monografia de administracion

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

1.-INTRODUCCIÓN

El presente trabajo contiene un análisis de los conceptos de la teoría

organizacional y administrativa en la empresa “CABLE VISIÓN PERÚ” en las

cuales están clasificadas de una manera metodológica para su fácil

comprensión para el lector.

Este trabajo está organizado de la siguiente manera:

Como primer punto, exponemos el desarrollo de la teoría organizacional, su

evolución, los aportes de diferentes autores en la historia y su contribución en

la teoría organizacional vigente.

En el segundo punto dos, desarrollamos los aspectos generales en la empresa

“CABLE VISION PERÚ” donde se trata de los acontecimientos que tuvo que

pasar la empresa para ser como lo es hoy, así como también el los datos y

rubro en donde se desenvuelve dicha empresa.

También trataremos acerca de la filosofía de la empresa, es decir, cual es la

ideología con la cual la empresa se guía para desarrollarse esta se observa en

el lineamiento de la empresa. Acto seguido mostraremos el organigrama de la

empresa cómo está dividido los trabajos de la empresa y cuantos lo conforman.

En la segunda parte del punto dos se mostrarán el análisis del departamento

de ventas que es donde centramos nuestro estudio como lo dice bien claro el

alcance.

Y como finalización del trabajo de será a conocer al lector las conclusiones del

análisis del departamento de ventas de la empresa “CABLE VISIÓN PERU”,

así también se dará algunas recomendaciones a la empresa tratando que esta

sea más eficiente y productiva, a la vez se optimice el tiempo para la toma de

decisiones para una mejor competitividad en el mercado.

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2.-OBETIVOS

2.1.-OBJETIVO GENERAL

Analizar exhaustivamente la gerencia de ventas de la empresa “CABLE

VISIÓN PERÚ” en base a los fundamentos de la teoría organizacionales

desarrolladas en el curso.

2.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir el perfil estratégico de la empresa “CABLE VISIÓN PERÚ” que

esta relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visión,

misión, objetivos, estrategias y cultura organizacional.

Analizar la organización de la empresa, si es que esta se ajusta a los

requerimientos del mercado y del contexto empresarial.

Desarrollar el diagnostico del departamento de ventas de la empresa

“CABLE VISIÓN PERÚ”, de su conformación y de organización como tal.

Recomendar alternativas de la solución en cuanto a la administración y

organización de la empresa.

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3. ALCANCE

El presente trabajo tiene como ámbito de investigación al departamento de

ventas, activación y atención al cliente CABLE VISIÓN PERÚ”, que comprende

de cuantas maneras esta dividido el trabajo y como se coordina estas tareas

para lograr efectuar una venta y cobranza eficiente.

Por lo tanto al analizar el departamento de ventas vamos a analizar el

desarrollo y manipulación del servicio, estrategias de ventas, el personal de

ventas, su organización, etc. En si todo lo relacionado a la venta del servicio.

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4. MARCO TEÓRICO

4.1. ORGANIZACIÓN

4.1.1. ORGANIZACIÓN COMO ENTIDAD

La primera, etimológicamente significa instrumento (órgano), se refiere a la

organización como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que

desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo

que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisión en la

asignación de responsabilidades y se logre un sistema de comunicación y de

toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

4.1.2. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

La segunda acepción de organización, se refiere a la organización como acción

es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre

sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de

manera eficiente.

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4.1.3. ORGANIZACIÓN COMO TEORÍA

Puede hacer referencia a la teoría o conocimiento científico que explica y

estudia los dos significados precedentes. Dimensión que tanto es el fin como

el principio del silogismo propuesto.

4.2. EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

4.2.1. TEORIAS CLASICAS

Las características de una estructura clásica son:

Estructuras piramidales.

Poca interacción entre los miembros de la organización.

Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente).

Centralización en la toma de decisiones.

Exceso de reglas y reglamentos.

Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad.

4.2.1.1. TAYLOR

Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados

por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que

aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo

énfasis en las recompensas materiales.

El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente.

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4.2.1.2. FAYOL

Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente

relacionados con la comunicación organizacional:

Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado

con el flujo descendente de la información (comunicación vertical).

Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de

información. Está relacionado con un flujo ascendente y descendente de la

información, como así también con la comunicación horizontal.

Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de

un empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el

flujo descendente de la información.

Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las

organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y

sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones.

4.2.1.3. WEBER

Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar

regida por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas

sean predecibles y así prevenir posibles errores.

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4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de

los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un

esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus

elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización

alcanzar sus objetivos.

Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la

realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento

4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1.1. E.O SEGÚN PETER DRUCKER

Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 “ The Concept

of The Corporation” (1946), “The new Society” (1951) y “ The Practice of

Management” (1954) mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en

realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el

"ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se

transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido

un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que

surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de

transferir el "know how" de gestión de alrededor de media docena de capitanes

de la industria y profetas, a un público más amplio. "El surgimiento del

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management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno

esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo

semejante - una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan

rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este

siglo (XX)", escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The

Practice of Management.

Drucker no "inventó" la disciplina de la gestión, él rechazó perentoriamente esa

afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social

y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían

produciendo.

4.3.1.2. E.O DE KASTZ

Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones.

Según Kast ¿Cuáles son los cinco subsistemas que conforman una

organización?

Subsistema de objetivos y valores

Subsistema técnico

Subsistema psicosocial

Subsistema estructural

Subsistema administrativo

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4.3.1.3. E.O SEGÚN HENRY MINTZBERG

A. MECANISMOS COORDINADORES

ADAPTACIÓN O AJUSTE MUTUO.-Logra la coordinación por el simple

proceso de la comunicación informal.

SUPERVISIÓN DIRECTA.- La coordinación se logra cuando una

persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros

NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO.-La

coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos

de los trabajos.

NORMALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS.-Se logra la coordinación al

especificar los resultados del trabajo.

NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES O DESTREZAS.-La

coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas

para desarrollar los trabajos.

NORMALIZACIÓN DE LAS REGLAS.-Son las reglas que afectan el

trabajo las que se controlan.

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B.- LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN

EL NÚCLEO DE OPERACIONES.-En la base de cualquier organización

se encuentran sus operarios.

LA CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO.-Aquí están aquellas personas

encargadas de la responsabilidad general de la organización.

LA LÍNEA MEDIA.- Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores

de contacto.

LA TECNOESTRUCTURA.-Aquí aparecen las asesorías o staff, que son

grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de

estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización

afectando el trabajo de otros.

EL STAFF DE APOYO.-Son unidades especializadas que proporcionan

servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de

su corriente operacional.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de

ideología que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera.

Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias

y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta

vida al esqueleto de su estructura.

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C. PARÁMETROS DE DISEÑO

Especialización del trabajo.

Formalización del comportamiento.

Formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades

requeridas;

Adoctrinamiento.

La agrupación de unidades o criterios de departamentalización.

Tamaño de la unidad.

Sistemas de planificación y control.

Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro

de las unidades

Descentralización o difusión del poder para tomar decisiones.

D. FACTORES SITUACIONALES

Edad y tamaño de la organización

Entorno

Poder

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E. TIPOS DE ORGANIZACIÓN O CONFIGURACIONES

A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o

sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg

elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones

efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así

como compatibilidad entre sus factores situacionales

a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que

realizan el trabajo básico.

La más común: organización del pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de

los comportamientos están estandarizados o formalizados y el

planeamiento es mínimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la

administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un

medio dinámico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

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b. LA BUROCRACIA MECÁNICA U ORGANIZACIÓN MAQUINAL

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la

estandarización del trabajo.

Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de

estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un

cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación

horizontal).

Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del

trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la

departa mentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal

concentrada en la cúspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.

Integración vertical (productores y consumidores de servicios

simultáneamente).

Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de

producción masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación,

obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.

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c. LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más

que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas

operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los

seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en

forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que

los profesionales no quieren hacer.

Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero

complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los

profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de

adaptación. No es una estructura para

innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable

funcionara bien.

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d. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA (HOLDING)

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran

unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia

profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el

centro operativo (como los profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino

parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo

que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el

mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de

operación en cada negocio.

Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización

implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La

divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas

en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de

la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un

alto grado de centralización.

Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión

directa y medición del desempeño.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a

centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las

divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

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- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la

estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales

son por naturaleza no cuantificables.

- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias

mecánicas.

e. LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O ADHOCRÁTICA

Es la más compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando

constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste

mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interacción de

expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la

mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional,

estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se

apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se

estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace),

grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la

estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia

profesional). La autoridad está distribuida en forma dispareja. No fluye

de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el

experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión

determinada.

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Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños

ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de

trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional,

sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes

equipos.

f. LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés,

resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades

Se expresa en juegos políticos, algunos coexisten con, son antagonistas

de, o sustituyen a, los sistemas de poder legítimos

Generalmente envuelven a una organización convencional, pero a veces

son lo bastante fuertes para crear su propia configuración.

Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de

influencia, sustituidas por el juego del poder informal

4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional, esta conformado por la visión y la misión, rol

estratégico de la Institución, diagnóstico general, prioridades, diagnóstico de los

programas principales, objetivos estratégicos, metas estratégicas, recursos

necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan

los plazos para conseguir los resultados previstos. Así mismo se determinan

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las mediciones que se emplearán para monitorear los avances en la

implementación del plan estratégico.

4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratégico o Planificación estratégica reinó en el mundo del

management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta época la

planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las

empresas.

Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de

planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para

prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.

La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de

turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una

manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar

el futuro.

Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad

exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro,

su anticipación y su compresión. La metodología básica se sustenta en un

proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia.

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4.4.1.1. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

A.- EL ANÁLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO

El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias

globales de la sociedad; y el entorno específico, referido a las circunstancias

particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización, esto

sirve para identificar las oportunidades y amenazas del entorno o ambiente

externo en el cual se desenvuelve la Institución.

B.- EL ANÁLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIÓN

La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales,

el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los

recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.

C.- FILOSOFÍA DE LA INSTITUCIÓN

La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su declaración de

visión y misión.

D.- DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Se debe determinar los objetivos estratégicos generales y específicos y la

selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de

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la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la

finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

E.- PLANEACIÓN

La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso

formal de:

- Seleccionar la misión y las metas generales de una organización

- Determinar metas divisionales, departamentales e individuales

- Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas

- Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y

procedimientos

F.- IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

Especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del

mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para

la medición del desempeño de la organización, y la especificación de los

valores a alcanzar para cada indicador.

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4.4.1.2. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A.- ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente

administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al

mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.

B.- ADECUADA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:

- La identificación de oportunidades futuras

- La previsión y prevención de problemas futuros

- El desarrollo de cursos de acción.

De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus

metas generales.

C.- PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales

ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una

respuesta ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a

estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida

anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas.

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Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá

del control directo de la organización.

D.- PLANEACIÓN TÁCTICA

Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo

hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o

menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan

estratégico de la organización

Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las

operaciones vigentes

Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.

4.4.2. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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4.5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Consiste en identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, es decir,

determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que

dicha empresa trabaja y puede competir.

También pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro

de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza

sus actividades.

El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno,

y la interna, o análisis de la empresa.

4.5.1. ANALISIS FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre

las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste

compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por

todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales

como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,

empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las

conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de

gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que

diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

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4.5.1.1. FORTALEZAS

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

4.5.1.2. OPORTUNIDADES

Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro

efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, económico,

político, tecnológico, etc. Algunos ejemplos serían: afiliación, apoyo de otras

organizaciones, oferta de capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología

apropiada.

4.5.1.3. DEBILIDADES

Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos

constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las metas u

objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de

objetivos, falta de recursos para la acción, falta de motivación, mal manejo de

situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitación. Un

elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en

negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos

positivos.

4.5.1.4. AMENAZAS

Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el

logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptación, antipatía de

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otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia,

rivalidad, falta de apoyo y cooperación.

4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO

4.5.2.1. VISION

La visión es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro

y refleja cuáles son los aspectos a los que damos mayor importancia en

nuestra institución. Está diseñada para ayudar a los miembros de la

organización a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la

organización); asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de

una organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.

4.5.2.2. MISION

Es la “meta” general de la organización, que justifica la existencia de una

organización, es la razón de ser de esta, es la expresión de la manera en que

se define la organización (identidad, valores, actividades y ámbitos de acción);

como refleja lo que la organización es, alude a la función general y específica

que cumple y su aplicación principal es servir como una guía interna para

quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y

actividades se evalúen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere

un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual

y futuro, para que sea posible ver la situación de la empresa en dicho mercado

(a través del tiempo).

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4.5.2.3. ESTRATEGIAS

Con la estrategia se hace referencia a como una organización puede lograr

ventajas en relación a su competencia, las estrategias están relacionadas con

los objetivos que la organización quiere alcanzar.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación

de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los

recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos,

objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organización pueda

realizar su misión eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una

organización, las políticas, y la táctica basados en la realidad del negocio; es

decir la estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables

tendencias futuras.

El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los

puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del

compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos

en relación a la empresa.

4.5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado (características que la organización

valora) como la percepción de los valores y comportamiento compartidos entre

sus miembros, que los mantiene unidos, y que distingue a una organización de

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las otras; sin importar la opinión de los miembros de la organización al

respecto (si les agrada o no).

La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias exitosas de sus

fundadores, su forma de trabajar, su filosofía y la forma como se administre la

empresa, las normas de comportamiento y la socialización de los empleados.

La cultura organizacional es importante porque a través de ella se puede tener

una idea de como influir y mejorar la satisfacción en el trabajo y en el clima

organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los

e8mpleados frente al ambiente de trabajo).

4.5.2.5. SISTEMAS DE CONTROL

El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que

participen directamente en la actividad fundamental.

Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la

actividad fundamental.

Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en

otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos

centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha

descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá

en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad

fundamental

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4.6. ORGANIGRAMAS

4.6.1. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

4.6.1.1. SEGÚN ÁMBITO GENERALES

A.- ORGANIGRAMA INTEGRALES

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones, clasificación de las funciones, dignidades, poder

en grupo social.

B.- FUNCIONALES

Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y

sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para

capacitar al personal y representa a la organización en forma general.

4.6.1.2. SEGÚN SU PRESENTACIÓN

A.- ORGANIGRAMAS VERTICALES

En estos las jerarquías supremas se presentan en la parte superior, ligadas por

líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad de las

demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece su

importancia.

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B.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES

Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los demás niveles hacia la

derecha, de acuerdo con su importancia.

C.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES

Se encuentran formados por círculos concéntricos, correspondiendo el central

a las autoridades máximas, y en su alrededor se encuentran otros que se

hallaran mas o menos alejados en razón de su jerarquía.

4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

4.7.1. DIAGRAMAS DE FLUJO

Es una representación que muestra todas las actividades de un proceso;

permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades) del

proceso. Es una fotografía de un proceso en un momento dado.

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4.7.2. GRAFICAS DE CONTROL

Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell

Telephone, con el fin de eliminar una variación anormal. La grafica de control

consiste en una línea central y un par de limites de control estadísticos

determinados, uno de ellos colocados por encima de la línea central (LCS) y

otro por debajo (LCI) y representan los limites de tolerancia permitidos de la

variable en cuestión definidos por personal competente.

4.7.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japón. Es

una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y

posibles soluciones de un problema específico.

El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto de

calidad y sus factores o causas.

4.7.4. DIAGRAMA DE PARETO

Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual

descubrió que en cualquier situación existen muchos aspectos triviales (poca

importancia) y pocos vitales (muy importantes).

La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia

relativa de determinados fenómenos (defectos, fracasos, gastos, accidentes) o

causas (experiencia del operario, clase de materia prima, modelos de maquina,

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condiciones operacionales), a partir de las cuales pueden establecerse

prioridades.

4.7.5. DIAGRAMA DE DISPERSION

Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que existe

una correlación entre ellos.

4.7.6. DIAGRAMA DE TENDENCIA

Se le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este

diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las

tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden

en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen información visual de los

cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o

patrón en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una línea

horizontal sólida en la grafica

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4.8.-FUNDAMENTOS DE PROCESOS

4.8.1.-GESTION POR PROCESOS

Modelo de gestión que concentra la atención en el resultado de cada

uno de los procesos que realiza la empresa, en vez de las tareas o

actividades individuales.

Cada persona que interviene en una actividad lo hace teniendo como

referencia el resultado final del proceso.

Consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos. Los

sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las

realiza.

La gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de un directivo

a cada uno de los procesos de la empresa, teniendo la finalidad de

conseguir la finalidad que el proceso persigue

4.8.2.-BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS

Eliminación de actividades que no agregan valor y de duplicidades

funcionales.

Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las

actividades.

Mejor calidad de los productos (bienes y servicios).

Incremento en la satisfacción del cliente.

Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la consecuente

reducción del costo.

~ 32 ~


4.8.3.-ELEMENTOS DEL PROCESO

CLIENTE: Personas, procesos u organizaciones que utilizan los

resultados del proceso.

SALIDAS: Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el

proceso...

OBJETIVOS DEL PROCESO: El Objetivo (o misión) define la razón de

ser del proceso.

FLUJO: Secuencia de actividades para transformar las entradas en

salidas.

ENTRADAS: Elementos que desencadenan la realización del proceso.

RECURSOS: Referido a los elementos tangibles del proceso

PROVEEDOR: Persona, puesto, proceso u organización que provee al

proceso de las entradas, controles y recursos requeridos

LIMITES: Definen el alcance del proceso, al identificar el principio y

término del proceso.

PROPIETARIO : Es el que toma las decisiones claves y puede asignar

recursos de la organización al proceso.

PARTICIPANTES: Miembros de la organización que participan en la

ejecución del proceso.

INDICADOR: Es un criterio que juzga o mide el desempeño de un

proceso.

~ 33 ~


4.9.-.Análisis de Benchmarking

Benchmarking significa medir la velocidad con la que un ordenador ejecuta una

tarea, de forma que se puedan realizar comparaciones entre diferentes

combinaciones de programas/componentes. Esta definición no tiene en cuenta

la sencillez de utilización, estética o ergonómica o cualquier otro tipo de juicio

subjetivo.

El Benchmarking es una tarea repetitiva, tediosa, y hay que llevar cuidado con

los detalles. Es muy normal que los resultados no sean los que uno espera y

que estén sujetos a interpretación (puede que hoy en día esta sea la parte mas

importante).

Para finalizar, el benchmarking trata con hechos y datos, no con opiniones ni

aproximaciones.

~ 34 ~


5. APLICACIÓN PRÁCTICA

5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA

La necesidad de poder ver televisión en la zona, que por su ubicación

geográfica no podía acceder a los canales locales de señal abierta, da como

inicio a un visionario (Ananías Escamilo) quien instala la primera antena

parabólica en la cooperativa Manylza, para cubrir inicialmente una necesidad

familiar, con un solo canal de televisión.

Los vecinos de la cooperativa Manylsa quienes no tenían la suerte de contar

con una antena similar venían al domicilio del Sr. Escamilo, a ver en la

televisión los sucesos y eventos de ese entonces, con este único canal se da el

servicio al primer cliente.

En 1996, nace como empresa Antenas Cable Visión Satelital EIRL, teniendo

como actividad principal la instalación de sistemas de transmisión rural para

~ 35 ~


todo el territorio nacional, razón social que posteriormente fue utilizada para

solicitar la concesión del servicio de radiodifusión de Televisión por cable,

iniciando su operación dentro de la cooperativa Manylsa con 13 canales entre

locales nacional e internacional, captando un promedio de 200 clientes

teniendo nuestra red principal instalada por los techos de las viviendas de los

vecinos.

En 1997 toma el nombre comercial de CABLE VISION SATELITE, quien es

impulsada a crecer por el apoyo del Sr. David Griffin Director General del “Hotel

el Pueblo” quien contrata nuestros servicios, gracias a esto se incremento a 30

canales.

A partir de esta fecha empezamos a crecer en los barrios aledaños, el trabajo

se incremento así como las responsabilidades, las solicitudes de nuestro

servicio aumentaba así como las necesidades de personal, como toda empresa

pequeña no conocíamos mucho de soportes de sistema y se nos perdía

informaciones de los cliente, así que poco a poco fuimos integrando un sistema

de control, en 1998 cuando estábamos por san Gregorio, camino a Vitarte llega

nuestra primera competencia “Cable mágico”, creándonos el temor a ser

aniquilados.

La competencia antes señalada ingresa con una infraestructura superior

atreves de los postes de Telefónica del Perú y para sus ventas contrata una

servicie, que al enterarse de la razón social Antenas Cable Visión Satélite,

miente a nuestros abonados que las antenas de nuestra propiedad eran de

~ 36 ~


Telefónica y por consiguiente estaba anunciando nuestra salida del mercado,

con una promoción de $ 10.00 dólares por un periodo de seis meses con la

condición de captar el 100% de nuestros abonados, enterados del problema

salimos a través de una cámara cacera utilizando uno de los moduladores de

vuestra cabecera y explicamos a nuestros abonados de la mentira que se

había propagado, a partir de ese momento optamos por cambiar el nombre

comercial y nace así CABLE VISION PERU, El Cable de los Peruanos.

Había un tema muy claro y es que la empresa Transnacional solo apostaba por

las zonas de clase media/alta y nuestro distrito tiene el 80% de zonas de nivel

socioeconómico medio/bajo paralelo a nuestra tarifa social accesible a nuestros

clientes.

En el 2001 ya nuestra red creció así como los canales (50) y nuestros

problemas, por lo cual necesitábamos implementar, mejorar y cambiar nuestra

red a fin de mejorar la calidad del servicio, nos informamos del nuevo cambio

tecnológico así que nos pusimos un nuevo reto.

En el 2002 damos el primer paso a la tecnología instalando nuestro primera red

de cable de Fibra Óptica liberando así uno de nuestros mayores problemas de

señal “El Ruido”, dando inicio al cambio y mejora de nuestro servicio, la red

comenzó a crecer fuera de nuestro distrito Santa Anita, luego Carapongo

(Lurigancho Chosica), así sucesivamente hasta la fecha, convirtiéndonos en

una verdadera alternativa en el servicio de Televisión por Cable en todo el

Cono Este.

~ 37 ~


5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Cable Visión Perú es una empresa peruana dedicada a brindar servicio de

televisión por cable a las diferentes zonas del cono este.

RUC: 20292145901

Razón Social: ANTENAS CABLE VISION SATELITE S.A

Página Web: www.cablevisiondelperu.com

Nombre Comercial: CABLE VISION PERU

Tipo Empresa: Sociedad Anónima

Condición: Activo

Actividad Comercial: Telecomunicaciones

Dirección Legal: Mza. M Lote. 1 Coop. Manylsa

Distrito / Ciudad: Ate

Departamento: Lima

Teléfonos: 3562559 / 3560981 / 8171401

Gerente General: Escamilo Florentino Santos Ananias

5.3. LINEAMIENTO ESTRATEGICO

5.3.1. ANALISIS INTERNO

5.3.1.1. FORTALEZAS

Tienen los precios más bajos del mercado.

Cuenta con canales propios como son: Vision3 y Super6.

Brinda atención personalizada a sus clientes.

No tiene límites en la suscripción de sus clientes.

Brinda un contrato a tiempo indeterminado.

~ 38 ~


Ofrece promociones por pago anticipado.

5.3.1.2. DEBILIDADES

El tiempo de Instalación es relativamente prolongado.

Cuenta con poca cantidad de canales.

La instalación del servicio es mediante el uso de cable físico (no

contamos con señal satelital)

Empresa familiar la cual incrementa la burocracia.

Inexperiencia al principio, pero con todo nuestra disposición para lograr

nuestro objetivo

5.3.2. ANALISIS EXTERNO

5.3.2.1. OPORTUNIDADES

Única del cono este (pioneros)

El aumento y crecimiento poblacional

Aumento de la actividad económica de la zona.

5.3.2.2. AMENAZAS

La posible entrada de competencias con capitales fuertes.

Aumento en el costo de las materias primas como el cable.

Cambios en el sistema tributario en lo que respecta al impuesto.

La crisis económica.

~ 39 ~


5.3.3. MISION DE LA EMPRESA

Potenciar las estrategias tecnológicas de servicios en telecomunicaciones a

familias vulnerables y otros grupos, para que, con su propio esfuerzo, mejoren

su estatus de vida actual y de la futura generaciones. Fomentar un servicio de

atención personalizada con calidad y accesibilidad económica. Orientadas a

obtener resultados de familias culturizados, promoviendo el respeto por los

derechos de todos.

5.3.4. VISION DE LA EMPRESA

Ser líder en el mercado limeño.

Seremos el proveedor de elección del mercado.

Alcanzaremos niveles de rentabilidad acordes con las expectativas de

nuestros accionistas.

Lograr el acceso de servicio por cable a la población de diferentes

estratos socioeconómicos

5.3.5. OBJETIVO DE LA EMPRESA

Ofrecer servicios de telecomunicaciones a la población de escasos recursos

del país a través de productos accesibles y de calidad, bajo un sistema

eficiente y personalizado.

~ 40 ~


5.3.6. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

- Catalogo

Brindar a los posibles clientes una revista donde se informe sobre los canales

que se ofrece al hacer uso de nuestro servicio de televisión por cable. Así como

también la programación mensual de los espacios televisivos más destacados.

- Información

Hacer uso de boletines donde se informe las condiciones de uso de nuestro

servicio, así también se muestre las vías de comunicación de los clientes con

nuestra empresa ya sea por teléfono, internet, etc.

- Ofertas promocionales

Promocionar por fechas especial descuentos en cuanto al precio de servicio.

- Premiación a cliente puntual

Premiar al cliente que pague con anticipación la mensualidad correspondiente

con descuentos en su cuota de pago.

- Atención personalidad.

Atención al cliente de manera próxima para que el cliente se sienta cómodo y

expresa sus gustos así como también sus críticas, y ver la manera de

solucionarlo de manera que tanto el cliente como la empresa se sientan

satisfechos.

~ 41 ~


5.3.7. PUESTOS DE TRABAJO

GERENCIA GENERAL

Jefe de informática

Jefe de RR.HH.

Jefe de marketing

Contador general

Gerente de operaciones

Jefe de planta

Operadores

Técnicos

Jefe de logística

Gerente de producción

Directos de canal vision3

Director de canal super6

Gerente de ventas, recuperación y atención al clientes

Jefe de agencia Manylsa

Jefe de agencia Huaycan

Jefe de agencia Huachipa

Jefe de agencia Santa Anita

Jefe de agencia Ñaña

Supervisores

Promotores

~ 42 ~


~ 43 ~

FUENTE: Elaboración propia


5.3.8.- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

~ 44 ~

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE VENTA, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

GERENCIA DE PRODUCCION

CONTADOR GENERAL

RR.HH.INFORMATICAMARKETINGASESORIA LEGAL

LOGISTICAOPERADORESPLANTA AGENCIA HUACHIPA

AGENCIA MANYLSA

AGENCIA HUAYCAN

AGENCIA ÑAÑA

AGENCIA SANTA ANITA

CANAL SUPER6

CANAL VISION3

ASISTENTE ADMINISTRATIVO




5.4. GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

(GVRAC)

5.4.1. ANALISIS DESDE EL ENFOQUE DE MINTZBERG

A continuación vamos a analizar el departamento de ventas de la empresa

cable visión Perú desde la perspectiva de Mintzberg. Para esto vamos a

analizar los atributos (mecanismos de control, parámetros de diseño, partes y

factores de situación) que se dan en el departamento.

MECANISMO DE CONTROL

En el departamento de ventas podemos apreciar claramente que claramente

hay un jefe para un determinado número de personas y es este jefe que emite

órdenes y supervisa las actividades relacionadas a las ventas del servicio del

personal a su responsabilidad; además existen normas que intentan regular los

procesos, sin embargo estas normas están muy dispersas permitiendo hacer

pasos que no están señalados en las normas. Es por este motivo que podemos

concluir que el mecanismo de control que destaca es el de SUPERVISION

DIRECTA.

PARTES

A continuación vamos a mencionar las partes conforma el área de ventas de la

empresa cable visión Perú.

~ 45 ~


NUCLEO DE OPERACIONES

El núcleo de operaciones es la que está más cerca al cliente en el proceso de

la negociación y venta del servicio de cable, entonces por el organigrama

podemos concluir que el núcleo de operaciones lo conforman el promotor de

ventas, auxiliar de inventario, auxiliar de ventas.

LA CUMBRE O APICE ESTRATEGICO

Esta parte de la organización lo conforma el gerente de venta, recuperación y

atención al cliente

LINEA MEDIA

Lo conforma el supervisor de ventas y el jefe de departamento. Es la parte más

importante de la organización.

TECNOESTRUCTURA

Lo conforman los asistentes administrativos

PARAMETROS DE DISEÑO

Número de puestos: 4

Poder en forma vertical

Dispositivo de enlace: supervisor de ventas

Número de trabajadores en el área: 90

~ 46 ~


FACTORES SITUACIONALES

EDAD

En lo que respecta a la edad podríamos decir que la empresa no están joven

pero tampoco podríamos decir que es antigua, la empresa cable visión Perú

tiene 13 años de recorrido lo que podríamos asegurar que es una empresa

joven.

TAMAÑO

Con lo que respecta al tamaño según es el número de departamentos y sus

sucursales; además del número de trabajadores podemos afirmar que la

empresa es mediana.

PODER

En cuanto a este factor podemos decir que la empresa y por ende el área de

ventas es descentralizada ya que en la zona donde se desenvuelve son únicos

y no hay manera que alguna otra empresa la controle.

Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organización que plantea

Mintzberg, entonces en base a esta información podemos decidir qué tipo de

configuración es la empresa o en este caso es el departamento de ventas.

~ 47 ~


5.4.2. DISTRBUCION GEOGRAFICA DE GVRAC

La Gerencia de Ventas, Recuperación Y Atención Al Cliente se encuentra

distribuida estratégicamente con la finalidad de brindar un mejor servicio y dar

facilidades de pago a nuestros clientes. Las sucursales con las que contamos

son:

- Agencia Manylsa

- Agencia Huaycan

- Agencia Huachipa

- Agencia Ñaña

- Agencia Santa Anita

En las diversas agencias con las que contamos brindamos el servicio de

cobranzas y atención al cliente, además de contar con promotores encargados

de realizar cobranzas y pedidos de instalaciones a domicilio, siendo cada uno

de ellos inspeccionado por un supervisor que tiene a su cargo diversas zonas.

~ 48 ~


5.4.3. PUESTOS DE TRABAJO

Gerente de ventas, recuperación y atención al cliente

- Jefe de agencia Manylsa

- Jefe de agencia Huaycan

- Jefe de agencia Huachipa

- Jefe de agencia Santa Anita

- Jefe de agencia Ñaña

- Supervisores

- Promotores

5.4.4. NUMERO DE TRABAJADORES

- 20 Operadores

- 40 Recuperación, cobranza y atención al cliente

- 20 Producción

- 10 Administrativos

~ 49 ~


5.4.5. ORGANIGRAMA ACTUAL DE GVRAC

~ 50 ~



5.4.6. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

~ 51 ~

GERENCIA

AGENCIA HUAYCAN

AGENCIA HUACHIPA

EJECUTIVO DE COBRANZA Y

VENTAS

SUPERVISOR

AGENCIA MANYLSA

AGENCIA SANTA ANITA

AGENCIA ÑAÑA

ATENCION AL CLIENTE



FUENTE: Elaboración Propia


5.4.7. ESTRATEGIA DE GVRAC

5.4.7.1. TECNICAS DE VENTAS

-Por volanteo

Otorgar boletines informativos acerca de la empresa y su servicio, donde

destaque sobre todo los precios, los en los mercados, en avenidas, calles del

cono este y casa por casa .

-Llamadas por teléfono

Hacer contacto mediante el teléfono a un público altamente potencial, ya sea

por recomendación de nuestros clientes activos, publico con antecedentes de

usar anteriormente nuestro servicio, o al público situado en zonas de mayor

desarrollo económico.

-Visitas domiciliarias

Hacer contacto directo con la sociedad mediante los promotores e

informándoles detalladamente sobre los beneficios al usar el servicio por cable

de la empresa.

~ 52 ~


5.4.7.2. TECNICAS DE COBRANZA DE “ALTO IMPACTO”

Técnica del servicio disfrazado

Consiste en efectuar una labor de pre-cobranza, es decir anticiparnos al

vencimiento de la deuda para realizar una autentica gestión de cobro que

parezca una “atención al cliente”

La técnica del cansancio

Consiste básicamente en inicia la gestoría de cobro a partir del primer día de

vencimiento que nos permitan registrar con exactitud las gestiones realizadas

así como las promesas de pago de nuestros clientes

5.4.7.3. TECNICAS DE COBRANZA “PARA CUENTAS DIFICILES”

Cómo realizar una cobranza

- Diríjase al cliente siempre por su nombre y evite el tuteo

- Deje hablar primero al cliente

- No hable más de lo necesario

- No se enoje

- Lleve varias alternativas de solución preparadas

- Llevar el formato de convenio en original y copia

- Nunca mencione la palabra abogado

~ 53 ~


5.4.8.-HERRAMIENTAS DE MEJORAS DE CALIDAD EN LA GERENCIA DE

VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

5.4.8.1.-DIAGRAMA DE AFINIDAD

¿Qué se espera de la Gerencia de Ventas?

~ 54 ~

AUMENTAR EL NÚMERO DE ABONADOS

DISMINUIR EL NÚMERO DE

CORTES

ELEVAR LA EFICIENCIA DE LA

GERENCIA DE VENTAS

Mejorar la difusión de los medios publicitarios

Actualizar frecuentemente

los medios publicitarios

Mejorar la pagina web mostrando las promociones del

Visita constante a los abonados

Brindar información de

todas las

Dar facilidades de pago

Elaborar un buen Plan Estratégico

de la Gerencia de Ventas

Reorganizar la estrategia

organizacional del área

Elaborar el CAP de la empresa

Establecer adecuadamente los tramos de control de

los supervisores



5.4.8.2. CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

~ 55 ~

La empresa no cuenta con un CAP

Falta de coordinación y comunicación entre los

miembros de la Gerencia de Ventas

Falta de capacitación al personal en general

Inadecuada definición de los procesos a seguir

FALTA DE ORGANIZACIÓN EN LA GERENCIA DE

VENTAS

Falta de un reglamento interno



CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

~ 56 ~

Actualizar frecuentemente los medios publicitarios

Mejorar la difusión de los medios publicitarios

Ofrecer promociones para nuevos

abonados

Dar capacitaciones al personal del área de Atención al Cliente para mejorar el trato con ellos

AUMENTAR EL NÚMERO DE ABONADOS

Mejorar la pagina web mostrando las

promociones del mes




~ 57 ~

Visita constante a los abonados

Dar facilidades de pago

Mejorar el servicio de atención al cliente (dar

un mejor trato a los abonados)

Coordinar con las demás aéreas para así poder brindar un

mejor servicio

DISMINUIR EL NÚMERO DE

CORTES

Brindar información de todas las promociones




~ 58 ~

Elaborar un buen Plan Estratégico de la Gerencia de Ventas

Elaborar el CAP de la empresa

Establecer adecuadamente los tramos de control

Incrementar la coordinación entre las distintas áreas de la

empresa para lograr una mayor eficiencia

ELEVAR LA EFICIENCIA DE

LA GERENCIA DE VENTAS

Reorganizar la estrategia

organizacional del área



5.4.8.3. DIAGRAMA DE MATRIZ

CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

PR

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IOS

B

AJO

S

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RV

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DE

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ÑA

L P

OR

F

IBR

A O

PT

ICA

MEJOR SEÑAL DE CABLE

MENOR COSTO

MAS CANALES

CENTRO DE PAGOS MÁS CERCANO

VARIEDAD DE PROGRAMAS

MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCION (BRINDAR UN MEJOR TRATO)

MAS PROMOCIONES Y FACILIDADES DE PAGO

RELACION FUERTE

~ 59 ~

RELACION

RELACION DEBILFUENTE: Elaboración propia


5.4.9.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EN LA GERENCIA DE

VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

~ 60 ~

SI

CONTACTAR CLIENTES

“DE QUE MANERA CONTACTAMOS

CLIENTES”

VOLANTEO LLAMADAS POR TELEFONO VISITAS

SUGERIR PROPUESTAS Y DAR UN PRESUPUESTO

ESCUCHAR LAS NECESIDADES AL CLIENTE

ATENCION AL CLIENTE

OFRECER LA PROMOCIONES, PAQUETES DE PROGRAMACION.

EL CLIENTE ESTARA DE ACUERDO CON LAS

PROPUESTAS

NO REUNIR LOS DATOS DEL CIENTE (REQUISITOS)

VENTA DEL SERVICIO



~ 61 ~

VENTA DEL SERVICIO

COBRANZA DEL SERVICIO

NOTIFICACION DE COBRANZA

“QUE TECNICAAS DE COBRANZA APLICAMOS”

COBRANZA DE ALTO IMPACTO

COBRANZA PARA CUENTAS DIFICILES

FIN



5.4.10. ELEMENTOS DEL PROCESO: EN LA GERENCIA DE VENTAS,

RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

CLIENTES:

El producto de CABLE VISION PERU está dirigido a todas aquellas personas

que deseen contar con un servicio de señal de cable.

ENTRADAS:

- Información del estudio de mercados

- Información de las deudas

- Quejas de los clientes

- Reporte de cobranzas

-

SALIDAS:

- Contratos

- Notificaciones de cobranza

- Notificaciones del corte de servicio

- Soluciones a las quejas de los clientes

-

OBJETIVOS:

- Conseguir clientes mediante el uso de volantes, folletos y otros.

- Atender las quejas de los clientes sin demoras.

- Realizar las cobranzas de forma eficaz.

-

~ 62 ~


RECURSOS:

- Personal

- Volantes, folletos, documentos

- Infraestructura

- Servicio telefónico

-

LIMITES

Inicio: Contactar a las personas interesadas en el servicio, de acuerdo a la

información de los estudios de mercado.

Final: venta y cobranza del servicio

PROPIETARIO

Gerente de ventas, recuperación y atención al cliente

PARTICIPANTES

- Supervisor

- Ejecutivo de cobranza y ventas

- Promotores

- Jefes de agencias

~ 63 ~


5.4.11.- MATRIZ ESTRATEGICA DE RESPONSABILIDADES DEL PROCESO

MACROPROCESOS ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

ESTRATEGICOSGTE. GNRAL.

GERENTE DE OPERACIONES

GTE. DE VENTAS

GTE. DE PRODUCCION

CONTADOR GENERAL

MARKETING O O DESARROLLO DE

PLANES X O ELABORACION DE

TARIFAS O O OPERATIVOS

VENTAS O INSTALACION DEL

SERVICIO X O PRODUCCION DE

CANALES PROPIOS O X O SOPORTE

RRHH O ASISTENTES

ADMINISTRATIVOS O ASESORIA LEGAL O

SERVICIO DE INFORMATICA O X

O: Dueño del macroproceso X: Responsabilidad complementaria

5.4.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDAD DEL PROCESO

PROCESOS ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

ESTRATEGICOSG. DE

VENTASASISTENTE

ADM.JEFE DE

AGENCIAS SUPERVISOR PROMOTORESMETODOS DE

COBRANZA O X METODOS DE

PRESENTACION O X ESTUDIO DE MERCADO X X O

OPERATIVOS PRESENTACION X ONEGOCIACION X X O

COBRANZA X X OSOPORTE

ASISTENTE ADMINISTRATIVO X O

~ 64 ~




O: Dueño del macroproceso X: Responsabilidad complementaria

5.4.11.- BENCHMARKING EN LA GERENCIA DE VENTAS,

RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

~ 65 ~


~ 66 ~



Este grafico muestra la comparación entre las empresas: Cable Visión Perú

con Cable Mágico, mostrándonos claramente la diferencia que existe entre

ellas, la mas resaltante es en la calidad de la señal y la variedad de paquetes;

pero aun así es aceptado por los usuarios, por la facilidad de pago que brinda y

el precio del mismo.

5.4.11.2. Análisis comparativo

CARACTERISTICAS CABLE

VISIÓN

COMPETENCIA

Modalidad de pago en soles Si No

Modalidad de pago en dólares No Si

Contrato de tiempo determinado No Si

Limite de canales por costo No Si

Verificación con centrales de riesgo No Si

Canal propio Si Si

Centros de pagos cerca de su casa Si Si

Recojo de cobranza en su domicilio Si No

Promociones con pagos anticipados Si No

Centro de atención al cliente Si Si

El mejor precio del mercado Si No

Cobro de instalación Si No

Instalación rápida No Si

~ 67 ~



6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.-CONCLUSIONES

Según lo que hemos analizado los atributos de diseño organizacional

desde el enfoque de Mintzberg, el área de ventas, recuperación y

atención al cliente encaja dentro de la configuración empresarial o

simple.

Por lo que se puedo observar el área de ventas tiene diferentes

sucursales, además su organigrama actual es jerárquico y divida en

funciones. Por lo tanto la estructura organizacional del área de ventas

mas adecuada debe de ser matricial donde se combinan la

departamentalización por funciones y la geográfica.

Las estrategias que hace uso la empresa para captar clientes son

diversas, pero la que más destaca entre ellas son los precios bajos por

el servicio de televisión por cable el cual es accesible para la zona

donde se desenvuelve la empresa que en este caso es el cono este de

Lima.

La empresa no cuenta con los documentos de gestión, los cuales son

muy importantes para una relación eficiente entre el personal y las

diferentes áreas, motivo por el cual presenta deficiencia en lo que

respecta a su organización.

~ 68 ~


La empresa presenta diversas fortalezas, con las que la competencia no

cuenta, por ejemplo el sistema de cobro, si bien es cierto, no es muy

moderno pero es aceptado por los clientes ya que es cercano a ellos y

les facilita el pago del servicio, estas y otras fortalezas deben ser

trabajadas para ir mejorándolas cada vez mas.

Cable Visión Perú a pesar de ser una empresa mediana, familiar y

además de presentar deficiencias en sus diversas áreas, trata de

satisfacer los requerimientos del mercado y del contexto empresarial,

pero si tuviera una mejor organización en todas sus áreas (no solo en

Área de Venta, Recuperación y Atención al Cliente), podría llegar a ser

mucho mejor de lo que esta hoy en día.

En lo que respecta a los procesos de la empresa, desde que un cliente

solicita el servicio hasta hacerse efectivo la instalación; esta se puede

normalizar mediante del diagrama de flujo de procesos. De manera que

cada unidad orgánica sabe dónde y en qué momento actuar.

La empresa no usa al 100% su pagina Web que es un medio de por la

cual los clientes les hacen llegar sus comentarios de manera rápida.

Mediante el análisis benchmarking hemos podido observar que la

empresa en comparación con su competidor más cercano es deficiente

en lo que respecta a la rapidez de instalación del servicio.

~ 69 ~


6.1.-RECOMENDACIONES

La empresa debe promover la formalización o estandarización de las

habilidades de sus trabajadores, ya que esta empresa es familiar y en

muchos casos prima la burocracia, es decir, no todas las personas que

desarrollan tareas en la organización es apta para asumir su puesto de

trabajo.

Se debe crear un staff de apoyo para la gerencia general, para que

realice tareas de redacción de documentos, la activación y organización

de estos documentos, etc. Así el gerente general tendría más tiempo

para hacer sus actividades principales, por ende eleva la eficiencia de la

empresa.

La empresa debe poner más atención a sus canales e invertir, ya que la

variedad de canales, la promoción y el prestigio son una vía muy

interesante para captar nuevos cliente y lo más importante mantener a

clientes activos.

Se debe realizar capacitaciones para el personal en general, dándose

más atención a las áreas donde hay contacto directo con el cliente,

puesto que hay quejas por parte de ellos por el mal trato que se le

brinda.

~ 70 ~


Se debe redactar y formalizar los documentos de gestión ya que estos

ayudarían a incrementar el rendimiento de la empresa y generarían una

mejor organización entre las diversas áreas.

La empresa debe actualizar su pagina Web constantemente, porque un

medio de comunicación que se usa con mucha intensidad en estos

momentos. Esta puede ser usada para mantener informados a sus

clientes de la situación actual de sus trámites, cuando solicita la

instalación del servicio, ver el cronograma de pago, las promociones del

mes, etc.

~ 71 ~


7. BIBLIOGRAFÍA

Administración / James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman,Daniel R. Gilbert,Pilar Mascaró Sacristán / Parte cuatro / Editorial PEARSON EDUCACION

Organizaciones: estructura y proceso / Alberto Leon Betancourt, Richard H. Hall / edición 3.

~ 72 ~


8. ANEXOS

-Encuesta

-Contrato de prestación de servicio público de distribución de radiodifusión por

cable abonado residencial.

- Compromiso de pago

- Costo de instalaciones

- Carta de promociones

- Grilla de canales

- Estrategias de cobranza y contrato

- Declaración jurada de domicilio

- Declaración jurada de inquilino

- Solicitud de reconexión o reinstalación

- Solicitud de corte

- Anulación del pedido de corte de servicio

- Cambio de titularidad del abonado

- Solicitud de traslado de servicio

- Lista de canales

ENCUESTA

~ 73 ~


TOTAL DE LA POBLACION: 32 personas

PERSONAS ENCUESTADAS: Clientes abonados Cable Visión Perú

1.-QUE ES LO QUE MAS TE AGRADA DE CABLE VISIÓN PERÚ

El precio 7

El paquete de canales 7

La programación 12

Otros 6

2.-QUE DEFECTOS ENCUENTRAS EN CABLE VISIÓN PERÚ

Demoras en las instalaciones 12

Atención al cliente 6

Variedad de canales 7

otros 7

3.-QUE TE GUSTARIA QUE TE BRINDE CABLE VISIÓN DEL PERÚMas variedad de canales 14

~ 74 ~


Mas promociones 6Mas alternativas de pago 9Otros 3

4.- QUE DE DIFERENTE ENCUENTRAS EN CABLE VISIÓN PERÚ EN COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS DE CABLEPrecios 13Canales 7Promociones 2Atención al cliente 2Alternativas de pago 5Método de cobranza 5Otros 1

5.- CREE USTED QUE AL TRATO QUE LE BRINDA EL PERSONAL DE CABLE VISIÓN PERÚ ES EL ADECUADO

~ 75 ~


Si 25No 1Mas o menos 6

6.-TIENE USTED ALGUNA QUEJA O SUGERENCIA CON EL TRATO QUE SE LE BRINDA

Si 5No 27

~ 76 ~

monografia de administracion

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