1

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVNI PROCES V PODJETJU MERKUR

Študent: Matej Koder Naslov: Cankarjeva 78, 5000 Nova Gorica Številka indeksa: 80022107 Oblika študija: izredni študij Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Nova Gorica, marec 2006

2

PREDGOVOR V Merkurjevem podjetju v tujini Perles Merkur Italia delam sedem let in sem odgovoren za nabavo v Italiji za potrebe matičnega podjetja. Pred delom v tujini sem sedem let delal v Merkurjevi maloprodaji.

Hiter razvoj Merkurja v devetdesetih letih ter v novem tisočletju, širjenje maloprodajne mreže po Sloveniji in v republikah bivše Jugoslavije, krepitev povezanih podjetij v tujini, pripojitev Kovinotehne in združitev vseh hčerinskih podjetij v enovito podjetje so narekovali spremembe v poslovanju in nastopu samega podjetja na domačem in tujih trgih. Temu primerno je bilo potrebno organizirati delovanje posameznih funkcij v podjetju. Velike spremembe je doživljala tudi nabavna funkcija, ki danes deluje v okviru komerciale. V centralni nabavi matičnega podjetja se odvijajo nabavni posli za veleprodajo, maloprodajo in tudi za podjetja v tujini. Nabava je danes razdeljena na 19 produktnih skupin in je v okviru komerciale osrednji del podjetja. Njene glavne naloge so izvajanje nabavnih poslov za Skupino Merkur in skrb za njeno preskrbo, pridobivanje novih programov in blagovnih znamk, iskanje novih, ugodnejših, nabavnih virov, negovanje dobrih odnosov z dobavitelji, zmanjšanje števila posrednikov, nadzorovanje in zmanjševanje stroškov ... V diplomskem delu sem predstavil nabavno poslovanje podjetja Merkur na italijanskem trgu. V prvem delu naloge sem skušal s pomočjo literature zajeti splošne pojme o nabavi, npr. pojem in pomen, predmet, funkcije, naloge, načela, temeljne cilje nabave, organiziranost nabave in njen položaj v podjetju. V nadaljevanju sem podrobneje obravnaval faze nabavnega procesa. V drugem delu diplomske naloge sem predstavil podjetje Merkur in še posebej organiziranost nabavne službe v podjetju danes. Predstavil sem, kako poteka nabava iz Italije, in na primeru paličnega jekla prikazal faze nabavnega procesa. Namen moje diplomske naloge je predstaviti podjetje Merkur, organiziranost njegove nabavne službe in praktični prikaz nabavnih faz na primeru nabave iz Italije preko Merkurjevega podjetja v tujini – Perles Merkur Italia (PMI). Cilj diplomske naloge je predvsem predstavitvenega značaja, in sicer predstaviti, kako je danes organiziran Merkur, organiziranost nabavne funkcije v podjetju ter kako dejansko poteka nabavni proces za podjetje iz Italije. Italija oz. italijanska podjetja in dobavitelji so danes pomemben dobavitelj blaga in materialov v Merkurju. Vstop v evropsko unijo in prosti pretok blaga, bližina, dobre prometne povezave ... še dodatno spodbujajo širjenje italijanskega gospodarstva na slovenski trg ter naprej na vzhodnoevropske trge. Predstavljen je današnji model Merkurjeve nabave in proces nabave v Italiji na primeru paličnega jekla preko povezanega podjetja PMI, ki se nenehno razvija in dopolnjuje. Dinamika današnjega časa in vse pogostejše spremembe v poslovanju nas nenehno silijo v spremembe in prilagajanju trgu ter našim kupcem in doseganju dobička. Zahvaljujem se vsem, ki so mi kakorkoli pomagali pri pisanju dela. Še posebej se zahvaljujem staršem in Janji, ki so me vzpodbujali in mi pomagali v času študija. Samu pa posvečam to znanstveno delo kot spodbudo za njegov čas, ki prihaja.

3

KAZALO

PREDGOVOR.......................................................................................................................... 2

1 UVOD ..................................................................................................................................... 5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ............................................................. 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE............................................................................ 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE .................................................................. 6 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ........................................................................ 6

2 NABAVNO POSLOVANJE................................................................................................. 8 2.1 POJEM IN POMEN NABAVE ................................................................................................ 8 2.2 PREDMETI NABAVE ........................................................................................................... 9 2.3 FUNKCIJA, NALOGE IN NAČELA NABAVE.......................................................................... 9 2.4 TEMELJNI CILJI NABAVE ................................................................................................ 10 2.5 ORGANIZIRANJE NABAVE ............................................................................................... 10

2.5.1 Centralizirano in decentralizirano nabavno poslovanje ........................................ 11 2.6 NABAVA V ORGANIZACIJSKI STRUKTURI PODJETJA ...................................................... 12 2.7 NABAVNO OSEBJE ........................................................................................................... 13

3 OPERATIVA NABAVE ..................................................................................................... 14 3.1 NABAVNI PROCES............................................................................................................ 14 3.1 PODROBNEJŠA PREDSTAVITEV POSAMEZNIH FAZ NABAVNEGA POSLOVANJA .............. 15

3.1.1 Spoznavanje potreb .................................................................................................. 15 3.1.2 Interno naročilo ....................................................................................................... 16 3.1.3 Pregled internega naročila ...................................................................................... 17 3.1.4 Izdelava specifikacije ............................................................................................... 17 3.1.5 Raziskava dobaviteljev ............................................................................................. 17 3.1.6 Izbira dobavitelja ..................................................................................................... 18 3.1.7 Naročilo.................................................................................................................... 19 3.1.8 Sklenitev pogodbe .................................................................................................... 20 3.1.9 Spremljanje naročila ............................................................................................... 20 3.1.10 Prevzem in pregled materiala ................................................................................ 21 3.1.11 Likvidacija računa ................................................................................................. 21 3.1.12 Evidenca in arhiviranje ......................................................................................... 22

4 NABAVA IZ ITALIJE V PODJETJU MERKUR........................................................... 23 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA .............................................................................................. 23 4.2 PREDSTAVITEV SKUPINE MERKUR ................................................................................ 23 4.3 ORGANIZACIJSKA SHEMA SKUPINE MERKUR ............................................................... 25 4.4 ORGANIZACIJSKA SHEME DRUŽBE MERKUR, D. D. ....................................................... 26

4.4.1 Nabava...................................................................................................................... 27 4.4.2 Nabavni sektor ......................................................................................................... 28

4.5 NABAVNI SEKTOR METALURGIJA .................................................................................. 29 4.5.1 Produktne skupine (PSK) ........................................................................................ 29

4.6 PERLES MERKUR ITALIA............................................................................................... 30 4.7 NABAVA METALURŠKIH IZDELKOV V ITALIJI ................................................................ 31 4.8 NABAVA PALIČNIH JEKEL V ITALIJI ............................................................................... 31 5 NABAVNI PROCES PRI NABAVI PALIČNIH JEKEL V ITALIJI.......................... 33

5.1 Zaznavanje potreb....................................................................................................... 33 5.2 INTERNO NAROČILO ....................................................................................................... 33

4

5.3 PREGLED INTERNEGA NAROČILA ................................................................................... 34 5.4 IZDELAVA SPECIFIKACIJE .............................................................................................. 34 5.5 RAZISKAVA DOBAVITELJEV ........................................................................................... 35 5.6 IZBIRA DOBAVITELJA...................................................................................................... 35 5.7 NAROČILO....................................................................................................................... 36 5.8 SKLENITEV POGODBE ..................................................................................................... 37 5.9 SPREMLJANJE NAROČILA ............................................................................................... 37 5.10 PREVZEM IN PREGLED MATERIALA.............................................................................. 38 5.11 LIKVIDACIJA RAČUNA .................................................................................................. 38 5.12 EVIDENCA IN ARHIVIRANJE .......................................................................................... 39

6 SKLEP.................................................................................................................................. 40

7 POVZETEK......................................................................................................................... 41

8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV............................................................................... 43

9 SEZNAM TABEL IN SLIK ............................................................................................... 44

10 PRILOGE .......................................................................................................................... 44

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V Merkurjevem podjetju v tujini Perles Merkur Italia delam sedem let in sem odgovoren za nabavo v Italiji za potrebe matičnega podjetja. Pred delom v tujini sem sedem let delal v Merkurjevi maloprodaji. V diplomskem delu bom predstavil nabavno poslovanje podjetja Merkur na italijanskem trgu. V prvem delu naloge bom skušal s pomočjo literature zajeti splošne pojme o nabavi, npr. predmet, funkcije, načela in cilje nabave ter organiziranost nabave in njen položaj v podjetju. V nadaljevanju bom podrobneje obravnaval faze nabavnega procesa. V drugem delu diplomske naloge bom predstavil podjetje Merkur in njegovo podjetje v Italiji – Perles Merkur Italia in še posebej organiziranost nabavne službe v podjetju danes. Predstavil bom, kako poteka nabava iz Italije in na primeru paličnega jekla prikazal faze nabavnega procesa. Hiter razvoj Merkurja v devetdesetih letih ter v novem tisočletju, širjenje maloprodajne mreže po Sloveniji in v republikah bivše Jugoslavije, krepitev povezanih podjetij v tujini, pripojitev Kovinotehne in združitev vseh hčerinskih podjetij v enovito podjetje so narekovali spremembe v poslovanju in nastopu samega podjetja na domačem in tujih trgih. Temu primerno je bilo potrebno organizirati delovanje posameznih funkcij v podjetju. Velike spremembe je doživljala tudi nabavna funkcija, ki danes deluje v okviru komerciale. V centralni nabavi matičnega podjetja se odvijajo nabavni posli za veleprodajo, maloprodajo in tudi za podjetja v tujini. Nabava je danes razdeljena na 19 produktnih skupin in je v okviru komerciale osrednji del podjetja. Njene glavne naloge so; izvajanje nabavnih poslov za Skupino Merkur in skrb za njeno preskrbo, pridobivanje novih programov in blagovnih znamk, iskanje novih, ugodnejših, nabavnih virov, negovanje dobrih odnosov z dobavitelji, zmanjšanje števila posrednikov, nadzorovanje in zmanjševanje stroškov ... Oskrba slovenskega trga z metalurški, tehničnimi in gradbenimi izdelki ter izdelki široke potrošnje je v veliki meri odvisna od uvoza iz tuji trgov, predvsem razvitih evropskih držav. Merkur je bil primoran v iskanje direktnih nabavnih virov ter se povezovati v velike trgovske verige, saj je le tako lahko krojil svojo lastno nabavno-prodajno politiko in tako dosegal konkurenčne prednosti pred ostalimi na slovenskem trgu in se uveljavljal na tujih trgih. V Merkurjevih podjetjih v tujini, ki so bila ustanovljena za širjenje in prodajo na tuje trge, se vzporedno začne vršiti nabava strateških materialov in izdelkov za potrebe Skupine Merkur. V podjetjih v tujini se oblikujejo nabavni oddelki, kjer se v sodelovanju s centralno nabavo vrši nabava na posameznih nacionalnih trgih za potrebe Skupine Merkur.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje diplomske naloge je predstaviti podjetje Merkur, organiziranost njegove nabavne službe in praktični prikaz nabavnih faz na primeru nabave iz Italije preko Merkurjevega podjetja v tujini – Perles Merkur Italia (PMI).

6

Cilj diplomske naloge je predvsem predstavitvenega značaja, in sicer predstaviti, kako je danes organiziran Merkur, organiziranost nabavne funkcije v podjetju ter kako dejansko poteka nabavni proces za podjetje iz Italije. Italija oz. italijanska podjetja in dobavitelji so danes pomemben dobavitelj blaga in materialov v Merkurju. Vstop v Evropsko unijo in prosti pretok blaga, bližina, dobre prometne povezave ... še dodatno spodbujajo širjenje italijanskega gospodarstva na slovenski trg ter naprej na vzhodnoevropske trge. Slabosti so predvsem majhnost slovenskega trga in posledično temu primerne nabavne količine. Slovenija je na primer v celoti (100 %) odvisna od uvoza paličnega jekla, letno Merkur proda cca 23.000 ton paličnega jekla, od tega jih 10.000 ton nabavi v Italiji. Letna proizvodnja našega dobavitelja (Beltrame – Vicenza) znaša 3.000.000 ton paličnega jekla. Prodajo še večjih količin na trge bivših republik Jugoslavije pa dodatno onemogočajo carine in direktive Evropske unije do teh trgov (stabilizacijski program). S približevanjem teh držav članstvu v EU pa se carine in razlike vsako leto zmanjšujejo. Merkur se mora zavedati pomembnosti, da danes preko lastnih podjetij v tujini kupuje blago oz. materiale direktno od proizvajalcev. Strateškega pomena podjetij v tujini so strokoven kader, prisotnost in poznavanje nacionalnega trga, dobri odnosi z nacionalnimi dobavitelji … Majhnost in razdrobljenost slovenskega trga se je danes zmanjšala, opazen je še nadaljnji trend združevanja na vseh gospodarskih ravneh. Merkur Skupina danes s svojimi količinami že predstavlja večjega – pomembnega kupca. Slovenski trg je nedvomno postal sestavni del trg držav članic Evropske unije in deluje po njegovih pravilih ter zakonitostih. Omeniti velja orientacijo in velik delež odvisnosti slovenskih podjetij in tudi Merkurja napram trgom bivše Jugoslavije. Tu so velika ovira carine, ki pa vsako leto padajo z načrtom odprave in vstopom v članstvo EU. Pomembna predpostavka so tudi neenotni oz. neusklajeni zakoni držav nečlanic EU napram evropskim, oviranje in preprečevanje tujih investicij in prevzemov, vendar se neenotnosti in težave s sprejemanjem evropskih zakonikov ter s pripravljanjem na članstvo vedno hitreje zmanjšujejo, poslovanje s temi državami pa je vedno lažje. Za prestavitev nabavnega procesa iz Italije bom izbral oz. se bom omejil na primer paličnega jekla. Primer je zelo podoben nabavi za ostalo blago oz. materiale, ki jih danes Merkur nabavlja v Italiji.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Za prestavitev nabavnega procesa iz Italije sem izbral ter se omejil na primer paličnega jekla. Primer je zelo podoben nabavi za ostalo blago oz. materiale, ki jih danes Merkur nabavlja v Italiji.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava oz. predstavitev bo osredotočena na nabavno funkcijo v podjetju in njene faze, gre za poslovno raziskavo – predstavitev.

7

Predstavitev bo predvsem statična, saj bo obravnavala nabavo in nabavne procese v danem trenutku. Gre za izsek, presek stanja v dinamičnem okolju nabave in njenih spremljajočih procesov. Uporabljena bo deskriptivna metoda oz. deskriptivni pristop. Uporabljena metoda bo opisovala ter predstavljala predstavljeno področje nabave in nabavne procese v podjetju brez znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja. Podatke za praktični del sem zbiral oz. opazoval preko svojega delovnega mesta v nabavnem oddelku podjetja v tujini, v matičnem podjetju ter iz že objavljenega internega gradiva (letna poročila, intranet, seminarji, predavanja ...).

8

2 NABAVNO POSLOVANJE Celotno okolje podjetij se hitro spreminja. Spremembe so tako številne, da jih je včasih kar težko dohajati. To še posebej velja za tiste, ki se nanašajo na nabavno in prodajno poslovanje. Hitro razvijajoča se informacijska tehnologija s skoraj neomejenimi možnostmi zagotavlja tudi hiter razvoj vseh poslovnih funkcij. Povsem na novo vpliva na sporazumevanje v samem podjetju in med podjetji. Ta nova informacijska tehnologija omogoča podjetjem odkrivanje novih dobaviteljev in kupcev ter lažje in učinkovitejše sporazumevanje (Potočnik 2000, 1). V številnih podjetjih smo priča velikim spremembam. V zadnjih letih se nabava v podjetjih spreminja, kar se kaže v čedalje večjem zanimanju managerjev in nabavnega osebja v podjetjih za to dejavnost. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja (Weele 1998, 11). V prizadevanjih za trajno konkurenčnost prednost podjetja razlikujejo med svojimi osnovnimi in pomožnimi dejavnostmi in se skušajo osredotočiti na tiste osnovne dejavnosti, ki jim na trgih končnih porabnikov omogočajo konkurenčno prednost, pomožne dejavnosti pa čedalje pogosteje prenašajo na podlagi pogodb na dobavitelje. Posledica takšnega razvoja je čedalje večji vpliv nabave in prodaje na finančne rezultate podjetja (Potočnik 2000, 1).

2.1 Pojem in pomen nabave Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša funkcija v proizvodnih podjetjih, v trgovinskih podjetjih pa je njena vloga še večja. Zato lahko nabavo pojmujemo kot poslovno dejavnost, ki je odgovorna za oskrbo vseh potrebnih nabavnih dobrin in storitev v podjetju (Završnik 2005, 4). V teoriji obstaja kar nekaj opredelitev nabave. Potočnik pojmuje nabavo ožje in širše. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov (Potočnik 2002, 26). Nabavna vrednost je v strukturi stroškov pomembna postavka še posebej v industriji. Ponekod dosega nabavna vrednost tudi do 60 % proizvodne vrednosti. Če prištejemo k nabavni vrednosti tudi druge stroške poslovanja s pomembno nabavno vsebino, je odstotek še večji. Zato podjetja skušajo doseči čim večje prihranke pri nabavi in s tem posledično zmanjšati stroške nabave (povzeto po Weele 1998, 33–36). Pomen nabave je velik in v nabavi večina managerjev vidi vir dobička. Ustrezna priprava nabave in pravilna nabavna politika lahko bistveno prispevata k ekonomičnosti nabave, s tem pa tudi k uspešnemu poslovanju podjetja. Vsak tolar, prihranjen v nabavi, pomeni tudi tolar dobička. Dodatni tolar prihodka od prodaje, pa še ni nov tolar dobička (povzeto po Završnik 2005 8–10).

9

Nabava v trgovskih podjetjih se razlikuje od nabave v proizvodnih podjetjih po tem, da nabavljenih izdelkov trgovska podjetja ne predelujejo. Zato se osredotočajo predvsem na nabavljanje po najnižjih možnih stroških, da bi povečala doseženo razliko v ceni (maržo) in s tem izboljšala svojo poslovno uspešnost (Potočnik 2002, 277).

2.2 Predmeti nabave Pri nabavnem procesu gre lahko za različen material in storitve. Na splošno jih lahko razvrstimo v naslednje kategorije (Weele 1998, 38–39): - surovine, - pomožni materiali, - polizdelki, - sestavni deli, - končni izdelki, - naložbene dobrine ali osnovna sredstva, - material za vzdrževanje, popravila in splošna poraba ter - storitve. Potočnik (2002, 25–26) poleg navedenih kategorij navaja še gorivo in energijo, trgovsko blago in odpadni material. Nabava je poslovna funkcija, ki pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno kakovostjo oskrbuje (Potočnik 2000, 9): - proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo zaradi kontinuirane proizvodnje ter - trgovska podjetja z blagom zaradi nadaljnje prodaje (predelovalcem, velikim porabnikom, končnim porabnikom ...).

2.3 Funkcija, naloge in načela nabave Funkcija oz. glavna naloga nabavnega – materialnega poslovanja je ekonomična priprava materiala v zahtevani kakovosti, ugodni ceni, v zadostni količini, v pravem času in na zahtevanem mestu (Završnik 1997, skripta). Pomembnejše naloge nabave so (Potočnik 2002, 29): - določitev potreb po materialu za proizvodnjo oz. potreb po trgovskemu blagu za nadaljnjo prodajo, - izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga, - načrtovanje nabave, - pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd., - pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, - naročanje, - prevzem materiala, - kontrola in reklamacije, - izdaja naloga za plačilo in - evidenca nabave.

10

Razlikujemo tri načela nabave – materialne preskrbe (Završnik 1997, skripta): - preskrbo iz zalog, - posamično nabavo po potrebi in - takojšnjo porabo brez zalog. Nabavna funkcija je sinteza z nabavo predmetov dela povezanih in medsebojno odvisnih del in nalog, ki jih izvršujejo za to usposobljeni nosilci v funkcionalnem nabavnem procesu kot delnem procesu skupnega poslovnega procesa proizvodne organizacije (Lipičnik 2000, 29).

2.4 Temeljni cilji nabave Nabavni cilji so povezani s splošnimi cilji vsakega podjetja posebej, to je, da posluje učinkovito in dobičkonosno. Temeljni nabavni cilji so zlasti (Potočnik 2002, 31): - minimiziranje nabavnih stroškov, ki zagotavljajo večji dobiček, - varnost dobav ob naročilu, ki se odraža v zmanjševanju rasti zaloge materiala, - stalnost nabavnih virov na podlagi dolgoročnih poslovnih povezav ali partnerstva z dobavitelji, - sprejem mednarodnih standardov ISO 9001 v nabavno poslovanje in - nabava materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo. Cilj nabavnega managementa je sistematizirati nabavni proces in izboljšati nekatere njegove vidike, ki izhajajo iz spremenjenih nabavnih potreb (Weele 1998, 43).

2.5 Organiziranje nabave Nabava (materialna preskrba) je pomembna funkcija vsakega podjetja. Za učinkovito upravljanje svoje funkcije mora biti dobro organizirana. Kot vsaka funkcija podjetja je tudi nabava sistem, k iz ustrezno organiziranostjo povezuje dele sistema za uresničevanje njegovih ciljev (Završnik 2005, 112). Organizacijska struktura nabavne službe se razlikuje med podjetji, odvisna pa je predvsem od (Potočnik 2002, 42): - velikosti podjetja, - gospodarske panoge, - prostorske lokacije in - načina izdelave. Splošno uporabna oblika organiziranosti ne obstaja, ampak jo moramo razvijati in prilagajati specifičnim potrebam in zahtevam podjetja, kot so (Završnik 1997, skripta): - cilji, - strategije, - resursi, - vodstvo podjetja, - razvitost drugih funkcij podjetja in - odnosi med funkcijami glede na postavljene cilje.

11

Samo z ustrezno organiziranostjo nabavne funkcije lahko zagotovimo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave v podjetju. Pri organiziranju nabavne funkcije v podjetju pa je potrebno poleg ciljev, strategij in internih potreb podjetja upoštevati tudi zunanje okolje, posebno njegov tržni del. Podjetje mora reagirati na vse spremembe, ki se dogajajo v okolju (Završnik 2005, 112).

2.5.1 Centralizirano in decentralizirano nabavno poslovanje Glede na način vodenja nabavne službe lahko nabavno poslovanje organiziramo na (Potočnik 2002, 43): - centralizirano nabavno poslovanje, - decentralizirano nabavno poslovanje ali pa - kot kombinacijo obeh. Odločitev o izbiri načina je objektivno odvisna od tega, kaj podjetje pričakuje od izbrane oblike sedaj in v bližnji prihodnosti. Centralizirano nabavno poslovanje O centraliziranem nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupna nabavna služba oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo … Vsi zahtevki za material se morajo dostaviti centralnemu nabavnemu oddelku, ki izvršuje potrebna opravila, povezana z nabavo (Potočnik 2002, 43). Prednosti centralizirane organiziranosti so (Završnik 2005, 113): - nabavna služba učinkoviteje izvaja nabavno politiko podjetja, - prihranki zaradi doseganja nižjih nabavnih cen in manjših transportnih stroškov, - podjetje nastopa enotno do dobaviteljev, - nabava večjih količin povečuje pogajalsko moč podjetja, ki kupuje, in omogoča doseganje

boljših nabavnih pogojev (količinski rabat, daljši plačilni rok, skonto za takojšnje plačilo ipd.),

- gospodarnejše je ravnanje z zalogo materiala (stroški zaloge se zmanjšajo zaradi boljše izkoriščenosti skladiščnih kapacitet),

- produktivnost v nabavi se povečuje zaradi večjega obsega poslovanja na delavca, kar omogoča specializacijo in boljše poznavanje posameznih nabavnih trgov,

- racionalnejša je uporaba razpoložljivih finančnih sredstev, - zagotovljena je večja informiranost o stanju na nabavnem trgu (tendenca cen, gibanje

količin, sprememba kakovosti, substituti itd.), - zmanjšuje se število naročil, kar omogoča učinkovitejšo kontrolo materiala in

dokumentacije, - preprečuje anomalijo cen med posameznimi enotami in konkurenco med njimi, - tudi za dobavitelje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost, saj poslujejo z

manjšim številom kupcev, zato dostavljajo manj ponudb, prospektov, katalogov, vzorcev, računov itd.

Prednosti centralizirane organiziranosti so slabosti decentraliziranosti in obratno.

12

Decentralizirano nabavno poslovanje Z decentraliziranim nabavnim poslovanjem poskuša podjetje odpraviti pomanjkljivost centraliziranega nabavnega poslovanja. Dejavniki, ki govore v prid decentralizacije nabave, so predvsem (Završnik 2005, 114): - lokalna nabavna služba bolje pozna potrebe svojega podjetja, lokalne dobavitelje in svoje

transportne ter skladiščne zmogljivosti, - oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (boljša obveščenost, hitra dostava,

manjši stroški prevoza, pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave), - nabavljanje materiala manjše vrednosti (pomožni material, embalaža, drobni inventar)

preveč obremenjuje centralno nabavno službo, - vsaka poslovna enota lahko uporablja nekatere specifične materiale, ki zahtevajo npr.

posebna transportna sredstva, skladiščni prostor ipd., zato je bolj ekonomično, če nabavlja tak material enota samostojno, ker lahko eventualne pomanjkljivosti tudi sama sproti rešuje.

Kombinirano nabavno poslovanje Kombinirano nabavno poslovanje pomeni večjo ali manjšo centralizacijo oz. decentralizacijo nabavnih opravil. Kombinirano poslovanje se zato pogosto uporablja. Podjetje tako izkorišča prednosti obeh, hkrati pa se izogne njunim nevarnostim. V tem primeru je nabavni oddelek odgovoren za naslednje aktivnosti (Završnik 2005, 115): - določanje nabavne politike, standardov, postopkov in skupnih specifikacij, - pogajanje in sklepanje pogodb za skupne materiale, - sklepanje pogodb za uvoz materialov, - pravne zadeve v zvezi z nabavo, - koordinacija politike zalog in - strokovno izobraževanje nabavnega osebja ter sodelovanje pri izbiri le-tega.

2.6 Nabava v organizacijski strukturi podjetja Nabavno poslovanje poteka v podjetju v nabavni službi (nabavnem oddelku, nabavnem sektorju), to je posebni organizacijski enoti, ki je lahko v organizacijski strukturi podjetja samostojna enota ali povezana z drugimi organizacijskimi enotami (Potočnik 2002, 47). Razlikujemo pet (5) temeljnih oblik (modelov) organiziranosti nabavne službe v podjetju (Završnik 1997, skripta): - nabava kot samostojna organizacijska enota (služba), - nabava v sestavu komercialne službe, - nabava v sestavu proizvodne službe, - nabava v sestavu materialnega poslovanja in - nabava v sestavu marketinga S položajem nabave v organizacijski strukturi podjetja določimo, komu je nabava odgovorna oz. pod čigavo kompetenco sodi.

13

2.7 Nabavno osebje Uspešna nabava je odvisna predvsem od ljudi, ki so zaposleni v njej. Uspešna nabavna aktivnost je odvisna od sposobnosti, znanja in naporov nabavnega osebja. Tako je potrebno veliko skrb posvetiti pridobivanju in selekciji nabavnega osebja (Završnik 2005, 104). Uspešnost nabavnega oddelka je odvisna od nabavnega osebja, to je nabavnih referentov, ki nabavljajo material. Nabavno poslovanje postaja čedalje bolj zapleteno zaradi hitrih sprememb tehnologije in uporabe številnih novih vrst materiala. Zato je obseg nalog v nabavnem oddelku zelo širok in terja od nabavnih referentov ekonomsko, pravno in tehnično znanje. Hiter razvoj in spremembe nabavnih trgov zahtevajo od nabavnega oddelka, da sproti prilagaja svojo organizacijo, znanje in sposobnosti. V podjetjih z več proizvodnimi enotami se že uveljavljajo naslednji profili nabavnega osebja (Potočnik 2002, 186): - nabavni strokovnjaki celotnega podjetja, - nabavni referenti, - načrtovalci materiala ter - referenti za nabavo materiala za vzdrževanje, popravila in splošno porabo.

14

3 OPERATIVA NABAVE Podjetja se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, sortimentu in količini proizvodnje, sortimentu, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanju storitev, kadrih, organiziranosti ipd. Glede na te razlike ne obstaja en in edini postopek nabavljanja oz. nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja. Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben (Završnik 2005, 30).

3.1 Nabavni proces Izvajanje nabavnega procesa v podjetju pomeni operativo nabave. Operativa nabave pomeni konkretno izvajanje aktivnosti nabavnega procesa v podjetju. Ta proces sestavlja 12 stopenj, ki si sledijo v logičnem zaporedju. Slika 1: Proces nabavnega poslovanja ZAZNAVANJE POTREB

RAZISKAVA DOBAVITELJEV

SPREMLJANJE NAROČILA

INTERNO NAROČILO

IZBIRA DOBAVITELJA

PREVZEM IN PREGLED MATERIALA

PREGLED INTERNEGA NAROČILA

NAROČILO

LIKVIDACIJA RAČUNA

IZDELAVA SPECIFIKACIJE

SKLENITEV POGODBE

EVIDENCA IN ARHIVIRANJE

Vir: Završnik 2005, 30. Navedeno zaporedje je pri naštetih stopnjah zelo pomembno.

15

3.1 Podrobnejša predstavitev posameznih faz nabavnega poslovanja

3.1.1 Spoznavanje potreb Managerji so odgovorni za spoznavanje potreb na svojem delovnem mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve (Završnik 1997, skripta). Potrebe po predmetih materialne preskrbe nastajajo in jih spoznavajo v (Završnik 1997, skripta): - proizvodnji, - raziskavah in razvoju, - vzdrževanju, - prodajnem oddelku, - v oddelku za komuniciranje (za izdelavo komunikacijskih sredstev) in - v drugih oddelkih (varstvo pri delu). Po Kotlerju je prepoznavanje potreb posledica notranjih in zunanjih vzrokov. Med notranjimi vzroki so najpomembnejši naslednji (Kotler 1996, 213): - podjetje se odloči za razvoj novega izdelka, za katerega izdelavo potrebuje novo opremo

in materiale, - stroj se pokvari in ga je potrebno nadomestiti z novim ali zamenjati pokvarjene sestavne

dele, - izkaže se, da kupljeni material ne zadovoljuje zahtev, zato podjetje išče novega

dobavitelja, - nabavni manager zasluti, da bi lahko dosegel nižjo ceno ali boljšo kakovost. Pred izstavitvijo naročila nabavnemu oddelku je potrebno preveriti: - možnost preskrbe iz obstoječih zalog repromateriala v skladišču in - presežke zalog kakšne druge proizvodne enote v okviru podjetja. Nabavni oddelek je dolžan sodelovati pri predvidevanju potreb proizvodnje in drugih uporabnikov. Skrbeti mora, da bodo potrebe čim bolj standardizirane, da bo čim manj specialnih naročil oz. potreb, in da bodo izrečene pravočasno, da bi bilo čim manj nujnih naročil (rush orders – hitrih naročil). Skrb nabavnega oddelka je tudi, da so interni naročniki – uporabniki obveščeni o normalnih dobavnih časih in spremembah za standardizirane materiale. V fazi spoznavanja so poseben problem: - nujne oz. hitre potrebe in - majhne potrebe.

16

V podjetjih zasledimo navadno večje število nujnih potreb in s tem tudi internih naročil. Upravičene so tiste, ki jih zaradi nenadnih sprememb na prodajnem trgu ali višje sile in nepredvidljivih okvar na strojih in opremi nismo mogli predvideti. Neupravičene hitre potrebe povzročajo naročila, ki izvirajo iz: - napačno vodene politike zalog, - slabega planiranja proizvodnje, - nezaupanja pravočasne dobave ter - gole navade označevanja internih naročil z »nujno« in »hitro«. Ne glede na vzroke so takšna naročila draga. Število neupravičenih nujnih oz. hitrih potreb in s tem naročil je možno zmanjšati z ustreznim nadzorom odgovornih in z obremenitvijo naročnika za povzročene višje stroške nabave. Majhna naročila so domala stalni problem v skoraj vsakem podjetju, saj znaša 70 % vseh internih naročil le 10 % celotne vrednosti vseh naročil. Za majhna naročila je značilno, da so stroški nabave, v primerjavi z vrednostjo naročila, relativno visoki. Druga značilnost pa je ta, da pomanjkanje takšnih postavk lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavk, zato je zagotavljanje preskrbe nujno (Završnik 2005, 32).

3.1.2 Interno naročilo Interno naročilo je pisno sporočilo o potrebi vrste materiala, ki ga sestavi uporabnik – naročnik. Za razliko od naročila nabave, ki je eksterni dokument, je interno naročilo interni dokument. Najpomembnejša informacija v internem naročilu je natančen opis želenega materiala. Pri tem je pomembno zagotoviti enotno izražanje ali označevanje želenih vrst materiala. Imeti moramo: - ustrezno nomenklaturo, - spisek artiklov, ki jih nabavljamo, ali katalog in - spisek ali katalog materialov na zalogi. Interno naročilo mora vsebovati naslednje informacije: - datum, - številko naročila (identifikacijo), - naziv oddelka, ki naroča, - konto (za obremenitev), - natančen opis želenega materiala, - posebna navodila za prevoz in - podpis pooblaščene osebe oddelka, ki naroča. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih. Izvirnik je potrebno posredovati nabavnemu oddelku, kopijo pa zadrži naročnik (Završnik 2005, 32).

17

3.1.3 Pregled internega naročila Vsako interno naročilo mora skrbno pregledati manager nabave. Kadar obstaja alternativni material za zadovoljitev iste potrebe, mora takšno naročilo zadržati in se posvetovati z naročnikom. Managerjeva naloga je tudi, da preveri, ali ni morda naročeni material na zalogi v podjetju. Posebno skrb mora posvečati nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in delovnega časa. Pregled internega naročila že na začetku nabavnega postopka pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev (Završnik 2005, 33).

3.1.4 Izdelava specifikacije Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Je natančen opis sestave (strukture), lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Opis po potrebi dopolnimo z risbo ali načrtom (Završnik 2005, 33). Stopnje izdelave specifikacije (Potočnik 2000, 83): - sestavljanje funkcionalne specifikacije, v njej so opisane funkcije, ki jih mora material

imeti za uporabnika, - oblikovanje podrobne tehnične specifikacije, v njej so opisane tehnične značilnosti

materiala, in - opredelitev specifikacij za logistiko in vzdrževanje, ki opisujejo način dostave materiala,

okoliščine, v katerih bo material predelan oz. mora delovati oprema, ter zahteve glede vzdrževanja in storitev povezanih z materialom.

3.1.5 Raziskava dobaviteljev V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo. Na domačem in tujem trgu mora ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. V ta namen moramo poznati (Završnik 1997, skripta): - vire informacij in - vrste (vsebino) informacij o dobaviteljih. K virom informacij o dobaviteljih sodijo publikacije (splošni industrijski adresarji, industrijski viri), interni viri (evidence dobaviteljev, tehniško osebje), osebni stiki (prodajno osebje, strokovni kolegi, trgovske razstave in sejmi) in mednarodni viri (ministrstva za trgovino, tuje ambasade in konzulati, trgovinske zbornice, mednarodna trgovinska zbornica, mednarodni sejmi in razstave ). Vrste informacij o dobaviteljih so naslednje (Završnik 2005, 34): - velikost ali proizvodne zmogljivosti, - lokacija tovarne, - tehnologija,

18

- značilnosti podjetja (starost, stanje, kakovost proizvodnega procesa itd.), - delovna sila, - vodstvo podjetja, - finančno stanje in izgledi, - cene in drugi prodajni pogoji ter - preference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov, pomoč v sili.

3.1.6 Izbira dobavitelja Proces izbiranja dobaviteljev postaja ena izmed strateško pomembnih odločitev vsakega podjetja. To pomeni, da gre pri tem za odločitve, ki lahko odločilno vplivajo na uspešnost in končno tudi na obstoj podjetja. Izbira dobavitelja predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je v največji meri odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Pravilna, tudi racionalna, izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja. Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih. Temu sledi postavitev kriterijev izbranega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v podjetju. Sledi neformalno izbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka izločijo očitno neprimerni kandidati dobaviteljev, saj je proces izbire drag in zamuden. Tu so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivosti, tehnologiji in proizvodnih potencialih dobaviteljev. Tako dobljene »kandidate« je potrebno, s pomočjo posebej pripravljenih vprašalnikov, podrobno proučiti. Odgovore pregleda manager nabave z ekipo sodelujočih. Ta team obišče tiste dobavitelje, ki se zdijo primerni za kriterije materialnih potreb in kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Na koncu ekipa izbere najprimernejšega dobavitelja. Kriteriji za izbiro dobaviteljev so (Završnik 2005, 44): - kakovost materiala, - cena (ugodna nabavna cena, nizki enkratni stroški, ugodni posebni dogovori o rabatih

itd.), - izpolnjevanje dobavnih rokov (kratki dobavni roki, lokacija), - redne dobave dogovorjenih količin, - dobavni in plačilni pogoji (majhne naročilne količine, dolgi plačilni roki), - proizvodne zmogljivosti, - zaloge dobavitelja, - servis (pred in po dobavi), - image, - finančna moč, - kulanca (poslovna uslužnost pri reklamacijah), - fleksibilnost glede morebitnih sprememb naročenih količin, - možnost recipročnih poslov in - trajna poslovna povezava.

19

Z vsakim izbranim potencialnim dobaviteljem je potrebno poslovno komunicirati. Nabavni oddelek zahteva od izbranih dobaviteljev ponudbe in se po potrebi z njimi pogaja. Zahtevati oz. prositi za ponudbo, pomeni povpraševati po določenem predmetu nabave. To sporočilo imenujemo povpraševanje. Praviloma se pošlje povpraševanje najmanj trem in največ desetim do dvanajstim dobaviteljem. Dobavitelj pošlje odgovor v obliki ponudbe. Povpraševanje kupca in ponudba prodajalca imata obliko pisma ali posebnega obrazca (formularja). Priporočljivo je začeti s poskusnimi in majhnimi naročili ter prositi tudi za vzorec izdelka. Po prejemu vseh ponudb pristopimo k njihovemu vrednotenju (primerjanju). Paziti je potrebno, da pri primerjanju dobavnih in plačilnih pogojev primerjamo samo primerljive pogoje. Pri odločitvi za najboljšega dobavitelja si pomagamo s primerjalno tabelo (matriko dobaviteljev). Izbor dobavitelja pa poleg vseh teh pogojev, ki jih je moč bolj ali manj točno ovrednotiti, upošteva vedno še druge, lahko tudi emotivne, elemente, kot so navezanost na določenega dobavitelja, splošni sloves dobavitelja, osebno prijateljstvo v poslu angažiranih delavcev in drugo. Vsi ti dejavniki lahko pomagajo ali ovirajo izbor. Izbiranje dobavitelja torej ni enostaven posel. Čim solidnejša je priprava nanj in čim točneje zajamemo vse njegove elemente, tem večja je verjetnost, da bomo res izbrali takšnega dobavitelja, ki bo najbolje zadovoljeval vse zahteve (Kaltnekar 1993, 205).

3.1.7 Naročilo Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi naročilo in pomeni sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. V izogib pravnim posledicam velja pravilo, da mora biti naročilo v pisni obliki. Če je bilo dano po telefonu, mora biti potrjeno še v pisni obliki. Naročilo je tudi dokument oz. sestavni del pogodbe. Bistveni sestavni deli vsakega naročila (Završnik 2005, 46): - tekoča številka naročila, - datum, - ime in naslov dobavitelja, - količina in opis naročenih postavk, - datum dobave, - navodila za prevoz, - cena in dobavni pogoji, - plačilni pogoji in - posebne določbe. Zelo pomembno je, da nabavni oddelek hrani vso dokumentacijo v zvezi z naročilom na enem mestu.

20

3.1.8 Sklenitev pogodbe Pravna podlaga nabave je kupna pogodba. Pogodba nastane na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec v sprejemu naročila. Pogodba je pravni akt, s katerim poslovni stranki potrjujeta, da sta se sporazumeli o vseh vprašanjih v zvezi z določenim poslom nakupa in prodaje. Dobavitelj se obvezuje, da bo dobavil, kupec pa prevzel in plačal blago pod dogovorjenimi pogoji (Kaltnekar 1993, 207). Bistvene sestavine prodajne pogodbe, ki natančno opredeljujejo nabavni posel, so (Potočnik 2000, 90): - predmet pogodbe mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način, - količina mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug primeren način, - cena je lahko natančno določena (fiksna cena) ali pa določljiva na dan dobave, - kakovost je lahko opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko, specifikacijo

itd., - rok dobave je lahko takojšen (promptni) ali terminski in ga določamo na več načinov, npr.

točen datum dobave, dobava na začetku meseca, sredi meseca, konec meseca, v prvi dekadi, v prvem četrtletju ipd., in

- kraj izpolnitve je določen s prevozno klavzulo, ki razmejuje, do kod plača odvisne stroške (prevoz, zavarovanje in druge stroške) prodajalec in od kod dalje kupec. S prevozno klavzulo je opredeljen tudi prehod rizika s prodajalca na kupca.

3.1.9 Spremljanje naročila S spremljanjem naročila razumemo kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom. Po sklenitvi pogodbe je potrebno zagotoviti dobavo v dogovorjenem roku, kar je ena najpomembnejših nalog materialne preskrbe podjetja (Završnik 2005, 47). Pri spremljanju pogodbe moramo biti pozorni na: - zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka in - kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka. Glavna naloga zagotovitve izpolnitve pogodbe je, da dobavitelje spomnimo na brezpogojno izpolnitev le-tega. Gre za rutinsko spremljanje naročila oz. pogodbe (follow-up), ki obsega občasno kontrolo, kako daleč je dobavitelj s proizvodnjo določene količine in ustrezne kakovosti in ali ima probleme, ki utegnejo povzročiti zamudo. To nalogo lahko opravimo po telefonu, z računalniško povezavo, po telefaksu ali z obiskom pri dobaviteljih. Namen tega spremljanja je, da preprečimo motnje v proizvodnji, dodatne stroške zaradi spremembe proizvodnje, možnost izvršitve dobav kupcem, konvencionalne ali pogodbene kazni in poslabšanje imagea. Tudi kadar je naročeno blago dostavljeno predčasno, je to lahko zelo moteče predvsem zaradi stroškov vezave kapitala in skladiščnih stroškov. Glavna naloga kontrole izpolnjevanja dobavnega roka je ugotavljanje prekoračitve in opominjanje na dobavo pri dobavitelju. Logožar (2004, 100) omenja nabavno logistiko, ki skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški.

21

Praviloma damo dobavitelju naknadni rok, če ne izpolni svojih obveznosti v poprej določenem roku. Če se ne drži tudi tega roka, je v zamudi. Od tega trenutka lahko uveljavljamo pogodbene kazni ali odstopimo od pogodbe (Završnik 2005, 47).

3.1.10 Prevzem in pregled materiala Prevzem materiala poteka v skladišču dobavitelja ali skladišču kupca. Ob prevzemu materiala mora kupec kontrolirati količino, kakovost, rok dobave in ostale prodajne pogoje. (Potočnik 2000, 91). Kontrolo količine opravi v manjših podjetjih sam skladiščnik s štetjem, merjenjem, tehtanjem in primerjanjem prevzetih količin z dobavnimi dokumenti. V večjih podjetjih, kjer je količina vsakokratne dobave velika, je organizirana posebna služba za prevzem in vhodno kontrolo materiala. Ta služba je lahko vključena v nabavno službo, tehnično službo ali pa deluje kot samostojni oddelek za prevzem in kontrolo materiala. Kontrolo kakovosti izvaja v proizvodnem podjetju posebna kontrolna služba (laboratorij). Kakovost materiala primerja z vzorcem, standardom, specifikacijo itd. Kontrola roka dobave je potrebna zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve nemotene proizvodnje oz. oskrbe. Čim poteče rok dobave, mora nabavna služba takoj reklamirati dobavo pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo itd. Prevzemni oddelek v podjetju izpiše ob prevzemu poseben obrazec, ki se imenuje prevzemnica ali prejemnica. Če s kontrolo ugotovimo razliko med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala.

3.1.11 Likvidacija računa Naloga likvidacije ali kontrole računa (fakture) je, da prejete račune dobaviteljev za dobljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za kontrolo je kupna pogodba in izpolnitev naročila s strani dobavitelja. Kontrola računa ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja, temveč tudi podlaga za vrednotenje dobavitelja. Postopek likvidacije računov je sledeč (Završnik 2005, 49): - nabavni oddelek opravi računovodsko kontrolo in pošlje izvirnik računa v računovodstvo,

dokler ga ne potrdi za plačilo, - kopijo računa zadrži do prejema prevzemnice in poročila o kontroli kakovosti ter - račun primerja s tema dokumentoma, če se vse ujema, pošlje vse tri dokumente

računovodstvu, ki že ima izvirnik računa v svoji evidenci.

22

O tem, ali sodi likvidacija računov med naloge nabave ali računovodstva, ni enotnega mnenja. Razlika v mnenju je povezana z vprašanjem, kje je ta pomembna naloga bolj učinkovito in natančno opravljena.

3.1.12 Evidenca in arhiviranje Namen nabavne evidence je zbiranje podatkov za analizo in kontrolo nabavnega poslovanja (Potočnik 2000, 95). Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativo nabave uporabni le, kadar so hitro dostopni in v urejeni obliki. Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence (Završnik 2005, 50): - evidenca vseh naročil, - evidenca odprtih naročil, - evidenca končanih naročil, - evidenca po vrstah materiala, - evidenca po dobaviteljih, - evidenca po okvirnih pogodbah in - evidenca nabave specialnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov. Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Oblike evidence so dnevnik ali žurnal, kartoteka in kopija naročila v registru. Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Arhiviramo jih za najmanj tri leta. Edinstvena naročila in naročila velike vrednosti hranimo daljši čas.

23

4 NABAVA IZ ITALIJE V PODJETJU MERKUR

4.1 Predstavitev podjetja Začetki Merkurja segajo v konec 19. stoletja, ko je trgovec in industrijalec Peter Majdič ustanovil veletrgovino z železnino, imenovano »Veletrgovina z železnino Peter Majdič – Merkur«. Sedež veletrgovine je bil sprva v Spodnji Hudinji pri Celju, toda že v prvih letih delovanja je Merkur odprl podružnico v Kranju. Za obdobje pred 2. svetovno vojno se o delovanju veletrgovine z železom zaradi pomanjkljivih virov ne ve prav veliko. Do danes pa so se iz tega obdobja ohranili za tisti čas izredno kakovostni in obsežni ceniki ter katalogi, iz katerih je dobro razviden tedanji prodajni program, ter oglasi iz prvega desetletja tega stoletja, objavljeni v lokalnem časopisu Gorenjec. Po 2. svetovni vojni, v obdobju državnega centralizma, je podjetje doživljalo številne spremembe: bilo je nacionalizirano, združeno še z nekaterimi drugimi trgovskimi podjetji ter večkrat preimenovano. V zadnjih dveh desetletjih je Merkur razvil svojo podjetniško strukturo in razširil prodajno dejavnost. Že sredi osemdesetih let je bil Merkur na trgu nekdanje Jugoslavije ena od hitro rastočih in uspešnih trgovin na debelo. Z modernimi skladišči v Naklem so bili zagotovljeni temelji za še hitrejši razvoj trgovanja z izdelki črne metalurgije, gradbenega materiala in železnine. Za hitrejši razvoj zunanje trgovskega poslovanja je Merkur v devetdesetih letih ustanovil lastna podjetja v tujini. Leta 1998 pa se je začelo z intenzivnim širjenjem maloprodajne mreže oz. odpiranjem novih trgovskih centrov širom po Sloveniji. Z odkupom delnic je Merkur v last pridobil štiri slovenska podjetja. Najprej novomeško Novotehno, d. d., nato koprsko Trgovsko podjetje Soča, d. d., v letu 1999 pa tudi ljubljanski Bofex, d. o. o., in celjsko Kovinotehno, d. d. V letu 2001 je Merkur pričel z uresničevanjem največjega projekta, ki je temeljito posegel v današnjo strukturo Merkurjevih podjetij. Podjetja Merkur, Kovinotehna, Soča in Novotehna se združijo in nastopajo pod skupnim, mnogo večjim podjetjem Merkur. V letu 2002 delniška družba zaključuje organizacijske procese povezovanja hčerinskih podjetij v enovito podjetje (Merkur 2000a).

4.2 Predstavitev Skupine Merkur Skupina Merkur je trgovina. Njeno poslanstvo je prodajati kakovostne izdelke, omogočati prijazne in strokovne storitve in tako omogočati zadovoljstvo njenih kupcev. V Skupini Merkur je 3.680 zaposlenih.

24

Skupino Merkur poleg matičnega podjetja Merkur, d. d., sestavlja še devet podjetij doma in v tujini ter predstavništvi v Beogradu in Moskvi. Merkurjeva trgovska mreža obsega 34 centrov v Sloveniji, osem centrov na Hrvaškem ter manjšo prodajalno v Makedoniji (Skopje). Hčerinski Bofex ima 25 centrov Big bang in tri centre BOF. Merkurjevo ponudbo trgovin dopolnjuje še 21 franšiznih prodajaln v Sloveniji ter dve v Bosni in Hercegovini ter spletni trgovini http://nakup.merkur.si in www.bigbang.si. Z veleprodajno dejavnostjo ustvarja Skupina Merkur dobro polovico prihodkov od prodaje. Ob podpori Nabave, ki zagotavlja visoko stopnjo dobavne pripravljenosti, omogoča Veleprodaja podjetjem enostavno naročanje po prodajnih katalogih, strokovno svetovanje, hitro dostavo, tudi na prodajne police in tekoče trakove, dodelavo in embaliranje izdelkov. Specializacija po ciljnih skupinah kupcev omogoča poglobljeno in usmerjeno poslovanje ter nenehno prilagajanje kupčevim potrebam. Podjetja v tujini so večinoma specializirana za uvoz in izvoz izdelkov iz dela prodajnega programa delniške družbe Merkur. Poslovanje v tujini je pretežno usmerjeno v oskrbo industrijskih podjetij ter v nabavo blaga za matično podjetje, vse bolj pa postaja pomembno tudi pri širjenju maloprodajne mreže. Z uresničevanjem vizije razvoja Skupina Merkur na domačem trgu utrjuje vodilni položaj v prodaji kakovostnih izdelkov »naredi sam«, elektrotehničnih, metalurških in profesionalnih tehničnih izdelkov, vse bolj pa krepi vlogo tudi na bližnjih tujih trgih (Merkur 2000b).

25

4.3 Organizacijska shema Skupine Merkur Slika 2: Organizacijska shema Skupine Merkur

Vir: Interni viri podjetja Merkur, d. d. Krovno podjetje Skupine Merkur je Merkur, d. d., ki ima v večinski lasti t.i. Merkurjeva hčerinska podjetja (MHP). MHP-je ločimo na MHP v Sloveniji in MHP v tujini. Organiziranost MHP-jev se prilagaja številu zaposlenih in procesom, ki jih izvajajo. V organizacijski shemi so prikazana tista podjetja, v katerih ima Merkur ali z Merkurjem povezano podjetje delež v kapitalu, ki je enak ali presega 20 %.

26

4.4 Organizacijska sheme Družbe Merkur, d. d. Slika 3: Organizacijska shema družbe Merkur, d. d.

MERKUR, D. D.

SLUŽBA ZA VARNO IN ZDRAVO DELO

KOMERCIALA

NABAVA

LOGISTIKA

PODROČJETRŽENJE

MALOPRODAJA

VELEPRODAJA

PRODAJA NA TUJETRGE

MARKETING

FINANČNO PODROČJE

PODROČJERAČUNOVODSTVO

KADROVSKO PRAVNOPODROČJE

PODROČJEINVESTITORSKI

INŽENIRING

ORGANIZACIJA ININFORMATIKA

PODROČJEINFORMATIKA

PODROČJE ZAPOSLOVNO

ORGANIZIRANOST

SLUŽBA NOTRANJE REVIZIJE

Programski direktor -PROGRAM ŠIROKE

POTROŠNJE

Programski direktor -PROGRAM METALURGIJA

Programski direktor -PROGRAM TEHNIČNI

PROIZVODI

Programski direktor -PROGRAM ENERGETIKA

IN INŠTALACIJE

Programski direktor -PROGRAM GRADBENI

MATERIAL IN LES

UPRAVA

Programski direktor -PROGRAM KEMIJA IN

PAPIR

Vir: Interni viri podjetja Merkur, d. d. Postavitev organizacije strukture podjetja temelji na naslednjih principih:

o na nabavni strani v odnosu do dobaviteljev se zasleduje produktno orientiranost, o na prodajni strani v odnosu do kupcev se zasleduje orientiranost glede na kupce (po

vrsti kupcev, po tržnih območjih …), o procesi v podjetju pa so podprti s hierarhično in procesno organiziranostjo.

Hierarhična organiziranost podpira delovanje strokovnih funkcij in skupnih standardov poslovanja podjetja, procesna organiziranost pa povezuje komercialni poslovni proces od nabave, preko logistike, do prodaje in druge procese, ki niso hierarhično obvladovani (npr. programski direktorji so zadolženi za določen asortiment od nabave do prodaje). Povezovati morajo posamezne strokovne funkcije v učinkovit poslovni proces.

27

Za uresničevanje enkratnih, zahtevnejših in obsežnejših projektnih nalog, ki zahtevajo vključitev strokovnjakov z znanjem in izkušnjami iz različnih delov podjetja, se lahko imenuje eno ali več projektnih skupin. Le-te delujejo skladno s principi projektne organiziranosti. Komerciala V poslovodstvu Komerciale so poleg direktorja Komerciale še nekatere pomembnejše funkcije, kot so obvladovanje produktov in komercialne analize. Matrična organiziranost Komerciale Proces poslovanja komerciale teče od oblikovanja asortimenta, nabavljanja blaga preko logistike do malo- in veleprodaje ter izvoza. Izvaja se skozi različne organizacijske enote, katerih procese je potrebno med seboj povezati. Potreba po procesni povezanosti je še večja, ker je Merkur, d. d., na nabavni strani organiziran glede na produkt in dobavitelje, medtem ko je na prodajni strani glede na vrsto kupcev. Programski direktorji so zadolženi za svoj del asortimenta od nabave do prodaje, poleg tega pa tudi za partnerske odnose, tako s kupci kot dobavitelji. Zadolženi so torej za proces od nabave do prodaje, za določen asortiment. Imamo programske direktorje za naslednje programe: gradbenega, elektro- in strojne inštalacije, široka potrošnja, črna metalurgija, tehnični proizvodi ter kemija in papir. Glavne povezave med nabavo in prodajo:

• produktne skupine v Nabavi ter prodajne skupine v Veleprodaji in produktne skupine v Nabavi ter prodajno skupino Izvoz v Prodaji na tuje trge in produktnimi skupinami v Nabavi ter Prodaji potrošnikom in Prodaji podjetjem v Maloprodaji,

• produktnimi skupinami v Nabavi in območnimi prodajami v področju Trženje ter • produktnimi skupinami v Nabavi ter skladiščnimi in storitvenimi dejavnostmi v

Logistiki, so prikazane v prilogi št. 1 (vodoravne linije). Ravno tako so v prilogi prikazane povezave med hierarhično in procesno organizacijo, čemur pravimo matrična organiziranost (kombinacija vodoravnih in navpičnih linij).

4.4.1 Nabava Nabava je danes organizirana v okviru komerciale. Nabavo hierarhično vodi direktor nabave, procesno pa je zanjo zadolžen programski direktor. Oba sta odgovorna komercialnemu direktorju, ta je tudi član uprave. Nabava skrbi za naročanje trgovskega blaga za Veleprodajo, Maloprodajo in povezana podjetja. Nahaja se na dveh lokacijah (v Naklem in v Celju). Nabava se vrši centralizirano po posameznih produktnih skupinah. Nabava se deli po prodajnem programu na šest nabavnih sektorjev: - Metalurgija,

28

- Gradbeni material in les, - Tehnični proizvodi, - Široka potrošnja in kemija, - Energetika in inštalacije ter - Kemija in papir. Nabavni sektorji se delijo naprej na produktne skupine (PSK). Slika 4: Organizacijska shema Nabave

NABAVA

METALURGIJA

PSK 1 Široki programčrne metalurgije

PSK 2 Dolgi programčrne metalurgije

PSK 3 Barvastametalurgija in nerjavni

program

LOGISTIKA PREMIKOV

GRADBENIMATERIAL IN LES

PSK 4 Legirana jeklain varilno tehnični

material

TEHNIČNIPROIZVODI

PSK 1 Okovje, vijaki,oprema

PSK 2 Ročno orodje,stroji, pribor

PSK 3 Strojno, brusnoin merilno orodje

ŠIROKAPOTROŠNJA

PSK 2 Bela tehnika,MGA, akustika

PSK 3 Kmetijskiprogram

PSK 1 Cement,izolacije in

suhomontaža

PSK 2 Opečni izdelkiin strešne kritine

PSK 3 Les in lesniizdelki

ENERGETIKA ININŠTALACIJE

PSK 1 Razsvetljava

PSK 2Elektroinštalacije,

energetika

PSK 3 Strojne invodne inštalacije

PSK 4 Vse za dom

PSK 4 Keramika

KEMIJA IN PAPIR

PSK 1 Kemija in papir

PSK 5 Vrtni in zeleniprogram

Vir: Interni viri podjetja Merkur, d. d. Osnovne naloge Nabave so pridobivanje novih programov in blagovnih znamk, iskanje novih, ugodnejših nabavnih virov, razvoj storitev pri preoblikovanju in embaliranju izdelkov ter svetovanje in sodelovanje s prodajniki v Veleprodaji in Maloprodaji (Interna dokumentacija podjetja Merkur, d. d.).

4.4.2 Nabavni sektor Merkur ima danes šest nabavnih sektorjev, ki skrbijo za nabavo različnih tehničnih izdelkov. Predstavil bom, kako je organiziran in kako deluje nabavni sektor Metalurgija. Ostali nabavni sektorji so organizirani podobno, pa tudi njihovo delovanje oz. nabavni procesi so si zelo podobni.

Poleg nabavnih sektorjev je v Nabavi tudi Logistika premikov.

29

4.5 Nabavni sektor Metalurgija Nabavni sektor Metalurgija je lociran v Naklem, kjer so tudi skladišča. Skladiščne prostore pa imajo še v Celju. Za nabavni sektor je procesno odgovoren programski direktor, hierarhično pa direktor Nabave. Oba dva sta v organizacijski shemi podrejena direktorju Komerciale. Nabavni sektor se naprej deli na podsektorje oz. oddelke, glede na vrsto materiala, za katerega se vrši nabava. Nabavni sektor Metalurgija ima pet nabavnih oddelkov (produktnih skupin), ki jih vodijo produktni vodje. Produktni vodja je programsko podrejen programskemu direktorju, hierarhično pa direktorju Nabave. Nabavni oddelki se znotraj delijo še podrobneje po ciljnih izdelkih, z nabavo katerih se ukvarjajo nabavni specialisti. Število zaposlenih, ki nabavljajo metalurške izdelke, se giblje okrog 35. Delež nabave nabavnega sektorja Metalurgija na domačem trgu znaša 20 %, nabave na tujih trgih pa 80 % celotne nabave sektorja. Pri deležu prodaje predstavlja slovenski trg 70 %, tuji trgi pa 30 % celotne prodaje. Nabavni sektor Metalurgija je v letu 2005 prodal 360.000 ton jekla. Tržni delež Merkurja na področju metalurgije je v Sloveniji znašal 35 %. Večji domači dobavitelji so Alpos Šentjur (cevi), Acroni Jesenice (pločevina), Kovinar Jesenice (armaturne mreže), Inexa Štore (palična jekla), Železarna Ravne, SUZ Jesenice, Elektrode Jesenice (elektrode), Talum Kidričevo (aluminij) in MLM Maribor (medenina). Večji tuji dobavitelji so predvsem večje železarne, predvsem iz Italije, Češke, Poljske pa tudi iz republik bivše Jugoslavije.

4.5.1 Produktne skupine (PSK) Produktne skupine oz. nabavni oddelki so najvažnejši del nabavnega sektorja. Tukaj se vrši dejanska nabava materialov in večina faz nabavnega procesa. PSK – nabavno skupino vodi produktni vodja, pri nabavi pa delajo še nabavni specialisti, ki skrbijo za nabavo ciljnih izdelkov znotraj nabavnega oddelka. Nabavni sektor Metalurgija se deli na sledeče nabavne produktne skupine: - ŠIROKI PROGRAM 1 – HLADNO VALJANI PROGRAM, POCINKANI PROGRAM, - ŠIROKI PROGRAM 2 – TOPLOVALJANI PROGRAM IN DEBELA PLOČEVINA, - DOLGI PROGRAM 1 – PALIČNA JEKLA, CEVI, ORODNJA JEKLA, LITINE, - DOLGI PROGRAM 2 – BETONSKO JEKLO, ARMATURNE MREŽE, NOSILCI IN PROFILI, ELEKTRODE, ter - BARVNA METALURIJA IN NERJAVNI PROGRAM. V nabavnih oddelkih (produktnih skupinah) srečujemo sledeče kadre: - VODJE NABAVNIH SKUPIN (PRODUKTNI VODJA), - NABAVNE SPECIALISTE ZNOTRAJ NABAVNIH SKUPIN, - ADMINISTRATORJE in - KOORDINATORJE PODPORNIH PROCESOV. Za nabavo metalurških izdelkov je zadolženih pet produktnih vodij. Pomoč jim znotraj oddelka nudijo nabavni specialisti, število le-teh se razlikuje od zahtevnosti in intenzivnosti nabave znotraj oddelka. Danes se z nabavo metalurških izdelkov ukvarja 7 nabavnih specialistov. Vsaka produktna skupina ima zaposlenega, ki opravlja za skupino

30

administrativna dela in usklajuje A-teste in certifikate, ki spremljajo blago ob nabavi in prodaji. Prav na področju metalurgije je zagotavljanje A-testov in certifikatov zelo pomembno in v večini primerov že obvezno. A-testi in certifikati se v nabavnem sektorju Metalurgija skenirajo na centralni računalnik (intranet) in so v vsakem trenutku na voljo tistim v podjetju, ki jih potrebujejo, npr. prodajniki ali pa potniki. Koordinacija podpornih procesov se pojavlja v vseh šestih nabavnih sektorjih, naloge in dela, ki jih vrši, pa so si zelo podobne. Kot je razvidno že iz imena, gre za podporo pri nabavnih procesih, ki se vršijo preko nabavnega sektorja. Glavne naloge koordinatorja podpornih procesov danes so predvsem zagotavljanje in izvrševanje procesov v sladu z ISO-standardi, računalniška podpora procesom v nabavnem sektorju, vpeljava novosti, statistike ...

4.6 Perles Merkur Italia

Perles Merkur Italia (v nadaljevanju PMI) je Merkurjevo povezano podjetje v tujini in tvori Skupino Merkur. Merkurjev lastniški delež v PMI je 100-odstotni. Podjetje se je maja 2003 preselilo iz Milana v kraj Villesse v neposredni bližini slovenske meje. S selitvijo je pridobilo nove poslovne prostore in skladiščne kapacitete. Kraj Villese se nahaja v trikotniku Trst–Gorica–Videm (Udine) in leži na trasi bodočega cestnega in železniškega 5. koridorja (os Barcelona–Kijev). V neposredni bližini so letališče Ronke, pristanišče Trst in Monfalcone ter blagovni terminal Vrtojba – Standrež (Sant Andrea). Za Italijo omenjeni kraji predstavljajo vzhodna vrata, gospodarsko in ekonomsko stičišče sodelovanja med vzhodno in zahodno Evropo, predvsem z logističnega vidika.

Podjetje PMI se danes prednostno ukvarja s trženjem Merkurjevega prodajnega programa na italijanskem trgu in nabavo za oskrbo matičnega podjetja s surovinami in izdelki iz Italije.

Osnovni prodajni program predstavlja trženje in distribucijo blagovnih znamk iz lastnega skladišča Villesse:

Perles – električno ročno orodje,

Fartools – električno ročno orodje,

Collomix – električno ročno orodje (mešalniki) in

Supertech – brusni materiali (lastna blagovna znamka).

Pomemben del prodaje predstavlja oskrba italijanskih železarn v tranzitu z metalurškimi izdelki in surovinami (ferolegure, polnjene žice, granulat za peskanje …).

Prodajo v Italiji vrši 15 agentov, ki delujejo regijsko. Za prodajo programa Supertech na ostale trge imamo pet agentov, ki delujejo celinsko.

31

4.7 Nabava metalurških izdelkov v Italiji Delež nabave metalurških izdelkov, nabava za Merkur, se vrši preko nabavnega sektorja Metalurgija na tujih trgih in znaša danes približno 80 % vse nabave sektorja. Velik delež nabave na tujih trgih odpade prav na nabave na italijanskem trgu. Nabavni sektor opravi približno 45 % nabave iz Italije preko povezanega podjetja Perles Merkur Italia. Nabava se danes vrši za vseh šest Merkurjevih nabavnih sektorjev. Nabava metalurških izdelkov za nabavni sektor Metalurgija predstavlja 60 % vseh Merkurjevih nabav v Italiji preko PMI (Perles Merkur Italia 2006). Za nabavo izdelkov na italijanskem trgu skrbi nabavni oddelek, kjer tudi delam, in je del komerciale. V letih delovanja PMI pod Merkurjem je podjetje predvsem na področju metalurgije razvijalo nabavno politiko, ki je danes strateškega pomena za Merkur pri oskrbi z metalurškimi izdelki. Pomembnejši dobavitelji so: Rodacciai (avtomatna jekla), AFV Beltrame (palična jekla, kotniki in nosilci), Siat (svetlo vlečeno jeklo), Stefana (nosilci), Ferriere nord (armaturne mreže in betonsko železo), Trafilerie Lecchese (patentirana žica), Marcegaglia (pločevina in trakovi ter cevi), Pallini & Bertoli (toplo valjna pločevina), Profilati Nave (kotniki in nosilci), Pittarc (varilni program) ... Vsi navedeni dobavitelji so vodilni italijanski proizvajalci na svojih programih. V nadaljevanju bom podrobneje predstavili proces nabave, in sicer na primeru nabave paličnih jekel.

4.8 Nabava paličnih jekel v Italiji V tem delu bom predstavili proces nabave za palična jekla, in sicer ploščato, okroglo in kvadratno železo v komercialni kvaliteti S235JRG2 oz. ST 37.2 za Merkur preko PMI. Domačega proizvajalca omenjenih jekel v Sloveniji ni. V letu 2005 je Merkur nabavil 23.000 ton paličnih jekel, od tega znaša delež nabave v Italiji 40 %. Ostalo je kupil na Češkem, v Grčiji ter Bosni in Hercegovini. Za nabavo paličnih jekel je v Merkurju zadolžen nabavni sektor Metalurgija s sedežem v Naklem in skladišči v Naklem ter Celju. Operativo nabave za sektor vrši oddelek paličnih jekel. Nabava paličnih jekel iz Italije se v celoti vrši preko PMI.

32

Pomembnejši dobavitelji paličnih jekel iz Italije so: - Skupina Beltrame (Vicenza), - Ferrosider (Brescia), - Acciaierie Vente (Padova) ter - Commerciale siderurgica Bresciana (Torbole Casaglia). Danes je naš najpomembnejši dobavitelj podjetje Beltrame. Približno 90 % paličnega jekla iz Italije nam je v letu 2005 dobavil ta dobavitelj. Ferrosider in Acciaierie Venete sta po programu zelo podobni podjetji Skupini Beltrame in se koristita kot alternativa oz. drugi in tretji dobavitelj. Commerciale siderurgica Bresciana je eden največjih italijanskih grosistev (steel center) s tremi centralnimi skladišči, poleg paličnih jekel tržijo tudi ostale metalurške izdelke. Njihova prednost je predvsem v takojšnji dobavi, so pa zato nabave dražje. Skupina Beltrame Skupina Beltrame je eden vodilnih v evropskih proizvajalcev valjanega paličnega jekla. Začetki podjetja segajo v konec 19. stoletja. Podjetje je v lasti družine Beltrame. Danes sodobno podjetje z moderno tehnologijo odlikuje kakovost njihovih izdelkov in visok nivo storitev (strateška lokacija objektov in razvejana distribucijska mreža, širok izbor materiala in hitri dobavni roki) napram svojim strankam.

2000 2001 2002 2003

Prodana količina v tisoč ton 1.894 1.799 2.367 2.389

Vrednost poslov v tisoč EUR 563.953 587.362 577.269 852.729

Investicije v tisoč EUR 22.057 29.095 31.615 21.440

Zaposleni 1.663 1.509 1.874 1.938

Neto dobiček v tisoč EUR 2.612 1.213 6.395 2.938

Tabela 1: Pregled osnovnih podatkov Skupine Beltrame Skupino Beltrame tvorijo matično podjetje AFV Beltrame s sedežem v Vicenzi in petimi obrati v Italiji, podjetje LME s tremi obrati v Franciji in podjetje Ferriera Sider Scal (Villadossola – Italija). Nabava za Merkur se vrši iz obratov v Vicenzi, Torinu in San Giovanni Vladarno.

33

5 NABAVNI PROCES PRI NABAVI PALIČNIH JEKEL V ITALIJI V nadaljevanju bom predstavil, kako Merkur preko PMI danes nabavlja palična jekla.

5.1 Zaznavanje potreb Potrebe po paličnih jeklih se v Merkurju sprožajo preko prodajnih kanalov, ki nastopajo na trgu. Potrebe nastajajo pri: - proizvodnih ter drugih podjetjih, - obrtnikih in - potrošnikih na trgu. Zaznava jih Merkurjevo prodajno osebje v: - veleprodaji, - maloprodaji in - izvozu (prodaja na tuje trge) ter - podjetjih v tujini. Prodajniki, komercialisti, trgovci, izvozniki ... Merkurja so prvi odgovorni za spoznavanje potreb. Potreba – prednaročilo se posreduje v centralni sistem, kjer se naročilo obdela tako, da se ga realizira preko logistike premikov takoj iz tekoče zaloge (skladišče) oz. se posreduje zahtevek v nabavni oddelek. Vsi postopki so računalniško podprti in povezani v enotni sistem z imenom Jupitr. Del Jupitra sta programa KIS (komercialno informacijski sistem) in RFIS (računovodski finančno informacijski sistem). Vse komercialne dejavnosti podjetja potekajo na programu KIS.

5.2 Interno naročilo

Na podlagi potrjenega prednaročila in na podlagi podatkov na artiklu računalnik oblikuje naročila v Nabavi na način, opisan spodaj.

Za blago, izdobavljivo iz zalog, se za del blaga, ki je na zalogi in je takoj izdobavljivo, oblikuje naročilo in na podlagi tega naročila se izpišejo komisionirni listi.

Za blago, izdobavljivo iz zalog, se za del blaga, ki trenutno ni na zalogi in ni takoj izdobavljivo, oblikuje posebno naročilo.

Za blago, ki bo dobavljeno v tranzitu, se oblikujejo naročila po nabavnih sektorjih in v okviru sektorja po dobaviteljih posameznih artiklov. Ta naročila obdelajo delavci v nabavnih sektorjih, ki so zadolženi za posamezne dobavitelje. Na podlagi posameznega naročila pripravijo naročilo do dobavitelja. Od dobavitelja pridobijo potrditev naročila (količine, cene, rok dobave ...), ki jih vnesejo v naročilo dobavitelju (potrjeno naročilo dobavitelju).

34

V vse navedene dokumente (naročilo, komisionirni list, potrjeno naročilo dobavitelju), tvorjene na podlagi prednaročila, ima vpogled preko računalnika naročnik blaga, kar mu je osnova za pridobivanje informacij, v kateri fazi oz. statusu se naročilo nahaja. Ob posredovanju potrebe oz. naročila v Nabavo avtomatično pride do internega naročila. Vrste internih naročil v Merkurju: - računalniško interno naročilo (priloga 2) in - pisno interno naročilo. Računalniško interno naročilo omogoča vnos vseh potrebnih informacij. Obstaja enotni interni Merkurjev sistem šifriranja in kodiranja, ki upošteva predpisane veljavne mednarodne nomenklature (standardi, norme ...). Vse komercialne dejavnosti se vršijo v programu KIS. KIS, ki je del sistema Jupitr omogoča rezervacijo izdelka, pregled zalog izdelkov, nabavnih cen, oblikovanje internega naročila, spremljanje realizacije naročila ... na vseh ravneh v podjetju (priloga 3). Podobno so usklajeni tudi Merkurjevi prodajni katalogi, za interno ter eksterno uporabo, npr. katalog črne in barvne metalurgije izdelkov (priloga 4). V kolikor gre za nov izdelek in le-ta ni kodiran oz. šifriran, računalniško naročilo ni možno, zato se oblikuje pisno interno naročilo.

5.3 Pregled internega naročila Vsako interno naročilo se pregleda v nabavi. Pregleda ga odgovorni nabavni specialist oz. produktni vodja. V kolikor je interno naročilo pravilno oblikovano in je izdelek na zalogi ter je potreba po njemu takojšnja, se-le to takoj realizira. Produktni vodja oz. nabavni specialist v tej fazi nabavnega procesa lahko ponudi alternativni izdelek za zadovoljitev iste potrebe, preveri, ali ni mogoče naročeni material na zalogi v podjetju, preveri upravičenost in ekonomičnost količin ter dobavnega časa. Če izdelka ni na zalogi, se izpolnjeno interno naročilo preda odgovorni osebi v PSK-ju. Nabave v okviru obstoječih dobaviteljev vrši nabavni specialist. Zahtevnejše nabave, nabave za ključne stranke, nove nabave in nove dobavitelje prevzame produktni vodja, lahko tudi nabavni specialist ali pa pri nabavi sodelujeta skupaj.

5.4 Izdelava specifikacije Izdelava specifikacije je v Merkurjevem primeru pismeno interno naročilo, saj gre za podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov z vsemi tehničnimi lastnostmi, po možnosti z risbo ali skico. Predvsem gre za materiale in dele, ki niso standardizirani oz. za navodila o dodatnih zahtevah (obdelava, dimenzije, embalaža ...).

35

Na primeru paličnih jekel ni posebnih navodil oz. dodatnih zahtev in se posebne specifikacije ne pojavljajo. Pojavljajo se posebne zahteve glede dimenzije. Kvaliteta in ostale zahteve (tolerance, dolžina, certifikati …) so opredeljene po standardih, ki se tekom nabavnega procesa pojavljajo in navajajo v vseh fazah. Produktni vodja oz. nabavni specialist za potrebe kasnejše nabave skušata že od stranke – naročnika pridobiti čim več možnih podatkov o zahtevanem izdelku – materialu. Podatke pridobita na podlagi predanega pisnega internega naročila oz. vnosa v KIS. V kolikor podatki niso popolni, se dodatne informacije iščejo telefonsko, preko elektronske pošte ali po potrebi z obiskom pri stranki – naročniku. Velikokrat se zgodi, da prav z dobrim sodelovanjem z dobaviteljem izdelka – materiala in v sodelovanju s stranko s posredovanjem Nabave pridemo do izbire ustreznega izdelka – materiala. Popolna specifikacija je nujna za uspešno izvedbo kasnejših faz nabavnega procesa.

5.5 Raziskava dobaviteljev Dobava paličnih jekel je v celoti odvisna od uvoza oz. nabave na tujih trgih. Merkur danes nabavlja večino paličnih jekel v Italiji ter na Češkem v sodelovanju z lastnimi podjetji v tujini, in sicer PMI za nabavo v Italiji ter Merkur internacional Praga za nabave na Češkem. Samostojno pa palično jeklo kupuje tudi v Bosni in Hercegovini in Grčiji. Podjetja v tujini aktivno sodelujejo in pomagajo pri izbiri dobavitelja. Nabava paličnih jekel iz Italije se vrši že vrsto let po utečenih postopkih. Merkur ima v sodelovanju s PMI raziskan trg za proizvajalce oz. dobavitelje, ki se pojavljajo na trgu. Spremljajo in zbirajo se informacije o novih potencialnih dobaviteljih ter informacije o trenutnih dobaviteljih, vodijo se evidence, vzpostavljajo in vzdržujejo se novi in obstoječi stiki z dobaviteljevimi ljudmi v prodaji, obiski sejmov ... Nabavni sektor Metalurgija enkrat letno organizira v Sloveniji srečanje tujih dobaviteljev s področja črne in barvne metalurgije. Pri morebitnem, potencialnem, dobavitelju se preveri predvsem sledeče: - velikost ali proizvodne zmogljivosti, - organiziranost dobavitelja, - lokacija dobavitelja, - cene in ostale prodajne pogoje ter - reference glede kakovosti, dobavnih rokov in reševanja reklamacij.

5.6 Izbira dobavitelja Palična jekla Merkur nabavlja kvartalno ter po potrebi sproti. Večino materiala se skuša nabaviti v kvartalnih naročilih, kjer za večje količine iztržimo boljšo ceno in pogoje (ni nujno, cena se lahko medtem zniža). Dobavitelji za palična jekla iz Italije so: - Skupina Beltrame (Vicenza),

36

- Acciaierie Venete (Padova), - Ferrosider (Brescia) in - Commerciale siderurgica Bresciana (Brescia). Dejavniki, ki odločilno vplivajo na izbiro dobavitelja paličnega jekla, so: - cena in ostali prodajni pogoji, - dobavni roki in redne dobave dogovorjenih količin, - lokacija dobavitelja (transportni stroški), - zaloge dobavitelja, - kvaliteta materiala in ustrezni certifikati, - image dobavitelja, - možnost recipročnih poslov, - lastne izkušnje iz preteklega poslovanja ... Produktni vodja sestavi povpraševanje oz. spisek potreb, ki ga posedujemo dobavitelju. Kvartalna povpraševanja (priloga 5) pošljemo prvim trem zgoraj navedenim dobaviteljem. Za dodatne nabave se s sprotnimi povpraševanji (priloga 6) obračamo tako na zgoraj navedene proizvajalce kot tudi na grosista, ki ima navadno material vedno na zalogi, medtem ko je proizvajalec vezan na proizvodnjo. Cena je v tem primeru višja, zato poskušamo čim več planirati in zajeti v kvartalnem naročilu. Podatke o trenutni zalogi nam dobavitelji pošiljajo dnevno (priloga 7), prav tako nam pošiljajo tedenske in mesečne programe proizvodnje. Na podlagi našega povpraševanja sledi odgovor dobavitelja – ponudba. Ponudbe prejmemo preko elektronske pošte oz. se posredujejo telefonsko, redko tudi preko telefaksa. Pri dobavitelju Beltrame je cena materiala sestavljena iz bazne cene (se spreminja in je predhodno določena) in dodatka (ta je fiksen in znan vnaprej). Tako lahko trenutno ceno izračunamo sami, zato pri tem dobavitelju ne dobivamo pisnih ponudb. Ko zberemo prispele ponudbe, začnemo z vrednotenjem (primerjavo) le-teh po zgoraj navedenih dejavnikih. Glavni dejavniki, ki vplivajo na izbiro dobavitelja pri ponudbi paličnega jekla, so ponujene ceno, razpoložljivost in dobavni roki, kraj naklade in valuta. V sodelovanju s PSK se nato sprejme nadaljnja odločitev in izbira dobavitelja oz. odločitev o dodatnih pogajanjih in morebitnem obisku dobavitelja.

5.7 Naročilo Ko izberemo najboljšega dobavitelja, sledi naročilo (priloga 9). Z naročilom pisno potrdimo sprejem ponudbe tega dobavitelja. Na PMI se pošlje (po telefaksu ali elektronski pošti) Merkurjevo naročilo. PMI nato oblikuje svoje naročilo (priloga 10) napram dobavitelju in mu ga posreduje. Način posredovanja je po telefaksu ali elektronski pošti. Pri predaji naročila vedno poskrbimo za potrdilo o oddaji oz. prejemu naročila. Pripravlja se projekt enotnega naročila, kar bo še skrajšalo čas nabavnega postopka. Usklajene so že interne šifre, potrebno se je dogovoriti za jezik naročila (angleščina), uskladitev v skladu z veljavnimi standardi in normami, pravilno označevanje ... Prednost in vrednost enotnega naročila se bo pokazala v verigi celotnega nabavnega procesa v Skupini Merkur.

37

PMI ima proces nabave podprt s komercialnim programom SWING. Program danes še ni v celoti kompatibilen s programom KIS, ki ga uporablja Merkur. Pri fazi naročila se v SWING vnese naročilo do dobavitelja (ordine fornitore). V naročilu so definirani sledeči podatki: v glavi dokumenta so logo podjetja s podatki, tekoča številka dokumenta, datum, dobavitelj, davčna številke dobavitelja, način plačila, pogoji, način prevoza in transportna klavzula – pariteta, v osrednjem delu dokumenta so šifra artikla, opis artikla, datum dobave, merska enota, količina, cena na enoto, rabat, znesek, šifra za davek na dodano vrednost, v dnu dokumenta pa so opomba dobavitelju o izdaji potrditve naročila, stroški prevoza, ostali stroški in znesek celotnega naročila v EUR. Vneseno naročilo je osnova za kasnejšo likvidacijo dobaviteljevega računa v računovodstvu.

5.8 Sklenitev pogodbe Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj paličnega jekla pošlje na PMI pisno potrditev našega naročila (priloga 11). Sledi pregled potrditve naročila. Običaj je, posebej pri paličnih jeklih, da dobavitelju pošljemo nazaj z naše strani potrjen izvod njegove potrditve naročila (žig, datum in podpis) in s tem potrdimo naročilo. Pri fazi sklenitve pogodbe se v SWING vnese potrditev naročila (priloga 12). Potrditev naročila se nato pošlje odgovorni osebi v Merkur. V potrditvi naročila (conferma d'ordine) PMI v programu SWING so vneseni sledeči podatki: v glavi dokumenta so logo podjetja s podatki, tekoča številka dokumenta, datum, kupec, prejemnik blaga, davčna številke kupca, sklic naročila kupca, način plačila, pogoji, način prevoza in transportna klavzula – pariteta, v osrednjem delu dokumenta so šifra artikla, opis artikla, datum dobave, merska enota, količina, cena na enoto, skonto, znesek, šifra za davek na dodano vrednost, v dnu dokumenta pa izjava o poreklu in tip prodaje, stroški prevoza, ostali stroški in znesek celotnega naročila v EUR. Potrditev naročila PMI do Merkurja je osnova za kasnejše izdelavo računa.

5.9 Spremljanje naročila Naloga PMI je, da dosledno spremlja sklenjena naročila. Dobava materiala v dogovorjenem roku je ena najpomembnejših nalog v procesu nabave. Merkur na podlagi potrditve naročila PMI v KIS vnese morebitne popravke svojega naročila in podatke o naročilu ter njegov status, ki so na voljo uporabnikom v Merkurju. Tako lahko potnik v prodaji sam preko računalniške povezave in programa KIS dostopa do za njega in njegovega kupca bistvenih podatkov ter sproti spremlja potek naročila in temu primerno streže kupca. Programa KIS in SWING nas avtomatsko predhodno opozarjata z izpisom datumov dobav. Praksa pri paličnih jeklih je, da za kvartalna naročila material jemljemo sproti, po potrebi. Pred predvidenim prevzemom je potrebno preveriti dejansko razpoložljivost materiala pri dobavitelju. Najzanesljivejša metoda je še vedno telefonski klic do odgovornega prodajnika pri dobavitelju. Vedno bolj pa se uporabljajo dnevni dobaviteljevi izpiski zalog, plani proizvodnje, internetne strani …

38

5.10 Prevzem in pregled materiala Za palična jekla prevzem pri dobavitelju organizira PMI. Po predhodnem dogovoru z dobaviteljevim prodajnikom najavimo kamion pri dobavitelju (priloga 13). Najavo je potrebno dobavitelju poslati pravočasno, vsaj dan pred predvidenim prevzemom. Dobavitelj nam potrdi najavo z datumom in uro nakladanja. PMI ob naročilu prevoza posreduje prevozniku vse potrebne podatke – dispozicijo prevozniku (priloga 14). Material na poti spremlja dobaviteljeva dobavnica. Pri odpremah Beltrame dobavitelj izdaja dobavnico in transportni dokument (CMR), vse v enem izvodu (priloga 15). Posel s paličnimi jekli se vrši v tranzitu, kamioni se ne ustavljajo na PMI, ampak gredo od dobavitelja direktno v skladišče Naklo ali k stranki. Po odpremi od dobavitelja nam ta po telefaksu ali elektronski pošti posreduje podatke in listine o izvršenem nakladu. PMI izstavi račun (priloga 16) in na podlagi tega se v Merkurju opravi prevzem blaga. Račun (fattura) PMI vsebuje sledeče podatke: v glavi dokumenta so logo podjetja s podatki, tekoča številka dokumenta, datum, kupec, prejemnik blaga, davčna številke kupca, sklic naročila kupca, način plačila, pogoji, številka dobaviteljeve dobavnice, prevoznik, način prevoza in transportna klavzula – pariteta, v osrednjem delu dokumenta so šifra artikla, opis artikla, datum dobave, merska enota, količina, cena na enoto, skonto, znesek, šifra za davek na dodano vrednost, v dnu dokumenta pa so izjava o poreklu in tip prodaje (prodaja v EU ali prodaja izven EU), število tovorkov, neto in bruto teža pošiljke, stroški prevoza, ostali stroški, navedbe člena oprostitve davka in znesek celotnega naročila v EUR. Čisto na dnu levo je podatek, kdaj račun zapade v plačilo in znesek za plačilo. V kolikor se posel vrši za države, ki niso članice EU in je organizator prevoza PMI, se na pri našemu hišnemu špediterju na italijansko-slovenski meji opravi izvozno carinjenje. V kolikor prevoz opravlja Merkur ali končna stranka sama, se izvozno carinjenje vrši po navodilih zadnjega v verigi, preden material zapusti EU-območje. Do Merkurja se v tem primeru vrši prodaja znotraj EU-območja. Izvozno carinjenje se opravi tudi v primeru, da PMI proda direktno stranki izven območja EU. Vhodna kontrola se vrši pri prevzemu blaga v skladišču ali pa direktno pri dostavi kupcu. Kontrola kakovosti je pri paličnih jeklih zelo pomembna. Material morajo spremljati ustrezni certifikati, s katerimi izkazujemo kvaliteto (priloga 17). V primeru manjka, viška, kvalitativnih napak, kakršnegakoli odstopanja od dogovorjenega … se sestavi reklamacijski zapisnik in se po možnosti reklamacijo poslika z digitalnim fotoaparatom.

5.11 Likvidacija računa Na PMI se likvidirajo ter kontrolirajo dobaviteljevi računi. Likvidacijo opravlja računovodski oddelek PMI. Račun za dobavljeni material nam dobavitelj posreduje po elektronski pošti in prva kontrola računa se najprej vrši v nabavnem oddelku, nato pa še v računovodstvu. Osnova računovodstvu za likvidacijo računa je naročilo PMI do dobavitelja. Naročilo do dobavitelja in podatki na računu dobavitelja se morajo ujemati. Merkur vodi likvidacijo in kontrolo na podlagi faktur PMI preko ustreznih služb v podjetju. V prvi fazi se določena računovodska opravila opravijo že v nabavnem sektorju in se nato prenesejo v centralno računovodstvo.

39

Sledi dokončno usklajevanje med centralnim računovodstvo Merkurja ter računovodstvom PMI. Čeprav likvidacija računov ne poteka v nabavi, je računovodstvo v obeh primerih tesno povezano in odvisno od nabavne službe. Zaradi odvisnosti in prepletanja so nujni enotni računalniški sistemi, evidence, arhivi ... Po končani likvidaciji računov so nam na voljo tudi drugi analitični podatki v zvezi z nabavo (vrednost nabave po dobavitelju, količina nabave, ustvarjena razlika v ceni …), ki nam služijo kot podpora pri odločanju. Merkur ima za te potrebe razvit računalniški komercialno-analitski sistem (KAS).

5.12 Evidenca in arhiviranje V procesu nabave na relaciji Merkur–PMI v Italiji se vodijo različne evidence. Evidence PMI so vezane na dogodke pri nabavi blaga v Italiji in prodajo v Merkur. Področje evidenc in arhiviranja v Merkurju ureja Pravilnik o hranjenju komercialnih in drugih dokumentov. Opredeljeni so dokumenti, ki navajajo določene rezultate ali predstavljajo dokaz o izvedenih aktivnostih pri procesih, področje in mesto, kjer dokument nastane, mesto in čas hrambe, število izvodov in komu so namenjeni, pot dokumenta in skrbnika. V primeru izvoza v EX-YU oz. v ostalo tujino hranimo: - izvozni račun skupaj z EUL oz. listom 3 KV, - izvod naročila kupca ali potrditve naročila, potrjenega s strani kupca, ali ponudbe, potrjene s strani kupca, - izvod dobavnice, - EUR. 1, - certifikat o poreklu, - ustrezni prevozni dokument (CMR, CIM, AWB, B/L) in - A-teste. V primeru prodaje v EU hranimo: - račun za kupca, - izvod naročila kupca ali potrditve naročila, potrjenega s strani kupca, ali ponudbe, potrjene s strani kupca, - izvod dobavnice, - ustrezni prevozni dokument (CMR, CIM, AWB, B/L) - ali NM – 193, tj. izjava o prevozu blaga, in - A-teste. Hranimo tudi vse izdane dobropise in bremepise. Vsi dokumenti so oštevilčeni po tekočih številkah. Dokumente arhiviramo v skladu z zakonom, ki za vsak pomembnejši dokument predpisuje čas hranjenja. Rok hranjenja začne teči 1. januarja naslednjega leta po letu, ko je dokument nastal oz. je bila zadeva zaključena. Dokumente, pomembnejše za interno poslovanje, ki jih po zakonu ni potrebno hraniti, Merkur oz. PMI hranita najmanj tri leta.

40

6 SKLEP S prehodom v leto 2001 je Merkur pričel z uresničevanjem največjega projekta. Zaposleni iz Merkurja, Kovinotehne, Soče in Novotehne so združili moči pod skupnim, večjim podjetjem Merkur. Nastalo je novo, združeno podjetje, pod skupno blagovno znamko Merkur, ki s svojo osebnostjo, filozofijo in podjetniško kulturo pri kupcih in v širšem okolju velja za podjetje, ki je boljše in močnejše, ne le po obsegu, ampak tudi po kakovosti poslovanja. Zaposleni v Merkurju si prizadevamo, da nadgrajeno identiteto delniške družbe Merkur zaznamujejo pojmi, kot so zanesljivost, strokovnost, izkušenost, inovativnost, prijaznost in vitalnost. V letu 2002 je delniška družba zaključila organizacijske procese povezovanja hčerinskih podjetij v enovito podjetje. Vodilno tržno pozicijo bo potrebno vsakodnevno dokazovati: - s cenovnim vodstvom, saj bo za večino kakovostnih izdelkov zagotovljena najnižja cena

na trgu, - z najboljšim svetovanjem, ki se bo odražalo v strokovnih in prijaznih nasvetih in rešitvah, - z odlično ponudbo, ki se bo odražala v največji raznovrstnosti in kakovosti izdelkov v

izbranih prodajnih skupinah. Nabava je v podjetju podvržena nenehnemu spreminjanju. Organizacija procesa na lokacijah Naklo in Celje pomeni najboljše koriščenje sedanjega znanja in izkušenj zaposlenih v Merkurju ter najboljše organizacijske možnosti za delovanje skladiščno-tehničnih kapacitet. Osnovne strateške naloge Nabave so: - pridobivanje novih programov in blagovnih znamk, - iskanje novih, ugodnejših nabavnih virov, - razvoj storitev pri preoblikovanju in embaliranju izdelkov, - svetovanje in sodelovanje s prodajniki v Veleprodaji in Maloprodaji ter - izpopolnjevanje celotnega logističnega procesa. Italija oz. italijanska podjetja in dobavitelji so danes pomemben dobavitelj blaga in materialov Merkurju. Poslovanje je z vstopom Slovenije v Evropsko unijo še lažje. Predstavljen je današnji model Merkurjeve nabave in proces nabave v Italiji na primeru paličnega jekla preko povezanega podjetja Perles Merkur Italia, ki se nenehno razvija in dopolnjuje. Dinamika današnjega časa in vse pogostejše spremembe v poslovanju nas nenehno silijo v spremembe in prilagajanje trgu in našim kupcem. Vse to z željo in potrebo po doseganju dobička.

41

7 POVZETEK Nabava je ena izmed ključnih in pomembnejših funkcij v podjetju. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, pomožnimi materiali, polizdelki, storitvami, energijo … Nabavni proces vključuje zaznavanje potreb, interno naročilo, pregled internega naročila, izdelavo specifikacije, raziskavo dobaviteljev, izbiro dobavitelja, naročilo, sklenitev pogodbe, spremljanje naročila, prevzem in pregled materiala, likvidacijo računa ter evidenco in arhiviranje. Teoretični del diplomske naloge zajema splošne pojme o nabavi, kot so pojem in pomen, predmet, funkcije, naloga, načela in cilji nabave, organiziranost nabave, njen položaj v organizacijski strukturi podjetja in osebje v nabavi. Podrobneje je predstavljen nabavni proces. Praktični del diplomske naloge predstavlja podjetje Merkur in njegovo podjetje v Italiji – Perles Merkur Italia ter še posebej organiziranost nabavne službe v podjetju danes. Predstavljen je potek nabave iz Italije, na primeru paličnega jekla pa so prikazane in opisane faze nabavnega procesa. Nabavna funkcija je bila v preteklosti v številnih podjetjih zapostavljena in obravnavana kot dejavnost, ki povzroča samo stroške. Danes je nabava poslovna funkcija, ki z ustrezno izvedbo prinaša dobiček. Ključne besede: nabava, nabavno poslovanje, pojem in pomen nabave, funkcija, naloga in načela nabave, temeljni cilji nabave, organiziranje nabave, nabava v organizacijski strukturi podjetja, osebje v nabavi, nabavni proces, Skupina Merkur, Perles Merkur Italia, nabavni proces za palično jeklo v Italiji. ABSTRACT Purchasing is one of the vital processes in a company. Its basic function is to supply raw and supplementary materials, semi-finished products, services, energy supplies, etc. to a company. The purchasing process consist of the following stages: tracking a demand, making out an internal order, examination of the internal order, preparation of a specification, supplier analysis, selection of a supplier, placing an order with the supplier, conclusion of a contract, monitoring of the placed order, receipt and examination of the ordered goods, liquidation of an invoice, recording and record-keeping. The author used literature to analyse general stages of the purchasing process, and paid special attention to their significance, function, objectives, principles and results of the entire purchasing process. The author also described the organisation of the purchasing department, its place in the organisational scheme of the company, and its staff. Particularly is presented purchasing process. Case study of this assignment presents Merkur and its Italian subsidiary, Perles Merkur Italia, and focuses on the organisation of the purchasing department. The author described the purchasing process with all its stages in an example of procurement of steel rods and bars in Italy.

42

Purchasing used to be neglected and overlooked in many companies in the past. It was perceived as a cost-incurring activity. Modern companies regard purchasing as a business function which brings profit if properly conducted. Key words: purchasing, purchasing operations, term and function of purchasing, function, objectives and principles, organisation of purchasing process, purchasing in organisational structure, purchasing staff, purchasing procedures, Merkur Group, Perles Merkur Italia, purchasing process: steel rods and bars purchased in Italy.

43

8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Beltrame. 2006a. Spletna predstavitev podjetja. URL: http://www.beltrame.it, 7. 2.

2006. 2. Interna dokumentacija podjetja Merkur, d. d. 3. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija. 4. Kotler, Philip. 1996. Marketing management – Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 5. Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 6. Lipičnik Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 7. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika. Ljubljana: GV Izobraževanje. 8. Merkur. 2006a. Letno poročilo delniške družbe Merkur za leto 2004. 9. Merkur. 2006b. Spletna predstavitev podjetja. URL: http://www.merkur.si, 20. 2.

2006. 10. Weele, A.J.van. 1998. Nabavni management. Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 11. Perles Merkur Italia. 2006. Srednjeročni poslovni načrt Perles Merkur Italia s. r. l. 12. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 13. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 14. Završnik, Bruno. 1997. Nabava – skripta. Maribor: Ekonomska-poslovna fakulteta. 15. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV

Izobraževanje. 16. Završnik, Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

44

9 SEZNAM TABEL IN SLIK Tabela 1: Pregled osnovnih podatkov Skupine Beltrame Slika 1: Nabavni proces Slika 2: Organizacijska shema Skupine Merkur Slika 3: Organizacijska shema družbe Merkur, d. d. Slika 4: Organizacijska shema Nabave 10 PRILOGE Priloga 1: Matrična organiziranost komerciale Merkur Priloga 2: Interno naročilo – naročilo v KIS-u Priloga 3: Izpis iz KIS-a za palično jeklo Priloga 4: Primer iz Merkurjevega kataloga izdelkov črne in barvne metalurgije Priloga 5: Primer kvartalnega povpraševanja Merkur Priloga 6: Primer sprotnega povpraševanja PMI Priloga 7: Razpoložljivost materiala Beltrame Priloga 8: Naročilo dobavitelju Merkur Priloga 9: Naročilo dobavitelju PMI Priloga 10: Potrditev naročila Beltrame Priloga 11: Potrditev naročila PMI Priloga 12: Najava kamiona dobavitelju Priloga 13: Navodila za prevzem prevozniku – dispozicija Priloga 14: Dobavnica in prevozni dokument Beltrame Priloga 15: Račun Perles Priloga 16: Certifikat

45

Priloga 1: Matrična organiziranost komerciale Merkur

46

Priloga 2: Interno naročilo – naročilo v KIS-u

47

48

49

Priloga 3: Izpis iz KIS-a za palično jeklo

50

Priloga 4: Primer iz Merkurjevega kataloga izdelkov črne in barvne metalurgije

51

Priloga 5: Primer kvartalnega povpraševanja Merkur

52

53

Priloga 6: Primer sprotnega povpraševanja PMI

54

Priloga 7: Razpoložljivost materiala Beltrame

55

Priloga 8: Naročilo dobavitelju Merkur

56

57

Priloga 9: Naročilo dobavitelju PMI

58

Priloga 10: Potrditev naročila Beltrame

59

Priloga 11: Potrditev naročila PMI

60

Priloga 12: Najava kamiona dobavitelju

61

Priloga 13: Navodila za prevzem prevozniku – dispozicija

62

Priloga 14: Dobavnica in prevozni dokument Beltrame

63

Priloga 15: Račun Perles

64

Priloga 16: Certifikat