ncb! ipmakompetenciairányvonalának!! 03.!verziója!ipmacert.hu/images/vizsgakovetelmenyek/ncb...

1

Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője

NCB

IPMA Kompetencia Irányvonalának 03. verziója

Tudásbázis az IPMA négyszintű minősítési rendszeréhez

2


Tartalomjegyzék

Előszó ...................................................................................................................................................................... 7

Ösztönző az új verzióhoz .................................................................................................................................... 7

Adminisztratív összegzés .................................................................................................................................... 8

1. fejezet ............................................................................................................................................................... 10

Bevezető ............................................................................................................................................................... 10

1.1 Projektek ..................................................................................................................................................... 11

1.2 Professzionális projektmenedzsment ......................................................................................................... 11

1.3 Alapfogalmak .............................................................................................................................................. 12

1.4 A minősítés előnyei ..................................................................................................................................... 12

1.5 Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei ............................................................................... 13

1.6 Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4-‐L-‐C) rendszere ....................................................................... 14

1.7 Követelmények ........................................................................................................................................... 15

1.8 Oktatás és tréning ....................................................................................................................................... 16

1.9 Értékelés ..................................................................................................................................................... 16

1.10 Világméretű együttműködés .................................................................................................................... 17

1.11 Projektmenedzsment szakirodalom ......................................................................................................... 17

2. fejezet ............................................................................................................................................................... 18

Kulcsfogalmak ....................................................................................................................................................... 18

2.1 Kompetencia ............................................................................................................................................... 18

2.2 Kompetencia-‐elemek .................................................................................................................................. 19

2.3 Kompetencia-‐irányvonalak ......................................................................................................................... 19

2.4 Kompetenciaszint ....................................................................................................................................... 20

2.5 Osztályozási kritériumok ............................................................................................................................. 20

2.6 A kompetencia felmérése ........................................................................................................................... 21

2.7 Projekt, program és portfólió ..................................................................................................................... 21

3


2.7.1 Projekt ................................................................................................................................................. 22

2.7.2 Program ............................................................................................................................................... 22

2.7.3 Portfólió ............................................................................................................................................... 22

2.8 Projektmenedzsment iroda ........................................................................................................................ 25

2.9 Projekt vagy programiroda ......................................................................................................................... 25

2.10 A projekt sikere ......................................................................................................................................... 25

3. fejezet ............................................................................................................................................................... 26

Minősítés .............................................................................................................................................................. 26

3.1 IPMA Univerzális Minősítő Rendszer .......................................................................................................... 26

3.1.1 IPMA A szint ......................................................................................................................................... 26

3.1.2 IPMA B szint ......................................................................................................................................... 28

3.1.3 IPMA C szint ......................................................................................................................................... 29

3.1.4 IPMA D szint ......................................................................................................................................... 30

3.2 Minősítési eljárás ........................................................................................................................................ 31

3.2.1 Áttekintés ............................................................................................................................................ 31

3.2.2 Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák .............................................................................................. 33

3.2.3 Projekt-‐, program-‐ és portfóliólista ..................................................................................................... 33

3.2.4 Önértékelés ......................................................................................................................................... 33

3.2.5 Engedély a vizsgafolyamat megkezdéséhez ........................................................................................ 34

3.2.6 Írásbeli vizsga ....................................................................................................................................... 34

3.2.7 Workshop ............................................................................................................................................ 34

3.2.8 360 fokos értékelés ............................................................................................................................. 35

3.2.9 Esetleírás .............................................................................................................................................. 35

3.2.10 Interjú ................................................................................................................................................ 36

3.2.11 Döntés a minősítésről ........................................................................................................................ 37

3.2.12 Az újraminősítési eljárás lépései ........................................................................................................ 38

3.3 A minősítés általános felépítése ................................................................................................................. 39

3.4 A Minősítő Szervezet .................................................................................................................................. 47

4


4. fejezet ............................................................................................................................................................... 49

Kompetencia-‐elemek ............................................................................................................................................ 49

4.1 Technikai kompetencia-‐elemek .................................................................................................................. 49

4.1.1 A projektmenedzsment sikere ................................................................................................................. 50

4.1.2 Az érdekelt felek ...................................................................................................................................... 53

4.1.3 Projekt elvárások és célok ........................................................................................................................ 55

4.1.4 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment ...................................................................................................... 57

4.1.5 A projektek minőségmenedzsmentje ...................................................................................................... 60

4.1.6 A projekt szervezete ................................................................................................................................ 62

4.1.7 Csapatmunka ........................................................................................................................................... 65

4.1.8 Problémamegoldás .................................................................................................................................. 67

4.1.9 Rendszerek a projektben ......................................................................................................................... 69

4.1.10 A projekt hatókör és projekt átadandó termékek (deliverables) ........................................................... 72

4.1.11 Az időtervezés, az életciklusok és a projekt fázisok ............................................................................... 74

4.1.12 Az erőforrások menedzsmentje ............................................................................................................. 77

4.1.13 A projekt költség és finanszírozás menedzsmentje ............................................................................... 78

4.1.14 A beszerzés-‐ és szerződésmenedzsment ............................................................................................... 82

4.1.15 A projekt változások menedzsmentje .................................................................................................... 85

4.1.16 Projektirányítás és jelentéstétel ............................................................................................................ 86

4.1.17 Az információ és a dokumentáció menedzsmentje ............................................................................... 88

4.1.18 Kommunikáció ....................................................................................................................................... 91

4.1.19 A projektek indítása ............................................................................................................................... 93

4.1.20 A projektek zárása ................................................................................................................................. 95

4.2 Viselkedési kompetencia-‐elemek ................................................................................................................... 97

4.2.1 A vezetői készség ..................................................................................................................................... 99

4.2.2 Elkötelezettség és motiváció ................................................................................................................. 102

4.2.3 Az önkontroll .......................................................................................................................................... 104

4.2.4 Az önérvényesítés .................................................................................................................................. 107

5


4.2.5 A relaxáció ............................................................................................................................................. 109

4.2.6 Nyitottság .............................................................................................................................................. 111

4.2.7 A kreativitás ........................................................................................................................................... 114

4.2.8 Az eredményközpontúság ..................................................................................................................... 117

4.2.9 A személyes hatékonyság ...................................................................................................................... 120

4.2.10 A konzultációs készség ......................................................................................................................... 122

4.2.11 A tárgyalási készség ............................................................................................................................. 125

4.2.12 A konfliktus-‐ és a kríziskezelési készségek ........................................................................................... 128

4.2.13 A megbízhatóság .................................................................................................................................. 131

4.2.14 Mások értékeinek megbecsülése ......................................................................................................... 133

4.2.15 Az etikai alapok .................................................................................................................................... 135

4.3 Környezeti kompetencia-‐elemek .................................................................................................................. 139

4.3.1 A projekt alapú működés ....................................................................................................................... 140

4.3.2 A program alapú működés ..................................................................................................................... 142

4.3.3 A portfolió alapú működés .................................................................................................................... 145

4.3.4 A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése ................................................................. 147

4.3.5 Az állandó szervezetek ........................................................................................................................... 149

4.3.6 Az üzleti környezet ................................................................................................................................. 151

4.3.7 Rendszerek, termékek és technológiák ................................................................................................. 157

4.3.8 Az emberi erőforrások menedzsmentje ................................................................................................ 161

4.3.9 Az egészség, a biztonság és a környezetvédelmi szempontok .............................................................. 163

4.3.10 A finanszírozás átfogó kérdései ........................................................................................................... 166

4.3.11 A jogi keretek ....................................................................................................................................... 168

1. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 171

Fő kompetencia elem kapcsolatok/1 (Technikai elemek -‐ Technikai elemek) ................................................ 171

2. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 172

Fő kompetencia elem kapcsolatok/2 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Technikai elemek) ....................... 172

3. Melléklet ..................................................................................................................................................... 173

6


Fő kompetencia elem kapcsolatok/3 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Viselkedési & környezeti elemek) 173

4. Melléklet ..................................................................................................................................................... 174

Fő kompetencia elem kapcsolatok 4. (Technikai -‐ viselkedési) ...................................................................... 174

5. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 175

Taxonómia tartomány: Technikai kompetenciák ........................................................................................... 175

6. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 176

Taxonómia tartomány: Viselkedési kompetencia elemek .............................................................................. 176

7. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 177

Taxonómia tartomány: Környezeti kompetencia elemek ............................................................................... 177

7


Előszó

Ösztönző az új verzióhoz

Ahogy Lao ce mondta, egy hosszú út egyetlen lépéssel kezdődik. Az IPMA több mint tíz évvel ezelőtt kezdte el

meghatározni és megállapítani a projekt menedzsmentképesítéshez szükséges kompetenciákat. Az ICB 2.0-‐ás

verziója négy európai projekt menedzsment társaság kompetenciával kapcsolatos irányelvei szerint alakult. Egy

évtizedig ez szolgált a további fejlődés, és később a validációk alapjaként több mint harminc ország nemzeti

minősítő rendszereinek. Az ICB 2.0 fókuszában annak a tudásnak és tapasztalatnak a leírása állt, ami a projekt

menedzsment technikai oldalának kihívásaival való megbirkózáshoz szükséges. Szóba kerültek még a projekt

menedzserektől elvárt személyes attitűdök és az általános környezet, amiben a projekt menedzsment

működik.

Most a projektmenedzserek vezetik a projektjeiket, programjaikat és portfólióikat egy gyorsan változó

környezetben, több érdekelt fél és külső befolyásoló tényező között. A projektek számosabbak,

összetettebbek és természetük szerint változatosabbak. A menedzserre és a csapatára irányuló, viselkedési

kompetencia érintő elvárások egy cégen belül sokkal hangsúlyosabbak és sürgetőbbek lettek az eltelt

évtizedben. Másrészt az individualizmus erős érzetével kell szembenéznünk. Nyilvánvaló a igény, hogy ebben a

változó környezetben megszülessen egy valódi összefoglaló leírás a projektek, programok és portfóliók

menedzseléséhez szükséges kompetenciákról.

Mindez megkövetelte egy kielégítő szabvány létrehozását a professzionális viselkedést illetően. Az ICB 2.0-‐ás

verziójában dokumentált „személyes attitűdök” egyre fontosabbá válnak. A projektmenedzser sikere nagyban

azon múlik, hogy milyen kompetenciái vannak ezen a területen. Hogy jó projekt terveket dolgozzon ki és

valósítson meg, a projekt menedzser viselkedési kompetenciái (mint amilyen a motiváció vagy a vezetői

készség) létfontosságú kiegészítői technikai kompetenciáinak. Végül a projekt menedzsernek sikeresen kell

kezelnie a projektszervezési, gazdasági és szociális kontextusát is.

Ezek azok az okok, amiért az IPMA három területről válogatta össze a projekt menedzsment kompetenciákat:

technikai, a viselkedési és a környezeti. 46 elemet tartunk szükségesnek ahhoz, hogy leírjuk egy projekt

menedzser kompetenciáit; azét a professzionális specialistáét, aki projekteket tervez és irányít. Ő az a személy,

aki nyíltan tevékenykedik az egész projekt, program vagy portfólió érdekében, hogy kielégítse a vásárlók, az

8


árut és szolgáltatásokat szállító partnerek és minden más érdekelt fél elvárásait. A projektmenedzser képes rá,

hogy specialistákat vonjon be, ha szükséges, és amikor (néha nehéz) döntéseket kell meghozni, tisztelik érte.

Szintén tudnia kell a projektmendzsernek motiválni a specialistákat, hogy azok tudásukat és tapasztalatukat a

projekt, program vagy portfólió javára mozgósítsák.

Adminisztratív összegzés

Az IPMA 2001-‐től erre, a ICB jelentős változásokat tartalmazó 3.0-‐ás verzióra cseréli a 2.0-‐át.

Az IPMA az ICB-‐ben hivatalos definíciót ad a projekt menedzsment személyektől az IPMA négyszintű

rendszerében való minősítéshez elvárt kompetenciákról.

A 40 IPMA Tagszervezet aktívan részt vett az ICB 3.0-‐ás verzióját létrehozó projektben. A hozzájárulásuk

biztosítja, hogy a szöveg tükrözi az ő projekt menedzsment kompetenciákkal kapcsolatos elvárásaikat és ezek

felmérését célzó gyakorlatukat is.

Az ICB egy általánosan elfogadott keretdokumentum, amely az összes Tagszervezetet és Minősítő Szervet

kötelezi, annak érdekében, hogy biztosítsa az állandóságot és a sztenderdek összhangját. Mint ilyen,

tartalmának nagy része a kompetencia-‐elemek leírására fókuszál.

Szem előtt tartva azok igényeit, akik az ICB gyakorlati hasznát keresik, leírásra került a minősítési folyamat

mind a négy szinten, taxonómiával és önértékelő lapokkal kiegészítve.

46 kompetencia-‐elemre lett bontva a professzionális projekt menedzsment, amely lefedi a technikai

kompetenciákat (20 elem), a projekt menedzsmenttel foglalkozó személy viselkedési kompetenciáit (15 elem),

és a projekt, program vagy portfólió környezetéhez fűződő viszonyokat (11 elem).

A kompetencia-‐szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy

projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez. Miután a

kapott információt feldolgozta, a kompetens és felelősségteljes projektmenedzsment specialista megteszi a

megfelelő lépéseket.

Az ICB a Tagszervezetek minősítő szervei számára alapvető a minősítéshez, ugyanis ezeket a kompetencia-‐

elemeket használják a jelölt felmérésekor. A nemzeti kulturális különbségek az NCB-‐kben jelennek meg,

további specifikus kompetencia-‐elemek és tartalmak beillesztésével. Ezeknek az NCB-‐knek az ICB-‐nek való

megfelelését és a nemzeti minősítő rendszerek által kiadott minősítések nemzetközi elismertségét az IPMA

validációja biztosítja.

9


Az ICB-‐nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára

egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz

vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek.

10


1. fejezet

Bevezető

Az IPMA nem szöveggyűjtemény és nem szakácskönyv. Hozzáférést nyújt a projektmenedzsment technikai,

viselkedési és környezeti kompetencia-‐elemeihez. Az ICB-‐nek nem célja, hogy bárkit megakadályozzon az

önálló gondolkodásban, vagy abban, hogy saját véleménye legyen. A felsorolt példák segíteni akarnak, nem

korlátozni.

Ez a fejezet áttekintést nyújt arról, miért került bevezetésre minősítő rendszer a projektmenedzsment

kompetenciák felmérésére, és elmagyarázza az alapfogalmakat, a követelményeket és az IPMA minősítő

rendszerének koncepcióját.

Amióta az IPMA megkezdte univerzális minősítő rendszerének fejlesztését és kivitelezését, a fő cél a

projektmenedzsment személyek világszerte elfogadott négyszintű minősítése (4-‐L-‐C) volt, amit a

projektmenedzsment személyek karrierük építéséhez is használhatnak. A következő felek érdeklődésére

tartunk számot:

• Projektmenedzsment személyek: egy univerzálisan elfogadott minősítő rendszerben érdekeltek

• Cégek menedzsmentje: jó projektmenedzsment szolgáltatások kivitelezésében és fogadásában

érdekeltek, valamint a személyzet fejlesztésében

• Vizsgabiztosok: érdekeltek a tisztán érthető tartalomban és folyamatokban a minősítéshez

• Egyetemek, iskolák, trénerek: érdekeltek, hogy biztos alapokat nyújtsanak egy elfogadott minősítéshez

Az ICB-‐nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára

egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz

vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek.

A kompetencia-‐szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy

projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez (lsd. 11-‐

es ábra).

11


1.1 Projektek

A projektek, programok és portfóliók száma exponenciálisan nő világszerte. Az utóbbi harminc évben a

projektmenedzsment tudományág hatalmas fejlődésen ment keresztül és egyre láthatóbbá vált.

Egyre több és többféle különböző projektet kezelnek professzionálisan. A múltban építőipari és honvédelmi

projektek uralták a piacot. Ezek ma is fontosak, de kisebbségbe kerültek. Ma már beszélhetünk például

informatikai és kommunikáció technológiai (IKT), szervezetfejlesztési, termékfejlesztési, marketing,

gyártásfejlesztési, kutatási, programszervezési, politikai, törvényhozási, oktatási és szociális projektektől a

gazdaság nem egy szektorában.

A kérdés, hogy szükség van-‐e projektmenedzsmentre, ritkán merül fel ma már. A releváns kérdések a

következők:

• Mit tud szállítani, milyen módszerei és eszközei vannak a professzionális projektmenedzsmentnek?

• Mi jelenti a minőséget a projektmenedzsmentben?

• Egy adott projekt, fázis vagy felelősséggel járó terület mennyire kompetens projektmenedzsment

személyzetet kíván meg?

• Mennyire jó egy adott projekt projektmenedzsmentje?

1.2 Professzionális projektmenedzsment

A professzionalizmushoz a projektmenedzsment tudományágnak szigorú sztenderdjei és irányvonalai kell

legyenek, amik meghatározzák a projektmenedzsment személyek munkáját. Ezeket a követelményeket a

projektmenedzsmentben az elfogadott és használt kompetenciák gyűjtése, feldolgozása és szabványosítása

alakítja ki.

A projekt minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült eleget tenni a projekttel kapcsolatos elvárásoknak,

amiket a felek előzetesen rögzítettek. A projektmenedzsment minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült

eleget tenni a menedzsmenttel kapcsolatos elvárásoknak, amiket a felek előzetesen rögzítettek. Egy

projektszervezet számára az optimum helyzet, ha minden ember, a projekt team és az erőforrásokat biztosító

személyek, akik részt vettek a projektmenedzsmentben mind képesek elvégezni a munkájukat és személyes

felelősséget vállalni.

Az ICB megmutatja a projektek, programok és portfóliók menedzsereitől és a projektmenedzsment

személyzettől elvárt tudást és tapasztalatot. Az ICB tartalmazza az alapfogalmakat, feladatokat, gyakorlatokat,

képességeket, funkciókat, menedzsment folyamatokat, módszereket, technikákat és eszközöket, amik a jó

12


projektmenedzsment elméletében és gyakorlatában használatosak, valamint, ahol az helyénvaló, különleges

tudást és tapasztalatot, amire bizonyos speciális helyzetek innovatív és magasszintű kezeléséhez van szükség.

1.3 Alapfogalmak

A projektmenedzsment terület minősítésének alapfogalmai az ISO/EIC 17024-‐es szabványból származnak

(„Általános elvárások személyek képesítését végző testületekkel szemben”), és a következők:

• A kompetencia-‐tudás és/vagy képesség alkalmazására való bemutatott képesség, és a releváns

demonstrált személyes tulajdonságok.

• Egy minősítési séma tartalmazza azokat a specifikus elvárásokat, amik az embereknek azokra a bizonyos

kategóriáira vonatkoznak, akikre ugyanazok a sztenderdek, szabályok, és eljárások vonatkoznak.

• A minősítési eljárás magában foglalja mindazokat a tevékenységeket, amik során a minősítő testület

megállapítja, hogy az adott személy megfelel-‐e megállapított kompetencia elvárásoknak.

• Az értékelés az az eljárás, ami egy vagy több módszer alkalmazásával (írásban, szóban, gyakorlatban

vagy megfigyeléssel) megállapítja a jelölt kompetenciáját.

• A minősítő eljárás megmutatja a jelölt személyes tulajdonságait, képzettségét, tréning és/vagy

munkatapasztalatait.

Az értékelés nem méri vagy jósolja meg a jövőt. Az általa bemutatott és az vizsgabiztosok által ellenőrzött

bizonyítékok alapján történik a jelölt múltbeli és jelen tudásának és tapasztalatának felmérése. Ez az elemzés

jól jelzi a jövőbeli projektek sikeres kezelését. Továbbá jó alap a további szakmai fejlődés megtervezéséhez.

1.4 A minősítés előnyei

A minősítő programra való jelentkezés ösztönzi a projekt-‐, program-‐ és portfóliómenedzsereket, valamint a

projektmenedzsment csapat tagjait, hogy:

• bővítsék és fejlesszék tudásuk és tapasztalataik;

• folytassák képzésük és tréningezésük;

• fejlesszék a projektmenedzsment minőségét;

• végül, de nem utolsósorban – hatékonyabban érjék el a projektek kitűzött céljait.

A minősítő programok előnyei:

• a projektmenedzsment személyzet számára: egy nemzetközileg elismert tanúsítvány a

projektmenedzsment kompetenciáikról;

• a projektmenedzsment szolgáltatások szállítóinak: egy bemutatható igazolás az alkalmazottaik szakmai

kompetenciájáról;

13


• a befektetőknek: nagyobb biztonság abban a tekintetben, hogy a legjobb minőségű szolgáltatást kapják

a projektmenedzsertől.

1.5 Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei

Az IPMA a Nemzeti Kompetencia Irányvonalakból hozta létre az ICB-‐t, és aztán folyamatos munkával

fejlesztette. A legnagyobb előnye a kliensek számára, hogy a jelöltek kompetenciájának alapja nem

korlátozódik bizonyos cégekre, szervezetekre, tudományágakra, gazdasági szektorra vagy országokra.

Az egyes cégek, szervezetek, tudományágak, gazdasági szektorok és országok kultúráját az interjúk és az

értékelő jelentések során vesszük figyelembe, illetve amikor az egyik vizsgabiztost azt adott szektorból

választjuk (a másikat egy másik szektorból). Az adott ország kultúrájának egyedi vonásait a Nemzeti

Kompetencia Irányelvek (NCB) tartalmazzák.

Az ICB hivatalos nyelve az angol, és minden Tagszervezet (MA) dönthet arról, hogy közvetlenül az ICB-‐t

használja a minősítéshez. A Tagszervezet dönthet úgy, hogy saját NCB-‐t ír, amely az ICB-‐n alapul. Az NCB

létrehozására vonatkozó szabályok a következők:

• az ICB-‐ben és az NCB-‐ben szereplő kompetenciáknak egy az egyben meg kell felelniük egymásnak;

• a Tagszervezet az eredeti 10%-‐ának megfelelő mennyiségig hozzáadhat új kompetenciákat, hogy

tükrözze a helyi viszonyokat és üzletkötési módokat;

• a Tagszervezet összesen 10% további kompetencia-‐elemeket határozhat meg, hogy tükrözze a helyi

viszonyokat és gyakorlatokat;

• a Tagszervezet alkalmazkodhat a helyi viszonyokhoz és gyakorlatokhoz az ICB NCB-‐be fordításában.

A Tagszervezet NCB-‐jének validációja a működtetés fázisában az IPMA formális felelőssége.

Az ICB a kompetenciák leírására koncentrál, de a 3. fejezet tartalmazza az IPMA univerzális minősítő

rendszerének vázlatos leírását. Ez rálátást ad az olvasónak arra, hogyan alkalmazható az ICB a minősítési

folyamatban. Az IPMA szabályozása és irányvonalai, illetve a minősítő testületek szabályozása és irányvonalai

az ICB (e kötet) publikálása után kerülnek kidolgozásra. Az ICB maga is folyamatos fejlesztés tárgya. Az IPMA és

a Tagszervezetek azon szabályai és irányvonalai alkalmazandók, amik éppen hatályban vannak az adott

minősítés alatt.

Az ICB 3.0-‐ás verziójában a napraforgót a kompetencia-‐szem váltja fel. A szem megfelelőbb szimbólum az ICB-‐

nek, mivel közelebbi kapcsolatban áll az emberrel, aki a legfontosabb része bármely kompetencia-‐felmérésnek

a projektmenedzsmentben.

14


Az ICB 46 kompetencia-‐elemet határoz meg, kiegészítve a köztük lévő kulcsfontosságú kapcsolatokkal, és

három területre osztva: technikai, viselkedési és környezeti kompetenciák.

Minden kompetencia-‐elemnek van neve, leírás a tartalmáról, egy lista a lehetséges fejlődési fokokról, és

tapasztalati kritérium minden szinthez. Kulcsszavak és más kompetenciákhoz vezető kulcsfontosságú

kapcsolatok felsorolása található minden elem leírásának végén az áttekinthető olvasás érdekében.

Az ICB nem javasol és nem tartalmaz külön módszertant, módszereket vagy eszközöket. Leírásra kerülnek a

tárgyterületek, a módszerek a feladatok meghatározásához, ahol azok az utóbbit jól illusztrálják, illetve néhány

példa a módszerekre. A módszereket és az eszközöket a szervezetek határozzák meg. A megfelelő módszereket

és eszközöket a projektmenedzsernek kell kiválasztania az adott projektszituációnak megfelelően.

1.6 Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4-‐L-‐C) rendszere

Az egyéneknek adott minősítés azoknak a kompetenciáiknak a felmérésén alapul, amiket mindennapi

munkájuk során tipikus projektmenedzsment tevékenységeiknél használnak. Az IPMA Minősítő Rendszerben

az emberek négy kategóriája került meghatározásra, akikre ugyanazok a meghatározott sztenderdek

vonatkoznak.

• Projektigazgató (IPMA A szint): azt jelenti, hogy az illető képes irányítani egy fontos portfóliót vagy

programot, a hozzá tartozó erőforrásokkal, módszerekkel és eszközökkel, ami sokkal inkább tárgya a

minősítésnek, mint egy önmagában álló projekt menedzsmentje. Hogy ilyen felelősséget vállalhasson,

magas szintű tudás és tapasztalatok szükségesek.

• Szenior Projektmenedzser (IPMA B szint): azt jelenti, hogy az illető képes egy olyan összetett projekt

lebonyolítására, aminek a pontos követelményeit a 3. fejezet tárgyalja. Megszokottak az alprojektek,

tehát a projektmenedzser ezen a szinten inkább al-‐projektmenedzsereket irányít, mint közvetlenül egy

projektcsapatot.

• Projektmenedzser (IPMA C szint): azt jelenti, hogy az illető képes korlátozott összetettségű projektek

irányítására, ami azt jelzi, hogy elég tapasztalattal is rendelkezik amellett, hogy alkalmazni képes

projektmenedzsment tudását.

• Projektszakértő (IPMA D szint): az illető képes alkalmazni projektmenedzsment tudását, amikor

bármilyen projektben részt vesz, és ahol a józan ész nem elég, hogy megfelelő kompetenciával

teljesítsen.

A projektmenedzsment áll a minősítési séma középpontjában, nem a projekt maga. A szintek nem

korlátozódnak hierarchikus gondolkodásra. Egy D szinttel rendelkező projektmenedzsment specialista,

15


eltekintve a jó projektmenedzsment tudásától, lehet magasan képzett, tapasztalt és elismert szakértő egy

specializált területen. Például lehet külön képesítése az ármenedzsment területéről. A projektmenedzsment

minden szintje magában foglal különböző feladatokat és döntéshozatali helyzeteket, helyi, regionális, nemzeti

vagy nemzetközi viszonylatban.

A szintek megfelelő keretet nyújtanak a karrierépítéshez, modellt a szervezeti érettséghez, ugyanakkor

személyes fejlődési program egyének, cégek vagy más szervezetek számára.

1.7 Követelmények

Minden tisztség és felelősségi kör esetén a kulcskérdés bármilyen önértékeléshez vagy külső értékeléshez:

„Mennyire kompetens ez az egyén és milyen munkafeladatokban?”. Erre a kérdésre a válasz a következőkön

alapul:

• A projektmenedzsment munkafeladatok leírása (kompetencia-‐elemek leírása);

• A kompetencia elvárt foka IPMA szintenként (Taxonómia, 4. függelék);

• Annak a leírása, hogyan mérjük fel egy kompetencia értékét 0-‐tól 10-‐ig tartó skálán (3. fejezet)

Az ICB-‐ben három terület szerepel, amely tartalmazza a kapcsolódó kompetencia-‐elemeket:

• 20 technikai kompetencia-‐elem, ami azzal a projektmenedzsment anyaggal foglalkozik, amin ezek a

szakemberek dolgoznak;

• 15 viselkedési kompetencia-‐elem, ami a projektmenedzser és a projekt, program vagy portfólió során

irányított csoportok közötti személyes kapcsolattal foglalkozik;

• 11 környezeti elem, ami a projektmenedzsment csapat interakciójával foglalkozik a projekt környezetén

belül, és az állandó szervezettel.

Minden kompetenciaelemhez felmérésre kerül a tudás és a tapasztalat, egy 0-‐tól (nem kompetens) 10-‐ig

(maximálisan kompetens) terjedő skálát használva. A két szélső érték közötti értékek leírása a 3. fejezetben

található.

A tudás nem pusztán a tények helyes visszamondását jelenti, de a kapcsolatok megértését, a

projektmenedzsment mindennapi helyzetekben való alkalmazni tudását és a módszerek magyarázatát is. Arra,

hogy az egyén birtokában van a szükséges tudásnak, a kérdésekre adott válaszaiból következtethetünk.

Egy projektmenedzser nem sok tapasztalatot nyer abból, hogy éveken keresztül ugyanolyan típusú projekteket

irányít. Alkalmaznia kell a tudást valódi és különböző helyzetekben (pl. különböző nagyságú projekteknél,

különböző fajta projekteknél, különböző cégeknél, a vállalat különböző részlegeinél és különböző kultúrákban).

16


1.8 Oktatás és tréning

A minősítés, az oktatás és a tréning teljes elválasztása szükséges. Az vizsgabiztos feladata a jelölt meglévő

kompetenciájának felmérésére korlátozott. Természetesen a jelölteknek szüksége van projektmenedzsment

képzésre és tréningre, hogy a minősítési folyamat során sikeresek legyenek. Azonban magához a minősítéshez

semmiféle oktatás vagy tréning nem szükséges.

Bár közvetlen kapcsolat nem létezik, a képzést és tréningezést folytató intézmények minden bizonnyal növeli

akarják tanulóik, a képzésen részt vevők esélyeit, hogy megszerezzenek egy bizonyos minősítést, például

• Egy projektmenedzsment program egy magasabb szintű szakmai iskolában vagy egy tréning kurzus azért

dolgozik, hogy jól felkészítse a hallgatóit az IPMA D szintű vizsgára.

• Egy projektmenedzsment mesterképzés vagy posztgraduális képzés biztosítani akarja a jelöltjei számára,

hogy átmennek az IPMA C (vagy B) szintjének vizsgáján.

A második példával kapcsolatban érdemes megemlíteni, hogy a képzés és tréning nem helyettesítheti az egyén

megfelelő tapasztalatát, ami ahhoz szükséges, hogy sikerrel szerezzen minősítést IPMA C, B és A szinteken.

1.9 Értékelés

Az értékelést legalább két vizsgabiztos végzi, akik projektmenedzsment képesítéssel rendelkező, tapasztalt

szakértők. Egyikük a gazdaságnak arról a területéről jött, ahonnan a jelölt, a másikuk egy ettől eltérő

szektorból. Az vizsgabiztosnak legalább olyan szintű minősítéssel kell rendelkeznie, mint amilyen szinten ő

minősít. Az írásban benyújtott bizonyítékok mellett a jelölteknek egy interjún is meg részt kell venniük az

vizsgabiztossal. Az interjú az értékelés legfontosabb része.

Az értékelést úgy kell megtervezni és strukturálni, hogy az biztosítsa: a séma minden követelménye

tárgyilagosan és szisztematikusan igazolva lett, és a jelölt kompetenciája elégséges dokumentummal

alátámasztva bizonyítást nyert (ISO/EIC 17024, 6.2.3. bekezdés).

Az értékelés részei:

• Jelentkezési feltételek: Nagyrészt bizonyos év releváns tapasztalat (az adott IPMA szintnek megfelelően;

kapcsolatban állhat a jelölt végzettségével). Ez jelenik meg az önértékelésben.

• Írásbeli vizsga: Többféle kérdés (tesztjellegű, direkt kérdések, nyílt esszék, értelmezési feladatok) az ICB

alapján, amikre a jelentkezőnek kell válaszolnia megadott időn belül.

• Esettanulmány: Egy valódi (IPMA szinttől függően) projekt, program vagy portfólió menedzsmentjének

leírása, az ICB szerint, megfelelő oldalszámon.

17


• Workshop (opcionális): Problémamegoldás egy kisebb csoport részeként egy példaprojekten, amit egy

vagy több vizsgabiztos figyel meg, felfedve a jelölt viselkedését különféle szerepekben, különösen az

(al)projektmenedzser szerepében.

• Interjú: A jelöltnek az általa benyújtott esettanulmány alapján egyedi, reprezentatív kérdésekre kell

válaszolnia. A kérdések kiterjedhetnek az önértékelésre, az írásbeli feladatokra, a workshop

eredményeire, a bírálók válaszaira is. Az ICB alapján.

Az vizsgabiztosok nem tréningezik vagy edzik a jelölteket. Pontozzák az írásbeli feladatokat, workshopot

rendeznek, kérdéseket tesznek fel a jelölteknek, értékelik az esettanulmányaikat, válaszaikat, tevékenységüket

és prezentációikat, javaslatot tesznek a kimenetelre (átment vagy megbukott), és megadják a kedvezőtlen

döntés fő okait. A minősítőtestület hozza meg a végső döntést.

1.10 Világméretű együttműködés

A minősítő és kompetenciaprogramok a projektmenedzsment témájú beszélgetések fő témája volt évek óta az

egész világon.

Az IPMA 1965 óta létezik. Kitűzött célja, hogy létrehozza és segítse a projektmenedzsmentben a

professzionalizmust. Ez a vállalkozás nem volna lehetséges az IPMA tagszervezetei nélkül, amikből körülbelül

40 működik szerte a világon. Az IPMA család együtt dolgozik, hogy fejlessze és fenntartsa a

projektmenedzsment kompetencia egyetemes sztenderdjeit. A legtöbb tagszervezet aláírt egy megegyezést az

IPMA-‐val a minősítő és kompetenciaprogramjaik validációjáról, és többszintű projektmenedzsment minősítő

programot működtetnek.

Az IPMA véleményt és szakmai tapasztalatokat cserél más projektmenedzsment szervezetekkel, amik

világszerte használható projektmenedzsment tudást, kompetencia és fejlettségi modelleket hoznak létre.

Ilyenek különösen az USA központú Project Management Institute (PMI), az Austrialian Institute of Project

Management (AIPM) és a japán projektmenedzsment szervezet.

1.11 Projektmenedzsment szakirodalom

Az IPMA weboldalán (http://www.ipma.world) található szakirodalomlista is, továbbá minden minősítő

testület bocsát ki hasonlót, hogy az érdeklődők információt gyűjthessenek és bővíthessék, frissíthessék

projektmenedzsment tudásukat.

Az IPMA együttműködik az International Journal of Project Management-‐tel.

Több tagszervezet regionális vagy országos terjesztésű folyóiratot, magazint bocsát ki projektmenedzsment

témában.

18


2. fejezet

Kulcsfogalmak

E fejezet célja, hogy néhány – az ICB megértéséhez elengedhetetlen – kulcsfogalmat bemutasson. Minden

kompetencia-‐elem, ahogy az a 4. fejezetben található, tartalmazza a leírását magának a kompetencia-‐elemnek.

2.1 Kompetencia

A kompetencia a latin competentia szóból ered, aminek a jelentése ’bíráskodásra felhatalmazott’, valamint

’szólásra jogosult’; ebben az tekintetben tehát a világ nem változott olyan sokat. Kompetens

projektmenedzsereket keresünk, akik össze tudják hangolni a projekttevékenységeket. Az utóbbi tíz évben a

kompetencia-‐leírások és a kompetencia-‐menedzsment sok szervezet emberi erőforrás menedzsmentjénél

változott.

A kompetencia tudás, személyes attitűd, képességek és releváns tapasztalatok olyan összessége, amely

szükséges ahhoz, hogy valaki egy bizonyos pozícióban sikeres legyen. Hogy a jelölteket segítse saját maguk

felmérésében és fejlesztésében, és hogy az vizsgabiztosokat segítse a jelölt kompetenciájának megítélésében,

a kompetenciát kompetencia-‐területekre bontottuk. Minden terület kompetencia-‐elemeket tartalmaz, amik az

adott terület legfontosabb aspektusait fedik le.

Az ICB harmadik verziójában a kompetens projektmenedzsment leírásához három különböző terület

kijelöléséről született döntés:

• A technikai kompetencia területe – hogy leírja az alapvető projektmenedzsment kompetencia-‐elemeket.

Ez a terület foglalja magában a projektmenedzsment tartalmat, amit időnként szilárd elemeknek is

neveznek. Az ICB 20 technikai kompetencia-‐elemet tartalmaz.

• A viselkedési kompetencia területe – hogy leírja a személyes projektmenedzsment elemeket. Itt

találhatók a projektmenedzser attitűdje és képességei. Az ICB 15 viselkedési kompetencia-‐elemet

tartalmaz.

• A környezeti kompetencia területe – hogy leírja azokat a projektmenedzsment elemeket, amik azt a

környezetet érintik, amiben a projekt működik. Ezen a területen a projekt menedzser azon

kompetenciája található, amely lehetővé teszi, hogy kapcsolatot tartson a „line management”

szervezettel, és a képesség, hogy a projekt fókuszú szervezetben ellássa a feladatát.

Ezt a három területet reprezentálja a kompetencia-‐szem.

19


2.2 Kompetencia-‐elemek

Mindhárom terület minden kompetencia-‐eleme elvárt tudás és tapasztalat tekintetében íródott. Az általános

leírás után, amely a kompetencia-‐elem jelentéséről és fontosságáról szól, Lehetséges folyamatlépések

következnek. Ezek segítenek a jelöltnek és az vizsgabiztosnak megérteni, hogyan alkalmazható az adott elem

egy projektnél. Az Érintett témák segítik a továbbolvasást és az internetes keresést. Az IPMA szintenként elvárt

tudást és kompetenciát az A szint kulcskompetenciái tartalmazzák. Végül a Főbb kapcsolódási pontok a

kapcsolódó kompetencia-‐elemeket listázza. A viselkedési kompetencia-‐elemek az értékelés megkönnyítése

érdekében állításpárokkal lettek érthetőbbé téve, amik a Megfelelő viselkedésmód vs. Fejlesztendő viselkedés

résszel kapcsolatosak.

A személyes kompetencia-‐elemekkel kapcsolatos lehetséges kérdések például:

K: Nincs véletlenül átfedés a kompetencia-‐elemek között?

V: De, természetesen van. Ha a kompetencia-‐elemeknek területeket kell lefedniük, elkerülhetetlen, hogy

legyen.

K: Minden kompetencia-‐elem azonos jelentőségű?

V: Ez volna a cél, de egy projektszituáció vagy egy bizonyos típusú projekt néhány kompetencia-‐elemet az

elengedhetetlen kategóriába emelhet. Ettől eltekintve néhány kompetencia-‐elemhez több irodalom vagy

tudás tartozik, mint másokhoz.

K: Egy projekt kivitelezéséhez irányt mutathat egy kompetencia-elem?

V: Nem, az ICB nem szakácskönyv arról, hogyan kell projektet vezetni. Ugyanakkor a Lehetséges fejlődési fokok

leírásai segíthetnek a jelöltnek egy kompetencia alkalmazásában vagy kifejlesztésében. Az Érintett témák

segítik a jelöltet, hogy használható irodalmat találjon a kompetencia-‐elemről való további tájékozódásához.

Mind a 46 elemet központi jelentőségűnek tartjuk a kompetens projektmenedzsment leírásához.

2.3 Kompetencia-‐irányvonalak

Az IPMA 40 nemzeti projektmenedzsment intézmény gyakorlataira és munkájára épült és tiszteli a nemzeti

kulturális különbségeket. Ez azt jelenti, a kulturális különbségek tükröződése érdekében, minden egyes

kompetencia-‐elem leírásánál helyet kell adni saját nemzeti résznek, illetve további kompetencia-‐elemeknek is.

Másrészt az IPMA garantálja, hogy egy tagországban kiadott tanúsítvány érvényes mindenhol. Ehhez erős

alapokra van szükség a nemzeti minősítőrendszerek harmóniájában. A projektmenedzsment személyeknek

sikeresen kell működniük más cégeknél, más gazdasági szektorokban és más országokban is.

20


Az érdekegyensúlyra fenntartásához az ICB vált kötelező dokumentummá, amelyhez lehetséges további

anyagok csatolása.

2.4 Kompetenciaszint

Az IPMA négy kompetenciaszintet állapított meg:

• IPMA A szinten – a jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy programok és portfóliók koordinálása során

sikerrel alkalmazza a kompetencia-‐elemeket. A jelölt a fejlődésükben és a kompetencia-‐elemek

használatában segített már program-‐ és portfóliómenedzsereket. A jelölt már részt vett olyan

projektben vagy programban, ahol kompetencia-‐elemeket, vagy releváns módszertant, technikákat,

illetve eszközöket kellett használnia a végrehajtáshoz. A jelölt hozzájárult a projektmenedzsment

szakma fejlődéséhez cikkek, vagy a tapasztalatairól, új ötleteiről szóló írások megjelentetésével. A

szinten megkövetelt tudás és tapasztalati kritériumok, valamint a minősítendő viselkedésminták listáját

a 4. fejezet tartalmazza.

• IPMA B szinten – a jelölt már bizonyította, hogy képes összetett projektekben használni a kompetencia-‐

elemeket. A jelölt segített már (al)projektmenedzsereket kompetenciáik alkalmazásában és

implementálásában.

• IPMA C szinten – a jelölnek már bizonyítania kellett kompetenciái sikeres használatát korlátozott

összetettségű projektek során. A jelöltnek útmutatásra lehet még szüksége a kompetencia-‐elemek

további fejlesztésében.

• IPMA D szinten – csak a kompetencia-‐elemekkel kapcsolatos tudás felmérése történik (írásbeli

vizsgával).

A 3. fejezetben megtalálja a minősítési folyamat és a különböző szintek sikeres teljesítéséhez szükséges

kritériumok leírását.

2.5 Osztályozási kritériumok

Tudás és tapasztalat tekintetében a kompetenciát egyaránt egy 0-‐tól 10-‐ig terjedő skálán osztályozzuk.

• A 0 azt jelenti, hogy a jelölt nem rendelkezik tudással és/vagy tapasztalattal.

• 1-‐től 3-‐ig azt jelenti, hogy a jelöltnek kevés tudása és/vagy tapasztalata van.

• 4-‐től 6-‐ig azt jelenti, hogy a jelöltnek közepes szintű tudása és vagy tapasztalata van.

• 7-‐től 9-‐ig azt jelenti, hogy a jelölt nagy tudásanyaggal és/vagy tapasztalattal rendelkezik.

• A 10-‐es azt jelenti, hogy a jelölt rendelkezik minden tudással és tapasztalattal.

21


A megkövetelt tudás és tapasztalat IPMA szintenként változó. A követelmények szigorodnak, de legalábbis

nem csökkennek az IPMA D szintjétől az A felé haladva.

Az egyén tudás és tapasztala egyre mélyebb kell legyen (a tények ismeretétől a módszerek felméréséig és

alkalmazásáig) és egyre szélesebb körű (egyfélétől a számos különféle típusú projektig).

A taxonómia részletei a 4. függelékben találhatók.

2.6 A kompetencia felmérése

A 46 kompetencia-‐elem és a nemzetenként hozzáadott egyéb elemek felmérése megköveteli a részletekbe

menő minősítési folyamatot. A tudás és tapasztalat szintjét le lehet szűrni a jelölt önéletrajzából, az írásbeli

vizsgából, a 360 fokos értékelésből vagy a műhelymunkából, az esetleírásból és az interjúból magából (lásd 3.2.

fejezet). A 360 fokos értékelés három másik személy értékelését foglalja magában, akik osztályozzák a jelölt

kompetenciáját. Ha három olyan ember, akik különböző szempontokból ismerik a jelöltet, és azt állítják, hogy

adott szinten nem merül fel kétség vele kapcsolatban, akkor az segítheti a minősítőbiztosokat.

A minősítés hatékonyságának hasznára válhat a STAR-‐módszer. A minősítő megkéri a jelöltet, hogy mutasson

be egy szituációt (Situation) az esetleírásból, amit elkészített. Mondja el, milyen feladatot (Task) kellett

elvégeznie abban a helyzetben, mit tett (Activity) abban a helyzetben, és milyen eredményt (Result) ért el. Ez

olyan eredménycentrikus nézethez vezet, ami azon alapul, mit tett a jelölt annak érdekében, hogy

megbirkózzon egy kihívást jelentő helyzettel.

A minősítések elfogadhatóságának biztosítása érdekében javasolt, hogy amellett, hogy megtörténik a

vizsgaanyagok és tapasztalatok cseréje a nemzeti szervezetek között, a minősítőközpontok külföldi

minősítőbiztosokat is alkalmazzanak.

2.7 Projekt, program és portfólió

A 4. fejezetben a kompetencia-‐elemek környezeti területéről a 3.01 Projekt orientáció, 3.02 Program

orientáció és 3.03 Portfólió orientáció arról a kompetenciáról szól, ami szükséges, ha projektmenedzsment

személyek olyan cégek munkájában vesznek részt, ahol ezek az orientációk a szervezeti modell részét képezik.

A Kompetencia elemek 3.04 Projekt, program és portfólió működtetése leírja azokat a kompetenciákat, amik

az előbbiek működtetéséhez szükségesek.

A fejezet célja, hogy definiálja a projekt, a program és a portfólió fogalmát, illetve hogy bemutassa a három

közötti kapcsolatokat.

Hogy az IPMA B szintű jelöltet meg lehessen különböztetni az IPMA A szintű jelölttől, életbevágó, hogy

biztosítsuk: megfelelő tartalommal bírnak a projekt, a program és a portfólió fogalmak. Egy IPMA A szintű

22


jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy hatékonyan képes használni kompetenciáit, amikor program-‐ és/vagy

portfóliókörnyezetben projekteket igazgat, méghozzá állandó céges környezetben, a cég stratégiájának

megfelelően.

Egy portfólió nem csak projekteket tartalmazhat, hanem programokat is. Így a megfelelő szóhasználat a

programok és/vagy projektek portfóliója lenne. A könnyebbség kedvéért az ICB-‐ben azonban egyszerűen a

portfólió kifejezést használjuk. Ez vonatkozik a kapcsolódó kifejezésekre is, mint amilyen a portfóliómenedzser.

2.7.1 Projekt

A projekt egy idő és költséghatárokkal rendelkező művelet, aminek célja előre meghatározott átadandók

létrehozása (a szkóp a projekt céljának teljesítéséhez), amik megfelelnek a minőségi szabványoknak és

elvárásoknak. A projektmenedzsment többnyire projektmenedzsment munkatársaktól szenior

projektmenedzser (IPMA D-‐től B) szintig foglalkoztat projektmenedzsment személyeket. Egy cég azonban

dönthet úgy, hogy egy létfontosságú projekt vagy program irányítására egy projektigazgatót (IPMA A) jelöl ki.

2.7.2 Program

Program egy stratégiai cél elérése érdekében indul. A program több kapcsolódó projektből és bizonyos

szükséges szervezeti változásokból áll annak érdekében, hogy a cég elérjen a kitűzött stratégiai célt és az előre

megállapított üzleti előnyöket. A programmenedzsment többnyire szenior projektmenedzserek vagy

projektigazgatók feladata (IPMA B vagy A szint).

2.7.3 Portfólió

A portfólió projektek és/vagy programok olyan csoportja, amik nem feltétlenül tartoznak össze, az irányítás, a

koordináció és az egész portfólió optimalizációja érdekében mégis összekerülnek. A portfólió szintjén

felmerülő fontos kérdéseket a portfóliómenedzser már a szervezet vezetői elé terjeszti, a lehetséges

megoldásokkal együtt. Ez lehetővé teszi számukra, hogy tényszerű információk alapján jussanak döntésre

arról, mi a teendő az adott helyzetben.

Egy szervezet több portfóliót is fenntarthat. Lehet például egy olyan cégszintű portfólió, ami magában foglal

minden olyan projektet és programot, amely egyszerre több szervezeti egységet érint vagy a legfelső vezetés

közvetlen irányítása alá tartoznak, és lehetnek emellett portfóliók minden szervezeti egységnél, amelyekbe az

adott szervezeti egységhez tartozó projektek és programok tartoznak, és az adott egység menedzsmentjének

irányítása alatt állnak.

A portfóliómenedzser pozíciója egy állandó pozíció a „line management” szervezetben. A tényleges projektek

és programok csak korlátozott ideig élnek, míg maga a portfólió megmarad. Ezt a pozíciót többnyire egy

projektigazgató (IPMA A szint) tölti be, akiben egyesül a tudás, a projektekkel kapcsolatos tapasztalat, és az a

23


képesség, hogy a portfóliót a cég stratégiájával összeegyeztesse. A portfóliómenedzsernek igen kompetensnek

kell lennie a projektmenedzsment területén.

A fő kérdések és különbségek egy menedzsment nézőpontból a 2.1-‐es táblázatban láthatók. Az ICB 3.0

archetípusokat ír le, ezért a jelöltnek figyelembe kell vennie, hogy lehetnek és lesznek is eltérések a

gyakorlatban.

2.1-‐es táblázat: Projekt, program és portfólió – fő kérdések és különbségek

Projekt Program Portfolió

Cél Átadandók létrehozása Stratégiai változások

elérése Koordinálni, optimalizálni, a stratégiával összeegyeztetni

Elképzelés és stratégia

Az adott projekt üzleten keresztül kapcsolódik

Egy programon keresztül realizálódik

A portfólióban körvonalazódik és van ellenőrzés alatt

Üzleti előnyök Nagyrészt kimaradnak a projektből

Nagyrész szerepelnek a programban

Nagyrészt kimaradnak a portfólióból

Szervezeti változás Gyakran kimarad a

projektből Többnyire szerepel a

programban Kimarad a portfólióból

Idő, költség

Az adott üzlet esetén határozódik meg és a projekt keretein belül

állapítódik meg

Nagy vonalakban szerepel a stratégiában; a programon belül egyes projektekre bontódik

A fontossági sorrenden és a stratégiai célokon alapul a

portfólióban

Magyarázat:

A projekt célja hogy az egyes üzletek során átadandókat hozzon létére. A stratégiai megfontolások, és a cég

érdekei átadódnak az adott üzletnek. Ezért maga a stratégia ügye nem tartozik a projektmenedzserre. Ha a

projekt az üzleti stratégiával összhangban áll, nagyobb prioritást kaphat, mint a többi projekt. Ez megkönnyíti a

projektmenedzser életét, de a projektnek ettől még az adott üzlet szempontjait kell figyelembe vennie. A

projektmenedzser nem felelős azért, hogy a projekt üzleti haszonnal járjon, ami csak a projekt átadása után

kezd növekedni és valósul meg a cég által.

A legtöbb cégnél a projekt tulajdonosa felelős az üzleti előnyök létrejöttéért. A projekt gyakran nem a

szervezet megváltoztatásáról szól: de magában foglalhatja azt, hogy az embereknek megtanítsa, hogyan

tölthetik be másképp a szerepüket. Ha a projekt szervezeti változással is kapcsolatos, akkor a változást, ami a

projekt végeredményeképp jön létre már a „line management” kezeli, nem a projekt team. Ha az átadandók

már a kezdetekben jól meghatározottak és pontosan leírtak, és a cég nem változtat rajtuk túlságosan sokat a

projekt menete alatt, a projekt átadása időre és a költségek többnyire kivitelezhetők.

24


Egy projektekből álló program azzal a céllal áll össze, hogy megvalósítson egy, a szervezet által meghatározott

stratégiai célt. Hogy ezt elérje, a cég egymással összeköttetésben lévő projekteket indít, hogy létrehozza a

célhoz szükséges terméket/kimenetelt. Meghatározza azokat a szervezeti változtatásokat is, amik

megkönnyítik a stratégiai változást. A program meghatározza az üzleti érdekeket menedzselő folyamatot is,

valamint követi ezeknek az érdekeknek az alakulását. A programmenedzser többnyire projektmenedzsereken

keresztül irányítja a projekteket, a változtatások érdekében segíti a line menedzserek közötti interakciót, és

felelős a haszonmenedzsmentért; de nem a haszon megvalósulásáért, ami szintén a line menedzsment

feladata.

Példa ilyen programokra több kapcsolódó termék fejlesztése, egy országos drogellenes kampány lebonyolítása,

egy új tömegközlekedési rendszer, egy zajszint csökkentési kampány, vagy egy összetett tudományterületen az

információk szabványosítása. A rögzített időtartam lejárta után, ha a végkimenetel a stratégiát szolgálja, a

program átadása megtörténik, és lezárják.

A portfóliómenedzsment egy cég projektjeinek és programjainak koordinálásával foglalkozik, teljesítmény

optimalizálása érdekében. Kiegyensúlyozza a portfólió kockázatprofilját, összehangolja a projekteket a cég

stratégiájával, illetve gondoskodik róla, hogy a költségek a kiszabott kereteken belül maradjanak. Ezen a

szinten a projektek száma, összetettsége és várható hatása nagymértékben megnő; a

menedzsmentkontrollnak a helyén kell lennie. A portfóliómenedzsernek folyamatok, mechanizmusok és

rendszerek állnak rendelkezésére, hogy jelezhesse a felsőbb vezetés felé, hogyan járul hozzá a portfólió a cég

stratégiai céljainak eléréséhez. Lehetőségeket vet fel a felsőbb vezetésnek, hogy megvitathassák és

eldönthessék, mely új projekteket kellene felvenni a portfólióba, melyeket kellene folytatni vagy épp lezárni,

hogy a projekteknek egy olyan egyensúlya alakuljon ki, ahol a projektek a cég stratégiáját szolgálják, és ahol a

projektek az erőforrások és a büdzsé határain belül teljesíthetők… Mindig túl sok projekt van a

„kívánságlistán”, és néhányat el kell utasítani. A portfóliómenedzser foglalkozik az erőforrások teljes körének

optimalizálásával. A fejlettebb szervezeteknél a portfóliómenedzser segít annak felmérésében, hogy az

elképzelések és a stratégiák változtatása milyen hatással van a portfólióra. A portfólió több projektet

tartalmaz, amiket már elfogadtak, fontossági sorrendbe állítottak, összehangoltak, felügyelnek, és együttesen

kezelnek. A portfóliót egy ember van egy testület felügyeli (egy projektigazgató vagy egy vezetőség), aki vagy

ami rendelkezik a hatáskörrel arra, hogy beleegyezését adja az erőforrások és a költségkeret felhasználására,

amivel a projektet el lehet indítani. Példák a portfólióra: egy részleg minden nagy projektigénye, egy cég

minden belső ICT projektje, egy non-‐profit szervezet minden projektje, egy város minden építkezési projektje.

Egy K+F szervezet projektjeinek portfóliója hasonló módon kezelhető.

Természetesen a világ nem fekete-‐fehér, sok árnyalata van a szürkének is. A gyakorlatban a fenti felosztással

kapcsolatban sok különböző véleménnyel lehet találkozni. Mindenki képes lesz felmutatni olyan

25


tapasztalatokat, amik nem illenek bele ebbe a rendszerbe. A szintek (projekt, program és portfólió) csak a

tiszta formák, amiknek többféle változata létezik.

2.8 Projektmenedzsment iroda

A projektmenedzsment iroda (vagy program-‐, illetve portfólió-‐menedzsment iroda) egy állandó szervezet

része. A szerepe többnyire az, hogy segítséget nyújtson, hogy sztenderdeket és irányelveket szabjon meg a

különböző projekteken és programokon dolgozó menedzsereknek. Projektmenedzsment adatokat gyűjt a

projektekből, hogy ezeket összeállítsa és továbbítsa valamiféle irányító testület felé. Biztosítania kell, hogy a

projektek egyeznek a cég stratégiájával és elképzeléseivel. Ez többnyire az üzleti ügyek menedzsmentjén

keresztül történik.

2.9 Projekt vagy programiroda

A projekt vagy programiroda gyakran egy nagy projekt szervezetének része, hogy támogassa a projekt vagy

programmenedzsment csapatot.

2.10 A projekt sikere

A kompetenciafelmérés egy dolog, de a projekt-‐ vagy programmenedzser végső célja, hogy sikeres legyen.

Ezért az IMPA-‐n belül a projekt sikerét a következőképpen definiáljuk: „a projekt végeredményének elismerése

a különböző érdekelt felek által”. Ez a meghatározás sokkal több kihívást jelent, mint hogy „a projekt

átadandóit időre és költségkereten belül teljesíteni” – ez csak egy része a fentebbinek.

26


3. fejezet

Minősítés

Ez a fejezet az IPMA univerzális négyszintű minősítő rendszerének rövid leírása. Alapvető információkat

tartalmaz az ICB 3.0 minősítő rendszerekben való alkalmazásának normális kereteihez a következők számára:

• személyzetük számára minősítési lehetőségekről információt kereső cégek

• ügyfelek, akik az IPMA minősített projektmenedzserek minősítésének hátterére kíváncsiak

• olyan szakértők, akik az ICB 3.0 alkalmazási lehetőségeire és a minősítés, valamint az önértékelés

folyamatának működésére kíváncsiak

• minősítő testületek, világcégek és vizsgabiztosok, akik a minősítés alapjaként az ICB 3.0-‐t használják, és

érdeklődnek azután, hogyan is néz ki a világméretű minősítés.

3.1 IPMA Univerzális Minősítő Rendszer

Minden szint szerepe a gyakorlatban használt tipikus tevékenységekből, felelősségekből és követelményekből

szűrődik le.

3.1.1 IPMA A szint

3.1-‐es táblázat: A projektigazgató szerepe és az IPMA A szint követelményei

IPMA A szint:Minősített projektigazgató

Legalább 5 év tapasztalata van protfólió-‐, program-‐, illetve többprojektes –projektmenedzsmentben, amiből legalább 3 évet vezető beosztásban töltött egy cég/szervezet portfóliómenedzsmentjében vagy üzletegység/fontos programok

menedzsmentjében.

Belépő követelmények

Tudnia kell portfóliókat és programokat irányítani. Kulcskompetencia

Felelős egy cég/szervezet, vagy annak egy ágának fontos portfóliójáért, vagy egy vagy több programjáért.

További elvárások Hozzájárul a cég stratégiájának kialakításához és javaslatokat tesz a felsőbb

vezetésnek. Felépíti a projektmenedzsment szervezetet és kiképzi a projektmenedzsereket.

Fejleszti és bevezeti a projektmenedzsment követelményeket, eljárásokat, módszereket, technikákat, eszközöket, kézikönyveket, irányelveket.

A fő hangsúly ebben a pozícióban nem az egyes projekteken, hanem egy egész portfólión, vagy párhuzamosan

futó projektek programján van. A projekteken keresztüli menedzsment egy állandó szervezet

menedzsmentjének alapelve, különösen egy projektorientált cég esetén. A projekteken keresztüli irányítás

27


elősegíti a tapasztalatcserét a munkatársak között projektmenedzsment elvárások, folyamatok, módszerek,

technikák és eszközök területén, valamint hozzájárul a projektmenedzsment személyek fejlődéséhez, és a

projektmenedzsment minőségének javulásához vezet. A projekteken keresztüli menedzsment magában

foglalja a portfóliómenedzsmentet, a multi-‐projekt menedzsmentet és a programok menedzsmentjét is,

akárcsak a projektiroda tevékenységét.

A fő feltételek, egy program és portfóliómenedzser jelölt (IPMA A szint) számára:

• A projektek egy fontos csoportja szerepel a portfólióban vagy programban, és a jelölt felelős a

koordinálásáért és irányításáért.

• A jelölt javaslatokat tesz a felügyelő testületnek, hogy azok dönthessenek (vagy, ha lehetősége van, ő

maga dönt) a portóliójába vagy programjába tartozó projektek indításáról, prioritásáról, folytatásáról és

lezárásáról.

• A jelölt felelős a szervezetnél a projektmenedzsment elvárások, folyamatok, technikák, eszközök,

szabályozások és irányvonalak kiválasztásáért és folyamatos fejlesztéséért, valamint általában véve a

projektmenedzsment működtetéséért, az alá tartozó projekteknél.

• A jelölt koordinálja és befolyásolja (esetleg felelős érte) az alá tartozó projekteknél dolgozó

projektmenedzserek kiválasztását, képzését és felvételét. Felelős a tevékenységük értékeléséért és az

erőforrások biztosításáért.

• A jelölt felelős a portfóliójába vagy programjába tartozó projektek koordinációjáért, és annak

biztosításáért, hogy azok illeszkednek a cég/szervezet stratégiájába, valamint az ellenőrzés és a

beszámoltatás rendszere professzionálisan működjön az alá tartozó projekteknél.

A portfóliónak vagy programnak elég fontosnak kell lennie ahhoz, hogy bizonyítsa a jelölt kompetenciáját. A

fontos paraméterek, amiket figyelembe kell venni, a következők:

• Az idő, amit a jelölt a programra vagy portfólióra fordított;

• Az aktív projektek száma;

• Különféle típusú és méretű projektek;

• A projektek összetettsége;

• A projektmenedzserek száma és az irányított szervezeti egység mérete;

• A portfólióba vagy programba fektetett összeg évente.

Egy projekt összetettsége határozza meg az IPMA C és B szint közötti határt. Egy összetett projekt megfelel a

következő kritériumoknak:

28


a, Több összekapcsolódó alrendszert/alprojektet és elemet kell számításba venniegy összetett projekt

szerkezetén belül, és a szervezetbeli kontextusával kapcsolatosan.

b, Számos szervezet vesz részt a projektben és/vagy egy cég több alegységének származik előnye az

összetett projektből vagy ad hozzá erőforrásokat.

c, Több szakterület dolgozik össze egy összetett projektnél.

d, Egy összetett projekt számos különböző, néha egymást fedő fázisból áll.

e, A rendelkezésre álló projektmenedzsment módszerek, technikák és szükséges eszközök közül többet

használni kell egy összetett projektnél. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a kompetencia-‐elemek több

mint 60%-‐át alkalmazzák.

3.1.2 IPMA B szint

3.2-‐es táblázat: A szenior projektmenedzser szerepe és az IPMA B szint követelményei

IPMA B szint: Minősített Szenior Projektmenedzser

Legalább 5 éves projektmenedzsment tapasztalata van, amiből 3 évet felelős vezető pozícióban töltött összetett projekteknél.


Képesnek kell lennie összetett projektek irányítására. Kulcskompetencia

Egy összetett projekt minden projektmenedzsment kompetenciaeleméért felelős.

További követelmények

Általános irányító szerepe van mint egy nagyobb projektmenedzsment csapat vezetője.

Megfelelő projektmenedzsment eljárásokat, módszereket, technikákat és eszközöket használ.

Minden követelmény a projektek irányításához kapcsolódik. Egy kutatási projekt lehet a leginkább kihívást

jelentő és összetettebb munka tartalmát tekintve. Ugyanakkor ennek a projektnek a menedzsmentje lehet

korlátozott összetettségű. Nem szükséges vagy elégséges, hogy a projekt nagy legyen (szkópját vagy

költségkeretét tekintve), hogy összetett legyen. A nagysági sorrend csak egy jelzője az összetettségnek. Lehet,

hogy a projekt irányítása bonyolult volt, de a jelölt nem úgy kezelte, mint egy összetett projektet. Ezért a

projekt esetleírásban benyújtott bizonyíték nem elég, hogy igazolja az IPMA B szintű minősítés kiadását.

A fenti kritériumok további magyarázata:

• Nagyszámú kapcsolódási pont menedzsmentje tipikus egy összetett projektnél, csakúgy mint az

alprojektek megléte, amiket nem az egész projektet irányító szenior projektmenedzser irányít

személyesen, hanem al-‐projektmenedzserei.

29


• Korlátozott összetettségű projektek esetén a projektmenedzser közvetlenül maga vezeti a

projektcsapatot. Összetett projekteknél a szenior projektmenedzser al-‐projektmenedzsereken keresztül

tartja kézben a projektet, számos beosztottat, egy szervezet különböző egységeit és néha különálló

szervezeteket.

• Ha a projektben részt vevő minden személy ugyanazon a területen dolgozik, a projekt normális esetben

nem összetett. Ugyanakkor azzá válhat, ha a megrendelő a szervezetnek nem ugyanarról a területéről

jött, és/vagy külső tanácsadók létfontosságú szerepet játszanak a projektben.

• Egy összetett projektben az alprojektek különböző stádiumokban lehetnek (alprojekt fázisok). A szenior

projektmenedzser nem elég kompetens, ha csak a tervezési fázist, csak a végrehajtási fázist vagy csak a

fellépő különféle szituációkat (mint amilyen egy krízis) tudja kezelni. A minősített szenior

projektmenedzsernek (IPMA B szint), már meg kellett mutatnia, hogy képes különböző fázisokat és

mindenféle fontos projektmenedzsment szituációt kezelni.

• Egy összetett projektnél általában hasznos az ICB 3.0 legtöbb kompetencia-‐elemének alkalmazása. A

jelölt kompetenciája a megfelelő folyamatok, módszerek, technikák és eszközök alkalmazásában ezen

elemek/aspektusok érdekében a szükséges mértékben demonstrálva kell legyen.

3.1.3 IPMA C szint

3.3-‐as táblázat: A projektmenedzser szerepe és az IPMA C szint követelményei

IPMA C szint: Minősített Projektmenedzser

Legalább 3 év tapasztalat a projektmenedzsment területén. Vezetési feladatokért felelős korlátozott összetettségű projekteknél.


Képesnek kell lennie korlátozott összetettségű projektek, és/vagy egy összetett projekt alprojektjének irányítására, birtokában a projektmenedzsment minden kompetencia-‐elemének.

Kulcskompetencia

Felelős egy korlátozott összetettségű projekt vagy egy öszetett projekt alprojektjének irányítására annak minden aspektusával együtt.


Alkalmazza az általánosan használt projektmenedzsment folyamatokat, módszereket, technikákat és eszközöket.

A projektnek elég bonyolultnak kell lennie, hogy szükségessé tegye számos kompetencia-‐elem alkalmazását.

Ezt pontosabban kifejtve a 3.2-‐es fejezetben találhatja.

30


3.1.4 IPMA D szint

3.4-‐es táblázat: A projektszakértő szerepe és az IPMA D szint követelményei

IPMA D szint: Minősített Projektszakértő

Projektmenedzsment kompetenciaelemekkel kapcsolatos tapasztalat nem kötelező; de előny, ha a jelöl valamilyen szinten már alkalmazta projektmenedzsment tudását.


Minden kompetencia-‐elemmel kapcsolatban projektmenedzsment tudással kell rendelkeznie.

Kulcskompetencia

Gyakorolhatja bármelyik kompetencia-‐elemet. Néhány területen specialistaként dolgozhat.


Projektcsapat vagy a projektmenedzsment személyzet tagjaként dolgozik.

Széleskörű projektmenedzsment tudás, és a képesség annak alkalmazására.

31


3.2 Minősítési eljárás

3.2.1 Áttekintés

A minősítő eljárás több lépésből áll a jelölt felmérése érdekében. Az értékelés lépéseit az IPMA A, B, C és D

szintjein alkalmazzuk. Az IPMA minősítő rendszere nem teljesen rögzített. Néhány lépés kötelező, ezeket x

jelöli, néhány elhagyható, ezeket (x). A minősítő testület dönti el, hogy az opcionális elemeket használja-‐e,

és/vagy hozzáad kiegészítéseket; világos minősítési folyamatot alakít ki minden szint számára. Továbbá az

IPMA vagy a minősítő testület meg is változtathatja a minősítési eljárásokat.

A minősítés 2005. év végi állapota a 3.5-‐ös táblázaton látható.

3.5-‐ös táblázat: Univerzális Négyszintű IPMA Minősítési Rendszer (2005)

Cím Képességek Minősítési folyamat

Érvényesség Első lépcső

Második lépcső

Harmadik lépcső

Minősített Projektigazgató (IPMA A szint)

Kompetencia = tudás,

tapasztalat

A

Jelentkezés, önéletrajz, projektlista, referenciák, önértékelés

Projektigazgatói esettanulmány

Interjú 5 év

Minősített Szenior Projektmenedzser (IPMA B szint)

B Projekt esettanulmány

Minősített Projektmenedzser (IPMA C szint)

C

Írásbeli vizsga. Opcionálisan:

workshop, rövid projekt

esettanulmány Minősített

Projektszakértő (IPMA D szint)

Tudás D Jelentkezés, önéletrajt, önértékelés

Írásbeli vizsga Nincs korlát. Opcionálisan:

10 év

Az ICB 3.0-‐ás verziójának áttekintése során számos javaslat és előterjesztés született. Azok az előterjesztések,

amik nagyfokú támogatottságot kaptak, már szerepelnek az ICB 3.0 e fejezetében, ugyanakkor ezek még

mindig egy későbbi döntés tárgyai.

Az újraminősítési eljárás különbözik az első minősítéstől. A jelölt már véghezvitt projektmenedzsment

tevékenységére és a legutóbbi minősítése óta folyamatban lévő szakmai előmenetelére koncentrál.

A következő szövegben egyezményesen ezeket a kifejezéseket használjuk a megfelelő jelentéssel együtt:

• ’jelentkező’: amíg a személy be nem kerül a kezdődő vizsgafolyamatba

• ’jelölt’: amikor a személy bekerült a kezdődő vizsgafolyamatba

• ’minősített’: minősítéssel rendelkező személy

32


• ’jelölt újraminősítésre’: újraminősítés alatt álló személy

3.6-‐os táblázat: Kötelező és opcionális lépések a kezdődő minősítési folyamatban

Kezdődő minősítési eljárás részei IPMA minősítés szintje

A B C D

Jelentkezési lap, önéletrajz X X X X

Projekt-‐, program-‐, portfóliólista; referenciák X X X X

Önértékelés X X X X

A minősítési eljárás elfogadása X X X X

Írásbeli vizsga (X) (X) X X

Workshop (X) (X) (X) -‐

360 fokos értékelés (X) (X) (X) -‐

Esettanulmány X X X -‐

Interjú X X X -‐

Döntés a minősítésről: átadás, regisztráció X X X X X =kötelező, (X) = opcionális

3.7-‐es táblázat: Kötelező és opcionális lépések az újraminősítési eljárásban

Újraminősítési eljárás részei IPMA minősítés szintje

A B C D

Lejárat dátuma X X X (X)

Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák X X X (X)

Frissített projekt-‐, program-‐, portfóliólista X X X (X)

Frissített önértékelés X X X (X)

Frissített 360 fokos értékelés (X) (X) (X) (X)

PM tevékenységek és megbizatások X X X -‐

Bizonyíték/adatok a folyamatos szakmai fejlődésről X X X (X)

Panaszok, referenciák X X X (X)

Interjú (amennyiben az egyén a megfelelt és a nem megfelelt határán áll)

X X X -‐

Döntés a minősítésről: átadás, regisztráció X X X (X)

X =kötelező, (X) = opcionális

Az IPMA nem tesz kötelezővé semmiféle tréninget. A jelölt szabadon dönt arról, hogy milyen tréning során

készül fel.

33


3.2.2 Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák

A jelentkezési lap a jelentkező és a választott IPMA minősítési szint azonosítására szolgál. A minősítő

testületnek benyújtott jelentkezési lapnak tartalmaznia kell a szükséges személyes adatokat.

A jelentkezési lapon a jelentkező kinyilvánítja, hogy tisztában van a minősítési eljárás követelményeivel és a

projektmenedzsmentre képesített egyének kötelezettségeivel. Ezek között szerepel a projektekkel,

programokkal és portfóliókkal kapcsolatos adatok szolgáltatása és a jelentkezési díj befizetése. A jelentkezőnek

tisztában kell lennie azzal, hogy a minősítéssel rendelkezők listája nyilvános, a minősítés nem megfelelő

felhasználásának következményeivel, és hogy mindez milyen zavarokat okozhat a projektmenedzsment

életének folyamatosságában.

Szükséges egy önéletrajz, amelyben szerepel, milyen iskolákat végzett, milyen szakmai minősítéseket szerzett

és eddigi szakmai életének részletei. Ezt a jelentkezési laphoz kell csatolni.

A jelentkezőnek továbbá meg kell adnia két személy nevét, akik referenciával szolgálhatnak, illetve akiktől a

minősítő testület kétségek felmerülése esetén további információhoz juthat.

Az egész jelentkezési lapot a jelentkező az aláírásával hitelesíti.

3.2.3 Projekt-‐, program-‐ és portfóliólista

A projektek, programok és portfóliók listája, csakúgy, mint a referenciák a jelentkezés dokumentációjának

részei. A listának tartalmaznia kell minden projektet, programot és portfóliót, amiben a jelentkező részt vett az

adott szintre kiszabott projektmenedzsment tapasztalati követelmény időtartama alatt. A lista formátumáról a

minősítő testület dönt.

Részletes információkat kell szolgáltatni minden projekt, program és portfólió jellemzőiről (szállítandók,

fázisok, költség, budget, érdekelt felek, a menedzsment összetettsége), a jelentkező projektmenedzsment

szerepéről és felelősségi köréről a projektben, programban vagy portfólióban, és a jelentkező részvételének

idejéről és jelentőségéről.

3.2.4 Önértékelés

Az önértékelés minden szinten és a jelölt szakmai életének minden állomásán általános elvárás az IPMA

minősítési rendszerében. A jelölt képes kell legyen felmérni saját kompetenciáját, mégpedig egyre növekvő

pontossággal.

A 3. Függelék tartalmaz önértékelő lapot.

34


3.2.5 Engedély a vizsgafolyamat megkezdéséhez

A jelentkezési lap, a projekt-‐, program-‐ és portfóliólista, a referenciák és az önértékelő lap azok a

dokumentumok, amik igazolják, hogy a jelölt megfelel a vizsgafolyamatban való részvétel követelményeinek.

Egy hivatalos ellenőrzés után a minősítési titkárság részéről, és legalább két vizsgabiztos beleegyezése után a

jelölt írásos jóváhagyást kap arról, hogy részt vehet a vizsgafolyamatban a megfelelő szinten.

3.2.6 Írásbeli vizsga

A vizsga egy több órán át tartó írásbeli teszt. Többfajta kérdésből épül fel:

• Direkt kérdések (feleletválasztó, logikus gondolkodást felmérő, válaszoljon 1-‐2 mondatban vagy

választás egy rövid listáról)

• Nyílt esszé (pl. egy projekttervezetről, egy projektszámításról vagy egy folyamat leírásáról)

• Értelmezési feladat (mint amilyen egy mini-‐esettanulmány)

Számítógépes kiértékelés főleg az első kategória esetén használható. Az írásbeli vizsga jellemzőit a 3.8-‐as

táblázat tartalmazza.

3.8-‐as táblázat. Az IPMA C és D szintű írásbeli vizsga jellemzői.

IPMA C szint IPMA D szint

Időtartam Legalább 3-‐5 óra Legalább 4-‐6 óra

Vizsgabiztosok száma 1 (kétes esetben 2) 1 (kétes esetben 2)

Lefedett elemek

Direkt kérdések Minden elemről Minden elemről

Nyílt esszé 2-‐4 elem minden területről 3-‐5 elem minden területről

Értelmezési feladatok 1-‐2 elem minden területről 1-‐2 elem minden területről

A lefedett elemek arra vonatkozik, hány projektmenedzsment kompetencia-‐elemre vonatkozik kérdés az

írásbeli vizsgán.

A kötelező vizsga minden az ICB 3.0 minden kompetencia-‐elemére tartalmaz kérdéseket.

3.2.7 Workshop

A workshop választható része, illetve kiegészítője az A, B és C szintű vizsgafolyamatnak, az érdekelt felek és a

minősítési testület tervező bizottságának kérése szerint.

35


A workshop időtartama egy nap. A jelöltek bemutatják PM tudásukat, miközben párhuzamos csoportokban

dolgoznak, amik legfeljebb öt főből állnak. Egy vázlatos projektleírásból kiindulva kidolgozzák a projekt terveit

multimédiás technikák alkalmazásával.

Két vizsgabiztos figyeli a jelölteket, akik elkészítik az esettanulmányt és prezentálják az eredményeiket. A

vizsgabiztosok értékelik a jelöltek projektmenedzsment kompetenciáját a kompetencia-‐elemek egy megadott

száma szerint.

3.2.8 360 fokos értékelés

A workshop választható része, illetve kiegészítője az A, B és C szintű vizsgafolyamatnak, az érdekelt felek és a

minősítési testület tervező bizottságának kérése szerint és/vagy különösen fontos esetekben, felmerülő

kétségek esetén.

A 360 fokos értékelés egy számítógépes alapú kérdéssor, körülbelül 100 kérdéssel a projektmenedzsment

kompetenciák témájában. A kérdéssort négy különböző személynek kell kitöltenie: a jelöltnek, a főnökének, a

projektteam egy másik tagjának, és a projekt megrendelőjének. A jelölt maga választja ki ezeket az embereket.

Az ő adataikat is továbbítja az e-‐mail címükkel együtt a minősítő testületnek. Minden címzett kap egy kódot,

ami lehetővé teszi számukra, hogy hozzáférjenek a kérdéssorhoz az interneten keresztül.

Minden kérdés esetén a kérdéssort kitöltők két állítás közül választhatnak. A válaszaik alapján a minősítő

testület eldönti, hogy a jelölt milyen mértékben fejlesztette és milyen szinten használja a különféle

projektmenedzsment kompetenciákat a szükséges szintig. A 360 fokos értékelés eredményeit felhasználjuk az

IPMA A, B és C szintek interjúin.

3.2.9 Esetleírás

Az esetleírásból kiderül, hogy alkalmazta projektmenedzsment kompetenciáit a jelölt valós helyzetekben.

• IPMA A szinten: egy portfólió vagy program jelentős számú projekttel.

• IPMA B szinten: egy olyan projekt, amihez összetett projektmenedzsmentre volt szükség.

• IPMA C szinten: egy olyan projekt, amihez korlátozott összetettségű projektmenedzsmentre volt

szükség.

• IPMA D szinten: nincs szükség esetleírásra.

Az esetleírás fontos alapja az interjúnak. Az esetleírásban az ICB 3.0 több kompetencia-‐eleméhez kapcsolódóan

szerepelnek tipikus projektmenedzsment szituációk, feladatok, tevékenységek és eredményeik, a jelölt és más

résztvevők szerepe, az alkalmazott módszerek és eszközök és a leszűrt tapasztalatok. Az esetleírás hossza a

gépelési képesség, a projekt összetettsége/típusa és az különböző fogalmazási stílusok miatt változhat (lsd. A

3.9-‐es táblázatot).

36


3.9-‐es táblázat: Az esetleírás jellemzői IPMA A, B és C szinten

IPMA A szint IPMA B szint IPMA C szint

Vizsgabiztosok száma 2 2 2

Hossza Változó Változó Változó

Terjedelem 20-‐30 oldal 15-‐25 oldal 10-‐15 oldal

Függelékek 10-‐20 oldal 10-‐15 oldal 5-‐10 oldal

Lefedett területek

Területenkénti minimum kompetencia-‐elemek száma

16 technikai 11 viselkedési 8 környezeti



Ha a két vizsgabiztos nem tud megegyezni egy közös eredményben, be kell vonni egy harmadik vizsgabiztost.

Nem hivatalosan is kérheti egy vizsgabiztos egy másik vizsgabiztos segítségét az esetleírással kapcsolatban.

3.2.10 Interjú

Az interjú során a vizsgabiztos előre elkészített kérdéseket tesz fel, amik az esetleírással, a jelölt

önértékelésével, az írásbeli vizsga kérdéseire adott válaszaival, a workshop végeredményével, a 360 fokos

értékeléssel és/vagy a referenciákkal kapcsolatosak.

Projektek bemutatására nincs szükség, mivel a vizsgabiztosok már elegendő információt gyűjtöttek ezekről a

minősítési folyamat korábbi lépései során. A jelölt válaszait megerősítheti dokumentumokat az esetleírás

mellett (pl. egy kézikönyv, helyzetjelentés) az interjú során. Az interjú időtartama a nyelv, a projekt és a

beszélgetés stílusának változatossága miatt csak közelítőleges.

Normális esetben egy kérdés hátterét valamilyen, egy vagy több kompetencia-‐elemmel is kapcsolatba hozható

valódi projektmenedzsment szituáció képezi, feladatokkal, tevékenységekkel és eredményekkel. A szituációt az

éppen tárgyalt projekt, program vagy portfólió életciklusának egy megfelelő pontjáról választjuk.

Az ICB 3.0 interjú során előkerülő projektmenedzsment kompetencia-‐elemei a minősítő testület értékelésének

általános irányelvei alapján, és a jelölt által szolgáltatott vagy a referenciákból begyűjtött információk alapján

kerülnek kiválasztásra. Az interjú jellemzőit a 3.10-‐es táblázat tartalmazza.

37


3.10-‐es táblázat: Az interjú jellemzői az IPMA A, B és C szintű vizsgáinál

IPMA A szint IPMA B szint Ipma C szint

Vizsgabiztosok száma 2 2 2

Időtartam (a workshop miatti időlevonás nélkül)

2-‐2,5 óra 1,5-‐2 óra 1-‐1,5 óra

Lefedett területek

Technikai kompetencia-‐elemek 5-‐6 6-‐7 7-‐8

Viselkedési kompetencia-‐elemek 4-‐5 3-‐4 2-‐3

Környezeti kompetencia-‐elemek 13-‐16 12-‐15 11-‐14

Összesen 13-‐16 12-‐15 11-‐14

3.2.11 Döntés a minősítésről

Miután a minősítés összes lépése megtörtént, a minősítő testület a vizsgabiztosok értékelése alapján döntést

hoz arról, hogy a jelölt folytathatja-‐e a folyamatot, vagy ki kell lépnie.

A minősítő testület feladata az egyén értékelése, nem vállalhatnak felkészítést vagy tréninget.

A minősítésben részt vevő vizsgabiztosok függetlenek, és nem válaszolnak a jelöltektől érkező kérdésekre.

Információkat továbbíthatnak a jelöltnek, amennyiben a jelentkezésében hiányos vagy elégtelen információkat

talált a minősítő testület, és kérhetik a jelöltet, hogy ezt a vizsgafolyamat során még pótolja. A minősítés

folyamatáról a minősítő testület tájékoztatja a jelöltet, és az esetleges kérdésekre is ők válaszolnak.

Egy vizsgabiztos általában a kompetencia-‐elemenkénti tudást és gyakorlatot méri fel.

Arra az esetre, ha egy valamilyen kérdésben a két vizsgabiztos nem ért egyet, megvannak a minősítő testület

szabályai. Kivételes esetként vendég vizsgabiztost lehet meghívni, hogy megfigyelje vagy részt vegyen az

interjún (gyakorló vizsgabiztos, a minősítő testület minőségellenőre, külföldi vizsgabiztos). A minősítő testület

vezetése a minősítési folyamat alatt gyűjtött információk alapján dönt. Azok, akik a végső döntést meghozzák,

nem vettek részt a jelölt minősítésében.

Ha egy jelölt meg szeretné ismerni az okokat, amiért nem sikerült a vizsgája, a vezető vizsgabiztos válaszol

neki, a minősítő testület egy képviselőjének jelenlétében.

Az IPMA bátorítja a vizsgabiztosok cseréjét minősítő testületek között. Jó, ha az adott vizsgabiztos

dokumentálja is a megfigyeléseit egy mindkét minősítő testület által megtekinthető jelentésben.

38


3.2.12 Az újraminősítési eljárás lépései

A minősítő testület folyamatosan figyelemmel kíséri a minősítések lejártának dátumát, és a minősítéssel

rendelkezőket jó előre értesíti az újraminősítés szükséges időpontjáról.

Az újraminősítési eljárás különbözik a minősítési folyamattól. Az egyén legutóbbi minősítése (vagy

újraminősítése) óta történt projektmenedzsment tevékenységére, megbízásaira és folyamatos szakmai

előmenetelére koncentrál.

A minősítés érvényességi idejének felénél a minősítő testület egy értesítést küld a minősítettnek, amelyben

javasolja, hogy készítse el a félidei összegzését addigi projektmenedzsment tevékenységéről, és javasolja, hogy

folytassa projektmenedzsment tanulmányait, hogy aztán egy következő szint elérése is lehetővé válhasson. Az

értesítés emlékezteti a minősítettet az újraminősítési eljárásra, és megemlíti a minősítés szintjének lehetséges

megváltoztatását.

Az újraminősítés lépései a következők:

• Az újraminősítéshez szükséges jelentkezési lapon az újraminősítésre jelentkező kimondja, hogy tisztában

van az újraminősítési eljárás feltételeivel, és a projektmenedzsment képesítéssel rendelkező egyén

státuszával. Mellékletként egy frissített önéletrajzra is szükség van.

• A projekt-‐, program-‐ és portfóliólista frissített, és megfelel az újraminősítés szintjének

követelményeinek.

• Friss önértékelés.

• Friss 360 fokos értékelés.

• Jellemzés arról, milyen tisztségben, felelősségkörrel és feladatokkal vett részt a jelölt különféle

projektekben, programokban és portfóliókban, a legutóbbi minősítése óta, azok milyen összetettségűek

voltak, és a minősített milyen szinten (teljes munkaidő százaléka) vett részt bennük.

• Az újraminősítésre jelentkező egyén folyamatos tanulmányai annak érdekében, hogy fenntartsa és

fejlessze projektmenedzsment kompetenciáját a minősítés érvényességének időtartama alatt. Ebbe

beletartoznak azok a tréningek, amiken részt vett, a szerzett tapasztalatai, és minden hozzájárulása saját

folyamatban lévő fejlődéséhez.

• Az újraminősítés előtt álló jelölt egy listát is ad azokról a személyekről, akik referenciával szolgálhatnak,

akik információval rendelkeznek a jelölt projektmenedzsment kompetenciájáról, és akikkel a minősítő

testület felveheti a kapcsolatot, amennyiben szükséges. Ha írásbeli panasz volt a projektmenedzsment

kompetenciáit vagy a szakmai viselkedését illetően, ezeket csatolni kell a jelentkezéshez..

• Abban az esetben, ha kétség merül fel a minősítés megújíthatóságával kapcsolatban, a vizsgabiztosok

kérdéseket készítenek elő, hogy tisztázni lehessen, a jelölt vajon megfelel-‐e még jelenlegi IPMA szintje

39


követelményeinek. Az újraminősítés előtt álló jelölt maga is bemutathat bizonyítékokat arra, hogy

kompetencia szintje, fejlődése és szakmai magatartása megfelel az elvárásoknak.

• A minősítő testület a vizsgabiztosok végső értékelése alapján döntést hoz arról, hogy a minősítés

megújítható-‐e vagy nem.

3.3 A minősítés általános felépítése

Az ICB 3.0 tartalma és taxonómiája úgy lett megtervezve, hogy a projektmenedzsmentet gyakorlatban

használó személyek teljes szakmai kompetenciája felmérhető legyen általa. A kompetencia-‐elemek

csoportosítása a következőképp történik:

A technikai kompetenciák lefedik:

• a teljes projektet, programot vagy portfóliót az érdekelt felek elvárásainak teljesítése érdekében;

• egy időszakos projekt-‐, program-‐ vagy portfólió-‐szervezetben a munka integrációját;

• egy projektszervezetben egyedi projekt szállítandó legyártását;

• a fejlődést egy érintett projekt minden fázisán, egy érintett program minden állomásán, egy érintett

portfólió minden periódusán.

A viselkedési kompetenciák a következő listán egyre kevésbé koncentrálnak az egyénre, és egyre inkább az

emberek növekvő számára:

• azok az elemek, amik csak a projektmenedzsert érintik;

• ezt követik azok az elemek, amik a projektben (és a projekt körül) őt körülvevő közvetlen kapcsolatait

érintik;

• ezután következnek azok az elemek, amiket leginkább az egész projekttel és a résztvevő felekkel

kapcsolatban használ, beleértve a projekt környezetét is;

• végül azok az elemek, amik a gazdaságban, társadalomban, kultúrában és történelemben gyökereznek.

A környezeti kompetenciák csoportjai leírják:

• a projektmenedzsment szerepét egy állandó szervezetben;

• a projektmenedzsment és a szervezet üzleti adminisztrációja közötti kapcsolatokat.

Minden projektmenedzsment kompetencia-‐elem tudásra és tapasztalatra épül. A teljes kompetenciának

szintenként a következőképp kell megoszlania a három terület között:

3.12-‐es táblázat: A kompetencia területeinek súlyozása IPMA A, B, C és D szinteken

40


A kompetencia területei IPMA A szint % IPMA B szint % IPMA C szint % IPMA D szint %

Technikai 40 50 60 70

Viselkedési 30 25 20 15

Környezeti 30 25 20 15

A tudás és tapasztalat követelményei is szintenként változnak.

3.13-‐as táblázat: Tudás és tapasztalatbeli követelmények minden IPMA szintre

A kompetencia összetevői IPMA A szint (0-‐10)

IPMA B szint (0-‐10)

IPMA C szint (0-‐10)

IPMA D szint (0-‐10)

Tudás 7 6 5 4

Tapasztalat 7 6 4 (nem kötelező)

A 3.14-‐es táblázatban megadott értékek azt az átlagot jelölik, amit az egyes IPMA szintekhez a jelöltnek el kell

érnie.

A tudásnak és a tapasztalatnak is növekednie kell a D szinttől az A felé haladva. A tudással és tapasztalattal

kapcsolatos követelmények mélyebbek (a tények ismeretétől a képesség kifejlesztéséig, hogy a módszereket

alkalmazni és értékelni tudjuk) és szélesebb körűek (egytől számos különböző fajtájú projektig) lesznek az

IPMA D szinttől az A felé haladva. A projektmenedzsment kompetencia-‐elemek minden szinten ugyanazok

maradnak; de a velük kapcsolatos kérdések, amiket a vizsgabiztosok feltesznek, és a várakozásaik a jelölt

válaszai tekintetében már nem.

A kompetencia foka a tudás és a tapasztalat általános leírása alapján kerül meghatározásra, és egy 0-‐tól 10-‐ig

tartó skálán értékeljük. A skála pontjainak jellemzőit igék és főnevek kombinációjával adjuk meg.

41


3.14-‐es táblázat: Az értékskála leírása

Értékek A tudás jellemzői A tapasztalat jellemzői (0) Nincs Nincs 1 2 alacsony (a) 3

A jelölt ismeri az elemet, képes bemutatni és elmagyarázni az elem ismert kritériumait Igék: felismer, megnevez, elszámol, strukturál, leír, meghatároz, elmagyaráz, kikeres, lemásol Főnevek: fogalom, megnevezés, tény, kritérium, szabványok, szabályok, módszerek, folyamatok, kapcsolatok

A jelöltnek van némi tapasztalata, amit projektmenedzsment szerepben eltöltve szerzett, egy gazdasági szektor, vagy egy vállalat egy egységénél néhány projekt egy vagy több fázisában részt véve. Leírás: Néhány projekt némely fázisában asszisztensként szerzett kevés tapasztalat, jó rálátással a projektmenedzsmentre.

4 5 közepes (k) 6

A jelöltnek magabiztos tudása van, képes felismerni és alkalmazni a kritériumokat, továbbá ellenőrizni az eredményeket. Igék: alkalmaz, használ, elvégez, kiszámol, igazol, magyaráz, elkülönít, megold Főnevek: szituáció, alkalmazások, alapelvek, kritériumok, szabályok, módszerek, következtetések

A jelöltnek átlagos tapasztalata, és átlagos projektmenedzsment előélete van, amit legalább egy fontos gazdasági szektorban, számos projekt szinte minden fázisában részt véve szerzett, több fontos projektmenedzs-ment területen. Leírás: Jelentős tapasztalat egy felelős projektmenedzsment pozícióban, több fázis-ban, több különböző, korlátozott összetett-ségű projektből, jó rálátással a projekt-menedzsmentre.

7 8 magas (m) 9

A jelölt részletekbe menően érti a szerepet, és képes értékelni, megalkotni és integrálni a kapcsolódó kritériumokat, képes magyarázni és értékelni az eredményeket. Igék: analizál, levon, tervez, fejleszt, egyesít, nyomoz, értékel, minősít, javasol, dönt Főnevek: szituációk, feltételek, feltételezé-sek, ötletek, vélemények, ügyek, modellek, változatok, problémák, eredmények, procedúrák, döntések

A jelöltnek széleskörű tapasztalata és jó előélete van, amit több különféle típusú projektben felelős projektmenedzsment szerepet betöltve szerzett, miközben a legtöbb, vagy minden fázisában részt vett ezeknek a projekteknek. Leírás: Kiterjedt tapasztalat nagy felelősség-gel járó projektmenedzsment pozíciók betöltésében, számos különféle projekt/ program/portfólió legtöbb fázisában részt véve, alaposan megértve a projektmenedzsmentet.

(10) Abszolút maximum Abszolút maximum A szélső értékeket valódi vizsgákon igen ritkán használjuk. Először a vizsgabiztos megállapítja, hogy a jelöltnek

alacsony, közepes vagy magas kompetenciája van egy adott elem tekintetében. Ez a durva értékelés aztán

finomodik. Például a közepes (k) érték a következőképp finomítható:

4: alacsony közepes

5: közepes közepes

6: magas közepes

42


Ugyanígy az alacsony (a) és a magas (m) érték is finomítható. A 0-‐tól 10-‐ig terjedő értékek egy lineáris skálát

alkotnak, ami azt jelenti, hogy a 6 (magas közepes) és a 7 (alacsony magas) közötti kompetencia-‐különbség egy

pont. A 7 (alacsony magas) és a 8 (közepes magas) közötti különbség szintén egy pont, tehát ugyanakkora.

Néhány helyzet értékelése többnyire egy kompetencia-‐elem körén belül történik. A jelölt leírja

• milyen témákat érintett; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben minden elemnél a bevezető szöveg és az

Érintett témák rész;

• milyen lépéseket tett; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben minden elemnél a Lehetséges fejlődési fokok

rész;

• milyen eredményeket ért el; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben a jelölt által benyújtott projekt-‐,

program, illetve portfólió esetleírására vonatkozó utasítások és feltételek.

Alább néhány valós helyzeten alapuló példa található, amelyek bemutatják, hogyan működik az értékelés a

gyakorlatban.

1. példa: 1.11-‐es technikai kompetencia-‐elem: „Idő és projekt fázisok”

• A tárgy egy időbeosztás a hozzátartozó tevékenységekkel, X alprojekt kapcsolódásai és időzítése egy

bizonyos projektfázis Y időintervallumán, Z feltételek és célok (helyszín, évszak, szerződések,

erőforrások, kritikus út, célok) mellet.

• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, mivel a projektnek csak egy vázlatos kritikus útja volt

(amit a szenior projektmenedzser állított össze), és két mérföldköve. Innen egy kedvezőbb szituációvá

fejlődött, ahol X alprojekt megfelelően részletes kritikus úttal, erőforrásokkal, és előre egyeztetett

áttekintési folyamattal rendelkezett. Ebben a helyzetben a projektmenedzser biztos volt benne, hogy

képes szállítani a projektet a szenior projektmenedzser által megadott határidőkön belül.

• Az eredmény egy jól megalapozott, professzionális és elfogadott kritikus út volt Y időintervallumra, de a

határidőt mégsem sikerült tartani, mivel problémák jelentkeztek a vámnál, ahol az emberek és áruk

átvizsgálása tovább tartott a vártnál, ami késésekhez vezetett. Ez ahhoz vezetett, hogy javaslat született

a későbbi hasonló projektek időbeosztásának javításához, azzal a kitétellel, hogy ezt figyelembe lehet az

ilyenfajta projektek és fázisok kritikus útjainál.

• Az értékelés során a következő kompetencia-‐elemekre mutató kapcsolatokat vettük számításba:

„projekt előfeltételek és célok”, „erőforrások”, „kommunikáció”, „önuralom”, „jog”.

2. példa: 2.08-‐as viselkedési kompetencia-‐elem: Eredményközpontúság

• A tárgy eredményközpontúság rögzített elvárásokkal, meghatározott eredményekkel, felismert

projektszituációval, működő tervekkel az eredmények szállítására, és nyitottsággal X alprojekt

43


továbbfejlesztésére. Bizonyos projektfázisok Y kritikus útja, a Z sikerfeltételek és célok (helyi és

csapatkultúra, érdekelt felek, megegyezések, erőforrások) ismertek voltak.

• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, ahol X alprojektnek számos egyéni célkitűzése és

tevékenysége van, valamint hajlamos arra, hogy a napi munkabeosztásra koncentráljon,

rutinfolyamatokat követve. X alprojekt végül egy kedvező állapotot ér el, ahol egyéni és közös céljai is

vannak. A csapattagok hajlandóságot és képességet mutattak arra, hogy megértsék a várt

végeredményeket, képesek voltak meghatározni és elérni a középtávú célokat a kritikus úton, és

értékelni a kulcsfontosságú személyek hozzájárulását a végső eredmény szállításához.

• A végkifejlet egy feljavított és elfogadott eredményközpontú viselkedés Y időtartamra, de az

eredményközpontúságot lehet még fejleszteni. Ezt a projekt következő fázisában sikerült elérni, és az al-‐

projektmenedzserek felé irányuló javaslathoz vezetett, miszerint nagyobb hangsúlyt fektessenek a

kommunikációra és az eredményközpontúság figyelemmel kísérésére a jövőben (ami kifizetődött).


„vezetői készség”, „találékonyság”, „hatékonyság”, „irányítás és jelentés”, valamint „kommunikáció”.

3. példa: 3.09-‐es környezeti kompetencia-‐elem: „Egészség, biztonság, környezet”

• A téma az emberek egészsége, az emberek és áruk biztonsága, és a természetes, valamint emberalkotta

környezettel való kapcsolat X alprojekt bizonyos fázisainak Y időtartama alatta, Z feltételek és célok

(érdekelt felek, csoportok és szervezetek, törvények, megegyezések, az állandó szervezet egészségre és

biztonságra vonatkozó irányelvei)

• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, amit X alprojekt alatt az egészség, biztonság és a

környezet terén a közöny, az elhanyagoltság és a professzionalizmus hiánya jellemzett. A fejlődés oda

vezetett, hogy az érdekelt felek aktív érdeklődést mutattak az egészségre, biztonságra, a lakosság

biztonságára és a környezetre veszélyt jelentő kockázatok menedzselésére. Ennek eredményeképpen

célokat jelöltek ki, a felmerülő tennivalók megközelítésére rendszert állítottak fel, aminek részét

képezte a pihenés, az ergonómia, fény-‐ és zajszint, biztonság és fenntarthatóság – mindezt az állandó

szervezet közreműködésével.

• Az eredmény egy sokkal nyitottabb és eredetibb projektmunka hozzáállás volt X alprojektben Y

időtartam alatt, és az állandó szervezet egy kicsi, de hatékony egészségi, biztonsági és környezeti

akcióprogram kifejlesztéséről és végrehajtásáról döntött, amit minden projektjüknél bevezetnek.


„kreativitás”, „rendszer, termékek és technológia”, „etika”, „üzlet”.

44


Ennél összetettebb helyzetek értékelése úgy történik, hogy párhuzamosan több kompetencia-‐elemet veszünk

számításba. Az ICB kompetencia-‐elem leírásainak fő kapcsolatai képezik ennek alapját, ahogy azt a 4-‐es példa

mutatja.

4-‐es példa

Az esetleírás az 1.16-‐os kompetencia-‐elem, az „Irányítás és jelentések” egyik témája. Az esetleírás a

következők alapján készülhet:

• Az általános és egyedi jelentési folyamatok az adott projektek menedzsmentje számára, a pénzügyi

osztállyal együtt koordinálva.

• A szkóp és a szállítandók, a kritikus út, a pénzügyi keret, a kockázatok és lehetőségek alakulásáról,

valamint a projektben a jelentés dátumáig történt változásokról szóló információk.

• A megbízhatóság, a vezetés és a hatékonyság szintje a projektben

A szituációt a projekt életciklusába és a kompetencia-‐elemek listájába helyezzük, ahogy azt a 3.15-‐ös táblázat

mutatja:

45


3.15-‐ös táblázat: Kompetencia-‐elemek és projekt-‐életciklus

Projekt Indítás Tervezés és irányítás Zárás

Projekt fázis előkészítés tervezés végrehajtás befejezés

Indulás, tervezés és kontrolling, befejezés




1. Technikai kompetencia

1.03 Projekt elvárások és célok

1.04 Kockázat és lehetőség

1.05 Minőség

1.09 Projektszervezet

1.10 Szkóp és szállítandók

1.11 Idő és projektfázisok

1.13 Költség és pénzügy

1.14 Beszerzés és szerződések

1.15 Változások

1.16 Kontrolling és jelentések

1.18 Kommunikáció

2. Viselkedési kompetenciák

2.01 Vezetői készségek

2.08 Eredményközpontúság

2.09 Hatékonyság

2.13 Megbízhatóság

2.14 Az értékek tiszteletben tartása

3. Környezeti kompentenciák

3.02 Program alapú működés

3.03 Portfólió alapú működés

3.05 Állandó szervezet

3.10 Pénzügy

3.11 Jog

Megjegyzések:

• Az értékelés kompetencia-‐elemek csoportjait tartalmazza.

46


• A kérdések úgy készülnek, hogy a kompetencia-‐elemek csoportjainak felmérését lehetővé téve

ellenőrizze a fő kapcsolódási pontokat.

• A szituációt el kell helyezni a projektek életciklusában, a programok fázisaiban, illetve a portfóliók

periódusaiban.

Az egyes kompetencia-‐elemeken alapuló vizsgapontszámok minden területre összesítve vannak. A 3.16-‐os

táblázat erre mutat példát:

3.16-‐os táblázat: Példa vizsgapontszámok összesítésére

Környezeti kompetencia-‐elem Esetleírás Interjú Átlag

VV TV KM VV TV KM KM

3.01 Projekt alapú működés 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25

3.02 Program alapú működés -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐

3.03 Portfólió alapú működés 5.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐

3.04 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése

5.5 5.0 5.5 -‐ -‐ -‐

3.05 Állandó szervezetek 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5

3.06 Üzleti környezet 5.5 7.0 6.0* -‐ -‐ -‐

3.07 Rendszerek, termékek és technológiák

5.5 6.5 6.0 -‐ -‐ -‐

3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje

-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐

3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok

6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75

3.10 Finanszírozás 6.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐

3.11 Jogi keretek 6.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐

Átlagpont 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1

VV: vezető vizsgabiztos, TV: társ-‐vizsgabiztos, KM: közös megegyezés (kétoldalú megbeszélés után)

*Egy megbeszélést követően a vizsgabiztosok konszenzusos megoldásban egyeztek meg a matematikai átlag

helyett. Ez az eljárás szükséges volt a kettejük által adott pontok közötti nagy különbség miatt.

Ezeket aztán fel lehet vezetni a végső értékelőlapra, ahogy azt a 3.17-‐es táblázat mutatja.

47


3.17-‐es táblázat: Példa a végső értékelőlapra

Kompetencia-‐terület

Önértékelés Esetleírás Interjú Átlag Súlyozás* Átlag

A jelölttől származó vagy 360 fokos

VV TV KM VV TV KM KM KM

Technikai … … … … … … … 6.3 0.5 3.15

Viselkedési … … … … … … … 6.5 0.25 1.625

Környezeti 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525

Végső eredmény 6.3

A súlyozás a B szintű vizsgára megadott, kompetenciaterületekre vonatkozó százalékok alapján történik, amit a

3.12-‐es táblázat tartalmaz.

Ahhoz, hogy a jelöltnek sikerüljön a vizsgája, a következőkre van szükség:

• Az alkalmassági kritériumok teljesülésére

• Területenkénti minimum pontszám elérésére (pl. 7 IPMA A szinten, 6 IPMA B szinten, 4.5 IPMA C

szinten, 4 IPMA D szinten)

• Az adminisztráció teljes (pl. a minősítési díj be van fizetve)

Az újraminősítési folyamat sikerének feltételei a következők:

• Az alkalmassági kritériumok teljesülése

• Mind a projektmenedzsment tevékenység/megbízások, mind a folyamatos fejlődés területén elért

minimum átlag

• Az etikai kódex betartása (pl. panaszok esetén)

• Elért minimum végső átlag

• Az adminisztráció teljes (pl. a újraminősítési díj be van fizetve)

3.4 A Minősítő Szervezet

Az IPMA minősítést a szakmai tagszervezetek minősítő testülete végzi. Ezt az IPMA nemzetközileg elfogadott

szabványok szerint validálja.

Az IPMA minősítés validációjához kapcsolódó szervezeti egységek és funkciók a következők:

• a nemzeti minősítő testületek, amiket a tagszervezetek állítanak fel, és amelyek a minősítésért és a

minősítés folyamatáért felelnek.

48


• a nemzeti minősítő testületek képviselőiből és azok vizsgabiztosaiból álló IPMA Minősítés Validáló Panel,

amely a tapasztalatcserét erősíti és az IPMA minősítés és validáció fejlesztését szolgáló javaslatokat tesz.

• a validátorok, akik a nemzeti minősítő testületeket látogatják, ellenőrzik a minősítésüket és a

kompetencia-‐programjukat, valamint fejlesztéseket javasolnak.

• az IPMA Minősítés Validációjának Igazgató Bizottsága, amely az IPMA univerzális rendszerét irányítja és

fejleszti, valamint a nemzeti minősítő testületek működését validálja.

• az IPMA igazgatótanácsa, a Minősítésért Felelős Alelnök, és az IPMA Delegáltak Tanácsa, akik az

általános döntésekért felelősek a minősítést és a kompetencia-‐programot illetően, valamint a Minősítés

Validációjának Igazgató Bizottságának tagjait nevezik ki.

A minősítő testület teljes mértékben felelős a szabványaiért és az értékeléseiért. A minősítő testület fő

egységei:

• a menedzsment

• a tervezőbizottság

• a fellebbezési bizottság

• a vizsgáztatók

• a titkárság

A minősítő testületek megfelelnek az ISO/IEC 17024-‐es szabvány követelményeinek.

49


4. fejezet

Kompetencia-‐elemek

4.1 Technikai kompetencia-‐elemek

Ez a fejezet a technikai kompetencia-‐elemeket írja le. A „technikai” terület elemei szükségesek egy projekt

elindításához, végrehajtásának irányításához, és lezárásához. A sorrend változhat attól függően, hogy milyen

típusú, milyen méretű és milyen összetett a projekt, illetve egyéb befolyásoló tényezőknek megfelelően is. Egy

kompetencia-‐elem fontossága vagy súlya az adott projektszituáció szerint változhat.

4.1-‐es táblázat Technikai kompetencia-‐elemek

1.01 A projektmenedzsment sikere 1.11 Időtervezés,, életciklusok, projektfázisok

1.02 Érdekelt felek 1.12 Erőforrás-‐menedzsment

1.03 Projekt elvárások és célok 1.13 Költség-‐ és finanszírozás-‐menedzsment

1.04 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje

1.05 Projektek minőségmenedzsmentje 1.15 Változások menedzsmentje

1.06 A projekt szervezete 1.16 Projekt kontrolling és jelentések

1.07 Csapatmunka 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje

1.08 Problémamegoldás 1.18 Projekt kommunikációmenedzsmentje

1.09 Rendszerek a projektben 1.19 Projektek indítása

1.10 Hatókör és projekttermékek 1.20 Projektek zárása

Adott projektszituációban ezeknek az elemeknek a megértése adja a vizsga alapját.

Ezen a területen belül minden kompetencia-‐elem leírása tartalmaz egy általános részt, egy Érintett témák és

egy Lehetséges fejlődési fokok részt. Az egyes IPMA szintekre megadott tudás és tapasztalat követelményt a

Kulcskompetenciák a szinten írja le, amit egy Fő kapcsolódási pontok tesz teljessé, amely a többi kompetencia-‐

elemre mutató kapcsolódási pontokat adja meg. A Fő kapcsolódási pontok az áttekintő olvasást segíti, és a

jelölt kompetenciájának felmérését is szolgálja. Kapcsolódik az adott szituáció tartalmához és kontextusához

(mint például a kapcsolódó elemek).

A hatékony technikai kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:

50


IPMA A szinten: a jelölt projektek/programok koordinálásában egy portfólió, illetve program szkópján belül, és

egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a technikai kompetencia-‐elemeknek. A

jelölt (al)programmenedzserek, (al)projektmenedzserek PM kompetenciájának fejlődését irányított. A jelölt

ezen kívül részt vett technikai elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében

projekteknél, programoknál és portfólióknál.

IPMA B szinten: a jelölt a technikai kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot

összetett projektszituációkban egy projekt hatókörén belül. A jelölt (al)projektmenedzserek PM

kompetenciájának fejlődését irányította.

IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a technikai

kompetenciák hatékony alkalmazását mutatta. A jelöltnek további segítségre lehet szüksége PM

kompetenciáinak további fejlődésében.

IPMA D szinten: csak a technikai elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik

meg.

Az egyet elemekre vonatkozó specifikus tudás és gyakorlat kritériumai az adott elem leírásánál találhatók meg.

A szintek meghatározott lépéseket jelképeznek egy görbén, ami növekvő tudást és tapasztalatokat foglalja

magában.

4.1.1 A projektmenedzsment sikere

A projekt menedzsment eredményeit a projektben érintett érdekelt felek sikerként könyvelik el.

A projektmenedzsereknek, programmenedzsereknek és portfolió menedzsereknek ugyanaz a fő céljuk, sikerre

vinni kihívást jelentő feladatukat, azaz elkerülni a kudarcot. Mindegyiküknek biztosnak kell lennie abban, hogy

tudják, milyen követelményeknek kell megfelelniük a siker vagy a kudarc meghatározásakor, illetve ezek

mérésekor. Ezeknek a követelményeknek az egyértelmű és érthető meghatározása az egyik legfontosabb

elvárás a feladat megoldására való felkészülés során. Összességében úgy fogalmazhatunk, a siker nem más,

mint a projekt, a program és a portfolió célok elérése az előre kialkudott és elfogadott korlátok között.

A projektmenedzsment sikere összefügg a projekt sikerével, azonban nem azonos vele. Hiszen elképzelhető

olyan eset is, hogy egy projektben a projektmenedzsment munka sikeres, azonban a projektet a projekt

megbízója egy új stratégia és ehhez kapcsolódó döntés értelmében le kell, hogy állítsa. Így a projekt már nem

nevezhető sikeresnek.

Egy projekt menedzsmentje úgy értelmezhető, mint az egész projekt egyik alprojektje. Ahogy az egész

projektre vonatkozóan meg kell határozni a projekt környezetéhez való viszonyát (kontextusát), hatókörét, az

51


átadandó termékeit, a projektben részvevők felelősségét, a határidőket, a költségeket és ezeknek a

költségeknek a megfelelő feladatokhoz rendelését, majd pedig ezen keretek között kell vezetni a projektet,

ugyanúgy a projektmenedzsmentre, mint az egész projekt egy alrendszerére is meg kell fogalmazni ugyanezen

jellemzőket. A projektmenedzsment feladatokat az előzőek szerint meghatározott keretek szerint kell

megoldani.

A projektmenedzsment sikerének kulcsa az integráció, ami magában foglalja a projekttel szembeni megbízói

elvárások, a tevékenységek és az eredmények összehangolását a célok elérésének érdekében. Minél

összetettebb a megbízó elvárása a projekttel szemben, annál kifinomultabb módon kell az integrációt

megvalósítani. A projektmenedzsmentnek számításba kell vennie a projektmenedzsment terv összeállításához

szükséges tevékenységeket.

„Projektmenedzsment terv” alatt gyakran különböző dolgokat értenek. Azonban nem az elnevezés a fontos,

hanem az, hogy tartalmazza az alábbiakban felsorolt egyedi terveket és azok összehangolását, ilyenek: a

minőségmenedzsment terve, az érdekeltek menedzsmentjének terve, a projekt kommunikációs terv, a

beszerzési terv, a szerződések menedzsmentjének terve, az átadandó termékek menedzsmentjének terve.

A projektmenedzsment tervet az érdekeltek szerepének megfelelő részletezésével kell az érintettekkel

megismertetni, majd ezt követően elfogadtatni velük.

Lehetséges folyamatlépések:

1. A projekt és környezetének tanulmányozása, beleértve a már meghozott döntéseket és a

dokumentációt

2. A projekt követelményeire épülően egy PM koncepció kidolgozása, a javaslat megvitatása a fontosabb

érdekelt felekkel, és a PM szerződés elfogadtatása a megrendelővel.

3. A projekt menedzsmentjének megtervezése, a PM csapat felállítása, módszerek, technikák, eszközök-‐

4. Az integrációs folyamat megtervezése, beleértve a környezet menedzsmentjét; az összeférhetetlenségek

eltávolítása.

5. A PM tervek és változások végrehajtása és irányítása, jelentések a PM teljesítményről.

6. Az elért eredmények összegyűjtése és magyarázata, és ezek kommunikálása a releváns érdekelt felek

felé.

7. A PM sikereinek és hibáinak értékelése, a tanulságok átvitele és alkalmazása jövőbeli projekteknél.

Érintett témák:

52


Érdekelt felek elvárásai

Integráció

PM értékelése

PM audit

PM tervek, projekt tervek

PM tervek és szerződések

PM szabványok és szabályozások

PM siker és sikertelenség kritériumok

Kulcskompetenciák a szinten:

A Sikeresen irányította egy szervezet vagy egy szervezeti egység fontos programjának és/vagy

portfóliójának projektmenedzsment sikerének menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt projektmenedzsment sikerkritériumát sikeresen menedzselte.

C Egy korlátozott összetettségű projekt projektmenedzsment sikerkritériumát sikeresen menedzselte.

D A projektmenedzsment sikerének menedzselését illetően rendelkezik ismeretekkel és azokat alkalmazni

is tudja.

Fő kapcsolódási pontok:

1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázatok és lehetőségek menedzsmentje, 1.05

Minőség, 1.07 Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje,

1.15 Változásmenedzsment, 1.18 Kommunikáció, 1.19 A projekt indítása, 1.20 A projekt zárása, 2.01 Vezetői

készség, 2.03 Önkontroll, 2.04 Önérvényesítés, 2.05 Relaxáció, 2.06 Nyitottság, 2.08 Eredményközpontúság,

3.01 Projekt alapú működés, 3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.04 Projekt,

program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.06 Üzleti környezet

53


4.1.2 Az érdekelt felek

Az érdekelt felek fogalmának meghatározásakor az IPMA kompetencia rendszerében az ISO fogalmát

használja, ami az azonos értelmű „érintettek (stakeholderek)” kifejezés helyett, és ennek részeként értelmezi

az „ügyfelek” és „vevők” fogalmakat. Az érdekelt felek alatt embereket vagy az emberek azon csoportjait

értjük, akik érdekeltek a projekt teljesítményében, és/vagy annak sikerében, illetve valamilyen módon a

projekt által érintettek.

A projektmenedzsernek meg kell határoznia az összes, az adott projektben érdekelt felet, be kell azonosítani és

a projekt szempontjából rangsorolnia érdekeiket.

Az érdekelt felek menedzsmentje és ennek a projektmenedzsernél meglévő kompetenciája jelentősen emeli a

projekt sikerének valószínűségét. Az érdekelt felek igényeit hozzá lehet igazítani a projekt beágyazottságához,

a projekttel szembeni elvárásokhoz, (kontextusához), ezáltal menedzselni az érdekelt felek valós érdekeit.

Az érdekelt felek menedzselésének hasznos eszköze lehet, ha a projektmenedzser az érdekelt felek között

belső és külső hálózatokat, csoportokat hoz létre. Ezek a hálózatok lehetnek formálisak vagy informálisak, ilyen

lehet például az érdekelt cégek hálózata, vagy az érdekelt ügynökségek hálózata, vagy az érdekelt vezetők

hálózata, vagy az érdekelt szakértők hálózata, vagy az érdekelt alkalmazottak hálózata, vagy az érdekelt

véleményformálók hálózata.

Minden érdekelt félnek hatása van a projektre, akár közvetlen, akár közvetett módon. Az érdekelt felek

érdekei, és emellett az adott szervezet projektmenedzsmentre való érettsége, a meglévő projektmenedzsment

súlya és fontossága, gyakorlata, az ehhez kapcsolódó sztenderdek, és kiemelt területek, valamint ezek trendjei

alapvetően meghatározzák egy projekt ötlet megragadását, megformálását és fejlesztését.

A projektmenedzsernek szorgalmasan gyűjtenie kell a friss információt az érdekelt felektől és felekről, azok

képviselőitől és képviselőiről. Különösen igaz ez abban az esetben, mikor egy új szereplő kapcsolódik be a

projektbe, vagy amikor változás következik be a szereplők körében. Ekkor ugyanis a projektmenedzsernek

figyelembe kell vennie a változások hatásait, és biztosítania kell, hogy az újonnan bekapcsolódó szereplő(k)

megfelelő információval rendelkezzenek a projektről.


1. Megállapítani és rangsorolni az érdekelt felek érdekeltségeit.

2. Az érdekeltségeik és elvárásaik tanulmányozása.

3. Az érdekelt felek felé kommunikálni, mely elvárásaik teljesülnek vagy nem teljesülnek a projekt által.

54


4. Stratégiát készíteni az érdekelt felekkel való tárgyaláshoz.

5. Az érdekelt felek érdekeltségeinek és várakozásainak felvétele a projektmenedzsment terv elvárásai,

céljai, hatóköre, szállítandói, időrendje és költségei közé.

6. Felvenni a kockázatmenedzsment pontok közé az érdekelt felek jelentette veszélyeket és lehetőségeket.

7. A projekt csapat és az érdekelt felek között döntés eszkalációs folyamat azonosítása.

8. Biztosítani azt, hogy az érdekelt felek a projekt minden fázisában elégedettek.

9. Az érdekelt felek menedzsment tervének kivitelezése.

10. Az érdekelt felek tervének végrehajtása, kommunikálása és menedzselése.

11. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Belső és külső hálózat

Kommunikáció az érdekelt felekkel

Az érdekelt felek érdekeltségei és elégedettségük

Menedzsment terv az érdekelt felekhez

Várakozások menedzsmentje

A projekt pozícionálása a programban, portfólióban, és az üzlet szervezésében

Projekt környezet


A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította az

érdekelt felek menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte az érdekelt feleket.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte az érdekelt feleket.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projekt érdekelt felek menedzseléséhez szükséges tudást.


55


1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázatok és lehetőségek

menedzsmentje, 1.05 Minőség, 1.06 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és szállítandók, 1.13 Költség és üzleti

környezet 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változásmenedzsment, 1.18 Kommunikáció,

2.01 Vezetői készség, 2.02 Elkötelezettség és motiváció, 2.04 Önérvényesítés, 2.06 Nyitottság, 2.07 Kreativitás,

2.08 Eredményközpontúság, 2.12 Konfliktus és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Az értékek

tiszteletben tartása, 3.01 Projekt alapú működés, 3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés

4.1.3 Projekt elvárások és célok

A projekttel szembeni elvárások a vevők igényeiből származnak, amelyek a projektben rejlő lehetőségekből és

veszélyekből eredeztethetők. Ezeket a vevők gyakran, üzleti értékelésként (business case) és/vagy

projektstratégiaként is megfogalmazzák. A projekt stratégia magas szinten fogalmazza meg a szervezet

jövőképének és/vagy céljai elérésének lehetséges útjait. A stratégiát különböző gyakorisággal felülvizsgálják,

hasonlóan ahhoz, ahogy azt az egyes részterületekre vonatkozó felülvizsgálatoknál teszik, például, amikor a

beszerzéseket vizsgálják felül. A felülvizsgálatok gyakoriságát jellemzően a különböző életciklusokhoz és ezek

fázisaihoz kötik, ilyen ciklus lehet a rendszerek életciklusa, ezen belül a projekt életciklusa, és a ciklusokon

belül annak minden egyes fázisa.

A projekttel szembeni elvárások és ennek megfelelően a projekt átfogó célja(i) az érdekelt felek számára a

projekt eredményeképpen értéket létrehozni. A projektstratégia magas szinten fogalmazza meg az átfogó cél

elérését. A projekt célkitűzései azt határozzák meg, hogy a projekt keretén belül milyen eredményt kell elérni,

és a célok megfogalmazása nagy hangsúlyt fektet a termékek létrehozására, az ehhez szükséges időkeretek és

költségkeretek állnak rögzítésére, továbbá az elfogadható kockázatok felsorolására.. A projekt célkitűzések

megfogalmazása az egyik legfontosabb eszköze mind a projektmenedzsernek, mind a program és a portfolió

menedzsereknek. Ezen eszközöknek a használatával bemutatják az érdekelt feleknek, hogy a projektben

milyen eredmények érhetők el.

A projekt kialakítási szakaszában készülnek el a megvalósíthatósági tanulmányok és a projekt tervek. Az első

projekt szakaszban célszerű egy projekt értékelés elvégzése, melynek során a projektet elemzik, majd

összehasonlítják más, a vele versengő projektekkel, illetve más üzleti területekkel, és végül döntés születik a

projekt további sorsáról. A döntés előkészítéshez nélkülözhetetlen, hogy a projekt elemzését és a döntési

javaslatot egy összefoglalóban rögzítsék.

A projekt támogatásának (beleértve ebbe a források hozzárendelését is) elfogadását követően a projekt

gazdájának el kell készítenie a projektalapító dokumentumot, amely tartalmazza a projekt hatókörét, a

célkitűzéseit, az átadandó termékeit, a költségvetését, az ütemezését, az ellenőrzési pontokat és a projekt

team tagjait.

56


A projekt élete során a folyamatos projekt értékelések keretében értékelni kell a célok elérését a projekt

indításakor közösen kitűzött célokhoz és siker kritériumokhoz képest. Az érdekelt felek elvárásainak és ezen

elvárások rangsorának megfelelően természetesen ugyanaz a projekt az egyik érdekelt fél szerint sikeres, míg

egy másik érdekelt fél szerint pedig kevésbé sikeres.


1. A projekt elvárások összegyűjtése, dokumentálása és elfogadtatása.

2. Üzleti ügy és projekt stratégiák létrehozása és elhelyezése a változásmenedzsment alatt.

3. A projektcélok meghatározása, a projekt felbecslése, megvalósíthatósági tanulmány és projekt terv

létrehozása.

4. Haladás és változás kommunikálása

5. Az elvárások validálása a projekt életciklusának kulcspontjain.

6. A projektcélok és elvárások kivitelezhetőségének megállapítása és a projekt engedélyeztethetőségének

megoldása.

7. A projektjelentések folyamatának kidolgozása.


Érintett témák:

Felmérés és rangsorolás

Üzleti ügy

Projekt charter

A projekt környezete, környezeti feltételek

Projekt meghatározása, a projektcélok és a környezeti feltételek elfogadtatása

Projekt tervek

Projekt elvárások menedzsmentje

Projekt stratégia

Értékmenedzsment, mérföldkövek, súlyozott pont kártya


A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a

projektelvárások és célok menedzsmentjét.

57


B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektelvárásokat és célokat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen meghatározta a projektelvárásokat és célokat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektelvárások és célok menedzseléséhez

szükséges tudást.


1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.04 Kockázatok és lehetőségek menedzsmentje, 1.05

Minőség, 1.08 Problémamegoldás, 1.10 Hatókör és szállítandók, 1.11 Időtervezés, életciklusok és

projektfázisok, 1.13 Költség és üzleti környezet 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15

Változásmenedzsment, 1.16 Kontrolling és jelentések, 1.19 Projekt indítása 1.20 Projekt zárása, 2.02

Elkötelezettség és motiváció, 2.03 Önuralom, 2.04 Önérvényesítés, 2.06 Nyitottság, 2.08

Eredményközpontúság, 2.14 Az értékek tiszteletben tartása, 2.15 Etikai alapok, 3.01 Projekt alapú működés,

3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti környezet,

3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10

Finanszírozás

4.1.4 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment

A kockázatok és lehetőségek menedzsmentje folyamatos feladatot jelent a projekt egész élete során, a projekt

gondolatának megfogalmazásától a projekt lezárásáig. A projekt lezárásakor összegyűjtött tanulságok, a

kockázatok és lehetőségek menedzsmentjének területén, jelentősen hozzájárulnak a jövőbeni projektek

sikereihez.

A kockázatok és lehetőségek menedzsmentje tekintetében a projekt menedzserének felelőssége a

következőkre terjed ki:

• a megelőzés szemléletét érvényesíteni a projekt teamben beleértve persze saját maga

projektmenedzseri szerepét is,

• felhívni a figyelmet az egyes kockázatokra és lehetőségekre,

• a kockázat és lehetőség menedzsment eljárásai szerint dolgozni, és ebbe az érdekelt feleket bevonni,

amikor ez szükséges és indokolt,

• megfelelő szakember(eke)t biztosítani a projekt számára, akik a kockázat és lehetőségmenedzsmentben

segítenek.

A projektek természetes velejárója a bizonytalanság, és ez az, ami megjelenik kockázatként, vagy éppen

lehetőségként. Az egyik széles körben alkalmazott eszköz a kockázatok kezelésére, az iteratív részekre bontás

58


menedzsment alapelv alkalmazása, vagyis a beazonosított kockázati tényezők részekre bontása. Ennek az

alapelvnek az alkalmazása során jobb kockázati becslések érhetők el az egyes részelemekre, és ebből kiindulva

az egész projektre vonatkozóan is jobb becslést kapunk. Például a projekt költségének becslése alkalmával a

legnagyobb bizonytalanságot – és éppen ezért, legnagyobb kockázatot – jelentő tételeket további altételekre

bontjuk, melyekre újból, és bizonyára kevésbé bizonytalan, költségbecsléseket teszünk. Ezt a részekre bontást

és az újbóli becslést addig végezzük, míg a teljes projektre nézve egy elfogadható bizonytalansági, azaz

kockázati szintre jutunk.

Hasonló módon járhatunk el a projekt egyes tevékenységeinek, pl. átfutási idejének becslésekor is, melynek

eredményeképpen a projekt teljes átfutási idejét becsülhetjük meg. A kvalitatív kockázat és lehetőség

menedzsment a kockázatokat és lehetőségeket fontosságuk szerint rangsorolja, és az egyes tételekhez

megfelelő kezelési stratégiát és kezelési módot társít. A fontosság két tényezőtől függ: a kockázati tényező

bekövetkezésének valószínűségétől és a kockázati tényező bekövetkezése esetén annak a projektre gyakorolt

várható hatásától. A kockázatkezelési módok a következők lehetnek:

• A kockázati tényező bekövetkezésének megakadályozása megelőző, tartalék tervek kidolgozásával

• Kockázati tényező hatásának csökkentése, a hatást tompító intézkedések bevezetésével

• A kockázat megosztása, annak kiszerződésével vagy a felelősségbiztosítás megkötésével

• A kockázat elfogadása

Természetesen hasonló módon járhatunk el a lehetőségek kezelése során is. A nem kívánt kockázatok és a

kiaknázandó lehetőségek tekintetében nem elegendő csupán azok elemzése, hanem részletes intézkedési

tervet is ki kell dolgoznunk. Az intézkedések sok projekt folyamatot érinthetnek, és megkívánják a szükséges

projektmenedzsment kompetenciákat az alábbi három területen:

(1) A PM technikái,

(2) Személyes jellemzők és a viselkedés a projektmunkában,

(3) A PM környezete.

Az intézkedési tervek végrehajtását folyamatosan ellenőrizni kell, és az újabb kockázatok és lehetőségek

felbukkanásakor, valamint a már beazonosított elemek jellemzőinek (bekövetkezés és hatás) megváltozásával

a kialakult helyzethez kell igazítani.

A mennyiségi kockázat és lehetőség elemzés az előbb bemutatott minőségi eljárásokat számszerűsíti. A

Monte-‐Carlo szimulációt, a döntési fákat és a forgatókönyv elemzéseket a hathatós mennyiségi elemzési

eszközök közé sorolhatjuk.

Lehetséges folyamatlépések

59


1. A kockázatok és lehetőségek azonosítása

2. Lehetőség és kockázati választerv kidolgozása, annak elfogadtatása és kommunikálása.

3. A különböző projekttervek frissítése, amennyiben azokat az elfogadott lehetőség és kockázati

választervek érintik.

4. Felmérni a valószínűségét annak, hogy időn és költséghatáron belül marad a projekt, és ezt

folyamatosan újra megtenni a projekt ideje alatt.

5. Az új kockázatok folyamatos azonosítása, kockázatok újraértékelése, válaszok tervezése és a projektterv

módosítása.

6. A lehetőség és kockázati választerv felügyelete.

7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél, a kockázatfelismerő eszközök

frissítése.

Érintett témák:

Kontingencia választerv

Költség és időtartam kontingenciatartalékok

Várt anyagi érték

Kvalitatív kockázatfelmérő eszközök és technikák

Kvantitatív kockázatfelmérő eszközök és technikák

Visszamaradó kockázatok és visszaesési terv

Kockázat-‐és lehetőségkezelési attitűd, kockázatkerülés

Kockázatfelismerő eszközök és technikák

Adott helyzetekre való tervezés

Érzékenységi analízis

Erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések vizsgálata

Egymás utániság elve



kockázatok és lehetőségek menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a kockázatokat és lehetőségeket jelentő szituációkat.

60


C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kockázatokat és lehetőségeket jelentő

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kockázatok és lehetőségek menedzseléséhez



1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.08

Problémamegoldás, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projektfázisok, 1.13 Költség és üzleti környezet 1.14

Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változásmenedzsment, 1.16 Kontrolling és jelentések, 2.01

Vezetői készségek, 2.03 Önuralom, 2.07 Kreativitás, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus és kríziskezelés,

3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti környezet, 3.09 Egészség és biztonság,

környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás, 3.11 Jogi környezet

4.1.5 A projektek minőségmenedzsmentje

A projekt minősége alatt azt értjük, hogy a projekt miképp teljesíti a projekttel szemben támasztott

elvárásokat. Ennek megítéléséhez egy, a projekt belső szerkezetével összefüggő szempontrendszerre

támaszkodhatunk. A projekt minőség menedzsmentje felöleli a projekt összes fázisát; a kezdeti projekt

definíciótól a projekt folyamatokon keresztül, a projekt team menedzsmentjén és a projekt átadandók

elkészítésén át, egészen a projekt zárásáig. Az adott szervezeti környezet teljes minőség menedzsmentjének

részeként a projektek minőség menedzsmentjéért a projekt, a program és a portfolió menedzsment és annak

menedzsere a felelős. Ezen személyeken túlmenően a minőség menedzsmentjéért a projekt team minden

tagja is felelősséggel tartozik, ők a minőséget a projekt munka alapjaként kell, hogy tekintsék. A minőség

menedzsmentje az elégedett vevőkön keresztül biztosítja a hosszú távú üzleti sikert. A projektek

minőségmenedzsmentjének hátterét, a projektet befogadó szervezet minőségmenedzsmentje adja, és ez a

háttér határozza meg a projekt minőségmenedzsmentjének kereteit. A befogadó szervezet

minőségmenedzsmentjén túli, további elemnek tekinthetők a szervezeti minőségpolitika, a projekt céljai és a

szereplőkhöz kötött felelősségek, továbbá az, hogy a minőségtervet miképpen hajtják végre, beleértve ebbe az

adott szervezet szervezeti és működési szabályzatát. A projekt minőségmenedzsmentjének sarkalatos pontja a

szükséges kapcsolatok kiépítése más projektekkel, programokkal, portfoliókkal és az ezeket befogadó állandó

szervezetekkel.

A projekt eredményeként létrehozandó termékeket a projekt folyamán folyamatosan értékelni kell. Ezekben az

értékelésekben többnyire részt vesznek a projekt vevői, illetve felhasználói is annak érdekében, hogy a

terméknek az elvárásoknak való megfelelését ellenőrizzék. A projektek minőségi értékelésének eljárásai között

találjuk a minőség biztosítást, a minőség ellenőrzést és a projekt valamint a termék ellenőrzéseket (auditokat)

61


is. Ha a projekt terméke egy szoftver, vagy egy dokumentum, akkor érdemes a termék korai változatát a

felhasználókkal teszteltetni, hogy a megtalált hibákat még időben kijavíthassák.

A kipróbálás (tesztelés) kulcsfontosságú a projektek minőség menedzsmentjében. A tesztelés során ellenőrizni

kell, hogy az átadandó termékek mennyire felelnek meg az eredetileg megfogalmazott termékjellemzőknek, és

ez az ellenőrzés nyújt lehetőséget a hibák mielőbbi kijavítására, elkerülve ezzel a későbbi javításokkal

felmerülő magasabb többlet költségeket. A tesztelési és az igazolási/elfogadási eljárásokat már a projekt korai

szakaszában – jellemzően a szerződéskötéskor – meg kell határozni.


1. Minőségterv kidolgozása

2. Kiválasztani, megépíteni és tesztelni:

• a prototípusokat

• verziókat

• dokumentációt

3. Engedélyeztetni, megépíteni ás tesztelni a végső verziót.

4. Minőségbiztosítás és kontrolling.

5. Tesztelés, dokumentálás és az eredmény engedélyeztetése.

6. Javításokat javasolni és eszközölni, jelenteni a tevékenységeket a hibák elkerülése érdekében.

7. A tapasztalatok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Számítógépes tervezés, prototípus készítése, modellezés és tesztelés

Hibafelismerő és –javító módszerek

A minőségmenedzsment hatékonysága és költsége

Mérések

Folyamat minőségmenedzsment

Termék minőségmenedzsment

Szabványkezelési eljárások

Verzióellenőrzés


62



projekt minőségének menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projekt minőségével kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekt minőségével kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekt minőségének menedzseléséhez szükséges

tudást.


1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázat-‐ és

lehetőségmenedzsment, 1.08 Problémamegoldás, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.16

Kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció, 2.06 Nyitottság, 2.08 Eredményközpontúság, 2.10

Konzultációs készség 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Az értékek tiszteletben tartása, 2.15

Etikai alapok, 3.04 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti

környezet, 3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi

szempontok, 3.10 Finanszírozás

4.1.6 A projekt szervezete

A projekt szervezetében mindegyik, a projektben kialakított szerephez megfelelő személyeket rendelnek. Az

egyes projektszerepek kialakításakor az adott szerephez kötődő üzleti folyamatok figyelembevételével kell

meghatározni a szerephez igénybe vehető infrastruktúrát, valamint a jogokat és a kötelezettségeket. A projekt

szervezetének tervezése, a kialakított szervezet, és a megfelelő szerepek, szervezeti struktúrák, felelősségi

rendszerek és képességek rendszereinek fenntartása jelentik a szükséges projekt menedzsment kompetenciát.

A projektek, és a programok szervezete egyedi, meghatározott időre szól, és változhat az adott

projekt/program életciklusának megfelelően.. A portfolió alapú szervezetek az állandó szervezetekhez

hasonlítanak, és gyakran annak részéként léteznek. A gyakorlatban egyre több szervezet fordul a projekt alapú

működés irányába. A projekt szervezetének és a rendelkezésre bocsátott erőforrásoknak tükröznie kell a

projekt célkitűzéseit. Amennyiben az adott projekt célkitűzéseit rövid határidőn belül kell elérni, és a költségek

nem jelentenek erős korlátot, akkor a projekthez megnövelt erőforrásokat és nagy létszámú szervezetet kell

rendelni. Amennyiben az adott projekt kényelmes időkeretek, de korlátos erőforrások/költségvetés mellett

zajlik, akkor elegendő lehet kis létszámú projekt szervezet kialakítása.

63


A projekt szervezetében működő folyamatokat és döntési modelleket alaposan meg kell tervezni,

maradéktalanul meg kell valósítani és a tapasztalatok alapján, folyamatosan felül kell vizsgálni, meg kell újítani.

A projekt szervezetének életciklusa jellemzően rövidebb, de a benne zajló változások gyakoribbak, mint az

állandó szervezetekben.

A projekt szervezetének kialakításakor kulturális és környezeti tényezőkre is figyelemmel kell lenni.

Amennyiben szükséges, a kulturális és a környezeti szempontokat pontos megfogalmazásokkal a projekthez

tartozó szerződésekbe is át kell vezetni.

Bizonyos esetekben célszerű lehet a projektben dolgozó munkatársakat egymáshoz közel elhelyezni, ezzel is

elősegítve a csapatmunkát és a kommunikációt. Vannak azonban olyan esetek is, amelyben a projekt

szervezeti egységei egymástól távol – néha még külön földrészen – dolgoznak, és ez komoly kihívást jelent a

projektmenedzsment számára.

A projekt szervezetének teljesítménye a projektben dolgozó munkatársakon múlik. A projekthez rendelt

munkatársak felkészültségét és képességeit ellenőrizni kell, és elérhetőségüket egyeztetni szükséges az állandó

szervezet illetékes vezetőivel. Ideális esetben a projekt menedzsere és az állandó szervezet illetékes vezetője

közösen tekintik át és döntenek arról, hogy az egyes projekt szerepekhez kit rendelnek hozzá, itt fő szempont

az, hogy ki a legalkalmasabb és ugyanakkor elérhető is.. Ennek során áttekintik az adott személy tudását,

készségeit és tapasztalatait, valamint a projekt menedzsere számba veszi az illető személyiségét is, és

gondoskodik a csapatba való beillesztésről. Sajnos még gyakran előfordul, hogy a projekt menedzsere nem

vesz részt a projekt szereplőinek kiválasztásában, és ilyenkor előfordulhat, hogy nem kellően felkészült

tagokból, és különböző, egymással konfliktusokba keveredő személyekből kell a projekt menedzserének

csapatot formálnia.


1. Annak meghatározása, milyen projektszervezetre és milyen erőforrásokra van szükség.

2. Azoknak a szervezeti egységeknek az azonosítása, amelyek erőforrást biztosítanak a projektnek.

3. A feladatok, felelősségek, kapcsolatok, hatáskörök és procedúrák meghatározása a projektben.

4. Erőforrásokat szerezni a szervezeti egységektől.

5. Az állandó szervezet egységei közötti kapcsolatok meghatározása és szabályozása.

6. A döntések kommunikálása, a projektszervezet vezetése.

64


7. A projekt életciklusa alatt a projektszervezet fenntartása, naprakészen tartása és változtatása,

amennyiben erre szükség van.

8. Folyamatosan keresni a projektszervezet fejlesztésének módjait.

9. A tanulságok dokumentálása és felhasználása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Döntési modellek

Kapcsolatok menedzsmentje

Szervezeti ábra

Procedúrák, folyamatok

Erőforrások felmérés és folyamatos tanulás

Felelősségi mátrix

Szabvány napirend a meetingekhez

Feladatleírások



projektszervezet menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektszervezettel kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektszervezettel kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektszervezet menedzseléséhez szükséges tudást.


1.02 Érdekelt felek, 1.07 Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.12 Erőforrások, 1.14 Beszerzések és

szerződések menedzsmentje, 1.19 Projekt indítása, 1.20 Projekt zárása, 2.01 Vezetői készségek, 2.02

Elkötelezettség és motiváció, 2.04 Önérvényesítés, 2.05 Relaxáció, 2.07 Kreativitás, 2.09 Hatékonyság, 2.10

Konzultációs készség, 2.14 Az értékek tisztelete, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06

Üzleti környezet, 3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje

65


4.1.7 Csapatmunka

A projektekben olyan emberek csoportjai dolgoznak, akiket legtöbbször külön a projektre választottak ki. A

csapatmunka kiterjed a csapatépítés menedzsmentjére, ennek vezetésére, a csapatban való működésre és a

csoport dinamika kezelésére.

A csapat építése gyakran a projektindító értekezletek, műhelymunkák és szemináriumok keretében zajlik,

melyeken a projekt menedzsere, a projekt tagok és néha más érdekelt felek is részt vesznek. A csapatszellem

kialakításának – a csapat jó együttműködésének – lehetséges eszközei; az egyéni motiváció megteremtése, a

csapat céljainak közös kialakítása a stratégia támogatásának figyelembe vételével, és a munkán túli közös

rendezvények szervezése, lebonyolítása.

A csapat működésében felmerülő problémák gyökere a szakmai, a gazdasági problémákra vagy egyéb

feszültséget gerjesztő helyzetekre vezethetők vissza. Az is előfordulhat, hogy a problémák hátterében, a

csoportban meglevő kulturális és szakmai felkészültségből eredő különbségek állnak, vagy az is lehetséges,

hogy a bajok forrása a különböző érdekekben, és a különböző munkastílusokban keresendőek, illetve a projekt

tagok egymástól távoli elhelyezésében rejlenek.

A csapat építését előre meghatározott tervek alapján kell végezni, amely tervek a csapat fejlődésének egyes

szakaszaihoz igazodnak. A csapat fejlődésének szakaszai a következők:

• a csapat formálódása,

• a konfliktusok korszaka,

• a csapat érlelődés,

• a csapat normális teljesítő képességének elérése.

A csapat és annak fejlesztése folyamatos feladatot jelent a projekt menedzsere számára a projekt kezdetétől,

azaz a csapat építésétől, a csapat működésének korszakán át egészen a projekt zárásáig, amikor is a projekt

csapat tagjait elbocsátják a projekt kötelékéből, és azok visszatérnek a szervezeten belüli eredeti, vagy új

helyükre. A projekt menedzserének és az állandó szervezet illetékes vezetőjének rendszeresen értékelnie kell a

csapat tagjainak teljesítményét a projekt munka során. Az értékelés során ki kell térni a szükséges személyes

fejlesztési -‐ coaching és tréning -‐ igényekre és meg kell tenni az igények kielégítéséhez szükséges lépéseket.

Abban az esetben, ha egy adott projekt tag teljesítménye elmarad a kívánatostól, dönteni kell a projekt

kötelékéből való elbocsátásáról.


1. Alakulás – közös cél, összetartozás és elkötelezettség kialakítása

66


2. Vihar – szerepek, felelősségek és feladatok kiosztása az ellenőrzés, a döntéshozatal és a

konfliktusmegoldás megkönnyítése érdekében.

3. Normalizálódás – nyitottság, amiben a csapattagok együtt tudnak dolgozni.

4. Teljesítés – kölcsönös függés kialakítása a kiemelkedő teljesítmény elérése érdekében.

5. A projekt végeztével a szállítandó átadása az illetékes szervezetnek és a csapat feloszlatása.

6. A tanulságok dokumentálása, hogy a jövőbeni projekteknél alkalmazhatók legyenek.

Érintett témák:

Csapatmunkára való képesség

Együttműködés a menedzsmenttel

Döntéshozatal és szerepek

Földrajzi távolság

Csoportdinamika

Személyes profilok értékelése



csapatmunka menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a csapatmunkával kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a csapatmunkával kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a csapatmunka menedzseléséhez szükséges tudást.


1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.08 Problémamegoldás 1.12 Erőforrások, 1.13 Költség és finanszírozás

menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Kommunikáció, 2.01 Vezetői készségek,

2.02 Elkötelezettség és motiváció, 2.03 Önuralom, 2.05 Relaxáció, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelés, 2.14 Az

értékek tisztelete,2.15 Etikai alapok, 3.02 Program alapú működés, 3.04 Projekt, program és portfolió alapú

működés bevezetése, 3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje

67


4.1.8 Problémamegoldás

A projekt életciklusának bármely pillanatában az egyes feladatok meghatározása egyben problémamegoldást

is jelent. A legtöbb probléma magába foglalja az időkereteket, a költségeket, a kockázatokat és az átadandó

termékeket, vagy ezek kombinációját. A problémák megoldása együtt járhat az átadandó termékekkel

szembeni elvárások szűkítésével, az idő keretek növelésével, vagy további erőforrások hozzárendelésével.

A problémák megoldásakor különböző technikák közül választhatunk, amelyek többnyire módszeresen

kialakított lépésekből állnak, mint például az alábbiak:

• a probléma és annak gyökerének beazonosítása,

• a problémák megoldására alkalmas ötletek és lehetőségek kidolgozása,

o ötletelés (brain-‐storming),

o párhuzamos gondolkodás (lateral thinking),

o csoportosan ütemezett problémamegoldás (thinking hats),

• az ötletek értékelése és a megfelelő megoldási változat kiválasztása,

• a kiválasztott megoldás végrehajtása.

A kiválasztott megoldás végrehajtása előtt azonban egyeztetni kell az érdekelt felekkel, és a jóváhagyásukat

kell kérni.

Amennyiben akadályok bukkannak fel a problémamegoldás során, akkor ezeket vagy tárgyalással kell

elhárítani, vagy a megfelelő döntési szintre kell feljebb lépni, ahol az érdekelt felek dönthetnek a kérdésben,

vagy pedig a konfliktus és krízis menedzsment eszköztárát kell elővenni.

A problémamegoldó értekezletek egyben kitűnő tanulási lehetőséget is jelentenek a projekt team számára. A

közösen, sikerrel megoldott probléma összekovácsolja a projekt teamet.


1. Eljárások a projekttervben lévő hibák felderítésére.

2. Problémamegoldást igénylő helyzetek felbukkanásának felismerése.

3. A probléma vizsgálata és a probléma gyökerének azonosítása.

4. Kreatív módszerek alkalmazása a probléma megszüntetését jelentő ötletek megtalálására.

5. Az ötletek értékelése és a kedvezőbb lehetőség kiválasztása, a folyamat megfelelő lépéseinél bevonva az

érdekelt feleket is.

68


6. A lépések végrehajtása, a hatékonyság figyelemmel kísérése, szükség esetén módosítás.

7. Az egész folyamat dokumentálása és annak biztosítása, hogy a tanulságokat a jövőbeni projekteknél

alkalmazzuk.

Érintett témák:

A lehetőségek azonosítása és értékelése

Az egész projekttől a részletekig mindenre figyelni

Rendszerszemlélet

Teljes haszonanalízis

Értékanalízis



problémamegoldás menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a problémamegoldással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte problémamegoldással kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a problémamegoldás menedzseléséhez szükséges

tudást.


1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment, 1.05 Minőségmenedzsment, 1.07

Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15

Változásmenedzsment, 2.05 Relaxáció, 2.06 Nyitottság, 2.07 Kreativitás, 2.08 Eredményközpontúság, 2.09

Hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelés, 2.14 Az értékek tisztelete, 3.01

Projekt alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.06 Üzleti környezet

69


4.1.9 Rendszerek a projektben

A portfolió-‐, a program-‐ és a projektmenedzsereknek mind ugyanaz a feladata, a területükhöz tartozó

különböző rendszerek menedzsmentje. A portfoliók (és gyakran ezek rész-‐portfoliói) különböző programokból

és projektekből tevődnek össze, melyek az alábbi főbb jellemzőkben különbözhetnek, úgymint:

• a költségek,

• a kockázatok,

• a hasznok,

• az idő keretek,

• a stratégiai fontosság,

• az újszerűség,

• az adott földrajzi területen betöltött fontosság és így tovább.

A portfolió menedzserének képesnek kell lennie arra, hogy a felső vezetés számára különböző jellemzők

mentén, azok vetületében mutassa be a portfoliót, ezzel elősegítve a portfolió áttekintését és az ehhez

kapcsolódó döntéseket. A portfolió működése része az egész szervezet működésének. A portfolió keretében

projekteket és programokat indítanak el, majd működtetik azokat, végül -‐ azok lezárása után -‐ kivezetik őket a

portfolióból.

A programok egymással összefüggő projektekből és az ezekhez kapcsolódó egyéb tevékenységekből állnak.

Jellemzőik sok tekintetben hasonlítanak a portfolióknál felsorolt jellemzőkhöz, de mértékük kisebb. A

programoknak, a portfoliókkal ellentétben, határozott időkeretük van, ugyanakkor a portfoliókra hasonlítanak

abban, hogy előre meghatározott hasznot kell hozniuk. A projektek különböző szempontok szerinti

rendszerekre bonthatók le, ilyen lehet pl.:

• a feladat-‐lebontási struktúra (work-‐break down structure),

• a projekt szervezete,

• a projekt költségek szerkezete,

• az információs és dokumentációs rendszer.

A projekt rendszerek létrehozása alapvető eszköz a projekten belüli rend kialakításakor. A rendszerek

egymásra épülő (hierarhcikus) felépítése a kulcsa annak, hogy semmi sem marad ki a projektből. A feladatokat

feladat-‐csomagokra (work-‐packages), és ezeket a csomagokat további tevékenységekre (activities) lehet

bontani. A feladat-‐csomagok, illetve a tevékenységcsoportok jelentik azokat az egységeket, amelyekhez a

tervezés során részletesen meghatározzák az egyes tevékenységeket, majd erőforrásokat rendelnek hozzá,

70


ezek költségeit becslik, és ennek alapján követik nyomon a teljesítést. A feladat teljesítése során jelenteni kell

az elvégzett feladatokat és ezek aktuális költségeit a projekt, program vagy portfolió menedzsernek.

A projekt szervezete rész-‐projektekre, más néven alrendszerekre (modulokra) bontható tovább. Ezek az

alrendszerek az alább felsoroltak, vagy az alább felsoroltak kombinációi lehetnek:

• a tervezés szerinti alrendszer,

• a pénzügyek szerinti alrendszer,

• az infrastruktúrák szerinti alrendszer,

• az információs és kommunikációs technológia szerinti alrendszer,

• a kutatás szerinti alrendszer,

• a fejlesztés szerinti alrendszer,

• a folyamatfejlesztés szerinti alrendszer,

• a gyártó üzemek szerinti alrendszer,

• a beszerzés és ellátás szerinti alrendszer,

• a termék menedzsment szerinti alrendszer,

valamint ─ az adott projekt jellegétől függően ─lehetségesek más alrendszerek is.

Az előbb felsorolt alrendszerek, valamint az állandó szervezet alrendszerei jelentik azokat az önálló

egységeket, amelyekhez az adott projekt tagjai tartoznak, és amelyek keretében munkájukat végzik.

Amennyiben a projekt tagok kevésbé tapasztaltak, indokolt lehet a projekt rendszerek még részletesebb

megfogalmazása és leírása, annak érdekében, hogy a projekt minden vetületét érthetővé tegyük a résztvevők

számára.

Más szempontok szerint is alrendszerekre bonthatók a projektek. Ilyen szempont lehet a projekt időbeni

lefutása, azaz a projekt terv kritikus útja, mely szempont alapján a projekt fázisonként bontható

alrendszerekre. Ennek a lebontásnak a keretében lehetőségünk van arra, hogy a résztermékek elkészülését is

jelezzük, valamint döntési pontokat hozzunk létre (pl.: mehet a projekt tovább vagy sem), és a beruházási

döntések időpontjait is meghatározhatjuk. A költségeket az alábbi szempontok szerint bonthatjuk fel, ezek

lehetnek;

• felmerülésük időpontja,

• belső vagy külső jellegük,

• állandó és nem állandó jellegük,

• beruházási vagy hozam jellegük szerint.

71


A projekthez kapcsolódó információáramlást elemeire bontva, alapegységként az adatokat kapjuk meg.

Ezekből az adatokból jutunk hozzá ahhoz az információhoz, amelyekből megszerezzük azt a tudást, amely a

döntések meghozatalához szükséges. Ahol nagy mennyiségű, összetett adattal dolgoznak, ott érdemes relációs

adatbázist kiépíteni, és külön lekérdezési és adatbányász eszközöket alkalmazni az adatok kezelésére.

A projekt dokumentumok megszerkesztéséhez szabvány formátumokat kell kidolgozni ilyen dokumentumok

lehetnek az alábbiak:

• a projekt alapító dokumentum (PAD),

• a projekt definíciós dokumentum (PDD),

• a projekt terv és benne a projekt menedzsment terve (PT),

• a különböző típusú megbeszélések,

• a projekt előrehaladási jelentések,

• a vezetői összefoglalók,

• az átadandó termékeket is tartalmazó projekt lezáró dokumentumok (PLD).


1. A portfólió, program vagy projekt vizsgálata és a megfelelő rendszerek meghatározása.

2. Minden rendszerhez tulajdonost rendelni.

3. Minden rendszer követelményeit és azt meghatározni, hogyan fognak működni.

4. Kidolgozni egy módot a rendszer megjelenítésére.

5. Részletezni, megvizsgálni, és kiválasztani a rendszereket.

6. A projektrendszerek kommunikálása és kontrollingja.

7. A rendszerek fenntartása.

8. A tanulságok levonása, és azok alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintetett témák:

Kódolási rendszer

Adatbázis, adat input és output meghatározás

Hierarchikus és nem hierarchikus rendszerek

Többdimenziós rendszerek

A rendszerek szélessége és mélysége

72


Feladatlebontási struktúra



projektrendszerek menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektrendszerekkel kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektrendszerekkel kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektrendszerek menedzseléséhez szükséges

tudást.


1.1 A PM sikere, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt

termékek (deliverables), 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16

Projekt kontrolling és jelentések, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.3

Önkontroll, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.13 Megbízhatóság, 3.4 Projekt, program és portfolió

alapú működés bevezetése, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák

4.1.10 A projekt hatókör és projekt átadandó termékek (deliverables)

A projekt hatóköre meghatározza a projekt határait. Ha a projekt, a program vagy a portfolió hatóköre nincs

alaposan kijelölve, vagy a projektek, programok és portfoliók változásai során fellépő hatókör csökkenések

és/vagy bővülések nincsenek megfelelően dokumentálva, akkor elveszíthetjük a kontrollt a projekt felett. Az

érdekelt felek szempontjából nézve a hatókör magába foglalja az átadandó termékek összességét, ezen

termékek funkcionalitásának és technikai jellemzőinek meghatározását, az egymáshoz való viszonyát, és az ezt

megjelenítő kapcsolatokat. A hatókör fokozatosan fejlődik és egyre pontosabban meghatározhatóvá válik a

projekt élete során. A kezdetekkor még csak a hatókör főbb vonalait tudjuk megrajzolni, de később már egyre

tisztábban látszik a létrehozandó termék, melynek jellemzőit a folyamatosan vezetett dokumentációban

követhetjük nyomon. A projektnek, a projekt hatókörén belül maradva kell az átadandó termékeit létrehozni.

Bizonyos típusú projekteknél szükséges lehet a földrajzi környezet, vagy a felhasználói környezet beépítésére a

projekt hatókörébe. A projekt hatókörének meghatározásán túl, legalább annyira fontos a projekt hatókörébe

nem tartozó elemek megfogalmazása is, ami segít abban, hogy a projekt hatókörén belül maradjunk.

A projekt, a program vagy a portfolió átadandó termékei lehetnek a közvetetten vagy a közvetlenül

érzékelhető javak, melyeket a projekt, a program vagy a portfolió hoz létre vevője számára. Az átadandó

73


termék bemutatásához használhatunk rajzokat, modelleket, leírásokat, prototípusokat, rendszereket és egyéb

eszközöket. Az átadandó termékek tekintetében nem csupán a projekt zárásakor átadandó, a projekt

közvetlen eredményként létrejött termékekre és szolgáltatásokra kell gondoljunk, hanem a projekt közvetett

termékeire is. A közvetett termékek lehetnek a közvetlen termék adott szervezetben való működtetését

meghatározó elemek, mint például a szükséges szervezeti változások, és az ezzel együtt járó emberi erőforrás

változtatások. A projekt átadandó termékeit az érdekelt felekkel egyeztetve fontosságuk szerint

rangsorolhatjuk, ilyen rangsorolás:

• A: Mindenképpen elkészítendő,

• B: Jó volna, ha elkészülne,

• C: Ha jut rá időnk rá, elkészítjük.

A rangsor alsó felén található termékekre lehet, hogy nem kerül sor az idő szorítása miatt. Az átadandó

termékek jellemzőinek (konfigurációjának) a projekttel szembeni elvárásokat és az azokból származó

célkitűzéseket kell tükröznie. A projektmenedzsment feladata, hogy összehangolja a projekt tartalmi elvárásait,

és az ebből fakadó feladatait a projekt rendelkezésére álló időkerettel és az erőforrásokkal.

A projekt konfigurációja alatt az átadandó termékek funkcionális és fizikai jellemzőinek rendszerét értjük,

melyet a projekt dokumentumok rögzítenek, és amely szerint a projekt megvalósítása zajlik. A konfiguráció

menedzsmentje azáltal segít, az átadandó termékek tervezése során, a hibák és az elégtelen megfogalmazások

csökkentésében, hogy rendszeres időközönként konfiguráció-‐változási és jóváhagyási eljárást folytat le,

amelyet alaposan dokumentál. A projektek változás kezelése egyszerre alkalmas a projekt konfiguráció és a

projekt hatókörében bekövetkezett változások kezelésére.


1. Az érdekelt felek elvárásainak és céljainak meghatározása.

2. Megegyezés a megfelelő szállítandókról az érdekelt felekkel.

3. A projekt hatókörének meghatározás, és a hatókör ellenőrzése minden projektfázisban.

4. A szállítandók és a hatókör frissítése, ha a szállítandókkal történt megegyezésben változásra kerül sor.

5. A szállítandók minőségének ellenőrzése.

6. A szállítandók hivatalos átadása az érdekelt feleknek.

7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.

Érintett témák_

74


Változásmenedzsment

Konfigurációmenedzsment

A szállítandó megtervezése és irányítási módszerek

Dokumentáció és az eredmények koherenciája

Kapcsolódási pontok

Új és megváltozott szállítandók és funkcióik

Új és megváltozott szervezeti funkciók és megoldásaik

Új és megváltozott fizikai termékek vagy szolgáltatások és funkcióik

Hatókör (szkóp) meghatározása

A szint kulcskompetenciái:


projekt hatókörének és szállítandóinak menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen a projekt hatókörével és szállítandóival kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekt hatókörével és szállítandóival

kapcsolatos szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekt hatókörének és szállítandóinak

menedzseléséhez szükséges tudást.


1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt

fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15

Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény

központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú

működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák,


4.1.11 Az időtervezés, az életciklusok és a projekt fázisok

Az időtényezőnek alapvető szerepe van a feladat-‐csomagok, és az ezekben foglalt tevékenységek, az ezekhez

rendelt erőforrások szerkezetének és sorrendiségének kialakításában, valamint a tevékenységek

időtartamának becslésében, összefoglalóan az ütemtervek kialakításában. A kialakított ütemterv – az abban

beállított határidőkkel – teszi lehetővé az előrehaladás nyomon követését (monitoring), valamint a szükséges

75


beavatkozások végrehajtásának ütemezését (controlling). Az előbb felsorolt szempontok figyelembevételével a

tevékenységeket egy ütemtervben kell összesíteni, amelyben a projekt legrövidebb, tartalék idő nélküli

átfutási idejét, mint kritikus utat tüntetjük fel. A projektek életciklusa és belső időkeretei sajátos jegyeket

viselnek magukon attól függően, hogy milyen iparágban vagy üzleti területen jönnek létre. Így például egy

építkezési projekt életciklusa jelentősen különbözhet egy termelési, vagy logisztikai projekt életciklusától.

Hasonlóképpen különbözik egy kutatás és fejlesztési projekt életciklusa egy ellátási láncot létrehozó projekt

életciklusától, vagy akár egy információ és kommunikáció technológiai projekt életciklusától.

A projekt fázisai a projekt életciklusának jól lehatárolt szakaszait jelentik, amelyek egyben jól

megkülönböztethetőek a többi fázistól. Az adott projekt fázisnak tartalmaznia kell a projekt termékeket és az

ehhez kapcsolódó elfogadási döntéseket, amelyek a következő fázisba való átlépés alapjául szolgálnak.

Elképzelhető, hogy a fázisoknak saját célkitűzése van és ehhez megadott időkeret társul. Nagy projektek

esetében előfordul, hogy az egyes alprojekteket különböző típusú fázisokból álló modellek alapján építik fel,

ami jelentősen növeli a projekt összetettségét (komplexitását) és tovább bonyolítja a projekt koordinációját. A

fázisok közötti határok, a fázisokon belüli fontos időpontok, és bizonyos kiemelt célok dőpontjának

rögzítéséhez ún. mérföldköveket alkalmazhatunk az ütemtervben. A gyakorlatban az egyes projekt fázisok

átfedhetnek egymással, akárcsak az egyes tevékenységek. . A programok fázisai nem annyira a program

egészéhez, mint inkább a bennük foglalt fő elemekhez igazodnak.. A portfoliókat egyenlő időközönként

áttekintik és értékelik a benne futó programokat és projekteket. Általánosan elterjedt, hogy a portfoliókat éves

ciklusban kezelik. A portfolió éves megbeszélésekor megtervezik a következő évi teendőket, de készítenek egy

többéves tervet is, melynek tartalma és részletezettsége az adott üzleti területet, illetve az adott szervezet

sajátosságait tükrözi. Szükségesek azonban évközi, előrehaladási megbeszélések is, ekkor át kell tekinteni,

hogy a portfolió projektjei rendben haladnak-‐e, és a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak-‐e valamint azt,

hogy szükség van-‐e javító intézkedésekre.

Az időtervezés célja, hogy eldöntsük, mely tevékenységek végrehajtására, mikor van szükségünk. Ennek

érdekében meghatározzuk ezeknek a tevékenységeknek a logikai kapcsolatrendszerét, végül ezt leképezzük az

időtengelyre. Az időtervezés nem áll meg a tevékenységek szintjén, hanem magasabb szintre, a feladat-‐

csomagok és fázisok illesztésére is kiterjed. Az ütemtervek jellege függ attól is, hogy az adott feladat mennyire

fontos, mennyire hozzáférhetőek az erőforrások, a tevékenységek milyen kulturális környezetbe ágyazottak,

valamint attól is, hogy milyen időjárási viszonyok várhatóak. Amikor nem tudjuk pontosan meghatározni az

egyes tevékenységekhez, illetve fázisokhoz szükséges idő mennyiségét, akkor időtartalékot kell beépítenünk a

tervbe, amelyet gyakran neveznek „puffernek” (buffer) vagy „lebegő idő”-‐nek (float).


1. A tevékenységek és/vagy feladatcsomagok meghatározása és sorbarendezése.

76


2. Az időtartam becslése.

3. A projekt vagy fázis időrendjének megállapítása.

4. Az erőforrások szétosztása és kiegyensúlyozása.

5. A célul kitűzött, a tervezett és az aktuális dátumok összehasonlítása, az előrejelzések frissítése,

amennyiben szükséges.

6. A változásokkal is számolva az időbeosztás szabályozása.

7. A tanulságok dokumentálása, alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Kritikus út tervezése

Életciklus modell

Mérföldkövek

Fázismodellek

Érőforrás utánpótlás: az egyensúly kikövetelése

Időkontigencia-‐puffer és float

Időbeosztási módszerek

Időtervezési módszerek



projektfázisok és az időbeosztás menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen a projektfázisokkal és az időbeosztással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektfázisokkal és az időbeosztással


D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektfázisok és az időbeosztás menedzseléséhez



1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13

Költség és finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések,

1.19 Projektek indítása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.5 Relaxáció, 2.9 Személyes

77


hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.1 Projekt alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú

működés bevezetése, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései

4.1.12 Az erőforrások menedzsmentje

Az erőforrás menedzsment kulcsterülete az erőforrások tervezése, amelynek során a szükséges erőforrásokat

meghatározzuk, majd az erőforrásokhoz hozzárendeljük a megfelelő képességeket és kapacitásokat. Az

erőforrás-‐tervezés részét képezi az is, hogy -‐ az ütemezés figyelembevételével -‐ optimalizáljuk az erőforrások

felhasználását, és elkészítsük az erőforrások felhasználásának követési (monitorozási) és beavatkozási

(kontrolling) tervét. Az erőforrások közé soroljuk a projektben részt vevő embereket, a projektben

meghatározott tevékenységek megvalósításához szükséges anyagokat és az infrastruktúrát (beleértve az

eszközöket, a berendezéseket, a felszereléseket, a szolgáltatásokat, az információs technológiát, az

információkat és a dokumentumokat, valamint a tudást és a pénzügyi forrásokat.

A projektmenedzsmentnek gondoskodnia kell arról, hogy a projektben részt vevő emberek megfelelő

projektmenedzsment-‐technikai kompetenciákkal, személyes jellemzőkkel, a projektben való viselkedési

kompetenciákkal, valamint a projekt kontextusát (a projekt környezetét) kezelni tudó kompetenciákkal

rendelkezzenek. A kompetenciák kialakításához és fejlesztéséhez elengedhetetlen, hogy a projektben részt

vevő munkatársakat megfelelő információkkal és eszközökkel lássuk el, valamint megfelelő képzésekkel és

tréningekkel készítsük fel őket a feladatra, annak érdekében, hogy képesek legyenek a feladatot sikeresen

elvégezni.


1. A szükséges erőforrások azonosítása, amibe beletartozik az egyedi projektmenedzsment erőfeszítés is. A

projekt csapat tagjai részéről elvárt kompetenciát is világossá kell tenni.

2. Az erőforrások ütemezése.

3. A vezetőség beleegyezésének megszerzése az erőforrások igénybe vételéhez a projektnél.

4. Változáskezelés alá kell vonni a becsléseket és az erőforrás kiosztási tervet.

5. A feladatkiosztás menedzselése, különös tekintettel az újonnan érkezett tagok teljesítményére.

6. Az erőforrások kezelése, a változások figyelembe vételével.

7. Ha az erőforrásokat túl-‐ vagy alábecsültük, továbbítani kell az erőforrás újraelosztásával vagy

igénylésével kapcsolatos kérést a program vagy a portfólió szint felé.

78


8. A projekt zárásakor az erőforrásbecsléseket tartalmazó adatbázist módosítani kell a ténylegesen

felhasznált erőforrásokra.

9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.

Érintett témák:

Erőforrás puffer (a kritikus úton)

Erőforrás-‐kezelési módszerek

Erőforrás becslési adatbázis (a tervezéshez és az erőforrások kiegyensúlyozásához)

Erőforrás becslési módszerek

Erőforrásarányok



projekttel kapcsolatos erőforrások menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projekterőforrásokkal kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekterőforrásokkal kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekttel kapcsolatos erőforrások menedzseléséhez



1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 2.3 Önkontroll, 2.5

Relaxáció, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek

megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.8 Emberi erőforrások

menedzsmentje

4.1.13 A projekt költség és finanszírozás menedzsmentje

A projektek költség és finanszírozás menedzsmentjébe beletartozik minden olyan tevékenység, amely — a

projekt életciklusának tervezési, nyomkövetési és irányítási szakaszaiban — a költségek, és azok

finanszírozásának kérdéseivel foglalkozik, beleértve a projekt korai, valamint a projekt értékelés szakaszában

történő költségbecsléseket is.

79


A projekt költségmenedzsmentje keretében összeállítjuk és összesítjük az egyes feladatcsomagokra és

alrendszerekre, majd pedig az egész projektre vonatkozó költségbecsléseket. A projekt megvalósítása során a

költségmenedzsment feladata az is, hogy a projekt élete során több alkalommal is összehasonlítsa a felmerült

(aktuális) költségeket a korábban tervezett költségekkel, majd ennek alapján előre jelezze a még várható

részköltségeket, és a várható teljes költséget. Az egyes átadandó termékek költségeit úgy kell kialakítani, hogy

azok áttekinthetőek, jól megtervezettek és mérhetőek legyenek. A projekt bármilyen tervtől való eltérésének,

azaz változásának költségeit is meg kell határozni, erről meg kell állapodni, és a megállapodást írásban

rögzíteni kell.

A projekt költségeknek tartalmazniuk kell megfelelő mennyiségű rezsi költséget is, ilyenek lehetnek pl. az

irodai szolgáltatások. A projekt költségvetésében el kell különíteni egy külön részt a nem várt eseményekhez

kapcsolódó tevékenységek finanszírozására, mint például a felmerült panaszok orvoslása, vagy a költségkeret

túllépése során felmerülő esetekre. Ugyancsak külön elkülönített keretre van szükség a kockázatok sikeres

kezeléséhez, vagy pedig a felbukkanó lehetőségek kihasználásához is.

A projekt-‐, a program-‐ és a portfoliómenedzsment hozzájárulhat az átadott termékek eredményeképpen

létrejött, és megváltozott működési és fenntartási költségek kiszámításához. A projekt életciklusa során

gyakran megválaszolandó a kérdés, hogy a felmerülő költségeket a projekt vagy pedig a szervezet normális

működésének számlájára írjuk-‐e?

A projekt finanszírozás menedzsmentjének információt kell szolgáltatnia a projekt minden egyes fázisára

vonatkozóan arról, hogy milyen és mekkora pénzügyi forrásokra van szükség. A szükséges források attól

függenek, hogy milyen a projekt költségvetés mérete és szerkezete, milyen a projekt ütemterve valamint,

milyenek a fizetési (és bevételi) feltételek.

A projekt életében előfordulhatnak nem várt események, és ezekhez kapcsolódóan nem várt igények

merülhetnek fel, ezért ezek kezelésére minden esetben szükséges tartalékalap (puffer) elkülönítése. A

finanszírozás menedzsmentje szempontjából kiemelt figyelmet érdemelnek az előzetes kifizetések. A

projekthez kapcsolódó pénzbeáramlást és a pénzkiáramlást a projekt egész életére előre kell tervezni. A

finanszírozás menedzsmentjét különböző nyomkövető és visszajelző rendszerek kiépítésével, és az ezekhez

kapcsolódó intézkedésekkel tehetjük eredményessé.

A projekt finanszírozása felöleli azokat a folyamatokat, amelyek során a projekthez szükséges pénzügyi

forrásokat az erre alkalmas módon — és megfelelő körültekintéssel — megkeresik, és a projekt számára hozzá

férhetővé teszik. Különböző finanszírozási lehetőségek közül választhatunk, mint például az alábbiak:

• saját források,

• azonos tulajdonosi kör más cégeitől származó kölcsönök,

80


• banki kölcsönök,

• vállalkozói konzorciumok:

• megépítésre, üzemeltetésre, majd pedig eladásra (BOT: build-‐operate-‐transfer),

• megépítésre, megvételre, üzemeltetésre, majd pedig eladásra (BOOT: build-own-‐operate-‐transfer).

A vállalti/intézményi vagyongazdálkodással megbízott szervezeti egységeknek kiemelt szerep — sőt sokszor

vezető szerep — jut a projektek finanszírozásában. Egy adott projekt esetében a finanszírozási lehetőségeket

körültekintően meg kell vizsgálni, és — már jóval a projekt indítása előtt — ezt mérlegelve kell dönteni a

legalkalmasabb finanszírozási mód kiválasztásáról.

Lehetséges költségmenedzsment folyamatlépések:

1. Megvizsgálni és aztán dönteni a projekt, program vagy portfólió költségmenedzsment rendszeréről.

2. Felbecsülni és értékelni minden munkacsomag költségeit, a túlköltekezést is beleszámolva.

3. Költség követő és kontrolling elemek felállítása, továbbá infláció-‐ és valutamenedzsmenté, amennyiben

szükséges.

4. A költségcélok meghatározása.

5. Minden változás és követelés figyelembe vétele.

6. A változók és okok vizsgálata, aktuális és tervezett költségek összehasonlítása.

7. Költségtrendek és végső költségek jóslása.

8. Javító intézkedések kifejlesztése és alkalmazása.

9. A költségek frissítése a változásoknak megfelelően.


Lehetséges folyamatlépések a finanszírozás menedzsmentjében:

1. Finanszírozási lehetőségek/modellek vizsgálata a projekt, program vagy portfólió számára.

2. Tárgyalás a lehetséges szponzorokkal, a kapcsolódó feltételek meghatározása.

3. A projekt finanszírozási forrásának meghatározása.

4. A költség egységekhez pénzügyi keret kiosztása, előre fizetendők vizsgálata.

81


5. A finanszírozási erőforrások használatának vizsgálata, cash-‐in és cash-‐out flow a projektnél, programnál,

portfóliónál.

6. A kifizetések folyamatának és engedélyeztetésének felállítása és ellenőrzése.

7. Könyvelési és finanszírozási audit rendszer felismerése vagy létrehozása, kontrollingja.

8. A projekt életciklusa során a finanszírozási erőforrások használatának és a rendelkezésre álló

költségkeret változásainak figyelembe vétele.

9. A költségkeret validálása és menedzselése, a felmerülő költségek fedezése.


Érintett témák:

A projekt költségeinek költségkerete

Ki-‐ és bemenő cash flow

Számlák

Költségkontrolling módszerek

Költségbecslési módszerek

Költségszerkezetek

Valuta

Költségtervezés

Nyereségérték

Végső költség előrejelzés

Finanszírozási erőforrások

Finanszírozási modellek

Infláció az árakban



költség és finanszírozás menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a költséggel és finanszírozással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a költséggel és finanszírozással


82


D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a költség és finanszírozás menedzseléséhez szükséges

tudást.


1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.9

Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és

projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.10 Konzultációs készség, 2.12

Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú

működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.10

Finanszírozás átfogó kérdései

4.1.14 A beszerzés-‐ és szerződésmenedzsment

A beszerzés lényege, hogy szolgáltatóktól a legjobb ár/érték arányt mutató árut vagy szolgáltatást vegyük meg

a projekt számára. A szolgáltatóktól — és a szolgáltatásban érintett szervezetektől — elvárt feladatokat

mindenképpen tisztázni és rögzíteni kell. Az elvárásnak tartalmaznia kell az igényelt áru vagy szolgáltatás

jellemzőit, valamint a jellemzők az ellenőrzésének módját, és a szerződéses felek ellenőrzéshez kapcsolódó

kötelezettségeit.

A beszerzést, általában az erre szakosodott beszerzési és ellátási csoport végzi, amely szervezeti egység része

lehet a programnak vagy a projektnek, de maradhat az állandó szervezet keretén belül is. A beszerzési és

ellátási csoport saját stratégiája érdekében, és saját üzleti folyamatai keretén belül dolgozik. A beszerzés

folyamata — a program-‐, illetve a projektmenedzserrel való együttműködés eredményeképpen — a követező

területekre bontható:

• potenciális beszállítók feltérképezése,

• árajánlatok begyűjtése,

• versenytárgyalások kiírása,

• beszállítók kiválasztása,

• kedvező ajánlatot tevő beszállítókkal hosszú távú megállapodások kidolgozása,

• beszállítások időzítése a szükségletek felmerülésének időpontjára (just-‐in-‐time), ezzel a raktár készletek

csökkentése.

Amennyiben a beszerzést állami pénzekkel gazdálkodó szervezet végzi, biztosítani kell, hogy a beszerzés a

közbeszerzésre vonatkozó jogi keretnek megfelelően bonyolódjon. A beszállítással kapcsolatos problémákra

először a beszállítókkal folytatott tárgyalásokon keresztül érdemes megoldást keresni.

83


A projektek vonatkozásában szerződésnek nevezzük azt a két-‐, vagy többoldalú, jogilag kötelező érvényű

megállapodást, amely egy adott feladat elvégzésére, vagy egy adott áru beszállítására, vagy egy adott

szolgáltatás megállapodott feltételek szerinti elvégzésére irányul. A szerződést lehet szóban megkötni, de lehet

írásban is megállapodni, amely megállapodást a felek aláírásukkal hitelesítenek. A szerződésszegés eseteire a

szerződések általában tartalmaznak pénzügyi szankciókat. Nagy projektek esetében a fővállalkozók gyakran

kikötik, hogy milyen feltételekkel lehet további alvállalkozókat bevonni a munkába.

Természetesen a fővállalkozó felelős azért, hogy az alvállalkozói szerződésekkel együtt megfeleljen a

főszerződésben foglaltaknak. A szerződésmenedzsment feladata, hogy a szerződés kialakításának folyamatát

irányítsa, és — a megállapodást követően — a szerződést a projekt teljes életciklusa alatt kövesse, és

irányítása alatt tartsa. Az állandó szervezetek jogi csoportjai rendszerint részt vesznek a szerződések

kialakításában, és a megfelelő formába öntésében. A beszállítókkal vagy a vevőkkel kapcsolatban felmerülő

problémás esetek kezelésében is szükség lehet a jogi csoportok segítségére. A szerződések közé soroljuk

azokat a szervezeten belüli, belső megállapodásokat is, amelyek az egymásnak átadott/átvett termékek

és/vagy szolgáltatások kereteire, valamint annak egyéb részleteire vonatkoznak.

A szerződés felelősének ismernie kell a szerződés elemeit, de maga kell, hogy döntsön arról, hogy egy — a

vevő, vagy a beszállító hibájából kialakult — helyzetben érvényesíti-‐e a pénzügyi szankciókat. Ekkor

mérlegelnie kell, hogy a hibát milyen körülmények között követték el, és hogy a szervezetet milyen kapcsolat

fűzi a vevőhöz vagy a beszállítóhoz. Lényegében azt kell mérlegre tennie, hogy a helyzet kezelését egy hosszú

távú stratégiai együttműködés állomásaként fogja-‐e fel, vagy pedig rövid távú, egyszeri szerződésnek minősíti,

és ennek megfelelően dönt a szerződésben foglaltak érvényesítéséről.


1. A beszerzendő áru azonosítása és meghatározása.

2. Az egyes cikkek tendereztetése.

3. A beszállítók kiválasztása.

4. A szerződések adminisztrációjának felállítása.

5. A szerződések megkötése.

6. Változáskezelés.

7. A szerződésteljesítés elfogadása.

8. A szerződések lezárása.

84


9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni a projekteknél.

Érintett témák:

Elfogadási folyamat és tesztek


Követelésmenedzsment

Szerződések teljesítésének áttekintése

Szerződések pontjai, beleértve a büntetéseket is

Készít / Megvesz analízis

Büntetések

Beszerzéssel kapcsolatos elvek és gyakorlatok

Stratégiai partner

Ellátólánccal kapcsolatos megegyezés

Tendereztetés



beszerzések és szerződések menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a beszerzésekkel és szerződésekkel kapcsolatos

szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a beszerzésekkel és szerződésekkel


D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a beszerzések és szerződések menedzseléséhez



1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt

szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.15

Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek

zárása, 2.4 Önérvényesítés, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15

Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi

szempontok, 3.11 Jogi keretek

85


4.1.15 A projekt változások menedzsmentje

Az előre nem várt események gyakran változásra kényszerítik a projektet. A nem várt események hatására

szükségessé válhat a projekt jellemzőinek, vagy a vevővel/beszállítókkal fennálló szerződések megváltoztatása.

A változásokat a projekt eredeti — az üzleti értékelésben (business case) korábban rögzített — átfogó céljához

és célkitűzéseihez képest folyamatosan nyomon kell követni.

A projekt indításakor, az érdekelt felekkel meg kell állapodni abban, hogy szükség esetén milyen

változáskezelési folyamatot fognak használni. A változáskezelési folyamatok közül olyat érdemes kialakítani,

amely képes a változásoknak elébe menni, és ezért megelőző jellegű (proaktív), mint olyan változáskezelési

eljárást kialakítani, amely az események után kullog, ezért csupán követő jellegű (reaktív).

A projekt hatókörét vagy az átadandó termékek jellemzőit csak szabályszerű, megelőzési elven kialakított

eljárás keretében lehet megváltoztatni. A változás folyamata felöleli a kívánt változások, vagy a változtatási

lehetőségek felkutatását, a változás igényének igazolását, a változtatás döntési eljárásáról való megállapodást,

és a változtatáshoz szükséges lépéseket. A változásmenedzsment meghatározza, leírja, rendszerezi, értékeli, és

elfogadja, vagy megtagadja a változásokat. Elfogadás esetén — az adott megállapodások és jogi keretek között

— megvalósítja és ellenőrzi a változtatásokat. A változásokat bármelyik érdekelt fél kezdeményezheti. A

változások lehetnek előre megtervezettek, vagy pedig, a már bekövetkezett események elfogadásán

alapulhatnak. A változásoknak az egész projektre, programra vagy portfolióra gyakorolt, közvetett és közvetlen

hatásait is számításba kell venni. A változások hatásait a projekt alaptervéhez mérten kell értékelni, amely

kiterjed a projekt átadandó termékeire, a termék jellemzőire, az ütemezésre, a költségekre, a finanszírozási

tervre, és a kockázatokra. Amennyiben a változtatásokat elfogadták, akkor ennek hatásait a projektterv

megfelelő helyére át kell vezetni!


1. A változásmenedzsment irányelvei és a használandó folyamatok meghatározása.

2. Az összes javasolt változtatás azonosítása.

3. A projektre gyakorolt hatásuk vizsgálata.

4. Amennyiben szükséges, a változtatások engedélyeztetése.

5. A változtatások elfogadtatása vagy elutasíttatása.

6. Az engedélyezett változtatások megtervezése, végrehajtása és ellenőrzése.

7. A befejeződött változtatások státuszának jelentése.

86


8. A változtatások hatása a projekt alapjaira, ennek figyelemmel kísérése.

9. A tanulságok dokumentálása, alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Változások a hatáskörben


A változások sorrendjének menedzsmentje

Változáskérés

Konfiguráció-‐menedzsment

A termék újratervezése



változások menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a változással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a változással kapcsolatos szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a változások menedzseléséhez szükséges tudást.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség

menedzsment, 1.8 Probléma megoldás, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek

(deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és

finanszírozás menedzsment, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 2.3 Önkontroll, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10

Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.5 Állandó szervezetek

4.1.16 Projektirányítás és jelentéstétel

A projektirányítás alapját a projekt célkitűzések, a tervek és a szerződések jelentik. A projektirányítás során

mérjük a projekt előrehaladását és teljesítményét (monitoring), majd a kapott adatokat összehasonlítjuk a

korábban megfogalmazott célkitűzésekkel, tervekkel és szerződésekkel, majd — ha szükséges — javító

intézkedéseket foganatosítunk (kontrolling). A jelentéstétel a folyamatban levő munkák állapotáról és a

projektben vagy a programban még hátralevő feladatokról szolgáltat információt. A jelentéstételbe

87


beletartozik a pénzügyi vizsgálat eredményeinek adott időszakra vonatkozó bemutatása, valamint a projekt

egészének áttekintő bemutatása is.

Abban az esetben, ha a projektmenedzser és/vagy a projekt csapata nagyon felkészült, elegendő lehet a

jelentésekben csak az eltérésekre kitérni (report by exception). Ilyenkor nem szükséges rendszeres

időközönként vagy előrehaladási szakaszonként jelentést készíteni, elegendő azt csak a számottevő eltérések

esetén elkészíteni. A portfoliók esetén az irányítás és a jelentéstétel rendszeres időközönként történik, de több

időszakra vonatkozó előrejelzéseket is tartalmaz.

Az integrált projektirányítási és jelentéstételi rendszer — a projekt egyes fázisaira való bontásban — kiterjed

minden projektcélkitűzésre, a célkitűzésekhez kapcsolódó sikerkritériumokra, és az érdekelt felek elvárásaira.


1. Hatékony projekt jelentési rendszer felállítása.

2. A projektstátuszok és a teljesítmény figyelemmel kísérése egyes napokra bontva.

3. A célok, tervek vizsgálata, az eltérések felismerése; trend előrejelzések futtatása.

4. Alternatívák tervezése és szimulációk futtatása (mi-‐lenne-‐ha és valamit-‐valmiért vizsgálatok).

5. Helyreállító lépések létrehozása és alkalmazása.

6. Időnként a projektcélok igazítása.

7. Projektstátusz és teljesítmény jelentése az érdekelt felek felé.

8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Leszállított termékek

Kontingencia

Helyreállító lépések

Előrejelzés

Monitoring

Projektstátusz


88



kontrolling és a jelentések menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a kontrollinggal és a jelentésekkel kapcsolatos

szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kontrollinggal és a jelentésekkel


D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kontrolling és a jelentések menedzseléséhez



1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek

minőség menedzsmentje, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11

Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és

szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.8 Eredmény

központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15

Etikai alapok, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió

alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései

4.1.17 Az információ és a dokumentáció menedzsmentje

Az információ menedzsmentje magában foglalja a projekt adatok kezelésének modellezését, az adatok

összegyűjtését, az adatok szűrését, az adatok tárolását és az adatok előhívását. Az adatok különbözőképpen

csoportosíthatók, például: szabványos adatok, nem szabványos adatok, grafikusan megjelenített adatok,

nyomtatott formában levő adatok és elektronikus formában tárolt adatok.

Az információ menedzsmentjének kulcskérdése, hogy ki milyen információt kap a projektről. Gyakran elkövetik

azt a hibát, hogy túlterhelik információval a projektben dolgozókat. Az érdekelt feleknek az információ

összeállításánál — mind formai, mind tartalmi szempontból — tekintettel kell lenni az egyes érdekelt felek

igényeire,. Amikor az érdekelt feleket hozzájuttatjuk a döntéseikhez nélkülözhetetlen információkhoz,

elősegítjük az általuk meghozandó, szükséges intézkedések kimunkálását.

A dokumentációs rendszert úgy kell kiépíteni, hogy az megfeleljen a projekt, vagy a program, vagy a portfolió

sajátosságainak, és a benne foglalt dokumentumok konkrét feladatokhoz kötődjenek. Minden egyes

dokumentumról meg kell adni az alábbi jellemzőket, és azokat a dokumentumban szerepeltetni is kell:

89


• milyen információt tartalmaz a dokumentum (rövid, lényegre törő jellemzés),

• a dokumentum típusa:

• szöveges leírás,

• ábra,

• szoftver forráskód,

• egyéb típusok,

• a dokumentum tárolási formája:

• papír alapú,

• film,

• elektronikus.

A dokumentációs rendszernek tartalmaznia kell a projekt élete során született minden adatot, információt,

tudást és tapasztalatot, különös tekintettel a projekttermék jellemzőire és a projektmenedzsment

dokumentumokra. Az információ-‐ és dokumentumkezeléssel foglalkozó csoport, jellemzően az állandó

szervezet részeként működik. A projektmenedzsernek, a programmenedzsernek és a portfolió menedzsernek

ki kell kijelölnie egy olyan munkatársat, aki kapcsolatot tart az információ-‐ és dokumentumkezeléssel

foglalkozó csoporttal. Ezen túlmenően ki kell alakítania egy olyan dokumentumkezelési eljárást, amely

megfelel a szervezet dokumentációs szabályzatának, egyéb előírásainak és elvárásainak.

Lehetséges folyamatlépések az információt illetően:

1. A projektmenedzsment információs rendszer megtervezése a projekt, a program vagy a portfólió

számára.

2. Biztosítani a szervezet irányelveivel és bármely előírásban rögzített követelménnyel való összhangot az

információt illetően.

3. A projektmenedzsment információs rendszer működtetése.

4. A projektmenedzsment információs rendszer használatának ellenőrzése.

5. A projektmenedzsment információs rendszer használatának auditja.


Lehetséges folyamatlépések a dokumentációt illetően:

1. Dokumentáció kezelési terv kidolgozása.

90


2. Biztosítani a szervezet irányelveivel és bármely előírásban rögzített követelménnyel való összhangot a

dokumentációt illetően.

3. Dokumentumok osztályozása.

4. Dokumentumok kibocsátása.

5. Dokumentumok tárolása, akár papír, akár elektronikus formában.

6. A dokumentáció frissítéseinek és verzióinak ellenőrzése.

7. A dokumentumok archiválása.


Érintett témák:

Bizalmas jelleg.

A dokumentumok külalakja és formája

A dokumentumok azonosítása és módosítása

Iktatás és archiválás

Dokumentumok kiosztása az ügyfeleknek

Információs adatbázis

Információs rendszer és menedzsment terv

Szabályozásokban lefektetett követelmények

Biztonság

Szemantika


A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította az

információ és dokumentáció menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította az információval és dokumentációval kapcsolatos

szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte az információval és dokumentációval


D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél az információ és dokumentáció menedzseléséhez


91



1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.15 Változások

menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19

Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.10 Konzultációs készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15

Etikai alapok, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió

alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.11 Jogi keretek

4.1.18 Kommunikáció

A kommunikáció teszi lehetővé a felek között az információ cseréjét, és teszi lehetővé az információ vevőoldali

megértésének ellenőrzését. A hatásos kommunikáció a projektek, a programok és a portfoliók sikerének az

alapja. A kommunikáció akkor hatásos és egyben hasznos is, ha az adott félnek a szükséges információt adjuk,

mindezt kellő időben, következetesen, és érthető formába öntve.

A kommunikációnak számos formája lehetséges, úgymint:

• szóbeli,

• írásos,

• szöveges,

• ábrákkal megfogalmazott,

• hivatalos,

• kötetlen,

• önkéntesen folytatott,

• elvárásnak, előírásnak megfelelve folytatott.

A kommunikáció előbb felsorolt formáinak alkalmazásakor számos kommunikációs eszközre támaszkodhatunk,

ilyenek lehetnek a nyomtatott anyagok és/vagy elektronikusan készített anyagok. A kommunikáció tetten

érhető a különböző beszélgetésekben, megbeszélésekben, műhelymunkákban, konferenciákban, vagy akár

jelentésekben és megbeszélési emlékeztetőkben.

A projektmenedzsmentnek, a programmenedzsmentnek és a portfoliómenedzsmentnek feladata, hogy

kommunikációs tervet készítsen. A hatásos kommunikációt az segítheti elő, ha a kommunikációs tervet

tartalmazó dokumentumban összeállítjuk, hogy kinek, mikor és milyen üzenetet tervezünk küldeni, egyszóval,

milyen kommunikációt tervezünk folytatni. A kommunikáció során kiemelten kell, hogy kezeljük a bizalmas

információkat. A bizalmas információ illetéktelenekhez történő eljutása — akár a projekten belül, akár a

befogadó állandó szervezetben, akár közvetlen, akár közvetett módon — súlyosan veszélyeztetheti a projekt

sikerét. A bizalmas információk körébe jellemzően a következők tartoznak:

92


• iparági titkok,

• marketing információk,

• szellemi tulajdonok.

A megbeszélések kitűnő lehetőséget biztosítanak a kommunikációnak. A megbeszélés menedzsmentje során

kézben tartjuk a megbeszélés előkészítését, a megbeszélés levezetését, a megbeszélés emlékeztetőjének

elkészítését és végül, a megbeszélés során hozott döntések és intézkedések nyomon követését.


1. A kommunikációs terv létrehozása a projekt elején, vagy mint a portfóliós folyamatok egyike.

2. A kommunikáció célpopulációjának és helyének azonosítása.

3. Annak megállapítása, mit kell kommunikálni és milyen környezetben.

4. A kommunikáció helyének, idejének, időtartamának és módjának kiválasztása.

5. A kommunikáció megtervezése, a szükséges anyagok előkészítése.

6. Az infrastruktúra ellenőrzése, a kommunikáció megkezdése.

7. A kommunikáció hatékonyságáról visszajelzést szerezni.

8. Értékelés, a megfelelő lépések megtétele.


Érintett témák:

Megfelelő kommunikáció

Testbeszéd

Kommunikációs terv

Formális és informális kommunikáció

Meghallgatás

Meetingek

Prezentációk

Biztonság és bizalmasság

Szóbeli kommunikáció

Írásbeli kommunikáció


93



kommunikáció menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a kommunikációval kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kommunikációval kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kommunikáció menedzseléséhez szükséges tudást.

Fő kapcsolódási elemek:

1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.16 Projekt kontrolling és

jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása,

2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes

hatékonyság, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4

Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek

4.1.19 A projektek indítása

Egy program vagy egy projekt sikere a projekt kezdeténél dől el. A kezdeti időszakot gyakran jellemzik úgy,

mint egy olyan korszakot, amelyet a bizonytalanság, a nem eléggé konkrét vagy a hiányzó információk

jellemeznek. Ekkor az érdekelt felek elvárásai még nem reálisak, nem kellően pontosak, az időkeret sincs még

reálisan meghatározva, és eközben a korai szakaszra jellemző lelkesedést és optimizmust ütköztetni kell a

valósággal. Sokat megelőlegezhet a program vagy projekt sikeréből, ha jól előkészítjük, és gördülékenyen

levezetjük az indító értekezletet, valamint, ha megfelelő csapatot toborzunk a programhoz vagy a projekthez.

A siker eléréséhez hozzásegíthet, ha az indító értekezleten kitérünk az alábbiakra:

• a projekt vagy program alapító dokumentumának elkészítése,

• a projekt-‐ vagy programmenedzsment tervének elkészítése,

• a különböző projektben kialakított szerepek tisztázása,

• a projekt vagy a program ütemezésének kialakítása, a projekt legrövidebb időbeli átfutásának, a projekt

kritikus útjának meghatározása.

A projekteket projektfázisokra bontják. A portfoliókat — ezzel szemben — egyenlő időközökre bontják, amely

ütemezés jellemzően a költségvetés elkészítéséhez, és/vagy az üzleti tervezés és megvalósítás ciklusához

igazodik. Az üzleti tervezés és megvalósítás főbb teendőit egy összesítő naptárba kell feltüntetni, amelyben a

vonatkozó megbeszéléseket, a stratégiatervezés lépéseit, az erőforrás és költségvetés tervezés lépéseit,

valamint az előzőek ellenőrzési pontjait is be kell jelölni. A projekt-‐, a program-‐ és a portfoliómenedzsment

94


közötti szoros együttműködés elengedhetetlen feltétele a felső vezetés támogatásának, valamint a projektek,

a programok és a portfoliók sikerének.

Amennyiben a kezdeti előkészületeket követően döntenek a projekt vagy a programfolytatásáról, akkor a

következőkre kell figyelni:

• a következő fázis egyedi célkitűzései,

• a következő fázisban szükséges szervezeti változtatások,

• a meglevő alapító dokumentum megerősítése vagy módosítása,

• a meglevő projektterv megerősítése vagy módosítása,

• naprakésszé tenni a részletes ütemtervet, a költségvetést, és az erőforrás hozzárendelését.

Előfordulhat, hogy az egyes fázisok határidőkhöz vannak kötve, ekkor a kezdeti fázisból a következő fázisba

átvezetni a projektet vagy a programot, a projektmenedzsment vagy a programmenedzsment kötelező

feladata.


1. A projektindítás folyamatának megkezdése

2. A program/projekt céljainak kommunikálása és a kontextusuk/kontextusa.

3. Egy közös elképzelés vagy küldetés megalkotása a program vagy projekt számára a tervekben.

4. Egy részletes program vagy projektmenedzsment terv kidolgozása.

5. A program/projekt és a program-‐/projektmenedzsment terv elfogadtatása.

6. A program/projekt csapat tagjait közös munkára bírni, és rávenni őket, hogy a programra/projektre

koncentráljanak.

7. Az erőforrások, a finanszírozás, a felszerelés és a létesítmények biztosítása.

8. Biztosítani, hogy a program/projekt, annak projektjei/alprojektjei, és a projektfázisok megfelelő indítást

kapjanak.

9. Megegyezni a program/projekt charterről és a program-‐/projektmenedzsment tervről, ezeket

áttekinteni minden program/projektfázisban (projekt/alprojekt fázisban is, amennyiben szükséges).


Érintett témák:

95


Program/projekt charter

Program-‐/projektmenedzsment terv

Indító workshop



projektindítás menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projektindítással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektindítással kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektindítás menedzseléséhez szükséges tudást.


1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.10 Hatókör és

projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás

menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4

Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,

3.5 Állandó szervezetek

4.1.20 A projektek zárása

Egy adott programfázis vagy projektfázis végén, amikor az adott program fázisban vagy projektfázisban

elkészítettük és átadtuk a termékeket, akkor az adott programfázist vagy projekt fázist lezártnak tekintjük.

A projektet és annak alprojektjeit minden egyes fázisa végén hivatalosan le kell zárni, ami az adott fázis

értékelését és annak dokumentálását jelenti. A lezáró dokumentumnak tartalmaznia kell az értékeléseket a

célkitűzések eléréséről és az érdekelt felek elvárásainak teljesítéséről, továbbá a következő fázis(ok)ra

vonatkozó tervek megerősítését vagy módosítását. A módosításoknál szükséges megjelölni, hogy ki az illetékes

a módosításokról való döntésekben.

Azokban az esetekben, ahol a program vagy a projekt hivatalos szerződés keretében zajlik, szükséges a

program vagy a projekt zárásakor a felelősségek visszaszármaztatása a projektet menedzselő féltől a projekt

tulajdonosára, a garanciális időszak kezdetének kinyilvánítása, és — nem utolsó sorban — az utolsó számla

kiállítása a megbízó felé. A záráskor el kell készíteni a megvalósítást és az elkészült terméke(ke)t leíró

96


dokumentációt, és szükség szerint gondoskodni kell a projekt termék(ek) alkalmazásba vételéhez szükséges

felhasználói képzések lebonyolításáról. Mindezek nélkül nem várható el, hogy a projektbe fektetett

beruházások a projekt termékében megtérüljenek, és azon túl hasznot hozzanak.

A projekt zárásakor a projekt során szerzett tapasztalatokat és tanulságokat össze kell gyűjteni, és

dokumentálni kell az összegyűjtött információkat annak érdekében, hogy a jövőbeli projektek során

felhasználhassák azokat. A projektzárás fontos teendője a projekttagok elbocsátása a projekt kötelékéből, így a

projekttagok új feladatot kaphatnak.


1. Az átadandók használatba vétele.

2. A projekt hivatalos lezárása, a működtetési dokumentumok átadása és megegyezés a nyitott kérdések

megoldására szolgáló folyamatról.

3. Megrendelői visszajelzések begyűjtése.

4. Frissíteni, illetve megegyezni a szállítandóval kapcsolatos szolgáltatásokról, mint amilyen az „as built”

dokumentáció, a tréningek, és a termékhez tartozó ügyfélszolgálat.

5. Frissíteni, illetve megegyezni a garanciáról.

6. A szerződött felekkel és a beszállítókkal a szerződések lezárása.

7. Minden pénzügyi tranzakció lezárása, a végső összeg frissítése.

8. Egy projektzáró értekezlet megtartása.

9. Az emberi erőforrások és egyebek elbocsátása, a projektszervezet feloszlatása, felmentést szerezni a

projektmenedzsment feladatkör alól, és a felelősségek átadása a projekttulajdonosnak.

10. A projekt dokumentumainak archiválása.

11. A végső jelentés benyújtása.

12. A tanulságok adatbázisának frissítése és alkalmazása jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

„As built” projektdokumentáció

Szerződések felülvizsgálata, elfogadási folyamat és tesztek

Szerződési pontok, büntetések

97


Átadási dokumentumok

Elfogadási nyilatkozat



projektzárás menedzsmentjét.

B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projektzárással kapcsolatos szituációkat.

C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektzárással kapcsolatos

szituációkat.

D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektzárás menedzseléséhez szükséges tudást.


1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt termékek

(deliverables), 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje,

2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások

értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó

szervezetek, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek

4.2 Viselkedési kompetencia-‐elemek

Ez a fejezet írja le a viselkedési kompetencia-‐elemeket. Ezek a viselkedést leíró számos

referenciadokumentumon, valamint az ICB 2.0-‐ás verziójának személyes attitűd elemein alapulnak.

Kiválasztottuk a viselkedési elemek egy olyan csoportját, amely a projektmenedzsmenthez kapcsolhatók, és

alkalmazhatók a projektmenedzserekre, a csapattagokra, az érdekelt felekre, és arra, hogy az előbbiek hogyan

viszonyulnak a projekt környezetéhez. Minden kompetencia-‐elem úgy került leírásra, hogy kapcsolódjon a

projektmenedzsmenthez. A viselkedési kompetencia-‐elemek csökkenő fontossági sorrendbe vannak rendezve,

illetve növekvő sorrendbe az érintett felek számát illetően. Ez a viselkedési kompetencia-‐elemek következő

listáját eredményezi:

2.01 Vezetői készségek 2.09 Személyes hatékonyság

2.02 Elkötelezettség és motiváció 2.10 Konzultációs készség

2.03 Önuralom 2.11 Tárgyalási készség

2.04 Önérvényesítés 2.12 Konfiktus-‐ és kríziskezelési készség

98


2.05 Relaxáció 2.13 Megbízhatóság

2.06 Nyitottság 2.14 Mások értékeinek megbecsülése

2.07 Kreativitás 2.15 Etikai alapok


A viselkedési kompetencia-‐elemek fontossága ugyanakkor változhat és változik is az adott helyzet

függvényében. A professzionális viselkedés alapja a projekthelyzet, és ebben az esetben a kapcsolódó

„technikai” és „környezeti” elemeket figyelembe kell venni, és különbözhetnek az aktuális projekthelyzet

miatt.






(mint például a kapcsolódó elemek). A viselkedési kompetencia-‐elemek megértését, és a vizsgabiztosok

döntését párba rendezett írások segítik (Megfelelő viselkedés; Fejlesztésre szoruló viselkedés). A páros leírások

a workshopok és az interjú alatt segítik a jelölt viselkedési kompetencia-‐elemeinek felmérését.

A hatékony környezeti kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:


egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a viselkedési kompetencia-‐elemeknek. A


ezen kívül részt vett a viselkedési elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében

projekteknél, programoknál és portfólióknál, valamint publikálta tapasztalatait vagy új elképzeléseit a

viselkedési kompetencia-‐elemekkel kapcsolatban. A tudással és tapasztalattal kapcsolatos elvárások, valamint

a viselkedésminták leírása megtalálható a vonatkozó elem leírásánál.

IPMA B szinten: a jelölt a viselkedési kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot



IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a viselkedési



99


IPMA D szinten: csak a viselkedési elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik

meg.

4.2.1 A vezetői készség

A vezetői készség nélkül nem képzelhető el alkalmas program-‐ vagy projektmenedzser. A vezetés lényege úgy

fogalmazható meg, hogy a programcélok vagy a projektcélok megvalósításakor, hogyan kell irányt mutatni, és

hogyan kell motiválni másokat a saját szerepük és feladatuk ellátásában.

A projekt életének minden pillanatában szükség van a vezetésre. Különösen igaz ez akkor, amikor a projektben

problémák merülnek fel, vagy változtatásra van szükség, vagy pedig bizonytalanná válnak a projekt következő

lépései. A vezetői készség az a személyiségi jellemző, amelyen keresztül a projektmenedzser többi

kompetenciája is megnyilvánul, és amelyet a projektmenedzser boldogan felvállal a projekt tagjai előtt.

Azonban nemcsak a projekt tagjai előtt kell vezetőnek látszani, hanem a felső vezetés és az egyéb érdekelt

felek szemében is.

A projektmenedzsernek ismernie kell a különböző vezetési stílusokat, és azokat minden helyzetben — a

helyzettől függő módon — alkalmaznia kell, mérlegelve a projektcsapat, a felső vezetés és az érdekelt felek

igényeit, elvárásait. A vezetési stílusok fontos elemeit képezik a viselkedésminták, a kommunikációs

módszerek, a kritikák és a konfliktusok kezelése, a projektcsapat működésének irányítása, a különböző döntési

eljárások, és végül a feladatok elosztásának módszere.


1. Megállapítani, milyen vezetési stílus illik az egyes szituációkhoz (a csapattal szemben, a vezetéssel

szemben, érdekelt felekkel szemben).

2. Megbizonyosodni arról, hogy az adott stílus összeegyeztethető a saját stílussal és képességekkel.

3. A választott vezetési stílus használata.

4. A teljesítmény értékelése és visszajelzések keresése (a csapattól, a vezetéstől, érdekelt felektől, ahogy

lehetséges), a vezetési stílus megváltoztatása, amennyiben szükséges.

5. Tréning és coaching lehetőségek kihasználása a saját vezetési stílus fejlesztése érdekében.

6. Vezetési coaching és tréning lehetőségek biztosítása a csapattagoknak.

100


7. Értékelni és folyamatosan fejleszteni a saját és a csapat vezetési kompetenciáját.


Érintett témák:

Coaching

Delegálás

Visszajelzések

Vezetési stílusok

Motiváció

Természetes hatókör

Erő

Elismerés

Kitartás

Elképzelések


A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a

vezetést a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

vezetési képességeinek fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett vezetési

képességek bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a vezetési képességeket összetett projektszituációkban és a

projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek vezetési képességeinek fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta vezetési képességeit.

D Rendelkezik az elvárt tudással a vezetési képességekről.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.6 A projekt

szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 2.2

Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási

készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.15 Etikai alapok, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú

működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,

101


Viselkedésminták:

2.01 Vezetési képesség

Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés

Képes feladatok kiosztására, megbízik másokban és tréningezteti őket, hogy fejlődjenek és felnőjenek az elvárásokhoz

Nem delegál és nem járul hozzá mások fejlődéséhez

Van elképzelése, amit világosan ki tud fejezni, jól megtámogatja és életre kelti

Magábaforduló, könnyen változtat irányt, nincs elképzelése, nem támogatja az ötleteket

Van kisugárzása, az emberek hallgatnak rá és bíznak benne

Újra meg újra bizonygatnia kell az igazát, az emberek kételkednek benne

SMART elvek szerint delegál, a csapattagok képességeinek megfelelően, és megadja nekik a szabadságot, hogy a maguk módján oldják meg a feladatot.

Nem SMART elvek szerint osztja ki a feladatokat, leszűkíti a csapattagok mozgásterét a folyamatos ellenőrzéssel

Gyakorlott moderátor Nem tudja moderálni a folyamatokat és konfliktusokat

Erőt és karizmát egyesít magában Gyengének és jelentéktelennek tűnik

Inspiráló, az emberek büszkék, hogy vele dolgozhatnak

Az embereket nem vonzza a személyisége

Tudja, hogyan jutalmazzon vagy tegyen helyreigazításokat úgy, hogy azt a csapattagok elfogadják

Nem jutalmaz, rosszul tesz helyreigazításokat vagy nem megfelelő körülmények között

Teljes felelőséget vállal, ennek megfelelően osztja ki a felelősségeket és feladatokat

Az összes felelősséget és tennivalót közvetlenül a csapattagokra hárítja

Vigyáz a projekt céljaira és a változások tárgyalásakor megvédi a csapattagokat

A csapattagokat hibáztatja és hagyja, hogy külső nyomás hatására változzanak a projektcélok, megbízások vagy a projekt specifikációi

A csapattagok viselkedését tudatosan és építő jelleggel irányítja, fegyelmezett és időt hagy a kommunikációra

Nincs világos elképzelése mások tevékenységének irányításának hatásairól, úgy tesz, mintha időszűkében lenne, elkerüli a beszélgetéseket

Bevonja a csapattagokat a döntésbe, vagy jó oka van arra, ha maga dönt

Mindenben maga dönt, és a döntéseiről nem tájékoztatja a csapattagokat

A csapatnak és a helyzetnek megfelelő vezetési stílust alkalmazza, nyitott a visszajelzésekre

Mindig kiszámítható módon vezet a saját stílusát védi

Példaértékűen viselkedik, a csapattagok és az érdekelt felek is elfogadják, mint vezetőt

A viselkedését nem tartják mások megfelelőnek. A csapat és az érdekelt felek felé nem mutat vezetési képességeket

Nyugodtan viselkedik és beszél, a válaszait jól és magabiztosan adja elő

Túl gyorsan beszél, nem fejezi be a mondatait és túl sokat gesztikulál

Krízishelyzetben is nyugodt marad, nem esik láthatóan pánikba

Pánikba esik és elveszti az önuralmát

102


4.2.2 Elkötelezettség és motiváció

A projektmenedzser és a projekten kívüliek elkötelezettsége azt jelenti, hogy személyesen érdekeltek a projekt

sikerében. Az elkötelezettség hitet ad az embereknek, és ez a hit arra ösztönzi őket, hogy részesei kívánjanak

lenni a projektnek. Nagyon fontos, hogy a megjelenített közös jövőkép megvalósításához, a megfogalmazott

konkrét célok eléréséhez egybekovácsoljuk és lelkesítsük (motiváljuk) a projektben dolgozókat. A szükséges

motiváció mértéke és módszere attól függ, hogy a projekttagok között milyen erős a kötődés, és hogyan tudják

közösen kezelni a projekt élete során felmerült sikereket és kudarcokat.

Az elkötelezettségnek és a motivációnak őszintének kell lennie, mert csak így eredményezhet jó munkalégkört

és fokozott termelékenységet, mind az egyén, mint pedig a projektcsapat szintjén. A projektben dolgozók

motiválásához a projektmenedzsernek tisztában kell lennie az egyes projekttagok készségeivel és

tapasztalataival, személyes hozzáállásával (attitűdjével), egyéni körülményeivel és belső motivációjával.


1. Tisztában lenni a különféle érdekelt felek elvárásaival, valamint a projekthez tartozó személyek

körülményeivel és érdekeivel.

2. Világosnak lenni azzal kapcsolatban, hogy az érdekelt felek érdekei vagy a személyes érdekeltségek

közül miket nem lehet teljesíteni, illetve melyek nem fognak teljesülni.

3. Megvizsgálni a lehetőségeket arra, hogy minden fél érdekei helyet kapjanak, meghatározni a gyors

győzelmeket és az ösztönzőket.

4. Meggyőződni arról, hogy a csapat különböző tagjai mit tesznek a projektbe, és figyelni a motiváció

szintjének változásaira.

5. Rögtön és megfelelően elismerni, kommunikálni és/vagy dokumentálni az elért eredményeket.

6. Kialakítani egy olyan légkört, amelyik büszke a projektre és a csapat eredményeire, folyamatos

visszajelzést biztosítani a csapat és az egyes tagok számára, hogy mindenki érdekelt legyen a

munkában.

7. Figyelemmel kísérni az érdekelt felek, illetve az érdekeltségek változásait és ennek megfelelően

cselekedni.

8. A tanultak dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

103


Felelősségre vonhatóság

Delegáció és megerősítés

Lelkesedés

Motivációs modellek

Csapatépítés

Pozitív hozzállás

A célok megfogalmazása és megjelenítése


A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az

elkötelezettséget és a motivációt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek elkötelezettségének és motivációjának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és

programoknál részt vett az elkötelezettség és a motiváció bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az elkötelezettséget és motivációt összetett

projektszituációkban és a projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek elkötelezettségének és

motivációjának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta elkötelezettségét és motivációját.

D Rendelkezik az elvárt tudással az elkötelezettségről és a motivációról.


1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka,

1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség

és finanszírozás menedzsment, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20

Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.8 Eredmény központúság, 2.13

Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2

Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.8 Emberi erőforrások

menedzsmentje

104


Viselkedésminták:

2.02 Elkötelezettség és motiváció


Aktívan dolgozik az érdekelt felek meggyőzésén Csak a projektre és az egyéni érdekekre korlátozódik, nincs szeme mások érdekeltségeinek meglátásához

Üdvözli a kezdeményezéseket és bátorítja mások hozzájárulását a projekthez

Csak a megadott feladatokra korlátozza az embereket, nem ismeri fel a kezdeményezéseket. Nem delegál, az elismerést megtartja magának, de másokat hibáztat

Lelkes és pozitív, mosolyogva dolgozik és szolgáltatásközpontú, de nem veszíti szem elől a projektcélokat

Idegessé teszi az embereket, mert csak a problémákra és kockázatokra koncentrál; vagy lelkes, de szem elől téveszti a projektcélokat.

Üdvözli a kritikát, mint a hozzájárulás egy formáját

Nem tudja kezelni a kritikát, nem fordítja a projekt javára

Aktívan foglalkozik a motivációs szintekkel Nem érdekli a csökkenő motiváció

A projekttervet a csapat közös erőfeszítésévé teszi

Rákényszerít a csapatra egy projekttervet

Valódi pozitív viselkedést mutat, lehetőségek után kutat, ha problémák merülnek fel.

Jelenti a problémákat megoldási javaslatok nélkül, másokra vár, hogy tegyenek valamit.

Tudja, mikor és hogyan vonjon be másokat Egyedül dolgozik

A projekt érdekében akaraterőt mutat Könnyen feladja és könnyen elveszíti a motivációt

Bátorítja, hogy a csapat belefolyjon a projektbe, és támogatja különböző területek együttműködését

Akadályozza vagy késlelteti az építő jellegű csapatmunkát, elkerüli, hogy különböző tudományterületek együtt dolgozzanak

Felelősséget és hatáskört ad másoknak, magára vállalja a hibákat és megosztja az elismerést

Nem delegál, megtartja a elismerét és másokat hibáztat

4.2.3 Az önkontroll

Az önkontroll — vagy tágabban értelmezve — az önmagunk menedzsmentje rendszeres és fegyelmezett

feladatot jelent a hétköznapi munkában, a változó környezetben és a stresszhelyzetekben.

A projektmenedzser feladata hogy folyamatosan figyelje, érzékelje a projektcsapatban a stressz szintet, és

szükséges esetén intézkedéseket tegyen azoknak a helyzeteknek az elkerülésére, amelyekben kicsúszna

kezéből az irányítás. Abban az esetben, amikor az egyik projekttag elveszíti önkontrollját, a projektmenedzser

feladata az, hogy megfelelő lépéseket tegyen, — figyelve arra — hogy közben saját maga önkontrollját

semmiképpen ne veszítse el.

105


A projektmenedzser eredményessége, azaz sikeres életvezetése azon múlik, hogy milyen egyensúlyt tud

teremteni a munka, a család és a szabadidő között. A stressz kezelésére rendszeresen szükség van, ehhez

különböző módszerek és tapasztalatok állnak a projektmenedzser rendelkezésére. A projektmenedzsernek

nemcsak a projektcsapatban kell gyakorolnia az önkontrollt, hanem a csapat és benne dolgozó projekttagok

önkontrolljáért is felelős csapat vezetőjeként.


1. A stresszhelyzet vizsgálata: hol és miért lépett fel stressz és önkontrollvesztés?

2. A saját munkahelyi viselkedés vizsgálata, és annak megállítása, mi okoz stresszt és az önkontroll

elvesztését.

3. Megfelelő erőforrások (kapacitás és képességek) a projektcsapatnak.

4. Az erősségek és gyengeségek vizsgálata a csapatban, valamint rávenni az egyéneket arra, hogy saját

célokat állítsanak maguk elé.

5. A stresszkezelésre alkalmas lépések felismerése.

6. Az érintettekkel nyíltan és őszintén beszélni a stressz csökkentése érdekében.

7. A felelősségeink és feladataink megosztása, megfelelő hatókörrel együtt való delegálása.

8. Összeszedettnek lenni és megfelelő viselkedést mutatni.

9. A stresszhelyzetekből és az önuralom elvesztésével járó szituációkból tanulni, így a későbbi hasonló

esetekben a tudás felhasználásával csökkenteni a hatást.

Érintett témák:

A munkához való hozzáállás

Egyensúly és fontossági sorrend

Költségmenedzsment

Mentális modellek

Önmenedzsment

Csapatmunka

Időmenedzsment

Munka stressz alatt


106



önkontrollt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

önuralmának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett az önkontroll

bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az önkontrollt összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek önkontrolljának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta önuralmát.

D Rendelkezik az elvárt tudással az önuralomról.


1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.7 Csapatmunka, 1.9

Rendszerek a projektben, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.15

Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 2.4 Önérvényesítés, 2.5

Relaxáció, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15 Etikai alapok, 3.1

Projekt alapú működés, 3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó

kérdései, 3.11 Jogi keretek

Viselkedésminták

2.03 Önkontroll


Uralkodik az érzelmein, jó a stressztűrő képessége

Szeszélyes, ingerlékeny és irracionális, gyakran elveszti az önuralmát

Pozitívan válaszol a megalapozott kritikákra, hűvösen reagál a személyes támadásokra, megbocsát

Megsértődik vagy ingerülten reagál a kritikákra, agresszíven válaszol a támadásokra, gyakran reagál az érzelmeitől vezetve és nem uralkodik rajtuk, haragot tart

Képes rá, hogy megbeszélje a problémákat a csapattagokkal, közvetít, kulturáltan vitázik

Nem törődik a konfliktusokkal, nem veszi észre az informális történéseket, véleménykülönbségeket generál

Vitaképes légkört teremt a csapatban, konszenzust teremt másokkal

Elhanyagolja a konfliktusokat, erőt alkalmaz, szétzúzza az ellenző oldalakat, maga alá utasít másokat

Nyíltan és őszintén beszél a saját és mások stresszhelyzetéről

Nem ismeri be, ha stressz éri, és nem veszi komolyan a tüneteket

Egyensúlyban tartja a munkát és a magánéletet Munkamániás, csak az elvégzett munkát nézi, elhanyagolja a magánéletét

107


4.2.4 Az önérvényesítés

Az önérvényesítés a projektmenedzser egyik elengedhetetlen kompetenciája, amely lehetővé teszi, hogy

meggyőzően és határozottan kifejtse véleményét a projektcsapaton belül, és a különböző érdekelt felekkel

folytatott kommunikációban. Az önérvényesítés teszi lehetővé azt, hogy a kommunikáció hatásossá váljon, és a

projektben meghozandó döntéseket a döntések következményeinek teljes ismeretében hozzák meg. Fontos

elvárás a projektmenedzserrel szemben, hogy ne hagyja magát mások által eltéríteni és manipulálni, olyan

véleményeket magáévá tenni, amelyek nem a projekt céljait szolgálják.

A projektcsapat meggyőzése azért is fontos, mert ennek eredményeként lehet a csapat tagjait a szükséges

feladatok elvégzésre rábírni.

Az önérvényesítés és a meggyőzés gyakorlására szükség van a projekt teljes életciklusa alatt.


1. A feladatok, eredmények és a projektben elérendő célok azonosítása.

2. Az aktuális helyzet vizsgálata, annak megállapítása, mi okozhat vitát és annak milyen következményei

lehetnek.

3. Tényszerű érvek keresése az aktuális ügyhöz tartozóan, a prezentáció elkészítése, beleértve az

ellenérvekre felhozott válaszokat is.

4. A vitában érintett személyek felmérése, az ő valószínű álláspontjuk, érdekeik és kapcsolataik.

5. Készülni a meetingre, ahol az ügyek megvitatásra kerülnek.

6. Nyugodt és magabiztos előadásmód.

7. Köszönetet mondani a résztvevők érdeklődéséért, kifejezni a hozzájárulások elismerését.

8. Fenntartható kapcsolatot kialakítani az érdekelt felekkel.

9. Folyamatosan tanulni a tapasztalatokból és a tudást alkalmazni a jövőben.

Érintett témák:

Önérvényesítés és meggyőzés

Hatókör

Diplomácia

Tárgyalás

108


Személyes meggyőződés

Személyiség

Kapcsolatok

Hit önmagunkban

Önkontroll



önérvényesítést a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek önérvényesítésének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál

részt vett az önérvényesítés bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az önérvényesítést összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek önérvényesítésének fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az önérvényesítést.

D Rendelkezik az elvárt tudással az önérvényesítésről.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete,

1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek

indítása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási

készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.4 Projekt, program és

portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó

kérdései, 3.11 Jogi keretek

109


Viselkedésminták:

2.04 Önérvényesítés


A meghozott döntéseket kommunikálja a csapattagok felé

Nem kommunikálja a döntéseket a csapattagok felé

Megfelelő módon viselkedik, megbízható, lehet számítani rá, és diszkrét

Nem megfelelően viselkedik, megbízhatatlannak tűnik, elárulja mások bizalmát

Figyel másokra Nem figyel másokra, közbevág, sokat beszél

Lelkesedést generál, motiválja a csapatot Kritizál, nem motivál

Nyitott és pozitív személyiség, realistán optimista

Tartózkodó, nem figyel másokra, pesszimista

Befolyást mutat, és kinyilvánítja a hatókörét Elnyomják és nem hallgatják meg

Figyelembe veszi és tiszteli a kisebbségek nézőpontját

Csak a többség, illetve a hatalmi csoportok véleményével foglalkozik

4.2.5 A relaxáció

A relaxáció azt a készséget és képességet jelenti, hogy a nehéz helyzetekben képesek vagyunk a feszültséget

oldani. A feszültségek oldása fontos eszköze az érdekelt felekkel való együttműködés fenntartásának. A

relaxáció— egy adott helyzetben — nem csak a feszültségek oldására alkalmas, de a — projektcsapat számára

— erő, energia is meríthető belőle.

A projektmenedzsernek képesnek kell lennie önmagát relaxálni, visszanyerni energiáit, és átértékelni a

helyzetet, ugyanakkor képesnek kell lennie ugyanezt a csapatában, az egyes projekttagokra vonatkozóan is

elérni. Minden projekt életében előfordulnak stresszes helyzetek. Ezek a stresszes helyzetek a csapat tagjai

között véleménykülönbségeket és súrlódásokat okozhatnak, amelyek váratlanul jutnak felszínre, és sokszor

ellenséges hangulatot teremthetnek, amivel súlyosan veszélyeztethetik a projekt sikerét. A

projektmenedzsernek előrelátónak kell lennie a stresszes helyzetek kezelésében, és fel kell készülnie a

stresszhelyzetek negatív hatásainak minimalizálására.

A csapatépítés és a különböző munkaidőn túli, társas rendezvények sokat segíthetnek a csapat relaxációjában.

A projektmenedzsernek feladata az is, hogy segítse a projekt tagjait, hogy megtalálják az egyensúlyt a munka, a

család és a szabadidős tevékenységek között.


1. A fáradtság és a feszültség jeleinek felismerése a projekt tagjain.

110


2. Proaktívan kezelni a feszültséget és a fáradtságot, ezek okait felderíteni, és megszüntetni; a probléma

minimalizálására azonnal reagálni.

3. Ha egy terv végiggondolására több idő áll rendelkezésre, körültekintően kell helyet és módot választani

a beavatkozásra. Össze kell hozni az érintetteket és szemtől szembeni interjúval vagy megbeszéléssel

beavatkozni.

4. Ha lehetséges, a helyszín legyen távol a munkahelytől és/vagy legyen szokatlan környezet, hogy a

beavatkozást szociális vagy szabadidős tevékenységgel lehessen kombinálni (pl. kerti sütés, bowling,

gokart) a maximális hatékonyság érdekében

5. Rendszeresen találkozzunk ilyen helyzetek után a projekt csapattal, és a tervezésbe is vonjuk be őket.

6. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása, ha később hasonló helyzet adódna a projektnél vagy a

projekt fázisainál.

Érintett témák:

Megfelelő „munka:család:szabadidő” egyensúly

Éberség

A helyzetek lecsendesítése

Humor

Képzelőerő

Megfigyelőképesség

Személyes kapcsolatok

Újraenergizálás



relaxációt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

relaxációjának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a relaxáció

bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a relaxációt összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek relaxációjának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a relaxációt.

D Rendelkezik az elvárt tudással a relaxációról.

111



1.1 A PM sikere, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.11 Időtervezés,

életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll,

2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai

alapok, 3.5 Állandó szervezetek, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje,

Viselkedésminták



Higgadtan cselekszik és reagál Túl feszült, hogy kezelje a helyzetet

A humort és a történetmesélést a projekt érdekében használni képes

Nem él humorral vagy történetmeséléssel, vagy pedig nem megfelelően

Képes lecsillapítani a kedélyeket a megfelelő pillanatban

Kiélezett helyzetben végzi, mert nem a megfelelő módon vagy a megfelelő időben lép közbe

Folyamatosan figyelemmel kíséri a bonyolult szituációkat, az optimális eredmény érdekében váratlan és szokatlan beavatkozásokkal él

Nem veszi észre, ha valami rossz irányba halad, nem kreatív a megoldások terén, és csak a megszokott módszereket alkalmazza

Figyel a stresszes helyzetekre és enyhíti a feszültséget, ha lehetséges

Maga felelős a szükségtelen stresszért és nem tesz semmiféle erőfeszítést a feszültségek enyhítésére

Képes figyelni a saját állapotát, és önnyugtató technikákat használ, mielőtt a stressz kárt okozna

Nem méri fel a saját állapotát és nem képes megtenni a szükséges lépéseket

Költségkeretet különít el rá és megtervezi a csapatépítő tevékenységeket, szociális és szabadidős eseményeket a munka mellett

Csak a munkára különít el költségkeretet és csak arra készít terveket

4.2.6 Nyitottság

A nyitottság azt jelenti, hogy képesek vagyunk másokban azt a hatást kelteni, hogy bárki bátran

megfogalmazhatja véleményét — akár nyugtalanságát és aggodalmát is — ha azzal a projekt javát szolgálja. A

nyitottság teszi lehetővé, hogy mások tudását és tapasztalatát hasznosítsuk. Mivel a projektmenedzsernek

különböző területek szakértőivel kell együtt működnie, elengedhetetlen, hogy irányukba nyitott legyen, hiszen

lényegesen tájékozottabbak egy adott témában, mint a projektmenedzser. A projektcsapaton belüli

kapcsolatok alapját a kölcsönös megbecsülésnek, a bizalomnak és a megbízhatóságnak kell jellemeznie.

A projektmenedzsernek ki kell alakítania saját, nyitottsághoz való viszonyát, amihez a következőket kell

mérlegelnie:

112


• A „nyitott ajtó” vezérelvet követi-‐e, ami azt jelenti, hogy minden projekt tag számára elérhetővé teszi

magát?

• A „körbesétálás” vezérelvét követi-‐e, ami azt jelenti, hogy minden projekt tag számára elérhető, de ezt

egyben láthatóvá is teszi az egész projekt csapat számára?

• Mennyi információt kell megosztania a projekt csapattal? A leggyakrabban alkalmazott megoldás az,

hogyha minden információt megosztunk a projektcsapattal, egészen addig a határig, ahol már bizalmas

információkról és titkokról van szó.

• Vannak-‐e olyan kulturális tényezők, amelyek a nyitottság értelmezését és alkalmazását korlátozzák?

A projektmenedzser nyitottságának ki kell terjednie a megkülönböztetés és az esélyegyenlőség témakörök

elemeire is, legyen az a kor, a nem, a szexuális beállítódás, a kulturális különbözőségek vagy akár a csökkent

munkaképesség.


1. Irányelvek kialakítása a nyitottságot illetően.

2. A munkanapot informális kapcsolatépítéssel kezdeni, akár telefonon, akár személyes találkozás útján.

3. Üdvözölni a kapott információkat, és a beszélgetések témájához hozzászólni.

4. Nyitott kérdéseket használni.

5. Lehetőségeket teremteni, amelyek bátorítják a nyitottságot a csapatban.

6. Ha pozitív megjegyzés érkezik, megdicsérni az illetőt, aki tette, hogy mindenki tudja, mi az, ami

támogatott…

7. Tanulni ezekből a helyzetekből, és módosítani a nyitottság működtetésével kapcsolatos módszereinket

a jövőben.

Érintett témák:

Elérhetőség

Széleskörű nem projektmenedzsment jellegű tájékozottság

Rugalmasság

Nyitottnak lenni a kor, a nem, a szexuális beállítottság, a vallás, a kultúra, és a munkaképesség különbségeire

Átlátszóság


113



nyitottságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

nyitottságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a nyitottság

bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a nyitottságot összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek nyitottságának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a nyitottságot.

D Rendelkezik az elvárt tudással a nyitottságról.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség

menedzsmentje, 1.8 Probléma megoldás, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása,

2.1 Vezetői készségek, 2.5 Relaxáció, 2.7 Kreativitás, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési

készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió

alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,

Viselkedésminták:

2.06 Nyitottság


Rugalmas, könnyen alkalmazkodik a változásokhoz, a projekt érdekét szem előtt tartva

Merev és kerüli a változásokat, megfeledkezik a projekt érdekeiről

Nyitott a korból, nemből, szexuális irányultságból, vallásból, kultúrából és munkaképességből adódó különbségekre

Nem foglalkozik a korból, nemből, szexuális irányultságból, vallásból, kultúrából és munkaképességből adódó különbségekkel

Menedzseli az együttműködést, összehangolja a csapatot

Feladatorientált, úgy kezeli a csapatot, mint egy gépet

Széles nem PM jellegű tudással rendelkezik, és képes úgy alakítani a kommunikációját, hogy megértse, akinek fogadja

Nem tudja a partner világának megfelelően kifejezni magát, nem értik jól

Friss, jó fizikai és szellemi kondícióban van, figyelmet fordít a személyes higiéniájára és az öltözködésére; kellemes vele dolgozni

Fizikailag és szellemileg kiegyensúlyozatlan, nem figyel magára és az öltözködésére, sérti a munkatársait

Nyitott és pozitív személyiség, realistán optimista

Pesszimista, nem érdeklik mások, kívülálló benyomását kelti

Bizalmat ébreszt, jóakaratot sugároz Nem tűnik megbízhatónak

114


Pozitívan közeledik mások felé, egyúttal mások számára is megközelíthető

Mások kezdeményezésére vár, visszahúzódó és bizonytalan

Aktívan foglalkozik az érdekelt felekkel, formális és informális kapcsolatot tart velük

Nem foglalkozik az érdekelt felekkel, elkerüli a velük való kapcsolatot, nincs ideje informális kapcsolatokra

Minden csapattagot elfogad, tolerálja és bátorítja mások véleményét a csapatban, és támogatja az aktív részvételt

Utat enged az ellenérzéseinek, csak az elveket ismeri; azt hiszi, hogy mindent jobban tud másoknál és nem keresi mások véleményét

Elfogadja és tiszteli a kisebbségeket, engedi, hogy mások is sikeresek legyenek

A meglévő hatalmi struktúrához alkalmazkodik

4.2.7 A kreativitás

A kreatívnak lenni annyit tesz, mint eredeti módon, nagy képzelőerővel gondolkodni és cselekedni. A

projektmenedzsernek ki kell aknáznia a projektcsapat tagjainak egyéni, és csoportszintű kreativitását, akárcsak

a projektet befogadó állandó szervezet kreativitását annak érdekében, hogy azt a projekt számára hasznosítsa.

A projektmenedzsernek elő kell mozdítania olyan folyamatok kialakítását, amelyek lehetővé teszik a csapatban

a kreatív ötletek születését, azok rögzítését, értékelését és döntést a további sorsukról. Teszi ezt azzal a céllal,

hogy a kreatív ötletek a projekt hasznára váljanak. A kreatív ötletet, az ötlet kitalálójának — gyakran — először

el kell „adnia” a csapatnak, hogy a csapattagok megértsék és elfogadják azt. Ezt követően gyakran valaki a

csapatból felkarolja az ötletet, tovább finomítja azt, és ezáltal az ötlet még nagyobb elfogadást nyer a

csapatban. A kreativitás a projekt sikerének a kulcsa, mert segítségére van a projektmenedzsernek, a felmerülő

problémák megoldásában és lelkesíti a csapatot a kreatív ötlet kivitelezhető megoldássá formálásában.

Amennyiben probléma merül fel a projektben, a projektmenedzser első dolga megítélni, hogy a kreatív

problémamegoldásra van-‐e szükség. Ha a kreatív problémamegoldás mellett döntött, akkor alkalmas módszert

és technikát kell választania. Az ötletelés (brainstorming) akkor jó választás, ha a projekt tagjait, és a

szervezetből projekten kívüli tagokat is össze lehet hívni — és egy megbeszélés alkalmával — ötleteiket össze

lehet gyűjteni, majd ezt követően értékelni kell azokat. A legígéretesebb ötleteket ezután kiválasztják, azokat

tovább finomítják és végül a legjobb megvalósítását célul tűzik ki. Bármilyen módszert és technikát

alkalmaznak is a kreatív ötletek összegyűjtésére és gyakorlatba átültetésére, a lényeg az, hogy az adott kérdést

több oldalról vizsgáljanak meg, ehhez különböző eszközöket, tudást, előérzetet és tapasztalatot kell a józan

ésszel ötvözni.

Összefoglalóan a kreativitással kapcsolatban azt is mondhatjuk, hogy „Célozzuk meg a lehetetlent, és

valósítsuk meg a valószínűtlent!” A kreativitás kiaknázásakor azonban ügyelni kell, hogy a kreatív folyamatok

lendülete ne térítse el projektet kitűzött céljaitól.

115



1. Felismerni azokat a szituációkat, ahol megoldandó probléma merül fel, egy kihívásra kell felelni, vagy

egy új koncepciót kell kidolgozni, és ahol kreatív megközelítésre van szükség.

2. Annak megállapítása, ki járulhat hozzá egy kreatív megoldás megtalálásához, a projektcsapaton belül,

vagy a szervezeten belül, sőt, azon kívül is.

3. Összehozni a választott emberek csoportját, elmagyarázni nekik a megoldásra váró problémát és

megkérni őket, hogy használják a képzeletüket az ötletadáshoz.

4. Brainstorm vagy egyéb módszer segítségével összeszedni annyi ötletet, amennyit csak lehet, vita nélkül

elfogadni mindet.

5. Felmérni minden ötlet előnyeit és sorrendbe állítani őket.

6. Megbeszélni a legjobb ötletek végrehajtásának megvalósíthatóságát, jelentőségét, majd kiválasztani

egyet, amivel tovább lehet haladni.

7. A választott megoldás megtervezése és végrehajtása.

8. A tanulságok dokumentálása és jövőbeni alkalmazása a hasonló helyzetekben.

Érintett témák:

Kreativitást serkentő technikák

Érzelmi intelligencia

Holisztikus gondolkodás

Képzelőerő

Megérzés

Új kombinációk

Optimizmus

A célok kifejtése és megjelenítése



kreativitást a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

kreativitásának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a kreativitás

bevezetésében.

116


B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a kreativitást összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek kreativitásának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a kreativitást.

D Rendelkezik az elvárt tudással a kreativitásról.


1.1 A PM sikere, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás,

1.9 Rendszerek a projektben, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje,

1.19 Projektek indítása, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség,

3.1 Projekt alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák,

Viselkedésminták:

2.07 Kreativitás


Kreatív, üdvözli a kihívásokat és nyitott az új ötletekre

Az ismert és bizonyított megoldásokhoz ragaszkodik, és fél az ismeretlentől

Optimista, hogy az új ötletek megvalósítható megoldásokhoz vezetnek

Az ötleteket nem megvalósíthatóként elveti, anélkül, hogy értékelné őket

Egy elérhető új koncepció meghatározásával áthidalja a különbségeket, miközben tiszteli a különböző nézőpontokat

Nem tudja integrálni a különböző ötleteket. Az eltérő nézőpontok közül kiválaszt egyet, és ezzel törést okoz a csapatban.

Új elképzelések, eszközök, és hétköznapi ötletek új területen való alkalmazásával megoldásokat talál

Nem fogadja el, hogy új megközelítéseket vagy eszközöket is lehet használni bonyolult problémák megoldásához; nem használja a józan eszét.

Arra bíztatja az embereit, hogy új ötletekkel álljanak elő, felismeri a lehetőségeket, és biztos alapokon nyugvó folyamatot szervez a kreatív megoldás megtalálására

A már bizonyított megoldásokat keresi, elutasítja a bizonytalanságot, és nem foglalkozik a kreatív megoldásokat szülő módszerekkel

Aktív szkóp-‐ és változásmenedzsmentet végez Mindent elutasít, ami az eredeti szkópnak nem volt része

A fizikai benyomásokra és az érzéseire is hallgat, a megérzését használja a problémamegoldáshoz és a kapcsolatok fenntartására.

Csak azt fogadja el, amit le lehet modellezni, elhanyagolja a megérzéseit és az érzéseit. Ragaszkodik az érvekhez és a funkcionális kapcsolatokhoz.

Hallgat a megérzéseire és használja, és a saját ötleteit kiválogatja, mint a kreativitás forrásait

Következetesen elutasítja a megérzéseit

117


Szokatlan megközelítéseket használ a projekt érdekében. Kreatív döntéseket hoz a kockázat mérséklése érdekében.

Mindig elfogadja a status quot, még ha a projekt megmaradása is a tét. Kockázatkerülő.

4.2.8 Az eredményközpontúság

Az eredményközpontúság azt jelenti, hogy a projektmenedzsere a projektcsapat figyelmét és energiáit a

projekt célkitűzéseire irányítja, teszi mindezt annak érdekében, hogy az érdekelt felek elvárásainak és az

időközben megfogalmazott és megállapodott változtatásoknak, minél inkább megfelelő projektterméket

hozzon létre. A projektmenedzser feladata, hogy a projektet az eredményekre összpontosítva vezesse. Az

eredményekre való fókuszálás mellett, a projektmenedzser nem feledkezhet meg a projekt folyamata során

felmerülő etikai, jogi és környezeti kérdések folyamatos figyeléséről, és az ezekhez kapcsolódó, szükséges

intézkedésekről sem.

A projekt eredményeit csoportosíthatjuk aszerint, hogy kiknek az elvárásait valósítják meg. Eszerint a

következő eredménytípusokat fogalmazhatjuk meg:

• projekt eredmények,

• vevői eredmények,

• a projekttagok oldalán elkönyvelhető eredmények,

• a projekttagokon kívüli, más érdekelt felek oldalán elkönyvelhető eredmények.

Előnye ennek a csoportosításnak, hogy már a projekt kezdetekor a várható eredmények megfogalmazásában,

és ennek segítségével alaposabban tervezhetjük meg az eredmények eléréséhez vezető utat.. Ebben a

folyamatban a projektmenedzsernek kulcsszerepe van. Az eredményközpontúság nagyon szoros kapcsolatban

áll a projekt sikerével. A projektmenedzsert nem azért fogadják fel, hogy keményen dolgozzon, terveket és

jelentéseket készítsen, és másokat is kemény munkára fogjon, hanem azért, hogy a projekttől elvárt

eredményeket, a projektcsapat segítségével, időre szállítsa le. A projektmenedzsernek meg kell szereznie a

szükséges információkat arról, hogy az érdekelt feleket milyen személyes elvárások mozgatják. Ez önmagában

még kevés lenne a sikerhez, a projektmenedzsernek avval is tisztában kell lennie, hogy melyek a projekttagok

személyes elvárásai, mert csak ezek ismeretében tudja a legtöbbet kihozni a csapatból, és így lesz képes

sikeressé tenni a projektet.


1. A felek által várt projekteredmények (célok, szállítandók) meghatározása, tisztán és egyértelműen.

2. A megrendelőknek, a projektcsapatnak, és az érdekelt feleknek szóló eredmények csoportosítása.

118


3. Világosnak lenni azzal kapcsolatban, hogy az érdekelt felek mely elvárásai nem lesznek részei a projekt

céljainak, és a különböző eredmények vagy elkészítendő szállítandók.

4. A projekt kritikus útjának meghatározása, kommunikálása az érdekelt felek felé, és elfogadtatása.

5. A projektterv befejezése, figyelmet fordítva a könnyen megnyerhetőkre. A terv kommunikálása és

elfogadtatása.

6. Az eddigi lépések ismétlése a projekt alatt a kockázatok, a lehetőségek, a változások és a várakozások

kezelése érdekében.

7. A projektcsapat teljesítményéről folyamatos visszajelzéseket adni az érdekelt feleknek, ezáltal

folyamatos fejlődésre törekedni.

8. A jó projektteljesítmény és eredmények kommunikálása az érdekeltek felé. A könnyen

megnyerhetőkre külön figyelmet fordítani.

9. A projektteljesítmény és az eredmények összehasonlítása a projekt előre kialkudott paramétereivel.

10. A tanulságok dokumentálása és azoknak megfelelően változtatások kieszközlése a jövőbeni

projekteknél vagy projektfázisoknál.

Érintett témák:

Folyamatos fejlődés

Kommunikáció

Delegálás

Hatékonyság

Vállalkozói hozzáállás

Szociális, technikai és környezeti aspektusok integrálása

Az érdekelt felek elvárásainak menedzsmentje

Kockázat, változások, konfigurációk menedzsmentje



eredményközpontúságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek eredményközpontúságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és

programoknál részt vett az eredményközpontúság bevezetésében.

119


B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az eredményközpontúságot összetett projektszituációkban és a

projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek eredményközpontúságának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az eredményközpontúságot.

D Rendelkezik az elvárt tudással az eredményközpontúságról.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség

menedzsmentje, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.14 Beszerzések és

szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20

Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.9 Személyes

hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.13 Megbízhatóság, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú

működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti

környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései,

Viselkedésminták:



Vállalkozóként viselkedik Csak parancsokat követ

Képességet mutat arra, hogy elintézze a dolgokat

Nem intézi el a dolgokat

Folyamatosan fejlődési lehetőségek után kutat, és feldönti a status quot

Elfogadja a dolgokat olyanoknak, amilyenek. Nem akarja felborítani a status quot.

Egy problémánál folyamatosan olyan megoldási lehetőségek után kutat, amik nem változtatnak a terven

Nem kreatívan áll a problémák megoldásához. Minden problémából változást csinál

Keresi a lehetőségeket, de nem veszi semmibe közben a kozkázatokat

Kockázatkerülő és nem figyel a lehetőségekre

Figyeli az új fejlesztéseket és lehetőségeket (pl. új technológia, piacok, versenytársak, stb.), amik befolyásolhatják a projektet, és ennek megfelelően reagál

A megadott határok között mozog, nem figyel az új fejlesztésekre és lehetőségekre, amik befolyásolják a projektet

Folyamatosan kapcsolatot tart az érdekelt felekkel

Elhanyagolja az érdekelt feleket

Az eredmények kezelésében kompetens Nem tudja kezelni az eredményeket

Nyíltan és jól kezeli az elvárásokat, teljesíti vagy felülmúlja azokat

Nem kezeli jól az elvárásokat, vagy túl magasra emeli azokat

120


Figyel a részletekre, de nem veszik el bennük Nincs jó szeme a részletekhez, szem elől téveszti nagy képet.

4.2.9 A személyes hatékonyság

Személyes hatékonyság alatt, rendelkezésre álló idő és erőforrások hatékony felhasználását értjük, mellyel a

kívánt termék akarjuk előállítani. Ez a megfogalmazás azt is jelenti, hogy a munka során különböző

módszereket, rendszereket és eljárásokat rugalmasan kell alkalmaznunk. A hatékonyság alapvető eleme a

projektmenedzsmentnek.

A hatékonyság önmagában mit sem ér, ha nincsenek olyan részletes feladatlebontási tervek, ütemtervek és

költségbecslések elkészítve, amelyek a hatékony munka alapját képezik. A hatékony munkavégzés iránti

igénynek — mint meghatározó kulturális elemnek — jelen kell lennie a projektmenedzser, a projekttagok és a

befogadó, állandó szervezet életében.

A hatékony munkavégzés készsége — szükség esetén — fejleszthető a tréning és a személyes támogatás

(coaching) eszközeivel.


1. Aktívan keresni a lehetőségeket a projekt, program vagy portfólió számára fontos jelenlegi módszerek,

rendszerek, folyamatok és struktúrák fejlesztésére.

2. Megtervezni a szükséges lépéseket, erőforrásokat szerezni és kiosztani azokat egy adott feladat

megoldásához, tartalékokat elkülöníteni, ahol lehet.

3. A fontossági sorrend és az idővel, pénzzel, vagy az elvégzendő munkával kapcsolatos elfogadható

elhajlások meghatározása.

4. Erőforrás-‐ és energiatakarékos technológiák integrálása a projektbe, elszámolni a projekt külső

költségeit.

5. A munka elvégzésének menedzselése, és a minőséget nem befolyásoló lehetséges megtakarítások

megtalálása.

6. Figyelemmel kísérni a munka elvégzését és az erőforrások használatát, ezek összehasonlítása a

projekttervvel.

7. A projekt befejezéséhez szükséges erőforrások felbecslése.

8. Jelenteni, ha az előre kialkudott erőforrások nem bizonyulnak elégségesnek, ellenlépéseket javasolni.

121


9. A projekt végeztével kiszámolni a ténylegesen felhasznált erőforrásokat és újratervezni a hasonló

feladatokat a számok alapján. Folyamatos fejlődést gyakorolni.

10. Más projekteknél vagy projektcéloknál a célok mérceként állításával kapcsolatos meglátások

dokumentálása és kommunikálása.

Érintett témák:

Mércék és mértékek

Kompromisszumok

Tartalékok

Folyamatos fejlődés

Az életciklusok költsége

Termelékenység

Erőforrás-‐ és energiatakarékosság

Szociális és környezeti költségek



hatékonyságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

hatékonyságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a hatékonyság

bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a hatékonyságot összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek hatékonyságának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a hatékonyságot.

D Rendelkezik az elvárt tudással a hatékonyságról.



menedzsment, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8

Probléma megoldás, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11

Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás

menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16

Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt

kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2

122


Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás,

2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség,

2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15

Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4

Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.7

Rendszerek, termékek és technológiák

Viselkedésminták:

2.09 Személyes hatékonyság


Tisztában van a hatékonyság szerepével a projektnél, és ennek megfelelően cselekszik

Nincs tisztában vele vagy nem beszél a hatékonyságról, nem mutat példát

Feladatokat delegál és megbízik másokban, kivételes esetekben avatkozik be

Mindent maga próbál megoldani és nem bízik másokban. Nem delegál

Megfelelő változásmenedzsmentet végez, a lehető leghamarabb jelenti, ha egy terv nem működhet, ilyenkor javaslatokat ad és más lehetőségeket ajánl a vezetésnek. A vezetés nyeregben érezheti magát

Új funkciókat vagy szállítandókat ígér anélkül, hogy megvizsgálná, hogy a változások kivitelezhetők-‐e extra források bevonása mellett vagy anélkül. Váratlanul vezet be változásokat a tervbe a vezetést túl későn tájékoztatva. A vezetés nem érzi úgy, hogy urai a helyzetnek

Pontosan kezdi a meetingeket és befejezi őket, amilyen hamar csak lehet

Elkésik a meetingekről és elnyújtja őket

Folyamatos fejlesztésre törekszik, arra bíztatja az embereket, hogy fejlesztéseket találjanak

Nincs szeme a fejlesztésekhez vagy nem érdeklik, könnyel kielégítik az emberei

Megfelelő energiával és szívóssággal rendelkezik a folyamatos munkához

Lassúnak tűnik, türelmetlen, könnyen feladja

Lelkesedést generál, pozitív bejövő jeleket igényel és nyitott a kritikára

Nem képes motiválni, igazságtalanul kritizál és nem nyitott a kritikákra

Észreveszi a nem hatékony erőforrás-‐használatot és megteszi a szükséges lépéseket

Nem foglalkoztatja a tétlenség és nem reagál a másoktól érkező figyelmeztető jelekre

Hatékonyan használja a hatékonyságot Rossz helyeken alkalmazza a hatékonyságot, hibázásra kényszeríti az embereket

4.2.10 A konzultációs készség

A konzultációs készség főbb elemei a következők:

• okfejtés,

• nyomós érvek előadása,

• mások véleményének meghallgatása,

123


• tárgyalás,

• megoldások keresése.

Egyszerűen fogalmazva, a konzultáció a projekttel kapcsolatos kérdésekről való véleménycserét jelenti. Ha a

konzultáció során ügyelünk a kölcsönös tisztelet megadására, a rendszerszemléletű és következetes

gondolkodásra, a tények és a vélemények elemzésére, akkor jó esélyünk van arra, hogy kölcsönösen

elfogadható döntésekre jussunk. A konzultáció teremti meg a lehetőséget arra, hogy a különböző vélemények

felszínre kerüljenek. A konzultációs készséget különböző helyzetgyakorlatokon keresztül is fejleszthetjük,

amely gyakorlatokban az egyes projektszerepek megtapasztaltatóak.

Az érvelés készsége bármely szakterületen lehetővé teszi, hogy a véleményeket kicseréljék, az egyes

helyzeteket elemezzék és értelmezzék, majd végül ennek alapján a problémákat — nagy valószínűséggel —

megoldják. Ugyancsak az érvelés a legjobb ellenszere az előítéletek alapján megfogalmazott véleményeknek és

következtetéseknek is.

Amennyiben a kérdéseket és a megoldásokat logikai rendszerben kommunikáljuk, sokkal előbbre juthatunk, az

eredmények előreláthatóakká válnak, és az elérésük is könnyebben menedzselhető. A strukturált és logikus

közelítés sokat segíthet a projekt előrejutásában, de ha túl mereven ragaszkodunk hozzá, akkor elnehezítheti a

projekt folyamatait.


1. Megvizsgálni a szituációt és a kontextusát.

2. Felismerni az elérendő célokat és a (majdnem legjobb) lehetőségeket. Figyelembe venni mások

elérendő céljait és érveit.

3. Figyelni mások érvelésére.

4. Felismerni a közös pontokat és a különbségeket.

5. A probléma diagnosztizálása, megoldáskeresés és/vagy lépések megtétele a probléma

megkerüléséhez.

6. A különbségek feloldása, vagy megegyezés a különbségeket és a megoldási módot illetően.

7. A következmények figyelembe vétele, dokumentálás és kommunikálás.

8. A jövőbeni projekteknél vagy projektfázisoknál a tanultak alkalmazása.

Érintett témák:

124


Érv

Konfrontáció

Konzultációs módszerek és technikák

Győztes-‐győztes helyzetek kialakítása

Diplomácia

Tárgyalás

Érvelés

Helyzettervezés

Rendszerszemlélet és strukturált gondolkodás

Rendszerek működtetése



konzultációs készséget a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek konzultációs készségének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és

programoknál részt vett a konzultációs készség bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a konzultációs készséget összetett projektszituációkban és a

projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek konzultációs készségének fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a konzultációs készséget.

D Rendelkezik az elvárt tudással a konzultációs készségről.


1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és


menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.20

Projektek zárása, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.11 Tárgyalási

készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 23.2 Program alapú

működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.8

Emberi erőforrások menedzsmentje,

Viselkedésminták:

2.10 Konzultációs készség


125


Mindig megfontolja mások javaslatait is, fair. Másokon áttaposva érvényesíti a saját javaslatát, nem fair

Képes egy megbeszélést levezetni és visszajelzéseket vár. Harag nélkül fogadja a visszajelzéseket

Nem foglalkozik a visszajelzésekkel vagy elutasítja őket

A konfrontáció csak a legutolsó eszköz lehet, és akkor is mindig logikán és tényeken alapul

Elkerüli a konfrontációt vagy megsért másokat azzal, hogy agresszív a konfrontációval járó helyzetekben

Udvariasan szól mások helytelen viselkedéséről, építő jelleggel kritizál

Elnézi a helytelen viselkedést, és azt hiszi, hogy mindent jobban tud másoknál; büntet és megaláz másokat

Pozitívan reagál az elfogadható kritikákra, hűvösen a támadásokra, elnéző

Megsértődik a kritikán, agresszíven, érzelmektől fűtötten és kontrollálatlanul reagál, haragot tart

Támogatja a konzultációra épülő légkör kialakítását a csapatban, konszenzusra jut másokkal

Elhanyagolja a konfliktusokat, erővel lép fel, lerombolja a szembekerülő pozíciókat és maga alá utasít másokat

Logikán és érveken alapuló döntéseket hoz, és a döntéseit megfelelően alá tudja támasztani

Elkerüli a döntéshelyzeteket, vagy megfelelő konzultáció és magyarázat nélkül dönt

Energiát visz a csapatba, és összefogja a csapattagok energiáit

Elsősorban egyedül dolgozik, vagy egy-‐két közeli segítővel

Megfelelő állóképességgel rendelkezik a megoldások megtalálásához, és komolyan érdeklik az érdekelt emberek

Nem gondolkodik holisztikusan, halogat, nem foglalkozik az ellenvetésekkel, időhiányt tettet

Jól felkészült és jól informált. Képes egy szervezett megbeszélés vezetésére

Nem felkészült és nem is jól informált, nem tud megbeszélést vezetni

4.2.11 A tárgyalási készség

A tárgyalás olyan eszköz, amelynek segítségével, a projektben illetve a programban különböző véleményen

levő felek — mindenki megelégedésére — feloldhatják nézeteltéréseiket. Az a projektmenedzsernek, aki fejlett

tárgyalási készséggel rendelkezik, jó eséllyel el tudja kerülni a nagyobb konfliktusokat.

A projektben a tárgyalásokat a felek érdekeinek, valamint pozíciójának figyelembevételével kell lefolytatni.

Legtöbb esetben a nyitott tárgyalási hozzáállás, és az ennek megfelelően a nyertes-‐nyertes végeredmény a

kívánatos. Vannak azonban olyan tárgyalási helyzetek is, amelyek — vagy hatalmi, vagy üzleti érdekekből

eredően — nem hozhatják meg minden érintett felnek a megelégedettséget.

A projektmenedzsernek feladata, hogy jó viszonyt ápoljon az érdekelt felekkel, és ennek kiépítésére a

tárgyalások jó terepet biztosítanak.

126



1. A legkedvezőbb kimenetel és a elfogadható pozíciók közül a minimum kiválasztása.

2. Tárgyalási stratégia kidolgozása.

3. Kérdésfeltevés, azoknak az adatoknak az összegyűjtése, amelyek a megegyezést aláássák; az adatok

elemzése.

4. Aktuális lehetőségek az üggyel kapcsolatban.

5. Megfontolni azokat a lehetőségeket, amik győztes-‐győztes tárgyalás eléréséhez vezetnek.

6. Azokra a pontokra koncentrálni, ahol egyezés van, és pozitív viszont fenntartani a másik felekkel.

7. Megbeszélni és értékelni mások válaszait, a tárgyalási folyamat lépéseit ismételni annyiszor, ahányszor

csak szükséges, egészen a konklúzióig.

8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél vagy projektfázisoknál.

Érintett témák:

Testbeszéd

Kommunikáció

Vezetési képesség

Tárgyalási technikák

Problémamegoldás

Konszenzusmenedzsment



tárgyalási készséget a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek tárgyalási készségének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál

részt vett a tárgyalási készség bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a tárgyalási készséget összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek tárgyalási készségének fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a tárgyalási készséget.

D Rendelkezik az elvárt tudással a tárgyalási készségről.

127



1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.12 Erőforrás

menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 2.1 Vezetői

készségek, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.12 Konfliktus-‐ és

kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés

bevezetése, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek

Viselkedésminták:

2.11 Tárgyalási készség


Képes tárgyalni, és megvan benne a kitartás ahhoz, hogy keresztülvigye a folyamatot a végkifejletig

Nem tud igazán tárgyalni, lassúnak tűnik, türelmetlen, gyorsan feladja

Aktívan segít a nem megfelelő viselkedés elkerülésében és kijavításában

Hibásakat keres, másokra hárítja a felelősséget

Mindkét fél számára nyertes szituációt akar kialakítani, úgy viselkedik, hogy abból hosszú távú üzleti vagy munkakapcsolat alakulhasson ki

Nem tiszteli mások érdekeltségeit, győztes-‐vesztes helyzet kialakítása a célja, csak rövidtávú kapcsolatokban gondolkodik

Hatékonyan és világosan fejezi ki magát, elkerüli a szükségtelen részletezést

Elveszíti a beszélgetés fonalát

Meghatározza a tárgyalás céljait és a lehetséges helyzeteket

Nem készül fel megfelelően a tárgyalás megkezdése előtt

Megfelelő atmoszférát teremt a tárgyaláshoz. Igazságosan és kiegyensúlyozottan tárgyal

Kellemetlen atmoszférát teremt a tárgyaláshoz. Csak a saját nézőpontját veszi figyelembe, nem kiegyensúlyozott a megközelítése

Tiszteli mások igényeit és javaslatait, és a tartalom szintjén marad

A másik felet a saját álláspontja elfogadására akarja kényszeríteni

Érthetően el tudja magyarázni a saját álláspontját anélkül, hogy arcot veszítene

Hevesen védi a saját állásait és nem képes kompromisszumra

Őszinte és becsületes a saját érdekeltségeit és céljait illetően

Elrejti saját céljait, nem becsületes és nyílt

A tartalom szintjén keményen tárgyal, de személyes szinten pozitív kapcsolatot tart fenn

A hozzáállásának lényege, hogy mind a tartalom szintjén, mind személyes kapcsolatok terén kikezdhetetlen állást vesz fel

Felderíti az érdekeltségeket és felfogásokat, hogy megtalálja a leginkább építő jellegű megoldást

Mozdíthatatlan, és nem hajlandó a követeléseiből engedni

Megpróbálja megérteni a másik pozícióját és nézőpontját, figyelmes hallgató

Ellenérdekek szerint beszél és nem próbálja megérteni a másik helyzetét

128


4.2.12 A konfliktus-‐ és a kríziskezelési készségek

A konfliktusok és a krízisek annak ellenére bukkannak fel a projektben vagy a programban, hogy léteznek

folyamatok és útmutatók a megelőzésükre. A konfliktusokra minden szinten számíthatunk, hiszen különböző

felek dolgoznak együtt a projektben, mindegyiküknek saját, belső — a projektet illető — céllal rendelkezik. A

konfliktusok abból is származhatnak, hogy a projektben együtt dolgozók nem ismerik elég jól egymást, és a

munkát hatalmas nyomás alatt kell, hogy végezzék. A projekt konfliktus-‐ és krízismenedzsmentjét már a

projekt indulásakor meg kell tervezni. A krízismenedzsment a jól kivitelezett kockázatelemzéssel és az egyes,

várható helyzetekre kidolgozott forgatókönyvek kidolgozásával kezdődik.

A konfliktus, általában az egymással versengő személyiségek között nyílt veszekedésekben, vagy kevésbé nyílt

nézeteltérésekben mutatkozik meg, ez veszélyeztetheti a projektcélok elérését. A konfliktusok megléte

gyakran a jó munkalégkör leromlását eredményezheti, és negatívan hathat vissza az érintett személyekre és

szervezetekre.

Amennyiben a projekt menedzserének sikerül személyes befolyását és integritását latba vetve, tárgyilagos

módon közvetítenie a konfliktusban érintett felek között, akkor óriási eséllyel tudja a kölcsönösen elfogadható

megoldást elősegíteni. A konfliktusban résztvevők sokkal nyitottabbak a közös megoldásra, ha tudják, hogy a

projektmenedzsernek csak a konfliktus kezelése a célja. A konfliktuskezelési módok közé sorolhatjuk:

• az együttműködés kialakítását,

• a kompromisszumot,

• az elkerülést,

• az erőből való további versengést,

• az alkalmazkodást.

A konfliktusok kezelése során, konfliktusban érintett szereplőkkel szembeni elvárás, hogy legalább

kompromisszumra készek legyenek.

A konfliktusok egy része már a projekt életének korai szakasziban is láthatóvá válhat, amikor a csapat nem

képes konszenzussal döntéseket hozni. Amennyiben a konfliktust a projektmenedzser nem tudja kezelni, akkor

a felső vezetéshez, illetve a megbízóhoz továbbítja a konfliktust, és kérheti, hogy egy független személyt

jelöljenek ki, vagy egy külső — mindenki által elfogadott — szervezetet vonjanak be, amely az érintettek között

közvetítve a egy, mindenki számára kötelező megoldást dolgoz ki.

A krízis sokkal több, mint a konfliktus. A krízis egyszerre feltornyosuló, égető nehézségeket jelent.

Krízishelyzetben gyors és szakszerű intézkedésekre van szükség, amelyek között elsőként a krízis nagyságát kell

megbecsülni, majd pedig forgatókönyveket kell kidolgozni, hogy a projektet biztonságba tudhassuk. Szükség

129


esetén felsőbb szintre kell továbbítani a krízist, de azt is mérlegelni kell, hogy a szervezet mennyire magas

szintjére érdemes feljuttatni a krízist. Ebben az esetben, a projektmenedzsernek értesítenie kell a projekt

megbízóját.

A konfliktus-‐ és krízismenedzsmentben az a fontos, hogy a krízis gyökereit és várható következményeit

összegyűjtve, és egyéb, a döntéshez szükséges információt beszerezve segítsük a megoldási változatok,

forgatókönyvek kidolgozását. Fontos szembesülni azzal, hogy a konfliktus-‐ és krízismenedzsment során meg

kell küzdenünk a projektben résztvevők dühével és pánikhangulatával is. A projektmenedzsernek nagyon rövid

idő áll a rendelkezésére, hogy összeszedje a szükséges információkat, és — egy jó döntés érdekében — az

egyes választási lehetőségeket rangsorolja. Mindeközben a projektmenedzser nem felejtkezhet meg arról sem,

hogy higgadtnak és barátságosnak kell maradnia. Ilyen helyzetekben a projektmenedzser relaxációs készsége

és kiegyensúlyozott döntési képessége nagy kincs.


1. A kockázatelemzésre alapozva, a projektszerződésekben és a projekttervben lefedni és leírni azoknak a

megjósolható helyzeteknek a kezelését, amiknél konfliktus vagy krízis következhet be.

2. Ha konfliktus vagy krízis lép fel a projektnél

2.1. Meggyőződni arról, hogy a projektmenedzser nem személyesen érintett és nem része a

konfliktusnak, illetve krízisnek. Ha mégis így lenne, bölcsebb, ha a projekt tulajdonosa vagy a

vezetés tudja ezt, és valaki mást jelöl ki, hogy megoldja a konfliktust vagy krízist.

2.2. Minden fél nézőpontjából megvizsgálni a konfliktust vagy krízist.

2.3. Annak eldöntése, hogy milyen megközelítést kellene alkalmazni a szituáció megoldására, illetve

hogy szükség van-‐e harmadik fél közvetítésére.

2.4. A helyzet megoldását segítő lehetőségek felmérése, egyensúlyozás a különböző érdekek között.

2.5. Megbeszélni, dönteni róla, és kommunikálni a kialakított megoldást.

2.6. A tanulságok dokumentálása, és alkalmazása a jövőbeni projekteknél illetve projektfázisoknál.

Érintett témák:

Döntőbíráskodás

Szerződés

Krízismenedzsment csapat

Eszkalációs procedúra

130


Interperszonális képességek

Ítélet

Közvetítés, mediáció

Motiváció

Kockázatelemzés


A Közvetítőként szerepelt egy konfliktus vagy krízis megoldásánál, és/vagy tanácsot adott egy konfliktus

vagy krízis megoldásához.

B Sikerrel használt többféle technikát a konfliktusok és krízisek megoldásánál a projekt vagy program

során.

C Sikerrel kezelt konfliktust vagy krízist a projekt vagy program során.

D Rendelkezik a szükséges tudással a konfliktusokról és krízisekről.


1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma

megoldás, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 2.1 Vezetői készségek,

2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai

alapok, 3.5 Állandó szervezetek, 3.11 Jogi keretek

Viselkedésminták

2.12 A konfliktus-‐ és kríziskezelési képességek


Képes a felmerülő kérdéseket megbeszélni a csapattal, közvetít, megvitat, és meglátja a kibontakozó konfliktusokat

Nem törődik a kibontakozó konfliktusokkal, nem tudja, mi történik informálisan, véleménykülönbségeket okoz

Elérhető, mindig van ideje meghallgatni másokat, a csapattal és az érdekelt felekkel együtt dolgozik

Folyton elfoglalt és elszigetelt, csak hivatalos találkozókban gondolkodik. Nincs informális vagy szociális jellegű kapcsolata a csapattal.

A bizonytalanságot kihívásként fogja fel Kockázatokat és problémákat halmoz fel

Nyitott, ha egymással ellenkező érdekek kezeléséről van szó konfliktusok és krízisek esetén

Aktívan részt vesz a különbségek kialakításában a csapatban, ami konfliktusokhoz és krízisekhez vezet

Pozitívan fogadja a megalapozott kritikát, a személyes támadásokra hűvösen reagál, elnéző

Megsértődik a kritikán, ösztönösen reagál, haragot tart

Tisztességes, elfogadja mások javaslatait, rossz Mások kárára érvényesíti az akaratát, elutasítja

131


érzések nélkül fogadja a visszajelzéseket az építő jellegű visszajelzéseket

Különbséget tesz személyes kapcsolatok és a munkával kapcsolatos problémák között, és a megfelelő sorrendben oldja meg azokat

Keveri a tartalom és a személyes kapcsolatok szintjét

Magabiztosnak és pozitívnak tűnik, az érintetteket tisztelettel kezeli egyéni tulajdonságaik és szerepük szerint is

Arrogáns, sebezhetőnek tűnik, manipulálja a csapattagokat

A konfliktusokat a projekt javára fordítja Elhanyagolja a kényes témákat, nincs felkészülve rá, hogy egészen a végéig védje a projektet

4.2.13 A megbízhatóság

A megbízhatóság nem más, mint a vállalt és megígért termék határidőre, és a projektben megállapodott

minőségben való elkészítése. A megbízhatóság bizalmat kelt az együttműködő partnerekben, mert azt mutatja,

hogy az illető képes az ígéreteit megtartani. A megbízhatóság fogalmába beleértjük a felelősség vállalását, a

kifogástalan viselkedést, a határozottságot, és az önbizalmat. Ide tartozik még a hibátlan munkavégzésre való

törekvés, a nyíltság és következetesség is. A megbízhatóságot az érdekelt felek nagyra becsülik.

A megbízhatóság nemcsak a projekt céljainak elérését teszi valószínűbbé, hanem jelentősen motiválja

projektben dolgozó tagokat is. A megbízható munkavégzés növeli a projekttagok önkontrollját és önbizalmát,

és ezáltal könnyebben leküzdhetővé teszi a projekt folyamatában felbukkanó akadályokat és ellenerőket.


1. Összeszedett, megfelelő tervezést és rendszerező technikákat használ, megfelelő kapcsolatot tart fenn

az érdekelt felekkel.

2. A projektben érintett különböző felek érdekeltségeiről információt gyűjt, és felméri a

megbízhatóságukat személyes szinten és a munkával kapcsolatban is.

3. Őszinte és nyílt kapcsolatot tart fenn a projektben érdekelt összes egyénnel és csoporttal, amely

kölcsönös tiszteleten alapul.

4. Biztosítja, hogy minden kulcsember részt vesz a megoldáskeresésben és a lehetséges helyzetek

felvázolásában.

5. Azonosítja és felméri a kockázatokat és lehetőségeket, és megfelelő helyzetterveket és lépéseket dolgoz

ki hozzájuk, és/vagy beépíti a következményeket a projekttervbe.

6. Elfogadtatja a megoldást és/vagy a felülvizsgált tervet.

132


7. Az elvégzett munkát rendszeresen menedzseli.

8. Megfelelően kommunikál és a tapasztalatairól visszajelzéseket ad.

Érintett témák:

Ellenőrzési körök

Menedzsment stílus

Networking

Tervezés és szervezés

Minőségmenedzsment

Helyzettervezés (scenario planning)

Szisztematikus és fegyelmezett munkamódszer

Célmenedzsment

A hibák elnézése


A Hatékonyan mutatta a projekt és az állandó szervezet kontextusában megbízhatóságot a program-‐ vagy

projektmenedzserekkel. A jelölt (al)program-‐/projektmenedzserek megbízhatóságának fejlődését

segítette. A jelölt hozzájárult a megbízhatóság bevezetéséhez a projektekbe vagy programokba.

B Összetett projektszituációkban a projekteknél hatékonyan mutatott megbízhatóságot. A jelölt

(al)projektmenedzserek megbízhatóságának fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan demonstrálta megbízhatóságát.

D Rendelkezik az elvárt tudással a megbízhatóságról.

Viselkedésminták:

2.13 Megbízhatóság


Megbízható: megállapodás szerint teljesít a megfelelő minőségben, időre, és a megadott költségkereten belül maradva

Nem megbízható: kevesebbet teljesít az ígértnél, késik vele és túllépi a költségkeretet; a minőség sem a legtökéletesebb

Jól informáltan és időben szolgáltat, jelenti a projekt tulajdonosának, ha olyasmi merül fel, ami a projekt paramétereit az elfogadott határokon túl kényszeríti

A munkáját a „laissez aller, laissez faire” alapelv határozza meg. Túl későn jelent a projekt tulajdonosának ahhoz, hogy befolyásolni lehessen a kimenetelt

Bizalomgerjesztő, diszkréten kezeli a bizalmas dolgokat

Nem bizalomgerjesztő, elárulja a belé fektetett bizalmat

133


Felelősnek érzi magát a minden érdekelt fél részéről a projekt sikeréért

Másokat hibáztat

Teljes felelősséget vállal, az alfelelősségeket a megfelelő módon határozza meg

Minden felelősséget és célt a projekt-tulajdonostól közvetlenül a projektcsapatra hárít

Tudatosan és építő jelleggel irányítja a csapattagok viselkedését, fegyelmezett és időt szakít a kommunikációra

Nincs világos képe az irányításának következményeiről, időhiányt tettet és nem kommunikál jól

Mindenfajta információt jól közvetít Nehézségei vannak az információ közvetítésével

4.2.14 Mások értékeinek megbecsülése

Mások értékeinek megbecsülése, azt jelenti, hogy észrevesszük mások belső értékeit és tiszteljük azokat. Ehhez

szükséges a jó kommunikációs készség, mások véleményére, értékítéleteire és etikai felfogására való

nyitottság. Mindezeknek legfontosabb alapja az egymás iránt érzett és kinyilvánított kölcsönös tisztelet.

A projektmenedzser belső értékrenddel bír, amely megnyilvánul a projekttagokkal és az érdekelt felekkel való

együttműködése során. Fontos azonban, hogy az együttműködés során ne csak a saját értékeit sugározza a

vele kapcsolatban levők felé, hanem bátorítsa őket, belső meggyőződéseik kinyilvánítására is.

A projektterv elfogadása elképzelhetetlen anélkül, hogy a személyes, a szervezeti és a társadalmi értékeket a

projektmenedzser ne tudná beazonosítani és megérteni. Az a projektmenedzser, aki birtokában van annak

képességnek, hogy felfedezzen és elfogadjon különféle értékeket, sokkal eredményesebb lehet a munkájában,

mint az a projektmenedzser, aki nem rendelkezik ilyen készséggel.


1. Biztosítani azt, hogy a saját értékek projekthez való viszonyát minden érdekelt fél jól megértette.

2. Figyelembe venni azoknak a különböző feleknek az értékeit, véleményét, etikai normáit és

érdekeltségeit, akiknek befolyása van a politikai és társadalmi színtérre a szervezeten belül és a

külvilágban.

3. Az erőteljesen jelen lévő társadalmi értékek számításba vétele, amelyek befolyásolhatják a projektet

(erre hatással lehetnek politikai vélemények, csoportok, amelyek nagy befolyással bírnak, érdekelt felek,

stb.).

4. A vitapartnerekkel és munkatársakkal való beszélgetéskor az ő értékeiket is bevonni a vitába.

5. Megérteni és adoptálni alternatív nézőpontokat, ha arra van szükség.

6. Tisztelni és becsülni más véleményeket.

134


7. Gyorsan reagálni a változásokra, és megfelelően figyelni arra, hogy ezek millyen hatással lehetnek a

projekt környezetének változására.

8. A tanulságok alkalmazása jövőbeni projekteknél és projektfázisoknál.

Érintett témák:

A hatások figyelembe vétele

Az állandó szervezet és a projektcsapat közötti kapcsolat

A kapcsolatok fenntartása

Személyes érdekek és célok

Személyes előadás

Politikai érzékenység

Hatalmi csoportok

Szociális érzékenység

Felelősséget vállalni a saját tetteinkért



értékek megbecsülését a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy

projektmenedzserek értékek megbecsülésére való képességének fejlődését segítette. A jelölt

projekteknél és programoknál részt vett az értékek megbecsülésének bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az értékek megbecsülését összetett projektszituációkban és a

projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek értékek megbecsülésére való képességének

fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az értékek megbecsülését.

D Rendelkezik az elvárt tudással az értékek megbecsüléséről.


1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A

projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és

finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20

Projektek zárása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.10

Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság,

135


3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés

bevezetése, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje

Viselkedésminták:

2.14 Az értékek megbecsülése


Komolyan veszi mások értékeit, érzéseit, vágyait és szükségleteit, miközben végig a projekt szkópját tartja szem előtt

Érzéketlen mások értékeit, érzéseit, vágyait és szükségleteit illetően; nem veszi figyelembe az ilyen jellegű benyomásokat

Elégséges szabadságot és teret enged a beosztottjainak, hogy a maguk módján oldják meg a feladatukat

Kötelezettségekkel és folyamatos ellenőrzéssel szűkíti a beosztottjai mozgásterét

Bevonja a csapattagokat a döntésbe, vagy jó okkal dönt maga

Maga hoz döntéseket, amiket nem kommunikál a csapat és az érdekelt felek felé

Példaként áll a csapat előtt és vezetőként viselkedik

A viselkedését mások nem tartják komolynak és megfelelőnek

Jól egyensúlyoz a saját és mások érdekei között Csak a saját érdekeit követi, másokét teljesen elhanyagolja

Közvetlen visszajelzést ad Nem ad visszajelzést a csapat munkájáról

Lelkesedést generál Kritizál, nem képes motiválni

Folyamatos kapcsolatot tart az érdekeltekkel Elkerüli az érdekelt felekkel való kapcsolatot

Bizalmat ébreszt Megbízhatatlannak tűnik

Az egész csapat és az érdekelt felek is elfogadják Kívülálló szerepét veszi fel

4.2.15 Az etikai alapok

Az etika magában foglalja az adott emberi csoport vagy társadalmi egység által elfogadott viselkedési

szabályokat. A szervezetek legtöbbször az általuk kibocsátott munkaszerződésekbe beleépítik a

munkavállalótól elvárt viselkedés szabályait. Ennek az elvárásnak gyakran jogi alapjait is lefektetik, melyek a

munkaadóra és a munkavállalóra egyaránt vonatkoznak. Az etika lehetővé teszi, hogy a projektben dolgozók

megfeleljenek a velük szemben támasztott elvárásoknak. Az etika terepet ad a személyes és szakmai

szabadságnak, de megadja annak korlátait is. Az etika az a szabályrendszer, amely lehetővé teszi, hogy a

projekttagok az érdekelt felekkel és a társadalom más tagjaival, konfliktusok nélkül együtt dolgozhassanak a

projekt sikere érdekében.

Bizonyos projektek esetében, a projekt működtetéséhez részletes szabályzatokra lehet szükség. Ebben az

esetben a projektmenedzsernek biztosítania kell, hogy a szabályzatok egymással összhangban legyenek, és ne

lehessen találni a szabályozást megkerülő utakat.

136


A társadalmi és a kulturális különbségek számos etikai különbség forrását okozhatják. Gyakori problémaként

merül fel az olyan eset, amelyben a projekt menedzserét a befogadó, állandó szervezet olyan irányba tereli,

amelyet ő maga a projekt szempontjából nem tart etikusnak. Ilyenkor a projektmenedzsernek alaposan át kell

gondolnia, hogy a szervezeti és projekt etika különbségeivel, feszültségeivel képes együtt élni, vagy más

megoldást kell keresnie azok feloldására.


1. Annak biztosítása, hogy a projekt megfelel a vonatkozó jogi vagy egyéb szabályozásoknak.

2. Bármilyen lehetséges etikátlan szituáció felmerülésének, illetve javaslatnak a felismerése, amely

befolyásolja a projektet, és a rajta dolgozókat; az átvilágíthatóság biztosítása annak érdekében, hogy az

ilyen esetek napvilágra kerülhessenek, és a különbségeket meg lehessen szüntetni.

3. A kapcsolódó érdekelt felek bevonása, az érintettek személyes kérdőre vonása.

4. Nagyon világosnak lenni abban a tekintetben, hogy pontosan mi az az etikai kérdés, ami zavar.

5. Ha egy kolléga ragaszkodik annak a tevékenységnek a folytatásához, amit etikátlannak tartunk,

megértőnek kell lenni és barátságosan kell megpróbálni megoldani a helyzetet. Amennyiben ez nem jár

sikerrel, eszkalálni a problémát a szervezetben és/vagy mediációt keresni.

6. Kommunikálni a végkimenetelt és kezelni a következményeket.

7. Végrehajtani a szükséges lépéseket a projekten.

8. A tanultak alkalmazása a jövőbeni projekteknél, illetve projektfázisoknál.

Érintett témák:

Etikai kódex

Bizalom

Tisztesség

Integritás

Hűség

Morális alapok

Tisztelet

Szolidaritás

Áttetszőség


137



etikai alapokat a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek

etikai alapjainak fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett az etikai alapok

bevezetésében.

B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az etikai alapokat összetett projektszituációkban és a projekt

környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek etikai alapjainak fejlődését segítette.

C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az etikai alapokat.

D Rendelkezik az elvárt tudással az etikai alapokról.


1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.13 Költség és

finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és

jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és

motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13

Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.5 Állandó szervezetek, 3.9

Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek

Viselkedésminták:

2.15 Az etikai alapok


Tisztában van az etikai kérdésekkel Nincs tisztában vele, vagy nem érdeklik az etikai kérdések

Tiszteletteljesen viselkedik, ha etikai kérdések, különbségek kerülnek napvilágra

Viccet csinál belőle, vagy egyéb módon tiszteletlen az etikai kérdésekkel szemben

Megőrzi integritását, és nyílt saját személyes és szakmai etikai alapjaival kapcsolatban

Az etikai határokon túl köt kompromisszumokat, etikai kérdésekben nem becsületes

Az etikai kérdéseket még konfliktus és krízishelyzetben is tiszteli, és ragaszkodik az etikai értékeihez

Nyomás alatt nem veszi figyelembe az etikai kérdéseket, etikátlanul viselkedik

Mindig betartja a megállapodásokat, nem él vissza információval vagy hatalommal

Nem tartja be a megállapodásokat, visszaél információval és hatalommal

A szándékai világosak, tisztességes, és az etikai alapok felállításában kategorikus

Nem nyílt, nem becsületes, az etikai alapok tekintetében bizonytalan

Szolidáris a csapattagokkal, és megvédi a projektet, ha kell

Nem szolidáris és nem védi meg a projektet, csak a vezetés felé mutat hűséget

138


Örül, ha mások sikerét ünnepelheti, fontosabb számára a végső eredmény, mint a saját személyes felemelkedése

Saját sikereként mutatja be az eredményeket, megfeledkezik mások hozzájárulásáról

139


4.3 Környezeti kompetencia-‐elemek

Ez a fejezet tárgyalja a környezeti kompetenciaelemeket. Leírja a projekt, program és portfolió fogalmait, és az

ezek és a projektben részt vevő szervezet (vagy szervezetek) közötti kapcsolatokat.

Ezeknek a fogalmak a megértése adott projekthelyzetekben az értékelés legalapvetőbb része.

4.3 Környezeti kompetencia elemek

3.1 Projekt alapú működés

3.2 Program alapú működés

3.3 Portfolió alapú működés

3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése

3.5 Állandó szervezetek

3.6 Üzleti környezet

3.7 Rendszerek, termékek és technológiák



3.10 Finanszírozás átfogó kérdései

3.11 Jogi keretek

A kompetencia-‐elemek közül az első öt a projekt-‐/program-‐/portfoliómenedzsment bevezetését a szervezetbe

érinti. Az utolsó hat kompetencia-‐elem írja le, mit kell tudniuk a különböző támogató funkcióknak a

projektekről.






(mint például a kapcsolódó elemek). Mivel kétoldalas leírások vannak ennél a résznél, a szövegek hosszabbak a

normálisnál.

A hatékony környezeti kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:

140



egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a környezeti kompetencia-‐elemeknek. A


ezen kívül részt vett környezeti elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében

projekteknél, programoknál és portfólióknál.

IPMA B szinten: a jelölt a környezeti kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot



IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a környezeti



IPMA D szinten: csak a környezeti elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik

meg.

4.3.1 A projekt alapú működés

A projekt tevékenységét meghatározott idő és erőforrás korlátok figyelembevételével minőségi szabványoknak

és elvárásoknak megfelelően kell végezni, amely kereteken belül a meghatározott projekt terméket kell

előállítani. Projekt alapú működésről akkor beszélhetünk, amikor egy szervezet céljait jellemzően projekteken

keresztül éri el, és ehhez tudatosan fejleszti ki a szervezet projektmenedzsment kompetenciáit. Annak, hogy

miképpen menedzselik a projekteket a portfolióban, továbbá annak, hogy a projektmenedzserek mennyire

felkészültek, meghatározó szerepe van a projektek sikerében. A projekt alapú működés alapvetően különbözik

a szervezetek normális működésétől. Előfordul, hogy egy szervezetben a növekedést és a piaci

versenyképesség elérését — másképpen a szervezet fejlesztését — a szervezeti működés hatásosságát szem

előtt tartva, projekteken keresztül, a projekt alapú működésnek megfelelően menedzselik. Ugyanabban a

szervezetben, a normális működést és annak fenntartását pedig a szervezeti hatékonyságot szem előtt tartva

menedzselik.

A projektek különböző meghatározásait az alábbiakban összegezhetjük:

• A projektek olyan vállalkozások, amelyeket alapvetően olyan jellemzői vannak, mint a célkitűzések, a jól

körülhatárolt termékek, idő-‐ és költségkeretek, a projekt szervezete, és további, a funkcionális

működéstől megkülönböztető jegyek.

• A projektek olyan szervezeti egységet hoznak létre, amelyekben:

141


o az emberi és az anyagi erőforrások új módon vannak megszervezve,

o az egyedi feladatok meghatározott termékjellemzőkhöz vannak kötve,

o a szervezet rendelkezésére álló idő és pénz mennyisége előre meg van határozva,

o a feladat megoldását egy szabványos életciklus alapján bonyolítják, és teszik mindezt annak

érdekében, hogy a projekt eredményeként létrejött fejlesztések hasznot hozzanak, amelyet a

minőségi és a mennyiségi célkitűzések tükrében értékelnek.

• A projektek egy szervezet által vállalt olyan koordinált és egyedi tevékenységek, amelyek egyedi

célkitűzések elérése érdekében, és meghatározott jellemzőkkel leírt termékek előállítására irányulnak.

• A projektek tulajdonságai: az újszerűség, az összetettség (komplexitás), a jogi keretek megléte, több

szakterület szakembereinek csapatban, munkamegosztáson való együttműködése..

• A projektek az alábbi szempontok szerint típusokba sorolhatók:

o a projektek célja szerint: beruházási, kutatás és fejlesztési, informatikai és információ technológiai

projektek,

o a projekt szervezeti elhelyezkedése szerint: belső és külső projektek,

o a projekt földrajzi kiterjedése szerint: regionális, országos és nemzetközi projektek.

A projektmenedzsment során — a projekt minden egyes elemére vonatkozóan — kézben kell tartani a

tervezést, a szervezést, a nyomon követést és az irányítást (monitoring és kontrolling). A

projektmenedzsmenthez hozzátartozik a projektben dolgozók vezetése annak érdekében, hogy a

célkitűzéseket a megállapodott időkeretek, valamint költségkeretek között, meghatározott hatókörben,

teljesítményre és minőségre vonatkozó peremfeltételek szerint megvalósíthassuk. A projektmenedzsment

magában foglalja a szakmai koordinációhoz, és a vezetéshez tartozó szervezési, technikai és szabályozási

feladatokat is. A projekt sikere, és az ezt megalapozó szervezés érdekében kiemelten fontos az idő, a költségek

és a kockázatok összehangolása.


1. A szervezet igényeinek felmérése a projektek létrehozása érdekében.

2. Figyelembe venni a szervezetet, annak kultúráját és folyamatait a projekt viszonylatában.

3. Üzleti tervet készíteni a projekt alapú működés bevezetésére a szervezetben, egyéb üzleti

kezdeményezések ellenében, amelyek a menedzsmentidőért versenyeznek.

4. A szervezet megváltoztatása, annak kultúrájával és folyamataival együtt.

142


5. A változások figyelemmel kísérése, tanulni minden projektből, és a tanulságok alkalmazása a későbbi

projekteknél.

Érintett témák:

Üzleti folyamatok újratervezése

PM kompetenciák fejlesztése

PM funkciók (pl. kisegítő iroda)

PM módszerek, technikák és eszközök


A A projekt és projektmenedzsment fogalmainak fejlődését vezette egy szervezetnél, és a

projektmenedzsereket, valamint az érdekelt feleket sikeresen igazgatta a PM elképzelések használata

során. A jelölt (al)program-‐/projektmenedzsereket segített ezen fogalmaik fejlődésében. A jelölt részt

vett ezeknek a fogalmaknak a projekteknél, illetve programoknál történő bevezetésében.

B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a projekt és a projektmenedzsment fogalmait különböző

helyzetekben. A jelölt (al)projektmenedzsereket segített ezen fogalmaik fejlődésében.

C A munkája során sikerrel használta a projekt és a projektmenedzsment fogalmait, a szervezet által

meghatározott módon, és a vezetés irányítása alatt dolgozva.

D A projekt és a projektmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.8 Probléma megoldás,

1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás

menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje,

2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.7 Kreativitás, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió

alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,

4.3.2 A program alapú működés

A program egymással összefüggő projektekből és a szervezeti változtatásokhoz kapcsolódó feladatokból áll,

amelyet azért hívtak életre, hogy a szervezet stratégiai célját, és a szervezet által megkívánt hasznot elérjék. A

program alapú működésről akkor beszélhetünk, amikor egy szervezet céljait jellemzően programokon

keresztül éri el, és ehhez tudatosan fejleszti a szervezet programmenedzsment kompetenciáit. A

programmenedzsment a stratégiai célok elérésének nagyhatású eszköze.

143


A programban megtalálhatjuk az egymást követő, egymással összefüggő projekteket és egyéb feladatokat,

amelyek együttese teszi lehetővé a célkitűzések elérését, és végül a stratégiai cél elérését. A program

meghatározza a szervezet számára fontos, várt eredményeket, majd pedig elősegíti azok elérését, amely

eredmények végül hasznot hoznak a szervezetnek.

A programok tehát a stratégiai célok elérésének, valamint a kezdeményezések megvalósításának eszközei. A

programok tulajdonságai: az alábbiakkal fogalmazhatók meg:

• a program kezdetekor a projektek közül néhány még nincs eldöntve és megtervezve,

• a program életében később elindított projektek az előző projektek eredményeire építenek,

• a program végén az elért eredményeket átadják a funkcionális szervezetnek,

• a programok tartalma nagyban változhat a program élete során,

• a programon belül futó projekteket állandóan értékelni kell aszerint, hogy miképpen járulnak hozzá a

stratégia megvalósításához.

A program és a portfolió összehasonlításakor látnunk kell, hogy a program a stratégiai változtatások eszköze,

míg a portfolió a programok és projektek folyamatosságát hivatott biztosítani a szervezet működésében. Mivel

a portfoliómenedzsment célja a szervezeti változtatás, ezért felelős a projektek és programok rangsorolásáért.

A programmenedzsmentnek ahhoz, hogy ellássa feladatát a következő eszközökre, és erőforrásokra van

szüksége:

• központi program kontroller,

• változásmenedzser,

• programigazgató (a program megbízója),

• programmenedzsment módszertan, eszközök, technikák és eljárások,

• programmenedzser,

• programiroda,

• programirányító testület.


1. Lilistázni és sorrendben állítani az üzleti fejlesztési kezdeményezéseket.

2. Az üzleti terv létéről megbizonyosodni, mielőtt programmenedzsmentbe kezdenénk.

3. Pontozási rendszer bevezetése a legfontosabb (központi) programok és a hasznuk számosítására.

144


4. A pontozási rendszer segítségével a szervezet stratégiai céljaihoz rendezni a legfontosabb programokat

és a hasznukat.

5. A kimenetel ellenőrzése a megfelelő menedzsment szinten; döntéseket hozni és kommunikálni.

6. A szervezet, a kultúra és a folyamatok megváltoztatása a fentieknek megfelelően.

7. Kapcsolódó programok indítása.

8. Figyelemmel kísérni a fejlődést, minden programból tanulni, és a tanultakat alkalmazni a jövőbeni

projekteknél.

Érintett témák:

Üzleti folyamatok

Szervezet, stratégia és üzleti terv

Programmenedzsment módszertan, technikák, eszközök és procedúrák

Programmenedzsment támogató iroda

Erőforrás-‐menedzsment


A Sikerrel vezette a rábízott programokat és/vagy a saját felelősségi körén belül a programmenedzsment

irányelveinek, eszközeinek és folyamatainak fejlődését. Az üzleti stratégiák programokká, portfóliókká

alakítását sikerrel vezette. vagy jelentősen hozzájárult ezekhez. A felelősségi körén belül sikerrel

választotta ki és fejlesztette a program-‐/projektmenedzsereket.

B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a programmenedzsmentet. Sikeresen dolgozott projektek

menedzselésén egy programban, vagy egy program menedzselésén.

C Ismeri és megérti a programmenedzsment fogalmait. Kedvező esetben került már kapcsolatba

programmenedzsmenttel projektmenedzsment tevékenysége során.

D A programmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.


1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.7 Csapatmunka, 1.12

Erőforrás menedzsment, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény

145


központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.3

Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése

4.3.3 A portfolió alapú működés

A portfolió különböző projektekből, és programokból áll — amelyek nem szükségszerűen függenek össze

egymással —, amelyeket közösen koordinálnak, irányítanak és optimalizálnak. A portfolió szintű kérdéseket

jelenteni kell a szervezetet irányító vezetésnek, akik döntenek az adott kérdésben.

A portfoliómenedzsment felöleli a projektek és a programok abból a szempontból történő rangsorolását, és

optimalizálását, hogy az adott program vagy projekt mennyire segít a szervezet stratégiai céljának elérésében.

A portfoliómenedzsment a funkcionális szervezet folyamatos működéséhez hasonlatos. A portfoliómenedzser

felfelé irányuló feladata, hogy folyamatosan figyelemmel kísérje a projektek és programok hozzájárulását a

stratégiai cél eléréséhez, hogy nyomon kövesse a szükséges és szűkös erőforrások rendelkezésre állását, és

jelentést tegyen mindezekről a szervezet felső vezetésének. A portfoliómenedzser lefelé irányuló feladata,

hogy a stratégiai célokat operatív feladatokká, programokká és projektekké bontsa le.

A portfoliómenedzsment főként olyan programok és projektek vezetésére alkalmas, ahol az egyes projektek és

programok nincsenek szakmai összefüggésben egymással, csupán közös, ámde szűkösen hozzáférhető

erőforrásokra támaszkodnak. A portfoliómenedzser koordinálja a projekteket és az esetlegesen létező

programokat. A koordináció magában foglalja a projektekre és programokra vonatkozó értékelést, kiválasztást,

nyomon követést, az irányítást, az újra rangsorolást és a lezárást. Az összetett projektek alprojektekre való

bontása viszont a szokásos projektmenedzsment feladata.

A portfoliómenedzsment a projektek és a programok kiegyensúlyozott keverékét állítja elő a szervezet

számára. Ennek során egy alkalmas működési modell mentén, és a megadott erőforráskorlátok között

kiválasztja a stratégiát támogatni tudó projekteket és programokat. A szervezet számára elengedhetetlen,

hogy stratégiai céljait kulcs teljesítmény indikátorokra bontsa le, és ezeket úgy súlyozza, hogy tükrözze az

egyes stratégiai részcélok egymáshoz viszonyított fontosságát. Ezek az indikátorok képezik minden egyes

projekt és program üzleti értékelésének, és további fontosságuk előrejelzésének alapját. Szükséges esetben a

projekteket a megváltozott körülményekhez igazítják.

A portfolió irányításának egyik kiemelt eszköze a stratégia megvalósítását mérni tudó kulcs teljesítmény

indikátorok használata. További eszközként a következők jöhetnek még szóba:

• kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (balanced scorecard),

• egységes jelentés formátumok,

• egységes portfoliójelentés formátum (vezetői összefoglaló),

146


• integrált projekt menedzsment információs rendszer,

• portfolió iroda,

• rangsorolással megbízott testület.


1. Kilistázni és sorrendbe állítani a programokat és projekteket a szervezet stratégiájának/kitűzött céljainak

megfelelően.

2. A portfólió számára erőforrások kiosztása. Az igények és a készletek kiegyensúlyozása.

3. Szabvány folyamatok, eszközök és jelentési sémák meghatározása a portfólió minden

programja/projektje számára, és kisegítő funkciók felállítása.

4. A portfólió programjainak/projektjeinek folyamatos figyelemmel kísérése. Javító jellegű lépések

kezdeményezése.

5. Ha a stratégia megváltozott, vagy egy program/projekt többé nem fontos, az adott

programokat/projekteket törölni kell a portfólióból. Ilyenkor meg kell bizonyosodni róla, hogy a

tanulságok leszűréséhez megfelelő visszajelzési mechanizmus működik.

6. Új projekteket és programokat felvenni a portfólióba. (Vissza az 1-‐es ponthoz)

Érintett témák:

Kiegyensúlyozott Ponttábla

Közös formátumok

KPI

A szervezet stratégiai és üzleti terve

Portfólió támogató iroda

Projektmenedzsment támogató iroda

Erőforrás-‐menedzsment


A Sikerrel vezette a rábízott portfóliókat és/vagy a saját felelősségi körén belül a portfóliómenedzsment

irányelveinek, eszközeinek és folyamatainak fejlődését. Az üzleti stratégiák programokká, portfóliókká

alakítását sikerrel vezette. vagy jelentősen hozzájárult ezekhez. A felelősségi körén belül sikerrel

választotta ki és fejlesztette a program-‐/projektmenedzsereket.

147


B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a portfóliómenedzsmentet. Sikeresen dolgozott

projektek menedzselésén egy portfólióban, vagy egy maga a portfólió menedzselésén.

C Egyes projektek fontossági sorrendjének megállapításához és az ezzel kapcsolatos jelentésekhez járult

hozzá, amivel információt szolgáltatott a portfólió kezeléséhez.

D A projektmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.



menedzsment, 1.8 Probléma megoldás, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és

dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció,

2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése,

3.1 Projekt alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,

3.10 Finanszírozás átfogó kérdései,

4.3.4 A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése

A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsmentet bevezetésük után folyamatosan fejleszteni kell. Minden

szervezetnek rendelkezik olyan eljárásokkal, amelyek, a folyamatos jobbítást és fejlesztést szolgálják, és

amelyek legtöbbször a változások kezelését is magukban foglalják. A változások történhetnek lassan, lépésről

lépésre fejlődve, de történhetnek gyorsan, egyik pillanatról a másikra, átugorva bizonyos lépéseket. A

szervezet stratégiájának megvalósítására létrehozott projekteket, programokat és portfoliókat gyakran nevezik

a „PPP program” keretének.

A stratégiai cél elérésében elengedhetetlen a projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment folyamatos

fejlesztése. Ennek hatékony eszköze, hogy a más szervezetek teljesítményét megfigyeljük, a tapasztalatokat és

a bevált gyakorlatokat megismerjük, mindezeket összehasonlítjuk a saját szervezetünkkel. Az

összehasonlítások eredményeképpen megállapíthatjuk saját szervezetünk helyzetét és a hasznosnak talált

tapasztalatokat átvehetjük. (benchmarking).

A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése során össze kell gyűjteni a legjobb és a

gyakorlatban már bevált folyamatokat, módszereket és eszközöket; meg kell változtatni a résztvevők

attitűdjét; el kell indítani a szervezet megváltoztatását; és gondoskodni kell az előbb felsoroltak folyamatos

fejlesztéséről. Az előbb felsorolt feladatok végrehajtásakor messzemenően figyelembe kell venni a szervezet

sajátosságait. A szervezeti sajátosságokat a konkrét feladatok tervezése és optimalizálása során — szem előtt

tartva a projekt vagy a program céljait — tudjuk megfontolni. A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment

148


bevezetése kiterjed a költségek és az időkeretek tervezésére, továbbá a program és portfoliómenedzsment

munkatársainak kiválasztására is.

A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment napi feladatait jól segítik a vonatkozó szabványok és

szabályozások. A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment fogalmainak jobb értelmezését segíti, ha a

fogalmakat szabványosítjuk, amelyeket a vonatkozó szerződésekben is rögzíthetünk. A minőségbiztosítás

feladata, hogy a szervezet működését az életben levő szabványok alapján átvilágítsa.

A PPP program életében a termék előállítását és a projektmenedzsment folyamatait folyamatosan ellenőrizni

és fejleszteni szükséges. A PPP program menedzsere a projektmenedzsment eszközeit alkalmazza — ideértve a

minőségmenedzsmentet is — a projekt csapattal való munkában. A szervezet megváltoztatja működését annak

érdekében, hogy a PPP programot sikerre vigye. A PPP kereten belül a projekt-‐, program-‐ és

portfoliómenedzsment tevékenységei párhuzamosan, de különböző gyorsasággal zajlanak.


1. Döntés születik arról, hogy a projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsment bevezetésre kerül a

szervezetnél, mint egy folyamatos fejlesztés/változásmenedzsment projekt.

2. A projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsment aktuális állapotának meghatározása a szervezetnél egy

szakmai mércéhez (pl. IPMA PM Kitűnőség Modell) és a legjobb gyakorlathoz viszonyítva

3. A projekt-‐, program-‐ és portfólió fogalmainak kialakítása a szervezetnél.

4. A megvalósíthatóság tesztelése egy indító PPP program segítségével.

5. Az indító program eredményeinek értékelése; amennyiben sikeres, teljes körű PPP bevezetési program

elindítása.

6. A bevezetés sebességének, a kompetencia fejlődését figyelembe véve a fejlődés lépéseinek, a szükséges

szervezeti változások és az adoptálandó módszerek, technikák és eszközök meghatározása.

7. A lépések végrehajtása, a munkaerő kiválasztása és kiképzése a projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐

menedzsmenthez.

8. Folyamatosan fejlődni a folyamatlépések ismétlése által, a tanulságok alkalmazása.

Érintett témák:

Benchmarking

Üzleti folyamatok

149



IPMA PM Kitűnőség Modell

Fejlődési modellek

Munkaerő fejlesztése

Projektiroda

Szabványok és szabályozások

Rendszerek és technológia


A Sikerrel irányította projekt-‐, program-‐ és portfólió menedzsmenttel kapcsolatos jelentős fejlesztések

bevezetését a saját felelősségi körén belül.

B Hozzájárult a bevezetési terv kidolgozásához, és sikerrel dolgozta fel az eredményeket, azonosította a

fejlődéseket.

C Aktívan részt vett egy fejlesztési folyamat bevezetésében.

D A projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsmentről az elvárt tudással rendelkezik.


1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és


menedzsment, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció

menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.4 Önérvényesítés, 2.6

Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1

Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.8

Emberi erőforrások menedzsmentje,

4.3.5 Az állandó szervezetek

Az állandó szervezetek tulajdonságainak megértése és ismerete igen fontos az ideiglenesen létező projekt-‐ és

programszervezetek szempontjából, hiszen az állandó szervezetek legtöbbször a maguk szervezeti keretein

belül futtatják a projekteket, és/vagy programokat, vagy pedig közvetítő szervezetként működnek a projekt

vagy program szervezetei és más szervezetek között. Az állandó szervezetek azáltal járulnak hozzá jelentősen a

projekt sikeréhez, hogy a projekthez erőforrásokat biztosítanak. A projekt eredményeit és termékeit — azok

átvétele után — sokszor az állandó szervezet élvezi és használja.

150


Az állandó szervezeteket hosszú távú céllal hozzák létre. A projekteket, a programokat és a portfoliókat

szervezeti változások elérésére és menedzselésére indítják az állandó szervezetekben, de a projektalapú

szervezetek esetében alapvetően az üzleti célok elérését szolgálják. Az állandó szervezet munkafolyamatai (az

egyes feladatokhoz kapcsolódó tevékenységek, a hierarchiák, a hatáskörkörök, a felelősségek, a szervezeti

felépítés és a döntésifolyamatok) hatással vannak a projektre, és ugyanakkor a projekt is hatással van az

állandó szervezet munkafolyamataira.

A projektek elfogadtatása, és az ellenállás legyőzése az állandó szervezetben, kiemelt feladatot jelent. A

projekt eredményeinek — legyenek azok termékek, berendezések, informatikai rendszerek, vagy

dokumentáció — jelentős hatása van az állandó szervezet életére. A projektmenedzsmentnek ismernie kell,

hogy az állandó szervezet működése milyen irányelvek alapján folyik, ezeket milyen módon ellenőrzik és

milyen kockázatok azonosíthatók be az egyes munkalépések kapcsán. Az előbb elmondottakból az következik,

hogy az állandó szervezet tervezési és menedzsment irányelvei valamint gyakorlata, és a projektmenedzsment

saját irányelvei valamint gyakorlata együttesen határozzák meg akereteket a siker eléréséhez. Amennyiben a

projektmenedzsernek vannak tapasztalatai az adott iparágban vagy szolgáltatási ágban, akkor jobb az esélye az

előbb említett szervezeti irányelvek és gyakorlat megértésére és alkalmazására.

A projektmenedzsment iroda gyakran az állandó szervezet része, és a jövő-‐menő projektek világában az

állandóságot és folytonosságot jelenti. A projektmenedzsment iroda a jelenleg futó, és a jövőbeni projekteket

szolgálja ki hasznos projektmenedzsment információkkal, és az alkalmazott projektmenedzsment

módszertan(ok)hoz kapcsolódó tapasztalatokkal. A projektalapú működés egy lehetséges menedzsment

eszközt jelent az állandó szervezetek számára, különösen abban az esetben, ha az állandó szervezet főként

projekteket futtat.

A projektalapú működés növeli a szervezet rugalmasságát és lendületét, decentralizálja a szervezet

fenntartáshoz kapcsolódó, funkciókhoz kötött felelősségeket, növeli a szervezet tanulási képességét, és

elősegíti a szervezeti változásokat. A projektalapú szervezetekbe jól illeszthetők és alkalmazhatók egyéb

menedzsment koncepciók, mint például a célokra összpontosító menedzsment (management by objectives).


1. A szervezeti felépítés, a célok és munkamódszerek megértése.

2. Figyelembe venni az érdekelt felek szervezetét, céljait és munkamódszereit.

3. Azonosítani és kifejleszteni az állandó és a projektalapú részek közötti kapcsolódásokat a szervezeten

belül.

4. Az azonosságok és különbségek azonosítása.

151


5. Az ezekkel kapcsolatos lehetőségek és következmények felmérése.

6. Megbeszélni, eldönteni, kommunikálni és bevezetni.

7. A folyamatot figyelemmel kísérni, a tanulási ciklust bevezetni.

Érintett témák:


Szervezeti döntéshozatal

Szervezeti stratégia és rendszer

Projektiroda


A Munkafolyamatok felállítását irányította a szervezet állandó és projektalapú részei között.

B Az állandó szervezet és a projektek közötti interfészt menedzselte.

C Tapasztalattal rendelkezik az állandó szervezet és a projektek közötti interfészről.

D Rendelkezik az állandó szervezetek és a projekt közötti interfésszel kapcsolatban elvárt tudással.


1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség

menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.13 Költség és

finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció

menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása,

2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.8 Eredmény központúság, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13

Megbízhatóság, 2.15 Etikai alapok, 3.6 Üzleti környezet, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje

4.3.6 Az üzleti környezet

Az üzleti folyamatok körébe az ipari, kereskedelmi és egyéb olyan tevékenységek sorolhatók, amelyek

valamilyen terméket vagy szolgáltatást hoznak létre. Az üzleti folyamatok szoros kölcsönhatásban vannak a

projektekkel, a programokkal és a portfoliókkal. A kölcsönhatás egyik fő területe az információk cseréje, ami

biztosítja, hogy mindkét oldal elvárásai megfogalmazódjanak, és a projekt, a program és a portfolió

eredményei az üzleti igényeknek és kívánalmaknak megfeleljenek.

152


Amennyiben a projektmenedzsment teljesen hatékony akar lenni, akkor be kell illeszkednie az adott üzleti

folyamtokba. A projekt-‐, program-‐, és portfoliómenedzsmentjének a szervezet stratégiáját kell követnie, hiszen

ezek az eszközök hivatottak a szervezet stratégiájának megvalósítására. A projekt-‐, program-‐, és

portfoliómenedzsmentnek meg kell felelnie a szervezet szabványainak és szabályozásainak. A projekt-‐,

program-‐, és portfoliómenedzsmentnek a megfelelés során az alábbi területeket kell lefednie:

• a szervezeti struktúra,

• a jogi keretek,

• a pénzügyi és gazdálkodási kérdések,

• az emberi erőforrások kérdései,

• az eladás és marketing kérdései,

• az információs és telekommunikációs kérdések.

A programok és projektek termékeit az elvárások szerint kell elkészíteniük, és lehetőséget kell adniuk a

menedzsmentnek a kommunikációra, és a kontrollra, mindezt annak érdekében kell tegyék, hogy a szervezetet

a projekt és/vagy program mögött mint támogatót tudhassák. A projektek vagy programok sikerének 30%-‐a az

indításukban rejlik. Az indításkor kell a szervezetnek a projekt irányába megfogalmazott elvárásait

véglegesíteni, meghatározni a szükséges erőforrásokat, a szervezettől elvárt támogatásokat és a

közreműködést. Ugyancsak az indításkor kell az érdekelt feleket és a projektben szereplőket bevonni a

projektbe vagy a programba, és motiválni kell őket a célok elérése érdekében. Rendkívül fontos az indításkor a

nyíltság megteremtése, ennek érdekében, a rejtett forgatókönyveket felszínre kell, hogy hozzuk, és el kell

kerüljük megvalósulásukat. Ugyancsak elkerülhetetlen és hogy tiszta képünk legyen az érdekelt felek és

minden más személy szükségleteiről és elvárásairól. A projektek vagy a programok indításának feladatai közé

tartozik:

• az adott projekt üzleti értékelése,

• ennek elfogadtatása a résztvevőkkel,

• a projekt terv első változatának elkészítése,

• a kockázat elemzés első fordulójának elkészítése beleértve a kapcsolódó intézkedéseket a kockázatok

hatásának csökkentésére.

A projektben résztvevők bevonásával az indításkor ki kell térni a projekt vagy a program jogi szabályozásának

kérdéseire is. A fenti bekezdések főként azzal foglalkoztak, hogy az üzleti folyamatoknak és a szervezetnek

milyen hatása van a projektekre és programokra. Az alábbi bekezdések főként azt tárgyalják, hogy a

projektmenedzsment folyamatai, a jelentések, a kommunikáció és a termékek elkészítése milyen hatással van

a szervezet üzleti folyamataira.

153


Stratégiai szinten az üzleti folyamatok és a jogi keretek határozzák meg a projektek és a programok kereteit,

azok hatékonyságát. A szervezetet úgy építik fel, hogy abban a projektek és programok kereteit behatárolják,

meghatározzák a kiadás és a bevétel könyvelésének módját, valamint az erőforrások hozzárendelését.

Mindezeken felül rögzítik, hogy a projektek, a programok és a portfoliók miképpen kommunikálnak a

felsővezetéssel, ami lehetővé teszi a felsővezetés számára a projektek, a programok és a portfoliók kontrollját,

annak érdekében, hogy az erőfeszítések a stratégia megvalósítására irányuljanak.

Taktikai szinten a projektek és a programok üzleti folyamatok, és jogi keretek általi meghatározottságát a üzleti

értékelés teljesíti ki. Az üzleti értékelés kitér arra, hogy melyek az elvárások a projekttel vagy a programmal, a

költségekkel és a bevételekkel, a vállalható kockázatokkal, a termékek funkcionalitásával, az időkeretekkel és

végül a szükséges erőforrásokkal szemben.. A szervezetek közötti kapcsolatok és kölcsönhatások tekintetében

—taktikai szinten — az egyes osztályok, a projekt vagy a program közötti kölcsönös elvárásokról van szó.

Az operatív szinten — a napi munkában — a szervezetnek meg kell fogalmaznia a projekt vagy a program

termékeivel szemben támasztott üzleti szempontú igényeket, és biztosítania kell, hogy a szervezet — a

termékeket átadás-‐átvételi folyamat keretében — megkapja további hasznosításra. A projektek, a programok

és a portfoliók szervezete, menedzsmentjének (végrehajtásának és kontrolljának) tükröznie kell az érintett

érdekelt felek igényeit. A szervezet kialakításakor legalább a következő három szerep kiosztása szükséges:

• a megbízó/szponzor, aki az üzleti értékelésért felelős,

• a beszállító, aki a szükséges erőforrásokért, a készségek és képességek meglétéért felelős,

• a felhasználó, aki a terméket felhasználva hasznot hoz a szervezetnek.

Az egyes szerepeket több személynek is kioszthatunk, akik a különböző érdekelt feleket képviselik. Azonban a

megbízó/szponzor szerepét csak egy személynek szabad betöltenie. Az üzlet értékelés információt ad a

tervezett és az aktuális helyzet összehasonlításáról. Az értékelés az alábbiakra terjed ki:

• az üzleti és jogi keretek menedzsmentje, a projekt vagy a program irányításához szükséges információk

szolgáltatása,

• a portfolió irányításához szükséges információk szolgáltatása a stratégiának való megfelelés érdekében,

a projektek, valamint a programok koordinációjához szükséges információk szolgáltatása,

• az egyes szervezeti egységek projekttel és programmal összefüggő tervezéséhez és irányításához

szükséges információk szolgáltatása.

A tervezés és a jelentéstétel azok az eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy a projektben vagy programban

mindenki tudja és értse, hogy a projekt vagy a program milyen eredményt kíván elérni, kinek mi a feladata, a

feladatokat milyen határidőre kell elvégezni, és végül hogy a menedzsment miképpen fog működni. A

154


projektmenedzsernek tudnia kell, hogy milyen határokon belül hozhat önálló döntéseket, és mikor kell

magasabb szintre, a felsővezetés elé tárnia a problémát és a változásokat.

A kockázatkezelés célja, hogy mint egy figyelmeztető rendszer működjön, friss és pontos információt

szolgáltasson a szervezet vezetésének, hogy azok felkészülhessenek, és intézkedéseket hozhassanak a nem

várt események bekövetkezésekor. A kockázatok beazonosítása önmagában nem jelenti a felmerült probléma

megoldását, mindig ki kell dolgozni néhány változatot, a probléma elhárítását célzó intézkedésekre. A tervtől

való eltérésekre vonatkozó információnak még időben el kell érnie a felsővezetést, hogy az — szükség szerint

— még további információkat tudjon begyűjteni, mielőtt még döntést hozna a kockázatokhoz kapcsolódó

intézkedésekről. Különösen igaz ez azokra az esetekre, amelyekben a projekt hatóköre, vagy egy elvárt termék

jellemzője változik meg, mert ezek azok a tényezők azok, amelyek a projektek bukását a leggyakrabban

előidézik. A kommunikáció az eszköze annak, hogy a projektben résztvevőket információval lássuk el.

Az az érdekelt fél, aki nem része a projekt vagy a program szervezetének, a kommunikáción keresztül

értesülhet a dolgokról. A projekt-‐, vagy programmenedzsmentnek úgy kell a kommunikációt terveznie és

bonyolítania, hogy igazodjon az adott helyzethez és a tervezett hatáshoz.. A kommunikáció különféle

kommunikációs formákból tevődik össze, ilyenek a formális és nem formális kommunikáció, a biztatás és a

magával ragadás, a rendszeres és alkalomszerű kommunikáció. A projekt-‐, vagy programmenedzsernek

gyorsan hírét kell vennie, ha a felsővezetésben, vagy az érdekelt felek személyei között változás következik be,

mert ezek befolyással lehetnek a projektre vagy a programra.

Az adott üzleti területen a projekt marketingje segít a projekt, a program és a portfolió egyediségének és

fontosságának a kialakításában, a csapatszellem fejlesztésében és abban, hogy a projektet a felsővezetés is

észrevegye. A projekt életében, az adott jogi keretek között folyamatosan döntéseket kell hozni, amelyeknek

jogi következményei is vannak. A projektmenedzser feladata, hogy a megszabott jogi kereteken belül

menedzselje a projektet. Ennek során tudnia kell, hogy az egyes tevékenységeknek milyen jogi következményei

vannak, és hogy az adott esetben milyen jogi alapelv a mérvadó.


1. A szervezet kialakítása, a projektek, programok és/vagy portfóliók szervezetének kialakítása.

2. Stratégiai alapok és irányelvek felállítása (pl. jogi, finanszírozási és gazdasági, munkaerő, sales és

marketing, ICT)

3. A megfelelő szabványok és irányelvek felállításának folyamatát megkezdeni a szervezetnél, és a

programokat és projekteket ezekhez a szabványokhoz és irányelvekhez mérni.

155


4. Az üzleti változások stratégiáját, menedzsment jelentési rendszerét és az üzleti tervek előfeltételeit

bevezetni.

5. A tanulságokról visszajelzést küldeni, megfelelőképpen alkalmazni azokat az állandó szervezetben

és/vagy portfólió-‐/program-‐/projektszervezetben

Érintett témák:

Könyvelés


Kommunikáció

HR az ideiglenes szervezeteknél

Projektalapú szervezetek

Stratégia projekteken és programokon keresztül


A A felelősségi körének megfelelően tagja volt a bizottságnak, amely felügyelte az üzleti elvárásokkal

kapcsolatos üzleti folyamatok kidolgozását és végrehajtását. Az üzleti elvárásokkal kapcsolatos

projektmenedzsment folyamatok kifejlesztését igazgatta. A projektek sorrendjének felállításában az

üzleti megfontolásokat menedzselte. A stratégiai szinten az üzleti ügyekről sikeresen ellátta

információkkal a felső vezetést.

B Kulcserőforrásként részt vett a projektek és az üzleti környezet összehangolásának kifejlesztésében és

evolúciójában. Az üzleti környezeten belül hozzájárult vagy vezette a projektmenedzsment folyamatok

kifejlesztését. Sikeresen végezte a projektnél az üzleti egységek hatásának menedzselését. Sikeresen

végezte az üzleti elvárásokból adódó taktikai szintű kérdések menedzselését.

C Tapasztalatot szerzett róluk és sikeresen használta a legtöbb menedzsment folyamatot a munkája

során. Részt vett az elvárások elemzésében és menedzsmentjében a projekteknél. Műveleti szinten

tapasztalatot szerzett az üzleti kérdésekről.

D Az üzleti elvárásokkal kapcsolatban az elvárt tudással rendelkezik.


1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek

minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek

(deliverables), 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt

kontrolling és jelentések, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6

156


Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség,

2.11 Tárgyalási készség, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés

bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.10 Finanszírozás átfogó

kérdései,

157


4.3.7 Rendszerek, termékek és technológiák

A rendszerek, a technológiák alkalmazása, és a termékek létrehozása kiemelt területét jelentik mind az állandó

szervezetek, mint a projektek és a programok világának. Projekteket arra is használhatják, hogy a termékeket

hozzanak létre, vagy termékeket változtassanak meg. A technológiaváltás, sokszor olyan stratégiai kérdése az

állandó szervezetnek, amelyet a projekten keresztül valósítanak meg. Egy új rendszer kiépítése vagy egy

meglévő rendszer megváltoztatása, egy termék vagy technológia kigondolása, megvalósítása és bevezetése,

elterjesztése jellemzően projekt keretben menedzselhető megfelelően. A termék-‐ és technológiaváltást

megcélzó projektekben a termékfejlesztésnek és a termékmenedzsernek kiemelt szerep jut.

A rendszereknek több alrendszere és azokon belül több eleme van. Rendszerként foghatók fel az alábbiak:

• információs és telekommunikációs rendszerek,

• infrastrukturális rendszerek,

• ipari folyamatok rendszere,

• marketing és elosztási rendszerek,

amelyek a különböző technikai, természeti és/vagy társadalmi-‐gazdasági elemeket (termékeket és

szolgáltatásokat) foglalnak magukba.

A termék vagy a szolgáltatás életciklusát a termék-‐ vagy szolgáltatásmenedzsment kezeli. Egy rendszer vagy

alrendszer menedzsmentjét a rendszerfelügyelet, vagy létesítménymenedzsment látja el. Az állandó szervezeti

egységek felelősek a projekt eredményeképpen létrehozott termékek, vagy szolgáltatások, vagy létesítmények

fenntartásáért, a meglévő rendszerek karbantartásáért.

Az egyes technológiákban való jártasság teszi lehetővé, hogy az új vagy a változtatásra kiszemelt termékek,

szolgáltatások, rendszerek, és alrendszerek fejlesztésére a gyakorlatban már bevált, és egyben innovatív

megoldásokat találjunk.

Azoknak a projekteknek, amelyek egy meglévő szervezeti környezetben, az adott szervezet szabályai között

valósítják meg a rendszerek, termékek és technológiák fejlesztését, kötődniük kell az adott szervezet

szabályozásához és eljárásaihoz. Néhány esetben a projekteket azzal a céllal hozzák létre, hogy új termékeket,

rendszereket és technológiákat próbáljanak ki. Amennyiben a próba (pilot) projektek kedvező eredményt

hoznak, a szervezet dönthet a rendszer, a termék, vagy az adott technológia, alkalmazásba vételéről.

Azok a projektek, amelyeket rendszerek, termékek és technológiák bevezetésére hoznak létre, jellemző módon

szoros idő-‐ és költségkorlátok között működnek, hiszen a projekthez kapcsolódó költségeket a szervezetnek

meg kell takarítania, ez történhet részben költségcsökkentések, részben az új termék várható

158


eredményeképpen javuló termelékenységből, és/vagy kevesebb munkaerőigényből származó bevétel

növekedések révén.

A projektmenedzsereknek néha szembesülniük kell azzal, hogy a rendszer teljesítményéhez, a termékekhez, az

időkertekhez, a költségekhez, a bevételekhez és a kockázatokhoz kapcsolódó elvárások egymással ellentétesek

lehetnek. A projekt megvalósíthatósági tanulmány kitér a termékek és a szolgáltatások következő jellemzőinek

összehasonlítására az egyes termékváltozatokat illetően ezek a termék/szolgáltatás

• könnyű használata,

• gazdaságossága,

• élettartama,

• összekapcsolhatósága más termékkel (kompatibilitás),

• várható változásai,

• kiterjesztésének lehetőségei,

• javíthatóság és rész-‐elemek kicserélhetősége.

Ezeknek az előbb felsorolt a szempontoknak a dokumentációját és a menedzselését az üzleti értékelés

tartalmazza. A rendszerek, a termékek, és a technológiák fejlesztésére indított projekteknél a következő

szervezeti egységeket érdemes bevonni a munkába:

• rendszer-‐, termék-‐, technológia-‐ és létesítménymenedzsment,

• eladás-‐ és marketingmenedzsment (abban az esetben ha a szervezet piacon kívánja a értékesíteni az

eredményt)

• szervezeti és minőségügyi szabványok, rendszerek, termék és technológia részletes szerkezete.

Az átadott rendszert felügyelni és karbantartani kell, mert csak így várható el tőle a tervezett haszon. Nagy és

összetett rendszerek esetében a rendszer felújítása, újratervezése, esetleg felszámolása mind-‐mind külön

projektek keretében valósulhatnak meg.

A rendszerek és alrendszerek életciklusának, a legkedvezőbb és a reális helyzetben megbecsülhető

hosszúságát, a projekt csapatnak a felhasználókkal közösen kell meghatároznia. A projektmenedzsernek és a

csapatnak ismernie kell a rendszerrel szembeni elvárásokat, a fenntartás, hibajavítás és csere módozatait. Az

előbb felsoroltak menedzsmentjéért — amelyek lehetővé teszik az egész projektmunka optimalizálását is — a

projekt menedzser a felelős.

Lehetséges folyamatlépések a rendszerek alkalmazásánál:

1. A rendszer szerkezetének, szkópjának és kontextusának elemzése.

159


2. Megvalósíthatósági tanulmány és üzleti terv létrehozása.

3. A rendszer megrendelőinek és funkcionalitásának azonosítása.

4. A rendszer, az alrendszerek és az alkotóelemek célrendszerének meghatározása.

5. A rendszer gyártásának és terjesztés ellátóláncának megtervezése.

6. A felelősségek kiosztása, az alrendszerek és alkotóelemek megtervezésének és legyártásának

engedélyezése.

7. A használatára, a karbantartására és a gazdasági teljesítményére tett javaslatok alapján a teljes rendszer

optimalizálása.

8. A rendszer tesztelése egy próbaüzemmel, bármilyen probléma megtalálása és eltörlése.

9. Az üzleti tervben meghatározott követelmények alapján a rendszer validálása.

10. Bizottság elé terjesztése és átadása a szervezetnek/megrendelőnek.

11. A termék életciklusának menedzselése.


Lehetséges folyamatlépések a rendszer kifejlesztésénél:

1. A rendszer kifejlesztése, mint új projekt meghatározása.

2. A megrendelők és a továbbfejlesztendő funkcionalitás azonosítása a fejlesztett rendszerben.

3. A rendszer alkalmassá tétele arra, hogy kapcsolódhasson hozzájuk, illetve kompatibilis legyen a vele

kapcsolatos termékekkel

4. A rendszer gyártásának és terjesztésének megtervezése.

5. A rendszer költségeinek kiszámítása.

6. A rendszer optimalizálása a követelményekhez.

7. A továbbfejlesztett rendszer kibocsátása a szervezet részére, a fejlesztett rendszer pozícionálása a

piacon, illetve a termék életciklusában.

8. Észrevenni a lehetőségeket a rendszer további stratégiai fejlesztésére.


160


Érintett témák:

Ügyfél elégedettsége

Facility menedzsment

Üzemeltetés és karbantartás

Termék megtervezése

Termék életciklusa

Gyártás megtervezése és menedzsmentje

Elvárások és funkciók

Ellátólánc

Rendszerfejlesztés

Rendszerelmélet

Rendszer életciklusának menedzsmentje

Értéktervezés


A Sikeresen igazgatott a rendszerekkel, termékekkel és/vagy technológia menedzsment alkalmazásával

vagy fejlesztésével kapcsolatos projektet. Sikeresen igazgatott megfelelő sorrendiségen és a rendszer

teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos

megkötéseken alapuló projektet, illetve mérte fel ezek hatását a projektre. A rendszerek, termékek

és/vagy technológia menedzsment, valamint azok között a projektek között, amiért felelős volt,

kapcsolatokat kialakítását igazgatta.

B Sikeresen menedzselt projekteket, amelyek rendszereket, termékeket és/vagy technológia

menedzsmentet használtak vagy fejlesztettek. Meghatározta a megfelelő sorrendiséget és a rendszer

teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos

megkötéseket, és mindezek alkalmazását sikeresen menedzselte a projektnél.

C Részt vett projektekben, amelyek rendszereket, termékeket és/vagy technológia menedzsmentet

használtak vagy fejlesztettek. Részt vett olyan projektekben, amelyek a megfelelő sorrendiségen és a

rendszer teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos

megkötéseken alapultak, és felismerte ezek hatását az ő projektjére.

D Rendelkezik az elvárt tudással a rendszerek, termékek és/vagy technológia alkalmazásával és

fejlesztésével kapcsolatban


161


1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a

projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.17 Információ és

dokumentáció menedzsmentje, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.9

Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek

4.3.8 Az emberi erőforrások menedzsmentje

Bármilyen szervezetről legyen is szó, az emberi erőforrások fejlesztése kulcsfontosságú. Azáltal, hogy a projekt

egyedi célkitűzések megvalósítására jön létre, a szervezet és a személyzet szempontjából lehetőséget ad az új

tapasztalatok és készségek megszerzésére. Ebből következik, hogy a személyzet kijelölése fontos fejlesztési

eszköze a szervezet emberi erőforrás fejlesztésének. A projekt szempontjából fontos, hogy megfelelő emberek

kerüljenek a projektbe. Ennek folyamatában először a projekt szerepekhez szükséges kompetenciákat

határozzuk meg, majd ezt követően keressük meg az adott szerepekhez legjobban illeszthető embereket. A

projektben résztvevő emberek továbbfejlesztése is alapvető feladat. Amennyiben a projekttagok nem

teljesítenek megfelelően, a projektmenedzsernek kapcsolatba kell lépnie a projekttag szervezeti vezetőjével,

és döntenek arról, hogy támogatást nyújtanak az illetőnek tréning vagy személyes támogatás (coaching)

formájában, vagy pedig lecserélik az illetőt tapasztaltabb munkatársra.

Mivel a projektmenedzsernek gyakran nincs teljes rendelkezési joga a személyzet kiválasztásánál,

kompromisszumokat is el kell fogadnia. Az emberi erőforrások fejlesztése közös felelőssége a

projektmenedzsernek, a szervezet humán erőforrás menedzsmentjének és az érintett szervezeti vezetőnek.

Annak érdekében, hogy a projekttagok teljesítményét sokoldalúan megítélhessék, gyakran használják a 360

fokos értékelést. A 360 fokos értékelésben legalább négy, az adott személlyel különböző kapcsolatban álló

kollégától kérnek véleményt az adott projekttagot illetően. A véleményt adó munkatársak a következők: az

értékelendő kolléga saját maga, a kolléga szervezeti főnöke, a projektben dolgozó munkatárs (leginkább a

projekt vezetője) és a projektben vevőként meghatározott személy. A véleményadókat az értékelendő

munkatárs maga jelöli ki.

Az érdekeltségi rendszer kialakítása és működtetése közös felelőssége a projektmenedzsernek, a szervezet

humánerőforrás menedzsmentjének és az érintett szervezeti vezetőnek.


1. Azonosítani a projekthez szükséges erőforrásokkal kapcsolatos követelményeket, úgymint képességek,

tudás, tapasztalat és viselkedés, valamint a kezdés dátuma, a szükséges időtartam és az egyén idejének

szükséges százaléka.

162


2. A megfelelő emberek kiválasztása és/vagy olyan emberekkel vagy csapattal dolgozni, akik már előre ki

lettek választva.

3. Mindenkinek egyenként elmagyarázni, mit várunk tőle, illetve felmérni az egyén személyes

körülményeit, motivációját, érdeklődését és céljait.

4. Az egyének és a csapat tervezett és valós teljesítményének menedzselése. Bármilyen eltérést ellenőrizni,

magyarázni és javítani kell. A munkaerővel kapcsolatos adminisztrációt teljesen és naprakészen kell

tartani.

5. A munkaerő helyzetének változásait és a csapattagok motivációját figyelemmel kell kísérni.

6. Rendszeres kapcsolatot tartani az illetékessel a HR-‐nél, és a csapattagok feletteseivel, akikkel

megbeszélhető a teljesítmény, a személyes kérdések és a fejlesztési lehetőségek.

7. A projekt zárásakor elbocsátani a csapattagokat, és visszaengedni őket az eredeti szervezeti

egységükhöz, megfelelő elismeréssel a hozzájárulásukról.

8. A tanultak dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.

Érintett témák:

Az értékelés technikái

Haszon a projektben résztvevők számára

Karriertervezés

Projekt erőforrásainak tervezése

Csapat példaképek

Training, coaching, tanulás munkavégzés közben


A Sikeresen igazgatta a neki jelentő projektmenedzserek munkaerőként való fejlődését. Sikeresen

igazgatott munkaerő fejlesztési stratégiákat a szervezetnél. Biztosította, hogy a projektmenedzserek

megfelelően szerepeltek munkaerő tekintetben.

B Sikeresen menedzselte a munkaerő-‐fejlesztési tevékenységet a projektjénél. Az állandó szervezetnél

munkaerő-‐fejlesztési tevékenységben vett részt.

C Projekthelyzetekben munkaerő-‐fejlesztési kérdésekben vett részt.

D Rendelkezik a szükséges tudással a munkaerő menedzsmentjéről.

163



1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás

menedzsment, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.5 Relaxáció, 2.10 Konzultációs

készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,

3.5 Állandó szervezetek, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek

4.3.9 Az egészség, a biztonság és a környezetvédelmi szempontok

A szervezetek egyre növekvő társadalmi felelősségvállalása, tudatossága, és a veszélyes helyzetekre való

felkészülésének fontossága indította a szervezeteket arra, hogy az egészség, biztonság és a környezetvédelmi

kérdésekre is energiát fordítsanak a projekt életében. Ez a figyelem kiterjed nemcsak a termékek és a

projektek tervezési, megvalósítási szakaszaira, hanem a termékek átadás utáni életszakaszaira is, beleértve az

elhasznált termék hulladékként való elhelyezését. Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdések

kezeléséhez és megoldásához elengedhetetlen, hogy a szervezetben megfelelő tudás és tapasztalat álljon

rendelkezésre. Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdésekhez kapcsolódó feladatokat a

szervezetekben megfelelő szabványok és szabályozott folyamatok biztosítják, és ezáltal érhető el, hogy a

szervezetnek, a társadalomnak, a jogszabályoknak és a működtetőknek elfogadható kockázati szintre szorítsák

a projekttel együtt járó kockázatokat.

Az elővigyázatosság csökkenti a balesetek bekövetkezését, amely során emberek sérülhetnek, berendezések

rongálódhatnak meg és szennyeződhet a környezet. A projektmenedzsernek kell a vonatkozó szabványokat

betartatnia és rendszeresen ellenőriznie, hogy a szabványoknak mindenben megfelelő keretek között folyik-‐e a

munka. A projekt egészségügyi vonatkozásainál a terméket előállítók, és a felhasználó munkatársak

egészségére kell gondolnunk. A projektmenedzsernek foglalkoznia kell projekttagokat érő stresszel és a

projekttagok túlhajtottságával, valamint biztosítania kell a normális munkaterhelést, el kell kerülnie a

túlóráztatást, a túl gyakori kiküldetéseket, utaztatásokat. A terméknek nem szabad egészségügyi kockázatot

jelentenie sem a felhasználó, sem pedig annak környezete számára, legyen szó akár valamilyen alkatrészről,

informatikai és telekommunikációs rendszerről, vagy akár fogyóeszközről. Az elhasznált eszközök, és a

hulladékok elhelyezését a megfelelő útmutatók szerint kell végezni, hogy a ne jelentsenek egészségi

kockázatot.

A projektmenedzsernek kell a legfőbb biztonsági őrnek lennie a projektben. Ebben a szerepben ő a felelős a

projektben várható biztonsági kockázatok észleléséért, beazonosításáért, a kockázatok elemzéséért, a

szükséges intézkedések foganatosításáért, a biztonsági helyzet kontolljáért. A projektmenedzsernek különös

figyelmet kell fordítania a szándékos károkozásokra, a szabályok megsértésére, és intézkedéseket kell

foganatosítania a rossz szándékú cselekmények (pl. lopások, visszaélések, és szabotázsok) elkövetésének

164


megelőzésére. A szervezet struktúrájától függően a projekt menedzserének kapcsolatba kell lépnie a szervezet

biztonsági vezetőjével, akinek jelentést tesz és szükséges esetben a támogatását kéri.

Az emberek személyes biztonságának védelme a projekt minden fázisára (terméket létrehozása és használata)

ki kell, hogy terjedjen, ugyanis meg kell védeni a projektben résztvevőket a sérülésektől és a balesetből

származó halálozástól. A termékekre vonatkozóan szabályosan végzett, a kockázatokat, a felhasználhatóságot

és a szükséges intézkedéseket elemző tanulmány elkészítése, sokat jelent a kockázatok elkerülésére való

felkészülésben.

Mint a biztonsági, mint pedig a személyes biztonsági kockázatok esetében főbb témaköröket tudunk

meghatározni, ezek a következők:

• infrastruktúra,

• információ,

• szellemi tulajdon,

• termékek.

Napjainkban a környezet védelme egyre fontosabbá válik, erre figyelmeztetnek a napjainkban felmerülő

aggasztó jelenségek, ilyenek a globális felmelegedés, környezetszennyezés, természeti erőforrások

csökkenése, energiahatékonyság és energiatakarékosság. Ezekhez az előbb felsorolt jelenségekhez kapcsolódó

kérdéseket a projekt egész életében komolyan kell venni, és nemcsak a termék előállítása, használata, hanem

a termék hulladékká válásának szakaszaiban is foglalkozni kell velük.

A termék előállításakor a projektcsapatnak figyelembe kell vennie, hogy milyen nyersanyagokra, mennyi

energiára van szükség a termék előállításához, mennyi szén-‐dioxid vagy üvegházhatást előidéző gáz keletkezik,

milyen hulladéktárolási és újrahasznosítási lehetőségek vannak (bele érteve a biológiailag lebomló anyagokat

is), és végül milyen szennyező anyagok keletkeznek a termék előállítása során. A termék felhasználása során is

tekintettel kell lenni a környezeti hatások csökkentésére, az energiahatékonyságra, a kibocsátásokra és a

hulladékok elhelyezésére.

Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdések menedzselését, belső, vagy független külső szervezetek

által végzett átvilágításokkal folyamatosan értékelni és fejleszteni szükséges.


1. Alkalmazható törvények és szabályok felderítése.

2. Egészségi, biztonsági és környezeti kockázatok, elvárások és létező felelősségek felderítése.

3. Az aktuális helyzet értékelése.

165


4. Az egészség, a biztonság, és a környezet védelmét szolgáló folyamatok és tervek kidolgozása.

5. A tervek hatékonyságának figyelemmel kísérése és irányítása.

6. A felmerülő kérdések és kockázatok jelentése.

7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél, projektfázisoknál vagy máshol a

szervezetben.

Érintett témák:

Audit

Környezeti hatásterv

Egészség

Törvényhozás és céges irányelvek

Biztonsági terv

A biztonság áttekintése


A Egy szervezet egészséggel, biztonsággal és környezeti kérdésekkel kapcsolatos szabványainak és

álláspontjának fejlesztését igazgatta. Az egészség, a biztonság és a környezeti kérdések megfelelő

kezelését lehetővé tévő menedzsment kultúrát tervezett meg és hozott létre, valamint sikeresen

igazgatta azt.

B Az egészség, a biztonság és a környezeti kérdések megfelelő kezelését lehetővé tévő menedzsment

kultúrát tervezett meg és hozott létre a projekten belül.

C Az egészséggel, biztonsággal és környezeti hatásokkal kapcsolatos szabályozásokat és irányelveket

megfelelően alkalmazta a projekten belül.

D Rendelkezik a szükséges tudással az egészség, biztonság és a környezetvédelmi szempontokról.



menedzsmentje, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.14 Beszerzések és szerződések

menedzsmentje, 2.3 Önkontroll, 2.15 Etikai alapok, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.11 Jogi

keretek

166


4.3.10 A finanszírozás átfogó kérdései

A finanszírozás feladata a szervezetekben, hogy a szükséges pénzügyi erőforrásokat időben és szervezetten a

projekt rendelkezésére bocsássa. A projektmenedzsernek információt kell nyújtania a szervezet pénzügyi

vezetésének, és együtt kell működnie a pénzügyi források megnyitásában, a kifizetések, és a források

felhasználásának ellenőrzésében. Bizonyos projektekben a projektmenedzser feladata a szükséges források és

a befektetők, belföldi és külföldi tőkepiacon való felkutatása. Ekkor körültekintően kell mérlegelni a projekt

finanszírozási körülményeit. Nagy szervezetekben gyakran találunk a pénzügyi menedzsment részeként

működő kincstári funkciót ellátó egységet, amelynek fontos szerepe van a projektek finanszírozásában, és

külön szakértőkkel rendelkeznek az árfolyam-‐ingadozások kiküszöbölésére is.

Minden projekthez, a projekthez illő finanszírozási modell társul. A nagyszabású infrastruktúrát létrehozó

mérnöki projektek — különösen a kevéssé fejlett országokban — a megépíteni, megvenni, majd üzemeltetni,

végül átadni elven (Build, Own, Operate, Transfer -‐ BOOT) működő szervezetek, vagy pedig a megépíteni,

üzemeltetni, végül átadni elven (Build, Operate, Transfer -‐ BOT) működő szervezetek keretében zajlanak. A

BOOT és BOT típusú finanszírozású modellek esetében egy önálló szervezet vagy konzorcium jön létre, amelyik

irányítja a projektet és létrehozza a projekt termékét. Az önálló szervezet vagy konzorcium tervezi meg és

készíti el a terméket, adja a szükséges pénzügyi forrásokat, tulajdonolja és működteti a projekt termékét, majd

egy, előre meghatározott idő elteltével átadja a terméket az előre meghatározott félnek.

A projekt vevője a BOOT/BOT szervezet működtetőjével áll kapcsolatban és a működtetőnek szolgáltatási díjat

fizet, amely díj áll a felhasznált tőke megtérítéséből, az üzemeltetési költségekből és a megállapodott profitból.

Vannak olyan projektek, amelyeket a közszféra és a vállakózói szféra közös beruházásaként (Public Private

Partnership – PPP) valósítanak meg, ilyenek például az infrastruktúrafejlesztési, a kórházépítési és az

iskolaépítési projektek. A PPP projektekben a költségeken, a kockázatokon és a hasznokon a partnerek

megosztoznak. A PPP projektek fő jellemzője, hogy a pénzéért a lehető legmagasabb minőséget kapja

társadalom.

A könyvvitel lényege a költségek tervezése és lekönyvelése. A kiadások, a bevételek, a vagyon és a

kötelezettségek figyelembevételével a könyvvitel tiszta képet ad a szervezet, vagy a szervezeti egység

pénzáramlásáról és fizetőképességéről.

A projektmenedzserének értenie kell a szervezet pénzügyi működését, és képesnek kell lennie a könyvviteltől

kapott információk értelmezésére az egyes projektváltozatok és részfeladatok pénzügyi hatásainak

elemzésekor. A projektmenedzser pénzügyekben való jártassága jó szolgálatot tesz a vevőkkel való

kapcsolattartásban is.

167


A pénzügyi jelentésekben a helyzetet mindig az üzleti értékelésben rögzített alapvonalhoz kell viszonyítani. A

projekt költségvetésének menedzsmentje és kontrollja, valamint a szervezet pénzügyi vezetése felé irányuló

jelentések teszik lehetővé, hogy a projekt menedzsere az üzleti értékelésben rögzített pénzügyi korlátok között

tartsa a projektet.


1. A projekt finanszírozási környezetének felderítése.

2. Szervezeti irányelvek alkalmazása az

- üzleti terv

- pénzügyi adminisztráció

- pénzügyi jelentések

meghatározásához.

3. Pénzügyi jelentések tétele.

4. Amennyiben alkalmazható, pénzügyi audit betervezése.

5. Projekt zárásakor pénzügyi elszámolást szerezni.

6. A tanulságok alkalmazása a jövőbeni projekteknél.

Érintett témák:

Költségkeret tervezés és kontrolling

Üzleti terv menedzsmentje


Pénzügyi piacok

Pénzügyi modellek

Általános számvitel

Kincstár


A A projekt környezete és a szervezet pénzügyi és jogi környezete közötti kapcsolat létrejöttét igazgatta.

B A projekt és a szervezet pénzügyi és jogi környezete közötti kapcsolatokat szervezte.

C Van tapasztalata a szervezet pénzügyi és jogi felépítéséről.

168


D A szervezet pénzügyi és jogi felépítéséről rendelkezik az elvárt tudással.



menedzsmentje, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment,

1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.8 Eredmény

központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.15 Etikai alapok, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7

Rendszerek, termékek és technológiák,

4.3.11 A jogi keretek

A projektmenedzsernek el kell igazodnia a projektet behatároló jogi keretek világában. A projektmenedzsernek

törekednie kell arra, hogy lehetőleg ne arról ismerjék meg, hogy kétes jogi ügyekbe keveredik, hanem olyan

személyként váljék ismertté, mint, akinek üzleti gyakorlata a jogi kereteken belül zajlik, és szilárd etika

alapokon nyugszik. A projektben felmerülő viták jogi úton való rendezése nem csak elhúzódó, de nagyon

költséges is lehet, amelyet nem biztos, hogy meg tudunk téríttetni.

A projekt életében számos olyan döntést hoznak, amelyeknek jogi következményei vannak. A projekt

menedzserének az adott jogi keretek között kell a projektet vezetnie, és tudnia kell, hogy az egyes

tevékenységekre milyen jogi alapelvek az irányadóak. Bizonyos projektek vezetéséhez elengedhetetlen a

szerződés joganyag alapos ismerete. Nemzetközi projektek esetében több ország jogának ismerete szükséges.

Bármilyen fontos ügyben jogi tanácsadó bevonása szükséges. A projekt-‐, program-‐, és portfoliómenedzsernek

fel kell ismernie, hogy mikor kell jogi szakértő véleményét kikérni. A jogi szakértővel való együttműködés

módját és folyamatait ki kell alakítani, beleértve a tanácsadás elvárt tartalmát, az ütemezést, a költségeket, és

végül a kockázatokat és lehetőségeket.

A szervezetek jogi irányelvei gyakran kimondják, hogy „minden projekt dokumentumot jogi véleménnyel kell

ellátni” vagy pedig azt, hogy „minden alvállalkozói szerződést, aláírás előtt jogilag ellenőrizni kell”.

A jogi vonatkozások a következők lehetnek:

• projekthez kapcsolódó területek ismerete: munkavállaláshoz kapcsolódó jogok, szerződésjog,

engedélyköteles tevékenységek, termékek és létesítmények, valamint engedélyeztetésük, liszencekhez

kapcsolódó jogok, termékfelelősség, találmányok, biztosítások, adatok bizalmassága, bűntető jogi

felelősség, egészségügyi jogszabályok, biztonsághoz kapcsolódó jogszabályok, és környezetvédelmi

jogszabályok, és végül szabályozási igények.

169


• projekthez szorosan kapcsolódó területek jogszabályozási alapjainak ismerete: alvállalkozói szerződések,

emberi erőforrás menedzsmentre vonatkozó szabályozások, könyvviteli szabályok, szerződések aláírási

jogai: Minden szerződés alapját képezik a kötelezettségek, a jogok és a folyamatok. Az egyes tudnivalók

több jogterületről szedhetők össze, mint például bűntető jog, de különösen vállalati és kereskedelmi jog,

munkajog, egészségvédelmi és biztonság védelmi jogterületek, adatbiztonság, szabályozások kiépítése,

szellemi tulajdon, szerzői jog, szabadalmi oltalom és szabadalmi díjak, az esélyegyenlőség

megsértésének szankcionálása (a nem, a kor, szexuális hovatartozás, csökkent munkaképesség, faji és

vallási hovatartozás).

A megfelelő jogi elemeket be kell építeni a projekt, a program, a portfolió folyamataiba és dokumentációjába.

1. Lehetséges folyamatlépések:

2. Jogi alapok és irányelvek lefektetése a szervezet vagy a portfólió számára.

3. A szervezet vagy portfólió számára megfelelő szabványok és irányelvek bevezetését kezdeményezni, és a

projekteket, programokat ezen szabványokhoz és irányelvekhez mérni.

4. Egy projekt vagy program kapcsán felmerülhető releváns jogi vonatkozások felderítése és leírása a

szervezet vagy a portfólió számára.

5. Megfelelően kezelni a projekt vagy program szerződéseit, követeléseit és változásait.

6. Hatékonyan válaszolni a szervezett szakszervezeti, munkaügyi kihívásokra.

7. A zaklatással, diszkriminációval, biztonsági kérdésekkel vagy működésképtelenséggel kapcsolatos

állításokra megfelelően válaszolni.

8. A tanulságok dokumentálása.

9. A tanulságokról visszajelzést szolgáltatni, és azok szerint módosítani a szabványokat és irányelveket,

amennyiben szükséges.

Érintett témák:

Megegyezések

Alkalmazandó jog

Bíráskodás

Szerződések

Szellemi tulajdon

Felelősségre vonhatóság

170


Licenszek

Szabványok és szabályozások


A A felelősségi körének megfelelően a jogi követelményekkel kapcsolatos üzleti folyamatok tervezését és

bevezetését felügyelő bizottság tagja volt. A jogi követelményekkel kapcsolatos projektmenedzsment

folyamatok fejlesztését igazgatta. A projektek és programok fontossági sorrendjének meghatározásakor

jogi megfontolások is vezették. Az információs rendszerrel kapcsolatos jogi aspektusokról rendelkezik

tudással. A stratégiai szinten előforduló jogi kérdésekről sikeresen támogatta a felső vezetést.

B Részt vett a projekt és az üzleti környezet összehangolásának fejlesztésében és evolúciójában, ahol a

kulcserőforrás a jog volt. Hozzájárult a jogi vonatkozásokkal kapcsolatos projektmenedzsment

folyamatok fejlesztéséhez, vagy vezette azt. Egy összetett projekt keretében sikeresen menedzselte a

jogi osztály vagy a tanácsadók hatását. A jogi követelményekből adódó taktikai szintű kérdéseket

sikeresen kezelte.

C Korlátozott összetettségű projekteknél tapasztalatot szerzett, illetve sikeresen alkalmazta a jogi

vonatkozású menedzsment folyamatokat. Műveleti szinten szerzett tapasztalatot a jogi kérdésekről.

D A jogi követelményekről, kérdésekről és módszerekről rendelkezik az elvárt tudással.


1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.17 Információ és

dokumentáció menedzsmentje, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.11 Tárgyalási

készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.15 Etikai alapok, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek,

termékek és technológiák, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje, 3.9 Egészség és biztonság,

környezetvédelmi szempontok,

171


1. sz. Melléklet

Fő kompetencia elem kapcsolatok/1 (Technikai elemek -‐ Technikai elemek)

1. Techn

ikai kom

petencia

1.01

Projektmenedzsment sikere

1.02

Érdekelt felek

1.03

Projekt követelmények, cé

lok

1.04

Kockázat és lehetőség

1.05

Minőség

1.06

Projektszervezet

1.07

Csapatm

unka

1.08

Problém

amegoldás

1.09

Projekt struktúrák

1.10

Hatókör és szállítandó

k

1.11

Időzítés é

s projektfázisok

1.12

Erőforrások

1.13

Költség és p

énzügy

1.14

Beszerzés és szerződ

és

1.15

.Változás k

ezelés

1.16

Kon

trolling és jelentések

1.17

Inforáció

és d

okum

entum

1.18

Kom

unikáció

1.19

Projekt indítás

1.20

Projektzárás

1. Technikai kompetencia1.01 Projektmenedzsment sikere X X X X X X X1.02 Érdekelt felek X X X X X X X X X1.03 Projekt követelmények, célok X X X X X X1.04 Kockázat és lehetőség X X X X X1.05 Minőség X X X X1.06 Projektszervezet X X X X1.07 Csapatmunka X X X X X1.08 Problémamegoldás X X X X X1.09 Projekt struktúrák X X X X X X X1.10 Hatókör és szállítandók X X X X X X X X X1.11 Időzítés és projektfázisok X X X X X X1.12 Erőforrások X X X1.13 Költség és pénzügy X X X X X1.14 Beszerzés és szerződés X X X X X X1.15.Változás kezelés X X X X X X1.16 Kontrolling és jelentések X X X X X X1.17 Információ és dokumentum X X X X X X X1.18 Kommunikáció X X X X X X X1.19 Projekt indítás X X X X X X1.20 Projekt zárás X X X

(Technikai-‐Technikai)Fő kompetencia elem kapcsolatok 1

172


2. sz. Melléklet

Fő kompetencia elem kapcsolatok/2 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Technikai elemek)

Fő kompetencia elem kapcsolatok2 (Viselkedési -‐ Technikai)Viselkedésickörnyezeti elemek-‐ technikai elemek

1. Techn

ikai kom

petencia

1.01

Projktm

endzsm

ent sikere

1.02

Érdekelt felek

1.03

Projekt követelmények, cé

lok

1.04

.Kockázat és lehetőség

1.05

Minőség

1.06

Projektszervezet

1.07

Csapatm

unka

1.08

Problém

amegoldás

1.09

Projekt struktúrák

1.10

Hatókör és szállítandó

k

1.11

Időzítés é

s projektfázisok

1.12

Erőforrások

1.13

Kötség és pénzügy

1.14

Beszerzés és szerződ

és

1.15

.Változás k

ezelés

1.16

Kon

trolling és jelentések

1.17

Inforáció

és d

okum

entum

1.18

Kom

unikáció

1.19

Projekt indítás

1.20

Projekt zá

rás

2.Viselkedési és környezeti elemek2.1 Vezetés X X X X2.2 Elkötelezettség és motiváció X X X X X X X X2.3 Önkontrol X X X X X X X2.4 Önérvényesítés X X X X X2.5 Relaxáció X X X X2.6 Nyitotság X X X X2.7 Kreativitás X X X X X X2.8 Eredményközpontúság X X X X X X X X X2.9 Szmélyes hatékonyság X X X X X X2.10 Konzultációs képesség X X X X X X X2.11. Tárgylási készség X X X X2.12 Konfliktus és krízis kezelés X X X X X2.13 Megbízhatóság X X X X X X2.14 Mások értékeinek megbecsülése X X X X X X X X2.15 Etikai alapok X X X X X X3. Környezeti kompetencia elemek3.1 Projekt alapú működés X X X X X X3.2 Program alapú működés X X X X X3.3 Portfolió alapú működés X X X X X3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése X X X X X X X X3.5 Álandó szervezet X X X X X X X X3.6 Üzleti környezet X X X X X X3.7 Rendszerek, termékek, & technológiák X X X X X X3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje X X X X3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem X X X X3.10 Pénzügyek X X X X X3.11 Jogi keretek X X

173


3. Melléklet

Fő kompetencia elem kapcsolatok/3 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Viselkedési & környezeti elemek)

Kompetencia elem kapcsolatokViselkedési & környezeti elemek-‐ Viselkedési & környezeti elemek

2. Vise

lked

ési& kö

rnyezeti elem

ek

2.1 Ve

zetői készség

2.2 Elk

ötele

zetts

ég és

motivá

ció

2.3 Ön

kontrol

2.4 Ön

érvényesítés

2.5 Relax

áció

2.6 Ny

itotság

2.7 Kreativitás

2.8 Eredményközpo

ntúság

2.9 Szmély

es hatékon

yság

2.10

Kon

zultáció

s képesség

2.11

. Tárgylás

i készség

2.12

Kon

fliktus és

krízis k

ezelé

s

2.13

Megbízhatóság

2.14

Mások értékeinek megbecsülése

2.15

Etika

i alap

ok

3. Környezeti kom

petencia elemek

3.1 Projekt alap

ú működ

és

3.2 Program alapú működ

és

3.3 Po

rtfolió alapú működ

és

3.4 Projekt,-‐Program,-‐P

ortfo

lió menedzsment b

evezetése

3.5 Álandó

szervezet

3.5 Álandó

szervezet

3.6 Üz

leti környezet

3.7 Rend

szerek, termékek, &

techno

lógiá

k

3.8 Em

beri erőforrások m

enedzsmentje

3.9 Egészség, bizton

ság é

s környezet vé

delem

3.10

Pénzügyek

3.11

Jogi keretek

2.Viselkedési és környezeti elemek2.1 Vezetés X X X X X X X X2.2 Elkötelezettség és motiváció X X X X X2.3 Önkontrol X X X X X X X2.4 Önérvényesítés X X X X X X2.5 Relaxáció X X X X X2.6 Nyitotság X X X X2.7 Kreativitás X X X X2.8 Eredményközpontúság X X X X X X X X2.9 Szmélyes hatékonyság X X X X X2.10 Konzultációs képesség X X X X X X2.11. Tárgylási készség X X X X X X X X X2.12 Konfliktus és krízis kezelés X X X X X X X2.13 Megbízhatóság X X X2.14 Mások értékeinek megbecsülése X X X X X X X X2.15 Etikai alapok X X X X3. Környezeti kompetencia elemek3.1 Projekt alapú működés X X X X3.2 Program alapú működés X X3.3 Portfolió alapú működés X X X X X X3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése X X X X X X X X3.5 Álandó szervezet X X X X X X3.6 Üzleti környezet X X X X X X X X X3.7 Rendszerek, termékek, & technológiák X X X X X X X3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje X X X X X3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem X X3.10 Pénzügyek X X3.11 Jogi keretek X X X

174


4. Melléklet

Fő kompetencia elem kapcsolatok 4. (Technikai -‐ viselkedési)

Kompetencia elem kapcsolatok 4. (Viselkedési-‐ Technikai)Technikai -‐ Viselkedési& környezeti elemek

2. Viselkedé

si kom

petenciák

2.1 Ve

zetői készség


2.3 Önkon

trol


2.5 Relaxáció

2.6 Nyitotság

2.7 Kreativitás

2.8 Eredményközpo

ntúság

2.9 Szmélyes h

atékon

yság

2.10

Kon

zultációs képesség

2.11

. Tárgylási készség

2.12

Kon

fliktus és k

rízis kezelés

2.13

Megbízhatóság

2.14

Mások értékeinek megbecsülése

2.15

Etikai alapo

k

3. Környezeti kom

petencia elemek

3.1 Projekt alapú

működ

és

3.2 Program alapú

működ

és

3.3 Po

rtfolió alapú

működ

és

3.4 Projekt,-‐Program

,-‐Portfolió menedzsment b

evezetése

3.5 Álandó

szervezet

3.6 Üzle

ti környezet

3.7 Rend

szerek, termékek, &

techno

lógiák

3.8 Em

beri erőforrások menedzsmentje

3.9 Egészség, bizton

ság és környezet védelem

3.10

Pénzügyek

3.11

Jogi keretek

1. Technikai kompetencia1.01 Projktmendzsment sikere X X X X X1.02 Érdekelt felek X X X X X X1.03 Projekt követelmények, célok X X X X X X1.04.Kockázat és lehetőség X X X X X1.05 Minőség X X X X X1.06 Projektszervezet X X X X X1.07 Csapatmunka X X X X X1.08 Problémamegoldás X X X X1.09 Projekt struktúrák X X X X1.10 hatókör és szállítandók X X X X1.11 Időzítés és projektfázisok X X X X1.12 Erőforrások X X X1.13 Kötség és pénzügy X X X X1.14 Beszerzés és szerződés X X X1.15.Változás kezelés X X X1.16 Kontrolling és jelentések X X1.17 Inforáció és dokumentum X X X X X1.18 Komunikáció X X X X X1.19 Projekt indítás X X1.20 Projektzárás X

175


5. sz. Melléklet

Taxonómia tartomány: Technikai kompetenciák

1. Technikai kompetencia Tudás Gyakorlat 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.01 Projektmenedzsment sikere

D

C

B A

1.02 Érdekelt felek

D C C B

C

B A 1.03 Projekt követelmények, célok

D

C

B A

1.04 Kockázat és lehetőség

D,C

C

B A 1.05 Minőség

D,C

C

B A

1.06 Projektszervezet

D

C

B

A 1.07 Csapatmunka

D B A

C C,B

1.08 Problémamegoldás

C B A

C B A 1.09 Projekt struktúrák

D,C C B A

C

B A

1.10 Hatókör és szállítandók

D B A

C B

A 1.11 Időzítés és projektfázisok

D C B A

C B A

1.12 Erőforrások

D,C B A

C

B A 1.13 Költség és pénzügy

D C B A

C B A

1.14 Beszerzés és szerződés

D C

B A

C B A 1.15.Változás kezelés

D,C

B,A

C

B A

1.16 Kontrolling és jelentések

D C B A

C

B

A 1.17 Információ és dokumentum

D C B A

C

B A

1.18 Kommunikáció

D C B A

C B

A 1.19 Projekt indítás

D C B A

C B A

1.20 Projekt zárás

D C B A

C B A

176


6. sz. Melléklet

Taxonómia tartomány: Viselkedési kompetencia elemek

2.Viselkedési és környezeti elemek Tudás Gyakorlat

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # 2.1 Vezetés

D C

B A

C

B

A


D

B

C B,A 2.3 Önkontrol

D

C B A

C

B


D C B A

C

B

A 2.5 Relaxáció

D C

B A

C

B A

2.6 Nyitotság

D C B

C

B A 2.7 Kreativitás

D

C A A

C

B A


D C B B A

C

B B 2.9 Szmélyes hatékonyság

D C

A

C

B,A A

2.10 Konzultációs képesség

D C B

A

C

A 2.11. Tárgylási készség

D,C B A

C

B,A

2.12 Konfliktus és krízis kezelés

D C B A

C C B A 2.13 Megbízhatóság

D

C

B,A

B A

2.14 Mások értékeinek megbecsülése

D C B A

C

B,A 2.15 Etikai alapok

D C B A

C

A

177


7. sz. Melléklet

Taxonómia tartomány: Környezeti kompetencia elemek

3. Környezeti kompetencia elemek Tudás Gyakorlat

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2

4 5 6 7 8 9 10

3.1 Projekt alapú működés

D C

B A

C

B A 3.2 Program alapú működés

D C

B

A

C B

A

3.3 Portfolió alapú működés

D

C

B

A

C B

A

3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése

D C B A

C

B

A

3.5 Álandó szervezet

D C B B

C B A

3.6 Üzleti környezet

D

C

a

C

B A 3.7 Rendszerek, termékek, &

technológiák

D C B

A

C B A


D C B A

B

A

3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem

D,C

B,A

C B A

3.10 Pénzügyek

D C B A

C B A

3.11 Jogi keretek

D,C

B A

C B A

ncb! ipmakompetenciairányvonalának!! 03.!verziója!ipmacert.hu/images/vizsgakovetelmenyek/ncb...

Documents