BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN

NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

Thaønh phoá Hoà Chí Minh naêm 2008

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm

hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo

trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống

kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên

cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu,

nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến

lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn

hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản

thân được tiếp xúc.

Tác giả

Ngô Anh Tuấn

MỤC LỤC

Nội dung Trang

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

3. Phương pháp nghiên cứu

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai

1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh

1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.4. Ma trận SWOT

1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh

Kết luận chương I

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

01

01

03

03

05

05

05

06

07

09

09

10

11

12

14

15

15

16

16

17

18

18

20

21

21

2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty

2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.1. Kết quả kinh doanh

2.2.2. Tình hình tài chính

2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty

2.2.4. Công nghệ và qui mô sản xuất

2.2.5. Năng lực quản lý

2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh.

2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh.

Kết luận chương II

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020

3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu

3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty

3.2.1. Phân tích môi trường bên trong

3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô

3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô

3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty

3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài

3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong

3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

3.2.6. Ma trận SWOT

3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung).

3.4.2. Các chiến lược Marketing mix

21

22

23

25

25

26

31

32

22

33

33

33

34

36

36

37

38

38

39

39

41

41

42

45

45

47

48

49

54

54

55

3.4.3. Các chiến lược khác

3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.

3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn

thời gian giao hàng.

3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính

3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA

3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực

3.6. Một số kiến nghị

3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên

3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

58

59

59

50

51

62

64

66

58

58

58

70

71

72

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Số TT

Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp

Cán bộ công nhân viên

Công ty

Công ty Thiết bị điện 4

Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản

Cổ phần

Electric Mechanical Company

Khoa học kỹ thuật

Máy biến áp điện lực

Quốc tế

Sản xuất kinh doanh

Trách nhiệm hữu hạn

FCO

CBCNV

Cty

THIBIDI

TKV

CP

EMC

KHKT

MBA

QT

SXKD

TNHH

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN

1. DANH MỤC SƠ ĐỒ

Thứ tự Tên sơ đồ Trang

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09

Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22

Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43

2. DANH MỤC BẢNG

Thứ tự Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 16

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18

Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007

25

Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

trong ba năm 2005, 2006 và 2007

27

Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết quả kinh doanh

37

Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần

Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007

31

Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ

điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007

32

Bảng 3.1 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ

năm 2000 đến 2006

36

Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp

của các đơn vị trong một số năm gần đây.

37

Bảng 3.3 Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các

đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt

Nam.

40

Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện

Thủ Đức

46

Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ

Đức

47

Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48

Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 50

Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay

của vốn lưu động

63

- 1 -

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là

một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một

thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành

tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện

cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế

quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói

chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay

đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang

thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển

từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo

cơ chế thị trường.

Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo

kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh

doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và

doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng.

Khi chuyển sang thành công ty Cổ phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh

doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển

trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây

dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung

của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa. Xuất phát từ

những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020”

2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn

diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện

- 2 -

Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ

đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020.

Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà

nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó

cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện.

Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản

trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm

và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản

hơn, hiệu qủa hơn.

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý

luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh

nghiệp. Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ

bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng

chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội

dung của đề tài gồm các phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh:

Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui

trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma

trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu

lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức

trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty,

loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh

của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đó tìm ra

những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc

hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài.

Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ

phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi

trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết

- 3 -

lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.

Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số

kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước.

3. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp

thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công

ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất.

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực

hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có

am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt

Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của

phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có

nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát

thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương

pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh

có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là

rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào

đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt

và hiệu quả.

Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh

nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ

nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.

Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp

dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến

năm 2020, đó là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó

- 4 -

việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh

theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh

nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát

triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do

đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh

nghiệp khác có đặc điểm tương tự.

- 5 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt

được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng

trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.

David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo

sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn

lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và

gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương

tự.

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để

đạt được mục tiêu đề ra.

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là

nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ

chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của

bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của

doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm

thực hiện các mục tiêu đó”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh

chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của

doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một

cách tốt nhất.

- 6 -

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt

được mục tiêu của Công ty.

Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh

doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho

đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục

tiêu của Công ty.

Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của

Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược

marketing ,…

1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự

sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,

chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành

một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa

quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn

lực.

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là

dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ

cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược

kinh doanh.

Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai

phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà

khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

- 7 -

1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:

Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh

nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ

cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi

nhuận.

Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các

chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút

khách hàng.

Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa

1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trường:

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong

mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường,

đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị

trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả

năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm

kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm

nhiều hơn,…

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của

mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những

chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn

các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách

hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới

liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

• Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu

của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.

- 8 -

• Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một

cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn

công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng

giám sát được đối thủ cạnh tranh.

• Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những

đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

• Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,

phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng

những bất trắc của thị trường.

• Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào

những điểm mạnh của mình, không dàn trải.

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi

thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn

công các đối thủ cạnh tranh yếu.

1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức

thị trường:

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường

nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia

tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa

chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía

trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,….

1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:

Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó

tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như:

mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một

phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có

cải tiến cho phù hợp với mình.

1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản

xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)

- 9 -

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến

lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp,

nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là

nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.

1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu

chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ

sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục

tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Mục tiêu

Lập chiến lược

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu qủa

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

- 10 -

Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là

huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng

khách hàng là ai,…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh

nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu

phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân

nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt

trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên

trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố

môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc

qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Moâi tröôøng beân trong

trong

Moâi tröôøng vi moâ Moâi tröôøng vó moâ

- 11 -

1.2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác

động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của

doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền

sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các

yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền

sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của

doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra

lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào

đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận

dụng tiếp theo,…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm

của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác

động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời

chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc

phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân

lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân

lực,…

Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị

tài chính, hệ thống kế toán,…

Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản

xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

- 12 -

Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất,

quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên

vật liệu,…

Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị

trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,…

1.2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố

có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho

doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các

điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là

những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều

đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ

hội và nguy cơ của doanh nghiệp.

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên

ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những

yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ

hội nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi

trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến

quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố

nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần

phải quan tâm tiếp theo,…

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô.

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học

kỹ thuật,…

- 13 -

Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh

tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất

hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của

Porter.

Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu

năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong

ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà

cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm

cạnh tranh của Porter)

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh

luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại,

để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế

- 14 -

cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh

nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp

ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ

luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất

với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả

năng thương lượng của các khách hàng.

Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh

doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các

nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà

cung cấp.

Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.

Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình

kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như

sau:

Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

kinh doanh đề ra.

Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp

doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

• Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung

ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan

đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

- 15 -

• Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh

toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng.

• Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản

phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.

• Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương

hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách

hàng

1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh

doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết

lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty

để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

• Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

• Phân bổ nguồn lực tài chính

• Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã

hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt

được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh

doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở

các bước như sau:

Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính

thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh

có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn

thận.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực

hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của

chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.

- 16 -

1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

1.3.1.1. Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có

ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe

dọa đến Công ty.

1.3.1.2. Cách xây dựng ma trận:

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt

động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố

bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

hay 100%.

Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các

yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra

tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và

thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắm

bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng

số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm

soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng (trọng số)

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài:

Tổng cộng: 1,00

- 17 -

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong:

1.3.2.1. Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có

ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của

Công ty

1.3.2.2. Cách xây dựng ma trận:

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động

của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng

cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay

100%.

Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các

yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra

tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và

thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có

nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì

cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của

mình.

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng (trọng số)

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong:

- Các điểm mạnh

- Các điểm yếu

Tổng cộng: 1,00

- 18 -

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù

hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố Mức độ quan trọng Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm quan trọng

Hạng Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng:

1.3.4. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành

những chiến lược kinh doanh như sau:

Bảng 1.4. Ma trận SWOT

Môi trường các yếu

Môi trường tố bên ngoài

các yếu tố bên trong

CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)

Các cơ hội đối với doanh

nghiệp

ĐE DỌA: T (THREATEN)

Các nguy cơ đối với

doanh nghiệp

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

Các điểm mạnh của doanh

nghiệp

KẾT HỢP S - O : Phát huy

điểm mạnh để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP S - T : Phát

huy điểm mạnh để né

tránh nguy cơ

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Các điểm yếu của doanh

nghiệp

KẾT HỢP W - O : Khắc phục

điểm yếu để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP W - T : Khắc

phục điểm yếu để né tránh

nguy cơ

- 19 -

1.2.4.1. Các yếu tố môi trường bên trong:

Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực

(điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn

nhân lực, vị trí địa lý hay công nghệ,…

Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho

doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao,

nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng,… Để phát

huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó

đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến

lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công

ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn

đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia

Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau:

• Đối thủ khó sao chép hay bắt chước

• Lợi thế tồn tại lâu dài

• Phù hợp với doanh nghiệp

• Bền vững

• Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn

tại những điểm yếu. Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay

nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh

giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất

cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục.

1.2.4.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác

động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho

doanh nghiệp.

- 20 -

Cơ hội (OPPORTUNITY): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên

ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển, như: nhu cầu gia tăng, chính

sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật,…

Nguy cơ (THREATEN): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả

năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước

thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động,…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

1.3.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức

kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó

phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong

tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh

doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh

doanh phù hợp như sau:

Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi

trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc mục

tiêu không tương xứng.

Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn

vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.

Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.

Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những

chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa

các chiến lược và các giải pháp thực hiện.

- 21 -

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện

trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập

đoàn Điện lực Việt Nam, trụ sở Nhà máy đặt tại quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí

Minh.

Nhà máy sửa chữa Cơ điện được thành lập từ tháng 12 năm 1976 với chức

năng là sửa chữa và bảo trì máy phát điện và máy biến áp cho Công ty Điện lực 2.

Đến năm 1990 thì bắt đầu tự thiết kế và chế tạo máy biến áp phân phối, đó là các

loại máy biến áp được lắp đặt tại các trạm biến áp cung cấp điện cho các hộ tiêu

dùng (thường được người dân gọi là các bình điện biến thế). Do thời điểm năm

1990 là thời điểm Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế xã hội phát

triển nhanh, do đó nhu cầu về điện cũng tăng rất nhanh. Vì vậy Nhà máy sửa chữa

Cơ điện có cơ hội phát triển và trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất và cung

cấp máy biến áp. Trong đợt chia tách các đơn vị trong ngành điện, Nhà máy sửa

chữa Cơ điện được tách ra trở thành Công ty Cơ điện Thủ Đức trực thuộc trực tiếp

Tập đoàn điện lực Việt Nam từ năm 1998. Kể từ đó đến nay Công ty liên tục phát

triển và trở thành một trong số ít đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lãnh vực chế tạo

máy biến áp các loại, một loại thiết bị quan trọng trong lưới điện và có giá trị cao.

Ngoài ra Công ty còn chế tạo xà trụ điện cho đường dây đến 500kV và các thiết bị

thủy công cho các Nhà máy thủy điện vừa và nhỏ. Thực hiện chủ trương Cổ phần

hóa của Nhà nước, đầu năm 2008 Công ty chính thức chuyển sang thành Công ty

Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, sản phẩm chủ lực của Công ty vẫn là máy biến áp các

loại.

- 22 -

2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức:

Hiện tại lực lượng cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ

Đức khoảng trên 650 người, đa số được đào tạo bài bản, do đó chất lượng nguồn

nhân lực là khá tốt, có thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên do

khâu quản lý còn nhiều yếu kém nên chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nhân

lực này. Cơ cấu tổ chức của Công ty như Sơ đồ 2.1 dưới đây

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC K. DOANH P. GIÁM ĐỐC K. THUẬT

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG VẬT TƯ

PHÒNG KCS

P.XƯỞNG CƠ ĐIỆN

P.X BIẾN THẾ 1, 2, 3

P.XƯỞNG CƠ KHÍ 1, 2

PHÂN XƯỞNG DIESEL

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KẾ HOẠCH

PHÒNG HỢP TÁC Q. TẾ

PHÒNG TÀI CHÍNH KT

VĂN PHÒNG CÔNG TY

PHÒNG TỔ CHỨC

PHÂN XƯỞNG Ô TÔ

- 23 -

2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty

Khái niệm về máy biến áp: Máy biến áp là một sản phẩm điện hữu hình,

tĩnh dùng để biến đổi điện áp từ cấp điện áp này sang cấp điện áp khác. Máy biến áp

là một thiết bị rất quan trọng sử dụng trong lưới điện truyền tải và phân phối điện

năng.

Máy biến áp điện lực được chia làm hai loại là máy biến áp truyền tải và máy

biến áp phân phối. Máy biến áp truyền tải được sử dụng để truyền tải điện đi xa,

điện năng từ nhà máy phát điện thông qua máy biến áp truyền tải nâng cao điện áp

lên, đưa vào đường dây truyền tải điện. Hiện nay lưới điện truyền tải ở Việt Nam

chủ yếu gồm ba cấp điện áp là 110kV, 220kV và 500kV. Sau đó tại các trung tâm

phụ tải, máy biến áp lại có nhiệm vụ hạ thấp điện áp xuống cấp điện áp trung thế,

hiện nay cấp điện áp trung thế ở Việt Nam chủ yếu gồm có ba cấp, lưới điện trung

thế cấp 15kV ở nội thành các đô thị lớn, lưới điện trung thế cấp 22kV ở ngoại

thành, các khu công nghiệp và các khu vực tập trung đông dân cư và lưới điện trung

thế cấp 35kV thường xây dựng ở các vùng thưa thớt dân cư như vùng núi, vùng sâu,

vùng xa. Trước khi đến hộ tiêu dùng, điện trung thế lại phải hạ thế xuống điện áp

thấp, thường là 220/380V thông qua máy biến áp phân phối và đến hộ tiêu dùng

trực tiếp bằng lưới điện hạ thế. Bảng thông số kỹ thuật của một máy biến áp thông

thường như bảng 2.1.

Bảng 2.1 là những danh mục thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp, hiện

nay tiêu chuẩn Việt Nam và của ngành điện đều có những qui định về thông số kỹ

thuật của bảng trên cho mỗi loại máy biến áp, máy biến áp chỉ có thể được phép vận

hành khi đạt các tiêu chuẩn đó. Vì vậy các thông số kỹ thuật là yếu tố quan trọng

trước tiên để đánh giá chất lượng máy biến áp.

- 24 -

Bảng 2.1. Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

TT Mô tả Đơn vị Thông số

1 Kiểu, loại máy biến áp

2 Số pha (ba pha hay một pha) Pha

3 Kiểu làm mát

4 Điện áp định mức V

5 Tần số Hz

6 Tổ đấu dây

7 Công suất định mức kVA

8 Mức cách điện

9 Điện áp thử nghiệm xung (giá trị đỉnh) kV

10 Điện áp thử nghiệm tần số công nghiệp kV

11 Độ tăng Nhiệt độ oC

12 Tổn thất không tải W

13 Dòng điện không tải %

14 Tổn hao có tải W

15 Điện áp ngắn mạch Un% %

16 Điện trở của cuộn dây Ω

17 Số nấc điều chỉnh điện áp

18 Số lượng dầu biến áp Lít

19 Khối lượng của lõi và các cuộn dây Kg

20 Khối lượng tổng cộng Kg

21 Độ ồn Db

22 Kích thước

Chiều dài Mm

Chiều rộng Mm

Chiều cao Mm

- 25 -

2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua:

2.3.1. Kết quả kinh doanh

Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua được thể

hiện qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty như bảng 2.2

Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005,

2006 và 2007

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

KẾT QUẢ KINH DOANH

TT Chỉ số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

1 Doanh thu bán hàng, dịch vụ 220,577,242,792 221,665,586,941 269,125,184,719

2 Các khỏan giảm trừ 33,170,875 0 0

3 Doanh thu thuần từ bán hàng, dịch vụ

220,544,071,917 221,665,586,941 269,125,184,719

4 Giá vốn hàng bán 189,593,548,625 207,370,999,127 245,193,504,240

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 30,950,523,292 14,294,587,814 23,931,680,479

6 Doanh thu hoạt động tài chính 212,220,831 231,408,305 504,023,659

7 Chi phí tài chính 5,018,828,094 7,838,199,758 10,206,389,445

8 Trong đó: Chi phí lãi vay: 9,979,170,058

9 Chi phí bán hàng 5,526,118,773 5,407,954,741 6,237,307,404

10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,391,674,633 879,308,902 7,673,010,715

11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

5,226,122,623 400,532,718 318,996,574

12 Thu nhập khác 1,668,946,161 2,107,069,400 2,807,042,596

13 Chi phí khác 3,426,440,629 2,469,171,315 2,078,059,258

14 Lợi nhuận khác (1,757,494,468) (362,101,915) 728,983,338

15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,468,628,155 38,430,803 1,047,979,912

16 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 1,537,645,526 - 293,673,826

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp.

1,930,982,629 38,430,803 754,306,086

- 26 -

Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của Công ty ta có nhận xét như

sau:

- Doanh thu của Công ty có xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận quá ít và

lại có xu hướng giảm, điều này chứng tỏ Công ty làm ăn kém hiệu quả.

- Nguyên nhân làm hiệu quả kinh doanh kém chủ yếu là do giá thành sản xuất

còn cao, chi phí tài chính quá nhiều do nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu

là vốn vay. Bên cạnh đó tốc độ quay vòng của vốn còn quá chậm làm ảnh hưởng

lớn đến kết quả kinh doanh.

Như vậy để cải thiện kết quả kinh doanh thì trước hết công ty cần quan tâm

đến giá thành sản xuất, cơ cấu vốn vay và đặc biệt là tốc độ quay vòng của vốn.

2.3.2. Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua:

Từ bảng kết quả kinh doanh (bảng 2.2) và cân đối kế toán (bảng 2.3), chúng ta

tính được các chỉ số tài chính như bảng 2.4.

Nhận xét: Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta có nhận xét như sau:

Cơ cấu vốn: Cơ cấu vốn của Công ty có nhiều bất hợp lý, cụ thể như sau:

Tỷ lệ nợ trên vốn của Công ty luôn ở mức cao, vốn đi vay chiếm trên 70%

tổng vốn của Công ty và tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trên 2,5 lần, tức là số nợ

đi vay bằng trên 250% vốn tự có của Công ty. Chứng tỏ vốn kinh doanh của

Công ty luôn dựa vào vốn vay là chủ yếu, điều này làm giảm hiệu quả kinh

doanh và tiềm ẩn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Công ty bị

gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khó khăn không có khả năng thanh

toán nợ đến hạn.

Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ có nợ ngắn hạn, cụ thể năm 2005 là

99,97%, năm 2006 là 99,67% và năm 2007 là 99,94%. Trong khi đó khả năng

thanh toán nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh toán nhanh

chỉ nằm vào khoảng từ 40% đến 60% tổng nợ ngắn hạn. Đây là vấn đề tiềm ẩn

nhiều rủi ro và doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng đối mặt với những khoản

nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả.

- 27 -

Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

TÀI SẢN

A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 181,365,253,507 209,647,349,769 223,248,176,903

I- Tiền và các khoản tương đương tiền 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100

1- Tiền mặt 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100

II Phải thu ngắn hạn 44,481,252,646 77,716,167,016 91,810,553,205

1- Phải thu khách hàng 47,013,833,468 59,970,796,657 77,725,710,380

2- Trả trước cho người bán 1,419,576,880 3,769,867,121 2,404,885,066

3- Các khoản phải thu khác 3,714,223,626 13,975,503,238 11,679,957,759

4- Dự phòng các khoản phải thu khó đòi (7,666,381,328)

III- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826

1- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826

IV- Tài sản ngắn hạn khác 3,639,240,037 18,683,991,699 7,207,715,772

1- Chi phí trả trước ngắn hạn 114,533,636 162,160,258 211,894,388

2- Các khoản thuế phải thu 3,524,706,401 3,017,587,125 1,185,458,627

3- Tài sản ngắn ngắn hạn khác 15,504,244,316 5,810,362,757

B- TÀI SẢN DÀI HẠN 30,654,331,616 32,250,770,867 30,617,232,550

I- Các khoản phải thu dài hạn 29,900,000

1- Phải thu dài hạn 29,900,000

II- Tài sản cố định 30,210,684,836 31,893,705,942 30,280,704,633

1- Tài sản cố định hữu hình 29,233,663,805 30,266,471,362 26,924,667,986

Nguyên giá 75,958,924,488 58,746,419,530 60,210,322,699

Giá trị hao mòn lũy kế (46,725,260,683) (28,479,948,168) (33,285,654,713)

2- Chi phí đầu tư xây dựng cơ bản dở dang 977,021,031 1,627,234,580 3,356,036,647

III- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000

- 28 -

1- Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000

IV- Tài sản dài hạn khác 113,746,780 57,064,925 36,527,917

1- Chi phí trả trước dài hạn 113,746,780 27,164,925 6,627,917

2- Tài sản dài hạn khác 29,900,000 29,900,000

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 212,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,453

NGUỒN VỐN

A- NỢ PHẢI TRẢ 150,463,805,424 173,444,355,360 183,217,873,129

I- Nợ ngắn hạn 150,424,779,424 172,865,487,355 183,100,548,174

1- Vay và nợ ngắn hạn 66,247,338,407 90,938,140,116 112,679,030,770

2- Phải trả người bán 62,634,037,405 68,144,522,156 53,918,340,411

3- Người mua trả tiền trước 14,525,738,419 12,350,518,042 14,527,347,596

4- Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 990,886,974 725,784,010 902,962,484

5- Phải trả công nhân viên 2,746,149,228

6- Chi phí phải trả 1,834,673,715 666,727,633 101,818,182

7- Phải trả nội bộ 904,782,073 15,912,324

8- Các khoản phải trả, phải nộp khác 541,173,203 39,795,398 955,136,407

II- Nợ dài hạn 39,026,000 578,868,005 117,324,955

1- Phải trả dài hạn khác 39,026,000 39,026,000 16,000,000

2- Dự phòng trợ cấp mất việc làm 539,842,005 101,324,955

B- VỐN CHỦ SỞ HỮU 59,555,779,699 68,453,765,276 70,647,536,631

I Vốn chủ sở hữu 60,541,190,259 68,453,765,276 70,679,086,566

1- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 60,265,402,343 62,664,342,161 62,664,342,161

2- Quỹ đầu tư phát triển (1,004,971,415) (246,237,088) (240,634,161)

3- Quỹ dự phòng tài chính 1,034,522,242 3,843,080

4- Lợi nhuận chưa phân phối 246,237,089 38,430,803 754,306,086

5- Nguồn vốn ĐTXD 5,997,229,400 7,497,229,400

6- Nguồn kinh phí và quỹ khác (985,410,560) (31,549,935)

7- Quỹ khen thưởng phúc lợi (985,410,560) (985,410,560) (31,549,935)

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 210,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,760

- 29 -

Bảng 2.4. Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết quả kinh doanh

(Tính toán từ bảng 2.2. kết quả kinh doanh và bảng 2.3. bảng cân đối kế toán)

TT Các chỉ số tài chính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Đòn bẩy tài chính:

1 Tỷ lệ nợ /vốn: D/A=Tổng nợ/tổng vốn 0.71 0.72 0.72

2 Tỷ lệ nợ /vốn chủ SH (đòn cân nợ) D/E = Tổng nợ/vốn chủ sở hữu

2.53 2.53 2.59

3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 0.9997 0.9967 0.9994

4 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (CR) CR = TSLĐ/NNH

1.21 1.21 1.22

5 Khả năng thanh toán nhanh (QR) QR = TSLĐ-TK/NNH

0.40 0.63 0.58

Vòng quay tài sản:

6 Vòng quay tài sản (hiệu suất tài sản):

A = DT/TTS

1.04 0.92 1.06

7 Vòng quay hàng tồn kho: Vtk=GVHB/Gtk

1.57 2.06 2.08

8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/Vtk 233.17 177.45 175.43

9 Kỳ thu tiền bình quân: DSO=(KPT/DT)*365

73.61 127.97 124.52

10 Vòng quay các khoản phải thu Lkpt=365/DSO

4.96 2.85 2.93

Suất sinh lời:

11 Suất sinh lời trên tổng vốn: ROA=LR/Tổng vốn

0.0091 0.0002 0.0030

12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0.0088 0.0002 0.0028

13 Suất sinh lời trên vốn CSH:

ROE=LR/VCSH

0.0324 0.0006 0.0107

- 30 -

Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc vay nợ nhiều là do sản

xuất kinh doanh kém hiệu quả và Công ty cũng chưa có một chiến lược kinh doanh

tốt để cải thiện.

Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào các tỷ số vòng quay tài sản chúng ta

thấy rằng hiệu quả sử dụng tài sản ở Công ty quá thấp, cụ thể như sau:

• Vòng quay tổng tài sản một năm chỉ ở mức một vòng quay (năm 2005 là

1,04, năm 2006 là 0,92 và năm 2007 là 1,06). Rõ ràng vòng quay tài sản ở

Công ty là quá thấp. Đây là nguyên nhân khiến Công ty phải vay nợ nhiều

và kinh doanh không có lợi nhuận.

• Nguyên nhân làm cho vòng quay tài sản thấp là do: vòng quay hàng tồn

kho và vòng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số

ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất

thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu.

Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên

chúng ta có thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty luôn

ở mức rất thấp. Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết

quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở

hữu, trong đó tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%,

năm 2006 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại còn có xu hướng giảm thêm.

Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%,

năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%).

Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém

dẫn đến:

• Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân

chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao. Xu

hướng nợ này không thấy có dấu hiệu được cải thiện.

• Hàng tồn kho quá nhiều và có xu hướng gia tăng.

• Doanh thu có xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại có xu hướng giảm,

nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chi phí vay vốn có xu

hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều.

Nhìn chung năng lực tài chính của Công là yếu kém, chưa đáp ứng được yêu

cầu sản xuất kinh doanh, vốn điều lệ nhỏ so với qui mô sản xuất (vốn điều lệ của

- 31 -

Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyển sang

cổ phần hóa tháng 12 năm 2007), trong khi đó vòng quay của vốn lưu động lại quá

chậm. Do đó vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn.

2.3.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty

Thị phần kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng 2.5

Bảng 2.5. Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

Năm 2007 Ước năm 2008

Số TT Tên đơn vị

Tổng doanh

thu (Tỷ

VNĐ)

Doanh thu nội địa (Tỷ

VNĐ)

Thị phần

nội địa (%)

Tổng doanh

thu (Tỷ

VNĐ)

Doanh thu nội địa (Tỷ

VNĐ)

Thị phần nội

địa (%)

1 Công ty TNHH ABB Việt Nam 760 300 14.63 860 350 15.11

2 Công ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77

3 Công ty CP Thiết bị điện Đông Anh 470 450 21.94 500 480 20.73

4 Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25

5 Công ty CP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20

6 Công ty Cp Thiết bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30

7 Các Công ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64

Cộng: 2596 2051 100.00 2946 2316 100.00

Nhận xét: Từ bảng 2.5 ta có nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa

năm 2007 và 2008 tương ứng của Công ty là 12,68 và 14,25 có xu hướng gia tăng

và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các công ty THIBIDI (29,25% và 26,77%)

ty Thiết bị điện Đông Anh (21,94% và 20,73%) và Công ty TNHH ABB Việt Nam

(14,63 và 15,11%). Như vậy Công ty là một trong các công ty hàng đầu Việt Nam

về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Công ty là các công ty

Thiết bị điện 4 - THIBIDI, Công ty Thiết bị điện Đông Anh và Công ty TNHH

ABB Việt Nam. Trong đó đặc biệt là công ty Thiết bị điện 4 – THIBIDI.

- 32 -

2.3.4. Công nghệ và qui mô sản xuất:

Công nghệ sản xuất: Mặc dù đã có nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo

máy biến áp nhưng nhìn chung công nghệ sản xuất máy biến áp của Công ty Cổ

phần Cơ điện Thủ Đức vẫn còn lạc hậu, đa phần máy móc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu

vẫn là làm thủ công bằng chân tay là chính, do đó năng suất lao động không cao,

chất lượng sản phẩm không đồng đều.

Về qui mô sản xuất: Với tình hình công nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi

năm Công ty có thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các

loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải. Sản lượng trong 10 năm gần đây như

bảng thống kê 2.6 ở dưới.

Bảng 2.6. Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ điện Thủ

Đức từ 1998 đến 2007

Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

Loaïi MBA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MBA 01 Pha (maùy)

5.467 4.208 4.054 3.613 4.996 5.615 4.932 4791 2053 1912

MBA 03 Pha (maùy)

1.286 653 634 1.218 1.387 1.050 1.629 1165 1162 1058

MBA lực 110kV 02 04 06 10 11 10 10 12 11 11

Toång coäng: (maùy)

6.753 4.861 4.688 4.831 6.353 6.665 6.561 5974 2064 2977

2.3.5. Năng lực quản lý:

Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất,

do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại.

Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm

không đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vòng

quay của vốn lưu động chậm làm cho doanh nghiệp phải vay vốn nhiều và sản xuất

kinh doanh kém hiệu quả (thể hiện qua kết quả kinh doanh và tình hình tài chính

của Công ty ở các bảng 2.2, 2.3 và 2.4 ở phần trước).

- 33 -

2.4. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện

chiến lược kinh doanh của Công ty

2.4.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty.

Trước khi bước sang cổ phần hóa, Công ty chưa có một chiến lược kinh

doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn

hạn trong một đến hai năm dựa trên chỉ tiêu cấp trên phân công.

Khi chuyển sang cổ phần hóa, Công ty cũng đã quan tâm đến việc xây dựng

chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy

nhiên chiến lược còn rất chung chung, sơ sài (Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của

Công ty sau khi cổ phần hóa). Về cơ bản chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể

hiện được các nội dung cơ bản sau:

- Xác định được sản phẩm chủ lực của Công ty là: Máy biến áp các loại.

- Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Gia công cơ

khí, thương mại, xuất nhập khẩu, du lịch,…

Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty:

- Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược

kinh doanh là gì.

- Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh

doanh.

- Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát

triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

- Chiến lược kinh doanh của Công ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa

xây dựng được các chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,… nhằm cụ thể hóa

chiến lược chung của Công ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh

trong ngắn hạn.

2.4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:

Như đã nêu ở phần 2.4.1, Công ty chưa thật sự xây dựng chiến lược kinh

doanh mà chủ yếu vẫn là kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn, do đó các giải pháp

- 34 -

thực hiện vẫn chỉ nhằm hoàn thành kế hoạch đề ra, chưa cụ thể và cũng chưa đầy đủ

(Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Cơ điện

Thủ Đức). Các giải pháp tập trung chủ yếu vào hai nội dung là:

Công tác tổ chức điều hành sản xuất kinh doanh:

Hoàn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức; tuyển dụng bổ sung thêm kỹ sư, công

nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ,…; phân công nhiệm vụ cụ thể và tăng

cường trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân để tăng tính chủ động.

Sử dụng giải pháp tài chính linh hoạt và phát hành thêm cổ phiếu để đảm bảo

vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nâng cấp nhà xưởng, thiết bị.

Công tác động viên người lao động:

Đào tạo nâng cao trình độ và chuyên môn cho người lao động.

Tăng thu nhập và xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý cho người lao động.

Thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo qui định của

Nhà nước.

Điểm nổi bật của các giải pháp là tập trung vào công tác tổ chức và nguồn

nhân lực, đầu tư nâng cấp nhà xưởng. Tuy nhiên một số gải pháp quan trọng khác

lại chưa thể hiện được như: Giải pháp về quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ

giá thành, hoạt động bán hàng,…

Như vậy các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cũng rất chung

chung, chưa đầy đủ, chủ yếu là việc thực hiện các vấn đề liên quan đến người lao

động như đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và thực hiện các chế độ, quyền lợi cho

người lao động theo qui định.

- 35 -

Kết luận chương II

Qua phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược và thực hiện chiến

lược kinh doanh của Công ty chúng ta có thể tóm tắt tiềm lực và những tồn tại của

Công ty như sau:

Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một Công ty có nhiều tiềm lực để

phát triển, như kinh nghiệm lâu năm, chất lượng nguồn nhân lực, vị trí thuận lợi, đã

có sẵn thị phần,…

Các tồn tại chủ yếu ở Công ty đó là công tác quản lý ở mọi phương diện

như quản lý sản xuất, quản lý tài chính quản lý nguồn nhân lực, quản lý marketing

và bán hàng, ….

Tình hình tài chính của Công ty tiềm ẩn nhiều rủi ro do vay ngắn hạn

nhiều, các hoạt động kinh doanh lại kém hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần

phải quan tâm cải thiện cơ cấu nợ, tăng vòng quay và hiệu quả sử dụng vốn.

Công ty chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh,

chủ yếu vẫn dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn. Vì vậy để tồn tại và phát triển trong

những thời gian sắp tới Công ty cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài

hạn phù hợp.

Chất lượng sản phẩm chưa thật sự làm hài lòng khách hàng, giá thành sản

xuất còn quá cao, thời gian sản xuất, giao hàng còn kéo dài,… có thể làm giảm lợi

nhuận và lợi thế cạnh tranh của Công ty.

- 36 -

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020

3.1. Mục tiêu sản xuất kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần Cơ

điện Thủ Đức đến năm 2020.

3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu:

Dự báo về tốc độ phát triển thị trường máy biến áp:

Hiện nay, đất nước đang trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,

nhu cầu điện tăng lên rất nhanh, tốc độ tăng mỗi năm trung bình khoảng 15%. Để

đáp ứng nhu cầu về điện Nhà nước đã có sự quan tâm đặc biệt đến sự phát triển của

ngành điện, hàng lọat các công trình xây dựng các nhà máy phát điện và lưới điện

trên cả nước đã và đang được đẩy nhanh tiến độ để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh

tế cho xã hội. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của nền kinh

tế, tình trạng thiếu điện vẫn xảy ra thường xuyên.

Bảng 3.1. Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam

từ năm 2000 đến 2006

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Tiêu chí Năm 2000

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Giá trị sản xuất và phân phối(Tỷ đồng)

17,011.80 20,971.80 24,848.40 29,465.20 45,313.00 52,199.40 59,343.80

Tốc độ tăng so với năm trước (%)

- 23.28 18.48 18.58 53.78 15.20 13.69

Xuất phát từ nhu cầu về điện và sự tăng trưởng không ngừng của ngành điện

sẽ kéo theo sự gia tăng nhu cầu về máy biến áp cũng tăng rất nhanh, công suất máy

biến áp cả truyền tải và phân phối hàng năm cần đáp ứng bằng ít nhất là ba lần công

suất tăng thêm của nguồn điện, đồng thời còn phải đáp ứng việc thay thế các máy

biến áp bị hư hỏng. Do đó nhu cầu về máy biến áp là rất lớn và không ngừng gia

- 37 -

tăng. Ngoài ra các nước trong khu vực như Cambodia và Lào chưa sản xuất được

máy biến áp, đây cũng là thị trường đầy tiềm năng cho việc mở rộng thị trường xuất

khẩu.

Bảng 3.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp của các đơn

vị trong một số năm gần đây.

Nguồn: Thống kê qua báo cáo tài chính của các đơn vị.

Số TT

Tên đơn vị Năm 2006

Năm 2007

Tốc độ tăng so với năm

trước (%)

Ước năm 2008

Tốc độ tăng so với năm

trước (%)

1 Công ty TNHH ABB Việt Nam 650 760 16.92 860 13.16

2 Công ty CP THIBIDI 459 655 42.70 680 3.82

3 Công ty CP Thiết bị điện Đông Anh

371 470 26.68 500 6.38

4 Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 222 270 21.62 360 33.33

5 Công ty CP HANAKA 140 170 21.43 200 17.65

6 Công ty CP Thiết bị điện TKV 105 121 15.24 146 20.66

7 Các Công ty khác (ước) 120 150 25.00 200 33.33

Cộng: 2067 2596 25.59 2946 13.48

Chính sách của Nhà nước: Khuyến khích phát triển đặc biệt đối với ngành

điện.

Năng lực của Công ty: Đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, vị trí

địa lý thuận lợi, sản phẩm đã có mặt lâu năm trên thị trường, đã có sẵn một

hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống.

Những khó khăn: Tình hình tài chính, máy móc thiết bị sản xuất lạc hậu và

đặc biệt là những yếu kém trong quản lý. Ngoài ra tình hình cạnh tranh ngày

càng gay gắt.

- 38 -

3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

Mục tiêu tổng quát: Từ các cơ sở trên, chúng ta có thể đặt ra mục tiêu tổng

quát của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 là phải phát triển trở

thành một trong những Công ty hàng đầu tại Việt Nam và khu vực trong lãnh vực

sản xuất và kinh doanh máy biến áp và một số thiết bị điện khác; kinh doanh có lợi

nhuận cao, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện ở mức khá của xã hội.

Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát nói trên thì Công ty Cổ

phần Cơ điện Thủ Đức cần đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:

Xây dựng thương hiệu Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

trở thành một trong những thương hiệu mạnh hàng đầu tại Việt Nam và khu vực

đông nam Á trong lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp nói riêng và các thiết

bị điện nói chung.

Đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm bằng tốc độ

tăng trưởng của ngành điện, tức là trung bình 15% một năm, với tốc độ tăng trưởng

này, dự kiến đến năm 2020 sản lượng chế tạo máy biến áp của Công ty Cổ phần Cơ

điện Thủ Đức vào khoảng 1600 tỷ đồng.

Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa và phát triển thêm

thị trường mới trong đó kể cả thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực.

Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất

lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng và giá thành để đáp ứng tốt các yêu cầu của thị

trường.

Tối ưu hóa trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.

Tăng vòng quay của vốn tức là tăng hiệu suất sử dụng vốn nhằm tăng lợi

nhuận bằng cách rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, thời gian giao hàng và thu hồi

công nợ.

Hoàn thiện hệ thống quản lý của Công ty.

- 39 -

Phát triển thêm sản phẩm mới có tính hỗ trợ cho quá trình kinh doanh máy

biến áp, như: cầu dao, tủ điện, FCO và các thiết bị khác thường hay lắp đặt kèm với

máy biến áp.

3.2. Phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Công ty

3.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên trong.

Nhân lực và tổ chức:

Chất lượng nguồn nhân lực: Do đã trải qua nhiều năm hoạt động trong lãnh

vực sản xuất máy biến áp nên chất lượng nguồn nhân lực của Công ty là khá

tốt, đáp ứng tốt các yêu cầu sản xuất kinh doanh.

Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân

lực: mặc dù nguồn nhân lực có chất lượng tốt, tuy nhiên cơ cấu tổ chức và

chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa phát

huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực.

Nguồn lực tài chính:

Năng lực tài chính: Nhìn chung năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Cơ

điện Thủ Đức là còn yếu kém, với 69 tỷ đồng (thời điểm định giá chuyển

sang cổ phần hóa năm 2007), so với yêu cầu sản xuất kinh doanh thì số vốn

này quá ít ỏi, do đó để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp

phải dựa chủ yếu vào vốn vay do đó hiệu quả kinh doanh thấp.

Cơ cấu vốn và quản trị tài chính: Cơ cấu vốn còn nhiều bất hợp lý, tỷ lệ vốn

vay ngắn hạn chiếm quá nhiều, trong khi đó tốc độ vòng quay của vốn lưu

động quá thấp. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp luôn phải phụ

thuộc vào nguồn vốn vay từ bên ngoài, các hoạt động của Công ty không thể

thực hiện theo ý muốn mà bị chi phối vào nguồn vốn vay, đặc biệt Công ty

luôn phải đối mặt với những khoản nợ đến hạn và lãi suất ngân hàng.

Năng lực sản xuất:

Chất lượng sản phẩm: Theo kết quả khảo sát chất lượng máy biến áp của

một số đơn vị chủ yếu tại Việt Nam của bộ phận kinh doanh công ty CP Cơ

- 40 -

Bảng 3.3. Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các đơn vị sản

xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam.

Nguồn: Khảo sát khách hàng của bộ phận kinh doanh cty CP Cơ điện Thủ Đức

TT Nội dung Cty TBĐ Đông Anh

Cty CP Cơ điện Thủ Đức

Cty CP TBĐ 4

Cty TNHH ABB

Cty TBĐ TKV

Công ty Hanaka

1 Khả năng vận hành 7.55 7.27 7.92 8.57 7.1 6.64

1.1 Khả năng vận hành ổn định. 7.75 7.43 8.12 8.92 6.96 6.78

1.2 Khả năng chịu đựng trong những điều kiện đặc biệt (quá tải, ngắn mạch,…).

7.35 7.11 7.72 8.21 7.23 6.5

2 Khả năng thích ứng 7.88 7.81 9.05 8.44 6.83 6.92

2.1 Đáp ứng các thông số kỹ thuật theo yêu cầu

7.82 7.92 9.14 8.82 6.69 7.15

2.2 Đáp ứng yêu cầu về phụ kiện (sứ, đầu cosse, bộ phân áp, …)

7.94 7.69 8.96 8.06 6.97 6.69

3 Độ tin cậy 7.66 7.54 7.82 8.49 7.04 6.55

3.1 Vận hành ổn định 7.78 7.69 7.87 8.63 7.12 6.68

3.2 Ít bị các sự cố 7.54 7.38 7.76 8.34 6.96 6.41

4 Khả năng lâu bền 7.22 7.13 8.44 8.28 7.05 6.65

4.1 Tuổi thọ của MBA 7.28 7.24 8.32 8.42 7.11 6.56

4.2 Thời gian chu kỳ cần bảo dưỡng 7.16 7.02 8.56 8.13 6.99 6.74

5 Thẩm mỹ và hòan thiện 7.35 7.15 7.8 9.12 7.1 6.97

5.1 Kiểu dáng mẫu mã 7.55 7.64 7.98 9.52 6.98 7.22

5.2 Kích thước 7.28 6.88 7.81 8.87 6.62 6.79

5.3 Trọng lượng 7.12 6.96 7.62 8.98 7.18 6.98

5.4 Màu sơn 7.44 7.12 7.78 9.11 7.38 6.87

6 Dịch vụ kinh doanh 7.31 7.42 7.66 7.62 7.41 7.36

6.1 Thời gian giao hàng 7.26 7.12 7.84 8.25 7.36 7.22

6.2 Thủ tục mua bán 7.12 7.31 7.35 7.82 7.15 7.87

6.3 Đội ngũ nhân viên bán hàng 7.16 7.86 7.78 7.86 7.46 7.12

6.4 Đội ngũ nhân viên giao hàng 7.48 7.86 7.46 7.61 7.25 7.26

6.5 Chế độ hậu mãi 7.35 7.14 7.56 7.35 7.68 7.28

6.6 Chế độ hoa hồng, khuyến mãi 7.14 7.02 7.86 7.24 7.123 7.48

6.7 Mối quan hệ với khách hàng 7.66 7.65 7.76 7.24 7.86 7.36

Giá trị điểm trung bình cộng: 7.50 7.39 8.12 8.42 7.09 6.85

- 41 -

Điện Thủ đức dựa trên mô hình chất lượng sản phẩm hữu hình của Garvin với thang

đo tỷ lệ bằng cách cho điểm từ 0 đến 10, trong đó 0 điểm là xấu nhất và 10 điểm là

tốt nhất và kết quả thống kê như bảng 3.3. Theo đó chất lượng nói chung của máy

biến áp do Công ty CP Cơ điện Thủ Đức sản xuất và kinh doanh chỉ nằm ở vị trí thứ

tư sau Công ty TNHH ABB, Công ty Thiết bị điện 4 và Công ty Thiết bị điện Đông

Anh. Như vậy khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm máy biến áp của

Công ty CP Cơ điện Thủ Đức không cao chỉ ở mức trung bình.

Dây chuyền công nghệ và qui mô sản xuất: Dây chuyền công nghệ sản xuất

nhìn chung là lạc hậu, chưa được đầu tư đúng mức, do đó chất lượng sản phẩm chưa

tốt và giá thành sản xuất còn cao làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên

thị trường.

Năng lực quản lý: Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh

vực yếu kém nhất, do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại. Quản lý yếu

kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm không tốt, giá thành

sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vòng quay của vốn lưu động chậm

làm cho Công ty phải vay vốn nhiều và sản xuất kinh doanh kém hiệu quả.

Tiếp thị và bán hàng: Công ty cũng đã quan tâm thực hiện lãnh vực này, tuy

nhiên chưa có chiến lược phát triển dài hạn mà chủ yếu thực hiện theo thực tế phát

sinh nhằm bán được hàng.

3.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngòai

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, dân

số, tài nguyên, môi trường,… ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ

mô có tác động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:

Tình hình kinh tế: Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam không

ngừng phát triển với tốc độ khá cao và sẽ tiếp tục duy trì phát triển trong nhiều năm

sắp tới. Chính sự phát triển kinh tế đã làm gia tăng mạnh nhu cầu điện, bởi vì muốn

công nghiệp hóa, hiện đại hóa, muốn phát triển kinh tế thì phải có điện, tức là ngành

- 42 -

điện phải luôn đi trước một bước. Thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại Việt

Nam vẫn đang trong tình trạng thiếu điện, không đáp ứng đủ cho nhu cầu đang tăng

quá nhanh của nền kinh tế. Nhu cầu điện gia tăng luôn kéo theo sự gia tăng nhu cầu

về máy biến áp và đây chính là cơ hội cho ngành sản xuất máy biến áp phát triển.

Chính sách của Nhà nước và ngành điện: Vì vai trò quan trọng của ngành

điện đối với phát triển kinh tế xã hội, nên Nhà nước luôn quan tâm đặc biệt đến sự

phát triển của ngành điện, trong đó có lãnh vực sản xuất máy biến áp luôn được

quan tâm tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển. Để bảo hộ ngành sản xuất kinh

doanh máy biến áp, hiện nay Nhà nước đánh thuế vào sản phẩm máy biến áp nhập

khẩu với mức thuế suất rất cao là 28% và luôn ưu tiên sử dụng sản phẩm đã sản

xuất được trong nước. Đồng thời Nhà nước lại cũng khuyến khích xuất khẩu máy

biến áp ra nước ngoài bằng cách không đánh thuế xuất khẩu loại sản phẩm này.

Môi trường khoa học công nghệ: Trong những năm qua nền khoa học công

nghệ của thế giới và trong nước luôn phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc mới

được ra đời với những tính năng vượt trội so với các thế hệ trước. Đối với lãnh vực

sản xuất máy biến áp có các loại máy móc như: Máy cắt tole silic, máy làm cánh tản

nhiệt, máy quấn dây, lò sấy, máy và thiết bị thí nghiệm,… đã được cải tiến rất

nhiều, mức độ tự động hóa cao hơn, năng xuất cao hơn. Ngòai ra lãnh vực chế tạo

vật liệu điện, một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng

máy biến áp cũng rất phát triển, như chất lượng vật liệu cách điện và tole silic chế

tạo lõi máy biến áp được nâng lên rất nhiều giúp cho việc sản xuất máy biến áp

được nhỏ gọn hơn, an tòan hơn và giá thành cũng giảm bớt đáng kể. Rõ ràng môi

trường khoa học công nghệ đang rất thuận lợi cho các doanh nghiệp đổi mới công

nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Môi trường vi mô

Như đã nêu ở phần cơ sở lý luận, một công cụ rất hiệu qủa để phân tích môi

trường vi mô chính là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, vì xét cho cùng

yếu tố quan trọng nhất của môi trường vi mô chính là áp lực cạnh tranh.

- 43 -

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Hiện nay có nhiều đơn vị

trong và nước ngoài tham gia vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, mức

độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Số liệu tham khảo tại Công ty CP Cơ điện Thủ

Đức về thị phần kinh doanh nội địa máy biến áp của các đơn vị như sau:

Sơ đồ 3.1. Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008

Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

Qua thông tin nghiên cứu và Sơ đồ 3.1 tác giả có nhận xét về các đối thủ cạnh

tranh như sau:

Công ty TNHH ABB Việt Nam: Đặt tại Hà Nội, đây là một Công ty có vốn

đầu tư nước ngoài và rất có danh tiếng trên thị trường quốc tế về cung cấp

thiết bị điện trong đó có máy biến áp được khách hàng đánh giá cao nhất về

chất lượng so với các đơn vị khác, tuy nhiên giá bán khá cao so với các đơn

vị khác. Công ty có doanh thu cao nhất nhưng chủ yếu là xuất khẩu, thị phần

ABB

15%

THIBIDI

27%

Đông Anh

21%

HANAKA

6%

Khac

9%TAKAOKA

8%

EMC

14%

EMC

14%

- 44 -

nội địa chiếm khoảng 15%, ABB cạnh tranh chủ yếu dựa trên yếu tố chất

lượng.

Công ty cổ phần thiết bị điện 4 (THIBIDI): Đặt tại tỉnh Đồng Nai, đây là

Công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong chế tạo và cung cấp máy biến ở

Việt Nam, năng lực sản xuất mạnh, chất lượng khá ổn định, được khách hàng

đánh giá cao, do đó khả năng cạnh tranh rất tốt, thị phần nội địa chiếm tới

khoảng 27%. Tuy nhiên Công ty THIBIDI chỉ sản xuất kinh doanh máy biến

áp phân phối. Hiện nay thị trường chủ yếu của THIBIDI là Miền nam và

Miền trung.

Công ty cổ phần thiết bị điện Đông Anh Hà Nội: Đặt tại Hà Nội, có lịch sử

hình thành và phát triển gần giống như Công ty CP Cơ điện Thủ Đức, là một

trong những thương hiệu mạnh, khả năng cạnh tranh tốt, thị phần nội địa khá

lớn, chiếm khoảng 21%.

Công ty CP Thiết bị điện TKV (tiền thân là Công ty TAKAOKA) có trụ sở

tại Quảng Ninh, cũng là một đơn vị đã có nhiều năm trong sản xuất kinh

doanh máy biến áp ở Việt Nam, tuy nhiên so với các đơn vị nêu trên thì năng

lực sản xuất không mạnh, chất lượng sản phẩm còn nhiều hạn chế, do đó

chưa được khách hàng đánh giá cao, thị phần nội địa chỉ chiếm khoảng 6%.

Công ty thiết bị điện HANAKA: Đặt tại tỉnh Bắc Ninh, đây là một công ty có

thời gian hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp ngắn

nhất so với các đơn vị trên. Tuy nhiên với nguồn lực tài chính mạnh và rất

năng động, do đó đã trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất kinh doanh

máy biến áp ở Việt Nam, thị phần hiện nay chiếm khoảng 8%.

Các Công ty khác: Đó là các Công ty nhỏ lẻ, thị phần nội địa chỉ khoảng

9%, năng lực cạnh tranh không mạnh, tuy nhiên đang có xu hướng phát triển

và trong thời gian tới hoàn toàn có khả năng cạnh tranh mạnh ở thị trường

bán lẻ.

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp

ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả

- 45 -

với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất.

Căn cứ theo kết qủa nghiên cứu chất lượng máy biến áp của sáu đơn vị sản xuất

kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam, chúng ta nhận thấy rằng chất lượng

sản phẩm máy biến áp của Công ty chưa thật sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng,

bên cạnh đó tình trạng khách hàng có xu hướng nợ và chậm thanh tóan cũng rất phổ

biến hiện nay đã gây không ít khó khăn cho Công ty.

Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, tức là nguyên vật

liệu phục vụ cho quá trình sản xuất máy biến áp, chủ yếu là các nguyên vật liệu:

Dây đồng để quấn cuộn dây, Tole Silic kỹ thuật điện để làm lõi từ, dầu biến áp để

cách điện và giải nhiệt, giấy cách điện, sắt thép làm gông và vỏ máy biến áp, sứ

cách điện,… Trong thời gian vừa qua giá cả các nguyên vật liệu này không ngừng

gia tăng, vì vậy đã gây rất nhiều khó khăn cho các đơn vị sản xuất máy biến áp.

Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp. Hiện nay ngoài sáu đơn vị sản xuất kinh

doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam, còn có nhiều đơn vị nhỏ lẻ khác mới được

thành lập. Trong đó đặc biệt là các đơn vị như: Công ty cổ phần chế tạo máy biến áp

và vật liệu điện Hà Nội, Công ty TNHH Nhật Linh (Lioa), Công ty Thụy Lâm là các

đơn vị có nhiều tiềm năng trở thành những đơn vị mạnh trong lĩnh vực sản xuất

kinh doanh máy biến áp. Chính vì vậy sắp tới áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn này

cũng đáng kể đối với công ty CP Cơ điện Thủ Đức.

Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Hiện tại chưa có một loại sản

phẩm nào có thể thay thế được sản phẩm máy biến áp và dự báo trong tương lai gần

cũng chưa có, do đó áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế là không có.

3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược cho Công ty CP Cơ điện Thủ Đức:

3.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình môi

trường kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp sử dụng

- 46 -

phương pháp chuyên gia chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài cho

Công ty như bảng 3.4.

Bảng 3.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

1 Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định.

0.15 3 0.45

2 Nhu cầu thị trường máy biến áp gia tăng liên tục.

0.25 3 0.75

3 Chính sách ưu đãi của Nhà nước đối với sự phát triển của ngành sản xuất thiết bị điện.

0.10 3 0.30

4 Sự phát triển mạnh mẽ của KHKT và công nghệ trên thế giới

0.10 3 0.30

5 Áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt 0.20 2 0.40

6 Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luôn biến động.

0.10 2 0.20

7 Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng máy biến áp.

0.05 2 0.10

8 Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính

0.05 2 0.10

Tổng cộng: 1.00 2.60

Nhận xét: Nhìn vào ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài ta có nhận xét

như sau: Sự ứng phó với các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty chỉ ở mức độ

trung bình, hầu như không có sự ứng phó vượt trội ở một yếu tố nào, tổng số điểm

quan trọng chỉ ở mức trung bình là 2,60. Nguyên nhân chủ yếu là sự kém linh hoạt

trong sản xuất kinh doanh, quản lý không tốt và sự yếu kém về nguồn lực tài chính.

Như vậy từ ma trận các yếu tố bên ngoài đặt ra triển vọng và các yêu cầu cho

Công ty như sau:

- Công ty có cơ hội để phát triển hơn nữa do sự phát triển ổn định của nền kinh

tế và nhu cầu thị trường luôn gia tăng.

- 47 -

- Công ty cần khắc phục những điểm yếu về quản lý, nguồn lực tài chính, tăng

tính linh hoạt nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh, sự khan hiếm của nguồn

cung cấp vật tư, để từ đó khai thác các cơ hội một cách tốt nhất.

3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong

Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ

Đức kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố

bên trong cho Công ty như sau:

Bảng 3.5. Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

STT Các yếu tố môi trường bên trong chủ

yếu Mức độ

quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

1 Thương hiệu sản phẩm 0.15 3 0.45

2 Chất lượng sản phẩm 0.15 2 0.30

3 Thị phần 0.15 3 0.45

4 Khả năng nguồn nhân lực 0.15 3 0.45

5 Khả năng tài chính 0.10 2 0.20

6 Khả năng quản lý 0.15 2 0.30

7 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị 0.10 2 0.20

8 Vị trí địa lý 0.05 3 0.15

Tổng cộng: 1.00 2.50

Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm

quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 2,50, điều này chứng tỏ năng lực

của Công ty chỉ ở mức độ trung bình, Công ty không có điểm mạnh nào nổi trội,

trái lại một số yếu tố quan trọng như khả năng quản lý và năng lực tài chính lại nằm

ở vị trí yếu kém. Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối

của Công ty là: Thương hiệu lâu năm, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh

nghiệm và có một vị trí thuận lợi. Bên cạnh đó yếu kém nhất vẫn là yếu tố quản lý,

năng lực tài chính, công nghệ sản xuất, để phát triển công ty phải phát huy các lợi

thế và khắc phục những yếu kém nội tại của mình.

- 48 -

3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình kinh

doanh hiện tại trên thị trường, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia chúng ta có

thể thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Công ty như sau:

Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức

Công ty CP Cơ điện Thủ Đức (EMC)

Cty Thiết bị điện 4

(THIBIDI)

Cty CP thiết bị điện Đông

Anh

Công ty TNHH ABB

Việt Nam

Cty Thiết bị điện Cẩm

Phả

Công ty TNHH Hanaka

TT Các yếu tố đóng góp vào thành công trong cạnh

tranh

Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Thương hiệu 0.20 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4

2 Chất lượng sản phẩm

0.20 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4

3 Thị phần 0.10 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2

4 Khả năng cạnh tranh về giá cả

0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32

5 Dịch vụ bán hàng và hậu mãi

0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

6 Mối quan hệ với khách hàng

0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24

7 Khả năng quản lý

0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

8 Khả năng nguồn nhân lực

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1

9 Nguồn lực tài chính

0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 4 0.2 2 0.1 3 0.15

10 Công nghệ sản xuất

0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15

11 Lợi thế vị trí địa lý

0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06

Tổng cộng: 1.00 2.62 3.37 2.65 3.21 2.29 2.5

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có nhận xét như sau: Có hai Công ty có số

điểm quan trọng trong hình ảnh cạnh tranh ở mức khá đó là các Công ty: Công ty

Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI) và Công ty TNHH ABB. Số Công ty còn lại

trong đó có cả Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức hình ảnh cạnh tranh chỉ ở mức

trung bình.

- 49 -

- Tất cả 06 đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp đều có tiềm lực để phát

triển và tương lai có thể trở thành những đơn vị hàng đầu trong lãnh vực sản xuất

kinh doanh máy biến áp.

- Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức chính là

Công ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI), Công ty ABB và Công ty CP thiết bị

điện Đông Anh.

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của Công ty đó là cạnh tranh về giá, thị phần

sẵn có, khả năng bán hàng, nguồn nhân lực và vị trí địa lý thuận lợi.

- Công ty cần phải nâng cao hình ảnh cạnh tranh bằng việc khắc phục các yếu

kém của mình.

3.3.4. Ma trận SWOT

Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình hoạt động

kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, chúng ta có thể thiết lập ma trận

SWOT cho Công ty như Bảng 3.7.

Các yếu tố môi trường bên trong:

Điểm mạnh (Strong):

- S1: Đã có thương hiệu lâu năm trên thị trường: Mặc dù không có thương

hiệu mạnh như Công ty THIBIDI, ABB nhưng Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

là một trong những đơn vị có danh tiếng trong lãnh vực sản xuất và kinh doanh máy

biến áp. Hiện nay sản phẩm được lắp đặt khắp nơi trên lưới điện quốc gia và cả các

nước trong khu vực. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công ty tiếp tục giữ vững vị

thế cạnh tranh trên thị trường.

- S2: Đã có thị phần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng

truyền thống: trải qua gần 20 năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất kinh doanh,

Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm như đại lý, cộng tác

viên. Đồng thời cũng đã thu hút được một lượng khách hàng trung thành với sản

phẩm của Công ty. Đây là một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho

sự phát triển của Công ty.

- 50 -

Bảng 3.7. Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức

Các yếu tố môi trường

bên ngoài

Các yếu tố

Môi trường bên trong

CƠ HỘI: O (PPORTUNITY)

- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam

hội nhập và phát triển ổn định.

- O2: Nhu cầu thị trường gia tăng

liên tục.

- O3: Được sự khuyến khích sản

xuất của Nhà nước.

- O4: Khoa học công nghệ phát

triển mạnh mẽ.

ĐE DỌA: T (THREATEN)

- T1: Cạnh tranh ngày càng

gay gắt.

- T2: Nguồn cung ứng và giá

nguyên vật liệu chế tạo máy

biến áp luôn biến động.

- T3: Khách hàng đòi hỏi ngày

càng cao về chất lượng

- T4: Lãi suất có nhiều biến

động

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

- S1: Đã có thương hiệu lâu năm

trên thị trường.

- S2: Đã có thị phần trên thị

trường

- S3: Đội ngũ CBCNV đã có

nhiều năm kinh nghiệm

- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận

lợi cho sản xuất kinh doanh.

CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O :

Phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1,

O2, O3 → Chiến lược mở rộng

thị trường, gia tăng doanh thu

và lợi nhuận.

Kết hợp S3, S4 với O3, O4 →

Chiến lược phát triển sản xuất

CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S -

T : Phát huy điểm mạnh để né

tránh nguy cơ

Kết hợp S1, S2, S3, S4 với

T1 → Chiến lược cạnh

tranh.

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

- W1: Chất lượng máy biến áp

chưa đồng đều, thời gian sản

xuất còn kéo dài.

- W2: Công nghệ sản xuất và

trang thiết bị còn lạc hậu.

- W3: Nguồn lực tài chính còn

eo hẹp.

- W4: Khả năng quản lý còn yếu

kém.

CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - O :

Khắc phục điểm yếu để tận dụng

cơ hội

Kết hợp W1, W2, W3, W4 với

O2, O3, O4 → Chiến lược mở

rộng thị trường, gia tăng doanh

thu và lợi nhuận.

Kết hợp W2, W3, W4 với O3,

O4 → Chiến lược phát triển sản

xuất

CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W -

T : Khắc phục điểm yếu để né

tránh nguy cơ

Kết hợp W1, W2, W3, W4

với T1 → Chiến lược cạnh

tranh.

Kết hợp W3, W4 với T2 →

Chiến lược quản trị nguồn

cung ứng.

Kết hợp W3, W4 với T4 →

Chiến lược tài chính.

- 51 -

- S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm trong SXKD máy biến

áp: Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp Công ty

có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng.

- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: Công ty Cổ

phần Cơ điện Thủ Đức Đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, là trung tâm kinh tế lớn

nhất của cả nước có nhu cầu điện cao nhất cả nước, tức là nhu cầu máy biến áp cũng

rất cao.

Điểm yếu (Weak):

- W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất còn kéo

dài: Qua nghiên cứu thực tế ở phần trước, chúng ta nhận thấy chất lượng máy biến

áp của Công ty chưa đáp ứng hết yêu cầu của khách hàng, vẫn còn những khiếm

khuyết về chất lượng sản phẩm, khách hàng chỉ đánh giá ở mức trung bình khá. Bên

cạnh đó thời gian sản xuất còn kéo dài do sản xuất luôn thiếu đồng bộ làm kéo dài

thời gian giao hàng và gia tăng tồn kho, đây cũng là một trong những yếu kém nhất

của các đơn vị quốc doanh ở Việt Nam hiện nay.

- W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu: Mặc dù là những

đơn vị hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, tuy nhiên công

nghệ sản xuất vẫn còn rất lạc hậu, hầu hết máy móc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu rất cần

được đầu tư nâng cấp.

- W3: Nguồn lực tài chính còn eo hẹp: chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất

kinh doanh: Hiện nay vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ

đồng (thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hóa năm 2007). So với qui mô doanh

thu hàng năm thì số vốn này quá ít ỏi, không thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất

kinh doanh. Thực tế trong những năm qua doanh nghiệp đều nhờ vào nguồn vốn

vay từ ngân hàng, giá trị vay khá cao so với tài sản doanh nghiệp. Chính vì vậy đã

làm giảm hiệu quả kinh doanh.

- W4: Khả năng quản lý còn yếu kém: Đây là một yếu kém nhất của Công ty

hiện nay, chính sự quản lý yếu kém đã dẫn đến giá thành sản xuất cao, tồn kho

nhiều và kinh doanh không có hiệu qủa cao như mong đợi.

- 52 -

Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Cơ hội (OPPORTUNITY):

- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định: Trong

những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội nhập

kinh tế có hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát

triển. Hiện nay nhu cầu điện năng đang tăng lên rất cao làm cho nhu cầu máy biến

áp cũng tăng lên theo.

- O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong

những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế không ngừng giá tăng, kéo

theo nhu cầu về máy biến áp cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Công ty

phát triển trong những thời gian tới.

- O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước

rất khuyến khích ngành sản xuất thiết bị điện, trong đó có máy biến áp bằng các

chính sách bảo hộ về thuế quan

- O4: Trình độ khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ: Giúp Công ty có thể

tiếp cận và hiện đại hóa công nghệ sản xuất của mình.

ĐE DỌA: T (THREATEN):

- T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia

vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, nên sức cạnh tranh ngày càng gay

gắt. Ngoài sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam đã nêu

ở phần trước, hiện nay có một số đơn vị khác ngày càng lớn mạnh và tương lai sẽ là

những đối thủ mạnh trên thị trường, như: Công ty Hoa Lâm đóng tại khu Công

nghiệp Biên Hòa, Công ty Cổ phần chế tạo máy biến áp Hà Nội, Công ty Lioa (Nhật

Linh), Công cổ phần Cơ điện Miền trung,…

- T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luôn biến

động: Nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp là những nguyên vật liệu đặc biệt, chủ

yếu là kim lọai màu và dầu biến áp, tất cả những nguyên vật liệu này có giá trị rất

cao.

- 53 -

- T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm: Đây cũng

chính là một xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội phát triển thì

những chuẩn mực về chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên. Đối với ngành điện

Việt Nam hiện nay đang cố gắng nâng cao chất lượng điện năng, do đó cũng đòi hỏi

chất lượng thiết bị điện cũng phải nâng lên mới đáp ứng được.

- T4: Thủ tục và lãi suất Ngân hàng: Trong thời gian qua hoạt động ngân

hàng có nhiều biến động và cũng chưa ổn định. Hiện tại thủ tục vay rất khó khăn và

lãi suất cũng rất cao, yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vốn dĩ kinh doanh

dựa vào vốn vay ngân hàng là chủ yếu.

Ta có thể xây dựng các chiến lược từ ma trận SWOT như sau:

Chiến lược mở rộng thị trường: Được hình thành từ hai nhóm kết hợp

đó là: Kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 và kết hợp giữa W1, W2, W3,

W4 với O2, O3, O4. Sự kết hợp này có thể giúp công ty tận dụng được cơ hội mở

rộng thị trường gia tăng doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở khai thác những lợi

thế về điểm mạnh như thương hiệu, khách hàng sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực,

vị trí Công ty,… và khắc phục những tồn tại yếu kém như công nghệ lạc hậu, chất

lượng sản phẩm chưa tốt, nguồn lực tài chính eo hẹp, quản lý yếu kém.

Chiến lược phát triển sản xuất: Được hình thành từ các nhóm kết hợp

đó là: Kết hợp S3, S4 với O3, O4 và kết hợp giữa W2, W3, W4 với O3, O4 . Sự kết

hợp này có thể giúp công ty phát triển được sản xuất về các mặt như năng lực sản

xuất, công nghệ sản xuất và đặc biệt là nâng cao chất lượng sản phẩm.

Chiến lược cạnh tranh: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: kết

hợp giữa S1, S2, S3, S4 với T1 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với T1. Sự kết

hợp này sẽ giúp Công ty nâng cao được khả năng cạnh tranh trước các đối thủ khác.

Chiến lược tài chính: Được hình thành từ nhóm kết hợp giữa W3, W4

với T4. Sự kết hợp này cho phép Công ty có thể cải thiện được tình hình tài chính

còn nhiều yếu kém như hiện nay.

- 54 -

Chiến lược quản trị nguồn cung ứng: Được hình thành từ nhóm kết

hợp giữa W3, W4 với T2. Sự kết hợp này cho phép Công ty ứng phó được với tình

hình biến động của nguồn cung ứng vật tư như trong thời gian vừa qua.

3.4. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm

2020.

Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công ty và

các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể

hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

đến năm 2020 như sau:

3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung)

Hiện tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những Công ty hàng

đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, đã có vị trí thị phần trên thị

trường, do đó Công ty có thể sử dụng “Chiến lược thách thức thị trường” (cạnh

tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường), tức là tự nâng cao năng

lực và hoàn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác để phát triển.

Công ty cần tập trung vào hai chiến lược cơ bản như sau:

3.4.1.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: Dựa trên cơ sở xây dựng

thương hiệu máy biến áp của Công ty trở thành thương hiệu mạnh, bởi vì trong cơ

chế thị trường ngày nay yếu tố thương hiệu là rất quan trọng cho các doanh nghiệp,

đặc biệt đối với các sản phẩm kỹ thật cao như máy biến áp. Thương hiệu Công ty sẽ

được định vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo và giá cả vừa

phải.

3.4.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện có và mở

rộng thị trường cả nội địa và xuất khẩu. Hiện tại Công ty đã có một thị phần tương

đối đứng ở vị trí thứ tư tại thị trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát

triển của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị

phần này thì sẽ có thể bị các đối thủ khác chiếm lĩnh, đó chính là thị trường bán lẻ

và các khách hàng lớn thuộc ngành điện Việt Nam, trong đó cần quan tâm đặc biệt

- 55 -

đến khách hàng tại các tỉnh Miền nam và nam trung bộ, là thị trường lớn nhất Việt

Nam và Công ty cũng đã có một vị thế tại thị trường này. Bên cạnh đó Công ty cũng

cần tìm khách hàng và thị trường mới, thị trường mới chính là yếu tố quan trọng

giúp cho Công ty phát triển ổn định và hạn chế được khó khăn trong trường hợp thị

trường cũ bị biến động. Chiến lược mở rộng thị trường bao gồm thị trường nội địa

và xuất khẩu sang các nước trong khu vực.

3.4.2. Các chiến lược Marketing mix:

Để thực hiện được Chiến lược chung thì Công ty cần phải thực nhiều chiến

lược chức năng cụ thể mang tính giải pháp, trong đó các chiến lược quan trọng hàng

đầu chính là các Chiến lược Marketing Mix. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và

các kết quả phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể xây dựng các chiến lược

marketing mix cho Công ty như sau:

3.4.2.1. Thị trường mục tiêu: Bao gồm cả thị trường đã có và phát triển thêm thị

trường mới. Thị trường đã có bao gồm hai loại khách hàng cơ bản đó là bán lẻ và

bán sỷ. Bán lẻ là các công ty xây lắp điện, các cơ quan xí nghiệp, hộ gia đình, tuy

bán với số lượng không nhiều nhưng giá bán lại cao… và bán sỷ chủ yếu là bán cho

các đơn vị trong ngành điện với số lượng nhiều, tuy nhiên giá thường thấp, trong đó

cần đặc biệt quan tâm đến thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ. Thị trường

mới bao gồm mở rộng thêm các khách hàng nội địa và xuất khẩu sang các nước

trong khu vực.

3.4.2.2. Các chiến lược Marketing Mix: Nội dung của bốn chiến lược cơ bản của

marketing mix như sau:

Chiến lược sản phẩm (Product):

- Loại sản phẩm: Duy trì và phát triển hai loại sản phẩm chủ lực là máy biến

áp phân phối và máy biến áp truyền tải.

- Chất lượng sản phẩm: Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng thật tốt yêu

cầu khách hàng.

- Giá thành sản xuất: Hạ giá thành để tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.

- 56 -

- Thời gian sản xuất: Rút ngắn thời gian sản xuất nhằm rút ngắn thời gian

giao hàng và tăng vòng quay của vốn lưu động.

- Số lượng sản phẩm: Căn cứ vào tình hình thực tế, trong đó phải quan tâm

đến sản xuất sản phẩm dự trữ cho công tác bán lẻ.

- Sản phẩm phụ trợ: Kinh doanh thêm mặt hàng thiết bị đi kèm máy biến áp,

như: cầu dao, máy cắt, tủ bảng điện,…

Chiến lược giá (Price):

Chiến lược định giá:

- Giá thành: Trước tiên là cần phải hạ giá thành để nâng cao tính cạnh tranh

trong công tác bán sỷ (đấu thầu) và bán lẻ.

- Cơ chế giá: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt, áp dụng tùy theo từng loại

khách hàng, từng điều kiện cụ thể, đặc biệt là những thị trường mới.

Phương thức thanh toán: Nghiên cứu thực hiện nhiều phương thức

thanh toán để khách hàng lựa chọn. Ngày nay hệ thống ngân hàng đang phát

triển mạnh và ngày càng trợ giúp đắc lực cho các hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Vì vậy Công ty cũng nên nghiên cứu, chú ý đến hình thức bán

sản phẩm có sự tham gia của Ngân hàng như: Bán trả góp qua hệ thống ngân

hàng, nhờ thu, hoặc hình thức bảo lãnh thanh toán. Với các phương thức này

công ty có thể thu hồi ngay được tiền bán hàng và phù hợp với nhiều khách

hàng lẻ có ít vốn đầu tư nên có thể bán được nhiều hàng hơn. Để thực hiện

các nghiệp vụ này, các Ngân hàng sẽ đứng ra thanh toán hoặc cam kết thanh

toán một phần hoặc toàn bộ giá trị Hợp đồng cho bên bán dưới hình thức cho

bên mua vay vốn để thanh toán. Ngoài ra cũng cần phải có các chính sách ưu

đãi như giảm giá, tăng chiết khấu, hoa hồng cho khách hàng thân thuộc,

khách hàng chấp nhận thanh toán trước khi nhận hàng,…

Chiến lược phân phối (Place):

Quan tâm phát triển cả hai hệ thống kênh phân phối là bán sỷ và bán lẻ tại

thị trường nội địa, đồng thời cũng thúc đẩy công tác xuất khẩu ra nước ngoài.

- 57 -

Kênh bán sỷ (Bán hàng qua đấu thầu và chào giá cạnh tranh): Đây là

kênh phân phối có thể bán được nhiều hàng, tuy nhiên giá bán thường thấp

và giá bán được định giá tùy theo từng điều kiện cụ thể. Để tăng hiệu quả cả

về doanh thu và lợi nhuận của kênh phân phối này, thì điều cốt lõi là phải hạ

được giá thành. Vì theo qui luật thị trường chúng ta phải định giá theo thị

trường chứ không thể định giá theo chi phí sản xuất của Công ty. Một trong

những điểm cần chú ý nữa là đối với những hợp đồng bán sỷ, doanh nghiệp

dễ bị rơi vào tình trạng chậm trễ và bị phạt hợp đồng, do vậy doanh nghiệp

cũng cần phải quan tâm đến kế hoạch sản xuất và nâng cao khả năng quản lý

nhằm đảm báo tiến độ giao hàng.

Hệ thống bán lẻ: Đây là một kênh phân phối quan trọng của Công ty,

bao gồm các hình thức:

- Bán hàng trực tiếp: Do nhân viên kinh doanh trực tiếp liên hệ khách hàng,

hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán.

- Bán hàng thông qua các đại lý: Do thị trường rộng lớn nên hình thức này

vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường, mặc dù cũng có những hạn chế nhất

định như chậm trễ trong khâu thanh toán.

- Bán hàng thông qua trung gian môi giới giới thiệu: Đây là một hình thức

mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời

gian tới, người môi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành

điện ở địa phương có mối quan hệ rộng rãi, và có thể nắm bắt được nhu cầu

của khách hàng. Công ty nên cho mở rộng hình thức này trên phạm vi

nhiều nơi.

- Ngoài ra Công ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, vì

ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và có thể áp dụng

tốt trong việc bán hàng.

Chiến lược chiêu thị (Promotion):

Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm

của Công ty, chủ yếu là các công tác như sau:

- 58 -

Chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu máy biến áp EMC:

- Thực hiện chu đáo các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và

tiến độ giao hàng.

- Làm tốt các công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, như nhanh chóng,

tiện lợi, an toàn và đảm bảo tiến độ.

- Thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung

cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật,

bảng giá máy biến áp.

- Tư vấn giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm và phương thức mua bán.

Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng:

Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan

hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp vật tư, quan hệ tốt với các cơ

quan có liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách

hàng để luôn đón nhận được sự ủng hộ của họ, ở đây đặc biệt là mối quan hệ với

các đơn vị trong ngành điện, là khách hàng lớn nhất về máy biến áp và cũng có ảnh

hưởng gián tiếp đến quyết định mua máy biến áp của các khách hàng khác.

3.4.3. Các chiến lược khác:

Chiến lược phát triển sản xuất:

Chiến lược sản xuất nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu nâng cao vị thế

thương hiệu, tăng trưởng 15% mỗi năm và kinh doanh có hiệu quả. Chiến lược phát

triển sản xuất bao gồm:

Nâng cao năng lực sản xuất, từng bước hiện đại hóa công nghệ sản xuất

và nâng cao chất lượng sản phẩm, được thể hiện qua chất lượng nhà xưởng,

máy móc thiết bị, công nghệ, nhân lực, ….

Xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị

trường, trong đó đặc biệt quan tâm đến công tác sản xuất dự phòng đáp ứng

cho nhu cầu bán lẻ vì hiện nay công ty vẫn còn rất bị động trong khâu này

- 59 -

dẫn đến tình trạng khách hàng bỏ đi do Công ty không đáp ứng kịp thời về

yếu tố thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.

Chiến lược tài chính:

Mục tiêu của chiến lược là nhằm giúp Công ty lành mạnh tình hình tài chính,

đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội

dung cơ bản như sau:

Lành mạnh hóa tình hình tài chính hiện tại: bao gồm cơ cấu lại nguồn

vốn, đảm bảo sự cân đối hài hòa, trong đó đặc biệt là phải giảm tỷ lệ vay

ngắn hạn và tăng vòng quay của việc sử dụng vốn.

Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại vốn của Công ty chủ yếu nằm

trong tài sản cố định còn vốn lưu động quá ít không thể đáp ứng cho nhu cầu

sản xuất kinh doanh. Việc tăng vốn lưu động có thể thực hiện qua việc phát

hành thêm cổ phiếu khi tình hình thị trường tài chính ổn định trở lại.

Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm

các nội dung chính như sau:

Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đảm

bảo kế thừa nguồn nhân lực về hư, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản

xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động

nguồn nhân lực của Công ty.

Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực hiện qua

công tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương, thưởng và

các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là môi trường làm việc tốt.

3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực

hiện đồng bộ sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng:

- 60 -

Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao

hàng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải quan tâm

và thực hiện các giải pháp như sau:

Cải tiến dây chuyền sản xuất:

Do yêu cầu về chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng khắt khe,

nên công ty rất cần phải đặt ra kế hoạch cải tiến dây chuyền sản xuất để nâng cao

chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng và thực hiện tốt hơn các dịch vụ

đi kèm để đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.

Nghiên cứu cải tiến sản phẩm để tối ưu hóa số lượng vật tư chế tạo:

Trong những năm qua các doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công trong

công tác này, sản phẩm của các doanh nghiệp ngày càng nhỏ gọn, tiêu hao ít vật tư

nhưng vẫn đảm bảo được các thông số kỹ thuật đề ra. Để đáp ứng yêu cầu thị

trường và hạ giá thành thì các doanh nghiệp phải tiếp tục phát huy công tác này, bên

cạnh đó là việc tìm hiểu khai thác những vật tư mới có thể hạ giá thành.

Thực hiện tiết kiệm vật tư trong sản xuất:

Vật tư chế tạo máy biến áp là những vật tư đắt tiền, giá trị vật tư chiếm từ 80

đến 85% giá thành sản phẩm, do đó tiết kiệm vật tư có ý nghĩa rất quan trọng trong

việc hạ giá thành sản phẩm. Để thực hiện Công ty cần thực hiện:

Tuyên truyền ý thức tiết kiệm trong người lao động.

Quản lý tốt công tác vật tư.

Cải tiến công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện

đồng bộ sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng:

Như đã phân tích ở phần trước, công tác quản lý có một vai trò rất quan trọng

trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Vì vậy, Công ty

cần phải nâng cao hiệu qủa công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc

biệt vấn đề đồng bộ sản xuất là một vấn đề quan trọng mà toàn thể Công ty đang

tìm cách khắc phục. Công ty cần cải tiến công tác quản lý ở các khía cạnh như sau:

Cơ cấu lại tổ chức, phân công đúng người, đúng việc.

- 61 -

Xây dựng một hệ thống nội qui phù hợp, phân công trách nhiệm khoa

học, rõ ràng,…

Xây dựng qui chế lương, thưởng công bằng, phù hợp nhằm tạo ra một

môi trường làm việc đoàn kết và phát huy được sức mạnh của từng cá

nhân.

Quan tâm thực hiện đồng bộ sản xuất ở tất cả các khâu

Nâng cao hiệu quả công tác khai thác vật tư phục vụ sản xuất:

Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh máy biến áp, thì công tác khai thác vật

tư phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Chủ động, đảm bảo được tiến độ cho sản xuất kinh doanh:

Hiện nay công tác khai thác vật tư còn rất chậm, nguyên nhân chủ yếu là do

thiếu vốn kinh doanh, đây cũng chính là bất lợi lớn nhất của Công ty hiện nay. Giải

pháp khắc phục thiếu vốn kinh doanh sẽ được phân tích ở nhóm giái pháp cải thiện

tình hình tài chính ở phần sau.

Khai thác vật tư đảm bảo về chất lượng và hợp lý về giá thành:

Chất lượng vật tư có ảnh hưởng lớn đến chất lượng và giá thành sản phẩm, do

đó cần phải xây dựng qui trình mua sắm vật tư chặt chẽ, từ việc tìm nhà cung cấp

cho đến việc kiểm tra chất lượng trước khi nhận hàng đưa vào sản xuất.

Có kế hoạch dự trữ các vật tư chiến lược:

Để tránh các rủi ro về biến động giá vật tư trên thị trường, Công ty cần nghiên

cứu để có kế hoạch dữ trữ các vật tư chiến lược bao gồm: dây đồng, lõi sắt từ, dầu

biến áp nhằm đảm bảo cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó đặc biệt là thực

hiện các hợp đồng đấu thầu một cách hiệu qủa, vì thời gian từ lúc tham gia đấu thầu

đến lúc ký Hợp đồng và triển khai thường kéo dài, dễ rơi vào tình trạng thua lỗ khi

vật tư trên thị trường tăng cao. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải tính toán cân đối

đến những thiệt hại do tồn kho mang lại.

Ngoài ra Công ty cũng có thể thương lượng với Nhà cung cấp ký kết các hợp

đồng giao hàng theo kỳ hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để hạn chế thiệt

hại về tồn kho và áp lực về vốn.

- 62 -

3.5.2- Nhóm giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính:

Cơ cấu tài chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức còn nhiều bất hợp lý,

đặc biệt là tỷ lệ nợ ngắn hạn hạn qúa cao, mà nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ

quay vòng của vốn quá chậm (chỉ khoảng 1,2 lần/ năm), hiệu quả sản xuất kinh

doanh thấp. Do đó để khắc phục Công ty cần phải xem xét thực hiện các biện pháp

sau:

Cơ cấu lại nguồn vốn: Hiện nay cơ cấu nguồn vốn còn nhiều bất hợp lý,

đặc biệt là vốn vay ngắn hạn chiếm tỷ lệ quá cao, do đó cần phải giảm tỷ lệ này

xuống bằng cách tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực

hiện các công trình có thời gian kéo dài như Hợp đồng cung cấp máy biến áp lực.

Tăng nhanh vòng quay của vốn: Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm

áp lực vay vốn và làm tăng hiệu qủa kinh doanh. Hiện nay theo tính toán của Ngân

hàng thì tốc độ vòng quay Vốn của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng là

1,2 lần/năm, tương đương thời gian một vòng quay của vốn là 304 ngày, với giá vốn

hàng bán là 245 tỷ đồng, tương ứng nhu cầu vốn lưu động là 204 tỷ đồng, trong đó

vốn lưu động hiện có của Công ty là 14 tỷ đồng, như vậy nếu trừ đi các khoản nợ

khác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…) khoảng 70 tỷ đồng thì Công

ty cần phải vay thêm khoảng 120 tỷ đồng. Để giảm áp lực vay vốn chúng ta cần

phải có biện pháp tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, tốc độ quay của vốn lưu

động được tính như sau:

Tốc độ quay của vốn lưu động:

T = Giá vốn hàng bán / Vốn lưu động bình quân

=> Vốn lưu động bình quân = Giá vốn hàng bán /tốc độ quay của vốn lưu động

Trong đó vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện có và vốn lưu động đi vay,

và các khoản nợ ngắn hạnkhác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…).

Như vậy nếu giảm vốn vay chúng ta cần phải tăng vòng quay của vốn lưu động, còn

nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều chúng ta

không mong đợi mà chỉ có giảm giá thành sản xuất là hợp lý. Để thấy rõ hơn mức

độ quan trọng của tốc độ quay của vốn lưu động chúng ta thử tính toán theo số liệu

- 63 -

năm 2007 của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức: Giả sử tất cả các yếu tố về doanh

thu, tồn kho, giá vốn hàng bán,… không đổi, nếu vòng quay của vốn lưu động tăng

lên, số lượng vốn phải vay giảm xuống giả sử như bảng sau:

Bảng 3.8. Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động

Tốc độ quay của vốn lưu

động (lần)

Chu kỳ quay của vốn lưu động

(ngày)

Giá vốn hàng bán năm 2007

(tỷ)

Nhu cầu về vốn lưu động (tỷ)

Vốn lưu động hiện

có (tỷ)

Nhu cầu vay, nợ vốn (tỷ)

Mức giảm vay, nợ so với năm

2007 (tỷ)

1.2 304 245 204 14 190 -

1.5 243 245 163 14 149 41

1.8 203 245 136 14 122 68

2.0 183 245 123 14 109 82

2.5 146 245 98 14 84 106

3.0 122 245 82 14 68 123

Như vậy việc tăng vòng quay của vốn lưu động là rất quan trọng giúp giảm áp

lực vay vốn. Để tăng vòng quay của vốn lưu động chúng ta cần phải thực hiện các

giải pháp sau:

- Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu hồi vốn

giúp quay vòng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đó còn một lợi ích khác đem lại là

tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy đòi hỏi mỗi đơn vị sản xuất cần phải

nhanh chóng triển khai chế tạo sản phẩm khi đã có vật tư, đặc biệt là các máy biến

áp truyền tải có số vốn đầu tư lớn rất cần hoàn thành sớm để thu hồi vốn.

- Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi Công nợ: Để sớm thu hồi vốn

thì cần phải thực hiện nhanh chóng trong khâu làm thủ tục nghiệm thu, giao hàng,

làm hồ sơ thanh toán và thu hồi công nợ.

- Giải quyết tốt khâu tồn kho: Có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được

công tác bán hàng, vừa không để tồn kho qúa lớn làm ứ đọng vốn. Đối với các sản

phẩm không thể bán được nữa cần có kế hoạch cải tạo để bán, hoặc thanh lý để

giảm tồn kho.

- Xác định mức vay bổ sung cho vốn lưu động một cách hợp lý:

- 64 -

Vấn đề ở đây không phải là vay nhiều hay ít, mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta

sử dụng có hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và có thể xác định được

phương án trả vốn vay, thì việc vay vốn sẽ không trở thành gánh nặng đối với Công

ty mà trái lại có thể đem lại lợi ích cho Công ty. Ngược lại nếu sử dụng vốn vay

không hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu, sẽ là gánh nặng đối với Công ty về lãi

suất và luôn trong tình trạng bị áp lực trong trả các khoản vay đến hạn.

Ngoài ra, thời hạn vay vốn phải bằng hoặc lớn hơn thời gian quay của vốn lưu

động thì Công ty mới chủ động được trong việc thanh toán các khoản vay đến hạn.

- Khai thác vật tư một cách đồng bộ để giúp cho việc thực hiện công trình

hoàn thành nhanh hơn:

Ví dụ, để sản xuất một máy biến áp truyền tải ngoài các vật tư chính, còn có

các thiết bị, phụ kiện đi kèm có giá trị cũng tương đối cao, tất cả các vật tư phụ kiện

này phải được lên kế hoạch khai thác đầy đủ, trong đó lưu ý đến yếu tố đồng bộ, sao

cho không để tình trạng thiếu vật tư làm kéo dài thời gian hoàn thành công trình,

cũng không để tồn kho lâu làm tồn đọng vốn.

3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA:

3.5.3.1. Hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm:

Muốn mở rộng thị trường thì cần phải có một hệ thống phân phối mạnh, có thể

đáp ứng nhiều phân khúc thị trường khác nhau, do đó rất cần phải hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối hiện tại, đồng thời phải mở rộng kênh phân phối trên thị

trường

Công tác đấu thầu, chào hàng cạnh tranh: Thường xuyên theo dõi và thực

hiện tốt các Hồ sơ dự thầu, chào hàng cạnh tranh, tìm hiểu gói thầu, tìm hiểu

đối thủ để có thể đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Do tính chất cạnh tranh

trong việc đấu thầu và chào hàng cạnh tranh nên giá thường thấp, do đó

Công ty cần phải có kế hoạch chủ động trong việc khai thác vật tư để tránh

những rủi ro do biến động về giá.

- 65 -

Công tác bán lẻ:

Để đẩy mạnh công tác bán lẻ, Công ty cần phải có các giải pháp sau:

+ Luôn sản xuất dự phòng cho công tác bán lẻ để khi khách hàng có nhu cầu là

có thể đáp ứng ngay.

+ Xây dựng kho bảo quản máy biến áp để đảm bảo chất lượng của máy biến áp

khi giao hàng.

+ Luôn cho kiểm tra hoàn thiện các sai hỏng máy biến áp ngay tại kho Công ty

để khi bán là có thể giao ngay không cần phải qua bước hoàn thiện lại gây

mất nhiều thời gian.

+ Thực hiện hiện nhanh chóng trong khâu hậu mãi, chỉnh sửa các sai hỏng

hoặc đổi máy cho khách hàng nhanh chóng kịp thời.

+ Cải tiến để đẩy nhanh công tác giao hàng, có chế độ giao hàng kể cả các

ngày nghỉ trong tuần.

+ Chú trọng công tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở nhiều nơi.

Trong đó đặc biệt là các trung tâm có nhu cầu phát triển cao về máy biến áp.

Bán hàng qua mạng internet:

Để thực hiện được việc bán hàng qua mạng, Công ty cần phải cho hoàn thiện

trang web riêng của Công ty, trên đó phải thể hiện đầy đủ các thông tin giới thiệu về

Công ty, giá cả sản phẩm và cách thức mua bán. Hàng ngày thường xuyên kiểm tra

đơn hàng mà khách hàng yêu cầu qua mạng, liên hệ và làm thủ tục mua bán. Song

song đó cũng cần có một bộ tài liệu giới thiệu về trang web và gửi đến các khách

hàng, đặc biệt là các đơn vị trong ngành điện. Với sự tiện lợi, nhanh chóng chắc

chắn hình thức này sẽ thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng.

3.5.3.2. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh toán:

Phương thức thanh toán cũng là một yếu tố quan trọng giúp mở rộng thị

trường, vì mỗi khách hàng chỉ phù hợp với một phương án thanh toán nào đó. Vì

vậy Công ty cần phải xây dựng nhiều hình thức thanh toán để khách hàng lựa chọn,

trong đó Công ty cần chú trọng đến hình thức thanh toán có sự tham gia của Ngân

- 66 -

hàng: Bán trả góp và bán hàng nợ có sự cam kết thanh toán của Ngân hàng. Để thực

hiện, Công ty cần phải liên hệ với các Ngân hàng để đặt vấn đề và thống nhất các

thủ tục mua bán. Hiện nay nhiều Ngân hàng đang sẵn sàng hợp tác thực hiện các

nghiệp vụ kinh doanh này.

3.5.3.3. Đẩy mạnh công tác chiêu thị:

Thực hiện xây dựng thương hiệu:

Trước hết đó là vấn đề giữ chữ tín trong kinh doanh, giao hàng đảm bảo chất

lượng, số lượng và kịp tiến độ và tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong mua

bán, làm tốt việc tư vấn để khách hàng yên tâm và nâng cao được tính chuyên

nghiệp trong kinh doanh. Bên cạnh đó, công tác hậu mãi cũng cần phải nhanh

chóng, kịp thời khi có yêu cầu. Để làm được điều đó Công ty cần phải xây dựng và

phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, am hiểu sâu về lĩnh

vực kinh doanh mình phụ trách. Song song đó làm tốt các khâu của qúa trình sản

xuất kinh doanh, xây dựng chuẩn bị sẵn các tài liệu mà khách hàng cần cung cấp,

như: thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp

khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: bảng giá thống nhất, Catalogue, bảng đặc tính kỹ

thuật thể hiện các thông số kỹ thuật chính và bản vẽ máy biến áp, vì các tài liệu này

khách hàng thường hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, … ngoài ra cũng

cần phải cải tiến nội dung lý lịch máy biến áp, trong đó cũng phải thể hiện được một

số thông số cơ bản của máy biến áp.

Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng:

Thường xuyên thăm hỏi khách hàng truyền thống, đặc biệt là khách hàng

trong ngành điện. Bên cạnh đó cũng cần phải tăng cường các hoạt động tiếp thị để

thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới. Để thực hiện cần phải lên kế hoạch

đi tiếp thị: người thực hiện, thời gian, địa điểm, người sẽ liên hệ, nội dung và tài

liệu thảo luận với khách hàng, … trong đó đặc biệt quan tâm đến việc quan hệ thiết

lập đại lý và coäng taùc vieân,…

- 67 -

3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty,

do đó rất cần một giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu

là các công tác sau:

3.5.4.1. Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Để đảm bảo có một nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì Công ty phải

luôn trú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động

nguồn nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất

kinh doanh, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác

đào tạo và đào tạo lại.

3.5.4.2. Chính sách động viên người lao động:

Động viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, nó ảnh

hưởng trực tiếp đến thái độ lao động. Động viên gồm ba yếu tố chính là phân phối

thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện

nay chính sách động viên ở Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, thu nhập của

người lao động còn thấp so với mặt bằng trung bình của ngành điện, phân phối thu

nhập cũng chưa thật sự công bằng, chế độ khen thưởng đối với các nhân, tập thể có

sáng kiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng, do đó chưa phát huy hết được

năng lực của người lao động. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình

mới cần phải cải tiến như sau:

Cải tiến tiến phân phối thu nhập cho người lao động: Vấn đề quan tâm

hàng đầu của người lao động là vấn thu nhập, vì vậy để động viên thúc đẩy người

lao động làm việc thì Công ty cần phải có chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao

gồm hai khía cạnh:

- Thu nhập của người lao động cần phải có xu hướng tăng dần: tốc độ tăng thu

nhập có thể bù đắp được tốc độ trượt giá hàng hóa tư liệu sinh hoạt trên thị trường.

Ngoài ra để cải thiện đời sống người lao động thì tốc độ tăng của thu nhập phải cao

hơn tốc độ lạm phát trên thị trường. Hiện nay Công ty chưa thực hiện được vấn đề

- 68 -

này, thậm chí mặt bằng thu nhập của người lao động còn thấp hơn mặt bằng của

ngành điện do hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, tuy nhiên Công ty

cũng cần phải quan tâm, đưa ra kế hoạch thực hiện trong những thời gian tới.

- Chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng:

tránh những so bì làm mất đoàn kết và giảm hiệu qủa trong sản xuất kinh doanh.

Đây chính là vấn đề quan trọng nhất trong công tác phân phối thu nhập cho người

lao động có thể tạo ra sức mạnh cho Công ty.

Để chống lại “giặc đói” sau cách mạng tháng tám năm 1945, Hồ Chủ Tịch đã

nhận định: Chúng ta không sợ thiếu bằng sợ phân phối không công bằng. Như vậy,

việc phân phối công bằng chính là then chốt để tạo ra sức mạnh đoàn kết trong mọi

lãnh vực của cuộc sống. Phân phối thu nhập phải tạo ra được bầu không khí đoàn

kết, dung hòa trong tập thể người lao động, tức là không có sự chênh lệch thu nhập

qúa nhiều giữa những người lao động có tích chất công việc gần như nhau.

Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Bao gồm việc khen

thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao, có những sáng

kiến mang lại lợi ích cho công ty,… đồng thời cũng cần phải có những kỷ luật đủ để

răn đe ngăn ngừa những hành động làm phương hại đến Công ty.

Xây dựng môi trường làm việc tốt: Hiệu quả lao động cũng như sự gắn

bó của Người lao động đối với Công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm

việc, vì vậy cần phải có môi trường làm việc tốt, bao gồm:

o Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa

các đơn vị phòng ban với nhau,… phải hài hòa, thân thiện và tạo điều kiện

cho nhau cùng làm việc.

o Các dụng cụ, phương tiện làm việc như phòng ốc, bảo hộ lao động, máy

móc thiết bị, máy tính, điện thoại, photocopy,… phải tạo điều kiện thuận lợi

cho các công tác nghiệp vụ của từng cá nhân trong Công ty.

o Không gian lao động: Sạch sẽ, an toàn, không ô nhiễm, thuận tiện đi

lại,… tạo sự yên tâm và thoải mái cho người lao động khi đến Công ty làm

việc.

- 69 -

3.6. Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước:

Sản xuất máy biến áp là một lãnh vực quan trọng đóng góp vào sự phát triển

hệ thống lưới điện Việt Nam, cũng như ngành công nghiệp chế tạo thiết bị điện của

Việt Nam, do đó rất cần được quan tâm phát triển. Để thúc đẩy sự phát triển lãnh

vực này thì rất cần sự hỗ trợ của cơ quan cấp trên và Nhà nước thông qua những

chủ trương chính sách cơ bản như sau:

Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Điện lực Việt

Nam:

Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh

bảo hành khi Công ty ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện

lực Việt Nam.

Thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng máy biến áp, vì hiện tại những qui

định của các đơn vị trực thuộc rất khác nhau, gây khó khăn cho việc thiết kế

và sản xuất máy biến áp.

Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:

Mặc dù đã có những bước phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên so với các nước

công nghiệp thì ngành sản xuất máy biến áp của Việt Nam vẫn còn rất non trẻ, do

đó rất cần được sự hỗ trợ và bảo hộ từ cơ quan Nhà nước

Duy trì thuế xuất nhập khẩu đối với máy biến áp như hiện nay đến năm 2020

nhằm bảo hộ cho ngành sản xuất máy biến áp trong nước, ngoài ra áp dụng

thuế bảo hộ cho cả loại máy biến áp truyền tải, vì hiện nay mặc dù máy biến

áp truyền tải đã được sản xuất trong nước nhưng nhà nước vẫn khuyến khích

nhập khẩu từ bên ngoài thông qua thuế xuất 0% gây khó khăn cho sản xuất

trong nước.

Thúc đẩy phát triển ngành sản xuất vật liệu điện nhằm đáp ứng nhu cầu cho

việc sản xuất máy biến áp, bởi vì hiện nay phần lớn nguyên vật liệu chế tạo

máy biến áp phải nhập khẩu từ nước ngoài.

- 70 -

Kết luận Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay, phần lớn sự thất bại của doanh

nghiệp đều xuất phát từ xây dựng sai chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận để xây

dựng chiến lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh

doanh đúng và hiệu quả thì thật sự không hề đơn giản.

Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một qui trình

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam,

không những chỉ áp dụng cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức mà còn có ý nghĩa

áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các vấn đề

cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu

của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố môi trường có tác động đến doanh nghiệp,

tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với

việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma

trận lựa chọn chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

Đối với Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, đề tài này rất có giá trị giúp ban

lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, trong

đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu qua việc nâng cao chất

lượng sản phẩm và hiệu quả dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đem lại hiệu quả cao

cho Công ty.

Tuy nhiên, xây dựng chiến lược là lãnh vực rất rộng, đề tài chắc chắn còn

nhiều thiếu sót. Đây chính là phần kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo.

Tác giả cũng có kiến nghị đối với những người lập chiến lược cho Công ty cổ

phần Cơ điện Thủ Đức: nên chia sản phẩm máy biến áp thành 02 dòng là biến áp

lực và biến áp phân phối để cụ thể hoá hơn chiến lược kinh doanh cho Công ty.

- 71 -

Tài liệu tham khảo

1- GS TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê.

2- TS Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê.

3- GS TS Hồ Đức Hùng (2004), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Viện nghiên cứu kinh tế phát triển.

4- Lưu Thị Thanh Mai (2006), Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần cát Lợi đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế.

5- Nguyễn Đức Thái (2001), Chiến lược Marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa, Luận văn Tiến sĩ Kinh tế.

6- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

7- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

8- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

9- Nguyễn Quang Thu, Giáo trình phân tích quản trị tài chính, giáo trình lưu hành nội bộ trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

10- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

11- Tạp chí kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

12- Tạp chí Điện lực Việt Nam.

13- Trang web yourtemplates.

14- Các báo cáo tài chính của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức.

15- Phương hướng sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức.

- 72 -

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Công ty

Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ

điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007

- Hoạt động chế tạo và sửa chữa máy biến áp tiếp tục được xác định là mặt

hàng chủ lực của Công ty.

- Thực hiện chủ trương đa dạng hóa sản phẩm, sản xuất các mặt hàng cơ khí,

thiết bị điện khác như: Gia công tủ bảng điện, nhận bảo trì bảo dưỡng các

thiết bị điện cho các tập đoàn, công ty lớn trên thế giới có sản phẩm được

tiêu dùng tại Việt Nam.

- Đầu tư trong lãnh vực chế tạo, gia công thiết bị cơ khí cho các nhà máy

thủy điện, nhiệt điện.

- Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh: phát triển thêm lãnh vực thương mại,

xuất khẩu các sản phẩm cơ điện, điện tử, đầu tư vào lãnh vực khách sạn, du

lịch theo hình thức liên doanh với các đơn vị khác trong và ngoài ngành.

- Có kế hoạch đầu tư phát triển trên khu đất 37 ha tại khu công nghiệp Phước

Bình, Long Thành.

- Có kế hoạch tận dụng số tiền đền bù quyền sử dụng đất khi giải tỏa nhà số

8, Hàm Tử, quận 5, TP. Hồ Chí Minh.

Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ

điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007

Công tác tổ chức, điều hành sản xuất kinh doanh

- Hoàn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức, quản lý của Công ty theo mô hình

chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần.

- Tuyển dụng bổ sung thêm một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp

vụ và các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực cơ khí – điện.

- Phân công giao nhiệm vụ cụ thể và tăng cường trách nhiệm cho từng bộ

phận, cá nhân nhằm phát huy sự chủ động, sáng tạo trong công việc gắn liền

trách nhiệm với quyền lợi của từng người lao động.

- Xây dựng và trình HĐQT những giải pháp tài chính linh động nhằm đảm

bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế sử dụng vốn vay, đảm

bảo tốc độ quay vòng vốn nhanh, mang lại hiệu quả.

- Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn từ các cổ đông bên ngoài, mở

rộng quy mô sản xuất, kinh doanh hiệu quả, làm cơ sở để Công ty có điều

kiện đăng ký giao dịch và niêm yết trên thị trường chứng khoán.

- Đầu tư nâng cấp các xưởng sản xuất

Công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong Công ty:

- Thường xuyên tổ chức cho người lao động học tập nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ.

- Nâng cao năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm, giảm thấp mọi chi phí

quản lý và lưu thông, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng thu nhập cho

người lao động.

- Có chế độ khen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân, đơn vị có nhiều

thành tích đóng góp cho Công ty nhằm đảm bảo quyền lợi thiết thực của

người lao động.

- Phối hợp cùng các tổ chức cộng đoàn và các tổ chức đoàn thể quần chúng

khác thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động.