UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU NAUTIC SERVICE D.O.O.

PURCHASING IN THE COMPANY NAUTIC

SERVICE D.O.O.

Študentka: Ana Sentić Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81600502 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Koper, september, 2009

2

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju dr. Brunu Završniku za pomoč in vodenje pri opravljanju diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi podjetju NAUTIC SERVICE D.O.O., ki mi je omogočilo izdelavo diplomskega dela. Posebna zahvala gre mojim staršem, ki so mi omogočili študij.

3

PREDGOVOR Okolja, v katerih delujejo podjetja, se v sedanjih časih neprestano in zelo hitro spreminjajo. Če hočejo podjetja delovati in dolgoročno obstajati, se morajo takšnim dinamičnim okoljem neprestano prilagajati. Ena izmed ključnih osnovnih funkcij v podjetju je tudi nabavna funkcija, ki oskrbuje organizacijo s potrebnimi sredstvi. Gopodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko prispeva k učinkovitosti podjetja. Za podjetje je zelo pomembno uspešno delovanje nabavne funkcije, saj je od tega odvisno poslovanje celotnega podjetja. Temeljni cilj nabave je, da nabavi primerno količino materiala, primerne kakovosti, po ustrezni ceni in da je material pravočasno na zalogi. Celotna proizvodnja je odvisna od nabave in od nje je odvisna tudi cena končnega izdelka in če nabava zamuja, to moti celotni proizvodni proces. Uspešnost nabavne funkcije je v veliki meri odvisna tudi od pravilne izbire dobaviteljev. To pa pomeni uspešno zaključen posel, nemoten potek poslovanja ter s tem povezano uspešno delovanje podjetja. Namen mojega diplomskega dela je predstaviti delovanje oziroma organiziranost nabavne funkcije v podjetju, njeno vlogo ter prikazati sklop nalog oziroma aktivnosti, ki so prisotne pri nabavi. Za temo diplomske naloge sem izbrala področje nabave zaradi mojega osebnega zanimanja za dinamično in zanimivo delo na tem področju, ter spoznanje, da je nabavna funkcija izredno pomembna za obstoj in razvoj kateregakoli podjetja. Diplomsko delo obsega pet osrednjih poglavij. Drugo poglavje zajema splošno predstavitev nabavne funkcije, njene naloge, cilje, načrtovanje in organiziranost nabavne funkcije. Sledi poglavje o nabavnem procesu, ki je najpomembnejši del diplomske naloge. Obsega predstavitev procesa v podjetju ter njegove faze. Diplomsko delo je napisano na podlagi preučevanja podjetja Nautic service. Vsebina četrtega in zadnjega poglavja govori o nabavnem procesu v izbranem podjetju. Namen naloge je preučitev nabavnega oddelka, prikaz pomena in vloge nabavne funkcije ter prikaza stanja ter delovanja nabavne funkcije v podjetju Nautic service d.o.o.

4

KAZALO

1. UVOD ................................................................................................... 6 1.1 Opredelitev in opis problema ................................................................ 6 1.2 Cilji, namen in teze diplomskega dela ................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskave ................................................................ 7

2. SPLOŠNO O NABAVNI FUNKCIJI ................................................ 8

2.1 Opredelitev nabavne funkcije ................................................................ 8 2.2 Naloge in cilji nabavne funkcije ............................................................ 9 2.3 Nabavna politika .................................................................................. 10 2.4 Načrtovanje nabavne funkcije ............................................................. 11 2.5 Organiziraje nabavne funkcije ............................................................. 12

2.5.1 Centralizirano nabavno poslovanje ............................................ 12 2.5.2 Decentralizirano nabavno poslovanje ......................................... 13 2.5.3 Kombinirano nabavno poslovanje .............................................. 14

2.6 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju ......................... 14

3. OPERATIVA NABAVE ................................................................... 16

3.1 Nabavni proces .................................................................................... 16 3.2 Podrobnejši opis posameznih faz nabavnega procesa ......................... 17

3.2.1 Zaznavanje potrebe ..................................................................... 17 3.2.2 Interno naročilo........................................................................... 18 3.2.3 Pregled internega naročila .......................................................... 18 3.2.4 Izdelava specifikacije ................................................................. 19 3.2.5 Raziskava dobaviteljev ............................................................... 19 3.2.6 Izbira dobavitelja ........................................................................ 19 3.2.7 Naročilo ...................................................................................... 21 3.2.8 Sklenitev pogodbe ...................................................................... 21 3.2.9 Spremljanja naročila (pogodbe) ................................................. 22 3.2.10 Prevzem in pregled materiala ..................................................... 22 3.2.11 Likvidacija računa ...................................................................... 23 3.2.12 Evidenca in arhiviranje ............................................................... 23

4. PREDSTAVITEV PODJETJA NAUTIC SERVICE D.O.O. ....... 25

4.1 Osebna izkaznica ................................................................................. 25 4.2 Glavne dejavnosti podjetja .................................................................. 25

4.2.1 Servis dvigal v Luki Koper ......................................................... 25 4.2.2 Servis plovil v Marini Koper ...................................................... 26

4.3 Organizacijska struktura podjetja ........................................................ 26

5

5. NABAVNI PROCES V PODJETJU NAUTIC SERVICE D.O.O.28 5.1 Organizacija nabave v družbi Nautic service d.o.o. ............................ 28 5.2 Raziskave nabavnega trga ................................................................... 28 5.3 Sklepanje nabavnih poslov .................................................................. 29

5.3.1 Nabava potrošnega materiala...................................................... 29 5.3.2 Nabava osnovnega sredstva ........................................................ 29

5.4 Načrtovanje nabave ............................................................................. 29 5.5 Izbira dobavitelja ................................................................................. 30

5.5.1 Postopek izbire dobavitelja ......................................................... 30 5.5.2 Ocenjevanje dobaviteljev ........................................................... 30

5.6 Pogajanje z dobavitelji......................................................................... 32 5.7 Naročanje blaga ................................................................................... 33 5.8 Prevzem in pregled blaga .................................................................... 33 5.9 Izvedba reklamacij dobaviteljem ......................................................... 33 5.10 Likvidacija prejetih računov ................................................................ 34

6. SKLEP ................................................................................................ 35 7. POVZETEK/SUMMARY................................................................. 36

8. LITERATURA IN VIRI ................................................................... 37 9. SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................. 38

10. PRILOGE ........................................................................................... 39

6

1. UVOD 1.1 Opredelitev in opis problema V diplomski nalogi se bom osredotočila na nabavno funkcijo v izbranem podjetju. Hitre spremembe v poslovnem svetu se odražajo tudi v naraščajočem pomenu in vlogi nabavne funkcije v podjetjih. Konkurenca na prodajnem trgu je iz dneva v dan večja in posledično vpliva na nabavni trg, saj je postalo teže povečati prodajo kot zmanjšati stroške znotraj podjetja. Nabavna funkcija lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od le-te odvisne vse nadaljnje poslovne funkcije. Le usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami omogoča učinkovito poslovanje podjetja. Večina managerjev vidi vir dobička v nabavi, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. Kupci nenehno pritiskajo na prodajne cene in s tem na lastno ceno podjetja in njihov dobiček. Vedno večji pritisk na prodajne cene in dobiček pa posledično povzroča pritisk na neposredne materialne stroške. Zaradi tega razloga skušajo podjetja zadržati nabavne cene na najnižji možni ravni. Ker ima nabava večji učinek na dobiček kot prodaja, je zelo pomembno, da v podjetju dobro poznajo nabavni trg, konkurenco, gibanje cen in da delujejo v smeri zniževanja nabavnih stroškov. 1.2 Cilji, namen in teze diplomskega dela Cilj raziskave je s pomočjo strokovne literature analizirati nabavno funkcijo s teoretičnega vidika in predvsem proučiti pomen in vlogo nabavne funkcije v podjetju Nautic service d.o.o.. Nabava bi morala namreč odgovarjati zagotavljanju optimalnih zalog, skrbeti za višino nabavnih cen ter obveščati o cenah, se pogajati z dobavitelji, iskati nove, cenejše ter boljše izdelke itd. Temeljni nabavni cilji so zlasti minimizirati nabavne stroške ter omogočiti varnost in zanesljivost dobav. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomski nalogi bom izhajala iz predpostavke, da pravilna nabavna politika in z njo povezano vzdrževanje zalog na trgu, kjer vlada presežna ponudba nad povpraševanjem, korenito pripomore pri racionaliziranju poslovanja podjetja. Predpostavke, ki jih bom uporabila pri proučevanju problema so:

• razpoložljivost domače in tuje strokovne literature, • razpoložljivost in točnost podatkov v podjetju,

7

• da podjetje v praksi učinkovito in strokovno izvaja nabavno funkcijo. Pri svojem delu nisem naletela na večje omejitve raziskave. Nekatere omejitve so:

• zaupnost podatkov v podjetju • zaradi obsežnega področja tematike, so nekatera področja omejeno predstavljena.

1.4 Predvidene metode raziskave Pri pisanju svoje diplomske naloge sem uporabila raziskovalno metodo opisovanja. Pri oblikovanju teoretičnega dela sem uporabila sekundarne vire podatkov: razpoložljivo domačo in tujo strokovno literaturo in s pomočjo le-te razčlenila pomen nabavne funkcije, njene cilje, odgovornosti, itd. Pri oblikovanju praktičnega dela sem podatke dobila v samem podjetju in iz osebnih spoznanj ter stališč mentorjev v podjetju. Osredotočila sem se predvsem na primarne vire (brošure, interni časopisi, poročila ter letni izkazi), ki so bistvenega pomena pri oblikovanju praktičnega dela diplomske naloge.

8

2. SPLOŠNO O NABAVNI FUNKCIJI

2.1 Opredelitev nabavne funkcije Pri obravnavanju pojma nabave oziroma dejavnosti nabavne funkcije se srečamo z različnimi opredelitvami. Nabava je ena izmed osnovnih funkcij vsakega podjetja in poleg prodaje edina, ki ima neposreden stik z zunanjim okoljem. Nabava je izjemno pomembna funkcija v podjetju prav zato, ker je od učinkovite nabave trgovskega blaga je odvisen uspeh pri prodaji. Nabava (ang.purchasing) je ena od osnovnih poslovnih funkciji v vsaki organizaciji. Zagotavljati mora ustrezne nabavne dobrine od najboljših dobaviteljev v pravi količini, ob pravem času, na pravo mesto in ob ugodnih plačilnih pogojih. (Završnik 2008, 9). Nabava se sooča z naslednjimi vprašanji (Potočnik 1998, 9):

• kaj kupiti, • koliko kupiti, • kdaj kupiti, • kje kupiti, • po kakšnih pogojih kupiti, • koliko plačati.

Potočnik (1998, 7) pojmuje nabavo v ožjem ali širšem pomenu. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dragoceni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. V vseh trgovskih podjetjih je nabava izredno pomembna poslovna funkcija, saj je ravno od učinkovite nabave trgovskega blaga odvisen uspeh pri prodaji. Vodstva podjetja se vedno bolj zavedajo velikega pomena nabave, ki z zniževanjem nabavnih stroškov lahko pomembno vpliva na povečanje dobičkonosnosti. Nabavne odločitve vplivajo na uspešnost poslovanja, saj že sorazmerno majhen odstotek znižanja nabavnih stroškov prispeva velik delež k dobičku trgovskega podjetja in obratno. (Potočnik 2001, str. 185). Večina managerjev vidi danes vir dobička v nabavi, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. Prodajne cene izdelkov so na trgu rangirane v različne cenovne razrede in je njihovo povečanje zelo težko. Zato poskušajo podjetja znižati svoje stroške nabave, da bi tako povečale svojo konkurenčno sposobnost. Možni viri prihrankov v nabavi so naslednji.(Završnik 2005,8):

• zniževanje cen pri obstoječih dobaviteljih, • iskanje dobaviteljev z njižjimi cenami, • iskanje ugodnejših transportnih poti, • uporaba cenejših substitutov,

9

• spremembe v designu izdelka, ki zmanjšajo stroške, ne pa kakovost, • doseganje boljših plačilnih pogojev, • naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov, • zmanjšanje administrativnih stroškov, • zmanjšanje števila posrednikov v nabavi itd.

2.2 Naloge in cilji nabavne funkcije Najpomembnejše naloge nabave so:

• določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo,

• izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga, • načrtovanje nabave, • pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd., • pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, • naročanje, • prevzem materiala, • kontrola in reklamacije, • izdaja naloga za plačilo, • evidence nabave.

(Potočnik 1998, 10)

Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju ter s cilji podjetja kot celote. Samo tako lahko nabava posluje optimalno in je le tako najbolj koristna v podjetju. Vlogo nabave v proizvodnem in/ali storitvenem podjetju je potrebno najprej definirati s stališča samega pomena in okvirov (omejitev). Samo kadar je njena vloga v poslovnem sistemu ustrezno začrtana, bosta lahko nabava in s tem tudi management nabave optimalno prispevala k uresničitvi poslovnih ciljev. (Završnik 2008, 16). Osnovni cilji nabave po Završniku (2008, 16) so:

1. Oskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo potrebnih nabavnih dobrin ob planiranih časovnih terminih (upoštevati standarde kakovosti).

2. Kupovati konkurenčno in pametno. Kupovati konkurenčno pomeni vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulira cene in razpoložljivost materiala. Pametno nakupovanje pomeni stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacjo cene, kakovosti in storitev.

3. Dosegati najboljšo kombinacjo cene, kakovosti in dobave. To so trije dejavniki, ki

vplivajo na naročilo, nato dobava in nazadje cena.

10

4. Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge, ki pa so lahko rezultat stroškov za

presežke na eni strani in stroškov zaradi nezadostnih zalog na drugi strani. Najbolj radikalna rešitev je system J.I.T. (just in time), kjer ne potrebujemo zalog, ampak gre material takoj v proizvodnjo.

5. Negovati dobre odnose z dobavitelji, sodelovanje in razvijanje oblike takojšnje

dobave, reševanje problemov in razvoja novega izdelka.

6. Razvijanje zanesljivih alternativnih (nadomestnih) virov nabave. To je pogosto eden najtežje dosegljivih ciljev, posebno takrat, kadar v drugih oddelkih mislijo, da nabava plačuje previsoko ceno kateremu od teh virov.

7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in informatizacije (EDI).

8. Spremljanje trendov na nabavnih trgih in ohranjanje tekmovalnega položaja v

podjetju.

9. Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih in medsebojnih odnosov z ostalimi službami v podejtju.

10. Izobraževanje, razvijanje, nagrajevanje in motiviranje profesionalno

kompetentnega nabavnega osebja. Poleg teh ciljev nabave se v večini podjetij pojavljajo tudi drugi oziroma specifični cilji, ki so edinstveni za posamezna podjetja.

2.3 Nabavna politika Nabavna politika se nanaša na določanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebni za doseganje zastavljenih nabavnih ciljev, ter kontrola in uresničevanje teh ciljev. Potrebno je poudariti, da je nabavna plitika zelo povezana s proizvodno, finančno, kadrovsko in prodajno politiko. Tesna povezava med njimi pomeni, da se spremembe odražene v eni politiki nujno odražajo tudi v ostalih politikah. Nabavna politika se nanaša na sprejemanje odločitev o vseh pomembnejših nabavnih dejavnostih. Poslovno odločanje o nabavi temelji na analitičnem preučevanju nabavne problematike in predvidevanju možnih rešitev. Po Potočniku (1998, 45), učinkovito oblikovanje nabavne politike temelji na dobrem poznavanju tržnih razmer in pogojev nabave ter poznavanju potreb po materialu. Uresničevanju nabavne politike pa se odraža v ekonomičnem poslovanju in zmanjševanju poslovnega tveganja v nabavi. Vedno bolj se uveljavlja tudi tako imenovano trženje v obratni smeri. Gre za aktiven odnos kupca do prodajalca pri uresničevanju kupčevih ciljev. Kupec je namreč tisti, ki mora pridobiti

11

dobavitelja, mu pojasnit kaj potrebuje in poznati mora nabavne pogoje. Gre torej za obraten proces kot v primeru tradicionalnega nabavnega poslovanja, kjer je dobavitelj agresivnejši in on pobudnik trženjskih aktivnosti, določa pogoje, ima večjo pogajalsko moč od kupca in je zato v nadrejenem položaju. Slika 1: TRŽENJE V OBRATNI SMERI ALI NABAVNO TRŽENJE DOBAVITELJ IMA INICIATIVO ODJEMALEC PREVZAME INICIATIVO (Potočnik 2002, str. 126) Pri tako imenovanem trženju v obratni smeri so koristi obojestranske, saj kupec in dobavitelj konstriuktivno sodelujeta pri določanju kakovosti, količine, cene materila, raziskave trga. Interaktivni proces med kupcem in dobaviteljem je odvisen od naslednjih dejavnikov (Potočnik 2002, 26):

• kolikokrat dobavitelj in kupec navežeta stike, • kakšne so tehnične lastnosti materiala, • kakšne so poslovne značilnosti udeleženih strank.

Mad takšnim interaktivnim procesom se podjetji bolje spoznata, zbližata ali razideta.

2.4 Načrtovanje nabavne funkcije Vsak plan nabave je zelo pomemben del poslovnega plana, samo planiranje pa daje vrsto pozitivnih učinkov. Nabavni plan je eden pomembnejših sestavnih delov poslovnega plana podjetja. Planiranje je ena izmed najpomembnejših funkciji managementa, pomeni pa organizacijski proces določanja planskih ciljev, razvijanje planskih alternativ, njihovo

TRADICIONALNO TRŽENJE Izdelek(storitev), cena, promocija, distribucija

KUPEC DOBAVITELJ

TRŽENJE V OBRATNI SMERI Kakovost, količina, cena, dobavni roki

12

ocenjevanje in izbiro in končno izoblikovanje v napisane plane. Namen planiranja nabave pa je, da podjetje določi količinski obseg nabave po vrstah izdelkov, časovni dinamiki in nabavnih pogojih. Nabavni proces mora biti organiziran kontinuirano, količine pa morajo biti usklajene s proizvodnjo. Z planiranjem poskuša podjetje zmanjšati nabavno tveganje. Z planom nabave se določi količinski obseg nabave po posameznih vrstah blaga ob znanih nabavnih pogojih in v določenem času. Obseg nabave je odvisen od plana prodaje, saj sta ta dva plana v ozki medebojni odvisnosti in v večini podjetij predstavljata en planski dokument. V trgovskih organizacijah prihaja do velikih sprememb pri ponudbi blaga, zato so plani nabave najpogosteje letni. Ti plani vsebujejo:

• nabavni sortiment, • kakovost in nabavne cene, • količino in dinamiko nabav.

Načrtovanje nabave v trgovskih podjetjih na debelo in drobno se vsebinsko ne razlikuje. V trgovskih podjetjih na debelo načrtovanje temelji pretežno na prodajnih pogodbah s trgovskimi podjetji na drobno in večjimi porabniki, načrtovanje nabave v trgovskih podjetjih na drobno pa temelji na pričakovani prodaji, upoštevajoč izkušnje preteklih let in se hitreje spreminjajo glede na potrošniške navade in povpraševanja kupcev. Planiranje nabave je lahko zelo tvegano, saj se nakupno vedenje končnih potrošnikov spreminja. Zato je postopek planiranja nabave bolj prilagojen hitrim spremembam povpraševanja. (Potočnik 2002, 284) Za nemoten potek nabave izdelkov, mora podjetje uskladiti načrt nabave tudi z ostalimi delnimi poslovnimi načrti, še najbolj pa s finančnim načrtom, predvsem zaradi zagotavljanje plačil dobaviteljem, skladno z dogovorjenimi plačilnimi roki in plačilnimi pogoji.

2.5 Organiziraje nabavne funkcije Glede na način vodenja nabavne službe lahko nabavno poslovanje organiziramo na (Potočnik 2002, 43):

• centralizirano nabavno poslovanje, • decentralizirano nabavno poslovanje ali pa • kot kombinacijo obeh.

2.5.1 Centralizirano nabavno poslovanje O cetraliziranem nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupna nabavna služba oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo, ipd. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja po Poročniku (1998, 14) so:

13

• nabavna služba učinkoviteje izvaja nabavno politiko podjetja; • podjetje nastopa enotno do dobavitelja; • nabava večjih količin omogoča doseganje boljši nabavnih pogojev (količinski rabat,

daljši plačilni pogoji, skonto za takojšnje plačilo ipd.); • gospodarnejše je ravnanje z zalogo materiala (stroški zaloge se zmanjšujejo zaradi

boljše izkoriščenosti skladiščnih kapacitet); • poduktivnost v nabavi se povečuje zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega

referenta, kar omogoča specializacijo in boljše poznavanje posameznih nabavnih trgov; • racionalnejša je uporaba razpoložljivih finančnih sredstev; • zagotovljena je večja informiranost o stanju na nabavnem trgu (tendenca cen, gibanje

količin, spremembe kakovosti, substituti itd.); • zmanjšuje se število naročil, kar omogoča učinkovitejšo vhodno kontrolo materiala in

dokumentacije; • tudi za dobavitelje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost, saj poslujejo z

manjšim številom kupcev, zato dostavljajo manj ponudb, prospektov, katalogov, vzorcev računov itd.

Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja so slabosti decentraliziranega nabavnega poslovanja in obratno. Pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja nastanejo v podjetjih z geografsko oddaljenimi proizvodnimi enotami, ki uporabljajo različne materiale. Centralizirana organizacija nabave je zlasti uspešna, če več proizvodnih enot nabavlja enake materiale, ki so hkrati zanje strateško pomembni.

2.5.2 Decentralizirano nabavno poslovanje Z decentraliziranim nabavnim poslovanjem poskuša podjetje odpraviti pomanjkljivost centraliziranega nabavnega poslovanja. Dejavniki, ki govore v prid decentralizacije nabave, so predvsem:

• lokalna nabavna služba bolje pozna potrebe svojega podjetja, lokalne dobavitelje in svoje transportne ter skladiščne zmogljivosti,

• oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (boljša obveščenost, hitra dostava, manjši stroški prevoza, pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave),

• nabavljanje materiala manjše vrednosti (pomožni material, embalaža, drobni inventar) preveč obremenjuje centralno nabavno službo,

• vsaka poslovna enota lahko uporablja nekatere specifične materiale, ki zahtevajo, npr. posebna transportna sredstva, skladiščni prostor ipd., zato je bolj ekonomično, če nabavlja tak material enota samostojno, ker lahko eventualne pomanjkljivosti tudi sama sproti rešuje.

(Završnik 2005, 114)

14

Največja pomanjkljivost decentraliziranega nabavnega poslovanja je, da se različne poslovne enote istega podjetja pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in na koncu dosežejo različne nabavne pogoje. (Potočnik 1998, 15)

2.5.3 Kombinirano nabavno poslovanje Kombinirano nabavno poslovanje pomeni večjo ali manjšo centralizacijo oz. decentralizacijo nabavnih opravil. Kombinirano poslovanje se zato pogosto uporablja. Podjetje tako izkorišča prednosti obeh, hkrati pa se izogne njunim nevarnostim. V tem primeru je nabavni oddelek odgovoren za naslednje aktivnosti :

• določanje nabavne politike, standardov, postopkov in skupnih specifikacij, • pogajanje in sklepanje pogodb za skupne materiale, • sklepanje pogodb za uvoz materialov, • pravne zadeve v zvezi z nabavo, • koordinacijo politike zalog in • strokovno izobraževanje nabavnega osebja ter sodelovanje pri izbiri le-tega.

(Završnik 2005, 115)

2.6 Sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju K uspešnemu vodenju nabavne politike spada tudi sodelovanje z drugimi funkcijami podjetja. To velja predvsem za naslednje funkcije:

a) sodelovanje z razvojno funkcijo Nabava sodeluje z razvojno funkcijo pri standardizaciji materialov, izbiri novih materialov in substitutov, izbiri nove tehnologije in opreme, predvsem pa sodelujeta pri razvoju novih in pri izboljšavah obstoječih proizvodov. Cilj sodelovanja obeh funkcij je v izbiri sredstev, ki bodo ekonomična (stroškovno ob ohranjanju enake ravni kakovosti) tako za nabavo kot tudi za proizvodnjo. Reševati morata konfliktne situcije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj in interesov: medtem, ko nabava teži k ugodnim nabavnim pogojem, si razvojna služba prizadeva za kakovostnejše in varnejše materiale ter tehnologije ob precej manjšem upoštevanju stroškov in časovnih možnosti nabave.

b) sodelovanje s proizvodno funkcijo Ko proizvodnja predloži plan (kaj, kdaj, koliko) proizvodnje oziroma zahteve po materialih, se prične sodelovanje med obema funkcijama. Pomembno je, da proizvodnja da nabavi dovolj

15

časa za izvedbo optimalne materialne oskrbe. Predvsem pri materialih, ki se naročajo prvič, se mora pri dobavnem roku upoštevati čas za iskanje najboljšega vira, čas za pogajanje ter dobaviteljev proizvodni cikel. Nabavni oddelek mora informirati proizvodnjo o nabavnih rokih za različne vrste materialov pri posameznih dobaviteljih. Posledice prekratkih dobavnih rokov so zastoji v proizvodnji, ki se odražajo v stroških, ki pa so navadno veliko višji od stroškov samega materiala ter nabavnih stroškov. Sprotno medsebojno informiranje je pogoj za uspešno sodelovanje.

c) sodelovanje s prodajno funkcijo Ciklus nabava-proizvodnja-prodaja ima svoj začetek v prognozi prodaje. Plan prodaje je tako osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. Sodelovanje med obema funkcijama je izredno pomembno:

• Prodaja mora sproti obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega plana. • Nabava mora takoj obvestiti prodajo o spremembah na nabavnem trgu, npr. zvišanje

cen materialov, to namreč omogoča prodaji, da vgradi zvišanje cen materialov v prodajne cene izdelkov.

• Nabava in prodaja morata sodelovati na področju recipročnosti. • Nabava razpolaga z zelo koristnimi informacijami za prodajo, ker prejema različne

ponudbe mnogih dobaviteljev. Takšne informacije lahko podjetje uporabi pri kreiranju prodajne politike.

d) sodelovanje s finančno funkcijo

Ti dve funkciji sodelujeta predvsem pri planiranju finančnih sredstev in nabave, definiranju ugodnih plačilnih pogojev ter nadzoru nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije. Nabava mora prav tako sproti obveščati finančno (in tudi druge) funkcijo o morebitnih spremembah plana nabave. V sodelovanju pride do izraza tudi reševanje osnovnega konflikta med obema funkcijama: nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi količinskih popustov, finance pa si prizadevajo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev ter za ugodne plačilne pogoje.

16

3. OPERATIVA NABAVE Podjetja se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, sortimentu in količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanju storitev, kadrih, organiziranosti ipd. Glede na te razlike ne obstaja en in edini postopek nabavljanja oz. nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja. Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben. (Završnik 2005, 30)

3.1 Nabavni proces

Ne glede na razlike med podjetji npr. velikost, dejavnost, količina proizvodnje in podobno ter posebnimi postopki nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben. Odvija se po dločenem vrstnem redu in je običajno sestavljen iz naslednjih stopenj: Slika 2: NABAVNI PROCES

(Završnik 2008, 33) Navedeno zaporednje je pri naštetih fazah zelo pomembno.

ZAZNAVANJE POTREBE

INTERNO NAROČILO

PREGLED INTERNEGA NAROČILA

IZDELAVA SPECIFIKACIJE

RAZISKAVA DOBAVITELJEV

SPREMLJANJE NAROČILA

IZBIRA DOBAVITELJEV

NAROČILO

SKLENITEV POGODBE

PREVZEM IN PREGLED MATERIALA

LIKVIDACIJA RAČUNA

EVIDENCA IN ARHIVIRANJE

17

3.2 Podrobnejši opis posameznih faz nabavnega procesa

3.2.1 Zaznavanje potrebe Zaznavanje potrebe je prvi korak nabavnega procesa. Vodje organizacijskih enot so odgovorni za poznavanje potreb na svojem delovnem mestu. Poznati morejo vrste potreb, njigov obseg, čas potrebe, morajo jih znati jasno opredeliti. Nabavni oddelek mora težiti k čim bolj standardiziranim potrebam, ugotovljenim pravočasno, ter seznaniti interne naročnike o dobavnih časih. Završnik (2008, 33) meni, da se nabavni postopek začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je moč zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potrebe je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Med notranjimi vzroki so najpogostejši naslednji:

• Podjetje se odloči za razvoj novega izdelka, za katerega uresničitev potrebuje novo opremo ali material.

• Stroj se pokvari in ga je potrebno nadomestiti z novim ali zamenjati pokvarjene sestavne dele. Izkaže se, da kupljeni material ne zadovoljuje zahtev, zato podjetje išče novega dobavitelja.

• Vodja nabave zasluti, da bi lahko dosegel nižjo ceno ali boljšo kakovost. Preden se preide na naslednjo fazo oziroma interno naročilo je v nabavnem oddelku potrebno preveriti:

• da bodo potrebe čim bolj standardizirane, • da bo čim manj majhnih naročil oziroma potreb (ker so izredno drage), • pravočasnost naročila (manj nujnih naročil-rush orders), • interni naročniki oziroma uporabniki morajo biti obveščeni o normalnih dobavnih časih in sremembah za standardizirane materiale.

V fazi spoznavanja so poseben problem:

• nujne oziroma hitre potrebe ter • majhne potrebe.

V podjetjih zasledimo navadno večje število nujnih potreb in s tem tudi internih naročil. Upravičene so tiste, ki jih zaradi nenadnih sprememb na prodajnem trgu ali višje sile in nepredvidljivih okvar na strojih in opremi nismo mogli predvideti. Neupravičene hitre potrebe povzročajo naročila, ki izvirajo iz:

• napačno vodenje politike zalog,

18

• slabega planiranja proizvodnje, • nezaupanje v pravočasne dobave, • gole navade označevanja internih naročil z “nujno” ali “hitro”.

Ne glede na vzroke so takšna naročila draga. Takšna naročila je možno zmanjšati z ustreznim nadzorom odgovornih in z obremenitvijo naročnika za povzročene višje stroške nabave. Majhna naročila so stalni problem v skoraj vsakem podjetju, saj znaša 70 % vseh internih naročil le 10 % celotne vrednosti vseh naročil. Zanje je značilno, da so stroški nabave relativno visoki v primerjavi z vrednostjo naročila. Pomanjkanje takšnih postavk lahko povzoči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavk, zato je zagotavljanje nabave takšnih dobrin nujno. (Završnik 2008, 35)

3.2.2 Interno naročilo Druga faza nabavnega procesa je interno naročilo, v katerem je natančen opis želenega materiala. Vsako interno naročilo pregleda odgovorna oseba v nabavi, ki mora ugotoviti, ali je podpisnik naročila za to pooblaščen, ali je potrebo možno zadovoljiti s cenejšim substitutom ali so zagotovljena finančna sredstva, pregledati mora zaloge ter posebno skrb nameniti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. Interno naročilo mora vsebovati naslednje informacije:

• datum, • številko naročila (identifikacijo), • naziv oddelka, ki naroča, • konto (za obremenitev), • natančen opis želenega materiala, • posebna navodila za prevoz in • podpis pooblaščene osebe oddelka, ki naroča.

Vse naštete informacije internega naročila so pomembne, vendar je natančen opis ali opredelitev želenega materiala najvažnejša. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih. Izvirnik je potrebno posredovati nabavnemu oddelku, kopijo pa zadrži naročnik. (Završnik 2005, 32)

3.2.3 Pregled internega naročila Vodja nabavnega oddelka mora skrbno pregledati vsako interno naročilo. Preveriti mora ali obstaja potreba po naročenem materialu, ali obstaja alternativni material za zadovoljitev potrebe. Kadar obstaja alternativni material za zadovoljitev iste potrebe, mora takšno naročilo zadržati in se posvetovati z naročnikom. Managerjeva naloga je tudi, da preveri, ali ni morda

19

naročeni material na zalogi v podjetju. Posebno skrb mora posvečati nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in delovnega časa.

3.2.4 Izdelava specifikacije Četrta faza nabavnega procesa je izdelava specifikacije, ki pomeni natančen opis sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Weelw (1998, 73) govori o treh stopnjah izdelave specifikacije:

• funkcionalna specifikacija, • tehnična specifikacija in • specifikacija za logistiko in vzdrževanje.

V funkcionalni specifikaciji so opisane funkcije, ki jih mora imeti material za uporabnika; tehnična specifikacija opisuje tehnične značilnosti materiala; specifikacija za logistiko in vzdrževanje pa opredeljuje način dostave materiala in zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih aktivosti. Preden se specifikacija pošlje dobavitelju, jo mora uradno potrditi nabavni oddelek, kar naj bi preprečilo nesporazume na naslednjih stopnjah nabavnega procesa. Po izdelavi specifikacije nabavni oddelek začne z raziskavo dobaviteljev.

3.2.5 Raziskava dobaviteljev

V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo; na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri prekrbi s potrebnimi nabavnimi dobrinami. (Završnik 2008, 37) Dobavitelja si lahko podjetje izbere na več načinov, in sicer si lahko pri tem pomaga s poslovnim imenikom, računalniškimi podatki, priporočili drugih podjetji, s spremljanjem poslovnih oglasov ali udeležbo na različnih predstavitvah. Izbira dobavitelja je ključni pomen za uspešno poslovanje.

3.2.6 Izbira dobavitelja Izbira dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Vedno se poraja vprašanje, kakšen oziroma kateri je najboljši dobavitelj. To je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam kupcev, ima dostopne oziroma konkurenčne cene, ima izdelek oziroma storitev, ki vsebuje določene standarde, dobro logistično podporo, je sposoben hitro ter zavzeto odpravljati morebitne napake in podobno. (Završnik 2004, 53) To je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. Od izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Pogoj za pravilno izbiro

20

dobavitelja je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev. ( Završnik 2004, 56). Završnik meni, da je postopek izbire dobavitelja naslednji:

1. Vodja nabave more najprej upoštevati vse razpoložljive vire informaciji o dobaviteljih.

2. Nato določi merila izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v podjetju.

3. Sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka izločijo očitno neprimerni kandidati.

4. Tako imenovane “polfinaliste” je treba nato proučiti na podlagi pripravljenih vprašalnikov.

5. Odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih. 6. Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolj

zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovo sodelovanje. Skupina si ogleda podjetje dobavitelja in se pogovarja z vodilnim v podjetju.

7. Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja. (Završnik 2004, 56)

Proces izbiranja dobavitelja v tujini je pravzaprav podoben procesu, ki smo ga že predstavili, s tem, da je veliko zahtevnejši in ponavadi dolgotrajen. Slika 3: PROCES IZBIRE DOBAVITELJA V TUJINI (Završnik 2004, 83)

1. PROUČEVANJE TUJEGA OKOLJA

2.DOLOČANJE, KVALIFICIRANJE KANDIDTOV

8.NAROČILA IN RAZVOJ DOBAVITELJA

7.PREVERJANJE NABAVLJENIH MATERIALOV

6.POŠILJANJE POSKUSNIH NAROČIL

5. OBISKI PODJETIJI V TUJINI

4.PREVERJANJE REFERENC IN FINANČNEGA STANJA

3.POŠILJANJE PROŠENJ ZA PONUDBO

SVET

21

3.2.7 Naročilo Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi naročilo in pomeni sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. V izogib pravnim posledicam velja pravilo, da mora biti naročilo v pisni obliki. Če je bilo dano po telefonu, mora biti potrjeno še v pisni obliki. Naročilo je tudi dokument oz. sestavni del pogodbe. Bistveni sestavni deli vsakega naročila (Završnik 2005, 46):

• tekoča številka naročila, • datum, • ime in naslov dobavitelja, • količina in opis naročenih postavk, • datum dobave, • navodila za prevoz, • cena in dobavni pogoji, • plačilni pogoji in • posebne določbe.

Naročilo mora biti čimbolj natančno, zajemati mora vse pogoje (količino, kvaliteto, ceno, dobavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od osnovnih pogojev, roke za reklamacije…), da je verjetnost poznejših sporov čimmanjša.

3.2.8 Sklenitev pogodbe Sklenitev kupne pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila. Bistvene sestavine prodajne pogodbe, ki natančno opredeljujejo nabavni posel, so:

• predmet pogodbe mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način, • količina mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug primeren

način, • cena je lahko natančno določena (fiksna cena) ali pa določljiva na dan dobave, • kakovost je lahko opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko, specifikacijo

itd., • rok dobave je lahko takojšen (promptni) ali terminski in ga določamo na več načinov,

npr. točen datum dobave, dobava na začetku meseca, sredi meseca, konec meseca, v prvi dekadi, v prvem četrtletju ipd.,

• kraj izpolnitve je določen s prevozno klavzulo, ki razmejuje, do kod plača odvisne stroške (prevoz, zavarovanje in druge stroške) prodajalec in od kod dalje kupec. S prevozno klavzulo je opredeljen tudi prehod rizika s prodajalca na kupca.

(Potočnik 1998, 90-91)

22

3.2.9 Spremljanja naročila (pogodbe)

S spremljanjem naročila razumemo kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom. Po sklenitvi pogodbe je potrebno zagotoviti dobavo v dogovorjenem roku, kar je ena najpomembnejših nalog materialne preskrbe podjetja. (Završnik 2005, 47)

Pri spremljanju pogodbe moramo biti pozorni na:

- zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka in - kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka.

Glavna naloga zagotovitve izpolnitve pogodbe je, da dobavitelja spomnimo na brezpogojno izpolnitev le-te. Gre za rutinsko spremljanje naročila oziroma pogodbe, ki obsega občasno kontrolo, kako daleč je dobavitelj s proizvodnjo naročene količine in ustrezne kakovosti in ali ima probleme, ki utegnejo povzročiti zamudo. To nalogo opravimo po telefonu, z računalniško povezavo, po telefaksu ali pa z obiskom pri dobavitelju. Namen spremljanja naročila oziroma pogodbe je, da preprečimo motnje v dobavah, dodatne stroške zaradi morebitnih pogodbenih kazni, ki jih moramo plačati kupcem zaradi nepravočasne dobave ali nezmožnosti dobave, in poslabšanje ugleda. Moteče so lahko tudi predčasne oziroma prezgodnje dobave (stroški vezave kapitala, skladiščni stroški). (Završnik 2005, 47) Če med spremljanjem in realizacijo naročila komercialist v nabavi prepozna kakršnokoli pomanjkljivost oziroma neskladnost glede na specificirane zahteve, nemudoma dokumentirano ukrepa, zato da pravočasno prepreči vnos neskladnosti. Prepoznane neskladnosti mora komercialist upoštevati pri rednem ocenjevanju dobaviteljev.

3.2.10 Prevzem in pregled materiala

Ko je material dobavljen, ga je treba pravilno in natančno prevzeti. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju, njegova naloga pa je kontrola dobavnice, količine in kakovosti. Kontrolo količine opravi v manjših podjetjih sam skladiščnik s štetjem, merjenjem, tehtanjem in primerjanjem prevzetih količin z dobavnimi dokumenti. V večjih podjetjih, kjer je količina vsakokratne dobave velika, je organizirana posebna služba za prevzem in vhodno kontrolo materiala. Ta služba je lahko vključena v nabavno službo, tehnično službo ali pa deluje kot samostojni oddelek za prevzem in kontrolo materiala. Kontrolo kakovosti izvaja v proizvodnem podjetju posebna kontrolna služba (laboratorij). Kakovost materiala primerja z vzorcem, standardom, specifikacijo itd. Kontrola roka dobave je potrebna zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve nemotene proizvodnje oz. oskrbe. Čim poteče rok dobave, mora nabavna služba takoj reklamirati dobavo pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva,

23

zavarovanje, embalažo itd. Prevzemni oddelek v podjetju izpiše ob prevzemu poseben obrazec, ki se imenuje prevzemnica ali prejemnica. Če s kontrolo ugotovimo razliko med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala.

3.2.11 Likvidacija računa Prejete račune dobaviteljev je treba pregledati glede računske in vsebinske točnosti, kar se opravi z likvidacijo računa. Podlaga za nadzor pa sta dobaviteljeva izpolnitev naročila in sklenitev pogodbe. Postopek likvidacije računov je sledeč:

• nabavni oddelek opravi računovodsko kontrolo in pošlje izvirnik računa v računovodstvo, dokler ga ne potrdi za plačilo,

• kopijo računa zadrži do prejema prevzemnice in poročila o kontroli kakovosti ter • račun primerja s tema dokumentoma, če se vse ujema, pošlje vse tri dokumente

računovodstvu, ki že ima izvirnik računa v svoji evidenci. (Završnik 2005, 49)

3.2.12 Evidenca in arhiviranje Nabavni proces se sklene z evidenco in arhiviranjem velikega števila podatkov in informacij, ki so za operativni proces nabave uporabni le, če so urejeni in hitro dostopni. Investicije v informacijsko tehnologijo so zato zelo pomembne. Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence:

• evidenca vseh naročil, • evidenca odprtih naročil, • evidenca končanih naročil, • evidenca po vrstah materiala, • evidenca po dobaviteljih, • evidenca po okvirnih pogodbah in • evidenca nabave specialnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov.

(Završnik 2005, 50)

24

Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Arhivirajo se za najmanj tri leta. Edinstvena naročila in naročila velike vrednosti hranijo daljši čas. ( Završnik, 2005, 50)

25

4. PREDSTAVITEV PODJETJA NAUTIC SERVICE D.O.O.

4.1 Osebna izkaznica Podjetje Nautic service je bilo ustanovljeno leta 1999, kot družba z omejeno odgovornostjo in je registrirano pri Okrožnem sodišču v Kopru. Sedež podjetja je v koprski marini in trenutno zaposluje 20 delavcev od tega je 16 vzdrževalcev, 5 jih opravlja svoje dela v Marini in 11 v Luki. Podjetje ima certifikat kakovosti ISO 9001:2008 in ISO 14001:2004 za servis in vzdrževanje plovil ter vzdrževanje strojne in elektro opreme dvigal. Podjetje je razdeljeno na dve organizacijski enoti. Prva organizacijska enota vzdrževanje plovil se nahaja v Marini Koper, druga organizacijska enota vzdrževanje dvigal pa je v Luki Koper. Enoti poslujeta samostojno, vendar po potrebi tesno sodelujeta oziroma se dopolnjujeta. V koprski marini ima omenjeno podjetje tudi trgovino z rezervnimi deli (Yamaha, Mercury, Tohatsu, Volvo Penta, Suzuki,…), navigacijsko opremo, motorji itd. S tem pripomore k lažjemu in nemotenemu servisiranju plovil in zadovoli želje še tako zahtevnega kupca. Podjetje Nautic service d.o.o. posluje stabilno in po začrtanih planih. Seveda si tega želijo tudi v prihodnosti, zato so se odločili za naložbo v nove delavniške prostore v izolski marini ter v obrtni coni na Serminu, saj se želijo razvijati in biti bolj samostojni.

4.2 Glavne dejavnosti podjetja

4.2.1 Servis dvigal v Luki Koper Servis dvigal je eden od dveh procesov izvedbe del, v katerega štejejo tudi vzdrževanje in obnova dvigal ter strojna in elektro oprema dvigal in njihovih komponent. Omenjeno dejavnost se izvaja pretežno na odjemalčevih deloviščih, kjer na odjemalčeve želje in potrebe organizirajo tudi neprekinjen nadzor v obliki dežurstev.

26

Slika 4: Dvigala Luka Koper d.d

4.2.2 Servis plovil v Marini Koper

Storitev zajema vzdrževanje plovil in njihove opreme. Z odobrenimi dobavitelji opravljajo sledeče storitve:

• montaža in vgradnja motorjev, • postavitev jamborjev, • plastificiranje, • vgradnja električne opreme in • popravilo navigacijske opreme.

4.3 Organizacijska struktura podjetja Slika 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V PODJETJU NAUTIC SERVICE

(Poslovnik podjetja Nautic service d.o.o., 2008)

DIREKTOR

RAČUNOVODKINJA

VODJA OE SERVIS PLOVIL

MEHANIK AVTOELEKTRIČAR

TAJNICA

ADMINISTRATORKA VODJA OE

SERVIS DVIGAL

POMOŽNI KLJUČAVNIČAR MEHANIK ELEKTRIČAR

27

Slika 6: DOBAVITELJ – ORGANIZACIJA – ODJEMALEC (Poslovnik podjetja Nautic service d.o.o., 2008)

rezultati : proizvodnja, verifikacije, potrditve PROIZVOD po pričakovanjih odjemalca

D O B A V I T E L J I materialnih,intelektualnih storitev ali dobavitelji delovne sile

rezultati: rangiranje, partnerstvo NABAVA proizvoda, storitve

ponudbe,povpraševanja,usklajevanj

Podproces: ZAGOTAVLJANJE VIROV

Podproces: DOLOČANJE DOBAVITELJEV

proces IZVEDBE DEL : PE Servis dvigal in PE Servis plovil

proces NADZOR NAD POLITIKO IN CILJI

proces KOMERCIALNI POSLI

NOTRANJI ODJEMALCI ( zaposleni v organizaciji )

proces ORGANIZACIJA in VODENJE

proces CILJI IN POLITIKA

O D J E M A L C I kupci naših storitev in /ali proizvodov

ponudbe, razpisi, povpraševanja, usklajevanja

rezultati: dolgoročno sodelovanje PRODAJA proizvoda, storitve

28

5. NABAVNI PROCES V PODJETJU NAUTIC SERVICE D.O.O.

5.1 Organizacija nabave v družbi Nautic service d.o.o. Nabavna funkcija v podjetju Nautic service d.o.o. ima velik pomen, saj se zavedajo, da je nabava pomemben dejavnik pri doseganju konkurenčne prednosti. Ustrezno usposobljena in organizirana nabava lahko privede do prihrankov pri nabavnih stroških, katerim podjetje posveča veliko pozornost. Potrebe po materialih in storitvah se v podjetju pojavijo večinoma iz naslednjih razlogov:

• skladiščna zaloga materialov, ki mora biti vedno na zalogi, pade pod varnostno in jo je potrebno dopolniti,

• za izvedbo določenega servisa na plovilu, ki ga je kupec naročil, potrebujemo določene materiale oziroma rezervne dele.

Skladiščna zaloga se dopolnjuje dnevno, kot se dnevno tudi manjša, informacije o donaročilih pa se izponjujejo najpogosteje prek internetnega naročila. Trgovina ima vedno na zalogi prek 10.000 izdelkov oziroma rezervnih delov. Taka količina rezervnih delov je potrebna da servis plovil v OE Marina poteka nemoteno in tekoče. Zaloga materiala se povečuje v poletnem času, ko je obseg dela večji. Informacije o potrebi po določenem materialu pa prenese vzdrževalec oziroma vodja OE Marina na osebo odgovorno za nabavo. Prenos informacij večinoma poteka ustno, prek telefona ali osebno. Če je določitev materiala, ki ga potrebujejo, kompleksnejša, poteka komunikacija med vzdrževalcem in nabavnim osebjem v trgovini, kjer se s pomočjo katalogov in prospektov izbere material ter ga naročijo ali nemudoma osebno prevzamejo pri najbljižjem dobavitelju, ki ga ima na zalogi. Določen material, ki se ga pogosteje potrebuje za vzdrževanje in servisiranje plovil je vedno na zalogi. 5.2 Raziskave nabavnega trga V družbi Nautic service d.o.o. se poslužujejo predvsem kabinetne raziskave, ki zajema zbiranje, proučevanje in analiziranje podatkov iz ponudb, katalogov, revij in vse več tudi iz interneta. Zelo pogosta je tudi raziskava na terenu, ki se nanaša na zbiranje in proučevanje informacij, ki se ne dajo pridobiti z metodami kabinetne raziskave. Pomembne podatke je možno pridobiti tudi iz razgovorov z dobavitelji, ki razmere na trgu dobro poznajo.V zadnjem času se vse več podatkov o dobaviteljih na globalnem trgu pridobi z obiski sejmov v tujini.

29

5.3 Sklepanje nabavnih poslov 5.3.1 Nabava potrošnega materiala

Nabava potrošnega materiala v podjetju Nautic service d.o.o. se izvaja pri odobrenih dobaviteljih. Odobreni dobavitelji se izbirajo in ocenjujejo po PP – 08 Izbor in ocenjevanje

dobaviteljev. Sami postopki v zvezi z naročanjem in prevzemom materiala so opredeljeni v posameznih PP-05 in PP-06. Nabava potrošnega materiala se izvaja tako, da izvajalec del naroči material vodji OE. Vodja OE dostavi nabavljen material izvajalcu, št. dobavnice vpiše v delovni nalog in podpisano dobavnico dobavitelja dostavi tajnici. 5.3.2 Nabava osnovnega sredstva

V primeru nabave osnovnih sredstev za izvajanje storitev, ki niso v letnem planu, se najprej poda Zahtevek za nabavo osnovnega sredstva (priloga). Zahteve za tovrstne proizvode se opredelijo v povpraševanju. Praviloma se pridobi več ponudb. Po potrebi se za posamezen posel lahko postavijo specifični kriteriji za izbor dobavitelja. Pri nabavi osnovnega sredstva se upoštevajo tudi kriteri racionalnejše rabe energije in možne vplive na okolje in zaposlenega. Prevzem osnovnega sredstva se opravi vodja OE s pregledom v smislu izpolnjevanja specificiranih zahtev z OBR-26 Primopredajni zapisnik (priloga). 5.4. Načrtovanje nabave V nabavnih načrtih se predvidevajo izdelki, ki bodo nabavljeni, kdo bo dobavitelj, kakovost in cena, količina in dinamika nabav. Plan nabave je sestavni del letnega načrta, kjer so določeni temelji poslovanja za eno poslovno leto. Letni plan je izdelan na podlagi dosežene realizacije iz predhodnega leta, pri tem pa so upoštevani še drugi elementi (prihajajoča inflacija, prihajajoča »kriza« ,itd.) Pri načtovanju nabave se družba poslužuje podatkov, ki so dostopni iz računalniško vodene nabave in zalog v poslovnih enotah. Plani nabave so podlaga za sklepanje novih oz podaljševanje starih pogodb z dobavitelji.

30

5.5 Izbira dobavitelja Med dobavitelje štejejo dobavitelje blaga, sredstev, storitev in delovne sile. Podjetje ima certifikata ISO 9001:2008 (priloga). Zaradi pridobitve certifikata in kasnejše pozitivne presoje SIQ mora podjetje delovati v skladu s predpisanimi pravili. Pri kakovosti nabavljenega blaga se v okviru sistema ISO beleži in spremlja med drugim tudi pravočasnost in kakovost dobaviteljev. Iz teh podatkov je kasneje razvidno stanje posameznega dobavitelja glede na ocenjevalno lestvico, na podlagi katerih se na koncu leta postavljajo novi pogoji in nove pogodbe. 5.5.1 Postopek izbire dobavitelja Izbor novega dobavitelja opravi direktor glede na ponudbo, reference, priporočila ali druge kriterije, kar formalno potrdi s podpisom prvega dobaviteljevega računa. Tak dobavitelj postane odobreni dobavitelj za Nautic service in ga evidentiramo v OBR – 29 Odobreni

dobavitelji (priloga). Dobavitelji, ki pomenijo skupno več kot 60 % stroškov, ki jih ima Nautic service z dobavitelji, tudi redno ocenjujemo in rangiramo. 5.5.2 Ocenjevanja dobaviteljev Dobavitelje ocenjujejo na osnovi naslednjih kriterijev: 1. kakovost proizvoda ali storitve, 2. rok dobave/izvedbe, 3. cena, 4. reševanje reklamacij, 5. plačilni pogoji. Enkrat letno pa direktor in vodji OE izvedeta ocenjevanje dobaviteljev po OBR-27 Ocena dobaviteljev (priloga). S pomočjo spodaj navedenih kriterijev za ocenjevanje dobaviteljev si podjetje ustvari jasnejšo sliko svojih dobaviteljev. V skupnem seštevku vseh ocen je možno kategorizirati dobavitelje v tri različne kategorije od dobrega do pogojnega. Sledijo sankcije v primeru, da ocenjeni dobavitelji ne izpolnjujejo omenjenih kriterijev.

31

Tabela 1: Kriterij 1 Dobavljeni proizvod ali storitev mora izpolnjevati zahteve naročila ali pogodbe. Kakovost proizvoda(vzorec) ali storitev

O C E N A

Ustreza vsem zahtevam 35 Odstopanja, ki jih odjemalec ne zaznava 25 Odstopanja, ki jih lahko zaznava tudi odjemalec 15 Ne ustreza zahtevam 0 OPOMBA: dobavitelja, ki po kriteriju Kakovost prejme oceno 0, uvrstimo v skupino C (glej str.32), ne glede na skupni, končni seštevek doseženih točk. Tabela 2: Kriterij 2 Rok dobave blaga. Rok dobave/izvedbe O C E N A V dogovorjenem roku 30 Zamude, ki jih odjemalec ne zaznava 20 Zamude, ki jih zazna tudi odjemalec 10 Zamude, ki sprožajo reklamacije 0

Tabela 3: Kriterij 3 Pričakovana cena je sprejemljiva tržna cena proizvoda oz. storitve. Cena O C E N A Pričakovana 15 Do 15 % nad pričakovano 10 15-30 % nad pričakovano 5 Nad 30% nad pričakovano 0

Tabela 4: Kriterij 4 Reševanje reklamacij. Reševanje reklamacij O C E N A Ni reklamacij 10 Hitro reševanje 7 Počasno reševanje 3 Ne rešuje 0

32

Tabela 5: Kriterij 5 Plačilni pogoji. Plačilni pogoji O C E N A (rok plačila) nad 60 dni 10 nad 45 dni 7 nad 30 dni 3 15 dni in avans 0

Formula za izračun procentne vrednosti:

število zbranih točk ------------------------------------ x 100 = ________ % max možno število točk

% Kategorija

85 - 100 A - DOBER 65 - 84 B - USTREZA Do vključno 64 C - POGOJNO

V primeru, da dobavitelj ne izpolnjuje predpisanih kriterijev direktor sproži za pogojne dobavitelje ukrepe, kot so: • pisno obvestilo dobavitelju o njegovem dejanskem stanju in zahteva za korektivne ukrepe, • obisk pri dobavitelju in zahteva za korektivne ukrepe, • izbira novega dobavitelja in prekinitev naročanja pri obstoječem ter evidentiranje te

spremembe. Vsi zapisi v zvezi z izbiranjem dobavitelja (potrditve vzorca, kopije certifikatov, zapisi o presoji, ceniki...) in ocenjevanjem dobavitelja se hranijo v Mapi dobavitelja. Dobavitelj je »ogledalo« podjetja. Če dobavitelji dobavljajo material, informacije ali storitve slabe kakovosti in z zamudo, se bo to zagotovo odrazilo v problemih s kakovostjo in dostavnim časom podjetja. 5.6 Pogajanje z dobavitelji

Zaradi vse večje konkurence so pogajanja med trgovcem in dobaviteljem vse bolj zahtevnejša in zapletena. Dogovori o nabavi oziroma prodaji so sklenjena v pisni obliki. Nabavna pogodba vsebuje podatke o kupcu, podatke o prodajalcu, predmet pogodbe, vrste blaga, način prevzema blaga, plačilne pogoje, pogodbene bonitete, zamudne obresti, itd.

33

5.7 Naročanje blaga Ko so izpolnjeni vsi pogoji in je podpisana pogodba, lahko oseba, ki je odgovorna za nabavo, pripravi naročilo za dobavitelja. Potrebno količino za določeno obdobje oceni na podlagi izkušenj iz preteklosti oz. na podlagi prodajnega načrta. Oseba, ki je odgovorna za nabavo na podlagi vseh podatkov, ki jih je zbrala, uredila ter pripravila naročilnice s pomočjo računalniškega programa. Pri tem upošteva zaloge v kupljenih delov v skladišču. V primeru, da bi naročil preveč, bi v skladišču bilo preveč zaloge, kar bi povzročilo dodatne in nepotrebne stroške. Pri naročanju nevarnih snovi mora preveriti, ali so v podjetju že varnostni listi za to nevarno snov, ki jo naroča (ND-04 Navodila za skladiščenje nevarnih snovi; priloga). V primeru, da varnostnih listov ni v podjetju, jih mora naročiti. Naročila večjih vrednosti (nad 10.000 €) pregleda oz. odobri direktor podjetja. Naročilnico pošlje oseba, ki je odgovorna za nabavo prek faksa ali e-maila. Zraven naročilnice pripne še potrdilo o dostavi faksa oz. potrdilo o prebranem e-mailu in jo odloži v mapo, kjer se nahajajo vsa tekoča naročila. 5.8 Prevzem in pregled blaga Ob prejemu blaga trgovec fizično preveri skladnost dobave z dobavnico in naročilom. Pregledati mora označbe na materialu, količino in morebitne zunanje poškodbe na blagu. V primeru, da dobava ni v skladu z zahtevami naročila, le to zavrne in napiše reklamacijski zapisnik. Ko je kontrola pravilnosti in kakovosti dobave opravljena, mora naročnik oziroma nabavnik, prek podatkov na nabavnici, vsako pozicijo posebej prevzeti v računalniški program. Prevzeto blago je potrebno razbremeniti na različne delovne naloge oziroma bremeniti zaloge. Račun dobavitelja prispe po pošti. Tajnica preveri vse postavke na računu, če se ujemajo z prevzetim blagom po dobavnici ter račun knjiži. 5.9 Izvedba reklamacij dobaviteljem

O ugotovljenih pomanjkljivostih pri nabavljenih storitvah ali proizvodih ( kvaliteta, količina, vrednost, skrite napake,… ) vodja OE sestavi dopis, ki ga sopodpiše direktor, z razlogi za reklamacijo in je dostavljen dobavitelju. Nabavljeno blago se vrne ali pa ločeno skladišči in posebej označi do končne rešitve. Reklamirano blago se lahko sprosti samo z odobritvijo direktorja.

34

5.10 Likvidacija prejetih računov Dobavitelj pošlje kupcu račun za dobavljeno blago. Vse račune je potrebno skrbno pregledati: točnost podatkov in končnega zneska, ki se mora ujemati z podatki na dobavnici. Če prejet račun in dobavnica nista usklajena, je potrebno preveriti, kje prihaja do odstopanja. Potrebno je javiti dobavitelju, kje je napaka in dobavitelj lahko potem izstavi za takšen račun dobropis ali bremepis.

35

6. SKLEP Nabava postaja vse bolj pomembno področje, ki ima velik vpliv na uspešnost poslovanja. Pojmovanje nabave ni omejeno le na nabavne dobrine, s katerimi oskrbujemo nemoteno delovanje proizvodnje, temveč pomeni zagotavljanje dobrin za celotno poslovanje podjetja. Naloge nabave lahko razdelimo na strateški in na operativni del. Strateško poslovanje se nanaša na bistvene elemente uspešnosti ob upoštevanju daljšega časovnega horizonta. To poslovanje se začenja na nivoju podjetja (celovite strategije) in nadaljuje na nivoju funkcijskih področji (med drugimi tudi nabavna strategija). Strateška področja nabave so tudi raziskava trga, odločanje, oblikovanje strukture dobaviteljev ter oblikovanje odnosov z dobavitelji. Funkcija nabave v podjetju Nautic service d.o.o. je le golo naročanje in skrb za zalogo blaga. Poleg pravočasne oskrbe z blagom, ki mora biti usrezne kvalitete, se nabavna služba spušča v boj tudi zaradi primerne cene ter pravočasne dobave želenega materiala. Pri doseganju svoje uspešnosti in uresničevanju zgoraj navedenih ciljev, nabava daja velik pomen dobaviteljem. Dobri dobavitelji posledično vplivajo na uspeh podjetja. Vsaka nabava je le toliko dobra, kolikor so dobri njeni dobavitelji. Torej je uspešnost nabave v proučevanem podjetju odvisna tudi in predvsem od pravilne izbire dobaviteljev oziroma poslovnih partnerjev. Podjetje se osredotoči na manjše število dobaviteljev, s katerimi je vzpostavila dobre ter dolgoročne odnose. Podjetje Nautic service d.o.o. v nabavi vidi predvsem pomemben ter velik vir dobička. Zaradi turbolentnega okolja in krajše inkubacijske dobe proizvodov se hitro menjavajo trendi in nabava postaja iz dneva v dan bolj fleksibilna, s tem se posledično povečujejo zahteve do dobaviteljev oziroma proizvajalcev. Pri iskanju ustreznih dobaviteljev oziroma strateških partnerjev se posebno pozornost daje znanju dobavitelja, njegovi fleksibilnosti kar lahko prinese do dolgoročnega medsebojnega sodelovanja. Nabavna funkcija je ena izmed strateško pomembnih dejavnosti, saj si lahko organizacija z uspešno nabavno stategijo zagotovi konkurenčno prednost pred ostalimi konkurenti ter s tem vpliva na kakovosten razvoj in rast organizacije.

36

7. POVZETEK Osnovni namen diplomske naloge je, definirati temeljne nabavne koncepte, s pomočjo domače in tuje strokovne literature. V praktičnem delu sem predstavila podjetje Nautic service d.o.o. in pomen nabavne funkcije za izbrano podjetje. Temeljna naloga nabavne funkcije je preskrba surovin in materiala v pravi količini, ustrezni kakovosti, primerni ceni in ob pravem času. Nabava mora prevzeti odgovornost pri izbiri dobavitelja ter njegovo kasnejše spremljanje. Pravilna izbira dobavitelja lahko pripomore k zniževanju stroškov nabave, boljšemu poslovanju in večji uspešnosti podjetja. Za uspešno vodenje nabave je potrebno, da le-ta sodeluje tudi z drugimi funkcijami v podjetju. Ključne besede: nabavna funkcija, organiziranost nabave, metode in načini izbiranja dobaviteljev, kriterij izbora, uspešnost nabavne funkcije. SUMMARY The basic intention in theoretical part was, using home and foreign literature, to define fundamental purchasing conception. In practical part is presented the company and the meaning of purchasing function in Nautic service. Basic purchasing task is supplying raw materials in suitable quantity and price on the right time. Task of purchasing is also to select the supplier and to take the control of delivery. Correct choice of supplier can contribute to reducing of costs of purchase, to better business and larger successfulnesses of the company. For successfull purchasing polici is necessary to communicate with all other functions in company. Key words: purchasing function, purchase organization, metod and way of sellection of the suppliers, criteri of sellection, sucsess of the purchasing function.

37

8. LITERATURA IN VIRI

1. Dimovski Vlado, S. Penger , in J. Znidaršič. 2003. Sodobni management. Ljubljama: Ekonomska fakulteta

2. J. van Weele Arjan. 1998. Nabavni management-Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vesnik

3. Kešić, Dragan. 1995 Pomen nabavnega marketing. Ljubljana. Marketing magazin 4. Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana. Ekonomska fakulteta 5. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana.

Ekonomska fakulteta 6. Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta 7. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana 8. Potočnik, Vekoslav. 1998. Poslovanje trgovskih podjetij. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta 9. Potočnik, Vekoslav. 1998. Trgovina v sodobnih tržnih razmerah. Ljubljana, 10. Pučko, Danijel, in Rozman Rudi. 1992. Ekonomika in organizacija podjetja- 1. knjiga:

Ekonomika podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 11. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana 12. Završnik, Bruno. 2008. Management nabave in oskrbnih verig. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta 13. Završnik, Bruno. 2003. Izbira in ocenjevanje dobaviteljev, Strokovno gradivo.

Ljubljana; GV Izobraževanje 14. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana 15. Završnik, Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov; Manager. Ljubljana 16. Završnik, Bruno. 2005 Nabava, Zapiski predavanj. Maribor 17. Žmavc, Milan. 2002. Orodje kakovosti v procesu nabave, Management in Evropska

unija zbornik konference z mednarodno udeležbo. Kranj: Moderna organizacija 18. Poslovno poročilo podjetja Nautic service d.o.o. 19. Pravilnik o organizaciji Nautic service d.o.o.

38

9. SEZNAM SLIK IN TABEL SEZNAM SLIK Slika 1: Trženje v obratni smeri ali nabavno trženje Slika 2: Nabavni proces Slika 3: Proces izbire dobavitelja v tujini Slika 4: Dvigala Luke Koper d.d. Slika 5: Organizacijska struktura v podjetju Nautic service d.o.o. Slika 6: Dobavitelj – organizacija - Odjemalec SEZNAM TABEL Tabela 1: Kriterij 1 Dobavljeni proizvod ali storitev mora izpolnjevati zahteve naročila ali pogodbe. Tabela 2: Kriterij 2 Rok dobave blaga Tabela 3: Kriterij 3 Pričakovana cena je sprejemljiva tržna cena proizvoda oz. storitve Tabela 4: Kriterij 4 Reševanje reklamacij Tabela 5: Kriterij 5 Plačilni pogoji

39

10. PRILOGE Priloga 1: Certifikat ISO 14001:2004 Priloga 2: Certifikat ISO 9001:2008 Priloga 3: Zahtevek za nabavo sredstev Priloga 4: ND-04 Navodila za skladiščenje nevarnih snovi Priloga 5: OBR-26 Primopredajni zapisnik Priloga 6: OBR-29 Odobreni dobavitelji Priloga 7: OBR-27 Ocena dobaviteljev

40

Priloga 1: Certifikat ISO 14001:2004

41

Priloga 2: Certifikat ISO 9001:2008

42

Priloga 3: Zahtevek za nabavo sredstev NAUTIC SERVICE D.O.O. ZAHTEVEK ZA NABAVO SREDSTEV

ŠT: DATUM NASTANKA:

NAROČNIK/UPORABNIK:

INVESTICIJA: OSN.SREDSTVO INV.VZDRŽEVANJE OPIS PROJEKTA:

KRITERIJI: PLANIRANO VREDNOST IZ PLANA __________________€ NEPLANIRANO __________________€ PREJETE PONUDBE

DOBAVITELJ RANG V DATOTEKI CENA BREZ DDV (€)

PREDLAGANI PODPOGODBENIK STROŠKI BREZ DDV (€)

PRIPRAVIL:

PRILOGE:

OPOMBE:

43

Priloga 4: ND-04 Navodila za skladiščenje nevarnih snovi 1. NAMEN

Namen tega navodila je predpisati postopke varnega skladiščenja barv, razredčil, plinov in olj.

2. OPIS POSTOPKA 2.1 SKLADIŠČENJE BARV Prevzemalec nevarnih snovi je dolžan preskrbeti, da je naročilo količinsko prevzeto in da ga skladišči na za to določeno mesto.

Pri skladiščenju mora upoštevati navodila iz varnostnih listov. Enako mora postopati pri prevzemanju in ponovnem vračanju teh snovi na skladiščne lokacije, ki morajo biti ustrezno zavarovane in zaščitene ( zaklepanje in pd.)

2.2 SKLADIŠČENJE PLINOV

Pri prevzemu polnih jeklenk preverimo, če je zaščitna kapa pravilno postavljena – privita. Jeklenke postavimo na za to določeno mesto v skladišču.

Polne jeklenke prevzemamo z vozičkom in jih pred premikom pritrdimo. Premike opravimo vedno s privito zaščitno kapo.

V skladišču je dovoljeno skladiščiti samo jeklenke.

Prostor okoli skladišča plinov ne sme biti založeno.

2.3 SKLADIŠČENJE OLJA Pri količinskem prevzemu olja polne sode shranimo v skladišče- kontejner , ki mora biti zaklenjen.

3. ODGOVORNOST Odgovoren za pravilno skladiščenje nevarnih snovi je vodja OE.

4. REFERENCE • Varnostni listi barv in razredčil • Varnostni listi plinov Ime in priimek Podpis Izdelal: ......................................... Pregledal in odobril: ..........................................

44

Priloga 5: OBR-26 Primopredajni zapisnik NAUTIC SERVICE d.o.o. PRIMOPREDAJNI ZAPISNIK

PREDLOG za NABAVO SREDSTVA: skladno s planom :

sprejete ponudbe : izbrani ponudnik :

uporabnik sredstva : STROŠKI NABAVE PREDVIDENI : DEJANSKI

:

nabavo predlagal : nabavo odobril : št.naročila

datum : datum :

podpis : podpis :

PRIMOPREDAJA NAROČENEGA OSNOVNEGA SREDSTVA KRITERIJ UGOTOVITVE OPOMBE ustreza ne ustreza skladnost s pogodbenimi zahtevami

dobavljena-zahtevana količina

projektna dokumentacija dobavljena - zahtevana kakovost tehnični pregled - uporabno dovoljenje

dokazila o vgradnih elementih A-testi

funkcionalni preizkus

teh.dokument., navodila za delo,vzdrževanje

REKLAMACIJA Rok za odpravo pomanjkljivosti: Podpis dobavitelja :

SKLEP : Datum sklepa : Podpis :

PREVZEM DELNI PREVZEM ZAVRNITEV Zaključek dne: Prenos v redno uporabo dne: Prevzel predlagatelj nabave : datum : podpis : ali njegov pooblaščenec : datum : podpis : Postopek nadziral in odobril direktor : dne : podpis

OBR - 26

45

Priloga 6: OBR-29 Odobreni dobavitelji NAUTIC SERVICE d.o.o. ODOBRENI DOBAVITELJI

Z.št. DOBAVITELJ DATUM ODOBRITVE

DOBAVITELJA

OPOMBA DATUM - PODPIS

Odobritev dobaviteljev po seznamu predlagal :

Odobritev potrdil : dne : dne :

OBR 29 I

46

Priloga 7: OBR-27 Ocena dobaviteljev NAUTIC SERVICE d.o.o. OCENA DOBAVITELJEV

DOBAVITELJ

ocenjevalni kriterij kakovost roki cena reklamacije plač.pogoji DOSEŽENE RAZRED

Za. razpon

točkovanja ( 0 - 35) ( 0 - 30) ( 0 - 15) ( 0 - 10) ( 0 - 10 ) TOČKE min. za raz.

št. VRSTA DOBAVE A = 85, B = 65

Oceno pripravili vodje OE Odobril direktor

datum : podpis : datum: podpis :

OBR - 27

47