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2 TENDENCIASCRUCE DE OPINIONES SOBRE LA REVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y EL EMPLEO

6 ESTUDIOS LAS TRANSFORMACIONES DEL TRABAJO ASALARIADO: ¿EVOLUCIÓN PAULATINA O CAMBIO DE PARADIGMA?

10 ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONESAL LADO DEL PATRONATO DE COSTA DE MARFIL PARA IMPULSAR LA ACCIÓN HUMANITARIAOSI – ÁFRICA SUBSAHARIANA

11 PROMOCIÓN DEL EMPRESARIADO Y DE LA INNOVACIÓNOSI – CHILE

11 HACIA LA CUMBRE CLIMATE CHANCEOSI – MARRUECOS

14 LOS ENCUENTROS DEL OSILA EMPRESA: UN MODELO CON FUTURO…

12 ACTIVIDADES DE LAS REGIONESLEARNING EXPEDITION DEL OSI AL SALON INNOROBO Y LA DELEGACIÓN DEL OSI EN EL REMIX

Dar respuesta a las exigencias sociales de la globalizaciónNº 25 | NOVIEMBRE DE 2017

¡Todo es posible!En 2002, Elon Musk decidió invertir su

fortuna en un proyecto de locos: colonizar el planeta Marte. ¿Absurdo? ¿Irrealizable? En septiembre pasado, SpaceX anunció al mundo la programación del primer vuelo hacia Marte en 2022. Esta promesa es la culminación de 10 exitosos aterrizajes del cohete Falcon 9, primicia mundial para un protagonista privado.

Este ejemplo nos recuerda una convic-ción fundamental, profundamente arraigada en la mente de los innovadores de la Silicon Valley: todo es posible.

Dejando aparte SpaceX, las GAFA incluyen 4 de las 5 mayores capitalizaciones bursátiles del mundo. Son tres los factores que permiten explicar su éxito.

Su ambición sin límites. Facebook aspira a unir a todo el conjunto de los habi-tantes del planeta. Google desea “organizar las informaciones a escala mundial para hacerlas accesibles y útiles para todos”. Amazon busca hacerse “la empresa más concentrada en sus clientes a nivel mundial, el lugar donde nuestros clientes puedan encontrar cualquier cosa que deseen y la puedan comprar en línea”. Entre líneas, la misma idea: cambiar el mundo.

Su tecnología. Estas empresas se definen a sí mismas ante todo como “tech companies”. La pericia de editores de pro-gramación es su primera competencia, fuente de su ventaja competitiva. Así pues, Google utiliza su plataforma de inteligencia artificial para optimizar el consumo de elec-tricidad de sus centros de datos. Amazon no vaciló en escribir desde cero la codificación de la totalidad de su sistema de gestión

logística. Tesla actualiza periódicamente a distancia el sistema operativo de sus vehí-culos para darles nuevas funciones sin tener que regresar al garaje.

Su organización. El producto más importante que desarrollan las GAFA no es un sitio web, ni tampoco su infraestructura, sino ellas mismas. Si Apple se atrevió a cani-balizar el iPod con el iPhone, claramente fue porque toda la empresa funciona con un solo P&L idéntico. En su búsqueda de redu-cir los costos de acceso al espacio, SpaceX no vaciló en ubicar a sus ingenieros en el mismísimo centro de sus líneas de produc-ción. En Amazon y Facebook, equipos de unas diez personas trabajan en forma inde-pendiente, teniendo acceso a todos los recursos necesarios para conseguir el éxito de sus proyectos con total autonomía.

Tenemos en la mano todas las cartas para hacer crecer y difundir en Europa esta alianza de ambiciones ilimitadas, búsqueda de la excelencia técnica y agilidad organiza-tiva que ha sido la base del éxito de las GAFA. Por ello espero que las startups y los grandes grupos sigan sus pasos en los años próximos, haciendo suya su convicción: todo es posible.

Guillaume Lerouge, Director de Marketing

La Javaness Associado of OSI

CRUCE DE OPINIONES SOBRE LA REVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y EL EMPLEO

PILOTOS DE LOS 4 EJES ESTRATÉGICOS DEL OSI

Valérie Bardou, Responsable de la promoción ISR y de la formación ISR, Amundi

Marc Deluzet, Delegado General del OSI

Brigitte Dumont, Directora de RSE, Orange

Anne-Sophie Godon, Directora de Innovación, Estudios y Vigilancia, Malakoff Médéric

Jean Kaspar, Vicepresidente del OSI y experto en estrategias sociales

Muriel Morin, Presidenta del OSI

François Pouzeratte, Asociado, Eurogroup Consulting

Durante su Asamblea General de 2017, el OSI compartió sus orientaciones estratégicas para 2017/2020 con 200 invitados, reunidos para esta ocasión en el anfiteatro de la IPAG Business School. Michel Yahiel, Comisario General de France Stratégie fue el invitado de honor.

TENDENCIAS

Las ambiciones del OSIJean Kaspar, Vicepresidente del OSI y experto en estrategias sociales abrió la conferencia recordando las ambiciones del OSI y su progreso.

En el año 2000, cuando se constituyó, quisimos poner término al debate estéril que pretendía determinar si debíamos estar “a favor o en contra” de la globalización. En lugar de plantear la globalización como un obstáculo, queríamos considerarla como una oportunidad para nuestras inteligencias, voluntades, iniciativas y responsabilidades.

Gracias a nuestros debates, y al cabo de 17 años de vida, hemos llegado a sentir la necesidad de un replanteamiento estratégico, con un reto fundamental que gira alrededor de una verdadera revolución del trabajo y de los empleos. Si bien el impacto de la globalización o el del cambio climático siguen siendo retos fundamentales, hay otros que nos esperan, empezando por nuestras maneras de pensar, de concebir la gobernanza de las empresas, o de mantener la relación con el trabajo y con la actividad. Las reglas ya no se imponen: en adelante debe explicarse su sentido.

Por consiguiente debemos enfrentar las múltiples consecuencias que trae el desarrollo de la inteligencia artificial, la robotización, la digitalización, la necesidad de innovar y la nueva relación con el trabajo a la que aspira una porción cada vez mayor de la población. Decidimos adoptar la ambición de ser el Ágora de las empresas, es decir este ámbito preferencial donde los actores de las empresas pueden debatir, estudiar, elaborar análisis, compartir los retos, construir herramientas comunes y proponer vías de acción a los diversos protagonistas.

En conclusión, Jean Kaspar lanzó un llamado a los presentes para hacerse protagonistas de las labores del Observatorio: “Su contribución a nuestro trabajo es fundamental. Tomen el lugar que les corresponde en los debates que se están abriendo y únanse al Observatorio Social Internacional. Necesitamos la inteligencia de todos para ser aún más eficaces de lo que hemos sido durante los últimos 17 años y les invitamos a tomar parte en el desarrollo de los cuatro ejes que son la base de nuestra labor.”

LA LETTRE Nº 25 / NOVIEMBRE 2017 2

CUATRO EJES ESTRATÉGICOS PARA COMPRENDER EL FUTURO

Anne-Sophie GodonMalakoff Médéric

François PouzeratteEurogroup Consulting

Marc DeluzetDelegado General

Muriel MorinPresidenta

TENDENCIAS

France Stratégie está trabajando en la cuestión de la productividad generada por las transformaciones. La digitalización ha contribuido a aumentar la productividad de las empresas, y cabe preguntarse cómo se distribuirán estos aumentos de productividad. En este ámbito están apareciendo nuevos retos y, potencialmente, nuevos valores y nuevos empleos.

Un estudio de la consultora Accenture, conducido en un amplio número de países europeos, muestra que los trabajadores que fueron interrogados sobre el asunto de la robotización con frecuencia comunicaron un punto de vista menos “negro” de lo que podría imaginarse: 85% de ellos esperan, tanto en Francia como en Europa, un desarrollo de la automatización. 72% de los trabajadores interrogados en Francia y 80% en Europa ven allí la oportunidad para que haya una concentración de su empleo en tareas de mayor valor añadido, y 87% de ellos agregaron que el impacto de la digitalización en su trabajo debería ser positivo por tres aspectos: aumento de eficacia, desarrollo de nuevas competencias y mejora de la calidad de vida en el trabajo.

1/ La inteligencia artificial, la robotización y sus consecuencias

Correspondió luego a Anne-Sophie Godon, Directora de la Innovación, Estudios y Vigilancia en Malakoff Médéric tomar la palabra, para presen-tar el enfoque del OSI sobre el estudio de la IA y la robotización. “Cuando se habla de Inteligencia Artificial y de robo-tización, surge de inmediato la noción de pérdida de empleos. Una sola cifra me llamó la atención, deducida específica-mente por France Stratégie, que indica que 15% de los trabajadores ocupan empleos automatizables. En realidad, si la revolución tecnológica y la IA llevan a destruir oficios, están llevando en espe-cial a su transformación y al adveni-miento de nuevos oficios. En una sola palabra, pocos serán los empleos que no se vean afectados por esta transforma-ción”. Y agregó Anne-Sophie Godon: “Adueñarse de las herramientas digitales y de los modos de funcionamiento de la era digital constituye un reto mayúsculo para todos los trabajadores. La digitali-zación abre el camino para valorizar competencias “humanas”, tales como la creatividad, la empatía, la inteligencia emocional o la capacidad de enfrentar imprevistos. Y estas son las competen-cias que harán mañana la diferencia. Todas estas transformaciones deben lle-varse a cabo con los trabajadores; se trata aquí de un factor clave para el éxito del conjunto de estos procesos de cambio”.

2/ La empresa extendida y las nue-vas formas de empleo

François Pouzeratte, asociado de Eurogroup Consulting, continuó la dis-cusión preguntándose sobre la empresa

como modelo para el futuro, eje de trabajo que está incluido igualmente en las nuevas orientaciones estratégicas del OSI.

“En Francia, se cuenta actualmente alrededor de 10% de trabajadores inde-pendientes, porcentaje estable desde hace mucho, y que tiene por una parte, para expresarlo rápidamente, empleos de expertos muy calificados y, por otra, trabajadores independientes muy nume-rosos en las profesiones agrícolas. El estudio realizado al respecto lleva de inmediato a la noción de affectio socie-tatis, que mantiene gran actualidad. En el centro mismo de esta revolución se encuentra la cuestión del ritmo: estamos viviendo una impresionante aceleración de las transformaciones, sin precedentes en la historia económica. El fenómeno está basado en una recomposición de las formas de cooperación entre las empre-sas”, subrayando Francois Pouzeratte que hoy en día los conjuntos de empre-sas muy ágiles consiguen mejores resul-tados que las poderosas que actúan dentro de un mercado único.

Para ilustrar el punto, el asociado de Eurogroup mencionó los múltiples sec-tores que en Europa podrían quedarse atrás por los retos de la movilidad, frente a las ciudades que afirmarán cada vez más su preferencia por los vehículos lim-pios, de la mano con el desarrollo de los vehículos autónomos. Protagonistas tales como Google y Microsoft están ya diseñando un modelo que podría poner en peligro a los actuales constructores de automóviles.


TENDENCIAS

LAS NUEVAS FORMAS DE TRABAJO EXPERIMENTADAS POR ORANGE FRANCE“El modo de proyecto ágil está desarrollándose en muchas empresas con el fin de enfrentar mejor los retos de la competencia, ya que permite descomponer un proyecto en subproyectos que pueden ser presentados más rápidamente al cliente, e ir ajustándolos. Los trabajadores perciben en forma muy positiva estas nuevas formas de organización, y las juzgan con frecuencia más eficaces. Permiten tomar decisiones más rápidamente, en presencia de todos los protagonistas del proyecto, lo que facilita el aumento de las competencias de todos. Pero no debe olvidarse que este tipo de organización requiere una evolución de la gestión y de la gobernanza”.

Marie Leclerc, Orange France

CUATRO EJES ESTRATÉGICOSPARA COMPRENDER EL FUTURO “Frente a la necesidad de mostrar

mayor eficiencia, creatividad e innovación, están apareciendo otras formas de organización del trabajo.”Marc Deluzet

¿Cómo se transformará la relación de los trabajadores con la empresa por esta metamorfosis? Además del multi-empleo que está desarrollándose, el asunto de los trabajadores independientes sigue teniendo gran importancia. Estos cues-tionamientos serán la base de los estu-dios que el OSI adelante al respecto.

3/ Agilidad y nuevas formas de trabajo

Marc Deluzet, Delegado General del OSI y co-piloto del estudio de las nue-vas formas de trabajo, presentó el ámbito de su labor. “Frente a la necesi-dad de mostrar mayor eficiencia, crea-tividad e innovación, están apareciendo otras formas de organización del trabajo, debidas, en especial, al desar-rollo de las herramientas digitales que facilitan el trabajo a distancia. Así pues, están apareciendo organizaciones de trabajo colaborativas. Además están organizándose internamente nuevos espacios de trabajo, al propio tiempo que surgen espacios de co-working

fuera de la empresa. En último término, también está aumentando la importan-cia de los asuntos que se refieren al tele-trabajo y por todo ello creemos necesario estudiar los impactos de todas estas nuevas tendencias en la salud y en la calidad de vida en el trabajo. Esta visión es la que gobernará esta labor durante los próximos meses”. Además se estudiará también la situa-ción de los proveedores que laboran en el mismo lugar que los equipos de la empresa, y que no tienen acceso a los mismos servicios ni a las mismas facili-dades de los trabajadores de ésta. ¿Qué significado tienen las desigualdades de situación, y los impactos que puedan resultar en las relaciones de trabajo?»

4/ Innovar liberando al propio tiempo la inteligencia individual y colectiva

El cuarto eje estratégico del OSI fue desarrollado por su Presidenta, Muriel Morin, quien mostró cómo la innovación se ha hecho fundamental en las empre-

sas. “Antes la innovación era asunto de las direcciones de I+D y su finalidad era conseguir un determinado producto. Formaba parte de la actividad de largo plazo. Hoy se la mira como un proceso global de creación de valor en el que par-ticipa todo el ecosistema de la empresa; por consiguiente forma parte del corto plazo. La innovación no es ya un proceso concentrado sino un proceso difuso”. Muriel Morin explicó luego que “en un mundo de competencia cada vez mayor, donde ya no se piensa a largo plazo, la innovación se ha convertido en respuesta a la exigencia de reactividad. Y consti-tuye una respuesta a la exigencia de sobrevivir frente a los cambios tecnoló-gicos y sociales que están reduciendo la longitud de los ciclos de vida de los pro-ductos, alterando las reglamentaciones vigentes y transformando totalmente sectores enteros que se habían mante-nido estables por décadas”. Este tema será objeto en los próximos meses de un libro blanco que recogerá testimonios de Directores de Innovación, de RR.HH., de creadores de startups, fundadores de incubadoras y expertos.

La sesión concluyó con palabras de Michel Yahiel, Comisario general de France Stratégie

“En cuanto a los puntos tratados hoy, que constituyen retos de gran magnitud, cabe plantearse tres paradojas: la primera es la noción de transición, que debe estu-diarse a nivel semántico. No sé qué signi-fica la transición ecológica o la transición digital, a menos que se trate de la existen-cia de cambios de una magnitud y de una rapidez inéditas en estos dos campos. Para ciertas personas, la digitalización constituiría la 14ª plaga de Egipto, que nos llevaría a todos al desempleo masivo. En cambio, algunos ven allí la solución a todos nuestros problemas. Iniciamos una evaluación cuyas conclusiones han sido prudentes: estimamos en 15% los empleos que puedan resultar impactados por la digitalización.

Le segunda paradoja de la transición digital se debe a que tenemos tendencia, en Occidente, a confundir un fenómeno de gran importancia cultural y econó-


TENDENCIAS

PROSPECTIVAS DEL MANAGEMENT EN LA ERA POSMODERNA: APORTES DE LA INVESTIGACION E IMPACTOS EN LA ENSEÑANZA SUPERIOREn el ámbito de la investigación (especialmente en cuanto a las redes de mujeres y redes de afinidades), cuyo poder creador no ha sido desmentido, está construyéndose un management humanista, ágil e inclusivo.Igual importancia tiene tomar conciencia de la necesidad de replantear el liderazgo del mañana. Este proceso no constituye el fin de la autoridad, sino el advenimiento de una autoridad reconocida por los interesados. La figura híbrida del líder manager es también una figura del postmodernismo; este objetivo forma parte de aquellos que son guías de la acción del IPAG. Con demasiada frecuencia nos dejamos invadir o aspirar por el culto nostálgico del pasado, y al mismo tiempo por la visión de un futuro sublimado, con frecuencia ilusorio. Al caer en ello olvidamos trabajar en el tiempo presente. No se trata del instante sino del estrecho margen que permite que un protagonista haga algo, realice su potencial y sus posibilidades, tanto más porque son numerosos los individuos que pueden transformar la realidad, a escala de un colectivo pequeño, pero activo y comprometido.Las acciones menores, articuladas en forma reticular pueden transformar las organizaciones. Esta es una de las convicciones que sirven de base al trabajo de la cátedra “empresa incluyente” del IPAG. Tocamos aquí con el dedo un management que requiere reconocer tanto el tiempo presente como la importancia de enfrentarse con las dificultades reales y la voluntad de descubrir el potencial de los empleados. Esta es la contribución que deseamos hacer, formando jóvenes managers reflexivos, resilientes, capaces de replantear la relación y de reinyectar sentido; en una palabra, managers humanistas.Maria Giuseppinna BrunaInvestigadora y Directora de la cátedra IPAG«Empresa Incluyente»

Consulte las orientaciones estratégicas en el sitio internet del OSIwww.observatoire-social-international.com

mica, que es el de las plataformas. El cre-cimiento de las plataformas y su regulación constituyen un problema jurí-dico. Pero, por su plantilla, su importancia es claramente marginal. En cambio, la digitalización está llegando al ámbito de la producción de bienes y servicios, y por consiguiente es necesario tomar la medida de este cambio que ya está en proceso y que afectará la totalidad de las actividades humanas de un país como Francia, incluso en el sector terciario público.

En cuanto a la transición ecológica, los debates oponen menos a los “optimis-tas” y a los “pesimistas”, en especial porque se reconoce ampliamente la crea-ción de nuevos empleos gracias a estas evoluciones. En nuestra opinión, la tran-sición ecológica plantea modificaciones de tal magnitud que es necesario adelan-tarse a ellas. Por ello iniciamos dentro de France Stratégie un proyecto transversal de gran magnitud sobre los impactos industriales y territoriales de la transición ecológica.

En Francia se ha presentado una ter-cera paradoja, vinculada con las compe-tencias y la formación. Periódicamente publicamos una proyección a 10 años, de los oficios y de las calificaciones, que no tiene pretensiones científicas sino, sim-plemente, trazar perspectivas mostrando, por ejemplo, que entre ahora y 2022 los perfiles que sean más necesarios serán los de empleos de servicios, especial-mente para el cuidado de las personas de edad. Ahora bien, en Francia más que en otros países, está aumentando el nivel medio de calificación – lo que constituye el gran éxito de nuestro sistema de for-mación desde los años 70 u 80. Dentro de tal sistema existen disparidades cada vez más acentuadas, especialmente en cuanto a las competencias básicas, esen-ciales en una economía abierta.

Estamos en una encrucijada. Probablemente tenemos disponibles las ventajas esenciales para tomar la medida y enfrentar los cambios actuales, pero al mismo tiempo estamos caminando por una cuerda floja, porque también tene-mos debilidades que no tienen los demás. Una de ellas se debe a nuestro creci-miento demográfico, que nos impone ciertos deberes porque las generaciones venideras son más numerosas. Siendo relativamente estable el ratio de fracaso escolar, el número de jóvenes que egre-

san de nuestro sistema escolar sin califi-cación alguna sin duda aumentará, lo que podría llevar a un aumento de las desigualdades.

Todas estas conclusiones tan sólo tienen sentido si se establece un vínculo entre el marco general que se observa y lo que piensa la gente. Tal fue el objeto, por ejemplo, de la labor que reciente-mente adelantamos sobre el costo

económico de las discriminaciones. Estudiamos los efectos de las discrimi-naciones en las cuentas de las empresas, buscando en especial destacar la posible correlación entre la política de RSE de las empresas y sus resultados económicos.

La movilización colectiva a la que nos invita el Observatorio Social Internacional podrá enseñarnos mucho”.


ESTUDIO DE LAS TRANSFORMACIONES DEL TRABAJO ASALARIADO: ¿EVOLUCIÓN PAULATINA O CAMBIO DE PARADIGMA?

Un estudio efectuado en asociación con Eurogroup Consulting sobre la base de las palabras de Directores de RR.HH. (especialmente de BNP Paribas, ENGIE Cofely, EDF, RTE, Total y Solvay) condensa su percepción y su visión de los cambios que vendrán. Plantea las evoluciones previsibles a corto plazo y los frenos que limitan el desarrollo de nuevas formas de empleo asalariado.

ESTUDIOS

Las empresas están hoy enfrentando retos estraté-gicos y modificaciones que transforman sus oficios y sus organizaciones, llevando a que surjan nuevas formas de trabajo y de empleo.

Tales evoluciones plantean la gestión de las compe-tencias, la empleabilidad de los trabajadores y su desar-rollo profesional, pero aún más fundamentalmente, los cambios organizacionales que son su resultado están transformando y multiplicando también las formas de empleo asalariado: co-contratación, subcontratación, trabajo independiente, porte salarial, multi-actividad, etc. son situaciones todas que se ven ampliamente faci-litadas por la creciente pluralidad de los estatutos de las empresas.

¿Será acaso cuestión de moda o bien de un cambio del sistema en el que el empleo asalariado está convir-tiéndose en un modelo relativo? ¿Cómo evolucionará el empleo en los años próximos dentro de este contexto de transformación y desarrollo de las nuevas tecnolo-gías? ¿Cuáles serán los impactos en la definición misma de trabajo y de actividad profesional?

UN TEMA DE ACTUALIDAD QUE PRODUCE OPINIONES ENCONTRADAS

Algunos expertos predicen un aumento vertiginoso del trabajo independiente, que se acerca hoy en día en Francia a 10% de los empleos. Tal es el caso de Jean-Marc Daniel, Profesor del ESCP Europa, que ha anun-ciado 50% más trabajadores independientes en Francia de aquí a 50 años. Bertrand Moine, Secretario General de Digital-Village.fr por su parte constata un aumento de 45% en el número de trabajadores freelance en Europa entre 2000 y 2013, que llega a 9 millones de personas.

A la inversa, otros observadores y, en especial, France Stratégie, la Dares y la OCDE mantienen pruden-cia. France Stratégie ha destacado que el número de empleos en las plataformas digitales se ha mantenido bajo comparado con el conjunto de la población asala-riada (entre 8.000 y 12.000 personas frente a más de 26 millones de activos y 2,3 millones de trabajadores independientes).

EVOLUCIONES DIFERENCIADAS EN EUROPA Y EN ESTADOS UNIDOS

En Francia, el INSEE da cuenta de una cifra estable de 10% de trabajadores independientes entre 2003 y 2014, con un ligero crecimiento al final del período gra-cias a la adopción del estatuto de autoempresario. La situación es la misma en cuanto al resto de Europa, con una cuasi estabilidad del número de trabajadores inde-pendientes entre 2008 y 2014, tal como lo muestran las cifras de Eurostat. Cabe observar, sin embargo, que en dos países, el Reino Unido y los Países Bajos, existe un ratio más alto y un considerable aumento del trabajo independiente, especialmente en las actividades financieras.


ESTUDIOS

PERFIL DEL TRABAJADOR INDEPENDIENTE EUROPEOEn Europa los independientes son trabajadores que en promedio tienen más edad (pero con tendencia a rejuvenecer) y en su gran mayoría hombres (en proporción superior a dos tercios). Tienen ingresos claramente inferiores a los de los asalariados a pesar de un tiempo de trabajo bastante superior), y tales ingresos muestran una cierta tendencia a reducirse allí donde aumenta la presencia de tales trabajadores en el empleo local. A este respecto es interesante el caso de Francia, en la medida en que se ha observado un quiebre muy claro en 2007 con la adopción del estatuto de autoempresario.Con todo, queda claro que el nivel de satisfacción profesional de los trabajadores independientes es más elevado que el de los asalariados. Hay estudios que muestran que la mayoría de quienes adoptaron el estatuto de independiente no regresan al estatuto de asalariado.

En los Estados Unidos en cambio, la tendencia es a la disminución, y la OCDE da cuenta de una marcada reducción del trabajo independiente desde 2004.

TRABAJADORES INDEPENDIENTES CON PERFILES ESPECÍFICOS

Según los datos europeos, el estatuto de indepen-diente reúne trabajadores de los dos extremos de la escala de calificaciones.

A él pertenecen, especialmente mediante el estatuto de autoemprendedor, personas de escasa calificación y que tienen a su haber conocimientos específicos. Tal es el caso de ciertos conductores de vehículos ligeros y, en el sector de servicios locales, de mensajeros gra-cias a plataformas digitales colaborativas.

El estatuto de independiente también se utiliza, en forma clásica, por activos de muy alta calificación, de alto valor añadido y a veces en sectores de “ingresos fijados por las normas”, como es el caso de los notarios y los auditores de cuentas. Esta categoría integra en especial los ejecutivos de alto nivel o dirigentes que cambian de actividad al final de su carrera así como numerosos empleos del sector de salud, educación, cultura y deportes.

ACTUALMENTE LAS EMPRESAS NO PERCIBEN LA REVOLUCIÓN, SALVO CIERTAS PYMES

Las entrevistas llevadas a cabo con Directores de Recursos Humanos de grandes empresas muestran que las cuestiones relativas al trabajo independiente no for-man parte de su plan estratégico, bien sea en el sector industrial o de servicios. Para tales empresas las preo-cupaciones en cuanto al empleo se materializan en una búsqueda de flexibilidad interna y una reestructuración de la organización productiva con el fin de dar res-puesta a los retos de transformación y cambio que enfrentan.

Su madurez en relación con el trabajo independiente varía dependiendo de los sectores, de los oficios y del estatuto de la empresa, pero la flexibilidad acude antes a una combinación de salidas anticipadas, movilidad interna, filialización y recualificación. La flexibilidad externa se obtiene en especial mediante la rotación o la co-contratación, de rangos 1 a 3, donde existe un ele-vado potencial de crecimiento.

En cuanto a acudir a las “startup” de la digitalización, que emplean independientes, por el momento sigue siendo relativamente limitado, salvo en los casos de

compra de plataformas digitales que se transforman en filiales o en empresas “clásicas” por medio de las “new ventures”.

Porque lo que se refiere a las PYMES, las diferencias no son tan marcadas. En cuanto al sector de empleos locales, allí se encuentra más fácilmente el desarrollo de modelos de negocios que requieren acudir a trabajadores independientes de poca calificación.

LOS OBSTÁCULOS Y LOS ESTÍMULOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVAS FORMAS DE EMPLEO ASALARIADO

La inercia sigue siendo hoy más frecuente que los factores de aceleración.

Desde el punto de vista de los individuos, el aisla-miento, la pérdida de vínculos sociales, el apego al trabajo en equipo y a la empresa, la pérdida de un esta-tuto que proporciona garantías, contribuyen a limitar las evoluciones. En último término, el escaso apoyo que se encuentra para la gestión propia de los aspectos


ESTUDIOS

CUATRO EJES ESTRATÉGICOSPARA COMPRENDER EL FUTURO Los responsables

de recursos humanos tienen mucho por ganar si adelantan una reflexión estratégica sobre los posibles estatutos de la actividad independiente.

EN RESUMEN• Algo más de 10% de la población incluida en el trabajo independiente en Francia (promedio de 12%-14% en Europa).• Grandes empresas que finalmente recurren poco al trabajo independiente, porque encuentran la flexibilidad entre sus subcontratistas y proveedores. Algunas de ellas, líderes de sus mercados, podrían integrar plataformas digitales (compra) o desarrollarlas bajo la forma de filiales y redes de independientes, con el fin de proteger su actividad y organizar la competencia en beneficio propio.• Potencial de crecimiento del trabajo independiente en las empresas subcontratistas o proveedoras, en ciertos segmentos de la actividad.• Marco reglamentario protector en Francia, estando las organizaciones sindicales muy atentas a su cumplimiento (REX Ley Travail El Khomri 2016) y una cultura de empresa y de management aún muy arraigada en el vínculo de subordinación.

administrativos (contabilidad, jurídico, etc.) frena el desarrollo del trabajo independiente. Por el contrario, el trabajo independiente proporciona a quienes lo desean respuestas a una necesidad de libertad y auto-nomía, así como la posibilidad de desempeñar activi-dades múltiples.

Desde el punto de vista de las empresas, los obs-táculos se encuentran especialmente en restricciones operativas debidas a los business models que requieren trabajo en equipo, así como las normas y obligaciones de seguridad.

El impacto en la cultura de empresa también es un freno de magnitud con los trabajadores que se encuen-tran fuera del vínculo formal de subordinación frente al management. Agréguense a esto las cuestiones relati-vas a la imagen de marca ante los clientes. Finalmente, los procesos de referenciación de los subcontratistas no son adecuados para el trabajo independiente, además de no poder descartarse el riesgo de recalificación de los independientes como asalariados.

Con todo, frente a estas razones de bloqueo del trabajo independiente existen ciertas vías de desarrollo, tales como la flexibilidad de las carreras, el manteni-miento de la empleabilidad después de la jubilación o en caso de ERE. No es raro que ciertas empresas acu-dan a independientes… ¡antiguos trabajadores ya jubilados!

Tal como lo ven las organizaciones sindicales de asalariados, el desarrollo del trabajo independiente se percibe como un quiebre del pacto social y una preca-rización de las condiciones de trabajo mediante contra-tos de plazo fijo. Las variaciones de la reglamentación tienden más a facilitar el aumento de la flexibilidad de los contratos que a acudir a los independientes. Se ha iniciado un estudio al respecto gracias, a las negocia-ciones entre Uber y los conductores, así como en el sector de la entrega a domicilio.

Tal como lo ven los poderes públicos, las dificul-tades para conseguir la evolución de las restricciones reglamentarias, jurídicas y fiscales, la escasa adaptación del sistema de protección social al trabajo indepen-diente, la complejidad del sistema de jubilación, son todos elementos que requieren la adopción de un nuevo contrato social que requiere… tiempo.

El análisis de todos estos puntos lleva a considerar que sea difícil contemplar diferencias cuantitativas en Francia a corto plazo, es decir antes de 2025. En efecto, un desarrollo notable de las nuevas formas de estatutos profesionales implicaría un claro acuerdo de las volun-tades de los individuos, las empresas, las organizaciones sindicales y el gobierno, lo que parece poco probable a corto plazo.

VÍAS DE DESARROLLO A PARTIR DE 2030

A más largo plazo, los responsables de Recursos Humanos de las empresas tendrían mucho por ganar si


ESTUDIOS

El estudio completo se encuentra en el sitio intranet del OSI: www.observatoire-social-international.com

adelantan un estudio estratégico de los estatutos posibles para la actividad independiente, o las formas alternativas de contractualización, en cuanto a las diver-sas actividades de sus empresas.

Dicho estudio debe tener en cuenta el contexto y las restricciones de gobernanza cada vez más marcadas. Punto importante, el costo de la mano de obra y la índole de los contratos de trabajo no son los únicos factores del rendimiento.

La optimización de los recursos, la maniobrabilidad de las organizaciones y su duración, la capacidad para enfrentar los cambios del mercado, los riesgos indus-triales, las obligaciones éticas y la imagen de la empresa son cada vez más importantes para la toma de deci-siones. De otra parte, las empresas igualmente deben integrar las dimensiones relativas al tamaño de los mer-cados, a la volatilidad de las reglas y las normas, a la complejidad de los productos y los servicios, etc.

Semejantes limitaciones requieren un análisis muy detallado de la posición de la empresa en su sector y en su territorio, así como de la disponibilidad de ciertas competencias en el mercado. Las decisiones variarán mucho de una situación a otra. Igualmente es posible imaginar el acudir a estatutos diferentes, dependiendo de las etapas de la vida de la empresa: fase de transi-ción, de estabilización, necesidad de reducir los costos de transacción y de innovación.

Tales razones requieren un estudio más amplio de la organización de los sistemas productivos, en función de los ecosistemas necesarios para conseguir una acti-vidad de alta calidad y competitiva.

CONCLUSIÓN

Más allá de los elementos que proporciona el Estudio, es fundamental examinar de nuevo los costos de transacción que expliquen porqué se ha construido la competitividad sobre la base del vínculo de subordi-nación y la relación salarial, y porqué el objeto “empresa” no ha cesado de desarrollarse y hacerse más complejo.

Es cierto que las herramientas digitales permiten hoy en día reducir considerablemente los costos de transacción del exterior de la empresa. Esto explica por-qué los trabajadores han resuelto organizarse en plata-

formas colaborativas, porqué los inversores están creando plataformas digitales y conquistando cuotas de mercado significativas en ciertos segmentos.

Con todo, el rendimiento igualmente depende en gran medida de elementos invisibles muy importantes, vinculados con el profesionalismo, con los lazos sociales dentro de la empresa y con el trabajo en equipo. Tales elementos son especialmente importantes para la inno-vación y para adaptarse a las condiciones variables del mercado. La capitalización del saber y de las compe-tencias adquiridas en diversas situaciones profesionales, el desarrollo del profesionalismo propio de un sector de actividades, la coordinación de las diferentes pericias en proyectos complejos, constituyen el telón de fondo de las mejoras en las transacciones que hoy son obstá-culo para la generalización del trabajo independiente.

Dentro de esta perspectiva, todo aquello que per-mita aumentar la cooperación entre los protagonistas internos de la empresa y los de su ecosistema podrá facilitar formas de actividad alternativas del empleo asalariado. Crear una verdadera asociación con los pro-veedores y subcontratistas, coordinar el trabajo de los asalariados orgánicos con las redes de independientes homologados para dar respuesta a los objetivos de fia-bilidad, calidad y rapidez, sin duda llevará a desarrollar nuevas cooperaciones entre la empresa y su entorno, y tal vez a nuevas formas de organización.


ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONES

EL OSI ÁFRICA SUBSAHARIANAAL LADO DEL PATRONATO DE COSTA DE MARFIL PARA IMPULSAR LA ACCIÓN HUMANITARIA

Frente a la multiplicación de los retos humanitarios en el mundo y sus conse-cuencias en las poblaciones más vulne-rables, entre ellas las de África Occidental, el sector privado de Costa de Marfil creó en 2017 una plataforma humanitaria. Por iniciativa de varios pro-tagonistas, entre ellos el Ministerio de la Mujer, Protección del Niño y Solidaridad, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la Cruz Roja de Costa de Marfil, reúne a las empresas que han manifestado interés en contribuir a la acción humanitaria, a la prevención y a la gestión de riesgos.

El Observatorio Social Internacional de África Subsahariana (OSI-AS), por intermedio de su presidenta, Aicha Mylonoyannis y la responsable del grupo Social y Bienestar, la Dra. Patricia Konan, tomó parte activa en este proceso que constituye una primicia en África Occidental.


ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONES

EL OSI EN CHILEPROMOCIÓN DEL EMPRESARIADO Y DE LA INNOVACIÓNDesde 2009 el OSI Chile está contribuyendo a los estudios vinculados con la RSE en Sudamérica.

En octubre de 2017, junto con la delegación de la OIT en Santiago y con la Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de la Información (ACTI), el Observatorio co-organizó un seminario sobre el tema del “Futuro en el Trabajo”, destacando los impactos de la innovación y la digitalización. Esta iniciativa se lanzó como consecuencia de la creación por el gobierno chileno, en 2016, de dos comisiones nacionales, una dedicada a la produc-tividad pública / privada y la otra a la digitalización y la innovación.

En su alocución de apertura, Muriel Morin manifestó su visión positiva de la transformación del trabajo: “Pienso que la puesta a disposición de Big Data que proporcionan un análisis muy detallado de nuestro entorno llevará a una infinidad de oportunidades, con nuevas actividades y nuevos servicios. Sigo convencida que estamos en una era de transformación y no de destrucción. Lo que cambia en relación con las otras grandes revo-luciones, industrial o digital, es la rapidez. Los empleos han cambiado con el correr del tiempo, pero nunca a esta velocidad”. Y la Presidenta del OSI concluyó diciendo “la empresa del mañana será un Hub alrededor del cual giren entidades externas. La empresa del mañana será más rápida, inno-vadora, abierta, humana, conectada, colaborativa, internacional, en pocas palabras, ¡la empresa del mañana está en marcha!”.

EL OSI MARRUECOSHACIA LA CUMBRE CLIMATE CHANCE

Desde hace ya bastantes años el OSI está tomando parte en las reflexiones de la sociedad civil sobre el clima y, más recientemente, en las ediciones de la cumbre mundial Climate Chance.

Después de una primera edición del Climate Chance en Nantes en 2016, este año fue en Agadir, entre el 11 y el 13 de septiembre, donde se reunieron los represen-tantes de los estados, de la sociedad civil, y de los nego-cios teniendo como temas centrales de discusión la adaptación, la resiliencia, la educación y la sensibiliza-ción. Para el OSI constituyó una ocasión de reafirmar sus orientaciones así como el papel clave de los jóvenes, de las mujeres, de las poblaciones en situación de fragilidad, así como la necesidad de formación. Estos puntos fun-damentales encontraron lugar destacado en la declara-ción de Agadir de los protagonistas no estatales. Con el título de “Intensifiquemos juntos la acción y la ambición”, la declaración fue aprobada durante la plenaria de clau-sura de la cumbre, el 13 de septiembre.


EL OSI EN FRANCIA

DESCUBRIENDO LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LOS ESPACIOS DE CO-WORKING

“No les tengamos miedo a los robots”.Laurence Devilliers

1- Profesora en la universidad Paris-Sorbonne, investigadora del Laboratorio de Informática de Mecánica y Ciencias de Ingeniería del CNRS y autora del libro “Des Robots et des Hommes, mythes, fantasme et réalité”.2- Doctor en Psicología de la Universidad Paris VII Diderot y autor del libro “Le Jour où mon robot m’aimera”.3- Responsable de Prospectiva en la Unesco.

LEARNING EXPEDITION DEL OSI AL SALON INNOROBO

En mayo pasado el OSI organizó una learning expedition al Salón Innorobo en presencia de los copartícipes. La visita de este salón, cumbre mun-dial de la innovación y de la transformación robó-tica, alimentó las reflexiones del Observatorio en su temática “la robotización y sus consecuencias en el mundo del trabajo”. Durante este viaje hacia el futuro, los invitados del OSI pudieron debatir con expertos en este campo: Laurence Devilliers1

subrayó cuán imperiosa es la necesidad de “apren-der la coparticipación” de las máquinas y encontrar la complementariedad con el hombre, antes de concluir «no hay que temer a los robots». Serge Tisseron2 recordó, por su parte, las consecuencias del desarrollo de la IA en nuestras relaciones inter-personales. Frente al temor que suscita la llegada de los robots, insistió en decir que no constituyen un peligro, pero alertando, sin embargo en cuanto a sus “emociones artificiales”.

ACTIVIDADES DE LAS REGIONES

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LA LETTRE Nº 25 / NOVIEMBRE 2017

LA DELEGACIÓN DEL OSI EN EL REMIX

En junio el OSI celebró su reu-nión de delegación en el REMIX, espacio de co-working en el centro mismo de París.

Allí fue recibido por Guillaume Lerouge, Director de Marketing de la Javaness, acelerador de startups en materia de innovación digital, quien dio testimonio sobre las tres transformaciones principales que han aportado la digitalización y las nuevas formas del trabajo: impacto en la economía, integración del derecho a equivocarse y acceso a los recursos en cualquier parte del mundo y en cualquier momento.

Alexandre Martinelli (CEO) y Guillaume Lerouge (CMO) presentando La Javaness

Mesa redonda alrededor de Serge Tisseron y Riel Miller

Los copartícipes del OSI en el

salón Innorobo

ACTIVIDADES DE LAS REGIONES

Si bien éstas podrían facilitar las interacciones entre el hombre y la máquina también podrían, con el paso del tiempo, convertirse en verdaderas “herramientas de manipulación”, y de allí la impor-tancia de tener en cuenta con mucha anticipación las cuestiones de ética. Finalmente, Riel Miller3, uno de los principales investigadores de prospec-tiva estratégica en el mundo, habló sobre las ven-tajas generales de la robótica, comparando el nuevo mundo en el que nos disponemos a vivir, con las nubes formadas por ciertas aves que vue-lan en la misma dirección formando un ballet muy sofisticado y coordinado. Riel Miller imagina nues-tro nuevo mundo como una “murmuración social” con nubes de flujos de creaciones, colaboraciones y experiencias compartidas.

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TOMARON PARTE EN LA MESA REDONDA,

Alain Roumilhac Presidente Director General, Manpower France

Charles-Henri Besseyre des Horts, Profesor emérito, HEC

Oliver Ghienne, DRH ENGIE, Cofely

Julie Machillot, CEO, Apitalent

Lionel Prud’homme, Director del sector RH y del LIPSE/IGS-RH, Grupo IGS

En septiembre pasado, contando ya con los resultados del estudio sobre las transformaciones del trabajo asalariado (cf. sección Tendencia, en la página 6), y recibido por par Eurogroup Consulting, el OSI acogió una reunión de expertos para debatir sobre la empresa del mañana.

LA EMPRESA, UN MODELO CON FUTURO…

Alain Roumilhac, Director General

Manpower France

LOS ENCUENTROS DEL OSI

“No hemos observado aumento del trabajo independiente” explicó Alain Roumilhac, PDG de Manpower France. “Un movimiento de esta índole presupone voluntad de parte de las empresas y de las personas. En ciertos países como el Reino Unido o Bélgica, los trabajadores freelance están aumentando mien-tras que, en Francia son más bien las formas intermedias las que se multi-plican y mantienen el estatuto de trabajador asalariado”.

Con todo, las empresas están acudiendo cada vez más a personas del exterior, integrando proveedores, temporales y subcontratistas para reforzar sus propios equipos. Así pues, los equipos que efectúan el trabajo están cada vez menos com-puestos por trabajadores internos, especialmente cuando las empresas necesitan competencias de avan-zada durante períodos limitados. En tales condiciones, ¿cómo construir la impresión de pertenencia? Alain Roumilhac se refirió a la noción de “compañía teatral” desarrollada por Jacques Attali. Una compañía teatral está constituida por un grupo de personas empeñadas en conseguir en conjunto el éxito de un proyecto. Y agregó el director de Manpower Francia “Las personas consiguen su motivación gracias a la capacidad que les da la empresa para desarrol-

lar sus competencias y su empleabi-lidad, lo que les abre la puerta para encontrar luego misiones con niveles más altos de pericia”.

Hoy en día las empresas se mue-ven porque sienten temor o porque están padeciendo. Algunas se preo-cupan por la evolución de su business model y se hacen pregun-tas sobre las competencias que necesitarán en el futuro. Dentro de su reflexión a veces tienen tendencia a externalizar el problema. “Tomaría como ejemplo la industria automo-triz. Hace unos 5 años era imposible imaginar que una fábrica de coches pudiera funcionar con 50% de tem-porales. Sin embargo, en el caso de

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“Debemos construir dispositivos que den a cada quien una oportunidad, tenga o no las competencias requeridas”.Alain Roumilhac

Charles-Henri Besseyre des Horts,Profesor emérito, HEC


nuestros 50.000 clientes, estamos comprobando que se está intensifi-cando el acudir a las competencias externas”.

¿Cómo escoger entre el trabajo asalariado y el independiente? “Cada año están saliendo del sistema edu-cativo entre 100.000 y 150.000 jóvenes sin calificación alguna. En su mayoría se hacen independientes porque no pueden conseguir su inserción en el mercado clásico del trabajo, el reto consiste en conse-guir que nuestra sociedad no se divida en dos. Debemos construir dispositivos que den a cada quien una oportunidad, tenga o no las competencias requeridas”.

En el caso de ENGIE Cofely, se está adelantando un debate sobre este tema “pero estamos trope-zando con numerosos frenos” agrega Olivier Ghienne, Director de RR.HH. de la entidad. Para esta empresa de servicios del grupo ENGIE, que trabaja en el manteni-miento de inmuebles mediante per-sonal dedicado, los contratos son difusos. “Una de las soluciones consistiría en acudir a un indepen-diente para que, bajo nuestra res-ponsabilidad, efectúe las misiones que nos pide nuestra clientela. Estamos reflexionando en esta posi-bilidad, cuidándonos del riesgo de uberización. Algunos de nuestros trabajadores que disponen de peri-cias muy específicas están ya pensando en la posibilidad de trabajar por su cuenta. Por consi-guiente tal vez algún día tengamos que gestionar independientes por medio de una plataforma bajo nues-tro propio control, en vez de dejar que otras empresas los propongan en nuestro lugar”.

El primer obstáculo fundamen-tal para el desarrollo del trabajo independiente gira alrededor de las personas mismas y de su entorno social y fiscal. En Francia el trabajo independiente no es favorizado como puede serlo en Bélgica, por ejemplo. El segundo freno se encuentra en la capacidad de la empresa, que no es totalmente abierta, para desprenderse de una parte de su pericia o de su relación con el cliente en beneficio de una empresa externa. Se trata, ante todo, de una cuestión de confianza en un país en el que el vínculo con la empresa y con el contrato fijo sigue siendo muy fuerte.

Con todo, algunas empresas están jugando una nueva carta. Es el caso de Apitalent, startup que desar-rolló una plataforma de recursos humanos colaborativa que permite la organización de las movilidades dentro de un ecosistema de empresa. “El dispositivo de Apitalent es favorable para el trabajador, que conserva todos las ventajas de su empresa original, y es también favo-rable para las empresas y sus pro-veedores que pueden en esta forma aprovechar a los expertos según sea necesario. Gracias a este sistema damos respuesta a la exigencia de

fluidez de todo el ecosistema. Mediante el desarrollo de la eco-nomía colaborativa, las empresas acudirán cada vez más a dispositivos diferentes”, subrayó Julie Machillot CEO de la startup.

Avanzando en el debate, la inves-tigación hizo oír su voz por interme-dio de Charles-Henri Besseyre des Horts, profesor emérito en HEC: “La empresa del mañana tendrá un centro de competencias estratégicas alrededor del cual giren diversos modos de trabajo. Tengo la íntima convicción que la empresa sigue siendo un modelo con futuro siempre y cuando ofrezca una geo-grafía distinta de la actual. Un estu-dio publicado en 2016 en Estados Unidos observa un estancamiento del trabajo independiente, pero tam-bién una diversificación de las moda-lidades del trabajo. Además, las generaciones jóvenes sienten mayor deseo de controlar su propio futuro. Un investigador norteamericano hablaba ya, hace diez años, de talent on demand. Algunas personas se niegan hoy en día a formar parte de una relación de subordinación. La empresa del mañana habrá cam-biado de forma.

Las personas que se encuentran en situación clásica de empleo irán reduciéndose hasta cierto umbral, variable entre un sector y otro”.

Luego Charles Henri Besseyre des Horts se preguntó cuáles son el tiempo y el costo necesarios para hacer que las personas trabajen jun-tas. “Tomemos el ejemplo de Uber. Su fundador constituyó esta empresa como consecuencia de la

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ACTUALIDADESEl OSI en el 4o trimestre de 2017

• Presentación de las nuevas orientaciones estratégicas del OSI (inteligencia artificial, robotización y consecuencias, empresa extendida y nuevas formas de empleo, innovar liberando la inteligencia individual y colectiva) • Formas de trabajo colaborativas, interrogantes y retos de salud en el trabajo: síntesis de las labores adelantadas por el grupo Salud del OSI

• Learning expedition del Club OSI de Dirigentes de Salud y Calidad de Vida en el Trabajo a los espacios dinámicos “Carré Vert” de EDF y “Les Dunes” del grupo Société Générale• Seminario internacional en Santiago de Chile “Innovación y agenda nacional de productividad” 16 de octubre de 2017

De izquierda a derecha: Lionel Prud’homme (IGS), Olivier Ghienne (ENGIE Cofely)

y Julie Machillot (Apitalent)

“Tengo la íntima convicción que la

empresa sigue siendo un modelo con futuro”.

Charles-Henri Besseyre des Horts

LA LETTRENº 25 / Noviembre de 2017

Directora de la publicación: Muriel MORINRedactor en jefe: Marc DELUZETDiseño y realización: Éditions StratégiquesFotos: OSI - Unsplash / Bill Wegener, Pablo Garcia Saldana, Alex Knight

Observatorio Social Internacional1, place Samuel de Champlain Faubourg de l’Arche 92930 Paris la Défense cedex France Tel: 33 (0)1 44 22 66 00

www.observatoire- social-international.com

AGENDAAgilidad y calidad de vida en el trabajo, desayuno del OSI en Malakoff-Médéric 30 de noviembre de 2017

Túnez, puerta de entrada para las inversiones euro-mediterráneas 7 de diciembre de 2017


mala experiencia con un conductor de taxi. Pero ¿Cómo puede la empresa extendida Uber ofrecer una experiencia de cliente muy diferente y de alta calidad acudiendo a prota-gonistas que no están acostumbra-dos a trabajar juntos? ¿Cuáles son los costos de coordinación que engen-dra esto?”. Estas preguntas siguen aún sin respuesta.

A su vez Lionel Prud’homme continuó preguntando “¿Qué dicen las cifras? Es cierto que el porcentaje de trabajadores independientes no se ha modificado en Francia. Con todo, los trabajadores de temporada del sector primario y secundario desaparecieron, y fueron reempla-zados por una población de cuellos blancos que se han hecho indepen-dientes. Por consiguiente puede observarse un cierto aumento de esta población en Francia, así como en otros países”.

Lionel Prud’homme dirige un laboratorio sobre la actividad múlti-ple, y observa que no existe activi-dad múltiple única. Algunos combinan el trabajo asalariado con el trabajo independiente, o el trabajo asalariado con el trabajo temporal, o acumulan diversos trabajos tempo-rales. Dentro del ámbito de nuestra labor hemos venido interrogando a independientes que se manifiestan satisfechos con su autonomía y nin-guno desea regresar al trabajo asalariado”.

La encuesta que realizó junto con sus equipos sobre las transiciones profesionales en Francia, pone de manifiesto que durante los últimos 12 meses una de cada cuatro personas activas ha tenido una transición en su trabajo. Esto significa 7 millones de personas. Y agrega este director de investigación que “contraria-mente a la idea ampliamente exten-dida en la política, el corpus social

evoluciona”. IIustró sus palabras con el ejemplo del Grupo Michelin que acaba de abrir su centro mundial de I+D a investigadores provenientes de startups, dentro de un concepto de empresa extendida “La porosidad es esencial para la agilidad. Si empresas tales como Michelin se abren a las startups es porque buscan facilitar la innovación”.

LA EMPRESA, UN MODELO CON FUTURO

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nº 25 | noviembre de 2017 dar respuesta a las exigencias ... › wp... · en europa, un desarrollo...

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