1
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
NCB
IPMA Kompetencia Irányvonalának 03. verziója
Tudásbázis az IPMA négyszintű minősítési rendszeréhez
2
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Tartalomjegyzék
Előszó ...................................................................................................................................................................... 7
Ösztönző az új verzióhoz .................................................................................................................................... 7
Adminisztratív összegzés .................................................................................................................................... 8
1. fejezet ............................................................................................................................................................... 10
Bevezető ............................................................................................................................................................... 10
1.1 Projektek ..................................................................................................................................................... 11
1.2 Professzionális projektmenedzsment ......................................................................................................... 11
1.3 Alapfogalmak .............................................................................................................................................. 12
1.4 A minősítés előnyei ..................................................................................................................................... 12
1.5 Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei ............................................................................... 13
1.6 Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4-‐L-‐C) rendszere ....................................................................... 14
1.7 Követelmények ........................................................................................................................................... 15
1.8 Oktatás és tréning ....................................................................................................................................... 16
1.9 Értékelés ..................................................................................................................................................... 16
1.10 Világméretű együttműködés .................................................................................................................... 17
1.11 Projektmenedzsment szakirodalom ......................................................................................................... 17
2. fejezet ............................................................................................................................................................... 18
Kulcsfogalmak ....................................................................................................................................................... 18
2.1 Kompetencia ............................................................................................................................................... 18
2.2 Kompetencia-‐elemek .................................................................................................................................. 19
2.3 Kompetencia-‐irányvonalak ......................................................................................................................... 19
2.4 Kompetenciaszint ....................................................................................................................................... 20
2.5 Osztályozási kritériumok ............................................................................................................................. 20
2.6 A kompetencia felmérése ........................................................................................................................... 21
2.7 Projekt, program és portfólió ..................................................................................................................... 21
3
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2.7.1 Projekt ................................................................................................................................................. 22
2.7.2 Program ............................................................................................................................................... 22
2.7.3 Portfólió ............................................................................................................................................... 22
2.8 Projektmenedzsment iroda ........................................................................................................................ 25
2.9 Projekt vagy programiroda ......................................................................................................................... 25
2.10 A projekt sikere ......................................................................................................................................... 25
3. fejezet ............................................................................................................................................................... 26
Minősítés .............................................................................................................................................................. 26
3.1 IPMA Univerzális Minősítő Rendszer .......................................................................................................... 26
3.1.1 IPMA A szint ......................................................................................................................................... 26
3.1.2 IPMA B szint ......................................................................................................................................... 28
3.1.3 IPMA C szint ......................................................................................................................................... 29
3.1.4 IPMA D szint ......................................................................................................................................... 30
3.2 Minősítési eljárás ........................................................................................................................................ 31
3.2.1 Áttekintés ............................................................................................................................................ 31
3.2.2 Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák .............................................................................................. 33
3.2.3 Projekt-‐, program-‐ és portfóliólista ..................................................................................................... 33
3.2.4 Önértékelés ......................................................................................................................................... 33
3.2.5 Engedély a vizsgafolyamat megkezdéséhez ........................................................................................ 34
3.2.6 Írásbeli vizsga ....................................................................................................................................... 34
3.2.7 Workshop ............................................................................................................................................ 34
3.2.8 360 fokos értékelés ............................................................................................................................. 35
3.2.9 Esetleírás .............................................................................................................................................. 35
3.2.10 Interjú ................................................................................................................................................ 36
3.2.11 Döntés a minősítésről ........................................................................................................................ 37
3.2.12 Az újraminősítési eljárás lépései ........................................................................................................ 38
3.3 A minősítés általános felépítése ................................................................................................................. 39
3.4 A Minősítő Szervezet .................................................................................................................................. 47
4
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. fejezet ............................................................................................................................................................... 49
Kompetencia-‐elemek ............................................................................................................................................ 49
4.1 Technikai kompetencia-‐elemek .................................................................................................................. 49
4.1.1 A projektmenedzsment sikere ................................................................................................................. 50
4.1.2 Az érdekelt felek ...................................................................................................................................... 53
4.1.3 Projekt elvárások és célok ........................................................................................................................ 55
4.1.4 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment ...................................................................................................... 57
4.1.5 A projektek minőségmenedzsmentje ...................................................................................................... 60
4.1.6 A projekt szervezete ................................................................................................................................ 62
4.1.7 Csapatmunka ........................................................................................................................................... 65
4.1.8 Problémamegoldás .................................................................................................................................. 67
4.1.9 Rendszerek a projektben ......................................................................................................................... 69
4.1.10 A projekt hatókör és projekt átadandó termékek (deliverables) ........................................................... 72
4.1.11 Az időtervezés, az életciklusok és a projekt fázisok ............................................................................... 74
4.1.12 Az erőforrások menedzsmentje ............................................................................................................. 77
4.1.13 A projekt költség és finanszírozás menedzsmentje ............................................................................... 78
4.1.14 A beszerzés-‐ és szerződésmenedzsment ............................................................................................... 82
4.1.15 A projekt változások menedzsmentje .................................................................................................... 85
4.1.16 Projektirányítás és jelentéstétel ............................................................................................................ 86
4.1.17 Az információ és a dokumentáció menedzsmentje ............................................................................... 88
4.1.18 Kommunikáció ....................................................................................................................................... 91
4.1.19 A projektek indítása ............................................................................................................................... 93
4.1.20 A projektek zárása ................................................................................................................................. 95
4.2 Viselkedési kompetencia-‐elemek ................................................................................................................... 97
4.2.1 A vezetői készség ..................................................................................................................................... 99
4.2.2 Elkötelezettség és motiváció ................................................................................................................. 102
4.2.3 Az önkontroll .......................................................................................................................................... 104
4.2.4 Az önérvényesítés .................................................................................................................................. 107
5
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.2.5 A relaxáció ............................................................................................................................................. 109
4.2.6 Nyitottság .............................................................................................................................................. 111
4.2.7 A kreativitás ........................................................................................................................................... 114
4.2.8 Az eredményközpontúság ..................................................................................................................... 117
4.2.9 A személyes hatékonyság ...................................................................................................................... 120
4.2.10 A konzultációs készség ......................................................................................................................... 122
4.2.11 A tárgyalási készség ............................................................................................................................. 125
4.2.12 A konfliktus-‐ és a kríziskezelési készségek ........................................................................................... 128
4.2.13 A megbízhatóság .................................................................................................................................. 131
4.2.14 Mások értékeinek megbecsülése ......................................................................................................... 133
4.2.15 Az etikai alapok .................................................................................................................................... 135
4.3 Környezeti kompetencia-‐elemek .................................................................................................................. 139
4.3.1 A projekt alapú működés ....................................................................................................................... 140
4.3.2 A program alapú működés ..................................................................................................................... 142
4.3.3 A portfolió alapú működés .................................................................................................................... 145
4.3.4 A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése ................................................................. 147
4.3.5 Az állandó szervezetek ........................................................................................................................... 149
4.3.6 Az üzleti környezet ................................................................................................................................. 151
4.3.7 Rendszerek, termékek és technológiák ................................................................................................. 157
4.3.8 Az emberi erőforrások menedzsmentje ................................................................................................ 161
4.3.9 Az egészség, a biztonság és a környezetvédelmi szempontok .............................................................. 163
4.3.10 A finanszírozás átfogó kérdései ........................................................................................................... 166
4.3.11 A jogi keretek ....................................................................................................................................... 168
1. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 171
Fő kompetencia elem kapcsolatok/1 (Technikai elemek -‐ Technikai elemek) ................................................ 171
2. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 172
Fő kompetencia elem kapcsolatok/2 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Technikai elemek) ....................... 172
3. Melléklet ..................................................................................................................................................... 173
6
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Fő kompetencia elem kapcsolatok/3 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Viselkedési & környezeti elemek) 173
4. Melléklet ..................................................................................................................................................... 174
Fő kompetencia elem kapcsolatok 4. (Technikai -‐ viselkedési) ...................................................................... 174
5. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 175
Taxonómia tartomány: Technikai kompetenciák ........................................................................................... 175
6. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 176
Taxonómia tartomány: Viselkedési kompetencia elemek .............................................................................. 176
7. sz. Melléklet ................................................................................................................................................ 177
Taxonómia tartomány: Környezeti kompetencia elemek ............................................................................... 177
7
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Előszó
Ösztönző az új verzióhoz
Ahogy Lao ce mondta, egy hosszú út egyetlen lépéssel kezdődik. Az IPMA több mint tíz évvel ezelőtt kezdte el
meghatározni és megállapítani a projekt menedzsmentképesítéshez szükséges kompetenciákat. Az ICB 2.0-‐ás
verziója négy európai projekt menedzsment társaság kompetenciával kapcsolatos irányelvei szerint alakult. Egy
évtizedig ez szolgált a további fejlődés, és később a validációk alapjaként több mint harminc ország nemzeti
minősítő rendszereinek. Az ICB 2.0 fókuszában annak a tudásnak és tapasztalatnak a leírása állt, ami a projekt
menedzsment technikai oldalának kihívásaival való megbirkózáshoz szükséges. Szóba kerültek még a projekt
menedzserektől elvárt személyes attitűdök és az általános környezet, amiben a projekt menedzsment
működik.
Most a projektmenedzserek vezetik a projektjeiket, programjaikat és portfólióikat egy gyorsan változó
környezetben, több érdekelt fél és külső befolyásoló tényező között. A projektek számosabbak,
összetettebbek és természetük szerint változatosabbak. A menedzserre és a csapatára irányuló, viselkedési
kompetencia érintő elvárások egy cégen belül sokkal hangsúlyosabbak és sürgetőbbek lettek az eltelt
évtizedben. Másrészt az individualizmus erős érzetével kell szembenéznünk. Nyilvánvaló a igény, hogy ebben a
változó környezetben megszülessen egy valódi összefoglaló leírás a projektek, programok és portfóliók
menedzseléséhez szükséges kompetenciákról.
Mindez megkövetelte egy kielégítő szabvány létrehozását a professzionális viselkedést illetően. Az ICB 2.0-‐ás
verziójában dokumentált „személyes attitűdök” egyre fontosabbá válnak. A projektmenedzser sikere nagyban
azon múlik, hogy milyen kompetenciái vannak ezen a területen. Hogy jó projekt terveket dolgozzon ki és
valósítson meg, a projekt menedzser viselkedési kompetenciái (mint amilyen a motiváció vagy a vezetői
készség) létfontosságú kiegészítői technikai kompetenciáinak. Végül a projekt menedzsernek sikeresen kell
kezelnie a projektszervezési, gazdasági és szociális kontextusát is.
Ezek azok az okok, amiért az IPMA három területről válogatta össze a projekt menedzsment kompetenciákat:
technikai, a viselkedési és a környezeti. 46 elemet tartunk szükségesnek ahhoz, hogy leírjuk egy projekt
menedzser kompetenciáit; azét a professzionális specialistáét, aki projekteket tervez és irányít. Ő az a személy,
aki nyíltan tevékenykedik az egész projekt, program vagy portfólió érdekében, hogy kielégítse a vásárlók, az
8
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
árut és szolgáltatásokat szállító partnerek és minden más érdekelt fél elvárásait. A projektmenedzser képes rá,
hogy specialistákat vonjon be, ha szükséges, és amikor (néha nehéz) döntéseket kell meghozni, tisztelik érte.
Szintén tudnia kell a projektmendzsernek motiválni a specialistákat, hogy azok tudásukat és tapasztalatukat a
projekt, program vagy portfólió javára mozgósítsák.
Adminisztratív összegzés
Az IPMA 2001-‐től erre, a ICB jelentős változásokat tartalmazó 3.0-‐ás verzióra cseréli a 2.0-‐át.
Az IPMA az ICB-‐ben hivatalos definíciót ad a projekt menedzsment személyektől az IPMA négyszintű
rendszerében való minősítéshez elvárt kompetenciákról.
A 40 IPMA Tagszervezet aktívan részt vett az ICB 3.0-‐ás verzióját létrehozó projektben. A hozzájárulásuk
biztosítja, hogy a szöveg tükrözi az ő projekt menedzsment kompetenciákkal kapcsolatos elvárásaikat és ezek
felmérését célzó gyakorlatukat is.
Az ICB egy általánosan elfogadott keretdokumentum, amely az összes Tagszervezetet és Minősítő Szervet
kötelezi, annak érdekében, hogy biztosítsa az állandóságot és a sztenderdek összhangját. Mint ilyen,
tartalmának nagy része a kompetencia-‐elemek leírására fókuszál.
Szem előtt tartva azok igényeit, akik az ICB gyakorlati hasznát keresik, leírásra került a minősítési folyamat
mind a négy szinten, taxonómiával és önértékelő lapokkal kiegészítve.
46 kompetencia-‐elemre lett bontva a professzionális projekt menedzsment, amely lefedi a technikai
kompetenciákat (20 elem), a projekt menedzsmenttel foglalkozó személy viselkedési kompetenciáit (15 elem),
és a projekt, program vagy portfólió környezetéhez fűződő viszonyokat (11 elem).
A kompetencia-‐szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy
projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez. Miután a
kapott információt feldolgozta, a kompetens és felelősségteljes projektmenedzsment specialista megteszi a
megfelelő lépéseket.
Az ICB a Tagszervezetek minősítő szervei számára alapvető a minősítéshez, ugyanis ezeket a kompetencia-‐
elemeket használják a jelölt felmérésekor. A nemzeti kulturális különbségek az NCB-‐kben jelennek meg,
további specifikus kompetencia-‐elemek és tartalmak beillesztésével. Ezeknek az NCB-‐knek az ICB-‐nek való
megfelelését és a nemzeti minősítő rendszerek által kiadott minősítések nemzetközi elismertségét az IPMA
validációja biztosítja.
9
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Az ICB-‐nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára
egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz
vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek.
10
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1. fejezet
Bevezető
Az IPMA nem szöveggyűjtemény és nem szakácskönyv. Hozzáférést nyújt a projektmenedzsment technikai,
viselkedési és környezeti kompetencia-‐elemeihez. Az ICB-‐nek nem célja, hogy bárkit megakadályozzon az
önálló gondolkodásban, vagy abban, hogy saját véleménye legyen. A felsorolt példák segíteni akarnak, nem
korlátozni.
Ez a fejezet áttekintést nyújt arról, miért került bevezetésre minősítő rendszer a projektmenedzsment
kompetenciák felmérésére, és elmagyarázza az alapfogalmakat, a követelményeket és az IPMA minősítő
rendszerének koncepcióját.
Amióta az IPMA megkezdte univerzális minősítő rendszerének fejlesztését és kivitelezését, a fő cél a
projektmenedzsment személyek világszerte elfogadott négyszintű minősítése (4-‐L-‐C) volt, amit a
projektmenedzsment személyek karrierük építéséhez is használhatnak. A következő felek érdeklődésére
tartunk számot:
• Projektmenedzsment személyek: egy univerzálisan elfogadott minősítő rendszerben érdekeltek
• Cégek menedzsmentje: jó projektmenedzsment szolgáltatások kivitelezésében és fogadásában
érdekeltek, valamint a személyzet fejlesztésében
• Vizsgabiztosok: érdekeltek a tisztán érthető tartalomban és folyamatokban a minősítéshez
• Egyetemek, iskolák, trénerek: érdekeltek, hogy biztos alapokat nyújtsanak egy elfogadott minősítéshez
Az ICB-‐nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára
egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz
vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek.
A kompetencia-‐szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy
projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez (lsd. 11-‐
es ábra).
11
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1.1 Projektek
A projektek, programok és portfóliók száma exponenciálisan nő világszerte. Az utóbbi harminc évben a
projektmenedzsment tudományág hatalmas fejlődésen ment keresztül és egyre láthatóbbá vált.
Egyre több és többféle különböző projektet kezelnek professzionálisan. A múltban építőipari és honvédelmi
projektek uralták a piacot. Ezek ma is fontosak, de kisebbségbe kerültek. Ma már beszélhetünk például
informatikai és kommunikáció technológiai (IKT), szervezetfejlesztési, termékfejlesztési, marketing,
gyártásfejlesztési, kutatási, programszervezési, politikai, törvényhozási, oktatási és szociális projektektől a
gazdaság nem egy szektorában.
A kérdés, hogy szükség van-‐e projektmenedzsmentre, ritkán merül fel ma már. A releváns kérdések a
következők:
• Mit tud szállítani, milyen módszerei és eszközei vannak a professzionális projektmenedzsmentnek?
• Mi jelenti a minőséget a projektmenedzsmentben?
• Egy adott projekt, fázis vagy felelősséggel járó terület mennyire kompetens projektmenedzsment
személyzetet kíván meg?
• Mennyire jó egy adott projekt projektmenedzsmentje?
1.2 Professzionális projektmenedzsment
A professzionalizmushoz a projektmenedzsment tudományágnak szigorú sztenderdjei és irányvonalai kell
legyenek, amik meghatározzák a projektmenedzsment személyek munkáját. Ezeket a követelményeket a
projektmenedzsmentben az elfogadott és használt kompetenciák gyűjtése, feldolgozása és szabványosítása
alakítja ki.
A projekt minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült eleget tenni a projekttel kapcsolatos elvárásoknak,
amiket a felek előzetesen rögzítettek. A projektmenedzsment minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült
eleget tenni a menedzsmenttel kapcsolatos elvárásoknak, amiket a felek előzetesen rögzítettek. Egy
projektszervezet számára az optimum helyzet, ha minden ember, a projekt team és az erőforrásokat biztosító
személyek, akik részt vettek a projektmenedzsmentben mind képesek elvégezni a munkájukat és személyes
felelősséget vállalni.
Az ICB megmutatja a projektek, programok és portfóliók menedzsereitől és a projektmenedzsment
személyzettől elvárt tudást és tapasztalatot. Az ICB tartalmazza az alapfogalmakat, feladatokat, gyakorlatokat,
képességeket, funkciókat, menedzsment folyamatokat, módszereket, technikákat és eszközöket, amik a jó
12
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
projektmenedzsment elméletében és gyakorlatában használatosak, valamint, ahol az helyénvaló, különleges
tudást és tapasztalatot, amire bizonyos speciális helyzetek innovatív és magasszintű kezeléséhez van szükség.
1.3 Alapfogalmak
A projektmenedzsment terület minősítésének alapfogalmai az ISO/EIC 17024-‐es szabványból származnak
(„Általános elvárások személyek képesítését végző testületekkel szemben”), és a következők:
• A kompetencia-‐tudás és/vagy képesség alkalmazására való bemutatott képesség, és a releváns
demonstrált személyes tulajdonságok.
• Egy minősítési séma tartalmazza azokat a specifikus elvárásokat, amik az embereknek azokra a bizonyos
kategóriáira vonatkoznak, akikre ugyanazok a sztenderdek, szabályok, és eljárások vonatkoznak.
• A minősítési eljárás magában foglalja mindazokat a tevékenységeket, amik során a minősítő testület
megállapítja, hogy az adott személy megfelel-‐e megállapított kompetencia elvárásoknak.
• Az értékelés az az eljárás, ami egy vagy több módszer alkalmazásával (írásban, szóban, gyakorlatban
vagy megfigyeléssel) megállapítja a jelölt kompetenciáját.
• A minősítő eljárás megmutatja a jelölt személyes tulajdonságait, képzettségét, tréning és/vagy
munkatapasztalatait.
Az értékelés nem méri vagy jósolja meg a jövőt. Az általa bemutatott és az vizsgabiztosok által ellenőrzött
bizonyítékok alapján történik a jelölt múltbeli és jelen tudásának és tapasztalatának felmérése. Ez az elemzés
jól jelzi a jövőbeli projektek sikeres kezelését. Továbbá jó alap a további szakmai fejlődés megtervezéséhez.
1.4 A minősítés előnyei
A minősítő programra való jelentkezés ösztönzi a projekt-‐, program-‐ és portfóliómenedzsereket, valamint a
projektmenedzsment csapat tagjait, hogy:
• bővítsék és fejlesszék tudásuk és tapasztalataik;
• folytassák képzésük és tréningezésük;
• fejlesszék a projektmenedzsment minőségét;
• végül, de nem utolsósorban – hatékonyabban érjék el a projektek kitűzött céljait.
A minősítő programok előnyei:
• a projektmenedzsment személyzet számára: egy nemzetközileg elismert tanúsítvány a
projektmenedzsment kompetenciáikról;
• a projektmenedzsment szolgáltatások szállítóinak: egy bemutatható igazolás az alkalmazottaik szakmai
kompetenciájáról;
13
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• a befektetőknek: nagyobb biztonság abban a tekintetben, hogy a legjobb minőségű szolgáltatást kapják
a projektmenedzsertől.
1.5 Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei
Az IPMA a Nemzeti Kompetencia Irányvonalakból hozta létre az ICB-‐t, és aztán folyamatos munkával
fejlesztette. A legnagyobb előnye a kliensek számára, hogy a jelöltek kompetenciájának alapja nem
korlátozódik bizonyos cégekre, szervezetekre, tudományágakra, gazdasági szektorra vagy országokra.
Az egyes cégek, szervezetek, tudományágak, gazdasági szektorok és országok kultúráját az interjúk és az
értékelő jelentések során vesszük figyelembe, illetve amikor az egyik vizsgabiztost azt adott szektorból
választjuk (a másikat egy másik szektorból). Az adott ország kultúrájának egyedi vonásait a Nemzeti
Kompetencia Irányelvek (NCB) tartalmazzák.
Az ICB hivatalos nyelve az angol, és minden Tagszervezet (MA) dönthet arról, hogy közvetlenül az ICB-‐t
használja a minősítéshez. A Tagszervezet dönthet úgy, hogy saját NCB-‐t ír, amely az ICB-‐n alapul. Az NCB
létrehozására vonatkozó szabályok a következők:
• az ICB-‐ben és az NCB-‐ben szereplő kompetenciáknak egy az egyben meg kell felelniük egymásnak;
• a Tagszervezet az eredeti 10%-‐ának megfelelő mennyiségig hozzáadhat új kompetenciákat, hogy
tükrözze a helyi viszonyokat és üzletkötési módokat;
• a Tagszervezet összesen 10% további kompetencia-‐elemeket határozhat meg, hogy tükrözze a helyi
viszonyokat és gyakorlatokat;
• a Tagszervezet alkalmazkodhat a helyi viszonyokhoz és gyakorlatokhoz az ICB NCB-‐be fordításában.
A Tagszervezet NCB-‐jének validációja a működtetés fázisában az IPMA formális felelőssége.
Az ICB a kompetenciák leírására koncentrál, de a 3. fejezet tartalmazza az IPMA univerzális minősítő
rendszerének vázlatos leírását. Ez rálátást ad az olvasónak arra, hogyan alkalmazható az ICB a minősítési
folyamatban. Az IPMA szabályozása és irányvonalai, illetve a minősítő testületek szabályozása és irányvonalai
az ICB (e kötet) publikálása után kerülnek kidolgozásra. Az ICB maga is folyamatos fejlesztés tárgya. Az IPMA és
a Tagszervezetek azon szabályai és irányvonalai alkalmazandók, amik éppen hatályban vannak az adott
minősítés alatt.
Az ICB 3.0-‐ás verziójában a napraforgót a kompetencia-‐szem váltja fel. A szem megfelelőbb szimbólum az ICB-‐
nek, mivel közelebbi kapcsolatban áll az emberrel, aki a legfontosabb része bármely kompetencia-‐felmérésnek
a projektmenedzsmentben.
14
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Az ICB 46 kompetencia-‐elemet határoz meg, kiegészítve a köztük lévő kulcsfontosságú kapcsolatokkal, és
három területre osztva: technikai, viselkedési és környezeti kompetenciák.
Minden kompetencia-‐elemnek van neve, leírás a tartalmáról, egy lista a lehetséges fejlődési fokokról, és
tapasztalati kritérium minden szinthez. Kulcsszavak és más kompetenciákhoz vezető kulcsfontosságú
kapcsolatok felsorolása található minden elem leírásának végén az áttekinthető olvasás érdekében.
Az ICB nem javasol és nem tartalmaz külön módszertant, módszereket vagy eszközöket. Leírásra kerülnek a
tárgyterületek, a módszerek a feladatok meghatározásához, ahol azok az utóbbit jól illusztrálják, illetve néhány
példa a módszerekre. A módszereket és az eszközöket a szervezetek határozzák meg. A megfelelő módszereket
és eszközöket a projektmenedzsernek kell kiválasztania az adott projektszituációnak megfelelően.
1.6 Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4-‐L-‐C) rendszere
Az egyéneknek adott minősítés azoknak a kompetenciáiknak a felmérésén alapul, amiket mindennapi
munkájuk során tipikus projektmenedzsment tevékenységeiknél használnak. Az IPMA Minősítő Rendszerben
az emberek négy kategóriája került meghatározásra, akikre ugyanazok a meghatározott sztenderdek
vonatkoznak.
• Projektigazgató (IPMA A szint): azt jelenti, hogy az illető képes irányítani egy fontos portfóliót vagy
programot, a hozzá tartozó erőforrásokkal, módszerekkel és eszközökkel, ami sokkal inkább tárgya a
minősítésnek, mint egy önmagában álló projekt menedzsmentje. Hogy ilyen felelősséget vállalhasson,
magas szintű tudás és tapasztalatok szükségesek.
• Szenior Projektmenedzser (IPMA B szint): azt jelenti, hogy az illető képes egy olyan összetett projekt
lebonyolítására, aminek a pontos követelményeit a 3. fejezet tárgyalja. Megszokottak az alprojektek,
tehát a projektmenedzser ezen a szinten inkább al-‐projektmenedzsereket irányít, mint közvetlenül egy
projektcsapatot.
• Projektmenedzser (IPMA C szint): azt jelenti, hogy az illető képes korlátozott összetettségű projektek
irányítására, ami azt jelzi, hogy elég tapasztalattal is rendelkezik amellett, hogy alkalmazni képes
projektmenedzsment tudását.
• Projektszakértő (IPMA D szint): az illető képes alkalmazni projektmenedzsment tudását, amikor
bármilyen projektben részt vesz, és ahol a józan ész nem elég, hogy megfelelő kompetenciával
teljesítsen.
A projektmenedzsment áll a minősítési séma középpontjában, nem a projekt maga. A szintek nem
korlátozódnak hierarchikus gondolkodásra. Egy D szinttel rendelkező projektmenedzsment specialista,
15
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
eltekintve a jó projektmenedzsment tudásától, lehet magasan képzett, tapasztalt és elismert szakértő egy
specializált területen. Például lehet külön képesítése az ármenedzsment területéről. A projektmenedzsment
minden szintje magában foglal különböző feladatokat és döntéshozatali helyzeteket, helyi, regionális, nemzeti
vagy nemzetközi viszonylatban.
A szintek megfelelő keretet nyújtanak a karrierépítéshez, modellt a szervezeti érettséghez, ugyanakkor
személyes fejlődési program egyének, cégek vagy más szervezetek számára.
1.7 Követelmények
Minden tisztség és felelősségi kör esetén a kulcskérdés bármilyen önértékeléshez vagy külső értékeléshez:
„Mennyire kompetens ez az egyén és milyen munkafeladatokban?”. Erre a kérdésre a válasz a következőkön
alapul:
• A projektmenedzsment munkafeladatok leírása (kompetencia-‐elemek leírása);
• A kompetencia elvárt foka IPMA szintenként (Taxonómia, 4. függelék);
• Annak a leírása, hogyan mérjük fel egy kompetencia értékét 0-‐tól 10-‐ig tartó skálán (3. fejezet)
Az ICB-‐ben három terület szerepel, amely tartalmazza a kapcsolódó kompetencia-‐elemeket:
• 20 technikai kompetencia-‐elem, ami azzal a projektmenedzsment anyaggal foglalkozik, amin ezek a
szakemberek dolgoznak;
• 15 viselkedési kompetencia-‐elem, ami a projektmenedzser és a projekt, program vagy portfólió során
irányított csoportok közötti személyes kapcsolattal foglalkozik;
• 11 környezeti elem, ami a projektmenedzsment csapat interakciójával foglalkozik a projekt környezetén
belül, és az állandó szervezettel.
Minden kompetenciaelemhez felmérésre kerül a tudás és a tapasztalat, egy 0-‐tól (nem kompetens) 10-‐ig
(maximálisan kompetens) terjedő skálát használva. A két szélső érték közötti értékek leírása a 3. fejezetben
található.
A tudás nem pusztán a tények helyes visszamondását jelenti, de a kapcsolatok megértését, a
projektmenedzsment mindennapi helyzetekben való alkalmazni tudását és a módszerek magyarázatát is. Arra,
hogy az egyén birtokában van a szükséges tudásnak, a kérdésekre adott válaszaiból következtethetünk.
Egy projektmenedzser nem sok tapasztalatot nyer abból, hogy éveken keresztül ugyanolyan típusú projekteket
irányít. Alkalmaznia kell a tudást valódi és különböző helyzetekben (pl. különböző nagyságú projekteknél,
különböző fajta projekteknél, különböző cégeknél, a vállalat különböző részlegeinél és különböző kultúrákban).
16
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1.8 Oktatás és tréning
A minősítés, az oktatás és a tréning teljes elválasztása szükséges. Az vizsgabiztos feladata a jelölt meglévő
kompetenciájának felmérésére korlátozott. Természetesen a jelölteknek szüksége van projektmenedzsment
képzésre és tréningre, hogy a minősítési folyamat során sikeresek legyenek. Azonban magához a minősítéshez
semmiféle oktatás vagy tréning nem szükséges.
Bár közvetlen kapcsolat nem létezik, a képzést és tréningezést folytató intézmények minden bizonnyal növeli
akarják tanulóik, a képzésen részt vevők esélyeit, hogy megszerezzenek egy bizonyos minősítést, például
• Egy projektmenedzsment program egy magasabb szintű szakmai iskolában vagy egy tréning kurzus azért
dolgozik, hogy jól felkészítse a hallgatóit az IPMA D szintű vizsgára.
• Egy projektmenedzsment mesterképzés vagy posztgraduális képzés biztosítani akarja a jelöltjei számára,
hogy átmennek az IPMA C (vagy B) szintjének vizsgáján.
A második példával kapcsolatban érdemes megemlíteni, hogy a képzés és tréning nem helyettesítheti az egyén
megfelelő tapasztalatát, ami ahhoz szükséges, hogy sikerrel szerezzen minősítést IPMA C, B és A szinteken.
1.9 Értékelés
Az értékelést legalább két vizsgabiztos végzi, akik projektmenedzsment képesítéssel rendelkező, tapasztalt
szakértők. Egyikük a gazdaságnak arról a területéről jött, ahonnan a jelölt, a másikuk egy ettől eltérő
szektorból. Az vizsgabiztosnak legalább olyan szintű minősítéssel kell rendelkeznie, mint amilyen szinten ő
minősít. Az írásban benyújtott bizonyítékok mellett a jelölteknek egy interjún is meg részt kell venniük az
vizsgabiztossal. Az interjú az értékelés legfontosabb része.
Az értékelést úgy kell megtervezni és strukturálni, hogy az biztosítsa: a séma minden követelménye
tárgyilagosan és szisztematikusan igazolva lett, és a jelölt kompetenciája elégséges dokumentummal
alátámasztva bizonyítást nyert (ISO/EIC 17024, 6.2.3. bekezdés).
Az értékelés részei:
• Jelentkezési feltételek: Nagyrészt bizonyos év releváns tapasztalat (az adott IPMA szintnek megfelelően;
kapcsolatban állhat a jelölt végzettségével). Ez jelenik meg az önértékelésben.
• Írásbeli vizsga: Többféle kérdés (tesztjellegű, direkt kérdések, nyílt esszék, értelmezési feladatok) az ICB
alapján, amikre a jelentkezőnek kell válaszolnia megadott időn belül.
• Esettanulmány: Egy valódi (IPMA szinttől függően) projekt, program vagy portfólió menedzsmentjének
leírása, az ICB szerint, megfelelő oldalszámon.
17
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• Workshop (opcionális): Problémamegoldás egy kisebb csoport részeként egy példaprojekten, amit egy
vagy több vizsgabiztos figyel meg, felfedve a jelölt viselkedését különféle szerepekben, különösen az
(al)projektmenedzser szerepében.
• Interjú: A jelöltnek az általa benyújtott esettanulmány alapján egyedi, reprezentatív kérdésekre kell
válaszolnia. A kérdések kiterjedhetnek az önértékelésre, az írásbeli feladatokra, a workshop
eredményeire, a bírálók válaszaira is. Az ICB alapján.
Az vizsgabiztosok nem tréningezik vagy edzik a jelölteket. Pontozzák az írásbeli feladatokat, workshopot
rendeznek, kérdéseket tesznek fel a jelölteknek, értékelik az esettanulmányaikat, válaszaikat, tevékenységüket
és prezentációikat, javaslatot tesznek a kimenetelre (átment vagy megbukott), és megadják a kedvezőtlen
döntés fő okait. A minősítőtestület hozza meg a végső döntést.
1.10 Világméretű együttműködés
A minősítő és kompetenciaprogramok a projektmenedzsment témájú beszélgetések fő témája volt évek óta az
egész világon.
Az IPMA 1965 óta létezik. Kitűzött célja, hogy létrehozza és segítse a projektmenedzsmentben a
professzionalizmust. Ez a vállalkozás nem volna lehetséges az IPMA tagszervezetei nélkül, amikből körülbelül
40 működik szerte a világon. Az IPMA család együtt dolgozik, hogy fejlessze és fenntartsa a
projektmenedzsment kompetencia egyetemes sztenderdjeit. A legtöbb tagszervezet aláírt egy megegyezést az
IPMA-‐val a minősítő és kompetenciaprogramjaik validációjáról, és többszintű projektmenedzsment minősítő
programot működtetnek.
Az IPMA véleményt és szakmai tapasztalatokat cserél más projektmenedzsment szervezetekkel, amik
világszerte használható projektmenedzsment tudást, kompetencia és fejlettségi modelleket hoznak létre.
Ilyenek különösen az USA központú Project Management Institute (PMI), az Austrialian Institute of Project
Management (AIPM) és a japán projektmenedzsment szervezet.
1.11 Projektmenedzsment szakirodalom
Az IPMA weboldalán (http://www.ipma.world) található szakirodalomlista is, továbbá minden minősítő
testület bocsát ki hasonlót, hogy az érdeklődők információt gyűjthessenek és bővíthessék, frissíthessék
projektmenedzsment tudásukat.
Az IPMA együttműködik az International Journal of Project Management-‐tel.
Több tagszervezet regionális vagy országos terjesztésű folyóiratot, magazint bocsát ki projektmenedzsment
témában.
18
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. fejezet
Kulcsfogalmak
E fejezet célja, hogy néhány – az ICB megértéséhez elengedhetetlen – kulcsfogalmat bemutasson. Minden
kompetencia-‐elem, ahogy az a 4. fejezetben található, tartalmazza a leírását magának a kompetencia-‐elemnek.
2.1 Kompetencia
A kompetencia a latin competentia szóból ered, aminek a jelentése ’bíráskodásra felhatalmazott’, valamint
’szólásra jogosult’; ebben az tekintetben tehát a világ nem változott olyan sokat. Kompetens
projektmenedzsereket keresünk, akik össze tudják hangolni a projekttevékenységeket. Az utóbbi tíz évben a
kompetencia-‐leírások és a kompetencia-‐menedzsment sok szervezet emberi erőforrás menedzsmentjénél
változott.
A kompetencia tudás, személyes attitűd, képességek és releváns tapasztalatok olyan összessége, amely
szükséges ahhoz, hogy valaki egy bizonyos pozícióban sikeres legyen. Hogy a jelölteket segítse saját maguk
felmérésében és fejlesztésében, és hogy az vizsgabiztosokat segítse a jelölt kompetenciájának megítélésében,
a kompetenciát kompetencia-‐területekre bontottuk. Minden terület kompetencia-‐elemeket tartalmaz, amik az
adott terület legfontosabb aspektusait fedik le.
Az ICB harmadik verziójában a kompetens projektmenedzsment leírásához három különböző terület
kijelöléséről született döntés:
• A technikai kompetencia területe – hogy leírja az alapvető projektmenedzsment kompetencia-‐elemeket.
Ez a terület foglalja magában a projektmenedzsment tartalmat, amit időnként szilárd elemeknek is
neveznek. Az ICB 20 technikai kompetencia-‐elemet tartalmaz.
• A viselkedési kompetencia területe – hogy leírja a személyes projektmenedzsment elemeket. Itt
találhatók a projektmenedzser attitűdje és képességei. Az ICB 15 viselkedési kompetencia-‐elemet
tartalmaz.
• A környezeti kompetencia területe – hogy leírja azokat a projektmenedzsment elemeket, amik azt a
környezetet érintik, amiben a projekt működik. Ezen a területen a projekt menedzser azon
kompetenciája található, amely lehetővé teszi, hogy kapcsolatot tartson a „line management”
szervezettel, és a képesség, hogy a projekt fókuszú szervezetben ellássa a feladatát.
Ezt a három területet reprezentálja a kompetencia-‐szem.
19
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2.2 Kompetencia-‐elemek
Mindhárom terület minden kompetencia-‐eleme elvárt tudás és tapasztalat tekintetében íródott. Az általános
leírás után, amely a kompetencia-‐elem jelentéséről és fontosságáról szól, Lehetséges folyamatlépések
következnek. Ezek segítenek a jelöltnek és az vizsgabiztosnak megérteni, hogyan alkalmazható az adott elem
egy projektnél. Az Érintett témák segítik a továbbolvasást és az internetes keresést. Az IPMA szintenként elvárt
tudást és kompetenciát az A szint kulcskompetenciái tartalmazzák. Végül a Főbb kapcsolódási pontok a
kapcsolódó kompetencia-‐elemeket listázza. A viselkedési kompetencia-‐elemek az értékelés megkönnyítése
érdekében állításpárokkal lettek érthetőbbé téve, amik a Megfelelő viselkedésmód vs. Fejlesztendő viselkedés
résszel kapcsolatosak.
A személyes kompetencia-‐elemekkel kapcsolatos lehetséges kérdések például:
K: Nincs véletlenül átfedés a kompetencia-‐elemek között?
V: De, természetesen van. Ha a kompetencia-‐elemeknek területeket kell lefedniük, elkerülhetetlen, hogy
legyen.
K: Minden kompetencia-‐elem azonos jelentőségű?
V: Ez volna a cél, de egy projektszituáció vagy egy bizonyos típusú projekt néhány kompetencia-‐elemet az
elengedhetetlen kategóriába emelhet. Ettől eltekintve néhány kompetencia-‐elemhez több irodalom vagy
tudás tartozik, mint másokhoz.
K: Egy projekt kivitelezéséhez irányt mutathat egy kompetencia-elem?
V: Nem, az ICB nem szakácskönyv arról, hogyan kell projektet vezetni. Ugyanakkor a Lehetséges fejlődési fokok
leírásai segíthetnek a jelöltnek egy kompetencia alkalmazásában vagy kifejlesztésében. Az Érintett témák
segítik a jelöltet, hogy használható irodalmat találjon a kompetencia-‐elemről való további tájékozódásához.
Mind a 46 elemet központi jelentőségűnek tartjuk a kompetens projektmenedzsment leírásához.
2.3 Kompetencia-‐irányvonalak
Az IPMA 40 nemzeti projektmenedzsment intézmény gyakorlataira és munkájára épült és tiszteli a nemzeti
kulturális különbségeket. Ez azt jelenti, a kulturális különbségek tükröződése érdekében, minden egyes
kompetencia-‐elem leírásánál helyet kell adni saját nemzeti résznek, illetve további kompetencia-‐elemeknek is.
Másrészt az IPMA garantálja, hogy egy tagországban kiadott tanúsítvány érvényes mindenhol. Ehhez erős
alapokra van szükség a nemzeti minősítőrendszerek harmóniájában. A projektmenedzsment személyeknek
sikeresen kell működniük más cégeknél, más gazdasági szektorokban és más országokban is.
20
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Az érdekegyensúlyra fenntartásához az ICB vált kötelező dokumentummá, amelyhez lehetséges további
anyagok csatolása.
2.4 Kompetenciaszint
Az IPMA négy kompetenciaszintet állapított meg:
• IPMA A szinten – a jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy programok és portfóliók koordinálása során
sikerrel alkalmazza a kompetencia-‐elemeket. A jelölt a fejlődésükben és a kompetencia-‐elemek
használatában segített már program-‐ és portfóliómenedzsereket. A jelölt már részt vett olyan
projektben vagy programban, ahol kompetencia-‐elemeket, vagy releváns módszertant, technikákat,
illetve eszközöket kellett használnia a végrehajtáshoz. A jelölt hozzájárult a projektmenedzsment
szakma fejlődéséhez cikkek, vagy a tapasztalatairól, új ötleteiről szóló írások megjelentetésével. A
szinten megkövetelt tudás és tapasztalati kritériumok, valamint a minősítendő viselkedésminták listáját
a 4. fejezet tartalmazza.
• IPMA B szinten – a jelölt már bizonyította, hogy képes összetett projektekben használni a kompetencia-‐
elemeket. A jelölt segített már (al)projektmenedzsereket kompetenciáik alkalmazásában és
implementálásában.
• IPMA C szinten – a jelölnek már bizonyítania kellett kompetenciái sikeres használatát korlátozott
összetettségű projektek során. A jelöltnek útmutatásra lehet még szüksége a kompetencia-‐elemek
további fejlesztésében.
• IPMA D szinten – csak a kompetencia-‐elemekkel kapcsolatos tudás felmérése történik (írásbeli
vizsgával).
A 3. fejezetben megtalálja a minősítési folyamat és a különböző szintek sikeres teljesítéséhez szükséges
kritériumok leírását.
2.5 Osztályozási kritériumok
Tudás és tapasztalat tekintetében a kompetenciát egyaránt egy 0-‐tól 10-‐ig terjedő skálán osztályozzuk.
• A 0 azt jelenti, hogy a jelölt nem rendelkezik tudással és/vagy tapasztalattal.
• 1-‐től 3-‐ig azt jelenti, hogy a jelöltnek kevés tudása és/vagy tapasztalata van.
• 4-‐től 6-‐ig azt jelenti, hogy a jelöltnek közepes szintű tudása és vagy tapasztalata van.
• 7-‐től 9-‐ig azt jelenti, hogy a jelölt nagy tudásanyaggal és/vagy tapasztalattal rendelkezik.
• A 10-‐es azt jelenti, hogy a jelölt rendelkezik minden tudással és tapasztalattal.
21
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A megkövetelt tudás és tapasztalat IPMA szintenként változó. A követelmények szigorodnak, de legalábbis
nem csökkennek az IPMA D szintjétől az A felé haladva.
Az egyén tudás és tapasztala egyre mélyebb kell legyen (a tények ismeretétől a módszerek felméréséig és
alkalmazásáig) és egyre szélesebb körű (egyfélétől a számos különféle típusú projektig).
A taxonómia részletei a 4. függelékben találhatók.
2.6 A kompetencia felmérése
A 46 kompetencia-‐elem és a nemzetenként hozzáadott egyéb elemek felmérése megköveteli a részletekbe
menő minősítési folyamatot. A tudás és tapasztalat szintjét le lehet szűrni a jelölt önéletrajzából, az írásbeli
vizsgából, a 360 fokos értékelésből vagy a műhelymunkából, az esetleírásból és az interjúból magából (lásd 3.2.
fejezet). A 360 fokos értékelés három másik személy értékelését foglalja magában, akik osztályozzák a jelölt
kompetenciáját. Ha három olyan ember, akik különböző szempontokból ismerik a jelöltet, és azt állítják, hogy
adott szinten nem merül fel kétség vele kapcsolatban, akkor az segítheti a minősítőbiztosokat.
A minősítés hatékonyságának hasznára válhat a STAR-‐módszer. A minősítő megkéri a jelöltet, hogy mutasson
be egy szituációt (Situation) az esetleírásból, amit elkészített. Mondja el, milyen feladatot (Task) kellett
elvégeznie abban a helyzetben, mit tett (Activity) abban a helyzetben, és milyen eredményt (Result) ért el. Ez
olyan eredménycentrikus nézethez vezet, ami azon alapul, mit tett a jelölt annak érdekében, hogy
megbirkózzon egy kihívást jelentő helyzettel.
A minősítések elfogadhatóságának biztosítása érdekében javasolt, hogy amellett, hogy megtörténik a
vizsgaanyagok és tapasztalatok cseréje a nemzeti szervezetek között, a minősítőközpontok külföldi
minősítőbiztosokat is alkalmazzanak.
2.7 Projekt, program és portfólió
A 4. fejezetben a kompetencia-‐elemek környezeti területéről a 3.01 Projekt orientáció, 3.02 Program
orientáció és 3.03 Portfólió orientáció arról a kompetenciáról szól, ami szükséges, ha projektmenedzsment
személyek olyan cégek munkájában vesznek részt, ahol ezek az orientációk a szervezeti modell részét képezik.
A Kompetencia elemek 3.04 Projekt, program és portfólió működtetése leírja azokat a kompetenciákat, amik
az előbbiek működtetéséhez szükségesek.
A fejezet célja, hogy definiálja a projekt, a program és a portfólió fogalmát, illetve hogy bemutassa a három
közötti kapcsolatokat.
Hogy az IPMA B szintű jelöltet meg lehessen különböztetni az IPMA A szintű jelölttől, életbevágó, hogy
biztosítsuk: megfelelő tartalommal bírnak a projekt, a program és a portfólió fogalmak. Egy IPMA A szintű
22
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy hatékonyan képes használni kompetenciáit, amikor program-‐ és/vagy
portfóliókörnyezetben projekteket igazgat, méghozzá állandó céges környezetben, a cég stratégiájának
megfelelően.
Egy portfólió nem csak projekteket tartalmazhat, hanem programokat is. Így a megfelelő szóhasználat a
programok és/vagy projektek portfóliója lenne. A könnyebbség kedvéért az ICB-‐ben azonban egyszerűen a
portfólió kifejezést használjuk. Ez vonatkozik a kapcsolódó kifejezésekre is, mint amilyen a portfóliómenedzser.
2.7.1 Projekt
A projekt egy idő és költséghatárokkal rendelkező művelet, aminek célja előre meghatározott átadandók
létrehozása (a szkóp a projekt céljának teljesítéséhez), amik megfelelnek a minőségi szabványoknak és
elvárásoknak. A projektmenedzsment többnyire projektmenedzsment munkatársaktól szenior
projektmenedzser (IPMA D-‐től B) szintig foglalkoztat projektmenedzsment személyeket. Egy cég azonban
dönthet úgy, hogy egy létfontosságú projekt vagy program irányítására egy projektigazgatót (IPMA A) jelöl ki.
2.7.2 Program
Program egy stratégiai cél elérése érdekében indul. A program több kapcsolódó projektből és bizonyos
szükséges szervezeti változásokból áll annak érdekében, hogy a cég elérjen a kitűzött stratégiai célt és az előre
megállapított üzleti előnyöket. A programmenedzsment többnyire szenior projektmenedzserek vagy
projektigazgatók feladata (IPMA B vagy A szint).
2.7.3 Portfólió
A portfólió projektek és/vagy programok olyan csoportja, amik nem feltétlenül tartoznak össze, az irányítás, a
koordináció és az egész portfólió optimalizációja érdekében mégis összekerülnek. A portfólió szintjén
felmerülő fontos kérdéseket a portfóliómenedzser már a szervezet vezetői elé terjeszti, a lehetséges
megoldásokkal együtt. Ez lehetővé teszi számukra, hogy tényszerű információk alapján jussanak döntésre
arról, mi a teendő az adott helyzetben.
Egy szervezet több portfóliót is fenntarthat. Lehet például egy olyan cégszintű portfólió, ami magában foglal
minden olyan projektet és programot, amely egyszerre több szervezeti egységet érint vagy a legfelső vezetés
közvetlen irányítása alá tartoznak, és lehetnek emellett portfóliók minden szervezeti egységnél, amelyekbe az
adott szervezeti egységhez tartozó projektek és programok tartoznak, és az adott egység menedzsmentjének
irányítása alatt állnak.
A portfóliómenedzser pozíciója egy állandó pozíció a „line management” szervezetben. A tényleges projektek
és programok csak korlátozott ideig élnek, míg maga a portfólió megmarad. Ezt a pozíciót többnyire egy
projektigazgató (IPMA A szint) tölti be, akiben egyesül a tudás, a projektekkel kapcsolatos tapasztalat, és az a
23
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
képesség, hogy a portfóliót a cég stratégiájával összeegyeztesse. A portfóliómenedzsernek igen kompetensnek
kell lennie a projektmenedzsment területén.
A fő kérdések és különbségek egy menedzsment nézőpontból a 2.1-‐es táblázatban láthatók. Az ICB 3.0
archetípusokat ír le, ezért a jelöltnek figyelembe kell vennie, hogy lehetnek és lesznek is eltérések a
gyakorlatban.
2.1-‐es táblázat: Projekt, program és portfólió – fő kérdések és különbségek
Projekt Program Portfolió
Cél Átadandók létrehozása Stratégiai változások
elérése Koordinálni, optimalizálni, a stratégiával összeegyeztetni
Elképzelés és stratégia
Az adott projekt üzleten keresztül kapcsolódik
Egy programon keresztül realizálódik
A portfólióban körvonalazódik és van ellenőrzés alatt
Üzleti előnyök Nagyrészt kimaradnak a projektből
Nagyrész szerepelnek a programban
Nagyrészt kimaradnak a portfólióból
Szervezeti változás Gyakran kimarad a
projektből Többnyire szerepel a
programban Kimarad a portfólióból
Idő, költség
Az adott üzlet esetén határozódik meg és a projekt keretein belül
állapítódik meg
Nagy vonalakban szerepel a stratégiában; a programon belül egyes projektekre bontódik
A fontossági sorrenden és a stratégiai célokon alapul a
portfólióban
Magyarázat:
A projekt célja hogy az egyes üzletek során átadandókat hozzon létére. A stratégiai megfontolások, és a cég
érdekei átadódnak az adott üzletnek. Ezért maga a stratégia ügye nem tartozik a projektmenedzserre. Ha a
projekt az üzleti stratégiával összhangban áll, nagyobb prioritást kaphat, mint a többi projekt. Ez megkönnyíti a
projektmenedzser életét, de a projektnek ettől még az adott üzlet szempontjait kell figyelembe vennie. A
projektmenedzser nem felelős azért, hogy a projekt üzleti haszonnal járjon, ami csak a projekt átadása után
kezd növekedni és valósul meg a cég által.
A legtöbb cégnél a projekt tulajdonosa felelős az üzleti előnyök létrejöttéért. A projekt gyakran nem a
szervezet megváltoztatásáról szól: de magában foglalhatja azt, hogy az embereknek megtanítsa, hogyan
tölthetik be másképp a szerepüket. Ha a projekt szervezeti változással is kapcsolatos, akkor a változást, ami a
projekt végeredményeképp jön létre már a „line management” kezeli, nem a projekt team. Ha az átadandók
már a kezdetekben jól meghatározottak és pontosan leírtak, és a cég nem változtat rajtuk túlságosan sokat a
projekt menete alatt, a projekt átadása időre és a költségek többnyire kivitelezhetők.
24
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Egy projektekből álló program azzal a céllal áll össze, hogy megvalósítson egy, a szervezet által meghatározott
stratégiai célt. Hogy ezt elérje, a cég egymással összeköttetésben lévő projekteket indít, hogy létrehozza a
célhoz szükséges terméket/kimenetelt. Meghatározza azokat a szervezeti változtatásokat is, amik
megkönnyítik a stratégiai változást. A program meghatározza az üzleti érdekeket menedzselő folyamatot is,
valamint követi ezeknek az érdekeknek az alakulását. A programmenedzser többnyire projektmenedzsereken
keresztül irányítja a projekteket, a változtatások érdekében segíti a line menedzserek közötti interakciót, és
felelős a haszonmenedzsmentért; de nem a haszon megvalósulásáért, ami szintén a line menedzsment
feladata.
Példa ilyen programokra több kapcsolódó termék fejlesztése, egy országos drogellenes kampány lebonyolítása,
egy új tömegközlekedési rendszer, egy zajszint csökkentési kampány, vagy egy összetett tudományterületen az
információk szabványosítása. A rögzített időtartam lejárta után, ha a végkimenetel a stratégiát szolgálja, a
program átadása megtörténik, és lezárják.
A portfóliómenedzsment egy cég projektjeinek és programjainak koordinálásával foglalkozik, teljesítmény
optimalizálása érdekében. Kiegyensúlyozza a portfólió kockázatprofilját, összehangolja a projekteket a cég
stratégiájával, illetve gondoskodik róla, hogy a költségek a kiszabott kereteken belül maradjanak. Ezen a
szinten a projektek száma, összetettsége és várható hatása nagymértékben megnő; a
menedzsmentkontrollnak a helyén kell lennie. A portfóliómenedzsernek folyamatok, mechanizmusok és
rendszerek állnak rendelkezésére, hogy jelezhesse a felsőbb vezetés felé, hogyan járul hozzá a portfólió a cég
stratégiai céljainak eléréséhez. Lehetőségeket vet fel a felsőbb vezetésnek, hogy megvitathassák és
eldönthessék, mely új projekteket kellene felvenni a portfólióba, melyeket kellene folytatni vagy épp lezárni,
hogy a projekteknek egy olyan egyensúlya alakuljon ki, ahol a projektek a cég stratégiáját szolgálják, és ahol a
projektek az erőforrások és a büdzsé határain belül teljesíthetők… Mindig túl sok projekt van a
„kívánságlistán”, és néhányat el kell utasítani. A portfóliómenedzser foglalkozik az erőforrások teljes körének
optimalizálásával. A fejlettebb szervezeteknél a portfóliómenedzser segít annak felmérésében, hogy az
elképzelések és a stratégiák változtatása milyen hatással van a portfólióra. A portfólió több projektet
tartalmaz, amiket már elfogadtak, fontossági sorrendbe állítottak, összehangoltak, felügyelnek, és együttesen
kezelnek. A portfóliót egy ember van egy testület felügyeli (egy projektigazgató vagy egy vezetőség), aki vagy
ami rendelkezik a hatáskörrel arra, hogy beleegyezését adja az erőforrások és a költségkeret felhasználására,
amivel a projektet el lehet indítani. Példák a portfólióra: egy részleg minden nagy projektigénye, egy cég
minden belső ICT projektje, egy non-‐profit szervezet minden projektje, egy város minden építkezési projektje.
Egy K+F szervezet projektjeinek portfóliója hasonló módon kezelhető.
Természetesen a világ nem fekete-‐fehér, sok árnyalata van a szürkének is. A gyakorlatban a fenti felosztással
kapcsolatban sok különböző véleménnyel lehet találkozni. Mindenki képes lesz felmutatni olyan
25
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
tapasztalatokat, amik nem illenek bele ebbe a rendszerbe. A szintek (projekt, program és portfólió) csak a
tiszta formák, amiknek többféle változata létezik.
2.8 Projektmenedzsment iroda
A projektmenedzsment iroda (vagy program-‐, illetve portfólió-‐menedzsment iroda) egy állandó szervezet
része. A szerepe többnyire az, hogy segítséget nyújtson, hogy sztenderdeket és irányelveket szabjon meg a
különböző projekteken és programokon dolgozó menedzsereknek. Projektmenedzsment adatokat gyűjt a
projektekből, hogy ezeket összeállítsa és továbbítsa valamiféle irányító testület felé. Biztosítania kell, hogy a
projektek egyeznek a cég stratégiájával és elképzeléseivel. Ez többnyire az üzleti ügyek menedzsmentjén
keresztül történik.
2.9 Projekt vagy programiroda
A projekt vagy programiroda gyakran egy nagy projekt szervezetének része, hogy támogassa a projekt vagy
programmenedzsment csapatot.
2.10 A projekt sikere
A kompetenciafelmérés egy dolog, de a projekt-‐ vagy programmenedzser végső célja, hogy sikeres legyen.
Ezért az IMPA-‐n belül a projekt sikerét a következőképpen definiáljuk: „a projekt végeredményének elismerése
a különböző érdekelt felek által”. Ez a meghatározás sokkal több kihívást jelent, mint hogy „a projekt
átadandóit időre és költségkereten belül teljesíteni” – ez csak egy része a fentebbinek.
26
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3. fejezet
Minősítés
Ez a fejezet az IPMA univerzális négyszintű minősítő rendszerének rövid leírása. Alapvető információkat
tartalmaz az ICB 3.0 minősítő rendszerekben való alkalmazásának normális kereteihez a következők számára:
• személyzetük számára minősítési lehetőségekről információt kereső cégek
• ügyfelek, akik az IPMA minősített projektmenedzserek minősítésének hátterére kíváncsiak
• olyan szakértők, akik az ICB 3.0 alkalmazási lehetőségeire és a minősítés, valamint az önértékelés
folyamatának működésére kíváncsiak
• minősítő testületek, világcégek és vizsgabiztosok, akik a minősítés alapjaként az ICB 3.0-‐t használják, és
érdeklődnek azután, hogyan is néz ki a világméretű minősítés.
3.1 IPMA Univerzális Minősítő Rendszer
Minden szint szerepe a gyakorlatban használt tipikus tevékenységekből, felelősségekből és követelményekből
szűrődik le.
3.1.1 IPMA A szint
3.1-‐es táblázat: A projektigazgató szerepe és az IPMA A szint követelményei
IPMA A szint:Minősített projektigazgató
Legalább 5 év tapasztalata van protfólió-‐, program-‐, illetve többprojektes –projektmenedzsmentben, amiből legalább 3 évet vezető beosztásban töltött egy cég/szervezet portfóliómenedzsmentjében vagy üzletegység/fontos programok
menedzsmentjében.
Belépő követelmények
Tudnia kell portfóliókat és programokat irányítani. Kulcskompetencia
Felelős egy cég/szervezet, vagy annak egy ágának fontos portfóliójáért, vagy egy vagy több programjáért.
További elvárások Hozzájárul a cég stratégiájának kialakításához és javaslatokat tesz a felsőbb
vezetésnek. Felépíti a projektmenedzsment szervezetet és kiképzi a projektmenedzsereket.
Fejleszti és bevezeti a projektmenedzsment követelményeket, eljárásokat, módszereket, technikákat, eszközöket, kézikönyveket, irányelveket.
A fő hangsúly ebben a pozícióban nem az egyes projekteken, hanem egy egész portfólión, vagy párhuzamosan
futó projektek programján van. A projekteken keresztüli menedzsment egy állandó szervezet
menedzsmentjének alapelve, különösen egy projektorientált cég esetén. A projekteken keresztüli irányítás
27
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
elősegíti a tapasztalatcserét a munkatársak között projektmenedzsment elvárások, folyamatok, módszerek,
technikák és eszközök területén, valamint hozzájárul a projektmenedzsment személyek fejlődéséhez, és a
projektmenedzsment minőségének javulásához vezet. A projekteken keresztüli menedzsment magában
foglalja a portfóliómenedzsmentet, a multi-‐projekt menedzsmentet és a programok menedzsmentjét is,
akárcsak a projektiroda tevékenységét.
A fő feltételek, egy program és portfóliómenedzser jelölt (IPMA A szint) számára:
• A projektek egy fontos csoportja szerepel a portfólióban vagy programban, és a jelölt felelős a
koordinálásáért és irányításáért.
• A jelölt javaslatokat tesz a felügyelő testületnek, hogy azok dönthessenek (vagy, ha lehetősége van, ő
maga dönt) a portóliójába vagy programjába tartozó projektek indításáról, prioritásáról, folytatásáról és
lezárásáról.
• A jelölt felelős a szervezetnél a projektmenedzsment elvárások, folyamatok, technikák, eszközök,
szabályozások és irányvonalak kiválasztásáért és folyamatos fejlesztéséért, valamint általában véve a
projektmenedzsment működtetéséért, az alá tartozó projekteknél.
• A jelölt koordinálja és befolyásolja (esetleg felelős érte) az alá tartozó projekteknél dolgozó
projektmenedzserek kiválasztását, képzését és felvételét. Felelős a tevékenységük értékeléséért és az
erőforrások biztosításáért.
• A jelölt felelős a portfóliójába vagy programjába tartozó projektek koordinációjáért, és annak
biztosításáért, hogy azok illeszkednek a cég/szervezet stratégiájába, valamint az ellenőrzés és a
beszámoltatás rendszere professzionálisan működjön az alá tartozó projekteknél.
A portfóliónak vagy programnak elég fontosnak kell lennie ahhoz, hogy bizonyítsa a jelölt kompetenciáját. A
fontos paraméterek, amiket figyelembe kell venni, a következők:
• Az idő, amit a jelölt a programra vagy portfólióra fordított;
• Az aktív projektek száma;
• Különféle típusú és méretű projektek;
• A projektek összetettsége;
• A projektmenedzserek száma és az irányított szervezeti egység mérete;
• A portfólióba vagy programba fektetett összeg évente.
Egy projekt összetettsége határozza meg az IPMA C és B szint közötti határt. Egy összetett projekt megfelel a
következő kritériumoknak:
28
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
a, Több összekapcsolódó alrendszert/alprojektet és elemet kell számításba venniegy összetett projekt
szerkezetén belül, és a szervezetbeli kontextusával kapcsolatosan.
b, Számos szervezet vesz részt a projektben és/vagy egy cég több alegységének származik előnye az
összetett projektből vagy ad hozzá erőforrásokat.
c, Több szakterület dolgozik össze egy összetett projektnél.
d, Egy összetett projekt számos különböző, néha egymást fedő fázisból áll.
e, A rendelkezésre álló projektmenedzsment módszerek, technikák és szükséges eszközök közül többet
használni kell egy összetett projektnél. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a kompetencia-‐elemek több
mint 60%-‐át alkalmazzák.
3.1.2 IPMA B szint
3.2-‐es táblázat: A szenior projektmenedzser szerepe és az IPMA B szint követelményei
IPMA B szint: Minősített Szenior Projektmenedzser
Legalább 5 éves projektmenedzsment tapasztalata van, amiből 3 évet felelős vezető pozícióban töltött összetett projekteknél.
Belépő követelmények
Képesnek kell lennie összetett projektek irányítására. Kulcskompetencia
Egy összetett projekt minden projektmenedzsment kompetenciaeleméért felelős.
További követelmények
Általános irányító szerepe van mint egy nagyobb projektmenedzsment csapat vezetője.
Megfelelő projektmenedzsment eljárásokat, módszereket, technikákat és eszközöket használ.
Minden követelmény a projektek irányításához kapcsolódik. Egy kutatási projekt lehet a leginkább kihívást
jelentő és összetettebb munka tartalmát tekintve. Ugyanakkor ennek a projektnek a menedzsmentje lehet
korlátozott összetettségű. Nem szükséges vagy elégséges, hogy a projekt nagy legyen (szkópját vagy
költségkeretét tekintve), hogy összetett legyen. A nagysági sorrend csak egy jelzője az összetettségnek. Lehet,
hogy a projekt irányítása bonyolult volt, de a jelölt nem úgy kezelte, mint egy összetett projektet. Ezért a
projekt esetleírásban benyújtott bizonyíték nem elég, hogy igazolja az IPMA B szintű minősítés kiadását.
A fenti kritériumok további magyarázata:
• Nagyszámú kapcsolódási pont menedzsmentje tipikus egy összetett projektnél, csakúgy mint az
alprojektek megléte, amiket nem az egész projektet irányító szenior projektmenedzser irányít
személyesen, hanem al-‐projektmenedzserei.
29
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• Korlátozott összetettségű projektek esetén a projektmenedzser közvetlenül maga vezeti a
projektcsapatot. Összetett projekteknél a szenior projektmenedzser al-‐projektmenedzsereken keresztül
tartja kézben a projektet, számos beosztottat, egy szervezet különböző egységeit és néha különálló
szervezeteket.
• Ha a projektben részt vevő minden személy ugyanazon a területen dolgozik, a projekt normális esetben
nem összetett. Ugyanakkor azzá válhat, ha a megrendelő a szervezetnek nem ugyanarról a területéről
jött, és/vagy külső tanácsadók létfontosságú szerepet játszanak a projektben.
• Egy összetett projektben az alprojektek különböző stádiumokban lehetnek (alprojekt fázisok). A szenior
projektmenedzser nem elég kompetens, ha csak a tervezési fázist, csak a végrehajtási fázist vagy csak a
fellépő különféle szituációkat (mint amilyen egy krízis) tudja kezelni. A minősített szenior
projektmenedzsernek (IPMA B szint), már meg kellett mutatnia, hogy képes különböző fázisokat és
mindenféle fontos projektmenedzsment szituációt kezelni.
• Egy összetett projektnél általában hasznos az ICB 3.0 legtöbb kompetencia-‐elemének alkalmazása. A
jelölt kompetenciája a megfelelő folyamatok, módszerek, technikák és eszközök alkalmazásában ezen
elemek/aspektusok érdekében a szükséges mértékben demonstrálva kell legyen.
3.1.3 IPMA C szint
3.3-‐as táblázat: A projektmenedzser szerepe és az IPMA C szint követelményei
IPMA C szint: Minősített Projektmenedzser
Legalább 3 év tapasztalat a projektmenedzsment területén. Vezetési feladatokért felelős korlátozott összetettségű projekteknél.
Belépő követelmények
Képesnek kell lennie korlátozott összetettségű projektek, és/vagy egy összetett projekt alprojektjének irányítására, birtokában a projektmenedzsment minden kompetencia-‐elemének.
Kulcskompetencia
Felelős egy korlátozott összetettségű projekt vagy egy öszetett projekt alprojektjének irányítására annak minden aspektusával együtt.
További követelmények
Alkalmazza az általánosan használt projektmenedzsment folyamatokat, módszereket, technikákat és eszközöket.
A projektnek elég bonyolultnak kell lennie, hogy szükségessé tegye számos kompetencia-‐elem alkalmazását.
Ezt pontosabban kifejtve a 3.2-‐es fejezetben találhatja.
30
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.1.4 IPMA D szint
3.4-‐es táblázat: A projektszakértő szerepe és az IPMA D szint követelményei
IPMA D szint: Minősített Projektszakértő
Projektmenedzsment kompetenciaelemekkel kapcsolatos tapasztalat nem kötelező; de előny, ha a jelöl valamilyen szinten már alkalmazta projektmenedzsment tudását.
Belépő követelmények
Minden kompetencia-‐elemmel kapcsolatban projektmenedzsment tudással kell rendelkeznie.
Kulcskompetencia
Gyakorolhatja bármelyik kompetencia-‐elemet. Néhány területen specialistaként dolgozhat.
További követelmények
Projektcsapat vagy a projektmenedzsment személyzet tagjaként dolgozik.
Széleskörű projektmenedzsment tudás, és a képesség annak alkalmazására.
31
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.2 Minősítési eljárás
3.2.1 Áttekintés
A minősítő eljárás több lépésből áll a jelölt felmérése érdekében. Az értékelés lépéseit az IPMA A, B, C és D
szintjein alkalmazzuk. Az IPMA minősítő rendszere nem teljesen rögzített. Néhány lépés kötelező, ezeket x
jelöli, néhány elhagyható, ezeket (x). A minősítő testület dönti el, hogy az opcionális elemeket használja-‐e,
és/vagy hozzáad kiegészítéseket; világos minősítési folyamatot alakít ki minden szint számára. Továbbá az
IPMA vagy a minősítő testület meg is változtathatja a minősítési eljárásokat.
A minősítés 2005. év végi állapota a 3.5-‐ös táblázaton látható.
3.5-‐ös táblázat: Univerzális Négyszintű IPMA Minősítési Rendszer (2005)
Cím Képességek Minősítési folyamat
Érvényesség Első lépcső
Második lépcső
Harmadik lépcső
Minősített Projektigazgató (IPMA A szint)
Kompetencia = tudás,
tapasztalat
A
Jelentkezés, önéletrajz, projektlista, referenciák, önértékelés
Projektigazgatói esettanulmány
Interjú 5 év
Minősített Szenior Projektmenedzser (IPMA B szint)
B Projekt esettanulmány
Minősített Projektmenedzser (IPMA C szint)
C
Írásbeli vizsga. Opcionálisan:
workshop, rövid projekt
esettanulmány Minősített
Projektszakértő (IPMA D szint)
Tudás D Jelentkezés, önéletrajt, önértékelés
Írásbeli vizsga Nincs korlát. Opcionálisan:
10 év
Az ICB 3.0-‐ás verziójának áttekintése során számos javaslat és előterjesztés született. Azok az előterjesztések,
amik nagyfokú támogatottságot kaptak, már szerepelnek az ICB 3.0 e fejezetében, ugyanakkor ezek még
mindig egy későbbi döntés tárgyai.
Az újraminősítési eljárás különbözik az első minősítéstől. A jelölt már véghezvitt projektmenedzsment
tevékenységére és a legutóbbi minősítése óta folyamatban lévő szakmai előmenetelére koncentrál.
A következő szövegben egyezményesen ezeket a kifejezéseket használjuk a megfelelő jelentéssel együtt:
• ’jelentkező’: amíg a személy be nem kerül a kezdődő vizsgafolyamatba
• ’jelölt’: amikor a személy bekerült a kezdődő vizsgafolyamatba
• ’minősített’: minősítéssel rendelkező személy
32
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• ’jelölt újraminősítésre’: újraminősítés alatt álló személy
3.6-‐os táblázat: Kötelező és opcionális lépések a kezdődő minősítési folyamatban
Kezdődő minősítési eljárás részei IPMA minősítés szintje
A B C D
Jelentkezési lap, önéletrajz X X X X
Projekt-‐, program-‐, portfóliólista; referenciák X X X X
Önértékelés X X X X
A minősítési eljárás elfogadása X X X X
Írásbeli vizsga (X) (X) X X
Workshop (X) (X) (X) -‐
360 fokos értékelés (X) (X) (X) -‐
Esettanulmány X X X -‐
Interjú X X X -‐
Döntés a minősítésről: átadás, regisztráció X X X X X =kötelező, (X) = opcionális
3.7-‐es táblázat: Kötelező és opcionális lépések az újraminősítési eljárásban
Újraminősítési eljárás részei IPMA minősítés szintje
A B C D
Lejárat dátuma X X X (X)
Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák X X X (X)
Frissített projekt-‐, program-‐, portfóliólista X X X (X)
Frissített önértékelés X X X (X)
Frissített 360 fokos értékelés (X) (X) (X) (X)
PM tevékenységek és megbizatások X X X -‐
Bizonyíték/adatok a folyamatos szakmai fejlődésről X X X (X)
Panaszok, referenciák X X X (X)
Interjú (amennyiben az egyén a megfelelt és a nem megfelelt határán áll)
X X X -‐
Döntés a minősítésről: átadás, regisztráció X X X (X)
X =kötelező, (X) = opcionális
Az IPMA nem tesz kötelezővé semmiféle tréninget. A jelölt szabadon dönt arról, hogy milyen tréning során
készül fel.
33
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.2.2 Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák
A jelentkezési lap a jelentkező és a választott IPMA minősítési szint azonosítására szolgál. A minősítő
testületnek benyújtott jelentkezési lapnak tartalmaznia kell a szükséges személyes adatokat.
A jelentkezési lapon a jelentkező kinyilvánítja, hogy tisztában van a minősítési eljárás követelményeivel és a
projektmenedzsmentre képesített egyének kötelezettségeivel. Ezek között szerepel a projektekkel,
programokkal és portfóliókkal kapcsolatos adatok szolgáltatása és a jelentkezési díj befizetése. A jelentkezőnek
tisztában kell lennie azzal, hogy a minősítéssel rendelkezők listája nyilvános, a minősítés nem megfelelő
felhasználásának következményeivel, és hogy mindez milyen zavarokat okozhat a projektmenedzsment
életének folyamatosságában.
Szükséges egy önéletrajz, amelyben szerepel, milyen iskolákat végzett, milyen szakmai minősítéseket szerzett
és eddigi szakmai életének részletei. Ezt a jelentkezési laphoz kell csatolni.
A jelentkezőnek továbbá meg kell adnia két személy nevét, akik referenciával szolgálhatnak, illetve akiktől a
minősítő testület kétségek felmerülése esetén további információhoz juthat.
Az egész jelentkezési lapot a jelentkező az aláírásával hitelesíti.
3.2.3 Projekt-‐, program-‐ és portfóliólista
A projektek, programok és portfóliók listája, csakúgy, mint a referenciák a jelentkezés dokumentációjának
részei. A listának tartalmaznia kell minden projektet, programot és portfóliót, amiben a jelentkező részt vett az
adott szintre kiszabott projektmenedzsment tapasztalati követelmény időtartama alatt. A lista formátumáról a
minősítő testület dönt.
Részletes információkat kell szolgáltatni minden projekt, program és portfólió jellemzőiről (szállítandók,
fázisok, költség, budget, érdekelt felek, a menedzsment összetettsége), a jelentkező projektmenedzsment
szerepéről és felelősségi köréről a projektben, programban vagy portfólióban, és a jelentkező részvételének
idejéről és jelentőségéről.
3.2.4 Önértékelés
Az önértékelés minden szinten és a jelölt szakmai életének minden állomásán általános elvárás az IPMA
minősítési rendszerében. A jelölt képes kell legyen felmérni saját kompetenciáját, mégpedig egyre növekvő
pontossággal.
A 3. Függelék tartalmaz önértékelő lapot.
34
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.2.5 Engedély a vizsgafolyamat megkezdéséhez
A jelentkezési lap, a projekt-‐, program-‐ és portfóliólista, a referenciák és az önértékelő lap azok a
dokumentumok, amik igazolják, hogy a jelölt megfelel a vizsgafolyamatban való részvétel követelményeinek.
Egy hivatalos ellenőrzés után a minősítési titkárság részéről, és legalább két vizsgabiztos beleegyezése után a
jelölt írásos jóváhagyást kap arról, hogy részt vehet a vizsgafolyamatban a megfelelő szinten.
3.2.6 Írásbeli vizsga
A vizsga egy több órán át tartó írásbeli teszt. Többfajta kérdésből épül fel:
• Direkt kérdések (feleletválasztó, logikus gondolkodást felmérő, válaszoljon 1-‐2 mondatban vagy
választás egy rövid listáról)
• Nyílt esszé (pl. egy projekttervezetről, egy projektszámításról vagy egy folyamat leírásáról)
• Értelmezési feladat (mint amilyen egy mini-‐esettanulmány)
Számítógépes kiértékelés főleg az első kategória esetén használható. Az írásbeli vizsga jellemzőit a 3.8-‐as
táblázat tartalmazza.
3.8-‐as táblázat. Az IPMA C és D szintű írásbeli vizsga jellemzői.
IPMA C szint IPMA D szint
Időtartam Legalább 3-‐5 óra Legalább 4-‐6 óra
Vizsgabiztosok száma 1 (kétes esetben 2) 1 (kétes esetben 2)
Lefedett elemek
Direkt kérdések Minden elemről Minden elemről
Nyílt esszé 2-‐4 elem minden területről 3-‐5 elem minden területről
Értelmezési feladatok 1-‐2 elem minden területről 1-‐2 elem minden területről
A lefedett elemek arra vonatkozik, hány projektmenedzsment kompetencia-‐elemre vonatkozik kérdés az
írásbeli vizsgán.
A kötelező vizsga minden az ICB 3.0 minden kompetencia-‐elemére tartalmaz kérdéseket.
3.2.7 Workshop
A workshop választható része, illetve kiegészítője az A, B és C szintű vizsgafolyamatnak, az érdekelt felek és a
minősítési testület tervező bizottságának kérése szerint.
35
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A workshop időtartama egy nap. A jelöltek bemutatják PM tudásukat, miközben párhuzamos csoportokban
dolgoznak, amik legfeljebb öt főből állnak. Egy vázlatos projektleírásból kiindulva kidolgozzák a projekt terveit
multimédiás technikák alkalmazásával.
Két vizsgabiztos figyeli a jelölteket, akik elkészítik az esettanulmányt és prezentálják az eredményeiket. A
vizsgabiztosok értékelik a jelöltek projektmenedzsment kompetenciáját a kompetencia-‐elemek egy megadott
száma szerint.
3.2.8 360 fokos értékelés
A workshop választható része, illetve kiegészítője az A, B és C szintű vizsgafolyamatnak, az érdekelt felek és a
minősítési testület tervező bizottságának kérése szerint és/vagy különösen fontos esetekben, felmerülő
kétségek esetén.
A 360 fokos értékelés egy számítógépes alapú kérdéssor, körülbelül 100 kérdéssel a projektmenedzsment
kompetenciák témájában. A kérdéssort négy különböző személynek kell kitöltenie: a jelöltnek, a főnökének, a
projektteam egy másik tagjának, és a projekt megrendelőjének. A jelölt maga választja ki ezeket az embereket.
Az ő adataikat is továbbítja az e-‐mail címükkel együtt a minősítő testületnek. Minden címzett kap egy kódot,
ami lehetővé teszi számukra, hogy hozzáférjenek a kérdéssorhoz az interneten keresztül.
Minden kérdés esetén a kérdéssort kitöltők két állítás közül választhatnak. A válaszaik alapján a minősítő
testület eldönti, hogy a jelölt milyen mértékben fejlesztette és milyen szinten használja a különféle
projektmenedzsment kompetenciákat a szükséges szintig. A 360 fokos értékelés eredményeit felhasználjuk az
IPMA A, B és C szintek interjúin.
3.2.9 Esetleírás
Az esetleírásból kiderül, hogy alkalmazta projektmenedzsment kompetenciáit a jelölt valós helyzetekben.
• IPMA A szinten: egy portfólió vagy program jelentős számú projekttel.
• IPMA B szinten: egy olyan projekt, amihez összetett projektmenedzsmentre volt szükség.
• IPMA C szinten: egy olyan projekt, amihez korlátozott összetettségű projektmenedzsmentre volt
szükség.
• IPMA D szinten: nincs szükség esetleírásra.
Az esetleírás fontos alapja az interjúnak. Az esetleírásban az ICB 3.0 több kompetencia-‐eleméhez kapcsolódóan
szerepelnek tipikus projektmenedzsment szituációk, feladatok, tevékenységek és eredményeik, a jelölt és más
résztvevők szerepe, az alkalmazott módszerek és eszközök és a leszűrt tapasztalatok. Az esetleírás hossza a
gépelési képesség, a projekt összetettsége/típusa és az különböző fogalmazási stílusok miatt változhat (lsd. A
3.9-‐es táblázatot).
36
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.9-‐es táblázat: Az esetleírás jellemzői IPMA A, B és C szinten
IPMA A szint IPMA B szint IPMA C szint
Vizsgabiztosok száma 2 2 2
Hossza Változó Változó Változó
Terjedelem 20-‐30 oldal 15-‐25 oldal 10-‐15 oldal
Függelékek 10-‐20 oldal 10-‐15 oldal 5-‐10 oldal
Lefedett területek
Területenkénti minimum kompetencia-‐elemek száma
16 technikai 11 viselkedési 8 környezeti
14 technikai 8 viselkedési 6 környezeti
12 technikai 5 viselkedési 4 környezeti
Ha a két vizsgabiztos nem tud megegyezni egy közös eredményben, be kell vonni egy harmadik vizsgabiztost.
Nem hivatalosan is kérheti egy vizsgabiztos egy másik vizsgabiztos segítségét az esetleírással kapcsolatban.
3.2.10 Interjú
Az interjú során a vizsgabiztos előre elkészített kérdéseket tesz fel, amik az esetleírással, a jelölt
önértékelésével, az írásbeli vizsga kérdéseire adott válaszaival, a workshop végeredményével, a 360 fokos
értékeléssel és/vagy a referenciákkal kapcsolatosak.
Projektek bemutatására nincs szükség, mivel a vizsgabiztosok már elegendő információt gyűjtöttek ezekről a
minősítési folyamat korábbi lépései során. A jelölt válaszait megerősítheti dokumentumokat az esetleírás
mellett (pl. egy kézikönyv, helyzetjelentés) az interjú során. Az interjú időtartama a nyelv, a projekt és a
beszélgetés stílusának változatossága miatt csak közelítőleges.
Normális esetben egy kérdés hátterét valamilyen, egy vagy több kompetencia-‐elemmel is kapcsolatba hozható
valódi projektmenedzsment szituáció képezi, feladatokkal, tevékenységekkel és eredményekkel. A szituációt az
éppen tárgyalt projekt, program vagy portfólió életciklusának egy megfelelő pontjáról választjuk.
Az ICB 3.0 interjú során előkerülő projektmenedzsment kompetencia-‐elemei a minősítő testület értékelésének
általános irányelvei alapján, és a jelölt által szolgáltatott vagy a referenciákból begyűjtött információk alapján
kerülnek kiválasztásra. Az interjú jellemzőit a 3.10-‐es táblázat tartalmazza.
37
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.10-‐es táblázat: Az interjú jellemzői az IPMA A, B és C szintű vizsgáinál
IPMA A szint IPMA B szint Ipma C szint
Vizsgabiztosok száma 2 2 2
Időtartam (a workshop miatti időlevonás nélkül)
2-‐2,5 óra 1,5-‐2 óra 1-‐1,5 óra
Lefedett területek
Technikai kompetencia-‐elemek 5-‐6 6-‐7 7-‐8
Viselkedési kompetencia-‐elemek 4-‐5 3-‐4 2-‐3
Környezeti kompetencia-‐elemek 13-‐16 12-‐15 11-‐14
Összesen 13-‐16 12-‐15 11-‐14
3.2.11 Döntés a minősítésről
Miután a minősítés összes lépése megtörtént, a minősítő testület a vizsgabiztosok értékelése alapján döntést
hoz arról, hogy a jelölt folytathatja-‐e a folyamatot, vagy ki kell lépnie.
A minősítő testület feladata az egyén értékelése, nem vállalhatnak felkészítést vagy tréninget.
A minősítésben részt vevő vizsgabiztosok függetlenek, és nem válaszolnak a jelöltektől érkező kérdésekre.
Információkat továbbíthatnak a jelöltnek, amennyiben a jelentkezésében hiányos vagy elégtelen információkat
talált a minősítő testület, és kérhetik a jelöltet, hogy ezt a vizsgafolyamat során még pótolja. A minősítés
folyamatáról a minősítő testület tájékoztatja a jelöltet, és az esetleges kérdésekre is ők válaszolnak.
Egy vizsgabiztos általában a kompetencia-‐elemenkénti tudást és gyakorlatot méri fel.
Arra az esetre, ha egy valamilyen kérdésben a két vizsgabiztos nem ért egyet, megvannak a minősítő testület
szabályai. Kivételes esetként vendég vizsgabiztost lehet meghívni, hogy megfigyelje vagy részt vegyen az
interjún (gyakorló vizsgabiztos, a minősítő testület minőségellenőre, külföldi vizsgabiztos). A minősítő testület
vezetése a minősítési folyamat alatt gyűjtött információk alapján dönt. Azok, akik a végső döntést meghozzák,
nem vettek részt a jelölt minősítésében.
Ha egy jelölt meg szeretné ismerni az okokat, amiért nem sikerült a vizsgája, a vezető vizsgabiztos válaszol
neki, a minősítő testület egy képviselőjének jelenlétében.
Az IPMA bátorítja a vizsgabiztosok cseréjét minősítő testületek között. Jó, ha az adott vizsgabiztos
dokumentálja is a megfigyeléseit egy mindkét minősítő testület által megtekinthető jelentésben.
38
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.2.12 Az újraminősítési eljárás lépései
A minősítő testület folyamatosan figyelemmel kíséri a minősítések lejártának dátumát, és a minősítéssel
rendelkezőket jó előre értesíti az újraminősítés szükséges időpontjáról.
Az újraminősítési eljárás különbözik a minősítési folyamattól. Az egyén legutóbbi minősítése (vagy
újraminősítése) óta történt projektmenedzsment tevékenységére, megbízásaira és folyamatos szakmai
előmenetelére koncentrál.
A minősítés érvényességi idejének felénél a minősítő testület egy értesítést küld a minősítettnek, amelyben
javasolja, hogy készítse el a félidei összegzését addigi projektmenedzsment tevékenységéről, és javasolja, hogy
folytassa projektmenedzsment tanulmányait, hogy aztán egy következő szint elérése is lehetővé válhasson. Az
értesítés emlékezteti a minősítettet az újraminősítési eljárásra, és megemlíti a minősítés szintjének lehetséges
megváltoztatását.
Az újraminősítés lépései a következők:
• Az újraminősítéshez szükséges jelentkezési lapon az újraminősítésre jelentkező kimondja, hogy tisztában
van az újraminősítési eljárás feltételeivel, és a projektmenedzsment képesítéssel rendelkező egyén
státuszával. Mellékletként egy frissített önéletrajzra is szükség van.
• A projekt-‐, program-‐ és portfóliólista frissített, és megfelel az újraminősítés szintjének
követelményeinek.
• Friss önértékelés.
• Friss 360 fokos értékelés.
• Jellemzés arról, milyen tisztségben, felelősségkörrel és feladatokkal vett részt a jelölt különféle
projektekben, programokban és portfóliókban, a legutóbbi minősítése óta, azok milyen összetettségűek
voltak, és a minősített milyen szinten (teljes munkaidő százaléka) vett részt bennük.
• Az újraminősítésre jelentkező egyén folyamatos tanulmányai annak érdekében, hogy fenntartsa és
fejlessze projektmenedzsment kompetenciáját a minősítés érvényességének időtartama alatt. Ebbe
beletartoznak azok a tréningek, amiken részt vett, a szerzett tapasztalatai, és minden hozzájárulása saját
folyamatban lévő fejlődéséhez.
• Az újraminősítés előtt álló jelölt egy listát is ad azokról a személyekről, akik referenciával szolgálhatnak,
akik információval rendelkeznek a jelölt projektmenedzsment kompetenciájáról, és akikkel a minősítő
testület felveheti a kapcsolatot, amennyiben szükséges. Ha írásbeli panasz volt a projektmenedzsment
kompetenciáit vagy a szakmai viselkedését illetően, ezeket csatolni kell a jelentkezéshez..
• Abban az esetben, ha kétség merül fel a minősítés megújíthatóságával kapcsolatban, a vizsgabiztosok
kérdéseket készítenek elő, hogy tisztázni lehessen, a jelölt vajon megfelel-‐e még jelenlegi IPMA szintje
39
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
követelményeinek. Az újraminősítés előtt álló jelölt maga is bemutathat bizonyítékokat arra, hogy
kompetencia szintje, fejlődése és szakmai magatartása megfelel az elvárásoknak.
• A minősítő testület a vizsgabiztosok végső értékelése alapján döntést hoz arról, hogy a minősítés
megújítható-‐e vagy nem.
3.3 A minősítés általános felépítése
Az ICB 3.0 tartalma és taxonómiája úgy lett megtervezve, hogy a projektmenedzsmentet gyakorlatban
használó személyek teljes szakmai kompetenciája felmérhető legyen általa. A kompetencia-‐elemek
csoportosítása a következőképp történik:
A technikai kompetenciák lefedik:
• a teljes projektet, programot vagy portfóliót az érdekelt felek elvárásainak teljesítése érdekében;
• egy időszakos projekt-‐, program-‐ vagy portfólió-‐szervezetben a munka integrációját;
• egy projektszervezetben egyedi projekt szállítandó legyártását;
• a fejlődést egy érintett projekt minden fázisán, egy érintett program minden állomásán, egy érintett
portfólió minden periódusán.
A viselkedési kompetenciák a következő listán egyre kevésbé koncentrálnak az egyénre, és egyre inkább az
emberek növekvő számára:
• azok az elemek, amik csak a projektmenedzsert érintik;
• ezt követik azok az elemek, amik a projektben (és a projekt körül) őt körülvevő közvetlen kapcsolatait
érintik;
• ezután következnek azok az elemek, amiket leginkább az egész projekttel és a résztvevő felekkel
kapcsolatban használ, beleértve a projekt környezetét is;
• végül azok az elemek, amik a gazdaságban, társadalomban, kultúrában és történelemben gyökereznek.
A környezeti kompetenciák csoportjai leírják:
• a projektmenedzsment szerepét egy állandó szervezetben;
• a projektmenedzsment és a szervezet üzleti adminisztrációja közötti kapcsolatokat.
Minden projektmenedzsment kompetencia-‐elem tudásra és tapasztalatra épül. A teljes kompetenciának
szintenként a következőképp kell megoszlania a három terület között:
3.12-‐es táblázat: A kompetencia területeinek súlyozása IPMA A, B, C és D szinteken
40
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A kompetencia területei IPMA A szint % IPMA B szint % IPMA C szint % IPMA D szint %
Technikai 40 50 60 70
Viselkedési 30 25 20 15
Környezeti 30 25 20 15
A tudás és tapasztalat követelményei is szintenként változnak.
3.13-‐as táblázat: Tudás és tapasztalatbeli követelmények minden IPMA szintre
A kompetencia összetevői IPMA A szint (0-‐10)
IPMA B szint (0-‐10)
IPMA C szint (0-‐10)
IPMA D szint (0-‐10)
Tudás 7 6 5 4
Tapasztalat 7 6 4 (nem kötelező)
A 3.14-‐es táblázatban megadott értékek azt az átlagot jelölik, amit az egyes IPMA szintekhez a jelöltnek el kell
érnie.
A tudásnak és a tapasztalatnak is növekednie kell a D szinttől az A felé haladva. A tudással és tapasztalattal
kapcsolatos követelmények mélyebbek (a tények ismeretétől a képesség kifejlesztéséig, hogy a módszereket
alkalmazni és értékelni tudjuk) és szélesebb körűek (egytől számos különböző fajtájú projektig) lesznek az
IPMA D szinttől az A felé haladva. A projektmenedzsment kompetencia-‐elemek minden szinten ugyanazok
maradnak; de a velük kapcsolatos kérdések, amiket a vizsgabiztosok feltesznek, és a várakozásaik a jelölt
válaszai tekintetében már nem.
A kompetencia foka a tudás és a tapasztalat általános leírása alapján kerül meghatározásra, és egy 0-‐tól 10-‐ig
tartó skálán értékeljük. A skála pontjainak jellemzőit igék és főnevek kombinációjával adjuk meg.
41
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.14-‐es táblázat: Az értékskála leírása
Értékek A tudás jellemzői A tapasztalat jellemzői (0) Nincs Nincs 1 2 alacsony (a) 3
A jelölt ismeri az elemet, képes bemutatni és elmagyarázni az elem ismert kritériumait Igék: felismer, megnevez, elszámol, strukturál, leír, meghatároz, elmagyaráz, kikeres, lemásol Főnevek: fogalom, megnevezés, tény, kritérium, szabványok, szabályok, módszerek, folyamatok, kapcsolatok
A jelöltnek van némi tapasztalata, amit projektmenedzsment szerepben eltöltve szerzett, egy gazdasági szektor, vagy egy vállalat egy egységénél néhány projekt egy vagy több fázisában részt véve. Leírás: Néhány projekt némely fázisában asszisztensként szerzett kevés tapasztalat, jó rálátással a projektmenedzsmentre.
4 5 közepes (k) 6
A jelöltnek magabiztos tudása van, képes felismerni és alkalmazni a kritériumokat, továbbá ellenőrizni az eredményeket. Igék: alkalmaz, használ, elvégez, kiszámol, igazol, magyaráz, elkülönít, megold Főnevek: szituáció, alkalmazások, alapelvek, kritériumok, szabályok, módszerek, következtetések
A jelöltnek átlagos tapasztalata, és átlagos projektmenedzsment előélete van, amit legalább egy fontos gazdasági szektorban, számos projekt szinte minden fázisában részt véve szerzett, több fontos projektmenedzs-ment területen. Leírás: Jelentős tapasztalat egy felelős projektmenedzsment pozícióban, több fázis-ban, több különböző, korlátozott összetett-ségű projektből, jó rálátással a projekt-menedzsmentre.
7 8 magas (m) 9
A jelölt részletekbe menően érti a szerepet, és képes értékelni, megalkotni és integrálni a kapcsolódó kritériumokat, képes magyarázni és értékelni az eredményeket. Igék: analizál, levon, tervez, fejleszt, egyesít, nyomoz, értékel, minősít, javasol, dönt Főnevek: szituációk, feltételek, feltételezé-sek, ötletek, vélemények, ügyek, modellek, változatok, problémák, eredmények, procedúrák, döntések
A jelöltnek széleskörű tapasztalata és jó előélete van, amit több különféle típusú projektben felelős projektmenedzsment szerepet betöltve szerzett, miközben a legtöbb, vagy minden fázisában részt vett ezeknek a projekteknek. Leírás: Kiterjedt tapasztalat nagy felelősség-gel járó projektmenedzsment pozíciók betöltésében, számos különféle projekt/ program/portfólió legtöbb fázisában részt véve, alaposan megértve a projektmenedzsmentet.
(10) Abszolút maximum Abszolút maximum A szélső értékeket valódi vizsgákon igen ritkán használjuk. Először a vizsgabiztos megállapítja, hogy a jelöltnek
alacsony, közepes vagy magas kompetenciája van egy adott elem tekintetében. Ez a durva értékelés aztán
finomodik. Például a közepes (k) érték a következőképp finomítható:
4: alacsony közepes
5: közepes közepes
6: magas közepes
42
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Ugyanígy az alacsony (a) és a magas (m) érték is finomítható. A 0-‐tól 10-‐ig terjedő értékek egy lineáris skálát
alkotnak, ami azt jelenti, hogy a 6 (magas közepes) és a 7 (alacsony magas) közötti kompetencia-‐különbség egy
pont. A 7 (alacsony magas) és a 8 (közepes magas) közötti különbség szintén egy pont, tehát ugyanakkora.
Néhány helyzet értékelése többnyire egy kompetencia-‐elem körén belül történik. A jelölt leírja
• milyen témákat érintett; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben minden elemnél a bevezető szöveg és az
Érintett témák rész;
• milyen lépéseket tett; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben minden elemnél a Lehetséges fejlődési fokok
rész;
• milyen eredményeket ért el; ebben segítségére lehet az ICB-‐ben a jelölt által benyújtott projekt-‐,
program, illetve portfólió esetleírására vonatkozó utasítások és feltételek.
Alább néhány valós helyzeten alapuló példa található, amelyek bemutatják, hogyan működik az értékelés a
gyakorlatban.
1. példa: 1.11-‐es technikai kompetencia-‐elem: „Idő és projekt fázisok”
• A tárgy egy időbeosztás a hozzátartozó tevékenységekkel, X alprojekt kapcsolódásai és időzítése egy
bizonyos projektfázis Y időintervallumán, Z feltételek és célok (helyszín, évszak, szerződések,
erőforrások, kritikus út, célok) mellet.
• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, mivel a projektnek csak egy vázlatos kritikus útja volt
(amit a szenior projektmenedzser állított össze), és két mérföldköve. Innen egy kedvezőbb szituációvá
fejlődött, ahol X alprojekt megfelelően részletes kritikus úttal, erőforrásokkal, és előre egyeztetett
áttekintési folyamattal rendelkezett. Ebben a helyzetben a projektmenedzser biztos volt benne, hogy
képes szállítani a projektet a szenior projektmenedzser által megadott határidőkön belül.
• Az eredmény egy jól megalapozott, professzionális és elfogadott kritikus út volt Y időintervallumra, de a
határidőt mégsem sikerült tartani, mivel problémák jelentkeztek a vámnál, ahol az emberek és áruk
átvizsgálása tovább tartott a vártnál, ami késésekhez vezetett. Ez ahhoz vezetett, hogy javaslat született
a későbbi hasonló projektek időbeosztásának javításához, azzal a kitétellel, hogy ezt figyelembe lehet az
ilyenfajta projektek és fázisok kritikus útjainál.
• Az értékelés során a következő kompetencia-‐elemekre mutató kapcsolatokat vettük számításba:
„projekt előfeltételek és célok”, „erőforrások”, „kommunikáció”, „önuralom”, „jog”.
2. példa: 2.08-‐as viselkedési kompetencia-‐elem: Eredményközpontúság
• A tárgy eredményközpontúság rögzített elvárásokkal, meghatározott eredményekkel, felismert
projektszituációval, működő tervekkel az eredmények szállítására, és nyitottsággal X alprojekt
43
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
továbbfejlesztésére. Bizonyos projektfázisok Y kritikus útja, a Z sikerfeltételek és célok (helyi és
csapatkultúra, érdekelt felek, megegyezések, erőforrások) ismertek voltak.
• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, ahol X alprojektnek számos egyéni célkitűzése és
tevékenysége van, valamint hajlamos arra, hogy a napi munkabeosztásra koncentráljon,
rutinfolyamatokat követve. X alprojekt végül egy kedvező állapotot ér el, ahol egyéni és közös céljai is
vannak. A csapattagok hajlandóságot és képességet mutattak arra, hogy megértsék a várt
végeredményeket, képesek voltak meghatározni és elérni a középtávú célokat a kritikus úton, és
értékelni a kulcsfontosságú személyek hozzájárulását a végső eredmény szállításához.
• A végkifejlet egy feljavított és elfogadott eredményközpontú viselkedés Y időtartamra, de az
eredményközpontúságot lehet még fejleszteni. Ezt a projekt következő fázisában sikerült elérni, és az al-‐
projektmenedzserek felé irányuló javaslathoz vezetett, miszerint nagyobb hangsúlyt fektessenek a
kommunikációra és az eredményközpontúság figyelemmel kísérésére a jövőben (ami kifizetődött).
• Az értékelés során a következő kompetencia-‐elemekre mutató kapcsolatokat vettük számításba:
„vezetői készség”, „találékonyság”, „hatékonyság”, „irányítás és jelentés”, valamint „kommunikáció”.
3. példa: 3.09-‐es környezeti kompetencia-‐elem: „Egészség, biztonság, környezet”
• A téma az emberek egészsége, az emberek és áruk biztonsága, és a természetes, valamint emberalkotta
környezettel való kapcsolat X alprojekt bizonyos fázisainak Y időtartama alatta, Z feltételek és célok
(érdekelt felek, csoportok és szervezetek, törvények, megegyezések, az állandó szervezet egészségre és
biztonságra vonatkozó irányelvei)
• A folyamat egy kedvezőtlen helyzetből indult, amit X alprojekt alatt az egészség, biztonság és a
környezet terén a közöny, az elhanyagoltság és a professzionalizmus hiánya jellemzett. A fejlődés oda
vezetett, hogy az érdekelt felek aktív érdeklődést mutattak az egészségre, biztonságra, a lakosság
biztonságára és a környezetre veszélyt jelentő kockázatok menedzselésére. Ennek eredményeképpen
célokat jelöltek ki, a felmerülő tennivalók megközelítésére rendszert állítottak fel, aminek részét
képezte a pihenés, az ergonómia, fény-‐ és zajszint, biztonság és fenntarthatóság – mindezt az állandó
szervezet közreműködésével.
• Az eredmény egy sokkal nyitottabb és eredetibb projektmunka hozzáállás volt X alprojektben Y
időtartam alatt, és az állandó szervezet egy kicsi, de hatékony egészségi, biztonsági és környezeti
akcióprogram kifejlesztéséről és végrehajtásáról döntött, amit minden projektjüknél bevezetnek.
• Az értékelés során a következő kompetencia-‐elemekre mutató kapcsolatokat vettük számításba:
„kreativitás”, „rendszer, termékek és technológia”, „etika”, „üzlet”.
44
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Ennél összetettebb helyzetek értékelése úgy történik, hogy párhuzamosan több kompetencia-‐elemet veszünk
számításba. Az ICB kompetencia-‐elem leírásainak fő kapcsolatai képezik ennek alapját, ahogy azt a 4-‐es példa
mutatja.
4-‐es példa
Az esetleírás az 1.16-‐os kompetencia-‐elem, az „Irányítás és jelentések” egyik témája. Az esetleírás a
következők alapján készülhet:
• Az általános és egyedi jelentési folyamatok az adott projektek menedzsmentje számára, a pénzügyi
osztállyal együtt koordinálva.
• A szkóp és a szállítandók, a kritikus út, a pénzügyi keret, a kockázatok és lehetőségek alakulásáról,
valamint a projektben a jelentés dátumáig történt változásokról szóló információk.
• A megbízhatóság, a vezetés és a hatékonyság szintje a projektben
A szituációt a projekt életciklusába és a kompetencia-‐elemek listájába helyezzük, ahogy azt a 3.15-‐ös táblázat
mutatja:
45
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.15-‐ös táblázat: Kompetencia-‐elemek és projekt-‐életciklus
Projekt Indítás Tervezés és irányítás Zárás
Projekt fázis előkészítés tervezés végrehajtás befejezés
Indulás, tervezés és kontrolling, befejezés
Indulás, tervezés és kontrolling, befejezés
Indulás, tervezés és kontrolling, befejezés
Indulás, tervezés és kontrolling, befejezés
1. Technikai kompetencia
1.03 Projekt elvárások és célok
1.04 Kockázat és lehetőség
1.05 Minőség
1.09 Projektszervezet
1.10 Szkóp és szállítandók
1.11 Idő és projektfázisok
1.13 Költség és pénzügy
1.14 Beszerzés és szerződések
1.15 Változások
1.16 Kontrolling és jelentések
1.18 Kommunikáció
2. Viselkedési kompetenciák
2.01 Vezetői készségek
2.08 Eredményközpontúság
2.09 Hatékonyság
2.13 Megbízhatóság
2.14 Az értékek tiszteletben tartása
3. Környezeti kompentenciák
3.02 Program alapú működés
3.03 Portfólió alapú működés
3.05 Állandó szervezet
3.10 Pénzügy
3.11 Jog
Megjegyzések:
• Az értékelés kompetencia-‐elemek csoportjait tartalmazza.
46
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• A kérdések úgy készülnek, hogy a kompetencia-‐elemek csoportjainak felmérését lehetővé téve
ellenőrizze a fő kapcsolódási pontokat.
• A szituációt el kell helyezni a projektek életciklusában, a programok fázisaiban, illetve a portfóliók
periódusaiban.
Az egyes kompetencia-‐elemeken alapuló vizsgapontszámok minden területre összesítve vannak. A 3.16-‐os
táblázat erre mutat példát:
3.16-‐os táblázat: Példa vizsgapontszámok összesítésére
Környezeti kompetencia-‐elem Esetleírás Interjú Átlag
VV TV KM VV TV KM KM
3.01 Projekt alapú működés 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25
3.02 Program alapú működés -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
3.03 Portfólió alapú működés 5.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐
3.04 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése
5.5 5.0 5.5 -‐ -‐ -‐
3.05 Állandó szervezetek 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5
3.06 Üzleti környezet 5.5 7.0 6.0* -‐ -‐ -‐
3.07 Rendszerek, termékek és technológiák
5.5 6.5 6.0 -‐ -‐ -‐
3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok
6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
3.10 Finanszírozás 6.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐
3.11 Jogi keretek 6.5 6.5 6.5 -‐ -‐ -‐
Átlagpont 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1
VV: vezető vizsgabiztos, TV: társ-‐vizsgabiztos, KM: közös megegyezés (kétoldalú megbeszélés után)
*Egy megbeszélést követően a vizsgabiztosok konszenzusos megoldásban egyeztek meg a matematikai átlag
helyett. Ez az eljárás szükséges volt a kettejük által adott pontok közötti nagy különbség miatt.
Ezeket aztán fel lehet vezetni a végső értékelőlapra, ahogy azt a 3.17-‐es táblázat mutatja.
47
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.17-‐es táblázat: Példa a végső értékelőlapra
Kompetencia-‐terület
Önértékelés Esetleírás Interjú Átlag Súlyozás* Átlag
A jelölttől származó vagy 360 fokos
VV TV KM VV TV KM KM KM
Technikai … … … … … … … 6.3 0.5 3.15
Viselkedési … … … … … … … 6.5 0.25 1.625
Környezeti 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
Végső eredmény 6.3
A súlyozás a B szintű vizsgára megadott, kompetenciaterületekre vonatkozó százalékok alapján történik, amit a
3.12-‐es táblázat tartalmaz.
Ahhoz, hogy a jelöltnek sikerüljön a vizsgája, a következőkre van szükség:
• Az alkalmassági kritériumok teljesülésére
• Területenkénti minimum pontszám elérésére (pl. 7 IPMA A szinten, 6 IPMA B szinten, 4.5 IPMA C
szinten, 4 IPMA D szinten)
• Az adminisztráció teljes (pl. a minősítési díj be van fizetve)
Az újraminősítési folyamat sikerének feltételei a következők:
• Az alkalmassági kritériumok teljesülése
• Mind a projektmenedzsment tevékenység/megbízások, mind a folyamatos fejlődés területén elért
minimum átlag
• Az etikai kódex betartása (pl. panaszok esetén)
• Elért minimum végső átlag
• Az adminisztráció teljes (pl. a újraminősítési díj be van fizetve)
3.4 A Minősítő Szervezet
Az IPMA minősítést a szakmai tagszervezetek minősítő testülete végzi. Ezt az IPMA nemzetközileg elfogadott
szabványok szerint validálja.
Az IPMA minősítés validációjához kapcsolódó szervezeti egységek és funkciók a következők:
• a nemzeti minősítő testületek, amiket a tagszervezetek állítanak fel, és amelyek a minősítésért és a
minősítés folyamatáért felelnek.
48
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• a nemzeti minősítő testületek képviselőiből és azok vizsgabiztosaiból álló IPMA Minősítés Validáló Panel,
amely a tapasztalatcserét erősíti és az IPMA minősítés és validáció fejlesztését szolgáló javaslatokat tesz.
• a validátorok, akik a nemzeti minősítő testületeket látogatják, ellenőrzik a minősítésüket és a
kompetencia-‐programjukat, valamint fejlesztéseket javasolnak.
• az IPMA Minősítés Validációjának Igazgató Bizottsága, amely az IPMA univerzális rendszerét irányítja és
fejleszti, valamint a nemzeti minősítő testületek működését validálja.
• az IPMA igazgatótanácsa, a Minősítésért Felelős Alelnök, és az IPMA Delegáltak Tanácsa, akik az
általános döntésekért felelősek a minősítést és a kompetencia-‐programot illetően, valamint a Minősítés
Validációjának Igazgató Bizottságának tagjait nevezik ki.
A minősítő testület teljes mértékben felelős a szabványaiért és az értékeléseiért. A minősítő testület fő
egységei:
• a menedzsment
• a tervezőbizottság
• a fellebbezési bizottság
• a vizsgáztatók
• a titkárság
A minősítő testületek megfelelnek az ISO/IEC 17024-‐es szabvány követelményeinek.
49
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. fejezet
Kompetencia-‐elemek
4.1 Technikai kompetencia-‐elemek
Ez a fejezet a technikai kompetencia-‐elemeket írja le. A „technikai” terület elemei szükségesek egy projekt
elindításához, végrehajtásának irányításához, és lezárásához. A sorrend változhat attól függően, hogy milyen
típusú, milyen méretű és milyen összetett a projekt, illetve egyéb befolyásoló tényezőknek megfelelően is. Egy
kompetencia-‐elem fontossága vagy súlya az adott projektszituáció szerint változhat.
4.1-‐es táblázat Technikai kompetencia-‐elemek
1.01 A projektmenedzsment sikere 1.11 Időtervezés,, életciklusok, projektfázisok
1.02 Érdekelt felek 1.12 Erőforrás-‐menedzsment
1.03 Projekt elvárások és célok 1.13 Költség-‐ és finanszírozás-‐menedzsment
1.04 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje
1.05 Projektek minőségmenedzsmentje 1.15 Változások menedzsmentje
1.06 A projekt szervezete 1.16 Projekt kontrolling és jelentések
1.07 Csapatmunka 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje
1.08 Problémamegoldás 1.18 Projekt kommunikációmenedzsmentje
1.09 Rendszerek a projektben 1.19 Projektek indítása
1.10 Hatókör és projekttermékek 1.20 Projektek zárása
Adott projektszituációban ezeknek az elemeknek a megértése adja a vizsga alapját.
Ezen a területen belül minden kompetencia-‐elem leírása tartalmaz egy általános részt, egy Érintett témák és
egy Lehetséges fejlődési fokok részt. Az egyes IPMA szintekre megadott tudás és tapasztalat követelményt a
Kulcskompetenciák a szinten írja le, amit egy Fő kapcsolódási pontok tesz teljessé, amely a többi kompetencia-‐
elemre mutató kapcsolódási pontokat adja meg. A Fő kapcsolódási pontok az áttekintő olvasást segíti, és a
jelölt kompetenciájának felmérését is szolgálja. Kapcsolódik az adott szituáció tartalmához és kontextusához
(mint például a kapcsolódó elemek).
A hatékony technikai kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:
50
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
IPMA A szinten: a jelölt projektek/programok koordinálásában egy portfólió, illetve program szkópján belül, és
egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a technikai kompetencia-‐elemeknek. A
jelölt (al)programmenedzserek, (al)projektmenedzserek PM kompetenciájának fejlődését irányított. A jelölt
ezen kívül részt vett technikai elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében
projekteknél, programoknál és portfólióknál.
IPMA B szinten: a jelölt a technikai kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot
összetett projektszituációkban egy projekt hatókörén belül. A jelölt (al)projektmenedzserek PM
kompetenciájának fejlődését irányította.
IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a technikai
kompetenciák hatékony alkalmazását mutatta. A jelöltnek további segítségre lehet szüksége PM
kompetenciáinak további fejlődésében.
IPMA D szinten: csak a technikai elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik
meg.
Az egyet elemekre vonatkozó specifikus tudás és gyakorlat kritériumai az adott elem leírásánál találhatók meg.
A szintek meghatározott lépéseket jelképeznek egy görbén, ami növekvő tudást és tapasztalatokat foglalja
magában.
4.1.1 A projektmenedzsment sikere
A projekt menedzsment eredményeit a projektben érintett érdekelt felek sikerként könyvelik el.
A projektmenedzsereknek, programmenedzsereknek és portfolió menedzsereknek ugyanaz a fő céljuk, sikerre
vinni kihívást jelentő feladatukat, azaz elkerülni a kudarcot. Mindegyiküknek biztosnak kell lennie abban, hogy
tudják, milyen követelményeknek kell megfelelniük a siker vagy a kudarc meghatározásakor, illetve ezek
mérésekor. Ezeknek a követelményeknek az egyértelmű és érthető meghatározása az egyik legfontosabb
elvárás a feladat megoldására való felkészülés során. Összességében úgy fogalmazhatunk, a siker nem más,
mint a projekt, a program és a portfolió célok elérése az előre kialkudott és elfogadott korlátok között.
A projektmenedzsment sikere összefügg a projekt sikerével, azonban nem azonos vele. Hiszen elképzelhető
olyan eset is, hogy egy projektben a projektmenedzsment munka sikeres, azonban a projektet a projekt
megbízója egy új stratégia és ehhez kapcsolódó döntés értelmében le kell, hogy állítsa. Így a projekt már nem
nevezhető sikeresnek.
Egy projekt menedzsmentje úgy értelmezhető, mint az egész projekt egyik alprojektje. Ahogy az egész
projektre vonatkozóan meg kell határozni a projekt környezetéhez való viszonyát (kontextusát), hatókörét, az
51
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
átadandó termékeit, a projektben részvevők felelősségét, a határidőket, a költségeket és ezeknek a
költségeknek a megfelelő feladatokhoz rendelését, majd pedig ezen keretek között kell vezetni a projektet,
ugyanúgy a projektmenedzsmentre, mint az egész projekt egy alrendszerére is meg kell fogalmazni ugyanezen
jellemzőket. A projektmenedzsment feladatokat az előzőek szerint meghatározott keretek szerint kell
megoldani.
A projektmenedzsment sikerének kulcsa az integráció, ami magában foglalja a projekttel szembeni megbízói
elvárások, a tevékenységek és az eredmények összehangolását a célok elérésének érdekében. Minél
összetettebb a megbízó elvárása a projekttel szemben, annál kifinomultabb módon kell az integrációt
megvalósítani. A projektmenedzsmentnek számításba kell vennie a projektmenedzsment terv összeállításához
szükséges tevékenységeket.
„Projektmenedzsment terv” alatt gyakran különböző dolgokat értenek. Azonban nem az elnevezés a fontos,
hanem az, hogy tartalmazza az alábbiakban felsorolt egyedi terveket és azok összehangolását, ilyenek: a
minőségmenedzsment terve, az érdekeltek menedzsmentjének terve, a projekt kommunikációs terv, a
beszerzési terv, a szerződések menedzsmentjének terve, az átadandó termékek menedzsmentjének terve.
A projektmenedzsment tervet az érdekeltek szerepének megfelelő részletezésével kell az érintettekkel
megismertetni, majd ezt követően elfogadtatni velük.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A projekt és környezetének tanulmányozása, beleértve a már meghozott döntéseket és a
dokumentációt
2. A projekt követelményeire épülően egy PM koncepció kidolgozása, a javaslat megvitatása a fontosabb
érdekelt felekkel, és a PM szerződés elfogadtatása a megrendelővel.
3. A projekt menedzsmentjének megtervezése, a PM csapat felállítása, módszerek, technikák, eszközök-‐
4. Az integrációs folyamat megtervezése, beleértve a környezet menedzsmentjét; az összeférhetetlenségek
eltávolítása.
5. A PM tervek és változások végrehajtása és irányítása, jelentések a PM teljesítményről.
6. Az elért eredmények összegyűjtése és magyarázata, és ezek kommunikálása a releváns érdekelt felek
felé.
7. A PM sikereinek és hibáinak értékelése, a tanulságok átvitele és alkalmazása jövőbeli projekteknél.
Érintett témák:
52
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Érdekelt felek elvárásai
Integráció
PM értékelése
PM audit
PM tervek, projekt tervek
PM tervek és szerződések
PM szabványok és szabályozások
PM siker és sikertelenség kritériumok
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikeresen irányította egy szervezet vagy egy szervezeti egység fontos programjának és/vagy
portfóliójának projektmenedzsment sikerének menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt projektmenedzsment sikerkritériumát sikeresen menedzselte.
C Egy korlátozott összetettségű projekt projektmenedzsment sikerkritériumát sikeresen menedzselte.
D A projektmenedzsment sikerének menedzselését illetően rendelkezik ismeretekkel és azokat alkalmazni
is tudja.
Fő kapcsolódási pontok:
1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázatok és lehetőségek menedzsmentje, 1.05
Minőség, 1.07 Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje,
1.15 Változásmenedzsment, 1.18 Kommunikáció, 1.19 A projekt indítása, 1.20 A projekt zárása, 2.01 Vezetői
készség, 2.03 Önkontroll, 2.04 Önérvényesítés, 2.05 Relaxáció, 2.06 Nyitottság, 2.08 Eredményközpontúság,
3.01 Projekt alapú működés, 3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.04 Projekt,
program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.06 Üzleti környezet
53
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.1.2 Az érdekelt felek
Az érdekelt felek fogalmának meghatározásakor az IPMA kompetencia rendszerében az ISO fogalmát
használja, ami az azonos értelmű „érintettek (stakeholderek)” kifejezés helyett, és ennek részeként értelmezi
az „ügyfelek” és „vevők” fogalmakat. Az érdekelt felek alatt embereket vagy az emberek azon csoportjait
értjük, akik érdekeltek a projekt teljesítményében, és/vagy annak sikerében, illetve valamilyen módon a
projekt által érintettek.
A projektmenedzsernek meg kell határoznia az összes, az adott projektben érdekelt felet, be kell azonosítani és
a projekt szempontjából rangsorolnia érdekeiket.
Az érdekelt felek menedzsmentje és ennek a projektmenedzsernél meglévő kompetenciája jelentősen emeli a
projekt sikerének valószínűségét. Az érdekelt felek igényeit hozzá lehet igazítani a projekt beágyazottságához,
a projekttel szembeni elvárásokhoz, (kontextusához), ezáltal menedzselni az érdekelt felek valós érdekeit.
Az érdekelt felek menedzselésének hasznos eszköze lehet, ha a projektmenedzser az érdekelt felek között
belső és külső hálózatokat, csoportokat hoz létre. Ezek a hálózatok lehetnek formálisak vagy informálisak, ilyen
lehet például az érdekelt cégek hálózata, vagy az érdekelt ügynökségek hálózata, vagy az érdekelt vezetők
hálózata, vagy az érdekelt szakértők hálózata, vagy az érdekelt alkalmazottak hálózata, vagy az érdekelt
véleményformálók hálózata.
Minden érdekelt félnek hatása van a projektre, akár közvetlen, akár közvetett módon. Az érdekelt felek
érdekei, és emellett az adott szervezet projektmenedzsmentre való érettsége, a meglévő projektmenedzsment
súlya és fontossága, gyakorlata, az ehhez kapcsolódó sztenderdek, és kiemelt területek, valamint ezek trendjei
alapvetően meghatározzák egy projekt ötlet megragadását, megformálását és fejlesztését.
A projektmenedzsernek szorgalmasan gyűjtenie kell a friss információt az érdekelt felektől és felekről, azok
képviselőitől és képviselőiről. Különösen igaz ez abban az esetben, mikor egy új szereplő kapcsolódik be a
projektbe, vagy amikor változás következik be a szereplők körében. Ekkor ugyanis a projektmenedzsernek
figyelembe kell vennie a változások hatásait, és biztosítania kell, hogy az újonnan bekapcsolódó szereplő(k)
megfelelő információval rendelkezzenek a projektről.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Megállapítani és rangsorolni az érdekelt felek érdekeltségeit.
2. Az érdekeltségeik és elvárásaik tanulmányozása.
3. Az érdekelt felek felé kommunikálni, mely elvárásaik teljesülnek vagy nem teljesülnek a projekt által.
54
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. Stratégiát készíteni az érdekelt felekkel való tárgyaláshoz.
5. Az érdekelt felek érdekeltségeinek és várakozásainak felvétele a projektmenedzsment terv elvárásai,
céljai, hatóköre, szállítandói, időrendje és költségei közé.
6. Felvenni a kockázatmenedzsment pontok közé az érdekelt felek jelentette veszélyeket és lehetőségeket.
7. A projekt csapat és az érdekelt felek között döntés eszkalációs folyamat azonosítása.
8. Biztosítani azt, hogy az érdekelt felek a projekt minden fázisában elégedettek.
9. Az érdekelt felek menedzsment tervének kivitelezése.
10. Az érdekelt felek tervének végrehajtása, kommunikálása és menedzselése.
11. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Belső és külső hálózat
Kommunikáció az érdekelt felekkel
Az érdekelt felek érdekeltségei és elégedettségük
Menedzsment terv az érdekelt felekhez
Várakozások menedzsmentje
A projekt pozícionálása a programban, portfólióban, és az üzlet szervezésében
Projekt környezet
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította az
érdekelt felek menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte az érdekelt feleket.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte az érdekelt feleket.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projekt érdekelt felek menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
55
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázatok és lehetőségek
menedzsmentje, 1.05 Minőség, 1.06 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és szállítandók, 1.13 Költség és üzleti
környezet 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változásmenedzsment, 1.18 Kommunikáció,
2.01 Vezetői készség, 2.02 Elkötelezettség és motiváció, 2.04 Önérvényesítés, 2.06 Nyitottság, 2.07 Kreativitás,
2.08 Eredményközpontúság, 2.12 Konfliktus és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Az értékek
tiszteletben tartása, 3.01 Projekt alapú működés, 3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés
4.1.3 Projekt elvárások és célok
A projekttel szembeni elvárások a vevők igényeiből származnak, amelyek a projektben rejlő lehetőségekből és
veszélyekből eredeztethetők. Ezeket a vevők gyakran, üzleti értékelésként (business case) és/vagy
projektstratégiaként is megfogalmazzák. A projekt stratégia magas szinten fogalmazza meg a szervezet
jövőképének és/vagy céljai elérésének lehetséges útjait. A stratégiát különböző gyakorisággal felülvizsgálják,
hasonlóan ahhoz, ahogy azt az egyes részterületekre vonatkozó felülvizsgálatoknál teszik, például, amikor a
beszerzéseket vizsgálják felül. A felülvizsgálatok gyakoriságát jellemzően a különböző életciklusokhoz és ezek
fázisaihoz kötik, ilyen ciklus lehet a rendszerek életciklusa, ezen belül a projekt életciklusa, és a ciklusokon
belül annak minden egyes fázisa.
A projekttel szembeni elvárások és ennek megfelelően a projekt átfogó célja(i) az érdekelt felek számára a
projekt eredményeképpen értéket létrehozni. A projektstratégia magas szinten fogalmazza meg az átfogó cél
elérését. A projekt célkitűzései azt határozzák meg, hogy a projekt keretén belül milyen eredményt kell elérni,
és a célok megfogalmazása nagy hangsúlyt fektet a termékek létrehozására, az ehhez szükséges időkeretek és
költségkeretek állnak rögzítésére, továbbá az elfogadható kockázatok felsorolására.. A projekt célkitűzések
megfogalmazása az egyik legfontosabb eszköze mind a projektmenedzsernek, mind a program és a portfolió
menedzsereknek. Ezen eszközöknek a használatával bemutatják az érdekelt feleknek, hogy a projektben
milyen eredmények érhetők el.
A projekt kialakítási szakaszában készülnek el a megvalósíthatósági tanulmányok és a projekt tervek. Az első
projekt szakaszban célszerű egy projekt értékelés elvégzése, melynek során a projektet elemzik, majd
összehasonlítják más, a vele versengő projektekkel, illetve más üzleti területekkel, és végül döntés születik a
projekt további sorsáról. A döntés előkészítéshez nélkülözhetetlen, hogy a projekt elemzését és a döntési
javaslatot egy összefoglalóban rögzítsék.
A projekt támogatásának (beleértve ebbe a források hozzárendelését is) elfogadását követően a projekt
gazdájának el kell készítenie a projektalapító dokumentumot, amely tartalmazza a projekt hatókörét, a
célkitűzéseit, az átadandó termékeit, a költségvetését, az ütemezését, az ellenőrzési pontokat és a projekt
team tagjait.
56
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projekt élete során a folyamatos projekt értékelések keretében értékelni kell a célok elérését a projekt
indításakor közösen kitűzött célokhoz és siker kritériumokhoz képest. Az érdekelt felek elvárásainak és ezen
elvárások rangsorának megfelelően természetesen ugyanaz a projekt az egyik érdekelt fél szerint sikeres, míg
egy másik érdekelt fél szerint pedig kevésbé sikeres.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A projekt elvárások összegyűjtése, dokumentálása és elfogadtatása.
2. Üzleti ügy és projekt stratégiák létrehozása és elhelyezése a változásmenedzsment alatt.
3. A projektcélok meghatározása, a projekt felbecslése, megvalósíthatósági tanulmány és projekt terv
létrehozása.
4. Haladás és változás kommunikálása
5. Az elvárások validálása a projekt életciklusának kulcspontjain.
6. A projektcélok és elvárások kivitelezhetőségének megállapítása és a projekt engedélyeztethetőségének
megoldása.
7. A projektjelentések folyamatának kidolgozása.
8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Felmérés és rangsorolás
Üzleti ügy
Projekt charter
A projekt környezete, környezeti feltételek
Projekt meghatározása, a projektcélok és a környezeti feltételek elfogadtatása
Projekt tervek
Projekt elvárások menedzsmentje
Projekt stratégia
Értékmenedzsment, mérföldkövek, súlyozott pont kártya
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektelvárások és célok menedzsmentjét.
57
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektelvárásokat és célokat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen meghatározta a projektelvárásokat és célokat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektelvárások és célok menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.04 Kockázatok és lehetőségek menedzsmentje, 1.05
Minőség, 1.08 Problémamegoldás, 1.10 Hatókör és szállítandók, 1.11 Időtervezés, életciklusok és
projektfázisok, 1.13 Költség és üzleti környezet 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15
Változásmenedzsment, 1.16 Kontrolling és jelentések, 1.19 Projekt indítása 1.20 Projekt zárása, 2.02
Elkötelezettség és motiváció, 2.03 Önuralom, 2.04 Önérvényesítés, 2.06 Nyitottság, 2.08
Eredményközpontúság, 2.14 Az értékek tiszteletben tartása, 2.15 Etikai alapok, 3.01 Projekt alapú működés,
3.02 Program alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti környezet,
3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10
Finanszírozás
4.1.4 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment
A kockázatok és lehetőségek menedzsmentje folyamatos feladatot jelent a projekt egész élete során, a projekt
gondolatának megfogalmazásától a projekt lezárásáig. A projekt lezárásakor összegyűjtött tanulságok, a
kockázatok és lehetőségek menedzsmentjének területén, jelentősen hozzájárulnak a jövőbeni projektek
sikereihez.
A kockázatok és lehetőségek menedzsmentje tekintetében a projekt menedzserének felelőssége a
következőkre terjed ki:
• a megelőzés szemléletét érvényesíteni a projekt teamben beleértve persze saját maga
projektmenedzseri szerepét is,
• felhívni a figyelmet az egyes kockázatokra és lehetőségekre,
• a kockázat és lehetőség menedzsment eljárásai szerint dolgozni, és ebbe az érdekelt feleket bevonni,
amikor ez szükséges és indokolt,
• megfelelő szakember(eke)t biztosítani a projekt számára, akik a kockázat és lehetőségmenedzsmentben
segítenek.
A projektek természetes velejárója a bizonytalanság, és ez az, ami megjelenik kockázatként, vagy éppen
lehetőségként. Az egyik széles körben alkalmazott eszköz a kockázatok kezelésére, az iteratív részekre bontás
58
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
menedzsment alapelv alkalmazása, vagyis a beazonosított kockázati tényezők részekre bontása. Ennek az
alapelvnek az alkalmazása során jobb kockázati becslések érhetők el az egyes részelemekre, és ebből kiindulva
az egész projektre vonatkozóan is jobb becslést kapunk. Például a projekt költségének becslése alkalmával a
legnagyobb bizonytalanságot – és éppen ezért, legnagyobb kockázatot – jelentő tételeket további altételekre
bontjuk, melyekre újból, és bizonyára kevésbé bizonytalan, költségbecsléseket teszünk. Ezt a részekre bontást
és az újbóli becslést addig végezzük, míg a teljes projektre nézve egy elfogadható bizonytalansági, azaz
kockázati szintre jutunk.
Hasonló módon járhatunk el a projekt egyes tevékenységeinek, pl. átfutási idejének becslésekor is, melynek
eredményeképpen a projekt teljes átfutási idejét becsülhetjük meg. A kvalitatív kockázat és lehetőség
menedzsment a kockázatokat és lehetőségeket fontosságuk szerint rangsorolja, és az egyes tételekhez
megfelelő kezelési stratégiát és kezelési módot társít. A fontosság két tényezőtől függ: a kockázati tényező
bekövetkezésének valószínűségétől és a kockázati tényező bekövetkezése esetén annak a projektre gyakorolt
várható hatásától. A kockázatkezelési módok a következők lehetnek:
• A kockázati tényező bekövetkezésének megakadályozása megelőző, tartalék tervek kidolgozásával
• Kockázati tényező hatásának csökkentése, a hatást tompító intézkedések bevezetésével
• A kockázat megosztása, annak kiszerződésével vagy a felelősségbiztosítás megkötésével
• A kockázat elfogadása
Természetesen hasonló módon járhatunk el a lehetőségek kezelése során is. A nem kívánt kockázatok és a
kiaknázandó lehetőségek tekintetében nem elegendő csupán azok elemzése, hanem részletes intézkedési
tervet is ki kell dolgoznunk. Az intézkedések sok projekt folyamatot érinthetnek, és megkívánják a szükséges
projektmenedzsment kompetenciákat az alábbi három területen:
(1) A PM technikái,
(2) Személyes jellemzők és a viselkedés a projektmunkában,
(3) A PM környezete.
Az intézkedési tervek végrehajtását folyamatosan ellenőrizni kell, és az újabb kockázatok és lehetőségek
felbukkanásakor, valamint a már beazonosított elemek jellemzőinek (bekövetkezés és hatás) megváltozásával
a kialakult helyzethez kell igazítani.
A mennyiségi kockázat és lehetőség elemzés az előbb bemutatott minőségi eljárásokat számszerűsíti. A
Monte-‐Carlo szimulációt, a döntési fákat és a forgatókönyv elemzéseket a hathatós mennyiségi elemzési
eszközök közé sorolhatjuk.
Lehetséges folyamatlépések
59
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1. A kockázatok és lehetőségek azonosítása
2. Lehetőség és kockázati választerv kidolgozása, annak elfogadtatása és kommunikálása.
3. A különböző projekttervek frissítése, amennyiben azokat az elfogadott lehetőség és kockázati
választervek érintik.
4. Felmérni a valószínűségét annak, hogy időn és költséghatáron belül marad a projekt, és ezt
folyamatosan újra megtenni a projekt ideje alatt.
5. Az új kockázatok folyamatos azonosítása, kockázatok újraértékelése, válaszok tervezése és a projektterv
módosítása.
6. A lehetőség és kockázati választerv felügyelete.
7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél, a kockázatfelismerő eszközök
frissítése.
Érintett témák:
Kontingencia választerv
Költség és időtartam kontingenciatartalékok
Várt anyagi érték
Kvalitatív kockázatfelmérő eszközök és technikák
Kvantitatív kockázatfelmérő eszközök és technikák
Visszamaradó kockázatok és visszaesési terv
Kockázat-‐és lehetőségkezelési attitűd, kockázatkerülés
Kockázatfelismerő eszközök és technikák
Adott helyzetekre való tervezés
Érzékenységi analízis
Erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések vizsgálata
Egymás utániság elve
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
kockázatok és lehetőségek menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a kockázatokat és lehetőségeket jelentő szituációkat.
60
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kockázatokat és lehetőségeket jelentő
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kockázatok és lehetőségek menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.08
Problémamegoldás, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projektfázisok, 1.13 Költség és üzleti környezet 1.14
Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változásmenedzsment, 1.16 Kontrolling és jelentések, 2.01
Vezetői készségek, 2.03 Önuralom, 2.07 Kreativitás, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus és kríziskezelés,
3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti környezet, 3.09 Egészség és biztonság,
környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás, 3.11 Jogi környezet
4.1.5 A projektek minőségmenedzsmentje
A projekt minősége alatt azt értjük, hogy a projekt miképp teljesíti a projekttel szemben támasztott
elvárásokat. Ennek megítéléséhez egy, a projekt belső szerkezetével összefüggő szempontrendszerre
támaszkodhatunk. A projekt minőség menedzsmentje felöleli a projekt összes fázisát; a kezdeti projekt
definíciótól a projekt folyamatokon keresztül, a projekt team menedzsmentjén és a projekt átadandók
elkészítésén át, egészen a projekt zárásáig. Az adott szervezeti környezet teljes minőség menedzsmentjének
részeként a projektek minőség menedzsmentjéért a projekt, a program és a portfolió menedzsment és annak
menedzsere a felelős. Ezen személyeken túlmenően a minőség menedzsmentjéért a projekt team minden
tagja is felelősséggel tartozik, ők a minőséget a projekt munka alapjaként kell, hogy tekintsék. A minőség
menedzsmentje az elégedett vevőkön keresztül biztosítja a hosszú távú üzleti sikert. A projektek
minőségmenedzsmentjének hátterét, a projektet befogadó szervezet minőségmenedzsmentje adja, és ez a
háttér határozza meg a projekt minőségmenedzsmentjének kereteit. A befogadó szervezet
minőségmenedzsmentjén túli, további elemnek tekinthetők a szervezeti minőségpolitika, a projekt céljai és a
szereplőkhöz kötött felelősségek, továbbá az, hogy a minőségtervet miképpen hajtják végre, beleértve ebbe az
adott szervezet szervezeti és működési szabályzatát. A projekt minőségmenedzsmentjének sarkalatos pontja a
szükséges kapcsolatok kiépítése más projektekkel, programokkal, portfoliókkal és az ezeket befogadó állandó
szervezetekkel.
A projekt eredményeként létrehozandó termékeket a projekt folyamán folyamatosan értékelni kell. Ezekben az
értékelésekben többnyire részt vesznek a projekt vevői, illetve felhasználói is annak érdekében, hogy a
terméknek az elvárásoknak való megfelelését ellenőrizzék. A projektek minőségi értékelésének eljárásai között
találjuk a minőség biztosítást, a minőség ellenőrzést és a projekt valamint a termék ellenőrzéseket (auditokat)
61
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
is. Ha a projekt terméke egy szoftver, vagy egy dokumentum, akkor érdemes a termék korai változatát a
felhasználókkal teszteltetni, hogy a megtalált hibákat még időben kijavíthassák.
A kipróbálás (tesztelés) kulcsfontosságú a projektek minőség menedzsmentjében. A tesztelés során ellenőrizni
kell, hogy az átadandó termékek mennyire felelnek meg az eredetileg megfogalmazott termékjellemzőknek, és
ez az ellenőrzés nyújt lehetőséget a hibák mielőbbi kijavítására, elkerülve ezzel a későbbi javításokkal
felmerülő magasabb többlet költségeket. A tesztelési és az igazolási/elfogadási eljárásokat már a projekt korai
szakaszában – jellemzően a szerződéskötéskor – meg kell határozni.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Minőségterv kidolgozása
2. Kiválasztani, megépíteni és tesztelni:
• a prototípusokat
• verziókat
• dokumentációt
3. Engedélyeztetni, megépíteni ás tesztelni a végső verziót.
4. Minőségbiztosítás és kontrolling.
5. Tesztelés, dokumentálás és az eredmény engedélyeztetése.
6. Javításokat javasolni és eszközölni, jelenteni a tevékenységeket a hibák elkerülése érdekében.
7. A tapasztalatok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Számítógépes tervezés, prototípus készítése, modellezés és tesztelés
Hibafelismerő és –javító módszerek
A minőségmenedzsment hatékonysága és költsége
Mérések
Folyamat minőségmenedzsment
Termék minőségmenedzsment
Szabványkezelési eljárások
Verzióellenőrzés
Kulcskompetenciák a szinten:
62
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projekt minőségének menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projekt minőségével kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekt minőségével kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekt minőségének menedzseléséhez szükséges
tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.02 Érdekelt felek, 1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázat-‐ és
lehetőségmenedzsment, 1.08 Problémamegoldás, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.16
Kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció, 2.06 Nyitottság, 2.08 Eredményközpontúság, 2.10
Konzultációs készség 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Az értékek tiszteletben tartása, 2.15
Etikai alapok, 3.04 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.05 Állandó szervezet, 3.06 Üzleti
környezet, 3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.09 Egészség és biztonság, környezetvédelmi
szempontok, 3.10 Finanszírozás
4.1.6 A projekt szervezete
A projekt szervezetében mindegyik, a projektben kialakított szerephez megfelelő személyeket rendelnek. Az
egyes projektszerepek kialakításakor az adott szerephez kötődő üzleti folyamatok figyelembevételével kell
meghatározni a szerephez igénybe vehető infrastruktúrát, valamint a jogokat és a kötelezettségeket. A projekt
szervezetének tervezése, a kialakított szervezet, és a megfelelő szerepek, szervezeti struktúrák, felelősségi
rendszerek és képességek rendszereinek fenntartása jelentik a szükséges projekt menedzsment kompetenciát.
A projektek, és a programok szervezete egyedi, meghatározott időre szól, és változhat az adott
projekt/program életciklusának megfelelően.. A portfolió alapú szervezetek az állandó szervezetekhez
hasonlítanak, és gyakran annak részéként léteznek. A gyakorlatban egyre több szervezet fordul a projekt alapú
működés irányába. A projekt szervezetének és a rendelkezésre bocsátott erőforrásoknak tükröznie kell a
projekt célkitűzéseit. Amennyiben az adott projekt célkitűzéseit rövid határidőn belül kell elérni, és a költségek
nem jelentenek erős korlátot, akkor a projekthez megnövelt erőforrásokat és nagy létszámú szervezetet kell
rendelni. Amennyiben az adott projekt kényelmes időkeretek, de korlátos erőforrások/költségvetés mellett
zajlik, akkor elegendő lehet kis létszámú projekt szervezet kialakítása.
63
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projekt szervezetében működő folyamatokat és döntési modelleket alaposan meg kell tervezni,
maradéktalanul meg kell valósítani és a tapasztalatok alapján, folyamatosan felül kell vizsgálni, meg kell újítani.
A projekt szervezetének életciklusa jellemzően rövidebb, de a benne zajló változások gyakoribbak, mint az
állandó szervezetekben.
A projekt szervezetének kialakításakor kulturális és környezeti tényezőkre is figyelemmel kell lenni.
Amennyiben szükséges, a kulturális és a környezeti szempontokat pontos megfogalmazásokkal a projekthez
tartozó szerződésekbe is át kell vezetni.
Bizonyos esetekben célszerű lehet a projektben dolgozó munkatársakat egymáshoz közel elhelyezni, ezzel is
elősegítve a csapatmunkát és a kommunikációt. Vannak azonban olyan esetek is, amelyben a projekt
szervezeti egységei egymástól távol – néha még külön földrészen – dolgoznak, és ez komoly kihívást jelent a
projektmenedzsment számára.
A projekt szervezetének teljesítménye a projektben dolgozó munkatársakon múlik. A projekthez rendelt
munkatársak felkészültségét és képességeit ellenőrizni kell, és elérhetőségüket egyeztetni szükséges az állandó
szervezet illetékes vezetőivel. Ideális esetben a projekt menedzsere és az állandó szervezet illetékes vezetője
közösen tekintik át és döntenek arról, hogy az egyes projekt szerepekhez kit rendelnek hozzá, itt fő szempont
az, hogy ki a legalkalmasabb és ugyanakkor elérhető is.. Ennek során áttekintik az adott személy tudását,
készségeit és tapasztalatait, valamint a projekt menedzsere számba veszi az illető személyiségét is, és
gondoskodik a csapatba való beillesztésről. Sajnos még gyakran előfordul, hogy a projekt menedzsere nem
vesz részt a projekt szereplőinek kiválasztásában, és ilyenkor előfordulhat, hogy nem kellően felkészült
tagokból, és különböző, egymással konfliktusokba keveredő személyekből kell a projekt menedzserének
csapatot formálnia.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Annak meghatározása, milyen projektszervezetre és milyen erőforrásokra van szükség.
2. Azoknak a szervezeti egységeknek az azonosítása, amelyek erőforrást biztosítanak a projektnek.
3. A feladatok, felelősségek, kapcsolatok, hatáskörök és procedúrák meghatározása a projektben.
4. Erőforrásokat szerezni a szervezeti egységektől.
5. Az állandó szervezet egységei közötti kapcsolatok meghatározása és szabályozása.
6. A döntések kommunikálása, a projektszervezet vezetése.
64
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
7. A projekt életciklusa alatt a projektszervezet fenntartása, naprakészen tartása és változtatása,
amennyiben erre szükség van.
8. Folyamatosan keresni a projektszervezet fejlesztésének módjait.
9. A tanulságok dokumentálása és felhasználása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Döntési modellek
Kapcsolatok menedzsmentje
Szervezeti ábra
Procedúrák, folyamatok
Erőforrások felmérés és folyamatos tanulás
Felelősségi mátrix
Szabvány napirend a meetingekhez
Feladatleírások
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektszervezet menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektszervezettel kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektszervezettel kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektszervezet menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.02 Érdekelt felek, 1.07 Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.12 Erőforrások, 1.14 Beszerzések és
szerződések menedzsmentje, 1.19 Projekt indítása, 1.20 Projekt zárása, 2.01 Vezetői készségek, 2.02
Elkötelezettség és motiváció, 2.04 Önérvényesítés, 2.05 Relaxáció, 2.07 Kreativitás, 2.09 Hatékonyság, 2.10
Konzultációs készség, 2.14 Az értékek tisztelete, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.05 Állandó szervezet, 3.06
Üzleti környezet, 3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje
65
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.1.7 Csapatmunka
A projektekben olyan emberek csoportjai dolgoznak, akiket legtöbbször külön a projektre választottak ki. A
csapatmunka kiterjed a csapatépítés menedzsmentjére, ennek vezetésére, a csapatban való működésre és a
csoport dinamika kezelésére.
A csapat építése gyakran a projektindító értekezletek, műhelymunkák és szemináriumok keretében zajlik,
melyeken a projekt menedzsere, a projekt tagok és néha más érdekelt felek is részt vesznek. A csapatszellem
kialakításának – a csapat jó együttműködésének – lehetséges eszközei; az egyéni motiváció megteremtése, a
csapat céljainak közös kialakítása a stratégia támogatásának figyelembe vételével, és a munkán túli közös
rendezvények szervezése, lebonyolítása.
A csapat működésében felmerülő problémák gyökere a szakmai, a gazdasági problémákra vagy egyéb
feszültséget gerjesztő helyzetekre vezethetők vissza. Az is előfordulhat, hogy a problémák hátterében, a
csoportban meglevő kulturális és szakmai felkészültségből eredő különbségek állnak, vagy az is lehetséges,
hogy a bajok forrása a különböző érdekekben, és a különböző munkastílusokban keresendőek, illetve a projekt
tagok egymástól távoli elhelyezésében rejlenek.
A csapat építését előre meghatározott tervek alapján kell végezni, amely tervek a csapat fejlődésének egyes
szakaszaihoz igazodnak. A csapat fejlődésének szakaszai a következők:
• a csapat formálódása,
• a konfliktusok korszaka,
• a csapat érlelődés,
• a csapat normális teljesítő képességének elérése.
A csapat és annak fejlesztése folyamatos feladatot jelent a projekt menedzsere számára a projekt kezdetétől,
azaz a csapat építésétől, a csapat működésének korszakán át egészen a projekt zárásáig, amikor is a projekt
csapat tagjait elbocsátják a projekt kötelékéből, és azok visszatérnek a szervezeten belüli eredeti, vagy új
helyükre. A projekt menedzserének és az állandó szervezet illetékes vezetőjének rendszeresen értékelnie kell a
csapat tagjainak teljesítményét a projekt munka során. Az értékelés során ki kell térni a szükséges személyes
fejlesztési -‐ coaching és tréning -‐ igényekre és meg kell tenni az igények kielégítéséhez szükséges lépéseket.
Abban az esetben, ha egy adott projekt tag teljesítménye elmarad a kívánatostól, dönteni kell a projekt
kötelékéből való elbocsátásáról.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Alakulás – közös cél, összetartozás és elkötelezettség kialakítása
66
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. Vihar – szerepek, felelősségek és feladatok kiosztása az ellenőrzés, a döntéshozatal és a
konfliktusmegoldás megkönnyítése érdekében.
3. Normalizálódás – nyitottság, amiben a csapattagok együtt tudnak dolgozni.
4. Teljesítés – kölcsönös függés kialakítása a kiemelkedő teljesítmény elérése érdekében.
5. A projekt végeztével a szállítandó átadása az illetékes szervezetnek és a csapat feloszlatása.
6. A tanulságok dokumentálása, hogy a jövőbeni projekteknél alkalmazhatók legyenek.
Érintett témák:
Csapatmunkára való képesség
Együttműködés a menedzsmenttel
Döntéshozatal és szerepek
Földrajzi távolság
Csoportdinamika
Személyes profilok értékelése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
csapatmunka menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a csapatmunkával kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a csapatmunkával kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a csapatmunka menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.01 A projektmenedzsment sikere, 1.08 Problémamegoldás 1.12 Erőforrások, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Kommunikáció, 2.01 Vezetői készségek,
2.02 Elkötelezettség és motiváció, 2.03 Önuralom, 2.05 Relaxáció, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelés, 2.14 Az
értékek tisztelete,2.15 Etikai alapok, 3.02 Program alapú működés, 3.04 Projekt, program és portfolió alapú
működés bevezetése, 3.07 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.08 Emberi erőforrások menedzsmentje
67
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.1.8 Problémamegoldás
A projekt életciklusának bármely pillanatában az egyes feladatok meghatározása egyben problémamegoldást
is jelent. A legtöbb probléma magába foglalja az időkereteket, a költségeket, a kockázatokat és az átadandó
termékeket, vagy ezek kombinációját. A problémák megoldása együtt járhat az átadandó termékekkel
szembeni elvárások szűkítésével, az idő keretek növelésével, vagy további erőforrások hozzárendelésével.
A problémák megoldásakor különböző technikák közül választhatunk, amelyek többnyire módszeresen
kialakított lépésekből állnak, mint például az alábbiak:
• a probléma és annak gyökerének beazonosítása,
• a problémák megoldására alkalmas ötletek és lehetőségek kidolgozása,
o ötletelés (brain-‐storming),
o párhuzamos gondolkodás (lateral thinking),
o csoportosan ütemezett problémamegoldás (thinking hats),
• az ötletek értékelése és a megfelelő megoldási változat kiválasztása,
• a kiválasztott megoldás végrehajtása.
A kiválasztott megoldás végrehajtása előtt azonban egyeztetni kell az érdekelt felekkel, és a jóváhagyásukat
kell kérni.
Amennyiben akadályok bukkannak fel a problémamegoldás során, akkor ezeket vagy tárgyalással kell
elhárítani, vagy a megfelelő döntési szintre kell feljebb lépni, ahol az érdekelt felek dönthetnek a kérdésben,
vagy pedig a konfliktus és krízis menedzsment eszköztárát kell elővenni.
A problémamegoldó értekezletek egyben kitűnő tanulási lehetőséget is jelentenek a projekt team számára. A
közösen, sikerrel megoldott probléma összekovácsolja a projekt teamet.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Eljárások a projekttervben lévő hibák felderítésére.
2. Problémamegoldást igénylő helyzetek felbukkanásának felismerése.
3. A probléma vizsgálata és a probléma gyökerének azonosítása.
4. Kreatív módszerek alkalmazása a probléma megszüntetését jelentő ötletek megtalálására.
5. Az ötletek értékelése és a kedvezőbb lehetőség kiválasztása, a folyamat megfelelő lépéseinél bevonva az
érdekelt feleket is.
68
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
6. A lépések végrehajtása, a hatékonyság figyelemmel kísérése, szükség esetén módosítás.
7. Az egész folyamat dokumentálása és annak biztosítása, hogy a tanulságokat a jövőbeni projekteknél
alkalmazzuk.
Érintett témák:
A lehetőségek azonosítása és értékelése
Az egész projekttől a részletekig mindenre figyelni
Rendszerszemlélet
Teljes haszonanalízis
Értékanalízis
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
problémamegoldás menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a problémamegoldással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte problémamegoldással kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a problémamegoldás menedzseléséhez szükséges
tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.03 Projekt elvárások és célok, 1.04 Kockázat-‐ és lehetőségmenedzsment, 1.05 Minőségmenedzsment, 1.07
Csapatmunka, 1.09 Rendszerek a projektben, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15
Változásmenedzsment, 2.05 Relaxáció, 2.06 Nyitottság, 2.07 Kreativitás, 2.08 Eredményközpontúság, 2.09
Hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelés, 2.14 Az értékek tisztelete, 3.01
Projekt alapú működés, 3.03 Portfólió alapú működés, 3.06 Üzleti környezet
69
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.1.9 Rendszerek a projektben
A portfolió-‐, a program-‐ és a projektmenedzsereknek mind ugyanaz a feladata, a területükhöz tartozó
különböző rendszerek menedzsmentje. A portfoliók (és gyakran ezek rész-‐portfoliói) különböző programokból
és projektekből tevődnek össze, melyek az alábbi főbb jellemzőkben különbözhetnek, úgymint:
• a költségek,
• a kockázatok,
• a hasznok,
• az idő keretek,
• a stratégiai fontosság,
• az újszerűség,
• az adott földrajzi területen betöltött fontosság és így tovább.
A portfolió menedzserének képesnek kell lennie arra, hogy a felső vezetés számára különböző jellemzők
mentén, azok vetületében mutassa be a portfoliót, ezzel elősegítve a portfolió áttekintését és az ehhez
kapcsolódó döntéseket. A portfolió működése része az egész szervezet működésének. A portfolió keretében
projekteket és programokat indítanak el, majd működtetik azokat, végül -‐ azok lezárása után -‐ kivezetik őket a
portfolióból.
A programok egymással összefüggő projektekből és az ezekhez kapcsolódó egyéb tevékenységekből állnak.
Jellemzőik sok tekintetben hasonlítanak a portfolióknál felsorolt jellemzőkhöz, de mértékük kisebb. A
programoknak, a portfoliókkal ellentétben, határozott időkeretük van, ugyanakkor a portfoliókra hasonlítanak
abban, hogy előre meghatározott hasznot kell hozniuk. A projektek különböző szempontok szerinti
rendszerekre bonthatók le, ilyen lehet pl.:
• a feladat-‐lebontási struktúra (work-‐break down structure),
• a projekt szervezete,
• a projekt költségek szerkezete,
• az információs és dokumentációs rendszer.
A projekt rendszerek létrehozása alapvető eszköz a projekten belüli rend kialakításakor. A rendszerek
egymásra épülő (hierarhcikus) felépítése a kulcsa annak, hogy semmi sem marad ki a projektből. A feladatokat
feladat-‐csomagokra (work-‐packages), és ezeket a csomagokat további tevékenységekre (activities) lehet
bontani. A feladat-‐csomagok, illetve a tevékenységcsoportok jelentik azokat az egységeket, amelyekhez a
tervezés során részletesen meghatározzák az egyes tevékenységeket, majd erőforrásokat rendelnek hozzá,
70
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
ezek költségeit becslik, és ennek alapján követik nyomon a teljesítést. A feladat teljesítése során jelenteni kell
az elvégzett feladatokat és ezek aktuális költségeit a projekt, program vagy portfolió menedzsernek.
A projekt szervezete rész-‐projektekre, más néven alrendszerekre (modulokra) bontható tovább. Ezek az
alrendszerek az alább felsoroltak, vagy az alább felsoroltak kombinációi lehetnek:
• a tervezés szerinti alrendszer,
• a pénzügyek szerinti alrendszer,
• az infrastruktúrák szerinti alrendszer,
• az információs és kommunikációs technológia szerinti alrendszer,
• a kutatás szerinti alrendszer,
• a fejlesztés szerinti alrendszer,
• a folyamatfejlesztés szerinti alrendszer,
• a gyártó üzemek szerinti alrendszer,
• a beszerzés és ellátás szerinti alrendszer,
• a termék menedzsment szerinti alrendszer,
valamint ─ az adott projekt jellegétől függően ─lehetségesek más alrendszerek is.
Az előbb felsorolt alrendszerek, valamint az állandó szervezet alrendszerei jelentik azokat az önálló
egységeket, amelyekhez az adott projekt tagjai tartoznak, és amelyek keretében munkájukat végzik.
Amennyiben a projekt tagok kevésbé tapasztaltak, indokolt lehet a projekt rendszerek még részletesebb
megfogalmazása és leírása, annak érdekében, hogy a projekt minden vetületét érthetővé tegyük a résztvevők
számára.
Más szempontok szerint is alrendszerekre bonthatók a projektek. Ilyen szempont lehet a projekt időbeni
lefutása, azaz a projekt terv kritikus útja, mely szempont alapján a projekt fázisonként bontható
alrendszerekre. Ennek a lebontásnak a keretében lehetőségünk van arra, hogy a résztermékek elkészülését is
jelezzük, valamint döntési pontokat hozzunk létre (pl.: mehet a projekt tovább vagy sem), és a beruházási
döntések időpontjait is meghatározhatjuk. A költségeket az alábbi szempontok szerint bonthatjuk fel, ezek
lehetnek;
• felmerülésük időpontja,
• belső vagy külső jellegük,
• állandó és nem állandó jellegük,
• beruházási vagy hozam jellegük szerint.
71
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projekthez kapcsolódó információáramlást elemeire bontva, alapegységként az adatokat kapjuk meg.
Ezekből az adatokból jutunk hozzá ahhoz az információhoz, amelyekből megszerezzük azt a tudást, amely a
döntések meghozatalához szükséges. Ahol nagy mennyiségű, összetett adattal dolgoznak, ott érdemes relációs
adatbázist kiépíteni, és külön lekérdezési és adatbányász eszközöket alkalmazni az adatok kezelésére.
A projekt dokumentumok megszerkesztéséhez szabvány formátumokat kell kidolgozni ilyen dokumentumok
lehetnek az alábbiak:
• a projekt alapító dokumentum (PAD),
• a projekt definíciós dokumentum (PDD),
• a projekt terv és benne a projekt menedzsment terve (PT),
• a különböző típusú megbeszélések,
• a projekt előrehaladási jelentések,
• a vezetői összefoglalók,
• az átadandó termékeket is tartalmazó projekt lezáró dokumentumok (PLD).
Lehetséges folyamatlépések:
1. A portfólió, program vagy projekt vizsgálata és a megfelelő rendszerek meghatározása.
2. Minden rendszerhez tulajdonost rendelni.
3. Minden rendszer követelményeit és azt meghatározni, hogyan fognak működni.
4. Kidolgozni egy módot a rendszer megjelenítésére.
5. Részletezni, megvizsgálni, és kiválasztani a rendszereket.
6. A projektrendszerek kommunikálása és kontrollingja.
7. A rendszerek fenntartása.
8. A tanulságok levonása, és azok alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintetett témák:
Kódolási rendszer
Adatbázis, adat input és output meghatározás
Hierarchikus és nem hierarchikus rendszerek
Többdimenziós rendszerek
A rendszerek szélessége és mélysége
72
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Feladatlebontási struktúra
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektrendszerek menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen menedzselte a projektrendszerekkel kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektrendszerekkel kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektrendszerek menedzseléséhez szükséges
tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt
termékek (deliverables), 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16
Projekt kontrolling és jelentések, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.3
Önkontroll, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.13 Megbízhatóság, 3.4 Projekt, program és portfolió
alapú működés bevezetése, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák
4.1.10 A projekt hatókör és projekt átadandó termékek (deliverables)
A projekt hatóköre meghatározza a projekt határait. Ha a projekt, a program vagy a portfolió hatóköre nincs
alaposan kijelölve, vagy a projektek, programok és portfoliók változásai során fellépő hatókör csökkenések
és/vagy bővülések nincsenek megfelelően dokumentálva, akkor elveszíthetjük a kontrollt a projekt felett. Az
érdekelt felek szempontjából nézve a hatókör magába foglalja az átadandó termékek összességét, ezen
termékek funkcionalitásának és technikai jellemzőinek meghatározását, az egymáshoz való viszonyát, és az ezt
megjelenítő kapcsolatokat. A hatókör fokozatosan fejlődik és egyre pontosabban meghatározhatóvá válik a
projekt élete során. A kezdetekkor még csak a hatókör főbb vonalait tudjuk megrajzolni, de később már egyre
tisztábban látszik a létrehozandó termék, melynek jellemzőit a folyamatosan vezetett dokumentációban
követhetjük nyomon. A projektnek, a projekt hatókörén belül maradva kell az átadandó termékeit létrehozni.
Bizonyos típusú projekteknél szükséges lehet a földrajzi környezet, vagy a felhasználói környezet beépítésére a
projekt hatókörébe. A projekt hatókörének meghatározásán túl, legalább annyira fontos a projekt hatókörébe
nem tartozó elemek megfogalmazása is, ami segít abban, hogy a projekt hatókörén belül maradjunk.
A projekt, a program vagy a portfolió átadandó termékei lehetnek a közvetetten vagy a közvetlenül
érzékelhető javak, melyeket a projekt, a program vagy a portfolió hoz létre vevője számára. Az átadandó
73
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
termék bemutatásához használhatunk rajzokat, modelleket, leírásokat, prototípusokat, rendszereket és egyéb
eszközöket. Az átadandó termékek tekintetében nem csupán a projekt zárásakor átadandó, a projekt
közvetlen eredményként létrejött termékekre és szolgáltatásokra kell gondoljunk, hanem a projekt közvetett
termékeire is. A közvetett termékek lehetnek a közvetlen termék adott szervezetben való működtetését
meghatározó elemek, mint például a szükséges szervezeti változások, és az ezzel együtt járó emberi erőforrás
változtatások. A projekt átadandó termékeit az érdekelt felekkel egyeztetve fontosságuk szerint
rangsorolhatjuk, ilyen rangsorolás:
• A: Mindenképpen elkészítendő,
• B: Jó volna, ha elkészülne,
• C: Ha jut rá időnk rá, elkészítjük.
A rangsor alsó felén található termékekre lehet, hogy nem kerül sor az idő szorítása miatt. Az átadandó
termékek jellemzőinek (konfigurációjának) a projekttel szembeni elvárásokat és az azokból származó
célkitűzéseket kell tükröznie. A projektmenedzsment feladata, hogy összehangolja a projekt tartalmi elvárásait,
és az ebből fakadó feladatait a projekt rendelkezésére álló időkerettel és az erőforrásokkal.
A projekt konfigurációja alatt az átadandó termékek funkcionális és fizikai jellemzőinek rendszerét értjük,
melyet a projekt dokumentumok rögzítenek, és amely szerint a projekt megvalósítása zajlik. A konfiguráció
menedzsmentje azáltal segít, az átadandó termékek tervezése során, a hibák és az elégtelen megfogalmazások
csökkentésében, hogy rendszeres időközönként konfiguráció-‐változási és jóváhagyási eljárást folytat le,
amelyet alaposan dokumentál. A projektek változás kezelése egyszerre alkalmas a projekt konfiguráció és a
projekt hatókörében bekövetkezett változások kezelésére.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Az érdekelt felek elvárásainak és céljainak meghatározása.
2. Megegyezés a megfelelő szállítandókról az érdekelt felekkel.
3. A projekt hatókörének meghatározás, és a hatókör ellenőrzése minden projektfázisban.
4. A szállítandók és a hatókör frissítése, ha a szállítandókkal történt megegyezésben változásra kerül sor.
5. A szállítandók minőségének ellenőrzése.
6. A szállítandók hivatalos átadása az érdekelt feleknek.
7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.
Érintett témák_
74
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Változásmenedzsment
Konfigurációmenedzsment
A szállítandó megtervezése és irányítási módszerek
Dokumentáció és az eredmények koherenciája
Kapcsolódási pontok
Új és megváltozott szállítandók és funkcióik
Új és megváltozott szervezeti funkciók és megoldásaik
Új és megváltozott fizikai termékek vagy szolgáltatások és funkcióik
Hatókör (szkóp) meghatározása
A szint kulcskompetenciái:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projekt hatókörének és szállítandóinak menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen a projekt hatókörével és szállítandóival kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekt hatókörével és szállítandóival
kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekt hatókörének és szállítandóinak
menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt
fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15
Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény
központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú
működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák,
3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok
4.1.11 Az időtervezés, az életciklusok és a projekt fázisok
Az időtényezőnek alapvető szerepe van a feladat-‐csomagok, és az ezekben foglalt tevékenységek, az ezekhez
rendelt erőforrások szerkezetének és sorrendiségének kialakításában, valamint a tevékenységek
időtartamának becslésében, összefoglalóan az ütemtervek kialakításában. A kialakított ütemterv – az abban
beállított határidőkkel – teszi lehetővé az előrehaladás nyomon követését (monitoring), valamint a szükséges
75
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
beavatkozások végrehajtásának ütemezését (controlling). Az előbb felsorolt szempontok figyelembevételével a
tevékenységeket egy ütemtervben kell összesíteni, amelyben a projekt legrövidebb, tartalék idő nélküli
átfutási idejét, mint kritikus utat tüntetjük fel. A projektek életciklusa és belső időkeretei sajátos jegyeket
viselnek magukon attól függően, hogy milyen iparágban vagy üzleti területen jönnek létre. Így például egy
építkezési projekt életciklusa jelentősen különbözhet egy termelési, vagy logisztikai projekt életciklusától.
Hasonlóképpen különbözik egy kutatás és fejlesztési projekt életciklusa egy ellátási láncot létrehozó projekt
életciklusától, vagy akár egy információ és kommunikáció technológiai projekt életciklusától.
A projekt fázisai a projekt életciklusának jól lehatárolt szakaszait jelentik, amelyek egyben jól
megkülönböztethetőek a többi fázistól. Az adott projekt fázisnak tartalmaznia kell a projekt termékeket és az
ehhez kapcsolódó elfogadási döntéseket, amelyek a következő fázisba való átlépés alapjául szolgálnak.
Elképzelhető, hogy a fázisoknak saját célkitűzése van és ehhez megadott időkeret társul. Nagy projektek
esetében előfordul, hogy az egyes alprojekteket különböző típusú fázisokból álló modellek alapján építik fel,
ami jelentősen növeli a projekt összetettségét (komplexitását) és tovább bonyolítja a projekt koordinációját. A
fázisok közötti határok, a fázisokon belüli fontos időpontok, és bizonyos kiemelt célok dőpontjának
rögzítéséhez ún. mérföldköveket alkalmazhatunk az ütemtervben. A gyakorlatban az egyes projekt fázisok
átfedhetnek egymással, akárcsak az egyes tevékenységek. . A programok fázisai nem annyira a program
egészéhez, mint inkább a bennük foglalt fő elemekhez igazodnak.. A portfoliókat egyenlő időközönként
áttekintik és értékelik a benne futó programokat és projekteket. Általánosan elterjedt, hogy a portfoliókat éves
ciklusban kezelik. A portfolió éves megbeszélésekor megtervezik a következő évi teendőket, de készítenek egy
többéves tervet is, melynek tartalma és részletezettsége az adott üzleti területet, illetve az adott szervezet
sajátosságait tükrözi. Szükségesek azonban évközi, előrehaladási megbeszélések is, ekkor át kell tekinteni,
hogy a portfolió projektjei rendben haladnak-‐e, és a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak-‐e valamint azt,
hogy szükség van-‐e javító intézkedésekre.
Az időtervezés célja, hogy eldöntsük, mely tevékenységek végrehajtására, mikor van szükségünk. Ennek
érdekében meghatározzuk ezeknek a tevékenységeknek a logikai kapcsolatrendszerét, végül ezt leképezzük az
időtengelyre. Az időtervezés nem áll meg a tevékenységek szintjén, hanem magasabb szintre, a feladat-‐
csomagok és fázisok illesztésére is kiterjed. Az ütemtervek jellege függ attól is, hogy az adott feladat mennyire
fontos, mennyire hozzáférhetőek az erőforrások, a tevékenységek milyen kulturális környezetbe ágyazottak,
valamint attól is, hogy milyen időjárási viszonyok várhatóak. Amikor nem tudjuk pontosan meghatározni az
egyes tevékenységekhez, illetve fázisokhoz szükséges idő mennyiségét, akkor időtartalékot kell beépítenünk a
tervbe, amelyet gyakran neveznek „puffernek” (buffer) vagy „lebegő idő”-‐nek (float).
Lehetséges folyamatlépések:
1. A tevékenységek és/vagy feladatcsomagok meghatározása és sorbarendezése.
76
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. Az időtartam becslése.
3. A projekt vagy fázis időrendjének megállapítása.
4. Az erőforrások szétosztása és kiegyensúlyozása.
5. A célul kitűzött, a tervezett és az aktuális dátumok összehasonlítása, az előrejelzések frissítése,
amennyiben szükséges.
6. A változásokkal is számolva az időbeosztás szabályozása.
7. A tanulságok dokumentálása, alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Kritikus út tervezése
Életciklus modell
Mérföldkövek
Fázismodellek
Érőforrás utánpótlás: az egyensúly kikövetelése
Időkontigencia-‐puffer és float
Időbeosztási módszerek
Időtervezési módszerek
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektfázisok és az időbeosztás menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen a projektfázisokkal és az időbeosztással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektfázisokkal és az időbeosztással
kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektfázisok és az időbeosztás menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13
Költség és finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések,
1.19 Projektek indítása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.5 Relaxáció, 2.9 Személyes
77
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.1 Projekt alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú
működés bevezetése, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései
4.1.12 Az erőforrások menedzsmentje
Az erőforrás menedzsment kulcsterülete az erőforrások tervezése, amelynek során a szükséges erőforrásokat
meghatározzuk, majd az erőforrásokhoz hozzárendeljük a megfelelő képességeket és kapacitásokat. Az
erőforrás-‐tervezés részét képezi az is, hogy -‐ az ütemezés figyelembevételével -‐ optimalizáljuk az erőforrások
felhasználását, és elkészítsük az erőforrások felhasználásának követési (monitorozási) és beavatkozási
(kontrolling) tervét. Az erőforrások közé soroljuk a projektben részt vevő embereket, a projektben
meghatározott tevékenységek megvalósításához szükséges anyagokat és az infrastruktúrát (beleértve az
eszközöket, a berendezéseket, a felszereléseket, a szolgáltatásokat, az információs technológiát, az
információkat és a dokumentumokat, valamint a tudást és a pénzügyi forrásokat.
A projektmenedzsmentnek gondoskodnia kell arról, hogy a projektben részt vevő emberek megfelelő
projektmenedzsment-‐technikai kompetenciákkal, személyes jellemzőkkel, a projektben való viselkedési
kompetenciákkal, valamint a projekt kontextusát (a projekt környezetét) kezelni tudó kompetenciákkal
rendelkezzenek. A kompetenciák kialakításához és fejlesztéséhez elengedhetetlen, hogy a projektben részt
vevő munkatársakat megfelelő információkkal és eszközökkel lássuk el, valamint megfelelő képzésekkel és
tréningekkel készítsük fel őket a feladatra, annak érdekében, hogy képesek legyenek a feladatot sikeresen
elvégezni.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A szükséges erőforrások azonosítása, amibe beletartozik az egyedi projektmenedzsment erőfeszítés is. A
projekt csapat tagjai részéről elvárt kompetenciát is világossá kell tenni.
2. Az erőforrások ütemezése.
3. A vezetőség beleegyezésének megszerzése az erőforrások igénybe vételéhez a projektnél.
4. Változáskezelés alá kell vonni a becsléseket és az erőforrás kiosztási tervet.
5. A feladatkiosztás menedzselése, különös tekintettel az újonnan érkezett tagok teljesítményére.
6. Az erőforrások kezelése, a változások figyelembe vételével.
7. Ha az erőforrásokat túl-‐ vagy alábecsültük, továbbítani kell az erőforrás újraelosztásával vagy
igénylésével kapcsolatos kérést a program vagy a portfólió szint felé.
78
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
8. A projekt zárásakor az erőforrásbecsléseket tartalmazó adatbázist módosítani kell a ténylegesen
felhasznált erőforrásokra.
9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.
Érintett témák:
Erőforrás puffer (a kritikus úton)
Erőforrás-‐kezelési módszerek
Erőforrás becslési adatbázis (a tervezéshez és az erőforrások kiegyensúlyozásához)
Erőforrás becslési módszerek
Erőforrásarányok
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projekttel kapcsolatos erőforrások menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projekterőforrásokkal kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projekterőforrásokkal kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projekttel kapcsolatos erőforrások menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 2.3 Önkontroll, 2.5
Relaxáció, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek
megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.8 Emberi erőforrások
menedzsmentje
4.1.13 A projekt költség és finanszírozás menedzsmentje
A projektek költség és finanszírozás menedzsmentjébe beletartozik minden olyan tevékenység, amely — a
projekt életciklusának tervezési, nyomkövetési és irányítási szakaszaiban — a költségek, és azok
finanszírozásának kérdéseivel foglalkozik, beleértve a projekt korai, valamint a projekt értékelés szakaszában
történő költségbecsléseket is.
79
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projekt költségmenedzsmentje keretében összeállítjuk és összesítjük az egyes feladatcsomagokra és
alrendszerekre, majd pedig az egész projektre vonatkozó költségbecsléseket. A projekt megvalósítása során a
költségmenedzsment feladata az is, hogy a projekt élete során több alkalommal is összehasonlítsa a felmerült
(aktuális) költségeket a korábban tervezett költségekkel, majd ennek alapján előre jelezze a még várható
részköltségeket, és a várható teljes költséget. Az egyes átadandó termékek költségeit úgy kell kialakítani, hogy
azok áttekinthetőek, jól megtervezettek és mérhetőek legyenek. A projekt bármilyen tervtől való eltérésének,
azaz változásának költségeit is meg kell határozni, erről meg kell állapodni, és a megállapodást írásban
rögzíteni kell.
A projekt költségeknek tartalmazniuk kell megfelelő mennyiségű rezsi költséget is, ilyenek lehetnek pl. az
irodai szolgáltatások. A projekt költségvetésében el kell különíteni egy külön részt a nem várt eseményekhez
kapcsolódó tevékenységek finanszírozására, mint például a felmerült panaszok orvoslása, vagy a költségkeret
túllépése során felmerülő esetekre. Ugyancsak külön elkülönített keretre van szükség a kockázatok sikeres
kezeléséhez, vagy pedig a felbukkanó lehetőségek kihasználásához is.
A projekt-‐, a program-‐ és a portfoliómenedzsment hozzájárulhat az átadott termékek eredményeképpen
létrejött, és megváltozott működési és fenntartási költségek kiszámításához. A projekt életciklusa során
gyakran megválaszolandó a kérdés, hogy a felmerülő költségeket a projekt vagy pedig a szervezet normális
működésének számlájára írjuk-‐e?
A projekt finanszírozás menedzsmentjének információt kell szolgáltatnia a projekt minden egyes fázisára
vonatkozóan arról, hogy milyen és mekkora pénzügyi forrásokra van szükség. A szükséges források attól
függenek, hogy milyen a projekt költségvetés mérete és szerkezete, milyen a projekt ütemterve valamint,
milyenek a fizetési (és bevételi) feltételek.
A projekt életében előfordulhatnak nem várt események, és ezekhez kapcsolódóan nem várt igények
merülhetnek fel, ezért ezek kezelésére minden esetben szükséges tartalékalap (puffer) elkülönítése. A
finanszírozás menedzsmentje szempontjából kiemelt figyelmet érdemelnek az előzetes kifizetések. A
projekthez kapcsolódó pénzbeáramlást és a pénzkiáramlást a projekt egész életére előre kell tervezni. A
finanszírozás menedzsmentjét különböző nyomkövető és visszajelző rendszerek kiépítésével, és az ezekhez
kapcsolódó intézkedésekkel tehetjük eredményessé.
A projekt finanszírozása felöleli azokat a folyamatokat, amelyek során a projekthez szükséges pénzügyi
forrásokat az erre alkalmas módon — és megfelelő körültekintéssel — megkeresik, és a projekt számára hozzá
férhetővé teszik. Különböző finanszírozási lehetőségek közül választhatunk, mint például az alábbiak:
• saját források,
• azonos tulajdonosi kör más cégeitől származó kölcsönök,
80
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• banki kölcsönök,
• vállalkozói konzorciumok:
• megépítésre, üzemeltetésre, majd pedig eladásra (BOT: build-‐operate-‐transfer),
• megépítésre, megvételre, üzemeltetésre, majd pedig eladásra (BOOT: build-own-‐operate-‐transfer).
A vállalti/intézményi vagyongazdálkodással megbízott szervezeti egységeknek kiemelt szerep — sőt sokszor
vezető szerep — jut a projektek finanszírozásában. Egy adott projekt esetében a finanszírozási lehetőségeket
körültekintően meg kell vizsgálni, és — már jóval a projekt indítása előtt — ezt mérlegelve kell dönteni a
legalkalmasabb finanszírozási mód kiválasztásáról.
Lehetséges költségmenedzsment folyamatlépések:
1. Megvizsgálni és aztán dönteni a projekt, program vagy portfólió költségmenedzsment rendszeréről.
2. Felbecsülni és értékelni minden munkacsomag költségeit, a túlköltekezést is beleszámolva.
3. Költség követő és kontrolling elemek felállítása, továbbá infláció-‐ és valutamenedzsmenté, amennyiben
szükséges.
4. A költségcélok meghatározása.
5. Minden változás és követelés figyelembe vétele.
6. A változók és okok vizsgálata, aktuális és tervezett költségek összehasonlítása.
7. Költségtrendek és végső költségek jóslása.
8. Javító intézkedések kifejlesztése és alkalmazása.
9. A költségek frissítése a változásoknak megfelelően.
10. A tapasztalatok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Lehetséges folyamatlépések a finanszírozás menedzsmentjében:
1. Finanszírozási lehetőségek/modellek vizsgálata a projekt, program vagy portfólió számára.
2. Tárgyalás a lehetséges szponzorokkal, a kapcsolódó feltételek meghatározása.
3. A projekt finanszírozási forrásának meghatározása.
4. A költség egységekhez pénzügyi keret kiosztása, előre fizetendők vizsgálata.
81
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
5. A finanszírozási erőforrások használatának vizsgálata, cash-‐in és cash-‐out flow a projektnél, programnál,
portfóliónál.
6. A kifizetések folyamatának és engedélyeztetésének felállítása és ellenőrzése.
7. Könyvelési és finanszírozási audit rendszer felismerése vagy létrehozása, kontrollingja.
8. A projekt életciklusa során a finanszírozási erőforrások használatának és a rendelkezésre álló
költségkeret változásainak figyelembe vétele.
9. A költségkeret validálása és menedzselése, a felmerülő költségek fedezése.
10. A tapasztalatok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
A projekt költségeinek költségkerete
Ki-‐ és bemenő cash flow
Számlák
Költségkontrolling módszerek
Költségbecslési módszerek
Költségszerkezetek
Valuta
Költségtervezés
Nyereségérték
Végső költség előrejelzés
Finanszírozási erőforrások
Finanszírozási modellek
Infláció az árakban
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
költség és finanszírozás menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a költséggel és finanszírozással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a költséggel és finanszírozással
kapcsolatos szituációkat.
82
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a költség és finanszírozás menedzseléséhez szükséges
tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.9
Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és
projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.10 Konzultációs készség, 2.12
Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú
működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.10
Finanszírozás átfogó kérdései
4.1.14 A beszerzés-‐ és szerződésmenedzsment
A beszerzés lényege, hogy szolgáltatóktól a legjobb ár/érték arányt mutató árut vagy szolgáltatást vegyük meg
a projekt számára. A szolgáltatóktól — és a szolgáltatásban érintett szervezetektől — elvárt feladatokat
mindenképpen tisztázni és rögzíteni kell. Az elvárásnak tartalmaznia kell az igényelt áru vagy szolgáltatás
jellemzőit, valamint a jellemzők az ellenőrzésének módját, és a szerződéses felek ellenőrzéshez kapcsolódó
kötelezettségeit.
A beszerzést, általában az erre szakosodott beszerzési és ellátási csoport végzi, amely szervezeti egység része
lehet a programnak vagy a projektnek, de maradhat az állandó szervezet keretén belül is. A beszerzési és
ellátási csoport saját stratégiája érdekében, és saját üzleti folyamatai keretén belül dolgozik. A beszerzés
folyamata — a program-‐, illetve a projektmenedzserrel való együttműködés eredményeképpen — a követező
területekre bontható:
• potenciális beszállítók feltérképezése,
• árajánlatok begyűjtése,
• versenytárgyalások kiírása,
• beszállítók kiválasztása,
• kedvező ajánlatot tevő beszállítókkal hosszú távú megállapodások kidolgozása,
• beszállítások időzítése a szükségletek felmerülésének időpontjára (just-‐in-‐time), ezzel a raktár készletek
csökkentése.
Amennyiben a beszerzést állami pénzekkel gazdálkodó szervezet végzi, biztosítani kell, hogy a beszerzés a
közbeszerzésre vonatkozó jogi keretnek megfelelően bonyolódjon. A beszállítással kapcsolatos problémákra
először a beszállítókkal folytatott tárgyalásokon keresztül érdemes megoldást keresni.
83
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projektek vonatkozásában szerződésnek nevezzük azt a két-‐, vagy többoldalú, jogilag kötelező érvényű
megállapodást, amely egy adott feladat elvégzésére, vagy egy adott áru beszállítására, vagy egy adott
szolgáltatás megállapodott feltételek szerinti elvégzésére irányul. A szerződést lehet szóban megkötni, de lehet
írásban is megállapodni, amely megállapodást a felek aláírásukkal hitelesítenek. A szerződésszegés eseteire a
szerződések általában tartalmaznak pénzügyi szankciókat. Nagy projektek esetében a fővállalkozók gyakran
kikötik, hogy milyen feltételekkel lehet további alvállalkozókat bevonni a munkába.
Természetesen a fővállalkozó felelős azért, hogy az alvállalkozói szerződésekkel együtt megfeleljen a
főszerződésben foglaltaknak. A szerződésmenedzsment feladata, hogy a szerződés kialakításának folyamatát
irányítsa, és — a megállapodást követően — a szerződést a projekt teljes életciklusa alatt kövesse, és
irányítása alatt tartsa. Az állandó szervezetek jogi csoportjai rendszerint részt vesznek a szerződések
kialakításában, és a megfelelő formába öntésében. A beszállítókkal vagy a vevőkkel kapcsolatban felmerülő
problémás esetek kezelésében is szükség lehet a jogi csoportok segítségére. A szerződések közé soroljuk
azokat a szervezeten belüli, belső megállapodásokat is, amelyek az egymásnak átadott/átvett termékek
és/vagy szolgáltatások kereteire, valamint annak egyéb részleteire vonatkoznak.
A szerződés felelősének ismernie kell a szerződés elemeit, de maga kell, hogy döntsön arról, hogy egy — a
vevő, vagy a beszállító hibájából kialakult — helyzetben érvényesíti-‐e a pénzügyi szankciókat. Ekkor
mérlegelnie kell, hogy a hibát milyen körülmények között követték el, és hogy a szervezetet milyen kapcsolat
fűzi a vevőhöz vagy a beszállítóhoz. Lényegében azt kell mérlegre tennie, hogy a helyzet kezelését egy hosszú
távú stratégiai együttműködés állomásaként fogja-‐e fel, vagy pedig rövid távú, egyszeri szerződésnek minősíti,
és ennek megfelelően dönt a szerződésben foglaltak érvényesítéséről.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A beszerzendő áru azonosítása és meghatározása.
2. Az egyes cikkek tendereztetése.
3. A beszállítók kiválasztása.
4. A szerződések adminisztrációjának felállítása.
5. A szerződések megkötése.
6. Változáskezelés.
7. A szerződésteljesítés elfogadása.
8. A szerződések lezárása.
84
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni a projekteknél.
Érintett témák:
Elfogadási folyamat és tesztek
Változásmenedzsment
Követelésmenedzsment
Szerződések teljesítésének áttekintése
Szerződések pontjai, beleértve a büntetéseket is
Készít / Megvesz analízis
Büntetések
Beszerzéssel kapcsolatos elvek és gyakorlatok
Stratégiai partner
Ellátólánccal kapcsolatos megegyezés
Tendereztetés
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
beszerzések és szerződések menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a beszerzésekkel és szerződésekkel kapcsolatos
szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a beszerzésekkel és szerződésekkel
kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a beszerzések és szerződések menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt
szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.15
Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek
zárása, 2.4 Önérvényesítés, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15
Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi
szempontok, 3.11 Jogi keretek
85
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.1.15 A projekt változások menedzsmentje
Az előre nem várt események gyakran változásra kényszerítik a projektet. A nem várt események hatására
szükségessé válhat a projekt jellemzőinek, vagy a vevővel/beszállítókkal fennálló szerződések megváltoztatása.
A változásokat a projekt eredeti — az üzleti értékelésben (business case) korábban rögzített — átfogó céljához
és célkitűzéseihez képest folyamatosan nyomon kell követni.
A projekt indításakor, az érdekelt felekkel meg kell állapodni abban, hogy szükség esetén milyen
változáskezelési folyamatot fognak használni. A változáskezelési folyamatok közül olyat érdemes kialakítani,
amely képes a változásoknak elébe menni, és ezért megelőző jellegű (proaktív), mint olyan változáskezelési
eljárást kialakítani, amely az események után kullog, ezért csupán követő jellegű (reaktív).
A projekt hatókörét vagy az átadandó termékek jellemzőit csak szabályszerű, megelőzési elven kialakított
eljárás keretében lehet megváltoztatni. A változás folyamata felöleli a kívánt változások, vagy a változtatási
lehetőségek felkutatását, a változás igényének igazolását, a változtatás döntési eljárásáról való megállapodást,
és a változtatáshoz szükséges lépéseket. A változásmenedzsment meghatározza, leírja, rendszerezi, értékeli, és
elfogadja, vagy megtagadja a változásokat. Elfogadás esetén — az adott megállapodások és jogi keretek között
— megvalósítja és ellenőrzi a változtatásokat. A változásokat bármelyik érdekelt fél kezdeményezheti. A
változások lehetnek előre megtervezettek, vagy pedig, a már bekövetkezett események elfogadásán
alapulhatnak. A változásoknak az egész projektre, programra vagy portfolióra gyakorolt, közvetett és közvetlen
hatásait is számításba kell venni. A változások hatásait a projekt alaptervéhez mérten kell értékelni, amely
kiterjed a projekt átadandó termékeire, a termék jellemzőire, az ütemezésre, a költségekre, a finanszírozási
tervre, és a kockázatokra. Amennyiben a változtatásokat elfogadták, akkor ennek hatásait a projektterv
megfelelő helyére át kell vezetni!
Lehetséges folyamatlépések:
1. A változásmenedzsment irányelvei és a használandó folyamatok meghatározása.
2. Az összes javasolt változtatás azonosítása.
3. A projektre gyakorolt hatásuk vizsgálata.
4. Amennyiben szükséges, a változtatások engedélyeztetése.
5. A változtatások elfogadtatása vagy elutasíttatása.
6. Az engedélyezett változtatások megtervezése, végrehajtása és ellenőrzése.
7. A befejeződött változtatások státuszának jelentése.
86
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
8. A változtatások hatása a projekt alapjaira, ennek figyelemmel kísérése.
9. A tanulságok dokumentálása, alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Változások a hatáskörben
Változásmenedzsment
A változások sorrendjének menedzsmentje
Változáskérés
Konfiguráció-‐menedzsment
A termék újratervezése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
változások menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a változással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a változással kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a változások menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség
menedzsment, 1.8 Probléma megoldás, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek
(deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és
finanszírozás menedzsment, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 2.3 Önkontroll, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10
Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.5 Állandó szervezetek
4.1.16 Projektirányítás és jelentéstétel
A projektirányítás alapját a projekt célkitűzések, a tervek és a szerződések jelentik. A projektirányítás során
mérjük a projekt előrehaladását és teljesítményét (monitoring), majd a kapott adatokat összehasonlítjuk a
korábban megfogalmazott célkitűzésekkel, tervekkel és szerződésekkel, majd — ha szükséges — javító
intézkedéseket foganatosítunk (kontrolling). A jelentéstétel a folyamatban levő munkák állapotáról és a
projektben vagy a programban még hátralevő feladatokról szolgáltat információt. A jelentéstételbe
87
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
beletartozik a pénzügyi vizsgálat eredményeinek adott időszakra vonatkozó bemutatása, valamint a projekt
egészének áttekintő bemutatása is.
Abban az esetben, ha a projektmenedzser és/vagy a projekt csapata nagyon felkészült, elegendő lehet a
jelentésekben csak az eltérésekre kitérni (report by exception). Ilyenkor nem szükséges rendszeres
időközönként vagy előrehaladási szakaszonként jelentést készíteni, elegendő azt csak a számottevő eltérések
esetén elkészíteni. A portfoliók esetén az irányítás és a jelentéstétel rendszeres időközönként történik, de több
időszakra vonatkozó előrejelzéseket is tartalmaz.
Az integrált projektirányítási és jelentéstételi rendszer — a projekt egyes fázisaira való bontásban — kiterjed
minden projektcélkitűzésre, a célkitűzésekhez kapcsolódó sikerkritériumokra, és az érdekelt felek elvárásaira.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Hatékony projekt jelentési rendszer felállítása.
2. A projektstátuszok és a teljesítmény figyelemmel kísérése egyes napokra bontva.
3. A célok, tervek vizsgálata, az eltérések felismerése; trend előrejelzések futtatása.
4. Alternatívák tervezése és szimulációk futtatása (mi-‐lenne-‐ha és valamit-‐valmiért vizsgálatok).
5. Helyreállító lépések létrehozása és alkalmazása.
6. Időnként a projektcélok igazítása.
7. Projektstátusz és teljesítmény jelentése az érdekelt felek felé.
8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Leszállított termékek
Kontingencia
Helyreállító lépések
Előrejelzés
Monitoring
Projektstátusz
Kulcskompetenciák a szinten:
88
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
kontrolling és a jelentések menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a kontrollinggal és a jelentésekkel kapcsolatos
szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kontrollinggal és a jelentésekkel
kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kontrolling és a jelentések menedzseléséhez
szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek
minőség menedzsmentje, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11
Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és
szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.8 Eredmény
központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15
Etikai alapok, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió
alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései
4.1.17 Az információ és a dokumentáció menedzsmentje
Az információ menedzsmentje magában foglalja a projekt adatok kezelésének modellezését, az adatok
összegyűjtését, az adatok szűrését, az adatok tárolását és az adatok előhívását. Az adatok különbözőképpen
csoportosíthatók, például: szabványos adatok, nem szabványos adatok, grafikusan megjelenített adatok,
nyomtatott formában levő adatok és elektronikus formában tárolt adatok.
Az információ menedzsmentjének kulcskérdése, hogy ki milyen információt kap a projektről. Gyakran elkövetik
azt a hibát, hogy túlterhelik információval a projektben dolgozókat. Az érdekelt feleknek az információ
összeállításánál — mind formai, mind tartalmi szempontból — tekintettel kell lenni az egyes érdekelt felek
igényeire,. Amikor az érdekelt feleket hozzájuttatjuk a döntéseikhez nélkülözhetetlen információkhoz,
elősegítjük az általuk meghozandó, szükséges intézkedések kimunkálását.
A dokumentációs rendszert úgy kell kiépíteni, hogy az megfeleljen a projekt, vagy a program, vagy a portfolió
sajátosságainak, és a benne foglalt dokumentumok konkrét feladatokhoz kötődjenek. Minden egyes
dokumentumról meg kell adni az alábbi jellemzőket, és azokat a dokumentumban szerepeltetni is kell:
89
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• milyen információt tartalmaz a dokumentum (rövid, lényegre törő jellemzés),
• a dokumentum típusa:
• szöveges leírás,
• ábra,
• szoftver forráskód,
• egyéb típusok,
• a dokumentum tárolási formája:
• papír alapú,
• film,
• elektronikus.
A dokumentációs rendszernek tartalmaznia kell a projekt élete során született minden adatot, információt,
tudást és tapasztalatot, különös tekintettel a projekttermék jellemzőire és a projektmenedzsment
dokumentumokra. Az információ-‐ és dokumentumkezeléssel foglalkozó csoport, jellemzően az állandó
szervezet részeként működik. A projektmenedzsernek, a programmenedzsernek és a portfolió menedzsernek
ki kell kijelölnie egy olyan munkatársat, aki kapcsolatot tart az információ-‐ és dokumentumkezeléssel
foglalkozó csoporttal. Ezen túlmenően ki kell alakítania egy olyan dokumentumkezelési eljárást, amely
megfelel a szervezet dokumentációs szabályzatának, egyéb előírásainak és elvárásainak.
Lehetséges folyamatlépések az információt illetően:
1. A projektmenedzsment információs rendszer megtervezése a projekt, a program vagy a portfólió
számára.
2. Biztosítani a szervezet irányelveivel és bármely előírásban rögzített követelménnyel való összhangot az
információt illetően.
3. A projektmenedzsment információs rendszer működtetése.
4. A projektmenedzsment információs rendszer használatának ellenőrzése.
5. A projektmenedzsment információs rendszer használatának auditja.
6. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Lehetséges folyamatlépések a dokumentációt illetően:
1. Dokumentáció kezelési terv kidolgozása.
90
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. Biztosítani a szervezet irányelveivel és bármely előírásban rögzített követelménnyel való összhangot a
dokumentációt illetően.
3. Dokumentumok osztályozása.
4. Dokumentumok kibocsátása.
5. Dokumentumok tárolása, akár papír, akár elektronikus formában.
6. A dokumentáció frissítéseinek és verzióinak ellenőrzése.
7. A dokumentumok archiválása.
8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Bizalmas jelleg.
A dokumentumok külalakja és formája
A dokumentumok azonosítása és módosítása
Iktatás és archiválás
Dokumentumok kiosztása az ügyfeleknek
Információs adatbázis
Információs rendszer és menedzsment terv
Szabályozásokban lefektetett követelmények
Biztonság
Szemantika
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította az
információ és dokumentáció menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította az információval és dokumentációval kapcsolatos
szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte az információval és dokumentációval
kapcsolatos szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél az információ és dokumentáció menedzseléséhez
szükséges tudást.
91
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Fő kapcsolódási pontok:
1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.15 Változások
menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19
Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.10 Konzultációs készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15
Etikai alapok, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió
alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.11 Jogi keretek
4.1.18 Kommunikáció
A kommunikáció teszi lehetővé a felek között az információ cseréjét, és teszi lehetővé az információ vevőoldali
megértésének ellenőrzését. A hatásos kommunikáció a projektek, a programok és a portfoliók sikerének az
alapja. A kommunikáció akkor hatásos és egyben hasznos is, ha az adott félnek a szükséges információt adjuk,
mindezt kellő időben, következetesen, és érthető formába öntve.
A kommunikációnak számos formája lehetséges, úgymint:
• szóbeli,
• írásos,
• szöveges,
• ábrákkal megfogalmazott,
• hivatalos,
• kötetlen,
• önkéntesen folytatott,
• elvárásnak, előírásnak megfelelve folytatott.
A kommunikáció előbb felsorolt formáinak alkalmazásakor számos kommunikációs eszközre támaszkodhatunk,
ilyenek lehetnek a nyomtatott anyagok és/vagy elektronikusan készített anyagok. A kommunikáció tetten
érhető a különböző beszélgetésekben, megbeszélésekben, műhelymunkákban, konferenciákban, vagy akár
jelentésekben és megbeszélési emlékeztetőkben.
A projektmenedzsmentnek, a programmenedzsmentnek és a portfoliómenedzsmentnek feladata, hogy
kommunikációs tervet készítsen. A hatásos kommunikációt az segítheti elő, ha a kommunikációs tervet
tartalmazó dokumentumban összeállítjuk, hogy kinek, mikor és milyen üzenetet tervezünk küldeni, egyszóval,
milyen kommunikációt tervezünk folytatni. A kommunikáció során kiemelten kell, hogy kezeljük a bizalmas
információkat. A bizalmas információ illetéktelenekhez történő eljutása — akár a projekten belül, akár a
befogadó állandó szervezetben, akár közvetlen, akár közvetett módon — súlyosan veszélyeztetheti a projekt
sikerét. A bizalmas információk körébe jellemzően a következők tartoznak:
92
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• iparági titkok,
• marketing információk,
• szellemi tulajdonok.
A megbeszélések kitűnő lehetőséget biztosítanak a kommunikációnak. A megbeszélés menedzsmentje során
kézben tartjuk a megbeszélés előkészítését, a megbeszélés levezetését, a megbeszélés emlékeztetőjének
elkészítését és végül, a megbeszélés során hozott döntések és intézkedések nyomon követését.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A kommunikációs terv létrehozása a projekt elején, vagy mint a portfóliós folyamatok egyike.
2. A kommunikáció célpopulációjának és helyének azonosítása.
3. Annak megállapítása, mit kell kommunikálni és milyen környezetben.
4. A kommunikáció helyének, idejének, időtartamának és módjának kiválasztása.
5. A kommunikáció megtervezése, a szükséges anyagok előkészítése.
6. Az infrastruktúra ellenőrzése, a kommunikáció megkezdése.
7. A kommunikáció hatékonyságáról visszajelzést szerezni.
8. Értékelés, a megfelelő lépések megtétele.
9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Megfelelő kommunikáció
Testbeszéd
Kommunikációs terv
Formális és informális kommunikáció
Meghallgatás
Meetingek
Prezentációk
Biztonság és bizalmasság
Szóbeli kommunikáció
Írásbeli kommunikáció
Kulcskompetenciák a szinten:
93
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
kommunikáció menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a kommunikációval kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a kommunikációval kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a kommunikáció menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási elemek:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.16 Projekt kontrolling és
jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása,
2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes
hatékonyság, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4
Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek
4.1.19 A projektek indítása
Egy program vagy egy projekt sikere a projekt kezdeténél dől el. A kezdeti időszakot gyakran jellemzik úgy,
mint egy olyan korszakot, amelyet a bizonytalanság, a nem eléggé konkrét vagy a hiányzó információk
jellemeznek. Ekkor az érdekelt felek elvárásai még nem reálisak, nem kellően pontosak, az időkeret sincs még
reálisan meghatározva, és eközben a korai szakaszra jellemző lelkesedést és optimizmust ütköztetni kell a
valósággal. Sokat megelőlegezhet a program vagy projekt sikeréből, ha jól előkészítjük, és gördülékenyen
levezetjük az indító értekezletet, valamint, ha megfelelő csapatot toborzunk a programhoz vagy a projekthez.
A siker eléréséhez hozzásegíthet, ha az indító értekezleten kitérünk az alábbiakra:
• a projekt vagy program alapító dokumentumának elkészítése,
• a projekt-‐ vagy programmenedzsment tervének elkészítése,
• a különböző projektben kialakított szerepek tisztázása,
• a projekt vagy a program ütemezésének kialakítása, a projekt legrövidebb időbeli átfutásának, a projekt
kritikus útjának meghatározása.
A projekteket projektfázisokra bontják. A portfoliókat — ezzel szemben — egyenlő időközökre bontják, amely
ütemezés jellemzően a költségvetés elkészítéséhez, és/vagy az üzleti tervezés és megvalósítás ciklusához
igazodik. Az üzleti tervezés és megvalósítás főbb teendőit egy összesítő naptárba kell feltüntetni, amelyben a
vonatkozó megbeszéléseket, a stratégiatervezés lépéseit, az erőforrás és költségvetés tervezés lépéseit,
valamint az előzőek ellenőrzési pontjait is be kell jelölni. A projekt-‐, a program-‐ és a portfoliómenedzsment
94
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
közötti szoros együttműködés elengedhetetlen feltétele a felső vezetés támogatásának, valamint a projektek,
a programok és a portfoliók sikerének.
Amennyiben a kezdeti előkészületeket követően döntenek a projekt vagy a programfolytatásáról, akkor a
következőkre kell figyelni:
• a következő fázis egyedi célkitűzései,
• a következő fázisban szükséges szervezeti változtatások,
• a meglevő alapító dokumentum megerősítése vagy módosítása,
• a meglevő projektterv megerősítése vagy módosítása,
• naprakésszé tenni a részletes ütemtervet, a költségvetést, és az erőforrás hozzárendelését.
Előfordulhat, hogy az egyes fázisok határidőkhöz vannak kötve, ekkor a kezdeti fázisból a következő fázisba
átvezetni a projektet vagy a programot, a projektmenedzsment vagy a programmenedzsment kötelező
feladata.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A projektindítás folyamatának megkezdése
2. A program/projekt céljainak kommunikálása és a kontextusuk/kontextusa.
3. Egy közös elképzelés vagy küldetés megalkotása a program vagy projekt számára a tervekben.
4. Egy részletes program vagy projektmenedzsment terv kidolgozása.
5. A program/projekt és a program-‐/projektmenedzsment terv elfogadtatása.
6. A program/projekt csapat tagjait közös munkára bírni, és rávenni őket, hogy a programra/projektre
koncentráljanak.
7. Az erőforrások, a finanszírozás, a felszerelés és a létesítmények biztosítása.
8. Biztosítani, hogy a program/projekt, annak projektjei/alprojektjei, és a projektfázisok megfelelő indítást
kapjanak.
9. Megegyezni a program/projekt charterről és a program-‐/projektmenedzsment tervről, ezeket
áttekinteni minden program/projektfázisban (projekt/alprojekt fázisban is, amennyiben szükséges).
10. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
95
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Program/projekt charter
Program-‐/projektmenedzsment terv
Indító workshop
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektindítás menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projektindítással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektindítással kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektindítás menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.10 Hatókör és
projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4
Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,
3.5 Állandó szervezetek
4.1.20 A projektek zárása
Egy adott programfázis vagy projektfázis végén, amikor az adott program fázisban vagy projektfázisban
elkészítettük és átadtuk a termékeket, akkor az adott programfázist vagy projekt fázist lezártnak tekintjük.
A projektet és annak alprojektjeit minden egyes fázisa végén hivatalosan le kell zárni, ami az adott fázis
értékelését és annak dokumentálását jelenti. A lezáró dokumentumnak tartalmaznia kell az értékeléseket a
célkitűzések eléréséről és az érdekelt felek elvárásainak teljesítéséről, továbbá a következő fázis(ok)ra
vonatkozó tervek megerősítését vagy módosítását. A módosításoknál szükséges megjelölni, hogy ki az illetékes
a módosításokról való döntésekben.
Azokban az esetekben, ahol a program vagy a projekt hivatalos szerződés keretében zajlik, szükséges a
program vagy a projekt zárásakor a felelősségek visszaszármaztatása a projektet menedzselő féltől a projekt
tulajdonosára, a garanciális időszak kezdetének kinyilvánítása, és — nem utolsó sorban — az utolsó számla
kiállítása a megbízó felé. A záráskor el kell készíteni a megvalósítást és az elkészült terméke(ke)t leíró
96
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
dokumentációt, és szükség szerint gondoskodni kell a projekt termék(ek) alkalmazásba vételéhez szükséges
felhasználói képzések lebonyolításáról. Mindezek nélkül nem várható el, hogy a projektbe fektetett
beruházások a projekt termékében megtérüljenek, és azon túl hasznot hozzanak.
A projekt zárásakor a projekt során szerzett tapasztalatokat és tanulságokat össze kell gyűjteni, és
dokumentálni kell az összegyűjtött információkat annak érdekében, hogy a jövőbeli projektek során
felhasználhassák azokat. A projektzárás fontos teendője a projekttagok elbocsátása a projekt kötelékéből, így a
projekttagok új feladatot kaphatnak.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Az átadandók használatba vétele.
2. A projekt hivatalos lezárása, a működtetési dokumentumok átadása és megegyezés a nyitott kérdések
megoldására szolgáló folyamatról.
3. Megrendelői visszajelzések begyűjtése.
4. Frissíteni, illetve megegyezni a szállítandóval kapcsolatos szolgáltatásokról, mint amilyen az „as built”
dokumentáció, a tréningek, és a termékhez tartozó ügyfélszolgálat.
5. Frissíteni, illetve megegyezni a garanciáról.
6. A szerződött felekkel és a beszállítókkal a szerződések lezárása.
7. Minden pénzügyi tranzakció lezárása, a végső összeg frissítése.
8. Egy projektzáró értekezlet megtartása.
9. Az emberi erőforrások és egyebek elbocsátása, a projektszervezet feloszlatása, felmentést szerezni a
projektmenedzsment feladatkör alól, és a felelősségek átadása a projekttulajdonosnak.
10. A projekt dokumentumainak archiválása.
11. A végső jelentés benyújtása.
12. A tanulságok adatbázisának frissítése és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
„As built” projektdokumentáció
Szerződések felülvizsgálata, elfogadási folyamat és tesztek
Szerződési pontok, büntetések
97
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Átadási dokumentumok
Elfogadási nyilatkozat
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezeti/ szervezeti egység fontos programjánál és/vagy portfóliójánál sikeresen irányította a
projektzárás menedzsmentjét.
B Egy összetett projekt során sikeresen irányította a projektzárással kapcsolatos szituációkat.
C Egy korlátozott összetettségű projektnél sikeresen menedzselte a projektzárással kapcsolatos
szituációkat.
D Rendelkezik vele, és alkalmazni tudja a projektnél a projektzárás menedzseléséhez szükséges tudást.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt termékek
(deliverables), 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje,
2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások
értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó
szervezetek, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek
4.2 Viselkedési kompetencia-‐elemek
Ez a fejezet írja le a viselkedési kompetencia-‐elemeket. Ezek a viselkedést leíró számos
referenciadokumentumon, valamint az ICB 2.0-‐ás verziójának személyes attitűd elemein alapulnak.
Kiválasztottuk a viselkedési elemek egy olyan csoportját, amely a projektmenedzsmenthez kapcsolhatók, és
alkalmazhatók a projektmenedzserekre, a csapattagokra, az érdekelt felekre, és arra, hogy az előbbiek hogyan
viszonyulnak a projekt környezetéhez. Minden kompetencia-‐elem úgy került leírásra, hogy kapcsolódjon a
projektmenedzsmenthez. A viselkedési kompetencia-‐elemek csökkenő fontossági sorrendbe vannak rendezve,
illetve növekvő sorrendbe az érintett felek számát illetően. Ez a viselkedési kompetencia-‐elemek következő
listáját eredményezi:
2.01 Vezetői készségek 2.09 Személyes hatékonyság
2.02 Elkötelezettség és motiváció 2.10 Konzultációs készség
2.03 Önuralom 2.11 Tárgyalási készség
2.04 Önérvényesítés 2.12 Konfiktus-‐ és kríziskezelési készség
98
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2.05 Relaxáció 2.13 Megbízhatóság
2.06 Nyitottság 2.14 Mások értékeinek megbecsülése
2.07 Kreativitás 2.15 Etikai alapok
2.08 Eredményközpontúság
A viselkedési kompetencia-‐elemek fontossága ugyanakkor változhat és változik is az adott helyzet
függvényében. A professzionális viselkedés alapja a projekthelyzet, és ebben az esetben a kapcsolódó
„technikai” és „környezeti” elemeket figyelembe kell venni, és különbözhetnek az aktuális projekthelyzet
miatt.
Ezen a területen belül minden kompetencia-‐elem leírása tartalmaz egy általános részt, egy Érintett témák és
egy Lehetséges fejlődési fokok részt. Az egyes IPMA szintekre megadott tudás és tapasztalat követelményt a
Kulcskompetenciák a szinten írja le, amit egy Fő kapcsolódási pontok tesz teljessé, amely a többi kompetencia-‐
elemre mutató kapcsolódási pontokat adja meg. A Fő kapcsolódási pontok az áttekintő olvasást segíti, és a
jelölt kompetenciájának felmérését is szolgálja. Kapcsolódik az adott szituáció tartalmához és kontextusához
(mint például a kapcsolódó elemek). A viselkedési kompetencia-‐elemek megértését, és a vizsgabiztosok
döntését párba rendezett írások segítik (Megfelelő viselkedés; Fejlesztésre szoruló viselkedés). A páros leírások
a workshopok és az interjú alatt segítik a jelölt viselkedési kompetencia-‐elemeinek felmérését.
A hatékony környezeti kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:
IPMA A szinten: a jelölt projektek/programok koordinálásában egy portfólió, illetve program szkópján belül, és
egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a viselkedési kompetencia-‐elemeknek. A
jelölt (al)programmenedzserek, (al)projektmenedzserek PM kompetenciájának fejlődését irányított. A jelölt
ezen kívül részt vett a viselkedési elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében
projekteknél, programoknál és portfólióknál, valamint publikálta tapasztalatait vagy új elképzeléseit a
viselkedési kompetencia-‐elemekkel kapcsolatban. A tudással és tapasztalattal kapcsolatos elvárások, valamint
a viselkedésminták leírása megtalálható a vonatkozó elem leírásánál.
IPMA B szinten: a jelölt a viselkedési kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot
összetett projektszituációkban egy projekt hatókörén belül. A jelölt (al)projektmenedzserek PM
kompetenciájának fejlődését irányította.
IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a viselkedési
kompetenciák hatékony alkalmazását mutatta. A jelöltnek további segítségre lehet szüksége PM
kompetenciáinak további fejlődésében.
99
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
IPMA D szinten: csak a viselkedési elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik
meg.
4.2.1 A vezetői készség
A vezetői készség nélkül nem képzelhető el alkalmas program-‐ vagy projektmenedzser. A vezetés lényege úgy
fogalmazható meg, hogy a programcélok vagy a projektcélok megvalósításakor, hogyan kell irányt mutatni, és
hogyan kell motiválni másokat a saját szerepük és feladatuk ellátásában.
A projekt életének minden pillanatában szükség van a vezetésre. Különösen igaz ez akkor, amikor a projektben
problémák merülnek fel, vagy változtatásra van szükség, vagy pedig bizonytalanná válnak a projekt következő
lépései. A vezetői készség az a személyiségi jellemző, amelyen keresztül a projektmenedzser többi
kompetenciája is megnyilvánul, és amelyet a projektmenedzser boldogan felvállal a projekt tagjai előtt.
Azonban nemcsak a projekt tagjai előtt kell vezetőnek látszani, hanem a felső vezetés és az egyéb érdekelt
felek szemében is.
A projektmenedzsernek ismernie kell a különböző vezetési stílusokat, és azokat minden helyzetben — a
helyzettől függő módon — alkalmaznia kell, mérlegelve a projektcsapat, a felső vezetés és az érdekelt felek
igényeit, elvárásait. A vezetési stílusok fontos elemeit képezik a viselkedésminták, a kommunikációs
módszerek, a kritikák és a konfliktusok kezelése, a projektcsapat működésének irányítása, a különböző döntési
eljárások, és végül a feladatok elosztásának módszere.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Megállapítani, milyen vezetési stílus illik az egyes szituációkhoz (a csapattal szemben, a vezetéssel
szemben, érdekelt felekkel szemben).
2. Megbizonyosodni arról, hogy az adott stílus összeegyeztethető a saját stílussal és képességekkel.
3. A választott vezetési stílus használata.
4. A teljesítmény értékelése és visszajelzések keresése (a csapattól, a vezetéstől, érdekelt felektől, ahogy
lehetséges), a vezetési stílus megváltoztatása, amennyiben szükséges.
5. Tréning és coaching lehetőségek kihasználása a saját vezetési stílus fejlesztése érdekében.
6. Vezetési coaching és tréning lehetőségek biztosítása a csapattagoknak.
100
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
7. Értékelni és folyamatosan fejleszteni a saját és a csapat vezetési kompetenciáját.
8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Coaching
Delegálás
Visszajelzések
Vezetési stílusok
Motiváció
Természetes hatókör
Erő
Elismerés
Kitartás
Elképzelések
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
vezetést a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
vezetési képességeinek fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett vezetési
képességek bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a vezetési képességeket összetett projektszituációkban és a
projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek vezetési képességeinek fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta vezetési képességeit.
D Rendelkezik az elvárt tudással a vezetési képességekről.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.6 A projekt
szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 2.2
Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási
készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.15 Etikai alapok, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú
működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,
101
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Viselkedésminták:
2.01 Vezetési képesség
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Képes feladatok kiosztására, megbízik másokban és tréningezteti őket, hogy fejlődjenek és felnőjenek az elvárásokhoz
Nem delegál és nem járul hozzá mások fejlődéséhez
Van elképzelése, amit világosan ki tud fejezni, jól megtámogatja és életre kelti
Magábaforduló, könnyen változtat irányt, nincs elképzelése, nem támogatja az ötleteket
Van kisugárzása, az emberek hallgatnak rá és bíznak benne
Újra meg újra bizonygatnia kell az igazát, az emberek kételkednek benne
SMART elvek szerint delegál, a csapattagok képességeinek megfelelően, és megadja nekik a szabadságot, hogy a maguk módján oldják meg a feladatot.
Nem SMART elvek szerint osztja ki a feladatokat, leszűkíti a csapattagok mozgásterét a folyamatos ellenőrzéssel
Gyakorlott moderátor Nem tudja moderálni a folyamatokat és konfliktusokat
Erőt és karizmát egyesít magában Gyengének és jelentéktelennek tűnik
Inspiráló, az emberek büszkék, hogy vele dolgozhatnak
Az embereket nem vonzza a személyisége
Tudja, hogyan jutalmazzon vagy tegyen helyreigazításokat úgy, hogy azt a csapattagok elfogadják
Nem jutalmaz, rosszul tesz helyreigazításokat vagy nem megfelelő körülmények között
Teljes felelőséget vállal, ennek megfelelően osztja ki a felelősségeket és feladatokat
Az összes felelősséget és tennivalót közvetlenül a csapattagokra hárítja
Vigyáz a projekt céljaira és a változások tárgyalásakor megvédi a csapattagokat
A csapattagokat hibáztatja és hagyja, hogy külső nyomás hatására változzanak a projektcélok, megbízások vagy a projekt specifikációi
A csapattagok viselkedését tudatosan és építő jelleggel irányítja, fegyelmezett és időt hagy a kommunikációra
Nincs világos elképzelése mások tevékenységének irányításának hatásairól, úgy tesz, mintha időszűkében lenne, elkerüli a beszélgetéseket
Bevonja a csapattagokat a döntésbe, vagy jó oka van arra, ha maga dönt
Mindenben maga dönt, és a döntéseiről nem tájékoztatja a csapattagokat
A csapatnak és a helyzetnek megfelelő vezetési stílust alkalmazza, nyitott a visszajelzésekre
Mindig kiszámítható módon vezet a saját stílusát védi
Példaértékűen viselkedik, a csapattagok és az érdekelt felek is elfogadják, mint vezetőt
A viselkedését nem tartják mások megfelelőnek. A csapat és az érdekelt felek felé nem mutat vezetési képességeket
Nyugodtan viselkedik és beszél, a válaszait jól és magabiztosan adja elő
Túl gyorsan beszél, nem fejezi be a mondatait és túl sokat gesztikulál
Krízishelyzetben is nyugodt marad, nem esik láthatóan pánikba
Pánikba esik és elveszti az önuralmát
102
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.2.2 Elkötelezettség és motiváció
A projektmenedzser és a projekten kívüliek elkötelezettsége azt jelenti, hogy személyesen érdekeltek a projekt
sikerében. Az elkötelezettség hitet ad az embereknek, és ez a hit arra ösztönzi őket, hogy részesei kívánjanak
lenni a projektnek. Nagyon fontos, hogy a megjelenített közös jövőkép megvalósításához, a megfogalmazott
konkrét célok eléréséhez egybekovácsoljuk és lelkesítsük (motiváljuk) a projektben dolgozókat. A szükséges
motiváció mértéke és módszere attól függ, hogy a projekttagok között milyen erős a kötődés, és hogyan tudják
közösen kezelni a projekt élete során felmerült sikereket és kudarcokat.
Az elkötelezettségnek és a motivációnak őszintének kell lennie, mert csak így eredményezhet jó munkalégkört
és fokozott termelékenységet, mind az egyén, mint pedig a projektcsapat szintjén. A projektben dolgozók
motiválásához a projektmenedzsernek tisztában kell lennie az egyes projekttagok készségeivel és
tapasztalataival, személyes hozzáállásával (attitűdjével), egyéni körülményeivel és belső motivációjával.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Tisztában lenni a különféle érdekelt felek elvárásaival, valamint a projekthez tartozó személyek
körülményeivel és érdekeivel.
2. Világosnak lenni azzal kapcsolatban, hogy az érdekelt felek érdekei vagy a személyes érdekeltségek
közül miket nem lehet teljesíteni, illetve melyek nem fognak teljesülni.
3. Megvizsgálni a lehetőségeket arra, hogy minden fél érdekei helyet kapjanak, meghatározni a gyors
győzelmeket és az ösztönzőket.
4. Meggyőződni arról, hogy a csapat különböző tagjai mit tesznek a projektbe, és figyelni a motiváció
szintjének változásaira.
5. Rögtön és megfelelően elismerni, kommunikálni és/vagy dokumentálni az elért eredményeket.
6. Kialakítani egy olyan légkört, amelyik büszke a projektre és a csapat eredményeire, folyamatos
visszajelzést biztosítani a csapat és az egyes tagok számára, hogy mindenki érdekelt legyen a
munkában.
7. Figyelemmel kísérni az érdekelt felek, illetve az érdekeltségek változásait és ennek megfelelően
cselekedni.
8. A tanultak dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
103
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Felelősségre vonhatóság
Delegáció és megerősítés
Lelkesedés
Motivációs modellek
Csapatépítés
Pozitív hozzállás
A célok megfogalmazása és megjelenítése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
elkötelezettséget és a motivációt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek elkötelezettségének és motivációjának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és
programoknál részt vett az elkötelezettség és a motiváció bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az elkötelezettséget és motivációt összetett
projektszituációkban és a projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek elkötelezettségének és
motivációjának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta elkötelezettségét és motivációját.
D Rendelkezik az elvárt tudással az elkötelezettségről és a motivációról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka,
1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség
és finanszírozás menedzsment, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20
Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.8 Eredmény központúság, 2.13
Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2
Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.8 Emberi erőforrások
menedzsmentje
104
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Viselkedésminták:
2.02 Elkötelezettség és motiváció
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Aktívan dolgozik az érdekelt felek meggyőzésén Csak a projektre és az egyéni érdekekre korlátozódik, nincs szeme mások érdekeltségeinek meglátásához
Üdvözli a kezdeményezéseket és bátorítja mások hozzájárulását a projekthez
Csak a megadott feladatokra korlátozza az embereket, nem ismeri fel a kezdeményezéseket. Nem delegál, az elismerést megtartja magának, de másokat hibáztat
Lelkes és pozitív, mosolyogva dolgozik és szolgáltatásközpontú, de nem veszíti szem elől a projektcélokat
Idegessé teszi az embereket, mert csak a problémákra és kockázatokra koncentrál; vagy lelkes, de szem elől téveszti a projektcélokat.
Üdvözli a kritikát, mint a hozzájárulás egy formáját
Nem tudja kezelni a kritikát, nem fordítja a projekt javára
Aktívan foglalkozik a motivációs szintekkel Nem érdekli a csökkenő motiváció
A projekttervet a csapat közös erőfeszítésévé teszi
Rákényszerít a csapatra egy projekttervet
Valódi pozitív viselkedést mutat, lehetőségek után kutat, ha problémák merülnek fel.
Jelenti a problémákat megoldási javaslatok nélkül, másokra vár, hogy tegyenek valamit.
Tudja, mikor és hogyan vonjon be másokat Egyedül dolgozik
A projekt érdekében akaraterőt mutat Könnyen feladja és könnyen elveszíti a motivációt
Bátorítja, hogy a csapat belefolyjon a projektbe, és támogatja különböző területek együttműködését
Akadályozza vagy késlelteti az építő jellegű csapatmunkát, elkerüli, hogy különböző tudományterületek együtt dolgozzanak
Felelősséget és hatáskört ad másoknak, magára vállalja a hibákat és megosztja az elismerést
Nem delegál, megtartja a elismerét és másokat hibáztat
4.2.3 Az önkontroll
Az önkontroll — vagy tágabban értelmezve — az önmagunk menedzsmentje rendszeres és fegyelmezett
feladatot jelent a hétköznapi munkában, a változó környezetben és a stresszhelyzetekben.
A projektmenedzser feladata hogy folyamatosan figyelje, érzékelje a projektcsapatban a stressz szintet, és
szükséges esetén intézkedéseket tegyen azoknak a helyzeteknek az elkerülésére, amelyekben kicsúszna
kezéből az irányítás. Abban az esetben, amikor az egyik projekttag elveszíti önkontrollját, a projektmenedzser
feladata az, hogy megfelelő lépéseket tegyen, — figyelve arra — hogy közben saját maga önkontrollját
semmiképpen ne veszítse el.
105
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A projektmenedzser eredményessége, azaz sikeres életvezetése azon múlik, hogy milyen egyensúlyt tud
teremteni a munka, a család és a szabadidő között. A stressz kezelésére rendszeresen szükség van, ehhez
különböző módszerek és tapasztalatok állnak a projektmenedzser rendelkezésére. A projektmenedzsernek
nemcsak a projektcsapatban kell gyakorolnia az önkontrollt, hanem a csapat és benne dolgozó projekttagok
önkontrolljáért is felelős csapat vezetőjeként.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A stresszhelyzet vizsgálata: hol és miért lépett fel stressz és önkontrollvesztés?
2. A saját munkahelyi viselkedés vizsgálata, és annak megállítása, mi okoz stresszt és az önkontroll
elvesztését.
3. Megfelelő erőforrások (kapacitás és képességek) a projektcsapatnak.
4. Az erősségek és gyengeségek vizsgálata a csapatban, valamint rávenni az egyéneket arra, hogy saját
célokat állítsanak maguk elé.
5. A stresszkezelésre alkalmas lépések felismerése.
6. Az érintettekkel nyíltan és őszintén beszélni a stressz csökkentése érdekében.
7. A felelősségeink és feladataink megosztása, megfelelő hatókörrel együtt való delegálása.
8. Összeszedettnek lenni és megfelelő viselkedést mutatni.
9. A stresszhelyzetekből és az önuralom elvesztésével járó szituációkból tanulni, így a későbbi hasonló
esetekben a tudás felhasználásával csökkenteni a hatást.
Érintett témák:
A munkához való hozzáállás
Egyensúly és fontossági sorrend
Költségmenedzsment
Mentális modellek
Önmenedzsment
Csapatmunka
Időmenedzsment
Munka stressz alatt
Kulcskompetenciák a szinten:
106
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
önkontrollt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
önuralmának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett az önkontroll
bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az önkontrollt összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek önkontrolljának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta önuralmát.
D Rendelkezik az elvárt tudással az önuralomról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.7 Csapatmunka, 1.9
Rendszerek a projektben, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.15
Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 2.4 Önérvényesítés, 2.5
Relaxáció, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.15 Etikai alapok, 3.1
Projekt alapú működés, 3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó
kérdései, 3.11 Jogi keretek
Viselkedésminták
2.03 Önkontroll
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Uralkodik az érzelmein, jó a stressztűrő képessége
Szeszélyes, ingerlékeny és irracionális, gyakran elveszti az önuralmát
Pozitívan válaszol a megalapozott kritikákra, hűvösen reagál a személyes támadásokra, megbocsát
Megsértődik vagy ingerülten reagál a kritikákra, agresszíven válaszol a támadásokra, gyakran reagál az érzelmeitől vezetve és nem uralkodik rajtuk, haragot tart
Képes rá, hogy megbeszélje a problémákat a csapattagokkal, közvetít, kulturáltan vitázik
Nem törődik a konfliktusokkal, nem veszi észre az informális történéseket, véleménykülönbségeket generál
Vitaképes légkört teremt a csapatban, konszenzust teremt másokkal
Elhanyagolja a konfliktusokat, erőt alkalmaz, szétzúzza az ellenző oldalakat, maga alá utasít másokat
Nyíltan és őszintén beszél a saját és mások stresszhelyzetéről
Nem ismeri be, ha stressz éri, és nem veszi komolyan a tüneteket
Egyensúlyban tartja a munkát és a magánéletet Munkamániás, csak az elvégzett munkát nézi, elhanyagolja a magánéletét
107
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.2.4 Az önérvényesítés
Az önérvényesítés a projektmenedzser egyik elengedhetetlen kompetenciája, amely lehetővé teszi, hogy
meggyőzően és határozottan kifejtse véleményét a projektcsapaton belül, és a különböző érdekelt felekkel
folytatott kommunikációban. Az önérvényesítés teszi lehetővé azt, hogy a kommunikáció hatásossá váljon, és a
projektben meghozandó döntéseket a döntések következményeinek teljes ismeretében hozzák meg. Fontos
elvárás a projektmenedzserrel szemben, hogy ne hagyja magát mások által eltéríteni és manipulálni, olyan
véleményeket magáévá tenni, amelyek nem a projekt céljait szolgálják.
A projektcsapat meggyőzése azért is fontos, mert ennek eredményeként lehet a csapat tagjait a szükséges
feladatok elvégzésre rábírni.
Az önérvényesítés és a meggyőzés gyakorlására szükség van a projekt teljes életciklusa alatt.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A feladatok, eredmények és a projektben elérendő célok azonosítása.
2. Az aktuális helyzet vizsgálata, annak megállapítása, mi okozhat vitát és annak milyen következményei
lehetnek.
3. Tényszerű érvek keresése az aktuális ügyhöz tartozóan, a prezentáció elkészítése, beleértve az
ellenérvekre felhozott válaszokat is.
4. A vitában érintett személyek felmérése, az ő valószínű álláspontjuk, érdekeik és kapcsolataik.
5. Készülni a meetingre, ahol az ügyek megvitatásra kerülnek.
6. Nyugodt és magabiztos előadásmód.
7. Köszönetet mondani a résztvevők érdeklődéséért, kifejezni a hozzájárulások elismerését.
8. Fenntartható kapcsolatot kialakítani az érdekelt felekkel.
9. Folyamatosan tanulni a tapasztalatokból és a tudást alkalmazni a jövőben.
Érintett témák:
Önérvényesítés és meggyőzés
Hatókör
Diplomácia
Tárgyalás
108
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Személyes meggyőződés
Személyiség
Kapcsolatok
Hit önmagunkban
Önkontroll
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
önérvényesítést a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek önérvényesítésének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál
részt vett az önérvényesítés bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az önérvényesítést összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek önérvényesítésének fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az önérvényesítést.
D Rendelkezik az elvárt tudással az önérvényesítésről.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.6 A projekt szervezete,
1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek
indítása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási
készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai alapok, 3.4 Projekt, program és
portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó
kérdései, 3.11 Jogi keretek
109
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Viselkedésminták:
2.04 Önérvényesítés
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
A meghozott döntéseket kommunikálja a csapattagok felé
Nem kommunikálja a döntéseket a csapattagok felé
Megfelelő módon viselkedik, megbízható, lehet számítani rá, és diszkrét
Nem megfelelően viselkedik, megbízhatatlannak tűnik, elárulja mások bizalmát
Figyel másokra Nem figyel másokra, közbevág, sokat beszél
Lelkesedést generál, motiválja a csapatot Kritizál, nem motivál
Nyitott és pozitív személyiség, realistán optimista
Tartózkodó, nem figyel másokra, pesszimista
Befolyást mutat, és kinyilvánítja a hatókörét Elnyomják és nem hallgatják meg
Figyelembe veszi és tiszteli a kisebbségek nézőpontját
Csak a többség, illetve a hatalmi csoportok véleményével foglalkozik
4.2.5 A relaxáció
A relaxáció azt a készséget és képességet jelenti, hogy a nehéz helyzetekben képesek vagyunk a feszültséget
oldani. A feszültségek oldása fontos eszköze az érdekelt felekkel való együttműködés fenntartásának. A
relaxáció— egy adott helyzetben — nem csak a feszültségek oldására alkalmas, de a — projektcsapat számára
— erő, energia is meríthető belőle.
A projektmenedzsernek képesnek kell lennie önmagát relaxálni, visszanyerni energiáit, és átértékelni a
helyzetet, ugyanakkor képesnek kell lennie ugyanezt a csapatában, az egyes projekttagokra vonatkozóan is
elérni. Minden projekt életében előfordulnak stresszes helyzetek. Ezek a stresszes helyzetek a csapat tagjai
között véleménykülönbségeket és súrlódásokat okozhatnak, amelyek váratlanul jutnak felszínre, és sokszor
ellenséges hangulatot teremthetnek, amivel súlyosan veszélyeztethetik a projekt sikerét. A
projektmenedzsernek előrelátónak kell lennie a stresszes helyzetek kezelésében, és fel kell készülnie a
stresszhelyzetek negatív hatásainak minimalizálására.
A csapatépítés és a különböző munkaidőn túli, társas rendezvények sokat segíthetnek a csapat relaxációjában.
A projektmenedzsernek feladata az is, hogy segítse a projekt tagjait, hogy megtalálják az egyensúlyt a munka, a
család és a szabadidős tevékenységek között.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A fáradtság és a feszültség jeleinek felismerése a projekt tagjain.
110
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. Proaktívan kezelni a feszültséget és a fáradtságot, ezek okait felderíteni, és megszüntetni; a probléma
minimalizálására azonnal reagálni.
3. Ha egy terv végiggondolására több idő áll rendelkezésre, körültekintően kell helyet és módot választani
a beavatkozásra. Össze kell hozni az érintetteket és szemtől szembeni interjúval vagy megbeszéléssel
beavatkozni.
4. Ha lehetséges, a helyszín legyen távol a munkahelytől és/vagy legyen szokatlan környezet, hogy a
beavatkozást szociális vagy szabadidős tevékenységgel lehessen kombinálni (pl. kerti sütés, bowling,
gokart) a maximális hatékonyság érdekében
5. Rendszeresen találkozzunk ilyen helyzetek után a projekt csapattal, és a tervezésbe is vonjuk be őket.
6. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása, ha később hasonló helyzet adódna a projektnél vagy a
projekt fázisainál.
Érintett témák:
Megfelelő „munka:család:szabadidő” egyensúly
Éberség
A helyzetek lecsendesítése
Humor
Képzelőerő
Megfigyelőképesség
Személyes kapcsolatok
Újraenergizálás
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
relaxációt a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
relaxációjának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a relaxáció
bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a relaxációt összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek relaxációjának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a relaxációt.
D Rendelkezik az elvárt tudással a relaxációról.
111
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.11 Időtervezés,
életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll,
2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai
alapok, 3.5 Állandó szervezetek, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje,
Viselkedésminták
2.05 Önérvényesítés
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Higgadtan cselekszik és reagál Túl feszült, hogy kezelje a helyzetet
A humort és a történetmesélést a projekt érdekében használni képes
Nem él humorral vagy történetmeséléssel, vagy pedig nem megfelelően
Képes lecsillapítani a kedélyeket a megfelelő pillanatban
Kiélezett helyzetben végzi, mert nem a megfelelő módon vagy a megfelelő időben lép közbe
Folyamatosan figyelemmel kíséri a bonyolult szituációkat, az optimális eredmény érdekében váratlan és szokatlan beavatkozásokkal él
Nem veszi észre, ha valami rossz irányba halad, nem kreatív a megoldások terén, és csak a megszokott módszereket alkalmazza
Figyel a stresszes helyzetekre és enyhíti a feszültséget, ha lehetséges
Maga felelős a szükségtelen stresszért és nem tesz semmiféle erőfeszítést a feszültségek enyhítésére
Képes figyelni a saját állapotát, és önnyugtató technikákat használ, mielőtt a stressz kárt okozna
Nem méri fel a saját állapotát és nem képes megtenni a szükséges lépéseket
Költségkeretet különít el rá és megtervezi a csapatépítő tevékenységeket, szociális és szabadidős eseményeket a munka mellett
Csak a munkára különít el költségkeretet és csak arra készít terveket
4.2.6 Nyitottság
A nyitottság azt jelenti, hogy képesek vagyunk másokban azt a hatást kelteni, hogy bárki bátran
megfogalmazhatja véleményét — akár nyugtalanságát és aggodalmát is — ha azzal a projekt javát szolgálja. A
nyitottság teszi lehetővé, hogy mások tudását és tapasztalatát hasznosítsuk. Mivel a projektmenedzsernek
különböző területek szakértőivel kell együtt működnie, elengedhetetlen, hogy irányukba nyitott legyen, hiszen
lényegesen tájékozottabbak egy adott témában, mint a projektmenedzser. A projektcsapaton belüli
kapcsolatok alapját a kölcsönös megbecsülésnek, a bizalomnak és a megbízhatóságnak kell jellemeznie.
A projektmenedzsernek ki kell alakítania saját, nyitottsághoz való viszonyát, amihez a következőket kell
mérlegelnie:
112
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• A „nyitott ajtó” vezérelvet követi-‐e, ami azt jelenti, hogy minden projekt tag számára elérhetővé teszi
magát?
• A „körbesétálás” vezérelvét követi-‐e, ami azt jelenti, hogy minden projekt tag számára elérhető, de ezt
egyben láthatóvá is teszi az egész projekt csapat számára?
• Mennyi információt kell megosztania a projekt csapattal? A leggyakrabban alkalmazott megoldás az,
hogyha minden információt megosztunk a projektcsapattal, egészen addig a határig, ahol már bizalmas
információkról és titkokról van szó.
• Vannak-‐e olyan kulturális tényezők, amelyek a nyitottság értelmezését és alkalmazását korlátozzák?
A projektmenedzser nyitottságának ki kell terjednie a megkülönböztetés és az esélyegyenlőség témakörök
elemeire is, legyen az a kor, a nem, a szexuális beállítódás, a kulturális különbözőségek vagy akár a csökkent
munkaképesség.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Irányelvek kialakítása a nyitottságot illetően.
2. A munkanapot informális kapcsolatépítéssel kezdeni, akár telefonon, akár személyes találkozás útján.
3. Üdvözölni a kapott információkat, és a beszélgetések témájához hozzászólni.
4. Nyitott kérdéseket használni.
5. Lehetőségeket teremteni, amelyek bátorítják a nyitottságot a csapatban.
6. Ha pozitív megjegyzés érkezik, megdicsérni az illetőt, aki tette, hogy mindenki tudja, mi az, ami
támogatott…
7. Tanulni ezekből a helyzetekből, és módosítani a nyitottság működtetésével kapcsolatos módszereinket
a jövőben.
Érintett témák:
Elérhetőség
Széleskörű nem projektmenedzsment jellegű tájékozottság
Rugalmasság
Nyitottnak lenni a kor, a nem, a szexuális beállítottság, a vallás, a kultúra, és a munkaképesség különbségeire
Átlátszóság
Kulcskompetenciák a szinten:
113
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
nyitottságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
nyitottságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a nyitottság
bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a nyitottságot összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek nyitottságának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a nyitottságot.
D Rendelkezik az elvárt tudással a nyitottságról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség
menedzsmentje, 1.8 Probléma megoldás, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása,
2.1 Vezetői készségek, 2.5 Relaxáció, 2.7 Kreativitás, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési
készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió
alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,
Viselkedésminták:
2.06 Nyitottság
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Rugalmas, könnyen alkalmazkodik a változásokhoz, a projekt érdekét szem előtt tartva
Merev és kerüli a változásokat, megfeledkezik a projekt érdekeiről
Nyitott a korból, nemből, szexuális irányultságból, vallásból, kultúrából és munkaképességből adódó különbségekre
Nem foglalkozik a korból, nemből, szexuális irányultságból, vallásból, kultúrából és munkaképességből adódó különbségekkel
Menedzseli az együttműködést, összehangolja a csapatot
Feladatorientált, úgy kezeli a csapatot, mint egy gépet
Széles nem PM jellegű tudással rendelkezik, és képes úgy alakítani a kommunikációját, hogy megértse, akinek fogadja
Nem tudja a partner világának megfelelően kifejezni magát, nem értik jól
Friss, jó fizikai és szellemi kondícióban van, figyelmet fordít a személyes higiéniájára és az öltözködésére; kellemes vele dolgozni
Fizikailag és szellemileg kiegyensúlyozatlan, nem figyel magára és az öltözködésére, sérti a munkatársait
Nyitott és pozitív személyiség, realistán optimista
Pesszimista, nem érdeklik mások, kívülálló benyomását kelti
Bizalmat ébreszt, jóakaratot sugároz Nem tűnik megbízhatónak
114
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Pozitívan közeledik mások felé, egyúttal mások számára is megközelíthető
Mások kezdeményezésére vár, visszahúzódó és bizonytalan
Aktívan foglalkozik az érdekelt felekkel, formális és informális kapcsolatot tart velük
Nem foglalkozik az érdekelt felekkel, elkerüli a velük való kapcsolatot, nincs ideje informális kapcsolatokra
Minden csapattagot elfogad, tolerálja és bátorítja mások véleményét a csapatban, és támogatja az aktív részvételt
Utat enged az ellenérzéseinek, csak az elveket ismeri; azt hiszi, hogy mindent jobban tud másoknál és nem keresi mások véleményét
Elfogadja és tiszteli a kisebbségeket, engedi, hogy mások is sikeresek legyenek
A meglévő hatalmi struktúrához alkalmazkodik
4.2.7 A kreativitás
A kreatívnak lenni annyit tesz, mint eredeti módon, nagy képzelőerővel gondolkodni és cselekedni. A
projektmenedzsernek ki kell aknáznia a projektcsapat tagjainak egyéni, és csoportszintű kreativitását, akárcsak
a projektet befogadó állandó szervezet kreativitását annak érdekében, hogy azt a projekt számára hasznosítsa.
A projektmenedzsernek elő kell mozdítania olyan folyamatok kialakítását, amelyek lehetővé teszik a csapatban
a kreatív ötletek születését, azok rögzítését, értékelését és döntést a további sorsukról. Teszi ezt azzal a céllal,
hogy a kreatív ötletek a projekt hasznára váljanak. A kreatív ötletet, az ötlet kitalálójának — gyakran — először
el kell „adnia” a csapatnak, hogy a csapattagok megértsék és elfogadják azt. Ezt követően gyakran valaki a
csapatból felkarolja az ötletet, tovább finomítja azt, és ezáltal az ötlet még nagyobb elfogadást nyer a
csapatban. A kreativitás a projekt sikerének a kulcsa, mert segítségére van a projektmenedzsernek, a felmerülő
problémák megoldásában és lelkesíti a csapatot a kreatív ötlet kivitelezhető megoldássá formálásában.
Amennyiben probléma merül fel a projektben, a projektmenedzser első dolga megítélni, hogy a kreatív
problémamegoldásra van-‐e szükség. Ha a kreatív problémamegoldás mellett döntött, akkor alkalmas módszert
és technikát kell választania. Az ötletelés (brainstorming) akkor jó választás, ha a projekt tagjait, és a
szervezetből projekten kívüli tagokat is össze lehet hívni — és egy megbeszélés alkalmával — ötleteiket össze
lehet gyűjteni, majd ezt követően értékelni kell azokat. A legígéretesebb ötleteket ezután kiválasztják, azokat
tovább finomítják és végül a legjobb megvalósítását célul tűzik ki. Bármilyen módszert és technikát
alkalmaznak is a kreatív ötletek összegyűjtésére és gyakorlatba átültetésére, a lényeg az, hogy az adott kérdést
több oldalról vizsgáljanak meg, ehhez különböző eszközöket, tudást, előérzetet és tapasztalatot kell a józan
ésszel ötvözni.
Összefoglalóan a kreativitással kapcsolatban azt is mondhatjuk, hogy „Célozzuk meg a lehetetlent, és
valósítsuk meg a valószínűtlent!” A kreativitás kiaknázásakor azonban ügyelni kell, hogy a kreatív folyamatok
lendülete ne térítse el projektet kitűzött céljaitól.
115
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Lehetséges folyamatlépések:
1. Felismerni azokat a szituációkat, ahol megoldandó probléma merül fel, egy kihívásra kell felelni, vagy
egy új koncepciót kell kidolgozni, és ahol kreatív megközelítésre van szükség.
2. Annak megállapítása, ki járulhat hozzá egy kreatív megoldás megtalálásához, a projektcsapaton belül,
vagy a szervezeten belül, sőt, azon kívül is.
3. Összehozni a választott emberek csoportját, elmagyarázni nekik a megoldásra váró problémát és
megkérni őket, hogy használják a képzeletüket az ötletadáshoz.
4. Brainstorm vagy egyéb módszer segítségével összeszedni annyi ötletet, amennyit csak lehet, vita nélkül
elfogadni mindet.
5. Felmérni minden ötlet előnyeit és sorrendbe állítani őket.
6. Megbeszélni a legjobb ötletek végrehajtásának megvalósíthatóságát, jelentőségét, majd kiválasztani
egyet, amivel tovább lehet haladni.
7. A választott megoldás megtervezése és végrehajtása.
8. A tanulságok dokumentálása és jövőbeni alkalmazása a hasonló helyzetekben.
Érintett témák:
Kreativitást serkentő technikák
Érzelmi intelligencia
Holisztikus gondolkodás
Képzelőerő
Megérzés
Új kombinációk
Optimizmus
A célok kifejtése és megjelenítése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
kreativitást a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
kreativitásának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a kreativitás
bevezetésében.
116
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a kreativitást összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek kreativitásának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a kreativitást.
D Rendelkezik az elvárt tudással a kreativitásról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás,
1.9 Rendszerek a projektben, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje,
1.19 Projektek indítása, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség,
3.1 Projekt alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák,
Viselkedésminták:
2.07 Kreativitás
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Kreatív, üdvözli a kihívásokat és nyitott az új ötletekre
Az ismert és bizonyított megoldásokhoz ragaszkodik, és fél az ismeretlentől
Optimista, hogy az új ötletek megvalósítható megoldásokhoz vezetnek
Az ötleteket nem megvalósíthatóként elveti, anélkül, hogy értékelné őket
Egy elérhető új koncepció meghatározásával áthidalja a különbségeket, miközben tiszteli a különböző nézőpontokat
Nem tudja integrálni a különböző ötleteket. Az eltérő nézőpontok közül kiválaszt egyet, és ezzel törést okoz a csapatban.
Új elképzelések, eszközök, és hétköznapi ötletek új területen való alkalmazásával megoldásokat talál
Nem fogadja el, hogy új megközelítéseket vagy eszközöket is lehet használni bonyolult problémák megoldásához; nem használja a józan eszét.
Arra bíztatja az embereit, hogy új ötletekkel álljanak elő, felismeri a lehetőségeket, és biztos alapokon nyugvó folyamatot szervez a kreatív megoldás megtalálására
A már bizonyított megoldásokat keresi, elutasítja a bizonytalanságot, és nem foglalkozik a kreatív megoldásokat szülő módszerekkel
Aktív szkóp-‐ és változásmenedzsmentet végez Mindent elutasít, ami az eredeti szkópnak nem volt része
A fizikai benyomásokra és az érzéseire is hallgat, a megérzését használja a problémamegoldáshoz és a kapcsolatok fenntartására.
Csak azt fogadja el, amit le lehet modellezni, elhanyagolja a megérzéseit és az érzéseit. Ragaszkodik az érvekhez és a funkcionális kapcsolatokhoz.
Hallgat a megérzéseire és használja, és a saját ötleteit kiválogatja, mint a kreativitás forrásait
Következetesen elutasítja a megérzéseit
117
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Szokatlan megközelítéseket használ a projekt érdekében. Kreatív döntéseket hoz a kockázat mérséklése érdekében.
Mindig elfogadja a status quot, még ha a projekt megmaradása is a tét. Kockázatkerülő.
4.2.8 Az eredményközpontúság
Az eredményközpontúság azt jelenti, hogy a projektmenedzsere a projektcsapat figyelmét és energiáit a
projekt célkitűzéseire irányítja, teszi mindezt annak érdekében, hogy az érdekelt felek elvárásainak és az
időközben megfogalmazott és megállapodott változtatásoknak, minél inkább megfelelő projektterméket
hozzon létre. A projektmenedzser feladata, hogy a projektet az eredményekre összpontosítva vezesse. Az
eredményekre való fókuszálás mellett, a projektmenedzser nem feledkezhet meg a projekt folyamata során
felmerülő etikai, jogi és környezeti kérdések folyamatos figyeléséről, és az ezekhez kapcsolódó, szükséges
intézkedésekről sem.
A projekt eredményeit csoportosíthatjuk aszerint, hogy kiknek az elvárásait valósítják meg. Eszerint a
következő eredménytípusokat fogalmazhatjuk meg:
• projekt eredmények,
• vevői eredmények,
• a projekttagok oldalán elkönyvelhető eredmények,
• a projekttagokon kívüli, más érdekelt felek oldalán elkönyvelhető eredmények.
Előnye ennek a csoportosításnak, hogy már a projekt kezdetekor a várható eredmények megfogalmazásában,
és ennek segítségével alaposabban tervezhetjük meg az eredmények eléréséhez vezető utat.. Ebben a
folyamatban a projektmenedzsernek kulcsszerepe van. Az eredményközpontúság nagyon szoros kapcsolatban
áll a projekt sikerével. A projektmenedzsert nem azért fogadják fel, hogy keményen dolgozzon, terveket és
jelentéseket készítsen, és másokat is kemény munkára fogjon, hanem azért, hogy a projekttől elvárt
eredményeket, a projektcsapat segítségével, időre szállítsa le. A projektmenedzsernek meg kell szereznie a
szükséges információkat arról, hogy az érdekelt feleket milyen személyes elvárások mozgatják. Ez önmagában
még kevés lenne a sikerhez, a projektmenedzsernek avval is tisztában kell lennie, hogy melyek a projekttagok
személyes elvárásai, mert csak ezek ismeretében tudja a legtöbbet kihozni a csapatból, és így lesz képes
sikeressé tenni a projektet.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A felek által várt projekteredmények (célok, szállítandók) meghatározása, tisztán és egyértelműen.
2. A megrendelőknek, a projektcsapatnak, és az érdekelt feleknek szóló eredmények csoportosítása.
118
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3. Világosnak lenni azzal kapcsolatban, hogy az érdekelt felek mely elvárásai nem lesznek részei a projekt
céljainak, és a különböző eredmények vagy elkészítendő szállítandók.
4. A projekt kritikus útjának meghatározása, kommunikálása az érdekelt felek felé, és elfogadtatása.
5. A projektterv befejezése, figyelmet fordítva a könnyen megnyerhetőkre. A terv kommunikálása és
elfogadtatása.
6. Az eddigi lépések ismétlése a projekt alatt a kockázatok, a lehetőségek, a változások és a várakozások
kezelése érdekében.
7. A projektcsapat teljesítményéről folyamatos visszajelzéseket adni az érdekelt feleknek, ezáltal
folyamatos fejlődésre törekedni.
8. A jó projektteljesítmény és eredmények kommunikálása az érdekeltek felé. A könnyen
megnyerhetőkre külön figyelmet fordítani.
9. A projektteljesítmény és az eredmények összehasonlítása a projekt előre kialkudott paramétereivel.
10. A tanulságok dokumentálása és azoknak megfelelően változtatások kieszközlése a jövőbeni
projekteknél vagy projektfázisoknál.
Érintett témák:
Folyamatos fejlődés
Kommunikáció
Delegálás
Hatékonyság
Vállalkozói hozzáállás
Szociális, technikai és környezeti aspektusok integrálása
Az érdekelt felek elvárásainak menedzsmentje
Kockázat, változások, konfigurációk menedzsmentje
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
eredményközpontúságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek eredményközpontúságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és
programoknál részt vett az eredményközpontúság bevezetésében.
119
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az eredményközpontúságot összetett projektszituációkban és a
projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek eredményközpontúságának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az eredményközpontúságot.
D Rendelkezik az elvárt tudással az eredményközpontúságról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség
menedzsmentje, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.14 Beszerzések és
szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20
Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.9 Személyes
hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.13 Megbízhatóság, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú
működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti
környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései,
Viselkedésminták:
2.08 Eredményközpontúság
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Vállalkozóként viselkedik Csak parancsokat követ
Képességet mutat arra, hogy elintézze a dolgokat
Nem intézi el a dolgokat
Folyamatosan fejlődési lehetőségek után kutat, és feldönti a status quot
Elfogadja a dolgokat olyanoknak, amilyenek. Nem akarja felborítani a status quot.
Egy problémánál folyamatosan olyan megoldási lehetőségek után kutat, amik nem változtatnak a terven
Nem kreatívan áll a problémák megoldásához. Minden problémából változást csinál
Keresi a lehetőségeket, de nem veszi semmibe közben a kozkázatokat
Kockázatkerülő és nem figyel a lehetőségekre
Figyeli az új fejlesztéseket és lehetőségeket (pl. új technológia, piacok, versenytársak, stb.), amik befolyásolhatják a projektet, és ennek megfelelően reagál
A megadott határok között mozog, nem figyel az új fejlesztésekre és lehetőségekre, amik befolyásolják a projektet
Folyamatosan kapcsolatot tart az érdekelt felekkel
Elhanyagolja az érdekelt feleket
Az eredmények kezelésében kompetens Nem tudja kezelni az eredményeket
Nyíltan és jól kezeli az elvárásokat, teljesíti vagy felülmúlja azokat
Nem kezeli jól az elvárásokat, vagy túl magasra emeli azokat
120
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Figyel a részletekre, de nem veszik el bennük Nincs jó szeme a részletekhez, szem elől téveszti nagy képet.
4.2.9 A személyes hatékonyság
Személyes hatékonyság alatt, rendelkezésre álló idő és erőforrások hatékony felhasználását értjük, mellyel a
kívánt termék akarjuk előállítani. Ez a megfogalmazás azt is jelenti, hogy a munka során különböző
módszereket, rendszereket és eljárásokat rugalmasan kell alkalmaznunk. A hatékonyság alapvető eleme a
projektmenedzsmentnek.
A hatékonyság önmagában mit sem ér, ha nincsenek olyan részletes feladatlebontási tervek, ütemtervek és
költségbecslések elkészítve, amelyek a hatékony munka alapját képezik. A hatékony munkavégzés iránti
igénynek — mint meghatározó kulturális elemnek — jelen kell lennie a projektmenedzser, a projekttagok és a
befogadó, állandó szervezet életében.
A hatékony munkavégzés készsége — szükség esetén — fejleszthető a tréning és a személyes támogatás
(coaching) eszközeivel.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Aktívan keresni a lehetőségeket a projekt, program vagy portfólió számára fontos jelenlegi módszerek,
rendszerek, folyamatok és struktúrák fejlesztésére.
2. Megtervezni a szükséges lépéseket, erőforrásokat szerezni és kiosztani azokat egy adott feladat
megoldásához, tartalékokat elkülöníteni, ahol lehet.
3. A fontossági sorrend és az idővel, pénzzel, vagy az elvégzendő munkával kapcsolatos elfogadható
elhajlások meghatározása.
4. Erőforrás-‐ és energiatakarékos technológiák integrálása a projektbe, elszámolni a projekt külső
költségeit.
5. A munka elvégzésének menedzselése, és a minőséget nem befolyásoló lehetséges megtakarítások
megtalálása.
6. Figyelemmel kísérni a munka elvégzését és az erőforrások használatát, ezek összehasonlítása a
projekttervvel.
7. A projekt befejezéséhez szükséges erőforrások felbecslése.
8. Jelenteni, ha az előre kialkudott erőforrások nem bizonyulnak elégségesnek, ellenlépéseket javasolni.
121
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
9. A projekt végeztével kiszámolni a ténylegesen felhasznált erőforrásokat és újratervezni a hasonló
feladatokat a számok alapján. Folyamatos fejlődést gyakorolni.
10. Más projekteknél vagy projektcéloknál a célok mérceként állításával kapcsolatos meglátások
dokumentálása és kommunikálása.
Érintett témák:
Mércék és mértékek
Kompromisszumok
Tartalékok
Folyamatos fejlődés
Az életciklusok költsége
Termelékenység
Erőforrás-‐ és energiatakarékosság
Szociális és környezeti költségek
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
hatékonyságot a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
hatékonyságának fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett a hatékonyság
bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a hatékonyságot összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek hatékonyságának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a hatékonyságot.
D Rendelkezik az elvárt tudással a hatékonyságról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség
menedzsment, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8
Probléma megoldás, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.11
Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16
Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt
kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.2
122
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Elkötelezettség és motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.7 Kreativitás,
2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség,
2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15
Etikai alapok, 3.1 Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4
Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.6 Üzleti környezet, 3.7
Rendszerek, termékek és technológiák
Viselkedésminták:
2.09 Személyes hatékonyság
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Tisztában van a hatékonyság szerepével a projektnél, és ennek megfelelően cselekszik
Nincs tisztában vele vagy nem beszél a hatékonyságról, nem mutat példát
Feladatokat delegál és megbízik másokban, kivételes esetekben avatkozik be
Mindent maga próbál megoldani és nem bízik másokban. Nem delegál
Megfelelő változásmenedzsmentet végez, a lehető leghamarabb jelenti, ha egy terv nem működhet, ilyenkor javaslatokat ad és más lehetőségeket ajánl a vezetésnek. A vezetés nyeregben érezheti magát
Új funkciókat vagy szállítandókat ígér anélkül, hogy megvizsgálná, hogy a változások kivitelezhetők-‐e extra források bevonása mellett vagy anélkül. Váratlanul vezet be változásokat a tervbe a vezetést túl későn tájékoztatva. A vezetés nem érzi úgy, hogy urai a helyzetnek
Pontosan kezdi a meetingeket és befejezi őket, amilyen hamar csak lehet
Elkésik a meetingekről és elnyújtja őket
Folyamatos fejlesztésre törekszik, arra bíztatja az embereket, hogy fejlesztéseket találjanak
Nincs szeme a fejlesztésekhez vagy nem érdeklik, könnyel kielégítik az emberei
Megfelelő energiával és szívóssággal rendelkezik a folyamatos munkához
Lassúnak tűnik, türelmetlen, könnyen feladja
Lelkesedést generál, pozitív bejövő jeleket igényel és nyitott a kritikára
Nem képes motiválni, igazságtalanul kritizál és nem nyitott a kritikákra
Észreveszi a nem hatékony erőforrás-‐használatot és megteszi a szükséges lépéseket
Nem foglalkoztatja a tétlenség és nem reagál a másoktól érkező figyelmeztető jelekre
Hatékonyan használja a hatékonyságot Rossz helyeken alkalmazza a hatékonyságot, hibázásra kényszeríti az embereket
4.2.10 A konzultációs készség
A konzultációs készség főbb elemei a következők:
• okfejtés,
• nyomós érvek előadása,
• mások véleményének meghallgatása,
123
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• tárgyalás,
• megoldások keresése.
Egyszerűen fogalmazva, a konzultáció a projekttel kapcsolatos kérdésekről való véleménycserét jelenti. Ha a
konzultáció során ügyelünk a kölcsönös tisztelet megadására, a rendszerszemléletű és következetes
gondolkodásra, a tények és a vélemények elemzésére, akkor jó esélyünk van arra, hogy kölcsönösen
elfogadható döntésekre jussunk. A konzultáció teremti meg a lehetőséget arra, hogy a különböző vélemények
felszínre kerüljenek. A konzultációs készséget különböző helyzetgyakorlatokon keresztül is fejleszthetjük,
amely gyakorlatokban az egyes projektszerepek megtapasztaltatóak.
Az érvelés készsége bármely szakterületen lehetővé teszi, hogy a véleményeket kicseréljék, az egyes
helyzeteket elemezzék és értelmezzék, majd végül ennek alapján a problémákat — nagy valószínűséggel —
megoldják. Ugyancsak az érvelés a legjobb ellenszere az előítéletek alapján megfogalmazott véleményeknek és
következtetéseknek is.
Amennyiben a kérdéseket és a megoldásokat logikai rendszerben kommunikáljuk, sokkal előbbre juthatunk, az
eredmények előreláthatóakká válnak, és az elérésük is könnyebben menedzselhető. A strukturált és logikus
közelítés sokat segíthet a projekt előrejutásában, de ha túl mereven ragaszkodunk hozzá, akkor elnehezítheti a
projekt folyamatait.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Megvizsgálni a szituációt és a kontextusát.
2. Felismerni az elérendő célokat és a (majdnem legjobb) lehetőségeket. Figyelembe venni mások
elérendő céljait és érveit.
3. Figyelni mások érvelésére.
4. Felismerni a közös pontokat és a különbségeket.
5. A probléma diagnosztizálása, megoldáskeresés és/vagy lépések megtétele a probléma
megkerüléséhez.
6. A különbségek feloldása, vagy megegyezés a különbségeket és a megoldási módot illetően.
7. A következmények figyelembe vétele, dokumentálás és kommunikálás.
8. A jövőbeni projekteknél vagy projektfázisoknál a tanultak alkalmazása.
Érintett témák:
124
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Érv
Konfrontáció
Konzultációs módszerek és technikák
Győztes-‐győztes helyzetek kialakítása
Diplomácia
Tárgyalás
Érvelés
Helyzettervezés
Rendszerszemlélet és strukturált gondolkodás
Rendszerek működtetése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
konzultációs készséget a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek konzultációs készségének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és
programoknál részt vett a konzultációs készség bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a konzultációs készséget összetett projektszituációkban és a
projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek konzultációs készségének fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a konzultációs készséget.
D Rendelkezik az elvárt tudással a konzultációs készségről.
Fő kapcsolódási pontok:
1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és
projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.20
Projektek zárása, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.11 Tárgyalási
készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 23.2 Program alapú
működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.8
Emberi erőforrások menedzsmentje,
Viselkedésminták:
2.10 Konzultációs készség
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
125
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Mindig megfontolja mások javaslatait is, fair. Másokon áttaposva érvényesíti a saját javaslatát, nem fair
Képes egy megbeszélést levezetni és visszajelzéseket vár. Harag nélkül fogadja a visszajelzéseket
Nem foglalkozik a visszajelzésekkel vagy elutasítja őket
A konfrontáció csak a legutolsó eszköz lehet, és akkor is mindig logikán és tényeken alapul
Elkerüli a konfrontációt vagy megsért másokat azzal, hogy agresszív a konfrontációval járó helyzetekben
Udvariasan szól mások helytelen viselkedéséről, építő jelleggel kritizál
Elnézi a helytelen viselkedést, és azt hiszi, hogy mindent jobban tud másoknál; büntet és megaláz másokat
Pozitívan reagál az elfogadható kritikákra, hűvösen a támadásokra, elnéző
Megsértődik a kritikán, agresszíven, érzelmektől fűtötten és kontrollálatlanul reagál, haragot tart
Támogatja a konzultációra épülő légkör kialakítását a csapatban, konszenzusra jut másokkal
Elhanyagolja a konfliktusokat, erővel lép fel, lerombolja a szembekerülő pozíciókat és maga alá utasít másokat
Logikán és érveken alapuló döntéseket hoz, és a döntéseit megfelelően alá tudja támasztani
Elkerüli a döntéshelyzeteket, vagy megfelelő konzultáció és magyarázat nélkül dönt
Energiát visz a csapatba, és összefogja a csapattagok energiáit
Elsősorban egyedül dolgozik, vagy egy-‐két közeli segítővel
Megfelelő állóképességgel rendelkezik a megoldások megtalálásához, és komolyan érdeklik az érdekelt emberek
Nem gondolkodik holisztikusan, halogat, nem foglalkozik az ellenvetésekkel, időhiányt tettet
Jól felkészült és jól informált. Képes egy szervezett megbeszélés vezetésére
Nem felkészült és nem is jól informált, nem tud megbeszélést vezetni
4.2.11 A tárgyalási készség
A tárgyalás olyan eszköz, amelynek segítségével, a projektben illetve a programban különböző véleményen
levő felek — mindenki megelégedésére — feloldhatják nézeteltéréseiket. Az a projektmenedzsernek, aki fejlett
tárgyalási készséggel rendelkezik, jó eséllyel el tudja kerülni a nagyobb konfliktusokat.
A projektben a tárgyalásokat a felek érdekeinek, valamint pozíciójának figyelembevételével kell lefolytatni.
Legtöbb esetben a nyitott tárgyalási hozzáállás, és az ennek megfelelően a nyertes-‐nyertes végeredmény a
kívánatos. Vannak azonban olyan tárgyalási helyzetek is, amelyek — vagy hatalmi, vagy üzleti érdekekből
eredően — nem hozhatják meg minden érintett felnek a megelégedettséget.
A projektmenedzsernek feladata, hogy jó viszonyt ápoljon az érdekelt felekkel, és ennek kiépítésére a
tárgyalások jó terepet biztosítanak.
126
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Lehetséges folyamatlépések:
1. A legkedvezőbb kimenetel és a elfogadható pozíciók közül a minimum kiválasztása.
2. Tárgyalási stratégia kidolgozása.
3. Kérdésfeltevés, azoknak az adatoknak az összegyűjtése, amelyek a megegyezést aláássák; az adatok
elemzése.
4. Aktuális lehetőségek az üggyel kapcsolatban.
5. Megfontolni azokat a lehetőségeket, amik győztes-‐győztes tárgyalás eléréséhez vezetnek.
6. Azokra a pontokra koncentrálni, ahol egyezés van, és pozitív viszont fenntartani a másik felekkel.
7. Megbeszélni és értékelni mások válaszait, a tárgyalási folyamat lépéseit ismételni annyiszor, ahányszor
csak szükséges, egészen a konklúzióig.
8. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél vagy projektfázisoknál.
Érintett témák:
Testbeszéd
Kommunikáció
Vezetési képesség
Tárgyalási technikák
Problémamegoldás
Konszenzusmenedzsment
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta a
tárgyalási készséget a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek tárgyalási készségének fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál
részt vett a tárgyalási készség bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte a tárgyalási készséget összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek tárgyalási készségének fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta a tárgyalási készséget.
D Rendelkezik az elvárt tudással a tárgyalási készségről.
127
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Fő kapcsolódási pontok:
1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.12 Erőforrás
menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 2.1 Vezetői
készségek, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.6 Nyitottság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.12 Konfliktus-‐ és
kríziskezelési készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés
bevezetése, 3.6 Üzleti környezet, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek
Viselkedésminták:
2.11 Tárgyalási készség
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Képes tárgyalni, és megvan benne a kitartás ahhoz, hogy keresztülvigye a folyamatot a végkifejletig
Nem tud igazán tárgyalni, lassúnak tűnik, türelmetlen, gyorsan feladja
Aktívan segít a nem megfelelő viselkedés elkerülésében és kijavításában
Hibásakat keres, másokra hárítja a felelősséget
Mindkét fél számára nyertes szituációt akar kialakítani, úgy viselkedik, hogy abból hosszú távú üzleti vagy munkakapcsolat alakulhasson ki
Nem tiszteli mások érdekeltségeit, győztes-‐vesztes helyzet kialakítása a célja, csak rövidtávú kapcsolatokban gondolkodik
Hatékonyan és világosan fejezi ki magát, elkerüli a szükségtelen részletezést
Elveszíti a beszélgetés fonalát
Meghatározza a tárgyalás céljait és a lehetséges helyzeteket
Nem készül fel megfelelően a tárgyalás megkezdése előtt
Megfelelő atmoszférát teremt a tárgyaláshoz. Igazságosan és kiegyensúlyozottan tárgyal
Kellemetlen atmoszférát teremt a tárgyaláshoz. Csak a saját nézőpontját veszi figyelembe, nem kiegyensúlyozott a megközelítése
Tiszteli mások igényeit és javaslatait, és a tartalom szintjén marad
A másik felet a saját álláspontja elfogadására akarja kényszeríteni
Érthetően el tudja magyarázni a saját álláspontját anélkül, hogy arcot veszítene
Hevesen védi a saját állásait és nem képes kompromisszumra
Őszinte és becsületes a saját érdekeltségeit és céljait illetően
Elrejti saját céljait, nem becsületes és nyílt
A tartalom szintjén keményen tárgyal, de személyes szinten pozitív kapcsolatot tart fenn
A hozzáállásának lényege, hogy mind a tartalom szintjén, mind személyes kapcsolatok terén kikezdhetetlen állást vesz fel
Felderíti az érdekeltségeket és felfogásokat, hogy megtalálja a leginkább építő jellegű megoldást
Mozdíthatatlan, és nem hajlandó a követeléseiből engedni
Megpróbálja megérteni a másik pozícióját és nézőpontját, figyelmes hallgató
Ellenérdekek szerint beszél és nem próbálja megérteni a másik helyzetét
128
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.2.12 A konfliktus-‐ és a kríziskezelési készségek
A konfliktusok és a krízisek annak ellenére bukkannak fel a projektben vagy a programban, hogy léteznek
folyamatok és útmutatók a megelőzésükre. A konfliktusokra minden szinten számíthatunk, hiszen különböző
felek dolgoznak együtt a projektben, mindegyiküknek saját, belső — a projektet illető — céllal rendelkezik. A
konfliktusok abból is származhatnak, hogy a projektben együtt dolgozók nem ismerik elég jól egymást, és a
munkát hatalmas nyomás alatt kell, hogy végezzék. A projekt konfliktus-‐ és krízismenedzsmentjét már a
projekt indulásakor meg kell tervezni. A krízismenedzsment a jól kivitelezett kockázatelemzéssel és az egyes,
várható helyzetekre kidolgozott forgatókönyvek kidolgozásával kezdődik.
A konfliktus, általában az egymással versengő személyiségek között nyílt veszekedésekben, vagy kevésbé nyílt
nézeteltérésekben mutatkozik meg, ez veszélyeztetheti a projektcélok elérését. A konfliktusok megléte
gyakran a jó munkalégkör leromlását eredményezheti, és negatívan hathat vissza az érintett személyekre és
szervezetekre.
Amennyiben a projekt menedzserének sikerül személyes befolyását és integritását latba vetve, tárgyilagos
módon közvetítenie a konfliktusban érintett felek között, akkor óriási eséllyel tudja a kölcsönösen elfogadható
megoldást elősegíteni. A konfliktusban résztvevők sokkal nyitottabbak a közös megoldásra, ha tudják, hogy a
projektmenedzsernek csak a konfliktus kezelése a célja. A konfliktuskezelési módok közé sorolhatjuk:
• az együttműködés kialakítását,
• a kompromisszumot,
• az elkerülést,
• az erőből való további versengést,
• az alkalmazkodást.
A konfliktusok kezelése során, konfliktusban érintett szereplőkkel szembeni elvárás, hogy legalább
kompromisszumra készek legyenek.
A konfliktusok egy része már a projekt életének korai szakasziban is láthatóvá válhat, amikor a csapat nem
képes konszenzussal döntéseket hozni. Amennyiben a konfliktust a projektmenedzser nem tudja kezelni, akkor
a felső vezetéshez, illetve a megbízóhoz továbbítja a konfliktust, és kérheti, hogy egy független személyt
jelöljenek ki, vagy egy külső — mindenki által elfogadott — szervezetet vonjanak be, amely az érintettek között
közvetítve a egy, mindenki számára kötelező megoldást dolgoz ki.
A krízis sokkal több, mint a konfliktus. A krízis egyszerre feltornyosuló, égető nehézségeket jelent.
Krízishelyzetben gyors és szakszerű intézkedésekre van szükség, amelyek között elsőként a krízis nagyságát kell
megbecsülni, majd pedig forgatókönyveket kell kidolgozni, hogy a projektet biztonságba tudhassuk. Szükség
129
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
esetén felsőbb szintre kell továbbítani a krízist, de azt is mérlegelni kell, hogy a szervezet mennyire magas
szintjére érdemes feljuttatni a krízist. Ebben az esetben, a projektmenedzsernek értesítenie kell a projekt
megbízóját.
A konfliktus-‐ és krízismenedzsmentben az a fontos, hogy a krízis gyökereit és várható következményeit
összegyűjtve, és egyéb, a döntéshez szükséges információt beszerezve segítsük a megoldási változatok,
forgatókönyvek kidolgozását. Fontos szembesülni azzal, hogy a konfliktus-‐ és krízismenedzsment során meg
kell küzdenünk a projektben résztvevők dühével és pánikhangulatával is. A projektmenedzsernek nagyon rövid
idő áll a rendelkezésére, hogy összeszedje a szükséges információkat, és — egy jó döntés érdekében — az
egyes választási lehetőségeket rangsorolja. Mindeközben a projektmenedzser nem felejtkezhet meg arról sem,
hogy higgadtnak és barátságosnak kell maradnia. Ilyen helyzetekben a projektmenedzser relaxációs készsége
és kiegyensúlyozott döntési képessége nagy kincs.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A kockázatelemzésre alapozva, a projektszerződésekben és a projekttervben lefedni és leírni azoknak a
megjósolható helyzeteknek a kezelését, amiknél konfliktus vagy krízis következhet be.
2. Ha konfliktus vagy krízis lép fel a projektnél
2.1. Meggyőződni arról, hogy a projektmenedzser nem személyesen érintett és nem része a
konfliktusnak, illetve krízisnek. Ha mégis így lenne, bölcsebb, ha a projekt tulajdonosa vagy a
vezetés tudja ezt, és valaki mást jelöl ki, hogy megoldja a konfliktust vagy krízist.
2.2. Minden fél nézőpontjából megvizsgálni a konfliktust vagy krízist.
2.3. Annak eldöntése, hogy milyen megközelítést kellene alkalmazni a szituáció megoldására, illetve
hogy szükség van-‐e harmadik fél közvetítésére.
2.4. A helyzet megoldását segítő lehetőségek felmérése, egyensúlyozás a különböző érdekek között.
2.5. Megbeszélni, dönteni róla, és kommunikálni a kialakított megoldást.
2.6. A tanulságok dokumentálása, és alkalmazása a jövőbeni projekteknél illetve projektfázisoknál.
Érintett témák:
Döntőbíráskodás
Szerződés
Krízismenedzsment csapat
Eszkalációs procedúra
130
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Interperszonális képességek
Ítélet
Közvetítés, mediáció
Motiváció
Kockázatelemzés
Kulcskompetenciák a szinten:
A Közvetítőként szerepelt egy konfliktus vagy krízis megoldásánál, és/vagy tanácsot adott egy konfliktus
vagy krízis megoldásához.
B Sikerrel használt többféle technikát a konfliktusok és krízisek megoldásánál a projekt vagy program
során.
C Sikerrel kezelt konfliktust vagy krízist a projekt vagy program során.
D Rendelkezik a szükséges tudással a konfliktusokról és krízisekről.
Fő kapcsolódási pontok:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma
megoldás, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment, 2.1 Vezetői készségek,
2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 2.15 Etikai
alapok, 3.5 Állandó szervezetek, 3.11 Jogi keretek
Viselkedésminták
2.12 A konfliktus-‐ és kríziskezelési képességek
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Képes a felmerülő kérdéseket megbeszélni a csapattal, közvetít, megvitat, és meglátja a kibontakozó konfliktusokat
Nem törődik a kibontakozó konfliktusokkal, nem tudja, mi történik informálisan, véleménykülönbségeket okoz
Elérhető, mindig van ideje meghallgatni másokat, a csapattal és az érdekelt felekkel együtt dolgozik
Folyton elfoglalt és elszigetelt, csak hivatalos találkozókban gondolkodik. Nincs informális vagy szociális jellegű kapcsolata a csapattal.
A bizonytalanságot kihívásként fogja fel Kockázatokat és problémákat halmoz fel
Nyitott, ha egymással ellenkező érdekek kezeléséről van szó konfliktusok és krízisek esetén
Aktívan részt vesz a különbségek kialakításában a csapatban, ami konfliktusokhoz és krízisekhez vezet
Pozitívan fogadja a megalapozott kritikát, a személyes támadásokra hűvösen reagál, elnéző
Megsértődik a kritikán, ösztönösen reagál, haragot tart
Tisztességes, elfogadja mások javaslatait, rossz Mások kárára érvényesíti az akaratát, elutasítja
131
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
érzések nélkül fogadja a visszajelzéseket az építő jellegű visszajelzéseket
Különbséget tesz személyes kapcsolatok és a munkával kapcsolatos problémák között, és a megfelelő sorrendben oldja meg azokat
Keveri a tartalom és a személyes kapcsolatok szintjét
Magabiztosnak és pozitívnak tűnik, az érintetteket tisztelettel kezeli egyéni tulajdonságaik és szerepük szerint is
Arrogáns, sebezhetőnek tűnik, manipulálja a csapattagokat
A konfliktusokat a projekt javára fordítja Elhanyagolja a kényes témákat, nincs felkészülve rá, hogy egészen a végéig védje a projektet
4.2.13 A megbízhatóság
A megbízhatóság nem más, mint a vállalt és megígért termék határidőre, és a projektben megállapodott
minőségben való elkészítése. A megbízhatóság bizalmat kelt az együttműködő partnerekben, mert azt mutatja,
hogy az illető képes az ígéreteit megtartani. A megbízhatóság fogalmába beleértjük a felelősség vállalását, a
kifogástalan viselkedést, a határozottságot, és az önbizalmat. Ide tartozik még a hibátlan munkavégzésre való
törekvés, a nyíltság és következetesség is. A megbízhatóságot az érdekelt felek nagyra becsülik.
A megbízhatóság nemcsak a projekt céljainak elérését teszi valószínűbbé, hanem jelentősen motiválja
projektben dolgozó tagokat is. A megbízható munkavégzés növeli a projekttagok önkontrollját és önbizalmát,
és ezáltal könnyebben leküzdhetővé teszi a projekt folyamatában felbukkanó akadályokat és ellenerőket.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Összeszedett, megfelelő tervezést és rendszerező technikákat használ, megfelelő kapcsolatot tart fenn
az érdekelt felekkel.
2. A projektben érintett különböző felek érdekeltségeiről információt gyűjt, és felméri a
megbízhatóságukat személyes szinten és a munkával kapcsolatban is.
3. Őszinte és nyílt kapcsolatot tart fenn a projektben érdekelt összes egyénnel és csoporttal, amely
kölcsönös tiszteleten alapul.
4. Biztosítja, hogy minden kulcsember részt vesz a megoldáskeresésben és a lehetséges helyzetek
felvázolásában.
5. Azonosítja és felméri a kockázatokat és lehetőségeket, és megfelelő helyzetterveket és lépéseket dolgoz
ki hozzájuk, és/vagy beépíti a következményeket a projekttervbe.
6. Elfogadtatja a megoldást és/vagy a felülvizsgált tervet.
132
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
7. Az elvégzett munkát rendszeresen menedzseli.
8. Megfelelően kommunikál és a tapasztalatairól visszajelzéseket ad.
Érintett témák:
Ellenőrzési körök
Menedzsment stílus
Networking
Tervezés és szervezés
Minőségmenedzsment
Helyzettervezés (scenario planning)
Szisztematikus és fegyelmezett munkamódszer
Célmenedzsment
A hibák elnézése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Hatékonyan mutatta a projekt és az állandó szervezet kontextusában megbízhatóságot a program-‐ vagy
projektmenedzserekkel. A jelölt (al)program-‐/projektmenedzserek megbízhatóságának fejlődését
segítette. A jelölt hozzájárult a megbízhatóság bevezetéséhez a projektekbe vagy programokba.
B Összetett projektszituációkban a projekteknél hatékonyan mutatott megbízhatóságot. A jelölt
(al)projektmenedzserek megbízhatóságának fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan demonstrálta megbízhatóságát.
D Rendelkezik az elvárt tudással a megbízhatóságról.
Viselkedésminták:
2.13 Megbízhatóság
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Megbízható: megállapodás szerint teljesít a megfelelő minőségben, időre, és a megadott költségkereten belül maradva
Nem megbízható: kevesebbet teljesít az ígértnél, késik vele és túllépi a költségkeretet; a minőség sem a legtökéletesebb
Jól informáltan és időben szolgáltat, jelenti a projekt tulajdonosának, ha olyasmi merül fel, ami a projekt paramétereit az elfogadott határokon túl kényszeríti
A munkáját a „laissez aller, laissez faire” alapelv határozza meg. Túl későn jelent a projekt tulajdonosának ahhoz, hogy befolyásolni lehessen a kimenetelt
Bizalomgerjesztő, diszkréten kezeli a bizalmas dolgokat
Nem bizalomgerjesztő, elárulja a belé fektetett bizalmat
133
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Felelősnek érzi magát a minden érdekelt fél részéről a projekt sikeréért
Másokat hibáztat
Teljes felelősséget vállal, az alfelelősségeket a megfelelő módon határozza meg
Minden felelősséget és célt a projekt-tulajdonostól közvetlenül a projektcsapatra hárít
Tudatosan és építő jelleggel irányítja a csapattagok viselkedését, fegyelmezett és időt szakít a kommunikációra
Nincs világos képe az irányításának következményeiről, időhiányt tettet és nem kommunikál jól
Mindenfajta információt jól közvetít Nehézségei vannak az információ közvetítésével
4.2.14 Mások értékeinek megbecsülése
Mások értékeinek megbecsülése, azt jelenti, hogy észrevesszük mások belső értékeit és tiszteljük azokat. Ehhez
szükséges a jó kommunikációs készség, mások véleményére, értékítéleteire és etikai felfogására való
nyitottság. Mindezeknek legfontosabb alapja az egymás iránt érzett és kinyilvánított kölcsönös tisztelet.
A projektmenedzser belső értékrenddel bír, amely megnyilvánul a projekttagokkal és az érdekelt felekkel való
együttműködése során. Fontos azonban, hogy az együttműködés során ne csak a saját értékeit sugározza a
vele kapcsolatban levők felé, hanem bátorítsa őket, belső meggyőződéseik kinyilvánítására is.
A projektterv elfogadása elképzelhetetlen anélkül, hogy a személyes, a szervezeti és a társadalmi értékeket a
projektmenedzser ne tudná beazonosítani és megérteni. Az a projektmenedzser, aki birtokában van annak
képességnek, hogy felfedezzen és elfogadjon különféle értékeket, sokkal eredményesebb lehet a munkájában,
mint az a projektmenedzser, aki nem rendelkezik ilyen készséggel.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Biztosítani azt, hogy a saját értékek projekthez való viszonyát minden érdekelt fél jól megértette.
2. Figyelembe venni azoknak a különböző feleknek az értékeit, véleményét, etikai normáit és
érdekeltségeit, akiknek befolyása van a politikai és társadalmi színtérre a szervezeten belül és a
külvilágban.
3. Az erőteljesen jelen lévő társadalmi értékek számításba vétele, amelyek befolyásolhatják a projektet
(erre hatással lehetnek politikai vélemények, csoportok, amelyek nagy befolyással bírnak, érdekelt felek,
stb.).
4. A vitapartnerekkel és munkatársakkal való beszélgetéskor az ő értékeiket is bevonni a vitába.
5. Megérteni és adoptálni alternatív nézőpontokat, ha arra van szükség.
6. Tisztelni és becsülni más véleményeket.
134
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
7. Gyorsan reagálni a változásokra, és megfelelően figyelni arra, hogy ezek millyen hatással lehetnek a
projekt környezetének változására.
8. A tanulságok alkalmazása jövőbeni projekteknél és projektfázisoknál.
Érintett témák:
A hatások figyelembe vétele
Az állandó szervezet és a projektcsapat közötti kapcsolat
A kapcsolatok fenntartása
Személyes érdekek és célok
Személyes előadás
Politikai érzékenység
Hatalmi csoportok
Szociális érzékenység
Felelősséget vállalni a saját tetteinkért
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
értékek megbecsülését a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy
projektmenedzserek értékek megbecsülésére való képességének fejlődését segítette. A jelölt
projekteknél és programoknál részt vett az értékek megbecsülésének bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az értékek megbecsülését összetett projektszituációkban és a
projekt környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek értékek megbecsülésére való képességének
fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az értékek megbecsülését.
D Rendelkezik az elvárt tudással az értékek megbecsüléséről.
Fő kapcsolódási pontok:
1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.6 A
projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.8 Probléma megoldás, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és
finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20
Projektek zárása, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.6 Nyitottság, 2.10
Konzultációs készség, 2.11 Tárgyalási készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13 Megbízhatóság,
135
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés
bevezetése, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje
Viselkedésminták:
2.14 Az értékek megbecsülése
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Komolyan veszi mások értékeit, érzéseit, vágyait és szükségleteit, miközben végig a projekt szkópját tartja szem előtt
Érzéketlen mások értékeit, érzéseit, vágyait és szükségleteit illetően; nem veszi figyelembe az ilyen jellegű benyomásokat
Elégséges szabadságot és teret enged a beosztottjainak, hogy a maguk módján oldják meg a feladatukat
Kötelezettségekkel és folyamatos ellenőrzéssel szűkíti a beosztottjai mozgásterét
Bevonja a csapattagokat a döntésbe, vagy jó okkal dönt maga
Maga hoz döntéseket, amiket nem kommunikál a csapat és az érdekelt felek felé
Példaként áll a csapat előtt és vezetőként viselkedik
A viselkedését mások nem tartják komolynak és megfelelőnek
Jól egyensúlyoz a saját és mások érdekei között Csak a saját érdekeit követi, másokét teljesen elhanyagolja
Közvetlen visszajelzést ad Nem ad visszajelzést a csapat munkájáról
Lelkesedést generál Kritizál, nem képes motiválni
Folyamatos kapcsolatot tart az érdekeltekkel Elkerüli az érdekelt felekkel való kapcsolatot
Bizalmat ébreszt Megbízhatatlannak tűnik
Az egész csapat és az érdekelt felek is elfogadják Kívülálló szerepét veszi fel
4.2.15 Az etikai alapok
Az etika magában foglalja az adott emberi csoport vagy társadalmi egység által elfogadott viselkedési
szabályokat. A szervezetek legtöbbször az általuk kibocsátott munkaszerződésekbe beleépítik a
munkavállalótól elvárt viselkedés szabályait. Ennek az elvárásnak gyakran jogi alapjait is lefektetik, melyek a
munkaadóra és a munkavállalóra egyaránt vonatkoznak. Az etika lehetővé teszi, hogy a projektben dolgozók
megfeleljenek a velük szemben támasztott elvárásoknak. Az etika terepet ad a személyes és szakmai
szabadságnak, de megadja annak korlátait is. Az etika az a szabályrendszer, amely lehetővé teszi, hogy a
projekttagok az érdekelt felekkel és a társadalom más tagjaival, konfliktusok nélkül együtt dolgozhassanak a
projekt sikere érdekében.
Bizonyos projektek esetében, a projekt működtetéséhez részletes szabályzatokra lehet szükség. Ebben az
esetben a projektmenedzsernek biztosítania kell, hogy a szabályzatok egymással összhangban legyenek, és ne
lehessen találni a szabályozást megkerülő utakat.
136
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A társadalmi és a kulturális különbségek számos etikai különbség forrását okozhatják. Gyakori problémaként
merül fel az olyan eset, amelyben a projekt menedzserét a befogadó, állandó szervezet olyan irányba tereli,
amelyet ő maga a projekt szempontjából nem tart etikusnak. Ilyenkor a projektmenedzsernek alaposan át kell
gondolnia, hogy a szervezeti és projekt etika különbségeivel, feszültségeivel képes együtt élni, vagy más
megoldást kell keresnie azok feloldására.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Annak biztosítása, hogy a projekt megfelel a vonatkozó jogi vagy egyéb szabályozásoknak.
2. Bármilyen lehetséges etikátlan szituáció felmerülésének, illetve javaslatnak a felismerése, amely
befolyásolja a projektet, és a rajta dolgozókat; az átvilágíthatóság biztosítása annak érdekében, hogy az
ilyen esetek napvilágra kerülhessenek, és a különbségeket meg lehessen szüntetni.
3. A kapcsolódó érdekelt felek bevonása, az érintettek személyes kérdőre vonása.
4. Nagyon világosnak lenni abban a tekintetben, hogy pontosan mi az az etikai kérdés, ami zavar.
5. Ha egy kolléga ragaszkodik annak a tevékenységnek a folytatásához, amit etikátlannak tartunk,
megértőnek kell lenni és barátságosan kell megpróbálni megoldani a helyzetet. Amennyiben ez nem jár
sikerrel, eszkalálni a problémát a szervezetben és/vagy mediációt keresni.
6. Kommunikálni a végkimenetelt és kezelni a következményeket.
7. Végrehajtani a szükséges lépéseket a projekten.
8. A tanultak alkalmazása a jövőbeni projekteknél, illetve projektfázisoknál.
Érintett témák:
Etikai kódex
Bizalom
Tisztesség
Integritás
Hűség
Morális alapok
Tisztelet
Szolidaritás
Áttetszőség
Kulcskompetenciák a szinten:
137
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A Egy projekt és az állandó szervezet keretein belül hatékonyan gyakorolta, menedzselte és igazgatta az
etikai alapokat a program-‐ és projektmenedzserekkel. A jelölt (al) program-‐ és/vagy projektmenedzserek
etikai alapjainak fejlődését segítette. A jelölt projekteknél és programoknál részt vett az etikai alapok
bevezetésében.
B Hatékonyan gyakorolta és menedzselte az etikai alapokat összetett projektszituációkban és a projekt
környezetében. A jelölt (al)projektmenedzserek etikai alapjainak fejlődését segítette.
C Nem összetett projektszituációkban hatékonyan gyakorolta az etikai alapokat.
D Rendelkezik az elvárt tudással az etikai alapokról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.13 Költség és
finanszírozás menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.16 Projekt kontrolling és
jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és
motiváció, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13
Megbízhatóság, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.5 Állandó szervezetek, 3.9
Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek
Viselkedésminták:
2.15 Az etikai alapok
Megfelelő viselkedés Fejlesztésre szoruló viselkedés
Tisztában van az etikai kérdésekkel Nincs tisztában vele, vagy nem érdeklik az etikai kérdések
Tiszteletteljesen viselkedik, ha etikai kérdések, különbségek kerülnek napvilágra
Viccet csinál belőle, vagy egyéb módon tiszteletlen az etikai kérdésekkel szemben
Megőrzi integritását, és nyílt saját személyes és szakmai etikai alapjaival kapcsolatban
Az etikai határokon túl köt kompromisszumokat, etikai kérdésekben nem becsületes
Az etikai kérdéseket még konfliktus és krízishelyzetben is tiszteli, és ragaszkodik az etikai értékeihez
Nyomás alatt nem veszi figyelembe az etikai kérdéseket, etikátlanul viselkedik
Mindig betartja a megállapodásokat, nem él vissza információval vagy hatalommal
Nem tartja be a megállapodásokat, visszaél információval és hatalommal
A szándékai világosak, tisztességes, és az etikai alapok felállításában kategorikus
Nem nyílt, nem becsületes, az etikai alapok tekintetében bizonytalan
Szolidáris a csapattagokkal, és megvédi a projektet, ha kell
Nem szolidáris és nem védi meg a projektet, csak a vezetés felé mutat hűséget
138
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Örül, ha mások sikerét ünnepelheti, fontosabb számára a végső eredmény, mint a saját személyes felemelkedése
Saját sikereként mutatja be az eredményeket, megfeledkezik mások hozzájárulásáról
139
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.3 Környezeti kompetencia-‐elemek
Ez a fejezet tárgyalja a környezeti kompetenciaelemeket. Leírja a projekt, program és portfolió fogalmait, és az
ezek és a projektben részt vevő szervezet (vagy szervezetek) közötti kapcsolatokat.
Ezeknek a fogalmak a megértése adott projekthelyzetekben az értékelés legalapvetőbb része.
4.3 Környezeti kompetencia elemek
3.1 Projekt alapú működés
3.2 Program alapú működés
3.3 Portfolió alapú működés
3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése
3.5 Állandó szervezetek
3.6 Üzleti környezet
3.7 Rendszerek, termékek és technológiák
3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje
3.9 Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok
3.10 Finanszírozás átfogó kérdései
3.11 Jogi keretek
A kompetencia-‐elemek közül az első öt a projekt-‐/program-‐/portfoliómenedzsment bevezetését a szervezetbe
érinti. Az utolsó hat kompetencia-‐elem írja le, mit kell tudniuk a különböző támogató funkcióknak a
projektekről.
Ezen a területen belül minden kompetencia-‐elem leírása tartalmaz egy általános részt, egy Érintett témák és
egy Lehetséges fejlődési fokok részt. Az egyes IPMA szintekre megadott tudás és tapasztalat követelményt a
Kulcskompetenciák a szinten írja le, amit egy Fő kapcsolódási pontok tesz teljessé, amely a többi kompetencia-‐
elemre mutató kapcsolódási pontokat adja meg. A Fő kapcsolódási pontok az áttekintő olvasást segíti, és a
jelölt kompetenciájának felmérését is szolgálja. Kapcsolódik az adott szituáció tartalmához és kontextusához
(mint például a kapcsolódó elemek). Mivel kétoldalas leírások vannak ennél a résznél, a szövegek hosszabbak a
normálisnál.
A hatékony környezeti kompetenciák leírása a különböző IPMA szintekre a következő:
140
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
IPMA A szinten: a jelölt projektek/programok koordinálásában egy portfólió, illetve program szkópján belül, és
egy állandó szervezet keretei között hatékony használatát mutatta a környezeti kompetencia-‐elemeknek. A
jelölt (al)programmenedzserek, (al)projektmenedzserek PM kompetenciájának fejlődését irányított. A jelölt
ezen kívül részt vett környezeti elemek, releváns eszközök, technikák vagy módszertanok bevezetésében
projekteknél, programoknál és portfólióknál.
IPMA B szinten: a jelölt a környezeti kompetencia-‐elemek hatékony alkalmazásáról tett tanúbizonyságot
összetett projektszituációkban egy projekt hatókörén belül. A jelölt (al)projektmenedzserek PM
kompetenciájának fejlődését irányította.
IPMA C szinten: a jelölt korlátozott összetettségű projektmenedzsment szituációkban a környezeti
kompetenciák hatékony alkalmazását mutatta. A jelöltnek további segítségre lehet szüksége PM
kompetenciáinak további fejlődésében.
IPMA D szinten: csak a környezeti elemekkel kapcsolatos tudás megléte és alkalmazásának felmérése történik
meg.
4.3.1 A projekt alapú működés
A projekt tevékenységét meghatározott idő és erőforrás korlátok figyelembevételével minőségi szabványoknak
és elvárásoknak megfelelően kell végezni, amely kereteken belül a meghatározott projekt terméket kell
előállítani. Projekt alapú működésről akkor beszélhetünk, amikor egy szervezet céljait jellemzően projekteken
keresztül éri el, és ehhez tudatosan fejleszti ki a szervezet projektmenedzsment kompetenciáit. Annak, hogy
miképpen menedzselik a projekteket a portfolióban, továbbá annak, hogy a projektmenedzserek mennyire
felkészültek, meghatározó szerepe van a projektek sikerében. A projekt alapú működés alapvetően különbözik
a szervezetek normális működésétől. Előfordul, hogy egy szervezetben a növekedést és a piaci
versenyképesség elérését — másképpen a szervezet fejlesztését — a szervezeti működés hatásosságát szem
előtt tartva, projekteken keresztül, a projekt alapú működésnek megfelelően menedzselik. Ugyanabban a
szervezetben, a normális működést és annak fenntartását pedig a szervezeti hatékonyságot szem előtt tartva
menedzselik.
A projektek különböző meghatározásait az alábbiakban összegezhetjük:
• A projektek olyan vállalkozások, amelyeket alapvetően olyan jellemzői vannak, mint a célkitűzések, a jól
körülhatárolt termékek, idő-‐ és költségkeretek, a projekt szervezete, és további, a funkcionális
működéstől megkülönböztető jegyek.
• A projektek olyan szervezeti egységet hoznak létre, amelyekben:
141
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
o az emberi és az anyagi erőforrások új módon vannak megszervezve,
o az egyedi feladatok meghatározott termékjellemzőkhöz vannak kötve,
o a szervezet rendelkezésére álló idő és pénz mennyisége előre meg van határozva,
o a feladat megoldását egy szabványos életciklus alapján bonyolítják, és teszik mindezt annak
érdekében, hogy a projekt eredményeként létrejött fejlesztések hasznot hozzanak, amelyet a
minőségi és a mennyiségi célkitűzések tükrében értékelnek.
• A projektek egy szervezet által vállalt olyan koordinált és egyedi tevékenységek, amelyek egyedi
célkitűzések elérése érdekében, és meghatározott jellemzőkkel leírt termékek előállítására irányulnak.
• A projektek tulajdonságai: az újszerűség, az összetettség (komplexitás), a jogi keretek megléte, több
szakterület szakembereinek csapatban, munkamegosztáson való együttműködése..
• A projektek az alábbi szempontok szerint típusokba sorolhatók:
o a projektek célja szerint: beruházási, kutatás és fejlesztési, informatikai és információ technológiai
projektek,
o a projekt szervezeti elhelyezkedése szerint: belső és külső projektek,
o a projekt földrajzi kiterjedése szerint: regionális, országos és nemzetközi projektek.
A projektmenedzsment során — a projekt minden egyes elemére vonatkozóan — kézben kell tartani a
tervezést, a szervezést, a nyomon követést és az irányítást (monitoring és kontrolling). A
projektmenedzsmenthez hozzátartozik a projektben dolgozók vezetése annak érdekében, hogy a
célkitűzéseket a megállapodott időkeretek, valamint költségkeretek között, meghatározott hatókörben,
teljesítményre és minőségre vonatkozó peremfeltételek szerint megvalósíthassuk. A projektmenedzsment
magában foglalja a szakmai koordinációhoz, és a vezetéshez tartozó szervezési, technikai és szabályozási
feladatokat is. A projekt sikere, és az ezt megalapozó szervezés érdekében kiemelten fontos az idő, a költségek
és a kockázatok összehangolása.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A szervezet igényeinek felmérése a projektek létrehozása érdekében.
2. Figyelembe venni a szervezetet, annak kultúráját és folyamatait a projekt viszonylatában.
3. Üzleti tervet készíteni a projekt alapú működés bevezetésére a szervezetben, egyéb üzleti
kezdeményezések ellenében, amelyek a menedzsmentidőért versenyeznek.
4. A szervezet megváltoztatása, annak kultúrájával és folyamataival együtt.
142
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
5. A változások figyelemmel kísérése, tanulni minden projektből, és a tanulságok alkalmazása a későbbi
projekteknél.
Érintett témák:
Üzleti folyamatok újratervezése
PM kompetenciák fejlesztése
PM funkciók (pl. kisegítő iroda)
PM módszerek, technikák és eszközök
Kulcskompetenciák a szinten:
A A projekt és projektmenedzsment fogalmainak fejlődését vezette egy szervezetnél, és a
projektmenedzsereket, valamint az érdekelt feleket sikeresen igazgatta a PM elképzelések használata
során. A jelölt (al)program-‐/projektmenedzsereket segített ezen fogalmaik fejlődésében. A jelölt részt
vett ezeknek a fogalmaknak a projekteknél, illetve programoknál történő bevezetésében.
B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a projekt és a projektmenedzsment fogalmait különböző
helyzetekben. A jelölt (al)projektmenedzsereket segített ezen fogalmaik fejlődésében.
C A munkája során sikerrel használta a projekt és a projektmenedzsment fogalmait, a szervezet által
meghatározott módon, és a vezetés irányítása alatt dolgozva.
D A projekt és a projektmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.8 Probléma megoldás,
1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje,
2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.7 Kreativitás, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió
alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,
4.3.2 A program alapú működés
A program egymással összefüggő projektekből és a szervezeti változtatásokhoz kapcsolódó feladatokból áll,
amelyet azért hívtak életre, hogy a szervezet stratégiai célját, és a szervezet által megkívánt hasznot elérjék. A
program alapú működésről akkor beszélhetünk, amikor egy szervezet céljait jellemzően programokon
keresztül éri el, és ehhez tudatosan fejleszti a szervezet programmenedzsment kompetenciáit. A
programmenedzsment a stratégiai célok elérésének nagyhatású eszköze.
143
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A programban megtalálhatjuk az egymást követő, egymással összefüggő projekteket és egyéb feladatokat,
amelyek együttese teszi lehetővé a célkitűzések elérését, és végül a stratégiai cél elérését. A program
meghatározza a szervezet számára fontos, várt eredményeket, majd pedig elősegíti azok elérését, amely
eredmények végül hasznot hoznak a szervezetnek.
A programok tehát a stratégiai célok elérésének, valamint a kezdeményezések megvalósításának eszközei. A
programok tulajdonságai: az alábbiakkal fogalmazhatók meg:
• a program kezdetekor a projektek közül néhány még nincs eldöntve és megtervezve,
• a program életében később elindított projektek az előző projektek eredményeire építenek,
• a program végén az elért eredményeket átadják a funkcionális szervezetnek,
• a programok tartalma nagyban változhat a program élete során,
• a programon belül futó projekteket állandóan értékelni kell aszerint, hogy miképpen járulnak hozzá a
stratégia megvalósításához.
A program és a portfolió összehasonlításakor látnunk kell, hogy a program a stratégiai változtatások eszköze,
míg a portfolió a programok és projektek folyamatosságát hivatott biztosítani a szervezet működésében. Mivel
a portfoliómenedzsment célja a szervezeti változtatás, ezért felelős a projektek és programok rangsorolásáért.
A programmenedzsmentnek ahhoz, hogy ellássa feladatát a következő eszközökre, és erőforrásokra van
szüksége:
• központi program kontroller,
• változásmenedzser,
• programigazgató (a program megbízója),
• programmenedzsment módszertan, eszközök, technikák és eljárások,
• programmenedzser,
• programiroda,
• programirányító testület.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Lilistázni és sorrendben állítani az üzleti fejlesztési kezdeményezéseket.
2. Az üzleti terv létéről megbizonyosodni, mielőtt programmenedzsmentbe kezdenénk.
3. Pontozási rendszer bevezetése a legfontosabb (központi) programok és a hasznuk számosítására.
144
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. A pontozási rendszer segítségével a szervezet stratégiai céljaihoz rendezni a legfontosabb programokat
és a hasznukat.
5. A kimenetel ellenőrzése a megfelelő menedzsment szinten; döntéseket hozni és kommunikálni.
6. A szervezet, a kultúra és a folyamatok megváltoztatása a fentieknek megfelelően.
7. Kapcsolódó programok indítása.
8. Figyelemmel kísérni a fejlődést, minden programból tanulni, és a tanultakat alkalmazni a jövőbeni
projekteknél.
Érintett témák:
Üzleti folyamatok
Szervezet, stratégia és üzleti terv
Programmenedzsment módszertan, technikák, eszközök és procedúrák
Programmenedzsment támogató iroda
Erőforrás-‐menedzsment
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikerrel vezette a rábízott programokat és/vagy a saját felelősségi körén belül a programmenedzsment
irányelveinek, eszközeinek és folyamatainak fejlődését. Az üzleti stratégiák programokká, portfóliókká
alakítását sikerrel vezette. vagy jelentősen hozzájárult ezekhez. A felelősségi körén belül sikerrel
választotta ki és fejlesztette a program-‐/projektmenedzsereket.
B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a programmenedzsmentet. Sikeresen dolgozott projektek
menedzselésén egy programban, vagy egy program menedzselésén.
C Ismeri és megérti a programmenedzsment fogalmait. Kedvező esetben került már kapcsolatba
programmenedzsmenttel projektmenedzsment tevékenysége során.
D A programmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.7 Csapatmunka, 1.12
Erőforrás menedzsment, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.8 Eredmény
145
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1 Projekt alapú működés, 3.3
Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése
4.3.3 A portfolió alapú működés
A portfolió különböző projektekből, és programokból áll — amelyek nem szükségszerűen függenek össze
egymással —, amelyeket közösen koordinálnak, irányítanak és optimalizálnak. A portfolió szintű kérdéseket
jelenteni kell a szervezetet irányító vezetésnek, akik döntenek az adott kérdésben.
A portfoliómenedzsment felöleli a projektek és a programok abból a szempontból történő rangsorolását, és
optimalizálását, hogy az adott program vagy projekt mennyire segít a szervezet stratégiai céljának elérésében.
A portfoliómenedzsment a funkcionális szervezet folyamatos működéséhez hasonlatos. A portfoliómenedzser
felfelé irányuló feladata, hogy folyamatosan figyelemmel kísérje a projektek és programok hozzájárulását a
stratégiai cél eléréséhez, hogy nyomon kövesse a szükséges és szűkös erőforrások rendelkezésre állását, és
jelentést tegyen mindezekről a szervezet felső vezetésének. A portfoliómenedzser lefelé irányuló feladata,
hogy a stratégiai célokat operatív feladatokká, programokká és projektekké bontsa le.
A portfoliómenedzsment főként olyan programok és projektek vezetésére alkalmas, ahol az egyes projektek és
programok nincsenek szakmai összefüggésben egymással, csupán közös, ámde szűkösen hozzáférhető
erőforrásokra támaszkodnak. A portfoliómenedzser koordinálja a projekteket és az esetlegesen létező
programokat. A koordináció magában foglalja a projektekre és programokra vonatkozó értékelést, kiválasztást,
nyomon követést, az irányítást, az újra rangsorolást és a lezárást. Az összetett projektek alprojektekre való
bontása viszont a szokásos projektmenedzsment feladata.
A portfoliómenedzsment a projektek és a programok kiegyensúlyozott keverékét állítja elő a szervezet
számára. Ennek során egy alkalmas működési modell mentén, és a megadott erőforráskorlátok között
kiválasztja a stratégiát támogatni tudó projekteket és programokat. A szervezet számára elengedhetetlen,
hogy stratégiai céljait kulcs teljesítmény indikátorokra bontsa le, és ezeket úgy súlyozza, hogy tükrözze az
egyes stratégiai részcélok egymáshoz viszonyított fontosságát. Ezek az indikátorok képezik minden egyes
projekt és program üzleti értékelésének, és további fontosságuk előrejelzésének alapját. Szükséges esetben a
projekteket a megváltozott körülményekhez igazítják.
A portfolió irányításának egyik kiemelt eszköze a stratégia megvalósítását mérni tudó kulcs teljesítmény
indikátorok használata. További eszközként a következők jöhetnek még szóba:
• kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (balanced scorecard),
• egységes jelentés formátumok,
• egységes portfoliójelentés formátum (vezetői összefoglaló),
146
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• integrált projekt menedzsment információs rendszer,
• portfolió iroda,
• rangsorolással megbízott testület.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Kilistázni és sorrendbe állítani a programokat és projekteket a szervezet stratégiájának/kitűzött céljainak
megfelelően.
2. A portfólió számára erőforrások kiosztása. Az igények és a készletek kiegyensúlyozása.
3. Szabvány folyamatok, eszközök és jelentési sémák meghatározása a portfólió minden
programja/projektje számára, és kisegítő funkciók felállítása.
4. A portfólió programjainak/projektjeinek folyamatos figyelemmel kísérése. Javító jellegű lépések
kezdeményezése.
5. Ha a stratégia megváltozott, vagy egy program/projekt többé nem fontos, az adott
programokat/projekteket törölni kell a portfólióból. Ilyenkor meg kell bizonyosodni róla, hogy a
tanulságok leszűréséhez megfelelő visszajelzési mechanizmus működik.
6. Új projekteket és programokat felvenni a portfólióba. (Vissza az 1-‐es ponthoz)
Érintett témák:
Kiegyensúlyozott Ponttábla
Közös formátumok
KPI
A szervezet stratégiai és üzleti terve
Portfólió támogató iroda
Projektmenedzsment támogató iroda
Erőforrás-‐menedzsment
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikerrel vezette a rábízott portfóliókat és/vagy a saját felelősségi körén belül a portfóliómenedzsment
irányelveinek, eszközeinek és folyamatainak fejlődését. Az üzleti stratégiák programokká, portfóliókká
alakítását sikerrel vezette. vagy jelentősen hozzájárult ezekhez. A felelősségi körén belül sikerrel
választotta ki és fejlesztette a program-‐/projektmenedzsereket.
147
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
B Teljesen megértette és sikeresen alkalmazza is a portfóliómenedzsmentet. Sikeresen dolgozott
projektek menedzselésén egy portfólióban, vagy egy maga a portfólió menedzselésén.
C Egyes projektek fontossági sorrendjének megállapításához és az ezzel kapcsolatos jelentésekhez járult
hozzá, amivel információt szolgáltatott a portfólió kezeléséhez.
D A projektmenedzsment fogalmait illetően rendelkezik az elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.2 Érdekelt felek (stakeholderek), 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség
menedzsment, 1.8 Probléma megoldás, 1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.17 Információ és
dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 2.2 Elkötelezettség és motiváció,
2.6 Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.10 Konzultációs készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése,
3.1 Projekt alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése, 3.6 Üzleti környezet,
3.10 Finanszírozás átfogó kérdései,
4.3.4 A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése
A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsmentet bevezetésük után folyamatosan fejleszteni kell. Minden
szervezetnek rendelkezik olyan eljárásokkal, amelyek, a folyamatos jobbítást és fejlesztést szolgálják, és
amelyek legtöbbször a változások kezelését is magukban foglalják. A változások történhetnek lassan, lépésről
lépésre fejlődve, de történhetnek gyorsan, egyik pillanatról a másikra, átugorva bizonyos lépéseket. A
szervezet stratégiájának megvalósítására létrehozott projekteket, programokat és portfoliókat gyakran nevezik
a „PPP program” keretének.
A stratégiai cél elérésében elengedhetetlen a projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment folyamatos
fejlesztése. Ennek hatékony eszköze, hogy a más szervezetek teljesítményét megfigyeljük, a tapasztalatokat és
a bevált gyakorlatokat megismerjük, mindezeket összehasonlítjuk a saját szervezetünkkel. Az
összehasonlítások eredményeképpen megállapíthatjuk saját szervezetünk helyzetét és a hasznosnak talált
tapasztalatokat átvehetjük. (benchmarking).
A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment bevezetése során össze kell gyűjteni a legjobb és a
gyakorlatban már bevált folyamatokat, módszereket és eszközöket; meg kell változtatni a résztvevők
attitűdjét; el kell indítani a szervezet megváltoztatását; és gondoskodni kell az előbb felsoroltak folyamatos
fejlesztéséről. Az előbb felsorolt feladatok végrehajtásakor messzemenően figyelembe kell venni a szervezet
sajátosságait. A szervezeti sajátosságokat a konkrét feladatok tervezése és optimalizálása során — szem előtt
tartva a projekt vagy a program céljait — tudjuk megfontolni. A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment
148
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
bevezetése kiterjed a költségek és az időkeretek tervezésére, továbbá a program és portfoliómenedzsment
munkatársainak kiválasztására is.
A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment napi feladatait jól segítik a vonatkozó szabványok és
szabályozások. A projekt-‐, program-‐ és portfoliómenedzsment fogalmainak jobb értelmezését segíti, ha a
fogalmakat szabványosítjuk, amelyeket a vonatkozó szerződésekben is rögzíthetünk. A minőségbiztosítás
feladata, hogy a szervezet működését az életben levő szabványok alapján átvilágítsa.
A PPP program életében a termék előállítását és a projektmenedzsment folyamatait folyamatosan ellenőrizni
és fejleszteni szükséges. A PPP program menedzsere a projektmenedzsment eszközeit alkalmazza — ideértve a
minőségmenedzsmentet is — a projekt csapattal való munkában. A szervezet megváltoztatja működését annak
érdekében, hogy a PPP programot sikerre vigye. A PPP kereten belül a projekt-‐, program-‐ és
portfoliómenedzsment tevékenységei párhuzamosan, de különböző gyorsasággal zajlanak.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Döntés születik arról, hogy a projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsment bevezetésre kerül a
szervezetnél, mint egy folyamatos fejlesztés/változásmenedzsment projekt.
2. A projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsment aktuális állapotának meghatározása a szervezetnél egy
szakmai mércéhez (pl. IPMA PM Kitűnőség Modell) és a legjobb gyakorlathoz viszonyítva
3. A projekt-‐, program-‐ és portfólió fogalmainak kialakítása a szervezetnél.
4. A megvalósíthatóság tesztelése egy indító PPP program segítségével.
5. Az indító program eredményeinek értékelése; amennyiben sikeres, teljes körű PPP bevezetési program
elindítása.
6. A bevezetés sebességének, a kompetencia fejlődését figyelembe véve a fejlődés lépéseinek, a szükséges
szervezeti változások és az adoptálandó módszerek, technikák és eszközök meghatározása.
7. A lépések végrehajtása, a munkaerő kiválasztása és kiképzése a projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐
menedzsmenthez.
8. Folyamatosan fejlődni a folyamatlépések ismétlése által, a tanulságok alkalmazása.
Érintett témák:
Benchmarking
Üzleti folyamatok
149
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Változásmenedzsment
IPMA PM Kitűnőség Modell
Fejlődési modellek
Munkaerő fejlesztése
Projektiroda
Szabványok és szabályozások
Rendszerek és technológia
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikerrel irányította projekt-‐, program-‐ és portfólió menedzsmenttel kapcsolatos jelentős fejlesztések
bevezetését a saját felelősségi körén belül.
B Hozzájárult a bevezetési terv kidolgozásához, és sikerrel dolgozta fel az eredményeket, azonosította a
fejlődéseket.
C Aktívan részt vett egy fejlesztési folyamat bevezetésében.
D A projekt-‐, program-‐ és portfólió-‐menedzsmentről az elvárt tudással rendelkezik.
Fő kapcsolódási pontok:
1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a projektben, 1.10 Hatókör és
projekt termékek (deliverables), 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás
menedzsment, 1.17 Információ és dokumentáció menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció
menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása, 2.1 Vezetői készségek, 2.4 Önérvényesítés, 2.6
Nyitottság, 2.8 Eredmény központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.1
Projekt alapú működés, 3.2 Program alapú működés, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.8
Emberi erőforrások menedzsmentje,
4.3.5 Az állandó szervezetek
Az állandó szervezetek tulajdonságainak megértése és ismerete igen fontos az ideiglenesen létező projekt-‐ és
programszervezetek szempontjából, hiszen az állandó szervezetek legtöbbször a maguk szervezeti keretein
belül futtatják a projekteket, és/vagy programokat, vagy pedig közvetítő szervezetként működnek a projekt
vagy program szervezetei és más szervezetek között. Az állandó szervezetek azáltal járulnak hozzá jelentősen a
projekt sikeréhez, hogy a projekthez erőforrásokat biztosítanak. A projekt eredményeit és termékeit — azok
átvétele után — sokszor az állandó szervezet élvezi és használja.
150
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Az állandó szervezeteket hosszú távú céllal hozzák létre. A projekteket, a programokat és a portfoliókat
szervezeti változások elérésére és menedzselésére indítják az állandó szervezetekben, de a projektalapú
szervezetek esetében alapvetően az üzleti célok elérését szolgálják. Az állandó szervezet munkafolyamatai (az
egyes feladatokhoz kapcsolódó tevékenységek, a hierarchiák, a hatáskörkörök, a felelősségek, a szervezeti
felépítés és a döntésifolyamatok) hatással vannak a projektre, és ugyanakkor a projekt is hatással van az
állandó szervezet munkafolyamataira.
A projektek elfogadtatása, és az ellenállás legyőzése az állandó szervezetben, kiemelt feladatot jelent. A
projekt eredményeinek — legyenek azok termékek, berendezések, informatikai rendszerek, vagy
dokumentáció — jelentős hatása van az állandó szervezet életére. A projektmenedzsmentnek ismernie kell,
hogy az állandó szervezet működése milyen irányelvek alapján folyik, ezeket milyen módon ellenőrzik és
milyen kockázatok azonosíthatók be az egyes munkalépések kapcsán. Az előbb elmondottakból az következik,
hogy az állandó szervezet tervezési és menedzsment irányelvei valamint gyakorlata, és a projektmenedzsment
saját irányelvei valamint gyakorlata együttesen határozzák meg akereteket a siker eléréséhez. Amennyiben a
projektmenedzsernek vannak tapasztalatai az adott iparágban vagy szolgáltatási ágban, akkor jobb az esélye az
előbb említett szervezeti irányelvek és gyakorlat megértésére és alkalmazására.
A projektmenedzsment iroda gyakran az állandó szervezet része, és a jövő-‐menő projektek világában az
állandóságot és folytonosságot jelenti. A projektmenedzsment iroda a jelenleg futó, és a jövőbeni projekteket
szolgálja ki hasznos projektmenedzsment információkkal, és az alkalmazott projektmenedzsment
módszertan(ok)hoz kapcsolódó tapasztalatokkal. A projektalapú működés egy lehetséges menedzsment
eszközt jelent az állandó szervezetek számára, különösen abban az esetben, ha az állandó szervezet főként
projekteket futtat.
A projektalapú működés növeli a szervezet rugalmasságát és lendületét, decentralizálja a szervezet
fenntartáshoz kapcsolódó, funkciókhoz kötött felelősségeket, növeli a szervezet tanulási képességét, és
elősegíti a szervezeti változásokat. A projektalapú szervezetekbe jól illeszthetők és alkalmazhatók egyéb
menedzsment koncepciók, mint például a célokra összpontosító menedzsment (management by objectives).
Lehetséges folyamatlépések:
1. A szervezeti felépítés, a célok és munkamódszerek megértése.
2. Figyelembe venni az érdekelt felek szervezetét, céljait és munkamódszereit.
3. Azonosítani és kifejleszteni az állandó és a projektalapú részek közötti kapcsolódásokat a szervezeten
belül.
4. Az azonosságok és különbségek azonosítása.
151
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
5. Az ezekkel kapcsolatos lehetőségek és következmények felmérése.
6. Megbeszélni, eldönteni, kommunikálni és bevezetni.
7. A folyamatot figyelemmel kísérni, a tanulási ciklust bevezetni.
Érintett témák:
Változásmenedzsment
Szervezeti döntéshozatal
Szervezeti stratégia és rendszer
Projektiroda
Kulcskompetenciák a szinten:
A Munkafolyamatok felállítását irányította a szervezet állandó és projektalapú részei között.
B Az állandó szervezet és a projektek közötti interfészt menedzselte.
C Tapasztalattal rendelkezik az állandó szervezet és a projektek közötti interfészről.
D Rendelkezik az állandó szervezetek és a projekt közötti interfésszel kapcsolatban elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség
menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.13 Költség és
finanszírozás menedzsment, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.17 Információ és dokumentáció
menedzsmentje, 1.18 Projekt kommunikáció menedzsmentje, 1.19 Projektek indítása, 1.20 Projektek zárása,
2.4 Önérvényesítés, 2.5 Relaxáció, 2.8 Eredmény központúság, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.13
Megbízhatóság, 2.15 Etikai alapok, 3.6 Üzleti környezet, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje
4.3.6 Az üzleti környezet
Az üzleti folyamatok körébe az ipari, kereskedelmi és egyéb olyan tevékenységek sorolhatók, amelyek
valamilyen terméket vagy szolgáltatást hoznak létre. Az üzleti folyamatok szoros kölcsönhatásban vannak a
projektekkel, a programokkal és a portfoliókkal. A kölcsönhatás egyik fő területe az információk cseréje, ami
biztosítja, hogy mindkét oldal elvárásai megfogalmazódjanak, és a projekt, a program és a portfolió
eredményei az üzleti igényeknek és kívánalmaknak megfeleljenek.
152
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Amennyiben a projektmenedzsment teljesen hatékony akar lenni, akkor be kell illeszkednie az adott üzleti
folyamtokba. A projekt-‐, program-‐, és portfoliómenedzsmentjének a szervezet stratégiáját kell követnie, hiszen
ezek az eszközök hivatottak a szervezet stratégiájának megvalósítására. A projekt-‐, program-‐, és
portfoliómenedzsmentnek meg kell felelnie a szervezet szabványainak és szabályozásainak. A projekt-‐,
program-‐, és portfoliómenedzsmentnek a megfelelés során az alábbi területeket kell lefednie:
• a szervezeti struktúra,
• a jogi keretek,
• a pénzügyi és gazdálkodási kérdések,
• az emberi erőforrások kérdései,
• az eladás és marketing kérdései,
• az információs és telekommunikációs kérdések.
A programok és projektek termékeit az elvárások szerint kell elkészíteniük, és lehetőséget kell adniuk a
menedzsmentnek a kommunikációra, és a kontrollra, mindezt annak érdekében kell tegyék, hogy a szervezetet
a projekt és/vagy program mögött mint támogatót tudhassák. A projektek vagy programok sikerének 30%-‐a az
indításukban rejlik. Az indításkor kell a szervezetnek a projekt irányába megfogalmazott elvárásait
véglegesíteni, meghatározni a szükséges erőforrásokat, a szervezettől elvárt támogatásokat és a
közreműködést. Ugyancsak az indításkor kell az érdekelt feleket és a projektben szereplőket bevonni a
projektbe vagy a programba, és motiválni kell őket a célok elérése érdekében. Rendkívül fontos az indításkor a
nyíltság megteremtése, ennek érdekében, a rejtett forgatókönyveket felszínre kell, hogy hozzuk, és el kell
kerüljük megvalósulásukat. Ugyancsak elkerülhetetlen és hogy tiszta képünk legyen az érdekelt felek és
minden más személy szükségleteiről és elvárásairól. A projektek vagy a programok indításának feladatai közé
tartozik:
• az adott projekt üzleti értékelése,
• ennek elfogadtatása a résztvevőkkel,
• a projekt terv első változatának elkészítése,
• a kockázat elemzés első fordulójának elkészítése beleértve a kapcsolódó intézkedéseket a kockázatok
hatásának csökkentésére.
A projektben résztvevők bevonásával az indításkor ki kell térni a projekt vagy a program jogi szabályozásának
kérdéseire is. A fenti bekezdések főként azzal foglalkoztak, hogy az üzleti folyamatoknak és a szervezetnek
milyen hatása van a projektekre és programokra. Az alábbi bekezdések főként azt tárgyalják, hogy a
projektmenedzsment folyamatai, a jelentések, a kommunikáció és a termékek elkészítése milyen hatással van
a szervezet üzleti folyamataira.
153
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Stratégiai szinten az üzleti folyamatok és a jogi keretek határozzák meg a projektek és a programok kereteit,
azok hatékonyságát. A szervezetet úgy építik fel, hogy abban a projektek és programok kereteit behatárolják,
meghatározzák a kiadás és a bevétel könyvelésének módját, valamint az erőforrások hozzárendelését.
Mindezeken felül rögzítik, hogy a projektek, a programok és a portfoliók miképpen kommunikálnak a
felsővezetéssel, ami lehetővé teszi a felsővezetés számára a projektek, a programok és a portfoliók kontrollját,
annak érdekében, hogy az erőfeszítések a stratégia megvalósítására irányuljanak.
Taktikai szinten a projektek és a programok üzleti folyamatok, és jogi keretek általi meghatározottságát a üzleti
értékelés teljesíti ki. Az üzleti értékelés kitér arra, hogy melyek az elvárások a projekttel vagy a programmal, a
költségekkel és a bevételekkel, a vállalható kockázatokkal, a termékek funkcionalitásával, az időkeretekkel és
végül a szükséges erőforrásokkal szemben.. A szervezetek közötti kapcsolatok és kölcsönhatások tekintetében
—taktikai szinten — az egyes osztályok, a projekt vagy a program közötti kölcsönös elvárásokról van szó.
Az operatív szinten — a napi munkában — a szervezetnek meg kell fogalmaznia a projekt vagy a program
termékeivel szemben támasztott üzleti szempontú igényeket, és biztosítania kell, hogy a szervezet — a
termékeket átadás-‐átvételi folyamat keretében — megkapja további hasznosításra. A projektek, a programok
és a portfoliók szervezete, menedzsmentjének (végrehajtásának és kontrolljának) tükröznie kell az érintett
érdekelt felek igényeit. A szervezet kialakításakor legalább a következő három szerep kiosztása szükséges:
• a megbízó/szponzor, aki az üzleti értékelésért felelős,
• a beszállító, aki a szükséges erőforrásokért, a készségek és képességek meglétéért felelős,
• a felhasználó, aki a terméket felhasználva hasznot hoz a szervezetnek.
Az egyes szerepeket több személynek is kioszthatunk, akik a különböző érdekelt feleket képviselik. Azonban a
megbízó/szponzor szerepét csak egy személynek szabad betöltenie. Az üzlet értékelés információt ad a
tervezett és az aktuális helyzet összehasonlításáról. Az értékelés az alábbiakra terjed ki:
• az üzleti és jogi keretek menedzsmentje, a projekt vagy a program irányításához szükséges információk
szolgáltatása,
• a portfolió irányításához szükséges információk szolgáltatása a stratégiának való megfelelés érdekében,
a projektek, valamint a programok koordinációjához szükséges információk szolgáltatása,
• az egyes szervezeti egységek projekttel és programmal összefüggő tervezéséhez és irányításához
szükséges információk szolgáltatása.
A tervezés és a jelentéstétel azok az eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy a projektben vagy programban
mindenki tudja és értse, hogy a projekt vagy a program milyen eredményt kíván elérni, kinek mi a feladata, a
feladatokat milyen határidőre kell elvégezni, és végül hogy a menedzsment miképpen fog működni. A
154
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
projektmenedzsernek tudnia kell, hogy milyen határokon belül hozhat önálló döntéseket, és mikor kell
magasabb szintre, a felsővezetés elé tárnia a problémát és a változásokat.
A kockázatkezelés célja, hogy mint egy figyelmeztető rendszer működjön, friss és pontos információt
szolgáltasson a szervezet vezetésének, hogy azok felkészülhessenek, és intézkedéseket hozhassanak a nem
várt események bekövetkezésekor. A kockázatok beazonosítása önmagában nem jelenti a felmerült probléma
megoldását, mindig ki kell dolgozni néhány változatot, a probléma elhárítását célzó intézkedésekre. A tervtől
való eltérésekre vonatkozó információnak még időben el kell érnie a felsővezetést, hogy az — szükség szerint
— még további információkat tudjon begyűjteni, mielőtt még döntést hozna a kockázatokhoz kapcsolódó
intézkedésekről. Különösen igaz ez azokra az esetekre, amelyekben a projekt hatóköre, vagy egy elvárt termék
jellemzője változik meg, mert ezek azok a tényezők azok, amelyek a projektek bukását a leggyakrabban
előidézik. A kommunikáció az eszköze annak, hogy a projektben résztvevőket információval lássuk el.
Az az érdekelt fél, aki nem része a projekt vagy a program szervezetének, a kommunikáción keresztül
értesülhet a dolgokról. A projekt-‐, vagy programmenedzsmentnek úgy kell a kommunikációt terveznie és
bonyolítania, hogy igazodjon az adott helyzethez és a tervezett hatáshoz.. A kommunikáció különféle
kommunikációs formákból tevődik össze, ilyenek a formális és nem formális kommunikáció, a biztatás és a
magával ragadás, a rendszeres és alkalomszerű kommunikáció. A projekt-‐, vagy programmenedzsernek
gyorsan hírét kell vennie, ha a felsővezetésben, vagy az érdekelt felek személyei között változás következik be,
mert ezek befolyással lehetnek a projektre vagy a programra.
Az adott üzleti területen a projekt marketingje segít a projekt, a program és a portfolió egyediségének és
fontosságának a kialakításában, a csapatszellem fejlesztésében és abban, hogy a projektet a felsővezetés is
észrevegye. A projekt életében, az adott jogi keretek között folyamatosan döntéseket kell hozni, amelyeknek
jogi következményei is vannak. A projektmenedzser feladata, hogy a megszabott jogi kereteken belül
menedzselje a projektet. Ennek során tudnia kell, hogy az egyes tevékenységeknek milyen jogi következményei
vannak, és hogy az adott esetben milyen jogi alapelv a mérvadó.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A szervezet kialakítása, a projektek, programok és/vagy portfóliók szervezetének kialakítása.
2. Stratégiai alapok és irányelvek felállítása (pl. jogi, finanszírozási és gazdasági, munkaerő, sales és
marketing, ICT)
3. A megfelelő szabványok és irányelvek felállításának folyamatát megkezdeni a szervezetnél, és a
programokat és projekteket ezekhez a szabványokhoz és irányelvekhez mérni.
155
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. Az üzleti változások stratégiáját, menedzsment jelentési rendszerét és az üzleti tervek előfeltételeit
bevezetni.
5. A tanulságokról visszajelzést küldeni, megfelelőképpen alkalmazni azokat az állandó szervezetben
és/vagy portfólió-‐/program-‐/projektszervezetben
Érintett témák:
Könyvelés
Változásmenedzsment
Kommunikáció
HR az ideiglenes szervezeteknél
Projektalapú szervezetek
Stratégia projekteken és programokon keresztül
Kulcskompetenciák a szinten:
A A felelősségi körének megfelelően tagja volt a bizottságnak, amely felügyelte az üzleti elvárásokkal
kapcsolatos üzleti folyamatok kidolgozását és végrehajtását. Az üzleti elvárásokkal kapcsolatos
projektmenedzsment folyamatok kifejlesztését igazgatta. A projektek sorrendjének felállításában az
üzleti megfontolásokat menedzselte. A stratégiai szinten az üzleti ügyekről sikeresen ellátta
információkkal a felső vezetést.
B Kulcserőforrásként részt vett a projektek és az üzleti környezet összehangolásának kifejlesztésében és
evolúciójában. Az üzleti környezeten belül hozzájárult vagy vezette a projektmenedzsment folyamatok
kifejlesztését. Sikeresen végezte a projektnél az üzleti egységek hatásának menedzselését. Sikeresen
végezte az üzleti elvárásokból adódó taktikai szintű kérdések menedzselését.
C Tapasztalatot szerzett róluk és sikeresen használta a legtöbb menedzsment folyamatot a munkája
során. Részt vett az elvárások elemzésében és menedzsmentjében a projekteknél. Műveleti szinten
tapasztalatot szerzett az üzleti kérdésekről.
D Az üzleti elvárásokkal kapcsolatban az elvárt tudással rendelkezik.
Fő kapcsolódási pontok:
1.1 A PM sikere, 1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek
minőség menedzsmentje, 1.6 A projekt szervezete, 1.8 Probléma megoldás, 1.10 Hatókör és projekt termékek
(deliverables), 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.15 Változások menedzsmentje, 1.16 Projekt
kontrolling és jelentések, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.4 Önérvényesítés, 2.6
156
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Nyitottság, 2.7 Kreativitás, 2.8 Eredmény központúság, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség,
2.11 Tárgyalási készség, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés
bevezetése, 3.5 Állandó szervezetek, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.10 Finanszírozás átfogó
kérdései,
157
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.3.7 Rendszerek, termékek és technológiák
A rendszerek, a technológiák alkalmazása, és a termékek létrehozása kiemelt területét jelentik mind az állandó
szervezetek, mint a projektek és a programok világának. Projekteket arra is használhatják, hogy a termékeket
hozzanak létre, vagy termékeket változtassanak meg. A technológiaváltás, sokszor olyan stratégiai kérdése az
állandó szervezetnek, amelyet a projekten keresztül valósítanak meg. Egy új rendszer kiépítése vagy egy
meglévő rendszer megváltoztatása, egy termék vagy technológia kigondolása, megvalósítása és bevezetése,
elterjesztése jellemzően projekt keretben menedzselhető megfelelően. A termék-‐ és technológiaváltást
megcélzó projektekben a termékfejlesztésnek és a termékmenedzsernek kiemelt szerep jut.
A rendszereknek több alrendszere és azokon belül több eleme van. Rendszerként foghatók fel az alábbiak:
• információs és telekommunikációs rendszerek,
• infrastrukturális rendszerek,
• ipari folyamatok rendszere,
• marketing és elosztási rendszerek,
amelyek a különböző technikai, természeti és/vagy társadalmi-‐gazdasági elemeket (termékeket és
szolgáltatásokat) foglalnak magukba.
A termék vagy a szolgáltatás életciklusát a termék-‐ vagy szolgáltatásmenedzsment kezeli. Egy rendszer vagy
alrendszer menedzsmentjét a rendszerfelügyelet, vagy létesítménymenedzsment látja el. Az állandó szervezeti
egységek felelősek a projekt eredményeképpen létrehozott termékek, vagy szolgáltatások, vagy létesítmények
fenntartásáért, a meglévő rendszerek karbantartásáért.
Az egyes technológiákban való jártasság teszi lehetővé, hogy az új vagy a változtatásra kiszemelt termékek,
szolgáltatások, rendszerek, és alrendszerek fejlesztésére a gyakorlatban már bevált, és egyben innovatív
megoldásokat találjunk.
Azoknak a projekteknek, amelyek egy meglévő szervezeti környezetben, az adott szervezet szabályai között
valósítják meg a rendszerek, termékek és technológiák fejlesztését, kötődniük kell az adott szervezet
szabályozásához és eljárásaihoz. Néhány esetben a projekteket azzal a céllal hozzák létre, hogy új termékeket,
rendszereket és technológiákat próbáljanak ki. Amennyiben a próba (pilot) projektek kedvező eredményt
hoznak, a szervezet dönthet a rendszer, a termék, vagy az adott technológia, alkalmazásba vételéről.
Azok a projektek, amelyeket rendszerek, termékek és technológiák bevezetésére hoznak létre, jellemző módon
szoros idő-‐ és költségkorlátok között működnek, hiszen a projekthez kapcsolódó költségeket a szervezetnek
meg kell takarítania, ez történhet részben költségcsökkentések, részben az új termék várható
158
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
eredményeképpen javuló termelékenységből, és/vagy kevesebb munkaerőigényből származó bevétel
növekedések révén.
A projektmenedzsereknek néha szembesülniük kell azzal, hogy a rendszer teljesítményéhez, a termékekhez, az
időkertekhez, a költségekhez, a bevételekhez és a kockázatokhoz kapcsolódó elvárások egymással ellentétesek
lehetnek. A projekt megvalósíthatósági tanulmány kitér a termékek és a szolgáltatások következő jellemzőinek
összehasonlítására az egyes termékváltozatokat illetően ezek a termék/szolgáltatás
• könnyű használata,
• gazdaságossága,
• élettartama,
• összekapcsolhatósága más termékkel (kompatibilitás),
• várható változásai,
• kiterjesztésének lehetőségei,
• javíthatóság és rész-‐elemek kicserélhetősége.
Ezeknek az előbb felsorolt a szempontoknak a dokumentációját és a menedzselését az üzleti értékelés
tartalmazza. A rendszerek, a termékek, és a technológiák fejlesztésére indított projekteknél a következő
szervezeti egységeket érdemes bevonni a munkába:
• rendszer-‐, termék-‐, technológia-‐ és létesítménymenedzsment,
• eladás-‐ és marketingmenedzsment (abban az esetben ha a szervezet piacon kívánja a értékesíteni az
eredményt)
• szervezeti és minőségügyi szabványok, rendszerek, termék és technológia részletes szerkezete.
Az átadott rendszert felügyelni és karbantartani kell, mert csak így várható el tőle a tervezett haszon. Nagy és
összetett rendszerek esetében a rendszer felújítása, újratervezése, esetleg felszámolása mind-‐mind külön
projektek keretében valósulhatnak meg.
A rendszerek és alrendszerek életciklusának, a legkedvezőbb és a reális helyzetben megbecsülhető
hosszúságát, a projekt csapatnak a felhasználókkal közösen kell meghatároznia. A projektmenedzsernek és a
csapatnak ismernie kell a rendszerrel szembeni elvárásokat, a fenntartás, hibajavítás és csere módozatait. Az
előbb felsoroltak menedzsmentjéért — amelyek lehetővé teszik az egész projektmunka optimalizálását is — a
projekt menedzser a felelős.
Lehetséges folyamatlépések a rendszerek alkalmazásánál:
1. A rendszer szerkezetének, szkópjának és kontextusának elemzése.
159
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. Megvalósíthatósági tanulmány és üzleti terv létrehozása.
3. A rendszer megrendelőinek és funkcionalitásának azonosítása.
4. A rendszer, az alrendszerek és az alkotóelemek célrendszerének meghatározása.
5. A rendszer gyártásának és terjesztés ellátóláncának megtervezése.
6. A felelősségek kiosztása, az alrendszerek és alkotóelemek megtervezésének és legyártásának
engedélyezése.
7. A használatára, a karbantartására és a gazdasági teljesítményére tett javaslatok alapján a teljes rendszer
optimalizálása.
8. A rendszer tesztelése egy próbaüzemmel, bármilyen probléma megtalálása és eltörlése.
9. Az üzleti tervben meghatározott követelmények alapján a rendszer validálása.
10. Bizottság elé terjesztése és átadása a szervezetnek/megrendelőnek.
11. A termék életciklusának menedzselése.
12. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Lehetséges folyamatlépések a rendszer kifejlesztésénél:
1. A rendszer kifejlesztése, mint új projekt meghatározása.
2. A megrendelők és a továbbfejlesztendő funkcionalitás azonosítása a fejlesztett rendszerben.
3. A rendszer alkalmassá tétele arra, hogy kapcsolódhasson hozzájuk, illetve kompatibilis legyen a vele
kapcsolatos termékekkel
4. A rendszer gyártásának és terjesztésének megtervezése.
5. A rendszer költségeinek kiszámítása.
6. A rendszer optimalizálása a követelményekhez.
7. A továbbfejlesztett rendszer kibocsátása a szervezet részére, a fejlesztett rendszer pozícionálása a
piacon, illetve a termék életciklusában.
8. Észrevenni a lehetőségeket a rendszer további stratégiai fejlesztésére.
9. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása jövőbeni projekteknél.
160
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Érintett témák:
Ügyfél elégedettsége
Facility menedzsment
Üzemeltetés és karbantartás
Termék megtervezése
Termék életciklusa
Gyártás megtervezése és menedzsmentje
Elvárások és funkciók
Ellátólánc
Rendszerfejlesztés
Rendszerelmélet
Rendszer életciklusának menedzsmentje
Értéktervezés
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikeresen igazgatott a rendszerekkel, termékekkel és/vagy technológia menedzsment alkalmazásával
vagy fejlesztésével kapcsolatos projektet. Sikeresen igazgatott megfelelő sorrendiségen és a rendszer
teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos
megkötéseken alapuló projektet, illetve mérte fel ezek hatását a projektre. A rendszerek, termékek
és/vagy technológia menedzsment, valamint azok között a projektek között, amiért felelős volt,
kapcsolatokat kialakítását igazgatta.
B Sikeresen menedzselt projekteket, amelyek rendszereket, termékeket és/vagy technológia
menedzsmentet használtak vagy fejlesztettek. Meghatározta a megfelelő sorrendiséget és a rendszer
teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos
megkötéseket, és mindezek alkalmazását sikeresen menedzselte a projektnél.
C Részt vett projektekben, amelyek rendszereket, termékeket és/vagy technológia menedzsmentet
használtak vagy fejlesztettek. Részt vett olyan projektekben, amelyek a megfelelő sorrendiségen és a
rendszer teljesítményével, szállítandókkal, idővel, költségekkel, bevétellel és kockázatokkal kapcsolatos
megkötéseken alapultak, és felismerte ezek hatását az ő projektjére.
D Rendelkezik az elvárt tudással a rendszerek, termékek és/vagy technológia alkalmazásával és
fejlesztésével kapcsolatban
Fő kapcsolódási pontok:
161
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.5 Projektek minőség menedzsmentje, 1.7 Csapatmunka, 1.9 Rendszerek a
projektben, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.12 Erőforrás menedzsment, 1.17 Információ és
dokumentáció menedzsmentje, 2.7 Kreativitás, 2.9 Személyes hatékonyság, 2.10 Konzultációs készség, 3.9
Egészség és biztonság, környezetvédelmi szempontok, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek
4.3.8 Az emberi erőforrások menedzsmentje
Bármilyen szervezetről legyen is szó, az emberi erőforrások fejlesztése kulcsfontosságú. Azáltal, hogy a projekt
egyedi célkitűzések megvalósítására jön létre, a szervezet és a személyzet szempontjából lehetőséget ad az új
tapasztalatok és készségek megszerzésére. Ebből következik, hogy a személyzet kijelölése fontos fejlesztési
eszköze a szervezet emberi erőforrás fejlesztésének. A projekt szempontjából fontos, hogy megfelelő emberek
kerüljenek a projektbe. Ennek folyamatában először a projekt szerepekhez szükséges kompetenciákat
határozzuk meg, majd ezt követően keressük meg az adott szerepekhez legjobban illeszthető embereket. A
projektben résztvevő emberek továbbfejlesztése is alapvető feladat. Amennyiben a projekttagok nem
teljesítenek megfelelően, a projektmenedzsernek kapcsolatba kell lépnie a projekttag szervezeti vezetőjével,
és döntenek arról, hogy támogatást nyújtanak az illetőnek tréning vagy személyes támogatás (coaching)
formájában, vagy pedig lecserélik az illetőt tapasztaltabb munkatársra.
Mivel a projektmenedzsernek gyakran nincs teljes rendelkezési joga a személyzet kiválasztásánál,
kompromisszumokat is el kell fogadnia. Az emberi erőforrások fejlesztése közös felelőssége a
projektmenedzsernek, a szervezet humán erőforrás menedzsmentjének és az érintett szervezeti vezetőnek.
Annak érdekében, hogy a projekttagok teljesítményét sokoldalúan megítélhessék, gyakran használják a 360
fokos értékelést. A 360 fokos értékelésben legalább négy, az adott személlyel különböző kapcsolatban álló
kollégától kérnek véleményt az adott projekttagot illetően. A véleményt adó munkatársak a következők: az
értékelendő kolléga saját maga, a kolléga szervezeti főnöke, a projektben dolgozó munkatárs (leginkább a
projekt vezetője) és a projektben vevőként meghatározott személy. A véleményadókat az értékelendő
munkatárs maga jelöli ki.
Az érdekeltségi rendszer kialakítása és működtetése közös felelőssége a projektmenedzsernek, a szervezet
humánerőforrás menedzsmentjének és az érintett szervezeti vezetőnek.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Azonosítani a projekthez szükséges erőforrásokkal kapcsolatos követelményeket, úgymint képességek,
tudás, tapasztalat és viselkedés, valamint a kezdés dátuma, a szükséges időtartam és az egyén idejének
szükséges százaléka.
162
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. A megfelelő emberek kiválasztása és/vagy olyan emberekkel vagy csapattal dolgozni, akik már előre ki
lettek választva.
3. Mindenkinek egyenként elmagyarázni, mit várunk tőle, illetve felmérni az egyén személyes
körülményeit, motivációját, érdeklődését és céljait.
4. Az egyének és a csapat tervezett és valós teljesítményének menedzselése. Bármilyen eltérést ellenőrizni,
magyarázni és javítani kell. A munkaerővel kapcsolatos adminisztrációt teljesen és naprakészen kell
tartani.
5. A munkaerő helyzetének változásait és a csapattagok motivációját figyelemmel kell kísérni.
6. Rendszeres kapcsolatot tartani az illetékessel a HR-‐nél, és a csapattagok feletteseivel, akikkel
megbeszélhető a teljesítmény, a személyes kérdések és a fejlesztési lehetőségek.
7. A projekt zárásakor elbocsátani a csapattagokat, és visszaengedni őket az eredeti szervezeti
egységükhöz, megfelelő elismeréssel a hozzájárulásukról.
8. A tanultak dokumentálása és alkalmazása későbbi projekteknél.
Érintett témák:
Az értékelés technikái
Haszon a projektben résztvevők számára
Karriertervezés
Projekt erőforrásainak tervezése
Csapat példaképek
Training, coaching, tanulás munkavégzés közben
Kulcskompetenciák a szinten:
A Sikeresen igazgatta a neki jelentő projektmenedzserek munkaerőként való fejlődését. Sikeresen
igazgatott munkaerő fejlesztési stratégiákat a szervezetnél. Biztosította, hogy a projektmenedzserek
megfelelően szerepeltek munkaerő tekintetben.
B Sikeresen menedzselte a munkaerő-‐fejlesztési tevékenységet a projektjénél. Az állandó szervezetnél
munkaerő-‐fejlesztési tevékenységben vett részt.
C Projekthelyzetekben munkaerő-‐fejlesztési kérdésekben vett részt.
D Rendelkezik a szükséges tudással a munkaerő menedzsmentjéről.
163
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Fő kapcsolódási pontok:
1.6 A projekt szervezete, 1.7 Csapatmunka, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.12 Erőforrás
menedzsment, 2.1 Vezetői készségek, 2.2 Elkötelezettség és motiváció, 2.5 Relaxáció, 2.10 Konzultációs
készség, 2.14 Mások értékeinek megbecsülése, 3.4 Projekt, program és portfolió alapú működés bevezetése,
3.5 Állandó szervezetek, 3.10 Finanszírozás átfogó kérdései, 3.11 Jogi keretek
4.3.9 Az egészség, a biztonság és a környezetvédelmi szempontok
A szervezetek egyre növekvő társadalmi felelősségvállalása, tudatossága, és a veszélyes helyzetekre való
felkészülésének fontossága indította a szervezeteket arra, hogy az egészség, biztonság és a környezetvédelmi
kérdésekre is energiát fordítsanak a projekt életében. Ez a figyelem kiterjed nemcsak a termékek és a
projektek tervezési, megvalósítási szakaszaira, hanem a termékek átadás utáni életszakaszaira is, beleértve az
elhasznált termék hulladékként való elhelyezését. Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdések
kezeléséhez és megoldásához elengedhetetlen, hogy a szervezetben megfelelő tudás és tapasztalat álljon
rendelkezésre. Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdésekhez kapcsolódó feladatokat a
szervezetekben megfelelő szabványok és szabályozott folyamatok biztosítják, és ezáltal érhető el, hogy a
szervezetnek, a társadalomnak, a jogszabályoknak és a működtetőknek elfogadható kockázati szintre szorítsák
a projekttel együtt járó kockázatokat.
Az elővigyázatosság csökkenti a balesetek bekövetkezését, amely során emberek sérülhetnek, berendezések
rongálódhatnak meg és szennyeződhet a környezet. A projektmenedzsernek kell a vonatkozó szabványokat
betartatnia és rendszeresen ellenőriznie, hogy a szabványoknak mindenben megfelelő keretek között folyik-‐e a
munka. A projekt egészségügyi vonatkozásainál a terméket előállítók, és a felhasználó munkatársak
egészségére kell gondolnunk. A projektmenedzsernek foglalkoznia kell projekttagokat érő stresszel és a
projekttagok túlhajtottságával, valamint biztosítania kell a normális munkaterhelést, el kell kerülnie a
túlóráztatást, a túl gyakori kiküldetéseket, utaztatásokat. A terméknek nem szabad egészségügyi kockázatot
jelentenie sem a felhasználó, sem pedig annak környezete számára, legyen szó akár valamilyen alkatrészről,
informatikai és telekommunikációs rendszerről, vagy akár fogyóeszközről. Az elhasznált eszközök, és a
hulladékok elhelyezését a megfelelő útmutatók szerint kell végezni, hogy a ne jelentsenek egészségi
kockázatot.
A projektmenedzsernek kell a legfőbb biztonsági őrnek lennie a projektben. Ebben a szerepben ő a felelős a
projektben várható biztonsági kockázatok észleléséért, beazonosításáért, a kockázatok elemzéséért, a
szükséges intézkedések foganatosításáért, a biztonsági helyzet kontolljáért. A projektmenedzsernek különös
figyelmet kell fordítania a szándékos károkozásokra, a szabályok megsértésére, és intézkedéseket kell
foganatosítania a rossz szándékú cselekmények (pl. lopások, visszaélések, és szabotázsok) elkövetésének
164
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
megelőzésére. A szervezet struktúrájától függően a projekt menedzserének kapcsolatba kell lépnie a szervezet
biztonsági vezetőjével, akinek jelentést tesz és szükséges esetben a támogatását kéri.
Az emberek személyes biztonságának védelme a projekt minden fázisára (terméket létrehozása és használata)
ki kell, hogy terjedjen, ugyanis meg kell védeni a projektben résztvevőket a sérülésektől és a balesetből
származó halálozástól. A termékekre vonatkozóan szabályosan végzett, a kockázatokat, a felhasználhatóságot
és a szükséges intézkedéseket elemző tanulmány elkészítése, sokat jelent a kockázatok elkerülésére való
felkészülésben.
Mint a biztonsági, mint pedig a személyes biztonsági kockázatok esetében főbb témaköröket tudunk
meghatározni, ezek a következők:
• infrastruktúra,
• információ,
• szellemi tulajdon,
• termékek.
Napjainkban a környezet védelme egyre fontosabbá válik, erre figyelmeztetnek a napjainkban felmerülő
aggasztó jelenségek, ilyenek a globális felmelegedés, környezetszennyezés, természeti erőforrások
csökkenése, energiahatékonyság és energiatakarékosság. Ezekhez az előbb felsorolt jelenségekhez kapcsolódó
kérdéseket a projekt egész életében komolyan kell venni, és nemcsak a termék előállítása, használata, hanem
a termék hulladékká válásának szakaszaiban is foglalkozni kell velük.
A termék előállításakor a projektcsapatnak figyelembe kell vennie, hogy milyen nyersanyagokra, mennyi
energiára van szükség a termék előállításához, mennyi szén-‐dioxid vagy üvegházhatást előidéző gáz keletkezik,
milyen hulladéktárolási és újrahasznosítási lehetőségek vannak (bele érteve a biológiailag lebomló anyagokat
is), és végül milyen szennyező anyagok keletkeznek a termék előállítása során. A termék felhasználása során is
tekintettel kell lenni a környezeti hatások csökkentésére, az energiahatékonyságra, a kibocsátásokra és a
hulladékok elhelyezésére.
Az egészség, biztonság és a környezetvédelmi kérdések menedzselését, belső, vagy független külső szervezetek
által végzett átvilágításokkal folyamatosan értékelni és fejleszteni szükséges.
Lehetséges folyamatlépések:
1. Alkalmazható törvények és szabályok felderítése.
2. Egészségi, biztonsági és környezeti kockázatok, elvárások és létező felelősségek felderítése.
3. Az aktuális helyzet értékelése.
165
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. Az egészség, a biztonság, és a környezet védelmét szolgáló folyamatok és tervek kidolgozása.
5. A tervek hatékonyságának figyelemmel kísérése és irányítása.
6. A felmerülő kérdések és kockázatok jelentése.
7. A tanulságok dokumentálása és alkalmazása a jövőbeni projekteknél, projektfázisoknál vagy máshol a
szervezetben.
Érintett témák:
Audit
Környezeti hatásterv
Egészség
Törvényhozás és céges irányelvek
Biztonsági terv
A biztonság áttekintése
Kulcskompetenciák a szinten:
A Egy szervezet egészséggel, biztonsággal és környezeti kérdésekkel kapcsolatos szabványainak és
álláspontjának fejlesztését igazgatta. Az egészség, a biztonság és a környezeti kérdések megfelelő
kezelését lehetővé tévő menedzsment kultúrát tervezett meg és hozott létre, valamint sikeresen
igazgatta azt.
B Az egészség, a biztonság és a környezeti kérdések megfelelő kezelését lehetővé tévő menedzsment
kultúrát tervezett meg és hozott létre a projekten belül.
C Az egészséggel, biztonsággal és környezeti hatásokkal kapcsolatos szabályozásokat és irányelveket
megfelelően alkalmazta a projekten belül.
D Rendelkezik a szükséges tudással az egészség, biztonság és a környezetvédelmi szempontokról.
Fő kapcsolódási pontok:
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség
menedzsmentje, 1.10 Hatókör és projekt termékek (deliverables), 1.14 Beszerzések és szerződések
menedzsmentje, 2.3 Önkontroll, 2.15 Etikai alapok, 3.7 Rendszerek, termékek és technológiák, 3.11 Jogi
keretek
166
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4.3.10 A finanszírozás átfogó kérdései
A finanszírozás feladata a szervezetekben, hogy a szükséges pénzügyi erőforrásokat időben és szervezetten a
projekt rendelkezésére bocsássa. A projektmenedzsernek információt kell nyújtania a szervezet pénzügyi
vezetésének, és együtt kell működnie a pénzügyi források megnyitásában, a kifizetések, és a források
felhasználásának ellenőrzésében. Bizonyos projektekben a projektmenedzser feladata a szükséges források és
a befektetők, belföldi és külföldi tőkepiacon való felkutatása. Ekkor körültekintően kell mérlegelni a projekt
finanszírozási körülményeit. Nagy szervezetekben gyakran találunk a pénzügyi menedzsment részeként
működő kincstári funkciót ellátó egységet, amelynek fontos szerepe van a projektek finanszírozásában, és
külön szakértőkkel rendelkeznek az árfolyam-‐ingadozások kiküszöbölésére is.
Minden projekthez, a projekthez illő finanszírozási modell társul. A nagyszabású infrastruktúrát létrehozó
mérnöki projektek — különösen a kevéssé fejlett országokban — a megépíteni, megvenni, majd üzemeltetni,
végül átadni elven (Build, Own, Operate, Transfer -‐ BOOT) működő szervezetek, vagy pedig a megépíteni,
üzemeltetni, végül átadni elven (Build, Operate, Transfer -‐ BOT) működő szervezetek keretében zajlanak. A
BOOT és BOT típusú finanszírozású modellek esetében egy önálló szervezet vagy konzorcium jön létre, amelyik
irányítja a projektet és létrehozza a projekt termékét. Az önálló szervezet vagy konzorcium tervezi meg és
készíti el a terméket, adja a szükséges pénzügyi forrásokat, tulajdonolja és működteti a projekt termékét, majd
egy, előre meghatározott idő elteltével átadja a terméket az előre meghatározott félnek.
A projekt vevője a BOOT/BOT szervezet működtetőjével áll kapcsolatban és a működtetőnek szolgáltatási díjat
fizet, amely díj áll a felhasznált tőke megtérítéséből, az üzemeltetési költségekből és a megállapodott profitból.
Vannak olyan projektek, amelyeket a közszféra és a vállakózói szféra közös beruházásaként (Public Private
Partnership – PPP) valósítanak meg, ilyenek például az infrastruktúrafejlesztési, a kórházépítési és az
iskolaépítési projektek. A PPP projektekben a költségeken, a kockázatokon és a hasznokon a partnerek
megosztoznak. A PPP projektek fő jellemzője, hogy a pénzéért a lehető legmagasabb minőséget kapja
társadalom.
A könyvvitel lényege a költségek tervezése és lekönyvelése. A kiadások, a bevételek, a vagyon és a
kötelezettségek figyelembevételével a könyvvitel tiszta képet ad a szervezet, vagy a szervezeti egység
pénzáramlásáról és fizetőképességéről.
A projektmenedzserének értenie kell a szervezet pénzügyi működését, és képesnek kell lennie a könyvviteltől
kapott információk értelmezésére az egyes projektváltozatok és részfeladatok pénzügyi hatásainak
elemzésekor. A projektmenedzser pénzügyekben való jártassága jó szolgálatot tesz a vevőkkel való
kapcsolattartásban is.
167
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
A pénzügyi jelentésekben a helyzetet mindig az üzleti értékelésben rögzített alapvonalhoz kell viszonyítani. A
projekt költségvetésének menedzsmentje és kontrollja, valamint a szervezet pénzügyi vezetése felé irányuló
jelentések teszik lehetővé, hogy a projekt menedzsere az üzleti értékelésben rögzített pénzügyi korlátok között
tartsa a projektet.
Lehetséges folyamatlépések:
1. A projekt finanszírozási környezetének felderítése.
2. Szervezeti irányelvek alkalmazása az
- üzleti terv
- pénzügyi adminisztráció
- pénzügyi jelentések
meghatározásához.
3. Pénzügyi jelentések tétele.
4. Amennyiben alkalmazható, pénzügyi audit betervezése.
5. Projekt zárásakor pénzügyi elszámolást szerezni.
6. A tanulságok alkalmazása a jövőbeni projekteknél.
Érintett témák:
Költségkeret tervezés és kontrolling
Üzleti terv menedzsmentje
Változásmenedzsment
Pénzügyi piacok
Pénzügyi modellek
Általános számvitel
Kincstár
Kulcskompetenciák a szinten:
A A projekt környezete és a szervezet pénzügyi és jogi környezete közötti kapcsolat létrejöttét igazgatta.
B A projekt és a szervezet pénzügyi és jogi környezete közötti kapcsolatokat szervezte.
C Van tapasztalata a szervezet pénzügyi és jogi felépítéséről.
168
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
D A szervezet pénzügyi és jogi felépítéséről rendelkezik az elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.3 Projekt elvárások és célok, 1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.5 Projektek minőség
menedzsmentje, 1.11 Időtervezés, életciklusok és projekt fázisok, 1.13 Költség és finanszírozás menedzsment,
1.16 Projekt kontrolling és jelentések, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.8 Eredmény
központúság, 2.11 Tárgyalási készség, 2.15 Etikai alapok, 3.3 Portfolió alapú működés, 3.6 Üzleti környezet, 3.7
Rendszerek, termékek és technológiák,
4.3.11 A jogi keretek
A projektmenedzsernek el kell igazodnia a projektet behatároló jogi keretek világában. A projektmenedzsernek
törekednie kell arra, hogy lehetőleg ne arról ismerjék meg, hogy kétes jogi ügyekbe keveredik, hanem olyan
személyként váljék ismertté, mint, akinek üzleti gyakorlata a jogi kereteken belül zajlik, és szilárd etika
alapokon nyugszik. A projektben felmerülő viták jogi úton való rendezése nem csak elhúzódó, de nagyon
költséges is lehet, amelyet nem biztos, hogy meg tudunk téríttetni.
A projekt életében számos olyan döntést hoznak, amelyeknek jogi következményei vannak. A projekt
menedzserének az adott jogi keretek között kell a projektet vezetnie, és tudnia kell, hogy az egyes
tevékenységekre milyen jogi alapelvek az irányadóak. Bizonyos projektek vezetéséhez elengedhetetlen a
szerződés joganyag alapos ismerete. Nemzetközi projektek esetében több ország jogának ismerete szükséges.
Bármilyen fontos ügyben jogi tanácsadó bevonása szükséges. A projekt-‐, program-‐, és portfoliómenedzsernek
fel kell ismernie, hogy mikor kell jogi szakértő véleményét kikérni. A jogi szakértővel való együttműködés
módját és folyamatait ki kell alakítani, beleértve a tanácsadás elvárt tartalmát, az ütemezést, a költségeket, és
végül a kockázatokat és lehetőségeket.
A szervezetek jogi irányelvei gyakran kimondják, hogy „minden projekt dokumentumot jogi véleménnyel kell
ellátni” vagy pedig azt, hogy „minden alvállalkozói szerződést, aláírás előtt jogilag ellenőrizni kell”.
A jogi vonatkozások a következők lehetnek:
• projekthez kapcsolódó területek ismerete: munkavállaláshoz kapcsolódó jogok, szerződésjog,
engedélyköteles tevékenységek, termékek és létesítmények, valamint engedélyeztetésük, liszencekhez
kapcsolódó jogok, termékfelelősség, találmányok, biztosítások, adatok bizalmassága, bűntető jogi
felelősség, egészségügyi jogszabályok, biztonsághoz kapcsolódó jogszabályok, és környezetvédelmi
jogszabályok, és végül szabályozási igények.
169
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
• projekthez szorosan kapcsolódó területek jogszabályozási alapjainak ismerete: alvállalkozói szerződések,
emberi erőforrás menedzsmentre vonatkozó szabályozások, könyvviteli szabályok, szerződések aláírási
jogai: Minden szerződés alapját képezik a kötelezettségek, a jogok és a folyamatok. Az egyes tudnivalók
több jogterületről szedhetők össze, mint például bűntető jog, de különösen vállalati és kereskedelmi jog,
munkajog, egészségvédelmi és biztonság védelmi jogterületek, adatbiztonság, szabályozások kiépítése,
szellemi tulajdon, szerzői jog, szabadalmi oltalom és szabadalmi díjak, az esélyegyenlőség
megsértésének szankcionálása (a nem, a kor, szexuális hovatartozás, csökkent munkaképesség, faji és
vallási hovatartozás).
A megfelelő jogi elemeket be kell építeni a projekt, a program, a portfolió folyamataiba és dokumentációjába.
1. Lehetséges folyamatlépések:
2. Jogi alapok és irányelvek lefektetése a szervezet vagy a portfólió számára.
3. A szervezet vagy portfólió számára megfelelő szabványok és irányelvek bevezetését kezdeményezni, és a
projekteket, programokat ezen szabványokhoz és irányelvekhez mérni.
4. Egy projekt vagy program kapcsán felmerülhető releváns jogi vonatkozások felderítése és leírása a
szervezet vagy a portfólió számára.
5. Megfelelően kezelni a projekt vagy program szerződéseit, követeléseit és változásait.
6. Hatékonyan válaszolni a szervezett szakszervezeti, munkaügyi kihívásokra.
7. A zaklatással, diszkriminációval, biztonsági kérdésekkel vagy működésképtelenséggel kapcsolatos
állításokra megfelelően válaszolni.
8. A tanulságok dokumentálása.
9. A tanulságokról visszajelzést szolgáltatni, és azok szerint módosítani a szabványokat és irányelveket,
amennyiben szükséges.
Érintett témák:
Megegyezések
Alkalmazandó jog
Bíráskodás
Szerződések
Szellemi tulajdon
Felelősségre vonhatóság
170
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
Licenszek
Szabványok és szabályozások
Kulcskompetenciák a szinten:
A A felelősségi körének megfelelően a jogi követelményekkel kapcsolatos üzleti folyamatok tervezését és
bevezetését felügyelő bizottság tagja volt. A jogi követelményekkel kapcsolatos projektmenedzsment
folyamatok fejlesztését igazgatta. A projektek és programok fontossági sorrendjének meghatározásakor
jogi megfontolások is vezették. Az információs rendszerrel kapcsolatos jogi aspektusokról rendelkezik
tudással. A stratégiai szinten előforduló jogi kérdésekről sikeresen támogatta a felső vezetést.
B Részt vett a projekt és az üzleti környezet összehangolásának fejlesztésében és evolúciójában, ahol a
kulcserőforrás a jog volt. Hozzájárult a jogi vonatkozásokkal kapcsolatos projektmenedzsment
folyamatok fejlesztéséhez, vagy vezette azt. Egy összetett projekt keretében sikeresen menedzselte a
jogi osztály vagy a tanácsadók hatását. A jogi követelményekből adódó taktikai szintű kérdéseket
sikeresen kezelte.
C Korlátozott összetettségű projekteknél tapasztalatot szerzett, illetve sikeresen alkalmazta a jogi
vonatkozású menedzsment folyamatokat. Műveleti szinten szerzett tapasztalatot a jogi kérdésekről.
D A jogi követelményekről, kérdésekről és módszerekről rendelkezik az elvárt tudással.
Fő kapcsolódási pontok:
1.4 Kockázat és lehetőség menedzsment, 1.14 Beszerzések és szerződések menedzsmentje, 1.17 Információ és
dokumentáció menedzsmentje, 1.20 Projektek zárása, 2.3 Önkontroll, 2.4 Önérvényesítés, 2.11 Tárgyalási
készség, 2.12 Konfliktus-‐ és kríziskezelési készség, 2.15 Etikai alapok, 3.6 Üzleti környezet, 3.7 Rendszerek,
termékek és technológiák, 3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje, 3.9 Egészség és biztonság,
környezetvédelmi szempontok,
171
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
1. sz. Melléklet
Fő kompetencia elem kapcsolatok/1 (Technikai elemek -‐ Technikai elemek)
1. Techn
ikai kom
petencia
1.01
Projektmenedzsment sikere
1.02
Érdekelt felek
1.03
Projekt követelmények, cé
lok
1.04
Kockázat és lehetőség
1.05
Minőség
1.06
Projektszervezet
1.07
Csapatm
unka
1.08
Problém
amegoldás
1.09
Projekt struktúrák
1.10
Hatókör és szállítandó
k
1.11
Időzítés é
s projektfázisok
1.12
Erőforrások
1.13
Költség és p
énzügy
1.14
Beszerzés és szerződ
és
1.15
.Változás k
ezelés
1.16
Kon
trolling és jelentések
1.17
Inforáció
és d
okum
entum
1.18
Kom
unikáció
1.19
Projekt indítás
1.20
Projektzárás
1. Technikai kompetencia1.01 Projektmenedzsment sikere X X X X X X X1.02 Érdekelt felek X X X X X X X X X1.03 Projekt követelmények, célok X X X X X X1.04 Kockázat és lehetőség X X X X X1.05 Minőség X X X X1.06 Projektszervezet X X X X1.07 Csapatmunka X X X X X1.08 Problémamegoldás X X X X X1.09 Projekt struktúrák X X X X X X X1.10 Hatókör és szállítandók X X X X X X X X X1.11 Időzítés és projektfázisok X X X X X X1.12 Erőforrások X X X1.13 Költség és pénzügy X X X X X1.14 Beszerzés és szerződés X X X X X X1.15.Változás kezelés X X X X X X1.16 Kontrolling és jelentések X X X X X X1.17 Információ és dokumentum X X X X X X X1.18 Kommunikáció X X X X X X X1.19 Projekt indítás X X X X X X1.20 Projekt zárás X X X
(Technikai-‐Technikai)Fő kompetencia elem kapcsolatok 1
172
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
2. sz. Melléklet
Fő kompetencia elem kapcsolatok/2 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Technikai elemek)
Fő kompetencia elem kapcsolatok2 (Viselkedési -‐ Technikai)Viselkedésickörnyezeti elemek-‐ technikai elemek
1. Techn
ikai kom
petencia
1.01
Projktm
endzsm
ent sikere
1.02
Érdekelt felek
1.03
Projekt követelmények, cé
lok
1.04
.Kockázat és lehetőség
1.05
Minőség
1.06
Projektszervezet
1.07
Csapatm
unka
1.08
Problém
amegoldás
1.09
Projekt struktúrák
1.10
Hatókör és szállítandó
k
1.11
Időzítés é
s projektfázisok
1.12
Erőforrások
1.13
Kötség és pénzügy
1.14
Beszerzés és szerződ
és
1.15
.Változás k
ezelés
1.16
Kon
trolling és jelentések
1.17
Inforáció
és d
okum
entum
1.18
Kom
unikáció
1.19
Projekt indítás
1.20
Projekt zá
rás
2.Viselkedési és környezeti elemek2.1 Vezetés X X X X2.2 Elkötelezettség és motiváció X X X X X X X X2.3 Önkontrol X X X X X X X2.4 Önérvényesítés X X X X X2.5 Relaxáció X X X X2.6 Nyitotság X X X X2.7 Kreativitás X X X X X X2.8 Eredményközpontúság X X X X X X X X X2.9 Szmélyes hatékonyság X X X X X X2.10 Konzultációs képesség X X X X X X X2.11. Tárgylási készség X X X X2.12 Konfliktus és krízis kezelés X X X X X2.13 Megbízhatóság X X X X X X2.14 Mások értékeinek megbecsülése X X X X X X X X2.15 Etikai alapok X X X X X X3. Környezeti kompetencia elemek3.1 Projekt alapú működés X X X X X X3.2 Program alapú működés X X X X X3.3 Portfolió alapú működés X X X X X3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése X X X X X X X X3.5 Álandó szervezet X X X X X X X X3.6 Üzleti környezet X X X X X X3.7 Rendszerek, termékek, & technológiák X X X X X X3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje X X X X3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem X X X X3.10 Pénzügyek X X X X X3.11 Jogi keretek X X
173
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
3. Melléklet
Fő kompetencia elem kapcsolatok/3 (Viselkedési & környezeti elemek -‐ Viselkedési & környezeti elemek)
Kompetencia elem kapcsolatokViselkedési & környezeti elemek-‐ Viselkedési & környezeti elemek
2. Vise
lked
ési& kö
rnyezeti elem
ek
2.1 Ve
zetői készség
2.2 Elk
ötele
zetts
ég és
motivá
ció
2.3 Ön
kontrol
2.4 Ön
érvényesítés
2.5 Relax
áció
2.6 Ny
itotság
2.7 Kreativitás
2.8 Eredményközpo
ntúság
2.9 Szmély
es hatékon
yság
2.10
Kon
zultáció
s képesség
2.11
. Tárgylás
i készség
2.12
Kon
fliktus és
krízis k
ezelé
s
2.13
Megbízhatóság
2.14
Mások értékeinek megbecsülése
2.15
Etika
i alap
ok
3. Környezeti kom
petencia elemek
3.1 Projekt alap
ú működ
és
3.2 Program alapú működ
és
3.3 Po
rtfolió alapú működ
és
3.4 Projekt,-‐Program,-‐P
ortfo
lió menedzsment b
evezetése
3.5 Álandó
szervezet
3.5 Álandó
szervezet
3.6 Üz
leti környezet
3.7 Rend
szerek, termékek, &
techno
lógiá
k
3.8 Em
beri erőforrások m
enedzsmentje
3.9 Egészség, bizton
ság é
s környezet vé
delem
3.10
Pénzügyek
3.11
Jogi keretek
2.Viselkedési és környezeti elemek2.1 Vezetés X X X X X X X X2.2 Elkötelezettség és motiváció X X X X X2.3 Önkontrol X X X X X X X2.4 Önérvényesítés X X X X X X2.5 Relaxáció X X X X X2.6 Nyitotság X X X X2.7 Kreativitás X X X X2.8 Eredményközpontúság X X X X X X X X2.9 Szmélyes hatékonyság X X X X X2.10 Konzultációs képesség X X X X X X2.11. Tárgylási készség X X X X X X X X X2.12 Konfliktus és krízis kezelés X X X X X X X2.13 Megbízhatóság X X X2.14 Mások értékeinek megbecsülése X X X X X X X X2.15 Etikai alapok X X X X3. Környezeti kompetencia elemek3.1 Projekt alapú működés X X X X3.2 Program alapú működés X X3.3 Portfolió alapú működés X X X X X X3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése X X X X X X X X3.5 Álandó szervezet X X X X X X3.6 Üzleti környezet X X X X X X X X X3.7 Rendszerek, termékek, & technológiák X X X X X X X3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje X X X X X3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem X X3.10 Pénzügyek X X3.11 Jogi keretek X X X
174
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
4. Melléklet
Fő kompetencia elem kapcsolatok 4. (Technikai -‐ viselkedési)
Kompetencia elem kapcsolatok 4. (Viselkedési-‐ Technikai)Technikai -‐ Viselkedési& környezeti elemek
2. Viselkedé
si kom
petenciák
2.1 Ve
zetői készség
2.2 Elkötelezettség és motiváció
2.3 Önkon
trol
2.4 Önérvényesítés
2.5 Relaxáció
2.6 Nyitotság
2.7 Kreativitás
2.8 Eredményközpo
ntúság
2.9 Szmélyes h
atékon
yság
2.10
Kon
zultációs képesség
2.11
. Tárgylási készség
2.12
Kon
fliktus és k
rízis kezelés
2.13
Megbízhatóság
2.14
Mások értékeinek megbecsülése
2.15
Etikai alapo
k
3. Környezeti kom
petencia elemek
3.1 Projekt alapú
működ
és
3.2 Program alapú
működ
és
3.3 Po
rtfolió alapú
működ
és
3.4 Projekt,-‐Program
,-‐Portfolió menedzsment b
evezetése
3.5 Álandó
szervezet
3.6 Üzle
ti környezet
3.7 Rend
szerek, termékek, &
techno
lógiák
3.8 Em
beri erőforrások menedzsmentje
3.9 Egészség, bizton
ság és környezet védelem
3.10
Pénzügyek
3.11
Jogi keretek
1. Technikai kompetencia1.01 Projktmendzsment sikere X X X X X1.02 Érdekelt felek X X X X X X1.03 Projekt követelmények, célok X X X X X X1.04.Kockázat és lehetőség X X X X X1.05 Minőség X X X X X1.06 Projektszervezet X X X X X1.07 Csapatmunka X X X X X1.08 Problémamegoldás X X X X1.09 Projekt struktúrák X X X X1.10 hatókör és szállítandók X X X X1.11 Időzítés és projektfázisok X X X X1.12 Erőforrások X X X1.13 Kötség és pénzügy X X X X1.14 Beszerzés és szerződés X X X1.15.Változás kezelés X X X1.16 Kontrolling és jelentések X X1.17 Inforáció és dokumentum X X X X X1.18 Komunikáció X X X X X1.19 Projekt indítás X X1.20 Projektzárás X
175
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
5. sz. Melléklet
Taxonómia tartomány: Technikai kompetenciák
1. Technikai kompetencia Tudás Gyakorlat 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.01 Projektmenedzsment sikere
D
C
B A
1.02 Érdekelt felek
D C C B
C
B A 1.03 Projekt követelmények, célok
D
C
B A
1.04 Kockázat és lehetőség
D,C
C
B A 1.05 Minőség
D,C
C
B A
1.06 Projektszervezet
D
C
B
A 1.07 Csapatmunka
D B A
C C,B
1.08 Problémamegoldás
C B A
C B A 1.09 Projekt struktúrák
D,C C B A
C
B A
1.10 Hatókör és szállítandók
D B A
C B
A 1.11 Időzítés és projektfázisok
D C B A
C B A
1.12 Erőforrások
D,C B A
C
B A 1.13 Költség és pénzügy
D C B A
C B A
1.14 Beszerzés és szerződés
D C
B A
C B A 1.15.Változás kezelés
D,C
B,A
C
B A
1.16 Kontrolling és jelentések
D C B A
C
B
A 1.17 Információ és dokumentum
D C B A
C
B A
1.18 Kommunikáció
D C B A
C B
A 1.19 Projekt indítás
D C B A
C B A
1.20 Projekt zárás
D C B A
C B A
176
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
6. sz. Melléklet
Taxonómia tartomány: Viselkedési kompetencia elemek
2.Viselkedési és környezeti elemek Tudás Gyakorlat
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # 2.1 Vezetés
D C
B A
C
B
A
2.2 Elkötelezettség és motiváció
D
B
C B,A 2.3 Önkontrol
D
C B A
C
B
2.4 Önérvényesítés
D C B A
C
B
A 2.5 Relaxáció
D C
B A
C
B A
2.6 Nyitotság
D C B
C
B A 2.7 Kreativitás
D
C A A
C
B A
2.8 Eredményközpontúság
D C B B A
C
B B 2.9 Szmélyes hatékonyság
D C
A
C
B,A A
2.10 Konzultációs képesség
D C B
A
C
A 2.11. Tárgylási készség
D,C B A
C
B,A
2.12 Konfliktus és krízis kezelés
D C B A
C C B A 2.13 Megbízhatóság
D
C
B,A
B A
2.14 Mások értékeinek megbecsülése
D C B A
C
B,A 2.15 Etikai alapok
D C B A
C
A
177
Ipmacert.hu A projektmenedzsment karrier minősítője
7. sz. Melléklet
Taxonómia tartomány: Környezeti kompetencia elemek
3. Környezeti kompetencia elemek Tudás Gyakorlat
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
3.1 Projekt alapú működés
D C
B A
C
B A 3.2 Program alapú működés
D C
B
A
C B
A
3.3 Portfolió alapú működés
D
C
B
A
C B
A
3.4 Projekt,-‐Program,-‐Portfolió menedzsment bevezetése
D C B A
C
B
A
3.5 Álandó szervezet
D C B B
C B A
3.6 Üzleti környezet
D
C
a
C
B A 3.7 Rendszerek, termékek, &
technológiák
D C B
A
C B A
3.8 Emberi erőforrások menedzsmentje
D C B A
B
A
3.9 Egészség, biztonság és környezet védelem
D,C
B,A
C B A
3.10 Pénzügyek
D C B A
C B A
3.11 Jogi keretek
D,C
B A
C B A