DIPLOMSKO DELO:

NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU MCA d.o.o.

REWARDING SYSTEM IN MCA d.o.o. Študent: Lovro Savernik Številka indeksa: 81615654 Smer: Splošni management Redni študij Program: univerzitetni Mentor: prof. dr. Treven Sonja

EKONOMSKO – POSLOVNA

FAKULTETA

2

PREDGOVOR Poslovno okolje je podvrženo nenehnim spremembam. S procesom globalizacije in novimi načini komuniciranja so v zadnjih tridesetih letih postale spremembe tako korenite, da so bile organizacije primorane spremeniti njihovo organiziranost, kulturo in način razmišljanja. Veliko organizacij se ni bilo sposobnih prilagoditi tem spremembam, lahko bi rekli, da jih je povozil čas in so prenehale delovati. Nenehno spreminjanje informacijske in ostalih tehnologij sili k nenehnim procesom usposabljanja, v katere bi morali biti vključeni vsi ljudje, vendar zaradi prevelikih razlik v življenjski ravni to ni mogoče. V današnjem času se podjetja srečujejo s konkurenco na vseh področjih njihovega delovanja. Obstoj podjetij na trgu je odvisen od vlaganj v razvoj izdelkov, novih tehnologij in še posebej v razvoj zaposlenih. Zaposleni so tisti, ki prinašajo dobičke podjetju, so najboljša naložba. Konkurenti lahko kopirajo vsako tehnologijo, znanja, sposobnosti in izkušnje zaposlenih pa je nemogoče kopirati. Na žalost je v našem prostoru še vedno premalo podjetij, ki se tega zavedajo. Če želimo, da bodo zaposleni delovali uspešno, moramo nenehno vlagati v njihov razvoj, motivacijo in jih primerno nagrajevati. Le tako bodo motivirani za svoje delo in se bodo zavedali njihove pomembnosti za podjetje. Ravno iz tega razloga smo se odločili, da za temo svoje diplomske izberemo nagrajevanje zaposlenih. Človeški viri so unikatni, vsak od njih prispeva svoj kamenček v mozaik uspešnosti podjetja, zato je pravilno, da jih temu primerno nagradimo. Bolje kot bodo zaposleni nagrajeni, bolj zavzeto bodo opravljali svoje delo. V diplomskem delu bomo skušali dokazati, da v našem okolju obstajajo organizacije, ki se zavedajo pomembnosti nagrajevanja za zaposlene. Poskušali bomo dokazati, da so ljudje različni in da ne obstaja enoten način nagrajevanja, ki bi zadovoljil vsakega. Diplomsko delo smo razdelili na štiri dele, v uvodnem prvem poglavju smo predstavili namen, cilje, trditve in osnovne predpostavke diplomskega dela. V drugem delu smo se posvetili človeškim virom in ravnanju z njimi. V naslednjem delu smo poskušali podrobno opredeliti nagrajevanje zaposlenih. V zadnjem delu pa smo se lotili sistema nagrajevanja uspešnega podjetja, ki se ukvarja z grafičnim designom. Ob koncu bi se v prvi vrsti rad zahvalil vsem v podjetju MCA d.o.o., ki so mi pomagali pri raziskavi sistema nagrajevanja. Posebna zahvala velja tehničnemu direktorju podjetja Janiju Kotniku, ki mi je posredoval vse potrebne podatke iz podjetja in mi s tem olajšal raziskavo sistema nagrajevanja v podjetju.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ------------------------------------------------------------------------ 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ------------------------------------------------------------ 5

1.3 Predpostavke in omejitve ----------------------------------------------------------------------------------------- 6

1.4 Metodologija raziskovanja---------------------------------------------------------------------------------------- 6

2 UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV------------------------------------------------------ 7

2.1 Človeški viri---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

2.2 Delo z zaposlenimi -------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

2.3 Dejavnosti upravljanja človeških virov------------------------------------------------------------------------- 8 2.3.1 Načrtovanje, pridobivanje in izbira zaposlenih --------------------------------------------------------------- 9 2.3.2 Razvoj in izobraževanje--------------------------------------------------------------------------------------- 11 2.3.3 Ocenjevanje dela in učinkov ---------------------------------------------------------------------------------- 12 2.3.4 Nagrajevanje zaposlenih--------------------------------------------------------------------------------------- 13 2.3.5 Motiviranje zaposlenih----------------------------------------------------------------------------------------- 14

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ----------------------------------------------------------16

3.1 Pomen nagrajevanja zaposlenih ------------------------------------------------------------------------------- 16

3.2 Cilji nagrajevanja ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17

3.3 Načini nagrajevanja---------------------------------------------------------------------------------------------- 18

3.4 Vrste nagrad ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 3.4.1 Vrste finančnih nagrad----------------------------------------------------------------------------------------- 23 3.4.2 Vrste nefinančnih nagrad -------------------------------------------------------------------------------------- 26

4 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU MCA D.O.O. ---------------------28

4.1 Predstavitev podjetja MCA d.o.o. ----------------------------------------------------------------------------- 28 4.1.1 Zgodovinski pregled razvoja podjetja------------------------------------------------------------------------ 28 4.1.2 Dejavnost podjetja---------------------------------------------------------------------------------------------- 29 4.1.3 Poslanstvo in vizija--------------------------------------------------------------------------------------------- 31

4.2 Organizacijska in kadrovska struktura ---------------------------------------------------------------------- 31

4.3 Sistem nagrajevanja v podjetju MCA d.o.o. ---------------------------------------------------------------- 34 4.3.1 Finančne nagrade v podjetju MCA d.o.o. ------------------------------------------------------------------- 34 4.3.2 Nefinančne nagrade v podjetju MCA d.o.o.----------------------------------------------------------------- 39

4.4 Anketa o nagrajevanju v podjetju MCA d.o.o. ------------------------------------------------------------- 40

5 SKLEP ---------------------------------------------------------------------------------------------44

4

POVZETEK---------------------------------------------------------------------------------------------46

SEZNAM LITERATURE-----------------------------------------------------------------------------47

SEZNAM VIROV --------------------------------------------------------------------------------------49

KAZALO SLIK-----------------------------------------------------------------------------------------50

PRILOGA 1: ANKETA O NAGRAJEVANJU V PODJETJU MCA D.O.O.-------------51

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Pomen kadrovske funkcije se z razvojem, ki je nenehno prisoten vedno bolj povečuje. Da bi podjetja lahko uresničevala svoje smotre in cilje morajo ob finančnih in tehnoloških virih imeti ustrezne kadrovske vire. Za podjetja je bistvenega pomena, da ima kadre, ki imajo strokovno znanje, sposobnosti, spretnosti in vrednote. Ob tem morajo biti primerno motivirani in nagrajevani. To lahko podjetja dosežejo s kvalitetnimi sistemi nagrajevanja, ki morajo vključevati posredne in neposredne nagrade. V diplomskem delu bomo analizirali sistem nagrajevanja v podjetju MCA. Ugotovili bomo sestavo sistema in pomen, ki mu ga v podjetju pripisujejo. S tem vsekakor vplivajo na motiviranost zaposlenih, kar prinaša boljše poslovne rezultate na ravni celotnega podjetja. Verjamemo, da v podjetju MCA temu procesu posvečajo veliko pozornost, vendar obstaja vprašanje, kako ta proces še izboljšati in s tem maksimizirati koristi tako podjetja kot zaposlenih.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen Namen diplomskega dela je opredeliti sistem nagrajevanja, njegove sestavine, sredstva s pomočjo katerih ta proces poteka in vpliv na večjo motiviranost zaposlenih ter posledično boljše poslovne rezultate. Sistem nagrajevanja smo analizirali z dveh vidikov, s teoretičnega in praktičnega. Za analizo teoretičnega dela smo uporabili dostopno literaturo in druge vire, za praktični del pa podatke iz podjetja MCA. Cilji V okviru sistema nagrajevanja zaposlenih smo se osredotočili na zgradbo sistema, potek procesa nagrajevanja, načine nagrajevanja in vpliv na poslovanje. Cilj diplomskega dela je torej analizirati in opredeliti zgradbo in delovanje sistema nagrajevanja v slovenskih podjetjih in podjetju MCA. V prvem delu smo opredelili teoretično podlago sistema nagrajevanja. V drugem delu pa smo predstavili podjetje MCA ter njihovo praktično izvedbo sistema nagrajevanja. Ob tem smo opredelili prednosti in slabosti sistema ter podali predloge za izboljšanje.

6

Trditve Zaposleni so zaradi svojih znanj, sposobnosti, motiviranosti ključni dejavnik uspešnosti v prihodnosti. Če je proces nagrajevanja v podjetju učinkovit, bodo zaposleni za svoje delo prejeli nagrade, ki bodo vplivale na boljše delo posameznikov, timov in celotne organizacije. Sistem nagrajevanja vpliva tudi na boljšo motiviranost zaposlenih, kar prinaša bolj kvalitetno, hitrejšo, bolj učinkovito in bolj produktivno opravljeno delo. Našteti dejavniki ponovno vplivajo na bolj uspešno poslovanje.

1.3 Predpostavke in omejitve Vsak zaposleni je specifičen, zato morajo podjetja svoj sistem nagrajevanja oblikovati tako, da ustreza vsem zaposlenim. Dejstvo je, da vsak zaposleni različno vrednoti nagrade, ki jih prejema v zameno za svoje delo. Sistem nagrajevanja mora vključevati tako finančne in nefinančne nagrade, saj obe vrsti vplivata na uspešno delo. Predpostavljamo, da v podjetju MCA merijo uspešnost delovanja vsakega zaposlenega in nagrajujejo zaposlene na podlagi teh merjenj. Prav tako predpostavljamo, da se hitro rastoče podjetje kot je MCA zaveda pomembnosti nagrajevanja in vpliva na uspešnost delovanja zaposlenih. Pri zbiranju podatkov nismo naleteli na kakšne posebne omejitve. Mogoče manjšo omejitev predstavljajo le podatki iz podjetja, ki veljajo za poslovno skrivnost. Na omejitve glede literature, ki se nanaša na področje raziskovanja pa nismo naleteli.

1.4 Metodologija raziskovanja V okviru diplomskega dela smo uporabili znanstveno-raziskovalne metode in sicer poslovno raziskavo, saj smo se posvetili področju managementa človeških virov. Naloga bo statičnega značaja, saj smo se osredotočili na posamezno funkcijo podjetja in sicer na funkcijo človeških virov v okviru katerega se izvaja sistem nagrajevanja. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabili metodo kompilacije, saj smo se osredotočili na povzemanje mnenj, stališč in rezultatov posameznih avtorjev s področja managementa človeških virov. Uporabili bomo tudi metodo deskripcije, ki se nanaša na opisovanje dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji. Podatke za teoretični del bomo črpali iz domače in tuje literature iz aktualnih člankov in internetnih virov. Praktični del pa bomo sestavili s pomočjo informacij zaposlenih in ankete v podjetju MCA.

7

2 UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV

2.1 Človeški viri Ljudje so najpomembnejši vir v podjetju, ki vodi k njegovi uspešnosti. So tisti del premoženja podjetja, ki ga je najtežje kopirati. Pojem upravljanja človeških virov razumemo kot ravnanje s človeškimi viri, kadrovsko dejavnost, ravnanje z ljudmi pri delu, nagrajevanje, motiviranje zaposlenih… V organizacijah proučujejo svoje zaposlene predvsem zato, da bi ugotovitve uporabili pri povečevanju učinkovitosti organizacije. Zanima nas, kaj ljudje v organizacijah delajo in kakšen je njihov vpliv na uspešnost in učinkovitost podjetja. Človeški viri obsegajo posebno področje dejavnosti, s katero želimo optimizirati človeške zmogljivosti z namenom izpolnjevanja osebnih in organizacijskih ciljev. S človeškimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti in znanja, motiviranost, vrednote kot tudi njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje v aktivnostih organizacije (Možina 1998, 3). V preteklosti so človeške vire v podjetjih obravnavali kot strošek, vendar v zadnjih desetletjih ljudi v podjetjih obravnavajo kot dragoceno sredstvo, naložbo za prihodnost. Razlog zato je v tem, saj vedno večji delež v podjetjih predstavljajo tako imenovani »intelektualni delavci« (Merkač Skok 2005, 15). Človeške zmožnosti opredeljujemo na naslednji način (Lipičnik 1997, 21):

sposobnosti, ki so v bistvu človekova potencialnost za razvoj določenih zmožnosti znanja, ki so tiste človekove zmožnosti, ki mu omogočajo reševanje znanih

problemov, torej tistih, ki so jih že videli in rešili. spretnosti, so zmožnosti, ki se nanašajo na človekova motorična znanja in

sposobnosti. Človeku omogočajo hitro in učinkovito motorično reagiranje na probleme.

osebnostne lastnosti, so vse človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, ampak dajejo obeležje sleherni človekovi reakciji.

2.2 Delo z zaposlenimi Možina (1998, 13) opredeljuje delo z zaposlenimi z naslednjo definicijo: »Ravnanje s človeškimi viri razumemo kot globalni, strateški vidik obravnavanja zaposlenih v smeri razvoja in uspešnosti vseh sodelujočih«. Ravnanje s človeškimi viri smiselno opredelimo kot dejavnost pridobivanja in povečevanja človeških zmožnosti, ter dela z ljudmi, tako da v skladu z opredeljenim namenom (ciljem) podjetja dosežemo čim boljše rezultate(Zupan 1999, 9).

8

Ravnanje s človeškimi viri lahko razumemo kot skupek aktivnosti, ki je sestavljen iz naslednjih procesov:

pridobivanje in zaposlovanje delovne sile motiviranje delovne sile usposabljanje delovne sile nagrajevanje zaposlenih itd.

V organizacijah se morajo zavedati, da se ravnanje z ljudmi ne tiče le zaposlenih v kadrovski funkciji ali višjega vodstva podjetij, temveč vsakega managerja, vodje timov in udeleženca tima, torej vsakega zaposlenega.

2.3 Dejavnosti upravljanja človeških virov Upravljanje človeških virov je tisti del managementa, ki se ukvarja z vodenjem na področjih planiranja človeških virov in njihovih potencialov, kadrovanja, motiviranja, razvoja in usposabljanja zaposlenih, ocenjevanja in vrednotenja njihovih rezultatov ter kakovosti delovnega okolja in odnosov pri delu. Organizacije morajo predvideti spremembe v njenem širšem in ožjem okolju. S temi spremembami se spreminjajo tudi cilji organizacij, zato morajo organizacije spremenjenim ciljem prilagoditi tudi strategije kot način doseganja ciljev. Strategije se spreminjajo na ravni celotnega podjetja in na ravni posameznih funkcij, pri čemer kadrovska funkcija ne sme biti izjema. Če bodo podjetja znala predvidevati, kakšne nevarnosti in priložnosti se v njihovem okolju pojavljajo in bodo temu primerno zastavile svoje cilje in strategije, bodo s tem razvile razlikovalno prednost, ki se lahko razvije v konkurenčno prednost, kar zagotovo prinaša boljše rezultate. Strategija človeških virov že nekaj let ni več samo strategija kadrov, ki se nanaša na operativni kader in je usmerjana z globalno strategijo podjetja, temveč so človeški viri tisti dejavnik podjetju, ki lahko znatno pripomore k pridobitvi njegove konkurenčne prednosti. Zato more najvišje vodstvo pri oblikovanju strategije podjetja natančno preučiti in upoštevati sposobnosti zaposlenih v podjetju. Le tako lahko izbere ustrezno strategijo podjetja, katera mu bo zagotovila strateško prednost v konkurenčnem okolju (Treven 1998, 52). Medsebojni učinek strategije podjetja in strategije človeških virov je zelo pomemben, zato ga najvišje vodstvo ne sme zanemariti. Če tega pri oblikovanju strategije podjetja dovolj ne upošteva, lahko pride do tega, da zaposleni ne morejo uresničiti izbrane strategije (Treven 1998, 57) Med pomembnejše funkcijske strategije človeških virov sodijo (Treven 1998, 53-54):

načrtovanje, pridobivanje in izbira razvoj in izobraževanje nagrajevanje ocenjevanje dela in rezultatov motiviranje zaposlenih

9

2.3.1 Načrtovanje, pridobivanje in izbira zaposlenih Organizacije se morajo zavedati pomena planiranja človeških virov, ki je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju. Proces planiranja zajema pridobivanje novih in ohranitev sposobnih zaposlenih v podjetju, načrtovanje razvoja zaposlenih in njihovih karier. Podjetja morajo oceniti trenutno stanje zaposlenih v podjetju in ugotoviti, kakšne so potrebe po novih zaposlenih, ob tem morajo proučiti obstoječe zaposlene in ugotoviti, če je kateri primeren za morebitno novo delovno mesto. Če znotraj organizacije ne najdejo primernih zaposlenih, potem jih morajo poiskati na trgu delovne sile. Načrtovanje kadrov mora biti usklajeno s planom razvoja organizacije. Plan kadrov mora biti celovit, to pomeni, da vsebuje vse potrebe po strokovnih profilih, vključujoč sočasno tudi plan izobraževanja. Načrtovanje zaposlenih je dolgoročno načrtovanje kariere in življenja ljudi. Je proces skozi katerega so cilji organizacije preneseni v objektivne človeške vire, predvsem pri zagotavljanju kadrov, skladno z njeno kadrovsko politiko in programi (Florjančič in Jereb 1998, 31-33). Za uspešno načrtovanje kadrov predlagata Florjančič in Jereb (1998, 32-33) naslednjih pet korakov:

zbiranje informacij napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih napovedovanje oskrbe s kadri načrtovanje in spremljanje potrebnih programov pridobivanje povratnih informacij o procesu načrtovanja

Ob tem velja omeniti, da se kot pri načrtovanju ostalih funkcij v podjetju plani načrtovanja kadrov izdelujejo enkrat letno (letni, polletni, mesečni) med letom pa se ti plani dopolnjujejo na osnovi novih informacij. Aktivnosti ohranitve zaposlenih so vsi tisti napori, s katerimi podjetja poskušajo prepričati kvalitetne zaposlene da ostanejo v podjetju. Cilj tovrstnih aktivnosti je minimizirati odhajanje kvalitetne delovne sile iz podjetja, oziroma h konkurentom. S temi aktivnostmi lahko podjetje vpliva na zadovoljstvo tako zaposlenih kot managementa podjetja (Jackson in Schuler 2003, 253). Pridobivanje zaposlenih zajema aktivnosti iskanja in pridobivanja primernih zaposlenih z namenom zapolnitve prostih delovnih mest v podjetju. V ta proces morajo biti vključeni tako managerji kot tudi zaposleni v podjetju, ki lahko s svojimi informacijami pomagajo prepričati kandidate, ki so zaposlenih pri konkurenčnih podjetjih k temu, da se zaposlijo v organizaciji. Ob izbiri novih kandidatov pa velja omeniti, da se lahko za prosto delovno mesto prijavijo tudi zaposleni, ki delajo na drugem delovnem mestu v podjetju. S tem, ko takšnemu zaposlenemu omogočimo napredovanje, vplivamo na motiviranost tega zaposlenega in drugih zaposlenih (Jackson in Schuler 2003, 252). Na sliki 1 vidimo proces načrtovanja in pridobivanja zaposlenih.

10

SLIKA 1: PROCES NAČRTOVANJA IN PRIDOBIVANJA ZAPOSLENIH

Vir: Jackson in Schuller (2003, 252) Izbira zaposlenih je proces sestavljen iz zbiranja in uporabe podatkov o zaposlenih, ki so se prijavili na določeno delovno mesto. Proces se začne z opisom potrebnih znanj in sposobnosti kandidata, značilnosti osebe ter želenih kompetenc, nadaljuje se z izbiro primernih kandidatov in razgovori, zaključi pa se z izbiro najboljšega kandidata. Pomembno je, da se neprimernim kandidatom zahvalimo in jim obrazložimo, zakaj niso bili izbrani (Jackson in Schuler 2003, 300). Treven (1998, 186-193) ponuja naslednje metode za izbor kandidatov:

intervju o klasični intervju o strukturiran o panelni intervju

testi o testi osebnosti o testi umskih sposobnosti

biografski podatki o osebnostne navade o izobrazba o prejšnje zaposlitve o delovna motivacija o obveznosti zunaj delovnega časa

11

2.3.2 Razvoj in izobraževanje V zadnjih desetletjih zaradi globalizacije in potrebe po skrajševanju produkcijskih ciklov raste pomen usposobljenega kadra. Spremembe v okolju podjetij so vedno hitrejše in večje. Usposabljanje, izobraževanje in osebni razvoj zaposlenih pridobivajo pomen. Če želijo podjetja uresničiti svoje cilje, morajo imeti zaposlen kader, ki se nenehno izobražuje in usposablja za opravljanje svojega dela, saj bodo zaposleni le tako zmožni opravljati svoje delo. Ob usposabljanju in izobraževanju pa organizacije ne smejo pozabiti na osebni razvoj zaposlenih. Dejstvo je, da morajo v ta proces biti vključeni vsi zaposleni, saj lahko le na tak način dosežemo učinkovitost na ravni celotnega podjetja. Razvoj zaposlenih je posebno področje managementa človeških virov in vključuje naslednje dejavnosti (Treven, 1998, 197):

Učenje: Opredeliti ga je mogoče kot dolgoročno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse.

Izobraževanje: Povezano je s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in

inteligence, ki se lahko uporabi na vseh, ne le na posameznem področju življenja.

Razvoj: Nanaša se na izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj, ki si jih ta pridobi z izobraževanjem.

Usposabljanje: Lahko opredelimo kot načrtovano in sistematično spremembo

vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela.

Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Glede na cilje in vsebino moramo izobraževanje deliti na splošno in strokovno (Jereb,1998, 177). V tuji literaturi Management der Human Resourcen (Hilb 1998, 121-123) smo zasledili razdelitev vlog v procesu razvoja zaposlenih. Kot smo že omenili, mora v proces razvoja zaposlenih biti vključeno celotno podjetje. Isti avtor je vloge v tem procesu razdelil na način, ki je razviden tudi iz slike 2:

Top management: Označuje kot promotorje razvoja. Ti z vizijo, poslanstvom in svojim pristopom vplivajo na kulturo podjetja in jo negujejo, le-ta pa zaposlenim kaže, na kak način morajo delovati.

Management: Predstavlja mentorje, ki morajo prenesti kulturo podjetja na vodje, ti pa

na svoje podrejene. Na ostale zaposlene prenašajo vrednote in norme, ki so sprejete v politiki podjetja.

Vodje: Označuje kot inštruktorje ali trenerje, ki izobražujejo podrejene. Ta način

razvoja kot trening, ki ga vodijo, nadrejeni pomeni tudi spremembo načina razmišljanja, saj podira hierarhične odnose.

12

Zaposleni: So predmet razvoja ali kot avtor poudarja »samorazvoja«, vsi ostali v tem procesu mu pri tem pomagajo. Sprejema kulturo, norme, vrednote, kar mu pomaga pri samorazvoju.

SLIKA 2: PROCES RAZVOJA ZAPOSLENIH

PROMOTOR

MENTOR

INŠTRUKTOR

ZAPOSLENI-PREDMET RAZVOJA

Vir: Hilbov proces razvoja zaposlenih (1998, 121)

2.3.3 Ocenjevanje dela in učinkov Vsak proces, ki se odvija v podjetju, mora biti merljiv, saj lahko le tako ugotovimo, če je bilo opravljeno delo učinkovito. Če želimo izmeriti uspešnost opravljenega dela, moramo najprej določiti standarde oz. neke vrste kvote, ki bi jih posamezni zaposleni s svojim delom moral izpolniti. Šele nato lahko ugotavljamo, če je bilo delo uspešno opravljeno. To ugotovimo tako, da ga primerjamo s standardi in ugotovimo, zakaj prihaja do odstopanj (negativnih in pozitivnih). Ocenjevanje dela in uspešnosti je proces, v katerem se definirajo pričakovanja, kakšni naj bodo rezultati posameznika ter merjenje, vrednotenje in beleženje dejanskega dela in uspešnosti. zajema tudi zagotavljanje povratne informacije posamezniku (Merkač Skok 2005, 206). Ocenjevanje dela in rezultatov je proces ugotavljanja kakovosti in količine opravljenega dela, z namenom, da bi sprejeli čim bolj objektivne kadrovske odločitve (Srića 1994, 231). Uspešnost se ustvarja na več ravneh, zato je tudi ugotavljanje možno in smiselno tako, kot se ustvarja in izkazuje. Uspešnost lahko ugotavljamo (Uhan 2000, 65):

individualno za posameznika skupinsko za delovno povezano skupino sodelavcev kolektivno za vse zaposlene v organizaciji

13

V podjetjih najpogosteje izvedejo ocenjevanje dela zaradi administrativnih ali razvojnih namenov. Zaradi administrativnega namena se opravi ocenjevanje izvedbe dela, kadar gre za odločitve o delovnih razmerah, nagradah, napredovanju ali odpovedi delovnega razmerja. Razvojni namen ocenjevanja izvedbe je usmerjen v izboljšanje izvedbe dela zaposlenih in povečanje njihovih spretnosti na podlagi ustreznega programa usposabljanja. Navadno se ocenjevanje opravi enkrat letno v podjetju (Treven 1998, 245).

Poznamo različne metode ocenjevanja izvedbe dela, ki jih avtorji (Treven 1998, 246; povz. po Torrington, Hall 1995) razvrščajo v štiri skupine:

primerjalne metode grafične ocenjevalne lestvice vedenjsko zasnovane lestvice vodenje s cilji

2.3.4 Nagrajevanje zaposlenih Zaposleni in podjetja so v menjalnem razmerju, v zameno za opravljeno delo podjetja zaposlenim izplačajo nagrade. Nagrade pa za podjetja niso le plačilo za opravljeno delo, ampak predstavljajo za podjetje velik strošek in hkrati naložbo. Večja kot bo nagrada za zaposlenega, bolj motiviran in zavzet bo le- ta za opravljanje svojega dela. Večjo varnost, kot zaposlenemu nudi nagrada, večjo pripadnost bo čutil do organizacije. Ob naštetih dobrih straneh nagrajevanja pa obstajajo tudi slabe. Vsakemu zaposlenemu nagrada ne predstavlja enake notranje vrednosti, vsi zaposleni nimajo istih potreb, zaposleni različno cenijo svoje vložke v opravljeno delo…. Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno. Sistem nagrajevanja je predvsem dinamičen sistem - način spodbujanja dosežkov - ne statična struktura nagrad in sistem postopkov za njihovo pridobivanje (Lipičnik 1998, 247). O nagrajevanju zaposlenih v svojem delu Management prodaje Snoj (2005, 213-214) govori o tem, da številna podjetja kot osnovni način nagrajevanja še vedno uporabljajo teorijo »korenčka in palice«, ki sta jo Stafford, Grant (1993, 202) poimenovala teorija nagrajevanja. Ta teorija izhaja iz predpostavke, da bo posameznik, če bo primerno nagrajen, deloval tako, kot si to želi tisti, ki ga nagrajuje. Vendar ima ta teorija številne pomanjkljivosti, saj ne upošteva:

zunanje in notranje vrednosti nagrade nagrada ima različno vrednost za vsakega posameznika ko nekdo prejme nagrado ni več motiviran za delo zaposleni z vsako nagrado večajo svoja pričakovanja

Doseganje zadovoljstva zaposlenih z nagradami ni enostavna naloga. Beer in Walton (1994, 15) navajata štiri dejavnike za večje zadovoljstvo z nagrajevanjem:

14

Pričakovanja zaposlenih v zvezi z nagradami: Na zadovoljstvo z nagrado odločilno vpliva pričakovanja zaposlenega in ocena vložkov v delo. Bolj kot zaposleni ceni svoje vložke v delo, težje je izpolniti njegova pričakovanja.

Primerjava z zaposlenimi na podobnih delovnih mestih v drugih podjetjih: Zaposleni

pogosto primerjajo svojo nagrado za opravljeno delo z nagradami, ki jih prejmejo zaposleni v konkurenčnih organizacijah. Če je njihova nagrada nižja, potem je zadovoljstvo z njo nižje.

Primerjava med sodelavci: Eden najpogostejših vzrokov za nezadovoljstvo je

primerjava s sodelavci. Zaposleni pogosto precenjujejo nagrade, ki jih prejmejo njihovi sodelavci in podcenjujejo svoje nagrade.

Različne vrste nagrad: Zaposlenim moramo ponuditi različne nagrade. Če bo za

opravljeno delo prejel vedno isto obliko nagrade (finančne ali nefinančne), potem bo manj zadovoljen in motiviran, kot če bi prejel vedno drugačno obliko nagrade.

2.3.5 Motiviranje zaposlenih Če želimo, da bodo zaposleni delovali učinkovito in uspešno, moramo poskrbeti, da bodo imeli prijetno delovno okolje, dobre pogoje za delo, primerno nagrajevanje in nenazadnje je nujno, da so primerno motivirani. Motiviranje zaposlenih je ena ključnih sestavin managementa človeških virov. Zaposlene lahko motiviramo z nagradami, konkretno zastavljenimi cilji, obogatitvijo njihovega dela, dobrimi odnosi znotraj kolektiva, kvotami, itd. Zavedati se moramo, da ima vsak zaposleni različne vrednote in ga motivirajo različni prijemi. Motiviranje je potrebno ukrojiti po meri vsakega zaposlenega, saj bo podjetje le tako doseglo dobre rezultate. V literaturi lahko zasledimo veliko število opredelitev pojma motivacija, v nadaljevanju bom navedel nekatere. Možina (1994, 166) v svojem delu Osnove vodenja piše: »Motivacija je tesno povezana s človekovimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadovoljil.« Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate pomembne za njihovo organizacijo (Treven 1998, 106). V nadaljevanju isti avtor opredeljuje več različnih teorij o opredelitvi motivacije:

Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika. Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem,

usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja.

Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov

15

Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju

Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim

vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo. V nadaljevanju bomo povzeli kakšne so koristi od intenzivnega motiviranja zaposlenih in kakšne so ugotovitve managementa podjetij v zvezi z motiviranjem. Obstaja več različnih načinov motiviranja, vendar smo v delu Manage people, not personnel (Searl 1990) zasledili način motiviranja, ki ga je opredelil Herzberg (1990, 49- 54). Ta način motiviranja je poimenoval KITA (Kick In The pAnts). Izhaja iz predpostavke, če želimo, da nekdo opravi neko delo, ga je potrebno usmeriti ali »potisniti«, da bo to naredil. Avtor je to predpostavko v prenesenem pomenu ponazoril na primeru psa, ki ga želimo prepričati naj se premakne, preprosto ga je potrebno potisniti in le- ta se bo premaknil. Sami to predpostavko razumemo kot nalogo managementa, da ljudi nenehno motivira, usmerja in jih »potiska z namenom, da bi določeno delo opravili, tako kot od njih pričakujemo. Avtor nadalje v delu opisuje tudi primere sprememb v podjetjih, ki so se odločila za tovrsten način motivacije zaposlenih:

Skrajševanje delovnega časa: Za večjo motiviranost zaposlenih skrajšujejo čas, ki ga zaposleni preživijo na delovnem mestu, vendar tega zaposleni preživijo s skupnim ukvarjanjem s športom, druženjem itd.

Spiralna izplačila: trdi, da če zaposlenih ne motivirajo višje plače, jih bodo zagotovo motivirale, če jim bodo pokazali, da jih lahko tudi znižajo, če ne bodo delovali, kot se od njih pričakuje

Ugodnosti ob plači: avtor trdi, da je 6 dnevni delovnik nehuman, 10 urni delovni dan izčrpajoč, socialno varstvo nujno. Torej trdi, da nefinančne nagrade , niso več nagrade, ampak pravica delavcev.

Trening odnosov s sodelavci Trening občutljivosti in zaupanja Trening komunikacije Trening dvosmerne komunikacije Konkurenca za delovno mesto

Z uvedbo tega načina motiviranja zagotovo povečamo motiviranost zaposlenih, vendar vidimo problem v tem, da se mora celotna organizacija spremeniti. Ni zadostno, če se na tak način obnaša samo en oddelek ali nekaj managerjev, pogoj za uspešnost je sprememba v razmišljanju in delovanju. Rezultati tega procesa pa se pokažejo šele čez nekaj let. Rezultati, kot so pokazale raziskave v ZDA, so navdušujoči, vprašanje je le, kdaj se bodo v naših podjetjih začele pojavljati tovrstne spremembe.

16

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH

3.1 Pomen nagrajevanja zaposlenih Nagrajevanje zaposlenih je zapleten in za management podjetja zahteven proces. Podjetje mora poiskati optimalno rešitev med stroški in koristmi nagrajevanja, kar pa je zahtevna naloga. Pomembno je, da management podjetja zaposlenih ne smatra kot strošek, ampak kot naložbo. Ob tem, ko zaposleni ustvarjajo stroške, na drugi strani kreirajo dodano vrednost za podjetje, zato jih je potrebno primerno nagraditi. Ustrezna diferenciacija zaposlenih je temelj stimulativnega nagrajevanja, hkrati pa spodbuja pravo mero tekmovalnosti, ki je nujna za optimalni napredek. V večini podjetij so plače najvišja postavka odhodka v bilanci. In če večino precej nižjih odhodkov na ravni podjetja poskušamo optimizirati, se plače najpogosteje obravnava kot fiksni odhodek. Če jih obravnavamo kot strošek, ga poskušamo v času krize ali prehodnega obdobja upada rasti zmanjšati in na ta način utegnemo izgubiti najboljše sodelavce. Če pa plače vidimo kot investicijo, stremimo k temu, da investicijo optimiziramo: da za naš vložek dobimo kar najvišjo dodano vrednost. Izkušnje kažejo, da se vložek v variabilno nagrajevanje zaposlenih povrne kar štirikratno (OK Consulting, 2007). Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti, kot glede na njihovo tržno ceno. Organizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru filozofije nagrad, strategije in politike ter vsebuje dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad (Lipičnik 1998, 247). Nagrajevanje so plače in indirektne bonitete, ki jih zaposleni prejemajo v organizaciji. Bonitete so oblike nagrajevanja, ki jih dobijo poleg plače. Organizacija praviloma definira in po lastni meri in potrebah ter zmožnostih oblikuje tak sistem nagrajevanja, ki bo zadostil motivacijskemu vidiku (Merkač Skok 2005, 196-197). O nagrajevanju Searl (1993, 21) pravi: » Z nagrajevanjem direktno vplivamo na zadovoljstvo zaposlenih. Če želimo, da so zaposleni zadovoljni z nagradami, moramo imeti sistem nagrajevanja, ki bo podpiral primerljivost med zaposlenimi in skupinami znotraj in zunaj podjetja. Brez s konkurenco primerljivega sistema nagrajevanja bo podjetje težko zadržalo talentiran kader in ga bo tudi težko pridobilo.« Kakšen sistem nagrajevanja bo podjetje izbralo, je odvisno od podjetja samega in od njegovih ciljev, pri čemer je osnovni cilj nagrajevanja podpreti izvajanje strategije podjetja ter tako prispevati k poslovni uspešnosti. Sistem nagrajevanja mora zadostiti naslednjim zahtevam (Zupan 2001,121-122):

prispevati mora k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih biti mora pravičen stroške dela mora zadrževati v načrtovanih okvirih ustrezati mora veljavnim zakonskim normam

17

Ob teh zahtevah pa Jamieson (1991, 110-112) navaja še, da so sistemi nagrajevanja v podjetjih zastareli in premalo dodelani. Podjetja morajo preučiti svoje sisteme nagrajevanja in jih dopolniti tako, da bodo ustrezali naslednjim kriterijem:

višina nagrade mora izražati spremembe v produktivnosti zaposlenih, če zaposleni v določenem obdobju naredijo več kot v preteklih obdobjih, morajo biti tudi bolje nagrajeni;

v sistem nagrajevanja je potrebno vključiti merila, ki natančno opredeljujejo, za katere učinke v podjetju je odgovoren posamezni zaposleni, pomembno je, da so merila takšna, da na njih ne vplivajo drugi dejavniki (npr. inflacija);

nagrade morajo biti privlačne za zaposlene, saj bodo zaposleni le tako motivirani za dosego ciljev in pridobitev nagrad;

v kreiranje sistema nagrajevanja morajo biti vključeni: management, zaposleni in sindikalisti;

3.2 Cilji nagrajevanja Cilji podjetja so stanja ali aktivnosti, ki jih želijo doseči. Pomembno je, da so merljivi in časovno omejeni. Iz ciljev podjetja pa izhajajo cilji za vsako funkcijo podjetja, pri tem niso izjema cilji managementa človeških virov. Nadalje iz teh ciljev izhajajo cilji motiviranja, zaposlovanja, nagrajevanja itd. Z vidika podjetja so cilji toliko bolj izpolnjeni, kolikor bolj so usklajene njegove zahteve in nagrade zaposlenih delavcev. S svojimi programi za nagrajevanje si podjetja prizadevajo doseči naslednje cilje (Treven 1998, 219 povz. po Harris 1996):

izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov vzdrževati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi privlačiti nove visoko usposobljene delavce obdržati kvalitetne zaposlene motivirati zaposlene nadzorovati stroške

Jackson in Schuler (2003, 407- 410) bolj podrobno opisujeta naslednje cilje sistema nagrajevanja:

o privlačiti in ohraniti visoko usposobljen kader Podjetje lahko doseže ta cilj če je njihov sistem nagrajevanja sposoben privlačiti talentiran kader ob pravem času, za prava delovna mesta. Če sistem nagrajevanja tega ni dovolj dober se lahko zgodi, da bo podjetje ob tem, ko ne bo uspelo pridobiti ustreznega kadra, izgubilo še talentirane sodelavce, ki bodo zaradi boljših nagrad ali pogojev dela odšli h konkurenci.

o Pravičen in pošten sistem nagrajevanja Pravičnost nagrajevanja je odvisna od pričakovanj zaposlenih. Zaposleni se primerjajo z zaposlenimi v podjetju in tistimi, ki so zaposleni pri konkurenčnih organizacijah, tako da

18

je zasledovanje tega cilja težavna naloga. Problem je tudi v tem, da ljudje pogosto precenijo svoje vložke in podcenijo nagrade, ki so jih prejeli za svoje delo. o Nadzorovanje stroškov Plačila zaposlenim predstavljajo za organizacije med 30 in 60 odstotki stroškov. Pomembno je, da so organizacije sposobne pravilno ovrednotiti delo zaposlenih. Podjetja morajo biti pri uresničitvi tega cilja previdna.

Na sliki 3 vidimo, da lahko cilje, ki jih s sistemom nagrajevanja zasledujemo, dosežemo z različnimi načini nagrajevanja. Sistem nagrajevanja ne sme biti enoličen, mora biti čim bolj slikovit, saj bomo le tako lahko zadovoljili pričakovanja in potrebe vseh zaposlenih v organizaciji. Če podjetje zasleduje strateški cilj povečanja količine prodaje, potem fiksna plača zagotovo ni pravi način nagrajevanja, ampak se bo morala odločiti za provizijo ali stimulacijo. SLIKA 3: POVEZANOST CILJEV NAGRAJEVANJA Z NAČINI NAGRAJEVANJA

3.3 Načini nagrajevanja Pomembno je, da zaposleni za svoje delo prejmejo pošteno nagrado, zaposleni pa bodo z nagradami zadovoljni, če bodo uresničile njihova pričakovanja. Za organizacije je težavno ali celo nemogoče izpolniti pričakovanja vsakega zaposlenega. Stremeti morajo k temu, da s sistemom nagrajevanja zadovoljijo čim večje število zaposlenih. V pomoč pri temu obstajajo številni načini nagrajevanja.

19

Snoj (2005, 227) opozarja, da morajo organizacije pri izbiri načina nagrajevanja biti pozorne na tri dejavnike:

Motivacija- različni načini nagrajevanja, različno moč in smer motiviranja Nadzor- vsak način nagrajevanja omogoča uporabo njemu lastnega nadzora Stroški- vsak način nagrajevanja ima drugačen vpliv na stroške

Podjetja morajo plačevati zaposlene glede na njihov prispevek k uspešnosti. V tuji literaturi se je za tovrsten način nagrajevanja uveljavilo ime »pay for performance«. Problem vpeljave plačila glede na prispevek k uspešnosti je v tem, da morajo organizacije vpeljati še učinkovit sistem merjenja uspešnosti za vsakega posameznika, skupino in celotno podjetje. Prednosti tega načina nagrajevanja so (Searle 1991, 26-27):

Sistem motivira zaposlene Privlači nove in ohranja dobre zaposlene v podjetju Nagrajuje zaposlene, ki dobro delajo in kaznuje tiste, ki delajo premalo

Isti avtor poudarja še, da je pri določenih delih težko oceniti, kdo je zaslužen za določene učinke, zato predlaga naslednji način nagrajevanja:

nagrajevanje posameznikov za opravljeno delo, če je to mogoče izmeriti; če to ni mogoče je potrebno uvesti nagrajevanje delovnih skupin, pri čemer bodo

zaposleni v skupini sami izločili tiste, ki delajo slabo; če pa podjetje nima ustreznega sistema merjenja učinkov, pa nagrajevanje vseh

zaposlenih v podjetju glede na uspešnost. Primer nagrajevanja glede na uspešnost (Jamieson 1991, 111): Zaposleni v podjetju Steelcase, ki se ukvarja s pridelavo železa in jekla, prejmejo fiksno plačilo 8,5$ na uro (17.000$) letno. Ob tem prejme vsak posameznik še stimulacijo odvisno od količine opravljenega dela in bonus, ki je odvisen od dobička podjetja. Z naštetim je povprečna letna plača na zaposlenega znašala 35.000$. Kot je razvidno iz primera znaša delež plačila glede na uspešnost posameznika več kot 50 odstotkov nagrade. To je še ena potrditev, da ta sistem podpira dobre zaposlene in kaznuje slabe.

20

3.4 Vrste nagrad Omenili smo že, da imajo podjetja za nagrajevanje na voljo različne vrste nagrad. Nagrade za zaposlene morajo biti raznolike, saj bodo le tako atraktivne za zaposlene in si jih bodo prizadevali pridobiti. Pri nagrajevanju zaposlenih sta na voljo dve osnovni skupini nagrad, to so (Snoj 2005, 223):

Finančne nagrade Finančne nagrade sestojijo iz dveh skupin. V eno skupino sodijo neposredna plačila v denarju kot na primer plače. V drugo skupino pa sodijo posredne finančne nagrade, ki vključujejo plačane dopuste, razna zavarovanja, ugodnosti pri najemanju kreditov in podobno. Nefinančne nagrade

Nefinančne nagrade sestojijo iz različnih oblik, ki jih uporabljamo za stimuliranje posebnih delovnih dosežkov. Med njimi so najbolj znane: priznanja, tekmovanje za zaposlenega meseca in podobno. Na sliki 4 vidimo delitev nagrad na finančne in nefinančne. Opazno je, da finančne delimo na neposredno finančne in posredno finančne. Nefinančne pa delimo na zunanje in notranje.

21

SLIKA 4: VRSTE NAGRAD

NAGRADE

NEFINANČNE NAGRADE FINANČNE NAGRADE

NOTRANJE NAGRADE

ZUNANJE NAGRADE

POSREDNO FINANČNE NAGRADE

NEPOSREDNO FINANČNE NAGRADE

Osebnostna rast

Dobri medsebojni odnosi

Samostojnost pri delu

Zanimivo delo

Odgovornost

Možnost soodločanja

Fleksibilni delavnik

Temeljijo na uspešnosti

Posebne ugodnosti

Podpora vodstva

Uspešnost podjetja

Prijetno delovno okolje

Temeljijo na kriteriju članstva Dodatne ugodnostiPohvale in priznanja

Plačilo za posebne

zmožnosti

Plačilo za uspešnost skupine

Plačilo za uspešnost

posameznika

Plačilo za nedelo

Plačilo za zvestobo

Plačilo za požrtvovalnost

Osnovna plača

22

Vir: Jeriha (2005, 17) povz. po DeCenzova in Robinsonova klasifikacija nagrad (1998, 402), Lipičnikova in Možinova piramidna struktura plač (1994, 511) in Hendersonova razvrstitev nefinančnih nagrad. SLIKA 5: PIRAMIDNA STRUKTURA PLAČ

Vir: Lipičnik (1997, 178-179) S slike 5 je razvidna Lipičnikova piramidna struktura plač (1997, 178-179): Vidimo lahko, kolikšen delež predstavlja osnovna plača v urejenem sistemu plač. Drugi deleži plač so določeni za druge, za organizacijo pomembne dejavnosti, kot so:

Plača za posebne zmožnosti- med katere štejemo znanje tujih jezikov, obvladanje dela z računalnikom, ročne spretnosti

Plača odvisna od življenjskih stroškov- s tem delom plače želijo organizacije omiliti naraščanje življenjskih stroškov in tako prepričati zaposlene, da so v njihovi organizaciji varni pred takšnimi nihanji.

Nagrada za požrtvovalnost- to je tisti del nagrade, ki ga zaposleni dobijo za delo, ki ga niso dolžni opravljati.

23

Plačilo za nedelo- to je del nagrade, ki ga zaposleni dobijo, ko so na dopustu, bolniški ali so kako drugače odsotni z dela.

Nagrada za zvestobo- zaposleni jo prejmejo z naraščanjem delovne dobe.

3.4.1 Vrste finančnih nagrad Finančne nagrade so tiste, ki jih zaposleni prejmejo izplačane v denarju ali v drugi obliki, ki jo lahko ocenimo v denarju. Primer takšnih nagrad so: fiksna plača, stimulacija, provizija, bonusi, plačane počitnice, uporaba službenega avtomobila, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje itd.

Fiksna plača Fiksna plača je stalna vsota denarja, ki jo zaposleni prejmejo za svoje delo v rednih časovnih obdobjih. Znesek denarja je bolj kot na delovne rezultate vezan na čas. Uporabljamo jo, ko delo zaposlenega ni povezano z določenimi kvantitativnimi merili uspešnosti. Primerna je za nagrajevanje ljudi, ki opravljajo raziskovalno delo ali servisirajo izdelke. Kot vse ostale vrste nagrad ima tudi sistem fiksnih plač svoje prednosti in slabosti. Osnovna prednost je v omogočanju neposrednega nadzora in omogočanju večjega manevrskega prostora managementa pri izvajanju različnih nalog. Ker so tovrstne plače fiksni strošek, se njihov delež v skupnih stroških z naraščanjem prodaje zmanjšuje. Temeljna pomanjkljivost je v tem, da ne ponuja neposrednih finančnih vzpodbud, ki bi povečale motiviranost zaposlenih (Snoj 2005, 228) . Osnovna fiksna plača ima v strukturi plače veliko težo, praviloma največjo. V nekaterih okoljih jo je s časoma izgubila na račun povečanega deleža za doseganje rezultata kratkoročnih učinkov. Določanje osnovne plače posameznika se običajno veže na tržno situacijo, panogo, razmere v državi in v podjetju samem ter na pričakovanja, kakšno ravnanje naj bi vzpodbudila, bistveno pa je tudi odstopanje od nadrejene ravni, ki ga naj ohrani (Merkač Skok 2005, 224)

Stimulacija- plačilo za uspešno opravljeno delo V veliko podjetjih oblikujejo načrte, ki urejajo nagrajevanje za bolj ali manj učinkovito izvedbo dela, da bi zagotovili finančno nagrado zaposlenim, ki bi bila neposredno odvisna od uspešnosti izvedbe njihovega dela. Ti uspehi, ki se lahko nanašajo na uspeh zaposlenega delavca, njegove delovne skupine, oddelka, tovarne ali podjetja, so zelo različni. Načrti, ki se nanašajo na nagrajevanje s stimulacijo se med seboj zelo razlikujejo. Različne vrste teh načrtov lahko razvrstimo v štiri temeljne skupine (Treven 1998, 229-231), ki so prikazane tudi na sliki 6:

o zasluge zaposlenega o spodbude posamezniku o spodbude timu o spodbude organizaciji

24

O stimulaciji- plačilu za uspešno opravljeno delo Beardwell in Holden (1994, 512) pišeta: » S stimulacijo dosežemo, da bodo zaposleni povečali vložke v opravljeno delo in delali bolj učinkovito.« Stimulacija lahko zavzema od 0-10 odstotkov (Evropa), do 30 odstotkov (Japonska) in tudi večkratnike fiksne plače (ZDA) (Merkač Skok 2005, 225). SLIKA 6: VRSTE NAČRTOV NAGRAD ZA USPEŠNOST

Vir: Treven (1998, 230)

Provizija Provizija je podobna vrsta finančne nagrade kot stimulacija, ki se bolj uporablja za prodajno osebje. Provizija je plačilo za opravljeno enoto dela. Prodajalce pogosto plačujejo v določenem odstotku od vrednosti prodaje, ki so jo sami ustvarili ali pa od doseženega dobička. S tem načinom nagrajujejo ljudi za njihove dosežke in torej ne temelji na času ali vložkih. Raziskave kažejo, da zaposleni, ki jih nagrajujejo po tem načinu, zaslužijo več kot tisti, ki jih nagrajujejo po drugih načinih. Prednost tega načina nagrajevanja je predvsem v moči neposrednega motiviranja, ob tem pa nagrajevanje na osnovi provizije privlači sposobne zaposlene in izloča manj sposobne. Slabost tega načina nagrajevanja je v tem, da ima management slab nadzor nad delovanjem zaposlenih, zaradi česar se lahko zgodi, da bodo le- ti zanemarjali delo za katerega niso direktno nagrajeni (Snoj 2005, 228-229).

25

Bonus Bonus je dodatek k osnovni plači, ki je navadno izplačan enkrat letno, manj pogosto tudi polletno ali mesečno. Beardwell in Holden (1994, 511- 513, 519-521) bonuse delita na tri večje skupine:

o Individualni bonus posameznika (glede na število opravljenih enot dela) o Kolektivni bonus (glede na produktivnost skupine) o Kolektivni bonus glede na dobiček:

• Razdelitev dobička • Opcije za nakup delnic podjetja po točno določenih pogojih

Zdravstveno in pokojninsko zavarovanje To obliko nagrade prištevamo med posredne finančne nagrade, saj zaposleni od le te ne dobijo direktne finančne nagrade. Zdravstveno in pokojninsko zavarovanje je za zaposlene kljub temu zelo pomembno, saj jim omogoča redne prejemke, ko bodo upokojeni, osebno varnost in varnost družinskih članov med boleznijo ali delovno nezmožnostjo in zavarovanje v primeru nesreče ali smrti ( Treven 1998, 232).

Plačan dopust Ko zaposleni nekaj časa delajo, postanejo upravičeni do plačanega dopusta. Dolžina plačanega dopusta je odvisna od delovne dobe zaposlenega. Ena izmed anket je pokazala, da imajo zaposleni z 10-letno delovno dobo v večjih organizacijah okoli 16 dni plačanega dopusta, medtem, ko imajo zaposleni s 15-letno delovno dobo približno 18,5 dni plačanega dopusta. Splošno velja, da morajo zaposleni, ki so plačani po urah, delati dlje, kot zaposleni, ki prejemajo mesečno plačo, za enako število dni plačanega dopusta. Zaposleni, ki so včlanjeni v sindikate, imajo navadno več dni plačanega dopusta kot zaposleni, ki niso včlanjeni v sindikat (Možina 1998, 293).

Uporaba službenega vozila Je pogosta oblika nagrad za zaposlene na višjih položajih v podjetjih. Zaposlenim omogoča, da uporabljajo službeno vozilo in gorivo. Stroške v celoti krije podjetje, v katerem je posameznik zaposlen. Uporabljajo ga za zasebne in poslovne namene.

Plačane počitnice V sodobnih podjetjih je tudi ta oblika nagrade dokaj pogosta. V takšnih organizacijah s počitnicami nagradijo najboljše zaposlene. Ta način nagrajevanja je primeren za podjetja, v katerih poteka tekmovanje zaposlenih za zaposlenega meseca ali leta. Kot drugi tovrstni načini nagrajevanja tudi ta vpliva na motiviranost zaposlenih za delo.

Finančna pomoč V tujini se vedno bolj pojavljajo oblike finančne pomoči za zaposlene. Primer je nakup stanovanja ali hiše, ki predstavlja velik zalogaj za vsakogar. Podjetja pomagajo zaposlenim pri najemu kreditov, ali pa zaposlenim posodijo denar. Tovrstna posojila so navadno po nizkih obrestnih merah.

26

Pri finančnih nagradah morajo podjetja stremeti k temu, da oblikujejo raznolike sisteme, paziti morajo, da se nagrade ne ponavljajo, saj se jih bodo zaposleni sčasoma naveličali. V ta namen morajo podjetja kombinirati naštete vrste finančnih nagrad. S povečanjem variabilnega dela finančnih nagrad bodo zaposleni bolj motivirani za delo, posledično pa bodo tudi bolj učinkoviti.

3.4.2 Vrste nefinančnih nagrad Nefinančne nagrade so tisti del nagrad, ki izboljšuje delovno klimo zaposlenih in direktno vpliva na motiviranost. Kljub temu, da njihove vrednosti ne moremo oceniti v denarju, imajo velik vpliv na zadovoljstvo zaposlenega. Za vsakega zaposlenega imajo različne nefinančne nagrade različen pomen. Jereb (2005, 85 povz. po Stone 1998, 431) deli nefinančne nagrade glede na delo in okolje. Nefinančne nagrade glede na delo so:

o zanimivo delo o izziv o odgovornost o priznanja in pohvale o napredovanje o samostojnost pri delu

Nefinančne nagrade glede na okolje so:

o ugodna razvrstitev o ustrezen nadzor o simpatični sodelavci o varno in zdravo delovno okolje o pošteno ravnanje

V nadaljevanju bomo opredelili naštete vrste nefinančnih nagrad in jim dodali še tiste, ki se nam zdijo pomembne pa jih omenjeni avtor ni opredelil.

Zanimivo delo Zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno za podjetje, ob tem morajo poznati rezultate svojega dela. Delo mora biti čim bolj raznoliko, čeprav je to včasih težko (Možina 1994, 171). Snoj o zanimivosti dela za zaposlene piše (1998, 222), da je zaposlenim treba dati jasne opise del in nalog, ki jih morajo opraviti, delegirati je potrebno večjo raznovrstnost in odgovornost dela. Dobro je oblikovanje naravnih delovnih skupin, ki po naravi dela in osebnostnih značilnostih težijo k skupnem delu. Za popestritev dela pa je tudi zelo dobrodošla večja mera svobode pri odločanju.

Izziv

V človeški naravi je, da si zastavljamo cilje, ki jih s svojim ravnanjem poskušamo doseči. Podobno je v podjetjih, zaposlenim moramo postaviti jasne in dosegljive cilje, ki jih bodo

27

poskušali doseči. Delo mora zaposlenim predstavljati določen izziv. S tem dosežemo, da si bodo zaposleni želeli opravljati svoje delo in bodo storili vse, kar je v njihovih močeh, da izpolnijo zastavljene cilje.

Odgovornost Zaposleni morajo verjeti, da je njihovo delo pomembno, ob tem pa morajo verjeti in se zavedati, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela. Povečanje odgovornosti za opravljanje dela lahko dosežemo z večjo samostojnostjo pri delu. Odgovorni zaposleni so tisti, ki želijo povratne informacije o svojem delu, radi imajo priložnosti za inovacije, sami si zastavljajo jasne delovne cilje, ki jih je možno doseči, ob uspešno zaključenem delu občutijo zadovoljstvo (Možina 1994, 171-174).

Priznanja in pohvale Tuji avtorji poudarjajo pomen priznanj in pohval, saj si le- teh zaposleni najbolj želijo. Pohvale so najmočnejša, najenostavnejša in najcenejša oblika nagrad. Zaposleni ob javnih pohvalah, bodisi na neformalnih srečanjih zaposlenih ali pa na delovnem mestu občutijo največje zadovoljstvo. Menimo, da je ta način nagrajevanja še vedno premalo uporabljan v podjetjih. Snoj (2005, 220 povz. po Blanchard in Johnson) prikazuje tehniko, ki vključuje enominutno izrekanje priznanja za opravljeno delo. Ta sestoji iz naslednjih korakov: »povejte posamezniku, kaj je naredil prav, povejte mu, zakaj je določeno obnašanje pomembno, za trenutek utihnite, stimulirajte ponavljajoče se obnašanje.«

Napredovanje Napredovanje je sprememba delovnega mesta znotraj podjetja. Navadno ga pojmujemo kot preselitev na višje delovno mesto, vendar Jereb (2005, 87) navaja dve vrsti napredovanja:

o Vertikalno napredovanje (struktura, vodstvena hierarhija) o Horizontalno napredovanje (večja zahtevnost dela)

Isti avtor še poudarja,da mora biti sistem napredovanja v podjetju jasen, odprt, pregleden, merila za napredovanje morajo biti vnaprej določena in mora biti povezan s sistemom nagrajevanja. Ob tem velja še dodati, da je napredovanje ena najboljših oblik motiviranja in nagrajevanja zaposlenih v podjetju.

Dobro delovno okolje Delovno okolje je zelo pomemben faktor za uspeh v podjetju. Zaposleni se hote ali nehote družijo s tistimi, ki so jim po naravnanosti pri delu ali osebnostnih značilnostih podobni. Podjetja morajo stremeti k temu, da zaposlujejo takšen kader, ki bo dobro deloval kot celota, saj lahko le tako pride do sinergijskih učinkov . S tem, ko so odnosi v podjetju dobri, se posamezniki poistovetijo s kolektivom in so bolj zagnani, kar vodi do boljših rezultatov. Ob tem je pomembno, da se zaposleni v podjetju počutijo varno in njihovo zdravje ni izpostavljeno nevarnostim.

28

4 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU MCA d.o.o.

4.1 Predstavitev podjetja MCA d.o.o. V tem poglavju bomo predstavili zgodovinski pregled razvoja podjetja MCA d.o.o., njegovo dejavnost ter poslanstvo in vizijo podjetja. Poudariti moramo, da gre za sodobno in inovativno usmerjeno organizacijo, ki veliko pozornosti posveča svojim zaposlenim. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1993 v Mariboru in sodi med vodilne grafične studie v Sloveniji. Trenutno je v podjetju 40 zaposlenih, ki so nenehno vključeni v sisteme usposabljanja, motiviranja in nagrajevanja.

4.1.1 Zgodovinski pregled razvoja podjetja 1993 - V začetku tega leta je bilo ustanovljeno podjetje MCA d.o.o., ki se je takrat ukvarjalo samo z grafično pripravo in tiskom. 1996 – Podjetje pridobi ekskluzivno zastopništvo za prodajo in servis grafične opreme podjetja Screen na področju Slovenije in bivše Jugoslavije. V podjetju odprejo nov oddelek prodaja grafične opreme. 1998 – Podjetje je bilo hudi konkurenci navkljub izbrano s strani kataloškega giganta Neckermann GmbH za svojega partnerja. S tem se je v podjetju odprl nov oddelek, imenovan kataloška produkcija . 1999 – Kataloški produkciji za Neckermann Slovenija so se pridružili Neckermann Hrvaška, Neckermann Češka, Neckermann Slovaška, Neckermann Poljska, Neckermann Švica, Neckermann Bosna, Neckermann Srbija, Neckermann Estonija, Neckermann Latvija in Neckermann Nizozemska. 2000 – Podjetje sklene partnerstvo s še enim kataloškim gigantom in sicer podjetjem Quelle. 2002 – Pridobitev standarda ISO 9001:2000. 2006 – Odprtje oddelka virtualnih katalogov. Na sliki 7 lahko vidimo logotip podjetja MCA d.o.o. SLIKA 7: LOGOTIP PODJETJA MCA d.o.o.

29

4.1.2 Dejavnost podjetja Podjetje MCA d.o.o. je eden izmed vodilnih grafičnih studiev v Sloveniji ter odjemalcem zagotavlja kvalitetne storitve in izdelke kot celovite rešitve za njihove probleme in potrebe. Storitve in proizvodnja v podjetju potekajo v skladu z mednarodnimi standardi o odličnosti, o čemer priča tudi pridobljeni certifikat ISO 9001:2000. Sestavljeno je iz štirih oddelkov:

• Grafična priprava in tisk • Kataloška produkcija ( Quelle, Neckermann) • Virtualni katalogi • Prodaja grafične opreme

Grafična priprava in tisk, je oddelek, s katerim se je podjetje začelo ukvarjati ob ustanovitvi leta 1993. Od takrat se je konkurenca zaostrila, kar je sililo podjetje k temu, da trgu ponudi nekaj novega. Danes oddelek grafične priprave in tiska odjemalcem ponuja naslednje storitve in izdelke:

o XXL tisk (gre za visokoresolucijski tisk na vse materiale do velikosti enega

kosa 250cm) o Tisk na ravne materiale (Tisk na ravne površine prinaša rešitev tisoč in ene

težave. Zaradi tega ni potrebno več lepljenje, saj se s sodobno tehnologijo tiska na katerikoli raven material)

o Print & Cut ( tiskanje in poljubno izrezovanje v enem tiskalniku) o Propagandni materiali (vizitke, plakati, jumbo plakati) o Nalepke vseh velikosti o Grafično oblikovanje (Skeniranje, obdelave in priprava za tisk) o Spletno oblikovanje (oblikovanje spletnih strani) o Dodelava (plastificiranje, kaširanje, visokofrekventno varjenje) o Montaža (montaža kjerkoli, na avtomobile, cerade, fasade itd.) o Kartonaža ( samo v majhnih serijah)

S Kataloško produkcijo se je podjetje začelo ukvarjati leta 1998, ko je bilo hudi konkurenci navkljub izbrano s strani podjetja Neckermann Gmbh za svojega partnerja pri izdelavi katalogov. Podjetje je bilo izbrano, saj je kot edino zadostilo zahteve o visoki kvaliteti in rokovnim standardom tega podjetja. Najprej so sodelovali le z Neckermann Slovenija, že leta 1999 pa so začeli s produkcijo katalogov za Neckermann Hrvaška in kasneje še za Neckermann Češka, Neckermann Slovaška, Neckermann Poljska, Neckermann Švica, Neckermann Bosna, Neckermann Srbija, Neckermann Estonija, Neckermann Latvija in Neckermann Nizozemska. Zaradi dobrega sodelovanja z multinacionalko Neckermann je podjetje leta 2000 začelo sodelovati še z enim kataloškim gigantom, s podjetjem Quelle, natančneje s podjetjema Quelle Hrvaška in Quelle Srbija. Za kvalitetno kataloško produkcijo skrbi 19 zaposlenih. Vsi so vrhunski grafični operaterji z znanjem in smislom za oblikovanje, ki so kos tudi najzahtevnejšim operacijam in letni produkciji več kot 65.000 strani.

30

Produkcija katalogov poteka tako v štiri barvni (color) tehniki, kot tudi v tako imenovani črni mutaciji, kar pomeni velik prihranek pri tisku, saj se za različne kataloge v različnih jezikih menjuje in dotiska le črna barva. Vse to je seveda podprto z najnovejšo tehnologijo – najboljšo računalniško opremo, ki je trenutno na voljo na svetovnem trgu. Virtualni katalogi, tretji oddelek podjetja MCA se ukvarja z izdelavo spletnih katalogov, ki se listajo kar na internetu s čemer lahko ponudniki svojih storitev preko interneta bolje pritegnejo obiskovalca svoje spletne strani. Virtualni katalogi obiskovalcu spletne strani prikažejo samo bistvene informacije. Tehnologija interaktivnih katalogov torej omogoča uporabnikom hiter, predvsem pa enostaven ogled ponudbe, izbrane produkte pa si lahko ogledajo tudi detajlno, z različnih zornih kotov. Podjetje nudi naslednje storitve ali izdelke v zvezi z virtualnimi katalogi:

o Izdelava virtualnih katalogov in hosting o Izdelava virtualnih 3D objektov z opcijo Zoom o Izdelava virtualnih 2D objektov z opcijo Zoom o Prodaja tehnologije virtualnih katalogov

Prodaja grafične opreme, MCA se kot ekskluzivni zastopnik za Slovenijo in območje bivše Jugoslavije za izdelke znamke SCREEN ukvarja s prodajo in servisom njihovih izdelkov. Ta oddelek zajema naslednje izdelke in storitve:

o CTP (computer to plate), o CTF (computer to film) o Workflow o Spekta raster o Digitalni offset tiskarski stroj o CGS

Čeprav podjetje nima ločenega oddelka za marketing, se nam zdi pomembno poudariti, da se organizacija v zadnjih letih vse pogosteje pojavlja kot glavni sponzor na številnih športnih in kulturnih dogodkih ob tem pa sponzorira vrhunske individualne športnike, kot tudi amaterske športne klube v Sloveniji. To vsekakor vpliva na image in prepoznavnost blagovne znamke in podjetja kot celote.

31

4.1.3 Poslanstvo in vizija Kot smo že uvodoma povedali, gre za zelo ambiciozno podjetje, ki sodi med vodilne grafične studie v Sloveniji, vedno bolj pa se uveljavlja tudi v tujini. Na njihovi spletni strani smo zasledili, da ta ambicioznost izhaja iz njihove vizije. Vizija podjetja se glasi: »V nenehnem gibanju- navzgor!« Iz vizije lahko razberemo, da se želi podjetje v prihodnosti še bolj razviti in ob vodilnem položaju v Sloveniji, odigrati še bolj vidno vlogo v tujini, kar jim deloma uspeva že z oddelkoma kataloške produkcije in prodaje grafične opreme. V tujini druga dva oddelka rahlo zaostajata, zato mora podjetje usmeriti svoje napore v smeri večje prepoznavnosti le- teh. Temeljno poslanstvo podjetja je uresničevanje sleherne želje naročnika- odjemalca. Na spletni strani podjetja smo o poslanstvu podjetja našli naslednje besede: »Naša prva in zadnja misel pa ste vselej vi, naš naročnik, zato pozorno prisluhnemo vašim željam in potrebam. Pozoren, prijazen servis in visokokvalitetna usluga so doslej prepričali mnoge.« Ob tem velja dodati še, da si organizacija s kvalitetnimi proizvodi in storitvami želi zasesti vodilne pozicije v panogi v Sloveniji in izven naših meja.

4.2 Organizacijska in kadrovska struktura Organizacijska struktura je smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti (kadrovski, materialni, finančni in drugi viri) po različnih organizacijskih osnovah. Je sredstvo za uresničitev ciljev podjetja (Ivanko 1999, 49-50). MCA d.o.o. je srednje veliko podjetje, saj zaposluje 40 ljudi. Srednje velika podjetja uporabljajo različne oblike organizacijskih struktur, kot so funkcionalna, produktna, matrična. V zadnjem času se vse bolj pojavljajo strukture, v katerih so hierarhična razmerja zabrisana, torej podjetja prehajajo iz tradicionalne navpične v vodoravno organiziranost. S tem podjetja postajajo bolj odzivna na spremembe, pretok informacij je hitrejši, posledično pa se odgovornost za rezultate razširja na vse v organizaciji. Podjetje deluje na principu produktne organiziranosti, kar omogoča hitrejše odzivanje in prilagajanje spremembam. Vsak izmed oddelkov ponuja proizvode in/ali storitve ter predstavlja profitni center. Znotraj oddelkov so organizirane vse poslovne funkcije za uresničitev strategij in ciljev podjetja. Podjetje je sestavljeno iz štirih oddelkov:

Kataloška produkcija Grafična priprave in tiska Prodaja grafične opreme Virtualni katalogi

Vsak izmed naštetih oddelkov ima vodjo oddelka, ki je odgovoren za razdelitev nalog in poslovanje oddelka. Za učinkovitost oddelkov so odgovorni vodstvu podjetja, ki je sestavljen iz dveh direktorjev, ki sta tudi lastnika podjetja in tehničnega direktorja. Tehnični direktor je odgovoren za poslovanje podjetja kot celote in razdelitev nalog na nižjih ravneh. V vsakem izmed oddelkov so zaposleni, ki skrbijo za brezhibno izvajanje vsakdanjih nalog v svojem oddelku. Za uspešno opravljanje svojega dela so vključeni v nenehen proces usposabljanja in dopolnjevanja svojih znanj.

32

SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA

Kadrovska struktura V pomoč pri raziskavi kadrovske strukture zaposlenih nam bo anketa o zadovoljstvu z nagrajevanjem v podjetju MCA d.o.o. (Priloga 1), ki smo jo izvedli z namenom, da bi bolje raziskali načine nagrajevanja in odnos zaposlenih do nagrajevanja v podjetju. Ob tem pa smo povprašali tudi o osebnih podatkih (spol, starost in število let v podjetju), ki nam bodo v veliko pomoč pri raziskavi kadrovske strukture. V podjetju je zaposlenih več moških (65%) kot žensk (35%), kar je povsem normalno za to panogo. Podjetje se ukvarja z grafičnim designom, kjer se večino dela opravi z zahtevno informacijsko tehnologijo, saj v svetu še vedno rahlo prednjači moška populacija. Iz slike 9 je razvidno, daje v podjetju zaposlenih več moških kot žensk.

33

SLIKA 9: SPOLNA SESTAVA ZAPOSLENIH

Sestava zaposlenih glede na spol

65%

35%

MoškiŽenske

Starostna sestava zaposlenih je prav tako mešana, povprečna starost zaposlenih znaša 31,3 leta, kar potrjuje našo tezo, da gre za mlad kolektiv. Ta starost je v primerjavi z ostalimi podjetji nizka, vendar je normalna za to panogo, razlog za to tiči v tem, ker so mlajši veliko bolje usposobljeni za delo z zahtevno programsko opremo. Natančnejša starostna struktura je razvidna iz naslednje slike 10. SLIKA 10: STAROSTNA SESTAVA ZAPOSLENIH

Starostna sestava zaposlenih

47%

47%

6%

18-2829-3940-50

Glede na starostno strukturo zaposlenih lahko sklepamo, da je malo zaposlenih v podjetju več kot pet let. Razlog za to je predvsem sprememba glavne dejavnosti podjetja, saj se je le-to najprej ukvarjalo le z grafično pripravo in predvsem tiskom, danes pa njen »core business« predstavlja kataloška produkcija, ki je veliko bolj zahtevna. Na naslednji sliki 11 lahko vidimo sestavo zaposlenih glede na število let v podjetju.

34

SLIKA 11: ŠTEVILO LET V PODJETJU

Število let v podjetju

82%

6%9% 3%

0 - 34-78-1112-15

Iz slike 11 je razvidno, da je podjetje z naraščanjem zahtev kataloške produkcije v zadnjih letih zaposlilo večino obstoječega kadra (82%). Le 12% zaposlenih je v podjetju 8 let in več, kar je posledica novih zahtev trga, ki je zahteval vedno bolj usposobljene ljudi, predvsem pa večje število zaposlenih.

4.3 Sistem nagrajevanja v podjetju MCA d.o.o. V tem delu bomo opredelili vrste nagrad, ki jih prejemajo zaposleni v podjetju. Opredelili jih bomo za posamezne oddelke in dodali predloge za izboljšanje sistema nagrajevanja v podjetju. V veliko pomoč nam bodo podatki, ki smo jih dobili iz podjetja.

4.3.1 Finančne nagrade v podjetju MCA d.o.o. Podjetje se zaveda pomembnosti nagrajevanja zaposlenih, stremijo k temu, da bi sistem še izboljšali z namenom večjega zadovoljstva zaposlenih. Vsi zaposleni v podjetju so nagrajevani po principu fiksne plače, v določenih oddelkih pa prejmejo še stimulacijo in druge finančne nagrade. V nadaljevanju bomo opredelili vrste finančnih nagrad, ki so jih zaposleni deležni v vsakem oddelku podjetja.

• Oddelek prodaje grafične opreme V oddelku prodaje grafične opreme sestavljajo štiri zaposleni. To je najmanjši oddelek v podjetju. Glavni način nagrajevanja v tem oddelku je nagrajevanje s fiksno plačo. Ob fiksni plači zaposleni prejmejo naslednje posredne finančne nagrade:

35

Uporaba službenega telefona

Zaposleni v podjetju prejmejo najsodobnejše službene telefone, ki jih lahko uporabljajo tudi v privatne namene. Stroške telefona v višini 70 % krije podjetje, preostali del pa zaposleni.

Zdravstveno in pokojninsko zavarovanje Podjetje zaposlenim plačuje zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, ki jim služi kot vir dohodka v času odsotnosti z dela zaradi poškodb in bolezni ter v času po upokojitvi.

Usposabljanja in izobraževanja ter obiskov sejmov v Sloveniji in tujini Zaradi hitrih sprememb na trgu v prodaji grafične opreme so zaposleni vključeni v nenehen proces usposabljanja in izpopolnjevanja. Ob tem morajo obiskovati sejme z informacijsko tehnologijo, stroške katerih v celoti krije organizacija.

Plačan dopust, prazniki Glede na delovno dobo so zaposleni upravičeni do plačanega letnega dopusta in praznikov.

Uporaba službenega vozila Oddelek ima službeno vozilo, ki ga lahko samo za službene namene uporabljajo vsi zaposleni. Uporabljajo ga za prodajne obiske, izobraževanja, obisk sejmov itd.

• Oddelek virtualnih katalogov Z izdelavo grafične opreme se podjetje ukvarja od leta 2006. Oddelek šteje 4 zaposlene, ki so podobno kot v oddelku prodaje grafične opreme nagrajevani s fiksno plačo in posrednimi finančnimi nagradami. Posredne finančne nagrade v tem oddelku so v večini enake kot v oddelku prodaje grafične opreme:

uporaba službenega telefona zdravstveno in pokojninsko zavarovanje plačan dopust in prazniki uporaba službenega avtomobila

Usposabljanja in izobraževanja v Sloveniji in tujini

Zaposleni se udeležujejo usposabljanj v zvezi z zahtevno programsko opremo, ki se uporablja za izdelavo virtualnih katalogov. Stroške teh usposabljanj in morebitnih prenočitev krije v celoti podjetje. Menimo, da ima ta oddelek še velik razvojni potencial, saj se vedno več podjetij odloča za predstavitev svoje dejavnosti v obliki virtualnega kataloga. Ob izpolnjenem pogoju, da se bo nadaljeval trend povpraševanja po virtualnih katalogih, bi lahko podjetje razmislilo o drugačnem, bolj raznovrstnem načinu nagrajevanja.

36

• Oddelek kataloške produkcije Ta oddelek zaposluje največ ljudi v podjetju in prinaša največje prihodke. V njem je zaposlenih 21 ljudi. Finančni del nagrajevanja v tem oddelku se bistveno razlikuje od obeh prej naštetih oddelkov. Podjetje natančno beleži, kdo je zaslužen za opravljeno delo in na podlagi tega zaposlenim ob plači izplača še stimulacijo. Na sliki 12 lahko vidimo primer statistike za posamezen mesec, iz katere podjetje izračunava višino stimulacije za posameznega zaposlenega. Gre za Lito obdelavo delovnih strani (1001 do 1035) pri izdelavi kataloga za podjetje Neckermann. V prvem stolpcu (AS) vidimo številko delovne strani kataloga, ki so oštevilčene enako kot končne strani v katalogu. Naslednja dva stolpca (DIA, DIAEA) pomenita obdelavo strani v posebnih formatih. To obdelavo zahtevajo le nekatere strani. V teh stolpcih je zapisano, kdo od zaposlenih je zaslužen za to delo in datum kdaj je bila stran obdelana. V naslednjih stolpcih je prav tako opisano, kdo je zaslužen za prevod, izdelavo delovne strani, prvo in drugo korekturo itd. Po tako imenovani Lito obdelavi sledi Repro obdelava, potek katere lahko vidimo na sliki 13. Ponovno je v stolpcih zabeleženo, kdo od zaposlenih je zaslužen za določeno delovno operacijo in kdaj je bila le ta opravljena. SLIKA 12: STATISTIKA ZA IZRAČUN STIMULACIJE PRI LITO OBDELAVI

Vir: Statistike za izračun stimulacij Neckermann Litho, april 2008

37

SLIKA 13: STATISTIKA ZA IZRAČUN STIMULACIJE ZA REPRO OBDELAVO

Vir: Statistike za izračun stimulacij Neckermann Repro, april 2008 Ob fiksni plači in stimulaciji pa so zaposleni deležni še naslednjih posrednih finančnih nagrad:

službeni telefon zdravstveno in pokojninsko zavarovanje tečaji tujih jezikov usposabljanja in izobraževanja v Sloveniji in tujini

Oddelek grafične priprave in tiska Ta oddelek je najstarejši v podjetju in se ukvarja s pripravo in tiskom na vse površine. Oddelek sestavlja pet zaposlenih, ki so primerno strokovno usposobljeni za opravljanje svojega dela. V tem oddelku so zaposleni nagrajeni s fiksno plačo in deležem od dobička oddelka. Podjetje najprej izdela primerjavo prihodkov in stroškov oddelka. V primeru, da so prihodki oddelka višji od stroškov, so zaposleni ob plači in posrednih finančnih nagradah upravičeni do deleža od dobička.

38

SLIKA 14: PRIMERJAVA PRIHODKOV IN STROŠKOV ODDELKA GRAFIČNE PRIPRAVE IN TISKA

Vir: Primerjava prihodkov in stroškov oddelek Repro skupaj, april 2008 Po ugotovitvi dobička oddelka mora podjetje ugotoviti, kdo od zaposlenih je zaslužen za posamezne prihodke in stroške. V prvi vrstici slike 15 vidimo, da določenih stroškov ne moremo razdeliti na posameznega zaposlenega, tako da jih razdelimo med vse zaposlene v oddelku. V naslednjih vrsticah pa so navedeni posamezni zaposleni, stroški, prihodki in odstotek njihove uspešnosti. SLIKA 15: PRIMERJAVA PRIHODKOV IN STROŠKOV V ODDELKU GRAFIČNE PRIPRAVE IN TISKA PO ZAPOSLENIH

Vir: Primerjava prihodkov in stroškov oddelek Repro po zaposlenih, april 2008

39

4.3.2 Nefinančne nagrade v podjetju MCA d.o.o. Ob naštetih finančnih nagradah pa podjetje v svoj sistem nagrajevanja dodaja tudi nefinančne nagrade, ki direktno vplivajo na motiviranost zaposlenih. Podjetje se zaveda pomembnosti nefinančnih nagrad za zaposlene, saj le te vplivajo na varnost zaposlenih, na večjo učinkovitost in boljše medsebojne odnose. Zaposleni so v podjetju deležni naslednjih nefinančnih nagrad:

Pohvale in vzpodbude Vodstvo podjetja vzpodbuja zaposlene pri njihovem delu, zaposleni so deležni ustnih in pisnih pohval, ki se navadno podelijo na neformalnih srečanjih, ki jih podjetje prireja trikrat letno. Pomembno je, da bodisi vodje oddelkov ali kdo iz višjega vodstva podjetja pove zaposlenim, kaj so naredili prav in zakaj je takšno delovanje pomembno, saj s tem pokažejo zaposlenim, da so za podjetje pomembni in prinašajo dodano vrednost.

Samostojnost pri delu S tem, ko so se odgovorni v podjetju odločili, da se hierarhične meje zabrišejo, so zaposleni dobili večja pooblastila in posledično tudi večjo odgovornost. Pomembno je, da podjetje zaposlenim omogoča samostojnost pri delu, saj le tako lahko pokažejo vsa svoja znanja.

Prijetno delovno okolje V podjetju skrbijo za prijetno delovno klimo. Vsi zaposleni so nameščeni v velikem prostoru, kjer jim je »vse na dosegu roke«.Tako lahko zaposleni komunicirajo drug z drugim in si pomagajo pri opravljanju dela. S tem želi podjetje doseči boljše medsebojne odnose med zaposlenimi. Vsak od njih ima na voljo svoj osebni računalnik in vso potrebno opremo, ki jo potrebuje za opravljanje dela.

Možnost napredovanja Zaposlenim je omogočen jasno določen sistem nagrajevanja. Ob potrebah po zapolnitvi delovnih mest podjetje najprej pregleda, če je kdo od zaposlenih sposoben zapolniti to delovno mesto, šele nato se odloči za iskanje novih sodelavcev na trgu delovne sile. Menimo, da je ta odločitev pravilna, saj organizacija s tem vpliva na večjo motiviranost zaposlenih.

Fleksibilni delavnik Podjetje zaposlenim omogoča, da prihajajo na delovno mesto tudi kasneje. Začetek delovnega dne ni natančno določen, edini pogoj je, da mora biti delo ob koncu delovnega tedna opravljeno. S tem lahko zaposleni zjutraj opravijo morebitne obveznosti in pridejo na delo kasneje. Med delovnim časom imajo zaposleni čas za malico, ki ga lahko po želji izkoristijo.

40

4.4 Anketa o nagrajevanju v podjetju MCA d.o.o. Z namenom, da bi pridobili več informacij o nagrajevanju v podjetju in zadovoljstvu zaposlenih, smo v podjetju izvedli anketo (Priloga 1). Zaposlene smo povprašali o finančnih in nefinančnih nagradah, ki jih prejmejo za svoje delo v podjetju, o pomenu, ki ga pripisujejo zaposleni posameznim sestavinam nagrajevanja, o odnosu med vložki v delo in nagradami ter o zadovoljstvu z nagrajevanjem. V anketo je bilo vključenih 34 zaposlenih kar predstavlja 85% vseh zaposlenih, torej gre za reprezentativni vzorec, saj izraža realne rezultate. V anketo niso bili vključeni lastniki podjetja, tehnični direktor in zaposleni, ki so v tistem času bili na dopustu. SLIKA 16: NAČINI NAGRAJEVANJA

Načini nagrajevanja

3

20

8

2 10

5

10

15

20

25

Fiks

na p

lača

Fiks

napl

ača+

stim

ulac

ija

Stim

ulac

ija

Fiks

na p

lača

inne

finančn

ena

grad

e

Pro

vizi

ja

Način nagrajevanja

Šte

vilo

zap

osle

nih

Na sliki 16 lahko vidimo načine nagrajevanja, ki so jih zaposleni deležni v podjetju. Večina zaposlenih je nagrajevana s fiksno plačo in stimulacijo. V podjetju vodijo učinke vsakega zaposlenega in stroške, ki jih le-ta povzroči in od tega je odvisna višina stimulacije. Dobro se nam zdi, da je zelo malo zaposlenih, ki so nagrajevani samo s fiksno plačo, saj menimo, da je tak način nagrajevanja preveč tog in slabo vpliva na motiviranost zaposlenih za delo. SLIKA 17: NEFINANČNE NAGRADE

Nefinančne nagrade

22

1612

10

23

7

0

5

10

15

20

25

Pohva

le in

vzpod

bude

Samos

tojnos

t pri d

elu

Možno

st so

odloč

anja

Fleksib

ilni d

elavn

ik

Prijetno

delov

no ok

olje

Možno

st na

predova

nja

41

Na sliki 17 lahko vidimo, da so zaposleni pri svojem delu deležni številnih nefinančnih nagrad. Nefinančne nagrade so zelo učinkovito sredstvo za motiviranje in zadovoljstvo zaposlenih, so tisti faktor, ki vpliva na boljšo delovno klimo v podjetju. Največ zaposlenih meni, da so deležni pohval in vzpodbud, kar je po mnenju nekaterih avtorjev najboljša nagrada, ki jo lahko zaposleni prejme za svoje delo. V svoji avtobiografiji piše Richard Branson (1998, 108), eden najbogatejših in najuspešnejših podjetnikov v Veliki Britaniji naslednje: »Pomembno je, da zaposlene pohvalimo na glas, pomembno je, da jim povemo natanko, kaj so storili prav, saj bomo s tem najbolje vplivali na njihovo motivacijo za delo«. Pri nefinančnem nagrajevanju smo zasledili, da ima le sedem zaposlenih možnost napredovanja, mogoče bi podjetje temu moralo posvetiti nekoliko več pozornosti, saj je nezmožnost napredovanja velik demotivacijski faktor. SLIKA 18:ZADOVOLJSTVO Z NEFINANČNIM DELOM NAGRAJEVANJA

Zadovoljstvo z nefinančnim delom nagrajevanja

3% 9%

47%

29%

12%

Zelo nezadovoljenNezadovoljenSrednje zadovoljenZadovoljenZelo zadovoljen

Kot smo že omenili je nefinančni del nagrajevanja tisti dejavnik, ki najbolj vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in odnos do dela. Iz slike 19 lahko vidimo, da je večina zaposlenih zadovoljna z nefinančnim delom nagrajevanja. Le 12 % je tistih, ki so nezadovoljni ali zelo nezadovoljni, ob tem pa je prav toliko zelo zadovoljnih. Mogoče bi podjetje ob obstoječih načinih nefinančnih nagrad moralo uporabiti še katere druge, kot so: plačane počitnice za najboljše zaposlene, uporaba službenega vozila ali parkirni prostor. SLIKA 19: ZADOVOLJSTVO Z OBSTOJEČIM NAČINOM NAGRAJEVANJA

Zadovoljstvo z obstoječim načinom nagrajevanja

3% 3%

47%41%

6%

Zelo nezadovoljenNezadovoljenSrednje zadovoljenZadovoljenZelo zadovoljen

42

Na sliki 19 lahko vidimo, kako so zaposleni zadovoljni z obstoječim načinom nagrajevanja kot celoto. Majhen delež zaposlenih (6%) je zelo nezadovoljen ali nezadovoljen, vendar je ponovno le 6% zelo zadovoljnih z nagrado, ki jo prejmejo za svoje delo. Velika večina 88% je bodisi zadovoljna ali pa srednje zadovoljna s sistemom nagrajevanja. Menimo, da bi podjetje moralo stremeti k temu, da bi bilo več zaposlenih zelo zadovoljnih z nagradami, moralo bi spremeniti načine nagrajevanja in jim dodati več variabilnega dela nagrad (stimulacija, provizija) ob tem pa bi morali dopolniti še nefinančni del nagrajevanja. SLIKA 20: POMEN, KI GA ZAPOSLENI PRIPISUJEJO SESTAVINAM NAGRAJEVANJA

Pomen, ki ga zaposleni pripisujejo sestavinam nagrajevanja

0

5

10

15

20

25

30

plač

a

stim

ulac

ija

zdra

vstv

eno

inpo

kojn

insk

oza

varo

vanj

e

plač

ane

poči

tnic

e

upor

aba

služ

bene

gavo

zila

park

irni

pros

tor

pohv

ale

inpr

izna

nja

sam

osto

jnos

tpr

i del

u

mož

nost

napr

edov

anja

Pomen, ki ga anketiranci pripisujejo posamezni sestavini nagrajevanja

Št. a

nket

irani

h

Zelo majhenMajhen SrednjiVelikZelo velik

Problem nagrajevanja je v tem, da ima nagrada za vsakega zaposlenega različno vrednost ali pomen. Normalno je, da enemu zaposlenemu določena sestavina pomeni več kot drugemu. Zato morajo podjetja stremeti k temu, da je sistem nagrajevanja kolikor se le da raznovrsten, saj le tako lahko zadovoljimo pričakovanja in potrebe vseh zaposlenih. Na sliki 20 lahko vidimo, da zelo velik pomen zaposleni pripisujejo predvsem plači, pohvalam in vzpodbudam in samostojnosti pri delu. Najmanjši pomen pa pripisujejo uporabi službenega vozila in plačanim počitnicam. Tretjini zaposlenim veliko pomeni stimulacija, razlog za to je preprost, več dela kot zaposleni opravijo, večja je nagrada in posledično motiviranost in zadovoljstvo. Pomemben za raziskavo nagrajevanja se nam zdi tudi odnos med vložki v opravljeno delo in nagradami. Večina zaposlenih (38%) bi ob povečanju nagrade povečala svoje vložke v opravljanje dela. Kar 29% bi ob enaki nagradi vložila enako napora. Več kot petina zaposlenih (21%) pa bi ob nižji nagradi zmanjšala svoje vložke v opravljeno delo, kar potrjuje tezo, da je nagrajevanje eden izmed glavnih instrumentov motiviranja.

43

SLIKA 21: ODNOS MED VLOŽKI V DELO IN NAGRADAMI

Odnos med nagradami in vložkom zaposlenih v opravljeno delo

38%

3%6%29%

3%

21% Višja nagrada-višji vložekVišja nagrada-enak vložekEnaka nagrada-večji vložekEnaka nagrada-enak vložekNižja nagrada-enak vložekNižja nagrada-manjši vložek

Anketa je pokazala, da več kot dve tretjini zaposlenih meni, da prejme pošteno nagrado za svoje delo v podjetju. To je razvidno iz slike 22. SLIKA 22: POŠTENOST NAGRAD

Ali se vam zdi, da ste pošteno plačani za svoje delo v podjetju

68%

32%

Da Ne

V celoti gledano so zaposleni v večini zadovoljni z nagrajevanjem. Podjetje bi moralo sistem nagrajevanja še dodelati, predvsem v segmentu nefinančnih nagrad. Tiste zaposlene, ki so nagrajevani le s fiksno plačo, bi morali nagraditi z več nefinančnimi nagradami ali pa jim dodati še stimulacijo.

44

5 SKLEP Podjetja se morajo zavedati pomembnosti znanj, sposobnosti ter izkušenj svojih zaposlenih in nenehno vlagati v njihov razvoj. S tem bodo podjetja lahko pridobila takšno konkurenčno prednost, ki jo je najtežje posnemati. S človeškimi viri v organizaciji se ukvarja kadrovski management, ki s svojimi aktivnostmi poskuša doseči uspešno ravnanje s človeškimi viri. Med človeške vire štejemo vse aktivne in potencialne delavce, ki so pripravljeni sodelovati v podjetju. Na uspešnost podjetja človeški viri vplivajo preko svojih znanj, sposobnosti spretnosti, izkušenj in osebnih značilnosti. Uspešnost posameznika, skupine in celotne organizacije lahko dosežemo le s načrtnim procesom upravljanja človeških virov. Nagrajevanje zaposlenih je zahteven proces v podjetju, ki ima največji učinek na zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih za upravljanje svojega dela. Pomembno je, da pri nagrajevanju natančno opredelimo cilje, ki jih z njim želimo doseči. Po opredeljenih ciljih je potrebno oceniti in ovrednotiti vsako delovno mesto in šele nato določiti načine in vrste nagrad. Pri določanju vrst nagrad morajo podjetja biti izvirna. Različne nagrade, različno vplivajo na zaposlene, zato je potrebno kreirati raznolike nagrade. Pomembno je, da podjetja ob finančnih nagradah ne pozabijo na nefinančni del nagrajevanja, saj ta del direktno vpliva na motiviranost zaposlenih. Prijetno, delovno okolje, fleksibilni delavnik, dobri medosebni odnosi in možnost napredovanja so dejavniki, ki imajo velik vpliv na motivacijo zaposlenih. Diplomsko delo je razdeljeno na teoretični in praktični del. V teoretičnem delu smo najprej opredelili človeške vire, ravnanje z njimi, vse pomembnejše funkcije upravljanja človeških virov, posebej pa smo izpostavili nagrajevanje, motiviranje, proces načrtovanja in izbire ter razvoj zaposlenih. Vse to smo opredelili s pomočjo obstoječe literature in z lastnimi ugotovitvami ter znanji. Nato smo skušali bolj natančno opredeliti pomen, cilje, načine in vrste nagrajevanja v podjetjih. Opisali smo obstoječe načine nagrajevanja, pri čemer smo primerjali nagrajevanje v Evropi in drugih državah. Ob koncu smo opredelili finančne in nefinančne nagrade ter poudarili pomembnost obeh vrst nagrad. V praktičnem delu smo raziskali sistem nagrajevanja v podjetju MCA d.o.o., pri čemer so nam v podjetju prijazno pomagali. Na začetku smo predstavili organizacijo, njen zgodovinski razvoj, poslanstvo, vizijo, dejavnost ter njihovo organizacijsko in kadrovsko strukturo. Nato smo se posvetili sistemu nagrajevanja v podjetju, opredelili smo finančne in nefinančne nagrade, ki jih zaposleni prejmejo za svoje delo. Ob koncu smo v podjetju izvedli anketo o nagrajevanju v podjetju, ki nam je pomagala pri podrobnejši raziskavi sistema nagrajevanja in zadovoljstva zaposlenih z njim. V uvodu diplomskega dela smo predpostavili, da v podjetju merijo učinke zaposlenih in jih tudi na podlagi tega nagrajujejo. To predpostavko lahko vsekakor potrdimo, saj je iz virov iz podjetja jasno razvidno, da podjetje beleži učinke zaposlenih in jih na podlagi teh učinkov tudi nagrajuje.

45

Nadalje smo predpostavljali, da se hitro rastoče podjetje, kot je MCA, zaveda pomembnosti sistema nagrajevanja ter vpliva na uspešnost, tudi to predpostavko lahko potrdimo, saj si podjetje prizadeva izboljšati sistem nagrajevanja. Podjetje ne želi izgubiti svojih zaposlenih, zato si prizadeva zgraditi takšen sistem nagrajevanja, ki bo zaposlenim nudil še več. V diplomskem delu smo poskušali čim bolj podrobno prikazati sistem nagrajevanja v podjetju MCA d.o.o.. Zagotovo smo kakšno stvar nenamerno izpustili, ali pa je nismo dovolj potrebno opredelili. Upamo pa, da smo vsaj približno uspeli predstaviti sistem nagrajevanja v srednje velikem podjetju, kot je MCA d.o.o..

46

POVZETEK Človeški viri so najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija. Le učinkovito ravnanje z njimi lahko privede do uspešnosti podjetja. V prihodnosti se bo pomen kadrov še povečeval, zato je ključnega pomena njihovo načrtovanje in ohranitev. Ko organizacija pridobi ljudi, mora poskrbeti za to, da v njej tudi ostanejo, ter se še naprej razvijajo. Organizacije imajo v ta namen številne instrumente. Ti instrumenti so izobraževanje in usposabljanje, motiviranje in nenazadnje nagrajevanje zaposlenih. Nagrajevanje zaposlenih je zahteven proces. Podjetja in zaposleni so v menjalnem procesu, v zameno za opravljeno delo prejmejo zaposleni nagrado. Sistem nagrajevanja mora biti skrbno načrtovan in ne sme biti enoličen. Nagrade vplivajo na motiviranost za opravljanje dela. Finančne nagrade vplivajo na osebno varnost, status in zadovoljstvo zaposlenih, nefinančne nagrade pa vplivajo na kvaliteto delovnega okolja. Ključne besede: človeški viri, management, nagrajevanje, motiviranje, sistem nagrajevanja, finančne nagrade, nefinančne nagrade. ABSTRACT Human resources are the most important wealth that organization has. Only effective treatment are the key of the success of an organization. The importance of human resources will rise in the future, so the planning activities are significant. Acquiring people, the organization has to continue its retainning and development . Organizations have many tools for retaining people. This tools are: development, motivating and nevertheless rewarding. Rewarding is a very complicated process. Organizations and people are in some kind of changing process, in exchange for their efforts the employees get their reward. Rewardin g system has to be planned and it can' t be monotounus. Rewards affect people's motivation. Financial rewards affect employees personal safety, status and satisfaction. Non financial rewards affect the quality of the working environment. Key words: human resources, rewarding, motivation, rewarding system, financial rewards, non - financial rewards.

47

SEZNAM LITERATURE

1. Bahtijarević Šiber, Fikreta. 1999. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing.

2. Beardwell, I., Holden, L. 1994. Human resource management. Leicester: Leicester

business school. 3. Florjanič, J. , Vukovič, G. 1998 .Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna

organizacija

4. Hasenbohler, Robert. 1994. Zukunftsorientierte Management-Ausbildung. Zurich

5. Hilb, Martin. 1998. Management der Human – Resourcen. Kriftel: Hermann Luchterhand Verlag.

6. Ivanko, Štefan 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje.

7. Jackson, Susan. 2003. Managing human resources. Ohio

8. Jamieson, David. 1991. Managing Workforce 2000. San Francisco: Josey-Bass Inc. Publishers.

9. Jereb, Eva. 2005. Izobraževanje in razvoj kadrov. Dostopno na: http://www1.fov.uni-

mb.si/eva/Razno/Magistrski%20studij/Izob%20in%20razvoj%20kadrov.ppt (20.5.2008)

10. Kavran, Dragoljub. 1992. Kadrovska funkcija – management. Kranj: moderna

organizacija

11. Lipičnik, Bogdan. 1995. Ljudje in organizacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

13. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

14. Marušić, Sveto. 2001. Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco.

15. MCA d.o.o., (2008) Dostopno na: http://www.mca.si/

16. Možina, Stane. 1994. osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Možina, Stane. 1997. Strateško načrtovanje kadrovskih virov v organizaciji. Kranj: Organizacija.

18. Možina, S., Svetlik I., Jamšek F., Zupan N. in Vodovnik Z. 2002. Management

kadrovskih virov. Fakulteta za družbene vede Ljubljana.

48

19. Merkač Skok, Marjana. 2004. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management Koper

20. O.K. Consulting (2008) Dostopno na:

http://www.okconsulting.si/default.asp?mID=cloveski_viri&pID=nagrajevanje (20.5.2008)

21. Searl, John. 1990. Manage people, not personnel. Harvard: Harvard business review

22. Snoj, Boris. 2005. Management prodaje. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta

23. Srića, Velimir. 1994. Inventivni menedžer : putokazi za hrvatski gospodarski

preporod. Zagreb: MEP Consult.

24. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

25. Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija

26. Zupan, Nada. 1999. Ravnanje s človeškimi viri v slovenskih podjetjih. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

27. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne- spodbujanje uspešnosti in sistemi

nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Gospodarski vestnik

49

SEZNAM VIROV 1. MCA d.o.o. Dostopno na http://www.mca.si 2. Statistike za izračun stimulacij Neckermann Litho april 2008 3. Statistike za izračun stimulacij Neckermann Repro. april 2008 4. Primerjava prihodkov in stroškov oddelek Repro skupaj. april 2008 5. Primerjava prihodkov in stroškov oddelek Repro po zaposlenih. april 2008

50

KAZALO SLIK SLIKA 1: PROCES NAČRTOVANJA IN PRIDOBIVANJA ZAPOSLENIH---------------------------------- 10 SLIKA 2: PROCES RAZVOJA ZAPOSLENIH---------------------------------------------------------------------- 12 SLIKA 3: POVEZANOST CILJEV NAGRAJEVANJA Z NAČINI NAGRAJEVANJA -------------------- 18 SLIKA 4: VRSTE NAGRAD --------------------------------------------------------------------------------------------- 21 SLIKA 5: PIRAMIDNA STRUKTURA PLAČ ----------------------------------------------------------------------- 22 SLIKA 6: VRSTE NAČRTOV NAGRAD ZA USPEŠNOST------------------------------------------------------- 24 SLIKA 7: LOGOTIP PODJETJA MCA d.o.o.------------------------------------------------------------------------ 28 SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ------------------------------------------------------ 32 SLIKA 9: SPOLNA SESTAVA ZAPOSLENIH ---------------------------------------------------------------------- 33 SLIKA 10: STAROSTNA SESTAVA ZAPOSLENIH--------------------------------------------------------------- 33 SLIKA 11: ŠTEVILO LET V PODJETJU----------------------------------------------------------------------------- 34 SLIKA 12: STATISTIKA ZA IZRAČUN STIMULACIJI PRI LITO OBDELAVI--------------------------- 36 SLIKA 13: STATISTIKA ZA IZRAČUN STIMULACIJE ZA REPRO OBDELAVO----------------------- 37 SLIKA 14: PRIMERJAVA PRIHODKOV IN STROŠKOV ODDELKA GRAFIČNE PRIPRAVE IN

TISKA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 38 SLIKA 15: PRIMERJAVA PRIHODKOV IN STROŠKOV V ODDELKU GRAFIČNE PRIPRAVE IN

TISKA PO ZAPOSLENIH ---------------------------------------------------------------------------------------- 38 SLIKA 16: NAČINI NAGRAJEVANJA-------------------------------------------------------------------------------- 40 SLIKA 17: NEFINANČNE NAGRADE -------------------------------------------------------------------------------- 40 SLIKA 18:ZADOVOLJSTVO Z NEFINANČNIM DELOM NAGRAJEVANJA ----------------------------- 41 SLIKA 19: ZADOVOLJSTVO Z OBSTOJEČIM NAČINOM NAGRAJEVANJA--------------------------- 41 SLIKA 20: POMEN, KI GA ZAPOSLENI PRIPISUJEJO SESTAVINAM NAGRAJEVANJA----------- 42 SLIKA 21: ODNOS MED VLOŽKI V DELO IN NAGRADAMI------------------------------------------------- 43 SLIKA 22: POŠTENOST NAGRAD ------------------------------------------------------------------------------------ 43

51

PRILOGA 1: ANKETA O NAGRAJEVANJU V PODJETJU MCA d.o.o. Sem Lovro Savernik absolvent univerzitetnega rednega študija smeri splošni management na Ekonomsko poslovni fakulteti Maribor. Pišem diplomsko nalogo z naslovom Nagrajevanje zaposlenih v podjetju MCA, zato Vas prosim, da odgovorite na nekaj vprašanj v zvezi z nagrajevanjem v vašem podjetju. Zahvaljujem se Vam za vaše sodelovanje, saj mi bodo vaši odgovori pomagali pri izdelavi moje diplomske naloge. Spol : M Ž Starost:

a) 18-28 b) 29-39 c) 40-50 d) 51-61

Število let v podjetju MCA: a) 0-3 b) 4-7 c) 8-11 d) 12-17

1. Na kakšen način ste v podjetju nagrajevani ?

a) Fiksna plača b) Fiksna plača in provizija c) Provizija d) Stimulacija e) Fiksna plača in nefinančne nagrade-bonitete f) Drugo _________________________

2. Kako ste zadovoljni z : (1 - zelo nezadovoljen, 2 - nezadovoljen, 3 - srednje zadovoljen, 4 - zadovoljen, 5 - zelo zadovoljen)

- obstoječim načinom nagrajevanja?

1 2 3 4 5

- nefinančnim delom nagrajevanja?

1 2 3 4 5

52

3. Katerih nefinančnih nagrad ste deležni zaposleni?

a) Pohvale in vzpodbude b) Samostojnost pri delu c) Možnost soodločanja d) Fleksibilni delavnik e) Prijetno delovno okolje f) Možnost napredovanja

4. Ali podjetje ob ostalih načinih nagrajevanja uporablja tudi nagrajevanje za

zaposlene meseca?

a) Da b) Ne

5. Ali se vam nagrade za zaposlenega meseca zdijo dovolj privlačne?

c) Da d) Ne

6. Kakšen pomen pripisujete naslednjim sestavinam nagrajevanja? (1-zelo majhen

pomen, 2- majhen pomen, 3 – srednji pomen, 4 –velik pomen, 5 – zelo velik pomen)

plača 1 2 3 4 5

provizija 1 2 3 4 5 zdravstveno in pokojninsko zavarovanje 1 2 3 4 5 plačane počitnice 1 2 3 4 5 uporaba službenega vozila 1 2 3 4 5 parkirni prostor 1 2 3 4 5 pohvale in priznanja 1 2 3 4 5 samostojnost pri delu 1 2 3 4 5 možnost napredovanja 1 2 3 4 5 7. V kakšnem odnosu so nagrade in vaš prispevek oz. vložek v opravljeno delo?

a) Višja nagrada – večji vložek b) Višja nagrada – enak vložek c) Enaka nagrada – večji vložek d) Enaka nagrada – enak vložek e) Nižja nagrada – enak vložek f) Nižja nagrada – manjši vložek

8. Ali se vam zdi , da prejmete pošteno nagrado za vaše delo v podjetju?

a) Da b) Ne