modelos de niveles de jerarquía

8/19/2019 Modelos de Niveles de Jerarquía

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MODELOS DE NIVELES DE JERARQUÍA.

Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es

una estructura organizativa donde cada entidad en la organización,

excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este acuerdo es

una fora de una jerarqu!a. En una organización, la jerarqu!a estáforada noralente por un grupo singular " de poder en la parte

superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el odo

doinante de organización entre las grandes organizaciones# a"or!a

de las epresas, los gobiernos " las religiones organizadas son las

organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o

autoridad. $or ejeplo, la aplia visión general de alto nivel de la

organización general de la %glesia &atólica está forado por el $apa, a

continuación, los &ardenales, a continuación, los arzobispos, " as!

sucesivaente.

'os iebros de

las estructuras

jerárquicas de

organización,

principalente se

counican con su

superior inediato

" con sus

subordinados inediatos. 'a estructuración de las organizaciones deeste odo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de

counicación, liitando el ujo de inforación, lo que es tabin su

principal liitación. Una jerarqu!a suele visualizarse coo una piráide,

donde la altura de la clasi*cación o persona representa su estado de

energ!a " la anc+ura de ese nivel representa cuántas personas o

divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la

parte alta +a" u" pocos de ellos, la base puede incluir a iles de

personas que no tienen subordinados). Estas jerarqu!as son

noralente representadas con un árbol o un diagraa del triángulo "

la creación de un organigraa. 'os ás cercanos a la parte superior

tienen ás poder que los ás cercanos a la parte baja. &oo resultado,

los superiores de una jerarqu!a en general, tienen un estatus superior.

odos los gobiernos " la a"or!a de las epresas tienen estructuras

siilares. radicionalente, el onarca fue la cúspide del Estado. En

uc+os pa!ses, el feudaliso " el se-or!o proporcionaban una

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estructura social foral que estableció v!nculos jerárquicos en todos los

niveles de la sociedad, con el onarca en la parte superior.

En los negocios, el due-o del negocio es el que tradicionalente

ocupan la cúspide de la organización. En las grandes epresas ás

odernas, +a" a+ora "a no es un accionista doinante único, " elpoder colectivo de los epresarios es en la a"or!a de los casos

delegados a un consejo de adinistración, que a su vez delega el d!a a

d!a del funcionaiento de la epresa a un director general, consejero

delegado o &E.


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EL MODELO DIVISIONAL

&on el *n de dar a"or rapidez a la toa de decisiones " autono!a a

las actividades de las epresas de gran taa-o, superando losinconvenientes del odelo anterior, se dise-a la fora divisional, la cual

se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que

pivotan los restantes principios de uno u otro odo de estructurar la

organización.

Es un odelo bastante coplejo " propio de grandes epresas con un

sistea tcnico ultiproducto " ultiercado " en donde la dirección "

el poder de sus iebros representan el aspecto doinante de sufuncionaiento. abin suele ser una estructura caracter!stica de las

epresas ultinacionales. En el ep!grafe siguiente serán apliadas

algunas de sus caracter!sticas.

El problea fundaental reside en el estableciiento de un criterio para

divisionalizar la epresa o para crear las unidades autónoas de

actuación, coo si fueran /cuasi0epresas1. 'os criterios ás utilizados

son los siguientes2

• $roductos o l!neas de producto.

• 3ercados, bien por áreas geográ*cas o por tipos de clientes

(segentos).

• 4unciones epresariales " procesos productivos diferenciados.

'o noral es epezar a divisionalizar partiendo de un criterio " luego

utilizar sucesivaente los otros para establecer nuevas subdivisiones o

áreas orgánicas. 'as epresas industriales suelen epezar por

productos, las epresas de servicios por segentos de ercados o tipos

de clientes " las epresas ultinacionales lo suelen +acer por áreas

geográ*cas de su ercado internacional o global.

Estas divisiones suelen tabin recibir el nobre de /unidad estratgica

de negocio1 " se de*nen coo centros de bene*cios, dotadas con sus


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recursos espec!*cos " la correspondiente *jación de objetivos, razón por

la que lo noral es que se actúe con una dirección por objetivos. En la

*gura 56, se recoge un ejeplo resuido de organigraa de una

epresa industrial.

4igura 56. 3odelo divisional de organización


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EL MODELO MATRICIAL

7a" autores que no consideran este odelo coo una autntica

estructura organizativa, sino ás bien coo una fora ás de

coordinar las actividades " los objetivos de la organización.

8i la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización " si la

divisional se concentra en la obtención de los resultados *nales, se

podr!a intentar alguna cobinación de abas para as! lograr una ejora

de la e*ciencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la

segunda al estructurarse jerárquicaente en diferentes niveles

divisionales " evitando el conicto de objetivos de la priera. Esta es la

pretensión del odelo atricial2 crear dos o tres diensiones, según los

criterios aplicados, para estructurar la dirección interedia, bien por

productos o pro"ectos, bien por ercados o clientes o bien, en su caso,

por funciones o procesos.

'a estructura atricial establece dos o tres fuentes de ando sobre la

/base de operaciones1, con el *n de responsabilizar a los directivos de

producto, pro"ecto, ercado o cliente de sus objetivos " coordinar

adecuadaente los distintos aspectos del ujo de trabajo. Esto signi*ca

que, al enos, todo epleado tiene dos o tres jefes2 el gerente

funcional, de carácter jerárquico, " el gerente de producto o pro"ecto ",

posibleente, el gerente de ercado o cliente, según que se est

conteplando un odelo de dos o tres diensiones. Un ejeplo

convencional de dos diensiones se recoge en la *gura 59.


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rganigraa que suele ser caracter!stico en epresas de cierta

diensión, con sistea tcnico coplejo " con cierta diferenciación

entre productos, pro"ectos, ercados " clientes.

El a"or inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede

producir si la dirección general no coordina " equilibra bien el peso "

papel de cada una de las diensiones directivas. abin es un odelo

propenso a la existencia de luc+as de poder entre los directivos.

4igura 59. 3odelo atricial de organización


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CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.

:;u es un &onsejo de


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A oa de decisiones sobre inversiones iportantes o enajenación de activos.

A peraciones societarias de cualquier tipo (copraventas, fusiones, joint0

ventures, etc.)

A &ontrol " supervisión de la labor de los altos directivos.

A


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%%%. %nforación. 8e requiere aplia inforación sobre todos los asuntos " aspectos

que inu"en en la epresa. 8in una inforación de calidad no es

posible la toa de decisiones correctas. < odo de ejeplo2A %nforación econóico0*nanciera general " recurrente.A $lan estratgico.A $lan de gestión " presupuestos.A %nforación sobre la copetencia " ercados.A incuestionables?. Es necesario que el &onsejo cuente con autoridad

sobre los altos directivos (en ocasiones stos foran parte del

&onsejo). Esta autoridad está relacionada con la foración "

experiencia de los consejeros " la percepción que tenga el equipo

directivo de los isos.

B. 3otivación. Este aspecto es u" iportante sobre todo en los consejeros

independientes dado que son stos los que enor vinculación

antienen.A 'os intereses de los consejeros deben estar alineados con los de la

epresa.A Cisposición total de los consejeros a participar " aportar su opinión

en los &onsejos. A El sistea retributivo es uno de los instruentosde otivación para el consejero, aunque no el único.7abr!a que cobinar reuneraciones a largo " a corto plazo. 'a

retribución debe ser su*ciente coo para garantizar la otivación "

el anteniiento de los consejeros de calidad, pero liitada con el

objeto de antener la independencia de stos.B%. iepoDCedicación.

A iepo para la preparación de los &onsejos u otras coisiones,

para poder leer " estudiar la inforación suinistrada por la

copa-!a " deliberar sobre algún aspecto o tea iportante.A 'a inforación debe estar a disposición de los consejeros con cierta

antelación a las reuniones.A El tiepo o periodo entre las reuniones de &onsejo tabin debe

ser regulado o sisteatizado en función de los teas a tratar, la

co"untura, la estrategia arcada, etc.


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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Departamentalia!i"n p#r $%n!i#ne& '$%n!i#nal(.8e realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad " +abilidades

de cada persona, algunas de las personas se ocuparán de las *nanzas,

otras de adinistración de personal " otras de producción. 'a

departaentalización funcional tabin consiste en agrupar actividades

" tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la epresa. 'a


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división del trabajo +ace que la organización se departaentalice de

acuerdo con el criterio de siilitud de funciones, en actividades

agrupadas e identi*cadas por la isa clasi*cación funcional.

Departamentalia!i"n p#rpr#)%!t#.8e basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con losproductos " resultados ofrecidos por la epresa, su caracter!sticapriordial es que requiere de una estructura exible " cabiante,adeás esta estrategia es utilizada en epresas de gran taa-o "

envergadura. En las organizaciones que ofrecen diversidad de productosde consuo asivo, esta fora de departaentalización se utiliza

profundaente, coo un ecaniso para ordenar racionalente lavariedad de salidas del sistea.

Departamentalia!i"n p#r !liente.'a departaentalización toando coo base a la clientela involucra la

diferencia " la agrupación de las actividades según el tipo de persona o

personas para quienes se ejecuta el trabajo. 'as caracter!sticas que se

deben tener en cuenta son2


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Edad, sexo, nivel socioeconóico, tipo de consuidor, etc.). 'os due-os

" los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre

esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claraente

de*nidos. 'a departaentalización por clientes reeja en la

organización, la iportancia que esta le da al cliente, es decir el cliente

es re" de la organización, es un criterio iportante cuando las

organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes

caracter!sticas " necesidades.

Departamentalia!i"n p#r pr#!e.Es otra variante del enfoque divisional. En la departaentalización por

procesos, la organización se estructura en unidades que acopa-an la

secuencia de ejecución de sus principales procesos. 'a organización se

aolda al proceso organizacional que debe copletar. 'o iportante es

desarrollar el proceso de la ejor anera, para auentar la e*ciencia "

la calidad, " reducir los costos.

Departamentalia!i"n p#r pr#*e!t#.


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El agrupaiento u organización con base en pro"ectos iplica la

diferenciación " el agrupaiento de las actividades de acuerdo con los

productos " resultados relativos a uno o varios pro"ectos de la epresa.

Esta estrategia es utilizada en epresa de gran taa-o, que fabrican

productos que exigen gran concentración de recursos " un prolongado

tiepo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la

estructura de la epresa a los pro"ectos que ella se propone realizar.la

departaentalización por pro"ectos requiere una estructura

organizacional exible " cabiante, capaz de adaptarse rápidaente "

sin consecuencias iprevistas a las necesidades de cada pro"ecto que

es desarrollado " ejecutado en un deterinado plazo.

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