporativa, planificación estratégica, valoración de la gestión del rendimiento, desarrollo de iniciativas de cambio, etc.

• De equipos: Tiene como objetivos el potenciar el desempeño de los equipos, optimizando la productividad y la efectividad del mismo. El coach acompaña la consolidación del equipo, facilitando el establecimiento de un entorno relacional adecuado.

Fases del coaching:

• Estado actual (dónde estoy) • Enmarcar el proceso de coaching • Reflexión y autoconocimiento • Descubrimiento y plan de acción • Seguimiento • Cierre del proceso • Estado deseado


COMPETITIVIVDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Tipos básicos de competitividad:

• Externa : está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.

• Interna: La idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

Cómo estimular la competitividad:

• Mantenerse en la cima de las tendencias, Mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

• Llegar a ser un campeón del cambio. Prepararse físicamente y psicológicamente

para la realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.

• Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes. Los mejores

empleados llevarán la empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie a esa gente.

• Capacitar, asesorar y amonestar al personal renuente al trabajo. Si eso no funciona

terminar con el personal que no quiera progresar ni hacer progresar a la empresa.

• Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo. Pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

• Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más

rápido. Si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado.

• Inversión en tecnología, gente, y capacitación. El dinero gastado en tecnología,

gente, y en capacitación no es un costo, es una inversión.

• Luchar contra la complacencia del éxito. El éxito es una barrera para cambiar. Si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar. Cuando uno sea el líder en su mercado, no nos debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre nuestra empresa y la empresa en segundo plano.


DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos. Valores del DO:

• Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.

• Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.

• Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica.

• Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. • Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las

personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional:

• Diagnóstico inicial: La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización.

• Recopilación de datos: Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

• Intervención: La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.


Técnicas de DO:

• Retroinformación con base en una encuesta. La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela Organización. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario

• Formación de grupos: Las organizaciones están compuestas por personas que

trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos. La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección.

• Círculos de calidad: Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la

administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.


DOWNSIZING Forma de organización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En estructura según significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas a el logro de tamaño organizacional óptimo y a repensar la organización. Tipos de downsizing:

• Reactivo: Se responde al cambio sin un estudio acucioso de situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta del personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, daños costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

• Proactivo: Un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Efectos representativos:

• Aumento en la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente a hace 20 años.

• Con la implementación de la nueva tecnología los puestos medios y superior tienden a caer.

• Mayor contratación de personal joven con mayor capacidad para manejar tecnologías pero con salarios menores.

• Mayor riesgo de despido a mayor edad Condiciones para un downsizing estratégico:

• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada • Determinación si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia la

verificación de los objetivos de las empresa • Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo • Establecimiento de las herramientas a emplear • Desarrollo de un plan de la administración de cambio • Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del

downsizing Ventajas del downsizing:

• Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

• Organizaciones más flexibles y ligeras.


Desventajas del downsizing:

• Aumento del desempleo • Perdida del sentido de pertenencia por la empresa. La incertidumbre laboral

conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados. • Pérdida del capital económico y social de las empresas por detrimento de su talento

humano. Objetivos:

• Salvar la organización • Disminución de costos de personal de la organización • Aumentar el rendimiento de personal en la empresa


E-COMMERCE Comercio electrónico o e-commerce es una moderna metodología que da respuesta a varias necesidades de empresas y consumidores, como reducir costes, mejorar la calidad de productos y servicios, acortar el tiempo de entrega o mejorar la comunicación con el cliente. Más típicamente se suele aplicar a la compra y venta de información, productos y servicios a través de redes de ordenadores. Se divide en dos grandes categorías:

• Comercio entre empresa cliente (B2C). Comprende las transacciones entre una empresa y un consumidor.

• Comercio entre empresa-empresa (B2B). Cuando las transacciones se realizan entre dos o más empresas.

Elementos básicos para implementar comercio electrónico en una empresa:

Obligaciones legales en el comercio electrónico:

• Estar legalmente capacitado para operar comercialmente. • Informar sobre la identidad del comerciante • Dar información específica respecto al nombre de dominio • Protección de propiedad intelectual • Dar información previa a la recogida de datos personales • Tratamientos de datos especiales sensibles


• Informar uso de cookies • Adoptar medidas de protección de datos personales • Posibilidad de acceso de los usuarios a sus propios datos • Facilitar el ejercicio de los derechos de acceso, rectificación, oposición y

cancelación • Garantías sobre los productos y servicios • Obligaciones posteriores a la celebración del contrato • Obligaciones en relación con los plazos de entrega • Obligaciones en relación con el desistimiento y la devolución

Derechos de los consumidores en el comercio electrónico:


EMPOWERMENT Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Sus premisas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados • Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. • Control sobre las condiciones de trabajo. • Autoridad para actuar en nombre de la empresa. • Nuevo esquema de evolución de logros.

Resultados sobre las personas del Empowerment:

• Su trabajo es significativo • Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones • Su rendimiento puede medirse • Su trabajo significa un reto y no una carga • Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa • Participación en la toma de decisiones • Se escucha lo que dice • Saben participar en equipo • Se reconocen sus contribuciones • Desarrollan sus conocimiento y habilidades • Tienen verdadero apoyo

Tres elementos para integrar a la gente al Empowerment:

• Las relaciones: deben ser efectivas y sólidas • La disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles • El compromiso: congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por

los líderes y agentes de cambio.


Lo qué se necesita para crear una empresa con Empowerment:

• Idear los puestos para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos deben ser: responsabilidad y autoridad, diversidad, reto, rendimiento significativo, poder para la toma de decisiones, cambios en las asignaciones de trabajo.

• Equipos de trabajo: deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades: mejor calidad, auditoria de calidad, selección de líder, rotación de puestos, organización interna, etc.

• Diseñar plan de capacitación integral: deben desarrollar, en forma individual y por equipo, habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

• Desarrollar liderazgo: mantener e incrementar el autoestima, escuche y responda con empatía, pedir ayuda y alentar participación.

• Implantación: desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles, diseño adecuado de los puestos, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicación adecuada, selección cuidadosa de personal.


ESPÍRITU EMPRENDEDOR El Espíritu Emprendedor es un proceso orientado a la creación. Un emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades y analizar los recursos para llevar a cabo el proyecto; la clave radica en encontrar una vinculación adecuada entre diversos factores. Factores que favorecen al espíritu Emprendedor:

• La educación (formación de la mente) • El medio ambiente y las circunstancias (la retroalimentación entre la persona y el

ambiente es determinante) • El marco institucional (se necesita un escenario favorable para proyectar a futuro

con claras reglas del juego) • El fácil acceso a la información (contar con información oportuna es crucial)

Características del emprendedor:

• Compromiso total, determinación y perseverancia. • Capacidad para alcanzar metas • Orientación a metas y oportunidades • Iniciativa y responsabilidad • Persistencia en solución de problemas • Realismo • Autoconfianza • Altos niveles de energía • Búsqueda de retroalimentación • Control interno alto • Baja necesidad de estatus y poder • Integridad y confiabilidad • Tolerancia al cambio

Tipos de emprendedor:

• Por la razón que emprenden

o Por aprovechar una oportunidad: encuentran una necesidad insatisfecha o un nicho de mercado desatendido.

o Por necesidad o situación desfavorable: no tiene empleo por falta de preparación o ser recién despedido.

• Según el tipo de empresa

o Emprendedor social: busca producir un cambio social. o Emprendedor que busca destacar y ser ejemplo de otros


o Emprendedor de negocios: si emprende dentro de la empresa será interno, y

si lo hace fuera de una empresa, en un negocio personal con fines de lucro será un emprendedor externo.

Ventajas y desventajas de ser emprendedor:


IMAGEN CORPORATIVA Se refiere a la imagen que una empresa ha adquirido entre el público. La imagen corporativa o imagen de marca es el signo de identidad, la firma de una empresa, aquella idea que permanece en la mente del consumidor, actuando como uno de los principales elementos de venta. Es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento. La imagen es una expresión polisémica que expresa dos acepciones genéricas:

• Una acepción puramente objetiva, aludiendo a un fenómeno exterior perceptible. Son elemento visibles, el grafismo, y la imagen visual.

• Una acepción subjetiva, que se refiere a la representación mental o del subconsciente que se realiza y que, por ello, conforma una opinión e incorpora un juicio de valor.

El proceso de creación de una imagen corporativa sería el siguiente:

• Tras un minucioso estudio de qué es, qué hace y cómo lo hace la empresa, en comparación con otras del sector, se destacarán aquellos elementos que la definan, que hagan a esa empresa única en su sector.

• En base a sus elementos de diferenciación, se justificarán los colores, la forma y el tamaño del logotipo, haciendo de éste un elemento indiscutiblemente asociado a la empresa.

• Se presentarán al cliente diferentes opciones de logotipo, todas ellas adaptadas a su estilo, para que sea él quien decida entre las opciones presentadas.

• Una vez elegido el logotipo se realizará el diseño de todo el material corporativo: tarjetas de visita, folios, carpetas, sobres, uniformes, vehículos de empresa.

• Para terminar, una vez elegidos los diseños, se creará toda la imagen de la marca, imprimiendo su material de papelería, rotulando los vehículos, imprimiendo los carteles, lonas, banderolas publicitaria etc.

Para la planificación de una imagen corporativa se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Quién es y qué hace la empresa. Se define así la identidad de la empresa. Si es una empresa grande o una pequeña o familiar, y en qué áreas de negocio trabaja: servicios, ventas o industria.

• Cultura corporativa. Son valores que se quieren transmitir tanto al exterior como en el interior de la organización. Habrá que tener claro cómo se quiere que el público conozca a esa empresa. El personal que trabaja en la empresa también es importante en la imagen: conductas, vestimenta o atención al público.

• La imagen. Representa visualmente toda la esencia del negocio: logotipos, manual corporativo, símbolos y colores corporativos, entre otros. La imagen debe impregnarse en todas las áreas: comunicación, productos y servicios, entorno y personal.


INTELIGENCIA EMOCIONAL Es el conjunto de actitudes, competencias, destrezas y habilidades que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales y su estilo de comunicar.

Pilares de la IE:

• Auto-conciencia: es la capacidad de un sujeto en el manejo de sus emociones, con sus propias habilidades y fortalezas.

• Auto-regulación: es la capacidad de aprender en base a la meditación de experiencias vividas, el mejor manejo de los impulsos emocionales.

• Auto-motivación: es la capacidad de encontrar una motivación interna independiente de la circunstancia que se viva, o de los factores externos de influencia.

• Empatía: es la capacidad de reconocer y prever el impacto de dichos y acciones sobre la inteligencia emocional del otro.

• Habilidades sociales: es la capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a la acción o pensamiento requerido.

Principales modelos de la inteligencia emocional:

• Modelo de cuatro fases de inteligencia emocional o modelo de habilidad: concibe ala IE como inteligencia que se relaciona con el procesamiento de información emocional, a través de la manipulación cognitiva y conducida sobre la base de una tradición psicomotriz.

• Modelo de las competencias emocionales: Comprende una serie de competencias que facilitan a las personas el manejo de las emociones, hacia uno mismo y hacia los demás.

• Modelo de inteligencia emocional y social: describe la IE como un conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de nuestro medio.

• Modelo de Bar-On de la inteligencia no-cognitiva: Se enfoca en la noción base de la insuficiencia del intelecto para operar de manera óptima sin la IE.

Instrumentos de medición: En general hay dos formas de medición. La primera, la evaluación del desempeño y por informantes; la segunda, es a través del autorreporte.

• La prueba de MSCEIT-MEIS: mide el desempeño actual de la persona en una serie de competencias.

• La prueba EQ-i: tiene por objetivo identificar el grado en el que se presentan los componentes emocionales y sociales de la conducta, y opta por la estrategia de medición de autorreporte. Este instrumento es considerado el medio más práctico y de mejor predicción de la IE.


• La prueba ECI: se basa en la evaluación por competencias, que incluye

componentes adicionales a la IE


JUST IN TIME Just in time (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen“justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. Características principales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales • Eliminar despilfarros • Buscar simplicidad • Diseñar sistemas para identificar problemas

Fases de realización:

• Cómo poner el sistema en marcha. Establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. Con lo siguientes pasos:

o Comprensión básica o Análisis coste/beneficios


o Compromiso o Decisión si/no para poner en práctica el JIT o Selección del equipo de proyecto para el JIT o Identificación de la planta piloto

• Mentalización. Implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado la clave

del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

• Mejorar procesos. Referente a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

• Mejoras en el control. La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT.

• Relación cliente-proveedor. Esta fase inicia en paralelo con las fases 2,3 y 4, ya que requiere de mucho tiempo discutir los requisitos con los proveedores y clientes.

Diagrama de flujo:


KAIZEN El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses. “Kai” que significa cambio y “Zen” que significa para mejorar. Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, y se le interpreta como mejoramiento continuo. Por otra parte, esta técnica también ha sido considerada como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a través de la estandarización y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de desperdicios. Directrices del Kaizen en la práctica:

• Reconocer que existe un problema • Crear una organización basada en equipos • Mejorar sus procesos humanos y productivos • Comprometerse con la filosofía Kaizen

Elementos dominantes:

• Calidad • Esfuerzo • Compromiso de todos • Buena voluntad de cambiar • Comunicación

Elementos base:

• Trabajo en equipo • Disciplina personal • Moral mejorada • Círculos de calidad • Sugerencias para la mejora

Elementos clave:

• Eliminación de desperdicios • Disciplina: aplicación de las 5 S´s • Estandarización

Los 10 mandamientos del Kaizen:

• El desperdicio es el enemigo número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.


• Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual • Todo el mundo tiene que estar involucrado • Se apoya en una estrategia barata • Es aplicable en cualquier lado • Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de procesos y valores • Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor • Se orienta hacia los procesos • Da prioridad a las personas. El esfuerzo principal debe venir de una nueva

mentalidad y estilo de trabajo de las personas • El lema principal es aprender haciendo

Etapas para mejorar un proceso:


KANBAN Es un sistema de gestión donde se produce exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. Sirve, principalmente, para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en el equipo de producción, lo cual nos lleva a mayores índices de calidad y tiempo de servicio bastante menor. Tipos de Kanban:

• De señal. Autorización al último puesto de procesamiento. Ordena a los puestos anteriores a empezar a procesar materiales.

• De producción. Cantidad a producir por el proceso interior • De transporte. Cantidad a recoger por el proceso posterior.

Funciones:

• Control de la producción • Reducción de los niveles de inventario • Eliminación de la sobreproducción • Mejora continua de procesos

Objetivos:

• Minimizar tiempo de entrega • Identificar y reducir cuellos de botella • Flujo constante de materiales • Desarrollo de un sistema Just In Time

Implementación de Kanban:

• Entrenamiento del personal • Identificación e implementación en componentes problema • Implementar en los demás componentes • Revisión del sistema

Reglas del Kanban

• No se debe mandar material defectuoso a los procesos posteriores • Los procesos requerirán sólo lo esencial • Procesar la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente • Balancear la producción • Medio para evitar la especulaciones • Estabilizar y racionalizar los procesos


Ventajas:

• Empresas centradas en la satisfacción del consumidor • Satisfacer la demanda en lugar de crearla • Mayor trabajo en equipo • Alta dirección en contacto con fabrica y clientes • La estandarización • Anticipación al cambio en la elaboración y cantidad de productos

Inconvenientes:

• Plazo de abastecimientos pequeños • Anticipación nula en caso de grandes fluctuaciones en la demanda • Difícil imposición al proveedor • Éxito escaso en organizaciones occidentales


LA NUEVA EMPLEABILIDAD La empleabilidad es la capacidad que tiene una persona para encontrar empleo, o mejorarlo si ya lo tiene, de forma más rápida y en las mejores condiciones posibles. Entre los factores que entran en juego se encuentra la formación, la experiencia y las cualidades y actitudes personales. Actualmente el mercado laboral actual se encuentra inmerso en una dinámica en la que tienden a desaparecer los contratos de por vida y avanza hacia la progresiva flexibilidad de los empleos. Decálogo de la empleabilidad:

• Piensa siempre positivo • No te sientas jamás estático sino en

movimiento • Si has tenido más de dos empleos

en poco tiempo justifica que te ha servido de experiencia

• Escoge aquellas áreas que mejor dominas y céntrate en ellas.

• Utiliza tus contactos y relaciones • Crea tu marca personal y

relaciónate • Si es necesario acude a un

profesional experto para orientación • Se directo y claro • Muestra continuo interés por todas la cosas • Muéstrate abierto a probar

Debido a este nuevo planteamiento, es ahora cuando aparece con fuerza el concepto de empleabilidad. En sus dos variables fundamentales:

• Empleabilidad interna: determina el nivel de competitividad de un trabajador dentro de la empresa ¿Qué aspectos del perfil profesional del trabajador, tenemos que desarrollar para que su formación encaje con las necesidades de crecimiento de la empresa?.

• Empleabilidad externa: determina el nivel de competitividad de un trabajador en el

entorno del mercado laboral.


LAS 5 “S” KAIZEN El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

La metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

• Reducir gastos de tiempo y energía. • Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. • Mejorar la calidad de la producción. • Mejorar la seguridad en el trabajo.

Pasos comunes de las etapas:

• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades. • Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,

desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.


• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se

ejecutan. • Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Las consecuencias de la implementación de este modelo es: El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.


LAS 7 “S” MCKINSEY Las 7 S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. Elementos que la componen: Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización.

• STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

• STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

• SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de

funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

• STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para

conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

• STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones … ), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

• SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los

miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al know-how.

• SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón

de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.


El modelo, por ello, asume tres ideas clave: La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”). No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio. Fortalezas del modelo:

• Herramienta de diagnóstico para entender a la organización que son ineficaces e identificar nudos de acción.

• Guía de cambio organizacional combinando elementos racionales con emocionales. • Facilita la estrategia corporativa, ya que las 7 “S” deben ejecutarse en paralelo,

porque están correlacionadas. • Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una

organización. • Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de

elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.


MENTORING El mentoring es una herramienta de aprendizaje de mucha utilidad y muy eficaz para desarrollar una carrera de un profesional o de un emprendedor. Dentro de las características que posee este instrumento es que se trata de un monitoreo o conversación voluntaria entre un profesional experto (que sería el mentor) y alguien que quiere desarrollar ciertas habilidades (el llamado "mentee" o seguidor). Por medio de esta conversación, el mentor pone a disposición del seguidor sus conocimientos y traspasa su experiencia con el objetivo de instruirlo, guiarlo y/o ayudarle a mejorar en su carrera profesional o incluso su emprendimiento. De esta manera, a través de conversaciones y una relación de confianza, los mentores ayudan a sus seguidores en el desarrollo personal y profesional, con la finalidad de potenciar y mejorar sus capacidades. Características principales de los intervinientes:

• El mentor. Necesita tener deseo de ayudar, haber tenido experiencia positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de tiempo y energía, tener los conocimientos al día, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir, interés en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades interpersonales.

• El tutelado. Debe contar con mente abierta, ansioso por aprender, responsable, curioso, sensitivo, brillante, con sentido del humor, seguro de sí mismo, autocrítico, acepta críticas, flexible, ambicioso, acepta la responsabilidad de su propio aprendizaje, pide ayuda, y tiene fuertes habilidades interpersonales.

• El coordinador. Debe tener conocimiento de la organización y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su labor es evitar problemas, en caso de suscitarse, entre mentor y tutelado.

Fases en el desarrollo de un programa mentoring:

• Inicio: orientación, construcción de la base. Se refiere a los primeros meses donde mentor y tutelado se conocen y entablan vínculos para establecer una relación de confianza; también se plantean las bases y propósitos del proceso de mentoring.


• Desarrollo o período medio. En esta etapa los individuos son menos idealistas

acerca de la relación, se perciben de manera más realista, y hacen progresos hacía los objetivos.

• Separación: disolución de la relación. En esta parte se termina la relación formal entre ambos pues se han alcanzado los objetivos y cubierto las necesidades con la guía del mentor. También se puede discutir si la relación pudiera continuar.

• Redefinición de la relación. La relación entre el mentor y tutelado entre en una nueva fase, ambas partes se consideran como igual.

Beneficios del mentoring:

• Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados • Favorecer el clima organizacional • Formar habilidades técnicas y directivas • Optimizar la selección y desarrollo de nuevos talentos • Desarrollar futuros líderes • Promocionar a directivos estáticos • Reclutar y retener personas con alto potencial • Reducir la rotación de personal


OUTPLACEMENT El outplacement, también conocido como recolocación, es un servicio externalizado que ofrece apoyo, información y asesoramiento para la búsqueda de un nuevo empleo a los trabajadores que han sido despedidos de una organización. El servicio lo sufraga la organización que despide al trabajador. La finalidad de este servicio es conseguir que el trabajador gestione con éxito el proceso que le llevará al acceso a un nuevo trabajo. Existen dos casos diferenciados de procesos outplacement:

• Individual • Colectivo

Ventajas para los distintos agentes:

• Persona despedida

o Ayuda a mitigar el impacto de la noticia o Recibe un acompañamiento profesional en el proceso de búsqueda de trabajo o Mejora el acceso al mercado laboral oculto

• Organización que despide

o Se proyecta como una organización que se preocupa por el futuro de sus

trabajadores o Ayuda a mitigar el efecto negativo de los despidos al interior de la empresa

u organización o Fortalece su posición en futuros procesos de captación de talento

• Organización que recluta

o Puede acceder a una bolsa de personal cualificado o Tienen acceso a información veraz de los aspirantes

Principales herramientas en el trabajo de outplacement:

• Trabajo emocional • Elaboración de perfil profesional • Dirección de carrera • Campaña de búsqueda • Currículum • Networking • Preparación de entrevistas


OUTSOURCING Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Razones principales de su uso:

• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. • Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital

debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. • Disposición de personal altamente capacitado. • Mayor eficiencia.

Ventajas principales:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. • Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. • Incremento en los puntos fuertes de la empresa. • Ayuda a construir un valor compartido. • Ayuda a redefinir la empresa. • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y

un mayor alcance de la organización • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite

mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. • La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades

para innovar los productos y procesos.


• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la

posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que

vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. • Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte

satisfactorio. • Reducción de beneficios • Pérdida de control sobre la producción.

Puntos básico para lograr un Outsourcing exitoso:

• Revisar la estructura de la empresa • Determinar cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no • Seleccionar al proveedor • Claridad en los objetivos • Expectativas realistas • Compromiso con el cliente • Definición detallada con la cartera de servicios • Definición adecuada con los niveles y modelos de servicio • Flexibilidad financiera • Compromiso del proveedor • Conformidad gerencial • Flexibilidad tecnológica • Flexibilidad operativa

Fases de la metodología:

• Inicio • Evaluación • Planeación • Contratación • Transición • Administración


REINGENIERIA La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

• Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.

• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.

• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.

• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.

• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.

• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.

• Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales.

• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.

• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.

• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.


• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran

autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

¿Cómo comenzar?:

• Comprender la necesidades del cliente externo • Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado • Comprometerse con el cambio requerido • Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos • Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios

Beneficios de la reingeniería:

• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar • Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos

que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio

• Mejor imagen de la empresa ante el mercado • Oportunidades de aumentar ventas • Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y

autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo


TRABAJO EN EQUIPO El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Características del trabajo en equipo:

• Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

• Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

común. Los cinco aspectos más importantes en la formación de equipos:

• Cohesión • Asignación de roles y normas • Comunicación • Definición de objetivos • Interdependencia

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

• Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

• Ser leales consigo mismo y con los demás. • Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. • Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. • Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. • Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Técnicas de trabajo en equipo:

• Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada.

• Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

• Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.


• Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Requisitos para el trabajo en equipo:

• Buena comunicación interpersonal • Estar concentrado en la tarea • Organización • Definir el problema • Interés por alcanzar el objetivo • Crear clima democrático • Consenso en la toma de decisiones • Disposición a colaborar e intercambiar conocimientos


ACTIVITY-BASED COSTING El Costeo Basado en Actividades o ABC (por sus siglas en inglés) surge como una herramienta práctica para resolver problemas referentes a los requerimientos y necesidades de información sobre la aplicación y consumo de los recursos de las empresas, situación que se presenta en la actualidad a la mayoría de estas mismas. Los costos se rastrean de las actividades a los productos o servicios, basándose en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de producción. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparación, o número de veces involucrados, se utilizan como causales para asignar costos indirectos. El ABC presenta diversas ventajas y beneficios sobre la información financiera y operativa de una empresa debido a la razonabilidad que aplica para la asignación de los gastos y costos, además de su identificación exacta de quién, dónde, cómo y cuándo se consumen los recursos, a diferencia de los sistemas de contabilidad de costos tradicionales o convencionales que sólo pueden ofrecer información subjetiva de la aplicación de los gastos y costos. Este sistema desglosa la visión tradicional de costos por centros de responsabilidad y actualiza los costos de acuerdo con la manera en que se consumen los recursos:


El modelo de actividades asigna el costo directamente a cada producto según su consumo:

El sistema de gestión de costes por actividades debe hacerse en cuatro fases:

• Identificación. Encontrar las actividades que son significativas, pues son éstas, las que determinan el consumo de recursos y, por tanto, la causa de la estructura de los costos.

• Asignación de costos a las actividades. Definir el coste de las actividades y de los productos, así como, contabilizar por unidades de negocio y departamento. La asignación de los costes tiene como objetivo ayudar a la toma de decisiones de precio, subcontratación, diseño de productos, mix de productos, estrategia comercial.

• Clasificación y ponderación de actividades. Se asigna las actividades por tipo de mercado, producto, cliente y departamento. Análisis y ponderación en base a los factores clave del negocio. Esta fase pretende determinar la cadena de valor añadido.

• Asignación de costes a productos y clientes. Asignación en base a los inductores de coste de las actividades. Diseño del perfil del consumo de actividad por cada producto y cliente.

nuevas formas de administración/resumen

Economy & Finance