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FEAD-MINAS – CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
MODERNIDADE ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DE PESSOAS
COMO BASE PARA A INCORPORAÇÃO DE UM MODELO DE
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
José Henrique Motta de Castro
Belo Horizonte 2005
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JOSÉ HENRIQUE MOTTA DE CASTRO
MODERNIDADE ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DE PESSOAS
COMO BASE PARA A INCORPORAÇÃO DE UM MODELO DE
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD-Minas –
Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica de Organizações
Orientadora: Profa. Dra. Zélia Miranda Kilimnik
Belo Horizonte FEAD-MINAS
2005
Ficha catalográfica
C346m Castro, José Henrique Motta de 2005
Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de um modelo de competências profissionais. Belo Horizonte: FEAD-Minas, 2005.
150 f.
Orientadora: Profa. Dra. Zélia Miranda Kilimnik Dissertação (Mestrado) – FEAD-Minas – Centro de Gestão
Empreendedora. 1. Administração 2. Gestão Organizacional – Recursos Humanos
I. Título. CDD: 658.3
Aos meus pais, Jerônymo e Martha.
AGRADECIMENTOS À Profa. Zélia, minha orientadora incansável, incentivadora, excelente profissional,
que sempre me direcionou nas encruzilhadas desta pesquisa.
À minha esposa, Claudia, pela paciência, carinho e sabedoria demonstrados durante
todo o período do mestrado.
À minha filha, Ana Laura, pela compreensão por tantos momentos de ausência na
família. Espero, filha, logo, logo, poder voltar a levá-la aos parques nos finais de
semana, viajar com você, contar histórias para você dormir, ajudá-la no “para casa”,
enfim, estar mais ao seu lado, pois isso é muito importante para mim.
Ao meu pai e à minha mãe, os primeiros que me ensinaram a gostar de ler, escrever
e refletir. À minha família, em geral, pelo incentivo nessa jornada de estudos.
À Beth Clark (in memoriam), Ana Lúcia Pimenta e Cláudia Maia, profissionais que
me deram suporte emocional e espiritual para superar o desafio que representou
este trabalho na minha vida.
Aos colegas da instituição investigada, que se prontificaram a comunicar suas
experiências profissionais, lutas e anseios, contribuindo enormemente para o
alcance dos objetivos deste trabalho.
À amiga Denise, por compartilhar alegrias, dificuldades e angústias nessa
caminhada do mestrado.
Aos colegas da área em que trabalho na Caixa Econômica Federal, que me
acompanharam, de uma forma ou de outra, nessa trajetória de estudos. Em
especial, ao gerente Newton Miranda Siqueira, cuja compreensão e solidariedade,
decisivamente, facilitaram o andamento da pesquisa.
À Érica Freitas, funcionária da FEAD, pela simpatia e pelo apoio necessário.
Aos professores e mestrandos que conheci na FEAD, pelo tanto que me tornaram
uma pessoa melhor.
A Deus, pela minha saúde e por me mostrar o sentido da perseverança e da
humildade.
É pela relação ao outro como sujeito que o indivíduo deixa de ser um elemento de funcionamento do sistema social e se torna criador de si mesmo e produtor da sociedade.
(Alain Touraine)
RESUMO Esta dissertação teve por objetivo comprovar se a gestão de pessoas da instituição
Caixa Econômica Federal revela-se com características de modernidade suficientes
para viabilizar e sustentar um modelo de competências profissionais. Em termos de
referencial teórico, fez-se uso de uma adaptação feita por Sant’anna (2002) de um
modelo de padrões de modernidade organizacional elaborado por Eboli (1996), um
modelo de gestão de pessoas de Brabet (1993) e outro de Ulrich (2003). Também,
procedeu-se a uma revisão de conceitos e abordagens, essencial e necessária à
compreensão de um modelo de competências. A metodologia consistiu em um
estudo exploratório de caso, com enfoque predominantemente qualitativo, utilizando-
se de entrevistas. A partir de concepções de funcionários entrevistados, foram
analisadas cinco práticas de gestão de pessoas: recompensas, avaliação de
desempenho, educação corporativa, promoção/carreira e orientação estratégica.
Aplicou-se, ainda, um questionário sobre o papel da gestão de pessoas, adaptado
de Ulrich (2003) e enriquecido com contribuições do modelo político de Brabet
(1993), para auxiliar nas constatações decorrentes das análises empreendidas. Tal
estratégia mostrou que as ações praticadas pela empresa parecem funcionar mais
como instrumentos que buscam a previsibilidade e o controle da dimensão humana
na instituição do que a construção de canais de interlocução efetiva entre direção e
empregados à altura do seu porte e relevância. Desse modo, a gestão de pessoas
em questão revelou-se não promotora de um diálogo autêntico entre empregados e
gestores capaz de possibilitar maior participação daqueles na definição de
estratégias e de mudanças na empresa. Sendo assim, a conclusão a que se chegou,
até onde foi possível investigar, indica uma gestão de pessoas não suficientemente
preparada, em termos de características de modernidade, para incorporar um
modelo de competências profissionais. Espera-se que este estudo possa contribuir
com o delineamento de estratégias que a coloquem no caminho da modernidade
organizacional e que lhe confiram maiores chances de sucesso na implantação do
referido modelo.
Palavras-chave: gestão de pessoas; competências profissionais; modernidade
organizacional.
ABSTRACT The objective of this work was to prove if Caixa Econômica Federal people
management reveals itself with sufficient modern characteristics to make practicable
and to hold up the professional habilities. As theorical reference it was based upon a
Sant’anna’s adaptation (2002) of an organizational pattern of modern standard
elaborated by Eboli (1996), a Brabet’s (1993) people management model and one of
Ulrich (2003). Besides, concepts and approaches essential to the comprehension of
competence models were reviewed. The methodology consisted in an exploratory
case study, with a mainly qualitative focusing by means of interviews. Based upon
the conceptions of employee’s interviews, five practices of employees’ management
practices have been analyzed: awards, performance evaluation, corporative
education, promotion/career and strategic orientation. A series of questions about the
role of people management, adapted from Ulrich (2003) and enlarged by the Brabet’s
(1993) with political model contributions, were also applied, in order to help in the
confirmation of the undertaken analysis. That approach showed that the actions
practiced by the company seemed to act more as tools that looked for the foresee
ability and the control of the company’s human dimension than to the construction of
effective dialogue channels between the administration and the employees,
compatible with its size and relevance. Thus, the people management in question
revealed itself not to be a promoter of an authentic dialogue between employees and
managers capable of promoting a greater participation of them in the company’s
strategy‘s definition and changes. In such case, the conclusion we reached, as far as
we could search into, demonstrates a management that is not sufficiently prepared,
in its modernity characteristics to incorporate professional competence models. We
have the hope that this study may contribute to the drawing of strategies that will
place the company in the organizational modernity way and that will grant it greater
success chances in the referred model implantation.
Key-words: people management, professional competences, organizational
modernity.
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – Modelo de múltiplos papéis de Ulrich. ..................................................30
FIGURA 2 – Múltiplos papéis de Ulrich (modelo adaptado). .....................................35
FIGURA 3 – Organograma da Área de Gestão de Pessoas da CEF. .......................60
FIGURA 4 – Etapas de “fazer gestão de pessoas por competências”. .....................74
GRÁFICO 1 – Escores referentes aos papéis desempenhados pela gestão de
pessoas. ..................................................................................................................110
QUADRO 1 – Estrutura organizacional – três subsistemas ......................................53
QUADRO 2 – Missão e valores oficiais da CEF........................................................55
QUADRO 3 – Vantagens do modelo de competências.............................................73
QUADRO 4 – Indicadores da pesquisa e estado atual das práticas de gestão de
pessoas...................................................................................................................117
LISTA DE SÍMBOLOS E SIGLAS CEF − Caixa Econômica Federal
CEPLE − Centralizadora de Gestão do Plano de Saúde
CERHU − Centralizadora de Recursos Humanos
EMGEA − Empresa Gestora de Ativos
FGTS − Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
GEINP − Gerência Nacional de Integração das Políticas da Gestão de Pessoas
GENEC − Gerência Nacional de Educação Corporativa
GENEP − Gerência Nacional de Negociações Trabalhistas e Previdência Privada
GEPES − Gerência Nacional de Quadro de Pessoas e de Terceirização
GERET − Gerência Nacional de Relações de Trabalho e Provimento
GESAD − Gerência Nacional de Saúde e Ambiência Corporativa
PRC − Programa de Racionalização e Competitividade
RERHI − Representações de Relacionamento Integrado de Recursos Humanos
SUREH − Superintendência Nacional de Recursos Humanos
PDI − Plano de Desenvolvimento Individual
PDC − Plano de Desenvolvimento Corporativo
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................13
1.1 Problema de pesquisa...................................................................................16
1.2 Justificativa.....................................................................................................18
1.3 Objetivos ........................................................................................................21
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................21
1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................23
2.1 Modernidade organizacional ..........................................................................23
2.2 Modelo de múltiplos papéis da gestão de pessoas ........................................28
2.3 Modelo político de gestão de pessoas ...........................................................33
2.4 Modelo de competências................................................................................36
2. 4.1 As noções de evento, serviço e comunicação................................................38
2.5 Modernidade organizacional e as competências profissionais.......................45
3 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ................................................................48
3.1 Histórico .........................................................................................................48
3.2 Aspectos legais e estrutura organizacional ....................................................56
3.3 A Área de Gestão de Pessoas .......................................................................59
4 METODOLOGIA ............................................................................................63
4.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................63
4.2 Universo da pesquisa e amostra .....................................................................67
4.3 Coleta de dados ..............................................................................................68
4.4 Análise dos dados ...........................................................................................68
SUMÁRIO 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS .....................................................................70
5.1 A gestão por competências da Caixa Econômica Federal ..............................70
5.2 Práticas de gestão de pessoas investigadas...................................................79
5.2.1 Modernidade administrativa em recompensas ................................................79
5.2.2 Modernidade administrativa em promoção e carreira......................................86
5.2.3 Modernidade administrativa em educação corporativa ...................................92
5.2.4 Modernidade administrativa em avaliação de desempenho............................98
5.2.5 Modernidade administrativa em orientação estratégica ................................103
5.3 Resultados da aplicação do questionário adaptado de Ulrich .......................108
5.4 Composição das análises: práticas e papéis da gestão de pessoas.............116
6 CONCLUSÃO ................................................................................................122
REFERÊNCIAS.......................................................................................................137
ANEXOS
Anexo A – Roteiro de entrevistas ............................................................................144
Anexo B – Questionário ..........................................................................................146
13
1 INTRODUÇÃO
Conforme Veloso et al. (1999), o modelo de produção em massa, com crescimento
econômico estruturalmente estável, juntamente com a política do Estado-Previdência
keynesiano (Welfare State)1, iniciados em meados da década de 40, começam, no
final dos anos 60, a mostrar sinais de esgotamento nos países centrais, em
decorrência da incapacidade do sistema fordista de continuar gerando ganhos de
produtividade. Essa incapacidade, de acordo com Ferreira (1993), manifestou-se via
limitações de ordem tanto técnica (rigidez da linha de produção) quanto de ordem
socioeconômica (resistência dos trabalhadores ao tipo de organização do trabalho
ao qual se encontravam submetidos nas unidades fabris e escritórios), ambas
manifestadas em relação a um contexto do qual emergiam novas normas de
concorrência intercapitalista. Nesse sentido, Harvey (1992) pontua como um dos
aspectos relevantes para a compreensão dessa conjuntura histórica a reconstrução
e recuperação pós-guerra da Europa e Japão, países que, já com seus mercados
internos saturados, necessitavam exportar seus produtos excedentes. Os mercados,
de acordo com Ferreira (1993), vão se tornando mais exigentes, e acentua-se, além
da capacidade de contenção de custos, a importância da qualidade e da
diferenciação de produtos.
Os sistemas flexíveis de produção em massa, adaptados à produção de bens e
serviços diferenciados, com qualidade e custos competitivos, surgidos a partir da
utilização de avançadas tecnologias e acompanhados de inovações organizacionais,
1 A instauração do Estado-Previdência (Welfare State) tem como suporte a teoria de John Maynard Keynes, surgida na Grã Bretanha, logo após a crise de 1929. Postulava que o Estado devia funcionar como alavanca para a economia por meio de gastos e investimentos.
14
de acordo com Ferreira (1995), afirmam-se como alternativa ao paradigma fordista.
Acentua, ainda, Ferreira (1995) que se destaca no contexto dessas transformações
uma evolução no sentido da adoção de uma racionalidade completamente diferente
à do sistema fordista, no que tange ao uso da força de trabalho no processo
produtivo, vislumbrando-se aí uma nova concepção de trabalhador e uma
complexificação da função gestão de pessoas, que passa a servir, conforme
pontuam Veloso et al. (1999), como forma de canalização dos processos produtivos
e da energia dos trabalhadores para a construção de organizações mais
competitivas.
O Brasil, por sua vez, a partir da década de 90, com a abertura econômica
promovida pelo governo Collor, começa a experienciar, efetivamente, os impactos
dessa “revolução” técnico-produtiva. Segundo Veloso et. al. (1999), desde então as
empresas brasileiras iniciam a reestruturação de seus processos de produção.
Desse modo, apesar de nossas condições peculiares ainda de país periférico,
embora dito emergente, o mundo do trabalho em nosso país, em conteúdo e forma,
vem se reconfigurando e merecendo, cada vez mais, estudos que esclareçam e
aprofundem esse movimento em suas diversas facetas.
O presente estudo pretendeu embrenhar-se por algumas dessas facetas, enfocando
a complexificação do processo de gerir pessoas, tradicionalmente definido como
uma simples extensão das demais funções administrativas da organização para o
âmbito das relações humanas (FISCHER, 2001). Segundo autores como Dutra
15
(2001), Fleury & Fleury (2004), Fischer (2001) e Zarifian (2001), desenham-se,
contemporaneamente, as seguintes tendências gerais na transformação da gestão
de pessoas:
− deslocamento do foco de atuação via controle dos trabalhadores para o foco via
do desenvolvimento humano;
− estímulo à participação nas questões estratégicas organizacionais; e
− ênfase na necessidade de uma comunicação autêntica, em todas as direções e
sentidos, na organização.
Nesse contexto, poderíamos chamar de empresa que apresenta características de
modernidade organizacional aquela que, sobretudo, valoriza seus empregados não
mais como “recursos”, numa visão de gestão de pessoas que se resume a “um
conjunto de procedimentos de ajuste do indivíduo a um estereótipo de eficiência já
estabelecido pela empresa” (FISCHER, 2001: 13). Tal valorização, de outro modo,
realiza-se numa visão de resgate do ser humano integral, com todo o seu potencial
de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses passíveis de agregar valor a
ele mesmo, aos processos produtivos e à sociedade. Essa lógica tende a deslocar a
atenção do sistema formal de cargos ocupados pelos trabalhadores para aquilo que,
efetivamente, os trabalhadores podem assumir e entregar responsavelmente para a
organização. Essa lógica implica considerar menos o arcabouço tradicional de
tarefas ou atividades já prescritas a serem realizadas e mais a compreensão de que
o universo produtivo encontra-se fortemente influenciado e/ou condicionado por
fatores altamente imprevisíveis.
16
Uma verdadeira mutação na natureza do trabalho humano vem consolidando-se e
revela-se, com cada vez com mais vigor no cerne desse movimento: a importância
de incorporar os avanços no processo de gerir pessoas, a ponto de mostrar-se apto
para valorizar a aquisição e o desenvolvimento de competências profissionais,
necessárias para lidar com o contexto no qual estão inseridas as organizações
contemporâneas. Essa questão, o presente estudo assume como sendo seu foco.
1.1 Problema de pesquisa
O problema foi investigado na Caixa Econômica Federal, uma empresa com atuação
em todo o território nacional, possuindo 60.082 empregados2. Colaboraram
decisivamente como subsídios à formulação da pergunta central da presente
pesquisa os aspectos ligados a sua estrutura de funcionamento predominantemente
burocrática e fatores relacionados a sua dimensão política.
Segundo Kwasnicka (1989), o funcionamento burocrático se traduz, essencialmente,
na existência dos aspectos abaixo, os quais, por sua vez, são passíveis de
constatação na empresa pesquisada:
− conjunto de normas em que são especificados deveres, responsabilidades e
autoridade para cada cargo;
− princípio da hierarquia: os cargos obedecem a uma hierarquia marcada pelos
elementos poder de mando e valor da remuneração atribuída a cada cargo; e
− divisão formal de tarefas, para que cada um possa desempenhá-las segundo
padrões esperados.
2 De acordo com relatório de informações gerenciais, referente ao mês de janeiro de 2005, da Superintendência Nacional de Recursos Humanos da referida organização.
17
Ao lado dos aspectos burocráticos, a empresa apresenta expressiva dimensão
política, decorrente do papel a ela conferido pelo governo federal enquanto agente
viabilizador de diversas iniciativas governamentais, de âmbito nacional, tanto no
campo social (nas áreas habitacional, infra-estrutura urbana, saneamento,
programas sociais, etc) como no campo comercial (onde, por sinal, a competição
com a iniciativa privada se mostra cada vez mais acirrada).
No entanto, essa faceta política, em algumas ocasiões (processos eleitorais,
vacância de cargos politicamente importantes com a acomodação de políticos,
redistribuições de papéis e de poder na cúpula governamental federal, etc.), adquire
outras feições, na medida em que abre flancos que vulnerabilizam a instituição no
sentido de proporcionar sua utilização como “moeda de troca” em negociações e
“troca de favores” entre partidos da situação e da oposição, na esfera do poder
federal.
Em face da estrutura burocrática e da dimensão política apontadas, como também
partindo de uma perspectiva dinâmica e não prescritiva, o que envolve procurar
compreender a Caixa Econômica Federal como uma entidade extremamente
complexa, em constante movimento, a presente pesquisa visou responder ao
seguinte problema:
− A gestão de pessoas da instituição em estudo revela-se com características de
modernidade, no que se refere ao trato com os seus colaboradores, de tal modo
que viabilize e sustente um modelo de competências profissionais?
18
1.2 Justificativa
O processo de acumulação flexível, marca do atual modelo de desenvolvimento
capitalista, ainda se confronta diretamente com a rigidez da concepção taylorista-
fordista. A pesada herança da administração dita científica se faz ainda presente,
levando a uma confusão latente ou, mesmo, explícita entre algo semelhante a um
adestramento do corpo funcional e um genuíno processo de tornar acessível ao
empregado meios para seu efetivo desenvolvimento enquanto pessoa e profissional.
Ao mesmo tempo em que se evidenciam inovações, as quais podem significar a
possibilidade de um trabalho mais rico, autônomo e criativo, constroem-se as
condições de aprisionamento do trabalhador a um trabalho mais pobre, destituído de
conteúdo, como também mais precário. Como acentua Fischer (2001), as
organizações nunca precisaram tanto do que há de mais humano no indivíduo, o
chamado fator intangível: conhecimento, criatividade, emoção e sensibilidade. Por
outro lado, contraditoriamente, as mesmas organizações criam um ambiente de
trabalho em que esse caráter humano tem encontrado escassas condições de
prosperidade, tendo em vista o acirramento da competição entre as pessoas, a
intensificação do ritmo de trabalho e o estreitamento dos vínculos entre desempenho
e resultados.
Vê-se, portanto, a partir desse cenário, que a atual era baseada na flexibilidade dos
processos e mercados de trabalho, dos produtos e dos padrões de consumo, bem
como na eficiência coletiva comporta desafios relevantes no que tange ao como
lidar, nos dias de hoje, com a dimensão humana nas organizações. O caminho
escolhido pela presente pesquisa para tratar dessa problemática consiste em uma
19
investigação sobre práticas de gestão de pessoas, no sentido de verificar se
representam bases adequadas para a implantação de um modelo de competências
profissionais.
Concretamente, essa investigação se deu no contexto da Caixa Econômica Federal,
uma organização bancária estatal de grande porte, com quase um século e meio de
existência, que necessita, com urgência crescente, posicionar-se em um mercado
muito competitivo e que afirma, via discurso corporativo, que “competências
organizacionais são alcançadas a partir de competências pessoais manifestadas
pelos empregados na forma de conhecimentos, habilidades e atitudes” e que “a
empresa tem como papel fundamental apoiar, estimular e orientar o empregado,
propiciando ou favorecendo as condições para enfrentar os novos desafios”.3
É visível nas organizações bancárias uma veloz e abrangente assimilação das
operações de trabalho e do conhecimento disponível por processos automatizados e
pelas próprias máquinas (softwares). Em vista disso, o trabalho dos profissionais que
atuam nessas empresas tem demandado uma reconfiguração que, segundo Zarifian
(2001), coloca em jogo a noção de competência profissional.
De acordo com Ruas (2001), a noção de competência profissional, em sua dimensão
individual, tem surgido como uma forma de repensar as interações entre as pessoas
e seus saberes/capacidades, em articulação com as demandas dos processos
técnicos e relacionais de trabalho nas organizações. Competência, assim, não se
restringiria a ter uma formação educacional ou profissional e nem se reduziria a ter
3 Partes de texto sobre Gestão de Pessoas por Competências, utilizado em treinamento interno da Caixa Econômica Federal. 1o de junho de 2004.
20
um saber ou saber-fazer. Nessa concepção, competência se manifestaria,
efetivamente, na ação; ou seja, quando em situações específicas de trabalho, se
colocasse em prática um repertório de recursos – conhecimentos (saber),
habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser/agir) – com o fim de resolver
problemas e enfrentar desafios. O que desponta dessa perspectiva, segundo Ruas
(2001), é que não existiria competência sem ação. Assim, competência seria sempre
“competência no ato”. Outro autor, Le Boterf (2003: 40), define-a como “uma
disposição para agir de modo pertinente em relação a uma situação específica”.
Essa mutação de uma lógica centrada no ter (ter uma formação educacional ou
profissional, ter um saber ou saber-fazer) para uma lógica centrada no ser (ser
competente numa situação específica) aponta para um novo patamar de
compreensão da natureza humana no seio das organizações, problematizando o
tradicional modelo de gestão de pessoas ou de “recursos humanos”, enquanto
mobilizador de somente uma “parcialidade” do trabalhador, ou seja, sua capacidade
“física” ou visível de execução, tal como prescrito no paradigma taylorista-fordista. O
que se demanda atualmente são modelos de gestão de pessoas suficientemente
avançados para não conceber o trabalhador somente como um “insumo”. Ou seja, o
cenário dos processos relacionais e produtivos nas organizações modernas está a
exigir, enfaticamente, também, a consideração da dimensão da subjetividade dos
trabalhadores, o que significa ter em conta a experiência humana em toda sua
complexidade, riqueza e profundidade, reconhecendo a interioridade, a
singularidade e a espontaneidade das pessoas (DAVEL & VERGARA, 2001).
21
Sendo assim, a “objetividade” dos modelos tradicionais dos chamados “recursos
humanos” seria acrescida da gestão da subjetividade, o que configuraria, de maneira
figurativa, uma tentativa de apreensão do ser humano “total”. O movimento atual de
valorização da necessidade de aquisição e desenvolvimento de competências tem
revelado essa tendência. Porém, deve-se ter em mente que a instauração dessa
lógica centrada no ser ainda continua inscrita na lógica histórico-mundial do capital,
não constituindo, propriamente, uma metamorfose da racionalidade instrumental
(ANTUNES, 2003). Como pontua Manfredi (1999), há, sem dúvida, um movimento
inovador para dar conta dos desafios que a realidade concreta dos processos
produtivos propõe; contudo, prisioneiro de uma lógica ancorada na perspectiva do
capital, e não do trabalho. Mesmo assim, em que pese a essa inescapável questão,
o que instiga é saber se os traços autoritários, utilitaristas e economicistas da
relação empresa/empregado, característicos da tradicional organização brasileira,
segundo Barros (2003), Freitas (1997), Motta e Caldas (1997), Prates e Barros
(1997) e Sales (1994), já estão sendo substituídos por indicadores de uma gestão
mais moderna e estratégica, de modo a viabilizar e sustentar a aquisição e o
desenvolvimento de competências.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Verificar até que ponto a gestão de pessoas da Caixa Econômica Federal está apta
a adotar e manter um modelo de competências profissionais.
22
1.3.2 Objetivos específicos
− Descrever e analisar o modelo de gestão por competências da Caixa Econômica
Federal.
− Analisar práticas correntes da atual gestão de pessoas da empresa, verificando
sua aderência a um modelo de competências profissionais.
− Elaborar uma caracterização da gestão de pessoas da organização, a partir das
análises das práticas acima e de acordo com modelo proposto por Ulrich (2003),
adaptado com base em contribuições de Brabet (1993).
− Estabelecer um paralelo crítico entre discurso e ações efetivas da atual gestão de
pessoas, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de competências;
e
− Contribuir com a organização, clarificando os pontos fortes e fracos em sua atual
gestão de pessoas.
A estrutura desta dissertação é composta de seis seções, incluindo esta Introdução.
A seção 2 aborda o referencial teórico adotado no desenvolvimento do trabalho. A
seção 3 descreve a organização pesquisada. A seção 4 trata da metodologia
utilizada. A seção 5 analisa os resultados, incluindo uma abordagem da gestão por
competências da empresa investigada, bem como uma análise crítica das práticas e
dos papéis da gestão de pessoas da organização estudada. A seção 6 apresenta as
conclusões, limitações e recomendações.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Modernidade organizacional
Historicamente, segundo Zajdsznajder (1993), o conceito de modernidade pode ser
delineado a partir de certas caracterizações, como o mito da tecnologia, o domínio
da razão científica, a idéia de progresso e a exaltação da democracia. Incorpora, de
acordo com Harvey (1992), um interminável processo de rupturas e fragmentações
em relação a períodos anteriores da história da humanidade, tais como o “mundo
primitivo”, o “mundo antigo” ou o “mundo medieval”. Segundo Motta (1998: 4), “a
modernidade alcançou escala mundial, alterou rotinas de vida e do trabalho e
resultou em transformações profundas e novas referências valorativas”. Motta (1998)
afirma, ainda, que ela tem o seu início em momentos históricos, tais como o
Iluminismo, a Renascença, a descoberta do Novo Mundo, a Reforma e a Revolução
Industrial, sendo que as épocas definidoras da modernidade foram marcadas por
alguma característica de grande criatividade: nas ciências, o invento e a descoberta;
nas artes, a originalidade e o inconformismo; e na gestão de empresas, a novidade
na produção.
Eboli (1996) aborda algumas idéias essenciais a respeito do conceito de
modernidade:
− é marcado pelo relativismo de modelos;
− envolve as noções de ética e de valorização do ser humano;
− preocupa-se com a distinção entre o bem e o mal;
24
− significa revolução e instabilidade e mudança e desestabilização alimentam seu
processo;
− rejeita o ideal de conformidade;
− envolve a noção de sujeito (indivíduo enquanto ator social);
− contempla senso de continuidade histórica, já que o indivíduo não vive preso ao
presente;
− não se distancia do passado e possui projetos para o futuro;
− evidencia a interdependência, inter-relação e a coerência entre aspectos
econômicos, políticos e culturais; e
− é dialética – o paradoxo e a contradição fazem parte de sua dinâmica.
De acordo com Touraine (1994), modernidade definida somente pela eficácia da
racionalidade instrumental ignora o homem enquanto ser de liberdade e criação,
colocando-o, assim, à margem de acontecimentos como o desenvolvimento
industrial desenfreado e sem ética, a destruição do meio ambiente e o aumento
desordenado das populações urbanas. Essa visão reducionista do ser humano,
como sendo mero coadjuvante de um discutível progresso da humanidade, gerou os
próprios fundamentos de uma crise que desembocou no estabelecimento de uma
nova modernidade, trazendo o ser humano de volta ao centro da sociedade e
contemplando-o em suas várias dimensões: a tecnológica (combinando
racionalidade e subjetivação); a social (na medida em que a subjetivação só é
possível mediante o movimento social); a política (tendo em vista que a democracia
é o regime que permite a expressão política da pessoa); e a cultural. Pelo exposto,
portanto, modernidade é um processo complexo que traz em seu bojo uma
multidimensionalidade. (EBOLI, 1996).
25
Modernidade, segundo Faoro4, é distinta de modernização. Podem-se fazer as
seguintes diferenciações básicas em relação aos dois conceitos.
Modernidade:
− compromete toda a sociedade, ampliando o raio de expansão de todas as
classes, revitalizando ou renovando seus papéis sociais;
− pressupõe que as classes dirigentes coordenem e organizem um movimento, mas
não que o dirijam, conduzam ou promovam;
− pressupõe o exercício da cidadania; e
− pressupõe um movimento próprio, endógeno.
Modernização:
− significa queimar etapas no processo de desenvolvimento, sepultando uma
modernização anterior;
− mantém a maioria da população alijada de benefícios sociais elementares,
significando negação da cidadania;
− chega à sociedade por intermédio de um grupo condutor, privilegiando os setores
dominantes;
− procura moldar pela ideologia ou pela coação uma certa política de mudança; e
− as classes dominantes conduzem e promovem um movimento, não refletindo na
sociedade sobre a qual atuam.
De acordo com Eboli (1996), tais diferenciações entre modernidade e modernização
evidenciam a idéia de que a coerência e a integração entre os fatores econômicos,
políticos e culturais devem estar presentes nos processos de modernização para
4 Citado por EBOLI, 1996.
26
que, assim, esses possam conduzir a sociedade na direção da real modernidade.
No contexto das organizações brasileiras, em especial no que tange à gestão de
pessoas, a modernidade é bastante enfatizada atualmente pela necessidade que
elas têm de se prepararem para a competição no mundo dos negócios. Apesar de
não se poder generalizar para todas as organizações do país, tendo em vista que,
conforme Fleury & Fleury (2004), a grande maioria das empresas brasileiras ainda
se defronta com modelos bem tradicionais no que concerne à função de gerir
pessoas, algumas tendências gerais de mudanças nos desenhos organizacionais e
sistemas de gestão de pessoas são, segundo os mesmos autores, identificáveis, tais
como:
− estruturas mais enxutas (matriciais, por células ou por processos), com múltiplas
linhas de comando, propiciando maior integração e comunicação;
− valorização da função comercial e de manufatura, com o desenvolvimento de
competências específicas para atendimento às novas demandas do mercado;
− assunção da função de recursos humanos (RH) a um papel relevante na definição
das estratégias do negócio e definição de políticas e práticas mais modernas
para atrair, reter e desenvolver talentos; e
− elevação do nível educacional do corpo de empregados.
Thévenet (1994)5, apud Davel e Vergara (2001), identifica também mudanças
consideráveis na essência do trabalho humano, as quais estão, sobremaneira,
afetando a gestão de pessoas. São elas: interações entre trabalho e tecnologia,
mudanças na definição de cargos, integração de novas categorias de trabalhadores,
5 THÉVENET, M. Le retour du travail et la fin de la gestion de ressources humanines. Revue Française.
27
importância crescente da aprendizagem contínua, controle do trabalho pelos
consumidores, transformação nas funções de liderança e supervisão, e passagem
de uma abordagem individual de trabalho para uma coletiva, em equipe. De acordo
com Davel e Vergara (2001), em decorrência dessas transformações, a pessoa
torna-se fonte primeira de performance.
Pode-se, portanto, vislumbrar que a construção da modernidade no interior das
organizações, por meio da gestão da dimensão humana, demandará um
aprendizado (ou, mesmo, um reaprendizado) por parte de todos os segmentos da
empresa de práticas que manifestem uma concepção dos trabalhadores como
atores indispensáveis à criação e articulação de formas mais avançadas de lidar
com a natureza humana enquanto força de trabalho. Tais práticas constituem-se em
suportes oportunos para o desenvolvimento de competências profissionais
requeridas em um ambiente competitivo, marcado por aceleradas inovações
tecnológicas, globalização da economia e extrema agilização das comunicações,
elementos nuclearmente constituintes de transformações importantes que se operam
nos processos produtivos da atualidade.
Considerando o exposto, modernidade nas organizações faz supor a necessidade
de uma mediação inteligente, dinâmica e estratégica entre as exigências de
competitividade e uma correspondente consideração dos empregados para além do
reduzido homo economicus e racional, incluindo-se, agora, conforme Vergara
(2003), o homo interior, o homo subjectivus e o homo coletivus, com vistas à
sustentabilidade competitiva das empresas.
28
Para os objetivos da presente pesquisa, buscou-se encontrar, a partir da adaptação
feita por Sant’anna (2002) de um modelo de padrões de modernidade organizacional
elaborado por Eboli (1996), indicadores que nos informassem sobre avanços e
anacronismos da gestão de pessoas da instituição Caixa Econômica Federal. Para
tanto, foram contempladas a dimensão administrativa e as práticas de gestão de
pessoas constantes do modelo adaptado acima referido, objetivando-se detectar
como a gestão de pessoas da citada instituição vem efetivando uma mediação entre
as exigências corporativas e os interesses e necessidades dos bancários que nela
trabalham. Para se verificar as características de modernidade relacionadas à
mencionada dimensão, foram focalizadas práticas de gestão de pessoas, a saber:
orientação estratégica, recompensas, avaliação de desempenho, educação
corporativa e promoção/carreira.
Procurou-se, adicionalmente, com a análise dessas práticas e com base em
modelos de gestão de pessoas que serão apresentados nos tópicos seguintes,
detectar congruências e incongruências entre os discursos corporativos e as
referidas práticas da gestão, averiguando com esse procedimento se a empresa tem
procurado gerir pessoas com uma mentalidade estratégica ou se ainda atua, na lida
com seus trabalhadores, concebendo-os, predominantemente, como insumos, e não
como atores organizacionais.
2.2 Modelo de múltiplos papéis da gestão de pessoas
De acordo com Ulrich (2003), a nova realidade competitiva demandará uma nova
maneira de ver a gestão de pessoas. Afirma o referido autor que nos últimos anos os
papéis dos profissionais responsáveis pelas funções de gerir pessoas oscilou de um
modo simplista entre:
29
− qualitativo para o quantitativo;
− policiamento para a parceria;
− foco no curto prazo para o longo prazo;
− administrativo para o consultivo;
− foco interno para foco externo e concentrado no consumidor;
− posturas reativas para preventivas; e
− foco na atividade para o foco nas soluções.
Na verdade, conforme Ulrich (2003), os papéis da gestão de pessoas são todos os
acima apresentados, numa atuação simultânea e sinérgica, porém só fazendo
sentido na medida em que a área corporativa responsável direta por esses papéis
definir metas, em conjunto com os gerentes de linha, que se mostrem indispensáveis
e relevantes para a organização como um todo, consolidando e visibilizando a
função de gerir pessoas como parceria empresarial em realidade, numa visão
estratégica ampla. Sendo assim, a gestão de pessoas não se apresentaria mais
prisioneira, na concepção de Fisher (2001), de um sistema, área ou setor específico
e monopolizador de instrumentos e práticas normatizadas para direcionar o
comportamento humano no ambiente de trabalho.
A partir desse ângulo de visão, Fischer (2001) e Ulrich (2003) afirmam ainda que a
gestão de pessoas ganha um espaço significativamente maior, pois passa,
proativamente, a interferir na maneira como a organização estimula determinados
tipos de relação com clientes, na imagem veiculada internamente sobre os produtos
(endomarketing), no desenvolvimento tecnológico, no desafio de alcançar o
30
crescimento sem aumentar custos e em outros temas organizacionais importantes
para uma inserção competitiva da empresa no mercado.
Diante dessa perspectiva de ampliação simultânea de funções, Ulrich (2003) propôs
um modelo de múltiplos papéis para a gestão de pessoas (FIG. 1).
FUTURO/ESTRATÉGICO
FOCO
PROCESSOS
Administração de
estratégias
Administração da
mudança PESSOAL
Administração da
infra-estrutura
Administração da
contribuição dos funcionários
FOCO
COTIDIANO/OPERACIONAL
FIGURA 1 – Modelo de múltiplos papéis de Ulrich. Fonte: ULRICH, 2003: 39.
Trata-se de um modelo no qual os dois eixos representam o foco e as atividades da
área corporativa de gestão de pessoas. O foco vai do estratégico (longo prazo) ao
operacional do cotidiano (curto prazo), implicando que o profissional gestor de
pessoas deve aprender a ser, simultaneamente, estratégico e operacional,
concentrando-se no longo e no curto prazo. Por sua vez, as atividades se estendem
da administração de processos (ferramentas e sistemas específicos da gestão de
pessoas) à administração de pessoal (captação de pessoas, remuneração,
demissão, etc). Os eixos delineiam ainda quatro papéis principais da gestão de
pessoas:
31
− administração de estratégias – trata do ajuste e da integração das estratégias de
gestão de pessoas à estratégia empresarial. O resultado desse esforço é a
criação de uma arquitetura para incorporar as práticas de gestão de pessoas às
decisões empresariais, no sentido de garantir o alcance de resultados
organizacionais;
− administração da mudança – implica projetar e facilitar sistemas de mudança,
mediante ajustes da cultura interna à desejada pelo mercado e a compreensão
do processo de mudança para a criação de uma mentalidade comum na
organização;
− administração da infra-estrutura – significa a busca de eficiência em processos
administrativos específicos da gestão de pessoas que impactam toda a
organização (terceirização de serviços, processamento de
benefícios/remuneração, treinamentos, promoção, etc.) e contribuições para
melhoria de processos pertinentes a outras áreas; e
− administração da contribuição dos funcionários – implica o descobrimento do
equilíbrio correto entre as demandas da empresa ao trabalhador e os recursos ou
condições (possibilidade de controle sobre as tarefas, trabalho desafiador,
remuneração, tecnologias, etc) disponibilizados pela organização para que o
funcionário possa assumir as mencionadas demandas e respondê-las, à altura,
por meio do seu trabalho. Esse último papel é considerado pelo autor como
sendo equivalente a ser “defensor dos funcionários”, e a sua especificação o
diferencia dos demais papéis, no sentido de estar mais relacionado a uma
postura autoritário-paternalista do que a uma perspectiva verdadeiramente
estratégica. A título de exemplo, transcrevem-se algumas questões do
32
questionário proposto por Ulrich (2003) para caracterizar esse papel de “defensor
dos empregados”:
a) O setor de RH deve ajudar a organização a cuidar das necessidades pessoais
dos funcionários?
b) O setor de RH participa no aumento de dedicação dos funcionários?
c) A eficácia de RH é medida pela capacidade de ajudar os funcionários a
satisfazer/atender necessidades pessoais?
d) O RH dedica tempo a ouvir e responder aos funcionários?
e) O setor de RH trabalha para oferecer assistência para ajudar os funcionários a
satisfazer necessidades familiares e pessoais?
De acordo com Ulrich (2003), o papel de “defensor dos funcionários” implica um RH
capaz de reconhecer, de envolver-se e de atender às demandas, preocupações,
anseios e necessidades dos funcionários, bem como de prover meios e condições
propícias que levem as pessoas a dar sua máxima contribuição para o sucesso da
organização. Porém, acrescentamos que, a nosso ver, também caracteriza uma
gestão autoritário-paternalista, no sentido de posicionar os indivíduos muito mais
como receptores de benefícios, recompensas e incentivos do que como sujeitos
ativos que possam, até mesmo, reivindicar e negociar, diretamente com a gerência,
melhores condições de trabalho.
Para os objetivos do presente estudo, o último papel apresentado foi, então,
reconfigurado pelo modelo político de gestão de pessoas, uma contribuição de
Brabet (1993), a seguir descrita.
33
2.3 Modelo político de gestão de pessoas
Segundo Davel e Vergara (2001), a abordagem política do processo de gerir
pessoas considera as zonas de convergências e divergências entre elas e a
organização, bem como entre as próprias pessoas. Vê as questões sociais,
organizacionais e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a gestão
de pessoas arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes.
Nessa perspectiva, o modelo político de gestão de pessoas ou da arbitragem
administrativa proposto por Brabet (1993)6, citado por Gouveia e Mascarenhas
(2003), absorve e ressignifica o papel de administrar a contribuição dos funcionários,
partindo, sobretudo, da incorporação da idéia de conflito e divergência, considerando
os diversos interesses dos atores organizacionais. Reconhece-se, portanto, que a
busca da mediação entre as exigências da empresa e os recursos ou condições que
ela disponibiliza ao funcionário para a consecução do seu trabalho pode se
apresentar como um processo de negociação e ajustes conflituosos, justamente
porque, nesse momento, confrontam-se percepções, valores e crenças diferentes
por parte tanto da empresa como do empregado.
O modelo político associa-se a uma concepção diferente dos modelos instrumentais
de gestão de pessoas, o qual se baseia no argumento de que a sociabilidade
harmônica gera eficiência econômica, e vice-versa, considerando o conflito como
disfuncional e prejudicial ao sistema social. O credo básico, então, é que um
ambiente harmônico, sem contestações ou resistências e com alto grau de
conformidade é que favorece a produtividade.
6 BRABET, J. Repenser la gestion des ressources humaines? Paris: Econômica, 1993.
34
Alternativamente aos modelos instrumentais, o modelo político reconhece a
existência de várias lógicas e critérios de ação válidos. Apesar de reconhecerem a
existência de conflitos na organização, os dirigentes tentariam superá-los por meio
da negociação, obtendo a coesão entre as partes envolvidas nos processos
decisórios. Segundo Davel e Vergara (2001), nesse modelo, “a ação gerencial é,
prioritariamente, de arbitragem racional e ética” entre a gestão de pessoas e os
indivíduos, envolvendo uma partilha de poder. Essa interlocução gerencial tem como
objetivo tentar obter uma integração dos interesses de cada ator social, com vistas
ao alcance de acordos.
Sendo assim, as principais características do modelo político são:
− eficiência econômica negociada, buscando-se resolver os conflitos por meio da
negociação política;
− construção de uma harmonia social a longo prazo, a despeito de conflitos e
divergências;
− avaliação de resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos nos
processos de decisão;
− a direção geral da empresa é o ator-chave da gestão de pessoas;
− a ação política dos diversos grupos organizacionais constroem socialmente a
empresa;
− a resolução de conflitos, a obtenção de consensos e as questões pertinentes ao
poder são mediadas por decisões racionais e éticas; e
− os trabalhadores são vistos como atores políticos válidos, com potencial de
desenvolvimento positivo, buscando concretizar ativamente seus interesses,
numa ótica de cidadania organizacional.
35
Retomando o modelo de múltiplos papéis de Ulrich (2003), pode-se, agora, adaptá-
lo, tendo como referência o modelo político de Brabet (1993), já descrito. Desta
maneira, substituir-se-á o papel “Administração da contribuição dos funcionários”
pelo de “interlocução política” (FIG. 2).
FUTURO/ESTRATÉGICO
FOCO
PROCESSOS
Administração de
estratégias
Administração da
mudança PESSOAL
Administração da
infra-estrutura
Interlocução
política
FOCO
COTIDIANO/OPERACIONAL
FIGURA 2 – Múltiplos papéis de Ulrich (modelo adaptado). Fonte: ULRICH, 2003.
“Enquanto o papel de administração da contribuição dos funcionários proposto por
Ulrich (2003) caracteriza-se por uma postura tradicional e autoritário-paternalista, a
ponto de ser denominado pelo autor como ”defensor dos funcionários”, o papel
proposto para substituí-lo neste modelo – o de interlocução política – pressupõe o
constante diálogo e a negociação, assim como um papel mais ativo do empregado (FIG.1).
O presente trabalho parte do pressuposto de que a modernidade em gestão de
pessoas, associada a uma atuação estratégica e de interlocução política dessa
gestão, constitui importantes pilares, talvez até mesmo pré-requisitos, para o
estabelecimento de um modelo de competências.
36
2.4 Modelo de competências
O conceito de competência não é recente. Na verdade, constitui uma idéia
consideravelmente antiga, porém (re)conceituada e (re)valorizada no presente em
decorrência de fatores como os processos de reestruturação produtiva em curso, a
intensificação das descontinuidades e imprevisibilidades das situações econômicas,
organizacionais e de mercado, e as sensíveis mudanças nas características do
mercado de trabalho, resultantes, em especial, dos processos de globalização
(FLEURY e FLEURY, 2004).
Diversas, no entanto, têm sido as definições atribuídas ao termo competência. A
inexistência de um consenso quanto a seu conceito, além de divergências de caráter
filosófico e ideológico, pode, também, ser atribuída à adoção da expressão com
diferentes enfoques, em diferentes áreas do conhecimento (MANFREDI, 1998).
Não obstante a ausência de unanimidade quanto ao seu conceito, Barato (1998)
destaca a prevalência de duas correntes principais. A primeira, de origem anglo-
americana, toma como referência o mercado de trabalho, centrando-se em fatores
ou aspectos ligados a descritores de desempenho requeridos pelas organizações. A
segunda, originária da França, enfatiza o vínculo entre trabalho e educação,
indicando as competências como resultantes de processos sistemáticos de
aprendizagem.
De modo similar, Steffen (1999), ao analisar a competência de acordo com diversas
correntes teórico-filosóficas, identifica modelos que seguem a concepção
comportamentalista, típica do sistema norte-americano, centrada na definição de
37
atributos individuais capazes de resultar em desempenhos organizacionais
superiores; a concepção funcionalista, originada na Inglaterra, que enfatiza a
definição de perfis ocupacionais que servirão de apoio para a certificação de
competências e a concepção construtivista, desenvolvida na França, a qual destaca
o processo de aprendizagem como mecanismo central para o desenvolvimento de
competências profissionais, enfocando a relevância de programas de formação
profissional orientados, sobretudo, à qualificação das populações menos dotadas
das novas competências requeridas e, portanto, mais susceptíveis de exclusão do
mercado de trabalho.
Apesar das diferentes perspectivas e abordagens existentes em torno do construto
da competência, alguns pontos comuns em relação a essa noção podem, todavia,
ser identificados.
Em primeiro lugar, a competência é comumente apresentada como uma
característica ou um conjunto de características ou requisitos – saberes,
conhecimentos, aptidões e habilidades – indicados como condição capaz de
produzir efeitos de resultados e/ou solução de problemas (SPENCER e SPENCER,
1993; BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND e DAILEY, 1972).
Outro ponto comum às diversas acepções contemporâneas de competência é a
elevada conformidade desse conceito com o discurso empresarial vigente e com as
demandas advindas dos processos de reestruturação e de modernização produtiva
em voga (DESAULNIERS, 1997; HIRATA, 1992; STROOBANTS, 1997).
38
2. 4.1 As noções de evento, serviço e comunicação
Segundo Zarifian (2001), a passagem do modelo do posto de trabalho para o
modelo de competência implica, inevitavelmente, levar em consideração as noções
de evento, serviço e comunicação. Em torno das mesmas, o mencionado autor
explicita o que há de essencial nas mutações atuais no mundo do trabalho e
apropria-as como elementos viscerais na elaboração da noção de competência.
A noção de evento pode ser entendida como aquilo que ocorre de maneira
parcialmente imprevista, aleatória, inesperada, surpreendente, vindo a perturbar o
percurso normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade normal da
máquina de assegurar sua auto-regulagem. Por exemplo: panes, desvios da
qualidade, falta de matérias-primas, mudanças inusitadas no programa de
fabricação, demanda repentina de um cliente e outras circunstâncias inéditas postas
pelo ambiente e que mobilizam as atividades de inovação. Trabalhar assim
implicaria vigilância e tomada de medidas antecipatórias em relação a tais possíveis
conjunturas, a partir das quais se recolocariam as intervenções humanas mais
complexas e mais essenciais. Trabalhar consistiria em estar em expectação atenta
aos eventos e em dominá-los com sucesso, tanto aqueles que ocorrem no interior de
um sistema de produção como aqueles intimamente ligados aos novos problemas
colocados pelo ambiente, os quais mobilizam as atividades de inovação (novos usos
potenciais dos produtos, novas expectativas da clientela, etc).
A noção de serviço, ou de prestar um serviço, delineia-se como sendo uma
intervenção causadora de uma modificação no estado ou nas atividades de outro ser
humano ou instituição destinatários. Portanto, não se trata mais de se conceber
39
serviços bancários, de transporte, de hotelaria e outros em oposição clássica aos
setores secundário (industrial) e primário (agricultura), e sim percebê-los como
concernente ao trabalho moderno. Trabalhar seria sempre gerar um serviço, o que
se distingue da simples venda de um produto. O que importa é, antecipadamente,
saber captar e levar em conta a singularidade da transformação a ser efetivada, a
partir do trabalho realizado, nas condições de atividade do destinatário (pessoa
física ou jurídica).
A introdução desse significado de serviço tem como conseqüência, de acordo com
Zarifian (2001), os seguintes pontos, em especial:
− A qualidade do serviço não se prende ao “invólucro” do produto. Não é apenas o
prazo de entrega, a embalagem, os gastos feitos com publicidade para promovê-
lo. O essencial na qualidade do serviço reside na relação que o produto – seja ele
material ou imaterial – mantém com os usos que o cliente poderá fazer dele.
− O destinatário pode participar da definição do serviço que lhe é proposto.
− A qualidade do serviço é fruto da contribuição de um coletivo composto de
equipes profissionais.
Por último, mas não menos importante, a noção de comunicação envolve, enlaçando
dinamicamente, as duas noções anteriores. Refere-se a um processo pelo qual se
instaura uma compreensão recíproca e se constrói um sentido compartilhado daquilo
que cada trabalhador é levado a assumir, agindo coletivamente ou de maneira
convergente, em face de um evento ou diante de um serviço a produzir (ZARIFIAN,
2001). Sendo assim, a liberdade para se comunicar coloca-se, não só como um
direito de todos, em termos de uma abordagem legalista do assunto, mas como,
40
principalmente, uma necessidade imperiosa que emerge do próprio interior das
evoluções dos sistemas de produção atuais.
Conectando as duas noções de evento e serviço, apresenta-se a noção da
comunicação como “um entendimento recíproco e bases de compromisso que serão
a garantia do sucesso das ações desenvolvidas em conjunto”. (ZARIFIAN, 2001: 45).
Em face dessa colocação, o mesmo autor afirma que a qualidade das interações no
trabalho é fundamental para melhorar o desempenho das organizações em vários
campos:
− no interior de uma equipe de trabalho, entre oficinas, entre oficinas e serviços
conexos, entre ocupações diferentes, entre uma empresa e sua rede de
subcontratados, etc; e
− nos diferentes aspectos de desempenho da organização, como na qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, nos prazos e nos esforços de inovação.
Fica aqui subentendida a necessidade de uma comunicação suficientemente
compreensiva entre o produtor do serviço e o “comprador”, a partir de diversos
eventos, para que a “solução”, fruto do trabalho, seja a mais condizente possível
com a expectativa do usuário ou cliente.
Fundamentalmente, essas três noções (evento, serviço e comunicação) concorrem
em conjunto para o questionamento do modelo prescrito de cargo tradicional, o qual
parte de uma análise dita objetiva do posto de trabalho, inferindo as capacidades
físicas, os conhecimentos técnicos e uma disciplina social, aos quais o trabalhador
deve se adequar. É nesse questionamento do modelo prescrito de cargos que se
41
encontra o cerne da problematização representada pelo debate entre o modelo de
qualificação e o de competência.
Conforme Zarifian (1996), não se pode negar que o modelo de qualificação
possibilitou:
− massiva integração na indústria de pessoas sem experiência industrial, mediante
sua formação profissional e sua inserção no processo de produção, em função
das capacidades necessárias para os postos de trabalho;
− objetivação da qualificação, tornando-a relativamente independente das
características particulares das pessoas (a pessoa representa, assim, um grupo
socioprofissional, e dessa forma os referenciais do emprego são supostamente
estáveis no tempo e transmissíveis, na medida em que independem das
características pessoais dos indivíduos); e
− permissão da circulação do conhecimento profissional, graças aos referenciais de
formação e aos manuais de treinamento correspondentes.
Trata-se de um modelo, no entanto, que acaba por privilegiar a especialização, a
fragmentação de tarefas, enfim, a conformidade com uma tradição taylorista-fordista,
como também com uma organização burocrática, mostrando-se, de certa forma,
anacrônico em relação às atuais exigências originadas da transformação do mundo
do trabalho (ZARIFIAN, 1996).
A crescente complexidade dos processos produtivos (e aqui, necessariamente,
devem-se contemplar as noções de evento, serviço e comunicação explicitadas
acima) está a impor ao sujeito trabalhador o resgate ou o reconhecimento de que ele
42
é um ser que pensa, sente e percebe o cenário no qual vive; enfim um ser que
possui uma subjetividade capaz de abstrair, criar e comunicar, o que traz à baila a
urgência de modelos de gestão de pessoas que levem em conta, em seu arcabouço,
essa subjetividade. Nesse sentido, o modelo de gestão por competências propõe-se
a considerar o indivíduo em sua singularidade e em sua confrontação com a
dimensão dos eventos, bem como em seu “diálogo” com os públicos internos e
externos à organização envolvidos em sua prestação de serviço. Porém, a
assimilação dessa lógica da competência (no singular) não é possível sem a
aquisição de competências (no plural).
Esse processo de aquisição de competências, entretanto, tem enfrentado
obstáculos, considerando duas grandes concepções de formas de aprendizagem,
atualmente em crise, segundo Zarifian (1996):
− Modelo escolar – construído a partir do princípio de transferência de
conhecimentos e de comportamentos. Supõe-se, nesse paradigma, que os bons
conhecimentos e os bons comportamentos existem e que o essencial da
formação consiste na assimilação desses conhecimentos e comportamentos
pelos treinandos, para poder, em seguida, reproduzi-los e aplicá-los nas
situações profissionais reais.
− Modelo da experiência – baseia-se no princípio da aquisição de conhecimentos
no próprio exercício do trabalho, on the job, muitas vezes, a partir da
transferência de experiência dos mais velhos para os mais jovens. Porém, isso
supõe que a situação profissional permaneça estável e que os conhecimentos
assim adquiridos sejam duráveis e transmissíveis ao longo de toda a vida
profissional.
43
Este autor afirma que um primeiro obstáculo decorrente desses modelos relaciona-
se à questão de que uma parte dos mencionados conhecimentos não existe,
particularmente os “saberes” contextuais, que permitem tratar os eventos
imprevistos, conduzir as inovações ou realizar novas arbitragens entre
performances. Esses conhecimentos não podem ser produzidos senão no momento
das situações reais de trabalho ou a partir de um re-exame próximo dessas
situações.
O segundo obstáculo, de acordo com o citado autor, refere-se à constatação de que
mobilizar conhecimentos, em situações em que se requer assumir responsabilidade
e atuar com reflexividade, não é o mesmo que aplicá-los conforme um modelo
escolar de reprodução. Na verdade, essa mobilização consiste em fazer uso dos
conhecimentos para encontrar, de modo singular e, muitas vezes não recorrente, as
boas soluções. “É na possibilidade de relacionar, pertinentemente, os
conhecimentos prévios e os problemas que se reconhece uma competência”.
(PERRENOUD, 1999: 32).
Em outro enfoque a respeito do modelo de competências, Dutra (2001) introduz o
conceito de “entrega”, afirmando ser mais adequado orientar o desenvolvimento das
pessoas, bem como avaliá-las e recompensá-las em razão do que elas oferecem
responsavelmente à organização. Sendo assim, o sistema formal de cargos impacta
negativamente nesse ponto, pois privilegia apenas o que as pessoas fazem de
acordo com o que permite a descrição formal dos seus cargos.
44
A abordagem da competência vinculada ao que o sujeito entrega para a organização
considera que se dois funcionários que ocupam os mesmos cargos formais são
avaliados e remunerados por parâmetros idênticos, mas somente um deles é que
efetivamente resolve um problema apresentado aos dois no prazo e segundo as
condições previamente estabelecidos, este, com certeza, é mais valioso, tendo-se
como parâmetro de análise o conceito de entrega. Entrega, portanto, refere-se à
capacidade da pessoa de saber agir de modo responsável, devendo ser reconhecido
por isso.
Dutra ainda traz à cena o conceito de “complexidade”, intrinsecamente vinculado ao
de “entrega”, que permite avaliar o nível de agregação de valor à empresa ou a um
negócio.
No passado, podia-se dizer que um supervisor de produção agregava mais valor que
um ajudante de produção. Hoje, não existe mais o ajudante de produção, mas um
operário multifuncional e polivalente. No lugar do supervisor, encontram-se grupos
semi-autônomos e autogeridos.
Antes, podia-se afirmar que um diretor agregava mais valor à empresa do que um
gerente. Atualmente, o gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões
de reais por ano agrega mais valor à organização do um diretor de outra unidade
que fatura 50 milhões de reais por ano (DUTRA, 2001: 29).
Pelo contemplado acima, desde que se verifique a falência do sistema de cargos
como arcabouço diferenciador dos trabalhadores, torna-se imprescindível dispor de
45
um outro referencial, mais moderno, que incorpore a complexidade das novas
atribuições e responsabilidades de cada pessoa no contexto organizacional, sendo
este, portanto, constituído pelo modelo de competências. A presente pesquisa
pressupõe que um modelo de competências possui chances de se consolidar
efetivamente quando o lidar com o elemento humano na empresa calca-se em
práticas de gestão de pessoas com características de modernidade, sem descartar,
por outro lado, a possibilidade de uma relação circular, de modo a que a gestão por
competências possa também alavancar processos de modernização da gestão de
pessoas e da própria organização como um todo.
2.5 Modernidade organizacional e as competências profissionais
Sant’anna e Kilimnik (2004) têm realizado diversos estudos nos últimos anos, acerca
da relação entre modernidade organizacional e competências profissionais. A
presente dissertação pretende enquadrar-se nesta mesma linha de pesquisa.
Estes pesquisadores, partindo da compreensão da competência como uma
resultante da combinação de múltiplos saberes – saber-fazer, saber-agir, saber-ser –
capazes de propiciarem respostas efetivas aos desafios advindos do atual contexto
dos negócios, adotaram para a identificação das competências profissionais mais
enfaticamente requeridas pelas organizações uma extensa revisão da abordagem
anglo-americana, destacando-se trabalhos de autores como Spencer e Spencer
(1993), Boyatzis (1982) e Mcclelland e Dailey (1972), bem como francesa,
considerando, dentre outros, os estudos de Zarifian (2001), Perrenoud (2001), Dubar
(1998), Stroobants (1997) e Le Bortef (1994).
46
Foi elaborado e validado um questionário aplicado em pós-graduandos de
Administração e de Telecomunicações. A partir do conjunto dos dados obtidos, tem
sido possível confirmar indicações prévias de uma elevada demanda, por parte das
organizações, das competências avaliadas vis-à-vis graus moderados de
modernidade de suas políticas e práticas de gestão.
Vale salientar, não obstante a percepção dos respondentes quanto à significativa
demanda pelo conjunto das competências pesquisadas, um elevado grau de
concordância em suas respostas no que se refere a uma maior ênfase naquelas
relacionadas à performance organizacional, como a capacidade de gerar resultados,
o que vem ao encontro da própria noção de competência, entendida como a
capacidade de mobilizar múltiplos saberes, com vistas à geração de resultados
efetivos (PERRENOUD, 2001).
Já em relação à modernidade organizacional, os resultados confirmaram também
indicações de menores graus de modernidade em comparação com os índices de
competências requeridas. Cabe ressaltar, nesse sentido, percepções quanto à
prevalência de processos de tomada de decisões pouco participativos, transparentes
e descentralizados, bem como de baixos graus de autonomia conferida aos
trabalhadores. Dessa forma, apesar de terem sido constatados incentivos
organizacionais à aprendizagem contínua, ao trabalho em equipes e ao
compartilhamento de informações (LEITE, 1993; WEIL, 1991), ainda prevalecem
práticas autoritárias e centralizadoras. Tais achados, somados aos baixos graus de
modernidade verificados na dimensão política, reforçam tese defendida por Leite
(1996) de que a modernização em voga no país compreende um processo que
47
ainda hoje pode ser definido como de modernização conservadora, sugerindo a
necessidade de adoção por parte das organizações de políticas e práticas de gestão
mais aderentes aos novos perfis profissionais requeridos. Nessa direção, a análise
comparativa das pesquisas realizadas por Sant’anna e Kilimnik (2004) mostrou que
os seus resultados se fortalecem mutuamente, propiciando-nos afirmar com maior
segurança que as exigências quanto a um novo perfil de trabalhador não têm sido
acompanhadas, no grau preconizado por tais autores, por um novo conjunto de
princípios, calcados na autonomia e participação dos trabalhadores nos processos
decisórios.
Concomitantemente, os resultados apontam contradições entre discurso e prática de
modelos de gestão em voga. Fica, todavia, a expectativa de que, como em um
círculo virtuoso, a presença de profissionais dotados de competências cada vez mais
abrangentes e sofisticadas, porém insatisfeitos com a defasagem entre o que lhes é
exigido e as contrapartidas em termos de suporte ou modernidade organizacional,
possa redundar em pressões por mudanças capazes de conduzir a uma real
modernidade, favorecedora de uma efetiva atração, desenvolvimento e retenção de
talentos.
Este estudo, cujo problema de pesquisa foi identificado a partir de observações e
experiência do autor na instituição pesquisada, associadas às constatações das
pesquisas acima descritas, propôs-se a avaliar a modernidade em gestão de
pessoas com base no modelo de Eboli (1996), adaptado por Sant´anna (2002),
acrescido das contribuições do modelo de Ulrich (2003), por sua vez, adaptado pelo
autor da presente dissertação com elementos do modelo político de gestão de
pessoas de Brabet (1993).
48
3 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
O presente capítulo compreende uma visão geral da empresa investigada, de sua
história e de alguns aspectos legais, assim como da sua atual estrutura. Aborda,
também, as políticas de gestão de pessoas e o funcionamento da respectiva área
nessa organização.
Foram utilizadas para tal, informações obtidas por meio de consultas, contemplando:
uma apostila de treinamento7 da organização estudada, livro que descreve a história
da instituição8, dissertação (RIBEIRO, 1999)9 e monografia (REGO, 2002)10, ambas
realizadas por funcionárias da empresa, reportagem da revista “Isto É11, o atual
estatuto da empresa12, relatório gerencial da instituição13, várias publicações de
âmbito interno da instituição (citadas ao longo do texto) relativas aos principais e
mais abrangentes programas e modelos de gestão implementados na organização a
partir da década de 90 e outros documentos disponibilizados ao público interno, via
intranet.
3.1 Histórico
A criação de instituições financeiras voltadas para a captação de poupanças
populares efetivou-se em fins do século XVIII, em Hamburgo, Alemanha, tendo em
vista a necessidade de uma nascente classe operária garantir, de alguma forma, sua
7 Apostila intitulada “Histórico da CEF”. 8 BUENO, Eduardo. Caixa: uma história brasileira. Porto Alegre: Buenas Idéias, 2002. 9 RIBEIRO, Lore Margarete Mânica. Remuneração por competências: percepção dos gestores da área negocial de uma empresa financeira estatal. 1999. 10 REGO, Miriam Ataíde Silva. Gestão de Pessoas por Competências: o caso Caixa. 2002. 11 Entrevista concedida pelo atual presidente da Caixa, Jorge Mattoso, à “Revista Isto é”, em 02.06.2004. 12 Conforme decreto 5.056 de 29.04.04 da presidência da república. 13 Portfólio de Informações Gerenciais da Superintendência de Nacional de Recursos Humanos. Jan./2005.
49
segurança futura, numa época em que não havia qualquer tipo de seguridade social.
Posteriormente, criaram-se também as instituições denominadas “caixas
econômicas” na França, Holanda, Áustria, Finlândia, Itália, Portugal e Inglaterra,
todas nas primeiras décadas do século XIX e com a finalidade de absorver
pequenas economias da classe trabalhadora. Em 1818, já entravam em
funcionamento nos Estados Unidos.
No Brasil, foi na vigência da primeira Constituição brasileira, outorgada por D. Pedro
I, em 1824, e por meio da Lei 1.083, de 22.8.1860, chamada “Lei dos Entraves”, que
iniciou-se a história da Caixa Econômica Federal. A citada lei, entre outras
providências, deu amparo à criação de instituições ligadas ao setor público e
dedicadas à captação de poupanças populares. Sua regulamentação viria logo
depois, em 12 de janeiro de 1861, pelo decreto 2.723, pelo qual foram aprovados os
regulamentos que estabeleceram uma Caixa Econômica e um Monte de Socorro na
cidade do Rio de Janeiro.
Concebida como entidade de “dupla personalidade”, os títulos da Caixa Econômica
Federal e do Monte de Socorro designavam atividades distintas até nos respectivos
regulamentos, embora possuíssem uma só administração. A Caixa Econômica
recebia os depósitos populares e o Monte de Socorro trabalhava com empréstimos
sob penhor de garantias reais, ou seja, ouro e pedras preciosas. É dessa época o
fato de os negros escravos depositarem na Caixa seus poucos tostões, à espera de
acumular o suficiente para a compra da alforria ao senhor, seu amo, conforme o
aceno da legislação daquele tempo.
50
Rapidamente, a nova instituição obteve grande êxito no desempenho de suas
atribuições no campo social, ampliando sua abrangência de atuação a partir da
promulgação do decreto 5.594, de 18 de abril de 1874, que deu condições para a
instalação de Caixas Econômicas em quase todas as províncias do império.
Até 1934, já no período republicano, a estrutura das Caixas Econômicas/Monte de
Socorro, herdadas do Império, era bastante inflexível: não era permitido outro tipo de
atividade financeira que não fosse a captação da poupança popular e a concessão
de empréstimos sob garantia de jóias e pedras preciosas, como já mencionado.
A partir do decreto 24.427, de 19 de junho de 1934, a empresa ampliou seu leque de
atividades, passando a conceder empréstimos sob caução de títulos da dívida
pública, sob consignação de salários de funcionários públicos e sob garantia
hipotecária. Além disso, todas as Caixas Econômicas espalhadas pelo país
transformaram-se em autarquias (entidades autônomas), coordenadas por um
Conselho Superior, o qual passou a orientar o desenvolvimento das operações
dessas instituições nos estados e a fiscalizar a execução de leis e atos
regulamentares a elas pertinentes.
A instituição funcionou com essa estrutura até 1970, quando, com respaldo no
decreto-lei 759, de 12 de agosto de 1969, as 22 Caixas Econômicas localizadas nos
estados se unificaram, passando a atuar de forma padronizada e constituindo-se em
uma só empresa pública. Tal organização é a Caixa Econômica Federal, como hoje
a identificamos.
51
Após a unificação, a Caixa passa a consolidar sua posição no conjunto de entidades
financeiras públicas. Desde então, vem ampliando significativamente sua atuação
tradicional no campo social, via fomento ao desenvolvimento urbano (habitação,
saneamento e infra-estrutura urbana) e a administração de diversos fundos,
programas e serviços.
A forte tradição de atuação no âmbito social, por outro lado, não imuniza a empresa
no que diz respeito ao acirramento da concorrência no setor financeiro, em especial
a partir da década de 90. Desde essa época, portanto, sua inclinação para uma
atuação forte no campo social tem sido questionada pela realidade de um mercado
bancário intensamente competitivo, no qual principalmente os bancos privados
ampliam seus espaços. Em face desse cenário, iniciam-se esforços institucionais
objetivando a uma reinserção estratégica da empresa nesse mercado,
consubstanciados em vários programas de gestão. A idéia que vai prevalecendo a
partir de então é a de que uma dimensão comercial sólida e competitiva (uma “nova”
Caixa mais ágil, eficiente, eficaz e lucrativa) é suporte indispensável para que a
dimensão social se sustente e se perpetue.
A primeira iniciativa importante no sentido de a organização buscar um novo
posicionamento no mercado data do começo da década de 90 e refere-se a um
programa de “Qualidade total”. De acordo com publicação interna, os quatro
princípios norteadores desse programa (chamado “Qualidade Caixa”) são: satisfação
do cliente, melhoria contínua, gerência participativa e valorização do ser humano.
52
Em 1995, surge um outro programa, denominado Programa de Racionalização e
Competitividade (PRC)14.
De acordo com o Boletim Interno que divulgou o PRC, as suas diretrizes são:
− centralizar na matriz a formulação das políticas e diretrizes de caráter estratégico,
bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e
controle;
− descentralizar as ações operacionais, permitindo maior agilidade para decisão e
execução;
− desenvolver de forma integrada os três segmentos de negócios: comercial,
fomento e prestação de serviços;
− aumentar a eficiência operacional global da Caixa, em especial do segmento
comercial;
− melhorar a qualidade e a eficiência da empresa, notadamente nos segmentos de
prestação de serviços e fomento;
− racionalizar a estrutura organizacional, com a eliminação de níveis hierárquicos,
tornando-a ágil e competitiva;
− privilegiar as atividades voltadas para o negócio da empresa;
− fortalecer as funções gerenciais e as instâncias decisórias; e
− reduzir as despesas operacionais.
14 O programa denominado PRC foi instituído pela Administração da Caixa para repensar a estrutura organizacional e funcional da empresa. A implementação plena do Programa objetiva harmonizar a Caixa com as atuais e futuras necessidades do mercado, buscando o desenvolvimento de suas principais atividades – fomento, prestação de serviços e comercial, com redução de custos e elevação da qualidade (PRC: nasce uma nova Caixa, 1995).
53
Em consonância com o Programa de Racionalização e Competitividade, formalizou-
se uma estrutura organizacional ancorada em três subsistemas, descritos no
QUADRO 1.
QUADRO 1
Estrutura organizacional – três subsistemas
SUBSISTEMAS RESPONSABILIDADES
Central
(Diretoria Colegiada)
− Formulação de políticas e diretrizes estratégicas; − Coordenação global das atividades de controle,
acompanhamento e avaliação; − Integração e articulação dos demais subsistemas.
Logístico
(Unidades Administrativas de Apoio)
− Execução de atividades e processos necessários à operacionalização de produtos e serviços;
− Desenvolvimento de estudos/ações que visem à otimização do processo produtivo.
Negocial
(Escritórios de Negócios/Agências)
− Desenvolvimento de ações táticas destinadas ao cumprimento
das metas; − Operacionalização e comercialização de produtos e serviços.
Fonte: CEF, 1995.15
Em setembro de 1998, implanta-se o “Modelo de gestão por resultados”, baseado na
identificação da “rede” dos processos que sustentam os negócios da organização.
Com base neste modelo, descrevem-se os processos, produtos e clientes da
empresa, estabelecendo a malha de relacionamentos internos e buscando uma
visão horizontalizada do trabalho. Um boletim interno pesquisado assim expressa
esse outro momento:
Qualidade Total. Racionalização e Competitividade. Rede de Processos. Indicadores de Performance. Gestão por Resultados. Nos últimos cinco anos, você se familiarizou com diferentes terminologias, que representaram as principais mudanças ocorridas no modelo de gestão da Caixa durante esse período. (GESTÃO POR RESULTADOS. Brasília: Caixa, 1999: 1)
15 Boletim Interno Caixa, Brasília, 1995.
54
De acordo com este boletim, tal modelo de gestão é um aprimoramento do PRC e
funciona procurando eliminar a superposição ou indefinição de responsabilidades,
estabelecendo claramente a relação entre clientes e fornecedores internos, e
acompanhando, avaliando e controlando processos organizados em rede, por meio
de índices numéricos chamados de “indicadores de performance”.
Conforme Ribeiro (1999), em diagnóstico realizado em 1999, percebeu-se a
necessidade de, novamente, redirecionar a estratégia da empresa em três eixos de
sustentação: foco no cliente, nivelamento econômico e melhoria dos mecanismos de
controle. Tal proposta de mudanças começou a ser implantada em outubro do
mesmo ano.
Nas atividades negociais, propõe-se a segmentação das atividades relacionadas a
produto, canal e cliente, juntamente com ações de fortalecimento dessas mesmas
áreas, criando processos voltados para o desenvolvimento e gestão de produtos,
com horizontalização da estrutura.
Nas atividades de suporte ao negócio, propõe-se a segmentação das atividades de
manutenção e cobrança, redimensionamento das atividades de retaguarda, redução
de custos operacionais, melhoria dos níveis de controle e automação e
verticalização da estrutura, com maior amplitude de supervisão.
Ainda no ano de 1999, formaliza-se a missão e valores oficiais da empresa,
conforme QUADRO 2.
55
QUADRO 2
Missão e valores oficiais da CEF
MISSÃO VALORES
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano, nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social” (Caixa, 1999:3).
− Direcionamento das ações para o atendimento da sociedade e dos clientes;
− Busca permanente de excelência na qualidade dos serviços;
− Equilíbrio econômico-financeiro em todos os negócios;
− Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
− Respeito e valorização do ser humano” (CAIXA,1999: 3).
Fonte: CEF, 1999.16
Em 2001, a questão habitacional ganha ênfase. Efetiva-se um plano de
reestruturação patrimonial de grande envergadura (BUENO, 2002).17 Dentre os
aspectos mais relevantes, destaca-se um repasse de R$ 26,7 bilhões a título de
ativos desequilibrados, referentes a financiamentos imobiliários com prestações
defasadas, para uma empresa criada pelo Tesouro Nacional, denominada Empresa
Gestora de Ativos (EMGEA).
Com essa medida, busca-se imprimir a modernização dos processos de crédito
imobiliário para reduzir custos, aumentar a rentabilidade, diminuir os riscos e
restaurar um equilíbrio financeiro-operacional da organização, na época, seriamente
comprometido.
16 Plano de Ação Anual, Brasília, 1999. 17 BUENO Eduardo. “Caixa: uma história Brasileira”. Porto Alegre: Bueno & Bueno, 2002.
56
O momento vivido pela empresa a partir de 2003 (governo Lula)18 pode ser retratado
por meio de depoimentos colhidos pela revista “Isto é”, em entrevista com o seu
presidente, Jorge Mattoso.19
Conforme revela a reportagem, a direção da empresa tem como meta conciliar os
tradicionais valores da cartilha ideológica esquerdista (igualdade e justiça social)
com a busca de maior competitividade no mercado bancário, almejando o lucro em
suas atividades. De acordo com o presidente da organização, a imagem da
empresa, num passado recente, era a de um banco público desempenhando
atividades nas áreas de habitação, saneamento e patrocínio de programas sociais,
mas sem um bom desempenho na área comercial. No entender do citado dirigente,
não se deve aceitar a idéia de que a Caixa é um banco somente dos pobres e que,
em sendo assim, não é para ter lucro. Afirma o presidente que a instituição é um
banco de todo o povo brasileiro, incluindo pobres, classe média e empresas,
devendo suas atribuições na área comercial, na área do desenvolvimento urbano
(habitação, saneamento e infra-estrutura urbana) e na área de transferência de
benefícios (pagamento de programas sociais) existirem de forma integrada uma com
a outra.
3.2 Aspectos legais e estrutura organizacional
De acordo com seu atual estatuto, a Caixa Econômica Federal é uma instituição
financeira, constituída sob a forma de empresa pública, vinculada ao Ministério da
Fazenda e sujeita à fiscalização do Banco Central do Brasil. Tem sede e foro na
capital da República, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território
18 Luís Inácio Lula da Silva, atual presidente do Brasil. 19 Revista ISTO É. São Paulo, n. 1808, 2004.
57
nacional. Em linhas gerais, tem por finalidade receber depósitos, prestar serviços
bancários de qualquer natureza, explorar com exclusividade as loterias e operações
de penhor, atuar como principal órgão de execução da política habitacional e de
saneamento do Governo Federal, atuar como agente operador e financeiro do
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), administrar fundos e programas
delegados pelo Governo Federal e conceder empréstimos e financiamentos de
natureza social.
O estatuto da empresa prevê, ainda, como órgãos centrais de gestão:
− um Conselho de Administração, órgão de orientação superior da Caixa, com
atribuições estratégicas, orientadoras e fiscalizadoras do desempenho da
empresa, sendo composto por sete membros: cinco indicados pelo ministro de
Estado da Fazenda, dentre eles, o presidente do Conselho, o presidente da
Caixa (que exerce a vice-presidência do Conselho) e um membro indicado pelo
ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. Os membros do
conselho de administração são nomeados pelo presidente da república, com
mandato de três anos, podendo ser reconduzidos por igual período;
− um Conselho Diretor, órgão colegiado de deliberação da empresa, responsável
pela aprovação e apresentação ao Conselho de Administração de políticas, de
estratégias corporativas, do plano geral de negócios, dos programas de atuação
de longo prazo, do plano diretor e do orçamento global. É composto pelo
presidente da Caixa e vice-presidentes;
− uma Diretoria Executiva, órgão colegiado responsável por executar e fazer
executar as deliberações do Conselho de Administração e as decisões do
Conselho Diretor. É composto pelo presidente da Caixa e por diretores.
58
Atualmente, a estrutura organizacional por onde fluem os processos da empresa é
constituída, basicamente, pela Matriz (composta pela Presidência, Diretorias,
Superintendências Nacionais e Gerências Nacionais), por Unidades-Meio,
representadas por Filiais, Representações e Centrais, e por Escritórios de Negócios
com suas redes de agências. A Matriz é responsável pela definição de diretrizes e
pelo controle dos resultados de todos os processos da organização. As Unidades-
Meio são extensões dos processos de apoio administrativo e/ou negociais existentes
na Matriz, caracterizando-se por serem unidades que operacionalizam as atividades
referentes àqueles processos, no âmbito das respectivas abrangências regionais. Os
Escritórios de Negócios e as redes de agências são extensões dos processos
especificamente negociais da Matriz.
A Caixa possui atualmente 2.100 agências20, contando com um quadro de 60.082
empregados (relatório de informações gerenciais de jan/2005), além de estagiários e
prestadores de serviços. O patrimônio líquido da instituição, conforme dados do
balanço do primeiro semestre de 2004, é da ordem de R$ 6.158,8 milhões. De
acordo com a Revista “Valor 1000”21, a Caixa ocupa a segunda posição, em total de
ativos (R$ 150.495,5 milhões) entre os 100 maiores bancos do país.
Em Belo Horizonte, onde a presente pesquisa foi realizada, a Caixa conta com três
Escritórios de Negócios, aos quais se vinculam aproximadamente 95 agências,
localizadas tanto na capital do estado como em diversas cidades do interior de
Minas Gerais. Belo Horizonte abriga ainda cerca de 32 unidades-meio, entre Filiais,
Representações e Centrais.
20 Revista ISTO É. São Paulo, n. 1808, 2004. 21 Edição do mês de julho/2004. Esta revista é uma publicação anual do jornal “Valor Econômico”.
59
3.3 A área de gestão de pessoas
A estrutura organizacional da Área de Gestão de Pessoas é composta por:
− 1 Superintendência Nacional de Recursos Humanos (SUREH);
− 6 Gerências Nacionais, a saber:
− Gerência Nacional de Integração das Políticas da Gestão de Pessoas
(GEINP);
− Gerência Nacional de Educação Corporativa (GENEC);
− Gerência Nacional de Relações de Trabalho e Provimento (GERET);
− Gerência Nacional de Negociações Trabalhistas e Previdência Privada
(GENEP);
− Gerência Nacional de Saúde e Ambiência Corporativa (GESAD);
− Gerência Nacional de Quadro de Pessoas e de Terceirização (GEPES); e
− 1 Centralizadora de Gestão do Plano de Saúde (CEPLE), vinculada à Gerência
Nacional de Saúde e Ambiência Corporativa;
− 14 Representações de Matriz, denominadas Representações de Relacionamento
Integrado de Recursos Humanos (RERHI), vinculadas à Gerência Nacional de
Integração das Políticas da Gestão de Pessoas;
− 1 Centralizadora de Recursos Humanos (CERHU), vinculada à Gerência Nacional
de Relações do Trabalho e Provimento; e
− 2 Representações de filial de Recursos Humanos (RERHU), vinculadas à
Gerência Nacional de Relações de Trabalho e Provimento.
A FIG. 3 mostra o organograma da estrutura organizacional da Área de Gestão de
Pessoas.
60
FIGURA 3 – Organograma da Área de Gestão de Pessoas da CEF. Fonte: CEF, 2003.
A política básica de atuação da área22 visa concentrar esforços na construção de um
pensamento comum em relação à gestão de pessoas na organização, na orientação
para o futuro e na busca de transparência interna e externa.
Ainda de acordo com o documento acima referido, a missão da Área é viabilizar
políticas, diretrizes e instrumentos que orientem a gestão de pessoas para a
realização das estratégias da instituição e a transformação dessas estratégias em
capacidades organizacionais colocadas a serviço da sociedade.
Descrevemos a seguir alguns pontos do regulamento interno de pessoal da empresa
investigada, os quais consideramos mais afins ao desenvolvimento da presente
pesquisa:
− O quadro de empregados da empresa é formado por cargos efetivos, funções de
confiança e cargos em comissão, sendo estruturado segundo o Plano de Cargos
22 Estas informações estão disponibilizadas na rede interna (intranet) da instituição, podendo ser acessados por todos os funcionários.
61
e Salários. Cargo efetivo, segundo o citado regulamento, é o agrupamento de
atividades correlatas, que envolvem o mesmo grau de complexidade e
responsabilidade, escalonado em níveis salariais, para ocupação em caráter
permanente. Por sua vez, tanto a função de confiança como o cargo em
comissão compreendem o conjunto de atividades específicas, que se diferenciam
das atribuições inerentes aos cargos efetivos quanto à natureza e ao nível de
responsabilidade e complexidade, tendo ocupação em caráter provisório.
Alterações no mencionado quadro de empregados deverão ser aprovadas pelo
Conselho Diretor e submetido à decisão do Ministério ao qual a instituição estiver
vinculada.
− Quanto ao processo de provimento de pessoal, os cargos efetivos deverão ser
providos mediante processo seletivo externo (concurso público); e as funções de
confiança e cargos em comissão, mediante designação da autoridade
competente. A admissão dos candidatos aprovados em concurso público deverá
ocorrer por ordem de classificação, de acordo com as necessidades de serviço e
o número de vagas disponíveis.
− A promoção do empregado dar-se-á por merecimento, com base em critérios de
mérito, apurados por meio de instrumento de avaliação de desempenho e
também por antiguidade, concedida com base no tempo de serviço prestado à
empresa;
− a remuneração mensal do empregados poderá compreender, basicamente, as
parcelas relacionadas a salário-padrão, função de confiança, gratificação por
exercício de cargo em comissão e, se necessário, um complemento temporário
variável de ajuste a valores de piso de mercado.
62
Encontra-se, por fim, em vias de implantação em toda a empresa um modelo de
competências profissionais, sob a responsabilidade da Área de Gestão de Pessoas.
[...] trata-se de um modelo dinâmico que toma como referência a estratégia da empresas para direcionar as ações de recrutamento e seleção, treinamento e formação, gestão de carreira, desempenho e estabelecimento de parcerias, mediante a captação, retenção e o desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. (Guia de atuação no modelo de Gestão de Pessoas por Competências, 2003).
Segundo a mesma publicação, a necessidade de compatibilizar desempenho com
objetivos organizacionais, num contexto marcado pela velocidade das mudanças,
pelas exigências da clientela e pelo alto nível de complexidade no ambiente de
trabalho, está a exigir do corpo funcional competências que vão além da execução
de tarefas, levando a empresa a buscar fortalecer a capacidade de aprender-
reaprender dos funcionários.
Considera-se oportuno esclarecer neste momento que a presente investigação se
propôs, essencialmente, a verificar se a gestão de pessoas da organização
estudada encontra-se preparada para a incorporação do modelo de competências.
Nesse sentido, entendemos que o referido modelo, para efetivamente se implantar,
não pode prescindir de alguns suportes. Tais suportes, no presente trabalho, foram
representados por práticas de gerir pessoas, que serão, mais à frente, analisadas à
luz dos referenciais teóricos considerados pertinentes e relevantes para os objetivos
do presente estudo.
63
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de pesquisa
a) Quanto à abordagem
A presente pesquisa pode ser considerada do tipo aplicada, com abordagem
predominantemente qualitativa.
De acordo com Alves-Mazzotti e Gewansdsznajder (1999), pesquisa qualitativa
implica conceber o pesquisador como o principal instrumento de investigação.
Partindo desse pressuposto, a escolha da abordagem qualitativa fez-se pertinente,
haja vista que a investigação se desenvolveu a partir de uma ótica compreensiva e
interpretativa, o que exigiu do pesquisador uma postura crítica no que tange à
percepção e assimilação dos indicadores23 que o auxiliaram na clarificação das
várias facetas do problema de pesquisa.
Um aspecto essencial do trabalho e, provavelmente, vital para sua eficácia consistiu
numa apreensão simultânea da subjetividade individual (constituição subjetiva da
própria história da pessoa), bem como da subjetivação da realidade social
proveniente da vivência de cada sujeito. Embora o pesquisador “qualitativo” objetive
compreender as interpretações dos atores sociais, são necessárias algumas
23 Conforme Rey (2002), o conceito de indicador remete a uma representação do processo de construção do conhecimento, diferente daquele baseado em dados, próprio da pesquisa quantitativa. O dado é adotado em pesquisa quantitativa como entidade abstrata suscetível de converter-se em unidade de comparação. Na linha proposta por Rey, indicador se integra como um momento da construção teórica, não se servindo como unidade quantitativa de comparação, mas enaltecendo condições qualitativas de singularidade dos sujeitos da pesquisa.
64
considerações, apontadas por Bauer et al. (2002), no sentido de que não se deve
concluir, no entanto, que o resultado dessa compreensão seja acertadamente uma
produção crítica do pesquisador.
Nesse ponto, asseveram Bauer et al. (2002) que uma crítica pertinente ao problema
de pesquisa é a que consegue explicar os fenômenos desafiando pressupostos
aceitos acriticamente até o momento. Em termos de prática investigatória, isso faz
sentido, na medida em que adverte que devemos ter o cuidado de não substituir
mecanicamente nossos referenciais pelos de nossos informantes. Torna-se
indispensável, então, um processo auto-reflexivo por parte do pesquisador, o qual
possibilitará, em tese, a identificação de estruturas condicionadoras, as quais se
mostram como “naturais”, mas que podem ser, na verdade, uma distorção da
comunicação.
Por se mostrar coerente com a abordagem qualitativa, adotou-se na presente
pesquisa a chamada “lógica configuracional” (REY, 2002), mediante a qual, sendo o
pesquisador um sujeito ativo, e não somente um seguidor de regras, espera-se que,
pela auto-reflexão crítica, sistematicamente (como tendência, e não como
“esgotamento” da realidade) e dialogicamente possa construir o curso da
investigação. Esse processo é essencialmente personalizado, dinâmico,
interpretativo e irregular.
Escreve Rey (2002) que a lógica configuracional se diferencia da indução e da
dedução, ambos os processos lógicos tradicionais, supra-individuais e objetivados
em sistemas externos ao sujeito. O mencionado autor argumenta que a construção
65
do conhecimento científico não se faz unicamente por meio de um caminho puro e
ascético de uma lógica programada nos fatos ou na mente do pesquisador, mas se
apresenta como um processo complexo que envolve o investigador,
simultaneamente, em diferentes dinâmicas contraditórias, das quais só se pode sair
via elaboração de opções que permitam a atribuição de sentidos a determinadas
áreas dessas dinâmicas, cujo desenvolvimento conduzirá progressivamente a outras
dimensões do estudado.
Em face ao exposto, justificou-se o paradigma qualitativo como o mais condizente
para o alcance dos objetivos do presente estudo, considerando-se que a exploração
dos fatores que informaram sobre anacronismos e avanços da gestão de pessoas da
Caixa Econômica Federal, no sentido de verificar se ela revela-se com
características de modernidade para possibilitar a aquisição e o desenvolvimento de
competências gerenciais, demanda a apreensão das percepções de diversos atores
organizacionais. Tais percepções são vistas não como dados aprioristicamente
conclusivos, mas suscetíveis de, numa articulação conjunta, originarem
compreensões do problema de pesquisa garantidoras da construção de um
conhecimento capaz de responder objetivamente, mas não necessariamente em
uma única direção, às questões levantadas pela investigação empreendida.
b) Quanto aos fins
A presente pesquisa caracterizou-se, conforme Triviños (1987), por ser do tipo
descritiva, objetivando, por meio de uma análise qualitativa, aprofundar a descrição
de determinada realidade, via “levantamentos de opinião, atitudes e crenças de
determinada população” (GOULART, 2002: 162). Sendo assim, buscou-se lidar
com a complexidade da organização em estudo, almejando-se chegar a formulações
66
mais aprimoradas acerca dos problemas existentes na empresa investigada, por
meio da percepção das pessoas que nela atuam.
Pretendeu-se, ainda, manejar as teorias organizacionais como ponto de apoio e, a
partir delas, avançar para se compreender melhor a realidade singular que se
apresentou (TRIVIÑOS, 1987).
c) Quanto aos meios
Como delineamento da pesquisa, adotou-se o estudo de caso único, de acordo com
a classificação de Yin (2001), tendo sido desenvolvida uma investigação empírica
sobre um determinado fenômeno, inserido no contexto de uma realidade específica
e singular, na qual variáveis não estão a priori delimitadas.
Outro aspecto a salientar é que a pertinência da escolha do estudo de caso reporta-
se ao caráter multifacetado do tema/problemática da pesquisa. Conforme ressaltam
Lüdke e André (1986: 20), “estudos de caso procuram representar os diferentes e às
vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situação social”. Esse ponto,
amalgamado a um outro, também citado por esses últimos autores, relativo ao fato
de que os estudos de caso procuram enfatizar a multiplicidade de dimensões
presentes em determinada realidade, evidenciou a necessidade de se tentar
focalizar o objeto de pesquisa interpretando-o de forma contextualizada e sob
diversos ângulos.
Tendo em vista o desvendar de diferentes interpretações e/ou percepções a partir da
coleta de dados, o que era esperado, dada a complexidade e o porte da
organização, revelou-se o estudo de caso como a estratégia mais adequada para os
67
propósitos da presente investigação, pois, segundo Lüdke e André (1986), tal
estratégia favorece “uma apreensão mais completa do objeto”.
4.2 Seleção dos entrevistados
Foi pesquisado um grupo de funcionários ocupantes de cargos comissionados de
gerência e funcionários não ocupantes desses cargos (analistas, assessores e
escriturários) que trabalham em unidades de apoio administrativo e negociais
(agências) da Caixa Econômica Federal localizadas em Belo Horizonte/MG.
Esse grupo constitui uma amostra não-probabilística, selecionada mediante critério
de tipicidade, tendo em vista o objetivo de captar as percepções de funcionários com
diferentes níveis de atuação, atribuições e responsabilidades na empresa. Desse
modo, a amostra foi composta de empregados lotados em duas unidades de apoio
administrativo a processos de gestão de pessoas, em duas unidades de apoio
administrativo a outros processos da empresa e em duas unidades negociais,
totalizando seis unidades da empresa, da seguinte forma:
Segmento gerencial:
− unidades de apoio administrativo a processos de gestão de pessoas: dois
gerentes de unidades distintas;
− unidades de apoio administrativo a outros processos da empresa: dois gerentes
de unidades distintas;
− unidades negociais: dois gerentes de unidades distintas.
Segmento não gerencial:
− unidades de apoio administrativo a processos de gestão de pessoas: dois
empregados de unidades distintas;
68
− unidades de apoio administrativo a outros processos da empresa: dois
empregados de unidades distintas;
− unidades negociais: dois empregados de unidades distintas.
Foram acrescidos, ainda, à amostra 18 empregados, escolhidos aleatoriamente,
divididos igualmente pelas seis unidades. Ou seja, três de cada unidade.
4.3 Coleta de dados
Entrevista semi-estruturada (ANEXO A), pesquisa bibliográfica, pesquisa documental
e questionário (ANEXO B) foram os instrumentos de coleta de dados adotados na
presente pesquisa. As entrevistas foram conduzidas pelo autor do presente trabalho,
o qual é funcionário da instituição pesquisada e duraram, em média, 30 minutos.
Foram realizadas no próprio local de trabalho dos entrevistados. Por sua vez, os
questionários foram aplicados nos 12 entrevistados (sendo um gerente e um
empregado sem função gerencial de cada uma das seis unidades) após cada
entrevista e em mais 18 empregados (três de cada unidade), escolhidos
aleatoriamente como já dito. Cabe salientar que o questionário (aplicado, portanto,
num total de 30 empregados) visou aprofundar e contextualizar melhor as questões
levantadas pelo conteúdo proveniente das entrevistas semi-estruturadas, bem como
contribuir para o alcance, de modo mais consistente, dos objetivos da pesquisa.
4.4 Análise dos dados
Os dados foram tratados de forma qualitativa, por meio da análise de conteúdo.
Utilizou-se como técnica de análise de conteúdo a análise temática do material
coletado (CAPPELLE et al., 2003: 77), tendo em vista que tal procedimento se
adequa ao tipo de problema de pesquisa explicitado, aos objetivos geral e
69
específicos, bem como, de acordo com Triviños (1987), aos balizamentos erigidos
pelos referenciais teóricos.
Segundo Bardin24 (1979), citado por Cappelle et al. (2003), a análise de conteúdo é:
Um conjunto de técnicas de análise de comunicação visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas mensagens (BARDIN, 1979, citado por CAPPELLE et al., 2003: 72).
Tal via de análise, por outras palavras, de acordo com o mencionado autor, abrange
a explicitação, sistematização e expressão do conteúdo das mensagens (dados),
com a finalidade de se efetuarem deduções lógicas e justificadas sobre a origem das
mesmas e seu contexto. Nesse enfoque, a análise de conteúdo apresentou-se
pertinente ao caráter da investigação empreendida ao propiciar um meio apropriado
para evitar-se o “vale tudo” de leituras equivocadas, como alude Bauer (2002). De
acordo com Cappelle et al. (2003), o fruto da leitura do material textual vem substituir
o resultado de uma leitura dita “normal” por parte do leigo, revelando o que se
encontra escondido, latente ou subentendido, tais como motivações, valores,
crenças, tendências, e até, segundo Triviños (1987), ideologias. Isso foi relevante
para o desenvolvimento da pesquisa, que se propôs a lidar com a dimensão
subjetiva dos sujeitos dela participantes, bem assim com aspectos ideológicos
relacionados, por exemplo, a princípios, dispositivos legais, diretrizes e políticas.
Tendo exposto a estratégia metodológica da pesquisa, na próxima seção serão
apresentadas as análises dos dados obtidos com a realização das entrevistas semi-
estruturadas e, também, com a aplicação do questionário adaptado de Ulrich (2003),
em um esforço de combinar técnicas qualitativas com quantitativas para ampliar o
conhecimento sobre a instituição pesquisada, bem como para atingir os objetivos
delineados para o estudo.
24 BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1979. 229 p.
70
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 A gestão por competências da Caixa Econômica Federal
No presente trabalho, embora se tenha como foco a análise da adequação de
práticas da gestão de pessoas da organização pesquisada, do ponto de vista da
modernidade organizacional, a um modelo de gestão baseado em competências,
considera-se oportuno apresentar as principais proposições do referido modelo da
empresa investigada e analisá-las à luz do referencial teórico.
Os aspectos mais centrais do modelo de competências em implantação na empresa
pesquisada foram coletados de norma interna específica intitulada “Gestão de
Pessoas por Competências”, de uma publicação da instituição denominada "Guia de
Atuação – Gestão de Pessoas por Competências” e de registros de uma entrevista
que o autor deste trabalho realizou com representante da área de Gestão de
Pessoas, responsável, juntamente com uma equipe de profissionais da empresa,
pelo repasse do modelo para o corpo funcional. Após a apresentação de cada
aspecto ou conjunto de aspectos, serão retomados os referenciais teóricos desta
dissertação, com a finalidade de subsidiar uma análise conclusiva a respeito do
estágio em que se encontra assimilado o conceito de competência pela gestão de
pessoas da organização investigada.
Pode-se iniciar salientando que o interesse pela noção de competência surgiu na
instituição em decorrência da complexificação do trabalho, bem como das exigências
de competitividade do mercado. Tencionava-se ver o trabalho não mais de uma
71
forma fragmentada, mas de uma forma mais “aglutinada” e o bancário de uma forma
mais “inteira”. A preocupação com resultados também se fez presente, em nível de
agregação de valor tanto para a pessoa como para a organização. Confirma-se
nesse interesse da empresa uma observação de Dutra (2001) relativa à questão de
que conceitos e ferramentas tradicionais para gerir pessoas mostram-se limitadas
para acompanhar grandes transformações no mundo do trabalho ocorridas nos
últimos vinte anos, as quais trazem à tona um sentido de oposição a polivalência do
empregado mais ligado à maneira de “saturar” o tempo de ocupação do que de
fornecer um “sentido profissional unificado” (ZARIFIAN, 2001: 139). No que tange à
preocupação com resultados pode-se dizer que se coaduna com definição Fleury &
Fleury (2004: 30), segundo a qual competência é “um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.
Segundo definição da empresa, o modelo de competências adotado é dinâmico e
pretende sempre adotar a estratégia corporativa como referencial para os processos
de recrutar e selecionar, treinar e formar, gerir a carreira e o desempenho dos
empregados e, ainda, orientar o estabelecimento de parcerias. Le Boterf (1994),
apoiando-se na tríade saberes, saber-fazer e saber-ser, promove um minucioso
estudo sobre competência que propicia a importante consideração de que este tema
não é apenas um construto operatório, mas também um construto social. Assim
sendo, o autor reconhece que o indivíduo envolvido no processo de conhecimento
ou de compreensão é guiado por sistemas de valores e de significações, e por
modelos que são socialmente compartilhados. Em decorrência, a competência não
72
está dissociada das políticas e práticas organizacionais, havendo, portanto, políticas
e práticas que podem favorecer a competência, enquanto outras podem dificultá-la
ou, mesmo, destruí-la. Zarifian (2001: 126) reforça tal posicionamento afirmando que
“qualquer que seja o ângulo pelo qual se comece, a lógica competência leva a
revisitar o conjunto das práticas de gestão dos recursos humanos, passando a
ocupar o papel principal desempenhado até então pelo posto de trabalho”. Observa-
se aqui que as formulações de autores como Zarifian e Le Boterf, ao mesmo tempo
em que validam as proposições do modelo de competências ora estudado, no que
se refere a sua conexão com práticas de gestão de pessoas, sinalizam claramente a
necessária base que deve existir para que haja sucesso em sua implantação.
No que diz respeito ao modelo de competências na organização pesquisada, sua
implantação se deu no nível estratégico (superintendentes nacionais e de negócios,
gerentes nacionais e consultores técnicos), a partir do ano 2000, sendo que,
gradativamente, pretende alcançar todos os níveis da empresa. Os conceitos de
competência adotados são:
− Competências corporativas: conjunto de qualificações e tecnologias da
empresa necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos, os quais são de
difícil imitação pelos concorrentes, permitem acesso aos mercados específicos e
futuros, e são percebidas pelo cliente.
− Competências das pessoas: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que geram resultados para a organização e agregam valor à pessoa. De acordo
com a empresa, são identificadas a partir das competências corporativas, sendo,
assim relacionadas aos objetivos estratégicos da instituição.
73
Importante frisar que o modelo pressupõe que as estratégias organizacionais
definem tanto as competências corporativas quanto as das pessoas e que é por
meio de um processo de aprendizagem que as competências pessoais são
desenvolvidas. Como vantagens para a empresa/empregado, o modelo propõe os
itens do QUADRO 3.
QUADRO 3
Vantagens do modelo de competências
PARA A EMPRESA PARA O EMPREGADO
− Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais
− Gestão com foco em resultados e desenvolvimento.
− Visão de futuro da empresa traduzida em ações das pessoas.
− Eliminação das lacunas entre o que pode fazer a organização e o que os clientes esperam que seja realizado.
− Aproveitamento dos talentos existentes na empresa.
− Preparação do empregado para funções futuras.
− Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho.
− Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento com vistas ao encarreiramento.
− Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento.
− Construção de seu próprio desenvolvimento. − Maior apoio da empresa para o
autodesenvolvimento. − Preparação do empregado para funções
atuais e futuras.
Fonte: CEF, 2000.25
No que tange à metodologia utilizada pela organização para “fazer gestão de
pessoas por competências” (expressão usada no Guia de atuação – Gestão de
pessoas por competências), prescreveram-se seis etapas, apresentadas na FIG. 4.
25 Guia de atuação – Gestão de pessoas por competências (publicação interna da empresa).
74
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Identificação das competências corporativas
Identificação das competências das
pessoas
Seleção das competências que compõem os perfis
dos cargos
Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Mapeamento de competências
Certificação de competências
− Planos de desenvolvi-mento Individual (PDI) e corporativo (PDC)
− Banco de competências
FIGURA 4 – Etapas de “fazer gestão de pessoas por competências”.
Fonte: CEF, 1999.26
Na etapa 1, foram identificadas as competências já instaladas e as competências a
serem desenvolvidas, num total de 17. O meio para essa identificação foram o
diagnóstico organizacional (análise de forças e fraquezas da empresa, bem como de
oportunidades e ameaças para a realização da estratégia corporativa), documentos
estratégicos, pesquisas com a clientela e mercado concorrente, e benchmarking.
Na etapa 2, foram identificadas, a partir das competências corporativas, 14
competências das pessoas, na forma de comportamentos que permitem a
concretização das competências corporativas, escalonados em até cinco graus,
conforme sua complexidade. São elas: orientação ao cliente, orientação estratégica,
orientação a resultados, negociação, trabalho em equipe, gestão de clientes,
especialização, gestão da mudança, gestão da informação, inovação, gestão de
negócios, gestão de pessoas, controle de gestão e gestão social.
26 Guia de atuação – Gestão de pessoas por competências, da CEF.
75
Na etapa 3, dentre as 14 competências acima, foram selecionadas até 6 para
compor os perfis de competências de cargos ou grupo de cargos.
Sendo assim, cada cargo possui um conjunto de competências (até 6) priorizadas,
num grau mínimo exigido pelas atribuições e responsabilidades do mesmo.
Importante salientar que cada competência selecionada para compor um cargo pode
encontrar-se em determinado grau de complexidade (de 1 a 5). Como exemplo, o
perfil do cargo de superintendente nacional é composto por 5 competências, nos
seguintes graus, a saber:
− orientação ao cliente: grau 4;
− orientação estratégica: grau 3;
− negociação: grau 4;
− gestão da mudança: grau 4; e
− gestão de pessoas: grau 3.
Portanto, o gestor superintendente nacional deve apresentar os comportamentos
previstos nos graus 1, 2, 3 e 4 da competência orientação ao cliente, nos graus 1, 2
e 3 da competência orientação estratégica, e assim por diante.
A etapa 4, de acordo com as normas da organização, caracteriza o momento formal
de analisar se o empregado apresenta comportamentos esperados pela empresa,
de acordo com as exigências das várias situações de trabalho. Nesse momento,
compara-se o perfil de competências formal do grupo de cargos (no qual está
inserido o cargo do empregado) com o perfil de competências real do empregado
ocupante do cargo. A não apresentação de determinado(s) comportamento(s) no
76
grau definido formalmente para o cargo indica a necessidade de ações de
desenvolvimento. O modelo de competências da empresa prevê cinco tipos de
mapeamento:
− automapeamento;
− pelo gestor imediato;
− pela equipe;
− por vinculação técnica; e
− por profissional especializado.
A certificação de competências, etapa 5, tem por objetivo identificar os gaps
(lacunas) de competências, a fim de direcionar o desenvolvimento do empregado.
De acordo com a organização estudada, gap se define como a diferença entre o
grau mínimo recomendado da competência para o cargo e o grau certificado para o
empregado. A certificação deverá retratar o consenso a que chegaram gestor
imediato e empregado sobre o real perfil de competências do funcionário. Podem
servir como subsídios ao consenso os resultados do mapeamento, bem como as
anotações a respeito do comportamento do empregado, feitos pela gerência.
Constituem a 6a etapa:
− o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que é o conjunto de ações
planejadas de desenvolvimento para o empregado, em particular, como resultado
da certificação;
− o banco de competências: banco de dados informatizado que contém o registro
das certificações das competências nos graus obtidos pelos empregados;
77
− o Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC), que congrega as ações
planejadas de desenvolvimento corporativo. Permitirá à organização suprir gaps
corporativos, pois possibilitará o alcance rápido de grandes grupos e segmentos
de cargos da organização.
Faz-se oportuno salientar que as três primeiras etapas já foram cumpridas
integralmente. Dando continuidade à operacionalização do modelo, a empresa
optou, para primeiro mapeamento, em 2004, o nível gerencial, focalizando somente
a competência “gestão de pessoas”. Não se tem, até o momento, o resultado de tal
mapeamento.
Percebe-se, pela apresentação das proposições da gestão por competências, que a
organização estudada ainda centra o conceito de competência em cargos ou grupos
de cargos, o oposto do que poderia significar um salto qualitativo no sentido da
focalização do próprio indivíduo em sua relação com o trabalho. A gestão por
competências, de acordo com a revisão da literatura, vincula-se mais ao indivíduo,
focando o que se espera dele em termos da capacidade de reflexibilidade perante as
complexas situações de trabalho e da capacidade de lidar com fatos novos e
inusitados, e não apenas da capacidade de cumprir o que está especificado em seu
cargo. (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003). Competência, assim, significa
“assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [em
associação] ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (ZARIFIAN,
1996: 5) que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de
natureza singular.
78
Por outro lado, a adoção da análise dos diferentes níveis de complexidade mostra-
se como um aspecto positivo da gestão ora proposta, haja vista que, segundo Dutra
(2004), possibilita que as pessoas sejam avaliadas a partir de suas entregas
(resultados obtidos pelos funcionários), agregando, com isso, valor para a
organização e para si mesmas e minimizando a ênfase no perfil do cargo. No
entanto, mesmo com a utilização de níveis diferenciados de complexidade, o fato de
se privilegiar para mapeamento somente a competência “gestão de pessoas”, como
informado acima, pode indicar que a empresa não se apercebeu de que assim opta
por uma via redutora do conceito de competência a uma capacidade isolada, já que
não operacionaliza um mapeamento simultâneo com as outras competências das
pessoas, no sentido de abarcar um desempenho global dos empregados. Com isso,
decide por um procedimento que pode vir a suprimir a vinculação dinâmica e
contingente de saberes a um contexto específico (ZARIFIAN, 2001), voltando a ver o
empregado como detentor de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas sem
integração e mobilização desses fatores num contexto de trabalho. Dessa forma,
não se implementa uma gestão de pessoas por competências em sua plenitude, e
sim reforçam-se práticas de uma ainda tradicional gestão de pessoas, sob a nova
roupagem de um modelo de competências profissionais.
Finalmente, questiona-se a própria denominação de competências aos fatores
considerados relevantes para cada cargo, pois, de acordo com a literatura
consultada, seria mais adequado chamá-los de habilidades, conhecimentos ou
valores. Isso porque, de acordo com a “escola francesa,” a competência individual
não seria um estado de formação educacional ou profissional, e tampouco um
conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas. Seria, isso
79
sim, a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação
específica (ZARIFIAN, 2001). A experiência quotidiana nos revela que pessoas que
dispõem de conhecimentos e capacidades nem sempre sabem mobilizá-los em
situações de trabalho ou momentos oportunos. A competência se realiza na ação,
não residindo, portanto, em recursos como habilidades e conhecimentos, mas na
mobilização dos mesmos. Este é um grande desafio para as organizações, dada a
tradição de centrar as políticas de gestão de pessoas em requisitos dos cargos, que
se traduziam em fatores de avaliação, e não na capacidade de a pessoa mobilizar
seus saberes e colocar suas capacidades em ação para produzir resultados para si
e para a organização, como proposto atualmente (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF,
2003).
5.2 Práticas de gestão de pessoas investigadas
5.2.1 Modernidade administrativa em recompensas
Para avaliar a modernidade administrativa, no que se refere à prática de
recompensas na instituição investigada, foi feita a seguinte pergunta aos
entrevistados: De que formas a organização o(a) recompensa pelas suas
contribuições?
De acordo com Dutra (2002), uma recompensa pode ser entendida como o
atendimento de expectativas e necessidades dos funcionários, tais como:
econômicas, crescimento pessoal/profissional, reconhecimento social, auto-
expressão por meio do próprio trabalho, etc.
80
Nas respostas fornecidas, é bastante enfatizada a recompensa salarial,
correspondente ao que Wood e Filho (1996) denominam de “remuneração
funcional”, ou seja, remuneração determinada pela função ocupada. Esse tipo de
recompensa é mais valorizado pelos funcionários entrevistados em comparação com
outros tipos de recompensas sociais, simbólicas ou relacionadas ao próprio trabalho
(CHIAVENATO, 1995) e varia de acordo com o cargo ocupado e o tempo de casa.
Eu acho que a recompensa financeira considerando a situação do nosso País, é uma recompensa bem significativa (informação verbal, R8).
Porque quando você contribui, claro que você quer alguma outra coisa além do dinheiro. Quer uma satisfação ou uma idéia que você deu, e se foi implementada, e se deu algum lucro para a empresa. Alguma coisa desse tipo. Nunca tive, não. Só o dinheiro mesmo (informação verbal, R7).
A primeira coisa é a questão financeira. Pelo meu cargo e pelo meu tempo, estou satisfeita (informação verbal, R13).
Também, no que diz respeito à própria remuneração funcional, transparece
insatisfação, associada a certa expectativa de recuperação salarial nos anos
vindouros, haja vista que no período do governo do presidente Fernando Henrique
Cardoso (1995-2002) não houve qualquer reajuste ou aumento salarial.
A situação de compensação salarial não está havendo. Está havendo uma desvalorização, uma desmotivação no quadro de gestores por força dessa questão salarial (informação verbal, 1.2).
Eu acho que a gente de um tempo para cá, de 8, 9 anos, ficamos com o salário defasado. E a gente espera agora que isso seja recuperado. Pelo menos esse ano teve um avanço nas negociações (informação verbal, R13).
No que se refere ao salário indireto, que, segundo Wood e Filho (1996),
compreende, essencialmente, benefícios oferecidos pela organização, alguns
componentes dessa remuneração são ressaltados, tais como o complemento da
aposentadoria, tíquete alimentação e o plano de saúde corporativo, sendo que este
81
último é percebido como uma contraposição positiva e até elogiosa a um contexto de
remuneração funcional desconfortável.
Compensação salarial não está havendo. Por outro lado, tem outras coisas que compensam, que é a questão do plano de saúde (informação verbal, R2).
Tem recompensa de plano de saúde, que é uma recompensa importante. É um plano de saúde muito bom. É um dos melhores, que oferece mais coisas. E tira a gente do sufoco no momento de grande dificuldade (informação verbal, R8).
Recompensas em relação ao próprio trabalho são manifestadas, relacionando-as a
promoção, realização profissional, oportunidades de qualificação, vivências
profissionais gratificantes e participação em projetos. Verifica-se, no entanto, que a
organização revela-se como não fornecendo o suporte suficiente em relação à
participação em projetos. Ou seja, em que pese a oportunidade de participar em
projetos ser percebida como uma recompensa de fato (às vezes, até mais
importante que um reconhecimento salarial), é, simultaneamente, vista como
dependente e carente de mais apoio por parte da organização.
Participo de alguns projetos de melhorias. Eu vejo que, às vezes, as pessoas me buscam para pedir opiniões, participar de projetos de desenvolvimento da área. E isso, às vezes, é mais importante do que um aumento de salário. Você se sentir valorizada e sentir o seu trabalho reconhecido. Só assim que, às vezes, eu acho que isso não é o suficiente. Porque a atividade que eu desenvolvo ela é de alto risco. Assim, a gente se expõe muito e, às vezes, eu me sinto fragilizada, sem ter o apoio devido da empresa (informação verbal, R3).
Percepções relacionadas a recompensas sociais e simbólicas foram também
explicitadas na forma abaixo.
Olha, de vez em quando a gente tem reuniões, e nessas reuniões as pessoas são assim, elogiadas, estimuladas. A coisa é muito assim, a nível de agradecimento. Os prêmios, às vezes, são folgas, emendam feriados (informação verbal, R11).
Uma única resposta aponta para recompensas ligadas à remuneração por
desempenho ou variável, a qual é vinculada a metas atingidas (WOOD e FILHO,
82
1996). Em que pese ao fato de a empresa já ter adotado formalmente a
remuneração por lucros e resultados, a percepção manifestada não exprime um
posicionamento claro sobre a existência de diretrizes organizacionais informando
sobre quais objetivos deverão ser alcançados, quais desempenhos serão
recompensados, quais serão os critérios para se delinear o valor da recompensa e
quanto tempo levará entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento (WOOD
e FILHO, 1996).
Formal, eu acho que não tem umas coisas assim, de produtividade. Porque eu entendo essa recompensa como se tivesse alguma coisa assim: você produziu, você ganhou alguma coisa, e isso a Caixa não tem. E, informalmente, a Caixa como instituição, eu não percebo isso, não (informação verbal, R12).
A dimensão remuneratória, com base nos relatos apresentados, evidencia uma
tendência à focalização numa remuneração mais tradicional, principalmente
centrada na função e no cargo ocupados. Não se clarifica uma perspectiva que
avance no caminho da valorização de uma remuneração mais estratégica, a qual é
uma forma de ligação com a nova realidade vivida pelas organizações modernas,
atuantes num mercado globalizado e competitivo (WOOD e FILHO, 1996). Dessa
forma, o horizonte de alternativas de recompensas pecuniárias limita-se fortemente
às expectativas de melhorias em termos de reajustes salariais na remuneração
funcional, baseados em índices governamentais.
Reforçando o dito acima, no que diz respeito à remuneração variável em vigor na
instituição (no caso, a participação nos lucros e resultados), não se cogita em
nenhum momento sobre a razão por que contribuir e sobre o modo como fazê-lo
para o alcance de metas e objetivos estratégicos da empresa, por meio de
desempenhos devidamente negociados com a organização. Passa-se a impressão
83
de que a empresa ainda não conseguiu dialogar com o funcionário, num processo
de comunicação autêntica (ZARIFIAN, 2001) e num nível de fácil e recíproca
compreensão, sobre que tipo de colaboração necessita de seus empregados. Existe
aí um vácuo que é preenchido por incertezas e por desmotivação do corpo funcional
e, mesmo, por um incentivo a uma relação puramente instrumental do empregado
em relação à empresa (Claro que você quer alguma outra coisa além do dinheiro.
Nunca tive, não. Só o dinheiro mesmo) (informação verbal, R7).
Apesar dessa conjuntura de práticas remuneratórias com inclinações tradicionais e
de reais e potenciais dificuldades para o alcance de formas de remuneração mais
condizentes com a contemporaneidade do mundo competitivo das organizações, os
funcionários apontam outros fatores que representam também fontes de
recompensas pelo trabalho que executam na instituição. Nessa linha são lembrados
o salário indireto (complemento da aposentadoria, tíquete alimentação e,
especialmente, o plano de saúde), recompensas vinculadas ao próprio trabalho
(promoção, realização profissional, oportunidades de qualificação, vivências
profissionais gratificantes e participação em projetos) e recompensas sociais e
simbólicas (elogios, agradecimentos, folgas). Uma das referências ao plano de
saúde aponta-o como uma espécie de “escora” para a motivação do quadro de
gestores e, de certa forma, denuncia um imobilismo reinante nas práticas de
remuneração da empresa, conforme o relato seguinte.
A situação de compensação salarial não está havendo. Está havendo uma desvalorização, uma desmotivação no quadro de gestores por força dessa questão salarial. Por outro lado, tem outras coisas que compensam, que é a questão do plano de saúde (informação verbal, R2).
Em face do exposto, mostra-se, portanto, remota a possibilidade do surgimento de
um sistema de recompensas de cunho mais estratégico que combine envolvimento e
84
motivação dos empregados (WOOD e FILHO, 1996) e que possua características
tais como transparência, clareza, flexibilidade e vínculo real com as intenções
estratégicas da organização (HIPÓLITO, 2001).
Dessa forma, a forte tendência de privilegiar uma remuneração funcional, centrada
em cargos como parâmetro de diferenciações salariais, estaria delatando o quanto a
organização ainda precisa desenvolver para encontrar-se mais preparada para
absorver uma lógica que desafie e supere concepções taylorista-fordistas
estabelecidas na empresa, já que, conforme ressalta Wood e Filho (1996), a
remuneração funcional foi desenvolvida segundo os princípios de divisão rígida de
tarefas, linhas de autoridade com responsabilidades bem definidas e foco no
controle.
Tais princípios estão desaparecendo nas empresas modernas, dando lugar a
modelos flexíveis, focados no constante rearranjo de tarefas entre trabalhadores e
no partilhamento de responsabilidades (WOOD e FILHO, 1996; HIPÓLITO, 2001),
aspectos fundamentais, dentre outros, do chamado “modelo de competências
profissionais”, no momento, em implantação na empresa investigada.
Afigura-se, assim, uma incompatibilidade entre o sistema de recompensas em vigor
na organização estudada, o qual pressupõe a padronização, a repetição e a
simplificação de atividades, pilares já ultrapassados de eficientização organizacional,
tendo em vista que fizeram sentido em outro cenário, balizado pela estabilidade e
previsibilidade (HIPÓLITO, 2001), e o modelo de competências em processo de
implantação na organização em estudo.
85
Conforme esclarece um boletim interno da própria empresa pesquisada – e
especificamente destinado a orientar a atuação da gestão de pessoas em
conformidade com o modelo de competências –, uma gestão de pessoas por
competências é fruto de um contexto de velocidade das mudanças, de exigências
atuais da clientela da instituição, de alto nível de complexidade no ambiente de
trabalho e de necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos
organizacionais. Sendo assim, entende-se que o modelo de competências que está
sendo adotado é muito mais para dar conta de conjunturas turbulentas, desafiantes
e complexas do que de conjunturas estáveis e previsíveis, como já mencionado,
especialmente quando se focaliza o altamente competitivo mercado bancário no qual
a organização investigada está inserida. Desse modo, pelo menos em nível de
discurso, a empresa, por meio da implantação do modelo de competências, tem
esperado que seu funcionário contribua para além de um simples executor de
tarefas, circunscrito a um cargo previamente designado. Portanto, a instituição de
uma gestão por competências profissionais objetiva criar um ambiente em que as
pessoas, agindo, sobretudo, reflexivamente e utilizando capacidades de gerarem
resultados, viabilizem o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Conclui-se, enfim, até onde foi possível investigar, que as atuais práticas de
recompensas vigentes na empresa delimitam uma base que parece frágil para
incentivar outros tipos de contribuições dos empregados não previamente definidos
na descrição dos cargos constantes no plano de cargos e salários corporativo. Isso
vem colocar para a empresa o desafio de criar outros lastros que forneçam
reconhecimentos válidos e compatíveis com a prática e o espírito de uma gestão
baseada nas competências a serem adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas.
86
5.2.2 Modernidade administrativa em promoção e carreira
Para avaliar a modernidade administrativa, em termos de práticas de promoção e de
gestão de carreiras na instituição investigada, foi feita a seguinte pergunta aos
entrevistados: Caso seja indicado para alguma promoção, por quais critérios a
organização se norteia para efetuar essa indicação?
Tendo em vista que a instituição pesquisada é uma empresa pública, da esfera do
governo federal, percebe-se nas respostas fornecidas uma tendência à presença de
critérios políticos, não explicitados claramente, misturados a critérios mais
transparentes (currículo do empregado e/ou comportamentais), ambos influenciando
na designação de pessoas para ocuparem cargos dentro na empresa.
Você sabe que pelo fato da Caixa ser do governo, a gente é muito sujeito a ter critérios políticos. A gente convive muito com esse tipo de coisa dentro da empresa. Mas eles estão tentando nos níveis médios que a gente seja avaliado pelo próprio histórico, pela aceitação da liderança junto aos empregados, esses fatores hoje estão sendo olhados (informação verbal, R.10).
Por critérios de desempenho, pela minha capacidade de gerir pessoas, pela minha capacidade de propor novas formas de trabalho e até por política. Política mesmo, né, infelizmente. Lamentavelmente, a gente sabe que acontece isso (informação verbal, R.5).
As indicações, elas estão sendo feitas mais ou menos na situação. Não é que eu vou falar de amizade, mas elas são... norteando um interesse maior,e aí eu acho que é político. A mesma coisa que tinha antigamente (informação verbal, R.12).
Às vezes, você vê num processo seletivo gerencial um monte de gente boa, e se escolhe uma pessoa. Será por que essa pessoa foi escolhida? Eu acho falho isso. Os processos, às vezes, não são muito transparentes (informação verbal, R.13).
No que se refere ao currículo do empregado, em especial, um critério de promoção
apontado diz respeito ao alcance de resultados.
87
Em princípio, eu acho que é a questão de números, de alcance de metas, objetivos (informação verbal, R.2).
Olha, no meu caso, eu acho que é assim, pelos resultados. Eu senti que a minha ascensão foi por esse critério, e eu não vejo de forma diferente daqui para a frente, não (informação verbal, R.3).
Contrapondo-se à valorização do currículo, com ênfase em resultados atingidos pelo
empregado, uma perspectiva direcionada para o futuro, para o potencial do
empregado, e não somente sua experiência passada, foi delineada, conforme
depoimento abaixo.
Eu acho que tem uma coisa de perfil. Não basta ter somente um currículo perfeito. Tem que ter no dia-a-dia um jogo de cintura, para poder enfrentar as mínimas e variadas situações que podem surgir. Eu acho que tem que ter um perfil mesmo, e isso aí é difícil de medir (informação verbal, R.11).
Observa-se ainda uma variabilidade na definição de critérios de promoção, em
função de sua dependência à área ou gestor incumbidos de decidir sobre que
pessoa será promovida.
Esses critérios, eles são diferentes, dependendo do gestor que detém a vaga de provimento. O que eu posso observar é que, na maioria deles,existe a questão da instrução formal dos cursos realizados e outros requisitos de natureza individual como iniciativa, criatividade, resistência a pressões. É sempre colocado resistência a pressões. Possibilidade de aceitação de mudanças também sempre é um critério colocado nos processos seletivos (informação verbal, R.4).
A grande variedade de critérios de mobilidade entre cargos e funções na empresa
investigada – sem conexões entre si institucionalmente e logicamente estruturados,
sejam eles baseados em currículos (instrução formal, cursos realizados, histórico do
empregado na empresa, resultados alcançados) comportamentais (liderança,
iniciativa, criatividade, resistência a pressões) ou denominados de “políticos” pelos
entrevistados – conduz à idéia de que a organização dá mostras da falta de um
sistema de administração de carreiras consolidado e que a possibilite, segundo
Dutra (2002), estimular e oferecer condições mais consistentes para que seus
88
funcionários possam planejar suas trajetórias profissionais, almejando alcançar, de
forma articulada com as necessidades da organização, postos de trabalho com os
quais mais se identifiquem.
Especialmente as percepções relacionadas à existência de critérios “políticos”
informam sobre essa lacuna institucional, na medida em que tais percepções
revelam um mal-estar dos empregados no que tange à confiabilidade dos resultados
dos processos seletivos internos. Dessa forma, constroem-se barreiras à formação
de canais que viabilizem uma parceria efetiva e contínua entre os trabalhadores e a
organização no que diz respeito às opções de trajetórias individuais de carreira dos
funcionários. Assim, reportando-nos a Dutra (2002), a presente pesquisa indica uma
situação na qual uma relação permanente entre o corpo funcional e a empresa não
se revela devidamente munida de instrumentos corporativos de gestão de carreiras,
que, por sua vez, sejam alicerçados em:
− transparência – os empregados devem ter acesso às informações que lhes digam
respeito, assim como a organização deve estar ciente acerca das expectativas de
ascensão profissional das pessoas;
− honestidade de intenções – relacionamento empresa/empregado baseado em
confiança mútua; e
− clareza de regras – regras básicas das relações empresa/empregado no que se
refere aos processos de negociação de objetivos de carreira, acordadas entre
ambas as partes.
Apesar de todo esse quadro confuso e variável de critérios deter um elevado
potencial de desestímulo ao auto-investimento dos empregados em suas próprias
89
carreiras, detectou-se que tal contexto não chega a ponto de causar uma alienação
ou indiferença dos funcionários em relação à carência de diretrizes institucionais de
apoio às opções de carreira. Pelo contrário, até onde se conseguiu averiguar,
percebe-se que os empregados sentem-se incomodados por esse cenário,
possuem, mesmo, idéias avançadas de desenvolvimento e aproveitamento das
pessoas e questionam a falta de uma gestão compartilhada de carreiras com a
direção da empresa.
No entanto, essa inquietação do corpo funcional ainda não se fez presente a ponto
de mobilizar os escalões mais altos da organização para a criação de um sistema de
administração de carreiras (DUTRA, 2002). O que vem prevalecendo é uma
imposição de critérios diversos, dependendo da área ou do gestor detentor de
determinada função ou cargo a ser preenchido. Esse contexto obstaculiza o
surgimento de um ambiente em que as pessoas se sintam condutoras de seu
aprimoramento profissional, ao mesmo tempo em que conectam esse desejo de
aprimoramento ao desenvolvimento da organização (DUTRA, 2002). Não existindo
referenciais claros e organizados que dêem suporte a opções individuais dos
empregados sobre carreira e ao gerenciamento de carreira pela empresa, vigora em
seu lugar uma gama de processos seletivos que oferecem chances de se chegar a
assumir cargos e funções, mas que não são articulados a ponto de se
transformarem em instrumentos efetivos de acompanhamento e de desenvolvimento
de carreiras.
O quadro exposto, portanto, vem revelar incompatibilidades entre, de um lado, o
cenário de promoção e carreiras da empresa e, de outro, o modelo de competências.
90
Os critérios de ascensão profissional aplicados são fortemente característicos ainda
de uma gestão de pessoas tradicional, principalmente os voltados para a experiência
(visão do passado) (MARRAS, 2002), ao passo que um modelo de competências
privilegia o potencial do empregado (visão de futuro) e é focado nos objetivos de
tomar iniciativas e de assumir responsabilidades (ZARIFIAN, 2001) diante de
situações profissionais inesperadas, desafiadoras e diferentes de outras situações já
vividas, objetivando dar conta de um mundo do trabalho crescentemente volátil e
complexo.
Faz-se necessário frisar, ainda, outro ponto dessa discrepância entre uma gestão
baseada em competências e o atual patamar das práticas de promoção e gestão de
carreiras na organização: a acentuada carência de uniformidade de critérios de
acesso a postos de trabalho adotados pela empresa, podendo deduzir-se daí que
cada área da instituição atua de acordo com pressupostos de desenvolvimento
profissional, não interligados entre si e não convergindo em direção à estratégia de
atuação corporativa. Desse modo, transparece a existência de várias empresas
dentro de uma só, focalizando seus próprios objetivos particulares de curto prazo e
não os articulando com os objetivos institucionais mais amplos. As pessoas
desenvolvem-se sim mas numa perspectiva de desenvolvimento profissional limitada
a concepções circunscritas somente àquela área em que estão trabalhando no
momento. Por outro lado, a proposta do modelo de competências implica um avanço
nessa ótica. Conforme Zarifian (2001), em vez de os empregados se desenvolverem
unicamente para as unidades ou para a “empresa” na qual trabalham, como
apontado acima, eles acabam por extrapolar para o contexto mais amplo
91
organizacional. Na linguagem de uma gestão por competências, desenvolvem
competências não só “na” organização, como também “sobre” a organização.
Avançam, assim, para uma relação mais ativa com a empresa, auto-organizando-se
conscientemente e reconhecendo a necessidade de um comprometimento crítico
que desemboque no sucesso dos negócios primordiais da empresa.
Por fim, entende-se que merece destaque a questão da adoção de critérios
chamados de “políticos”. Esses, na presente pesquisa, adquirem um significado
pejorativo de encobridor de interesses que não podem ser claramente comunicados.
Portanto, a acepção da expressão “critérios políticos” revela-se ligada à idéia de falta
de transparência, de honestidade, de confiabilidade aliada à perpetuação da crença
de que certos postos de trabalho da empresa, inevitavelmente, estarão sempre
disponíveis para serem utilizados em “costuras políticas” e troca de favores
vinculados aos mais diversos interesses que trafegam no âmbito da esfera da
política governamental. Sendo assim, pode-se vislumbrar que um modelo de
competências somente se implantaria com êxito se houvesse uma efetiva auto-
organização dos empregados para fazer frente à utilização da empresa como objeto
de favorecimentos políticos obscuros e como “moeda de troca” do governo federal.
Porém, mesmo que a empresa venha a reconhecer a legitimidade dessa auto-
organização, como fundamento indispensável para se levar adiante uma gestão
baseada em competências profissionais, criando condições para que seus
empregados desenvolvam competências “sobre” a organização, como já assinalado
na presente análise, “toca-se aqui em uma prerrogativa hierárquica e em uma
92
relação de poder que continuam difíceis de mudar” (ZARIFIAN, 2001). Sem querer,
portanto, avizinharmo-nos de uma opinião que considere esse contexto da empresa
pesquisada como impossibilitador definitivo da implantação de um modelo de
competências, no mínimo, um pré-requisito importante para tal implantação parece
existir: uma imprescindível, mas difícil mudança nas relações de poder entre os
empregados e a empresa que, por sua vez, pode resultar no estabelecimento de
parâmetros efetivamente compartilhados de orientação de carreira e de processos
de promoção.
5.2.3 Modernidade administrativa em educação corporativa
Para avaliar a modernidade administrativa no que se refere a práticas de educação
corporativa na instituição investigada, foi feita a seguinte pergunta aos entrevistados:
− A organização valoriza processos formalizados de aprendizagem contínua em
prol do seu desenvolvimento pessoal/profissional? Justifique.
Um dos tópicos especialmente salientados pelos empregados entrevistados refere-
se ao papel e à importância de treinamentos oferecidos pela universidade
corporativa da organização.27 Parecer haver, contudo, maior preocupação com o
registro dessas atividades no currículo das pessoas do que, propriamente, com o
aproveitamento inteligente de seus conteúdos no dia-a-dia de trabalho na empresa.
Porque hoje ela insere, a própria Caixa insere, no currículo da gente os cursos de iniciativa pessoal, os cursos de iniciativa Caixa. A empresa disponibiliza, via universidade caixa, vários cursos para você se aperfeiçoar, e tem alguns cursos que hoje são até obrigatórios (informação verbal, R10).
Eu acho que a Caixa está sendo modelo com a universidade Caixa. É um instrumento riquíssimo. Lamento aproveitar pouco. Mas toda vez que eu posso, trabalho isso, faço a minha parte. Quero enriquecer o meu currículo (informação verbal, R11).
27 Veiculados pela intranet.
93
E voltando na Universidade Caixa, se eu quiser, eu fico com um currículo enorme (informação verbal, R5).
Além dessa ênfase no registro dos treinamentos nos currículos em detrimento de
uma apropriação útil de seus conteúdos, o depoimento seguinte menciona um
empecilho relevante para tal apropriação: a falta de um planejamento que possibilite
ter clareza do que priorizar na formação profissional das pessoas.
Eu vejo assim: muitos anos, chega no final do ano, sobra recurso de treinamento, e ninguém usou. É muito dinheiro, e ninguém fez nada. Sabe, é um desperdício de recursos. Então, eu acho que o ponto básico é esse, é planejar e ter clareza do que se espera para investir nas pessoas (informação verbal, R3).
Em decorrência, a empresa parece não ter mecanismos e instrumentos
suficientemente elaborados capazes de propiciar um diálogo com o corpo funcional,
detectando e acompanhando os seus anseios e práticas de autodesenvolvimento,
bem como articulando, estrategicamente, esses mesmos anseios e práticas com as
metas e objetivos organizacionais.
Durante muito tempo, a gente não teve nada direcionado para a formação do psicólogo, não. É lógico que a gente se desenvolve por iniciativa própria, por necessidade de estar atualizando, pesquisando, reciclando pelo gosto de estar aprendendo coisas novas, que é natural em uma pessoa que gosta do que faz. Então, a gente busca o autodesenvolvimento espontaneamente. Agora, da empresa mesmo, tem muito tempo que eu não recebo subsídios direcionados para a formação do psicólogo (informação verbal, R8).
Se você conversar com o pessoal lá de Brasília sobre essa questão de valorização da aprendizagem contínua, dirão que há um plano para continuidade de curso superior, e tal, tal, tal. Mas o alcance disso é muito limitado. A Caixa não procura viabilizar a coisa. É tipo ”ela oferece uma coisa para você”, mas para você chegar a essa coisa tem uma distância, e a empresa não quer facilitar essa distância para você (informação verbal, R2).
Olha, a universidade Caixa foi um avanço fabuloso. Os cursos, sempre que eu posso fazer, eu faço, mas eu não tenho um retorno da empresa me dizendo: que bom que você está aprendendo! Não tem a outra ponta, não. Eu não sinto isso, não. Eu acho a universidade Caixa fantástica, existem excelentes cursos. Mas eu acho que teria que ter um trabalho de conscientização. Até na semana passada eles mudaram o site lá, mas não tem uma coisa muito envolvente (informação verbal, R13).
94
Outro aspecto abordado pelos entrevistados relaciona-se aos incentivos financeiros
da empresa para que empregados concluam o curso superior ou pós-graduação.
Trata-se de um auxílio da organização mediante a análise de determinados critérios
definidos pela empresa visando elevar o nível de escolaridade dos seus
funcionários.
Agora, recentemente, o colega que trabalha comigo, ele ficou até surpreso, porque naquele incentivo à graduação, no último dia eu me lembro que eu falei com ele: faz a sua inscrição e quem sabe a Caixa não vai te ajudar, aquela bolsa. Aí, ele fez correndo, e agora, nessa semana, chegou a resposta que a Caixa acatou o pedido dele (informação verbal, R5).
Em que pese tratar-se de uma contribuição necessária ao autodesenvolvimento do
corpo funcional, podendo expressar uma preocupação relativa ao fornecimento de
condições para que as pessoas fiquem mais comprometidas com o negócio da
empresa (FLEURY e FLEURY, 2004), observa-se, porém, nas entrelinhas do relato
acima apresentado a face fortemente supridora do paternalismo organizacional (“e
quem sabe a Caixa não vai te ajudar”). Ou seja, se por um lado pode-se notar que a
empresa tenta criar bases de conhecimentos formais imprescindíveis à construção
de competências profissionais, por outro faz isso restringindo a participação dos
empregados nesse processo reduzindo-os à condição de simples consumidores do
incentivo à formação superior ou, mesmo pós-graduada. Não se evidencia, assim, o
incremento de uma consciência crítica nos funcionários em relação a essa decisão
empresarial, mantendo-os numa posição de meros recebedores passivos de uma
dádiva da empresa.
A face paternalista acima mencionada revela-se ainda num modelo de transmissão
de conhecimentos via treinamentos oferecidos pela universidade corporativa.
95
Nesse modelo, a empresa investigada é a fornecedora do produto de aprendizagem
treinamento, sendo que cada empregado, em particular, é um consumidor desse
produto como uma atividade exógena ao trabalho executado cotidianamente. De tal
forma, os treinamentos parecem que não são vistos como um recurso de geração,
assimilação, difusão e aplicação de conhecimentos específicos às atribuições do dia-
a-dia (EBOLI, 2001). Não se verifica, assim, uma integração sistemática da
aprendizagem do conteúdo dos treinamentos com as práticas correntes de trabalho.
Essa desconexão contribui para que a educação profissional dos trabalhadores da
empresa se empobreça em sua razão de ser, a qual é fundamental ao processo de
formação de uma cultura empresarial de competência e resultado, e geradora de
sujeitos modernos e reflexivos (EBOLI, 2001).
Evidencia-se, em relação aos aspectos do processo de educação corporativa
apresentados, o quanto a organização ainda está distante do chamado “paradigma
do aprendizado”, caracterizado pela criação de ambientes que estimulem e
promovam valores relacionados ao crescimento pessoal, numa perspectiva de
conceber os resultados dos treinamentos, em especial, de maneira mais “holística”,
avaliando-se a contribuição global dos funcionários para o alcance dos objetivos da
organização (TERRA, 2000).
Como apontado, prevalece uma imagem das iniciativas organizacionais de educação
corporativa restrita aos esforços individuais para aproveitá-las, segundo uma
perspectiva imediatista. Não se evidencia uma consciência crítica desenvolvida
institucionalmente no que diz respeito a conectar a dimensão individual do
96
aproveitamento dos recursos educacionais à dimensão estratégica da organização
como um todo. Vale dizer que não há mecanismos desenvolvidos na empresa para
transformar a aprendizagem individual em aprendizagem de equipe, e daí em
aprendizagem organizacional (FLEURY, 2001).
Essa apropriação de cunho individualista dos recursos construídos para o
aperfeiçoamento profissional dos empregados (universidade corporativa,
treinamentos, incentivos à graduação e pós-graduação, para ficar nos mais
salientados nas entrevistas) parece ser empecilho ao que Zarifian (2001) denomina
de “lógica competência”, na medida em que os funcionários só se comunicarão entre
si e só disponibilizarão suas competências se experimentarem o sentimento de
participar das mesmas implicações de uma situação. Isso nos leva a reconhecer que
a implantação de uma gestão de pessoas por competências exige pré-requisitos de
compartilhamento consciente dos recursos disponíveis de educação corporativa,
enquanto meios para a aquisição e o desenvolvimento de competências
profissionais, e não uma concepção desses meios como objetos consumíveis de
âmbito individual desvinculados de uma assimilação coletiva na organização.
Vale notar, por fim, que a educação corporativa vigente no seio da instituição
estudada leva a crer, ainda, que carrega como uma de suas feições essenciais
resquícios acentuados da concepção e funcionamento do obsoleto “centro de
treinamento e desenvolvimento” (EBOLI, 2001), enquanto fornecedor de “pacotes”
de atividades de desenvolvimento profissional, distantes de um planejamento
compartilhado com o corpo funcional que possibilite uma visualização prévia de reais
necessidades dos empregados e da organização.
97
Após todas as considerações acima, compreendemos que uma gestão de pessoas
por competências terá dificuldades para se desenvolver em tal contexto, marcado
por uma entrega paternalista de recursos de educação corporativa e incitadora do
que poderíamos chamar de uma “apropriação de caráter consumista individual
acrítico” desses mesmos recursos por parte dos potenciais aprendizes. Isso porque
a “lógica competência” depende para sua efetivação de um arcabouço de valores
éticos profissionais consensados e compartilhados que orientem os comportamentos
profissionais para a comunicação autêntica e o entendimento recíproco (ZARIFIAN,
2001), o que não se compatibiliza com o cenário da educação corporativa vigente na
organização estudada, permeado por relações sustentadas por valores
paternalistas.
Portanto, a implantação de uma gestão de pessoas por competências exigiria como
premissa, no presente caso, a existência de processos e produtos de educação
corporativa respaldados numa busca, por parte de dirigentes e subordinados, da
construção de relações profissionais mais cooperativas que impusessem barreiras
ao paternalismo reinante, alimentado tanto por líderes como liderados, numa dupla
dependência, já que, conforme Prates e Barros (1997), “organizações serão
lideradas tão paternalisticamente quanto permitirem seus membros [e] o
paternalismo existe tanto nos liderados quanto nos líderes, sendo o sistema de
valores dos dois grupos, geralmente, complementares.”
Entendemos que uma educação corporativa elaborada com base nesses termos de
responsabilidade mútua poderia se tornar menos suscetível a ser instrumentalizada
pelos empregados com o fim único de simplesmente atender a objetivos imediatistas
98
e individualistas, como ficaria também mais conectada às reais necessidades
organizacionais, as quais, por sua vez, estariam associadas a um melhor
direcionamento dos desempenhos do corpo funcional em direção ao alcance dos
objetivos empresariais. Conforme Eboli (2001), os empregados, ao invés de se
comportarem como aprendizes passivos, passariam a atuar como gestores ativos.
Desse modo, um aprender estático e distante da realidade empresarial daria lugar a
um aprender dinâmico e engajado com as complexidades da organização em
estudo.
5.2.4 Modernidade administrativa em avaliação de desempenho
Para avaliar a modernidade administrativa no que se refere à prática da avaliação de
desempenho na instituição investigada, foi feita a seguinte pergunta aos
entrevistados: Por quais critérios a organização avalia seu desempenho em suas
atividades?
Verificou-se que, atualmente, não há na empresa um sistema formal consolidado e
abrangente que avalie o desempenho de todos os empregados individualmente, em
todas as áreas da instituição, no sentido de estimular o seu desenvolvimento
profissional no âmbito da equipe da qual faz parte e no contexto mais amplo, o da
organização. No entanto, os empregados percebem que, por outros meios, até
mesmo informais, não deixam de ser avaliados, sendo bem enfatizado o critério de
resultados numéricos e o de objetivos alcançados.
O único critério que eu vejo hoje e que a gente vê ao longo do tempo claramente é a questão de metas, de objetivos numéricos (informação verbal, R.2).
Hoje essa avaliação, ela está mais voltada, mais baseada em resultados da empresa. A avaliação no momento, ela é por equipes. Mais voltada para
99
resultados atingidos pela empresa num todo e dividido de acordo com critérios de contribuição das unidades para o resultado final da empresa (informação verbal, R.4).
Muito do que se avalia é em função dos resultados práticos. Destaca-se mais aquele empregado que vendeu (informação verbal, R.11).
A ênfase nos resultados numéricos, por outro lado, não impede que a administração
da empresa seja interpelada para que sejam criados também critérios que levem em
conta a qualidade do serviço executado.
Se você guiou, gerenciou, trabalhou bem a questão, conduziu bem a situação, isso não é medido. E, de repente, se não aparecer lá no sistema de vendas, é como se você passasse o dia sem fazer nada. Isso eu acho que acontece. Eu tive uma perda de função porque não bati meta numérica. Eu nunca fiz venda “empurrada”. Eu vendo menos, é pouco, mas eu vendo bem, com qualidade. E eu acho que a empresa está demorando muito para enxergar isso, e não é somente no meu caso (informação verbal, R.11).
Critérios comportamentais também são percebidos como utilizados em avaliações
de desempenho gerencial, conforme aponta o depoimento seguinte.
Se você cumpre o planejamento estratégico da empresa, se você motiva a sua equipe para o crescimento, se você estimula o crescimento não só da equipe, como o crescimento profissional do empregado (informação verbal, R.10).
Outro aspecto da avaliação de desempenho refere-se à percepção de que ela se
baseia única e exclusivamente em critérios subjetivos da chefia imediata.
Então, é assim, é um critério subjetivo gerencial. Eu galguei o posto em que eu estou hoje por um critério subjetivo da gerente. Mas nenhuma avaliação estruturada, com feedback, nenhuma (informação verbal, R.7).
Atualmente, a nossa empresa ela não tem um critério de avaliação amplo, né? Ela é mais diretamente com a chefia, a sua chefia com você (informação verbal, R.9).
Os nossos gerentes avaliam o desempenho das pessoas, mas isso não é uma coisa assim, codificada, estabelecida assim, formalmente (informação verbal, R.12).
Existe uma demanda implícita relativa à necessidade de se definir na empresa uma
sistemática geral de avaliação individual de desempenho de seus profissionais que
100
seja transparente e criteriosa. Pode-se inferir dos depoimentos abaixo que a falta
dessa sistemática tem gerado dúvidas e questionamentos quanto à coerência de
retiradas repentinas de funções de confiança pela administração da empresa e
quanto à manutenção de pessoas nessas mesmas funções. Sentimentos de
frustração e injustiça, frutos dessa situação, foram exteriorizados.
Existem critérios objetivos e critérios subjetivos. Nesses critérios subjetivos não deixa de ter uma questão até pessoal. O que a gente vê mais... Gerente, por exemplo, a gente tem casos de gerentes que perderam a função. Eu sou gerente hoje, e amanhã eu não sou mais. Mas, aí, que critérios que foram utilizados para eu deixar de ser gerente? Algum motivo político (informação verbal, R.5).
Eu vejo muitas pessoas competentes e vejo muitas pessoas incompetentes na função. Vejo isso no dia-a-dia. Vejo pessoas fazendo o que eu considero absurdo, e essas pessoas são tidas no mais alto conceito. E isso ainda acontece muito e perto de nós (informação verbal, R.11).
De acordo com Marras (2002),
A avaliação de desempenho foi criada, basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de conhecimentos, habilidades e atitudes. (MARRAS, 2002: 174)
Ainda para o mesmo autor essa prática continua existindo nas organizações
modernas, porém com um nível de abrangência modificado e ampliado. Dentre as
atuais utilidades da avaliação de desempenho, podem-se citar:
− identificar empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
− definir o grau de contribuição de cada empregado e equipes para os resultados da
organização;
− descobrir o surgimento de novos talentos;
− facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
− fornecer feedback aos empregados; e
− subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
101
Baseando-nos nas finalidades acima elencadas, podemos concluir que a avaliação
de desempenho, fundamentalmente, direciona-se, contemporaneamente, para o
investimento nas pessoas como, no dizer de Fleury e Fleury (2004), cidadãos
organizacionais. Assim, pode servir como um esteio válido e consistente para o
desenvolvimento de competências profissionais.
Nas entrevistas realizadas, percebe-se, segundo Marras (2002) e Robbins (1998), a
avaliação de desempenho calcada em critérios que contemplam o campo de
resultados expressos quantitativamente e o campo do comportamento. Porém, há
um complicador na aplicação desses critérios: a possibilidade de manipulação e,
mesmo, distorção deles, de acordo com a subjetividade gerencial, o que, segundo
Marras (2002), reveste o processo de avaliação de desempenho de uma
ambigüidade discutível. No caso da organização investigada, tal vulnerabilidade do
processo avaliativo manifesta-se por posturas e falas que demandam claramente e,
por vezes, veladamente a construção séria e consistente de uma avaliação de
desempenho que realmente seja uma prática administrativa que forneça aos
empregados referenciais seguros e confiáveis de como direcionar melhor suas
carreiras na empresa.
Nesse sentido e baseando-nos em depoimentos da presente pesquisa que refletem
uma postura dos empregados como simples recebedores de feedback e
expectadores de injustiças, entendemos que a avaliação de desempenho nos
moldes como percebido na instituição pesquisada ainda não se mostra como um
suporte robusto e adequado para a implantação de um modelo de competências.
102
Para tanto e atendo-se ao que pode ser inferido das respostas fornecidas pelos
entrevistados, faz-se necessário o estabelecimento de critérios, sejam eles
quantitativos, qualitativos, focados em conhecimentos ou comportamentos
(MARRAS, 2002), que concebam o desempenho profissional não como um
problema somente administrativo ou técnico, particular de cada empregado, tomado
individualmente, mas também como um problema que concerne à sustentabilidade
econômica de toda a empresa. Entendemos que a definição de critérios desse porte
propiciará aos empregados fazerem, ativamente, uma conexão de seus
desempenhos particulares com o contexto organizacional de criação de valor no
qual estão inseridos (ZARIFIAN, 2001), incrementando sua capacidade crítica para
questionar e aprimorar os próprios critérios de desempenho já anteriormente
definidos e, se pertinente, construir outros com a direção da empresa, num processo
de negociação permanente com os escalões mais altos.
Desse modo, cria-se uma conjuntura em que o funcionário tem a oportunidade de
apropriar-se cada vez mais do sentido estratégico dos parâmetros de desempenho,
aos quais se ajustará conscientemente, e não de modo forçado. Sendo assim,
extrairá do contexto global da empresa, reflexivamente, o “porquê” e o “para que”
desempenhar suas funções num quadro de determinadas exigências de qualidade,
quantidade, prazos, etc. Alcança-se, portanto, o que Zarifian (2001) denomina de
“dimensão gerencial da qualificação”, coerente, segundo o mesmo autor, com o
modelo da competência, pois o empregado passa a compreender e articular melhor
seu desempenho com a estratégia organizacional, fazendo emergir condições de
escape crescente de uma atuação profissional alienada e autômata, superando,
como verificado na presente pesquisa, o simples acatamento mecânico de critérios
103
de desempenho impostos, insuficientemente claros e, mesmo, desconhecidos das
pessoas que trabalham na instituição.
5.2.5 Modernidade administrativa em orientação estratégica
Para avaliar a modernidade administrativa no que se refere à orientação estratégica
fornecida pela empresa aos seus empregados, foi feita a seguinte pergunta aos
entrevistados: A organização fornece orientações sobre como você deve colaborar
para o alcance dos objetivos organizacionais? Justifique.
As respostas obtidas foram:
Não, nenhuma. Você que busque na intranet, na internet, nos manuais. Não, não. Ela não te fornece esse...onde que a Caixa quer chegar. Quais são os objetivos da Caixa para o próximo ano. Ela não dá. A gente não sabe disso (informação verbal, R.7).
Eu acho que isso é pouco. Eu acho que isso não fica muito claro, não, assim, para essa consciência geral. A grande missão da Caixa são poucos empregados que conhecem. Eu acho que não fica muito claro o comprometimento de cada um nessa atuação (informação verbal, R.11).
Não. Eu não sei se é porque eu sou muito intuitivo. Mas eu não percebo isso, não. Eu ajo muito por intuição (informação verbal, R.2).
Um primeiro problema detectado pela presente pesquisa refere-se a uma deficiência
de comunicação da empresa com os empregados sobre as orientações, a forma
como devem colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais.
Conseqüentemente, fica a cargo de cada funcionário descobrir por contra própria
como atuar de forma efetivamente produtiva, segundo a visão da direção geral da
organização.
Outro feixe de respostas coletado remete a uma flagrante ambigüidade da
organização no que diz respeito à tarefa institucional de comunicar aos empregados
104
orientações estratégicas. Percebe-se pelos depoimentos a carência de orientações
corporativas claras, precisas, consistentes e permanentes no tempo. Tal conjuntura
tem gerado sentimentos de menos valia, como se os empregados fossem pagos
somente para fazer, e não para pensar (distância entre o nível estratégico e
operacional), de insegurança (ocasionados por mudanças inesperadas de rota por
parte da empresa) e de exclusão (significando impossibilidade de participação numa
construção das linhas de atuação estratégica da organização).
Nem sempre. Eu sinto ainda uma distância entre o nível estratégico e o operacional. As diretrizes, às vezes, não são claras, não são suficientes. As orientações também não são claras. Às vezes, fica muito aquela coisa assim que você tem que fazer e se vira. Isso é operacional. Você se vira (informação verbal, R.3).
A empresa sinaliza, muitas vezes, uma coisa não tão clara. A coisa vai para um caminho, e depois muda. Porque, às vezes, a gente pensa que a empresa quer uma coisa, e daí a pouco ela já muda. E o que é importante hoje, amanhã já não é mais. Às vezes, a gente fica muito perdido aí, sem saber para onde a gente está indo, o que a empresa quer da gente (informação verbal, R.8).
Eu acho que a empresa até oferece uma orientação estratégica, mas muitas das vezes a gente nem se inteira disso. A gente fica meio fora do processo. A empresa te dá esse norte, mas não existe uma participação, por que ele já vem muito pronto (informação verbal, R.9).
Tais sentimentos de menos valia, de insegurança e de exclusão, suscitados pela
forma ambígua da organização em comunicar suas diretrizes estratégicas, podem
ser sintetizados, de forma bem densa, no depoimento seguinte. Pôde-se perceber
que, apesar de existir um discurso relativo a uma orientação estratégica aos
empregados, ele não é aderente à realidade vivida pelo corpo funcional. Em outras
palavras, existe um discurso, mas de caráter opressor, “opaco” e autoritário, fechado
à participação e aos questionamentos dos empregados.
Eu acho que não é suficiente, porque eu não percebo transparência nisso. Eu acho que é uma coisa assim, muito dirigida. Eu acho que o discurso está sendo um, mas a idéia é outra. Eu sinto que é uma coisa falsa, que é de pisar. A sensação que eu tenho é daquele salto 15 assim, que você pisa em
105
cima. Eu acho que eles têm um discurso que eles querem que a gente acredite que a coisa está sendo feita com transparência e nesses moldes de valorização do empregado e tudo. Mas, na realidade, eu percebo e sinto que a coisa está muito de rivalidade: eu (a direção da empresa) posso mais, então, eu é que mando e você vai fazer da forma que eu quero.(informação verbal, R.12).
No que tange ao entendimento de que a empresa tem conseguido transmitir aos
funcionários sua estratégia, esperando deles uma contribuição realmente
agregadora de valor aos negócios da organização, pôde-se inferir que ela tem obtido
um sucesso parcial neste aspecto.
Fornece. Isso é muito divulgado. A gente atualmente está esbarrando, principalmente nas agências com relação a tempo. Os processos da Caixa são muito complexos, são muitos produtos. E o que eu sinto é que a maioria das pessoas não tem tempo para ler tudo, para se inteirar de tudo que tem na empresa. Eu acho assim, que a empresa fornece sim, mas a gente não tem tempo. A empresa fornece, mas eu acho que estamos muito atribulados, muita coisa (informação verbal, R.13).
Verifica-se ainda certo elitismo no que se refere à participação da estratégia
corporativa da organização, implicando a exclusão de determinados segmentos
funcionais no processo de assimilação das diretrizes norteadoras da inserção da
empresa no mercado.
A gente fica meio fora do processo. E a participação é de nível gerencial pra cima. Dificilmente um escriturário ou um cargo comissionado de escala inferior participa desse processo como um todo (informação verbal, R.9).
Um aspecto positivo no processo de comunicação das diretrizes estratégicas
também foi detectado. Foram dados depoimentos indicadores de que a direção
geral, efetivamente, consegue fornecer ao corpo funcional o modo como cada um
deve colaborar e a razão para fazê-lo para o alcance de resultados esperados
institucionalmente.
Fornece sim. A empresa tem utilizado instrumentos cada dia melhores para isso. E, a cada dia que passa, ela tem nos mostrado a razão daqueles números. E a cada dia, com instrumentos mais eficientes (informação verbal, R. 5).
106
Fornece através das nossas reuniões em Brasília: o repasse dos objetivos que se pretende, qual que é a nossa colaboração (informação verbal, R.6).
Sim, a gente tem as metas que a gente tem para atingir e o que a Caixa espera da gente, os objetivos dela (informação verbal, R. 10).
Conforme Zarifian (2001), é importante que os empregados conheçam a estratégia
da empresa em que trabalham, de um lado, porque esta estratégia condiciona a
estabilidade de seu emprego, de outro, porque lhes é solicitado um envolvimento
cotidiano na utilização dessa estratégia.
O mesmo autor assevera que para garantir um vínculo entre implicações
estratégicas e mobilização de competências profissionais é necessário que seja
proporcionado aos empregados uma visão dessas mesmas implicações
estratégicas. Tal visibilidade é que possibilitará ao funcionário situar sua contribuição
no contexto empresarial, dando, assim, um sentido para seu trabalho. Zarifian (2001)
observa ainda que é mais difícil conseguir a mencionada visibilidade em grandes
empresas, sendo tal o caso da empresa ora investigada. Afirma o autor que a
tradição taylorista de tratar os empregados como simples executores de tarefas e as
rígidas separações entre funções impedem que as orientações de cunho estratégico
cheguem efetivamente na base da pirâmide organizacional. O que continua
chegando às bases são as prescrições, não o porquê dessas prescrições.
O observado pelo estudioso acima se confirmou, em parte, por meio dos
depoimentos registrados na presente investigação. Percebe-se na empresa uma
divisão entre os que devem pensar e os que devem fazer. Desse modo, há um
caminho a ser construído no sentido de tornar os empregados autênticos gestores
107
de processo, ao invés de simples executantes de tarefas prescritas
(GOUSSEVSKAIA et al., 1999).
Entendemos, ainda, que esse caminho precisa ser construído evitando-se, além da
cisão entre os que só devem fazer e os que só devem pensar, a cisão entre os
ocupantes e os não ocupantes de cargos gerenciais. Essa última cisão implica que
somente os detentores de cargos gerenciais é que estariam aptos a conhecerem e
discutirem sobre as decisões estratégicas com a alta direção da empresa. De acordo
com Zarifian (2001), dar visibilidade à estratégia organizacional significa que todos
os segmentos funcionais da empresa devem ter pleno conhecimento dela. Essencial
frisar que não se trata, conforme o mencionado autor, de simplesmente informar
mecanicamente as diretrizes estratégicas a todo o corpo funcional. Trata-se de um
trabalho mais complexo, capaz de reelaborar constantemente o sentido do trabalho
humano na empresa e de reconhecer as ações conscientes e automotivadas das
pessoas como um grande diferencial competitivo (DUTRA, 2002).
Podemos concluir, portanto, com base no que foi possível captar dos depoimentos
dos empregados, que ainda não há uma compreensão firme e generalizada por
parte de todo o corpo funcional acerca do tipo de contribuição estratégica que
podem fornecer à organização. Isso impacta um aspecto central voltado para a
aquisição e o desenvolvimento de competências, chamado de “núcleo duro” por
Zarifian (2001: 121): “as competências só são utilizadas e se desenvolvem como
conseqüência de uma automobilização do indivíduo”. Por sua vez, entendemos
como sendo um dos elementos constituintes centrais da automobilização dos
empregados uma real tomada de consciência da contribuição estratégica que podem
108
fornecer à empresa. Já que essa consciência não predomina no cenário
apresentado na atual pesquisa, a gestão de competências na organização
investigada pode revelar-se sem uma base adequada para um bem-sucedido
desenvolvimento.
5.3 Resultados da aplicação do questionário adaptado de Ulrich
Como já mencionado no presente trabalho, Ulrich (2003) identificou quatro principais
e simultâneos papéis da gestão de pessoas que se impõem para os profissionais de
RH e gerentes de linha no gerenciamento contemporâneo da dimensão humana nas
organizações. São eles: administração de estratégias, administração da infra-
estrutura, administração da mudança e administração da contribuição dos
funcionários.Tais papéis estão associados a metáforas ou imagens visuais da gestão
de pessoas concebidas, cada uma, respectivamente, como parceira estratégica,
especialista administrativo, agente da mudança e defensor dos funcionários.
Levando em consideração essas metáforas, Ulrich (2003: 70) elaborou um
questionário passível de ser utilizado para avaliá-las concretamente em contextos
reais de trabalho.
Baseando-se na proposta acima, o autor desta dissertação refez o citado
questionário, substituindo todas as questões que se remetiam à metáfora de
“defensor dos funcionários” pela de “interlocutor político”, inspirada no modelo
político de gestão de pessoas de Brabet (1993). O motivo dessa alteração é que a
associação da administração da contribuição dos funcionários ao papel de defensor
do empregado diz respeito a uma fase paternalista e autoritária da gestão
estruturada de pessoas no Brasil, compreendida entre a década de 30 e o início dos
anos 90, marcada por uma relação legalista com os funcionários, como também
109
baseada no paradigma taylorista/fordista (DUTRA, 2002). Embora tal tipo de gestão
possa ainda ser praticada em empresas brasileiras, pois, conforme Dutra (2002),
dirigentes empresariais formaram-se com esse pano de fundo, ela não condiz com
propostas de modelo avançadas para a função de gerir pessoas.
Foi solicitado, então, a 30 empregados da organização investigada que
respondessem ao questionário adaptado, compreendendo os 12 entrevistados, mais
18 empregados escolhidos aleatoriamente, sendo que esses 18 empregados estão
distribuídos em iguais quantidades pelas seis áreas em que os funcionários
entrevistados estão lotados, ou seja, três funcionários por área. Objetivou-se captar
percepções sobre a qualidade corrente dos quatro papéis da gestão de pessoas,
respeitando uma escala de cinco pontos (sendo 1 ponto para baixa qualidade e 5
pontos para alta). Os resultados obtidos (GRÁF. 1) indicam que o papel prevalente
na instituição é o de agente da mudança (escore: 34, 63), seguido pelo de parceiro
estratégico (escore: 34,17). Vale observar que o papel de interlocutor político foi o
que obteve um escore mais baixo, o que se coaduna com as análises efetuadas a
partir das entrevistas sobre a modernidade administrativa da instituição pesquisada,
principalmente no que se refere ao pouco envolvimento dos funcionários nas
decisões e programas estratégicos da empresa, sobre os quais não se observaram a
transparência e a comunicação necessárias.
110
GRÁFICO 1 – Escores referentes aos papéis desempenhados pela gestão de pessoas. Fonte: CEF, 2003. Pesquisa direta.
Obs.: De acordo com o questionário adaptado de Ulrich (2003).
34,17
31,60
30,80
34,63
28
29
30
31
32
33
34
35
Parce iro estratégico Especialis taadm inis trativo
Interlocutor político Agente da m udança
Papéis desem penhados
Tota
l
Entendeu-se apropriado, para os objetivos da presente pesquisa, analisar a
discrepância entre a pontuação das metáforas agente da mudança e interlocutor
político, bem como a discrepância entre a pontuação das metáforas interlocutor
político e parceiro estratégico. Em seguida, a partir do contexto apresentado pelas
duas análises, foi traçado o cenário considerado mais pertinente para caracterizar o
momento atual da função gestão de pessoas na organização estudada.
Segundo Ulrich (2003), a gestão de pessoas, como agente da mudança, auxilia as
organizações, capacitando-as a garantir que programas e procedimentos sejam
definidos, desenvolvidos e liberados de maneira oportuna, que processos sejam
interrompidos, iniciados e simplificados e que valores culturais sejam debatidos e
devidamente adaptados às condições dos negócios. Para a formação dessa
capacidade de mudança, o mesmo autor enumera sete fatores críticos de sucesso:
111
− condução da mudança: existência de um líder ou patrocinador da mudança;
− criação de uma necessidade comum: garantia de que os empregados saibam o
porquê da mudança e que, assim, reconheçam sua necessidade;
− modelagem de uma visão: formulação do resultado almejado depois da mudança;
− mobilização do envolvimento: identificação, envolvimento e comprometimento das
pessoas-chave para o cumprimento da mudança;
− mudança de sistemas e estruturas: reajuste das ferramentas de gestão de
pessoas (desenvolvimento, avaliação, recompensas, comunicação, etc.) aos
resultados desejados pela mudança;
− monitoração do progresso: definição de parâmetros para medir e evidenciar o
andamento do processo de mudança; e
− manutenção da mudança: garantia de que a mudança se realize mediante planos
de implementação, acompanhamento e compromissos assumidos.
Analisando os sete itens acima, podemos inferir que se trata de fatores que
manifestam em seu bojo uma indispensável exigência implícita de se considerar a
empresa como um lugar em que convivem diversos grupos de interesse e que a
obtenção de consensos não se consegue automaticamente. Haverá, nessa
perspectiva, pertinente ao modelo político de Brabet (1993), sempre um processo de
negociação e convencimento, liderado por uma pessoa ou grupo, os quais
favorecerão ou não a criação de determinados espaços necessários para que
transformações organizacionais aconteçam em níveis tanto de procedimentos e
processos como cultural.
112
Mudanças efetivas implicam o enfrentamento da mentalidade comum consolidada ao
longo do tempo no ambiente organizacional, representada por atos e pensamentos
automáticos, encravados em fluxos de comunicação/informação, decisão/autoridade
e na maneira como as pessoas são tratadas na organização (ULRICH, 2003). Tal
enfrentamento, numa visão da empresa como também sendo uma entidade política,
pode implicar ter de quebrar pretensas sociabilidades harmônicas, não significando
com isso, de acordo com o modelo político de Brabet (1993), que os possíveis
conflitos gerados sejam necessariamente nocivos à organização. Pelo contrário, no
mencionado modelo eventos que manifestam uma situação conflituosa marcam a
possibilidade da inserção dos empregados como atores políticos válidos que buscam
ativamente alcançar seus interesses. Cabe, principalmente, às lideranças na
empresa criarem condições para que esse movimento seja integrado de modo
funcional à dinâmica empresarial, numa atitude gerencial de arbitragem racional e
ética (DAVEL e VERGARA, 2001).
Em face do exposto, a diferença entre a pontuação das metáforas agente da
mudança e interlocutor político pode ser inferida como resultante de um processo de
compensação. Ou seja, não havendo uma percepção clara e consistente da gestão
de pessoas como interlocutora política entre empregados e direção da empresa,
pelo menos na visão daqueles que responderam ao questionário, ela promove,
mesmo assim, a mudança, de certa forma, “adivinhando” os anseios de seu corpo
funcional ou por outros meios que escapam ao conhecimento dos funcionários. Isso
evidencia um traço cultural de concentração de poder nas empresas brasileiras
(PRATES e BARROS, 1997). Especificamente no caso da empresa investigada, a
falta de compatibilidade das pontuações das duas metáforas no momento
113
consideradas (agente da mudança e interlocutor político) pode evidenciar um
aspecto de uma cultura organizacional baseada no poder racional-legal e na
hierarquia/subordinação, que combinada a uma “postura de espectador” por parte
dos empregados (PRATES e BARROS, 1997) conduz a que se imputem, como
responsabilidade exclusiva somente dos profissionais com atribuições de gerir
pessoas (sejam eles os pertencentes à área corporativa de gestão de pessoas ou os
gerentes de linha) iniciativas de transformação da e na instituição. Numa situação de
maior equilíbrio de poder (o que não se mostra ser o caso da organização
investigada), a responsabilidade por mudanças na empresa deveria ser vista como
distribuída por todo o corpo funcional, implicando que os responsáveis diretos por
gestão de pessoas e empregados, em conjunto, buscariam construir os já citados
fatores críticos para o sucesso de mudanças, num movimento de constante
promoção da autodeterminação dos funcionários e da co-participação desses nos
destinos da instituição.
A segunda vertente de análise, como já dito, refere-se à relação entre as pontuações
das metáforas interlocutor político e parceiro estratégico.
A gestão de pessoas, de acordo com Ulrich (2003), é parceira estratégica quando
participa do processo de definição da estratégia empresarial. Essa participação
implica a criação e o desenvolvimento de práticas de gerenciamento do corpo
funcional ajustadas à dinâmica da estratégia global da empresa, o que significa que
a gestão de pessoas, desse modo, torna-se um braço da estratégia da organização.
Para tanto, questões relacionadas à gestão do corpo funcional não podem vir a ser
uma reflexão tardia, um pós-escrito, um acessório ao processo de planejamento
114
organizacional, como também não devem se restringir somente ao âmbito da área
corporativa da gestão de pessoas. Devem, por outro lado, transformar-se em
práticas que constantemente se integrem no processo decisório da empresa, no
sentido de garantir o alcance dos objetivos organizacionais (ULRICH, 2003).
Desse modo, sobressai-se a importância da interlocução da gestão de pessoas com
outras áreas e direção de uma organização. Tal interlocução contrapõe-se à idéia de
que questões de RH devem ser simples apêndices aos esforços reais de
planejamento empresarial ou à idéia de que planejamentos de RH devem mais visar
à estruturação interna dos próprios departamentos de RH do que levar em conta
prioridades globais da empresa (ULRICH, 2003).
No entanto, a diferença de pontuações entre as metáforas interlocutor político e
parceiro estratégico parece indicar que a gestão de pessoas, para ser condutora e
concretizadora da estratégia empresarial, não necessita, simultaneamente, ser uma
interlocutora política, num processo de comunicação efetiva com as várias esferas
da organização. Ao contrário disso, de acordo com Ulrich (2003), ser parceiro
estratégico implica, fundamentalmente, criar e fomentar esse diálogo, mediante as
práticas de RH espalhadas por toda a organização. Ou seja, as próprias práticas de
RH, depois de um trabalho sistemático de diagnóstico organizacional, realizado por
profissionais que atuam como gestores de pessoas, seriam meios para se efetivar a
estratégia empresarial.
Sendo assim, a discrepância entre as pontuações das metáforas interlocutor político
e parceiro estratégico pode fazer supor a existência de uma visão da gestão de
115
pessoas como, desde sempre, integrada à intenção estratégica da organização,
abstraindo-se da concepção crítica e dinâmica segundo a qual gerir pessoas é gerir
conflitos e diversos grupos de interesse (BRABET, 1993) e que a estratégia
organizacional é um produto construído na história da empresa, fruto desses
embates, não algo, necessariamente, a priori, já dado e definitivo.
A partir das considerações acima, a gestão de pessoas parece ser uma entidade à
parte, não suficientemente atuante pelos e com os funcionários, enquanto atores
políticos válidos (BRABET, 1993), na proporção que demanda uma empresa do
porte da investigada. Nesse contexto, resultados relacionados à consecução da
estratégia empresarial ampla e a criação de uma organização renovada (ULRICH,
2003), por meio de práticas de RH, parecem se efetivar num nível em que os
empregados não se reconhecem interagindo com a instituição e, simultaneamente,
apropriando-se de canais que poderiam conduzi-los a avaliar os mencionados
resultados, numa ótica de cidadania organizacional (BRABET, 1993). Desse modo,
pode-se supor que ganha relevância, nesse contexto de distância entre o corpo
funcional e a instância de poder ora representada pelos que têm a atribuição de gerir
pessoas, o peso de uma visão tradicional e formal dessa atribuição, a qual é ligado à
necessidade de continuidade, disciplina, estabilidade, controle e melhoria de
processos (ULRICH, 2003), representada pela metáfora especialista administrativo.
Apresenta-se, portanto, como uma das facetas do resultado do questionário aplicado
a percepção da gestão de pessoas com foco na eficiência e na eficácia de
processos tradicionais de infra-estrutura em RH, tais como: contratação de pessoal,
treinamento/desenvolvimento, avaliação, premiação e promoção. (ULRICH, 2003).
116
Nessa perspectiva, a função de RH atua como uma extensão das demais funções
administrativas da empresa, só que no âmbito das relações humanas (FISCHER,
2001).
Ressaltamos, por fim, em que pese à característica acima mencionada, que não se
pode deixar, ao mesmo tempo, de reconhecer, com base nos escores apresentados,
que a gestão de pessoas atua também como agente da mudança e como parceiro
estratégico. Entretanto, essa atuação ocorre sem a devida articulação com os
interesses dos funcionários, o que explica o escore mais baixo encontrado para o
papel de interlocutor político, o que, por sua vez, vai ao encontro das análises
efetuadas a partir dos dados de entrevista.
5.4 Composição das análises: práticas e papéis da gestão de pessoas
Objetiva-se articular nesta parte da dissertação as análises das cinco práticas de
gestão de pessoas investigadas (recompensas, promoção/carreira, educação
corporativa, avaliação de desempenho e orientação estratégica) com a análise
realizada sobre os dados obtidos por meio das aplicações do questionário de Ulrich
(2003) adaptado.
Para tanto, apresenta-se, inicialmente, o QUADRO 4, no intuito de fornecer uma
visualização resumida dos temas oriundos das entrevistas realizadas com os
funcionários da instituição sobre as práticas acima mencionadas. Realiza-se,
também, no mesmo quadro, em termos sucintos, uma avaliação do estado atual de
cada prática de gestão de pessoas. Vale salientar que os referidos temas serviram
de base para delinear, no contexto da organização estudada, como se configuram
atualmente as suas práticas de gestão de pessoas.
117
QUADRO 4
Indicadores da pesquisa e estado atual das práticas de gestão de pessoas
(Continua)
PRÁTICA TEMA ESTADO ATUAL DAS PRÁTICAS
Rec
ompe
nsas
− Ênfase na remuneração funcional. − Insatisfação associada à expectativa
de recuperação do valor real da remuneração funcional.
− Valorização de benefícios (salário indireto), de recompensas ligadas ao próprio trabalho e de recompensas sociais e simbólicas.
− Falta da clarificação de uma perspectiva relativa ao surgimento de um sistema de recompensas de cunho estratégico na empresa.
− As práticas de recompensas apresentam-se como uma base frágil para incentivar um tipo de contribuição do corpo funcional que extrapole os limites de atribuições e responsabilidades estabelecidos pelo plano de cargos e salários corporativo.
Pro
moç
ão /
carr
eira
− Critérios políticos misturados a critérios mais transparentes (currículos ou comportamentais).
− Ênfase no alcance de resultados. − Valorização do potencial do
empregado. − Variabilidade de critérios de
promoção, de acordo com cada área.
− As práticas de promoção e carreira não se mostram como um instrumento consolidado de gestão de pessoas, tendo em vista a profusão de critérios (inclusive políticos), com a contrapartida da falta de referenciais claros e organizados que dêem suporte a opções individuais dos empregados sobre carreira e ao gerenciamento de carreira pela empresa, embora já apresentem alguns indicadores de modernidade, tais como a ênfase em resultados e a valorização do potencial do empregado.
118
QUADRO 4
Indicadores da pesquisa e estado atual das práticas de gestão de pessoas
(Conclusão)
PRÁTICA TEMA ESTADO ATUAL DAS PRÁTICAS
Edu
caçã
o co
rpor
ativ
a
− Ênfase na importância de treinamentos oferecidos pela universidade corporativa, como também no registro deles no currículo.
− Falta de um planejamento que articule a formação profissional do empregado com os objetivos organizacionais.
− Incentivo financeiro da empresa para elevar o nível de escolaridade dos empregados.
− Postura paternalista da instituição, manifestada por meio da redução do corpo funcional à condição de meros consumidores de incentivos e produtos de educação corporativa.
− Falta de uma integração sistemática do conteúdo dos treinamentos com as práticas correntes de trabalho.
− As práticas de educação corporativa mostram-se, por um lado, presas a uma postura paternalista da organização e, por outro, a uma postura individualista e consumista por parte dos funcionários em relação às iniciativas da instituição em prol do desenvolvimento profissional de seu corpo funcional.
Ava
liaçã
o de
des
empe
nho − Ênfase em critérios de resultados
numéricos e objetivos alcançados. − Falta de critérios que levem em conta
a qualidade do serviço executado. − Existência de critérios
comportamentais e subjetivos. − Explicitação de sentimentos de
frustração e injustiça diante da falta de uma sistemática geral de avaliação individual de desempenho.
− As práticas de avaliação de desempenho apresentam-se como não fornecedoras aos funcionários de referenciais confiáveis de como melhor direcionar suas carreiras na empresa e de como conectar seus desempenhos com a estratégia organizacional.
Orie
ntaç
ão e
stra
tégi
ca
− Comunicação deficiente da empresa com os empregados sobre a forma como o corpo funcional deve colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais.
− Explicitação pelos funcionários de sentimentos de menos valia, de insegurança e de exclusão diante da falta de possibilidade de participar da definição de estratégias.
− Exclusão de segmentos funcionais no processo de definição da estratégia corporativa.
− As práticas de orientação estratégica não se mostram como um processo de diálogo autêntico com todos os segmentos funcionais, no sentido de, efetivamente, comunicar aos empregados a importância do alcance de resultados institucionais, tendo-os, assim, como parceiros conscientes do valor de suas contribuições.
Fonte: CEF, 2003. Pesquisa direta.
119
Como exposto nas considerações finais, relativas aos resultados das aplicações do
questionário de Ulrich (2003), a gestão de pessoas da organização pesquisada pode
ser caracterizada, de acordo com as percepções de seus funcionários, como atuante
nos papéis de agente da mudança e de parceiro estratégico. No entanto, foi
observado que o exercício de tais papéis não se articula devidamente com os
interesses do corpo funcional, tendo em vista que há uma carência, de modo geral,
de um envolvimento mais crítico e propositivo dos funcionários na criação e
aperfeiçoamento desses papéis, que se mostram limitados enquanto instrumentos
de reconhecimento dos empregados como cidadãos organizacionais (BRABET,
1993). Ou seja, a construção, pela gestão de pessoas, de condições para uma
participação mais efetiva do corpo funcional nas esferas da estratégia e da
realização de mudanças na empresa parece relegada a segundo plano. Tal cenário
indica que, pelas limitações atuais das citadas práticas, elas acabam por funcionar
mais como instrumentos que buscam a previsibilidade e o controle do processo de
gerir pessoas (FISCHER, 2001).
Dessa forma, as práticas investigadas estão a promover, no dizer de Leite (1996),
uma modernização conservadora, uma vez que mostram-se incentivadoras de uma
centralização de poder nas mãos de uns poucos responsáveis pela gestão de
pessoas, e não de um compartilhamento desse poder com todo o corpo funcional,
de modo que os empregados se identifiquem como influenciando verdadeiramente
processos decisórios relevantes da empresa.
Torna-se também oportuno pontuar, no que tange à análise dos resultados da
aplicação do questionário de Ulrich (2003), a proeminência que adquiriu, a partir do
120
contexto acima delineado, a atuação da gestão de pessoas como especialista
administrativo, sobressaindo-se a faceta tradicional de prestação de serviços da
função de RH (contratação, seleção, treinamento, etc.). Pode-se ponderar, com base
em Fischer (2001), que é inegável que as empresas dependam desses mecanismos
prescritos para regular e direcionar ações que impactem as relações humanas, no
sentido de estimular padrões de comportamento coerentes com os objetivos
organizacionais. Porém, segundo o mesmo autor, uma priorização, pela gestão de
pessoas, desses serviços institucionalizados de RH admite a idéia de que há apenas
a direção da empresa como agente consciente na dinâmica complexa que se
estabelece nas relações entre pessoas e organização. Sendo assim, apesar de ser
indispensável e importante o papel da gestão de pessoas como especialista
administrativo, ele é limitado para suportar as exigências contemporâneas
relacionadas às novas formas de lidar com a dimensão humana nas organizações.
Vale dizer, ainda, que na empresa pesquisada há indícios de numa gestão por vezes
carregada da concepção que focaliza os funcionários como um “recurso” a mais,
igualando-os, nessa perspectiva, a qualquer outro recurso corporativo, sejam eles
financeiros, máquinas, equipamentos, etc (FISCHER, 2001), haja vista a carência de
canais de diálogo e reconhecimento real dos anseios do corpo funcional. Nesse
sentido, a organização em questão dá mostras de que, no momento, não possui
firmemente integrada ao seu cotidiano uma visão de que gerir pessoas implica
incumbir-se, primordialmente, de relações interpessoais caracterizadas por
interesses de diversos tipos. Entende-se que uma autêntica consideração desses
interesses pela direção da empresa seja um dos pré-requisitos indispensáveis para
suplantar gradativamente os anacronismos e falhas detectados, por meio da
121
presente pesquisa, nas práticas de gestão do corpo funcional. Supõe-se, ainda, que
tal consideração dos interesses dos funcionários precisará concretizar-se por meio
de mediações corporativas oportunas e que construam um sentido de cidadania
organizacional, de acordo com o modelo político de Brabet (1993), já apresentado
na presente dissertação.
Sendo assim, considera-se que é possível chegar-se à consolidação de uma gestão
mais avançada de pessoas na organização pesquisada contando com a atuação
ativa e consciente dos empregados para o aperfeiçoamento das práticas
investigadas ou, talvez, até para a criação de outras novas. Desse modo, pode-se
dizer que, concretamente, evoluir-se-ia para uma maior participação dos funcionários
nos destinos da instituição, bem como para uma autopercepção dos empregados
como gestores de sua relação com a empresa (DUTRA, 2001). E a gestão de
pessoas passaria a exercer, efetiva e legitimamente, o papel de interlocutora entre a
organização e o seu corpo de funcionários, o que certamente levaria a uma condição
de maior competência e de modernidade organizacional.
122
6 CONCLUSÃO
O presente trabalho de pesquisa almejou, fundamentalmente, verificar se na
instituição investigada existem bases suficientemente consolidadas – as quais
denominamos de “características de modernidade” – para a adoção e sustentação
de um modelo de competências profissionais.
Após a análise e interpretação de fatores e itens de uma escala para mensuração de
modernidade organizacional elaborada por Sant`anna (2002) a partir de estudos de
Eboli (1996), foram extraídas cinco práticas específicas de gestão de pessoas para
serem avaliadas quanto a sua capacidade de adequação a um modelo de
competências profissionais em processo de implantação na Caixa Econômica
Federal. Sendo assim, foram examinadas, com respaldo em percepções de
funcionários da referida empresa, as seguintes práticas do fator “modernidade
administrativa e das práticas de gestão de pessoas”: recompensas, promoção e
carreira, educação corporativa, avaliação de desempenho e orientação estratégica.
Como visto no decorrer da presente pesquisa, a forma como essas práticas se
configuram, a partir das análises, mostrou-se singular e espelha um pouco da
complexidade da organização investigada. Nesta parte de conclusões finais,
entende-se como relevante retomar, em termos consolidados, as principais
limitações de cada uma dessas práticas, embora tenham sido detectados alguns
avanços em termos de modernidade organizacional, o que será também apontado
mais adiante nesta seção.
123
No intuito de proporcionar uma visão geral sobre as limitações de cada prática no
que se refere a sua consonância e capacidade de oferecer respaldo ao modelo de
competências, consideramos importante ter em vista, como mais um subsídio
orientador, os balizamentos seguintes, propostos por Dutra (2002), que considera
que as práticas efetivas de gestão de pessoas existentes em organizações de
sucesso e citadas pelos principais estudiosos dessa área nos anos 80 e 90 contêm
“idéias-força” ou valores, que podem ser sintetizadas em:
− desenvolvimento mútuo – a gestão de pessoas deve criar condições necessárias
para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente, permitindo a
ambas atuarem em contextos cada vez mais complexos;
− satisfação mútua – a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os
objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional das
pessoas;
− consistência no tempo – a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis
no tempo para que, a partir de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja
possível, tanto para a empresa como para o corpo funcional se posicionarem
flexivelmente em diferentes contextos e momentos da realidade.
Para cada prática analisada foi feita uma síntese de sua configuração atual e de
limitações no que se refere ao seu alinhamento em relação às proposições de um
modelo de competências profissionais, de acordo com literatura pesquisada.
a) Práticas de recompensas
− Estado atual: base frágil para estimular contribuições do corpo funcional que
não estejam explicitadas no plano de cargos e salários.
124
− Limitações: um modelo de competências não se fixa em padronização,
repetição e simplificação de atividades. Sendo assim, contribuições que
extrapolem o que está descrito em cargos poderão acarretar choques de
expectativas entre a empresa e o corpo funcional, já que a organização não
estará suficientemente preparada para recompensar aqueles empregados
que mais se destacarem por tipos de contribuições não previamente definidos
formalmente. Vale lembrar Zarifian (1996) que, ao definir competência, faz
alusão à metacognição e às atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se
na premissa de que em ambiente dinâmico e competitivo não é possível
considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas
e estáticas.
b) Práticas de promoção e carreira
− Estado atual: grande variedade de critérios, causando dificuldades para que
os empregados orientem suas carreiras individuais e para que a organização
gerencie as carreiras do corpo funcional como um todo, de acordo com as
necessidades da própria empresa. Essas últimas, segundo Dutra (2002),
podem ser: previsão de demanda por profissionais, escolha de programas de
desenvolvimento profissional, opção por determinados processos de
acompanhamento de desempenho, etc.
− Limitações: percebe-se como não compatível com a abordagem por
competência, a qual pressupõe uma valorização da trajetória das pessoas
(DUTRA, 2004), a grande variedade de critérios de promoção, que são
aplicados nas diversas áreas da empresa, não imputando, como seria de se
esperar, a devida importância à trajetória dos empregados na organização,
125
causando dificuldades quanto ao planejamento individual de carreiras. Essa
prática, tal como se encontra hoje delineada, poderá gerar lacuna no sentido
de não oferecer critérios claros e objetivos acerca do que se espera de cada
funcionário, assim como de suas perspectivas de desenvolvimento na
instituição, características essas centrais em uma gestão por competências.
c) Práticas de educação corporativa
− Estado atual: vinculada a uma postura paternalista da organização,
simultaneamente a uma postura individualista e consumista dos funcionários
nas suas relações com os produtos disponibilizados pela empresa para o
desenvolvimento profissional.
− Limitações: a implantação de uma gestão de pessoas por competências
exige pré-requisitos de compartilhamento consciente dos recursos disponíveis
de educação corporativa, enquanto meios para a aquisição e o
desenvolvimento de competências profissionais. Descarta, portanto, uma
concepção desses meios como objetos de doação paternalista por parte da
organização e seu complementar “consumo” individualista por parte dos
funcionários, desvinculados de uma assimilação coletiva na empresa. Nesse
sentido, um modelo de competências poderia exigir uma mudança
significativa no quadro das práticas de educação corporativa apresentado.
Sendo assim, tal modelo estaria a impor como necessidade indispensável a
sua implantação a construção de valores entre dirigentes e empregados que,
fundamentalmente, transformassem a educação profissional atual dos
trabalhadores da empresa investigada em um processo de formação de uma
126
cultura empresarial de competência, de resultado e geradora de sujeitos
modernos e reflexivos (EBOLI, 2001).
d) Avaliação de desempenho
− Estado atual: ausência de referenciais confiáveis para que os funcionários
melhor direcionem suas carreiras, ao mesmo tempo, conectando seus
desempenhos com a estratégia organizacional.
− Limitações: segundo Dutra (2004), devem-se utilizar ferramentas e
processos distintos para se avaliar três dimensões diferentes que integram o
desempenho de uma pessoa: seu desenvolvimento, seu esforço e seu
comportamento. Normalmente, segundo o mesmo autor, as empresas
misturam essas três dimensões, valorizando mais o esforço (foco em
resultados de curto prazo) e o comportamento. Relegam, assim, para
segundo plano a dimensão do desenvolvimento dos empregados (foco em
resultados duradouros, de médio e longo prazos), que é a mais importante no
presente, devendo, portanto, receber atenção especial, tendo em vista que
esta dimensão possibilita melhores condições para que a organização se
adapte às exigências do ambiente em que se insere (DUTRA, 2004). O foco
no esforço, e não no desenvolvimento, parece ser o caso da empresa
pesquisada, já que seus funcionários sentem falta de uma sistemática geral
de avaliação individual de desempenho que seja transparente e criteriosa,
estimulando e valorizando o desenvolvimento profissional no âmbito da
equipe de trabalho e no contexto mais amplo: o da organização. Havendo
foco no desenvolvimento da pessoa, parece ser pertinente falar-se sobre o
que Zarifian (2001) denomina de “dimensão gerencial da qualificação”,
127
coerente com o modelo de competência, sendo assim concernente com a
possibilidade concreta de o empregado dar sentido aos parâmetros de
desempenho individuais, na medida em que consegue compreendê-los, num
processo de desenvolvimento constante (não de esforços fortuitos para dar
conta de suas atribuições), inserido num contexto profissional mais amplo,
representado por metas e objetivos organizacionais.
Portanto, a prática de avaliação de desempenho estudada, caracterizada pela
ausência de parâmetros confiáveis de desempenho, que enfatizem a
dimensão do desenvolvimento do funcionário e possibilitem a conexão com
metas e objetivos organizacionais, mostra-se como uma base imprópria para
aquisição e o desenvolvimento de competências profissionais agregadoras de
valor para empresa.
e) Orientação estratégica
− Estado atual: falta de um diálogo autêntico da Direção da empresa com
todos os segmentos do corpo funcional, no sentido de comunicar aos
empregados a importância do alcance de resultados empresariais,
construindo com eles uma relação na qual se percebam como parceiros
conscientes do valor do trabalho que executam.
− Limitações: segundo Zarifian (2001), para assegurar-se um vínculo entre
implicações estratégicas e mobilização de competências profissionais, é
necessário que seja proporcionado aos empregados uma compreensão
dessas mesmas implicações estratégicas. Não se percebe na instituição
estudada uma real tomada de consciência pelos empregados da contribuição
128
estratégica que podem oferecer. Portanto, é de se esperar, segundo a
afirmação do mencionado autor, que isso se constitua em empecilho para a
mobilização das competências do indivíduo. Nesse sentido, o cenário
apresentado pela configuração atual da prática de orientação estratégica não
se mostra como um terreno adequado para uma bem-sucedida implantação
de uma gestão por competências.
Em face ao exposto, baseando-se na opinião e na percepção dos próprios
funcionários da instituição acerca das práticas investigadas, conclui-se que,
atualmente, a organização não se encontra preparada para implantar um modelo de
competências profissionais tal como proposto pelos seus idealizadores, a não ser
que no decorrer de tal processo sejam efetuadas as devidas reformulações nas
políticas, processos e práticas de gestão. As limitações evidenciadas pela tradição
taylorista de fixação em cargos, pela grande variedade de critérios desarticulados de
promoção, pela postura paternalista da empresa e consumista dos funcionários
relacionadas a produtos de educação corporativa, pela ausência de referenciais
confiáveis de avaliação de desempenho e pela falta de um diálogo autêntico da
empresa com seus empregados para comunicar sua estratégia, configuram um
cenário revelador de uma base não suficientemente adequada para a adoção de
uma gestão de pessoas por competências. Questiona-se, então, se tal base já não
deveria ter sido cuidadosamente analisada na fase de proposição do referido modelo
e contingentemente reformulada.
De outra forma, pode-se dizer, conforme os quesitos de uma avançada gestão de
pessoas, expostos por Dutra (2002), já anteriormente apresentados, que não se
129
evidenciaram na organização estudada os indicadores de desenvolvimento mútuo e
de satisfação mútua de empresa/empregado, como também aqueles concernentes a
parâmetros estáveis no tempo para que a organização e seus funcionários se
orientem em uma realidade crescentemente turbulenta.
Por sua vez, num reforço ao quadro acima, a caracterização atual da gestão de
pessoas, consolidada a partir das referências do modelo de Ulrich (2003), adaptado
com base em contribuições de Brabet (1993), não revelou um equilíbrio dinâmico
dos papéis de parceiro estratégico, especialista administrativo, interlocutor político e
agente da mudança, indicando com isso que o processo de gerir pessoas pode não
estar agregando valor à empresa na proporção que seria de se esperar (ULRICH,
2003). A partir dos dados obtidos do questionário aplicado, a gestão de pessoas da
organização não consegue lidar tão efetivamente com os processos estratégicos
nem com os operacionais. Também, revela-se um agente despreparado de
mudanças, parafraseando Hanashiro, Teixeira e Zebinato (2001), tendo em vista a
constatada falta de esforços em prol do alinhamento das políticas e práticas vigentes
de gestão de pessoas com as proposições de uma gestão por competências que já
se encontra em fase de implantação. Além disso, ao que tudo indica, ainda não há
um reconhecimento do desafiante papel que a gestão de pessoas deve exercer,
aceitando a responsabilidade pela obtenção de resultados e construindo, com a
colaboração do corpo funcional como ator político válido, um compromisso
duradouro para o alcance de objetivos organizacionais (BRABET, 1993; ULRICH,
2003).
130
No que tange ao envolvimento do corpo funcional, como ator político agindo em prol
do alcance de resultados, considera-se como de importância fundamental no
desenvolvimento do presente trabalho os referenciais trazidos pelo modelo político
de Brabet (1993), uma vez que pôde-se perceber nos contatos com os empregados,
principalmente em entrevistas, a falta de canais efetivos e confiáveis de participação
cidadã nas práticas focalizadas e, em extensão, nos destinos da empresa. Até o
ponto em que a pesquisa avançou, não foi possível verificar se a organização
intenciona abrir espaços de envolvimento cidadão para seu corpo funcional. É
importante reconhecer, entretanto, que a instituição tem se esforçado em prol da
criação e desenvolvimento de recursos e instrumentos avançados de gestão de
pessoas, bem como tem tomado algumas iniciativas de vulto que impactam
positivamente o trato com seus colaboradores, promovendo a construção de uma
empresa em moldes mais modernos. Os ditos recursos e iniciativas, tais como
relatados em entrevistas, são a universidade corporativa, os incentivos financeiros à
conclusão do curso superior ou pós-graduação, a ênfase no alcance de resultados e
a valorização do potencial dos empregados.
Os mencionados pontos positivos, que poderiam vir a se constituir em facilitadores
ao desenvolvimento de competências profissionais, de outra forma, afiguram-se
como obscurecidos em sua importância, de acordo com indicadores da pesquisa,
por aspectos como: deficiente comunicação empresa/empregados; sentimentos de
frustração e injustiça dos funcionários; e distância de poder entre os escalões
dirigentes e os níveis inferiores da hierarquia da empresa. Enfim, diversos são os
tipos de limitações apresentadas nas práticas estudadas, que também se configuram
131
como possíveis obstáculos a uma exitosa implementação da gestão por
competências.
Vê-se, portanto, que o discurso de valorização da aquisição e desenvolvimento de
competências em voga na organização investigada, pelos entraves acima
delineados, pode estar comprometido em sua eficácia em relação ao público interno.
Conforme preconiza Zarifian (2001),
Um aspecto sensível da lógica competência é que a mobilização das competências de um indivíduo não pode ser imposta ou prescrita. O que a empresa pode fazer é requerer competências, criar condições favoráveis a seu desenvolvimento, validá-las” (ZARIFIAN, 2001: 121, grifo nosso).
Afigura-se, assim, um panorama que desafia a gestão de pessoas da organização a
encontrar vias de sustentabilidade interna a seu discurso em prol do modelo de
competências. Nesse sentido, consideramos que a percepção dos funcionários a
respeito dos pontos fortes ou falhas do processo atual de gerir pessoas precisará ser
levada cada vez mais em conta. Apesar das limitações à implantação de uma gestão
por competências na organização, percebemos que a gestão de pessoas ora
focalizada pela pesquisa empreendida, devido às importantes medidas que já
implementou, possui condições de aperfeiçoar e colocar em ação, de maneira
efetivamente sinérgica, os papéis de parceiro estratégico, especialista administrativo
e agente de mudança, desde que se tenha presente como elemento essencial nesse
processo o próprio empregado, num caminho autêntico de cidadania corporativa e
se reformulem os seus processos e práticas de gestão, no sentido do alinhamento
às proposições de modernidade e de competência institucionais.
De acordo com Zarifian (2001), a lógica da competência privilegia uma atitude social
e funcionamentos organizacionais novos, sendo que isso pode ser apreendido da
132
posição da empresa, postulando a conexão entre estratégia e competências
corporativas/pessoais, afirmação coerente com o que preconizam Fleury & Fleury
(2004). Porém, a pouca participação dos empregados na estratégia da empresa,
evidenciada por esta pesquisa, dificulta que se adquiram e se desenvolvam novas
competências pessoais a partir da estratégia empresarial, assim como dificulta que
as competências pessoais existentes possam influenciar novas formulações
estratégicas (FLEURY & FLEURY, 2004). Esse cenário também vem impor
empecilhos, em conformidade com os achados da presente investigação, à
transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de
desempenho, à elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento com
vistas ao encarreiramento e ao desenvolvimento de competências que agreguem
valor profissional e reconhecimento, aspectos esses abordados pela organização
como vantagens do modelo de competências para o empregado.
Limitações
Tendo em vista a afirmação de Triviños (1987:109) de que “estudos exploratórios
permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado
problema”, pretendeu-se, por meio desta pesquisa exploratória, chegar a uma
compreensão mais clara a respeito de determinadas condições básicas para a
implantação de um modelo de competências profissionais na instituição Caixa
Econômica Federal.
No entanto, uma compreensão mais ampliada e, talvez, mais sutil, relativa ao
contexto da área de gestão de pessoas da organização investigada poderia ter sido
obtida se se dispusesse de um tempo mais dilatado para a finalização da pesquisa
que viabilizasse a consideração e aprofundamento das outras duas dimensões de
133
modernidade constantes da escala de modernidade organizacional de Sant`Anna
(2002), representadas pelos fatores e itens de modernidade política e modernidade
cultural. Nesse alargamento das fronteiras da investigação, outras práticas da gestão
de pessoas também poderiam ser contempladas, favorecendo o alcance de uma
visão mais acurada do momento pelo qual passa a empresa na relação que mantém
com seus funcionários.
Outro ponto a salientar no que tange às limitações do estudo refere-se à opção
metodológica de aplicar o questionário adaptado de Ulrich (2003) em uma amostra
intencional e de conveniência não representativa de todos os funcionários da
empresa pesquisada. Objetivou-se com essa iniciativa somente recolher subsídios
que dessem suporte às análises provenientes do material obtido nas entrevistas
realizadas com os empregados. Não se intentou com esse procedimento, firmar
convicção sobre qualquer aspecto quantitativo da pesquisa, e sim, com a devida
pertinência, fornecer respaldo possível à análise qualitativa que já tinha sido
realizada anteriormente, num enfoque também qualitativo dos resultados numéricos
do questionário.
Com essas ponderações, não se quer dizer que não traria ganhos para a pesquisa
um tratamento estatístico desses resultados numéricos, encadeado com as análises
qualitativas realizadas e exigindo um trabalho com uma amostra maior e mais
representativa. Apenas faz-se oportuno esclarecer o sentido da escolha do
tratamento qualitativo das relações entre os escores (obtidos pela aplicação dos
questionários) dos papéis da gestão de pessoas, pois esperava-se que tal
tratamento pudesse enriquecer as análises qualitativas das práticas.
134
Recomendações
a) Recomendações para futuros estudos
A presente pesquisa teve como ponto de partida para a análise das práticas
percepções de funcionários do quadro efetivo de pessoal. Sugere-se que sejam
consideradas em futuros trabalhos com objetivos semelhantes percepções de outras
pessoas que não fazem parte do referido quadro, mas que prestam serviços
importantes na e para a organização e que, por força dessas mesmas atividades,
encontram-se inseridas no campo de influências e determinações da gestão de
pessoas corporativa.
Ainda no que diz respeito às análises empreendidas, o pesquisador, seguindo o
referencial teórico adotado, debruçou-se nas práticas de recompensas, promoção e
carreira, educação corporativa, avaliação de desempenho e orientação estratégica.
Outros estudos em organizações diferentes poderiam contemplar novamente as
mesmas práticas, o que, por sua vez, poderia vir a se tornar ocasião oportuna para
fazer comparações frutíferas com o que foi constatado na presente investigação.
Outra alternativa seria trabalhar com outras práticas de gestão de pessoas. Como
exemplos, citaremos algumas, conforme Dutra (2002, 2004):
− captação – visa encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas
capazes de atender às necessidades presentes e futuras da organização;
− internalização – visa construir uma relação pessoa/organização, integrando a
pessoa ao ambiente organizacional; e
− expatriação – movimentação de pessoas para outros países.
135
Desse modo, supõe-se que tais achados enriqueceriam de maneira relevante essa
linha de pesquisa em suas tentativas de melhor compreender as relações entre
modernidade organizacional e competências profissionais, provocando reflexos
positivos na consolidação da ciência administrativa como um todo.
b) Recomendações para a empresa pesquisada
Voltando aos resultados obtidos por esta pesquisa e considerando como constante
pano de fundo a tônica na constatação da falta de uma participação significativa dos
funcionários nos destinos da empresa, sugere-se que se priorize, a partir de uma
decisão e atuação conjunta de gestores e empregados, a busca de soluções
compartilhadas para o aperfeiçoamento das práticas de gestão de pessoas
examinadas. Nessa priorização, perseguir-se-iam soluções específicas para:
− a valorização de iniciativas dos funcionários que extrapolassem as atribuições
definidas no plano de cargos e salários;
− a articulação e coerência de critérios relacionados à promoção;
− o efetivo gerenciamento de suas carreiras pelos funcionários;
− a utilização crítica dos produtos de educação corporativa pelos empregados;
− a escolha de referenciais confiáveis de avaliação de desempenho, conectados
com a estratégia organizacional; e
− uma comunicação autêntica da estratégia organizacional pela direção da empresa
aos empregados.
Sugere-se, ainda, que as discussões de tal priorização sejam feitas e encaminhadas
em encontros ou seminários planejados e organizados, tanto nas próprias unidades
como em níveis regionais, e, se possível, até em nível nacional. Além disso,
recomenda-se que se estabeleçam cursos de ação factíveis, por meio dos quais,
136
não se perdendo de vista as discussões acumuladas, implementem-se, também de
forma compartilhada, direção e funcionários, as decisões de melhorias nas práticas.
Supõe-se que iniciativas desse tipo, realizadas com simplicidade e objetividade,
auxiliariam no resgate ou, mesmo, resgatariam efetivamente um sentido de
cidadania na empresa, indispensável, coerentemente ao que se verificou por meio
da presente investigação, para que a instituição avance no caminho da modernidade
organizacional e para que a implantação da gestão por competências seja bem
sucedida.
137
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143
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144
ANEXOS
Anexo A – Roteiro de entrevistas
145
Roteiro de entrevista28
Modernidade administrativa e práticas de gestão de pessoas (conjunto de estratégias internas organizacionais viabilizadoras de um adequado desempenho, concomitantemente a uma maior satisfação no trabalho).
1. De que formas a organização o recompensa pelas suas contribuições?
(Recompensas) 2. Por quais critérios a organização avalia seu desempenho em suas atividades?
(Avaliação de desempenho) 3. A organização valoriza processos formalizados de aprendizagem contínua em
prol do seu desenvolvimento pessoal/profissional? Justifique. (Educação Corporativa)
4. Caso seja indicado para alguma promoção, por quais critérios a organização se
norteia para efetuar essa indicação? (Promoção/carreira) 5. A organização fornece orientações sobre como você deve colaborar para o
alcance dos objetivos organizacionais? Justifique. (Orientação estratégica)
28 Roteiro adaptado por KILIMNIK e CASTRO (2004) do roteiro de SANT’ANNA, A. S. 2002.
146
Anexo B – Questionário
147
Avaliação de papéis da Gestão de Pessoas
Prezado (a) Colega, A pesquisa abaixo explora quatro diferentes papéis que a função de Gestão de Pessoas (RH) pode
desempenhar na sua empresa. Pontue, por favor, a qualidade corrente de cada uma das atividades
listadas utilizando uma escala de cinco pontos (1 para baixa; 5 para alta). Ou seja, você deverá
indicar o nível de qualidade alcançado por essas atividades no dia-a-dia organizacional.
Agradecemos sua contribuição.
1-------------------------------2-------------------------------3-------------------------------4-------------------------------5
Baixa Alta
A Gestão de Pessoas ajuda a organização a... Qualidade corrente (1 a 5)
1. alcançar metas empresariais. 2. melhorar a eficiência operacional. 3. resolver conflitos valorizando a negociação de interesses.
4. adaptar-se às mudanças.
A Gestão de Pessoas participa no(a)... Qualidade corrente (1 a 5)
5. processo de definição das estratégias empresariais. 6. desenvolvimento dos seus próprios processos. 7. construção de uma harmonia social a longo prazo. 8. modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação.
A Gestão de Pessoas garante que... Qualidade corrente (1 a 5)
9. as estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia empresarial. 10. os processos de RH sejam administrados com eficiência. 11. a avaliação de resultados seja feita por todos os envolvidos no alcance dos
mesmos.
12. os processos e programas de RH aumentem a capacidade de mudança da organização.
A eficácia da Gestão de Pessoas é medida por sua capacidade de ... Qualidade corrente (1 a 5)
13. ajudar a fazer com que a estratégia empresarial aconteça. 14. liberar com eficiência os processos de RH. 15. sustentar e aprimorar o diálogo empregado/organização. 16. ajudar a organização a antecipar-se e adaptar-se a questões futuras.
148
A Gestão de Pessoas é vista como... Qualidade corrente (1 a 5)
17. parceira estratégica. 18. especialista administrativo. 19. interlocutora entre o empregado e a direção geral da organização. 20. agente de mudança.
A Gestão de Pessoas dedica tempo a... Qualidade corrente (1 a 5)
21. questões estratégicas. 22. questões operacionais. 23. mediar conflitos através de decisões racionais e éticas. 24. apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva.
A Gestão de Pessoas participa ativamente em... Qualidade corrente (1 a 5)
25. planejamento empresarial. 26. conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH. 27. processo de considerar as convergências e divergências entre os interesses dos
empregados e da organização.
28. renovação, mudança ou transformação da organização.
A Gestão de Pessoas trabalha para... Qualidade corrente (1 a 5)
29. ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial. 30. monitorar os processos administrativos. 31. que os empregados sejam vistos como atores políticos válidos. 32. remodelar comportamentos para a mudança organizacional.
A Gestão de Pessoas desenvolve processos e programas para... Qualidade corrente (1 a 5)
33. encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial. 34. processar eficientemente documentos e transações. 35. cuidar, em parceria com os empregados, de suas necessidades pessoais e
coletivas.
36. ajudar a organização a se transformar.
A credibilidade da Gestão de Pessoas provém de... Qualidade corrente (1 a 5)
37. ajudar a cumprir metas estratégicas. 38. aumentar a produtividade dos funcionários. 39. reconhecer os empregados como cidadãos. 40. fazer com que a mudança aconteça.
149
Dados pessoais e funcionais
Este bloco do questionário tem por objetivo traçar um perfil do conjunto dos participantes da
pesquisa. Por favor, marque com um (X) a alternativa mais adequada ao seu caso.
1. Sexo: 1. ( ) Masculino 2. ( ) Feminino
2. Faixa etária
1. ( ) Até 25 anos 4. ( ) De 36 a 40 anos 2. ( ) De 26 a 30 anos 5. ( ) De 41 a 45 anos 3. ( ) De 31 a 35 anos 6. ( ) Mais de 45 anos
3. Estado civil:
1. ( ) Solteiro(a) 3. ( ) Casado(a) 4. ( ) Outro: 2. ( ) Desquitado(a) / Divorciado(a) 4. ( ) Viúvo(a)
4. Escolaridade:
1. ( ) 2º. Grau 4. ( ) Mestrado 2. ( ) Superior 5. ( ) Doutorado 3. ( ) Superior e Especialização 6. ( ) Outro:
5. Área de atuação:
1. ( ) Financeira 4. ( ) Planejamento 7. ( ) Suporte/Administrativa 2. ( ) Marketing 5. ( ) Produção 8. ( ) Tecnologia 3. ( ) Negócios/Vendas 6. ( ) Recursos Humanos 9. ( ) Outra:
6. Cargo comissionado ocupado:
1. ( ) Analista 3. ( ) Outro: 2. ( ) Gestor 4. ( ) Não ocupante no momento
7. Há quanto tempo você atua neste cargo comissionado?
1. ( ) Há menos de 1 ano 3. ( ) De 6 a 10 anos 5. ( ) De 16 a 20 anos 2. ( ) De 1 a 5 anos 4. ( ) De 11 a 15 anos 6. ( ) Mais de 20 anos
8. Há quanto tempo você trabalha na atual empresa?
1. ( ) Há menos de 1 ano 3. ( ) De 6 a 10 anos 5. ( ) De 16 a 20 anos 2. ( ) De 1 a 5 anos 4. ( ) De 11 a 15 anos 6. ( ) Mais de 20 anos
150
Considerações sobre o questionário29
Reservamos o espaço abaixo caso você deseje fazer algum comentário sobre o tema abordado neste
questionário.
29 Questionário adaptado por KILIMNIK e CASTRO (2004) de ULRICH, D., 2003: 39-72.
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