motivation og ledelse af omdelerne i post danmark -...
TRANSCRIPT
Institut for ledelse Forfattere: Bachelorafhandling Michelle Isgreen Jensen & Kiri Borchers Frandsen Vejleder: Carsten Bergenholtz
Motivation og ledelse af
omdelerne i
Post Danmark
Handelshøjskolen i Aarhus
Foråret 2010
2
Abstract
The purpose of this thesis is to explain, how a leader in the best way can motivate his employees.
Post Denmark’s department in Støvring has been used to explain the purpose. The focus of the
thesis will mainly be on which motivation factors that motivate deliverers in that department in Post
Denmark, and how the leader can use it in his leadership style. Post Denmark has experienced a
massive drop in mail volume and is facing a change of strategy in the coming years. They are
already engaged in a restructuring of the postal routes and changes in sorting rhythms on both
letters and packages. One of the changes, Post Denmark already have implemented, is that the
deliverers has to drive a scooter now together with the cycles and cars so they now have three
transport options.
The problem statement of the thesis will be analyzed through three steps. Initially we will presented
our selected theorist as the motivation side which is Herzberg’s two factor theory’s, Porter and
Lawler’s expectance theory and Hackman & Oldham’s job design theory, while the management
side is presented by McGregor’s theory X and Y and management versus leadership. Through an
analysis of these theories we will clarify, how they can be used to describe how deliverers in Post
Denmark department in Støvring are motivated, and which leadership style their leader is using.
After that we will describe the company in the thesis, which is Post Denmark, and secondly we will
look at what already have been conducted in quantitative studies about both motivation and
leadership. Thirdly we will conduct our own practical qualitative study of how deliverers are
motivated though their work in Post Denmark’s department in Støvring. This is done by using a
focus group composed of selected staff in Post Denmark’s department in Støvring, and by a
personal interview with their leader. The purpose of the study is also to test the motivation- and
leadership theories and their ability to explain the motivation of deliverers in Post Denmark and the
leader’s leadership style. There is also a quantitative study in the thesis in terms of a questionnaire
to the deliverers. This questionnaire will not be answered, but are attached to show how it would
have looked like.
From the already conducted quantitative studies we can conclude, that the factors that have the most
influence on motivation are “the content of the job”, “competency development and carrier” and
“reputation”. The other quantitative study showed us that job satisfaction was the most important
factor and the companies which used the dialogue-based style of leadership were the most effective.
3
According to Herzberg’s two factor theory and Hackman & Oldham’s job design theory it is the
content of the job that motivates the individual. Thereby we concluded that the hygiene factor job
security, was the factor that had the greatest impact on the satisfaction of the employees.
Earlier have the status also been very important for deliverers. Given the expectation theory could it
be concluded that performance pay could be a highly motivating factor for deliverers.
According to McGregor’s theory X and Y the leader is a theory Y leader, but with some properties
from theory X. A leader is not 100 percent a theory X or a theory Y leader, but is often a
combination of both styles. The leader listens much to his team, but is also capable of determining,
when it is necessary. He thinks that it is his job to inspire and motivate his employees and he gives
them responsibility and trust. The leader is also a manager, but again he has some properties from
leadership. He likes stability and status quo, but as his job allows him to have a limited vision of the
future and his day-to-day planning makes him more a manager rather than a leader.
It is concluded that the dialogue-based leadership style is the most optimal for Post Denmark. The
work environment is estimated to be a main reason for this. This is why it is important that Post
Denmark cherish this environment. The environment enables deliverers are motivated and satisfied
in their work, so the distribution manager should ensure that there still would be a good working
environment in Post Denmark department in Støvring.
4
Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning ................................................................................................................................. 7
1.1 Problemstilling ........................................................................................................................... 7
1.2 Problemformulering ................................................................................................................... 8
1.3 Afgrænsning ............................................................................................................................... 8
1.4 Fremgangsmåde ......................................................................................................................... 9
1.5 Metodeovervejelse ................................................................................................................... 10
1.6 Begrebsdefinition ..................................................................................................................... 10
1.6.1 Motivation ......................................................................................................................... 10
1.6.1.1 Indre – og ydre motivationsfaktorer............................................................................... 12
1.6.2 Ledelse .............................................................................................................................. 12
2.0 Teori ........................................................................................................................................ 14
2.1 Motivationsteori ....................................................................................................................... 15
2.1.1 Herzberg ............................................................................................................................ 15
2.1.1.1 Forbehold ....................................................................................................................... 16
2.1.2 Forventningsteori .............................................................................................................. 17
2.1.2.1 Forbehold ....................................................................................................................... 19
2.1.3 Hackman & Oldham ......................................................................................................... 19
2.1.3.1 Forbehold ....................................................................................................................... 21
2.2 Ledelsesteori ............................................................................................................................ 21
2.2.1 McGregor .......................................................................................................................... 21
2.2.1.1 Forbehold ....................................................................................................................... 23
2.2.2 Management and Leadership ............................................................................................ 24
2.2.2.1 Forbehold ....................................................................................................................... 26
2.3 Sammenkobling mellem teorier ............................................................................................... 27
3.0 Virksomhedspræsentation af Post Danmark ................................................................................ 29
5
3.1 Personalepolitik ........................................................................................................................ 30
3.2 Rutiner og arbejdsgange ........................................................................................................... 31
4.0 Empirisk forstudie ........................................................................................................................ 32
4.1 Motivationsundersøgelse 2006 ................................................................................................ 33
4.1.1 Resultater .......................................................................................................................... 34
4.1.2 Forbehold .......................................................................................................................... 36
4.2 Ledelsesundersøgelse ............................................................................................................... 37
4.2.1 Resultater .......................................................................................................................... 37
4.2.2 Forbehold .......................................................................................................................... 40
4.3 Sammenfatning ........................................................................................................................ 41
5.0 Undersøgelsesdesignet ................................................................................................................. 41
5.1 Interviewform........................................................................................................................... 41
5.2 Interviewtype ........................................................................................................................... 42
5.3 Interviewkvaliteten................................................................................................................... 43
5.4 Interviewperson ........................................................................................................................ 43
5.4.1 Refleksioner før interviewene ........................................................................................... 44
5.4.2 Overvejelser efter interviewene ........................................................................................ 44
5.4.3 Vurdering af spørgeskemaet ............................................................................................. 45
5.4.4 Andre forbehold ................................................................................................................ 46
5.5 Validitet .................................................................................................................................... 47
5.6 Reliabilitet ................................................................................................................................ 48
5.7 Generaliserbarhed .................................................................................................................... 49
6.0 Analyse......................................................................................................................................... 49
6.1 Analyse af interviews ............................................................................................................... 49
6.1.1 Analyse af fokusgruppen .................................................................................................. 50
6.1.2 Analyse af leder interview ................................................................................................ 51
6
6.2.2.1 Lederens rolle ................................................................................................................. 51
6.2.2.2. Post Danmark kurser til deres medarbejdere ................................................................ 55
6.1.3 Opsummering .................................................................................................................... 56
6.2 Analyse af teorier ..................................................................................................................... 56
6.2.1 Analyse af motivation ....................................................................................................... 56
6.2.1.1 Perspektivering af motivationsanalysen ......................................................................... 60
6.2.2 Analyse af ledelse ............................................................................................................. 61
6.2.2.1 Perspektivering til ledelsesundersøgelsen ...................................................................... 64
6.2.3 Opsummering .................................................................................................................... 65
7.0 Konklusion ................................................................................................................................... 65
8.0 Litteratur....................................................................................................................................... 68
9.0 Bilag ............................................................................................................................................. 70
9.1 Hackman og Oldhams model ................................................................................................... 71
9.2 Interviewguide til fokusgruppen .............................................................................................. 72
9.3 Interviewguide til lederen ........................................................................................................ 73
9.4 Transskriptionen fra fokusgruppen .......................................................................................... 74
9.5 Transskriptionen fra lederinterview ......................................................................................... 99
9.6 Spørgeskemaet ....................................................................................................................... 117
7
1.0 Indledning
Hvis det går dårligt for et fodboldhold, så er det letteste, en bestyrelsen kan gøre for at forbedre
situationen, at udskifte træneren. Ved indtrædelse af en ny træner oplever holdet ofte fornyet energi,
som fører til bedre resultater, i form af flere kampe bliver vundet, men hvad lægger til grund for
denne nye succes? Er det den nye træner, som med fysiske tilstedeværelse signaler nyt håb for
spillerne og deres fans, eller medfører et trænerskifte fornyet motivation i form af forandring eller
forbedret arbejdsforhold for spillerne?
Som eksemplet med fodboldtræneren kan en udskiftning af en leder medfører øget motivation hos
medarbejderne. Det er en ekstreme metode at sikre fornyet motivation på, men ekstreme situationer
kræver ekstreme handlinger.
For et årti siden tog Post Danmark ekstreme metoder i brug for at ændre sin struktur og sikre bedre
forhold. Post Danmark har gennem det sidste årti forandret sit image i form af ændret ledelsesstil,
nye tiltag for kunderne og anden struktur. (Post Danmark har indført døgnpost, hvor det er muligt
for deres kunder at hente deres pakker frem for at skulle afhente dem på det nærmeste posthus).
Post Danmark har forsøgt at følge samfundets digitalisering ved at indføre e- boks og døgnpost, så
det er muligt for deres kunder at afhente pakker eller undgå unødig papirpost.
Med denne reform formindskede Post Danmark antallet af ledere og indførte selvbærende teams.
Samfundsudviklingen har gjort, at Post Danmark endnu en gang står over for markante ændringer.
Det er ændringer som områdeopdelinger, rutesammenlægning og en reduceret postmængde, som
Post Danmark står over for. Hvordan tackler Post Danmark disse forandringer og hvad gør deres
leder for at bevare motivation hos deres medarbejdere trods risikoen for fyringer. Afhandlingen vil
forøge at afdække den nuværende ledelsesstil og hvordan lederen forsøger at bevare motivationen
ved medarbejderne i en situation hvor Post Danmark står over for forandringer igen.
1.1 Problemstilling
Hvordan kan Post Danmarks afdelingsleder motivere sine medarbejdere?
8
1.2 Problemformulering
Emnet ledelse og motivation er to helt centrale emner indenfor adfærd i organisationen. Derfor vil
det være interessant at undersøge, hvordan en leder kan påvirke medarbejderne og deres motivation
via forskellige ledelsesstile og motivationsfaktorer.
Med udgangspunkt i Post Danmark vil afhandlingen belyse hvilke faktorer, der motiverer en
medarbejder.
Afhandlingen vil fokusere på, hvordan en afdelingsleder vil kunne være i stand til at bruge
medarbejdernes motivationsfaktorer til at skabe det mest optimale resultat for afdelingen.
Afhandlingen vil belyse, hvilken ledelsesstil den nuværende leder benytter og begrundelsen for at
den valgte ledelsesstil bruges samt effekten af den valgte ledelsesstil.
Dette undersøgelsesresultat vil blive brugt videre i afhandlingen til undersøgelse af hvorvidt den
nuværende ledelsesstil i den udvalgte afdeling hos Post Danmark er den mest optimale, eller om der
er behov for forbedringer. For at kunne besvare det ovenstående vil afhandlingen give et kort
indblik i Post Danmarks rutiner og politikker.
1.3 Afgrænsning
I afhandlingen har forfatterne hverken tid, mulighed eller ressourcer til at foretage en undersøgelse i
alle Post Danmarks afdelinger, så derfor afgrænses afhandlingen til at kun fokusere på en enkelte
udvalgt afdeling. Denne afdeling er omdelingen i Støvring. Afhandlingen vil også tage
udgangspunkt i selve Post Danmark og ikke de datterselskaber som Post Danmark ejer ligesom der
også afgrænses for fusionen med Posten AB. Afhandlingen antager, at Post Danmark er en statsejet
virksomhed som følge af det faktum, at de er ejet af Trafikministeriet.
På grund af Post Danmarks specielle ejerskabsforhold har det været svært for forfatterne at finde
relevante empiriske studier. Derfor indeholder afhandlingens empiriske forstudie en
motivationsundersøgelse af statsansatte, hvilket tilnærmelsesvis kan sammenlignes med Post
Danmark. Dette er ikke et optimalt konklusions eller perspektiveringsgrundlag, men størstedelen af
Post Danmark er ejet af Trafik - & erhvervsstyrelsen antages dette at være et udmærket
udgangspunkt for afhandlingen. Afhandlingen indeholder ligeledes en undersøgelse om ledelsesstile
fra Ledernes Hovedorganisation. Denne undersøgelse indsamler data fra både offentlige og private
9
ledere. Undersøgelsen bygger på besvarelser fra de offentlige ledere herunder de statsansatte, da de
er en del af det offentlige system.
De ydre makroøkonomiske faktorer vil ikke være en del af afhandlingen. Afhandlingens fokus er de
indre faktorer i virksomheden Post Danmark.
Teoretikerne er valgt ud fra, hvad vi mente, der ville skabe en relevant og sammenhængende
opgave. De valgte teoretiker er desuden valgt med henblik på at fremvise et bredt spektrum af
teorier. De udvalgte teorier er Herzberg, forventningsteorien, McGregor samt management versus
leadership. Hackman & Oldhams jobdesign er medtaget, fordi den er baseret på, hvordan viden om
motivation kan forme jobs. En teori som Hersey & Blanchard er blevet fravalgt, fordi vi har
vurderet, at vi vil få svært ved at bedømme modenheden af Post Danmarks medarbejdere.
Den psykologiske kontrakt vil som udgangspunkt ikke være en del af afhandlingen. Den er fravalgt,
fordi forfatterne har bedømt, at andre teorier er mere relevant i henhold til afhandlingens form.
Afhandlingen vil ikke have fokus på, hvordan de enkelte medarbejdere arbejder og fungerer i
sociale eller arbejdsrelateret grupper og teams. Post Danmarks overordnede struktur og kultur vil
blive benævnt men ikke analyseret, da motivation og ledelse af medarbejderne er afhandlingens
centrale emner.
1.4 Fremgangsmåde
Afhandlingen vil indeholde en begrebsdefinering af ledelse og motivation. De udvalgte motivations
- og ledelsesteoriers baggrund samt kritik af disse teorier vil blive fremsat. Post Danmarks
arbejdsgange, rutiner og personalepolitik vil blive beskrevet i en casepræsentation af virksomheden.
Dernæst vil afhandlingen præsentere to empiriske forstudier om motivation og ledelse.
Afhandlingens undersøgelsesdesign vil inden analysen af interviews med henholdsvis lederen og
fokusgruppen blive uddybet. Dataene fra interviewene vil blive bearbejdet i henhold til de udvalgte
motivations- og ledelsesteorier. På afsluttende vis vil teorierne, interviewdataene samt resultaterne
fra undersøgelserne blive opsamlet i afhandlingens endelige konklusion og perspektivering.
10
1.5 Metodeovervejelse
Afhandlingen er bygget op omkring teorien indenfor områderne motivation og ledelse. Her er der
blevet udvalgt en række teoretiker efter deres egenskaber til at belyse afhandlingens
problemstilling. Det er teorier, der stadigvæk refereres til i stor stil og er meget centrale i lærebøger.
Det sker på trods af, at flere af dem ligger tilbage i 50’erne og har mødt megen kritik. Men selvom
teorierne ligger så lang tid tilbage, så er de alligevel relevante og anvendelige i henhold til
afhandlingens problemstilling. Problemstillingen har ikke til formål at opfinde nye motivations- og
ledelsesteorier men snarere at gøre brug af de nuværendes praktiske anvendelse til at løse én af
virkelighedens problemstillinger.
Foruden teoretikerne vil afhandlingen også indeholde to empiriske forstudier af relevant litteratur,
som vil blive brugt til at perspektiver afhandlingens synspunkter. De to udvalgte studier er af
kvantitativ karakter. Afhandlingen består hovedsagligt af kvalitative elementer, men det kvantitative
element vil blive forsøgt inddraget i form af spørgeskemaer for at sikre det bedste
undersøgelsesresultat.
Den kvalitative del vil bestå af interviews med udvalgte medarbejdere sat sammen i en
fokusgruppe. Desuden vil den kvalitative del også bestå af et interview med en driftsleder. Det
kvantitative bidrag til afhandlingen vil være et spørgeskema. Spørgeskemaet har som formål, at
være et opfølgende spørgeskema til Post Danmarks medarbejdere i Støvring. Spørgeskemaet vil af
tidsmæssige årsager ikke blive udleveret til medarbejderne, men kun vedlagt afhandlingen som
værende et eksempel på hvorledes et spørgeskema kunne udformes.
1.6 Begrebsdefinition
Følgende afsnit indeholder en kort definition af afhandlingens to centrale begreber ledelse og
motivation samt et uddybende afsnit, der definerer indre - og ydre motivation.
1.6.1 Motivation
Ordet motivation stammer fra det latinske ord movere =to move. Benyttes der i stedet en
fremmedordbog, kommer motivation fra det engelske ord motivate, at tilskynde. Motivation er
indbegrebet af handlingsmotiver, bevæggrunde og motiv. I forhold til undervisning betyder
11
motivation styring af dyrs og menneskers adfærd. Hvis der er tale om positiv motivation, er det i
form af belønning, og er det negativ motivation, er det i form af straf.
Der findes ligeså mange bud på definition af motivation, som der findes teoretikere. Skal motivation
defineres som 1)man har lyst til noget bestemt, 2)besluttet sig for at gøre noget bestemt, 3)har man
en intention om at gøre noget bestemt, 4)at de er særlig fokuseret på noget bestemt eller hvad
betyder motivation?
Der findes ikke noget præcist bud på hvordan motivation skal defineres, men fælles for ovennævnte
er, at der sker en handling, så motivation kan være drivkraften bag vores handlinger eller i det
mindste en villighed til at yde den indsats, der skal til for at løse en opgave.
Men hvad menes der med når en leder snakker om at motivere sine medarbejdere? Vil de gøre deres
medarbejdere glade og tilfredse? Vil de få medarbejderne til at gøre noget som de ellers ikke havde
lyst til? Vil de frembringe en bestemt adfærd hos medarbejderne for at få dem til at yde en bestemt
indsats eller til at løse en bestemt arbejdsopgave eller er det at finde en medarbejders indre
motivation, så medarbejderen kan motivere sig selv?
Der findes ikke noget bestemt bud på definitionen af dette, men er meget op til hvordan den enkelte
leder definerer begrebet motivation. Men den mest almindelig brugte definition af motivation er:
Motivationer er de faktorer i et individ som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning
mod et mål. Problemet med denne definition er, at den kun beskriver årsagen til en adfærd, men
motivation kan også være en psykologisk eller emotionel tilstand (Hein, 2009).
Ifølge Robbins kan motivation også defineres på en anden måde. Robbins bruger drivkraften bag
vores handlinger til at beskrive begrebet motivation med, men det kan også være en persons
villighed til at løse en bestemt udstedt opgave. Ifølge Robbins er motivation villigheden til at opnå
et højere niveau af indsatsen kombineret med opfyldelse af individuelle behov.
Da der er så mange bud på hvad der motivation er, giver forfatterne et bud på hvad der i
afhandlingen defineres som værende begrebet motivation. Motivation er drivkraften bag vores
handlinger. Det er det, som der får individet til at løse en pågældende opgave.
12
1.6.1.1 Indre – og ydre motivationsfaktorer Det er vigtigt at kunne skelne mellem de indre og ydre motivationsfaktorer, da det er den
indrestyrede faktor, som lederne skal forsøge at påvirke ved medarbejderne. Ofte bliver det den
ydrestyrede, lederne i stedet for påvirker, men det er på grund af, at de ikke ved, at de gør det og
ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejder via den indrestyrede motivation. Hvis
lederne formår at ramme de indre motivationsfaktorer, vil det føre til mere tilfredse medarbejdere,
fordi medarbejdere, der besidder en høj grad af indre motivation, også i langt højere grad er mere
tilfredse med deres arbejde.
De indre motivationsfaktorer kommer fra mennesket selv. De skabes indefra og kommer af
tilfredsheden ved at have ydet en bestemt præstation. Den kan også komme af et ønske om at
udvikle sig selv. Denne indrestyrede adfærd forekommer, fordi selve udførelsen af præstationen er
tilfredsstillende nok i sig selv.
De ydre motivationsfaktorer kommer fra omgivelserne, hvilket vil sige, at individet er afhængigt af
at nogen anerkender deres arbejde. De ydre motivationsfaktorer skabes udefra og er uden for
individets kontrol. Individet kan selv bestemme om det vil reagere på de ydre motivationsfaktorer,
men det bestemmer ikke, om de er tilgængelige eller ej. De ydre motivationsfaktorer opstår, fordi
den er instrumentel, i modsætning til de indrestyrede motivationsfaktorer, som ikke er instrumentel.
Når den er instrumentel betyder det, at udførelsen af adfærden fører til en belønning, som f.eks. kan
afhjælpe en mangel eller forhindre ubehag.
1.6.2 Ledelse
To Mennesker, der ikke kender hinanden, driver i land på en øde ø. Efter at have liget lidt på
stranden rejser de sig op. ”Hvorhen?” spørger den ene. ”Derhen” svarer den anden. De begynder
at gå i den udpegede retning. (Alsted, 2008; 11)
Ovenstående eksempel rejser spørgsmålet om hvad ledelse er og hvordan ledelse defineres som
begreb. Ifølge den nudanske ordbog er ledelse defineret som værende ”at lede nogle eller noget i en
bestemt retning” ligesom i eksemplet fra Jacob Alsteds bog ” Ledelse og medarbejdere”. Videre
definerer den nudanske ordbog begrebet lede som ”at have bestemmelse over og stå i spidsen for
nogle eller få nogle eller noget til at bevæge sig i en bestemt retning”. Ledelse er ikke et begreb,
13
der kun er relateret til diverse virksomheds gange overalt i den globale verden, hvor der ofte er tale
om en form for direkte ledelse ud fra det eksisterende titelforhold mellem leder og medarbejder.
Ledelse har også en mere indirekte form, som Alsteds eksempel vidner om, hvor der eksisterer et
dagligt eller situationsbestemt ledelsesforhold mellem venner, kollegaer, læsekammerater eller i
familien. Afhandlingen har ikke som primære formål at belyse den direkte eller ubestemte ledelse
som eksisterer mellem forskellige individer i forskellige situationer. Afhandlingen har som primært
formål at analysere og belyse forholdet mellem leder og medarbejder på en udvalgt arbejdsplads i
henhold til det eksisterende titelforhold.
Ud fra et virksomhedsmæssigt aspekt giver den nudanske ordbogs definition ikke en klar og
brugbar definition på hvad ledelse er. I bogen ” Peter Plys om ledelse – I hvilken en meget vigtig
bjørn indføres i et meget vigtigt emne” forklarer den amerikanske virksomhedskonsulent Roger E.
Allen ved hjælp af Peter Plys begrebet ledelse og dets betydning for den enkelte virksomhed.
Ifølge Peter Plys er ledelse ” Videnskaben om og kunsten at anvende kræfter og ressourcer således
at en virksomheds erklærede målsætninger opnås på den mest hensigtsmæssige måde.” (Allen,
2004;14)
Roger E. Allen benytter en historie om Peter Plys, der ønsker at få fat i noget honning til at opstille
6 ledelsesfunktioner.
1) Formulering af mål
2) Organisation
3) Motivation
4) Udvikling af medarbejder
5) Kommunikation
6) Evaluering og analyse
Den første af de 6 ledelsesfunktioner omhandler selve formuleringen af mål i henhold til den
opgave, der skal løses. I eksemplet med Peter Plys indeholder hans formulering af mål en
stillingstagen til hvorvidt han vil have honning og den ønskede mængde.
Den anden ledelsesfunktion er organisation. Her skal lederen foretage en analyse af hvad der er
nødvendigt at gøre for at nå sine mål i forhold til hvilke ressourcer man skal benytte, hvilke opgaver
14
der skal løses og hvem af medarbejderne der er bedst egnet til dette formål. Her vælger Peter Plys at
søge hjælp hos sin ven Jacob.
Motivation er den tredje ledelsesfunktion. Her kan forholdet mellem leder og medarbejder være af
væsentlig betydning. Hvis man kan lide nogen som for eksempel Jacob kan lide Peter Plys er det
mere naturligt for en at hjælpe vedkommende, da det gode forhold mellem partnerne er en
motivation i sig selv. Motivation er sammen med ledelse et af afhandlingens fokusområder. Et
menneske motiveres ikke kun af jobbets indhold, arbejdsmiljøet, eller muligheden for
kompetenceudviklingen, men også de personlige forhold har en væsentlig betydning for det enkelte
individs motivation.
Udviklingen af medarbejdere er også en ledelsesfunktion, hvis element opstår i at træne sine
medarbejdere og deres kompetencer, så disse forbedres. Peter Plys træner Jacob i hvordan og hvad
han skal gøre for at hjælpe Peter Plys i at få fat i honningen.
Den femte ledelsesfunktion er kommunikation. Kommunikationen mellem leder og medarbejder er
essentiel for et godt samarbejde, men også på sigt for at opbygge tillid og skabe gensidig respekt.
Til slut er det nødvendigt for lederen at foretage en evaluering og vurdering af opgaveforløbet for at
kunne give sine medarbejdere den nødvendige feedback, så medarbejderne kan forbedre sig.
Af de 6 ledelsesfunktioner har afhandlingen hovedsagelig fokus på motivation i henhold til
ledelsesstilen, mens elementer fra nogle af de andre ledelsesfunktioner vil fremkomme.
Afhandlingen vil præsentere læseren for dialogbaseret og kontrolbaseret ledelse med henblik på
hvilken ledelsesstil der vil være den mest optimale og udbytningsrige at føre for en virksomhed,
som Post Danmark.
2.0 Teori
Teoriafsnittet er inddelt i et motivationsafsnit og et ledelsesafsnit. I motivationsafsnittet præsenteres
de vigtigste elementer fra afhandlingens tre motivationsteorier. De tre teorier indenfor motivation er
Herzberg, forventningsteorien samt Hackman og Oldhams jobdesign. Indenfor området ledelse er to
teorier medtaget. Det er McGregors teori om X og Y ledere samt Management versus leadership
teorien. Hver teori afsnit indeholder et afsnit om forbehold til den pågældende teori.
15
2.1 Motivationsteori
Under afsnit 1.6.1 blev begrebet motivation defineret. Motivationen hos en medarbejder bliver
styret af en indre motivation og en ydre motivation. I henhold til ledelse er den ydre motivation den
væsentligste, da lederen kan påvirke en medarbejders indre motivation gennem ledelse. En af de
teoretikere, der behandler indre – og ydre motivationsfaktorer, er Herzberg.
2.1.1 Herzberg
Frederik Irving Herzberg (1923 – 2000) var en amerikansk professor og psykolog, som udviklede
to– faktor teorien. To – faktor teorien blev udviklet med udgangspunkt i de oplevelser, Herzberg
havde som soldat under anden verdenskrig i koncentrationslejren Dachau. (Hein, 2009)
Herzberg udarbejdede sin teori på grundlag af en antagelse om, at et rask individ kan skabe flere
problemer end de sindssyge. Herzberg argumenterede for, at det ikke er muligt for et samfund at
blive sindssygt på grund af de sindssyge individer, men det er muligt for et samfund at blive
sindssygt hvis raske individer bliver sindssyge. I henhold til disse grundlæggende antagelser blev
Herzbergs undersøgelser bygget på at forebygge sygdomme frem for at helbrede. Hygiejnefaktoren
i to - faktor teorien er navngivet efter denne filosofi, hvor hygiejne har til formål at forebygge
sygdomme. Herzbergs hygiejnefaktor har til formål at forebygge demotivation blandt en
virksomhedsmedarbejdere.
To – faktor teorien er baseret på antagelsen om, at individet har to slags behøver. Det ene behov,
som kan tilknyttes Herzbergs hygiejnefaktor, er relateret til individets dyrelignende adfærd. Ifølge
behovet forsøger et individ ligesom et dyr, at undgå smerte, sult, kulde eller ubehagelige situationer.
Det andet behov, som kan tilknyttes Herzbergs motivationsfaktor, er relateret til individets behov
for at præstere og evnen til at kunne præstere. Præstationsbehovet har yderligere tilknytning til et
vækstbehov.
Det første behov, det dyrerelaterede behov, er hovedsagligt tilknyttet omgivelser eller de ydre
motivationsfaktorer, som beskrevet i afsnittet om begrebsdefinitionen om motivation. Det andet
behov, præstationsbehovet, er tilknyttet arbejdet eller de indre motivationsfaktorer.
De faktorer tilknyttet Herzbergs hygiejnefaktor kan skabe jobutilfredshed, mens de faktorer
tilknyttet motivationsfaktorerne, kan skabe jobtilfredshed. Begge faktorer skal dækkes hos en
16
enkelte medarbejder, men det er motivationsfaktorerne, der har evnen til at skabe jobtilfredshed
samt ændringer i den enkelte medarbejders arbejdsmæssige præstationer. I Tabel 1 er en detaljeret
oversigt over hvad de to faktorer, hygiejne og motivation, indeholder.
Tabel 2.1.1.1: Herzbergs To – faktor model
Hygiejnefaktorer Motivationsfaktorer
- Firmapolitik - Ledelse - Løn - Interpersonelle relationer - Arbejdsforhold - Vækstforhold - Private faktorer - Status - Jobsikkerhed
- Præsentation - Anerkendelse - Selve arbejdet - Ansvar - Forfremmelse
Kilde (Hein, 2009; 137 figur 6.3.)
Det bør bemærkes, at Herzberg ud fra sine empiriske studier konkluderede, at det modsat af
jobtilfredshed ikke var jobutilfredshed, men snarere ingen jobtilfredshed. Jobutilfredshedens
modsætning var heller ikke jobtilfredshed, men snarere ingen jobutilfredshed. Det faktum at de
begreber ikke er hinandens modsætninger har medført en del kritik af Herzbergs to- faktor teori.
2.1.1.1 Forbehold
Herzberg har bygget sin teori op på en sådan måde at de to faktorer, motivation og hygiejne, ingen
fællesnævner har. Dette kan illustreres via en tallinje bestående af intervaller. Motivationsfaktoren
kunne eksempelvis befinde sig i intervallet mellem to og fire, mens hygiejnefaktoren kunne befinde
sig i intervallet seks -ni. De to faktorer har ingen fællesmængde, da hverken hygiejne – eller
motivationsfaktoren befinder sig i intervallet fire - seks. Teoriens to faktorer har ingen
fællesnævner, hvilket kan medfører en diskussion om, hvorvidt det er muligt at drage konklusionen
om, at hygiejnefaktorerne i Herzbergs teori skal være opfylde for at individ har mulighed for at
præstere. Det er derfor svært at argumentere for, at motivationsfaktoren er væsentlig for at skabe
jobtilfredshed.
17
Et andet kritisk punkt ved Herzberg er hvorvidt det er muligt at generalisere to – faktor teorien. Det
centrale i denne problemstilling er hvorvidt individ X afviger fra individ Y eller om individ X & Y
begge har det samme grundlæggende behov.
Hvis Individ X og Individ Y afviger fra hinanden resulterer det i en situation, hvor to – faktor
teoriens grundlæggende antagelser ikke stemmer overens med virkelighedens realiteter. Dette
betyder, at individ X og individ Y har forskellige faktorer, der er med til at styre deres
motivationsdrivkraft. Motivationsfaktoren er antaget at være en faktor, hvor individernes sociale og
miljømæssige baggrund er af stor betydning.
Argumentationen for at Herzberg teorien er holdbar trods forskellighederne i individernes baggrund
og adfærdsmønster er, at der ofte vil være fællestræk for større gruppers behovsresultater end for
små gruppers. Konklusionen for dette generaliserings kritikpunkt for Herzberg teorien er, at
Herzberg teorien er mest anvendelig ved undersøgelser med store populationer.
Herzberg er som udgangspunkt ikke en motivationsteori, men ligesom Hackman og Oldham et
værktøj til at designe jobs på.
2.1.2 Forventningsteori
Forventningsteorien er en del af procesteorierne. Den blev udviklet i 1930’erne, men mest kendt af
Vroom i 1964 og videreudviklet i 1968 af Porter og Lawler. Grundtanken ved forventningsteorien
er at det, som styrer individets handlinger, er de forventninger, som individet har til, at handlingerne
fører til et ønsket resultat. Dermed baseres forventningsteorien på en antagelse om at adfærd
udspringes af individets bevidste valg mellem forskellige alternativer, men også på mennesker er
forskellige og har forskellige behov samt kilder til motivation. Dermed tages der højde for
individuelle forskelle. Disse valg hænger sammen med de psykologiske processer, der hjælper
individet til at maksimere glæde og behag og til at minimere smerte og ubehag.
Forventningsteoretikerne afviser ikke at behov som en kilde til adfærd, men de mener heller ikke, at
adfærd alene er en tilstrækkelig forklaring på individets handlinger.
Vroom udviklede formlen: Valens * forventning = motivation. Den siger, at individets motivation
er et produkt af individets præference for et bestemt resultat og individets forventninger om, at en
bestemt handling fører til et bestemt resultat. Sammenhængen mellem handling og resultat hedder
18
instrumentalitet. Instrumentalitet beskriver forbindelsen mellem en arbejdspræstation og resultatet
af en præstation. Det er også afgørende, at individet tillægger resultatet en værdi, som vil resultere i
handling. Dermed er instrumentalitet også en del af valens med individets forventninger om, at en
given handling eller præstation har positive konsekvenser.
Valens, som er den første faktor i Vrooms formel, angiver den præference, som individet har, når
det skal vælge mellem to alternativer, og dermed er den en subjektiv størrelse, som er baseret på
forventninger. Valens kan være enten negativ, positiv eller neutral. Den er negativ, når individet
ikke foretrækker, at få et givent alternativ frem for at få det andet alternativ. Den er positiv, når
individet foretrækker at få et givent alternativ frem for ikke at få det andet alternativ. Den er neutral,
når individet er indifference med, at det får et givent alternativ eller ej. Det har følgende betydning,
at valens er positiv, når resultatet af adfærd har en positiv værdi for individet, mens den er negativ,
når resultatet af en adfærd har en negativ værdi for individet.
Forventning, som er den anden faktor i formlen, beskriver forholdet mellem handling og
konsekvens. Forventning betegner den styrke, hvormed et individ tror på, at vedkommendes
handlinger fører til et bestemt resultat. Da det er usikkert, om ens handlinger fører til et bestemt
resultat, indeholder beslutningsprocessen også et element af risiko. Det betyder, at det ikke kun er
individets præferencer, der er afgørende for valget, men også i hvor høj grad det anses som værende
sandsynligt at opnå et bestemt resultat.
Forskellen mellem forventning og instrumentalitet er, at forventning angiver en subjektivt opfattet
sandsynlighed for, at en handling vil blive fulgt af et resultat, mens instrumentalitet indikerer
individets opfattelse af sandsynligheden for, at det forventede resultat er en betingelse for det
opnåede resultat. Forventninger angiver med andre ord en handling-resultat-relation, mens
instrumentalitet er en resultat-resultat-relation. Angivet med et eksempel betyder det, at der er en
forventning om at en høj præstation vil medføre en lønforhøjelse eller forfremmelse. Porter og
Lawlers udvidede model indeholder nogle tilføjelser til Vrooms teori. De tilføjende faktorer har
afgørende betydning for om individet vælger at handle. Det kunne være en faktor som
kompetenceniveau. Det er ifølge Porter og Lawler ikke givet, at den indsats, som en medarbejder
yder også, vil føre til en egentlig præstation. En anden faktor der er blevet tilføjet er rolleklarhed og
klarhed over, hvad opgaven indebærer. Hvis en opgave er uklar, kan det medføre, at en indsats ikke
udmønter sig i en præstation, som ikke vil medfører sig i en belønning eller et resultat. Den tredje
faktor, der er blevet tilføjet er belønningernes værdi. Der kan opnås at få ydre og indre belønninger,
19
hvor indre belønninger er tilfredsheden ved at have ydet en bestemt præstation, mens ydre
belønninger er afhængige af, at andre giver tilfredshed ved denne bestemte præstation. Der
argumenteres desuden for, at forholdet mellem indre belønning og performance er både mere
direkte og umiddelbar end forholdet mellem performance og ydre belønning. Den sidste faktor er
retfærdighedselementet i modellen, som indeholder ligheder med retfærdighedsteorien, men som
individet vil vurdere hvorvidt belønningen er retfærdig på baggrund af om der er forbindelse
mellem belønning og tilfredshed. (Hein, 2009)
2.1.2.1 Forbehold
Forventningsteorien er en kompleks teori, hvilket kan være en fordel, da den kommer til at fremstå
mere troværdig og realistisk, men også en ulempe da den bliver svær at forstå både for
medarbejdere og ledere, men samtidig bliver den også videnskabeligt svær at forstå. Til trods for
denne kompleksitet har flere undersøgelser understøttet teorien (Brooks, 2009). Forventningsteorien
er på nogle punkter baseret på nogle naive antagelser om individets adfærd. Individet tænker ikke
altid rationelt. De valg, som individet træffer for at nyttemaksimere, kan tages på baggrund af
mange andre motiver, hvoraf ikke alle er rationelle. Før individet træffer disse valg, analyserer de
konsekvensen af alle deres handlealternativer, men spørgsmålet er om individet overhovedet er i
stand til at foretage alle disse konsekvensberegninger på alle tænkelige alternativer (Hein, 2009).
Teorien er også blevet kritiseret for at mangle beviser for hvilke faktorer, der er bedst beskrivende
for, hvad der bestemmer performance. Det kan altså ikke bevises, at performance er bestemt af
individets evner, karakteristika og rolleopfattelse. Locke mener også, at det er forkert at antage, at
individet altid vil prøve at nyttemaksimere resultater, og individer normalt vil lave komplekse
overvejelser for at komme frem til den handling, som vil maksimere resultatet. Opfattelsen af, at
individet har så komplekse overvejelser og tager alle mulige udfald i betragtning, inden det agerer,
er højst usandsynligt (Latham, 2006).
2.1.3 Hackman & Oldham
Motivationsteorierne blev efterhånden anerkendt og forskning i jobdesign begyndte. Dette
forskningsprojekt skabte stærke beviser for, hvordan det er muligt at påvirke eller at styrke
medarbejdernes motivation gennem design af jobbet. I 1960 kom Hackman og Oldham med den
20
første mest banebrydende bog på dette felt ”Work redesign”. I bogen præsenterer de en model for,
hvordan et job skal designes for at virke så motiverende som muligt. Hackman og Oldhams teori er
at jobdesign er et værktøj, som skal forsøge at finde frem til de elementer, som påvirker
medarbejdernes motivation, samt hvordan man kan få disse elementer til at føre til motiverede og
tilfredse medarbejdere. Et godt match mellem medarbejderen og selve arbejdet betyder, at ledelsen
ikke behøver at beskæftige sig i højere grad med at skabe motivation og tilfredshed blandt deres
medarbejdere. De kan i langt højere grad motivere sig selv via en høj indre motivation og være med
til at skabe gode kvalitative og kvantitative resultater for virksomheden. Et dårligt match vil føre til
demotivation og skabe dårlige resultater for virksomheden. Derfor er løsningen, at ledelsen benytter
jobdesign til at omstrukturere eller omorganisere arbejdet, så der kan blive et bedre match mellem
medarbejderen og arbejdet. Netop den indre motivation er det, der er centrum for Hackman og
Oldhams teori. Den indre motivation er ikke noget, som ledelsen kan skabe, men er noget, som
medarbejderen selv skal besidde. Derfor er det heller ikke muligt at manipulere med de kritiske
tilstande for, at medarbejderen bedre skal kunne opnå dem (Hein, 2009).
Kernen i jobdesign er, at individer med et højt udviklingsbehov er mere tilfredse og præsterer bedre
end individer med et lavt udviklingsbehov, når de oplever at være i et job som scorer højt på de 5
job karakteristika De 5 job karakteristika er krav til forskellige færdigheder, opgavens identitet,
opgavens betydning, autonomi og feedback fra selve arbejdet. Hvis medarbejderne oplever disse 5
karakteristika, så påvirkes de 3 psykologiske tilstande, som med tiden fører til at medarbejderne
bliver motiveret. De 3 kritiske tilstande er at have oplevelsen af meningsfuldt arbejde, oplevelsen af
at have ansvar for resultatet af arbejdet og viden om de faktiske resultater af det udførte arbejde.
Hvis alle 3 tilstande opnås, og det skal være alle 3, så er det, at man kan opleve, at det fører til høj
indre motivation, høj væksttilfredshed, høj generel arbejdsmoral og høj effektivitet i arbejdet (Hein,
2009).
Ved at skelne mellem medarbejdernes personlige resultater og effektiviteten i arbejdet kan
medarbejdernes og virksomhedens interesser forenes. Dermed er det ikke kun til medarbejdernes
fordel at få designet arbejdet på sådan en måde, at det fremkalder de kritiske psykologiske tilstande.
Det er også til virksomhedens fordel, da der opnås en højere grad af effektivitet og produktivitet
sammen med en højere kvalitet. Dette skabes ved, at medarbejderen pga. jobdesign får lyst til at
præstere bedre, hvilket påvirker kvaliteten positivt, men det påvirker ikke kun kvaliteten.
Kvantiteten vil også blive påvirket i positiv retning, da man gennem redesign har fjernet de
21
demotiverende faktorer ved jobbet samt elimineret ineffektive arbejdsprocesser, som på den måde
har ført til højere effektivitet (Hein, 2009)
2.1.3.1 Forbehold
Hackman og Oldham har fået megen kritik for deres model gennem årene. Særligt har det været, at
der kun er opnået få signifikante resultater med deres jobdesignteori, og der mangler konsistens i
tolkningen af disse få resultater. Hackman og Oldham har været meget ledende i deres spørgsmål til
deltagerne i deres undersøgelser. I deres undersøgelse påvirkede Hackman og Oldham
informanterne ved at spørge mere ind til forudbestemte forhold (Lytham 2006). Derudover har
teorien fået kritik for ikke at være tilstrækkelig empirisk testet for en forandring i jobdesignet via
ændringer af det centrale jobkarakteristika fører til en bedre arbejdspræstation. Selv er Hackman og
Oldham enig i kritikken omkring sammenhængen mellem de centrale jobkarakteristika, kritiske
psykologiske tilstande, og resultatet ikke er entydig. De forskellige jobkarakteristika ikke er så
uafhængig, som modellen beskriver dem, men de i stedet er indbyrdes korreleret (Hein 2006).
Studier har sidenhen også vist, at sammenhængen mellem arbejdsforhold, tilfredshedsstillelse og
udførelse er langt mere kompliceret end hvad Hackman og Oldhams teori indeholder. Teorien bliver
også kritiseret for manglende validitet, samt manglende hensyn til individuelle forskelle i forhold til
jobdesign (Spector, 2006). Derudover vil mange påpege, at teorien mangler den væsentlige faktor
som arbejdets sociale dimension. Den, i tidligere teorier så vigtige faktor som det sociale, er ikke
med i Hackman og Oldhams teori (Hein 2006)
2.2 Ledelsesteori
Ledelsesbegrebet er tidligere i afhandlingen blev defineret. Både motivation og ledelse er to
begreber der kan defineres på mange måder. Afhandlingen vil tage udgangspunkt i Roger E. Allens
Peter Plys definition, da denne er defineret i henhold til ledelse i virksomheder.
2.2.1 McGregor
McGregors teori, som er en del af adfærdsteorierne, blevet udviklet i 1960’erne. Fokus sættes på
lederens adfærd, men særligt den adfærd som påvirker medarbejdernes performance og motivation
(McGregor, 1969). McGregors grundtanke omkring motivation er, at individet motiverer sig selv og
har stor selvaktualiseringsevne. Lederne kan derfor ikke motivere sine medarbejdere, men de kan
22
skabe rammerne for deres motivation. Når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer
medarbejderen på det. Dermed skaber ledernes adfærd også medarbejdernes adfærd. Når lederen
ikke dækker medarbejdernes behov, så beror det ofte på en misforståelse om hvad ledelsesopgaven
er, hvilket tager afsæt i fejlagtige antagelser om individets natur (Hein, 2009). McGregor
præsenterede to forskellige menneskeantagelser: en teori X og en teori Y. Teori X bliver som
udgangspunkt opfattet som en negativ tilgang og teori Y som værende en positiv tilgang. De to
teorier er ikke hinandens modsætninger. En leder vil nemt kunne besidde lidt af begge tilgange.
Teori X lederen mener:
1. Den ansatte føler et medfødt ubehag ved at arbejde, og undgår det så ofte, som det kan lade sig gøre.
2. Med de ansattes modvilje mod at arbejde, skal de tvinges, kontrolleres, dirigeres og trues med afstraffelse, hvis de skal gøre en passende indsats til at nå virksomhedens mål med.
3. De ansatte foretrækker at blive dirigeret, ønsker at undgå ansvar og har ringe ærgerrighed.
4. Mange arbejdere vil placere sikkerhed og tryghed over alle andre faktorer i forbindelse med arbejde og vil udvise lille ambitionsniveau.
I kontrast til denne autoritære opfattelse af individet, kom McGregor også med en blødere opfattelse
i form af teori Y.
Teori Y lederen mener:
1. De ansattes indsats af både fysiske og psykiske kræfter er ligeså naturligt som hvile og have det sjovt.
2. De ansatte vil udvise selvbeherskelse og selvbestemmelse under en målsætning som de selv går ind for.
3. Den gennemsnitlige person kan ikke alene lære at acceptere et ansvar men også selv at søge det.
4. Evnen til at udbyde relativt stor fantasi, opfindsomhed og kreativ udfoldelse under løsning af virksomhedens problemer er i virkeligheden hyppig og ikke sjældent hos individer.
Konsekvenserne for teori Y er helt anderledes end for teori X. Teori Y er mere dynamisk end teori
X, og den peger på muligheden for menneskelig vækst og udvikling. Lederne går ind for selektiv
tilpasning frem for en enkelt og absolut form for styring. Teori X giver ledelsen en nem begrundelse
for ineffektive organisationsindsats. Det skyldes de negative egenskaber ved individets ressourcer,
hvilket er en nødvendighed at arbejde med. Teori Y ligger skylden på ledelsen. Teori Y hævder, at
23
hvis de ansatte er dovne, ligeglade, uvillige til at tage ansvar, genstridige og uden vilje til at
samarbejde, så ligger årsagerne i ledelsens organisations- og styremetoder (Mc Gregor, 1969).
McGregor vil belyse, at bestikkelse med økonomiske belønninger ikke er vejen frem. Ifølge
McGregor vil det blot føre til compliance, hvor man blot gør det, som man har fået besked på og
ikke til større commitment, hvor medarbejderne gør mere end, hvad de har fået besked på. Magt er
ifølge McGregor heller ikke vejen frem. De ledere, der benytter magt som et ledelsesredskab som
f.eks. belønning og afstraffelse, gør det vanskeligt for medarbejderne at erkende deres behov.
Ligeledes kan mange af de belønninger, som medarbejderne får, først benyttes, når de får fri fra
arbejde. Løn kan ikke benyttes, når medarbejderne stadig er på arbejdspladsen men også
frynsegoder som overarbejdsbetaling, ferie, sygeforsikring, medarbejderaktier o. lign. kan også først
bruges, når medarbejderen ikke længere befinder sig på arbejdspladsen. Det fører til, at
medarbejderen anser sit arbejde som en form for straf eller en pris, som medarbejderen skal betale
for at kunne tilfredsstille deres behov udenfor arbejdstiden. McGregor mener, at der fokuseres for
meget på den ydre belønning og for lidt på den indre belønning, hvilket skyldes, at der ikke er
direkte sammenhæng mellem belønning og præstation. Indre belønninger kan ikke kontrolleres,
ligesom indre belønninger ikke er mekaniske af natur. (Hein, 2009)
2.2.1.1 Forbehold
McGregor får ofte kritik for, at hans teori udelukkende består af to forskellige ledelsesteorier. Den
består kun af to teorier, men det er ikke to teorier som udelukker hinanden. De skal supplere
hinanden, så en leder er ikke kun udelukkende en X leder eller en Y leder, men en kombination af
begge ledelsesstile. Hans teori blev overgeneraliseret, hvilket ikke var den idé som McGregor havde
fra starten af, hvor han vil gøre op med den forsimplede antagelse, der var om individets natur.
Disse forsimplede antagelser danner rammen for teori X og derfor er McGregor irriteret over den
overgeneralisering som hans teori er udsat for. McGregors mål var ikke at gøre teori Y til at være
den foretrukne ledelsesstil blandt ledere, men blot få ledere til at reflektere over deres ledelsesstil og
over hvordan den påvirker medarbejdernes adfærd (Hein, 2009). Men der er stadigvæk ikke nogen
endegyldige beviser på at indførelse af teori Y vil føre til mere motiveret medarbejdere. McGregor
mente selv, at teori Y er mere valid end teori X. Han mente, at deltagelse i
beslutningsplanlægningen, ansvar, udfordrende job og gode grupperelationer er med til at øge
24
medarbejdernes motivation. Der eksisterer ikke nogen bekræftelse på disse antagelser om at teori Y
skulle være mere valid end teori X (Robbins, 1993).
2.2.2 Management and Leadership
Det er to begreber, som ikke umiddelbart kan oversættes til dansk. De to begreber virker ikke så
forskellige, men der eksisterer en markant forskel mellem begreberne og deres betydning. Det er
muligt at foretage en sondring mellem manager og leader med udgangspunkter i deres
arbejdsopgaver. En manager er opmærksom på hvordan tingene bliver gjort mens en leader er
opmærksom på hvilke begivenheder og beslutninger, der har betydning for medarbejderne. Et
eksempel på dette er at en manager interesserer sig for at tingene bliver gjort rigtig og en leader
interesserer sig for at de rigtige ting bliver gjort. I forhold til Post Danmark vil det kunne betyde at
distributionslederen er en manager og postmesteren er en leader.
På det menneskelige plan er der også forskel på en leader og en manager. Det er to forskellige
mennesketyper. De adskiller sig i deres motivation, jobmæssige baggrund og hvordan de tænker og
agerer (Zaleznik, 1977).
En manager tænker mere rationelt og vil gerne være i kontrol (Zaleznik, 1977), men det er også en
person, som der er kendetegnet ved at have en upersonlig og passiv tilgang til målene (Robbins,
1993). Der er hverken tale om et geni eller en helt, men en person der er hårdtarbejdende,
intelligent, besidder analytiske evner og er tolerant, men vedkommende er også en problemløser.
(Zaleznik, 1977). En manager skal implementere vision og strategi udarbejdet af leaders (Robbins
& Judge, 2009). En managers fokus er på planlægning, organisering og kontrol med en vis mængde
af forudsigenhed og stabilitet (Brooks, 2009).
En leader er dynamiske, former ideer og er fremtidsorienteret med en personlig og aktiv holdning til
de mål, som de har påvirket virksomheden til at arbejde hen imod. (Zaleznik, 1977). De besidder
høj-risiko stillinger, hvor især muligheder og belønninger befinder sig (Robbins, 1993). En leaders
fokus er på mennesker med en mere intuitiv og empatisk måde, samt på de visionære, inspirerende,
motiverende og dynamiske aspekter af den samlede ledelse / lederrolle (Brooks, 2009).
Nedenfor er der opstillet en tabel, som viser hvordan management og leadership adskiller sig fra
hinanden i henhold til deres idealer. Der er tale om ekstremer, hvor lederen vil kunne være en leader
25
uden fuldkomment at besidde egenskaben. Dette scenario vil også kunne gøre sig også gældende
ved management.
Tabel 2.2.2.1: Definitionen på en manager og leader
Managers Leaders
Kortsigtet fokus Langsigtet fokus
Stabilitet Forandring/ændring
Glad for status quo Udfordrer status quo
’Eksperter’ i fortiden Eksperter i fremtiden/vision
Gøre tingene rigtigt Gøre de rigtige ting
Følge jobbeskrivelsen Ændrer deres jobbeskrivelse
Problemløsning Problem identifikation
Systemer og struktur Mennesker
Autoritet Indflydelse
Kontrol Tillid
Belønning og straf Inspirere og motivere
Fokus på transaktionen Fokus på forvandling/omdannelse
Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra forelæsning på 4. semester
Tabellen ikke er fyldestgørende, og en manager vil kunne besidde nogen egenskaber som en leader
besidder og omvendt. Men også på en leaders og en managers opgaver er der forskel. Nedenfor er
der opstillet en tabel over, hvilke opgaver som en leader og en manager har.
Tabel 2.2.2.2: Manager og leaders arbejdsopgaver
Managers Leaders
Sætter dagsorden via:
- Definering af realistiske mål - Udarbejdelse af ’køreplaner’ - Allokering af ressourcer
Præsenterer ’drømmen’ via:
- Formulering af vision’ - Formulering af urealistiske mål og løse
planer Realisere ’dagsorden’ via:
- Regel-/budgetstyring - Ansvars-opgavebeskrivelse - Belønningssystemer
Realisere ’drøm’ via:
- Værdi-styring - Kommunikation og kommunikation - Opbygning af commitment
Følger op/kontrollere via: Følger op via:
26
- At vurdere regel-/budgetoverholdelse eller afvigelser
- At lytte/overtale og påskønne opnåede resultater
Resultat-fokusering:
- Drift/stabilitet - Regel/budget overholdelse - Realisering af mål
Resultatfokusering:
- Opnåede resultater i form af ændringer/udvikling
- Engagement/nytænkning Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra forelæsning på 4. semester
Det er ikke alle leaders, som der er managers, men det er heller ikke alle managers, der er leaders
(Robbins & Judge, 2009). Der findes heller ikke nogen ’rigtig’ måde at træne gode leaders på
(Zaleznik, 1977).
I fremtiden er der brug for både gode managers og gode leaders for at nå den optimale effekt. I den
dynamiske verden er der brug for leaders til at udfordre status quo, til at skabe visioner for
fremtiden og inspirere virksomhedens medarbejdere til at nå visionen. Men der er også brug for
managers i den dynamiske verden. Managers skal bruges til at formulere detaljeret planer, skabe
effektive virksomhedsstrukturer og planlægge dag-til-dag opgaver (Robbins & Judge, 2009). Ifølge
Kotter er der mange virksomheder, som der er underled og overmanaged. Han mener, at mange
virksomheder burde fokusere mere på at udvikle leadership, da der er alt for meget fokus på
management. Ved at fokusere på management kan tingene højest blive 5 % bedre, mens der med
leadership vil være en mulighed for større forbedringer (Robbins, 1993).
2.2.2.1 Forbehold
Leaders findes i alle virksomheder på alle niveauer, men det gør managers ikke. Managers findes i
ledelsen. Det er vigtig at understrege, at en person ikke kun enten er en manager eller en leader,
men kan besidde egenskaber fra både leadership og management. Vi befinder os i en dynamisk
verden, hvor opdeling af mennesker i bokse ikke kan finde sted, da individer er meget forskellige.
Derfor kan managers og leaders heller ikke opdeles i de to kategorier, men vil indeholde dele fra
begge verdener. Opdelingen er ikke ligeså hård som eksempelvis McGregors opdeling af ledere,
hvor McGregor med sit hårde menneskesyn har en meget skarp opdeling af ledere i teori X og Y.
Det er ikke tilfældet i denne teori. Det at teorien ikke er lige så hård som McGregor betyder ikke at
sondringen mellem en manager og en leader kan opdeles på den måde. Management versus
leadership teorien deles op i to ekstremer, hvor distinktionen mellem dem kan virke meget hård, da
teorien ikke tager højde for individuelle forskelle blandt ledere i forskellige kontekster. Alle ledere
27
har deres måde at lede på, hvilket gør at opdelingen mellem en manager og en leader kan komme til
at virke for abstrakt. Det faktum at opdelingen ikke tager konteksten samt de individuelle forskelle
med i betragtning om en leder er en leader eller en manager gør at teorien ikke fortæller noget om
hvad en manager eller en leader bør gøre i forskellige situationer, men konstaterer bare ud fra
statiske øjeblikke om en leder er en manager eller en leader.
2.3 Sammenkobling mellem teorier
McGregors teori tager afsæt i Maslows behovspyramide. Maslow står bag teorien omkring de 5
hierarkibehov, som et individ besidder. Maslow fik stor kritik for, at hans teori ikke var
tilstrækkelig empirisk testet, og den kun var efterprøvet på det teoretiske plan. Maslows
argumentation var for at kunne forstå, hvad der motiverede individer, måtte de studeres i deres
naturlige omgivelser og ikke i et laboratorium. McGregor brugte kritikken, som Maslow modtog for
hans teori, da McGregor overførte Maslows teori til en industriel kontekst. Det medførte en stor
anerkendelse af Maslows teori, og McGregor fandt frem til, at han kunne bruge Maslows
behovspyramide til at sortere egne data og observationer efter. McGregor fandt også frem til data,
som vil kunne validere og verificere Maslows teori. Dermed vil mange påstå, at McGregors teori
bygger på Maslows behovsteorier, men McGregor har selv gjort sig mange tanker omkring
motivation. McGregors pointe med sin teori var, at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov,
så reagerer medarbejderne på det. Mange vil påstå, at McGregors teori X svarer til de nedre behov i
Maslows behovspyramide, mens de øvre behov svarer til teori Y.
På tilsvarende vis kan der argumenteres for sammenhænge mellem McGregor og Herzberg, hvor
teori X kobles sammen med Herzbergs hygiejnefaktorer og teori Y til motivationsfaktorerne. Det er
tydeligt, at begge teorier er udviklet i en tid, hvor der var meget fokus på motivationsteorierne.
Herzberg og McGregor er også meget enig om, hvordan den indre og den ydre motivation skal
opfattes. Indre motivation er det, individet gør, når det handler, altså når det skal præstere, mens
ydre motivation er påvirket af omgivelserne.
Det er også muligt at drage paralleller fra Herzbergs to – faktor teori til Maslows behovpyramide.
Herzbergs motivationsfaktor kan sammenlignes med Maslows ego- behov og det selvaktualiserings
behov. Herzbergs hygiejnefaktor kan sammenlignes med Maslows fysiske behov, tryghedsbehovet
og det sociale behov. Det kan ses ud fra at et individ har en tryghed i at vide at det har et job og det
28
får penge i form af løn, men også de interpersonelle relationer kommer til udtryk i form af det
sociale behov.
Hackman og Oldhams jobdesign teori kan kobles sammen med både forventningsteorien og til
Herzbergs to - faktor model. Hackman og Oldham kritiserer Herzbergs to - faktor model. Hackman
og Oldham kritiserer Herzbergs to-faktor model på følgende punkter: 1) Der er ikke fundet nok
empirisk belæg for Herzbergs teori. Hackman og Oldham mener, at Herzbergs motivation- og
hygiejnefaktorer er tvetydige og vanskelige at have med at gøre. Dét som på et tidspunkt kan
fremstå som en motivationsfaktor, kan på et andet tidspunkt fremstå som værende en
hygiejnefaktor. 2) Det er svært at måle på motivationsfaktorerne, hvilket gør dem svære at anvende
i praktisk og endelig argumenterede Hackman og Oldham for 3) at Herzberg ikke tog højde for
individuelle forskelle med hensyn til i hvor høj grad et individ påvirkes af indre
motivationsfaktorer. Med denne kritik af Herzbergs to-faktor model, kommer Hackman og Oldham
til at fremstå, at de tydeligt mener, at deres teori lukker en masse huller i tidligere teorier samt at de
mener, at deres teori er den eneste rigtige.
Men det er ikke den eneste teoretiker som Hackman og Oldham hænger sammen med.
Forventningsteorien har også rødder til Hackman og Oldhams jobdesign. Hackman og Oldham
benytter forventningsteorien til at understøtte et af argumenterne i deres model. Det er et argument
fremsat for at belyse, at det i virksomheder er nødvendigt at tænke anderledes omkring
ledelsesorganisationen, samt til at finde en bedre måde at skabe et bedre match mellem
medarbejderen og arbejdet på. En af de muligheder, som Hackman og Oldham fremsætter, er at
ændre i incitamentstrukturen med den begrundelse om, hvis man belønner produktiv adfærd, vil
medarbejderen også arbejde mere effektivt for at opnå de værdifulde belønninger, som skulle øge
deres jobtilfredshed. Her er det, at Hackman og Oldham benytter til forventningsteorien for at
begrunde dette argument. Medarbejderen skal tillægge denne belønning valens, og det skal opfattes
som en instrumentalitet mellem egen præstation og den opnåede belønning. Dermed påpeger
Hackman og Oldham det, som mange virksomheder gør fejl i. Virksomhedernes fejl består i at
belønne medarbejderne med ydre belønninger, som fjerner medarbejderen fra de indre
motivationsfaktorer. Også sagt på en anden måde at jo mere medarbejderen arbejder, jo flere ydre
belønninger vil medarbejderen få, samtidig med at det vil få medarbejderen til at opleve en ringere
indre motivation.
29
Hackman og Oldham benytter også til forventningsteorien i en anden sammenhæng. Den ene af de
faktorer, som Hackman og Oldham bruger til at forklare det, som har særlig betydning for
medarbejderens indre motivation, stammer fra forventningsteorien. En af de kritiske tilstande er, at
medarbejderen skal have en opfattelse af, at de har et ansvar for resultaterne for deres arbejde. Dette
kaldes i forventningsteorien for instrumentalitet. Hvis medarbejderen får en opfattelse af, at
resultatet af vedkommendes arbejde ikke skyldes vedkommende selv, men i stedet eksterne
faktorer, vil den pågældende medarbejders indsats ikke kunne genere nogen positive eller for den
sags skyld nogen negative følelser omkring selve præstationen, da medarbejderen ikke føler noget
ansvar for resultatet.
McGregors X og Y teori opdeler individer mere groft i forhold til management versus leadership
teorien. Ifølge management versus leadership teorien er det muligt for en leder at besidde
egenskaber fra begge kategorierne, men der kan forekomme en overvægt af den ene egenskab i
forhold tilden anden. I Management versus leadership teorien er der tale om nogen idealer, hvor det
i den perfekte verden ikke er helt så tydeligt, som idealerne giver udtryk for.
3.0 Virksomhedspræsentation af Post Danmark
Post Danmark blev grundlagt i år 1624 af den daværende konge Christian d. 4. Den oprindelige ide
om et net af omdelere opstod under en af hans forgænger Christian d. 2, men den blev aldrig til
noget dengang. Oprindeligt blev der kun oprettet 9 ruter, hvor en af dem var den vigtige rute
mellem København og Hamburg.
I dag er Post Danmark en af Danmarks største virksomheder med omkring 21 – 22.000
medarbejdere. Post Danmark har en årlig omsætning på omkring 11,7 mia. kroner, og har ca. 5,2
mio. kunder. Dagligt har Post Danmark en forsendelse på omkring 11 mio. forsendelser til
omdeling fordelt på 2,6 mio. husstande.
Post Danmark blev i 1995 en offentlig selvstændig virksomhed, som var ejet af Trafikstyrelsen.
Post Danmark aflægger dermed regnskab efter Trafik - & energistyrelsens reglement. 7 år senere i
2002 blev der vedtaget en lov i folketinget, hvor trafikstyrelsen stiftede et aktieselskab, der overtog
Post Danmark. Yderligere tre år senere i 2005 købte CVC Capital Partners 22 % af aktierne i Post
Danmark af staten. Staten ejede i år 2006 75 % af aktierne, da det i efteråret 2005 blev besluttet at
udbyde 3 % af aktierne til deres medarbejdere. Disse aktier er igen blevet inddraget som følge af en
fusion med Posten AB.
30
At være et aktieselskab frem for en statsejet virksomhed har givet Post Danmark nye muligheder.
Det er nu muligt for Post Danmark at være ejer eller medejer af andre virksomheder som f.eks.
Budstikken Transport A/S (ejer) eller e- boks A/S (medejer).
Ved at være et aktieselskab er Post Danmark A/S også mere sårbar overfor konkurrence, da
konkurrencen er blevet mere skærpet indenfor transport –, logistik – & distributionsmarkedet. Post
Danmark A/S har i en lang årrække haft eneret på breve med en vægt på under 50 gram, men denne
eneret bliver med alt sandsynlighed ophævet snart.
Post Danmark modtog i 2004 ” Den Danske Kvalitetspris” for sit arbejde med at udvikle
ledelsesformer og for at øge medarbejdernes engagement i virksomheden. For at kunne modtage
denne pris er det en nødvendighed at arbejde med modellen EFQM (European Fondation of Quality
Management). Post Danmark A/S benytter desuden også TIK processen til at kontrollere kvaliteten
af deres arbejdsprocesser.
3.1 Personalepolitik
Personalepolitikken for Post Danmark A/S har til formål ” At være branchens mest udfordrende og
attraktive arbejdsplads”. I personalepolitikken er der opstillet personalepolitiske værdier (det vil vi
være kendt for) og personalepolitisk praksis (der sikrer virksomhedens fremtid gennem rekruttering,
udvikling & fastholdelsen af dygtige medarbejdere, som skaber værdi for kunden).
De beskrevne værdier i Post Danmarks A/S’ personalepolitik er
1. Respekt for det enkelte menneske,
2. Dynamisk teambaseret arbejdsform,
3. Værdsættelse af professionalisme & faglighed,
4. Dialog,
5. Rummelighed
6. Social ansvarlighed.
Især den sidste værdi social ansvarlighed er blevet en mere væsentlig del af en virksomheds image
over de sidste par år. Hos Post Danmark A/S indeholder værdien emner som hensyntagen til den
enkelte medarbejderes fritids – og familieliv samt vedligeholdelse og en evt. forøgelse af
medarbejderens værdi på arbejdsmarkedet. Post Danmark A/S har i forlængelse af den sociale
31
ansvarlighed gjort det klart under værdien rummelighed, at virksomheden ønsker at blive kendt på
at være en arbejdsplads med plads til alle uanset køn, alder og etisk baggrund.
I henhold til den problematik, der kan opstå ved en medarbejdere med en anden etisk baggrund end
dansk, så har Post Danmark A/S udgivet en folder. I denne folder, fortæller virksomheden om,
hvordan de rekrutterer etiske medarbejdere gennem rekrutteringscenteret, og hvordan selve
integrationen af disse medarbejdere foregår. Det centrale for denne integration af de etiske
medarbejdere er, at Post Danmark A/S har valgt at fokusere på at tilpasse integrationsforløbet, så
det passer til den enkelte medarbejder. Derfor er der forskellige former for integrationsforløb, som
Post Danmark A/S benytter sig af.
Som en yderligere forlængelse af virksomhedens værdier tilsluttede Post Danmark A/S sig under
den tidligere ligestillingsminister Karen Jespersen et charter, der havde til formål at få flere kvinder
ind i ledelsen.
Post Danmark har et ønske om at deres arbejdsmiljø skal være sundt og sikkert, da virksomheden
betragter arbejdsmiljøet som værende et grundlag for rekrutteringen, udviklingen & fastholdelse af
deres medarbejdere. I den forbindelse er det Post Danmarks ønske, at ledelsen skal udvise initiativ,
engagement og være en drivkraft i det daglige arbejde. For at styrke arbejdsmiljøet er det vigtigt for
virksomheden, at forholdet mellem ledelse og medarbejdere bygger på den åbne dialog samt
ærlighed og gensidig respekt.
3.2 Rutiner og arbejdsgange
Hver morgen møder omdelerne ind kl. 6. Dette er ofte de fastansatte bude, mens de studerende først
møder ind kl. 8, når selve omdelingen starter. Mellem kl. 6 og kl. 8 sorteres posten, og der vurderes
om, det er muligt at overholde fyraftensgarantien til kl. 14, eller om det er nødvendigt at indkalde
ekstra personale i form af vikarer. Mellem kl. 6- 8 finder omdelernes første pause sted, men den
anden pause finder sted ude på ruten. Dette kan for de omdelere, der ikke har biler være i en kirke,
holdeplads eller lignende. Omdelerne arbejder til kl. 14, og alt arbejde efter dette tidspunkt anses for
at være et brud på fyraftensgarantien, som fagforening 3F har fået indført. Alle omdelere har en 6
dages arbejdsuge, hvor de arbejder hver anden lørdag. Et omdeler er fastlønnet.
32
Mandag og torsdag er dage for omdelerne med lidt arbejde, mens dage som tirsdag, onsdag og
fredag er dage med meget arbejde. Dette skyldes blandt andet, at der om tirsdagen eller onsdagen
omdeles diverse magasiner og ugeblade, mens fredag er sidste hverdag inden weekenden. Lørdag er
en udmærket omdelingsdag. Lørdag er kundernes foretrukne, da de er ofte hjemme på grund af
weekend. Om mandagen har Post Danmark kun halv bemanding, hvilket betyder, at en omdeler ofte
har 2 ruter at køre frem for én.
En rute R er delt op i to små ruter med benævnelserne et og to. Formålet med denne opdeling er at
fordele byrden af reklamer over flere dage. Tirsdag kan omdeleren omdele A post på den første del
(1) af sin rute R, mens han på anden del (2) af ruten A omdeler A – post og reklamer. Om Onsdagen
vendes scenariet om, således at Postmand Per omdeler reklamer og A post til rute et på rute R, men
rute to på rute R kun får omdelt A- post.
En omdeler får som udgangspunkt ikke tilbudt frynsegoder i form af aftaler med eksempelvis et
fitnesscenter, men hvis de kommer til skade på jobbet, dækker og tilbyder Post Danmark
behandlingen hos eksempelvis en fysioterapeut.
Post Danmark har arrangeret det således, at der cirka hver 14. dag er tavlemøde for de ansatte. På
disse møder kan organisationen briefe de ansatte i, hvad de foretager sig. Hver morgen har de
ansatte selv et kort møde inden de påbegynder arbejdet med omdelingen af post.
Post Danmark har opbygget deres struktur, så budene er inddelt i selvbærende teams bestående af
omkring 18 – 20 bude, der hører under en leder. Denne leder omtales som distributionsleder, og
vedkommende har omkring fire teams, som han/ hun er ansvarlig for.
4.0 Empirisk forstudie
Empiriske forstudier belyser hvilke kvantitative undersøgelser, der har fundet sted indtil nu omkring
ledelse og motivation. Formålet med at medtage disse studier er at sammenkoble og understøtte de
resultater, som der er kommet frem i vores kvalitative undersøgelser. Der er efter bedste evne
fundet studier som ville passe ind i afhandlingen. De empiriske forstudier, som der blevet
inddraget, er Personalestyrelsens undersøgelse ”Motivationsundersøgelse 2006” og Ledernes ”Hvad
er resultatet af god ledelse?....og af dårlig?”. Der tages forbehold for at ikke alle oplysninger, som
det empiriske materiale kommer med, er brugbart for afhandlingen. Forbeholdet er taget fordi
undersøgelserne er fremkommet under forskellige forhold med forskellige analysemetoder blandt
33
forskellige grupper af mennesker. Konteksten af undersøgelserne vil kunne have været forskellige.
Forbeholdene til de valgte undersøgelser medfører en varsom tilgang i forhold til at kunne drage
sammenligninger af de empiriske forstudier og afhandlingens egne kvalitative undersøgelser.
4.1 Motivationsundersøgelse 2006
Personalestyrelsen udførte i foråret 2006 en undersøgelse omkring motivation blandt statsansatte,
som skulle afdække, hvor motiveret de ansatte er samt hvad deres drivkraft er. Den offentlige sektor
er delt op i statsansatte, regionsansatte og kommunalansatte. Svarprocenten i undersøgelsen har
været på 67 procent, da 8642 statsansatte har svaret ud fra en stikprøve bestående af 12.926 ansatte
som også er ca. 10 procent af populationen. Det skal bemærkes, at omdeler antages at være
statsansatte, selvom Post Danmark blev til et aktieselskab ved årsskiftet til 2002. Aktieselskabet er
ejet af staten, da det er Trafikministeriet, der stiftede selskabet. Post Danmark er siden hen blev
fusioneret med svenske Posten AB, og derfor er undersøgelsen ikke foretaget blandt
postmedarbejdere. Undersøgelsen bygger udover de statsansatte også på to mindre
referencegrupper, som privatansatte og unge under uddannelse. De privatansatte bruges til at
sammenligne de statsansattes resultater med, mens de unge under uddannelse bruges til at give
indblik i deres ønsker og forventninger til arbejdslivet.
Undersøgelsens hypotese var, at motiverede og engagerede medarbejdere er en del af dét at udvikle
og effektivisere arbejdspladsen, så de vil kunne levere serviceydelser af høj kvalitet. Det bygger på
den antagelse, at medarbejderne besidder den evne og det potentiale, som der skal fremmes via
motiveret arbejdsvilkår frem for kontrol og styring.
Formålet med undersøgelsen var at finde ud af, hvordan der kunne tilbyde statens medarbejdere
attraktive og motiverende arbejdsvilkår, da der eksisterede forventninger om, det ville kunne
understøtte medarbejdernes engagement, nytænkning og dygtighed i arbejdet.
Der er blevet benyttet kvantitative metoder i form af et spørgeskema. Spørgeskemaets spørgsmål er
ved hjælp af en faktoranalyse blevet samlet til en række faktorer. Disse ni faktorer er identificeret
som dem, der er med til at drive motivation. Derudover kommer undersøgelsen ind på forhold som
de ansattes ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad. Ved ambassadørvillighed
forstås de ansattes villighed til at fremhæve og omtale deres arbejdsplads i positive termer uden for
arbejdsmæssige sammenhænge. Jobtilfredshed belyser medarbejdernes tilfredshed ved at være på
34
arbejde. Ved tilknytningsgrad forstås de ansattes forventninger til at fortsætte på deres nuværende
arbejdsplads eller skifte til en anden.
4.1.1 Resultater
Motivationsundersøgelsen viser i høj grad, at de statsansattes samlede motivation, engagement,
trivsel og jobtilfredshed er høj. Det kan ses ved, at 96 procent er villige til at yde en ekstra indsats,
hvis det skulle vise sig at være nødvendigt, mens 80 procent giver udtryk for at være motiveret,
engagerede og glade for at gå på arbejde. Ligeledes giver kun 9 procent udtryk for at være utilfredse
med deres job, mens hele 75 procent svarer, at de er tilfredse med deres job som helhed.
Undersøgelsen har også vist, at forskellen mellem statsansatte og privatansatte er begrænsede. De
største forskelle kunne ses ved ambassadørvilligheden og tilknytningsgraden. De privatansattes
ambassadørvillighed er lidt større end de statsansattes, men tilknytningsgraden er til gengæld større
hos de statsansatte frem for ved privatansatte.
Det afspejles også i at over 90 procent omtaler deres arbejde positivt i nogen eller høj grad, når de
er sammen med andre, så generelt er ambassadørvilligheden stor. Samtidig anbefaler 78 procent af
de ansatte i nogen eller høj grad andre til at søge arbejde på deres arbejdsplads. Tilknytningsgraden
klarlægger om de ansatte har forventning om at forlade deres nuværende arbejdsplads. Hertil
svarede 62 procent, at de ikke havde planer om at skifte arbejdsplads, mens 24 procent overvejer og
6 procent har besluttet sig for at skifte deres nuværende job ud.
Undersøgelsen har afdækket ni forskellige faktorers betydning for motivation. Det behøver ikke
nødvendigvis at være sammenfald mellem de faktorer, som har størst betydning for de ansattes
motivation, og de faktorer som der er størst tilfredshed med.
Undersøgelsen viser, at jobindholdet er den faktor, der har størst betydning for de ansattes
motivation, men det er også den faktor, som de ansatte er mest tilfredse med. Således vurderer 90
procent af de ansatte, at der er et klart formål med det arbejde de udfører, og de finder desuden, at
arbejdet tjener et samfundsnyttigt formål. Mange oplever, at de bliver faglig udfordret og deres
arbejdsopgaver er spændende og varierende. De oplever, at deres arbejde tillægges stor betydning
for arbejdspladsen og de ved, hvornår de har løst en arbejdsopgave godt. Mange kender også
målsætning for deres arbejdsplads.
35
De faktorer, som havde næstmest betydning for motivationen, er kompetenceudvikling og karriere
samt arbejdspladsens omdømme. Tilfredshed med mulighederne for kompetenceudvikling og
karriere i staten er også stor. Over halvdelen oplever, at de har store muligheder for både personlig
og faglig udvikling, mens 75 procent selv tager initiativ til at fremme deres udvikling. Lidt ringere
ser det ud med karriereudvikling. Her er det ca. kun hver tredje, som mener at de er helt enige eller
enig i at de har gode job - og karrieremuligheder på arbejdspladsen, samtidig er hver tredje også
uenige eller helt uenige. Tilsvarende er 87 procent i nogen eller høj grad stolte af at være ansat på
deres arbejdsplads. De vurderer også, at arbejdspladsen har et godt omdømme i offentligheden og
deres omgangskreds har et positivt indtryk af deres arbejdsplads.
Derefter kom arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse og mangfoldighed, mens særlige
ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet har mindst betydning for motivationen. De statsansatte er
udbredt godt tilfreds med det sociale og kollegiale miljø på deres arbejdsplads. De mener også, at de
er gode til at dele viden og erfaring blandt kollegerne. Det fysiske arbejdsmiljø mener de ansatte
også er godt, mens det psykiske arbejdsmiljø halter lidt efter, men som overordnet set vurderes til at
være fint nok. 30 procent mener ikke, at der er en passende balance mellem arbejdstid og
arbejdsmængde og 34 procent føler sig tit stressede.
60 procent opfatter, at deres leder anerkender og påskønner deres arbejde ligesom lidt flere opfatter
deres leder som værende lydhør overfor synspunkter og nye ideer. Mange oplever også, at deres
leder er faglig kompetent og omkring halvdelen finder lederen som værende en god personaleleder.
Til gengæld er der plads til forbedring på et par områder. Den øverste ledelse kan blive bedre til at
skabe korpsånd og fællesskab i virksomheden, men også i tilbagemeldinger kan ledelsen blive
bedre. Hver tredje vurderer, at de ikke får tilstrækkelige tilbagemeldinger.
Godt halvdelen finder, at deres arbejdsplads tager hensyn til behovene i forskellige livsfaser, mens
78 procent ser mangfoldigheder på arbejdspladsen som en styrke og hver tredje er enig i, at
arbejdspladsen arbejder aktivt på at drage nytte af medarbejdernes forskellighed.
Rigtig mange finder, at arbejdspladsen har gode vilkår både for løn under barsel og under sygdom,
mens kun en enkelt procent er uenig heri. Rigtig mange finder desuden, at deres arbejdsplads tager
sociale og personlige hensyn til f.eks. sygdom og andre kriser.
Lønnen er det punkt, som de ansatte er mindst tilfredse med. De ansatte er mest utilfredse med
åbenheden omkring lønnen med særligt fokus på lønforhandlingerne. Men 40 procent er tilfredse
36
med deres løn, når de sammenligner lønnen med deres kollegers. Hver tredje finder, at lønnen
afspejler kvalifikationer og hver tredje mener, at den passer til arbejdsindsatsen.
Fleksibiliteten er et af de punkter, hvor tilfredsheden generelt er høj. 73 procent er enige i, at de har
fleksible arbejdstider, og hver tredje har mulighed for at arbejde hjemme. Over halvdelen kan også
selv bestemme, hvornår de vil holde ferie.
Det betyder, at det er muligt at forbedre de ansattes motivation ved at styrke forholdet til ledelsen,
kompetenceudvikling og karriere, omdømme og mangfoldighed. Det var de faktorer, som havde
størst betydning for de ansattes motivation, samtidig med at de var nogle af de faktorer, som de
ansattes ikke var så tilfredse med.
4.1.2 Forbehold
Undersøgelsen er foretaget blandt statsansatte, og da Post Danmark er et aktieselskab oprettet under
staten i 2002, vurderes der at være tilstrækkelig lighed mellem statsansatte og ansatte ved Post
Danmark. Forhold som ansættelse - og arbejdsforhold samt uddannelsesniveau kan på mange
områder indeholde det samme, og derfor vurderes det, at denne undersøgelse vil kunne bruges, blot
der tages forbehold mod forskellene. En undersøgelse af medarbejdernes motivation vil altid være
påvirket af den kontekst, som de ansatte befinder sig i. Det faktum at hvis de har haft en dårlig dag
på arbejdet den samme dag, som de besvarer spørgeskemaet, kan påvirke deres besvarelse af
spørgsmålene. Hvis medarbejderne har oplevet ændringer i deres arbejdsgange og arbejdsopgaver
kan det også påvirke besvarelsen. Blandt de ydre forskelle, der kan påvirke deres besvarelser, er
blandt andet, at medarbejdernes tilfredshed er påvirket af den situation, som samfundet befinder sig.
Det samfund, som vi befinder os i dag, er forskelligt fra det samfund, som vi befandt os i i 2006, da
undersøgelsen blev lavet. Samfundet er præget af finanskrise og lavkonjunktur. Dette vil uden tvivl
påvirke de ansattes tilfredshed, motivation og deres vægtning af de forskellige faktorer.
Post Danmark har måttet fyre medarbejdere, og de oplever meget stor stigning i antallet af
ansøgninger til især omdelingsjobbene, hvor det tidligere har været nødvendigt til at hente
udenlandsk arbejdskraft til landet for at besætte alle stillinger som omdelingsbud. Disse fyringer har
bragt usikkerhed og utryghed ind i omdelingsbudenes hverdag. Det skal dog nævnes, at i
Nordjylland har Post Danmark formået at holde fyringerne på et begrænset niveau på grund af
naturlig afgang.
37
4.2 Ledelsesundersøgelse
Ledelsesundersøgelsen fra Ledernes Hovedorganisationen udarbejdet i 2004 havde til formål at
undersøge hvilke interne faktorer i virksomhederne, der havde en betydning for den enkelte
virksomheds resultat. De valgte faktorer i undersøgelsen er medarbejdertilfredshed,
medarbejdergennemstrømning, effektivitet på arbejdspladsen, sygefravær og virksomhedens
indtjening.
Baggrunden for undersøgelsen var den tendens, der på daværende tidspunkt i 2004, havde været 20
år undervejs. En tendens hvori begrebet god ledelse havde ændret sig markant fra at være et yderst
kontrolbaseret ledelseskoncept med eksempelvis ordre og opfølgning til at være et mere
dialogbaseret ledelseskoncept, hvor gensidig respekt og dialog mellem ledelse og medarbejder var
nogle af de essentielle værdier.
Undersøgelsen definerer virksomheder med kontrolbaserede ledelse som værende virksomheder,
hvor ordre, direktiver, overvågning, regler og opfølgning er de dominerende begreber, når
virksomheden skal beskrive af en intern leder.
Undersøgelsen definerer tilsvarende virksomheder med dialogbaseret ledelse som værende
virksomheder, hvor motivation, gensidig respekt, holdninger, værdier, dialog og samarbejde er de
dominerende begreber, der benyttes til at beskrive virksomheden.
Undersøgelsen oplyser ikke noget om undersøgelsesdesignet i modsætning til
motivationsundersøgelsen, hvor en yderst detaljeret beskrivelse af designet forelå.
Ledelsesundersøgelsens besvarelsesprocent er oplyst til at være 51 procent.
4.2.1 Resultater
Undersøgelsen starter med at klargøre, hvor mange af deltagerne, der arbejder på en virksomhed
med kontrolbaseret ledelse og hvor mange af deltagerne, der arbejder på en virksomhed med
dialogbaseret ledelse. Af de deltagende ledere mener fem procent, at deres virksomhed fører en
kontrolbaseret ledelsesstil, men 18 procent af de deltagende ledere mener, at deres virksomhed fører
en dialogbaseret ledelsesstil. 43 procent af de deltagende ledere mener, at deres virksomhed til dels
fører en dialogbaseret ledelsesstil, hvor kun nogle af de elementer, der definerer dialogbaseret
38
ledelse er genkendelige for lederne. 18 procent af lederne mener, de fører en delvis kontrolbaseret
ledelsesstil.
Baseret på undersøgelsens antagelse om at virksomhedens ledelsesstil må have en indflydelse på
virksomhedens resultat, analyserer undersøgelsen en række faktorer.
Det første faktor, der analyses, er medarbejdertilfredshed. Medarbejdertilfredsheden er inddelt i tre
kategorier lille, middel eller stor tilfredshed. Ifølge resultaterne har de dialogbaseret virksomheder
en stor medarbejdertilfredshed på 85 procent, mens de kontrolbaserede virksomheder til
sammenligning har en stor medarbejdertilfredshed på 33 procent. I kategorien lille
medarbejdertilfredshed har kontrolbaserede virksomheder en utilfredshed på 19 procent, mens de
dialogbaserede virksomheder har en utilfredshed blandt deres medarbejdere på en procent.
Faktoren medarbejdergennemstrømning er kategoriseret i tre kategorier lav, middel og høj
gennemstrømning. De dialogbaserede virksomheder har en høj gennemstrømning på 11 procent,
mens den lave gennemstrømning er på 70 procent. Kontrolbaserede virksomheder har en høj
gennemstrømning på 26 procent, mens den lave gennemstrømning er på 49 procent. Resultaternes
konklusion er, at der er en tendens til, at kontrolbaserede virksomheder har en højere udskiftning af
medarbejdere end de dialogbaserede virksomheder.
Sygefraværet er inddelt i lavt, middel og højt fravær. Det høje fravær er defineret som værende et
årligt fravær for den enkelte medarbejder på over 10 procent. Middel fraværet er defineret som
værende et årligt fravær på mellem 5 – 10 procent, mens det lave fravær er under fem procent.
Medarbejdere hos dialogbaserede virksomhed har et højt sygefravær på to procent, og et lavt fravær
på 75 procent. Til sammenligning har kontrolbaserede virksomheder et højt fravær på 12 procent,
og et lavt fravær på 42 procent.
Ifølge undersøgelsen har virksomheder med en dialogbaserede ledelsesstil en højere effektivitet på
arbejdspladsen end virksomheder med kontrolbaserede ledelsesstil. Undersøgelsens resultater
indikerer, at kun en procent af de dialogbaserede virksomheder kan betegnes som værende
ineffektive, da deres effektivitet er lav, men tallet for de kontrolbaserede virksomheder er 13
procent. Dialogbaserede virksomheder er også de virksomheder med den højeste effektivitet, da
dette tal er på 79 procent, mens det samme tal er 43 procent for kontrolbaserede virksomheder.
39
Virksomhedernes indtjening er den sidste faktor, som undersøgelsen har analyseret på. I henhold til
undersøgelsen har 51 procent af de dialogbaserede virksomheder et stort overskud på over fem
procent om året, mens tallet er 37 procent for kontrolbaserede virksomheder. Ingen af de deltagende
virksomheder har ikke været i stand til at tjene penge uanset deres ledelsesstil. En lav indtjening er
defineret som værende under fem procent som året. Den sidste kategori er underskud. Her findes
flest kontrolbaserede virksomheder, da tallet for disse virksomheder er 22 procent, mens det for
dialogbaserede virksomheder er 13 procent.
Undersøgelsen forsøger til slut at bie– eller afkræfte to myter eller fordomme indenfor
erhvervslivet. Den første hypotese er, hvorvidt den kontrolbaserede gammeldags ledelsesstil er
mere dominerende vest for Storebælt end øst for. Den anden hypotese er, om den dialogbaserede
ledelsesstil er mere fremherskende på små virksomheder end på større internationale virksomheder.
Begge hypoteser afvises, da undersøgelsens resultater ikke er signifikante nok til at udelukke
statistiske tilfældigheder.
Ifølge ledernes hovedorganisation er medarbejdertilfredsheden en væsentlig faktor i undersøgelsen,
da tilfredsheden blandt medarbejderne hænger sammen med sygefraværet og gennemstrømningen
af medarbejderne. Undersøgelsen kan påvise en sammenhæng mellem ledelsesstil og disse faktorer.
En dialogbaseret ledelsesstil betyder mindre sygefravær, mindre gennemstrømning, men højere
tilfredshed blandt medarbejderne. En kontrolbaseret ledelsesstil betyder højere fravær, højere
gennemstrømning og mindre tilfredshed blandt medarbejderne. De to sidste faktorer i undersøgelsen
er virksomhedernes effektivitet og indtjeningen i forhold til den valgte ledelsesstil hos den enkelte
virksomhed. Den dialogbaserede ledelse fokuserer som tidligere nævnt på dialog, samarbejde,
holdninger, værdier, motivation og gensidig respekt. Effektiviteten og indtjeningen hænger
sammen, da det antages, at en virksomheds indtjening øges som følge af øget effektivitet blandt
medarbejderne. Effektivitets begrebet er en indirekte faktor ved den dialogbaserede ledelse, da
effektiviteten er højere ved virksomheder med motiverede medarbejdere og tættere samarbejde med
ledelsen. Motivationsbegrebet er et væsentligt element ifølge undersøgelsen for at føre en
dialogbaseret ledelse med en god høj effektivitet.
40
4.2.2 Forbehold
Undersøgelsen er foretaget af Ledernes Hovedorganisations faste panel, hvilket betyder, at det er
panelets egne ledere, der har vurderet deres egen og virksomheds ledelsesstil. Det faktum at det er
lederne selv, der skal vurdere dem selv, og deres arbejdsplads er en medvirkende faktor til, at det er
muligt at betvivle undersøgelsens objektivitet. Det er muligt at argumentere for, at undersøgelsen
har en mere subjektiv baggrund end objektiv.
Undersøgelsens deltagerprocent er på 51 procent, hvilket kan medvirke til at betvivle muligheden
for at generalisere resultaterne ud på samtidige virksomheder, hvad enten virksomhederne fører en
kontrolbaseret ledelsesstil eller en dialogbaseret ledelsesstil.
Ledernes hovedorganisation består af ledere fra både den private og den offentlige sektor. Post
Danmarks ejerskab er hovedsageligt af statslig karakter, hvilket indikerer, at det mest optimale for
Post Danmark ville være at blive sammenlignet med virksomheder fra det offentlige sektor og ikke
det private. Undersøgelsen indeholder ingen konkrete oplysninger om hvilken tilknytning de
forskellige deltagende ledere har i undersøgelsen. Dette kan være et problem for brugen af
undersøgelsen, da det er umuligt at have kendskab til, hvilken sektor der er den dominerende sektor
i undersøgelsen. Det har ikke været muligt for at finde et eksisterende forstudie med samme
opbygning og ejerskab som Post Danmark. Det faktum at der ikke eksisterer en undersøgelse, hvor
den deltagende virksomhed havde de samme interne forhold som Post Danmark betød, at en
antagelse om at de offentlige og statsejede virksomheder har samme opbygning og arbejdsmæssige
forhold, var nødvendig. Denne antagelse er foretaget ud fra det faktum, at statsejede virksomheder
er en del af den offentlige sektor i Danmark. Sammenligning med den private sektor i henhold til
Post Danmark må antages at være mindre brugbart. En uddybede begrundelse for denne antagelse
beskrives ud fra to opstillede scenarioer for undersøgelsens besvarelser. Det første scenario
indeholder en fordomsfuld antagelse om, at det offentlige ikke har det samme effektive niveau som
det private, hvilken kan betyde de har mere uudnyttede tid til overs til at besvare en sådan
undersøgelse om ledelse. Det andet scenario kan være at den private sektor har en større interesse i
undersøgelsen og undersøgelsens formål, hvilket sikre en større besvarelsesprocent fra det private.
Baseret på deres afhandlingens formål må det antages, at det første opstillede scenario var
dominerende i forhold til ledelsesundersøgelsens besvarelse. Dette sikrer relevans i henhold til brug
af undersøgelsen i forhold til Post Danmark.
41
Undersøgelsen oplyser, at den ikke har til formål at kortlægge effektiviteten i form af hvilke
faktorer, der ligger til grund for, hvor effektive en medarbejder er. Dette er et kritikpunkt af
undersøgelsen, da undersøgelsen dermed undlader at oplyse sin bruger, om hvordan effektiviteten
måles. Undersøgelsen mangler en klar definition af begrebet effektivitet i henhold til
undersøgelsens formål med at belyse hvilke faktorer, der påvirker en virksomheds resultater.
4.3 Sammenfatning
De to kvantitative undersøgelser har først og fremmest klarlagt, hvilke væsentlige faktorer, der
driver motivationen af offentligt ansatte og rangeringen af disse faktorer samt hvilken ledelsesstil
der har vist sig at være den bedste mulige blandt den kontrol- og dialogbaseret ledelsesstil. Det viste
sig, at en dialogbaseret ledelsesstil er den foretrukne blandt deltagerne i undersøgelsen. Samtidig
har de i den anden undersøgelse vurderet motivation blandt de statsansatte til at være høj.
Undersøgelserne har vist os, at hvilke faktorer der skal lægges vægt på i forsøget med at motivere
sine medarbejdere samt hvilke faktorer der motiverer mest og hvilke faktorer der motiverer mindst.
Ledelsesundersøgelse viste os, om det skulle være en kontrol- eller dialogbaseret ledelsesstil, der
var den bedst egnet til at motivere sine medarbejdere. Det fremgik, at det skulle være den
dialogbaserede ledelsesstil, som der var den mest fortrukne. Så sammen med kendskabet til hvilke
faktorer, der motiverer medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil der er bedst, vil vi bruge til at
konkludere vores kvalitative undersøgelse på.
5.0 Undersøgelsesdesignet
5.1 Interviewform
Afhandlingens undersøgelsesdesign hovedsagligt er bygget op af kvalitative elementer. Det
Kvalitative element anses som værende progressivt, mens det kvantitative element anses som
værende repressivt (Kvale, 1997). Det kvalitative element er godt til at undersøge deltagernes
holdninger, oplevelser samt deres generelle adfærd, mens dette aspekt er vanskeligt at undersøge
ved en undersøgelse med en kvantitativ struktur.
Inddragelse af et kvantitativt element ville med fordele understøtte og uddybe resultaterne fra
afhandlingens kvalitative. På grund af afhandlingens ressourcemæssige tidsaspekt har det ikke
42
været muligt at inddrage den kvantitative del. Et eksempel på hvordan afhandlingens kvantitative
element kunne udforme sig, er vedlagt som bilag.
Den kvalitative del består af to interviews, der begge fandt sted fredag d. 19. marts 2010 i Post
Danmarks Støvring afdeling på distributionslederens kontor. Det første interview var med
medarbejderne hos Post Danmark. Post Danmark havde efter aftale med interviewerne nedsat en
fokusgruppe på tre medarbejdere fra Støvring afdelingen. Interviewet med fokusgruppen har
karakter af værende et semi-struktureret interview.
Det andet interview var med Støvring og Svenstrup afdelingernes distributionsleder. Dette interview
fandt sted inde på distributionslederens eget kontor ligesom det foregående interview med hans tre
udvalgte medarbejdere. Distributionslederens interview forløb i efter interviewguiden, og havde
karakter af værende et struktureret interview. Både interviewet med fokusgruppen, men også
interviewet med distributionslederen indeholdte narrative elementer.
5.2 Interviewtype
Udarbejdet, som til brug som støtte under interviewene, er to interviewguider. En interviewguide til
brug under interviewet med distributionslederen, og en til brug under interviewet med Post
Danmarks fokusgruppe. Begge interviewguider er vedlagt som bilag.
Interviewguiden blev udarbejdet uden kendskab til informanternes identitet eller afdelingens sociale
aspekter. Interviewguidet påbegyndes af den grund med en indledende samtale bestående af et
klassifikationsspørgsmål om alderen og hvor lang tid de har arbejdet hos Post Danmark. I den
indledende samtale spurgte interviewerne informanterne ind til årsagerne til de blev omdelere, samt
bed informanterne om at karakterisere en god omdeler. Formålet med den indledende samtale var
ud over at sikre informanterne slappede af, var at få et kort kendskab til informanterne. Det var af
væsentlig betydning og få medarbejderne til at slappe af, for at glemme de befandt sig i en unaturlig
situation ved at de blev optaget. Dette ville sikre informanterne talte frit med interviewerne.
Interviewerne fik inden interviewet med fokusgruppen begyndt, kendskab til at afdelingen i
Støvring ofte blev benyt af Post Danmark til undersøgelser. Med udgangspunkt i denne oplysning,
må det antages at forbeholdet mod unaturlige situationer i denne sammenhæng ikke har den store
relevans.
43
Efter samme princip som interviewguiden, der blev udarbejdet til fokusgruppen, er interviewguiden
til lederen blevet udarbejdet. Det økonomiske aspekt i henhold til ejerskab af aktier blev fravalgt til
fokusgruppen, da interviewerne inden mødet intet kendskab havde til de informanter, der skulle
deltage i fokusgruppen. Det var derfor ikke muligt at vurdere om de havde et personlige kendskab
til hinandens privatøkonomi, og derfor blev denne del taget ud af interviewguiden. Aktie
spørgsmålet blev i stedet brugt i lederens interviewguide. Dette blev gjort med henhold på, at leder
interviewet var et interview, der foregik i mere private omgivelser samt det faktum, at der under
interviewet kun ville være lederen selv og begge interviewer til stede. Ved inddragelse af et
økonomisk aspekt i et interview, blev interviewerne rådgivet til kun at inddrage dette aspekt i et
personligt interview. Argumentationen for dette var, at det ville være nemmere for informanten og
mere validt for interviewet, hvis ikke var kollegaer til stede under interviewet.
5.3 Interviewkvaliteten
Inden optagelsen er startet har den ene interviewer stillet informanterne et spørgsmål angående
deres alder. Spørgsmålet høres ikke på optagelsen, kun informanternes svar er til at høre. Under
transskription af det pågældende interview med fokusgruppen, blev det desværre klart for
interviewerne, at der har været lidt problemer med optager. Disse problemer er karakteriseret som
værende to former for lyd problemer. Den ene lydproblem opstår ved, at der under interviewet
lyder, som om et mobilsignal går ind over optagelsen. Informanterne havde deres arbejdstelefoner
med ind i lokalet, hvor interviewet fandt sted. Det antages derfor, at være disse telefoner hvis signal
påvirker lyden. Et andet problem med optagelsen er, at ikke alle medarbejderne høres lige tydeligt.
Disse to problemer skaber vanskeligheder med at høre de korrekte sætninger informanterne siger,
men budskaberne ændres ikke. Dette er årsagen til den mangelfulde transskription af fokusgruppen.
Interviewet er vedlagt på en cd- rom.
Der opstod ingen problemer af relevant karakter under interviewet med lederen.
5.4 Interviewperson
Der tager forbehold for fejl i henhold til begge interviewer. Ingen af interviewerne havde prøvet at
foretage et interview før, hvilket medførte en række fejl især under interviewet med fokusgruppen.
44
Disse fejl er beskrevet under afsnittene om refleksion både før og efter interviewet med
fokusgruppen.
5.4.1 Refleksioner før interviewene
Inden interviewerne tog til Støvring, havde interviewet ikke fået oplyst, hvor på adressen,
interviewene skulle findes sted. Interviewerne havde opstillet to mulige scenarier for, hvor
interviewet med fokusgruppen kunne finde sted. Enten skulle interviewet finde sted i kendte
omgivelser for medarbejderne, hvilket efter interviewernes definition ville være et fælles
opholdsrum eller lignende, ellers også ville interviewet finde sted på neutral grund i form af
eventuelle tilstødende mødelokaler eller lignende. Interviewerne antog, at interviewet med
fokusgruppen ville finde sted i informanternes naturlige omgivelser. Interviewerne havde ikke
forstillede sig, at interviewet med fokusgruppen ville finde sted inde på deres leders kontor.
Der var ikke foretaget nogen former for fordeling af arbejdsopgaverne mellem interviewene.
Interviewernes holdning var som udgangspunkt, at de to interviewere ville støtte hinanden under
interviewet ved at forsøge skiftevis at stille spørgsmålene. En af interviewerne kom til at stille på
lederens stol, hvilket medførte at det hovedsageligt var hende, stillede spørgsmålene. Den anden
interviewer supplerede med opfølgende spørgsmål, og havde ellers rollen som observator.
Interviewerne antog, at interviewet med lederen ville finde sted på hans eget kontor, hvilket også
skete.
Interviewerne havde byttet roller til lederinterviewet. Den interviewer, der havde haft den
observerende rolle under fokusgruppe interviewet, havde rollen som interview.
5.4.2 Overvejelser efter interviewene
Interviewerne havde afprøvet diktafon, men havde ikke testet forskellige scenarioer, der kunne
forekomme under interviewet. Under interviewet opstod forskellige situationer, hvorefter det var
umuligt at høre, enten hvad eller hvem der taler på optagelsen.
Interviewerne burde have været opmærksomme på to ting under interviewet med fokusgruppen.
Diktafonen blev under interviewet placeret mellem de tre medarbejdere, hvilket som udgangspunkt
burde være det mest optimale. I dette tilfælde var det ikke det mest optimale, da en af de
45
medarbejder der sad yderst havde en stemme, som ikke var tydelig nok til at gå ordentligt igennem
på diktafon optagelsen. Interviewerne burde have forudset dette, og have bedt medarbejderne om at
bytte plads. Hele interviewet med medarbejderne bærer præg af interviewernes manglende erfaring.
Interviewerne burde fra starten af have bedt medarbejderne om ikke at afbryde hinanden eller tale i
samtidigt. Situationer som de to nævnte forekommer løbende på optagelsen, hvilket gør det svært at
forstå hvad der helt præcist bliver sagt. Interviewerne glemt ligeledes at præstere sig selv og
afhandlingen.
En anden faktor som interviewerne burde havde været opmærksomme på, var medarbejdernes
tjenstetelefoner. Optagelsen er i perioder meget forstyrret af et telefonsignal, der går ind over
optagelsen. Det har en yderst fatal konsekvens for optagelse, da det betyder at det er umuligt i
perioder af optagelsen at høre hvad der bliver sagt.
Interviewet med distributionslederen fandt sted i den mest optimale kontekst, hans kontor. Lederen
sad bag sit skrivebord på sin sædvanlige plads. Forbehold om kunstigt miljø antages derfor at være
unødvendig.
5.4.3 Vurdering af spørgeskemaet
Spørgeskemaet starter med to klassifikationsspørgsmål, hvor informanten bliver spurgt ind til sit
køn, og hvor lang tid vedkommende har arbejdet hos Post Danmark. Formålet med disse to
spørgsmål at give et overblik over deltagernes køn, og den tid de har arbejdet hos Post Danmark.
Rent statisk er det af interesse at kende disse to faktorer i henhold til de resultater, det er muligt at
genererer ud fra spørgeskemaet.
Efterfølgende bliver informanten spurgt ind til om, den pågældende medarbejder har været til en
MUS samtale indenfor de sidste 2 år. Spørgsmålene om MUS er en del af spørgeskemaet, da Post
Danmark ligger, ifølge deres personalepolitik, meget vægt på afholdelsen af MUS samtaler.
Lederen nævner under interviewet med ham MUS samtalerne, men ligger ikke skjul på, at det ikke
altid bliver afholdt. Perioden på 2 år er valgt, fordi det antages at en medarbejder der har arbejdet
hos Post Danmark i mere end 5 år har deltaget i en MUS samtale på et tidspunkt i løbet af de 2 år.
Det er nødvendigt for spørgsmålets funktion at fastsætte en tidsgrænse.
46
Informanten bliver efterfølgende spurgt ind til arbejdsforholdene hos Post Danmark.
Arbejdsforholdene er i spørgeskemaet defineret som værende de psykologiske faktorer som
eksempelvis samarbejdet med kollegaerne og lederen. Spørgeskemaet er ikke interesseret i de
fysiske faktorer, da interviewet med fokusgruppen var bygget op omkring elementer af den indre
motivation.
Spørgeskemaet opstiller en række udsagn som deltageren bliver bedt om at forholde sig til. Nogle af
udsagnene har taget udgangspunkt i Post Danmarks anførte personalepolitik, hvilket betyder at de
opstillede udsagn tjener til formål, at teste medarbejderens opfattelse af hvorvidt denne politik
bliver håndholdt.
I spørgeskemaet bliver deltagerne spurgt om relevansen af de kurser Post Danmark kan tilbyde
dem. Emnet er medtaget, da interviewerne blev efterladt med det indtryk at ledelsen og
medarbejderne ikke delt det samme syn på kursernes betydning af værdi for medarbejderne.
Beslutningsprocesser er medtaget i spørgeskemaet, da det er en essentiel del af begge de udførte
kvalitative interviews.
Under tilknytningsgraden bliver deltagerne spurgt om hvorvidt de vil anbefale Post Danmark som
arbejdsplads til andre. Der spørges ikke til hvorvidt deltageren har anbefalet Post Danmark til andre,
da tilknytningsgraden i højere grad havde til formål at teste deltagernes nuværende holdning samt
forhold til Post Danmark og ikke tidligere holdninger og forhold.
5.4.4 Andre forbehold
Processen med udvælgelse af medarbejder fra Post Danmark til fokusgruppen har forfatterne ikke
været involveret i. Udvælgelsesprocessen har Post Danmark selv stået for. Det faktum at Post
Danmark selv har stået for udvælgelsen af medarbejdere til fokusgruppen, kan argumenteres for at
dette bærer det oprindelige statiske princip med simpel tilfældig udvælgelse for at sikre det mest
optimale og retvisende resultat bringes i fare. Dette antager forfatterne ikke er tilfældet af flere
årsager. Forfatternes førstehåndsindtryk af Støvring afdelingen var at afdelingen var en homogen
harmonisk gruppe, uden de større klikke dannelser eller mobningsproblemer. Førstehåndsindtrykket
blev dannet på baggrund af personlige erfaringer. Forfatterne fik bekræftet deres førstehåndsindtryk
som det fremgår af transskriptionsdelen af interviewet med medarbejderne, med der ikke var
47
nævneværdige sociale problemer i afdelingen. Under interviewet af driftslederen Niels Henrik
Sørensen blev forfatterne endnu engang bekræftet i deres førstehåndsindtryk af afdelingen, men fik
desuden en uddybende forklaring af selve udvælgelsesprocessen til fokusgruppen. Støvring
afdelingen deltog ofte i undersøgelser indenfor Post Danmark, da denne afdeling er en yderst
velfungerende afdeling indenfor Post Danmark regime. Dette kan være en ulempe for vores
afhandlings undersøgelser, men også en fordel. Ulempe består i at forfatterne fra Post Danmarks
side har fået udleveret en problemfri samt kritikløs afdeling, mens fordel består i at forfatterne
dermed har muligheden for at undersøge hvilke årsager der ligger til grund for denne afdelings
velbefindende.
5.5 Validitet
Validitet er gyldigheden af et udsagn. Det kan også være sandheden, rigtigheden og styrken af et
udsagn. Validitet drejer sig om, hvorvidt en metode undersøger det, som den foregiver at undersøge.
Validitet kan derfor ofte defineres, som måler vi rent faktisk det, som vi tror, at vi måler på? Eller
måles der på det forkerte? (Kvale & Brinkmann, 2009). Det kan opstå tre fejl, når vi vurderer
validiteten af det undersøgte. 1) Man kan komme til at se en relation og/eller et princip, som slet
ikke eksisterer, 2) man kan komme til at afvise noget, selvom det faktisk er korrekt og 3) endelig
kan man komme til at spørge om de forkerte spørgsmål.
Validitet er et svært begreb at have med at gøre, når det handler om den kvalitative tilgang til en
undersøgelse (Flick, 2006). Den måde, man sikrer validitet i sin undersøgelse, er meget afhængig
af undersøgelsens udformning (Kvale, 2005). Der er også et stort ansvar for interviewerne, da det er
dem som stiller spørgsmålene og dermed også dem, der skal sikre validiteten. Informanterne skal
blot forsøge at svare på bedst mulig måde på det, som de bliver spurgt om, og ikke tænke på om,
der er validitet i deres svar. Dermed bliver det også interviewernes ansvar ikke at lave nogle af disse
fejl. For at sikre at det er så verificerede svar som muligt, skal interviewerne ikke over- eller
underfortolke på de svar, som der kommer under interviewet. Dette er sket ved den måde, som
spørgsmålene er blevet stillet på. Nogle spørgsmål har været meget præcise som ”Hvad gør du for
at motivere dine medarbejdere?”, mens andre har været mere åbne. Hvis der har været tegn på at det
svar, som informanten giver intervieweren, ligger sig op af det som informanten forventer eller
fornemmer, at vedkommende ville svare intervieweren på eller hvis der er kommet uklare eller
misvisende svar er disse blevet fulgt op af endnu et spørgsmål. En anden måde at sikre validitet i
48
undersøgelsen er ved at stille opfølgende spørgsmål samt ved at henvise til noget af det, som
informanten tidligere har sagt i interviewet. Ved at gøre dette sikre interviewerne sig, at de ikke
kommer til at misforstå noget af det, som informanterne har sagt og der kommer udbyggende svar
på nogle tidligere spørgsmål, som måske ikke fremstod helt klare. Informanterne i afhandlingen
blev lovet, at der ikke var andre, der kom til at høre deres svar på spørgsmålene, ligesom
interviewene fandt sted i en lukket lokale, mens deres kollegaer ikke længere var til stede, da de var
taget ud på deres rute. Det skulle sikre, at informanterne vil kunne tale frit uden at bekymre sig om
der var nogen, der overhørte deres svar end de tilstedeværende. Dette skete for at informanterne
kunne give så valide svar som muligt.
5.6 Reliabilitet
Reliabilitet er et udtryk for hvor konsistente svarene i en undersøgelse er (Flick, 2006). Reliabilitet
kan også være i sammenhæng med hvorvidt et spørgsmål kan reproduceres på et andet tidspunkt af
andre forskere. Dette betyder om informanterne vil give samme svar eller ændre i deres svar til
andre forskere. Ledende spørgsmål kan være meget brugbart i kvalitative undersøgelser i henhold til
løbende at kontrollere reliabiliteten i informanternes svar. Ledende spørgsmål bliver ikke så ofte
brugt i kvalitative undersøgelser af frygt for at reducere reliabiliteten, men det behøves ikke altid at
være sådan. Det er ikke kun spørgsmålene som kan være ledende, men også andre ubevidste ting
som interviewerens adfærd og verbale reaktioner kan komme til at virke ledende overfor
informanten (Kvale og Brinkmann, 2009) Mens den ubevidste del er svær at ændre på, er det
nemmere at være bevist om de ledende spørgsmål. Interviewerne har så vist muligt prøvet at undgå
de ledende spørgsmål, men det kan være svært at undgå, at interviewerne med sin adfærd kommer
til at virke bias over for informanten. Specielt lederen, som interviewerne snakkede med, vidste at
interviewerne ville undersøge hans medarbejderes motivation og kom i den forbindelse med svar,
som var ledende i den forstand, at han vidste, hvad det var, at interviewerne ville undersøge og kom
meget ofte ind på hans egen medarbejders motivation omkring forskellige ting. Intervieweren
forsøgte at sikre reliabiliteten gennem at optage interviewene, så det ikke var op til interviewerens
egne noter og hukommelse at sikre reliabiliteten. Ved at det ikke var op til interviewerens
hukommelse at huske hvad informanterne havde sagt, undgås også evt. mistolkninger forårsaget af
manglende dokumentation.
49
5.7 Generaliserbarhed
Generaliserbarhed går i alt sin enkelthed ud på om undersøgelsens resultater kan overføres til andre
personer eller situationer (Kvale, 2005). Det er nødvendigt at være varsom med at generalisere og
der skal altid tages forbehold hver gang man gør det. Interviewerne har ikke selv haft nogen form
for indflydelse på, hvilke medarbejdere der skulle interviewes. Det har været helt op til Støvring
afdelingen selv at finde frem til hvilke medarbejdere de bedst kunne tage ud af deres normale
rutiner samt hvilke der havde lyst til at deltaget i undersøgelsen. Informanterne bestod af begge køn,
forskellige aldre samt forskellige anciennitet og som havde været i flere forskellige afdelinger ved
Post Danmark. Det har gjort at undersøgelsen, dog stadigvæk med forhold, vil kunne generaliseres
til andre afdelinger inden for Post Danmark.
Post Danmark vil kunne overføre undersøgelsens resultater til andre af deres afdelinger rundt
omkring i landet, som har en lignende størrelse og samme geografiske aspekt. Det vil være klart, at i
de store afdelinger med mange studerende og andre korttidsansatte skal tages flere forbehold end
hvis der blev sammenlignet med en afdeling af samme størrelse og med det samme geografiske
aspekt. At dette ikke altid er nok, er lederens egne to afdelinger som ligger geografisk tæt på
hinanden, og som er lige store og med samme sammensætning af medarbejdere i forhold til alder og
anciennitet et betydeligt tegn på. Med lederens egne ord er der meget stor forskel på de to teams,
han leder, så forbehold er altid vigtig inden der generaliseres.
Det er ikke kun blandt andre Post Danmark teams, at undersøgelsen vil kunne generaliseres over på.
Også andre typer af jobs med lignende uddannelsesniveau, arbejdsforhold herunder rutiner og
arbejdstider vil der kunne generaliseres til. Et eksempel på et job, hvor det ville være muligt at
generalisere undersøgelsens resultat over på er renovationsarbejdet. Det skal blot tages forbehold i
henhold til det enkelte tilfælde.
6.0 Analyse
6.1 Analyse af interviews
Analyseafsnittet er opdelt i to overordnede dele. I den første del benævnes de vigtigste punkter i
forbindelse med leder - og fokusgruppeinterviewet.
50
6.1.1 Analyse af fokusgruppen
Under interviewet med medarbejderne fra Post Danmarks afdeling i Støvring kom det frem, at den
væsentlige motivationsfaktor for dem, var det gode forhold til deres kollegaer. Under interviewet
blev medarbejderne bedt om, at definere hvad en god arbejdsdag var for dem, og blandt de tre
medarbejdere var der enighed om, at en god dag altid startede med godt humør og en godmorgen
hilsen fra kollegaerne. Medarbejderne indikerede endvidere, at de havde et godt samarbejde og tæt
forhold til både deres distributionsleder og kollegaerne.
Medarbejderne hos Post Danmark er tilfredse med deres job trods den umiddelbare manglende
faglig udfordring. Medarbejderne sætter pris på deres arbejde, fordi de kommer ud og køre samt det
faktum at de har tidligt fri og ingen forberedelse til dagen efter.
Medarbejderne kunne berette, at deres distributionsleder var god til at hjælpe til om morgen med de
daglige rutiner samt det faktum, at distributionslederen selv havde arbejdet som omdeler, anså de
for værende en fordel, da han havde kendskab til selve jobbet som omdeler. Medarbejderne mente
at det faktum, at lederen selv havde været omdeler, styrkede hans faglige kompetencer, så han var
mere kompetent end eksempelvis ledere med baggrund i militæret. Medarbejderne beskrev deres
distributionsleder som værende en distributionsleder, der udviste tillid og foretræk dialog med sine
medarbejdere frem for ordre og regler. Distributionslederens dialogbaserede ledelsesstil var
medarbejderne generelt meget glade for, men gav også udtryk for, at enkelte medarbejdere i
afdelingen mente, at distributionslederen til tider kunne være for blød i henhold til at formidle
kontakten og medarbejdernes ønsker til Post Danmarks ledelse.
I henhold til Post Danmarks ledelse frembragte medarbejderne et eksempel med de nye postcykler.
Ifølge medarbejderne havde Post Danmark haft en enkelte afdeling på Sjælland til at teste de nye
cykler for at finde ud af om cyklerne kunne bruges. Efter test perioden var konklusionen på testen
blevet, at disse cykler var brugbare og skulle ud til alle Post Danmarks afdelinger i landet. Støvring
afdelingen havde frabedt sig disse nye cykler, fordi man ikke mente, at de var bedre end de gamle.
Medarbejderne beskrev under interviewet, at de blandt andet skulle benytte benskinner, når de
brugte disse cykler, da de generede medarbejderne fysisk under arbejdet. Medarbejderne nævnte
dette eksempel med cyklerne, fordi de godt kunne ønske sig, at Post Danmark var bedre til at høre
de enkelte afdelinger om, hvad de havde brug for frem for at generalisere alle deres afdelingernes
behov som værende det samme. Medarbejderne gav udtryk for stor utilfredshed gennem interviewet
via. deres kropsprog, tone og fortælling om cyklerne. Medarbejderne mente ikke, at Post Danmark
51
kunne tillade sig at sammenligne behovet for et nordjysk cykelomdeler og med et sjællandsk
cykelomdeler. Afslutningsvis fik medarbejderne i Støvring deres vilje og fik lov af Post Danmark til
at beholde de gamle cykler.
6.1.2 Analyse af leder interview
Under interviewet med lederen viste det sig, at han i høj grad viser sine medarbejdere tillid og
respekt. Han besidder en dialogbaseret tilgang, hvor medarbejderne kan deltage aktivt i
beslutningerne. Distributionslederen er selv startet som postomdeler i 1973 og har arbejdet sig hele
vejen op til nu at være leder for to afdelinger, i henholdsvis Støvring og Svenstrup.
Distributionslederen blev første gang leder i Post Danmark i 1995/96 og efter en række forskellige
stillinger ved Post Danmark endte han som distributionsleder. ”Så kom jeg så ud og blev
distributionschef ude i Fjelsø. Og var der i 4-5 år, så har jeg rykket lidt rundt også kom jeg her og
det har jeg været i en 5 år, her i Støvring også har jeg også Svenstrup. Der har jeg været i 2-2,5 år.
Så har jeg været hele reden rundt faktisk. Der er ikke nogen, som jeg ikke har haft. Så man kender
næsten alle folk og det er da nogle gange en fordel”. Det, at distributionslederen selv har været
omdeler til at starte med, ser han som værende en stor fordel. ”Ja for man ved godt med hensyn til
omdelingen, så ved jeg godt, at det er blevet en lille smule hårdere med tiden ikke, fordi alt bliver jo
maskinsorteret faktisk …..”. Hans forhold til medarbejderne er bedre ved, at han selv startede som
omdeler. Han har været én af dem engang og har kendskab til hvordan det er at være omdeler. Det
har stor betydning for medarbejderne, at deres leder kan sætte sig i deres sted og ved hvordan
tingene forholder sig, når omdelerne er ude på deres rute. Det gør det også gældende i
beslutningsfasen, hvor medarbejderne i høj grad bliver taget med i denne fase. Da beslutningerne
mange gange vedrører dem, er det også nærliggende, at de er med til at træffe nogle af
beslutningerne.
6.2.2.1 Lederens rolle
Post Danmark er ved at omlægge sin strategi, hvilket inkluderer omlægning af ruterne, hvor
medarbejderne også er blevet taget med i beslutningsfasen. ”Da vi først skulle lave omlægninger,
der var der nogen der godt ville kigge på det første udkast, nogle der gerne vil kigge på det næste
udkast, også var der en der lige i dag sagde at han ikke kunne nå at kigge på dem i dag, men han
52
tager dem med hjem. Det viser også lidt at de godt vil”. Distributionslederen har også taget
medarbejderne med på råd omkring de forslag, som han har modtaget fra Post Danmarks
hovedkontor til hvordan ruterne skal se ud. Post Danmark er ved at tage et nyt transportmiddel i
brug som nogen steder allerede er blevet introduceret. Omdelerne skal til at benytte sig af knallerter,
men det er noget, som medarbejderne er lidt skeptiske over for. ”Motivationen herude omkring er
nok ikke så stor med hensyn til knallertturene, fordi det er jo ældre medarbejdere, der er herude”.
”Men man kan jo se, at det er vores transportmiddel nu og fremover, og alle kan køre knallert
uanset alder og der er sågar nogen, der har lært det, når de er en 56-57 år. Og de bliver faktisk
glade for det. Måske nok ikke helt de her vintre. Der finder vi noget alternativt til dem. Der er jo
nogen, der gerne vil køre, men så får de jo selvfølgelig en bil, så de kan komme rundt. Men turene
bliver jo gjort lidt længere, når man er på knallert. Det er heller ikke så belastende, når man kører
på knallert, som når man cykler”. Det at medarbejdere ikke er så tilfredse med det nye
transportmiddel gør, at der tages hensyn til det i de ruteomlægninger. ”Vi har fået to forslag både
en med to og en med tre knallertruter og den med tre knallerter var jo hurtig væk”. Medarbejderne
og distributionslederen besluttede i fællesskab at udelukke forslaget med tre knallertruter. Det
understreger også det gode forhold, som der er mellem distributionslederen og medarbejderne, hvor
medarbejdernes trivsel er vigtig for lederen. Medarbejderne skal føle, at der bliver hørt på dem i
disse beslutninger. Det er med til at belyse, at distributionslederen er kommet langt med sin
dialogbaseret ledelsesstil, men distributionslederen kan også sætte sig i respekt, når det er
nødvendigt. Et eksempel på dette var, da medarbejderne helst ikke så nogen knallertruter
overhovedet. ”Jeg har meldt ud, at det er det, som vi kører efter. Og det falder nok ikke helt i god
jord”. Men det er ikke kun noget, som distributionslederen har vedtaget i protest over for sine
medarbejdere, for som distributionsleder har han også et ansvar for, at økonomien hænger sammen i
hans afdeling. ”Vi skal have ender til at nå sammen også blandt andet budgetmæssigt og sådan
nogle ting”. Der er ikke nogen tvivl om, at distributionslederen har lyttet til sine medarbejdere, og
han har forsøgt at præge Post Danmarks topledelse om, at hans medarbejdere ikke er udpræget
tilfredse med det nye transportmiddel, men han er alligevel nødt til at følge, hvad der er blevet
vedtaget af topledelsen.
Distributionslederen gør, hvad han kan for at få medarbejdere til at synes om deres nye køretøj. ”vi
har lånt en medarbejder inde fra Aalborg af, som kørte knallert og han viste dem lidt om udstyret.
Han havde en bæresele, som sad foran hvor man kunne have tingene samt plus at man havde sin
taske. Og han kunne simpelthen ikke undvære sin scooter”. Det samme håber distributionsleder, at
53
der vil ske med hans medarbejdere, når de det først får prøvet de nye køretøjer. Pakkerne er hårdt
fysisk arbejde for den enkelte medarbejder, da det slider meget på dem, når de både skal sortere
pakker, pakke bil og dele dem ud. Det bliver til mange kilo, som den enkelte medarbejder kommer
til at løfte hver dag, men dette er der fundet en holdbar løsning på. De enkelte faser er delt ud på
flere medarbejdere og der er kommet en turnus ordning, så en medarbejder kun har en fase i højst 2-
3 dage i samme uge. Derfor håber distributionslederen også, at der bliver fundet en fornuftig
løsning med hensyn til knallerterne.
Distributionslederens syn på sin egen rolle som leder: ”Jamen min rolle som leder er også at
motivere medarbejderne og forberede dem på de nye tiltag som der kommer”. ”…det jeg prøver på
er at informere dem om de ting der skal ske blandt andet på vores tavlemøde om morgen og nogle
af tingene kan vi måske sige at dem udskyder vi til vores teammøde, hvis det er nogle større
beslutninger. Elles er de faktisk rimelige gode herude til selv at tage initiativ. De er hurtige til at
træffe nogle små valg….” I Post Danmark lægges der meget vægt på selvbærende teams, og at
medarbejderne helst skal kunne løse mindre problemer selv og selv tage et ansvar for deres arbejde.
Det viser, at medarbejderne i høj grad er selvmotiverende og er i stand til at samarbejde om at løse
eventuelle problemer uden distributionslederens indblanding. For distributionslederen er det vigtigt,
at de er stand til at træffe selvstændige beslutninger, særligt de dage hvor han er i Svenstrup og
medarbejderne kun har mulighed for at have telefonisk kontakt med ham. Det er vigtigt at have
nogle medarbejdere, som tør gå forrest og tage beslutningerne. Det er betydningen med
selvbærende teams.”…det har også noget at gøre med de her selvbærende teams, at hvis der sker
noget, så skal de forsøge selv at tage hånd om det og det er noget som jeg ligger vægt på”. Det
betyder også, at distributionslederens morgenrutiner er at hilse på sine medarbejdere og sige
godmorgen, hvorefter han går ind på sit kontor, så de selv kan løse de problemer, som måtte opstå.
Distributionslederen hjælper også gerne sine medarbejdere om morgenen, hvis de ikke er helt
færdige og klar til omdelingen ifølge tidsplanen. Det gør han for at have føling med, hvad der sker
blandt hans medarbejdere. Det er den eneste mulighed, han har for det, da omdelerne ellers er ude
på deres rute resten af dagen, for som han siger ”Jeg skal jo ikke sidde herinde, jeg skal bedrive
ledelse i de første par timer”.
Distributionslederen understeger, at han på ingen måde er konfliktsky, når han foretrækker at tage
eventuelle problemstillinger på to - mands hånd. Det er for medarbejdernes skyld, da det ikke er
nødvendigt, at der står 15 andre omdelere til morgenmødet, som kan overhøre deres diskussion. Det
54
bliver taget på kontoret efterfølgende. Det er et område, hvor distributionslederen har ændret sin
ledelsesstil de senere år. Så distributionslederen er i stand til at forandre sig på nogle områder.
I Svenstrup er det nødvendigt at drive en lidt hårdere form for ledelse på grund af interne
samarbejdsproblemer. Han ser sig derfor nødsaget til at være mere dominerende i Svenstrup
afdelingen frem for i Støvring. ”Mens det andet team jeg har, er det lige modsat. Der er det lidt
mere anderledes. De går så højt op i fyraftensgaranti og det ene og det andet. Der skal jeg være lidt
mere hård”. Distributionslederen er på den måde i stand til at bedrive to forskellige ledelsesstil i de
pågældende afdelinger. I Støvring kan de løse eventuelle problemer selv, og har ikke så meget brug
for hans ledelse, mens i Svenstrup har de brug for en mere dominerende leder, som kan gå ind og
skære igennem og træffe beslutningerne. I Svenstrup forsøger distributionslederen også at få sine
medarbejdere op i det gear, som der er i Støvring, men det er en stor udfordring, som
distributionslederen står overfor, da der har været problemer i det team i mange år. At
distributionslederen er sat over for en stor udfordring ses tydeligt, da han blev spurgte om, hvad han
i fremtiden vil gøre for, at det skulle blive bedre i Svenstrup afdelingen. ” Jamen jeg prøver jo at…
og håber at …. Det er derfor at jeg tager MUS samtalerne først derude. Fordi der får jeg jo en snak
med hver enkelt og hvad jeg forventer af dem”.
I Støvring afdelingen skal distributionslederen til at gennemføre MUS-samtaler med
medarbejderne. ”Nu har jeg også lige meldt ud at jeg er ved at planlægge deres MUS samtaler, som
vi skal have inden 1. juli”. ”… også bliver det nok maj og juni herude”. Distributionslederen har
ikke altid afholdt planlagte samtaler med medarbejderne, men det vil distributionslederen ændre på.
Ved at afholde MUS - samtaler giver det lederen en mulighed for at få talt med sine medarbejdere
på en anden måde end i hverdagen. Dette opbygger et tættere forhold mellem dem, og de lærer
hinanden at kende på en anden måde end, de tidligere har gjort. Lederen får et meget bedre
kendskab til den enkelte medarbejders trivsel på arbejdspladsen, og hvad vedkommende mener, der
er godt og skidt. Lederen kan ud fra MUS - samtalen forsøge at rette op på disse ting, så
medarbejderen kan blive mere tilfreds med sit arbejde. Ved afholdelse af MUS-samtaler får
distributionslederen også lejlighed til at fortælle den enkelte medarbejder om sine forventninger til
vedkommende. Distributionslederen har en klar beskrivelse af hvad han forventer af sine
medarbejdere: ”Jeg forventer, at de kan klare det job og den tur som de har meldt sig på, så
forventer jeg at de er loyale og pligtopfyldende. At de opfylder vores krav til kvalitet. Kan de ikke
det, så tager vi selvfølgelig en snak om det. Men de skal også møde op om morgen, friske, glade og
55
positiv, ….”. Under interviewet med medarbejderne gav de også udtryk for, at dette var tilfældet, og
det gode humør var en motiverende faktor.
Distributionslederens egen motivation finder han gennem de udfordringer, som han møder i sit
arbejde. ”Jamen der er jo masser af udfordringer i det her arbejde. Jeg har altid været glad for at
gå på arbejde og jeg tror ikke lige at der er nogen, som der har set mig være sur, når jeg kommer
om morgenen”. Distributionslederen har selv ejet medarbejderaktier i Post Danmark, men det er
ikke noget, der har haft betydning for hans motivation. Distributionslederens og de øvrige
aktieejeres aktier er blevet inddraget efter Post Danmarks fusion med Posten AB. Det var ikke
noget, som der havde en påvirkning på distributionslederens motivation for ifølge ham selv er
motivationen ”… beholde sit arbejde i de her tider for der er jo ikke nem at få arbejde”.
Distributionslederens egen jobsituation er usikker på grund af den nye strategi ved Post Danmark,
som bl.a. betyder færre postområder, hvilket også betyder færre ledere. Post Danmark arbejder på at
omlægge områderne, så der kun bliver 6-7 områder frem for de nuværende 13 områder. Til trods for
den usikre jobsituation påvirker det ikke distributionslederens arbejdsindsats. ” men hvis jeg fik at
vide, at nu er der kun et halvt år igen, så vil jeg jo ikke sænke min arbejdsindsats”.
Distributionslederen ville fortsætte i samme rytme, selvom han fik at vide, at han ikke længere
indgik i Post Danmarks fremtidsplaner.
6.2.2.2. Post Danmark kurser til deres medarbejdere
I Post Danmark er det muligt for medarbejderne at komme på kursus. Det har virket motiverende
for omdelerne, at de har haft mulighed for det. ”Jeg tror, at det her med at de er kommet på gejst og
energikursus og de har fået de her selvvalgte kurser som Post Danmark har lavet, har givet et godt
ryk herude, men det er jo ikke noget, som jeg har lavet. Men jeg har sagt til dem, at sørge nu for at
søge noget, så I kan komme af sted …” Distributionslederens positive syn på kurserne betyder også,
at medarbejderne er mere motiveret for at komme af sted. Gejst og energi er et kursus, hvor
medarbejderne har mulighed for at lege og bl.a. lave en film sammen. Det skal være med at skabe
en anden stemning blandt kollegerne. Det skal som navnet også beskriver give medarbejderne gejst
og energi i deres hverdag og det er noget, som kan benyttes i afdelingen.”Så vi har planlagt lidt til
de næste teammøder, at vi leger nogle ting, så kan det godt være at de tænker, at det her er
simpelthen for åndssvagt, men nu prøver vi det”. Distributionslederen har også selv deltaget i gejst
56
og energi kurset. ”jeg synes også selv, at det var noget plat noget, men jo længere man kom frem,
så var der jo en tråd i det. Så giver det lidt mere mening …”. Kurserne er noget, som han ser med
positive øjne på og opfordre sine medarbejdere til at søge.
6.1.3 Opsummering
Ud fra interviews fremgår det, at det er en fordel at som leder at have kendskab til arbejdet som
omdeler. Forholdet og samarbejdet mellem lederen og medarbejderen forløber bedre ved, at lederen
har kendskab til karakteren af medarbejderens job. Det gode humør anser begge parter for at være
en væsentlig faktor for afdelingens gode arbejdsmiljø.
6.2 Analyse af teorier
Afhandlingen har fokus på at finde de faktorer, der er motiverende for omdelerne i Post Danmark. I
henhold til problemformulering er formålet at give et bud på hvordan lederen kan benytte disse
motivationsfaktorer til at skabe det mest optimale resultat for afdelingen. Afhandlingen vil belyse
hvilken ledelsesstil afdelingen benytter, og hvorvidt den benyttede ledelsesstil er den mest optimale
set i forhold til medarbejderne.
6.2.1 Analyse af motivation
Nordjylland er den eneste region i Danmark, hvor det har været muligt for Post Danmark at kunne
regulere medarbejdergennemstrømningen naturligt. Naturlig afgang er defineret som værende
afgang på grund af pension, arbejdsskader eller lignende. Det faktum, at det i Nordjylland har været
muligt at regulere medarbejdergennemstrømningen naturligt frem for reguleringer gennem
fyringsrunder, giver Post Danmarks medarbejdere en vis grad af jobsikkerhed. Under interviewet
med fokusgruppen antydede medarbejderne, at der var et stående ønske om at Støvring afdelingen
stillede en medarbejder til rådighed for Svenstrup afdeling. Det er kutymen, at afdelingerne stiller
medarbejdere til rådighed for hinanden til hjælp i tilfælde af for højt fravær eller for meget post, der
skal omdeles i en af afdeling. Svenstrup afdelingen har stillet en medarbejder til rådighed for
Støvring afdeling af selvsamme grund. Ingen havde på nuværende tidspunkt stillet sig selv frivilligt
til rådighed for Svenstrup afdelingen og lederen oplyste under hans interview om, at hvis ingen of
57
omdelerne havde meldt sig frivilligt til afløserjobbet efter sommerferien, blev han nødt til at
udvælge én. Den form for kammeratskab, som er eksisterende i Støvring afdelingen, er ikke
eksisterende i Svenstrup, hvilket konkluderes at være en af de væsentlige grunde til, at ingen fra
Støvring ønsker at besidde det frivillige afløserjob. Denne konklusion understøttes af flere
forskellige faktorer. En af medarbejderne, der var udvalgt til fokusgruppen af Post Danmark, havde
en kort overgang haft arbejde i Svenstrup afdelingen og havde indgående kendskab til de forhold,
der eksisterede i Svenstrup. Det fremgår flere gange af begge interviews, at Støvring afdelingen er
en yderst harmonisk og velfungerende afdeling modsat Svenstrup afdelingen. Svenstrup afdelingen
bliver både af medarbejderne, men også af lederen beskrevet som værende den direkte modsætning
til Støvring afdelingen. Medarbejderne i Svenstrup har haft en del leder gennem tiden, og derfor har
nogle af medarbejderne opbygget en vis mistillid til lederrollen. Afdelingen i Svenstrup er plaget af
dårlig stemning blandt medarbejderne i form af blandt andet mobning. Svenstrups afdelingens
omdømme havde en klar betydning og konsekvens for et andet medlem af fokusgruppen. Denne
medarbejder havde tidligere haft orlov i sommerhalvåret for at arbejde som gartner, men dette ville
vedkommende ikke gøre i år blandt andet, fordi medarbejderen frygtede at blive sendt væk til en
anden afdeling, når vedkommende kom tilbage fra orlov.
Konklusionen på hygiejnefaktoren jobsikkerhed i Støvring afdelingen er, at den er usikker.
Medarbejderne har ikke den samme risiko som deres kollegaer i resten af landet for at blive fyret,
men der eksisterer på nuværende tidspunkt en risiko for forflytning til den nærliggende Svenstrup
afdeling, hvilket ingen af medarbejderne var interesseret i. Jobsikkerheden i Støvring afdelingen er
påvirket af den situation, da situationen påvirker medarbejdernes valg i forhold til at træffe
beslutninger i henhold til arbejde og privatlivet.
Hygiejnefaktoren status benævnes under interviewet med medarbejderne. En af medarbejderne
beskriver status som værende et væsentlig element førhen i tiden. Medarbejderen erindrer, at
omdelerne havde et bedre forhold til byens beboere, og at det ikke var ualmindeligt, at et omdeler
blev sendt i byen for de ældre damer.
Medarbejderne nævner videre i interviewet et nutidigt eksempel på, hvordan omdelernes status er
faldet fra dengang til i dag. Medarbejderen nævner, at tidligere tog byens borgere hensyn til
omdeler det ved for eksempel om vinteren at have skovlet deres indkørsel, så omdelerne de kunne
komme frem. I år, da Danmark var ramt af de voldsomme snevejr, havde omdelerne meget svære
58
vilkår, fordi byens borgere blandt andet ikke havde taget hensyn til omdelerne ved at skovle. Dette
medførte at det var umuligt at komme frem til postkasserne.
Medarbejderne erindrer også, at tidligere blev omdelerne inviteret med til fødselsdage, jubilæer
eller lignende, mens det sjældent er tilfældet i dag. Tiderne var anderledes for omdelerne, da det
tidligere heller ikke var ualmindeligt, at man som omdeler blev inviteret til formiddagskaffe rundt
omkring på sin rute. Omdelerne havde også kendskab til, hvad der foregik i lokalsamfundet, hvilket
gjorde dem attraktive for byens borgere. Denne forventning om, at omdeleren har et indgående
kendskab til, hvad der foregår i lokalsamfundet, er forsat gældende i dag. En af fokusgruppens
medlemmer nævnte under interviewet, at det kunne være de mest utrolige ting, folk mente, at
omdelerne burde have kendskab til.
Løn beskrives af medarbejderne som værende en af årsagerne til at blandt andet de unge ikke viser
omdelerjobbet den samme interesse som tidligere. En af omdelerne mener, at tiderne med
resultatløn var bedre, da en omdeler blev belønnet, hvis vedkommende havde gjort sit arbejde godt.
I dag har Post Danmark hvad medarbejderne betegner som ” fedterøvstillæg”. Medarbejderne bliver
i dag, belønnet hvis de ifølge deres tillidsmand har gjort sig særligt fortjent til det. Dette kritiserer
medarbejderne som værende en dårlig ide, da de mener, det kan være svært for tillidsmanden og
være objektiv, når vedkommende skal vurdere hvem, der har fortjent til tillægslønnen.
Medarbejderne mener, at det til en vis grad forringer de interne forhold idet de følte, at det
personlige forhold til tillidsmanden kunne have betydning for, om en medarbejder ville modtage et
sådan tillæg. Synspunktet om at resultatlønnen er bedre end et særligt tillæg understøttes også af
forventningsteorien. Ifølge forventningsteorien er en medarbejder i stand til at tænke rationelt og
vælge det, der medfører den største belønning for vedkommende. Forventningsteorien anerkender
individers forskelligheder, men påpeger også vigtigheden af at belønne den gode præstation. På
baggrund af forventningsteorien kan det konkluderes at det mest optimale for Post Danmark ville
være at genindfører resultatlønnen, da denne ville være en yderst motiverende faktor for
medarbejderne.
De interpersonelle forhold er medarbejderne yderst tilfredse med, da medarbejderne værdsætter
deres kollegaer og de mennesker medarbejderne som omdelerne møder på arbejdet. Medarbejderne
fortalte under interviewet, at stemningen blandt deres kollegaer om morgen havde stor betydning
for, hvordan deres videre arbejdsdag forløb. En af medarbejderne havde prøvet at arbejde i
Svenstrup afdelingen, hvor arbejdsmiljøet var hårdere i form af mobning og individualisme.
59
Afdelingen i Svenstrup havde ikke den samme form for fællesskabsfølelse, hvor medarbejderne
hjalp hinanden færdig med deres morgenopgaver, inden de tog ud på ruterne. Støvring afdelingen
har til gengæld en form for fællesskabsfølelse, hvor medarbejderne giver plads til hinandens
forskelligheder, og hvor det er muligt at drive en dialogbaseret ledelse, der giver medarbejderne den
nødvendige plads til at udvikle sig. Støvring afdelingen er ikke god til at socialisere sig udenfor
jobbet ved eksempelvis at holde grillfester eller lignende, hvorimod Svenstrup afdelingen er gode til
dette. Til gengæld har Støvring afdelingen ikke problemer med klinkedannelse, mens Svenstrup
afdelingen har et stort klinke problem, der kunne ligge til grund for afdelingens problemer.
En kollega der bagtaler er ikke godt for arbejdsmiljøet. En af omdelerne havde ved et andet arbejde,
oplevet en kollega, der bagtalte de andre kollegaer og kunne fortæller hvordan det påvirkede
stemning i en negativ grad på arbejdspladsen.
Medarbejderne opfordres af deres leder til at tage ansvar og hjælpe hinanden. Det fremgår af
interviewet med lederen. Ansvar er en af Herzbergs motivationsfaktorer og den eneste der i
afhandlingen er relevant i henhold til afdelingen i Støvring. Hvis det ikke var på grund af det
særlige miljø, der eksistere i Støvring afdelingen, så ville medarbejderne havde svært ved at finde
motivationen og jobtilfredsheden i deres arbejde ifølge Herzberg. Det mest motiverende for
medarbejderne er ikke lønnen, men de interpersonelle relationer i henhold til kollegaerne.
Mulighederne for forfremmelse indenfor postvæsenet er begrænsede, hvilket betyder at dette ikke
kan være en motiverende faktor for medarbejderne.
Ifølge Herzberg har et individ et præstationsbehov hvilket han i sin to – faktor teori definerer som
værende motivationsfaktorerne, hvor både forfremmelse og ansvar er grupperet. Hvis dette behov er
opfyldt, medfølger det jobtilfredshed hos den enkelte medarbejder. Hvis det ikke er opfyldt
medfører det ingen jobtilfredshed hos medarbejderen. Hos omdelerne fra Post Danmarks afdeling i
Støvring, opfyldes hygiejnefaktorerne, og en enkelt motivationsfaktor. Omdelerne føler sig
motiveret på baggrund af den ansvarlig lederen forventer af dem. Ansvarligheden og den gode
arbejdsmiljø er det to væsentlige faktorer for medarbejderne.
Hackman og Oldham har designet en model, hvor der er 3 psykologiske tilstande, der skal opfyldes
for, at et individ kan opnå øget motivation.
Den første tilstand, der skal være opfyldt, er jobbets karakter. Jobbets karakter indebærer blandt
andet, at jobbet er fagligt afvekslende for, at det er muligt at opfylde den psykologiske tilstand, hvor
60
jobbet opleves som værende meningsfuldt for medarbejderen. Hvis jobbets karakter og den
psykologiske tilstand begge er opfyldte, vil den pågældende medarbejder opnå højere engagement,
større kvalitet, øget tilfredshed samt mindre fravær. Øget medarbejdertilfredshed og mindsket
sygefravær er to faktorer, der blev testet i ledelsesundersøgelsen fra Ledernes Hovedorganisation.
Undersøgelsens resultater og formål er tidligere blevet uddybet i afhandlingen. Det var ifølge
undersøgelsen beviseligt, at øget tilfredshed blandt medarbejderne og mindre sygefravær var en
positiv konsekvens af ledelse med en dialogbaseret tilgang.
At være fastansat omdeler er ikke det mest fagligt afvekslende job, men medarbejderne oplever
alligevel at deres job er meningsfuldt, og at de har en øget motivation for at komme på arbejde.
Grunden til dette fokus er, at medarbejderne følger sig mere motiveret af det gode arbejdsmiljø med
gode kollegaer og selve jobbets indhold. Jobbet bliver beskrevet af en medarbejder som værende et
dejligt job, hvor medarbejderen kom ud at køre. Jobbet giver medarbejderen en indirekte form for
frihed eller selvstændighed som værende en del af jobbets karakter. Denne frihed skulle ifølge
Hackman og Oldham ligge til grund for, at medarbejderen selv om vedkommende ikke har et fagligt
afvekslende job alligevel blandt andet, opnår øget tilfredshed. Argumentationen for dette er, at
friheden medfører en psykologisk tilstand af ansvarlighed, hvilket leder til øget tilfredshed for en
medarbejder. En afløser har forskellige ruter hver dag. Dette betyder at arbejdet som omdeler bliver
fagligt udfordrende i den forstand, at arbejdsopgaven er den samme, men der eksistere andre
udfordringer.
Ud fra det faktum, er det muligt, at argumentere for at ifølge Hackman og Oldham at omdelerne hos
Post Danmark ingen havde faste ruter for at sikre det bedste jobdesign for omdelerne.
6.2.1.1 Perspektivering af motivationsanalysen
Konklusionen på den kvalitative undersøgelse er, at de samme faktorer som i
motivationsundersøgelsen fra 2006 var motiverende faktorer for medarbejderne i Post Danmarks
Støvring afdeling. Medarbejderne anså, som deres kollegaer i motivationsundersøgelsen, deres leder
som værende faglig kompetent og lydhør overfor dem og deres situation. Medarbejderne fra
Støvring afdelingen gav under interviewet, udtryk for at være glade for deres job i form af det gode
forhold til deres kollegaer, og selve jobbets design i henhold til blandt andet mødetider.
61
6.2.2 Analyse af ledelse
Forfatterne vil forsøge, at koble McGregors X/Y-teori på distributionslederen i Støvring afdelingen.
Det er ikke muligt, at fastslå om distributionslederen enten er en teori X- eller en teori Y-leder. Han
indeholder som så mange andre ledere aspekter fra begge teorier, men distributionslederen besidder
lidt flere egenskaber fra den ene teori frem for den anden og det vil analysen forsøge at belyse.
Efterfølgende vil analysen forsøge at fastslå om distributionslederen er en manager eller en leader
via management versus leadership teorien.
Distributionslederen lytter meget til sine medarbejdere, men kan også sætte sig i respekt, når det
viser sig at være nødvendigt. Han mener ikke ligesom McGregors X-teori, at individet er dovent
anlagt og undgår at arbejde så ofte som muligt. Derimod fortæller han, at de besidder et drive, som
gør dem i stand til at motivere sig selv. De befinder sig i et helt andet tempo, hvor der ikke er
mange, der er i stand til at følge efter dem. Distributionslederen nævner også, at der er en stærkere
form for commitment i Støvring afdelingen, som han ikke ser ved Svenstrup afdelingen.
Commitment gør, at omdelerne nemmere vil kunne udøve selvledelse og selvkontrol, hvilket er en
vigtig egenskab at besidde, særligt de morgener hvor distributionslederen befinder sig i Svenstrup.
Her er omdelerne nødt til selv at varetage problemerne, men de kan komme i telefonisk kontakt
med distributionslederen, hvis der skulle opstå problemer, som de ikke umiddelbart selv er i stand
til at løse. Når omdelerne besidder denne commitment, oplever de også en helt anden form for
glæde, når nogle ting lykkes for dem, vel at mærke når det er ting, som de selv har formuleret som
værende et mål for dem. Commitment kan også opstå, når omdelerne føler, at der bliver lyttet til
dem, og de bliver inddraget i beslutningsprocessen. Nogle af omdelerne mener, at han er for svag i
forhold til at sige sin mening over for topledelsen, og han ikke kunne føre omdelernes holdninger
helt frem til dem. Det fremgik også, at de ikke troede, at han var hård nok i sine udmeldinger over
topledelsen til nogle af de synspunkter, som omdelerne måtte have til nogen af de tiltag, som Post
Danmark har indført.
Når medarbejderne fortæller ham, at de hellere vil cykle frem for at køre knallert, har det ikke noget
at gøre med, om de er doven anlagt, eller har en modvilje mod at arbejde, men det blot er et udtryk
for lyst. Lysten til at arbejde men også en lyst til at kunne bestemme selv. Indførelsen af
knallerterne var ikke et udtryk for modvilje mod arbejdet men mod selve knallerterne. Der var tale
om en frygt for noget nyt. Individer er vanemennesker, og de kan godt lide, at tingene fortsætter på
samme måde, som de hidtil har gjort, og derfor kan omdelerne heller ikke lide, når der sker så store
62
forandringer. Uvidenhed, om hvad der kommer til at ske, er meget ubehageligt for dem. De er vant
til deres faste rutiner og arbejdsopgaver, og når der pludselig bliver lavet om på dem, er det meget
naturligt, at de reagerer, som de gør.
Det betyder ikke nødvendigvis, at omdelerne hellere vil kontrolleres, dirigeres eller trues med straf,
før de udfører deres arbejde, men blot at de er vant til at blive lyttet til. Derfor forsøger
distributionslederen og omdelerne også at finde frem til den bedste løsning angående
knallertruterne. Distributionslederen forsøger på ingen måde at tvinge sine medarbejdere til noget,
som de ikke har lyst til, men omvendt er det også ham, som står med ansvaret for at tingene bliver
gjort. Derfor bliver han nødt til at skære igennem omkring nogle ting, men det behøves ikke
nødvendigvis at være med tvang. Omdelerne kan godt selv se, hvornår en arbejdsopgave skal løses
og hvorfor den skal løses, så omdelerne tager ofte selv ansvaret for, at opgaven bliver løst. Det
betyder, at de ikke kun har lært at acceptere, at denne arbejdsopgave skal løses, men at de også
tager et ansvar for, at den bliver løst. Det, at de får ansvaret for at arbejdsopgaven bliver løst, giver
dem også en større lyst til at gå på arbejde. Omdelerne tænker ikke kun på ansvaret. De ved, at hvis
de tager mere ansvar, så minimerer de også risikoen for fyringer. De tænker meget på jobsikkerhed,
og derfor påvirkede det dem også, da nogle få af kollegaerne blev afskediget. Dette er også grunden
til, at de reagerer så voldsomt imod ændringer i deres arbejdsopgaver, for hvad ville der ske, hvis
indførelsen af knallertruterne gjorde, at to cykelruter kunne slås sammen, så der kun var en rute, så
vil det i længden komme til at betyde medarbejderreducering, hvilket betyder, at deres jobsikkerhed
er truet., Postmængden er faldet gennem de seneste mange år, hvilket også kan medfører flere
fyringsrunder. Problemet med den faldende postmængde kan medarbejderne identificere, hvilket
giver dem mere usikkerhed i deres job.
Distributionslederen kan gå ind og sætte sig i respekt, hvis omdelerne ikke kan blive enige om
hvordan arbejdsopgaver skal løses, men ellers forsøger han ikke at påvirke dem til en bestemt
adfærd. Distributionslederen har dog også visse aspekter fra teori X. ”Ledelsen skal styre
medarbejdernes indsats i en bestemt retning, kontrollere deres handlinger, motivere dem og
tilpasse deres adfærd, så den passer til organisationsbehov” (Hein, 2009). Det kommer til dels til
udtryk i spørgsmål om hvordan hans egen rolle som leder er. Til det svarede distributionslederen
”Jamen min rolle som leder er også at motivere medarbejderne og forbedre dem på de nye tiltag
som der kommer”. Hvilket passer meget godt på til ovennævnte citat fra Helle Heins bog.
63
Disse faktorer gør, at distributionslederen besidder en teori Y lederstil med nogle få aspekter fra
teori X stilen, men som nævnt tidligere er der meget få ledere der kun indeholder egenskaber fra
den ene tilgang. Langt de fleste indeholder som distributionslederen aspekter fra begge sider.
Distributionslederen befinder sig hverken ensidig i den ene eller den anden kategori, men ligesom i
McGregors X/Y-teori, er der alligevel en overvægt til den ene side. Det er han også i takt med hans
stilling, hvor det er begrænset, hvor langt frem han har mulighed for at se. Det kommer også til
udtryk i den strategiændring, som Post Danmark er ved at udarbejde, som vil komme til at betyde
færre ledere fremover og derfor er distributionslederens egen stilling også truet. Den begrænsede
viden, som han har om hvad der foregår i Post Danmarks topledelse gør, at han har et kortsigtet
indsigt i hvilke planer, der er tilrettelagt. Han har rådet sine medarbejdere til at komme på en masse
kurser, så de af den vej vil kunne undgå at blive ramt af fyringer. Dette handlingsmønster indikerer
at han på nogle få områder, har mulighed for at se lidt længere frem, men ellers er det et forholdsvis
kortsigtet fokus, som han er i besiddelse af. De ændringer, som Post Danmark står overfor, er ikke
noget som distributionslederen har nogen form for indflydelse på. Det er topledelsen i Post
Danmark, som står for disse ændringer.
De ændringer, som der foregår intern i Støvring afdelingen, er det også få. Distributionslederen går
ind for stabilitet og virker meget tilfreds med den måde, som tingene foregår på lige nu. Derudover
passer problemløser og følger jobbeskrivelse, som ikke på kortsigt ser ud til at være foranderlig,
også meget godt til distributionslederen. På det lidt længere sigt kan der ske forandringer i
distributionslederens jobbeskrivelse som følge af den faldende postmængde, og den stigende
digitalisering af samfundet vil kunne medføre at postfaget på et tidspunkt langt ud i fremtiden
ændrer sig markant. Distributionslederen lytter til sine medarbejdere, så de kan finde frem til en
løsning på de problemer, som der måtte opstå. Ved at gøre dette, viser han også sine medarbejdere
tillid, og forsøger at inspirere og motivere dem. Han interesserer sig for dem, og han tager gerne en
snak med dem, hvis han kan mærke, at tingene ikke fungerer optimalt ved den enkelte medarbejder,
så de i fællesskabet kan få gjort situationen bedre. En leader inspirerer og motiverer sine
medarbejdere, hvorimod en manager tager udgangspunkt i belønning og straf. Distributionslederen
lægger sit fokus på at motivere sine medarbejdere, mens han ikke går ind for belønning og straf.
Ifølge management versus leadership teorien er, at straffe sine medarbejdere er heller ikke måden,
der skal benyttes, hvis målet er at få glade og tilfredse medarbejdere. Belønning og ikke straf er
måden, der skal benyttes for at opnået det ønskede mål med glade medarbejdere. Det må antages at
64
forskelsbehandling af medarbejderne ville føre til en konkurrerende situation blandt omdelerne, og
vil ikke kunne styrke sammenholdet samt fremme samarbejdet blandt dem. Som en konsekvens
heraf vil det kunne føre til et dårligere arbejdsklima og negative stemning på arbejdspladsen.
Ud fra de arbejdsopgaver som distributionslederen har, kan det ses, at han både repræsenterer
management og leadership. Særligt når han realiserer dagsorden/drømmen og kontrollere denne,
indeholder han egenskaber fra begge sider. Da han sidder med ansvaret for afdelingen, er det også
hans ansvar at reglerne bliver fulgt og budgettet bliver overholdt, men leadership indtræder, når han
kommunikerer og lytter til sine medarbejdere. Ligeledes nævner han den commitment, som han
mener, at der er større i Støvring afdelingen. Han er også god til at rose og påskønne hans
medarbejdere. Da omdelerne er gode til selv at tage ansvar for deres arbejdsopgaver, gør det også
nemmere for distributionslederen at værdsætte det arbejde som omdelerne udfører.
Ved de egenskaber som der tidligere er nævnt med stabilitet og glad for status quo, så er
resultatfokusering i form af driftsstabilitet også det, som der kendetegner distributionslederen.
Ud fra alle de ovennævnte faktorer er der ikke nogen tvivl om, at distributionslederen er en manager
med nogen træk fra en leader, men i takt med den stilling som distributionsleder har, så er han
begrænset i hans omfang til at være en leader. Hans kortsigtet fokus og dag-til-dag planlægning gør,
at han er kendetegnende mere ved en manager frem for en leader.
6.2.2.1 Perspektivering til ledelsesundersøgelsen
Lederen fra Støvring afdelingen fører til sammenligning med ledelsesundersøgelsen fra Ledernes
Hovedorganisation en til dels en dialogbaserede ledelsesstil. Lederen er ifølge McGregor
hovedsageligt en Y teori leder, hvor lederen anser sine medarbejdere som værende i stand til at tage
et ansvar og løse eventuelle problemer selv. Lederen er ifølge Management versus leadership
teorien en leader. Argumentationen for dette er at lederens jobbeskrivelse, der begrænser hans
muligheder for at udvikle afdelingen. Hvis lederen havde været både en Y teori leder samt en
leader, havde afdelingen udelukkende ført en dialogbaserede ledelsesstil. Lederen er en Y teori
leder, men lederen er ifølge management versus leadership teorien kun defineret hovedsageligt
værende en manager, hvilket betyder at afdelingen kun til dels fører en dialogbaseret ledelse.
65
6.2.3 Opsummering
I analyseafsnittet fremkom det, at jobsikkerhed er en væsentlig hygiejnefaktor for omdelerne. Det
fremkom også af analyse at hygiejnefaktoren status tidligere havde haft en stor betydning for
medarbejder samt lønnen. Tidligere var lønnen resultatorienteret, mens den i dag har en anden
karakter i form af tillæg for særlig positiv adfærd.
De interpersonelle forhold har betydning for omdelerne. Samarbejdet med kollegaerne har
betydning for hvordan medarbejdernes dag udarter sig. Godt humør og glade kollegaer samt venlige
mennesker på ruten skaber en god dag på arbejdet.
De faste omdelere har et arbejde med frihed og selvstændighed i form af tidlig fri, og ingen
forberedelse til næste arbejdsdag. Afløserne har et arbejde med fagligt afvekslende arbejde, da
afløserne har forskellige ruter i løbet af en arbejdsuge. Frihed, selvstændigheden og den faglige
afveksling medfører en psykologisk tilstand af ansvarlighed, hvilket blandt andet giver medarbejder
øget motivation på jobbet.
Lederen er på baggrund af McGregors X/Y teori blevet kategoriseret som værende hovedsageligt en
Y leder. Denne konklusion er foretaget på baggrund af faktorer som medarbejderantagelse om at
omdelerne er ansvarlige og villige til at arbejde.
Konklusionen om at McGregor er en Y leder, understøttes ved brug af Management versus
leadership teorien. Faktorer som stabilitet, kortsigtet fokus og problemløsning indikerer, at lederen
for Støvring afdelingen er en manager frem for en leader type. Ud fra de arbejdsopgaver lederen af
Støvring afdelingen har, fremgår det, at lederen også besidder elementer fra leadership teorien.
Lederen forsøger i sit arbejder, at udvise tillid samt være en inspirationskilde for sine medarbejdere.
Det faktum at jobbet som omdeler ikke er foranderligt, medfører konklusionen om, at lederen er
manager og ikke leader.
7.0 Konklusion
Post Danmark er en virksomhed som står over for nogle store udfordringer i den kommende tid. Det
er en virksomhed, hvis mål er rummelighed i form af plads til alle individer uanset køn, alder eller
baggrund. De forsøger at få flere kvinder i ledelsen samt forbedre integrationen af medarbejdere
med anden etnisk baggrund. Social ansvarlighed er også et område som Post Danmark har sat mere
fokus på i de senere år.
66
I en undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation blev medarbejdertilfredsheden
kategoriseret som værende en vigtig faktor, på grund af faktorens relation til to øvrige faktorer
sygefravær og medarbejdergennemstrømning. Undersøgelsen sidste to faktorer var effektivitet på
arbejdspladsen og virksomheden indtjening. Disse to faktorer er relateret til hinanden i form af øget
effektivitet på arbejdspladsen medfører en øget virksomhed indtjening. Undersøgelsen tog
udgangspunkt i to former for virksomhedsledelse, en dialogbaseret og en kontrolbaseret ledelse.
Den dialogbaserede ledelse er defineret ved at være en ledelsesstil, hvor lederen fokuser på dialog,
samarbejde, værdier, holdninger, motivation af medarbejderne og gensidig respekt. Den kontrol
baserede ledelsesstil er defineret ved at være en ledelsesstil, hvor lederen fokuser på ordre, regler,
direktiver, overvågning samt opfølgning af sine medarbejdere. Undersøgelsen konkluderede, at
virksomheder der førte en dialogbaserede ledelsesstil overfor deres medarbejdere havde positive
effekter på medarbejderne end virksomheder med kontrolbaserede ledelse. Virksomheder med
dialogbaserede ledelse oplevede højere indtjening, højere effektivitet, lavere
medarbejdergennemstrømning, større tilfredshed blandt medarbejderne og mindre sygefravær.
Personalestyrelsen foretog i år 2006 en motivationsundersøgelse af hvilke faktorer, der påvirkede
statsansattes motivation. ”Motivationsundersøgelsen 2006” konkluderede, at de statsansattes
samlede motivation, engagement, trivsel og jobtilfredshed var høj. Jobbets indhold vidste sig at
være en af de faktorer, der havde den største betydning for de ansattes motivation Andre faktorer
der havde stor betydning for de statsansatte motivation var kompetence og karrierer samt omdømme
og mangfoldighed. Disse faktorer var også samtidig nogen af de faktorer som de statsansatte var
mindst tilfredse med. . I undersøgelsen bliver de statsansatte bedt om at vurdere deres leder.
Undersøgelsen viser, at de statsansatte oplever, at deres leder påskønner og anerkender deres
arbejde samt værende lydhør overfor deres ideer og synspunkter. De statsansatte opfattede deres
leder som værende faglig kompetent. Hos Post Danmarks afdeling i Støvring anså medarbejderne
ligeledes deres leder som værende faglig kompetent. Medarbejderne fra Støvring afdelingen angav
som grund til dette, at deres leder kendte til en omdelers arbejdsopgaver og udfordring, da lederen
selv tidligere havde arbejdet som omdeler.
Baseret på lederens egne udtalelser i interviewet, konkluderes det, at lederen er en manager frem for
en leader. Lederen besidder elementer fra både en leader og en manager, men manager elementer
som kortsigtet fokus, stabilitet og følger jobbeskrivelsen. Leadership elementer som tillid,
inspiration og motivation besidder lederen, men da omdelernes jobbeskrivelser ikke umiddelbart er
67
foranderlige, må det konkluderes at lederen for Støvring afdelingen er en manager. Ifølge
McGregor følger en teori Y ledelse. Lederen lader sine medarbejdere tage ansvar under de
selvbærende teams. Lederen ønsker, at medarbejderne selv er i stand til at løse eventuelle problemer
og daglige udfordringer, der måtte opstå. Lederen kontroller ikke sine medarbejdere, men udviser
tillid i form af større frihed til at udføre arbejdet. Ved at føre denne form for ledelsesstil skaber
lederen gensidig respekt mellem ham selv og de pågældende medarbejdere. Denne gensidige
respekt og tillid er et nødvendigt værktøj til at løse de kommende års udfordringer.
Postmængden er faldende, hvilket er en medvirkende faktor til at Post Danmark i de kommende år
står overfor en masse udfordringer i form af væsentlige ændringer i strukturen. Disse ændringer kan
forekomme i form af ruteomlægning, fyringer, områdesammenlægning og lignende. Fyringer og
rutesammenlægninger har en betydning for medarbejdernes jobsikkerhed. Medarbejderne i Støvring
er en del af det nordjyske postområde, hvor det har været muligt at regulere medarbejderantallet
naturligt, hvilket styrker medarbejdernes jobsikkerhed.
Ud fra motivation – og ledelsesanalyserne er det tydeligt at medarbejdernes jobsikkerhed har en
væsentlig betydning for især medarbejdernes motivation. På grund af situationen med
afløseropgaven i Svenstrup, kan det konkluderes, at medarbejdernes jobsikkerhed er blevet mere
usikker. Jobsikkerheden er væsentlig motivationsfaktor for omdelerne, hvilket medfører at for at
forhindre fyringer tager de mere ansvar. Et ansvar som deres leder påskønner, at hans medarbejder
tager som led i Post Danmarks selvbærende teams.
Ledelsesstilen hos Post Danmarks afdeling i Støvring må konkluderes at være den mest optimale at
føre i den pågældende afdeling. Medarbejderne anser deres leder som værende faglig kompetent og
hjælpsom. Lederen benytter en til dels en dialogbaserede ledelsesstil, hvor han påskønner sine
medarbejdere til at tage ansvar, hvilket medarbejderne også gør. Lederen udviser tillid, hvilket er et
af grundelementer i den dialogbaserede ledelsesstil. Ud fra afhandlingens resultater konkluderes
det, at lederens opgave må være at beskytte det gode miljø i Støvring. Miljøet er den væsentligste
hovedårsag til at medarbejderne føler sig motiveret, og derfor bør lederen i Støvring værne om
arbejdsmiljøet og tonen. Lederen skal desuden forsætte med at påskønne medarbejderne til at tage
ansvar, da dette er en meget motiverende faktor.
68
8.0 Litteratur
Allen, Robert (2004) Peter Plys om ledelse – I hvilken en meget vigtig bjørn indføres i et meget
vigtigt emne, 1 udgave, 2 oplag, Paludan
Alsted, Jacob (2008) Ledelse og medarbejdere – samarbejdets psykologi, 1 udgave,
Samfundslitteratur
Blumberg, Boris & Cooper, Donald (2005) Business Research Methods, 2 udgave, McGraw – Hill
Higher education
Brüel, Svend, Nielsen, Niels Åge & Plon, Lillian (1996) Fremmedordbog, 11 udgave, 4 oplag,
Nordisk Forlag A/S
Brooks, Ian (2009), Organisational Behaviour – individuals, groups & organisation, 4. Edition,
Prentice Hall
Latham, Gary P. (2007). Work Motivation: History, theory, and Practice. Sage Publication Ltd. Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2007) Organisational Behaviour. Pearson Prentice Hall Spector, Poul E. (2006). Industrial and Organisational Psykology – Research and Practice.1
udgave, John Wiley & Sons, Inc. McGregor, Douglas (1969) Mennesket i den moderne virksomhed.1 udgave, Steen Hasselbalchs
Forlag
Hackman, J. Richard & Oldham, Greg R. (1980) Work redesign, Addison-Wesley forlag
F lick, Uwe (2007), An introduction to qualitative research, 3. Edition, SAGE publications
Halkier, Bente (2002) Fokusgrupper, 1 Udgave, Samfundslitteratur & Roskilde universitetsforlag
Hein, Helle Hedegaard (2009) Motivation – motivationsteori & praktisk anvendelse, 1 udgave, 1
oplag, Hans Reitzels forlag
Keats, Daphne (2001), Interviewing – a practical guide for students and professionals, Open
University Press
Kvale, Steinar (2005), Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 1 udgave,
12 oplag,
69
Kvale, Steinar,(2009) Interview – introduktion til et håndværk, 2 udgave, 2 oplag, Hans Reitzels
forlag
Artikler:
Herzberg, Frederick (1968) One more time – how do you motivate employees? Harvard Business
Review, page 87- 95
Zaleznik, Abraham (1977) Managers and Leaders, Are They Different? Harvard Business Review
page 74-81
Hjemmesider:
Post Danmarks hjemmeside: www.postdanmark.dk
Rapporter:
Motivationsundersøgelsen
http://perst.dk/~/media/Publications/2007/Motivationsundersoegelsen%202006%20-
%20vejen%20til%20en%20attr/Motivationundersoegelsen2006samlet-pdf.ashx
Ledelsesundersøgelsen
http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-
FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf
70
9.0 Bilag
- Hackman og Oldhams model (9.1)
- Interviewguide til fokusgruppen (9.2)
- Interviewguide til lederen (9.3)
- Transskriptionen fra fokusgruppen (9.4)
- Transskriptionen fra lederinterview (9.5)
- Spørgeskemaet(9.6)
71
9.1 Hackman og Oldhams model
72
9.2 Interviewguide til fokusgruppen
Spørgsmålene til fokusgruppen.
1) Hvor gamle er I/du?
2) Hvor lang tid har du arbejdet hos Post Danmark?
3) Hvorfor valgte du at blive postbud?
4) Hvad karakteriser et godt postbud?
5) Beskriv en god arbejdsdag (evt. en oplevelse)
6) Beskriv en dårlig arbejdsdag (evt. en oplevelse)
7) Hvad karakteriser en god leder? NB. haft flere ledere
8) Hvad er din motivation for at udfører dit arbejde? Hvorfor?
9) Hvad er demotiverende for dig for at udfører dit arbejde? Hvorfor?
10) Hvad karakteriserer et godt arbejdsmiljø? Hvorfor?
11) Hvilken betydning har dette for udførelsen af dit arbejde?
12) Hvad kan/gør jeres leder/Post Danmark gøre for at motivere jer? Evt. nogle konkrete
initiativer
13) Beskriv forholdet til din leder (kan du komme til ham med arbejdsmæssige/personlige
problemer)
14) Hvordan vil du vurdere din daglige leders faglige kompetencer?
15) Er målene med henblik på post kvaliteten, Post Danmarks vision og mission i afdelingen
synliggjort for jer? – hvordan?
16) Ifølge Herzberg opdeles motivation i to faktorer, motivation og hygiejnefaktorer. Hvad er
mest motiverende for dig? Arbejdsforhold vs. Ansvar/anerkendelse fra lederen?
17) Føler du at du bliver belønnet for de gode præsentationer? Hvordan bliver du belønnet?
73
9.3 Interviewguide til lederen
Spørgsmål til lederen:
1) Hvor gamle er du?
2) Hvor lang tid har du arbejdet hos Post Danmark?
3) Hvad er din uddannelsesbaggrund?
4) Beskriv din rolle som leder?
5) Hvad karakteriser en god leder?
6) Hvad er motiverende i dit arbejde?
7) Hvad karakteriser en god medarbejder?
8) Hvad forventer du af dine medarbejdere?
9) Hvad har du oplevet som værende særlig motiverende for dine medarbejdere?
10) Hvad gør du for at synliggøre målene med eksempelvis post kvalitet for dine medarbejdere?
11) ”Hvordan indarbejder du Post Danmarks værdier som eksempelvis rummelighed i din
daglige ledelsesstil? ”
12) Der er nogle teoretikere som opdeler mennesker i forskellige klasser som eks. dovne,
kreative, selvstændige. Har du gjort dig nogen tanker i henhold til dine egne medarbejdere
eller din egen ledelsesstil?
13) Ejer du aktier i Post Danmark A/S? Hvorfor/ Hvorfor ikke? Er det noget der er med til at
øge din motivation samt engagement
14) Ifølge Herzberg opdeles motivation i to faktorer, motivation og hygiejnefaktorer. Hvad er
mest motiverende for dig, firmapolitik eller forfremmelse? Og for dine medarbejdere med
Arbejdsforhold vs. Ansvar/anerkendelse?
15) Hvordan belønner du dine medarbejdere for de gode præsentationer?
74
9.4 Transskriptionen fra fokusgruppen
Interviewet er foretaget d. 19 marts og er vedlagt på cd- rom.
I: Interviewerne
X, S, B: Informanterne
X: 49
I: 49
S: 47
I: 47
B: 57
I: Okay fint.
S: Vi er faktisk den yngre halvdel hernede
I: griner lidt
S: Det er faktisk rigtigt
I: Er det???
S: Vi er en meget voksent folkefærd
I: Ja …..
S: Meget
I: Ja
S. Ja en del over, nogle over 60, en er 67.
I: Ja, det var ham vi snakkede med til at starte med.
S: Ja
S: Men der er kun en der er i 20érne.
I: I har ikke flere i 20érne?
75
X;S: Snakker på samme tid. – utydeligt. (en person ved navn mads nævnes dog af X.
S: Nå, ja men Mads er kun afløser.
X: Nå han er kun afløser.
S: Ja….. ja der er kun en fastansat i 20érne og så er den næstyngst 40 efter Jytte….. (problemer med optageren).
I: Skræmmer i dem væk eller hvordan?
S: Det er jo ikke så alternativt et job. Det er jo ikke som sådan – det er jo sådan et job, når man har prøvet…….
B: Jeg tror mere at det er lønnen............ ( problemer med optageren igen), de kan jo få mere i løn andre steder.
S: Ja, det er selvfølgelig rigtig ja..
B: Tjenestemænd…… (utydeligt)
X: Selve jobbet er jo et godt job, altså man kommer jo ud og køre…… især om sommeren.
S: Det er jo faktisk sådan lidt, nu var jeg jo selvstændige førhen, men det er sådan som Johannes Andersen sammenligner…………. flere valg og færre forpligtelser( utydeligt.)
S: Man skal forberede sig til i morgen. Nej, man har fri.
B: (utydeligt)
I: Men den ordning er i så granske godt tilfreds med eller hvad?
B: Ja, det er en rigtig god ordning. Det er det. Førhen når børnene skulle hentes i dagplejen….. Når børnene skulle af sted til tandlæge, jamen så kunne man sige i dag har jeg fri kl. 14, men jeg skal gå kl. 13:30, så kunne man sige det kan jeg ikke nå i dag. Så det er rigtig godt det er noget af det bedste.
X: det kan man jo også se på den arbejdstid vi har tæt på. Vi har jo hele eftermiddagen, når vi er hjemme.
S: Ja, vi møder tidligt ind og 13: 24 er det slut.
X: Ja, 13: 24.. Har hele eftermiddagen.
S: ja, men det kan være skrapt at møde ind tidligt.
S: Ja, der er fordele og ulemper ved det hele
76
I: ja, men altså det er jo også hvad man er vant til, ik. Nu mine forældre er jo vant til at stå op kl. 5, ik og sååååå , det er jo bare en vane, bare en vane. Så hvis det er fordi man vil have eftermiddagen fri, så er det jo fint nok.
X: Jeg synes i hvert fald det med at tage tidligt hjem på det tidspunkt, det er fint.
Der snakkes i munden på hinanden, men det handler om problematikken ved det hvis ens børn skal til tandlægen
X: Og skal de til tandlægen, ja det kan man så også gøre.
I: må vi høre noget om hvor lang tid i har været her så?
B: jeg har været her i 32 år.
I: og det har været hele livet eller har du været ude og lave noget andet inde.
B: nej, jeg har været inde hos militæret i 4 år.
I: og så har det bare været det?
B: ja
I: Hvordan kan det være det lige blev postbud?
B: Eh, det har nok været igennem venner vi kendte. (problemer med lyd)
I: og så blev du hængende?
B: Ja.
X: Det er ligesom de siger, enten så rejser man indenfor få år ellers så bliver man der resten af livet.
B: det er ligesom med de unge i dag – de har helt andre forestillinger om ……Problemer med lyd…… så meget mere flakker rundt. (Problemer) ……….De tænker ikke så meget på om 10 – 15 år, de tager en uge ad gangen. ……….. (problemer)
Det er jo også derfor at der ikke er nogle unge der vil være her. Og det… lige nu hvor der er krise og sådan (problemer)…. 3 -4 stk eller sådan indenfor det sidste halve år.
Lydproblemer
77
S: Vi er jo så heldige med at vi er så gamle som vi er i det her team. Vi kommer og gå jo på en naturlige måde for postvæsenet har jo svært ved at vi har svære vilkår, så der er ingen tvivl om at det er, der bliver jo mindre og mindre til os at lave.
I: vi var i hvert fald inde til et møde med personalechefen inde i Aalborg, der sagde at …. (henvendt til den anden interviewer) Var det ikke Nordjylland, der som det eneste sted i Danmark, hvor de havde været i stand til at regulere det naturligt i forhold til pensioner og, på den måde. Det var meget sjældent, at der var fyringer og sådan noget. Så der kan man sige at der er i meget heldige.
S: ja.
I: men du havde været her siden 2001 sagde du (de to interviewer har inden interviewet gik i gang siddet og snakket med en af de tre medarbejder).
X: Ja, jeg startede ude på rustenborg om natten
I: okay
X: og
I: men det var ikke post
X: nej, det var sortering.
X: så kom…. (problem) og så skulle de flyttes rundt omkring i landet. Så kom jeg herud.
I: hvordan fandt du egentlig på det.
X: jamen det var noget familie, der sagde prøv og søge ind på, og det prøvede jeg. Sååååå, men det var lidt hårdt om natten, fordi så arbejdede den ene nat, havde to nætter fri og så arbejdede jeg den anden nat.
I: så det kom du hurtigt fra eller ….
X: nej nej det lukkede jo derude. Det lukkede i 2005.
I: Ja
X: Jeg begyndte i Suldrup, det var jo sådan et bitte team.
I: ja
X: og så blev vi flyttet til Skørping forrige år og så blev vi flyttet her i Støvring. Så, nu regner vi med at vi bliver her. Jamen det er meget mere.
I: Ja, så er det dig (henvendt til fokusgruppens sidste deltager S).
S: ……… (lydproblem)Og før det var jeg selvstændig landmand i 15 år. Og så havde jeg solgt mit landbrug og gik og rensede ud og så….. så, posten ved jo alt
78
I: griner
S: Så ude ved os, den ejendom jeg havde der og da jeg så gik der for at få det afviklet, så var jeg ude og besøge ham ovenpå og så ……(lydproblem)…. var der kommet et eller andet anbefalet brev, det havde man jo ikke lagt mærke til. Satans også.
I: griner
S: ja og så sagde de at de manglede et job… ja, det vidste jeg da ikke lige så kom jeg herind.
I: ja
I: du kendte jo også det område så.
S: Ja, det gør jeg så, men det var ikke derfor
I: ja, posten skal helst vide alt.
S: ja det skal helst vide alt.
X: det er i hvert fald sjovt folk kan spørge om nogle gange.
S: Jah
S: Jeg har så haft orlov 2 år, 2 sommerhalvår og været gartner ……
I: Ja
S: men mest i min egen have derhjemme (griner lidt), men nu står jeg nok fast ved postbuddet lige nu for det er mere sikkert.
I: ja
S: eh for hvis man tager orlov, så kan det være når jeg kommer tilbage til oktober, at man er blevet smidt et eller andet sted hen.
B: ja, for 2 gange så kan det være man ikke få lov til at være samme sted (lydproblemer)
S: Ja og sådan som situationen er på arbejdsmarkedet , så er det lidt mere tvivlsomt og derud over så synes jeg godt om mine kollegaer. Vi har et godt kollegialt forhold hernede.
I: altså, det var i hvert fald førstehåndsindtrykket synes jeg.
S: ja
B: Det betyder meget omgangstonen. Nu har jeg været et andet sted også, og det kunne jeg godt mærke. Det var altså ikke sjovt.
I: Nej, nu har jeg også en forestilling om at det her er mere bysamfund end det inde i Aalborg. Der er stor forskel. Her som i selv har været inde på, så kræver man ligesom at posten ved alt.
79
X: hmmm
I: det man ik.
I: Hmm, hvad karakteriserer et godt postbud?
B: at man passer sit arbejder
X: ja sørger for at posten kommer godt ud.
B: ja altså for 20 år tilbage der havde folk et andet billede af postbud dengang. Det var meget mere respektabelt. Nu i dag…… (problemer med lyden). Det kan man bare se med for eksempel snerydning. (lydproblem). Dengang der var det stor respekt, det fik vi også mange gange, der handlede ind for folk
X: de ældre folk havde lidt sværere ved det. De skulle ikke køre efter det. Det har de lidt sværere ved i dag. (svært at høre, men handler om hvordan det ikke var ualmindeligt at postbudene handlede ind for de ældre damer)
Lydproblemer
I: ja, men igen byerne har jo også mange studerende.
S: ja
I: så det har måske noget med at så er der større udskiftning og man kender ikke de postbude derinde.
X: altså, det kan der være noget om. Der er i hvert fald nogle, der hører rundt omkring at det er jo ikke de samme postbude, der kommer hver dag.
B: førhen blev man inviteret til fødselsdag, jubilæum og sådan noget. Der havde man ikke så meget med tiden. Der spiste man både formiddagskaffe og nipper. Nu er der så mange tid man skal sørge for at og køre børnene i skole …..
Alle tre deltager snakker oven i hinanden!!!!!!!!!!!!!!!!! (11: 27)
I: Hvad har der været af gode ting???
80
B: det var faktisk en god ting….. også mere tid kan man sige. (11: 42 slut)
I: hmmm ja
S: og der kommer andre udbyder og underbydrer og derudover har man også familie som man gerne vil hjem det. Hvis man skulle sidde der og drikke kaffe. Hvis man skal lave noget for konen der når man kom hjem så er der sgu ikke tid til det.
X: Nu skal vi jo være hjemme.
S: Nu er vi jo afløsere og det gør jo at man ikke kan lave det til en fast tur, en god tur. Det kan ikke lave sig gøre længere. ……….. netop for at undgå at de kan gå ind og underbyde de gode ture.
I: hvad er en god arbejdsdag så?
X: jamen det er jo når man kommer ind og der bliver råbt godmorgen og man kan se at folk de er glade og så kører det sådan set bare fra morgenstunden ad. Altså bare når man kommer ind til en masse glade mennesker hvis de nu bare står der og er sure så tror man at….
B: jamen også det at man hjælper hinanden
X: ja hjælper hinanden. (utydeligt)
I: så det er lidt med at opfylde, jeg kunne se postcentralens regler eller hvad der nu stod at man hilsner godmorgen og hjælper hinanden .
B: (utydeligt hvad der bliver sagt)
I: ja altså hvis det simpelthen bare kigger fra morgen af. Det er en god arbejdsdag.
S: ja, men gudskelov er vi forskellige, det er ikke alle der har samme positive humør om morgen, men …. Og der er det altså vigtigt at man kalder en skovl for en skovl og det er vi gode til hernede… og kom nu.
Alle griner
S: det kunne vi også godt høre på det kursus vi lige har været på, at det er sgu ikke alle steder man siger godmorgen til hinanden.
X: jamen derude på rustenborg, der kom vi jo også ud til forskellige og der var en der kom ud til …. Var det Aalborg eller var det Nørresundby det kan jeg ikke husk. Så snakkede jeg med hende i tirsdag og spurgte hvordan går det med jer. Jamen det gik simpelthen så træls, de var simpelthen træls, de var så sure og så sagde jeg jamen hos os der hjælper vi hinanden færdige. Vi går ikke før vi er færdige og (utydeligt - lydproblem) …..
81
B: De gad ikke ud med post eller noget . Puha jamen så er der allerede en negativ stemning inden man går ud.
I: så essensen er at I har været ihærdige og humøret om morgen
S: Ja, det er det.
X: ja, og at vi skal være glade for når der er meget post for det er derfor vi er her.
S: og så er vi også lidt afhængige af vejret. Det spiller lidt en rolle. Vi er jo ude i det i mange timer.
Alle tre deltagere snakker oven i hinanden.
B: Det har vi så ikke kunne på grund af alt det her sne. Så har måtte lagde posten ligge. Kørt to timer hver dag og fået det sorteret.
S: så fik vi også at vide, at nu kunne vi kun køre til sluttid.
S: Og det er på grund af alt det sne. Og der er vi igen forskellige for som en af kollegaerne sagde hun var meget - hun havde mere samvittighed end hvad godt er. Hun kunne næsten ikke sove om natten sagde hun. Hun lå og tænkte på alt det post der skulle ud. Det var skrækkeligt det ikke kunne komme ud. Og det er da godt med samvittighed, men det var måske lidt rimeligt.
I: ja
S: men der er vi jo så forskellige igen
B: Ja det er vi jo.
Snakker oveni hinanden.
I: Hvad så med den omvendte situation – en dårlig arbejdsdag.
I: det synes jeg måske vi har været lidt inde på med
(en masse snak oven i hinanden)
S: Ja, det er noget med at blive bebrejdet noget. (lydproblemer)
82
I (henvendt til B): du sagde du havde været et sted hvor det ikke havde været sådan særlig godt. Hvad var sådan nøgleordene for det altså udover dårlig stemning? Var det bare sådan…..
B: Altså, det var bare sådan en kvindeting, de blev ved med at køre i en ting. Det er noget med kvinder, der godt kan blive ved med at køre i det samme og det samme. Og de kørte på hinanden hele tiden. Som regel sådan typisk der…. Ej de var godt nok strenge. Det kørte bare sådan i en uendelighed.
S: Der var også sådan en gartner, der ringede rundt og bagtalte sine kollegaer, bagtalte firmaet og sådan og sådan en kollega er godt nok svær og det var sådan at vi sagde til chefen at du skal ikke sende nye folk for han var så hård ved de nye. De blev simpelthen gjort til grin. Og når man har haft sådan en kollega en gang jamen så uha. Det ….. Det har vi heldigvis ikke mere.
B: nu har vi jo også sådan at de to der (utydeligt)
I: hvad synes I egentlig om sådan nogle kurser i kommer på?
X: jamen vi synes da det er vældigt sjovt.
I: jamen synes i at det er noget i kan bruge til noget?
X: altså jeg synes at det der gejst og energi, da vi var deroppe da var det da sjovt, men derfra og så til at praktisere det derude (fællesstuen)
S: ja og så var det for langtrukken.
X: ja, de gjorder meget i leg.
S: ja, vi kunne godt have sprunget over den sidste dag.
S: ja, der var
X: ja
S: nogle gode lege til at lave lidt sjov og grin
X: ja
S: og vi har snakket lidt om og skulle have det med på næste team møde. Det er også oplagt at tage det med (utydeligt) og, socialt der har vi ikke været specielt gode til at gøre at lave noget socialt. Og det har vi egentlig aldrig været.
B: Det sidste sted kan det godt være at de lavede meget mere socialt, men det betød ikke så meget for hvordan de kørte sammen.
Lydproblemer
83
B: og typisk der hvor det er dårligt, der er der flere af de her ting.
I: er det fordi der ikke er nogle, der tager initiativ til det eller er det fordi der ikke er nogle der møder frem til det?
S: Vi har prøvet …… (lydproblemer)
X: der blev arrangeret grillfest, dengang vi blev flyttet herned, for at vi skulle møde dem men det blev da ikke til noget
S: Nej, det
B: nej, men der var da noget julefrokost.
I: så i får godt nok arrangeret noget, men det bliver godt nok aflyst?
S: Ja, det er sket nogle gange men som sådan er det vel ikke det store problem.
B: nej
S: nej, der er ikke det store behov for det. Til det der gejst og energi der var til sidst en runde hvor (lydproblem)….. de skulle spille wii og alt muligt. Det kunne vi selvfølgelig også godt tage et arrangement hvor vi spillede wii men
X: men det var vi jo ikke tid til.
S: jamen det er jo et arrangement der skal gennemføres
X: ja ja
X: ja, men man kunne jo også sige vi havde tid til at starte om morgen med det. Man kunne godt starte morgen med en bitte leg.
S: ja, men nu møder vi jo også ind på forskellige tidspunkter og det gør jo det jo også lidt svært og samling. Vi har jo morgensamling hver morgen halv otte, det ligger sådan ret fast, men det griber lige lidt sådan nogle gange, der er altid lidt råben jamen vi er lige ved at pakke og nogle der står siger ” skal vi snart i gang”. Og derfor er det lidt svært med et bestemt klokkeslæt.
I: Ehm er i også med til sådan nogle briefinger fra ledelsen af? Hvad der sker sådan i organisationen?
S: Ja, månedsmøde
B: Ja, men det er mere på lokalplan i nordjylland i vores område hvad der egentlig sker.
S: vi får mest oplysninger på mails. Vi får på mails.
84
I: jeg kunne se i havde en pokkers masse papir derude fra ledelsen.
S: Ja,
I: er det en gang om måneden
S: ja, der var engang hvor det var en gang om måneden
B: men det er så sparet væk
S: men det …..
I: men var det overhovedet noget i kunne bruge til noget?
S: og holde et månedsmøde?
I: ja
S: Næ, når det er team så er det så komplementeret at vi ikke kan nå at få noget dialog alligevel, så bliver det mest envejs kommunikation. Lederen har en del ting han skal igennem også .
B: altså det med team. Førhen var vi selvbærende teams , det er vi ikke helt nu. Ikke efter alle de besparelser og det
S: Ja
B: Så nu kommer det bare oppe fra toppen af at nu skal det bare være sådan (lydproblemer)
I: er det noget i godt kunne tænke jer selv at have kontrol over igen?
B: (utydeligt)
X: det er da også lidt nemmere selv og sidde og snakke om det end at det kommer indefra
Lydproblemer
B: nej det er ikke blevet til det bedre.
I: nej
B: så det der selvbærende, det kan man ikke. ….
I: Det kan man stille lidt spørgsmålstegn ved.
Snakker oven i hinanden
85
S: det er blevet mere centraliseret
B: ja
S: tror også det er for at have det man laver samlet.
B: (lydproblemer – taler om det faktum at de nye cykler kun blev afprøvet et sted i landet og det var på sjælland ) ….. men det er ikke sikkert at det passer os her i Støvring.
S: altså, der blev vi ikke rigtigt hørt, de der cykler skulle vi bare have.
B: vi spurgte også om vi ikke bare kunne beholde de gamle, men nej. Vi skulle have de nye cykler. De havde nogle træls store tasker. Der er blevet truffen meget hen over hovedet på os, de sidste par år.
I: så i kunne godt tænke jer at bruge hørt lidt mere og at man rent faktisk respekterede hvad i sagde?
B: ja, altså det er lidt sådan at bare fordi nogle over på sjælland har prøvet de cykler i et par måneder….
I: så skal alle bare have dem?
B: Ja ( Resten er udtydeligt)
S: men vi var jo rent faktisk stædige og fik lov til at beholde de gamle cykler.
B: (utydeligt, nævner noget med nogle benskinner man skulle have på hver gang man benyttede cyklerne).
S: men det er sådan at hver gang der kommer assistance udefra så er det sådan hvad fanden har i det cykler endnu. Har i fået lov at beholde dem? Så det var også kun fordi vi var så stædige.
B: Ja
B: så der har været lidt for meget de sidste par år det med at skulle op
X: ja, det bliver godt nok sådan lidt.
Snakker oven i hinanden
86
S: men på en måde så slipper vi også for forpligtelser på samme måde og ansvar i stedet for før med turene hvor (afbrydes)
B: Før var det også opdelt ……………(fortæller om et gammelt lønsystem med mulighed for bonus. ….
I: I får ikke nogle belønninger eller sådan
S: jo, vi får det jeg kalder fedterøvstillæg.
Der grines.
X: det er faktisk ikke engang løgn.
S: Det er jo bare at slikke vores fællestillidsmand i røven sååååå kan man få et tillæg. Det er for at være en særlig dygtigt speciel kompetence.altså rent ærlig selvfølgelig er vi forskellige, men det synes jeg er dybt åndssvagt og det er da fagforeningen der forringer det i stedet sådan noget som resultatløn. Så alle får en bid af det samme.
B: ……………der er ikke så mange, der får det mere.
I: Hvad med sådan noget som cyklerne som vi var inde på? Kan I gå til jeres leder og sige det her duer altså ikke. Hvordan er forholdet der?
X: altså, man kan godt gå til ham, det er så bare med om….. griner
B: …………………altså det bliver jo sådan set lavet, sat på.
Lydproblemer – der nævnes at en af medarbejderne var på orlov på daværende tidspunkt, da problematikken med de nye cykler fandt sted.
I: var det en periode i prøvede det eller hvad?
B: …… Jeg tror vi prøvede dem i et par dage eller noget. (nævnes derefter noget med at slå sig på cyklerne med benene).
I: Hvad så med andre tid, kan I gå til ham der – både positive og negative ting?
X: (lydproblem)
S: er det noget med noget fodbold, så kan man i hvert fald altid gå til ham. (der grines)
87
Der tales oveni hinanden
S: ej, der er humør og der er god …….Der er så nogle der mener at han er for dårlig til at komme videre med tingene, men tja…. Det er der måske noget om.
I: Så der er måske nogle der mener at han ikke er faglig kompetent?
S: De mener at han ikke er hård nok og at han ikke er på vores side. Det er der nok nogle der mener, er der ikke det (henvendt til de to andre)?Det er jo altid svært.
B: Det er jo lidt mellem to negle.
S: Ja, det er det.
B: nævner noget med postmester – dette er utydeligt, men essensen er at der skal være en god tone på arbejdspladsen.
I: hvad så med de personlige ting. Er det noget hvor man kan komme til ham og sige at ved du hvad det er godt nok en dårlig dag for mig i dag.
S: Ja, det var der jo i går en der måtte gøre.
B: Ja, det var okay der.
I: hvad så med motivation, kan han motivere jer?
S: Jamen, det smitter godt af hans humør og det, det…. Men nu er det også sådan at jeg kan rigtig godt lide ham. Og vi har haft et par ledere, der har været helt træls før. Der var et par stykker, hold kræft en stiv karamel der.
Lydproblemer.
I: Så det er meget vigtigt for jer, at en leder er menneskelig i det?
S: Ja
88
I: og at han er nede på jeres niveau, og vil snakke med jer?
B: (er utydeligt hvad vedkommende siger helt ordret, men essensen er at lederen kan og vil snakke med dem, når de kommer til ham. Nævner også at de ledere, der kommer udefra det private ikke forstår virksomheden på samme måde som den nuværende leder.).
X: Vi havde her i Skørping hvor vi fik en ny postmester eller distributionsleder han kom lige direkte ind fra (lydproblem)
S: Det har det brugt meget postvæsenet og tage dem ind fra militæret af
B: (lydproblem)
I: men for jer er det en fordel at en leder har kendskab til Post Danmark
Alle tre taler i munden på hinanden, men der siges ja
S: eller har mod på at prøve det. Han må godt komme ud til os og sige jeg vil da godt prøve og cykle en tur. Allerede der så viser man jo at man er villig til at møde
B: så ved det jo hvad vi snakker om, og det kan de jo ikke vide hvis de ikke har prøvet det.
S: Nu ved jeg for eksempel at Klaus (lydproblem) har været mellemleder i en del år, så er han stadigvæk villig til lige og ……. (X snakker hen over).
X: Han tog gerne en eller to til tider. Det var han ligeglad med.
S: Det giver respekt
X: Ja, det gør det nok.
Alle tre informanter snakker om hvor det var han startede henne denne her Klaus. B nævner Støvring. Igen er der lydproblemer med optagelsen.
S: han var populær hos mændene og endnu mere populær hos kvinderne. Der grines.
B: og han var single
89
S: og ja han var single.
X: men han var afløser ude i Skørping, og når Lars han var på ferie, så kom han lige ud. (31)…. Lydproblemer … så tog han også lige en tur og så væltede han.
S: så væltede han
X: ja han væltede
Lydproblemer og flere der snakker oven i hinanden, men der bliver nævnt noget med at der skal være plads til at grine af sådan noget (det at vælte).
S: altså nu ligesom vi lærte yes vi har lavet en fejl. Det var han ikke ked af.
I: Det betyd noget
S: ja, altså hvis man ikke gjorde det, så lærte man jo ikke noget.
I: nej
I: Ja
I: omkring målene indenfor Post Danmark, er de synliggjort for jer, så hvad for en form for vision og mission Post Danmark de har.
Svarene på disse her spørgsmål drukner desværre i telefonsignalet igen kombineret med lav snakken.
I: Har det været præget af dårligt renomme
S: Ja, det har det. Vi har nogle gule opmærksomhedskort som hvis kunderne klager.
(lydproblemer igen, men forklare noget ruternes opbygning i forhold til a post og reklamer. Fortæller desuden at de får ordre på at de klager, der har klaget, der skal det bare være i orden).
90
S: og de gule de skal bare ud fordi det er alle dem der klager.
X: hvornår var det nu det var at aviserne blev taget fra, er det ikke sidste år aviserne blev taget fra.
S: Jah, det kan vi godt mærke
X: Det kan man også godt mærke.
S: (lydproblem) Dem underbyder, de kører også og ødelægger deres køretøjer.
Taler oven i hinanden.
X: ….. så kom der et avisbud, et reklamebud også postbudet
S: ja, det er det der er helt tosset, der kører flere biler, der kan forurene mere.
Lydproblemer og lave stemmer.
(der tales om sygemeldinger og hvem der er bedst til at få sine medarbejdere i gang igen. B taler en del her)
I: Hvad gør de helt nøjagtig på det område – helt specifikt.
(Lydproblem – to af medarbejderne henvender sig til X)
I: vi sad og snakkede om det lidt inden (underforstået inden interviewet), men du må godt gentage det igen (henvendt til X).
X: altså det jeg sådan har det lidt med, det er at jeg synes det er for dårligt at de kan sætte mig op, når jeg stadigvæk er sygemeldt.
X og S snakker under lydproblemet.
91
X: det kan min læge heller ikke forstå.
S: jamen du bliver da heller ikke bebrejdet noget. Det er da en fejl.
X: man kan godt føle sig lidt presset, nu har jeg det sådan at nu starter jeg næste uge mandag og onsdag og fredag så prøver jeg.
S: Jamen vi andre tænkte da bare – det er da en fejl. Hun er sgu da ikke klar endnu.
X: nej,
I: så du føler dig presset
X: Ja, det føler jeg.
Lydproblemer mens s snakker. Siger noget med at hans kollega skal starte langsom op.
X: jeg er jo flink til at komme hver eneste dag alle ugens dage også lørdag, ik.
I: så du synes måske at der lige pludselig sker et lidt for stort spring eller hvad?
X: ja, jeg synes det er lidt….. (pause). Jeg synes det er for dårligt, at man gør det.
X og s snakker mens mobilsignalet går ind over.
S: Vi har jo en 4 ugers rullende planlægning, altså X og jeg vi er afløsere, så vi kører helt forskellige ture.
I: er det så en fordel eller er det rarere at have sin faste rute, man kører hver eneste dag.
X: jeg synes at det er skønneste at kunne komme ud og have nogle forskellige ture, men sådan er vi jo forskellige, nogle vil jo helst køre den samme tur.
Lydproblem
B: jeg vil helst køre den samme
92
S: ja, du vil helst køre den samme.
Lydproblem
I: sådan er vi jo så forskellige.
S: Ja, så der er forskelligheder.
B: (Der er lidt problemer med at høre hvad B siger, men vedkommende er nærmere fordelene ved at have den samme rute - kender menneskerne, ved hvor postkasserne er, kan se hvis nogle er ved at flytte, en god rutine med en fast rute osv.)
I: Altså nu har jeg jo gået med aviser for nordjyske for at det ikke skal være løgn. Jeg må da indrømme, at når man nu har gået sådan en fast rute i et stykke tid. Så kender man alle de der postkasser og man ved nøjagtig hvor de er, og det er egentlig en meget god måde og starte ens morgen på.
X: det synes jeg jo så også kan være farlig og gøre.
I: ja, det er selvfølgelig rigtig og så alligevel, ja ….. (pause) fordi man det sådan med den seddel man får udleveret at på et tidspunkt, så kan man huske den udenad, man kunne se når der var nogle der hoppede fra. (lydproblem)
I: altså min erfaring med de der postkasser nogle gange det var sgu da nogle interessante steder folk kunne finde på at sætte dem, og det synes jeg det kunne være en irritation om morgen.
X: (lydproblem, men giver I ret i at det er nemmere med en fast rute) .
B: …… (lydproblem) der er ikke så stor en chance for at lave fejl (lydproblem – snakker om at man når at fange fejlen inden du fejllevere fordi du kender navnet på postkassen)
S: jamen altså det er også rigtigt at det kan være et irritationsmoment, og der (host, host) også flere skærpede regler omkring. Meeeen, de kommer ligeså langsomt. Sådan som det er nu, så alle nybygger huse, de skal jo ud til vejen, men der er stadigvæk nogle der sætter dem oppe ved deres hus. (lydproblem)….kører kampagner omkring postkasser
S og X snakker oven i hinanden
93
S: alle opgange skal have dem ned nu.
I: jeg kan i hvert fald huske et sted på min rute, hvor der faktisk var to postkasser. Og den ene stod selvfølgelig som man ikke kunne se den og det var jo selvfølgelig den man skulle have puttet avisen ned i fandt jeg ud af senere hen, men det fik man jo så klager over og jeg kan da huske det der med at rende rundt der, ja nogle gange kunne man risikere at rende rundt i 10 minutter og lede efter en skide postkasse. Jeg kan da huske at det var et irritationsmoment for mig. Det kunne jeg måske også godt forestille mig at det kunne være (lydproblem – slutningen forsvinder)
X: Jeg synes ikke at det er så slemt. Altså som sagt bare at folk de har navne på og husnummer så man ved hvor….
S: men det er da rigtig (lydproblem – svært at høre hvad S siger).
B: Kan I ikke lige fortælle om hvad i læser til eller hvad i gør?
I: jo sagtens, det gjorder vi også i starten af….. (afbrydes af den anden interviewer)
I: Det tror jeg kun var dem derude (i opholdsrummet), der fik det at vide.
Snak oven i hinanden (alle både interviewerne og medarbejderne)
I: Det kan i egentlig ikke fået at vide. Vi læser HA almen nede i Århus….
B: hvad…
I: HA almen, nede på handelshøjskolen i århus. Det er erhvervsøkonomi.
S: ja
I: uden alt for mange filtelie futtere som jura, skat eller noget. Der findes jo så simpelthen så mange linjer indenfor det efterhånden.
B: ja
I: det er den gode gamle almen vi læser og det her det er en bacheloropgave om ledelse og motivation. (lydproblem igen)
S: okay
I: som i er med i lige nu.
X: det er noget vi er nødt til efterhånden.
94
I: vi vil simpelthen undersøge hvordan en leder bedst mulig, kan motivere sine medarbejdere og hvad der egentlig kan motivere en medarbejder. Det er det vi vil prøve på at finde ud af.
S: Der er vi et godt eksempel, og det er det vigtigste. Vi har jo under vores distributionsleder, der har vi jo postmesteren og hun er kedelig. Og det skal man jo selvfølgelig ikke lade sig gå på af at hun er så keeeedelig men hun behøver ikke at vise sig herude mere end højst nødvendigt, fordi hun er sådan lidt formanende også. Det er virkelig lidt børnehavns agtigt nogle gange.
I og S snakker oven i hinanden.
I: så hun er ikke motiverende?
S: nej, det er hun faktisk ikke.
B: (lydproblem, men man kan høre at han snakker om vigtigheden af engagement)
S: snakker – lydproblemer.
S: han er til gengæld god til at gå videre med tingen fordi han er hård og kontant.(snakker om en leder i en anden afdeling, der har en fortid i militæret)
I: så der er både fordele og ulemper ved de her militærfolk.
S: ja
B: (utydeligt hvad der bliver sagt, men det omhandler tirsdag og torsdag)
I: men de tilpasser sig vel også efterhånden.
S: Vi havde en ældre (lydproblem) lige godt 60, han var så kynisk. Han kunne ikke have et mere kynisk blik. Det synes jeg i hvert fald at han havde. Og så var det som om at ligeså snart man satte sig overfor ham, så var det at man blev bebrejdet. Uha … og så sagde han også det her skal i selv løse – det er selvbærende teams. Prøv at finde en måde at løse det på.
Grines og snakkes oven i hinanden igen.
95
I: Du kunne ligeså godt stå ret ved døren?
S: man så ham heller aldrig rigtig, fordi der var varmere og sidde i Svenstrup. Han blev træt i benene af og sidde på kontor her.
I: hmm hmm
I: har i andre ordninger i egentlig er vældige tilfredse med?
I: jeg tænker på nogle sygeordninger eller …..
S: vi har betalt pause og så har vi 5 minutters betalt rygepause, så det er vi jo egentlig glad.
I: men der er ikke så mange andre former for personalegoder?
X: vi fik frugt.
S: ja
X: et par gange om måneden
S: ja det er rigtig.
lydproblem
B: så har vi fået nogle rabatordninger i forskellige forretninger (ikke helt tydelig - lydproblem)
X: når vi glemmer det.
S: også er der benzin.
Lydproblem (men der snakkes om at de ofte glemmer at de har de her rabatordninger. Flugger farver nævnes)
I: det er nordjylland. Vi putter om prisen det er vilkårene heroppe.
I: så kan man så sige hvis det kun er 5 % man får så er det vist lige….
96
S: Det er så lidt.
Snak igen
S: man kunne også låne penge på et kort på et tidspunkt. Det var til nogle helt over renter. (der grines).
S. Jeg tror det var 18,4 procent eller sådan noget.
I: ja
Lydproblem.
S: der er jo ikke sådan en masse fryns. Vi kan jo ikke bare lige sådan (lydproblem) og vi kan jo heller ikke bare lige sådan gå ud og lave sort arbejde.
X: nej, det kan vi ikke.
Der grines
B: nævner noget med et kost arrangement med nogle fra århus.
X; ja, det er rigtig.
B fortæller med at fortælle om dette arrangement. Hans stemme er utydelig.
Der grines
Lydproblemer.
S: ja, et rundstykke, er ikke det der giver allermest kraft, når man er ude.
I: var der mere arbejdsglæde ved det (hentyder til de før omtalte frugter)
B: nej, jeg synes bare at var måden man blev mæt på. (fortæller lidt utydeligt, at man kunne køre igennem en hel dag på frugterne uden at blive alt for sulten).
97
Lydproblem
S: I dag er det nok igen bundlinjen. Det gælder om at lave noget.
B: altså var vi hurtigere til det før.
Snakker oven i hinanden samt lydproblemer.
I: Giver det så noget mere energi at man fik noget….
B: Nej, det kan jeg ikke rigtig huske.
X: jo det giver vel altid lidt ik også
Lydproblem
I: jeg tror også at vi siger tak
lydproblem
I:I må have en rigtig god arbejdsdag.
B: tak
S: Jo tak og i lige måde
X: i lige måde.
I: Jo tak, vores bliver jo lige knap så lang som jeres.
X: Nej, men min er heller ikke så lang.
Lydproblem
98
X: de skal heldigvis bare have reklamer alle sammen så det er bare og starte fra en ende af.
Diktafonen Slukkes
99
9.5 Transskriptionen fra lederinterview
Interviewet foretaget d. 19 marts er vedlagt på en CD-rom
Intervieweren: Hvor lang tid har du egentlig arbejdet her?
Distributionsleder: Her i Støvring?
Intervieweren: Nej så mere overordnet i Post Danmark
Distributionsleder: Det er faktisk mange år. Jeg har været her siden 1973. Så blev jeg leder i
1995/96. Jeg startede ind på Rustenborg som vagtmester. Der var de her gamle vagtmester, som var
derinde. Der var der ikke noget, som hed distributionsleder. Der var de her minigruppeleder. som
var i de forskellige teams, som sørgede for bemandingsplanlægning, som blev sendt ind til
vagtmester, så efterfølgende blev jeg sendt ud til Aalborg øst. Der havde jeg så hele Himmerland,
derude, det var sådan et centralt midtpunkt derude på lindeborgvej, hvor jeg så havde Storegård,
Kongerslev, Givslev, Ålborg Øst og Karup. Så efterfølgende røg jeg så ind på Rustenborg igen. Så
var jeg coach for alle land grupperne sammen med en anden coach, som havde ansvar for alle by
teams. Det var vi så i et par år, så blev de så nedlagt. Så kom jeg så ud og blev distributionschef ude
i Fjelsø. Og var der i 4-5 år, så har jeg rykket lidt rundt også kom jeg her og det har jeg været i en 5
år, her i Støvring også har jeg også Svenstrup. Der har jeg været i 2-2,5 år. Så har jeg været hele
reden rundt faktisk. Der er ikke nogen, som jeg ikke har haft. Så man kender næsten alle folk og det
er da nogle gange en fordel.
Intervieweren: Og du havde også været postbud en gang?
Distributionsleder: Ja jeg startede som omdeler i 1973.
Intervieweren: Hvilken baggrund havde du, da du startede her i Post Danmark i 1973?
Distributionsleder: I 1973, jamen jeg gik ud af 9. klasse også meldte jeg mig som frivillig soldat,
som konstabel i forsvaret. Og jeg var jo ikke andet end 16 år den gang også var jeg der så søgte jeg
så ind til forsorgen oppe i Årslev. Der var jeg så oppe i et halvt år. Min kone var også deroppe. Hun
var startede 3 måneder før mig. Det var sådan noget med at man skulle til København et halvt år på
skole og sådan noget. Der overlappede vi så hinanden. Vi var væk et halvt år af gangen på skift. Det
100
kunne vi godt se, at det kunne nok ikke helt hænge sammen, så var jeg så den, der havde startede
sidst, også valgte jeg at søge ind til Post Danmark.
Intervieweren: Så har du arbejdet dig hele vejen op?
Distributionsleder: Ja, så har det gået stille og rolig hvad skal man sige hele vejen op ad stigen.
Intervieweren: Føler du at det har nogen form for betydning, at du selv har været postbud?
Distributionsleder: Ja for man ved godt med hensyn til omdelingen, så ved jeg godt, at det er blevet
en lille smule hårdere med tiden ikke, fordi alt bliver jo maskinsorteret faktisk og her til efteråret så
ryger der endnu en skalp af de her ting, fordi den ankomstsortering vi har herude, den forsvinder.
Den bliver sorteret i Århus. Vi har faktisk et forsøg i gang i den her uge og næste uge i to af de
teams, vi har under i Ålborg Syd. Så budene møder bare, hvor kasserne står der og så kan begynde
at dele ud.
Intervieweren: Det vil så komme til at medføre medarbejdereduceringer?
Distributionsleder: Måske ikke så meget reducering, men vi skal ud og have fundet nogle timer. På
sigt hvad er det lige at vi skal gøre? Er det en ekstra nedmønstring, som vi skal ud og have lavet?
Det ved vi ikke rigtig endnu, det finder vi ud af til efteråret, men vi ved da allerede nu at det er
noget med 2,5 timer vi skal finde om dagen.
Intervieweren: Så kommer de så til at møde ind senere?
Distributionsleder: Det har vi ikke helt styr på endnu. Der er selvfølgelig også andre arbejdsopgaver
om morgen. Så det har vi ikke helt på plads. Jeg tror, at der er nok at tænke på lige nu, hvor vi har
omlægning og sådan nogle ting, som vi skal have gang i fra uge 21, hvor vi ligger om. Der får vi et
par knallertruter, to cykelruter også er resten bilture. Motivationen herude omkring er nok ikke så
store med hensyn til knallertturene, fordi det er jo ældre medarbejdere, der er herude.
Intervieweren: Nej det hørte vi noget om ved dine medarbejdere. Det var ikke noget, som man var
helt så vild med.
Distributionsleder: Nej, men man kan jo se, at det at det er vores transportmiddel nu og fremover,
og alle kan kører knallert uanset alder og der er sågar nogen, der har lært det, når de er en 56-57 år.
Og de bliver faktisk glade for det. Måske nok ikke helt de her vintre. Der finder vi noget alternativt
101
til dem. Der er jo nogen, der gerne vil køre, men så får de jo selvfølgelig en bil, så de kan komme
rundt. Men turene bliver jo gjort lidt længere, når man er på knallert. Det er heller ikke så
belastende, når man kører på knallert, som når man cykler. Men du får jo selvfølgelig ikke
motionen. Men det må vi jo se herude. Jeg har meldt ud, at det er det, som vi kører efter. Og det
falder nok ikke helt i god jord.
Intervieweren: Men det gør det vel sjældent, når der bliver taget sådan nogle initiativer?
Postermester: Ja det gør det uanset hvad.
Intervieweren: Man er jo nok lidt skeptisk til at starte med.
Postemester: Ja lidt for man lytter jo også lidt til medarbejderne der siger at det kan jo ikke passe
for jeg vil hellere cykle. Men der er også nogle ting som man snakker om længere oppe, ikke så vil
man prøve at sætte nogle andre ting ind for at få det til at hænge sammen. Vi skal have ender til at
nå sammen også blandet andet budgetmæssigt og sådan nogle ting.
Intervieweren: Og alt andet lige så er det hurtigere at køre rundt på en knallert end at cykle.
Distributionsleder: Ja for vi har så meget nyt herude, heromme bagved, og der står postkasserne ud
til vejen og du kan sidde derpå og give posten, så skal du heller ikke køre rundt i en bil. Vi skal jo
også tænke på miljøet. Vi har jo biler til at køre rundt inde i byen og dele post rundt og det duer jo
heller ikke. Der har vi så lidt uoverensstemmelser, men beslutningen er taget også må jeg træde lidt
ind.
Intervieweren: Men det er jo heller ikke noget, hvor du kan gå ind og sige at her vil mine
medarbejdere ikke køre på knallert.
Distributionsleder: Nej det får jeg jo nok ikke ros for. Altså, vi har sagt, at nu prøver vi det, også må
vi se. Vi har fået to forslag både en med to og en med tre knallertruter og den med tre knallerter var
jo hurtig væk. Men nu må vi så stå fast for det skal ikke være sådan, at der er en, som kommer og
siger, at nu vil han ikke køre knallert, hvis han skal køre den tur. Han vil hellere cykle, men så kan
du heller ikke køre den tur, hvis man vælger den. Men det er nok de to knallertruter, som der ikke
bliver valgt. Men afløserne skal jo have nogle ture at køre.
Intervieweren: Men vil knallertruterne så gå på skift?
102
Distributionsleder: Ja så må man jo prøve at skiftes. Vi har jo lavet en god ordning omkring
pakketurene herude med hensyn til belastningen. Det er hårdt at stå derude både og ankomstsorter
pakker, pakke bil og køre med dem. Det er mange kilo eller tons som de har fat i. Så den, der kører
pakketuren, møder bare ind også sortere alt brevposten også er der andre der sortere pakkerne
derude, så han kun skal pakke også køre. Der går så lidt på turnus. Der er måske den samme i en to-
tre dage, også er det en ny, for at belastningen ikke bliver så stor. Det er jo hårdt både for arme og
ryg, så den ordning har vi indført og den går skam fint.
Intervieweren: Men så er der vel også godt grundlag for at man finder en fornuftig løsning med
hensyn til knallertruterne.
Distributionsleder: Jamen det skal vi nok også finde. På en eller anden måde når vi først komme i
gang.
Intervieweren: Det kan også være, at de finder ud af at det faktisk er ganske udmærket at køre rundt
på sådan en.
Postermester: Ja, vi har lånt en medarbejder inde fra Ålborg af, som kørte knallert og han viste dem
lidt om udstyret. Han havde en bæresele, som sad foran hvor man kunne have tingene samt plus at
man havde sin taske. Og han kunne simpelthen ikke undvære sin scooter. Der er også i vores
postblad nogle på 57-58 år, som har lært at køre på knallert og nogle synes at der er alle tiders.
Intervieweren: Bliver de sendt på kursus for at lære det?
Distributionsleder: Nej altså vi har nogle herude, som kan køre knallert. Vi har to herude, som kan
køre knallert og som også bruger dem. vi har både rute 1 og rute 2 som kan godt køres på knallert,
så der er kendskab til knallert. Men det er så kun de to, som kan køre på dem lige her pt. Men de
kan jo så vise dem, hvordan man bruger den. Vi sender dem ikke på køreteknisk-kursus. Det tror jeg
godt, at vi kan klare selv. Det er selvfølgelig noget med at holde balancen, når man har tasker på
også sådan nogle ting.
Intervieweren: Men det er jo ligesom med at cykle. Der er også svært at holde balancen på den fra
starten af.
Distributionsleder: Ja ja vi har jo haft nogle som ikke kunne cykle. Det er jo lidt pinligt for dem,
men de lærer det.
103
Intervieweren: Hvordan vil du sige, at din egen rolle er som leder? Hvad lægger du vægt på?
Postermester: Jamen min rolle som leder er også at motivere medarbejderne og forbedre dem på de
nye tiltag som der kommer.
Intervieweren: Hvordan gør du det? Sådan helt generelt?
Distributionsleder: Jamen det jeg prøver på er at informere dem om de ting der skal ske blandt på
vores tavlemøde om morgen og nogle af tingen kan vi måske sige at dem udskyder vi til vores team
møde, hvis det er nogle større beslutninger. Eller også så er faktisk rimelige gode til herude til selv
at tage initiativ. De er hurtige til at træffe nogle små valg om det vil jeg godt gøre og det vil jeg godt
gøre osv. Det synes jeg ikke, at jeg har de store problemer med, når det først bliver meldt ud. Da vi
først skulle lave omlægninger, der var der nogen der godt ville kigge på det første udkast, nogle der
gerne vil kigge på det næste udkast, også var der en der lige i dag sagde at han ikke kunne nå at
kigge på dem i dag, men han tager dem med hjem. Det viser også lidt at de godt vil.
Intervieweren: Så du skal egentlig ikke gøre så meget for at motivere dem? Det klarer de egentlig
selv?
Distributionsleder: Ja altså der er det der med at nu skal vi skære i et eller andet ned og sådan, men
så kommer reaktionerne. Men jeg prøver at behandle dem nogenlunde ens og prøver på ikke at
snakke hårdt til dem og alle de der ting. Jeg prøver sådan på at snakke med dem ligesom jeg sidder
og snakker med jer og sådan prøver jeg også at snakke med dem, også når vi holder møde, og ikke
sådan noget med at komme en hammer eller sådan noget. Det føler jeg i hvert fald ikke, så tror jeg
nok lige, at de vil melde tilbage med hvordan søren er det da lige, at du har ændret dig eller sådan et
eller andet. For jeg kan jo ikke bare lige ændre mig.
Intervieweren: Det var heller ikke det, vi hørte blandt dine medarbejdere. De satte pris på dig.
Distributionsleder: Ja det er da dejligt at høre. Det får jeg også at vide af dem. Nu har jeg også lige
meldt ud at jeg er ved at planlægge deres MUS samtaler, som vi skal have inden 1. juli. Så har de
også altid haft den holdning, at når man begynder på det, så siger de, at så er du her ikke ret meget
mere. Det har de oplevet med alle de andre distributionsleder, der har været her. Det vil jo så sige,
at så skal vi ikke holde de MUS samtaler. Det er jo det, som man ligger til grund for det, men jeg
har sagt til dem, at jeg nok skal blive her.
104
Intervieweren: Er MUS samtalerne så nogen som I husker at få holdt, for i mange virksomheder er
det noget, som der bliver lagt i skuffen igen?
Distributionsleder: Jeg skal ærlig at erkende, at det nok er et sted, hvor man har sprunget over. Jeg
tror at jeg fik holdt 3 eller 4 herude sidste år og det er jo ikke meget. Men nu har vi jo fået et rigtig
godt arbejdsværktøj. Jeg har været inde omkring Anita inde på Rustenborg, hvor de har sat os
sammen og fået os lavet en skabelon omkring tingene og jeg har også fået lavet et skema, så det er
bare at jeg skal i gang med at afholde dem inden 1. juli. Det er mit mål.
Intervieweren: Du føler også at det er relevant og brugbart?
Distributionsleder: Ja det føler jeg for hun er god til at spørge ind. Jeg ved ikke, om I kender Anita,
men hun sidder ved Karsten derinde. Hun har lavet et rigtig godt stykke værktøj, hvor hun lige har
coachede os lidt i tingene, så vi kan komme i gang og det gælder ikke kun mig. Det gælder for hele
området, hvor vi har meldt ind, for det er ikke kun her. Jeg tror at det også er andre steder. Sådan er
det jo.
Intervieweren: Så holder hun jer lidt i ørene med at det også bliver gjort?
Distributionsleder: Ja, det gør hun. Hun har lige sendt noget ud i dag med lige at høre om vi var
kommet i gang og sådan nogle ting. Men det, jeg har sagt, er at i april, der tager jeg hele Svenstrup.
Der tager jeg hele teamet på en gang. Der tager det hele måneden også bliver det nok maj og juni
herude. Så vi kan blive færdige.
Intervieweren: Men det giver også en helt anden måde at kunne lukke døren og så tale med
medarbejderen på to mands hånd. Det kan da godt være, at der bliver snakket om nogle andre ting
end man ellers vil have gjort til morgenmødet.
Distributionsleder: Ja ja for nogle gange så står man herude, mens der er nogen der lige pludselig
brokker sig, så er det blevet lidt anderledes med, at det tager vi lige på kontoret bagefter i stedet for
at man står og mundhugges. Det behøves de andre jo ikke at stå og høre. Det er der jo ikke nogen
grund til. Der har jeg ændre mig lidt, fordi det er ikke sådan at jeg er konfliktsky eller noget, men
jeg vil hellere have det på to mands hånd. Der er jo ingen grund, at der står 10 herude og brokker
sig over små en lille baggertel.
105
Intervieweren: Er der noget, som du har oplevet som værende særlig motiverende for dine
medarbejdere, som du har gjort?
Distributionsleder: Jeg tror, at det her med at de er kommet på gejst og energi og de har fået de her
selvvalgte kurser som Post Danmark har lavet, har givet et godt ryk herude, men det er jo ikke
noget, som jeg har lavet. Men jeg har sagt til dem, at sørge nu for at søge noget, så I kan komme af
sted også for at der ikke var nogen som der skulle fyres og der har de virkelig været kreative herude.
Det kan godt være, at vi har fået for mange sendt af sted, men vi har klaret os.
Intervieweren: Har der så været en liste med 10 forskellige kurser, som man har kunnet melde sig
på eller har man selv skullet opsøge dem?
Distributionsleder: De skal selv opsøge dem, men der har min tillidsrepræsentant Lilli været garant
for at hjælpe dem. De har kommet til hende og efterspurgt dem og så har hun undersøgt det og
skemaer med ansøgning har vi til at ligge. Det eneste, der skal til, er at undersøge om det kan
planlægges og så skal der en underskrift på.
Intervieweren: Er du positiv over for at de kommer af sted?
Distributionsleder: Ja det er jeg helt sikkert. Det synes jeg at der er fint. Det er mest ærgerligt at vi
ikke selv kan komme af sted. Der kunne da godt være nogle kurser som man godt kan tænke sig,
men nej det er ikke for ledere.
Intervieweren: Derfor kunne det da godt være at der var nogle relevante kurser for jer. Men har I
slet ikke noget i den sammenhæng?
Distributionsleder: Nej vi har vores egen, så lige har vi en arbejdsleder uddannelse som vi kører på
hvor vi skal op til eksamen enten sidst i den her måned eller først i næste måned, hvor der er en
individuel prøve. Vi er tre postledere, som skal op til en samlet eksamen her i maj måned.
Intervieweren: Du fortalte, at du blev leder i 1996, så det vil sige, at du har været da den her
omvæltning kom. Hvad er din erfaringer med tidligere og så den nuværende måde at køre det på?
Distributionsleder: På den gamle måde va,r før vi fik det som vi kalder D96 med blandt andet
arbejdstiden. Der kørte man hjem, når man var færdig. Hvis du var ret hurtig, så kunne du gå hjem
kl. 10-11 om formiddagen og så var du færdig med dit arbejde, men for de folk som sidder på
kontor som først møder kl. 9, så kunne det være det tidspunkt, hvor postbudene var færdige med
106
deres arbejde og så havde de alligevel tjent deres dagløn. Det var måske ikke helt så relevant, så jeg
synes, at der er godt, at der er kommet de her ting. Også i forhold til fyraftens garanti over for
medarbejderen. Det sikre da dem, at de også kan have en god hverdag.
Intervieweren: Det sikre vel også et helt andet samarbejde blandt omdelerne at nu er jeg færdig med
min rute og kl. er kun 11, så spørg om der er noget som jeg kan hjælpe dig med.
Distributionsleder: Der har vi så lidt, at det helst skal aftales om morgenen. Hvis kan de se, at der er
ikke meget i dag, så kan de sige, at jeg kan godt tage lidt mere i dag. Det er selvfølgelig teamwork,
men det er gået lidt af fløjten efter vi har fået de her fyraftens garantier. Fordi før i tiden var de gode
til at ringe til hinanden for at spørge til hvordan ser det ud med dig og det er også noget man gør
endnu, særligt i by team, hvor dem der kører inde i byen er gode til at ringe til hinanden. Hvis der er
en halv time, som jeg ikke lige kan nå, så kan man byde ind på den.
Intervieweren: Er det noget, som der bliver slået op internt, som der bliver sendt ud til alle via
telefon?
Distributionsleder: Ja de har deres smartphones med og dem må de gerne bruge. Nu har vi også fået
det der multimedieskat, så nu skal de også selv tænke over hvem er det lige at de ringer til.
Intervieweren: Bliver medarbejdernes også beskattet af dem?
Distributionsleder: Nej, de lader dem ligger herinde. Før i tiden kunne de skrive under på at de
havde taget den med hjem, men jeg har underskrifter på, at de ikke må bruge den privat.
Intervieweren: Nu nævnte du selv det med kurserne om du ikke kan deltage i dem, hvad motivere så
dig i det arbejde?
Distributionsleder: Jamen der er jo masser af udfordringer i det her arbejde. Jeg har altid været glad
for at gå på arbejde og jeg tror ikke lige at der en nogen, som der har set mig være sur, når jeg
kommer om morgen. Men jeg kommer heller ikke sådan med armene løftet og siger, at det bliver en
god dag og så går der en time, og så er man helt nede i kælderen, nej sådan er det ikke. Men jeg går
rundt og siger godmorgen til medarbejderne. Det er vigtigt.
Intervieweren: Og du møder også kl. 6?
107
Distributionsleder: Nej først halv 7. Det er ikke fordi at jeg ikke vil møde tidlig, men det har også
noget at gøre med de her selvbærende teams, at hvis der sker noget, så skal de forsøge selv at hånd
om det og det er noget som jeg ligger vægt på. I Svenstrup møder de først kl. 6.40, så der er jeg der
allerede, når de møder ind. Det er ikke fordi at jeg overtager, når jeg så kommer, hvis der er en
sygemelding eller et eller andet, så kan det godt være, at de lige siger det, når jeg kommer og siger
at de har forsøgt at ringe, så siger jeg at så prøver jeg lige noget andet for der går lige noget tid, så
kan det være, at det viser sig, at vi godt kan undvære vedkommende.
Intervieweren: Så din morgenrutine er egentlig at hilse på sine medarbejdere og så bare være her så
de selv kan tage hånd om problemerne?
Distributionsleder: Ja, så de selv får det til at køre, men jeg går selvfølgelig også. Det kan være, at
jeg lige tænder computeren for lige at se hvordan er vores besøgsfrekvens og hvad er der kommet i
dag. Også går jeg ellers ud og ser om der er noget som jeg kan hjælpe med. Jeg skal jo ikke sidde
herinde, jeg skal bedrive ledelse i de første par timer.
Intervieweren: Så har du fri ved halv 3 tiden?
Distributionsleder: Puha det svinger nu lidt. Jeg har ikke 37 timer. Nogle dage er det kl. 3. Den kan
også blive halv 4. Det er helt afhængigt af hvordan dagen forløber. Nogle dage kan jeg godt tage
tidlig hjem, for når først medarbejderne er ude, så er der jo stille her og hvis der er et eller andet
som skal være færdig her, så gør man det færdig også er der nogle dage, hvor man godt kan smutte
hjem kl. 12-13 tiden.
Intervieweren: Så det er meget fleksibel?
Distributionsleder: Ja det er det. Men jeg har ikke lige oplevet at være tidlig hjemme.
Intervieweren: Hvad forventer du af dine medarbejdere?
Distributionsleder: Jeg forventer, at de kan klare det job og den tur som de har meldt sig på, så
forventer jeg at de er loyale og de er pligtopfyldende. At de opfylder vores krav til kvalitet. Kan de
ikke det, så tager vi selvfølgelig en snak om det. Men de skal også møde op om morgen, friske,
glade og positiv, men jeg ved godt, at det kan man ikke altid være, men man kan hurtig mærke på
en medarbejder, hvis det er negativ anlagt og det ikke er lige nu at man skal snakke med
vedkommende. Men ellers har jeg ikke oplevet nogen herude være sure om morgen. Der er altid så
108
dejlig humør herude og det er så dejligt. Mens det andet team jeg har, er det lige modsat. Der er det
lidt mere anderledes. De går så højt op i fyraftensgaranti og det ene og det andet. Der skal jeg være
lidt mere hård.
Intervieweren: Hvad tror du egentlig der er forskellen mellem de her to teams? Både Støvring og
Svenstrup er et landsbysamfund.
Distributionsleder: Svenstrup har haft mange ledere.
Intervieweren: Så de har megen stor udskiftning?
Distributionsleder: Ja de har oplevet stor udskiftning blandt lederen, hvor jeg nok er den der har
været der længst. Og jeg har kun været der i 2,5 år. Man spiser, at de spiser distributionslederen. De
kører dem ned, hvor man hvis man kommer til at snakke lidt med dem, så kan de få en til både at
græde og det hele. Det er lidt ekstremt. Vi havde en, der var derude, som stoppede efter at være
brudt ned og det er jo ikke det der er meningen og jeg har sagt at det kommer de sgu ikke til at
opleve med mig. Jeg skal skam nok blive der. Det har nok også noget at gøre med, at man har den
erfaring, ballast der skal til at man har været her så længe. Der er jo gode unge medarbejdere
derude, som jeg prøver at få frem til at kyse de gamle.
Intervieweren: Er der flere studerende ude i Svenstrup området?
Distributionsleder: Nej det er der ikke.
Intervieweren: Er der nogenlunde det samme som her?
Distributionsleder: Ja det er nogenlunde det samme, men der er nogen unge der er derude som tør
sige nogen, men resten tør ikke. Det er så dem jeg prøver på at hive frem. Det er også nogen af dem,
som jeg skal have frem på MUS, at nu må de til at komme frem i skoene.
Intervieweren: Når du kommer ind af døren ude i Svenstrup, mærker du så en helt anden stemning
end du gør her?
Distributionsleder: Ja det gør jeg. Det er sådan lidt mere på det lave. Vi siger godmorgen og sådan
nogle ting, men så heller ikke mere.
Intervieweren: Der er ikke så meget energi som der er her?
109
Distributionsleder: Nej det er der ikke, men det kommer hen af morgenstunden, fordi de er rigtige
gode sociale derude, så hvis der skal holdes fest eller noget andet derude, det er de kanon til.
Intervieweren: Så det vil sige at de egentlig har det rigtig god med hinanden?
Distributionsleder: De har det rigtig godt med hinanden, ja. Men alligevel er der lidt klike. Men hvis
der skal holdes noget, så er de rigtige gode, så er det at man spørger sig selv om hvorfor pokker
overfører I ikke det til jeres arbejde?
Intervieweren: Så det vil sige, at i Støvring er de bedre til alle kan snakke med alle, mens i
Svenstrup er de til kliker og bedre til de sociale arrangementer.
Distributionsleder: Jeg har haft et par trivselssamtaler, hvor der har været et par medarbejdere som
virkelig har løbet panden imod muren og det har hjulpet, hvor jeg har meldt at sådan, sådan og
sådan. Det finder jeg mig ikke i, hvis der er noget, så er det inde hos mig. Det er aftalt med de to og
så vores distributionschef. Det har sådan lige taget toppen af isbjerget.
Intervieweren: Men så er derude en mistillid til ledelsen?
Distributionsleder: Ja, det tror jeg faktisk, at der er for de er jo også i gang med en omlægning
derude. Hvor de siger, at så smider vi bare det hele og så kører vi bare. Der er ikke den der
commitment derude. Der er alt for mange spørgsmål til alle ting. Fordi de tror altid, at det har noget
at gøre med at vi skal en tur mere op hele tiden og så prøver man at forklare dem at postmængden
falder jo og vi skal til at være færre folk. Men det er som, at det ikke er helt sivet ind, selvom de kan
læse det både i blade og vores fagblade. Der står det jo sort på hvidt.
Intervieweren: Hvad vil du gøre i fremtiden for at gøre det endnu bedre?
Distributionsleder: Jamen jeg prøver jo at… og håber at …. Det er derfor at jeg tager MUS
samtalerne først derude. Fordi der får jeg jo en snak med hver enkelt og hvad jeg forventer af dem.
Intervieweren: Jamen har du så indtrykket af det er de ældremedarbejdere og dem der har været
længe ved Post Danmark der kører deres ledere ned?
Distributionsleder: Tja ja det er det jo nok. Der har været en 4-5 stykker, som altid har kørt løbet
derude. Der har været mange gode omdelere derude, som har søgt væk og det har noget at gøre med
at de bliver mobbet lidt. Det prøver jeg så på at stoppe. Og det er da lykkes indtil nu. Der er ikke
110
nogen, som der er forsvundet derude fra i den tid jeg har været der, ikke medmindre at de selv har
sagt op eller naturlig afgang som man kalder det.
Intervieweren: Det er da enkelt lidt tankevækkende, at der er så stor forskel mellem de to teams, når
der ikke er så stor geografisk forskel mellem dem.
Distributionsleder: Nej det er der jo ikke, men medarbejdermæssigt er der store forskelle. Også rent
gearmæssigt. De er meget mere glade og når man møder om morgen, så er der lige en som smider
den rute op og den rute op, og i den sammenhæng er Steen fantastisk til at holde sammen på
tingene.
Intervieweren: Er det så dit indtryk, at de kurser som Post Danmark tilbyder, at de kan hjælpe sådan
nogle medarbejdere som der er i Svenstrup?
Distributionsleder: Det der gejst og energi har måske ikke haft det stor i forhold til her, men de har
godt nok haft et møde, for de har nogle rammer, som de skal gå efter, og Steen og jeg har haft et
møde mellem de kurser her omkring hvad det er at jeg forventer, at han skal deltage i og det er
sådan, at de bliver taget ud. De bliver ca. taget ud en gang om måneden. Det, vi så har gjort her, er
at sikkerhedsrepræsentanten og så gejst og energi deler en dag, fordi man kan ikke få en hel dag til
at gå med gejst og energi. Det kan man ikke. Så vi har planlagt lidt til de næste teammøder, at vi
leger nogle ting, så kan det godt være at de tænker, at det her er simpelthen for åndssvagt, men nu
prøver vi det.
Intervieweren: I begge afdelinger?
Postemester: Der er ikke så meget i Svenstrup endnu, men det kan godt ske at vi gør. Det tror jeg
også at Lilly er med på.
Intervieweren: Tror du at det vil kunne hjælpe dem?
Distributionsleder: Jeg tror at… Det ved jeg ikke, det tør jeg simpelthen ikke at sige. Men det kunne
man da håbe, men afhænger også af hvad hun kommer med af indvendinger. Fordi man kan synes
at det der er noget være skidt, men når man har prøvet det et par gange, jamen så er det jo sjovt. Jeg
har også selv prøvet det der gejst og energi sidste år og jeg synes også selv, at det var noget plat
noget, men jo længere man kom frem, så var der jo en tråd i det. Så giver det lidt mere mening, hvor
man fik lov til at prøve at lave film og alt muligt andet.
111
Intervieweren: Hvad gør du ellers for at bekæmpe den her negative stemning, som der eksisterer
ude i Svenstrup? Hvordan holder du styr på tropperne?
Distributionsleder: Jeg prøver på at motivere min driftskoordinator, som er rigtig god. Det er en ung
fyr, som også tør at sige noget og vores samarbejde skulle også helst kunne motivere de andre. Men
står jeg og siger at fra i dag der gør vi sådan og sådan, så siger de bare, at de kan vi ikke nå og det
kan vi heller ikke nå, så er det lige at man tæller til 10 og så ved man godt, at det måske ikke er ikke
helt rigtig, så den store motivation for at få dem op i gear, den kender jeg ikke helt endnu. Den
strategi har jeg ikke lige lagt, men jeg prøver på her efter MUS at fortælle dem at sådan her vil jeg
gerne have det med dig og ikke alle de der tilbagemeldinger omkring at jeg kan ikke det her og jeg
kan heller ikke det her.
Intervieweren: Men i stedet forsøge at skabe en stemning omkring at jeg kan det her og jeg vil det
her?
Distributionsleder: Ja for sådan nogle små hints dem tager vi på kontoret, hvor jeg fortæller dem at
prøv nu lige at høre her og nu skal du lige lidt mere frem i skoene. Kom nu frem og sige og jeg vil
også gerne have at de siger noget og siger at selvfølgelig kan jeg prøve den her tur, for andre kan nå
den her tur, så kan du også nå den.
Intervieweren: Så i stedet for at de siger, at jeg kan ikke nå den her tur, men så prøver at sige, at jeg
kan da godt prøve at se, om jeg kan nå turen?
Distributionsleder: Ja det er noget af det, som jeg gerne vil have, men så er det noget med at de
gamle går ind og blokerer. Hvor jeg sagde til dem i dag over tlf. at jeg ved, at der er en, som kører
knallert, som godt kan nå den her tur, så sagde jeg til ham, at du kører også knallert, også kan du
også godt nå den. Men han mente, at han skulle i hvert fald have taget noget af, men jeg sagde, at
du tager det hele med ud og så må du jo se. Så må du tage det med hjem som du ikke kan nå. Når
jeg har lånt en medarbejder, som kører den tur, så har han faktisk spildtid på den og det hænger jo
ikke helt sammen. Det er den der med de prøver at boykot lidt at vi skal have den der rute mere op,
men det får de ikke lov til. Det har jeg sagt til dem. Men selvfølgelig kan de være lidt negative, for
pakkerne forsvinder derude fra uge i 18 ude i Svenstrup. Det er selvfølgelig en bet for dem, for der
er mange pakker derude, privat pakker, ikke erhvervspakker. Det bruger de næsten 1-2 timer ekstra
på dem om dagen på en tilkaldevagt vikar. Men det er ikke mig, der har bestemt det. Det er
postområdet. De har den strategi, at de har ansat en pakkepostmester derinde, også skal det
112
centraliseres og nu er tiden så kommet til Svenstrup, som bliver lagt ind i uge 18. Så er det klart, at
så er der nogen af deres arbejdsopgaver, som falder væk.
Intervieweren: Har det været sådan i periode ude i Svenstrup at nogen af deres arbejdsopgaver
falder væk?
Distributionsleder: Nej det er lige som her. Det er bare et andet sted. Men pakkerne kan de godt
køre ude inde fra Odgård af. Men det kan jeg godt se. Men beslutningen er taget i samråd med mig
inde fra Ålborg af. Men det kan jeg også godt forstå, at der er nogle arbejdsopgaver, som falder
væk. Men nu er den beslutning taget, også skal vi videre. Post Danmark er jo i en udvikling og der
sker mange ting og der kommer nok en ny strategi enten før eller efter sommerferien om nogen
posthuse skal lægges sammen og vores egen situation er nok, at der kommer færre ledere og færre
distributionschefer. Men det ved vi ikke rigtig noget om endnu. Der er ikke kommet noget omkring
det. Vores medarbejdere er vi jo begyndt at luse ud, så kommer turen nok også til os andre en dag.
Det er ikke så nemt, for hvor står vi selv henne og hvad kommer der til at ske.
Intervieweren: Det gør det vel også svært at arbejde med en afdeling som den Svenstrup og love
dem noget når man ikke selv aner noget om ens egen situation?
Distributionsleder: Ja ja, men hvis jeg fik at vide, at nu er der kun et halvt år igen, så vil jeg jo ikke
sænke min arbejdsindsats.
Intervieweren: Nej, men det tænker jeg heller ikke på, men mere om det ikke vil være svært at
skabe den tillid til ledelsen, hvis du en dag heller ikke er her længere.
Distributionsleder: Ja, det har du selvfølgelig ret i, men så er det jo på grund af nogle andre ting, så
de det ikke på grund af mig selv. Vi snakker jo det næsten hele tiden og vi fik jo at vide sidste år fra
ledelsen fra København, at der vil komme en ny strategi. Det gælder for hele landet. Vi er jo 13
postområder og dem vil de have ned på 6-8 og vi er jo 7 regioner i Danmark, så okay, vil de have os
delt ind ligesom regionerne er? men det ved vi ikke noget om. Det er bare vores egen filosofi. Men
det er da nok nærliggende, at det bliver noget der ligner. Jamen hvordan skal det ikke deles ind? De
er jo begyndt for nu er Sultoft kommet herind og de var i Skørping før. Men så er de kommet ud,
men så har man lukket Arden som er kommet ind i stedet for. Så de der små er kommet væk og
storbror får bygget til og der er Kongerslev klart bygget til, men alle de der små steder er lukket.
113
Intervieweren: Hvordan kan det egentlig være, at man har valgt at lukke ude i Arden og lagde det til
i Skørping, fordi Skørping og Støvring ligger da tættere sammen, var det så ikke bedre at have haft
noget ude i Arden måske?
Distributionsleder: Der er alligevel 12-13 km. herfra også ud til Skørping. Arden ved jeg ikke lige
hvor langt der er derude, men der er kun 5-6 medarbejdere ude i Arden, og det har også noget med
det at gøre, og til sidst var de kun 4-5. Mens Skørping er næsten lige så stor som os.
Intervieweren: Men hvad gør man med serviceniveauet ud til kunderne, for de vil jo opdage en
forringelse af servicen, når deres lokale posthus lukker?
Distributionsleder: Der laver man jo en omlægning og det er vores distributører der gør det. Og
vores kunder, særligt vores erhvervskunder for det er dem som man skal sørge for at de får deres
post til tiden. Så kan det godt være, at ham der normalt plejer at få sin post kl. 10 nu først får sin
post kl. 1, men vores mål er også 14.30. Men det bliver sat i lokalavisen ca. en uge før, at der er en
omlægning på og man vil kunne opleve de her ændringer og at man måske vil få posten lidt senere,
men den kan også komme lidt før.
Intervieweren: Hvad med pakkerne? Der er ikke sådan at man til at køre til Ålborg for at hente sin
pakke?
Distributionsleder: Nej de bliver stadigvæk anmeldt i Svenstrup. Så hvis kunder ikke er hjemme, så
vil de stadigvæk kunne hente dem i servicebutikkerne i Svenstrup. Det er ikke, at det bliver sådan
en serviceforringelse.
Intervieweren: Det er bare det, man hører når man snakker med folk om at serviceniveauet falder og
hvor skal vi nu hente vores post.
Distributionsleder: Jamen det er jo, hvis man oplever f.eks. i Dall der havde de en lille købmand
over, hvor dem, som boede der, kunne hente deres pakke der, og det er klart, at dem, som bor
derovre, vil opleve det som værende en serviceforringelse, når de skal helt til Svenstrup og hente
deres pakke da han ikke kunne mere og lukkede. Det kan jeg godt se, at det er en
serviceforringelse, men det går jo kun 2-3 uger, så har kunderne vænnet sig til det. Men nu har vi
også alle de her nye produkter, serviceflex, som kunderne kan melde sig til og får du en pakke og
du har et eller andet på din postkasse, at jeg vil gerne have det i skuret eller et eller andet, så får du
din pakke. Så ligger man en seddel i postkassen, at der ligger en pakke derude. Det gør det lidt
114
nemmere for os andre. Og det går frem ad med de tilbud. Før var det jo sådan, at for at du kan
tilmelde dig de tilbud, skulle du have en computer, men det har de taget op til revurdering, og nu
har de sådan nogle sedler, som de kan tage med ud til kunderne. Så selv ældre eller andre, der ikke
har en computer, kan tilmelde sig og det er jo super.
Intervieweren: Ja det må sige for det har været lidt op og vende omkring om de bruger internet eller
ej særligt i forbindelse med skat.
Distributionsleder: Ja ja, men det er jo ligegyldigt for der kunne man ikke komme på alligevel.
Intervieweren: Må vi spørge dig til om du selv ejer medarbejderaktier i Post Danmark?
Distributionsleder: Jamen ja det havde jeg.
Intervieweren: Du havde eller har?
Distributionsleder: Jamen det havde jeg, men det har vi jo ikke længere. De er væk, for de blev
solgt. De blev meldt ud sidste år, da vi blev meldt ind i det der hedder brev Danmark eller post
Norden i forbindelse med sammenlægning med svenskerne, så kunne vi ikke længere have aktier og
vi havde det der nede i Belgien også og det kunne vi heller ikke have længere. Det blev også solgt.
Så skulle aktierne væk og så vil der komme nye på et tidspunkt.
Intervieweren: Vil man komme til at særlig fortrinsret der?
Distributionsleder: Nej det tror jeg ikke, at vi vil få. Det bliver bare ligesom det var sidste gang med
dem, som der har lyst. Men der var så meget tilstrømning mod de her aktier, at man ikke kunne
sige, at jeg vil gerne have 100, for der blev sat en max på 66 stk. men det var også en god
forretning.
Intervieweren: Var det så noget der havde indvirkning på dit engagement?
Distributionsleder: Nej egentlig ikke, det var bare en investering, som tilfældigvis var i min
arbejdsplads, men selvfølgelig har det også noget at gøre med, at vi skal have det her til at fungere.
Selvom aktier er solgt og sådan nogle ting, så fortsætter vi jo alligevel
Intervieweren: Men det har vel også noget at gøre med, at du er blot en blandt mange i Post
Danmark og din indsats kan du ikke som sådan måle på bundlinjen?
115
Distributionsleder: Nej, det kan ikke og der er også nogen herude, som godt kan se at det havde nok
været en god forretning, hvis jeg havde gjort det alligevel. Du behøves jo ikke at købe 66. Du kan
også købe 30 eller bare 1.
Intervieweren: Men det er vel en del af forklaring på hvorfor det ikke påvirker sin motivation.
Distributionsleder: Det påvirker ikke min, men jeg tror heller ikke på at det påvirker andres. Det
kunne jeg ikke forestille mig. Motivation er jo at beholde sit arbejde i de her tider for der er jo ikke
nem at få arbejde. Og det er også det, som man kan mærke på arbejderne for da vi startede sidste år
med hvor langt det gik ned. Der kunne man godt mærke og særligt med hensyn til sygefravær at der
er der også blevet strammet op. Efter 2 sygeframeldinger tager man lige en kammeratlig samtale,
stille og rolig. Næste gang er det inde ved postmesteren. Det giver lidt noget andet, når vi sidder der
begge to.
Intervieweren: Ved medarbejderen så godt hvad der står skrevet på døren, når de skal til møde ved
postmesteren?
Distributionsleder: Tja jo det tror jeg, at de gør, for de får jo et brev om, at de skal til samtale. Det
bliver sendt ud til dem og de kan også vælge at have deres tillidsrepræsentant med. Men nogle
gange har de ikke hende med. Det kan de godt selv klare og det er ikke sådan, at vi sidder og dunker
dem oven i hovedet, men vi skal forsøge at finde ud ad hvad skal vi lige gøre/er der noget som vi
kan hjælpe med. Men ellers får de da også at vide, hvis det bliver ved, så får det da også
konsekvenser for ens ansættelse.
Intervieweren: Har du kunnet mærke på dine medarbejdere, de nævnte at der var blevet fyret 2, at
det har påvirket dem?
Distributionsleder: Nej, der er blevet fyret 1. Der var 2, der havde fratrådt. Men det har påvirket
dem lidt at der blev fyret. Om det er til den gode eller dårlige side ved jeg ikke, men det har
påvirket dem. Jeg havde samtaler med hver medarbejder sidste år omkring hvordan vores situation
var og det var også derfor at jeg sagde til dem at nu skal de søge de her kurser for vi kan beholde så
mange som muligt i teamet.
Intervieweren: Men man forsøger vel og flytte dem til en anden afdeling frem for at fyre dem?
116
Distributionsleder: Ja det gør vi, men hvis vedkommende ikke vil, ikke er fleksibel, men siger nej
tak så har de haft valget, men så vælger de også selv hvad der skal ske bagefter. Det har vi gjort i
alle de teams, hvor jeg har været leder og vi har et rigtig godt lederkundskab. Jeg har bare ikke
rigtig nogen herfra som kan tage til Svenstrup, men jeg har en i Svenstrup, som kan tage herud og
jeg har en, der kan tage til Storå, så vi kan jonglere lidt med dem og det fungerer rigtig godt. Men
når vi får lagt om herude så skal vi også have fundet en, som kan tage til Svenstrup. Det skal være
sådan, at jeg også godt kan dele lidt den vej. Men det er den der med at jeg vil i hvert fald ikke til
Svenstrup.
Intervieweren: Men det har vel også noget at gøre, at de godt ved at arbejdsklimaet ikke er så godt?
Distributionsleder: Ja, det ved de godt, fordi den ene af de medarbejder, som I snakkede med før,
var gammel gruppeleder i Svenstrup og kender godt tingene, og det har ikke ændret sig ret meget.
Men vi arbejder på sagen, men det er ikke fordi, at jeg er ked af at komme til Svenstrup, fordi jeg
føler at det er en kæmpe udfordring og så kan jeg søge lidt hjælpe inde ved Anita og Karsten for de
har været i gennem alle mulige projekter med dem.
Intervieweren: Men vil det hjælpe at splitte dem op derinde?
Distributionsleder: Nu har det været sådan i de sidste 20 år med Svenstrup og det drejer sig måske
om 3 medarbejdere, der skal flyttes, men der har ikke været nogen, som har turdet det.
Intervieweren: Og man kan jo heller ikke bare fyre dem uden grund.
Distributionsleder: Nej det kan man jo ikke, så det er også fint nok at få en udfordring i det daglige,
både stor og små.
Intervieweren: Nu sidder vi ikke med flere spørgsmål, så vi vil gerne sige tak fordi at vi måtte
komme.
Distributionsleder: Jamen jeg håber at I har fået noget som I kan bruge.
117
9.6 Spørgeskemaet
Hvad er dit køn? Svar
Kvinde �
Mand �
Hvor mange år har du været ansat i Post Danmark? Svar
Under 1 år �
1-3 år �
4-6 år �
7-9 år �
Over 10 år �
Medarbejderudviklingssamtaler
Har du deltaget i medarbejderudviklingssamtaler (MUS)
indenfor de sidste 2 år?
Svar
Ja en gang �
Ja flere gange �
Skal deltage i den nærmeste fremtid �
Nej �
Ved ikke �
118
Føler du, at MUS har været brugbart? Svar
Ja �
Til dels �
Nej �
Ved ikke �
- Begrundet evt. dit svar.
Arbejdsforhold
Hvor tilfreds er du i det arbejde? Svar
Meget tilfreds �
Tilfreds �
Neutral �
Utilfreds �
Meget utilfreds �
Ved ikke �
Hvordan synes du, at dine muligheder er for at
tilrettelægge dit eget arbejde?
Svar
Meget god �
God �
Neutral �
Dårlig �
Meget dårlig �
Ved ikke �
119
Hvordan synes du, at dit samarbejde med din leder er? Svar
Meget godt �
Godt �
Neutral �
Dårlig �
Meget dårlig �
Ved ikke �
Hvordan synes du, at dit samarbejde med dine kolleger er? Svar
Meget godt �
Godt �
Neutral �
Dårlig �
Meget dårlig �
Ved ikke �
Hvad er det i dit arbejde, som du finder særlig
motiverende? (Sæt gerne flere krydser)
Svar
Gode fysiske rammer �
En god løn �
Arbejdstiderne �
Gode kolleger �
Menneskerne som man møder på sin rute �
Friheden �
Muligheden for inddragelse i beslutningerne �
120
Muligheden for at komme på kurser �
Mulighed for forfremmelse �
Tilegne sig ny viden �
Jobbets indhold �
Andet (skriv gerne hvad) �
Hvor enig er du i følgende udsagn?
Post Danmark er en arbejdsplads med plads til alle Svar
Meget enig �
Enig �
Neutral �
Uenig �
Meget uenig �
Ved ikke �
Post Danmark fokuserer på selvbærende teams Svar
Meget enig �
Enig �
Neutral �
Uenig �
Meget uenig �
Ved ikke �
121
Tillid er essentielt for et godt samarbejde mellem ledere og
medarbejdere
Svar
Meget enig �
Enig �
Neutral �
Uenig �
Meget uenig �
Ved ikke �
Dialog er afgørende for et godt samarbejde mellem ledere
og medarbejdere
Svar
Meget enig �
Enig �
Neutral �
Uenig �
Meget uenig �
Ved ikke �
122
Post Danmarks kurser
Har du deltaget i nogen af Post Danmarks kurser? Svar
Ja flere gange �
Ja en gang �
Skal deltage i ét i den nærmeste fremtid �
Nej har ikke haft muligheden �
Nej er ikke interesseret �
Ved ikke �
Hvis ja, hvor relevant synes du, at Post Danmarks kurser
er for dit arbejde?
Svar
Meget relevant �
Relevant �
Neutral �
Irrelevant �
Meget irrelevant �
Ved ikke �
123
Beslutningsprocesser
Føler du, at du har mulighed for at blive inddraget i
beslutningsprocessen?
Svar
Ja �
Nogle gange �
Nej �
Ved ikke �
Vil du gerne inddrages i beslutningsprocessen? Svar
Ja �
Nej �
Nogle gange �
Ved ikke �
Bliver du inddraget i beslutningsprocessen? Svar
Ja �
Nej �
Nogle gange �
Ved ikke �
124
Føler du, at I bliver hørt fra Post Danmarks hovedledelse? Svar
Ja �
Nej �
Nogle gange �
Ved ikke �
Tilknytningsgrad
Vil du anbefale Post Danmark som arbejdsplads til andre? Svar
Ja �
Nej �
Måske �
Ved ikke �
Har du overvejet indenfor den nærmeste fremtid at søge
væk fra Post Danmark?
Svar
Ja �
Nej �
Måske �
Ved ikke �
Hvis ja, hvorfor? Svar
Arbejdstiderne �
Kollegerne �
125
Lønnen �
Ledelsen �
Uarbejdsdygtig �
Nye udfordringer �
Arbejdsmiljøet �
Andet (skriv gerne hvad) �