motivation of part-time employees - au purepure.au.dk/portal/files/75298977/motivation.pdf · this...

Motivation of part-time employees

Aarhus Universitet

Business and Social Sciences

Institut for Erhverskommunikation

2014

Anne Sofie Harbo, 302278/AH93948

Vejleder: Henrik B. Sørensen

Antal tegn (Excl. Blanktegn): 54.993

The motivation of part-time employees at

Burger King, Aarhus C

Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014

Aarhus Universitet

Side 2 af 38

Abstract

In the highly competitive fastfood industry service is an essential factor to differ from ones

competitors. Therefore it is important for Burger King to focus on the motivation of their employees,

including their part-time employees. These are especially important to motivate because they are

engaged in other things such as education or other jobs.

This thesis examines the motivation of part-time employees at Burger King Aarhus C and discusses

how these employees can be motivated further in the future.

To examine this, the thesis uses two motivation theories – Herzberg’s two-factor theory and Locke and

Latham’s goal-setting theory. The theories are used to analyse the interviews with two interviewed

part-time employees who work at Burger King Aarhus C.

Herzberg’s theory claims that what motivates are the fulfilment of the so-called motivators, while what

he calls the hygienefactors only prevents job dissatisfaction.

Locke and Latham’s theory claims that challenging goals lead to higher performance and motivation

and that specific goals are better than goals as “do your best”. They introduce some support elements

and some incentives that help the employees stay goal committed and reach their goals.

It is shown that some of the elements that in theory motivates, also motivates the part-time employees

but on the other hand it is also shown that some of the elements do not.

The thesis concludes that the two part-time employees are motivated by achievement and recognition.

Furthermore they find the social environment and the collaboration important for their motivation.

They are motivated by feedback, both during performance and after an ended task, and by

competitions.

To motivate the part-time employees further in the future Burger King must take initiatives that comply

with what has been found to motivate. Therefor it is suggested that they among other things implement

competitions designed for each field of the restaurant and reward as a symbol of recognition, do some

more social events, give feedback and that the title “employee of the month” is given to both fulltime-

employees and part-time employees.


Aarhus Universitet

Side 3 af 38

Indholdsfortegnelse 1. Indledning .......................................................................................................................................................5

1.1 Problem- og målformulering ..........................................................................................................................6

1.2 Afgrænsning ...................................................................................................................................................6

1.3 Videnskabsteoretisk tilgang og metode ..........................................................................................................8

1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang .....................................................................................................................8

1.3.2 Metode .....................................................................................................................................................9

1.4. Validitet og reliabilitet af undersøgelsen .......................................................................................................9

1.4.1 Validitet .................................................................................................................................................10

1.4.2 Reliabilitet .............................................................................................................................................11

1.5 Opgaves struktur ...........................................................................................................................................11

2. Definitioner ...................................................................................................................................................11

2.1 Motivation ....................................................................................................................................................12

2.2 Manager ........................................................................................................................................................12

2.3 Deltidsansat ..................................................................................................................................................12

3. Teoretisk ramme ...........................................................................................................................................12

3.1 De klassiske motivationsteorier ....................................................................................................................13

3.2 Herzbergs to-faktor teori ..............................................................................................................................13

3.2.1 Hygiejnefaktorer ....................................................................................................................................15

3.2.2 Motivatorer ............................................................................................................................................16

3.3 Locke og Lathams målsætningsteori ............................................................................................................17

3.3.1 Målfastsættelse ......................................................................................................................................17

3.3.2 Målforpligtelse.......................................................................................................................................18

3.3.3 Støtteelementer ......................................................................................................................................19

3.3.4 Fordele ved opstilling af mål .................................................................................................................19

3.4 Sammenligning af teorierne..........................................................................................................................19

4. Analyse...........................................................................................................................................................21

4.1 Interview A ...................................................................................................................................................21

4.1.1 Delkonklusion ........................................................................................................................................25

4.2 Interview B ...................................................................................................................................................26


Aarhus Universitet

Side 4 af 38

4.2.1 Delkonklusion ........................................................................................................................................31

5. Diskussion ......................................................................................................................................................31

6. Konklusion ....................................................................................................................................................33

7. Litteraturliste ................................................................................................................................................36

8. Bilagsliste .......................................................................................................................................................38


Aarhus Universitet

Side 5 af 38

1. Indledning

Siden 80’erne er fastfood blevet en stigende del af danskernes madvaner som et nemt måltid i en travl

hverdag. Udbuddet af fastfood restauranter er stort og konkurrencen om kunderne er derfor intens.

Denne konkurrence er blevet skærpet yderligere de senere år. En ny sundhedstrend er opstået, hvilket

betyder, at forbrugerne er begyndt at stille krav til restauranterne om at levere et sundt alternativ til det

traditionelle fastfood måltid. Dette kommer til udtryk i en undersøgelse fra september 2013 foretaget af

DTU Fødevareinstituttet under projektet ”SpisVel”. Her fremgår det, at 78 % af de adspurgte ønsker at

have mulighed for at kunne vælge fedtfattig og sundere fastfood (FDTU.dk).

I takt med at forbrugernes efterspørgsel har ændret sig, får fastfood kæder som Sunset Boulevard og

Subway, som brander sig på deres fedtfattige udvalg, mulighed for at øge deres markedsandele

(EUM.com). Dette betyder, at konkurrencen er specielt hård for fastfoodkæder, som tilbyder burgere,

da disse ikke umiddelbart associeres med sundhed. Her forsøger man at imødegå de kulturelle

strømninger ved at følge tendensen og supplere med sundere mad på menukortet. Det er nu muligt at

vælge light mayonnaise i sin grove burgerbolle, gulerødder eller frugt i stedet for pomfritter eller en

salatmenu i stedet for den oprindelige burgermenu.

I Danmark er de to toneangivende burger restauranter McDonalds og Burger King. Den første Burger

King åbnede i Danmark i 1977 og i dag har kæden 25 restauranter rundt omkring i landet (BK.dk). Den

oprindelige vision for restauranten, formuleret af stifterne af kæden i 1953 Matthew Burns og Keith

Kramer, lagde vægt på ”maden, hurtighed og kundens oplevelse” (RIA.com). Det er disse

kerneværdier, kæden stadig arbejder ud fra i dag.

McDonalds kom til Danmark i 1981 og udviklede sig til at blive kædens største konkurrent og

McDonalds har i dag betydeligt flere restauranter i Danmark end Burger King.

Begge kæder har forsøgt at holde på kunderne ved at følge sundhedstendensen og tilføje sunde

alternativer til menuerne og deres produktkategori er derfor sammenlignelig. Derfor må Burger King

skille sig ud på anden vis for at få større markedsandel - både i forhold til McDonalds og i forhold til de

øvrige fastfood restauranter. Et parameter, der kan justeres på for at opnå dette, er service og her spiller

medarbejdermotivation en vigtig rolle.


Aarhus Universitet

Side 6 af 38

Udover mad af god kvalitet forventer kunderne hurtig betjening og god service, når de besøger Burger

King. For at kunne skabe loyalitet hos kunderne, er det lederens opgave at motivere alle sine

medarbejdere til at forøge betjeningens hastighed og kvalitet samt at øge medarbejdernes generelle

effektivitet.

Man ved fra undersøgelser, at øget motivation er lig med øget produktivitet (Jessen og Zoffmann

2011). Derfor er det afgørende for Burger King, at fokusere på motivationen af sine medarbejdere for at

kunne positionere sig stærkt indenfor sit konkurrencefelt.

I Burger King Aarhus Cs afdeling består knap 50 % af de ansatte af deltidsansatte, som enten studerer

eller har andet arbejde ved siden af deres job i restauranten. Det er især vigtigt for Burger King at

motivere dem, da de ikke har deres daglige gang i restauranten og derfor har mange andre fokuspunkter

i deres liv.

1.1 Problem- og målformulering

I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne

skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af

sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Vigtigheden af motivationen af netop disse har ført til

følgende problemformulering:

”Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse

motiveres yderligere i fremtiden?”

Målet med denne opgave er, ved hjælp af relevant teori om motivation og kvalitative interviews med to

deltidsansatte i restauranten, at undersøge hvordan disse motiveres og at diskutere hvordan

motivationen eventuelt kan forbedres i fremtiden og komme med relevante bud på tiltag Burger King

kan foretage sig for at opnå dette.

1.2 Afgrænsning

I dette afsnit begrundes valg af anvendt teori og litteratur.


Aarhus Universitet

Side 7 af 38

Problemformuleringen besvares ved hjælp af Frederick Herzbergs to-faktorteori og Edwin Locke og

Gary Lathams målsætningsteori, som hører under henholdsvis indholdsteorier og procesteorier. Jeg har

valgt at anvende én teori fra hver tilgang, da der dermed skabes et bredere fagligt grundlag til

besvarelse af problemformuleringen.

Da indholdsteorierne på mange områder minder om hinanden, har jeg fundet det fyldestgørende

udelukkende at fokusere på én af disse. Jeg har valgt, at anvende Herzbergs to-faktorteori fordi teoriens

to overordnede faktorer dækker alle de behov Alderfers og McClellands teorier opstiller og fordi

Herzbergs opstilling er særlig praktisk anvendelig. Samtidig er teorien anerkendt og toneangivende

indenfor motivationsteorier. Maslows teori er bevidst fravalgt, da den ikke har metodisk grundlag

(Bulenes et al. 2011, s. 175).

Herzbergs teori beskæftiger sig ikke specifikt med deltidsansatte, men jeg mener, at den alligevel er et

godt udgangspunkt for min egen undersøgelse, da den giver konkrete bud på, hvad der motiverer. Disse

konkrete bud gør det muligt at undersøge, om det er de samme specifikke ting, der virker motiverende

for de deltidsansatte på Burger King.

Locke og Lathams målsætningsteori er valgt frem for andre procesteorier, da teoretikerne mener, at

teorien er særlig anvendelig inden for brancher, hvor visse jobfunktioner er rutineprægede, som det kan

være tilfældet hos Burger King (Latham og Locke 1979, s. 72). Derfor er det interessant, at undersøge

om opstilling af mål er et middel, der bruges på Burger King til motivation af medarbejderne, herunder

deltidsansatte, og om de i givet fald motiveres heraf.

Min anvendte litteratur består primært af litteratur af førstehåndskilder.

I forhold til Herzberg referer jeg til bogen ”The Motivation to Work” fra 1959, artiklen ”Motivation-

Hygiene Profiles” fra 1974 samt artiklen ”One More Time: How Do You Motivate Employees?” fra

1987. Disse kilder er valgt, da de er skrevet med lange mellemrum og derfor giver mig en bred indsigt i

teorien. Samtidig er de valgt, da de er skrevet af Herzberg selv og dermed ikke er andres fortolkninger

af teorien.

Til redegørelsen af Locke og Lathams målsætningsteori anvendes artiklerne ”Goal Setting and Task

Performance: 1969-1980”,”Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Setting”,

”Goal Setting – A Motivational Technique That Works” og ”Motivation through conscious goal


Aarhus Universitet

Side 8 af 38

setting”. Specielt for den sidste artikel er, at den meget systematisk beskriver de resultater, som er

beskrevet i Locke og Lathams omfattende bog “A Theory of Goal Setting and Task Performance” fra

1990. Artiklen hjælper dermed til at skabe et overblik over resultaterne.

Litteraturen til redegørelsen for målsætningsteorien er ligeledes valgt, da den er skrevet af teoretikerne

selv og derfor må anses som værende tro mod teorien.

1.3 Videnskabsteoretisk tilgang og metode

I dette afsnit redegøres der for opgavens videnskabsteoretiske tilgang. I forlængelse heraf redegøres der

for den metode, der er anvendt til det empiriske studie. Slutteligt foretages en vurdering af reliabiliteten

og validiteten af denne empiri.

1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang

Opgaven tager udgangspunkt i hermeneutikken, som er en humanvidenskabelig retning, der har til

formål at forstå og fortolke, hvad der giver mening og har betydning for mennesker. Al forståelse er

indenfor denne tilgang kontekstuel – man forstår helheden ud fra dens dele men også samtidig delene

ud fra den helhed, de indgår i. Vidensformen har vægt på viden som proces og udgangspunkt for

forståelse er den hermeneutiske spiral. I den hermeneutiske spiral arbejder man sig hele tiden dybere i

forståelsen af det, der undersøges og der findes ikke nogen endegyldig og fuldkommen forståelse og

sandhed. Det er altså i princippet en uendelig proces, da der ikke er nogen facitliste, når man arbejder

med mennesker på denne måde (Holm 2011, s. 96).

Jeg bevæger mig med min undersøgelse i den hermeneutiske spiral, da jeg ud fra den læste teori danner

mig en forforståelse af motivation og hvordan de deltidsansatte motiveres. Ud fra denne forforståelse

formuleres min interviewguide, hvorudfra jeg interviewer to deltidsansatte. Resultaterne af disse

interview holdes op imod min forforståelse, hvorefter der dannes en ny forståelse. Denne nye forståelse

resulterer i en diskussion af, hvordan Burger King kan motivere sine deltidsansatte yderligere. Her

slutter min proces, men i princippet vil den kunne fortsætte, da der som sagt ikke er nogen endegyldig

forståelse.


Aarhus Universitet

Side 9 af 38

1.3.2 Metode

Med udgangspunkt i den hermeneutiske tilgang vil jeg til besvarelse af opgavens problemformulering

foretage kvalitative interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C. Dette gøres, da jeg er

interesseret i at forstå den interviewedes egne perspektiver og meninger. Mine interview vil derfor være

delvis-strukturerede, hvilket betyder, at de interviewede vil blive stillet de samme spørgsmål, men med

åbenhed for uddybelse af de synspunkter og informationer den enkelte kommer med (Andersen 2008, s.

169). Da besvarelserne ønskes afklaret inden for bestemte teorier udarbejdes en interviewguide med en

række spørgsmål, som er formuleret på baggrund af disse (se bilag 1).

Der ønskes at få de interviewedes individuelle svar, da det, der motiverer, er forskelligt fra person til

person (Jessen og Zoffmann 2011). På baggrund af dette er denne form for interview valgt frem for

eksempelvis et fokusgruppeinterview. Samtidig undgås det også, at den interviewede føler sig presset

af sine kollegaers svar og holdninger, som det kunne være tilfældet i en sådan interviewform.

Da motivation som sagt er meget individuel, er den kvantitative metode fravalgt, da der med opgaven

ikke ønskes at kvantificere og dermed generalisere.

For at dokumentere interviewene optages og transskriberes de og vedlægges som bilag.

Transskriptionen foretages uden anvendelse af diverse transskriptionskonventioner, da formålet med

analysen ikke omfatter den sproglige stil og ej heller ønsker at undersøge sociale samspil. Til gengæld

ønskes der en analyse med fokus på mening. Derfor foretages en begrebsstyret kodning, hvor relevante

udtalelser i interviewene inddeles i forskellige kategorier, som er bestemt på forhånd på baggrund af

den anvendte litteratur. På denne måde er det lettere at identificere udtalelserne (Kvale & Brinkmann

2009, s. 223). For at skabe systematik markeres de forskellige kategorier med hver deres farve (se

bilag 2). På denne måde skabes der overblik over det transskriberede materiale, hvilket gør materialet

praktisk anvendeligt i opgavens analysedel.

1.4. Validitet og reliabilitet af undersøgelsen

For at kvalitetssikre undersøgelsen er det væsentligt at vurdere den ud fra begreberne reliabilitet og

validitet.


Aarhus Universitet

Side 10 af 38

1.4.1 Validitet

Validitet betyder gyldighed og henviser som regel til, hvorvidt en undersøgelse undersøger det, den har

til formål at undersøge (Kvale og Brinkmann 2009, s. 353). Der findes mange former for validitet og

måder at vurdere en undersøgelse på med henblik på dette. Jeg har valgt at kvalitetssikre undersøgelsen

på de punkter, jeg finder mest relevante.

Et spørgsmål som ifølge Kvale og Brinkmann ofte rejses i forhold til validiteten af et kvalitativt

interview er, om de stillede spørgsmål er ledende og at svarene derfor er resultater heraf. Til dette

mener Kvale, at validiteten af ledende spørgsmål afhænger af undersøgelsens emne og formål. Han

argumenterer for, at ledende spørgsmål kan være en god måde at verificere interviewerens

fortolkninger af de interviewedes svar (Kvale og Brinkmann 2009, s. 194). Da mit formål med

interviewet er at forstå de interviewedes personlige meninger, kan der argumenteres for at brugen af

ledende spørgsmål i løbet af interviewet højner min fortolkning af resultaterne, da de hjælper mig til at

forstå de interviewedes udtalelser bedre.

Jeg anerkender, at min tilstedeværelse kan have påvirket de interviewedes svar og dermed resultaterne,

hvilket kan påvirke validiteten.

Inden for hermeneutikken arbejdes der som sagt med fortolkning og forståelse. Derfor vil forskeren

altid være en del af konstruktionen af forståelsen og der vil derfor ikke kunne være en objektiv forsker

rolle. Validitet inden for denne videnskab kan altså ikke betyde en spejling af nogen uafhængige

forskningsgenstande, da disse konstitueres af menneskets forståelse (Kvale og Brinkmann 2009, s.

284). Den hermeneutiske tænkning muliggør altså en legitim mangfoldighed af fortolkninger (Kvale og

Brinkmann 2009, s. 234). I denne tolkning er det vigtigt at være opmærksom på ikke at tolke selektivt

og udvælge resultater, som underbygger forforståelsen. For at imødekomme dette har jeg i min analyse

bevidst været åben for svarresultater og ikke ladet min forforståelse bestemme, hvilke resultater jeg har

lagt størst vægt på. På denne måde udvides min forståelseshorisont, hvilket er med til at øge validiteten

(Kvale og Brinkmann 2009, s. 234).


Aarhus Universitet

Side 11 af 38

1.4.2 Reliabilitet

Reliabilitet betyder pålidelighed og henviser til troværdigheden af undersøgelsen og til hvorvidt

undersøgelsens resultater vil kunne gentages på andre tidspunkter og af andre forskere ved hjælp af

samme metode og alligevel give de samme resultater (Kvale og Brinkmann 2009, s. 352).

Idet jeg med min undersøgelse befinder mig i den hermeneutiske spiral og forsøger at forstå og fortolke

ud fra konteksten, er jeg bevidst om, at jeg kun kan referere til de to deltidsansatte, jeg har interviewet.

Hvis undersøgelsen foretages på to andre deltidsansatte, som kan have andre holdninger og meninger,

vil resultaterne muligvis være anerledes, på trods af at samme metode anvendes. Til mit formål anses

dette dog ikke som værende af betydning.

Selve troværdigheden af undersøgelsen forsøges opnået ved hjælp af dokumentation af den anvendte

interviewguide og ved transskription af interviewene.

1.5 Opgaves struktur

Opgaven tager udgangspunkt i nogle korte definitioner af centrale begreber anvendt i opgaven. Herefter

følger en redegørelse af de to førnævnte teorier og i forlængelse heraf en sammenligning af disse. Dette

gøres for at skabe et fagligt grundlag for besvarelse af problemformuleringen. De valgte teorier

anvendes som værktøjer i opgavens anden del, som består af analysedelen. Her bliver teorierne anvendt

til at belyse den indsamlede empiri for til sidst at munde ud i en diskussion af, hvilke tiltag Burger King

kunne foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere. Til sidst i opgaven følger en konklusion,

som samler op på opgavens bærende elementer i problemformulering, teori, analyse og diskussion.

2. Definitioner

Jeg vil i det følgende definere centrale begreber, som anvendes i opgaven. Dette gøres for at sikre, at

læser og opgaveskriver har samme forståelse af disse.


Aarhus Universitet

Side 12 af 38

2.1 Motivation

Motivation er et begreb, der kan være svært at definere, da det er en del af de flestes hverdagssprog og

ofte tillægges forskellig betydning. I forhold til opgaven defineres motivation således:

”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod

et mål.” (Weiner 1992 i Hein 2009, s. 16).

Da jeg anvender to forskellige teorier, har jeg valgt denne definition, da den er meget bred. Dermed

rummer den mange teoretiske definitioner af motivation på én gang. Den dækker både tilfælde, hvor

individet antages at være ydrestyret og tilfælde hvor individet antages at være indrestyret.

2.2 Manager

En person, som er ansat under restaurantchefen og som fungerer som højerestående for de

”almindelige” medarbejdere. Der er altid en manager til stede i restauranten og det er ham/hende, der

har det overordnede ansvar på den pågældende vagt.

2.3 Deltidsansat

En person, som er ansat til at have minimum ti timers arbejde om ugen. På Burger King beskæftiger de

deltidsansatte sig enten med studie eller med andet arbejde ved siden deres job i restauranten.

3. Teoretisk ramme

Jeg vil i det følgende afsnit kort fastlægge forholdet mellem de to typer af klassiske motivationsteorier.

Dette gøres for at skabe en forståelse af de to forskellige tilgange, de anvendte teorier har til

motivation. Herefter redegøres der for relevante elementer i Herzbergs to-faktorteori og Locke og

Lathams målsætningsteori og i forlængelse heraf følger en sammenligning af disse. Alt dette gøres for

at skabe et fagligt grundlag til besvarelse af problemformuleringen og sætte en teoretisk ramme for

analysen af den indsamlede empiri.


Aarhus Universitet

Side 13 af 38

3.1 De klassiske motivationsteorier

De klassiske motivations teorier inddeles i to typer af teorier; procesteorier, som målsætningsteorien

tilhører og indholdsteorier, som to-faktorteorien tilhører. Disse adskilles ud fra hvilken tilgang, de har

til arbejdet med motivation.

Overordnet kan det siges, at indholdsteorierne har deres primære fokus på menneskets behov og drifter.

Teorierne ønsker at ”(..) identify people’s needs, and the goals they want to attain in order to satisfy

these needs.” (Buelens et al. 2011, s. 165). Dermed arbejder disse teorier ikke direkte med, hvordan en

medarbejder kan motiveres, men derimod med hvad der motiverer. Under klassiske indholdsteorier

hører udover to-faktorteorien bl.a.: Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori og McClellands

achievement-teori.

Modsat indholdsteorierne forsøger procesteorierne at forklare den egentlige motivationsproces og har

fokus på hvordan og hvorfor mennesker opfører sig, som de gør. Teorierne tillægger individet en

kognitiv rolle i forhold til valg af mål og betydningen af at nå disse. Derfor undersøger teorierne,

hvordan menneskelig adfærd stimuleres, dirigeres og opretholdes (Buelens et al. 2011, s. 165). Under

klassiske procesteorier hører udover målsætningsteorien bl.a.: Vrooms forventningsteori og senere

Porter og Lawlers udvidelse af denne og Adams retfærdighedsteori.

3.2 Herzbergs to-faktor teori

Herzbergs to-faktorteori bygger på tanker fra den humanistiske psykologi (Hein 2009, s. 37). Teorien

er dannet på baggrund af en interviewundersøgelse med 203 ingeniører og regnskabsfører (Buelens et

al. 2011, s. 176). Ud fra respondenternes svar formulerede Herzberg en række faktorer (Herzberg 1974,

s. 19).

Teorien bygger på forståelsen af, at jobtilfredshed og jobutilfredshed er produceret af forskellige

faktorer på arbejdspladsen. Disse faktorer kaldes for henholdsvis motivatorer og hygiejnefaktorer.

Teorien forsøger altså at forklare, både hvad der skaber tilfredshed og motiverer og hvad der

forebygger jobutilfredshed.


Aarhus Universitet

Side 14 af 38

I figur 1 ses en oversigt over de 13 faktorer. Faktorerne i figuren er opstillet efter hyppighed og ikke

efter betydning (Herzberg 1974, s. 20).

Figur 1. (Herzberg 1974, s. 20).

Overordnet set er det mangler på faktorer, som omhandler de ydre forhold på arbejdspladsen, der

producerer utilfredshed. Det er disse, der kaldes hygiejnefaktorer. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne

derimod er ikke medvirkende til at skabe tilfredshed og motivation hos medarbejderen og er dermed

ikke med til at øge medarbejderens jobpræstation. Den eneste funktion, opfyldelsen af disse har, er at

hindre job utilfredshed (Herzberg 1959, s. 115).

For at skabe tilfredshed og motivation er det nødvendigt at opfylde de såkaldte motivatorer. Disse har

forbindelse til indholdet af selve jobfunktionen og omhandler medarbejderens behov for selvrealisering

(Herzberg 1959, s. 114).


Aarhus Universitet

Side 15 af 38

Konsekvensen af fravær eller opfyldelse af diverse faktorer er et vigtigt element at forstå ved teorien:

”The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no job satisfaction, and

similarly, the opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction, but no job dissatisfaction”

(Herzberg 1987, s. 9).

Medarbejderen anses altså ikke som værende tilfreds, hvis hygiejnefaktorerne opfyldes og ej heller

utilfreds, hvis motivationerne ikke opfyldes. I disse tilfælde anses medarbejderen blot som værende

”neutral”.

I det følgende uddybes de faktorer, jeg finder relevante for min analyse. Dette gøres, da det er vigtigt at

få den fulde forståelse af, hvilken betydning Herzberg tillægger disse faktorer. De danske titler er min

oversættelse.

3.2.1 Hygiejnefaktorer

Ledelsen: Vedrører primært forhold omkring medarbejdernes nærmeste leder. Det kan for eksempel

dreje sig om lederens evne til at lære fra sig eller til at uddelegere ansvar. Samtidig kan det dreje sig om

den nærmeste leders attitude overfor medarbejderne; om lederen hele tiden er kritiserende, om han

støtter medarbejderne og om han har evnen til at få arbejdet til at fungere (Herzberg 1959, s. 47).

Interpersonelle relationer: Vedrører alle typer af relationer internt i virksomheden; relationer til

overordnede, til underordnede og til kolleger. I forhold til en overordnet drejer det sig blandt andet om

dennes evne til at give opbakning og være støttende. I forhold til kolleger drejer det sig primært om

samarbejdet mellem disse og om hvorvidt medarbejderne føler et tilhørsforhold til deres arbejdsgruppe

eller ej (Herzberg 1959, s. 46).

Arbejdsforhold: Vedrører de fysiske forhold og faciliteter på arbejdspladsen. Der er tale om alt fra

værktøjer, arbejdspladsens indretning, ventilation osv. (Herzberg 1959, s. 48).

Løn: Indeholder tilfælde hvor kompensation er afgørende, blandt andet lønforhøjelse eller uopfyldte

forventninger om dette (Herzberg 1959, s. 46). Som det kan læses i Herzbergs kommentar til figur 1,

fungerer faktoren løn både som en motivator og som hygiejnefaktor. Når den optræder som motivator,


Aarhus Universitet

Side 16 af 38

er det ikke lønnen i sig selv, det handler om, men et element der kædes sammen med en præstation

eller som et udtryk for anerkendelse. Derimod knytter løn sig som hygiejnefaktor til en følelse af

uretfærdighed hos respondenterne i forhold til lønsystemet. Herzberg konkluderer, at løn har størst

gennemslagskraft som hygiejnefaktor og han er af den overbevisning at løn i højere grad knytter sig til

at undgå utilfredshed (Hein 2009, s. 140).

3.2.2 Motivatorer

Præstation: Her under indgår blandt andet færdiggørelsen af en opgave, at få en god idé, løsninger af

problemer og det, at se resultaterne af ens arbejde (Herzberg 1959, s. 45).

Anerkendelse: Omhandler enhver form for anerkendelse, både fra leder, kunde, eller kollega. Faktoren

omhandler alle former for handlinger, hvor medarbejderens arbejdsindsats bliver lagt mærke til eller

det modsatte. Anerkendelsen kan forekomme både verbalt og i form af handling alene, som f.eks. i

form af en forfremmelse (Herzberg 1959, s. 45).

Selve arbejdet: Her under hører selve udførelsen af medarbejderens arbejdsopgaver. Disse kan enten

være for rutineprægede, afvekslende, meget lette eller alt for vanskelige (Herzberg 1959, s. 48).

Ansvar: Vedrører situationer, hvor en medarbejder har følt en tilfredshed ved at få øget ansvar både for

sine egne arbejdsopgaver og for andres (Herzberg 1959, s. 47).

Forfremmelse: Indebærer en faktisk forandring i medarbejdernes position i virksomheden. Det vil sige

en offentlig forfremmelse (Herzberg 1959, s. 46).

Vækst: Omhandler ændringer i en medarbejders arbejdssituation, som medvirker til medarbejderens

mulighed for vækst. Herudover rummer faktoren læringssituationer, hvor medarbejderen har mulighed

for at udvikle sine kompetencer (Herzberg 1959, s. 45).

Et vigtigt forhold i teorien er, at på trods af utilfredshed med hygiejnefaktorerne, er det stadig muligt

for en medarbejder at være motiveret, hvis han finder selve sit arbejde udfordrende og tilfredsstillende.

Derved har han lettere ved at tolerere utilfredsheder med de ydre faktorer (Herzberg 1959, s. 115).

Det sker også, at en medarbejder finder sit arbejde kedeligt og uinspirerede. Dette er ifølge Herzberg

uundgåeligt i visse jobtyper, da disse i sig selv er monotone (Herzberg 1959, s. 115). I disse jobtyper er


Aarhus Universitet

Side 17 af 38

der ringe mulighed for ansvar og præstation og dermed personlig vækst. Her kan det, der gør arbejdet

acceptabelt være hygiejnefaktorerne. Herzberg skriver:

”The fewer opportunities for the motivators to appear, the greater must be the hygiene offered in order

to make the work tolerable” (Herzberg 1959, s. 115).

Denne forøgelse af hygiejnefaktorerne kan dog på ingen måde være med til at motivere medarbejderen

(Herzberg 1959, s. 116).

3.3 Locke og Lathams målsætningsteori

Locke og Lathams målsætningsteori udspringer af tanker fra den kognitive psykologi (Hein 2009, s.

35). Teorien bygger på mange forskellige undersøgelser, som strækker sig over en lang årrække med

start i 60’erne, hvoraf en del af undersøgelserne er foretaget i samarbejde med andre teoretikere (Locke

1996, s. 118).

Ifølge teorien kan fastsættelsen af et mål være med til at motivere, da det dirigerer de ansattes

opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer udviklingen af strategier og

handlingsplaner til opnåelse af målet (Locke og Latham et al. 1981, s. 131). Målet skaber en

intentionalitet hos medarbejderen og hvis vedkommende når målet, vil dette skabe en følelse af stolthed

og tilfredshed (Locke 1996, s. 118).

I det følgende gennemgås de vigtigste aspekter ved teorien i forhold til min analyse. Jeg har valgt at

tematisere teorien for at overskueliggøre den.

3.3.1 Målfastsættelse

Målet skal være specifikt formuleret og gerne have en tidshorisont. Uklare mål som ”gør dit bedste”

har langt fra ligeså stor effekt som klare og præcist formulerede mål. Målet skal være udfordrende, men

samtidig opnåelig. Sværhedsgraden skal tilpasses medarbejderens selvsikkerhed og evner, således at

målet ikke virker uopnåeligt, da dette vil medføre, at medarbejderen ikke accepterer det (Latman og

Locke 1979, s. 77). Jo sværere et mål er, jo bedre præstation, men hvis målet bliver for svært og

uoverkommeligt falder præstationen (Latham og Locke 1979, s. 69). Der er altså et forhold imellem


Aarhus Universitet

Side 18 af 38

sværhedsgraden af et mål og medarbejderens arbejdspræstation alt afhængig af medarbejderens

kompetencer.

En ting der skal overvejes er, om målet skal være formet til medarbejderne individuelt eller som en

gruppe. Ved et mål som er sat for en gruppe, er fordelene, at det medfører holdånd og samarbejde. På

den anden side argumenteres der for, at mål som er sat individuelt giver bedre resultater, da dette

skaber mere ansvar hos den enkelte overfor målet (Latham og Locke 1979, s. 78).

Det anbefales, at mål ikke bliver brugt som et middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hvis dette

er tilfældet, er der risiko for, at de ansatte glemmer selve virksomhedens vision og at fokus i stedet

bliver på at vinde. Samtidig kan en konkurrence fjerne fokus fra arbejdsopgaver, som ikke er en del af

målet og på den måde kan det risikeres, at et forhold som service bliver glemt (Latham og Locke 1979,

s. 78).

3.3.2 Målforpligtelse

Målforpligtigelse betegnes som medarbejderens tilknytning til målet og beslutsomhed for at opnå dette

(Locke 1996, s. 119). For at målsætningen skal opnå succes, er det vigtigt, at lederen sikrer, at

medarbejderen forpligter sig til målet og forbliver engageret. Denne forpligtigelse skabes især, hvis

medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt og at han mener, at han har de rette evner til at nå

målet. Målforpligtelsen afhænger meget af medarbejderens tidligere erfaringer, opfattelse af egne

kompetencer og tro på chance for succes (Locke 1996, s. 120).

For at forpligtigelsen skal være vedvarende, kan det være nødvendigt for lederen at benytte forskellige

incitamenter som støtte, anerkendelse og belønning. Lederen kan for eksempel udtrykke tiltro til

medarbejderens evner eller fremstå som en rollemodel og udvise en støttende adfærd overfor vejen

mod målet (Locke 1996, s. 119). Med hensyn til belønning kan et middel som penge eller anden bonus

betinget af opnåelse af målet øge villigheden til at anstrenge sig mere for at nå et givent mål, end det er

tilfældet, hvis dette ikke bliver tilbudt (Locke og Latham et al. 1981, s. 137). Penge og bonus er dog

ikke nok i sig selv og bør derfor kombineres med de øvrige incitamenter. I forhold til mål som er sat for

en gruppe, kan belønning, som afhænger af virksomhedens præstation som helhed, være et godt

middel, da de ansatte dermed er indbyrdes afhængige (Latham og Locke 2006, s. 335).


Aarhus Universitet

Side 19 af 38

3.3.3 Støtteelementer

For at et givent mål kan nås, er det nødvendigt, at medarbejderen har de rette støtteelementer til

rådighed. Disse elementer indebærer et tilstrækkeligt budget, at medarbejderen har det rette udstyr til

rådighed og den rette mængde af tid (Latham og Locke 1979, s. 79).

Et andet vigtigt element er feedback. Dette er vigtigt, for at medarbejderen kan følge med i sin

præstation og føle sig anerkendt og føle, at han opnår noget med sit arbejde (Latham og Locke 1979, s.

72). Samtidig er det afgørende, at medarbejderen bliver guidet, hvis det er nødvendigt, at han ændrer

strategi mod det opstillede mål (Latham og Locke 1979, s. 79).

3.3.4 Fordele ved opstilling af mål

Fastsættelse af et mål kan især være succesfuldt i job, hvor arbejdsopgaverne er meget monotone, da

introduktionen af et mål kan øge udfordringen ved jobbet og tilføre en følelse af formål med arbejdet

(Latham og Locke 1979, s. 72). Herudover kan opstillingen af mål generelt have den fordel, at hvis

målet nås, medfører det tilfredshed og følelsen af at have succes og dermed vokser medarbejderens

selvtillid. På baggrund af dette vil medarbejderen være villig til at forpligte sig til sværere mål i

fremtiden (Latham og Locke 2006, s. 333).

3.4 Sammenligning af teorierne

I dette afsnit sammenlignes de væsentligste forskellige og ligheder mellem de to teorier overordnet set.

Dette gøres for skabe overblik over, hvordan disse adskiller sig og supplerer hinanden. Dette bidrager

til, at teorierne betragtes ud fra et mere kritisk syn i sammenspillet med hinanden, hvilket er

medvirkende til et mere kvalificeret svar på problemformuleringen. Sammenligningerne vil blive

uddybet og diskuteret nærmere i opgavens analysedel, hvor disse vil blive anvendt på eksempler fra de

to interview.

Et område hvor teorierne delvist adskiller sig, er måden hvorpå de anser penge og bonus som middel til

motivation. Ifølge målsætningsteorien kan et incitament som dette være med til at øge medarbejderens

anstrengelse for at nå et mål, når belønningen er betinget af at dette nås. Modsat optræder penge i

Herzbergs undersøgelse oftest som en faktor til utilfredshed. Han mener dog, at belønning kan

motivere, hvis den forekommer som et element, der kædes sammen med motivatorerne præstation


Aarhus Universitet

Side 20 af 38

og/eller anerkendelse. Da Locke og Latham mener, at penge og bonus som belønning motiverer, hvis

disse er afhængige af opnåelsen af målet, kan der argumenteres for at denne belønning også kan ses

som udtryk for anerkendelse.

Locke og Latham tilføjer elementer som støttende adfærd fra lederen og tiltro til medarbejderens evner,

som incitamenter der udover belønningen kan bidrage til målforpligtigelse. Især tiltro til

medarbejderens evner stemmer godt overens med de motivatorer, Herzberg kalder anerkendelse og

ansvar. Støttende adfærd fra lederen derimod ville i Herzbergs optik høre under hygiejnefaktoren

ledelsen og dermed kun bevirke, at medarbejderen ikke er utilfreds.

De elementer Locke og Latham introducerer som støtteelementer, er de som Herzberg tillægger

faktoren arbejdsforhold. Dermed mener Herzberg, at disse tilhører en faktor, som ikke er motiverende.

Locke og Latham derimod tillægger disse elementer stor betydning for motivationens tilstedeværelse,

da disse er nødvendige for, at medarbejderen overhovedet kan nå sit mål.

Ifølge begge teorier har selve arbejdet stor betydning for motivationen. Målsætningsteorien mener, at

målene skal være svære for at motivere og opnå bedst mulig præstation. To-faktorteorien nævner også

arbejdets sværhedsgrad under motivatorer, men uddyber ikke nærmere om det er relativt lette eller

svære opgaver, der motiverer. Dette må siges at komme an på den enkelte.

Herzberg taler ikke direkte om mål som noget, der motiverer. Locke og Latham mener dog, at

opfyldelse af et mål kan medføre, at medarbejderen oplever en tilfredshed med sig selv og en følelse af

at have succes. Samtidig mener de, at det vigtige element feedback er med til at give medarbejderen en

form for anerkendelse og kan hjælpe medarbejderen til at præstere. Anerkendelse og præstation mener

Herzberg er med til at motivere og derfor må der kunne argumenteres for, at han ville være enig i at

opstillingen af mål kan være motiverende.

Begge teorier nævner, at job kan være meget ensformige. Her mener to-faktorteorien, at der er ringe

mulighed for motivation, da et sådan job kan have svært ved at opfylde motivatorerne, men at

hygiejnefaktorerne kan gøre jobbet acceptabelt. Målsætningsteorien mener derimod, at opstilling af et

mål, kan gøre medarbejderen i sådan et job motiveret, da det gør jobbet meningsfuldt.

Målsætningsteorien opfatter altså ikke sådanne job uden mulighed for motiverede medarbejdere.


Aarhus Universitet

Side 21 af 38

4. Analyse

I dette afsnit vil de to motivationsteorier blive anvendt på den indsamlede empiri. Dette gøres for at

afdække, hvordan de deltidsansatte motiveres set ud fra den anlagte teorietiske ramme. De to teorier

anvendes samtidig, da dette gør det muligt at illustrere deres forskelle og ligheder ud fra praksis

eksempler.

Da mennesker motiveres forskelligt vil de to interview blive analyseret hver for sig. I afsnittet anvendes

der citater fra interviewene som belæg for de påstande, der forelægges.

4.1 Interview A

Dette afsnit lægger sig til bilag 3.

Interviewet er foretaget med 23-årig L, som har arbejdet i restauranten i lidt over et år. Hendes funktion

er at ekspedere kunderne. Hun arbejder hos en tandlæge som klinikassistent og vil gerne videreuddanne

sig til tandplejer efter sommerferien. Hun arbejder i restauranten for at tjene penge til når hun igen skal

studere og da hun her kan arbejde i weekenderne og om natten.

L oplever jobbet på Burger King som ”meget ensformigt (..) og (..) meget stressende især i de der

nattetimer.” Hun oplever arbejdsopgaverne som ”det er nemt nok.” og svarer nej til om jobbet er

udfordrende.

Ifølge målsætningsteorien må chancerne for at L er motiveret være påvirket af, at hendes

arbejdsopgaver er lette og forholdene stressende. To-faktorteorien nævner selve arbejdet som en

motivator og deler derfor det synspunkt, at oplevelsen af arbejdets sværhedsgrad er en af de afgørende

faktorer for Ls tilfredshed og motivation.

Arbejdsforholdene spiller en stor rolle for L. Hun nævner, at der til tider er tekniske problemer: ”Der

er jo til tider nogle maskiner, der står af (..) det er vi jo meget pressede af.” Hun nævner ligeledes

problemer med klimaet og at dette påvirker hende negativt:

”Om vinteren der har vi meget problemer med at det er alt for koldt.. så står vi og fryser bag disken (..)

det er jo ikke særlig godt fordi det nedsætter vores funktion (..) og så om sommeren der er der alt for

varmt.”


Aarhus Universitet

Side 22 af 38

Ifølge Herzberg ville sådanne forhold tilhøre hygiejnefaktoren arbejdsforhold og være med til at skabe

utilfredshed. Dette er også tilfældet for L. Locke og Latham ville mene, at hun ikke har de rette

støtteelementer til at nå eventuelle mål, når maskinerne er i stykker og derfor vil hun i sådanne tilfælde

være begrænset i at være motiveret.

En anden hygiejnefaktor der har skabt utilfredshed hos L, er faktoren ledelsen. L nævner en episode,

hvor hun følte at managerens attitude ikke var venlig. Hun fortæller, at manageren opfattede hende som

uproduktiv på grund af ventetid, men at ventetiden blot skyldtes, at maden ikke var klargjort fra

køkkenets side. Situationen har påvirket L:

”(..) det har da været sådan lidt træls hvis jeg har vidst at det var hende der var manageren den dag og

så kunne jeg godt tænke sådan lidt øv øv.. men altså.. det gør jo ikke at jeg ikke kommer, men det har

da lige trukket en lidt ned.”

Locke og Latham ville mene, at manageren i dette tilfælde ikke har benyttet sig af de incitamenter, som

kan være medvirkende til, at L fortsat er forpligtet til et mål, da hun blandt andet ikke har udvist en

støttende adfærd eller udtrykt tiltro til hendes evner. Det kan derfor antages, at Ls præstation og

motivation er lav de dage, den pågældende manager er på arbejde. Da målene på Burger King blandt

andet sættes som bestemte salgstal, der skal nås per dag, vil L i princippet godt kunne være

målforpligtet en dag, hvor denne manager ikke har ansvaret. Set ud fra Locke og Lathams teori har L

dog overordnet set ikke den rette indstilling til målene på trods af, at disse er specifikt formuleret:

”ej jeg tror bare.. for det meste der tager vi det bare som det kommer .. altså.. vi tænker ikke så meget

på tallene.. vi gør det bedste vi kan.”

Jeg tolker ud fra citatet, at L generelt ikke er særlig målforpligtet, da hun ikke oplever målet som

vigtigt – hun gør bare det bedste, hun kan og tager det, som det kommer. Der kan i denne sammenhæng

tales om, at målet bliver et mål, hvortil holdningen er ”gør dit bedste.” Dette giver ifølge Locke og

Latham ikke en ligeså god præstation og motivation, som hvis der stiles efter det specifikke mål, i dette

tilfælde dagens salgstal.

Hygiejnefaktoren ledelsen har ikke kun været med til at skabe utilfredshed hos L. Den har også været

en kilde til tilfredshed:


Aarhus Universitet

Side 23 af 38

”(..) det er at sætte os ind i at nu står du her i dag, og du har den og den funktion (..) og de tager hånd

om et problem hvis der er noget der går galt (..)”

De overordnedes evne til at få arbejdet til at fungere motiverer altså L. Jeg tolker også udtalelsen som

et udtryk for, at L ikke motiveres af ansvar, da hun godt kan lide, at de overordnede tager styringen.

En af de ting, der også motiverer L, er at have klaret sig godt igennem en hård vagt. Dette kommer til

udtryk i hendes udtalelse:

”Altså efter sådan en nattevagt så kan jeg godt gå derfra og være helt vildt glad fordi man får sådan et

sammenhold. (..) når restauranten har været helt fyldt med fulde folk (..) og man godt kan mærke alle

er pressede (..) og så der til sidst, at man så har overstået sådan en vagt.. det giver en god

fornemmelse.”

Her ville Herzberg tale om motivatoren præstation og mene, at færdiggørelsen af arbejdet er med til at

motivere hende. Locke og Latham mener, at også at en god præstation i forbindelse med et mål er

meget vigtig for motivationen. Hvis det antages, at have ”overstået sådan en vagt” er lig med at have

nået det mål, der var sat for den pågældende dag, vil dette betyde, at L i fremtiden vil være motiveret til

at acceptere sværere mål. Dette skyldes, at hendes opfattelse af egne kompetencer er forbedret på

baggrund af denne erfaring og følelse af succes. Ls udtalelse kan dog også tolkes som, at denne

præstation ikke er direkte forbundet med selve opnåelsen af målet, men snarere at have overstået en

fysisk hård vagt og alligevel have klaret sig godt.

Ud fra citatet ovenfor tolker jeg, at det har stor betydning for L, at sammenholdet på restauranten er

godt. Her ville Herzberg tale om hygiejnefaktoren interpersonelle relationer og mene, at dette ikke er

grundlag for motivation. Dette taler Ls senere udtalelse dog imod. Adspurgt om det er vigtigst for

hende, at jobbet er udfordrende og udviklende eller om det sociale fungerer, svarer hun:

”Jeg vil sige det sociale lige i den her sammenhæng fordi nu er det jo ikke kun fuldtidsarbejde .. altså

nu har jeg noget andet ved siden af.. så lige her der vil det være det sociale som vægter højest for mit

vedkommende. Det betyder meget for mig at man har lyst til at komme.”


Aarhus Universitet

Side 24 af 38

For L er det sociale på Burger King en faktor, der motiverer og ikke blot en faktor, der forebygger

utilfredshed. L begrunder sin ovenstående udtalelse med, at jobbet jo ikke er et fuldtidsarbejde. Til

dette tilføjer hun:

(..) jeg arbejder jo ved en tandlæge ved siden af så det er jo mere det faglige jeg får der.. så der vil jeg

jo gerne have noget udfordring, hvor jeg bliver fagligt udfordret.”

Det er altså ikke i så høj grad udfordringer og faglig udvikling, L søger i sit job på Burger King, som

ellers kan siges at høre under Herzbergs motivator vækst. Locke og Latham ville mene, at udfordringer

i form at svære mål er medvirkende til at øge medarbejderens motivation og præstation. Derfor kan det

siges, at L med sin prioritering af hvad der er vigtigst for hende i forbindelse med sit deltidsjob, delvist

bremser sig selv i at være motiveret.

Motivatoren anerkendelse synes dog at være af betydning for Ls tilfredshed og motivation:

”(..) når kunderne kommer op og siger at de har fået en god service (..) og når ens manager lige giver

et klap på skulderen at man har solgt noget godt eller at der er kommet nogle gode tal ind.”

I denne forbindelse forekommer anerkendelsen verbalt. Denne anerkendelse mener Locke og Latham

også er vigtig og mener at den blandt andet kan forekomme igennem feedback. Dette er også et

element, L oplever som motiverende:

”Der er nogen (managere) der interesserer sig meget for, hvem der får solgt mest af de forskellige ved

kasserne og det synes jeg er fedt, det er meget motiverende for mig at få at vide hvor meget jeg har

solgt.. og det der med at man kan liige sælge noget mere og få nogle salgstricks til at sælge mere.. det

synes jeg er fedt, men det er ikke alle managerne der går op i det.”

På trods af Ls holdning til bare at gøre sit bedste og ikke tænke så meget på tallene, oplever hun, at det

alligevel motiverer hende at få at vide, hvor meget hun har solgt og på den måde følge med i sit salg.

Dette tolker jeg, som at hun på den måde får anerkendelse for sit indtil videre udførte arbejde og at det

er det, som virker motiverende, snarere end det er selve målet - salgstallet.


Aarhus Universitet

Side 25 af 38

Udtalelsen er også et udtryk for, at det er motiverende, at managerne guider til at få solgt mere ved at

give hende nogle salgstricks. Dette er et af de støtteelementer, Locke og Latham mener er vigtig for

motivationen.

L nævner, at det ville motivere hende, hvis disse salgstal også blev gjort til en konkurrence mellem

medarbejderne. Hun er dog klar over hvilken risiko, der er ved dette:

”(..) lave sådan en konkurrence mellem medarbejderne.. men så er jeg så også bare bange for at det

måske ikke.. bliver sådan noget.. ja måske bange for at det bliver for sjusket måske (..) det skal jo ikke

bare være at få det bedste salgstal.. man skal jo også give en god service.”

L nævner selv de ulemper, som Locke og Latham mener, der kan være ved at mål bliver brugt som et

middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hun mener, at det ville motivere hende yderligere, men

at der ville være en risiko for, at fokus ville blive fjernet fra den service, kunderne får.

Et middel Burger King bruger til at motivere sine medarbejdere er titlen ”månedens medarbejder”.

Denne titel er en slags ”belønning” medarbejderne kan få, hvis de har gjort det godt og hvis et mål er

nået. L nævner, at det er motiverende, men ser dog ikke sine muligheder for at få denne som særlig

gode: ”(..) jeg tænker lidt det er umuligt for mig at få den titel eftersom jeg ikke er der så meget.” Hvis

det antages, at titlen månedens medarbejder er belønningen for at have nået et mål, ville Locke og

Latham mene, at L ikke er særlig målforpligtet, fordi hun ikke oplever sine chancer for ”succes” som

særlig store. Derfor kan målet opleves som alt for uoverkommeligt og derfor ikke noget hun vil stile

efter. Herzberg ville mene, at denne måde at belønne på vil være et udtryk for anerkendelse og dermed

virke motiverende.

4.1.1 Delkonklusion

L motiveres, når hun føler, at hun har gjort et godt stykke arbejde og når hun bliver anerkendt, både af

overordnede og af kunder. Hun motiveres af at få feedback ved at få at vide, hvordan hun har præsteret

og ved at få nogle salgstricks til at gøre det bedre og af at de overordnede har evnerne til at få arbejdet

til at fungere. Samtidig er det sociale på arbejdspladsen vigtig for hendes motivation og hun motiveres

af at sammenholdet er godt og prioriterer dette højere end udfordringer, ansvar og at udvikle sig. En

konkurrence blandt medarbejderne ville motivere L, selvom hun også er klar over ulemperne ved dette.


Aarhus Universitet

Side 26 af 38

4.2 Interview B

Dette afsnit lægger sig til bilag 4.

Interviewet er foretaget med 23-årig T, som har arbejdet i restauranten i cirka to et halvt år. Hun

studerer på tandlægeskolen og arbejder i restauranten, da hun har haft arbejde på Burger King i Odense

og blev forflyttet til Århus, da hun flyttede hertil. Ts funktion er oftest at stå i køkken og indimellem

ved kassen.

T oplever jobbet som ”meget ensformigt, fordi jeg næsten altid står i køkken.. men det er også sådan..

let. Locke og Latham ville mene, at T vil have svært ved at være motiveret og at hendes præstation vil

være derefter, da hendes arbejdsopgaver og mål ikke er udfordrende og ikke er tilpasset hendes evner.

Herzberg ville mene, at der i Ts tilfælde ikke bliver opfyldt motivatoren vækst, da T ikke har de rigtige

muligheder for at udvikle sine kompetencer. Muligheden for vækst og udfordring afviser T dog:

(..) hvis jeg skulle have nogle udfordringer så skulle det være hvis jeg ville være manager men det vil

jeg bare på ingen måde være.. slet ikke.. fordi jeg vil ikke tænke så meget når jeg skal være på mit

fritidsarbejde fordi jeg synes man tænker nok når man har sit studie (..) så er det egentlig meget rart

bare at komme på arbejde og så bare lave det man kan og så er det egentlig også fint nok.”

Dette tolker jeg som, at T får udfordring nok i forbindelse med sit studie og derfor ikke et behov, hun

har brug for at få opfyldt på Burger King. I sin afvisning af udfordringer blokerer hun ifølge Locke og

Latham for en vigtig ting for motivationen.

T afviser samtidig også motivatoren forfremmelse, da hun ikke ønsker at blive manager og derfor er

dette altså ikke en faktor, der virker motiverende for hende.

T giver udtryk for, at hun synes, det er dejligt at kunne koble af og at hendes deltidsjob på den måde er

et slags frirum fra studiet. I en udtalelse giver hun dog også udtryk for, at denne mangel på udfordring

kan være af negativ betydning:

”altså nogle gange så kan det godt være lidt irriterende, at det altid er det samme.. men altså.. det er jo

bare et studiejob og et deltidsjob, så det er fint nok for mig indtil videre.”


Aarhus Universitet

Side 27 af 38

Dette tolker jeg som, at T er en person som i andre sammenhænge kunne motiveres af udfordring og

dermed mulighed for vækst. Hun når dog frem til, at dette ikke er et ønske i forhold til jobbet på Burger

King.

T afviser også motivatoren ansvar, idet hun giver udtryk for, at hun ikke ønsker dette: ”Jeg skal ikke

have mere ansvar, det er slet ikke mig.. ikke inde for den branche i hvert fald.” Hun afviser dog ikke

ønsket om ansvar i andre brancher og kan dermed siges at kunne motiveres af denne faktor i en anden

sammenhæng.

T motiveres derimod i sit job på Burger King af motivatoren anerkendelse.

”Det er da altid rart lige at få at vide ”ej i gjorde det virkelig godt i dag” at man lige får en besked

rundt ”ej det var super fedt i dag på aftenskiftet, I gjorde det bare mega godt og i lavede så og så

mange penge” og sådan nogen ting.. det giver lige lidt ekstra motivation.. sådan et skulderklap.. og det

er super rart at få.”

På denne måde forekommer anerkendelsen verbalt og dette virker meget motiverende for T. Denne

verbale anerkendelse har hun også oplevet som motiverende, da hun blev månedens medarbejder:

”(..) jeg synes det var mega rart at få den fordi det var sådan at så blev man anerkendt for det man

gjorde og man vidste at de var glade for en.. men her på det sidste har vi ikke kørt det så meget (..) men

det giver da klart en motivation.. altså jeg var virkelig glad for det da jeg fik min (..) de havde skrevet

en hel A4 side om (..) hvad de synes man var god til, hvad man havde gjort godt og hvad de har sat pris

på ved ens arbejde.”

Tolket ud fra begge udtalelser ville Locke og Latham mene, at Burger King benytter sig af

støtteelementet feedback, da L får indblik i både egne og kollegers præstationer, når hun får at vide

hvor meget, der er solgt for. På samme måde er det tilfældet, da hun i forbindelse med titlen månedens

medarbejder får at vide, hvad hun har gjort godt. I begge tilfælde får L mulighed for, at føle at hun

opnår noget med sit arbejde og at hun bliver anerkendt. På disse måder forekommer feedbacken efter at

målene er nået. T nævner også tilfælde, hvor feedbacken bliver givet i løbet af en vagt. Hver time

printer manageren en seddel med det forløbelige salgstal og medarbejderne kan således følge med i den


Aarhus Universitet

Side 28 af 38

midlertidige præstation. Herudfra opmuntrer manageren medarbejderne til øget salg. Dette forklarer T

virker motiverende for hende.

Det er ikke kun verbal anerkendelse, der motiverer T. Belønning i form af penge eller bonus efter et

opnået mål ville også virke motiverende:

”Der måtte da godt være lidt mere man sådan kunne sigte efter. For eksempel du får 10 procent ekstra

i løn (..) det kunne i hvert fald være en motivation at sådan overordnet på dagen blev der sagt (..) hvis

vi når over 90.000 (..) så holder vi personale middag allesammen sammen, det kunne være rart at man

på den måde blev belønnet alle sammen.”

Locke og Latham ville her tale om, at T er mere forpligtet til målet, hvis opnåelse af målet medfører en

belønning, som kan ses som en anerkendelse af hendes indsats. Ifølge Herzberg kan løn og belønning

være motiverende, hvis disse er elementer som kædes sammen med en præstation og dermed er et

udtryk for anerkendelse. Dette må siges at være tilfældet for T. En fælles middag som en belønning for

restaurantens præstation som helhed, ville ifølge Locke og Latham være en god motivation, da de

ansatte dermed bliver indbyrdes afhængige.

Præstation er en af de faktorer, som menes at motivere. At gøre en god præstation oplever T også som

motiverende. Det kan være i tilfælde, hvor der er været rigtig travlt og der ikke er ventetid på de

burgere, som T og hendes kolleger i køkkenet skal lave: ”(..) så tænker man bare ”okay fedt, vi har

bare gjort det virkelig godt nu” (..) det er sådan der jeg tænker ”okay så har jeg gjort det godt.””

Jeg tolker ud fra udtalelsen, at det motiverer T at præstere, da hun giver udtryk for, at det giver hende

en følelse af tilfredshed med sig selv. T oplever samtidig de fordele Locke og Latham nævner ved et

mål sat for en gruppe – nemlig holdånd og samarbejde. Hendes motivation øges, da hun har præsteret

godt samtidig med, at hun får en følelse af godt samarbejde med sine kollegaer i køkkenet, da de har

præsteret godt sammen. Dette tolker jeg ud fra ordvalget ”vi”. Ud fra Locke og Lathams teori menes

det, at denne gode præstation vil være medvirkende til, at T i fremtiden vil acceptere svære mål, fordi

denne erfaring har påvirket hendes opfattelse af egne evner positivt. Det kan dog diskuteres, om dette

er tilfældet for T, da hun som nævnt har givet udtryk for, at hun ikke ønsker udfordring.


Aarhus Universitet

Side 29 af 38

Forholdet til kolleger er også vigtig for Ts tilfredshed og motivation. Dette ville Herzberg mene tilhører

hygiejnefaktoren interpersonelle relationer. T fortæller, at de i restauranten ikke har meget at gøre med

hinanden i fritiden. Dette kunne hun godt tænke sig var anerledes og at medarbejderne kunne mødes

uden at det behøvede at være arbejdsrelateret. Hun mener, at det perfekte arbejdsmiljø var hvis ”alle

bare havde det super godt med hinanden (..) så bliver man bare selv glad for at være der (..)” Dette,

tolker jeg, gælder både forholdet til overordnede og kollegaer, da T bruger betegnelsen alle. Jeg mener,

at dette må være afgørende for Ts motivation, da hun udtaler at ”så bliver man bare selv glad for at

være der.”

Et andet element som også siges at tilhøre faktoren interpersonelle relationer er samarbejdet mellem

medarbejderne. Dette har stor betydning for Ts motivation:

”(..) de mennesker der er på arbejde de ved hvad de skal gøre (..) jeg synes det er sådan en dag hvor vi

har rigtig travlt og hvor det hele bare fungerer mellem alle positioner.. så er det bare rigtig fedt at

være på arbejde.”

Jeg tolker ud fra ovenstående citater, at det, at det hele fungerer mellem alle positioner og følelsen af

tilhørsforhold til kollegaerne, er af stor betydning for om T er tilfreds og motiveret. Derfor har denne

faktor i Ts tilfælde større betydning for motivationen end hvad Herzberg tillægger den i teorien. Dette

kan skyldes typen af arbejde. På Burger King er alle ekstremt afhængige af hinanden for at få det hele

til at fungere og derfor er samarbejdet mellem disse af stor betydning.

Denne afhængighed betyder også, at det er problematisk, hvis der mangler medarbejdere på en vagt:

”(..) en træls dag det kan godt være en dag hvor de måske har sparet en mand væk fordi de har tænkt

”ej vi får ikke travlt i dag” (..) og at vi bare på ingen måde kan følge med og man tænker bare sådan

”ej i skulle bare ikke have sparet den person væk” (..) det er virkelig en dårlig dag.”

Disse elementer tilhører hygiejnefaktoren ledelsen, idet det er ledelsen, der er ansvarlig for at få

arbejdet til at fungere. Når den har sparet en mand væk, oplever T stor utilfredshed, da dette bevirker,

at hun ikke kan udføre sine arbejdsopgaver på tilfredsstillende vis.

En anden ting der skaber utilfredshed hos T, er nogle af de elementer, som vil siges at tilhøre

hygiejnefaktoren arbejdsforhold. Dette skyldes blandt andet, at maskinerne ifølge T ofte er i stykker:


Aarhus Universitet

Side 30 af 38

”(..) det skal bare fungere fordi hvis det ikke fungere, så fungerer vi altså bare heller ikke optimalt (..)

og så kan vi bare heller ikke give den optimale service til kunderne (..) man bliver bare lidt irriteret

fordi det skal bare fungere sådan et sted (..)”

Locke og Latham ville mene, at T ikke har mulighed for at nå sine mål, hvis maskinerne er i stykker,

hvilket påvirker motivationen. En anden ting der kan bremse T i at være motiveret, er hvis målene

virker uopnåelige. Dette kan for eksempel være tilfældet, hvis de ikke er nok medarbejdere på arbejde.

I sådan en situation tænker T, at det ikke er muligt at nå det opstillede salgsmål. Hun mener dog også,

at opnåelse af målet er afhængigt af hvor mange kunder, der kommer den pågældende dag. Ts

opfattelse af sine kompetencer er dog ikke hæmmende for motivationen, da denne er positiv:

”(..) når de er der, så synes jeg egentlig vi er gode nok og dygtige til at sælge til dem.. men hvis de ikke

er der, så er det bare rigtig svært at nå nogle af målene. Så det er egentlig dem det afhænger mest af,

synes jeg.”

Denne opfattelse er ifølge Locke og Latham meget afgørende for, om T vil acceptere et givent mål. På

baggrund af ovenstående udtalelse må T siges at være åben for at acceptere salgsmålene, da hun

opfatter sine evner som tilstrækkelige.

Målene på Burger King bliver som sagt først og fremmest sat som et salgstal, der skal nås i fællesskab.

Dette motiverer T:

”(..) det synes jeg egentlig er fint fordi hvis man så følger det, så giver det også noget ekstra motivation

til lige sådan at yde noget mere og få solgt noget mere så man kan nå vores mål”

Samtidig bliver der også sat mål for de, som står i køkken, om hvem der hurtigst kan lave en burger.

Dette bliver noteret på en seddel og gøres op når ugen er omme. På denne måde introduceres der en

konkurrence, hvilket T synes er sjovt: ”Jeg vil da helt vildt gerne vinde, jeg er lidt et konkurrence

menneske, så jeg går da lidt op i det.” Med konkurrence bliver måden at nå salgstallet på en slags leg

for T, som kan være medvirkende til at vejen mod det satte mål bliver sjovere for hende. Dette minder

om det, Locke og Latham siger om, at mål kan være med til at tilføre en følelse af formål med arbejdet.

I dette tilfælde er formålet at have det sjovt. De er dog imod mål som middel til en konkurrence, da de

ville mene, at T kan risikere at glemme andre vigtige områder af jobbet.


Aarhus Universitet

Side 31 af 38

4.2.1 Delkonklusion

T motiveres af anerkendelse, både verbalt og i form af belønning efter et nået mål. Dette gælder både,

hvis belønningen bliver givet i form af løn og hvis der gives en samlet belønning for alle medarbejdere

i form af eksempelvis en middag. Samtidig er det motiverende for hende, at få feedback på sine

præstationer både efter et mål er nået og i løbet af dagen. Hun motiveres ligeledes af at præstere godt

og det er af stor betydning for hendes motivation at samarbejdet og fælleskabet i restauranten fungerer.

Hun motiveres af konkurrencer mellem hende og hendes kollegaer og af de specifikke mål.

5. Diskussion

Dette afsnit bygger på de nye perspektiver og overvejelser, der er opstået i den forgående analyse af de

to interview. Diskussionen har til formål, sammen med de foregående afsnit, at give relevante bud på

hvilke tiltag Burger King kan foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden.

Herzberg ville som nævnt mene, at der i ensformige job vil være ringe mulighed for at opfylde

motivatorerne ansvar og præstation og dermed personlig vækst og forfremmelse og at det derfor er

hygiejnefaktorerne, der skal gøre jobbet acceptabelt. Min analyse af de deltidsansattes udtalelser viser

dog, at opfyldelse af disse motivatorer slet ikke er et ønske og et behov. Det kan siges, at det derfor i

princippet er uden betydning, om jobbet på Burger King kan opfylde disse. Min undersøgelse viser

også, at hygiejnefaktoren interpersonelle relationer ikke blot gør jobbet acceptabelt og forebygger

utilfredshed, men også virker motiverende. Det samme er tilfældet for faktoren ledelsen, som har været

kilde til motivation for L. På dette punkt taler min undersøgelse imod Herzbergs teori. Dette, mener

jeg, kan skyldes, at hans undersøgelse er fortaget på ingeniører og regnskabsfører, som er uddannet og

specialiseret inden for deres felt. De deltidsansattes faglige identitet ligger ikke i at være ansat på

Burger King og jobbet i restauranten er blot et sted, de kan koble af og tjene nogle penge. Resultaterne

rejser dermed en kritik af Herzbergs opdeling af hygiejnefaktorerne og motivatorerne, da han mener, at

disse hører til på hver deres skala. Min analyse har vist, at det ikke er helt så enkelt. Hygiejnefaktorer

kan godt skabe tilfredshed og motivatorer virker ikke motiverende i alle jobtyper.

Motivatorer der dog synes at have betydning for motivationen af de to deltidsansatte i den undersøgte

jobtype er anerkendelse og præstation. Dette viste sig også at være de elementer, der kunne drages


Aarhus Universitet

Side 32 af 38

nytte af fra Locke og Lathams teori. Der er dog visse støtteelementer og incitamenter, der ikke er til

stede og dermed bremser for dette.

Det kan ses som et dilemma, at de interviewede ikke ønsker udfordringer, men alligevel gerne vil have

anerkendelse for deres præstation, både verbalt og i form af belønning.

Da det er vigtigt for de deltidsansattes motivation, at det sociale fungerer, mener jeg, at Burger King

med fordel kunne lave flere sociale arrangementer uden for arbejdstiden. Dette mener jeg, ville kunne

forbedre medarbejdernes indbyrdes forhold og dermed også samarbejdet mellem disse. Arrangementet

kunne være en belønning for et fælles opnået mål og på den måde være en anerkendelse af

medarbejdernes fælles præstation. På denne måde tjener arrangementet to motiverende formål.

Da arbejdsfunktionerne på Burger King er opdelt i enten at stå ved kassen eller at stå i køkkenet, vil jeg

mene, at der kan argumenteres for, at en konkurrence tilpasset de to områder også vil kunne fungere og

ikke svække fokus. Hvis der eksempelvis bliver sat en konkurrence i gang i køkkenet, som omhandler

visionens del maden (kvalitet) og hurtighed er dette fokusområde dækket ind. Hvis der på kassen sættes

en konkurrence i gang, som gælder visionens del kundens oplevelse (service) er denne del heller ikke

glemt. Ved en sådan konkurrence kunne kunderne blive bedt om at udfylde et tilfredshedsskema over

den service, de har fået af en specifik medarbejder. Hver måned bliver disse så opgjort og en vinder

bliver fundet. Målet skal være konkret og kunne f.eks. lyde ”nå over xx % tilfredse kunder”. På denne

måde skabes der god service, der skabes en konkurrence mod målet og medarbejderen kan opleve

anerkendelse i form af feedback på resultater og eventuelt i form af belønning herefter. Med denne

fokus på service skabes der loyale kunder og dermed øget salg.

Overordnet set har konkurrencerne de fordele, at udfordringerne bliver gjort indirekte, da de opleves

som en leg. Dermed vil de deltidsansatte muligvis være mere modtagelige overfor udfordringerne.

Sådanne konkurrencer vil også være en fordel, da målene dermed er små individuelle mål. Dermed

skabes større ansvar overfor målene og større målforpligtigelse.

Det ville sandsynligvis også skabe mere målforpligtigelse, hvis det var muligt at kåre deltidsansatte og

fuldtidsansatte som ”måneds medarbejder” særskilt. Det ville således ikke virke så uopnåeligt at opnå

denne titel for de deltidsansatte.

For at kunne nå målene i forbindelse med konkurrencen og at kunne opnå titlen som månedens

medarbejder, er det nødvendigt, at de utilfredsheder der er, bliver bragt i orden. Her er det nødvendigt


Aarhus Universitet

Side 33 af 38

at optimere maskinerne og klimaet samt at uddanne managerne i at udvise støttende og anerkendende

adfærd samt have tiltro til medarbejderne. Undervejs i konkurrencerne skal managerne give ros og

opmuntring og guide medarbejderne til at ændre strategi, hvis der er behov for dette. Da der er mange

managere og den overordnede dermed skifter fra dag til dag, er det vigtigt, at de alle har en fælles viden

og retningslinjer for, hvordan medarbejderne skal imødekommes. På denne måde undgås det, at nogle

dage opfattes som værre end andre på grund af en manager.

6. Konklusion

En samlet konklusion på opgavens bærende elementer i problemformuleringen, teori, analyse og

diskussion følger i dette afsnit.

I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne

skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af

sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Dem er det især vigtigt for Burger King at motivere, da de

har mange andre fokuspunkter i deres liv.

Jeg stillede følgende spørgsmål:

”Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse motiveres

yderligere i fremtiden?”

Teori om motivation - to-faktorteorien og målsætningsteorien - har været vigtige referencer for at

kunne få indtryk af de forskellige syn på motivation og har givet mig mulighed for skabe et fagligt

grundlag for at kunne besvare min problemformulering.

På baggrund af de to teorier og interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C er mit svar

nu:

Ved at kigge på motivation ud fra to-faktorteorien, som tilhører indholdsteorier, menes motivationen at

være afhængig af opfyldelse af de faktorer, som kaldes motivatorer. Disse omhandler præstation,

anerkendelse, selve arbejdet, ansvar, forfremmelse og vækst. Teorien forelægger også en række

faktorer, som kaldes hygiejnefaktorer, blandt andet interpersonelle relationer, ledelsen, arbejdsforhold


Aarhus Universitet

Side 34 af 38

og løn. Fravær af disse skaber utilfredshed, men hvis disse opfyldes, er det ikke lig med tilfredshed og

motivation.

Ud fra målsætningsteorien, som tilhører procesteorier, menes opstilling af mål at kunne motivere, da

disse dirigerer de ansattes opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer

udviklingen af strategier og handlingsplaner.

Ud fra interviewene kan jeg konkludere, at der er elementer fra begge teorier, der motiverer de

deltidsansatte.

Begge de interviewede motiveres af at have præsteret godt, både individuelt og i samarbejde med

kolleger, og af at få anerkendelse for deres arbejde. Det virker motiverende både hvis anerkendelsen

forekommer verbalt eller i form af belønning. Der er elementer, som i teorien ikke menes at motivere,

som virker motiverende for de to deltidsansatte - det er vigtigt for dem begge, at de interpersonelle

relationer er gode og samarbejdet fungerer og for den ene interviewede, at ledelsen har evnerne til at få

arbejdet til at fungere.

De to deltidsansatte motiveres forskelligt af mål. Den ene nævner direkte, at det motiverer hende,

hvorimod den anden ikke taler direkte om dette og synes at have en mere ”ligegyldig” holdning til mål.

Undersøgelsen viste, at managerens attitude og arbejdsforholdene kan virke bremsende for opnåelse af

mål og dermed hæmmende for motivationen.

Det har vist sig, at feedback er et vigtigt element for de deltidsansattes motivation, da dette hænger

sammen med anerkendelse. Den ene af de interviewede motiveres også af, at de overordnede guider

hende og giver nogle salgstricks. Begge motiveres af konkurrencer, da jobbet på den måde bliver

sjovere.

For at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden, må der foretages tiltag, der imødekommer de

elementer, som analysen viser motiverer.

Der skal laves flere sociale arrangementer, sættes konkurrencer i gang, titlen månedens medarbejder

skal kåres særskilt for deltidsansatte og fuldtidsansatte, utilfredsheder med managernes attitude og

arbejdsforholdene skal bringes i orden og managerne skal guide, støtte og give feedback og have fælles

retningslinjer for hvordan medarbejderne ”mødes”.

Med disse tiltag får medarbejderne anerkendelse, det sociale optimeres, der bliver oprettet mere

målforpligtigelse, målene virker opnålige, medarbejderne får indirekte udfordring, da målene bliver sat


Aarhus Universitet

Side 35 af 38

som konkurrence og dermed opleves som sjov samt der sikres at medarbejderne får de rette

støttelementer til at nå de opstillede mål.

Hermed er der mulighed for at skabe motiverede og effektive medarbejdere, hvilket sikrer god service,

kvalitet og hastighed. Dette medfører loyale kunder og dermed øget salg.


Aarhus Universitet

Side 36 af 38

7. Litteraturliste

Andersen, Ib (2008). Den skinbarlige virkelighed: vidensproduktion inden for

samfundsvidenskaberne. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

Buelens, Mark et al. (2011). Organisation Behaviour, secound custom edition. New York:

McGraw–Hills Custom Publishing.

Hein, Helle Hedegaard (2009). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse.

København: Hans Reitzels Forlag.

Herzberg, Frederick (1959, 2008). The Motivtion to Work. New Jersey: Transaction Publishers.

Herzberg, Frederick (1974). Motivation-Hygiene Profiles: Pinpointing what ails the

organization. Organizational Dynamics, vol. 3, No. 2. Side 18-29.

Herzberg, Frederick (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard

Business School Publishing Corporation: Harvard Business Review sep-okt. Side 5-16.

Holm, Andreas Beck (2011). Videnskab i virkeligheden: En grundbog i videnskabsteori.

Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

Jessen, K. og Zoffmann, B (2011). Motivation og ledelse: Vejen til glade medarbejdere og øget

produktivitet. København: L&R Business.

Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009). InterView: Introduktion til et håndværk, 2. udgave,

København: Hans Reitzels Forlag.

Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (1979) Goal Setting – A Motivation Technique That

Works. Organizational Dynamics, Autumn. Side 68-80

Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (2006) Enhancing the Benefits and Overcoming the

Pitfalls of Goal Setting. Organizational Dynamics, vol. 35. No. 4. Side 332-340.

Locke, Edwin A. og Latham, Gary P. et al. (1981). Goal Setting and Task Performance: 1969-

1980. Psychological Bulletin, vol. 90, No. 1. Side 125-152.

Locke, Edwin A. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive

Psychology 5 – Cambridge University Press. Side 117-123.


Aarhus Universitet

Side 37 af 38

Sider fra internettet

BK.dk: Burger King. Restauranter, tilgængelig: http://www.burgerking.dk/restauranter/

(Lokaliseret 9. marts 2014)

EUM.com: Euromonitor (Nov. 2013). Country Report: Fast Food in Denmark, tilgængelig:

http://www.euromonitor.com/fast-food-in-denmark/report (Lokaliseret 9. Marts)

FDTU.dk: DTU Fødevareinstituttet (4. Sep. 2013) Danskerne ønsker sundere og mere

smagsfuld fastfood, tilgængelig http://www.food.dtu.dk/Nyheder/2013/09/Danskerne-oensker-

sundere-og-mere-smagfuld-fastfood (Lokaliseret 10. marts)

RIA.com: Farfan, Barbara Burger King Mission Statement – Vision for Food, Speed, and

Customer Experience, tilgængelig:

http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/Burger-

King-Mission-Statement.htm (Lokaliseret 9. marts)

E-artikel

DTU Fødevareinstituttet: Lassen, A. D., Thomsen, K., Fagt, S., Gross, G., (nr. 4 2013) Mad på

farten – hvad ønsker kunderne? Tilgængelig: file:///C:/Users/Anne%20Sofie/Downloads/E-

artikel_Mad_paa_farten-hvad_oensker_kunderne.pdf (Lokaliseret 10. marts)

http://www.burgerking.dk/restauranter/

http://www.euromonitor.com/fast-food-in-denmark/report

http://www.food.dtu.dk/Nyheder/2013/09/Danskerne-oensker-sundere-og-mere-smagfuld-fastfood

http://www.food.dtu.dk/Nyheder/2013/09/Danskerne-oensker-sundere-og-mere-smagfuld-fastfood

http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/Burger-King-Mission-Statement.htm

http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/Burger-King-Mission-Statement.htm


Aarhus Universitet

Side 38 af 38

8. Bilagsliste

Bilag 1 – Interview guide

Bilag 2 – Farvekoder til kodning

Bilag 3 – Transskribering af interview A

Bilag 4 – Transskribering af interview B

motivation of part-time employees - au purepure.au.dk/portal/files/75298977/motivation.pdf · this...

Documents