1

Nhận thức về hệ sinh thái quản trị TPS (Total Performance Scorecard)

BMI CompanyDate: March, 2012Thomas TanDa– BizForceOne Country Manager

2

AgendaChương Trinh

1. Quản trị mục tiêu và hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp

2. Lịch sử hinh thành hệ sinh thái quản trị (TPS);

3. Hệ sinh thái quản trị TPS;1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường sinh thái trong hệ sinh thái TPS;

2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS;

3. Thẻ điểm cá nhân (PBSC) trong hệ sinh thái quản trị TPS;

4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS;

5. Organizational balanced scorecard (obsc);

4. Mô phỏng kịch bản kinh doanh trong hệ sinh thái quản trị TPS.

5. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị TPS.

• Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính

hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.

-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.

-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).

3

Nhưng thách thưc cua Quản Trị Mục Tiêu

4

S PHÁT TRI N C A CÁC H TH NG QU N TRỰ Ể Ủ Ệ Ố Ả Ị

TH GI IẾ Ớ NH TẬ

SQC(1925-1930)Ki m soát ch t l ng b ng th ng kêể ấ ượ ằ ố

TQC(1958-1960)Ki m soát ch t l ng toàn di nể ấ ượ ệ

QCC (1962)Vòng tròn ki m soát ch t l ngể ấ ượ

IQCC (1966)

BNQA (1982)Hoa Kỳ, NBC và Mr. Balbridge

ISO 9000(1987)Châu Âu

6 SIGMA (1995)Mỹ (Motorola)

TQM(1998)

BSC(2002) TQFD

5

CÁC H TH NG QU N TR PH BI N T I VNỆ Ố Ả Ị Ổ Ế Ạ

1.ISO 9001 6. SA 8000

2.ISO 14000 7. OHSAS

3.ISO 18000 8. HACCP

4.ISO/TS 16949 9. GMP

5. ISO 22000 10. JIS Q 9005-9025

11. BNQA

6

CÁC Đ C TR NG C A H SINH THÁIẶ Ư Ủ Ệ

• Vận động và phát triển • Cân bằng• Uyển chuyển• Hợp tác• Văn hóa

Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS

• Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hinh thưc giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). 

• Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. 

• Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vi học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). 

• Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 

7

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value…

• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).

HTKSNB

• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map)

• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC)

OBSC, PBSC và TM

• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)• Sử dụng BI như data warehouse, datamining

để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV

Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI)

• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP, mã nguồn mở

Phần mềm quản lý:ES (ERP/CRM/SCM)

• Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

•Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO

THÁP H TH NG QU N TR CHO H SINH THÁI TPSỆ Ố Ả Ị Ệ

Hệ sinh thái quản trị TPS (Total Performance Scorecard)

Sản phẩm/dịch

vụ cạnh tranh trên thị trường

(Dòng hàng)

Giá trị cốt lõi trong hệ sinh

thái quản trị (Dòng người)

Giá trị đo lường

KPI/KRI mà tổ

chức đạt được (Dòng tiền)

Môi trường sinh thái học tập &

phát triển/văn hóa DN

Khả năng sinh tồn

1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường sinh thái trong hệ sinh thái TPS

10

Gia đình (Loyalty)

Đổi mới & phát triển

(R&D)

Kỷ luật (Military)

Thương mại (Sales)

Vd: Workflows, process, SOP đ c chu n hóa trong hstqtượ ẩ

B NG TIN ĐI N T TR C QUAN SINH Đ NG, BBSẢ Ệ Ử Ự Ộ HAY PORTAL (FRONT OFFICE)

MRP – 65x

MRPII-75x(+CRP)

ERP – 90x(+Finance)

ES – 2000(+ERM/MIS)

DIS– 2010(BI)

Thảo luận về văn hóa doanh nghiệp

2. Qu n lý tài năng trong h sinh thái qu n tr TPSả ệ ả ị

T s đ t ch c -> đ nh biên nhân sừ ơ ồ ổ ứ ị ự

T Taylor -> ừ Maslow (2.0) -> Động lực 3.0

Thảo luận về quản lý tài năng

3. Thẻ điểm cá nhân (PBSC) trong hệ sinh thái quản trị TPS (Quân bình 4T)

Internal (Thần Thái hay tinh thần và thể chất) - thể chất và trạng thái tinh thần của một cá nhân

External (Tình cảm –quan hệ xã hội) – quan hệ với gia đinh, bạn bè, cấp trên, đồng nghiệp và nhưng người khác

Learning and development (Tri thức và sự nghiệp) – các kỹ năng, kiến thưc và phát triển sự nghiệp

Financial (Tài bạc) – sự ổn định về tài chính.

TÂM = Financial (Tiền bạc) + Internal (Thần thái –tinh thần & thể chất)TẦM = External (Tinh cảm) + Learning and Development (tri thưc và sự nghiệp)

CĂN (Tài) = Financial (Tiền) + Learning and Development (tri thưc và sự nghiệp)CỐT (Đưc) = External (Tinh cảm & quan hệ xã hội)+ Internal (Thần thái/nhân)

Cơ cấu PBSC

Sứ mệnh cá nhân

Tầm nhìn cá nhân

Các vai trò chính của các nhân

Yếu tố quan trọng dẫn đến thành công

cá nhân

Mục tiêu cá nhân

Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

Những hành động tự hòa thiện cá nhân

Tôi là ai?

Tôi đang đi đến đâu?

Nhưng loại quan hệ nào tôi muốn có với mọi người?

Nhưng yếu tố nào làm cho tôi độc đáo?

Tôi muốn đạt được điều gi?

Làm sao tôi đo lường được các kết quả của minh?

Tôi muốn đạt mục tiêu bằng cách nào?

PBSC hiện thưc hóa hoài bão

Sứ mệnh cá nhân

Tầm nhìn cá nhân

Các vai trò chính của các nhân

Yếu tố quan trọng dẫn đến thành công

cá nhân

Mục tiêu cá nhân

Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

Những hành động tự hòa thiện cá nhân

- Nhắc nhở từ những sự kiện nhỏ nhất: lịch làm việc, gặp khách hàng, thi, đón con, khám sưc khoẻ… - Đánh giá và chuẩn đoán khuynh hướng trong tương lai: sưc khoẻ, dòng tiền tài chính của gia đinh cá nhân,theo các khoản đầu tư, chia sẻ các sự kiện với các thành viên, bạn bè…

People BSC in BFO

People Calendar in BFO

Thảo luận về thẻ điểm cá nhân (PBSC)

4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS

26

Chất lượng là số một,là hàng đầu 

Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng 

Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng 

Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn 

Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước 

Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng

Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng

TQM (Total Quality Management): là phương pháp quản lý của một tổ chưc-doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham ra của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như tham ra vào lợi ích cho xã hội. 

Các bước thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ

27

• Am hiểu về chất lượng • Cam kết và lãnh đạo • Tổ chức chất lượng • Đo lường chất lượng • Giá của chất lượng 

Hoạch định chất lượng • Thiết kế chất lượng • Hệ thống thiết kế và

nội dung 

• Hệ thống tư liệu đánh giá • Công cụ kỹ thuật để đạt chất

lượng • Một vài kỹ thuật bổ sung khi

thiết kế,duy trì và thực hiện giá thành 

• Thay đổi nhận thức nhờ vào nhóm chất lượng 

• Truyền thống về chất lượng • Đào tạo về chất lượng • Thực hiện TQM

Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM 

28

ISO 9000 TQM

Phương pháp quản lý «Từ trên xuống»

Phương pháp quản lý «Từ dưới lên»

Dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở các hợp đồng và quy tắc đề ra

Thường coi hợp đồng chỉ là hình thức bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu tố chủ quan.

Đảm bảo chất lượng trên quan điểm người tiêu dùng

Đảm bảo chất lượng trên quan điểm của người sản xuất. 

Được coi như "giấy thông hành" để đi tới chứng nhận chất lượng.

Giúp tăng cường cạnh tranh có lãi bằng mọi hoạt động trong toàn doanh nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường xuyên. 

Cố gắng thiết lập mức chất lượng sau đó duy trì chúng

Không ngừng cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm

Xác định rõ trách nhiệm về quản lý về đảm bảo chất lượng việc thực hiện và đánh giá chúng

Không xác định các thủ tục nhưng khuyến khích từng hãng tự phát triển chúng để thúc đẩy điều khiển chất lượng tổng hợp 

Thảo luận về quản lý chất lượng toàn diện

(TQM)

5. Th đi m cân b ng c a doanh nghi p - ORGANIZATIONAL ẻ ể ằ ủ ệBALANCED SCORECARD (OBSC)

*Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:• You can’t manage (third

component) what you can’t measure (second component)

• You can’t measure what you can’t describe (first component)

TRI N KHAI BSC TRONG BFOỂ

XÂY D NG KPI – B N Đ CHI N L CỰ Ả Ồ Ế ƯỢ

Giá cảCh t ấ

l ngượKh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình ch n l a ọ ựNCC, s n xu t, chuy n ả ấ ể

giao SP/DV+ Rui ro

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách hàngị ế

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài s nụ ả

M r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr Doanh Nghi p ị ệChi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự

Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệ

T O K T Ạ ẾN IỐ

Chi n l c ế ượCNTT

Ch ng ươtrình thay

đ i t ch cổ ổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

KPIs ON BFO

STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

Thảo luận về thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp

(OBSC)

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

Dòng hàng

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN Ế Ả Ị Ả ỂB NG Đ NG TRONG H SINH THÁI QTẰ Ộ Ệ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n ảxu tấ

Cung ngứ

K toán ếtài chánh

Th ịtr ng ườ

hàng hóa

Th ịtr ng ườ

ngo i h iạ ố

Th ịtr ng ườ

lao đ ngộ

Th ịtr ng ườ

tài chánh

Đ nh biên ịnhân s ự

(Job family)

Đánh giá nguôn

nhân l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n ồnhân l cự

Xây d ng ựvăn hóa doanh nghi pệ

MÔ PH NG K CH B N KINH DOANH TRONG H Ỏ Ị Ả ỆSINH THÁI QU N TR TPSẢ Ị

Decision Information

system –H tr ỗ ợra quy t đ nhế ị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s m ng, giá ứ ạtr c t lõi và m c ị ố ụ

tiêu

Mô ph ng các ỏk ch b n trong ị ả

kinh doanh

Simulated NPV

HÌNH MÔ PH NG KINH DOANH B NG BFOỎ Ằ

CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

Simulated net cashflow

* Rough Schedule for a TPSThời biêu Sơ Lược Triên Khai Hệ Sinh Thái QT

Xây dựngVăn hóa DNtừ nối kết Mission,Vision,

Core valueđến qui chế, Chính sách…

Xây dựng Thẻ điêm cân bằng

OBSC,Và TQM

Xây dựng chỉ tiêu

năng suất chất lượng

PI/KPI/KRI

Số hóaH.thống

MIS (ERPERM

Hay ES)

Xây dựng

H.Thống MIS

Xây dựng hệ thống

ISO

12 to 16 weeks integrated with BFO

InterviewExecutives

workshop workshopworkshop On-going

NOTE: TPS has been integrated with BFO System

*Các cấp bậc của hệ thống TPS1. Level 1: Xây d ng h th ng ISOự ệ ố

+ nh n th c v h th ng qu n lýậ ứ ề ệ ố ả+ xây d ng ISOự2. Level 2: Xây d ng h th ng thông tin qu n lý (MIS) ự ệ ố ả+ Xây d ng m i quan h gi a các b ph n/phòng banự ố ệ ữ ộ ậ+ Xây d ng qui trình ự+ Xây d ng báo cáo qu n trự ả ị3. Level 3: S hóa (đi n toán hóa) h th ng qu n lý MISố ệ ệ ố ả+ T ch c tri n khai h th ng qu n lý (ERP/ERM/ES) có h sinh thái nh h đi u hành ổ ứ ể ệ ố ả ệ ư ệ ềdoanh nghi p BFO (hay h sinh thái ngu n m OpenERP, SAP )ệ ệ ồ ở4. Level 4: Xây d ng h th ng năng su t ch t l ng (KPI)ự ệ ố ấ ấ ượ+ T h th ng MIS -> Xây d ng b ng năng su t (KPI/KI/KRI)ừ ệ ố ự ả ấ+ S d ng BI nh data warehouse, datamining đ hi n th tr c quan sinh đ ng các KPI b ng ử ụ ư ể ể ị ự ộ ằbi u đ (Dashboard) hay BIVể ồ5. Level 5: Xây d ng th đi m cân b ng PBSC, BSC và TQM: ự ẻ ể ằ

+ Liên k t v i chi n l c, theo b n đ chi n l c (Strategy map) ế ớ ế ượ ả ồ ế ượ

+ Đ nh biên nhân s và đánh giá ngu n nhân l c (PBSC)ị ự ồ ự6. Level 6: Xây d ng h th ng ki m soát n i b và k t n i v i t m nhìn, mision, core ự ệ ố ể ộ ộ ế ố ớ ầvalue

+ Review l i văn hóa doanh nghi p (chính sách, ch đ , qui ch , dòng ch y, qui trình)ạ ệ ế ộ ế ả

Key Components of The TPSThanh phần chủ yếu của HST Quản trị

Vision (Mission Statement)Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.

StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.

KPIs and KRIsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be:• Actionable with clear Targets• Associated with Business Decisions• Specific • Measurable

EnterpriseVision

Strategy

KPIs/KRIs

Measures

MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators

Scorecard PerspectivesThe four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)

OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS

*Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS

Chuẩn đoán - Khả thi

• Chu n đoán, nghiên c u kh thiẩ ứ ả

Phân tích - Thiết kế

• Xây d ng quy trình nghi p v , báo cáo qu n trự ệ ụ ả ị

Đào tạo và chuyển giao

• Đào t o overview BFO, table, entity,…ạ

V n hành và h tr t xaậ ỗ ợ ừ

• V n hành h th ng & H tr t xaậ ệ ố ỗ ợ ừ

*Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit

1• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp

BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế;

2• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh

nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;

3• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ

triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng;

4• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD

(quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper