negociación - imeryurdaneta.com · ¡de acuerdo!. cómo negociar sin ceder ... justicia y como...

NegociaciónPedro Alberto Jedlicka

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Material Disponible En:

Programa y Bibliografía


Programa de Estudio

El Conflicto

Tipos de negociación

El Método de Negociación de Harvard


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bibliografía Sí ... ¡de acuerdo!. Cómo negociar sin ceder

Roger Fischer - William Ury - Bruce Patton.Editorial Norma

Negociación. Una orientación hacia las conversaciones difíciles

Douglas Stone - Sheila Heen - Bruce PattonEditorial Norma

Material a ser entregado en clase


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Introducción


El Conflicto

el término se identifica generalmente con nociones de “pelea, batalla o lucha”.

No necesariamente debe tener connotación negativa. Generalmente es positivo y puede fortalecer relaciones.

La heterogeneidad, las diferencias, son normales entre las personas.

Y esas divergencias, las diversas formas de ver las cosas, son las que llevan a comunicarnos.

El conflicto

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El conflictoNo es un concepto objetivo,

sino subjetivoLa noción es positiva o

negativa, conforme la perciba el individuo.

Por lo tanto, no es positivo ni negativo en sí mismo

es destructivo si no es resuelto y escala en una confrontación hostil y

violenta

es constructivo si permite canalizar las

diferencias y actuar hacia una solución

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Conflicto:

Es una percibida divergencia

de interesesIntereses:

NecesidadesDeseosPreocupacionesTemoresValores

El conflicto

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¿Por qué decimos que la

divergencia es percibida y no

real?

El conflicto

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El conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las

personas

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El conflicto no es estático,

sino dinámico

El conflicto

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El ciclo de indecisión

No estoy tranquilo. Debo mencionar

este asunto

Va a tomar un mal camino,

y eso no ayudará a mejorar

No vale la pena.No ... no lo voy a

mencionar

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Actitud frente al conflicto

Los costos de “evitar” están determinados.Los costos de “mencionar” no lo están.

“Evitar” no está exento de costos ...

La manera como Ud. “mencione” afectará el

resultado que se obtendráwww.cierc.org


escaladadel conflicto


LA LECCIÓNDEL PUÑO

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Acción Reacción

AcciónReacción

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escalada del conflicto

Al conflicto original se agrega entonces uno nuevo

“Ganarle” al adversario

no dejarse “vencer”

METADISPUTA

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Inicialmente el esfuerzo parecía seguir un objetivo claro

Sin embargo, comienza a desviarse ese esfuerzo a un objetivo distinto al

originario


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Actitudes que contribuyen a la escalada:

actitudes ofensivas, amenazantes, humillantes, irónicas, despreciativas.

intromisión interesada de otros actores

inexistencia de interés en mantener la relación

insatisfacción de necesidades

lenguaje corporal negativo

carencia de habilidades para manejar los conflictos

antecedentes de otros conflictos anteriores


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acción Reacción

Súbase al Balcón


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A medida que el conflicto aumenta

su intensidad, los mecanismos para

manejarlo resultan menos

eficientes

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A medida que el conflicto aumenta

su intensidad, los mecanismos para

manejarlo resultan menos

eficientesLa paz no es ausencia de

discrepancias, sino el buen manejo

de ellas, para que no desemboquen

en situaciones destructivas

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“Ni un individuo ni un pueblo pueden vivir sin problemas; al contrario, todo individuo, todo pueblo vive precisamente de sus problemas”.

José Ortega y Gasset(1883-1955)

escalada

estancamiento

desescalada

ciclo del conflicto

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Inteligencia Voluntad

Emociones y Sentimientos

Las relaciones humanas no se dan en un único plano, sino en tres:

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Los conflictos también se presentan en estos tres planos:

Inteligencia Voluntad

Emociones y Sentimientos

Acuerdos

DesacuerdosActitudes

Positivas y

Negativas

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Trato Amistoso

y Hostilidad


LA CULTURA DEL LITIGIO


Reflexiones

No es posible eliminar las diferencias y, por tanto, evitar totalmente los conflictos*.

Lo importante es enfocarnos cómo deben ser resueltos esos conflictos*.

* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.


El Estado se presenta como el mejor garante de la justicia y como proveedor de un servicio imprescindible para la vida en sociedad. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que:

Existe una profunda crisis de la justicia ordinaria.

No todos los conflictos son iguales ni exigen la misma respuesta*.

Reflexiones



Es imprescindible un cambio de mentalidad, que evite el abuso (mas no el uso) del proceso judicial, lo cual desvirtúa su verdadera significación social*.

Reflexiones



¿Existe alguna Alternativa?

Medios Alternativos de Resolución de Controversias

Pedro Alberto Jedlicka Z.

Negociación

Mediación (Conciliación)

Arbitraje

Mini Juicios(Mini Trials)

Jueces de Paz

Expertos Neutrales

Ombudsman(controlador o defensor del pueblo)

ADR


Negociación

Continuamente estamos negociando ...

En nuestra vida diaria con la familia y los amigos

En la vida política y gubernamental

En el Derecho, alcanzando acuerdos y resolviendo controversias.

Dentro de cualquier organización

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El problema ...

Las negociaciones fracasan con cierta

frecuenciaNo se alcanzan

acuerdos

Los conflictos aumentan

Las relaciones se deterioran

Se pierde mucho tiempo y dinero

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Posibles causas:

Tendencia a ver la negociación como un proceso inútil.

Falta de estrategias sistemáticas de preparación, conducción y análisis de nuestras negociaciones.

No percibimos el impacto que nuestra conducta produce en otros.

Limitaciones culturales e institucionales

Quedamos atrapados en las tres “e”: Ego, Emoción y Escalada.

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LA LÍNEA DIVISORIA

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CIRCUNSTANCIAS QUE DESTACAN EN LA NEGOCIACIÓN

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RELACIONES PROCESO

SUSTANCIA

lo que enfatizaremos

El Proceso es Fundamental. Hay que dedicarle atención.

Las relaciones son importantes. En muchos casos son el corazón del problema. Es necesario tomarlas en cuenta.

Al tratar con la sustancia (mérito): Hay que prepararse con tiempo, regular y sistemáticamente.


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Tipos de Negociación


Negociación Distributiva:

Idea de competencia.

Uno de los dos recibirá más y el otro menos.

Objetivo: Obtener la mayor parte de la “torta”.

Nuestros intereses son excluyentes.

Relaciones: Se mantendrán en la medida en que obtenga un buen resultado.


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Regateo TradicionalCompromiso (Postura Extrema)

Oferta Final

Última Oferta

Última Oferta Final

Compromiso (Postura Extrema)

Oferta Final

Última Oferta


Amenaza para abandonar

Amenaza para abandonar

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video “high fidelity”


Negociación Integradora:

Las partes cooperan para lograr beneficios máximos.

Se integran los intereses de las partes en un acuerdo.

Estos acuerdos son para crear valor y obtenerlo.

Se basa en una negociación de principios. (Proyecto de negociación de Harvard)


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Roger FisherD. Shapiro

William Ury

Bruce Patton

R. Mnookin

S. HeenB. PattonD. Stone

EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

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Negociación de Principios (En General):

PERSONAS: Separe las personas del problema.

INTERESES: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

OPCIONES: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer.

ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD: Insista en que el resultado se base en estándares objetivos.

Negociación

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SEPARE LAS PERSONAS DEL

PROBLEMA


Percepciones

EJERCICIO DE PERCEPCIÓN

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No conocemos toda la realidad ...

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Sólo percibimos una porción de la realidad ...

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“El horizonte está en los ojos, y no en la realidad”

A. Gavinet

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VIDEOPERCEPCIONES

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¿ Qué está pasando

realmente?

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Aquí ocurre la acción

Suena bien

Nunca va a funcionar

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Usted debe encausarse hacia lo que los otros

REALMENTE PIENSAN Y SIENTEN

... y no sólo con lo que están diciendo

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El Maíz es: A) UN VEGETALB) UNA FRUTAC) UN GRANOD) UNA HIERBA

SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

VERDAD Percepciones Parciales

CULPAR Contribuciones comunes

INTENCIÓN Impacto

PERCEPCIONES

COMUNICACIÓN


Identificar y reconocer la diferencia entre la verdad (hechos) y la percepción (mi visión).

En lugar de sostener tu visión como “verdad”, preséntala como tu visión: “Así es que yo lo veo”.

PERCEPCIÓNVERDAD

Pregunte cómo lo ven ellos: “Me pregunto por qué lo vemos diferente?; Tenemos datos distintos?; Interpretamos los datos diferente?

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¿Qué hacer?

No escoja entre su versión y la del contrario

No importa si su versión influye en la del otro o viceversa.

La posición “Y” le permite afirmar sus puntos de vista y sentimientos, sin menospreciar los de los demás.

ADOPTE LA POSICIÓN “Y”

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“Evitemos suplantar con nuestro mundo el de los demás”

José Ortega y Gasset(1883-1955)

video“la guerra de

los roses”


videoLo que pensaron Lo que dijeron

Comunicación

“Yo muy rara vez pienso utilizando palabras.

Me viene una idea y después tal vez trate de

expresarla en palabras”

Albert Einstein


Comunicación¿A qué nos referimos?

Intercambio de ideas, mensajes o información por discursos, escritos, lenguaje corporal u otras acciones.

Medida de un buen resultado

Mensaje Enviado = Mensaje Recibido

Recomendación:

Ajuste su tono y sus palabras a las necesidades de su audiencia.

Combine su trabajo de abogado con la búsqueda plena de información.


Formas de comunicación

Lenguaje VerbalOralEscrito

Lenguaje Corporal

Lenguaje Vocal


7%

55%

38%

VerbalCorporalVocal

* Estadísticas de Albert Mehrabian.Extraído de PEASE, Allan: “El lenguaje del cuerpo”.



:-) :-(

:-D

:-*

:-’(

;-) 8-)

:-o



EJERCICIO: DIFERENTES

ENTONACIONES

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Barreras contra la comunicación efectiva

Asumimos que no hay necesidad de conversar

Nos comunicamos en una sola dirección: nosotros “le decimos” a la gente.

* Extraído de FISHER, Roger y Scott BROWN: “Getting Together”.

Enviamos mensajes confusos o inconsistentes


Siempre consulte primero antes de decidir

Escuche con atención

Organice y defina el proceso.* Extraído de FISHER, Roger y

Scott BROWN: “Getting Together”.

¿Existen Soluciones?

Barreras contra la comunicación efectiva


SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

VERDAD Percepciones Parciales


INTENCIÓN Impacto

PERCEPCIONES

COMUNICACIÓN


Cambios Fundamentales

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CONTRIBUCIÓN

La Contribución Supone:

Cada uno ha contribuido a la situación actual

Mi propósito es resolver el problema

Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir adelante

Mi contribución

Su contribución

Mejoramos Juntos

Contribución Común

CULPA

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Nosotros somos parte del problema

Asumimos que conocemos toda la historia

No involucramos nunca nuestros sentimientos

Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad


Observemos e identifiquemos qué atribuciones hemos hecho ...

NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES

SÓLO SABEMOS CÓMO NOS IMPACTA SU CONDUCTA

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IMPACTOINTENCIÓN


EscucharActivamente

Modo de DEBATE

Estamos pendientes de las debilidades del contrario

Nos concentramos en nuestra próxima respuesta

Perdemos información vital para la negociación

Modo de DIALOGO

Procuramos poner la mente en blanco, para escuchar con interés

La atención es genuina. No estamos pensando en la crítica al contrario

No estamos aceptando. Sólo entendiendo

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VIDEOLA GUERRA DE

LOS ROSES

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SU VISIÓN ES LEGÍTIMA, PERO LIMITADA

FOMENTE LA CURIOSIDAD ... PREGUNTE .. PREGUNTE ...

ASUMA SU QUOTA DE RESPONSABILIDAD (NO LA DE ELLOS)

HABLE DE IMPACTO, NO DE INTENCIÓN


intereses


LAS ÚLTIMAS15 VACAS


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LAS NARANJAS

Si no sabes hacia dónde vas ... ... terminarás en

algún otro lugar.

Yogi Berra

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Intereses

“Que no sabemos lo que nos pasa,

eso es lo que nos pasa”

Intereses

¿A Qué nos Referimos?

Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar.


Satisface los intereses de las partes.

Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados, suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero

Recomendación:

Identifique sus intereses; estime los del contrario.

Pregunte ¿Por qué? y ¿Por qué no?

Considere intereses tangibles e intangibles.

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No negocie en base a posiciones

Produce acuerdos insensatos

Es ineficiente

Pone en peligro la relación

Posiciones Intereses

Intereses

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Intereses

Posiciones

Intereses

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No podemos resolver las diferencias si no las entendemos.

Generalmente “no sabemos lo poco que sabemos”.

Asuma siempre que es necesario saber más.

Mientras mejor comprendemos las percepciones e intereses del contrario, mejor trabajamos para resolver las diferencias.

Basta con que una de las partes adopte una estrategia constructiva para lograr entendimiento.

Tenemos que ser “curiosos”. ¿Qué es lo que le importa al contrario?

Intereses

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¿Por qué?¿Por qué es tan importante para usted tratar este asunto de esta manera?

¿Por qué no?¿De qué manera afectaría negativamente el que encausemos este asunto realizando ABC ...?

Hipótesis & Ensayo

Si yo estuviera en sus circunstancias, probablemente estaría esperando X y estuviera preocupado por Y. ¿Esto es de alguna manera lo que usted piensa sobre esto?

Intereses

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Identifique sus intereses y estime los del contrario

Breve referenciahistórica



Intereses

Derechos

Poder

Sociedades menos

civilizadas


Intereses

Derechos

Poder Sociedades más

civilizadas* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.


opciones y alternativas


Opciones

Opciones

¿A qué nos referimos?

Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de acuerdo.


Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y expande la torta.

Recomendación:

La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y basarse en ellos.

Produzca tormentas de ideas.

Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y del compromiso.

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Proponga crear una tormenta de ideas.

Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que puedan resultar.

Guíese por los intereses y las fuentes de valor para generar las opciones

Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones.

Evite calificaciones.

Opciones

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¿Qué tal sí ...?

¿Bajo qué circunstancias acordarías tú ...?

¿Cómo resolverías tú este problema?

¿Qué harías tú si estuvieses en mi lugar?

Lo que me parece interesante de tu idea es que ...

Una manera de aportar algo a esto es ...

No rechace ... reformule.

Opciones

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Alternativas


Son las posibilidades que tiene cada parte para salirse de la negociación si no se logra un acuerdo


Debe ser mejor que su “Mejor Alternativa a un acuerdo negociado” (BATNA / MAAN).

Recomendación

Es importante mejorar sus alternativas (BATNA) antes de iniciar la negociación.

Considere demostrar que la alternativa del contrario resulta menos atractiva

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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka

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BATNAMejor Resultado

Aspirado

Peor que mejor

alternativa

Mas de lo querido

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BATNAMejor Resultado

Aspirado

Mejor ResultadoAspirado BATNA

Zona de Posible Acuerdo(ZOPA)

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EL PERRO Y LA PEQUEÑA OVEJA

LA DEVOLUCIÓN

DEL SOFTWARE

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estándares de legitimidad


VIDEOERIN BROCKOVICH

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DETECTAR ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD

Estándares de Legitimidad


Criterios externos objetivos que nos permiten medir la posibilidad de alcanzar acuerdos.


Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado.

Recomendación:

Utilice los criterios objetivos como una “espada”.

Utilice los criterios objetivos como un “escudo”.

Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios.

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Valor de Mercado

Costos

Precedentes

Leyes

Reciprocidad

Eficiencia

Trato Equitativo

Criterio Científico

Costumbre

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Prepárese con anticipación

Esté abierto a razonar

De a conocer la lógica antes que

el precio

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Utilícelos como Escudo

Utilícelos como anclas


VIDEOSTAR WARS

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Cuídese de la falsa legitimidad

Ya yo he realizado más concesiones que usted.

Ya usted está sobrepasando mi límite más bajo

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Posiciones difíciles o cerradas:

Las “políticas de la empresa”

“Tómelo o déjelo”.

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VIDEOMEET THE PARENTS

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DETECTARESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD

Y POSICIONES DIFÍCILES

Intereses

BATNA

Opciones

Legitimidad

Compromiso

Comunicación

Relaciones

CÍRCULO DE VALORES

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Regateo TradicionalCompromiso (Postura Extrema)

Oferta Final

Última Oferta


Compromiso (Postura Extrema)

Oferta Final

Última Oferta


BATNA

BATNA

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Regateo Tradicional

Compromiso (Extrema)

Oferta Final

Última Oferta


Compromiso (Extrema)

Oferta Final

Última Oferta


BATNA

BATNA

Comunicación

Intereses

BATNA

Opciones

Legitimidad

Relaciones

Compromiso

Una decisión clave ...

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Círculo de valores

Roger FisherD. Shapiro

William Ury

Bruce Patton

R. Mnookin

S. HeenB. PattonD. Stone

EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

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