model informacijske podpore sistemu vodenja … · infor erp ln, ki ga tudi v sloveniji uporablja...

Magistrsko delo Management kakovosti

Smer Management kakovosti storitev

MODEL INFORMACIJSKE PODPORE SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI

Mentor: izr. prof. dr. Janez Marolt Kandidatka: Andreja Jesenko

Kranj, marec 2012

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Janezu Maroltu za njegovo pomoč in nasvete pri izdelavi magistrskega dela. Hvala g. Benjaminu Bukovcu iz podjetja Omikron d.o.o. za večletno sodelovanje. Zahvaljujem se tudi lektorju mag. Primožu Jesenku, ki je lektoriral mojo magistrsko nalogo. Za spodbudo pri študiju in izdelavi magistrske naloge se posebno zahvaljujem mag. Armandu Faganelu ter mojim trem najdražjim Vitanu, Miranu in Milenku za razumevanje in potrpežljivost.

POVZETEK Mednarodna in globalna podjetja potrebujejo učinkovite informacijske sisteme in sicer za svoje interne in zunanje povezave. Ti sistemi morajo zagotavljati zanesljive informacije in njihovo hitro izmenjavo, kar je ključno v procesu sprejemanja poslovnih odločitev, za hitro reakcijo in kratek odzivni čas. Z uvajanjem in vzpostavitvijo ERP sistemov (Enterprise Resource Planning – poslovni informacijski sistem) družbe vodijo in obvladujejo procese planiranja in razporejanja virov, nadzor nad stroški ter pregled ekonomskih kazalnikov uspešnosti. Kakovost procesov in njihovo nenehno izboljševanje sta zelo pomembna dejavnika za uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja. Pri tem nam pomagajo različni sistemi vodenja, kot npr. sistem vodenja kakovosti, model poslovne odličnosti, sistem ravnanja z okoljem ipd. Osnovni poslovni informacijski sistemi običajno ne omogočajo zadostne informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti oz. njihove aplikacije niso v celoti usklajene z zahtevami mednarodnih standardov vodenja kakovosti, ravnanja z okoljem oz. z različnimi modeli poslovne odličnosti, zato se podjetja odločajo za nakup posebnih programskih aplikacij za podporo kakovosti ali pa ostaja nivo njihovega obvladovanja kazalnikov kakovosti omejen na delo s preglednicami. Temeljni cilj pričujoče študije je, da na podlagi uporabljenih teoretičnih in metodoloških izhodišč predlaga razvoj modela informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti kot posebnega modula »Modula Kakovost« v okviru poslovnega informacijskega sistema Infor ERP LN in da preveri njegovo splošno uporabnost v praksi. Obravnava teme v prvem, teoretičnem delu temelji na uveljavljenih izhodiščih razvoja sistemov vodenja kakovosti in modela poslovne odličnosti, poslovnih informacijskih sistemov ter stroških kakovosti. Drugi praktični del obsega zasnovo modela, ki je integriran v Infor ERP LN in predstavlja nadgradnjo njegove osnovne funkcionalnosti poslovnega informacijskega sistema. Predlagani model predstavlja novost v slovenskem prostoru in širše ter se uveljavlja v praksi. Je splošno uporaben in primeren za vsa podjetja, ki uporabljajo Infor ERP LN, ne glede na njihovo velikost ali dejavnost. Infor ERP LN v Sloveniji uporablja veliko število uveljavljenih podjetij.

KLJUČNE BESEDE

- Poslovni informacijski sistem Infor ERP LN - Sistem vodenja kakovosti - Poslovna odličnost - Proces - Kazalniki uspešnosti

ABSTRACT

International and globally acting companies and corporations need efficient informational systems to enable them with internal and external connections. Informational systems are supposed to assure a quick exchange of reliable information as a crucial factor in the process of efficient business decision making. The introduction and implementation of the Enterprise Resource Planning (ERP) brings benefits to internal management processes and the determination of resources, to management costs and to the management of key performance indicators. The quality of processes and the continual improving of the processes quality management significantly affect the business efficiency. This can be notably increased through establishing, implementing and maintaining diverse standardized management system such as the quality management system, business excellence model, environmental management system, etc. Business Information Systems do not usually give sufficient support to the Quality Management System (QMS) or they are not completely synchronized with international QMS and Environmental Management System (EMS) standards or different business excellence models, therefore companies are forced to use specialized software applications to support their QMS or they remain on the level of diagrams and charts to follow the quality Key Performance Indicators (KPIs). Following the common theoretical and methodical approach, the study proposes and develops a software application named the “Quality Module”, aimed at supporting QMS as a part of the Infor ERP LN system, furthermore at putting the “Quality Module” into practice and in order to establish the general applicability of the solution. The theoretical part of the study is based on the available literature on the quality management systems, business excellence model, ERP systems and quality costs. The practical part presents the basic concept of a software solution to support QMS which is integrated into the Infor ERP LN system in order to upgrade the basic functionality of the business ERP system. The proposed model presents a new solution not only in Slovenia and a possibility for a wider application deployment. The application is generic and can be applied in all companies using Infor ERP LN, regardless of the size and business variety. In Slovenia, Infor ERP LN is employed by many noteworthy enterprises.

KEYWORDS

- Infor ERP LN - Quality management system - Business excellence - Process - Key Performance Indicator (KPI)

KAZALO 1. Uvod ................................................................................................................. 1

1.1. Izhodišča in delovne hipoteze ................................................................... 1 1.2. Cilji in namen raziskave ............................................................................ 2 1.3. Utemeljitev teme raziskave in njen prispevek k znanosti .......................... 3 1.4. Metodologija ............................................................................................. 4

2. Teoretična in metodološka izhodišča ................................................................ 5 2.1. Razvoj managementa kakovosti ............................................................... 5 2.2. Sistem vodenja kakovosti po zahtevah ISO 9001 ..................................... 9 2.3. Management celovite kakovosti - TQM ................................................... 13 2.4. Vizija prihodnosti in dejavniki uspeha ...................................................... 15 2.5. Poslovna odličnost .................................................................................. 20

Model poslovne odličnosti EFQM .................................................................... 23 Merila poslovne odličnosti ............................................................................... 25 Načela poslovne odličnosti .............................................................................. 26

2.6. Sistemski in procesni pristop ................................................................... 27 Sistemski pristop ............................................................................................. 27 Usmerjenost na kupca..................................................................................... 29 Timsko delo in procesna organizacija .............................................................. 29

2.7. Informacijska podpora v podjetju kot orodje vodenja procesov in organizacije ........................................................................................................ 34

Predstavitev sistemov za informacijsko podporo poslovanju ........................... 34 Uvajanje ERP sistemov in prenova procesov .................................................. 35 Izboljševanje učinkovitosti procesov z uporabo ERP sistemov ........................ 37 Vloga sodobnega poslovnega informacijskega sistema pri udejanjanju temeljnih načel poslovne odličnosti ............................................................... 38 Razvoj novih vsebin informacijske podpore in uvajanje ................................... 39 Faze uvajanja ERP ......................................................................................... 41

2.8. Poslovni informacijski sistem Infor ERP LN ............................................. 44 Razvoj in zgradba sistema Infor ERP LN......................................................... 44 Procesi in vzpostavljena funkcionalnost sistema Infor ERP LN ....................... 44 Metodologija Infor ERP LN .............................................................................. 45 Arhitektura Infor ERP LN ................................................................................. 45 Rešitev Infor ERP LN za sistem vodenja kakovosti ........................................ 45

2.9. Obvladovanje stroškov kakovosti ............................................................ 46 Stroški kakovosti ............................................................................................. 48 Stroške kakovosti lahko zmanjšamo ................................................................ 52 Krog obvladovanja kakovosti – nenehno izboljševanje .................................... 52 Sistematični pristop k stroškom kakovosti ....................................................... 54 Kakovost kot konkurenčna prednost................................................................ 55 Obvladovanje stroškov kakovosti s sistemom Infor ERP LN ............................ 57

3. Raziskovalni del .............................................................................................. 60 4. Raziskava obstoječega stanja ......................................................................... 61

4.1. Raziskava obstoječega stanja v Podjetju 1 ............................................. 61 Sistem vodenja kakovosti v Podjetju 1 ............................................................ 61 Procesi v Podjetju 1 ........................................................................................ 61 Obstoječa informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti .......................... 62 Stroški kakovosti v Podjetju 1 .......................................................................... 64

4.2. Raziskava obstoječega stanja v Podjetju 2 ............................................. 64 Sistem vodenja kakovosti v Podjetju 2 ............................................................ 64

Procesi v Podjetju 2 ........................................................................................ 65 Obstoječa informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti .......................... 65 Stroški kakovosti v Podjetju 2 .......................................................................... 65

4.3. Sinteza skupnih značilnosti informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti in obvladovanja stroškov kakovosti ..................................................... 65

5. Predlog rešitve ................................................................................................ 67 5.1. Teoretična izhodišča za vsebinsko in funkcionalno izboljšanje ................ 67 5.2. Cilji in namen teoretičnega modela zasnove integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti .................................................................... 69 5.3. Teoretična rešitev izračuna kazalnikov.................................................... 74

6. Model zasnove informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, integriran z erp sistemom Infor ERP LN – modul Kakovost ....................................................... 87

6.1. Projektni pristop k razvoju modela .......................................................... 87 6.2. Struktura kazalnikov................................................................................ 88 6.3. Preverjanje praktičnega modela .............................................................. 92 6.4. Uvedba praktičnega modela ................................................................... 92 6.5. Vzdrževanje in nadaljnji razvoj modela ................................................... 93 6.6. Modul Kakovost in podpora PDCA ......................................................... 93

Razvoj dobaviteljev ......................................................................................... 94 Podpora kupcem ............................................................................................. 96 Podpora izboljšavam procesov ........................................................................ 96 Obvladovanje merilne in kontrolne opreme ..................................................... 97 Obvladovanje dokumentov sistema vodenja ................................................... 97 Preventivni in korektivni ukrepi ........................................................................ 97 Obvladovanje zadovoljstva odjemalcev ........................................................... 99 Obvladovanje stroškov kakovosti .................................................................. 100 Poročanje in ukrepanje.................................................................................. 100

7. Preverjanje uporabnosti modela .................................................................... 104 7.1. Uvajanje modela v Podjetju 1 ................................................................ 104 7.2. Uvajanje modela v Podjetju 2 ................................................................ 107 7.3. Analiza uspešnosti uvajanja modula kakovost ...................................... 107 7.4. Posplošitev rešitve ................................................................................ 108 7.5. Analiza prednosti in slabosti rešitve ...................................................... 110 7.6. Izpisi in poročila – osnova za analizo podatkov in poročanje vodstvu ... 113

8. Zaključek ....................................................................................................... 114 8.1. Strnjeni odgovori na začetne delovne hipoteze ..................................... 114 8.2. Strnjeni odgovori na dodatna vprašanja ................................................ 116 8.3. Sklepne ugotovitve................................................................................ 117 8.4. Omejitve rešitve .................................................................................... 118 8.5. Možnosti nadaljnjega razvoja ................................................................ 118

Literatura In viri .................................................................................................... 119 Priloge .................................................................................................................. 123 Kazalo Slik ............................................................................................................ 123 Kazalo Tabel ........................................................................................................ 125 Kratice In Akronimi ............................................................................................... 125

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Andreja Jesenko: Model informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti stran 1

1. UVOD 1.1. IZHODIŠČA IN DELOVNE HIPOTEZE Mednarodna in globalna podjetja potrebujejo učinkovite informacijske sisteme, in sicer za svoje interne in zunanje povezave. Ti sistemi morajo zagotavljati zanesljive informacije in njihovo hitro izmenjavo, kar je ključno v procesu sprejemanja poslovnih odločitev. S ciljem doseganja odličnih poslovnih rezultatov moramo nenehno preverjati delovanje in učinkovitost procesov (Križman, 2002). Kot kritične še vedno prepoznavamo meje med procesi oz. pretvorbo izhoda enega procesa v vhod drugega procesa. Znano je, da pri tem pogosto prihaja do časovnih zamikov, ki negativno vplivajo na roke realizacije projektov in s tem na učinkovitost organizacije kot celote. Informacijske povezave so ključ za uspešnejše in optimalnejše povezave med procesi, ki omogočajo preseganje meja organizacije ter povezave z dobavitelji in kupci v okviru oskrbovalne verige. Poslovni informacijski sistemi običajno ne omogočajo zadostne informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti oz. njihove aplikacije niso v celoti usklajene z zahtevami mednarodnih standardov vodenja kakovosti, ravnanja z okoljem oz. z različnimi modeli poslovne odličnosti. Podjetja se odločajo za nakup posebnih programskih aplikacij za podporo kakovosti ali pa ostaja nivo njihovega obvladovanja kazalnikov kakovosti omejen na delo s preglednicami. Izboljšanje kakovosti ključnih in podpornih procesov lahko dosežemo z nadgradnjo poslovnega informacijskega sistema z modelom, ki bo integriran v obstoječi informacijski sistem in bo omogočal podporo sistemu vodenja kakovosti, pri čemer lahko izkoristimo sinergijo obstoječih znanj in izkušenj ter skupne podatkovne baze. V pričujoči nalogi je predstavljena zasnova in razvoj modela za informacijsko podporo sistemu vodenja kakovosti v okviru poslovnega informacijskega sistema Infor ERP LN, ki ga tudi v Sloveniji uporablja veliko uveljavljenih podjetij. Rešitev je integrirana s sistemom Infor ERP LN in je nadgradila njegovo funkcionalnost v obsegu, ki ga osnovni poslovni informacijski sistem ne ponuja. Taka uporaba doslej ni bila razširjena ali znana. Model zasnove integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, poimenovan »Modul kakovosti« (v tekstu odslej model), je zasnovan tako, da omogoča in lajša skrbnikom procesov prevzemanje odgovornosti za kakovost, izboljševanje učinkovitosti in uspešnosti procesov. Model je splošno uporaben za organizacije različnih dejavnosti, ne glede na njihovo velikost. Z modelom je možno obvladovati kakovost na nivoju organizacije ali v okviru korporacijskih povezav oz. drugih organizacijskih oblik, kjer prihaja do interakcij med posameznimi organizacijami, hkrati pa to zahteva enotno in vnaprej določeno strukturo poročanja vodstvu. Model omogoča tudi učinkovito načrtovanje in spremljanje izboljšav kakovosti v prihodnosti (Jesenko, 2008).



Uvajanje modela za organizacijo ne sme predstavljati motnje, temveč priložnost za izboljšanje poslovnih procesov. Z uporabo predlaganega modela se bo izboljšalo obvladovanje in zagotavljanje kakovosti, tako pa povečala učinkovitost izvajanja procesov in razpoložljivost informacij za podporo odločanju na upravljavski in strateški ravni organizacije. Organizacija EFQM (Kern Pipan, 2010) je prepoznala in opredelila osem temeljnih načel, ki vodijo k odličnosti poslovanja. Pri udejanjanju vsakega od teh načel ima pomembno vlogo tudi poslovni informacijski sistem, ki mora omogočati pridobivanje potrebnih informacij oz. spremljanje kazalnikov. Pri razvoju modela so bila upoštevana naslednja načela: 1. Doseganje uravnoteženih rezultatov 2. Dodana vrednost za uporabnike 3. Vodenje z vizijo, navdihom in poštenostjo 4. Management procesov 5. Doseganje ciljev z zaposlenimi 6. Razvijanje ustvarjalnosti in inovativnosti 7. Oblikovanje partnerstev 8. Prevzemanje odgovornosti za stabilno prihodnost Delovne hipoteze:

Predlagani model integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti podpira načela poslovne odličnosti in ustreza zahtevam mednarodnih standardov sistemov vodenja kakovosti.

Uvedba predlaganega modela omogoča izboljšanje obstoječega načina dela in izboljšuje učinkovitost izvajanja procesov.

Predlagani model povečuje razpoložljivost informacij o kakovosti procesov.

Predlagani model je splošno uporaben ne glede na velikost podjetja in organizacijsko obliko.

1.2. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Namen magistrske naloge je dokazati, da model zasnove integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti podjetja omogoča udejanjanje načel poslovne odličnosti organizacije ne glede na njeno velikost oz. strukturno obliko. S predlaganim modelom naj bi prišli do spoznanj, ki bodo vodilo pri razvoju in uvajanju podobnih rešitev, obenem pa bodo bolj racionalna in konkurenčna v primerjavi s sedanjo namensko programsko opremo. Cilj raziskave je, da na osnovi analize obstoječega stanja informacijske podpore sistemom vodenja kakovosti v nekaj slovenskih podjetjih analiziramo pomanjkljivosti in določimo teoretična izhodišča za vsebinsko in funkcionalno izboljšanje ter integracijo s poslovnim informacijskim sistemom Infor ERP LN, ki ga ta podjetja uporabljajo oz. uvajajo. V raziskovalnem delu je prikazan pristop k razvoju in rešitev modela integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, s katero želimo omogočiti učinkovito izvajanje procesov, odpravo kritičnih mest na stičiščih procesov, boljše



nadzorovanje kakovosti procesov, večjo razpoložljivost informacij za procese odločanja, prav tako pa izvajati nenehno izboljševanje poslovanja. Prikazani bodo rezultati uvajanja in izpeljana primerjava uporabe modela v dveh konkretnih podjetjih, čemur bo sledila primerjalna analiza. Na osnovi kritične analize konkretnih rezultatov bomo dobili tudi odgovore glede izpolnjevanja ostalih zahtev, ki jih želimo doseči z vzpostavitvijo integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti:

Ali je predlagani model integriran z ostalimi moduli poslovnega informacijskega sistema?

Ali je predlagani model enostaven za uporabo?

Ali predlagani model zagotavlja razpoložljivost in dostopnost ažurnih informacij?

Ali predlagani model omogoča stalen nadzor nad zadovoljstvom kupcev in stroški nekakovosti?

Ali predlagani model omogoča stalno izboljševanje z upoštevanjem principa PDCA?

Ali se rezultati procesov zaradi vzpostavljenega modela izboljšujejo?

1.3. UTEMELJITEV TEME RAZISKAVE IN NJEN PRISPEVEK K

ZNANOSTI Živimo v času negotovosti. Globalizacija tržišča in kapitala prinašata zahteve po down-sizingu (zmanjšanje števila organizacijskih nivojev in števila zaposlenih). Druga značilnost obdobja, v katerem smo, je kompleksnost, ki vnaša kaos v poslovanje podjetij in zahteva nove načine organiziranosti poslovanja. Tveganja so vse večja. Dejavniki uspešnosti se spreminjajo in bodo vplivali na organizacijo ter stil managementa (Vila, 1994). Novi dejavniki uspeha so: hitrost, fleksibilnost, integracija in inovacija. Odločilna za preživetje je kakovost, ki je izločilni dejavnik uspeha. Na tržišču bodo ostali tisti, ki bodo kakovostni in cenovno konkurenčni. Standardi, ki določajo zahteve za sisteme vodenja kakovosti, se razvijajo, razvoj programskih orodij za podporo sistemom vodenja pa ni doživel velikega razmaha. ERP sistemi, ki jih uporablja velika večina proizvodnih in storitvenih podjetij, ne ponujajo rešitev za podporo sistemom vodenja kakovosti in s tem onemogočajo popolno integracijo poslovnega vodenja organizacije in vodenja sistema kakovosti. V magistrski nalogi bo prikazan pristop in predlagan model, ki upošteva in pozitivno vpliva na dejavnike uspeha v podjetju. Omogoča spremljanje in nadzor dveh ključnih pokazateljev odličnosti podjetja: zadovoljstva odjemalcev in stroškov nekakovosti. Podjetje mora zadovoljstvu kupcev posvečati nenehno skrb in zagotavljati pravočasno prepoznavanje negativnih trendov ter ukrepanje. Ista ugotovitev velja za stroške nekakovosti, ki morajo biti nadzorovani in obvladovani. Pričakovani prispevek magistrske naloge k razvoju znanosti bo vezan na:

teoretični razmislek o sodobnem sistemu informacijske podpore v podjetjih, ki bo prispeval k boljši poslovni odličnosti,



znanstveni pristop, ki bo pri razvoju modela upošteval nujnost prilagajanja podjetij turbulentnim razmeram in procesni pristop ter bo podjetjem omogočal obstoj in razvoj,

razvoj modela za vzpostavitev informacijske podpore sistemom vodenja, ki omogoča integracijo z obstoječo informacijsko infrastrukturo podjetja in informacijske povezave z zunanjimi partnerji in kupci.

V aplikativnem smislu bo pričakovani prispevek magistrske naloge k razvoju znanosti:

razvoj splošnega modela, ki bo uporaben za vsa podjetja, ne glede na velikost in strukturno obliko organizacije ter bo ustrezal zahtevanim standardom vodenja kakovosti,

analiza prednosti in slabosti modela kot orodja za pomoč pri odločanju,

informacijska podpora vodstvu, ki bo na osnovi tega modela imela boljšo možnost za odločanje,

boljši nadzor nad stroški kakovosti,

lažje in boljše obvladovanje izboljšav. Na osnovi preliminarnega pregleda dostopnih raziskav z obravnavanega področja, tj. dosedanjega razvijanja teoretičnega modela za vzpostavitev informacijske podpore sistemom vodenja kakovosti, ki bi omogočale integracijo z obstoječo informacijsko infrastrukturo podjetja in predpostavko o možnosti praktične implementacije modela v različnih industrijskih panogah, ugotavljamo, da je tema magistrske naloge izvirna, aktualna in inovativna, ker na tem področju v Sloveniji ni zaznati tovrstnih raziskav, v svetovnem merilu pa so redke.

1.4. METODOLOGIJA V magistrski nalogi je najprej ocenjeno obstoječe stanje na področju, ki ga obravnavamo. Pri tem bomo uporabili metodo intervjuja in metodo deskripcije ter določili osnovo za primerjalno analizo prednosti razvitega novega modela. Z raziskovanjem smo preverili in identificirali področja, kjer so potrebne izboljšave. Delo vključuje uporabo metod analize, sinteze in kompilacije dostopne domače in tuje strokovne literature. Z uporabo dedukcije in eksplanatornih pluralnih študij primera smo določili teoretični model in analizirali izhodiščna raziskovalna vprašanja, ki smo jih dokazali z metodo deskriptivne študije primera. Praktični del vključuje projektni pristop pri razvoju modela, uvajanje rešitve v prakso, analizo prednosti in pomanjkljivosti ter analizo doseženih rezultatov. Pri tem smo upoštevali primere dobrih praks iz v raziskavo vključenih podjetij. Z združitvijo teoretičnih izhodišč in praktičnih izkušenj smo obdelali tudi vprašanja glede izpolnjevanja dodatnih zahtev. Da bi preverili primernost in uspešnost modela, smo s pomočjo polstrukturiranega vprašalnika uporabili metodo ankete treh skupin, zaposlenih v treh podjetjih, kar je dalo triangulacijski moment za večjo relevantnost raziskave. Za analizo smo uporabili metodo analize vsebin (definiranje kategorij; uvrščanje izjav v posamezne kategorije; iskanje smisla in iskanje odnosov med kategorijami; soočanje vsebine kategorij s teorijo).



2. TEORETIČNA IN METODOLOŠKA IZHODIŠČA

2.1. RAZVOJ MANAGEMENTA KAKOVOSTI »Težnja po kakovosti ni nova, je ena najstarejših v zgodovini človeštva. V prvih stoletjih človeštva so bile vse človekove dejavnosti namenjene zagotavljanju hrane in obleke. Kakovost prvih orodij – kakršna so bila kresilni kamen, plug in motika, je vplivala na ulov ali žetev prazgodovinskega človeka. Lahko bi rekli, da je naše prednike, vse od njihovega pojava na zemlji pred 100.000 do milijon leti, kakovost močno zanimala.« (Konde, 1995) Ko se je pojavilo rokodelstvo, se je vzporedno razvijala tudi blagovna menjava. Tako so pred več kot 10.000 leti postali pomembni tudi stroški. To je spodbudilo vse večjo specializacijo del in internacionalizacijo trgovine. Namen dela je bil sprva zagotoviti življenjske potrebščine, postopno pa se je spremenil v služenje denarja, s katerim je bilo možno kupiti nove dobrine. Industrijska revolucija konec 18. stoletja je z iznajdbo parnega stroja sprožila proces povečevanja produktivnosti z uvajanjem strojev, kasneje pa tudi avtomatizacije in robotizacije dela. Tako lahko zaključimo, da je zgodovina kakovosti v primerjavi z zgodovino stroškov in produktivnosti, bistveno starejša (Konde, 1995). Teorija organizacije dela sega v konec 19. in začetek 20. stoletja, ko je F. W. Taylor v ZDA postavil osnove znanstvenega managementa. Spopadel se je z izzivom, kako povečati učinkovitost v masovni proizvodnji z neizurjenimi, neizobraženimi in nekvalificiranimi priseljenci. To je dosegel s specializacijo, standardizacijo in poenostavitvijo dela, s čimer je bistveno prispeval k povečanju produktivnosti (Vila, 1994). Rezultat Taylorjevega sistema je bila tudi ločitev načrtovanja in izvedbe dela ter osamosvojitev funkcije kontroliranja dela (Konde, 1995). Bistveni del obvladovanja kakovosti je zagotavljanje kakovosti, ki po K. Ishikawi zagotovi proizvod, ki ga potrošnik še dolgo po nakupu uporablja z zaupanjem in zadovoljstvom, proizvod pa mora v celoti odgovarjati zahtevam kupca (Ishikawa, 1989). Obvladovati kakovost pomeni obvladovati vodenje, kajti ko govorimo o kakovosti, govorimo o ljudeh. Delo opravljamo ljudje. Pri obvladovanju kakovosti mora sodelovati vsak zaposleni iz vseh področij organizacije. Bistveni element in pogoj za zagotavljanje nenehnega izboljševanja je izobraževanje zaposlenih in povečevanje stopnje kompetentnosti, ki poleg osnovne izobrazbe vključuje še veščine in izkušnje, pridobljene z delom in s funkcionalnim usposabljanjem. Tako lahko trdimo, da se zgodba o kakovosti začne in konča s procesom izobraževanja in usposabljanja, razvoj managementa kakovosti pa je posledica učenja in izkušenj organizacij.

Pristopi in oblike obvladovanja kakovosti so se razvijali vzporedno z razvojem delovnih sredstev in tehnologij, tehnične kompleksnosti izdelkov, spreminjanjem delitve dele v organizacijah, družbenih odnosov, znanja delovne sile, ekonomskih načel (Marolt, 1994; Marolt, 2005). Janez Marolt časovno loči razvojne stopnje glede na dva glavna načina proizvodnje:



A. Neindustrijski način proizvodnje:

Obrtniška proizvodnja (do konca 18. stoletja): delitve dela še ni bilo, obrtnik je s pomočniki opravljal vse funkcije od načrtovanja izdelka, nabave materiala, izdelave, finančnega poslovanja, sam je skrbel tudi za kakovost izdelkov in storitev

Manufakturna proizvodnja (do konca 19. stoletja) - začetek delitve dela: delo je razdeljeno v faze, ki jih medsebojno neodvisno izvajajo različne skupine ljudi, na čelu vsake skupine je mojster, ki je odgovoren za količino in kakovost izdelkov celotne skupine.

B. Industrijski način proizvodnje: 1. stopnja: Kontrola kakovosti - QC (Quality Control)

V začetku 20. stoletja se začnejo uveljavljati principi velikoserijske proizvodnje. Kompleksnost izdelkov je večja, proizvajajo se identični proizvodi v velikih količinah, pri organizaciji proizvodnje je značilna velika delitev dela. Za izdelke so določene specifikacije oz. standardi kakovosti, ki določajo zahtevane lastnosti proizvoda. To predstavlja osnovo za izvajanje kontrole kakovosti, ki jo izvaja nova funkcija v organizaciji – služba kontrole kakovosti, ki je ločena od proizvodnje. Njena dejavnost je usmerjena predvsem v kontrolo in izločanje neustreznih izdelkov, kar označujemo tudi kot pasiven pristop h kakovosti, ker nam kaže samo sliko v preteklosti opravljenega dela.

Uvajanje statističnih metod za namen kontrole segajo v 40-ta leta prejšnjega stoletja. Statistični nadzor procesa ali SPC uporablja teorijo vzorčenja. S statističnimi metodami se nadzira in upošteva variabilnost karakteristik kakovosti proizvodov in procesov, ki sledijo določenim statističnim zakonom porazdelitve. Statistične metode na osnovi analize podatkov vzorca omogočajo hitrejše in cenejše odločitve v zvezi s proizvodom in procesom.

Kontrola kakovosti kot preverjanje skladnosti dejanskega stanja z zahtevami se še vedno uporablja, s tem da je odgovornost za izvajanje kontrole pogosto prenesena na izvajalce operacij oz. delovne time.

2. stopnja: Zagotavljanje kakovosti – QA (Quality assurance)

Z uveljavljanjem principov visoko produktivne proizvodnje v začetku 60-tih let prejšnjega stoletja so spoznali, da se samo s kontrolo kakovosti ne da reševati problemov kakovosti v podjetju. Izdelek je potrebno kvalitetno načrtovati in izdelati. Pasivni pristop kontrole kakovosti zamenja aktivni pristop h kakovosti, ki poudarja preprečitev izdelave neustreznega izdelka, pozornost se prenese s kakovosti končnega proizvoda na proces, v katerem ta proizvod nastaja. Uveljavi se načelo preventive: zagotoviti pogoje za nastanek ustreznega proizvoda. Spoznanje, da je kakovost izdelka/storitve rezultat dela mnogih ljudi v organizaciji, pripelje do načela celovitosti oz. totalnosti, da je kakovost skrb in odgovornost vseh zaposlenih in ne samo službe kakovosti.

Delitev odgovornosti za kakovost na vse organizacijske enote in posameznike zahteva integracijo odgovornosti, ki jo dosežemo s sistemom zagotavljanja kakovosti, ki za posamezne organizacijske enote in zaposlene določa naloge in obveznosti v zvezi s kakovostjo.

Sistemski pristop k zagotavljanju kakovosti in standardizacijo pristopov h kakovosti predstavljajo posebni nacionalni in mednarodni standardi, med



katerimi so najbolj uveljavljeni standardi skupine ISO 9000. Standardi določajo, za kaj vse je potrebno predhodno poskrbeti, da bi zagotovili kakovost, poskrbijo tudi za poenotenje terminologije, hkrati pa organizacijam puščajo možnost oblikovanja lastnih rešitev.

3. stopnja: Stalno izboljševanje kakovosti CQI (Continuous Quality Improvement)

Uveljavljanje procesnega pristopa se začne v 90-tih letih prejšnjega stoletja. Pri kontroli kakovosti in zagotavljanju kakovosti je bila pozornost namenjena predvsem proizvodu. Proizvodi so rezultat procesov, zato se nova razvojna stopnja osredotoči na izboljševanje vseh procesov, ki potekajo v organizaciji. V ospredje je postavljeno izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja za doseganje večjega zadovoljstva kupcev, večje usposobljenosti zaposlenih in njihova vključenost v timsko delo in izboljševanje procesov, večje zadovoljstvo zaposlenih, povečevanje produktivnosti in zniževanje stroškov poslovanja, doseganje zadovoljstva lastnikov.

Management celovite kakovosti –TQM (Total Quality Management) kot eden izmed managerskih pristopov za doseganje uspešnosti poslovanja postavlja v ospredje kakovost. Razume jo kot dejavnik uspeha. Poudarjena je vloga managementa. Kakovost proizvodov/storitev je rezultat celovitega obvladovanja vseh procesov v organizaciji in stalnih izboljšav kakovosti celotnega sistema, ki ga sestavljajo ljudje, informacije, kapital, materiali, delovna sredstva in ostalo.

Razvoj metod in standardov kakovosti prikazan v tabeli 1 sledi principu »proti toku« (»moving upstream«): prepoznati in odstraniti izvor vsakega problema s kakovostjo. Napako moramo odkriti v čim bolj zgodnih fazah procesa oz. sistema, s tem povečamo stroškovno učinkovitost rešitve (Corrie, 2009). QC

Začetek 20.stoletja QA 1920

TQM 19501990

Fokus PROIZVOD - izhod iz procesa

PROCESI - v procesih nastajajo proizvodi

SISTEM VODENJA - določa, uvaja, vzdržuje in izboljšuje procese

Metode Ugotavljanje skladnosti s specifikacijami: - 100% kontrola - ad hoc vzorčenje - statistično vzorčenje

Razvoj metod, orodij in standardov za statistično kontrolo procesov SPC, analizo sposobnosti procesa in izboljšave

Razvoj metod, orodij in standardov za vodenje kakovosti in izboljšav TQC/TQM

Posledica - Veliki stroški kontroliranja, - Izločanje neskladnih proizvodov, - Kljub pregledu ni nujno zagotovljena kakovost

- Gospodarnost kakovosti (manjši stroški kontroliranja in zavrnitev) - Zoženje tolerančnih mej - izboljšana kakovost proizvodov, - Doseganje enake kakovosti

- Gospodarnost (preprečevanje napak in z njimi povezanih stroškov) - Stalen nadzor nad procesi in izboljšave procesov

Tabela 1 Razvoj metod in standardov kakovosti (Povzeto po Konde, 1995 in Corrie,2009)



Z razvojem tehnike in tehnologije se vloga človeka pri izvajanju fizičnega dela vse bolj zmanjšuje, vedno bolj pa je pomembna njegova vloga pri načrtovanju, upravljanju, vzdrževanju. V primarnih dejavnostih je zaposlenih vse manj ljudi, produktivnost teh dejavnosti kot posledica tehničnega in tehnološkega napredka omogoča proizvodnjo večje količine dobrin z manj neposrednega fizičnega dela. Vloga človeka se v primarnih dejavnostih zato zmanjšuje, v sekundarnih in terciarnih dejavnostih pa vloga človeka raste. Razvoj managementa kakovosti se je odvijal vzporedno z razvojem zaposlenih in razvojem organizacij (Jančev, 2011), kot to prikazujeta sliki 1 in 2.

Slika 1: Razvoj zaposlenih (Vir: Jančev, 2011)

Misel Petra Druckerja: »Delavci znanja niso delovna sila, so kapital.« (»Knowledge workers are not »labour«, they are capital.«) je zastopana tako v načelih standarda ISO 9001 – vključenost zaposlenih, kot v modelu poslovne odličnosti, kjer so zaposleni vključeni med dejavnike.

Slika 2: Razvoj organizacij (Vir: Jančev, 2011)

Čas

KMETJE IN SLUŽABNIKI

Delo

vna s

ila

INDUSTRIJSKI

DELAVCI

TEHNOLOŠKI DELAVCI

DELAVCI ZNANJA

Čas

Org

aniz

aci

jske

spre

mem

be

LOČITEV LASTNIŠTVA IN VODENJA

ORGANIZACIJA PO PRINCIPU NAVODILO-NADZOR

INFORMACIJSKA ORGANIZACIJA

ORGANIZACIJA ZNANJA



2.2. SISTEM VODENJA KAKOVOSTI PO ZAHTEVAH ISO 9001 »Standardi so sredstva, s katerim zagotavljamo, da naše aktivnosti vodijo k boljši kakovosti življenja in varnejši evoluciji človeštva.« Daniel Gagnier, predsednik neprofitne organizacije IISD (International Institute for Sustainable Development), ki je bila ustanovljena l. 1990 v Kanadi, katere vizija je »boljše življenje za vse – trajnostno« Začetek razvoja standardov za sisteme kakovosti sega v čase po 2. svetovni vojni. Leta 1959 so v ZDA objavili standard za sistem kakovosti v vojaški industriji MIL Q 9858. Povzela ga je organizacija NATO in l. 1969 izdala serijo standardov AQAP (Allied Quality Assurance Publication). Z njimi se je pojavila temeljna novost: odgovornost dobavitelja za kakovost proizvoda.

Več organizacij, pri čemer so pomembno vlogo pri razvoju imele organizacije iz Velike Britanije, je izdalo v šestdesetih letih svoje dokumente z definiranimi zahtevami glede kakovosti, kar pa je pripeljalo do precejšnje zmede pri uporabi in preverjanju izpolnjevanja zahtev. 1972 je BSI (British Standard Institution) izdal BS 4891 Vodilo za zagotavljanje kakovosti z namenom poenotenja zahtev za kakovost. Dober odziv s strani industrije in dodatni predlogi so l. 1979 botrovali izdaji standarda BS 5750. Mednarodna organizacija za standardizacijo ISO je l. 1987 izdala 6 standardov, ki so določali zahteve za sistem zagotavljanj kakovosti in management kakovosti. Ti so bili izdani tudi kot evropski standardi EN 29000. Na osnovi izkušenj in predlogov so standardi v l. 1994 doživeli drugo izdajo, nato pa leta 2000 še tretjo in 2008 četrto izdajo. Gre za mednarodno najbolj uveljavljen in razširjen standard za sistem kakovosti. Izdal ga je tehnični odbor ISO/TC 176, ki je pristojen za področje vodenja kakovosti in zagotavljanja kakovost. Slovenska izdaja SIST ISO 9001: 2008 je izšla decembra 2008. Skupina standardov ISO 9000 šteje skupno že 17 standardov (TC 176/SC). Predstavljajo mednarodno soglasje o dobri praksi vodenja organizacij, povzemajo izkušnje najboljših in vodilnih organizacij v svetu. Standard ISO 9001: 2008 postavlja minimalne zahteve, ki jih morajo organizacije izpolniti za pridobitev certifikata. Certifikat dokazuje sposobnost organizacije za izpolnjevanje zahtev odjemalcev in zakonodaje, ne dokazuje pa skladnosti proizvodov. Standardi za sisteme vodenja pomagajo organizacijam usmerjati svoje delovanje glede na zahteve kupcev, to pa omogoča podjetjem rast in razvoj. Sistem vodenja določa zahteve za zanesljivost proizvodov in predstavlja osnovo za inoviranje in inovacije. Srž sistema vodenja je proces stalnih izboljšav, v katerem z nenehnimi majhnimi koraki izboljšujemo procese in čez čas dosežemo znatne spremembe. (Steele, 2009) Po strukturi in vsebini tretja izdaja standarda iz l. 2000 pomeni premik v smeri modelov organizacijske odličnosti in kulture celovitega upravljanja kakovosti (TQM), (Novak, 2001). Standardi so postali enostavnejši za uporabo in zaradi posplošenosti in spremenjene terminologije primerni za vse, tudi neproizvodne organizacije. Zmanjšale so se zahteve po dokumentiranosti, ki je bila še v drugi



izdaji standarda močno izražena. Standard je bil usklajen tudi s standardom ISO 14001: 1996 Sistem ravnanja z okoljem. Značilnost standardov je, da so neobvezni. Poznavanje in razumevanje zahtev standarda je pogoj za pravilno in uspešno uporabo, standard pa ne zahteva enotne strukture oz. poenotenosti dokumentacije. Kako bo organizacija vgradila načela standarda v svoj sistem vodenja, je odvisno od potreb organizacije in izzivov, s katerimi se srečuje. Standard ISO 9001 je uveljavljen kot globalni standard za zagotavljanje sposobnosti organizacij za izpolnjevanje zahtev kakovosti in izboljševanje zadovoljstva kupcev v odnosu dobavitelj-kupec. V letu 2009 je število podeljenih certifikatov ISO 9001 v 178 državah zraslo na 1.064.785 in se povečalo za 8% glede na predhodno leto, v letu 2008 pa je doseglo 3% rast (Frost, 2010) kar potrjuje pomembnost standarda ISO 9001 v globalni dobaviteljski verigi. Standard ISO 9001 je pionirski model, na katerem temeljijo ostali sistemi managementa. Za tako razširjeno uporabo standarda ISO 9001 obstaja pet osnovnih razlogov (Corrie, 2009):

ključna zainteresirana stran je kupec; osnovno prepričanje vodenja kakovosti je, da usmerjenost na izpolnjevanje zahtev kupcev pomeni dolgoročno uspešnost podjetja. Zahteve kupcev po izpolnjevanju zahtev ISO 9001 so močna motivacija za certificiranje,

standard ISO 9001 podpira osnovni namen vsake organizacije to je ustvarjanje vrednosti za svoje kupce, standard se lahko uporabi za vse tipe organizacij,

od prve izdaje l. 1987 je standard ISO 9001 harmoniziral veliko različnih nacionalnih standardov in nadomestil certificiranje druge strani (ko kupec presoja dobavitelja) s presojami tretje strani (neodvisne akreditirane presojevalske organizacije). To se je dogajalo v času hitre rasti mednarodne trgovine, kar je omogočilo standardu ISO 9001, da je postal osnova za sisteme kakovosti po vsem svetu,

standardi vodenja kakovosti so podprti z velikim številom metod, orodij in dobrih praks razvitih v zadnjih sto letih. To za organizacije, ki vpeljujejo standard, pomeni širok nabor napotkov in pomoči pri uvajanju zahtev ISO 9001,

relevantnost zahtev znotraj cele dobaviteljske verige; ko so začele prve večje organizacije od svojih dobaviteljev zahtevati skladnost z zahtevami ISO 9001, so ti postopno ugotovili, da so lahko deležni koristi, če to zahtevajo tudi od svojih dobaviteljev, tako so se v nekaterih sektorjih zahteve kaskadno prenašale po dobaviteljski verigi (pri ostalih standardih, kjer se zahteve nanašajo predvsem na izpolnjevanje zakonskih in regulativnih zahtev, do tega pojava ni prišlo tako množično).

Zakaj je ISO 9001 uspešno in učinkovito orodje? Po A. M. Warris in S. Williams (Warris, 2009) mora sistem vodenja odgovoriti na dve vprašanji:

»kaj organizacija želi in potrebuje od svojega sistema vodenja?« oziroma »ali nam sistem daje prave informacije in dopušča uporabnikom sprejemanje pravih odločitev na osnovi zagotovljenih informacij?«

»kaj od sistema vodenja zahtevajo relevantne zainteresirane strani?«



Standard ISO 9001 (kot tudi ISO 14001) se ukvarja z obema vprašanjema in dopušča organizaciji, da načrtuje in izvaja svoj sistem vodenja fleksibilno in prilagojeno namenu. Upoštevati pa mora osnovna načela vodenja kakovosti:

1. OSREDOTOČENOST NA ODJEMALCE Organizacija je odvisna od svojih odjemalcev, zato mora razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, izpolnjevati njihove zahteve in si prizadevati za preseganje njihovih pričakovanj. Koristi za organizacijo:

večja prilagodljivost in odzivnost organizacije na tržne spremembe in priložnosti,

večji tržni delež in večji prihodki,

večja učinkovitost pri izrabi virov,

večja lojalnost odjemalcev. 2. VODITELJSTVO

Voditelji/produkcijski vodje vzpostavljajo enotnost namena in delovanja organizacije. Oni so tisti, ki odločilno vplivajo na ustvarjanje in ohranjanje notranjih odnosov, v katerih se zaposleni čutijo polno vključeni v aktivnosti za doseganje ciljev organizacije. Koristi za organizacijo:

zaposleni razumejo namen in cilje in so motivirani za njihovo doseganje,

aktivnosti se določajo in izvajajo na enoten način,

manjše so možnosti za nerazumevanje med ravnemi in funkcijami v organizaciji.

3. VKLJUČENOST ZAPOSLENIH

Zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije, zato njihova polna vključenost omogoča, da so njihove sposobnosti kar najbolje uporabljene za korist organizacije. Koristi za organizacijo:

motivirani in predani zaposleni,

večja inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev,

odgovornost za lastne dosežke,

zaželeni rezultat je večja pripravljenost na sodelovanje in nenehno izboljševanje.

4. PROCESNI PRISTOP

je uspešnejši, kadar so aktivnosti in z njimi povezani viri vodeni kot proces. Koristi za organizacijo:

krajši čas, učinkovitejša uporaba virov, nižji stroški,

bolj zanesljivi, predvidljivi rezultati,

izpostavljene najpomembnejše priložnosti za izboljšave. 5. SISTEMSKI PRISTOP K VODENJU

Prepoznavanje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju ciljev. Koristi za organizacijo:



povezovanje procesov, ki zagotavljajo najboljše rezultate,

usmerjanje pozornosti in virov na procese,

večje zaupanje zainteresiranih strani v organizacijo. 6. NENEHNO IZBOLJŠEVANJE

Nenehno izboljševanje mora biti stalen cilj vsake organizacije. Koristi za organizacijo:

večja učinkovitost kot posledica izboljšanih sposobnosti,

izboljšave na vseh ravneh so povezane s strateškimi usmeritvami organizacije,

zmožnost hitrega odzivanja na priložnosti. 7. ODLOČANJE NA PODLAGI DEJSTEV

Učinkovite odločitve slonijo na analizi podatkov in informacij. Koristi za organizacijo:

pravočasne, utemeljene in pravilne odločitve,

večja sposobnost potrjevanja učinkovitosti preteklih odločitev na osnovi dokazil o dejanskem stanju,

večja sposobnost za kritično presojo in po potrebi spreminjanje mnenj in odločitev.

8. VZAJEMNO KORISTNI ODNOSI Z DOBAVITELJI

Vzajemno koristni odnosi povečujejo sposobnost organizacije in njenih dobaviteljev za ustvarjanje vrednosti. Koristi za organizacijo:

večje možnosti za ustvarjanje vrednosti za vse,

večja skupna prilagodljivost in odzivnost na spremenjene tržne razmere in zahteve ter pričakovanja odjemalcev,

optimizacija virov in stroškov. Načela vodenja kakovosti so vgrajena v celotno vsebino zahtev standarda, kar še posebno velja za osredotočenost na odjemalce, za procesni pristop in nenehno izboljševanje, ki so vključeni v vseh pet elementov standarda.

Načela vodenja kakovosti Rationale

1. Osredotočenost na odjemalce

Deležniki - vse zainteresirane stani 8. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji

3. Vključenost zaposlenih

2. Voditeljstvo Uporabiti sposobnosti zaposlenih

4. Procesni pristop

Obvladovanje dodane vrednosti 5. Sistemski pristop k vodenju

7. Odločanje na podlagi dejstev

6. Nenehno izboljševanje Gonilo uspeha

Tabela 2 Razumevanje načel vodenja kakovosti (Vir: Corrie, 2009)

Standardi za sisteme vodenja so filozofija. Ob pravilni uporabi ter zagnanosti in zavezanosti vodstva lahko organizacija doseže odlične rezultate pri zadovoljstvu



kupcev, vodenju procesov v smeri izpolnjevanja zahtev kupcev, motivacije zaposlenih za doseganje skupnih ciljev in končno dobrih finančnih rezultatov kot posledica prej navedenega. (Steele, 2009) Sistem vodenja kakovosti prinaša koristi tudi lastnikom, investitorjem in širši družbeni skupnosti. SVK namreč temelji na prepričanju, da organizacije, ki skrbijo za svoje kupce z zavezanostjo vodstva in z angažiranjem sposobnosti zaposlenih ter dobaviteljev dolgoročno ustvarjajo tudi zadovoljstvo lastnikov. (Corrie, 2009)

2.3. MANAGEMENT CELOVITE KAKOVOSTI - TQM Total Quality Management je v evropski viziji kakovosti prepoznana kot ena najpomembnejših organizacijskih inovacij 20. stoletja (EOQ, 2000). Za TQM obstaja veliko definicij. Vsi avtorji pa se strinjajo, da so to organizacijske spremembe in orodja, s pomočjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljševala svojo učinkovitost, uspešnost in fleksibilnost ter s tem povečala svojo konkurenčno prednost na trgu. TQM zagovarja načelo, da bo organizacija učinkovita tedaj, ko se bo vsak njen del prizadeval za dosego istih ciljev in se pri tem zavedel posledic svojih aktivnosti na delo drugih. (Marolt, 2005) »Celovito kakovost kontrole oz. TQC« je kot termin prvi uveljavil dr. Armand V. Feigenbaum leta 1961 (Konde, 1995) in ta pomeni »učinkovit sistem za povezovanje razvoja kakovosti, vzdrževanja kakovosti in prizadevanja za izboljšanje kakovosti različnih skupin v organizaciji, da bi usposobili proizvodnjo in servis, da na najbolj ekonomičen način omogočijo slediti kupčevim zahtevam«, funkcijo obvladovanja kakovosti pa naj bi opravljali specialisti (Ishikawa, 1989). Na Japonskem so že vse od l. 1949 vztrajali na principu, da se morajo s proučevanjem in izboljševanjem kakovosti ukvarjati vsa področja in vsi zaposleni. Leta 1968 so svoj način obvladovanja kakovosti poimenovali celovito obvladovanje kakovosti, CWQC. Teoretična ideja TQM izhaja iz področja statističnega nadzora procesa – SPC, ki temelji na vzorčenju in analizi variance. Idejo SPC je TQM uporabil kot univerzalno orodje, ki omogoča sistematičen in sproten nadzor in analizo variabilnosti vsakega procesa in identifikacijo morebitnih odklonov. Vendar je TQM bistveno več kot le tehnika za nadzor in izboljšanje procesa. Načelo izboljšanja kakovosti razširja na vse funkcije in vse nivoje organizacije. Je strategija za izboljšanje kakovosti in se nanaša na celotno organizacijo, vse procese in vse zaposlene. Primarni cilj vsake organizacije je čim bolj zadovoljiti zahteve kupcev in drugih deležnikov z izboljšanjem procesov in preko njih tudi izdelkov in storitev. (Marolt, 2005) Za TQM je značilno:

strateški nadzor nad kakovostjo in spodbujanje preprečevanja problemov kakovosti proizvodov, procesov, poslovanja,

decentralizacija odločanja na operativnem nivoju – empowerment,

večje sodelovanje ljudi iz nižjih nivojev pri odločanju na višjem nivoju,



učinkovito voditeljstvo - sprememba vloge managerjev: manj odločanja in kontrole, več svetovanja in inštrukcij,

horizontalni informacijski in komunikacijski tokovi,

tisti, ki naloge izvršuje, tudi misli in sprejema odločitve,

timsko zasnovana struktura organizacije,

usmeritev na kupca je cilj celotne organizacije in usmeritev vsakega oddelka in funkcije, velja tudi znotraj procesov v organizaciji (veriga povezanih procesov – notranji kupci),

glavni cilj je zadovoljitev zahtev in potreb kupca oz. uporabnika,

sodelovanje in izobraževanje zaposlenih - človek je najpomembnejši dejavnik učinkovitosti in uspeha,

»vsi smo odgovorni za kakovost«,

široka uporaba statističnih metod,

stalno izboljševanje procesov na osnovi procesnega pristopa,

kakovost je primarna strateška odgovornost najvišjega vodstva.

Slika 3 Model managementa celovite kakovosti (Vir: Marolt, 2005)

TQM vpliva na organizacijsko strukturo in vodi k tako imenovani vitki (lean) organizaciji: zmanjša se število srednjih managerjev in zaposlenih v skupnih službah, zmanjša se tudi število organizacijskih nivojev. TQM združuje racionalistično in behavioristično teorijo managementa. Je kritičen do kratkoročne dobičkonosnosti in usmerja organizacijo v prizadevanja za visok dobiček, ki naj bo rezultat dolgoročnega zadovoljstva kupcev. Stalno izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov, ki temelji na spodbujanju kreativnosti zaposlenih, zniža stroške poslovanja, kupcu lahko ponudimo boljši izdelek ob nižji ceni. Cilj ni prihraniti denar, ampak ga čim več zaslužiti. Poveča se konkurenčna prednost in s tem možnost večje ekonomske koristi za lastnike in zaposlene. Korist pa prinese tudi širši družbeni skupnosti, saj nudijo ekonomsko uspešna podjetja varnejšo zaposlitev in je zadovoljstvo zaposlenih večje.

SODELOVANJE ZAPOSLENIH

Voditeljstvo Orodja

Timi

TQM

ZADOVOLJSTVO

KUPCEV

STALNO

IZBOLJŠEVANJE



TQM razume organizacijo kot verigo povezanih procesov in v nasprotju z ekonomskim modelom hierarhične organizacijske strukture povezuje organizacijsko strukturo s poslovnimi procesi, katerih končni cilj je nudenje proizvodov kupcem. TQM je odgovor na zahteve po vse hitrejšem prilagajanju spremembam na trgu in negotovosti. Motivirani zaposleni prispevajo k elementom dinamične konkurenčne prednosti: inovativnost, izboljšave, razvoj novih znanj. Vrhnji management pa mora imeti sposobnost vodenja z ustreznim komuniciranjem in spodbujanjem timske organizacije, ki sprosti ustvarjalne potenciale zaposlenih. (Marolt, 2005)

2.4. VIZIJA PRIHODNOSTI IN DEJAVNIKI USPEHA Spremembe v družbenem in ekonomskem okolju, tako lokalnem kot globalnem, nakazujejo nadaljnji razvoj managementa kakovosti kot sistema vodenja za trajnostni razvoj in družbeno koristnost organizacij. Pri tem je pričakovati večjo integracijo zahtev na področju ravnanja z okoljem, zagotavljanja zdravih in varnih pogojev dela ter socialnih pogojev z vzpostavljenimi sistemi vodenja kakovosti, saj lahko kakovost razumemo tudi v najširšem pomenu besede, kot kakovost življenja. O prihodnosti je veliko ugibanj, a le malo konkretnih napovedi, v katero smer/smeri bo šel razvoj in z njim povezane spremembe. A.Vila je v desetih točkah povzel vizijo prihodnosti, ki jo je Pasmore objavil že l. 1994 (Vila, 2000): 1. Liberalizacija trgovine – ne bo mej za trgovanje, v konkurenčnem boju med ponudniki z vsega sveta bodo imeli prednost kakovostni in cenovno konkurenčni proizvodi in storitve. Potrebna bo decentralizacija, fleksibilnost dizajna, izdelkov in managementa. Organizacija bo nehierarhična. 2. Staranje in gibljivost populacije – vse daljša življenjska doba vodi k staranju populacije v razvitem svetu, v nerazvitem bo naraslo število prebivalstva. Proizvodnja se bo širila v države, bližje kupcu, razviti bodo organizirali mednarodno trgovino, zato bodo potrebovali bolj veščo in bolj izobraženo delovno silo. 3. Tehnološki skok – oddaljenost ne bo več pomembna, ker bo transport hiter, zaradi daljše življenjske dobe bodo potrebne reforme zdravstvenega in pokojninskega zavarovanja. Zahtevana bo proizvodnja, ki ne bo onesnaževala okolja in bo uporabljala obnovljive vire in vire, ki jih bo možno reciklirati. Proizvodnja bo zahtevala manj človeškega dela, bolj bo integrirana s kupci in njihovimi zahtevami. Zato bo potrebno stalno izobraževanje delovne sile. 4. Novi standardi – globalizacija vodi do novih pravil in standardov: od kakovosti izdelkov do pravnih regulativ in navad. Tudi to bo zahtevalo organizacijske spremembe in spremembe družbenih vrednot in norm. 5. Obnavljanje okolja – okolje pridobiva na pomenu, osnovna skrb bo namenjena temu, kar smo uničili. Konkurenčno prednost bodo imele organizacije, ki se bodo angažirale na področju zaščite okolja in bodo zagotavljale trajnostni razvoj. 6. Lastništvo in enakost – zaposleni bodo vse bolj udeleženi v akcijah, povezanih z učinkovitostjo podjetja, posledično jim bodo ponudili delež pri lastništvu podjetja. Nižji nivoji se bodo tako lahko približali vrhnjemu managementu, srednji management bo skoraj izginil. Organizacija se bo močno približala participativnemu managementu.



7. Delovni modeli – fleksibilnost lokacij in nalog se bo povečala, znanje se bo hitro širilo preko ekspertnih baz. Učenje bo postalo del življenja. Specialisti bodo zaposleni pri več podjetjih. 8. Družbeni modeli – družba bo bolj razdrobljena, z večjo raznolikostjo in manj družbenimi omejitvami. Izobrazba odraslih bo najpomembnejši sestavni del prihodnosti. Globalna gibanja bodo vse močnejša. 9. Trendi v managementu – vrednotenje najvišjih vodij bo stalno, ocenjevali jih bodo tudi zaposleni. Zahtevalo se bo uspešno vodenje podjetja in vseh služb, povezano s principi vrhunske kakovosti. Od managerjev se bo zahtevalo, da bodo boljši managerji in ne samo, da proizvajajo boljše rezultate. 10. Prihodnje kompresije – vse bo krajše, posebno čas, da se nekaj naredi. Spremembe bodo pogostejše, pojavljale se bodo v vse krajših razdobjih, novi izdelki in nove tehnologije bodo imeli krajši vek, vse pogosteje in hitreje bodo potrebne inovacije. Lahko ugotovimo, da smo se že zelo približali »prihodnosti«, kot jo je napovedal Pasmore pred osemnajstimi leti:

trgovina je liberalizirana, na trgu zmagujejo inovativni in kakovostni proizvodi,

populacija v razvitih državah se stara, do leta 2050 napovedujejo povečanje števila stoletnikov iz 287 tisoč l. 2005 na 3,7 milijona, v nerazvitih državah skokovito raste število prebivalcev; celotna svetovna populacija se je približala številki 7 milijard, medtem ko je l. 1987 živelo na zemlji 5 milijard ljudi (vir: Statistični urad RS),

razdalj praktično ni več, blago lahko iz enega na drugi konec sveta prepeljemo skoraj čez noč,

vedno bolj se uveljavljajo standardi, ki določajo zahteve za tehnologije in izdelke glede varovanja okolja, zmanjševanja emisij toplogrednih plinov, zmanjševanja rabe energije, obnovljivih virov energije in drugo,

obnavljanju okolja v povezavi s klimatskimi spremembami se posveča vse večja pozornost tako na znanstvenem kot na političnem in regulativnem področju, trajnostni razvoj organizacije vgrajujejo v svoje politike in cilje,

vse je krajše, čas nas stiska in postaja omejena dobrina; povprečna starost podjetij se je iz 75 v letu 1947 skrajšala na 40 v l. 1970 in padla na 15 let v l. 2007 (Dervitsiotis, 2011)

Spremembe v okolju, kot so (Dervitsiotis, 2011):

razvoj in napredek tehnologije

spreminjajoče se socialno okolje

ekonomska globalizacija

demografske spremembe

naravne katastrofe (npr. potres na Japonskem marca 2011, izbruh vulkana Eyjafjallajökull na Islandiji aprila 2010),

povzročajo spremenjene konkurenčne razmere:

naraščajočo medsebojno povezanost

naraščajočo medsebojno odvisnost

zmanjšano sposobnost napovedovanja, planiranja in nadzorovanja

naraščajoč konkurenčni pritisk.



Višji življenjski standard bomo dosegli s povečevanjem produktivnosti na račun izboljševanja kakovosti in inovativnostjo. Organizacije bodo izkusile spremembe, ki bodo vse kompleksnejše. Uspešnost podjetja bo odvisna od tega, kako se bo to uspelo odzvati na nove razmere. Ljudi je potrebno pripraviti na kontinuirane spremembe in na to, da postajajo spremembe organizacijska prioriteta in inovativnost organizacijska potreba. Spremembe bo potrebno obvladovati na sistematičen način. Potrebna bo jasna vizija vrhovnega vodstva, vodstvo pa bo moralo imeti mnoge veščine in sposobnosti: kreativnost, vizionarstvo, poznavanje poslovanja, izkušnje, sposobnost za delo z ljudmi, neoporečen značaj, ki bo ljudem vlival zaupanje, moč presoje, racionalna in neracionalna znanja, smisel za uravnoteženost kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, zaupanje v druge, entuziazem. Managerji bodo vse manj managerji in vse bolj vodje (liderji), ki bodo vodili ljudi skozi protislovja, negotovost in veliko tveganje s fleksibilno in adaptibilno organizacijo. Vse to povzemajo tudi načela poslovne odličnosti in načela vodenja standarda ISO 9001. Faktorji uspeha se spreminjajo in bodo vplivali na organizacijo in stil managementa (Vila, 2000). Novi faktorji uspeha, kot jih prikazuje tabela 3, so pogojeni z izboljševanjem kakovosti procesov, dejavnikov vodenja, in proizvodov oz. storitev, ki so rezultati procesov. Vodenje kakovosti se v obdobju hitrih sprememb razvija v smeri kakovosti inovacijskih procesov in kakovosti organizacijskega oblikovanja kot to prikazuje slika 4, s ciljem prilagajanja vedno bolj konkurenčnemu okolju(Dervitsiotis, 2011):

Stari faktorji uspeha Novi faktorji uspeha

VELIKOST – večje družbe so lažje proizvajale, finančna moč, lažje financiranje

HITROST – v vsem, kar se dela; hitro izvajanje, hitro lansiranje novega; prednost imajo manjše družbe.

JASNOST VLOG – vsakomur je bil jasno dodeljen položaj, opisane naloge in pripadajoča avtoriteta

FLEKSIBILNOST – ljudje izvajajo več del, naklonjenost učenju, kreativne in ad-hoc skupine

SPECIALIZACIJA – delitev dela je ustvarjala specialne funkcije in službe s specialisti

INTEGRACIJA – horizontalno sodelovanje na vseh področjih, formiranje enotnih procesov z več timi

KONTROLA – formiranih je bilo veliko kontrolnih mehanizmov, kontrola je pomembna vloga managementa

INOVACIJA – kontinuirano iskanje novega, boljšega; zahtevana je kreativnost, izobrazba, usposobljenost; brez kontrole

Tabela 3 Novi faktorji uspeha (Vir: Vila, 2000)



Slika 4 Razvoj koncepta kakovosti (vir: Dervitsiotis, 2011)

Svet stoji pred izzivi, kot so klimatske spremembe, zmanjševanje biodiverzitete, huda revščina in degradacija okolja. Izboljšanje lahko prinesejo samo dobre ideje, kreativnost, inovacije in uvedba standardov s ciljem doseganja pozitivnih sprememb. Pri prizadevanju za trajnostni razvoj je potrebno posebno pozornost posvetiti medsebojnim vplivom okolja, družbenih razmer in ekonomije. Mednarodni standardi so nepogrešljivi in povečajo našo sposobnost pri uvajanju novih pristopov. (Gagnier, 2009) Razmere v družbi se spreminjajo, zahteva se vse večjo transparentnost delovanja organizacij, zavarovalnice vse pogosteje zahtevajo, da stranke dokazujejo sposobnost obvladovanja tveganj, postopno tudi kupci povečujejo svoje zahteve glede ravnanja z okoljem, zdravja in varnosti pri delu ter socialnih pogojev. Organizacije zato svoje sisteme vodenja razvijajo in nadgrajujejo s standardi:

ISO 14001 Sistem ravnanja z okoljem - zahteve

OHSAS 18001 Sistemi vodenja varnosti in zdravja pri delu

ISO 26000 Družbena odgovornost - smernice

ISO 31000 Upravljanje s tveganji – smernice

ISO 50001 Sistem upravljanja z energijo - zahteve Izpolnjevanje zahtev danes najbolj uveljavljenih standardov za sisteme vodenja, kot so ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, Yagodzinsky označuje kot osnovni oz. temeljni nivo zrelosti organizacije. Sledi mu drugi nivo, to je izpolnjevanje kriterijev modela poslovne odličnosti, nato tretji nivo družbene odgovornosti in trajnostnega razvoja. Na najvišjem, petem nivoju doseže organizacija status »Best Practice« (najboljše prakse). Nivo zrelosti organizacije prikazuje slika 5:

Kakovost

organizacij-skega oblikovanja

Sto

pnja

org

aniz

aci

jskega

razv

oja

Cilj:

Obdobje stabilnosti

Obdobje hitrih sprememb

Primerno namenu

uporabe

Primerno procesu

izdelave

Primerno za raziskovanje

Primerno v

konkurenčnem

okolju

Kakovost proizvoda

Kakovost procesa

Kakovost inovacijskih

procesov



Slika 5 Nivo zrelosti organizacij (Vir: Yagodzinsky, 2011)

Poslovni modeli bodo v prihodnje doživeli spremembe v smeri zmanjševanja ogljičnega odtisa s ciljem zmanjševanja emisij toplogrednih plinov in vplivov na klimatske spremembe. Prepoznavati je potrebno inovativne rešitve, ki bodo pripomogle k tranziciji k čistejši, varni in zanesljivi prihodnosti. Industrija lahko prevzame vodilno vlogo pri povezavi procesa stalnih izboljšav in razvoja standardov. Če se bo industrija odpovedala tej svoji vlogi vodilnega, bodo zadeve v svoje roke vzele vlade in regulativa. Naloga IISD in ISO je razviti orodja, ki bodo utrdila trajnostni razvoj in pri tem zagotovila ekonomsko in socialno blaginjo za vse ljudi ter pri tem zagotovila kakovost planeta (»the quality of the planet«), ki si ga delimo. Trajnostni razvoj in mednarodni standardi so sinergijska kombinacija. (Gagnier, 2009) Kakovost življenja v najširšem pomenu in trajnostni razvoj ter uspešnost organizacij in družbe kot celote bo v prihodnosti odvisna od sledečih dejavnikov uspeha (ISO Focus, Marec 2009):

ekonomska rast na osnovi uporabe novih tehnologij, razvoja dobrih poslovnih praks, neoviranega globalnega trgovanja, elektronskega poslovanja, nove ekonomije in zmanjševanja revščine,

socialna pravičnost na osnovi moralnih vrednot, zaščite delavcev, zaščite potrošnikov, pravičnega trgovanja, varnosti in zagotavljanja zdravstvenih storitev za vse,

okoljska integriteta z obvladovanjem okoljskega managementa, obvladovanjem odpadkov, zagotavljanjem kakovosti vode, tal in zraka, energetsko učinkovitostjo, obnovljivimi viri energije, zmanjševanjem

ORGANIZACIJA

Nivo 5 – Najboljša praksa Svetovna družba

Globalni dogovor

Nivo 4 – Trajna

uspešnost

Nivo 3– Družbena

odgovornost

Nivo 2– Poslovna

odličnost

Nivo 1–

Osnova

Model poslovne odličnosti



toplogrednih plinov in klimatskih sprememb, obvladovanjem življenjskega ciklusa proizvodov.

Za našo prihodnost velja slogan, ki ga je NASA uporabila pri projektu Apollo 13: Ni prostora za napako. (»Failure is not an option«.)

2.5. POSLOVNA ODLIČNOST Posamezniki, organizacije, družbe, narodi v kapitalističnih pogojih bivanja nenehno težimo k boljšemu. Zadovoljitev z današnjim uspehom pomeni, da bo jutri nekdo boljši od nas. Za dolgoročno uspešno poslovanje so pomembne relativne primerjave in biti boljši od dobrih. Zdrava tekmovalnost temelji na nenehnem izboljševanju procesov, proizvodov in storitev, vzpodbujajo pa jo lahko primerjave z drugimi. Pogosto uporabljeno orodje primerjave je benchmarking, prepoznavanje dobrih praks in prilagajanje teh svojemu okolju in kulturi. Ustrezni metodološki pristopi zagotavljajo učinkovitost procesa strateškega načrtovanja organizacije, katerega rezultat so cilji in strategije. Uporaba meril EFQM modela poslovne odličnosti lahko uspešno pripomore k prepoznavanju procesov in področij, kjer so možne ali potrebne izboljšave. Analiza rezultatov samoocenjevanja je lahko vodilo za oblikovanje ciljev in strategij. Prisoten je realni pritisk časa, organizacija mora v konkurenčnem boju vse hitreje inovirati lastne procese in proizvode. V vseh procesih so ključni faktor usposobljeni in motivirani ljudje. Zato mora vodstvo določiti jasno vizijo in imeti mnoge veščine in sposobnosti: kreativnost, vizionarstvo, poznavanje poslovanja, izkušnje, sposobnost za delo z ljudmi, neoporečen značaj, ki bo ljudem vlival zaupanje, moč presoje, racionalna in neracionalna znanja, smisel za uravnoteženost kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, zaupanje v druge, entuziazem. Managerji imajo ključno vlogo pri uvajanju izboljšav in modelov celovitega obvladovanja kakovosti. S svojimi kompetencami morajo prebujati in vzpodbujati potenciale zaposlenih, ki jih narekuje mentalni model vsakega posameznika (Božič, M., 2003). Osnovna naloga je trajen dvig kakovosti in inovativnosti družbe. Za to je potrebna ustvarjalnost vseh zaposlenih, za njeno vzpodbujanje pa bodo managerji morali vpeljati nove tehnike in metode dela. Uspešne vodje ločijo od neuspešnih kompetence, ki jih razumemo kot sposobnost uporabiti znanje za reševanje problemov (Zadel, A, 2002). Evropska vizija kakovosti Zadnjih 20 let je v Evropi močno prisoten trend uvajanja sistemov vodenja kakovosti na osnovi nacionalnih, branžnih ali mednarodno uveljavljenih standardov v organizacijah, ki so v tem videle priložnost za svoje izboljšanje, tržne priložnosti ali pa so sledile zahtevam kupcev, ki so certificiran sistem vodenja kakovosti postavljali kot pogoj za sodelovanje. Leta 1999 je bila v okviru Evropske organizacije za kakovost EOQ (The European Organization for Quality) oblikovana Evropska vizija kakovosti, ki je povzeta v tabeli 4. Med drugim je v njej (EOQ 2000, str. 16) zapisano, da je celovito vodenje kakovosti (TQM – Total Quality Management) ena najpomembnejših organizacijskih inovacij 20. stoletja.



EVROPSKA VIZIJA KAKOVOSTI Raznolikost – odločilna sestavina evropske konkurenčne sposobnosti

inovacije

ustvarjalnost

tekmovalnost

subsidiarnost – prenos odločanja na najnižje ravni

Ustvarimo novo evropsko mitologijo, ki bo osnovana na obstoječih temeljnih in novih vrednotah

dostojanstvo

enakopravnost

raznolikost

bogata duhovnost

Kultura »zmagajmo skupaj«

dinamični partnerski odnosi

zaupanje in kakovostne komunikacije

sodelovanje na temelju raznolikosti

konkurenčne primerjave

Tabela 4: Evropska vizija kakovosti (EOQ 2000)

Zgodovina razvoja sistemov celovitega obvladovanja kakovosti sega v čas po drugi svetovni vojni (Konde, 1995). Že leta 1946 je bilo ustanovljeno Združenje japonskih znanstvenikov in inženirjev (JUSE), ki je bilo jedro QC (quality control) aktivnosti na Japonskem. Dokončno je Japonce za TQM navdušil W. E. Deming in z njim je povezan začetek procesa japonskega gibanja za kakovost. V podporo in za pospeševanje tega procesa so leta 1951 na Japonskem ustanovili Demingovo nagrado za kakovost, ki jo podeljujejo enkrat letno. Ameriška industrija je leta 1945 izdelala 80% celotne svetovne proizvodnje in je še naslednjih 20 let dominirala trgu. Povpraševanje je bilo večje od ponudbe, s standardizacijo izdelkov so se povečevali profiti, konkurence iz tujine skoraj ni bilo oz. je bila tako majhna, da ni ogrožala »velikih«. Združene države Amerike so se po drugi svetovni vojni soočale z vse manjšo konkurenčnostjo svojih proizvodov, kakovosti so posvečali premalo pozornosti in v začetku 70. let prejšnjega stoletja so izgubili svoj primat. Leta 1980 sta se ameriško gospodarstvo in ameriški kongres zavedla svojega položaja in nujnega izboljšanja kakovosti. Veliko mlajša kot Demingova nagrada je ameriška nagrada za kakovost »The Malcolm Baldrige National Quality Award, ustanovljena l. 1987. Najmlajša je evropska nagrada za kakovost »The European Quality Award«, ki se je kasneje preimenovala v »EFQM nagrado za odličnost«, ki sta jo skupaj razvila Evropski sklad za management kakovosti EFQM in Evropska organizacija za kakovost EOQ. Podeljujejo jo od l. 1992. Danes ima skoraj vsaka evropska država svojo nacionalno nagrado za kakovost, vsem pa je skupna osnova evropski model poslovne odličnosti.



Odlično podjetje Peters in Waterman (Vila, 1994), strokovnjaka svetovalne firme McKinsey&Company, sta vodila raziskave na področju organizacije in managementa, katerih cilj je bilo določiti povezavo med organizacijo, strategijo in organizacijsko uspešnostjo. Ugotovila sta, da obstaja 7 med seboj odvisnih spremenljivk, ki so prikazane v McKinseyevem modelu »7S«, imenovanem organizacijski okvir:

Struktura (Structure) – potreba po prilagajanju

Strategija (Strategy) – razviti in uporabiti

Sistemi (Systems) – formalne in neformalne procedure za funkcioniranje organizacije

Stil (Style) – način vodenja

Osebje (Staff) – resurs z največjo vrednostjo, ki mu mora vodstvo posvečati veliko pozornosti in mu omogočati razvoj in izobraževanje

Veščine (Skills) – razvijanje novih veščin, po katerih bo podjetje prepoznavno

Skupne vrednote (Shared Values) – osnovni koncepti podjetja, vrednote, kultura podjetja.

Slika 6: McKinseyev organizacijski model 7S (Vir: Vila, 1994)

Inovativnost je ključna razlikovalna prednost med podjetji. Zagotavlja obstanek in napredek. Inovativna podjetja se lažje in hitreje prilagajajo spremembam v okolju. Peters in Waterman sta takšna podjetja poimenovala »odlična podjetja« (excellent companies). Na osnovi analize po kvantitativnih tržnih in finančnih kazalnikih izbranih podjetij sta določila 8 osnovnih kriterijev odličnosti podjetja:

Struktura

Osebje

Strategija

Sistemi

Skupne vrednote

Veščine

Stil



1. naklonjenost akcijam – preizkušanje in izvajanje v majhnih strokovnih timih, ki jih podpira vodstvo

2. bodi blizu svojemu kupcu – pravilo brez izjem morata biti izvrstna kakovost in zanesljivost

3. avtonomija in podjetnost – inovatorje je potrebno spodbujati in upoštevati, da vsak poskus ni uspešen; stremeti h kulturi avtonomnih ljudi z zelo fleksibilno organizacijo za ustvarjalno kreativnost

4. produktivnost s pomočjo ljudi – zaposleni so največja vrednost podjetja, so temelj kakovosti in produktivnosti, v podjetju je potreben duh zaupanja, občutek družinske pripadnosti in visoko humani odnosi

5. doživeti v praksi, voditi s pomočjo vrednot – ne avtoritativno vodenje, pač pa ustvariti skupno prepričanje in vrednote, voditi z dajanjem vzgleda

6. ukvarjaj se s tistim, kar obvladaš in znaš – največji uspeh se doseže, ko se dela tisto, kar se zna, napredek in rast na lastnem področju za večjo ustvarjalnost

7. enostavna oblika, majhen štab – rast podjetja vodi v kompleksnost, ohraniti je potrebno enostavno in razumljivo organizacijsko strukturo, štabni organi morajo biti čim manjši, čim več funkcij mora biti dodeljenih osnovnim funkcionalnim enotam – decentralizacija

8. istočasno trdne in svobodne karakteristike organizacije – centralizacija (strategija, finančna kontrola) in decentralizacija (zahteva jo kreativnost).

MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI EFQM Evropski sklad za upravljanje kakovosti EFOM (The European Foundation for Quality Management) je neprofitna organizacija, katere osnovna dejavnost je spodbujanje celovitega upravljanja kakovosti na poti do odličnosti. Ustanovljena je bila l. 1988 in šteje več kot 800 članov, ki si medsebojno izmenjujejo znanje in izkušnje o celovitem upravljanju kakovosti. Od l. 1996 je član EFQM tudi Urad za meroslovje Republike Slovenije (MIRS), ki deluje v sestavi Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. Evropska organizacija za kakovost EOQ (The European Organization for Quality) je bila ustanovljena l. 1956 in vključuje 34 nacionalnih evropskih organizacij za kakovost, podjetij in posameznikov. Njeno temeljno poslanstvo je omogočati izmenjavo informacij in izkušenj o teoriji kakovosti ter o najboljši evropski praksi s ciljem povečanja konkurenčnosti Evrope. (MIRS, 2011) Model poslovne odličnosti temelji na filozofiji celovitega obvladovanja kakovosti TQM (Total Quality Management). Vzpostavljanje delovanja podjetja v skladu z mednarodnimi standardi vodenja kakovosti ISO je del poti do konkurenčnosti in odličnosti. Certificiranje in preverjanje sistema vodenja kakovosti ne daje relativnih primerjav o tem, kako dobro in uspešno je podjetje v primerjavi z drugimi, predvsem pa ni dejavnik konkurenčne prednosti. Konkurenčna prednost pomeni integracijo organizacijskih in poslovnih ciljev ter ciljev vodenja kakovosti. Model poslovne odličnosti daje enako težo dejavnikom in rezultatom podjetja, ki so posledica dejavnikov. V odlični organizaciji kažejo rezultati pozitivna gibanja in stalno uspešnost poslovanja. Posamezne kriterije vrednoti model poslovne odličnosti glede na doseženo stanje in razvršča ocenjena podjetja po stopnji odličnosti (EFQM Levels of Excellence).



Model poslovne odličnosti poudarja kontinuirano inoviranje, ustvarjalnost in učenje pri izboljševanju dejavnikov, kar vodi k boljšim rezultatom.

Slika 7: Model odličnosti EFQM 2010 (vir: © EFQM 2010)

Model odličnosti EFQM, kot ga prikazuje slika 7, sestavlja devet meril, s katerimi se ocenjuje napredovanje organizacije v smeri odličnosti. Razvrščeni so med »dejavnike« in »rezultate«, oboji so lahko ocenjeni z največ 500 točkami, skupno je možnih največ 1000 točk. Odlični rezultati pri »delovanju«, »odjemalcih«, »zaposlenih« in »družbi« se dosegajo z »voditeljstvom«, ki je gonilo »strategije«, »zaposlenih«, »partnerstev in virov« ter »procesov, proizvodov in storitev«. Model je v l. 2009 doživel spremembe, ki jih je v veliki meri spodbudila gospodarska kriza, in daje poudarek kreativnosti in inovativnosti, trajnosti, družbeni odgovornosti organizacije, gibčnosti organizacije, obvladovanju tveganj, promociji izdelkov in storitve ter obvladovanju dobaviteljev. V modelu odličnosti 2010 se je nekoliko spremenilo točkovanje in teža posameznih meril. Uvajanje modela poslovne odličnosti zahteva korenito organizacijsko preobrazbo in spremembo kulture. Končni cilj je večja dodana vrednost za vse člene v procesni verigi. Pri uvajanju ima ključno vlogo najvišje vodstvo s svojo aktivno vlogo, sodelovanjem in uživanjem polne podpore v kolektivu. V organizaciji pride do nujnih sprememb in sploščenja hierarhičnih nivojev. Vodstvo pa prevzema vlogo sprejemnika impulzov s trga, ki jim prilagaja politiko in organizacijo za najučinkovitejše zadovoljevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev, kot to prikazuje procesni model na slika 8. Pri tem nenehno razvija potenciale zaposlenih, jih pooblašča (empowerment) in vključuje v proces odločanja, jih spodbuja in motivira pri inovativnosti ter gradi strateška partnerstva.

Voditeljstvo Zaposleni

Strategija

Partnerstva in viri

Procesi, proizvodi in

storitve

Rezultati - zaposleni

Rezultati - odjemalci

Rezultati - družba

Ključni rezultati

Dejavniki Rezultati

Učenje, ustvarjalnost, inovativnost



Slika 8: Procesni model organizacije (Vir: Novak, 2005)

MERILA POSLOVNE ODLIČNOSTI Devet osnovnih meril poslovne odličnosti sestavlja 5 meril »dejavnikov« in 4 merila »rezultatov«, ki so razdeljena na 32 podmeril. Model je generičen in splošen, uporaben za vse organizacije. Posebna verzija meril je bila izdelana za javni sektor (CAF). Merila so integrirana v RADAR matriko: Required Results – zahtevani rezultati Plan and Develop Approaches – načrtuj in razvijaj pristope Deploy Approaches – razširi pristope Asses and Refine (Approaches and Deployment) – oceni in izboljšaj (pristope in razširjenost) Merila modela 2010 so povzeta v tabeli 5:

DEJAVNIKI REZULTATI

VODITELJSTVO (10%) Poslovno odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo in udejanjijo načrtovano prihodnost, delujejo kot vzgled vrednot in etike ter vdihujejo zaupanje ves čas. So fleksibilni in omogočajo organizaciji, da predvideva in reagira na primeren način za zagotavljanje trajnega uspeha organizacije.

ODJEMALCI (15%) Odlične organizacije razvijajo in določijo niz kazalnikov uspešnosti in z njimi povezanih rezultatov za določitev uspešnega uvajanja strategije in podpiranje politik, ki temelji na potrebah in pričakovanjih odjemalcev.

Kako bomo to naredili? Kaj smo dosegli?

Kako bomo

vedeli?

Kaj želimo

doseči?

Kdo vse so udeležene strani?

Kakšne so danes? Kakšne bodo jutri?

Vir: EFQM Advice Booklets 05 Processes

Udeležene strani

Načrti in strategije

Cilji in KDU

Zahteve in pričakovanja

imajo

določimo

Procesi Izhodi

opredelimo

opredelimo uresničimo

zadovoljimo



STRATEGIJA (10%) Odlične organizacije implementirajo svoje poslanstvo in vizijo z razvojem strategije, ki je usmerjena na vse deležnike. Politike, načrti, cilji in procesi se razvijajo in razširjajo zato, da udejanjajo strategijo.

ZAPOSLENI (10%) Odlične organizacije razvijajo in določijo niz kazalnikov uspešnosti in z njimi povezanih rezultatov za določitev uspešnega uvajanja strategije in podpiranje politik, ki temelji na potrebah in pričakovanjih zaposlenih.

ZAPOSLENI (10%) Odlične organizacije cenijo svoje zaposlene in oblikujejo takšno kulturo, ki omogoča vzajemno doseganje organizacijskih in osebnih ciljev. Razvijajo zmožnosti svojih zaposlenih ter spodbujajo poštenje in enakost. Skrbijo za komunikacijo, nagrajevanje in priznanje, na način, da motivirajo zaposlene, oblikujejo predanost in jim omogočijo, da uporabijo svoje veščine in znanje v dobro organizacije.

DRUŽBA (10%) Odlične organizacije razvijajo in določijo niz kazalnikov uspešnosti in z njimi povezanih rezultatov za določitev uspešnega uvajanja strategije in podpiranje politik, ki temelji na potrebah in pričakovanjih zunanjih deležnikov.

PARTNERSTVA IN VIRI (10%) Odlične organizacije načrtujejo in upravljajo zunanja partnerstva, dobavitelje in notranje vire z namenom podpore strategiji in politikam ter učinkoviti izvedbi procesov. Zagotavljajo, da organizacija učinkovito upravlja s svojim vplivom na družbo in okolje.

KLJUČNI REZULTATI (15%) Odlične organizacije razvijajo in določijo niz ključnih finančnih in nefinančnih kazalnikov uspešnosti in z njimi povezanih rezultatov za določitev uspešnega uvajanja strategije in podpiranje politik, ki temelji na potrebah in pričakovanjih ključnih deležnikov.

PROCESI, IZDELKI IN STORITVE (10%) Odlične organizacije oblikujejo, upravljajo in izboljšujejo procese, izdelke in storitve, da bi ustvarile večjo vrednost za odjemalce in deležnike.

Tabela 5: Merila poslovne odličnosti 2010 (Povzeto po Kern, 2010)

NAČELA POSLOVNE ODLIČNOSTI Organizacija EFQM (Kern Pipan, 2010) je prepoznala in opredelila osem temeljnih načel, ki vodijo k odličnosti poslovanja. 1. Doseganje uravnoteženih rezultatov

izpolnjevanje poslanstva in delovanje v smeri svoje vizije z načrtovanjem in doseganjem uravnoteženih rezultatov za zadovoljevanje kratkoročnih in dolgoročnih potreb vseh deležnikov in kjer je smiselno, z njihovim preseganjem



2. Dodana vrednost za uporabnike

odjemalci so osnovni razlog za obstoj organizacije; z razumevanjem in predvidevanjem njihovih potreb in pričakovanj si organizacija prizadeva za inoviranje svojega delovanja

3. Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto

voditelji oblikujejo prihodnost, jo udejanjajo ter dajejo zgled za vrednote in etiko organizacije

4. Management procesov

za ustvarjanje uravnoteženih in trajnih rezultatov management poteka po strukturiranih in strateško usklajenih procesih, odločitve se sprejema na podlagi dejstev

5. Doseganje ciljev z zaposlenimi

odlične organizacije cenijo svoje zaposlene ter ustvarjajo kulturo pooblaščanja, ki spodbuja k doseganju ciljev organizacije in osebnih ciljev zaposlenih

6. Razvijanje ustvarjalnosti in inovativnosti

odlične organizacije ustvarjajo večjo vrednost in višjo raven poslovanja s stalnim in sistematičnim inoviranjem ter izkoriščanjem ustvarjalnosti vseh svojih deležnikov

7. Oblikovanje partnerstev

iskanje, razvijanje in vzdrževanje odnosov, ki temeljijo na zaupanju z različnimi partnerji in zagotavljajo vzajemni uspeh (z odjemalci, družbo, ključnimi dobavitelji, izobraževalnimi ustanovami, nevladnimi organizacijami)

8. Prevzemanje odgovornosti za stabilno prihodnost

odlične organizacije vgrajujejo v svojo kulturo etični kodeks, jasne vrednote in najvišje standarde svojega ravnanja, kar jim omogoča doseganje gospodarske, socialne in ekološke stabilnosti.

Pri udejanjanju vsakega od teh načel ima pomembno vlogo tudi poslovni informacijski sistem, ki mora omogočati pridobivanje potrebnih informacij oz. spremljanje kazalnikov. Pri razvoju modela bodo upoštevana navedena načela.

2.6. SISTEMSKI IN PROCESNI PRISTOP

SISTEMSKI PRISTOP Kakovost procesov in storitev sta rezultat dela mnogih ljudi v organizaciji, zato je potreben sistemski pristop. Sistem kakovosti je sistem dejavnosti in obnašanja zaposlenih, ki ima za cilj doseganje določenega nivoja kakovosti izdelkov oz. storitev. Ko govorimo o sistemu, želimo poudariti načrtnost, smiselnost, metodičnost, urejenost, sporazumnost, povezanost, dogovorjenost (Marolt, 1994). Sistemski principi vsebujejo ideje skupnega, timskega dela in prizadevanj, sodelovanja brez omejitev. Znotraj sistema ima vsak določeno vlogo, ki jo mora odigrati, da bi sistem uspešno funkcioniral. (Vila, 1994). Organizacijo lahko načrtujemo kot sistem, prikazan na sliki 9, na katerega delujejo notranji in zunanji vplivi, ki povzročajo spreminjanje sistema, lahko pa povzročijo tudi njegov razpad. Management je eden od podsistemov, katerega



vhodi (input) so organizacijski problemi, ki jih v procesih odločanja pretvorimo v izhode (output) - odločitve in pravila. Managerski sistem je odprt (upošteva notranje in zunanje vplivne faktorje) in je hierarhičen. Njegov cilj so sistematične rešitve problemov in doseganje postavljenih ciljev z optimalno učinkovitostjo.

Slika 9: Shema odprtega sistema (Vila, 1994)

Dobro upravljati pomeni planirati, razporediti, voditi in kontrolirati različne vire sistematično v stalno spreminjajočem se in konkurenčnem okolju na tak način, da organizacija postane in ostane sposobna živeti, da je učinkovita in konkurenčna. Prvi pogoj za učinkovitost so jasno določeni cilji za celotno organizacijo in za vse njene dele. Sistem vodenja kakovosti lahko izboljšujemo s projekti stalnega izboljševanja in nenehnim izvajanjem samoocenjevanja ter primerjav z najboljšimi praksami ali konkurenco, kot to prikazuje slika 10:

Slika 10 Sistemski pristop k vodenju kakovosti (od ISO 9001 k poslovni odličnosti)

(Vir: Watson, 2011)

VHOD (input)

IZHOD (output)

Transformacijski proces

Kontrolni mehanizem

Okolica Sistem

Povratna zveza

Strateške povezave

Operativne povezave

Poslovna odličnost

Samo - ocena

Samo - ocena

Samo - ocena

Projekti stalnih

izboljšav

ISO 9000 standard

Benchmarking zap proce str

OBVLADOVAN

OBVLADO PODPORA SISTEMU VODENJA CEV JE DOKUMENTOV

ing

Benchmarking

Benchmarking



USMERJENOST NA KUPCA Obstanek podjetja na trgu je odvisen od kupcev. Organizacija se je do nedavnega ukvarjala s problemi cen in kakovosti izdelkov, sedaj pa je ključni problem vrednost za kupca in storitve, ki jih organizacija nudi kupcu po prodaji izdelka ali storitve. Izboljšanje procesov (skrajšanje časov izdelave, hitrejši razvoj novih proizvodov, skrajšanje dostavnih rokov...) mora biti usmerjeno h kupcem, hkrati pa mora organizacija od kupcev nenehno pridobivati povratne informacije o njihovem zadovoljstvu, analizirati pritožbe in se nanje hitro odzivati. Načela TQM in odličnosti postavljajo v ospredje zadovoljitev zahtev in potreb kupca. S tem se tradicionalno razumevanje kakovostnega proizvoda kot proizvoda, ki je skladen s predpisanimi specifikacijami, preusmerja v tržno načelo, da je ustrezen tisti proizvod, ki zadovoljuje potrebe in zahteve kupca. Konkurenčno prednost lahko organizacija ustvarja z doseganjem večjega zadovoljstva odjemalcev. (Marolt, 2005). TIMSKO DELO IN PROCESNA ORGANIZACIJA Kakovost ustvarjamo in uporabljamo ljudje, ki sodelujemo v procesni verigi in imamo trojno vlogo:

Odjemalec (za realizacijo svojega procesa potrebujemo vhode)

Proizvajalec (izvajanje procesa)

Dobavitelj (rezultat našega procesa so izhodi, ki so istočasno vhodi v drug proces)

Za uspešnost in učinkovitost so zelo pomembni zadovoljni in motivirani zaposleni. Nenehno je potrebno vlagati v pridobivanje novih znanj, izboljševati tehnologijo in povezave z dobavitelji in odjemalci. Med delovno skupino in timom obstaja bistvena razlika. Delovno skupino zberemo okoli neke naloge, njen položaj je določen »od zgoraj« z organizacijskim aktom ali ukazom. Tim je majhna skupina ljudi, pri katerih imajo skupni cilji prednost in ki usklajeno delujejo, da bi jih uresničili. Vsi timi so skupine, vendar se vsaka skupina ne obnaša kot tim (Vila, 2000). V timu vlada enotnost ciljev, občutek skupnosti, nesebičnost, samostojnost ob tesnem sodelovanju, iniciativa, aktivno in odprto komuniciranje, participatorno odločanje, zaupanje, stalno učenje. Motivacija je visoka in vodja je sodelavec in trener. Tako se doseže sinergija. Člane tima je potrebno izbirati pazljivo, da bi tim deloval spodbujajoče. Za tak tim so značilne lastnosti:

podpora – spodbujanje fleksibilnosti, eksperimentiranja in kreativnosti

empatija – člani poslušajo drug drugega in skušajo dojeti poglede in stališča drugih

enakost – nihče ni inferioren ali superioren

spontanost – svobodno izražanje misli

usmerjenost na problem – držijo se teme, ne hitijo z rešitvijo in ne vztrajajo na popolnem strinjanju

pošteno predstavljanje – iskren in stvaren opis situacije. V konfliktnih timih nasprotno prevladujejo kritizerstvo, kontrola, zvijačnost, superiornost, dogmatizem.



Organizacijska struktura z ničimer ne definira funkcioniranja organizacije. To določajo organizacijski procesi. Proces je določeno število aktivnosti v nekem zaporedju, povezanih v celoto, ki jemljejo neki vhod (input), da bi ga pretvorile v določen izhod (output). Transformacija v procesu mora dodati vrednost vhodu (inputu) in ustvariti izhod (output), ki je koristnejši in učinkovitejši za prejemnika. Organizacija, ki je usmerjena na procese, ne pozna meja funkcij, oddelkov in služb in jih ne priznava. Proces postaja enotna celota, ki se ga proučuje, analizira in organizira. Proces je osnova nove organizacije. To je transfunkcija organizacije brez meja. Procesna naravnanost V funkcijskih organizacijah učinkovito obvladovanje gradijo na diferenciaciji, v procesnih pa na integraciji (Križman, Novak, 2002). Procesi tečejo preko funkcijskih mej:

Slika 11: Funkcionalna organiziranost in procesni pristop

V podjetju oz. v vsaki organizaciji istočasno poteka veliko organizacijskih procesov, ki so med seboj povezani, nekateri potekajo neodvisno od drugih, v vseh pa potekajo procesi odločanja (Vila, 1994). Procese je potrebno zasnovati tako,da bodo dajali želene rezultate in omogočali nadzorovanje in preverjanje, če so rezultati ustrezni. Vodstvo je odgovorno, da so nedvoumno določene usmeritve in cilji organizacije in zagotovljeni potrebni viri za učinkovito izvajanje procesov. Rezultati procesov morajo izpolnjevati zahteve odjemalcev. Vodstvo mora spremljati in meriti zadovoljstvo odjemalcev, analizirati povratne informacije, ugotavljati priložnosti za nenehno izboljševanje in na tej osnovi proizvode, procese in sistem nenehno izboljšuje. Vsak proces je možno izboljšati. Procesni pristop Uporaba procesnega pristopa je odločilno vplivala na vsebino in strukturo standarda ISO 9001, izdajo 2000, ki se je ohranila tudi v posodobljeni različici l. 2008. Procesni pristop, kot ga določa standard ISO 9001 je prikazan na sliki 12. Proces je v standardu ISO 9000 : 2008 definiran kot Skupek med seboj povezanih

FUNKCIJE D, E

Organizacija

Funkcija A Funkcija B Funkcija C

PROCES 1

PROCES 2

PROCES 3



ali vzajemno vplivajočih aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode. Projekt je definiran kot enkraten proces, ki sestoji iz skupka koordiniranih in obvladovanih aktivnosti s časovno določenim začetkom in koncem. Sprožen je za doseganje cilja, skladnega s specifičnimi zahtevami, vključno z omejitvami časa, stroškov in virov.

Slika 12: Procesni pristop (Standard ISO 9001:2008)

V organizaciji so proizvodi posledica procesov, ki dajejo rezultate. Procesni pristop je v organizaciji vzpostavljen takrat, ko so procesi prepoznani, določene njihove medsebojne povezave in vplivi, določeni kriteriji za merjenje uspešnosti in učinkovitosti ter organizacija zagotavlja informacije in vire za njihovo delovanje. (Marolt, 2005). Procesni pristop pri realizaciji zahtev odjemalcev prikazuje slika 13.

Slika 13: Procesni pristop pri realizaciji zahtev kupcev (Vir :Watson, 2011)

OD

JE

MA

LC

I (Z

AH

TE

VE

)

OD

JE

MA

LC

I

(ZA

DO

VO

LJS

TV

O)

REALIZACIJA

PROIZVODA

MERJENJE, ANALIZE,

IZBOLJŠAVE

ODGOVORNOST

VODSTVA

VODENJE

VIROV

VHOD

IZHOD

Tok informacij Dodajanje vrednosti

ODJEMALEC

(ZAHTEVE)

NENEHNO IZBOLJŠEVANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI

Kaj želi

kupec?

Kaj je kupcu

obljubljeno?

Kaj kupec

dobi?

Pričakovanja

kupca

Kupec je

upravičen

Pomanjkljivost pri načrtovanju Odstopanje skladnosti

Kakovost je KAJ je dobavljeno Kakovost je KAKO je dobavljeno Izbira odločitev Realizacija dela

Imeti PRAVO idejo Uresničiti idejo na PRAVI način



Določanje procesov Identifikacija procesov je najzahtevnejši del planiranja procesov. Proces določajo začetne in končne točke, stičišča, medsebojne povezave in vplivi. Po Haringtonu (Križman, Novak, 2002) so karakteristike dobrega procesa naslednje:

ima lastnika

ima dobro definirane meje

ima dobro definirana notranja stičišča in odgovornosti

ima meritve in kontrole s povratnimi informacijami blizu točk, kjer so aktivnosti izvajane

ima merila in cilje, ki so povezani s kupcem

ima znan čas izvedbe procesa

ima formalizirane postopke sprememb

ve se, kako dober je lahko. Vhodi v procese so v splošnem izhodi iz drugih procesov. Namen h kupcu orientiranih, ključnih ali glavnih procesov je dodajanje vrednosti proizvodom. Na proces vplivajo različni dejavniki, ki jih moramo pri analizi in določanju procesa upoštevati. Vplive na poslovni proces prikazuje slika 14:

Slika 14: Poslovni proces in vplivni dejavniki

Vodenje procesov ni preprosta naloga, kar potrjujejo tudi najpogostejše težave, s katerimi se pri uvajanju procesne naravnanosti srečujejo organizacije (Križman, Novak, 2002):

niso prepoznani procesi na najvišjem nivoju

v prepoznavanje in določanje teh procesov ni vključeno najvišje vodstvo

proces vse prepogosto omejujemo in določamo le znotraj posameznih funkcij

pomanjkljivo določeni procesi

procesov ne analizirajo in ne določajo skrbniki in izvajalci

na določitev procesov in opis bolj kot zahteve odjemalcev in cilji organizacije vpliva orodje, izbrano za popis.

POSLOVNI PROCES

ustvarjanje vrednosti

CILJI/STRATEGIJE Kaj želi organizacija doseči

VREDNOTE, KULTURA, ZGODOVINA

Kako naj bi stvari potekale

KUPEC

REZULTAT

Dobavljeni izdelki/storitve

STRUKTURA Vloge in odgovornosti

POSAMEZNIKI Znanje, delo

TEHNOLOGIJA Orodje, postopek, stroj



Prepoznavanje procesov Najprej moramo prepoznati procese na najvišji ravni, s katerimi v organizaciji realiziramo proizvode in uresničujemo poslanstvo. Nujno je sodelovanje najvišjega vodstva. Upoštevati moramo zunanje in notranje odjemalce. Sledi prepoznavanje procesov na nižjih ravneh (podprocesi). Kako podrobno prepoznamo procese, je odvisno od dejavnosti organizacije in kompleksnosti procesov. Pozornost velja posvetiti tudi poimenovanju procesov, saj ne smemo enačiti imena procesa s funkcijo ali organizacijsko enoto. Določitev zaporedja in medsebojnih vplivov procesov Določimo celoten potek procesov in njihove medsebojne povezave. Zelo primerna je grafična predstavitev: blok diagram oz. shema procesa olajša razumevanje delovanja organizacije, razumevanje vpliva in povezav, prepoznavanja nepomembnejših področij in priložnosti za izboljšave, načrtovanje razvoja in sprememb organizacije. Določitev posameznega procesa Koraki določitve procesa so prikazani na sliki 15 (Križman, Novak, 2002):

1. določitev namena, meja in skrbnika procesa, 2. določitev izhodov, odjemalcev in njihovih zahtev, 3. določitev vhodov, zahtev zanje in dobaviteljev, 4. določitev kriterijev in metod za potek in nadzor procesa, 5. določitev potrebnih virov.

Slika 15: Prikaz določitve procesa (Križman, Novak, 2002)

začetek konec

PROCES SKRBNIK

Potek: aktivnosti, odgovornosti,

kriteriji, metode

Zah

teve

Dobavitelji ODJEMALCI

Vh

od

i

Nadzor in meritve / kriteriji in metode

VIRIVIRI

Ljudje Informacijski, materialni, finančni

ZA

HT

EV

E

IZH

OD

I

Smer poteka procesa

Smer določitve procesa



2.7. INFORMACIJSKA PODPORA V PODJETJU KOT ORODJE VODENJA PROCESOV IN ORGANIZACIJE

PREDSTAVITEV SISTEMOV ZA INFORMACIJSKO PODPORO POSLOVANJU ERP sistem (Enterprise Resource Planning) je sistem integrirane programske podpore, ki združuje večino najpomembnejših zahtev za vodenje organizacije. Pristop celovite obravnave poslovanja in poslovnih procesov vodi k učinkovitejšemu obvladovanju procesov in podatkov ter k natančnejšemu napovedovanju poslovnih dogodkov in s tem k hitrejšemu odločanju. (Jesenko, 2005) ERP ima ključno vlogo pri vodenju in obvladovanju poslovnih procesov, kot so planiranje in razporejanje virov, planiranje in vodenje procesov realizacije, procesi nadzora ekonomskih kazalnikov poslovanja in komunikacijski procesi. ERP sistem je zgrajen procesno in ga ne omejuje funkcijska organizacijska struktura podjetja: vse funkcije in oddelki, ki so vključeni v izvajanje aktivnosti, so vključeni v isti sistem informacijske podpore, ki uporablja skupno bazo podatkov. Poslovni informacijski sistemi ES (Enterprise system) se že več kot 50 let razvijajo na osnovi spreminjajočih gospodarskih razmer, razvoja tehnologije in razvojnih sposobnosti podjetij, ki tržijo programsko opremo (Møller, 2005):

Obdobje Zasnova Funkcionalnost

1950 Inventory Control Systems (ICS) Obvladovanje zalog – skladiščno poslovanje

Načrtovanje in obvladovanje zalog

1960 Material requirement planning (MRP) Planiranje materialnih potreb

Izračun materialnih potreb na osnovi kosovnic (BoM – Bill of Material)

1970 Manufacturing resource planning (MRP II) Planiranje proizvodnih virov

Zaprt sistem planiranja z omejenimi viri

1980 Computer-integrated manufacturing (CIM) Računalniško vodenje proizvodnje

Avtomatizacija, poslovni modeli

1990 Enterprise resource planning (ERP) (SAP R/3, Baan, Oracle, Peoplesoft in drugi)

Integracija procesov

2000 Enterprise resource planning (ERP II) = ERP + SCM (Supply chain management) + e-poslovanje

Integracija programskih aplikacij

DSS (Decision Support System) BI (Business Inteligence)

Tabela 6: Razvoj poslovnih informacijskih sistemov

Po Møllerju je ERP standardiziran programski paket, namenjen integraciji notranjih verig dodane vrednosti podjetja, ki temelji na integrirani bazi podatkov in ga sestavlja več modulov, ki podpirajo posamezne poslovne funkcije. Povzema tudi definicijo APICS (American Production and Inventory Control Society), da je ERP metoda za učinkovito planiranje in obvladovanje vseh virov, ki jih je potrebno nabaviti, izdelati, odpremiti in obračunati po kupčevem naročilu v proizvodnem, distribucijskem ali storitvenem podjetju.



ERP je po definiciji Deloitte & Touche (Brown, 2005) paketna poslovna rešitev, oblikovana z namenom avtomatiziranja in integracije poslovnih procesov, ki si delijo skupne podatke, in se uporablja v celotni organizaciji ter omogoča dostop do istih informacij v »real-time« okolju, uporabniki pa se lahko med posameznimi funkcionalnostmi sistema nemoteno premikajo. McAdam in Galloway definirata ERP kot informacijsko tehnologijo, ki zagotavlja centralizirano IT aplikacijo za vse poslovne procese in funkcije v organizaciji ali v skupini organizacij. ERP je programska rešitev, ki združuje informacijske in poslovne procese ter omogoča, da je informacija, ki je enkrat vnesena v sistem, na voljo celotni organizaciji. Začetki ERP izvirajo iz sistemov planiranja proizvodnje, ki pa so bili v 90 letih prejšnjega stoletja razširjeni in dopolnjeni z ostalimi podpornimi funkcijami kot so nabava, finance in računovodstvo, osnovna sredstva, kadrovski management. V zadnjih letih so se ERP sistemi razširili še na področje marketinga, elektronskega poslovanja, obvladovanja dobaviteljskih verig. Med najbolj uveljavljene ERP sisteme se v svetovnem merilu uvrščajo SAP/R3, Oracle, J.D. Edwards, PeopleSoft in Baan, imenovani tudi »Velikih pet« (the “Big Five”), saj obvladujejo 70% svetovnega trga. (McAdam in Galloway, 2003) Slooten in Yap (povzeto po McAdam in Galloway, 2003) definirata ERP kot integriran,večdimenzionalen sistem za vse funkcije, ki temelji na poslovnem modelu planiranja, obvladovanja in globalne optimizacije oskrbe v celotni dobaviteljski verigi z uporabo »state-of-the-art« IS/IT tehnologije, ki zagotavlja dodano vrednost storitev za vse notranje in zunanje deležnike. Gupta (povzeto po McAdam in Galloway, 2003) trdi, da si ni možno zamišljati ERP sistema brez sofisticirane IT infrastrukture, zato razume ERP kot izraz za neločljivost poslovanja od informacijske tehnologije (IT). Kljub številnim raziskavam, ki so se ukvarjale z analizami vzrokov za neuspehe pri uvajanju ERP sistemov, je razširjenost ERP velika. SAP leta 2005 poročal, da je 80 procentov podjetij, uvrščenih na lestvico Fortune 500, že uvedlo katero od oblik ERP (Brown, 2005). K temu so pripomogli razlogi, ki jih Møller povzema pa raziskavi Skok in Legge iz leta 2002, (Møller, 2005):

globalizacija poslovanja,

okolje naraščajoče nacionalne in mednarodne regulative (npr ustanovitev Evropske monetarne unije),

reinženiring procesov (BRP – Business Process Reengineering) in vse večja standardizacija procesov, uvajanje sistema ISO 9000,

pojav fleksibilne client/server infrastrukture in

trend sodelovanja med podjetji, ki tržijo programsko opremo. UVAJANJE ERP SISTEMOV IN PRENOVA PROCESOV Najpomembnejše pri uvajanju ERP sistemov je zavedanje, da ne gre zgolj za programsko orodje in za njegovo implementacijo, temveč je to eno izmed orodij managementa v procesu stalnih izboljšav. Kljub progresivnemu razvoju ERP sistemov, stalne spremembe v organizacijah in njihovih okoljih povzročajo kompleksna tehnično organizacijska, kulturna in »politična« vprašanja, zaradi katerih postane integracija ERP sistema velik izziv (McAdam in Galloway, 2003).



Uvajanje ERP vključuje tehnološke, operativne, vodstvene, strateške in organizacijske prvine, zato se lahko razlikuje od uvajanja ostalih informacijskih tehnologij (IT) ali informacijskih sistemov (IS) (Yu, 2005). Pri modeliranju procesov se organizacije pogosto naslonijo na logiko »ready-made« šablon, ki jih ponujajo programski paketi, in na njihovi osnovi preoblikujejo obstoječe poslovne procese (McAdam in Galloway, 2003).

Zasnova ERP sistemov rešuje probleme fragmentacije informacij, kar še posebno velja za velike sisteme organizacij oz. za korporacije, saj integrira vse informacijske tokove znotraj organizacije. Tako so se podjetja odločala za uvajanje ERP tudi zaradi zmanjšanja integracijskih problemov in vrzeli. Največ prednosti prinašajo standardizirani poslovni procesi, ki zagotavljajo integriteto podatkov, in odstranitev številnih, zapletenih in dragih predhodnih med seboj ločenih neodvisnih sistemov. ERP sistemi so pogosto pripomogli k izboljšanju ključnih poslovnih aktivnosti, vendar niso rešili veliko strukturnih problemov. (McAdam in Galloway, 2003)

Deloitte & Touche je analiziral razvojne probleme ERP sistemov na vzorcu 62 Fortune 500 podjetij, ki uporabljajo ERP sisteme, kot so SAP, Baan, Oracle in PeopleSoft (Brown, 2005), in ugotovil, da na učinkovitost ERP najbolj vplivajo kompetence zaposlenih: (1) ljudje: 62 procentov; (2) poslovni procesi: 16 procentov in (3) IT: 12 procentov. Do podobnih rezultatov so prišli pri Deloitte Consulting (Brown, 2005), v kategorijo »ljudje« je razvrščenih največ ovir za učinkovitost ERP projektov in ERP sistemov in sicer: disciplina, pripravljenost za spremembe, nezadostno usposabljanje, slab sistem poročanja, nezadosten inženiring procesov, slabo razporejanje sredstev, nezadostna podpora. Benesh (Brown, 2005) navaja pet pasti pri uvajanju ERP sistemov: (1) slabo planiranje oz. brez projektnega plana, (2) obvladovanje komunikacije med velikim številom udeleženih v projekt, (3) formalno sprejemanje odločitev, (4) integriran plan testiranja in obvladovanje procesov testiranja ter (5) neupoštevanje preteklih izkušenj / napak (»lessons learned«) Podobno ugotavljajo tudi druge raziskave Somers in Nelson (kompetence projektnega tima, vodenje projekta, podpora prodajalca programskega paketa, izbira programskega paketa, analiza podatkov in prenos, reinženiring procesov), Reich in Nelson (vodenje projekta in sposobnost za realizacijo reinženiringa procesov). Večina teh ovir je posledica dolgoletne izgradnje predhodnih ločenih informacijskih sistemov, kjer so bile zahteve za zbiranje podatkov, poslovna pravila in navodila za delo določena za vsako aplikacijo posebej s strani oddelka, ki jo je uporabljal. To je ključno za uspešno uvajanje ERP sistema. Skok in Legge navajata faktorje, ki vplivajo na kompleksnost ERP projektov (Moller, 2005):

število in raznolikost deležnikov,

visoki stroški uvajanja in svetovanja,

integracija poslovnih funkcij,



naknadne spremembe programskega paketa za ključne procese,

obvladovanje sprememb in postopki, povezani z reinženiringom procesov,

stopnjevanje zahtevnosti usposabljanja in privajanje uporabnikov. Nah (povzeto po McAdam in Galloway, 2003) je raziskoval kritične faktorje uspeha pri uvajanju ERP sistemov in ugotovil, da so ključne organizacijske prvine:

timsko delo,

obvladovanje sprememb,

podpora najvišjega vodstva,

plan in vizija,

obvladovanje poslovnih procesov in njihov razvoj,

projektno vodenje,

spremljanje in pregledovanje,

učinkovita komunikacija,

razvoj programske opreme in preizkušanje,

vloga zagovornika projekta in

primernost poslovnega in IT sistema. Ash in Burn (povzeto po McAdam in Galloway, 2003) ugotavljata, da dodatno kompleksnost ERP projektov predstavlja integracija ERP okolij z okolji, kjer ERP še ni bil v uporabi, zato mora biti pred uvajanjem skrbno načrtovana vzpostavitev kulture »pripravljenosti« na uvedbo ERP. IZBOLJŠEVANJE UČINKOVITOSTI PROCESOV Z UPORABO ERP SISTEMOV ERP je dejansko infrastruktura, ki podpira sposobnosti vseh ostalih informacijskih orodij in procesov, ki jih podjetje uporablja, proces uvajanja ERP pa organizacijo prisili v boljše razumevanje svojih ključnih sposobnosti in v izvedbo potrebnih sprememb poslovnih procesov, ki bi jih drugače prezrli, zato je potrebno razumeti ERP ne samo kot programski paket, ampak skupaj s procesom uvajanja, in nanj gledati kot na priložnost za izboljšanje (Bendoly in Schoenherr, 2005). Z uvedbo ERP lahko organizacija preveri in izboljša svoje procese in s tem poveča svojo učinkovitost. Največja prednost uporabe ERP sistema je, da je vsak podatek, ki je enkrat vnesen v sistem, razpoložljiv celotni organizaciji, s tem pa se bistveno zmanjša možnost napak, ki jih povzroča večkratno vnašanje istega podatka s strani različnih ljudi v različne podatkovne baze. Standardizacija izdelovalnih postopkov in normativov ter njihova integracija s finančnimi podatki omogoča preglednost predračunov in dejanskih stroškov poslovanja. ERP olajša integracijo podatkov, zmanjšuje stroške informacij in povečuje njihovo vrednost. Organizaciji omogoča, da se osredotoči na svoje ključne kompetence in uporabi najboljša znanja in izkušnje (»best practices«) tako na področju poslovnih procesov kot informacijske tehnologije (McAdam in Galloway, 2003).



VLOGA SODOBNEGA POSLOVNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PRI UDEJANJANJU TEMELJNIH NAČEL POSLOVNE ODLIČNOSTI Načela odličnosti so doživela vrsto kritik, kljub temu pa so ob izdaji 1980 pomenila kulturni šok na področju organizacije in managementa. Pomembno je zavedanje, da današnja odlična podjetja ne bodo nujno odlična tudi jutri (Vila, 1994). Načela odličnosti lahko v podjetju uveljavljajo vodje, ki imajo sledeče kompetence:

metodološke kompetence – zmožnost upravljanj s časom, odločanja, znanje reševanja problemov, komuniciranje

socialne kompetence – sposobnost prepričevanja, pogajanja, vodenja ljudi

vrednostne kompetence – sposobnost uveljavljanja vrednot in pozitivnih stališč

učne kompetence – sposobnost učenja, ocenjevanja, zbiranja in procesiranja informacij

kompetence povezave s specifičnim delom – kompetence, ki razlikujejo eno delo od drugega.

Sodobne tehnologije, surovine, energija, kapital so vsem široko dostopne. Način uporabe tehnologije in virov pa lahko nudi konkurenčno prednost. Pri tem so najpomembnejši usposobljeni ljudje in njihovo vodenje. Stil vodenja močno vpliva na možnost izkoriščanja potenciala zaposlenih. Za spodbujanje inovativnosti je primerno vodenje s cilji. Najvišje vodstvo določi vizijo in cilje z vključevanjem zaposlenih. Vodja ima vlogo instruktorja, delovanje vodje pa je usmerjeno k razvijanju mehkih dejavnikov: organizacijske kulture, znanja, komunikacije, motivacije z delom in kariero (Zadel, 2002). Pri udejanjanju načel odličnosti ima pomembno vlogo poslovni informacijski sistem, ki mora omogočati pridobivanje potrebnih informacij – kazalnikov uspešnosti poslovnih procesov za sprejemanje pravilnih, racionalnih odločitev pri določanju ukrepov za izboljšave odličnosti v poslovanju, kot to prikazuje slika 16: Načelo: Doseganje uravnoteženih rezultatov Informacijski sistem mora omogočiti učinkovito spremljanje različnih vidikov poslovanja (poslovni rezultati, koriščenje resursov itn.) Načelo: Dodajanje vrednosti za odjemalca Informacijski sistem mora zagotavljati učinkovito spremljanje vplivov poslovanja na zadovoljstvo odjemalcev (zamude dobavnih rokov, reklamacije, nivo kakovosti in cene glede na konkurente) Načelo: Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto Sodoben informacijski sistem sledi strateškim ciljem organizacije, je uporabno orodje za implementacijo izboljšav poslovanja in razvijanje poslovne kulture organizacije. Načelo: Menedžment s procesi Informacijski sistem zagotavlja podporo pri izvajanju procesov, zagotoviti mora informacije o uspešnosti in učinkovitosti procesov oz. zagotoviti kvantitativne temelje za odločanje na osnovi dejstev. Načelo: Doseganje uspehov skupaj z zaposlenimi Sodoben informacijski sistem mora biti prijazen uporabnikom in naj vsebuje učinkovita orodja za spremljanje in načrtovanje kakovosti pri razvoju izdelkov in procesov (APQP, PPAP, FMEA, SPC, Merila,…) Načelo: Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti



Sodoben informacijski sistem mora omogočiti spremljanje potreb po znanjih in potrebnih usposabljanjih ter uspešnosti inoviranja in izboljševanja. Načelo: Ustvarjanje partnerstev Tendenca sodobnega poslovanja je sodelovanje s partnerji v dobaviteljski verigi. Informacijski sistem mora omogočiti spremljanje uspešnosti in učinkovitosti poslovnih procesov pri partnerjih (dobavitelji, kooperanti, uporabniki) ter izmenjavo informacij med njimi. Načelo: Prevzemanje odgovornosti za trajnostno prihodnost Udejanjanje tega načela ni mogoče brez ustreznega sistema zbiranja informacij o vplivu rezultatov poslovanja organizacije na družbeno okolje, v katerem se organizacija nahaja.

Slika 16: Povezava med načeli odličnosti in poslovnim IS

RAZVOJ NOVIH VSEBIN INFORMACIJSKE PODPORE IN UVAJANJE Organizacija lahko vpliva na razvoj novih vsebin informacijske podpore. Sumner navaja (povzeto po McAdam in Galloway, 2003), da uvedba ERP prinaša organizacijske spremembe, ki se jim zaposleni upirajo, hkrati pa ima prilagajanje ERP programa lahko škodljive posledice, ki se pojavijo že med uvajanjem ali pa šele kasneje, zato predlaga prilagoditev poslovnih procesov programu in ne obratno. Struktura ERP sistema je povezana s poslovnimi procesi in sledi procesnemu toku, kot to prikazuje slika 17. (Marnewick in Labucshagne, 2005)

VODENJE IZBOLJŠAV POSLOVANJA

IZBOLJŠANJE PROCESOV V DRUŽBI IN PRI

POSLOVNIH PARTNERJIH

INFORMACIJSKI SISTEM ZA PODPORO IZBOJŠAVAM POSLOVANJA

Doseganje

uravnoteženih

rezultatov

Dodajanje

vrednosti za

odjemalce

Vodenje z vizijo,

navdihom in

integriteto

Management s

procesi

Doseganje

uspehov skupaj

z zaposlenimi

Spodbujanje

ustvarjalnosti in

inovativnosti

Ustvarjanje partnerstev

Prevzemanje odgovornosti za trajnostno

prihodnost

RAZVOJ NOVIH IZDELKOV, STORITEV

IN TEHNOLOGIJ

SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA POSLOVNIH

PARTNERJEV

VODENJE SISTEMOV KAKOVOSTI, OKOLJA, DRUŽBENE

ODGOVORNOSTI

ANALIZE VPLIVA DELOVANJA DRUŽBE NA DRUŽBENO

OKOLJE



Slika 17: Gradniki zasnove ERP sistema (Vir: Marnewick in Labucshagne, 2005)

Obstajajo trije osnovni načini uvajanja ERP sistema (Okrent in Vokurka,2004):

pilotni način – uvedba sistema najprej za določeno poslovno funkcijo, prioriteto imajo tiste funkcije, pri katerih bodo koristi uvajanja največje;

vzporedni način – zahteva posebne napore uporabnikov, ker poteka delo vzporedno na obstoječem in novem sistemu, vse transakcije so knjižene dvojno;

»Big Bang« oz. veliki pok – podjetje pripravi in testira sistem, usposobi uporabnike in izvede vse potrebno, da se prehod iz obstoječega na nov sistem lahko izvede s prenosom podatkov preko vikenda oz. v nekaj delovnih dneh, istočasno se prekine delo na starem sistemu.

Možna je tudi kombinacija načina »Veliki pok« in »pilotnega načina«, kjer gre v bistvu za več majhnih velikih pokov. Strateško načrtovanje je način planiranja prihodnjih strategij in operacionalizacije organizacije ter vključuje tri komplementarne aktivnosti, kot jih prikazuje slika 18 (Turban, 1999):

- dolgoročno planiranje, - prilagodljivost (»response management«) – kakor hitro se zgodijo

pomembnejše spremembe, postane sistem nestabilen in potrebno je prilagoditi nekatere ali vse gradnike, organizacija mora odgovoriti z aktivnostmi na kritičnih področjih (dolgoročne strategije in dnevne operativne aktivnosti),

- inovacije – eden najpomembnejših poslovnih modelov, ki je močno povezan z informacijsko tehnologijo (aplikacije, reinženiring procesov, »business inteligence« .

Slika 18: Strateško načrtovanje (Vir: Turban, 1999)

Strateški management

Dolgoročno planiranje

Odzivni managemet

Inovacije

Metodologija

Procesni tok

ERP (Enterprise Resource

Planning)

Programska oprema

Vodenje sprememb

Uporabniki (znanje in izkušnje)



Informacijske tehnologije vplivajo na organizacijo in zaposlene, ki se jim z uvajanjem informacijskih rešitev lahko spreminjajo vloge in obseg dela, kot to prikazuje slika 19.

Slika 19: Vpliv informacijske tehnologije na organizacijo in zaposlene (vir:Turban, 1999)

FAZE UVAJANJA ERP Uvajanje ERP poteka v dveh fazah, prikazanih na sliki 20: 1. Vzpostavitev 1.1 Nastavitev

Predstavitev Infor ERP LN, Prva verzija poslovnega modela, Analiza ključnih poslovnih procesov, Modeliranje podjetja (DEM) – določitev poslovnih procesov, njihovih

medsebojnih povezav in vplivov, Izvedba simulacije 1.

1.2 Prenos – pilotni del projekta Usposabljanje ključnih uporabnikov, Podrobna analiza poslovnih procesov, Vnos minimalne količine operativnih podatkov, Izdelava delovnih navodil, vključitev v TQM obvladovanje dokumentov,

izdelava navodil za končne uporabnike, določitev izpisov, Priprava in izvedba simulacije 2.

1.3 Migracija - prehod Usposabljanje končnih uporabnikov, Simulacija 3 – testiranje, pravi podatki, končni uporabniki, Določitev avtorizacij in uporabniških menijev, Prenos podatkov, Ročni vnos operativnih podatkov, Start v živo.

Poslovni pritiski: Zunanje okolje, Družba, Ekonomija, Politika, itn.

Organizacijska struktura in

korporativna kultura

Management in poslovni procesi

Posamezniki

in vloge

Informacijske tehnologije

Organizacijska strategija



Nastavitev/

Maping

Usmerjanje/

Piloting

Prehod/

Migration

Kontrola/

Control

Strategija/

Strategy

Izvajanje/

Operation

VVzzppoossttaavviitteevv

OOrr gg

aannii zz

aaccii jj sskkee iizzbbooll jj šš

aavvee

TTeehhnniiččnnee iizzbboolljjššaavvee

CCiilljj // TTaarrggeett

IIzzbboorr rreeššiittvvee

OOpp

tt iimm

ii zzaaccii jj

aa

2. Optimizacija Poenostavitve postopkov, Izboljšave in racionalizacija izpisov, Prilagoditve spremembam, Proces stalnih izboljšav.

Za uspešnost uvajanja so najpomembnejše faze: definicija poslovnih procesov, prenos podatkov in usposabljanje uporabnikov.

Slika 20: Faze uvajanja ERP sistema (Vir: Omikron) V korporativnih organizacijah oz. organizacijah z več podjetji, ki uporabljajo isti ERP sistem, lahko poteka uvajanje v vseh družbah istočasno ali pa zaporedno. Uvajanje v hčerinskih podjetjih ima nekaj specifik:

Izvaja se samo pilotno fazo projekta in migracijo,

Več različnih jezikov okolja, prevajanje ekranov in izpisov,

Upoštevati je potrebno lokalno zakonodajo,

Poenostavljeni postopki za majhna podjetja,

Pomembna je koordinacija z glavnim podjetjem,

Zagotavljati je potrebno stalno podpora s strani glavnega podjetja,

Projektna skupina deluje na več lokacijah. Pričakovane težave po zagonu:

Tehnične težave prvih nekaj dni - tiskanje, mrežne povezave in komunikacija

Netočni glavni podatki (»master data«)

Novi uporabniki – napake pri izvajanju postopkov, popravljanje teh napak je za uporabnike zahtevno in zamudno

Novi postopki – v začetku večja poraba časa v primerjavi s prejšnjim sistemom, uporabniki se morajo navaditi na nov sistem in pridobiti rutino.

Organizacija projekta za uspešno uvedbo ERP sistema Za uspešno uvedbo ERP sistema oz. nove informacijske tehnologije je pomembna določitev strukture projekta, odgovornosti in vlog. Primer dobre prakse je prikazan v tabeli 7 in na sliki 21. Projektna skupina, ki jo sestavljajo vodja



projekta, ključni uporabniki in IT strokovnjaki, snuje in določa vsebinske rešitve ter koordinira oz. spremlja delo delovnih skupin ter poroča nadzornemu odboru. Vloga Član

Nadzor projekta

Določitev ciljev projekta Spremljanje napredovanja projekta, kakovosti, stroškov Sprejemanje odločitev Odobritve sprememb obstoječih postopkov Odobritev sprememb plana projekta

Glavni direktor Vodja projekta Vodja IT

Projektna skupina

Določitev članov delovnih skupin Določitev vsebinskih rešitev Zagotavljanje sodelovanja med vključenimi procesi Določitev navodil za delo Spremljanje dela delovne skupine in reševanje problemov Reševanje organizacijskih ozkih grl

Vodja projekta Zunanji sodelavec Ključni uporabniki IT sodelavci

Delovne skupine

Predlogi za rešitve Preizkušanje in testiranje Sodelovanje pri vnosu podatkov

Ključni uporabniki Končni uporabniki

Tabela 7: Struktura projektne organizacije pri uvajanju ERP (primer dobre prakse)

Slika 21: Organizacijska struktura projekta

Za uspešno uvedbo ERP sistema so potrebni:

vključenost najvišjega vodstva organizacije – njihova aktivna vloga v nadzornem odboru projekta, redno izvajanje nadzora,

pozitivno vzdušje

vzpodbujanje ključnih in končnih uporabnikov, motivacija,

splošno poznavanje ključnih postopkov s strani najvišjega vodstva,

razvrščanje problemov glede na pomembnost, osredotočanje na pomembne,

preverjanje ključnih glavnih podatkov: artikli, cene, kosovnice, poslovni partnerji, zaloge, računi etc.

dovolj dolgo testiranje – simulacija 3 (pravi podatki, končni uporabniki),

vzdrževanje dobre in učinkovite komunikacije znotraj strukture projekta Svetovalec Ključni uporabnik Končni uporabnik

Nadzorni odbor

PROJEKTNA SKUPINA

Delovna skupina Delovna skupina Delovna skupina



2.8. POSLOVNI INFORMACIJSKI SISTEM INFOR ERP LN RAZVOJ IN ZGRADBA SISTEMA INFOR ERP LN ERP Baan je razvila nizozemska korporacija Baan, ki je bila ustanovljena leta 1978. Leta 2003 je prišlo do prevzema podjetja s strani SSA Global, ki je program preimenovalo v SSA ERP Ln, leta 2006 po prevzemu s strani Infor Global, pa je dobil novo ime Infor ERP Ln. Razvojne stopnje: 1. Triton 1.0 do 2.2d, 3.0 do 3.1bx (sledilo je preimenovanje v Baan) 2. Baan 4.0 (zadnja verzija BaanIV je BaanIVc4 SP26) – najbolj razširjena verzija 3. Baan 5.0 (zadnja verzija BaanV je Baan5.0 c SP25) 4. Baan 5.1, 5.2 (samo za določene kupce) 5. Baan 6.0 (ni doživel javne predstavitve in uporabe) 6. SSA ERP 6.1 (FP0, FP1, FP2) 7. Infor ERP LN 6.1 (FP3, FP4, FP5, FP6 - december 2009) Infor ERP LN je procesno zgrajen in ponuja:

Orodje za načrtovanje in vzdrževanje procesov DEM („Dynamic Enterprise Modeler“)

Upravljanje s kupci, dobavitelji

Možnost analiz zbranih podatkov, na osnovi katerih lahko organizacija sprejema odločitve, optimira stroške.

Pogoj za delo so glavni podatki, in sicer podatki o artiklih, dobaviteljih, kupcih, procesih, zaposlenih. PROCESI IN VZPOSTAVLJENA FUNKCIONALNOST SISTEMA INFOR ERP LN Poslovni informacijski sistem Infor LN (Baan) je eden izmed dveh najbolj uveljavljenih ERP sistemov. Omogoča obvladovanje vseh področij poslovanja podjetja:

razvoj izdelkov (podatki o artiklih, kosovnice, razvojne spremembe),

razvoj procesa proizvodnje (opravila, delovna mesta, stroji, orodja, pomožni material, normativi, tehnološki postopki),

prodaja in distribucija (kupci, ceniki, naročila, odpreme),

nabava (dobavitelji, ceniki, naročila, dobave),

planiranje proizvodnje in proizvodnja (glavni plan proizvodnje, delovni nalogi, poročanje o realizaciji),

upravljanje kadrov (podatki o zaposlenih, obračun plač),

gospodarjenje z materialom in skladiščenje (stanje zaloge, transakcije zalog, preteklost zaloge),

obračunavanja – finančno računovodski procesi (stroški nabave, stroški delovnih nalogov, ostali stroški, prihodki prodaje),

kontroling in finance (osnovna sredstva). Infor LN (Baan) je zgrajen modulno, organizacija se na osnovi poslovnih procesov in prioritet odloči, katere gradnike bo implementirala in v kakšnem obsegu.



METODOLOGIJA INFOR ERP LN Infor LN (Baan) omogoča planiranje in vodenje proizvodnje po različnih metodologijah:

izdelava za neznanega kupca - na zalogo (MtS - Make-to-Stock)

izdelava za znanega kupca – po naročilu (EtO - Engineer-to-Order, MtO - Make-to-Order)

sestava za znanega kupca – sestava po naročilu (polizdelki pa so izdelani na zalogo) (AtO - Assemble-to-Order)

Primeren je za planiranje posamične, ponavljajoče in procesne proizvodnje, kot posebna oblika pa je možno planiranje enkratnih poslov oz. projektov. Omogoča grafične prikaze (osnovni diagrami), kar je še posebej uporabno pri načrtovanju proizvodnje in prikazovanju kazalnikov procesov. Ne omogoča pa prikaza informacij za procese vodenja (OLAP – On Line Analytical Processing). ARHITEKTURA INFOR ERP LN Arhitektura Infor LN (Baan) je odjemalec/strežnik (»client/server«) na lokalni računalniški mreži s centralnim strežnikom. Osebni računalniki služijo kot delovne postaje in omogočajo interaktivno delo oz. delo v realnem času (»real-time«). Posamezne aplikacije, ki zahtevajo obdelavo večje količine podatkov, se izvajajo v paketnem načinu po vnaprej določenem protokolu v času, ko sistem ni preveč obremenjen. Operacijski sistemi, na katerih deluje Infor LN (Baan) so Windows Server, Linux, IBM AIX, Sun Solaris, HP Unix, AS400 (Obsolete), OS390 (Obsolete) Baza podatkov je relacijska Oracle, DB2, Informix, MS SQL Server, MySQL (Obsolete od 2010), Bisam (Obsolete); omogoča izmenjavo objektov med različnimi aplikacijami (OLE). Podpira tudi elektronsko poslovanje (B2B - Business to Business) in računalniško izmenjavo podatkov v dobaviteljski verigi preko EDI povezav. REŠITEV INFOR ERP LN ZA SISTEM VODENJA KAKOVOSTI Infor ERP LN v QMS modulu ponuja planiranje resursov za kontrolo in nadzor nad potekom dela ter spremljanje statusa vhodnih komponent. Za načrtovanje in izvajanje dela je osnova delovni nalog. Za realizacijo aktivnosti je potrebno veliko administrativnega dela, ki ne prinaša dodane vrednosti. Vsebinske rešitve za podporo sistemu vodenja kakovosti modul QMS nima. Za verzijo Baan IV je za področje letalske in vojaške industrije, ki ima posebne zahteve, podjetje Applied Automation Techniques razvilo produkt AutoQuality, ki vključuje sledeče funkcije:

vhodna kontrola

neskladnosti

korektivni ukrepi

ocenjevanje dobaviteljev



sledljivost proizvodov

kontrola v procesu in sledljivost

nadzor meril in orodij

statistična kontrola procesa.

2.9. OBVLADOVANJE STROŠKOV KAKOVOSTI Na razvoj standardov sistemov vodenja so vplivali tudi finančno računovodski sistemi, ki so v uporabi že od začetka 16. stoletja. Dolga povezanost s finančno računovodskimi sistemi je prav tako eden izmed vplivnih faktorjev za uspešnost standardov sistemov vodenja. (Warris, 2009) V podjetju oz. v vsaki organizaciji istočasno poteka veliko organizacijskih procesov, ki so med seboj povezani, nekateri potekajo neodvisno od drugih, v vseh pa potekajo procesi odločanja (Vila, 1994):

na strateški ravni se sprejema odločitve o programskih usmeritvah, vlaganjih, organizacijskih spremembah, politiki podjetja...

na taktični ravni se odloča o načinih realizacije, definirajo se razvojni projekti, oprema, izbira ustrezne kadre...

na operativni ravni se planira realizacijo posameznih aktivnosti, določa načine preverjanja realizacije in ocene uspešnosti...

Za odločanje potrebujemo informacije – obdelane podatke. V podjetju obstajajo informacijski tokovi. S povečanjem učinkovitosti informiranja se močno poveča učinkovitost celotne organizacije. Danes si delovanja neke večje poslovne organizacije brez informacijskega sistema skoraj ne moremo več predstavljati. Množico podatkov je potrebno obdelati v informacije, na osnovi katerih se nato odločamo. Pogoj za sprejemanje pravilnih odločitev so pravilni, zanesljivi podatki. Podatke v informacijski sistem še vedno v veliki meri vnašamo ročno, pri tem pa imamo opravka z različno zanesljivostjo, usposobljenostjo, motiviranostjo, osveščenostjo ljudi, ki opravljajo ta dela in temu primerno različno kakovost opravljenega dela. Napačni podatki, kot posledica napak pri vnosu v enem procesu, lahko privedejo do popolnoma zmotnih zaključkov v drugem procesu. Kot navajata avtorja v knjigi Cilj (Goldratt, Cox, 1997), nima smisla izgubljati časa s preverjanjem izračunov, ker so ti skoraj vedno pravilni, preverjati pa je potrebno izhodišča, ki so skoraj vedno napačna. Tako kot je napačno razmišljanje velikega števila managerjev v zahodnem svetu, da je najboljša uravnovešena tovarna, v kateri je zmogljivost vsakega vira natančno uravnovešena s povpraševanjem na trgu: če nimamo dovolj zmogljivosti, smo prikrajšani za potencialni pretok, če imamo preveč zmogljivosti, pa zapravljamo denar in ne izkoristimo možnosti za znižanje stroškov poslovanja. Zato krčijo zmogljivosti, da noben vir ni neizkoriščen in imajo vsi delavci kaj delati. Na ta način pa hkrati zmanjšujejo prilagodljivost podjetja spremembam na trgu. Zniževanje stroškov izboljšuje samo eno komponento cilja. Pravi cilj je omejitev stroškov poslovanja in količine zalog, hkrati pa povečanje pretoka - obsega prodaje.

Ekonomika podjetja se ukvarja z gospodarjenjem (Rebernik, 1995), proučuje ekonomske probleme, ki nastanejo zaradi redkosti proizvodnih virov, ti pa so



razlog, da ne moremo zadovoljiti vseh potreb, zato moramo izbirati med alternativami. Temeljni odnos med redkostjo in izbiro izražajo oportunitetni stroški, to je vrednost alternative, ki je nismo izbrali, žrtvovali smo njeno korist. Oportunitetni stroški so ovira za odločitev. Za ekonomiko podjetja je koncept oportunitetnih stroškov zelo pomemben, ker opozarja na:

nenehno odločanje v poslovnem procesu, da ima vsaka odločitev določene posledice, da morajo tisti, ki odločajo, nositi tudi neposredne ekonomske posledice

svojih odločitev.

Slika 22: Menjava podjetja z okoljem (Vir: Rebernik, 1995)

Podjetje posluje v konkurenčnem okolju, s katerim ima številne povezave. Puščice na sliki 22 (Rebernik, 1995) prikazujejo menjalna razmerja (denar, izdelki oz. storitve, kontrola), ki jih mora podjetje upoštevati pri odločanju. Z vsemi v svojem okolju mora podjetje vzpostaviti prave poslovne odnose, da bo lahko uresničilo svoje cilje. V odnosu do kupcev mora uskladiti tok izdelkov skozi podjetje s povpraševanjem na trgu. Za to pa je potrebno uskladiti tok skozi ozka grla – omejene vire. Na teh omejenih virih mora biti zagotovljena obdelava samo kakovostnih delov, da ne izgubljamo časa, ki ga ni mogoče nadomestiti, prav tako pa je potrebno zagotoviti zelo dobro kontrolo na ozkih grlih, da ne bodo pri obdelavi na njih nastajale napake. Če izgubimo uro na ozkem grlu, to uro izgubimo na celotnem sistemu (Goldratt, Cox, 1997). Kakovost je rezultat oz. učinek nekega procesa, vključuje kakovost končnih in vmesnih izdelkov in večino storitev, izključuje pa vsebino, ki jo pojmujemo s kakovost življenja in kakovostjo dela. Kakovost je merljiva, merimo jo z metodami kontrole kakovosti (Konde, 1995). Kakovost je skladnost z zahtevami, ki jo ugotavljamo s stalnim merjenjem. Najboljše merilo je denar. Kakovost merimo s stroški kakovosti (Crosby, 1990).

Stroški so odvisni od trenutka, ko je odkrita napaka. Na sliki 23 je prikazano eksponencialno naraščanje stroškov reševanja neskladnih izdelkov glede na točko odkritja (povzeto po Paulozza, IKEA):

PODJETJE

Dolžniki

Kupci Zaposleni

Dobavitelji Vlada

Investitorji in posojilodajalci



Slika 23: Stroški kakovosti so odvisni od trenutka, ko je odkrita napaka

STROŠKI KAKOVOSTI Kakovost je zastonj, a tega ne bo nihče vedel, če ne bo v podjetju dogovorjenega sistema merjenja. Potrebnih je dovolj informacij, s katerimi vodstvu podjetja prikažemo, da je zmanjšanje stroškov kakovosti priložnost za povečanje dobička, ne da bi povečali obseg prodaje ali investirali v nova orodja, opremo, zaposlili nove delavce. Crosby navaja, da je pri prvem zbiranju stroškov običajno zajetih le do ene tretjine vseh pravih stroškov. Stroške kakovosti pa deli na (Crosby, 1990):

stroški preprečevanja – vse aktivnosti, s katerimi preprečimo napake v razvoju, nabavi, proizvodnji... vključno z ukrepi za preprečevanje in merjenje:

o kritični pregledi razvoja o kvalifikacija izdelka o kontrola načrtov o ocenjevanje dobaviteljev, o izobraževanje dobaviteljev o kakovosti o kontrola orodij o preventivno vzdrževanje...

stroški ocenjevanja – nastanejo pri kontroliranju, preizkušanju in drugih načrtovanih načinih ocenjevanja skladnosti z zahtevami:

o kontroliranje in preizkušanje prototipa o analiza skladnosti proizvodnih specifikacij o nadzor nad dobavitelji o prevzemna kontrola in preizkušanje o sprejemljivost kontrole in delovnih postopkov o sprejemljivost izdelka o kontroliranje embaliranja o merjenje stanja in poročila

stroški napak – stroški, povezani s stvarmi, za katere je bilo ugotovljeno, da niso bile izdelane v skladu z zahtevami, z ovrednotenjem, urejanjem in

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5 6

čas

sro

ški

100 E

UR

Preizkusna serija

Pri konstruiranju izdelka

Faza prototipov

Redna proizvodnja

Pri kupcu



reklamacijami kupcev v zvezi s temi napakami; vključujejo ves material in delo

o odnosi s kupci o ponoven razvoj o nalog za spremembo tehnologije o nalog za spremembo naročila o stroški korektivih ukrepov o ponovno delo o izmet o garancija o servisni posegi po servisnem posegu o zanesljivost izdelka.

Deming navaja: »Produktivnost se poveča, kadar se kakovost izboljša. To je dobro znano, vendar le redkim izbrancem.« (Konde, 1995) Glavni interesi kupcev in proizvajalcev, prikazani v tabeli 8, niso povsem enaki, skupna pa jim je kakovost:

KUPCI PROIZVAJALCI

Kakovost Kakovost

Cena Strošek

Poprodajne aktivnosti Produktivnost

Tabela 8: Interesi kupcev in proizvajalcev (Vir: Konde, 1995)

Kupca zanima nabavna cena in z nabavo povezani stroški, proizvajalca strošek proizvodnje in dobiček. Mnogi trdijo, da je: strošek + dobiček = prodajna cena. V primeru tržno oblikovane cene, je boljše uporabiti formulo: prodajna cena – strošek = dobiček H kakovosti se lahko pristopa z več zornih kotov: 1. ZORNI KOT PROIZVAJALCA, BLQ - Backward-looking quality, ZORNI KOT KUPCA , FLQ - Forward-looking quality (Ishikawa, 1990) 2. MUST BE QUALITY, ATTRACTIVE QUALITY(Kano, 1984). Sistem kakovosti v podjetju mora pokazati svojo učinkovitost tako, da prispeva k uspešnosti poslovanja podjetja (Marolt, 1994). Že v uvodu smo ugotavljali, da imajo alternative oz. izbira odločitve vpliv na ekonomsko uspešnost poslovanja, ki jo običajno merimo v denarju – dobičku. S pomočjo stroškov kakovosti lahko ocenjujemo:

učinkovitost celotnega ali dela sistema zagotavljanja kakovosti,

ugotavljamo področja s problemi kakovosti in določamo prioritetne akcije,

določamo optimalne količine različnih virov,

določamo ceno izdelka. Različni avtorji stroške kakovosti delijo:



1. Dr. Marolt jih deli na (Marolt, 1994, 2005):

stroški preventive – investiranje v kakovost pred pričetkom proizvodnje o načrtovanje in vpeljava sistema vodenja kakovosti, o analiziranje in planiranje kakovosti, o pregledi in verifikacije v procesu razvoja, o ocenjevanje dobaviteljev, o usposabljanje in izobraževanje zaposlenih, o planiranje pregledov in preskusov, o načrtovanje in razvoj merilnih postopkov in opreme, o plače zaposlenih v službi kakovosti, o ostali administrativni stroški (literatura, telefon, dnevnice)

stroški preverjanja skladnosti - ugotavljanje stopnje skladnosti med zahtevano in dejansko kakovostjo

o pregledovanje in preizkušanje vstopnih materialov in sestavnih delov, ki jih izdelujejo notranji ali zunanji dobavitelji, preverjanje pri dobaviteljih, presoje dobaviteljev

o pregledovanje in preskušanje v procesu realizacije proizvoda o končni pregled in preskušanje pred skladiščenjem ali odpremo o auditi izdelkov in procesov o nabava ali izdelava, vzdrževanje in kalibracija merilne in preskusne

opreme o material in izdelki za destruktivne preskuse o laboratorijske preiskave

stroški neustrezne kakovosti o notranje izgube – stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih

proizvodov, ki še niso zapustili organizacije izmet (delo + material, režijski stroški...) popravila zmanjšanje vrednosti (prodaja po nižji ceni) dodatni pregledi in preskusi raziskava problemov - analiza vzrokov in predlogi izboljšav skrite napake indirektni časovno-organizacijski stroški – motnje v ostalih

oddelkih o zunanje izgube – stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih

proizvodov pri kupcu jamstvo za proizvod (reklamacije, pritožbe, popravila v

garancijski dobi, nadomestilo za čas popravila, sodni stroški ipd)

jamstvo proizvajalca (poškodbe ljudi, premoženja, zavarovalne premije ipd)

poslabšanje ugleda organizacije. 2. Dr. Koletnik deli stroške kakovosti na (Koletnik, 1996):

stroške preprečevanja napak: o načrtovanje kakovosti o presojanje načrtovane kakovosti o primerjave lastne kakovosti s kakovostjo konkurence o kontroliranje in revidiranje kakovosti o izobraževanje o kakovosti



o preprečevanje nekakovosti o presojanje dobaviteljev o program za večanje kakovosti in drugo.

stroške presojanja napak: o kontrole pri vhodu o kontrole proizvodnje o laboratorijske preiskave o uničenih delov pri kontroli o zunanje kontrole kakovosti o dela kontrolorjev o kontrolnih pripomočkov o vzdrževanja kontrolnih pripomočkov o dokumentacije o kontroli in drugega

stroške odpravljanja napak: o izmeta o dodanega dela (popravil, dodelav) o jamstva o zmanjševanja vrednosti in drugega o notranji stroški odpravljanja napak

dodatnega dela (popravil) izmeta časovnega izpada odmikov v količinah in drugega (Koletnik, 1996).

in v nadaljevanju poslovno potrebne stroške želene kakovosti, stroške doseganja in vzdrževanja želene kakovosti, stroške preprečevanja, ugotavljanja in odprave napak 3. Stroški preventive, stroški ocenjevanja/vrednotenja, stroški napak (Rebernik, 1997) 4. Stroški za ustreznost, stroški zaradi neustreznosti oz. napak (IFAC, 1997) 5. Razdelitev stroškov kakovosti po A. V. Feigenbaumu (Konde, 1995) :

stroški preprečevanja o vodenje kakovosti o raziskovanje procesov o zbiranje informacij o kakovosti o izobraževanje in urejanje...

stroški spremljanja o preverjanje o kalibracije in vzdrževanje preizkusne opreme o testiranje proizvoda o posebni testi o auditi kakovosti

stroški notranjih slabosti o izmet o predelava in dodelava v proizvodnih procesih o druga notranja dodatna dela o korektivne akcije

stroški zunanjih slabosti



o kompenzacije v času garancije in izven nje o servisiranje kupcev

Ne glede na delitev in razlike med posameznimi avtorji, je skupna značilnost vseh, da ločijo stroške za preprečevanje neskladnosti in stroške za reševanja neskladnosti, večina jih obravnava stroške samo z vidika proizvajalca, usmerjene so v BLQ (backward-looking-quality) – odpravljanje napak, ki kupca motijo in je zaradi njih nezadovoljen. Zadovoljstvo kupca lahko ocenjujemo, če stroške neskladnosti pogledamo z vidika kupca. F. M. Gryna navaja tako klasifikacijo za industrijske proizvode (Konde, 1995):

stroški popravil

stroški zaradi zmanjšanja učinkovitosti

stroški dodatnih kapacitet zaradi pričakovanih napak

stroški škode zaradi slabih izdelkov

izgubljen promet (prihodek)

stroški dodatnih investicij v primerjavi s konkurenčnimi proizvodi

dodatni stroški za obratovanje in vzdrževanje v primerjavi s konkurenčnimi proizvodi,

potrebno pa je upoštevati tudi stroške varstva okolja v času proizvodnje , delovanja in okolju prijaznega odstranjevanja.

Tudi to gledanje je BLQ. STROŠKE KAKOVOSTI LAHKO ZMANJŠAMO Stroški kakovosti bi morali biti čim manjši, tako za proizvajalca kot za kupca. To pa lahko dosežemo s tem, da kontrolo kakovosti prenesemo na proces, v katerem proizvod nastaja. S tem dosežemo sledeče koristi:

zmanjšanje stroška kontroliranja

zmanjšanje stroška zavrnitve

doseganje velikih dobičkov serijske proizvodnje

doseganje vedno enake kakovosti tudi v primeru destruktivnih kontrolnih preizkusov

zoženje tolerančnih mej. Aktivnosti kontrole kakovosti se postopoma usmerjajo iz proizvodnje na razvoj, planiranje, trženje. Metode, ki jih uporabljajo pri razvoju izdelkov, kot so FMEA izdelka, FMEA procesa, 6-sigma, analiza vrednosti, procesna serija in druge zagotavljajo večjo zanesljivost in kakovost priprave izdelkov in procesov pred serijsko proizvodnjo. Velja pa tudi večkrat potrjeno življenjsko pravilo 80:20, kajti 80% vseh stroškov proizvodnje je določenih v fazi planiranja in izvedbe razvojnega projekta. KROG OBVLADOVANJA KAKOVOSTI – NENEHNO IZBOLJŠEVANJE Zahteve odjemalcev se stalno spreminjajo in postajajo vse bolj kompleksne. Organizacija jim lahko sledi le ob stalnem učenju in razvijanju sposobnosti ljudi, zagotavljanju potrebnih virov in nenehnem izboljševanju procesov in proizvodov.



V standardu ISO 9001:2008 je Demingov krog stalnih izboljšav ali PDCA krog vgrajen kot princip za proces stalnih izboljšav.

Plan določi cilje in procese, ki so potrebni za doseganje rezultatov v skladu z

zahtevami odjemalcev

Do izvajaj procese

Check nadzoruj in meri procese in proizvode glede na politiko, cilje in zahteve za

proizvod ter poročaj o rezultatih

Act ukrepaj tako, da se zmogljivosti procesov nenehno izboljšujejo

PDCA je eden izmed pogojev za doseganje kakovosti, dr. Ishikawa ga je dopolnil in razširil na šest korakov, kot jih prikazuje slika 24:

1. določi namene in cilje, 2. določi metode, da te cilje dosežeš, 3. izobražuj in usposabljaj, 4. izvedi izboljšavo, 5. preveri rezultate izboljšave, 6. ustrezno ukrepaj.

Kakovost mora biti vgrajena v vsak načrt in v vsak proces. S kontrolo ne moremo zagotoviti kakovosti. Temeljni način, ki je osnova obvladovanja, je preprečevanje napak. (Ishikawa, 1989)

Slika 24: PDCA krog (Ishikawa, 1989)

Namen nenehnega izboljševanja je povečevanje zadovoljstva odjemalcev in drugih zainteresiranih strani. Potrebni koraki procesa nenehnih izboljšav so:

1. Analiza in ocena obstoječega stanja s ciljem ugotavljanja priložnosti za izboljšave,

2. Določitev ciljev izboljšav, 3. Iskanje možnih rešitev za doseganje ciljev, 4. Ocenitev možnih rešitev in izbor,

PLANIRAJ Določi namen

in cilje

PREVERI

Preveri rezultate

izboljšav

PLANIRAJ

Določi metode za doseganje

ciljev

STORI

Izobražuj in usposabljaj

STORI

Izvedi izboljšavo

UKREPAJ Ukrepaj



5. Izvedba izbrane rešitve, 6. Meritve, overitve, analize in ocene doseženih rezultatov, 7. Formaliziranje sprememb.

S korekcijami organizacija odpravlja neskladnosti in s tem preprečuje večje potencialne stroške ali škodo za odjemalca. Korekcija procesa pomeni vzdrževanje procesa v okviru predpisanih parametrov oz. standarda. S korektivnimi ukrepi organizacija odpravlja vzroke že nastalih neskladnosti, tudi vzroke pripomb, pritožb in reklamacij odjemalcev. S tem preprečuje njihovo ponavljanje, z izboljševanjem procesa pa spreminja tudi standard – izboljšuje kakovost. Povezava in izmenjevanje SDCA in PDCA ciklusa je prikazana na sliki 25.

Slika 25: PDCA – SDCA povezava (Vir: Marolt, 2005)

S preventivnimi ukrepi organizacija odpravlja vzroke potencialnih neskladnosti in s tem preprečuje njihov nastanek. Izboljšave niso nujno povezane z neskladnostmi ali z nezadovoljstvom odjemalcev. Osnovni namen izboljšave je izboljšanje kakovosti proizvoda, učinkovitosti procesa, zmanjšanje variabilnosti, izboljšanje uspešnosti. Vse to pa ima za posledico večje zadovoljstvo odjemalcev. SISTEMATIČNI PRISTOP K STROŠKOM KAKOVOSTI K stroškom kakovosti je potrebno sistematično pristopiti.

1. Identifikacija – odločitev za model klasifikacije stroškov kakovosti 2. Zbiranje

C D

P A

S A

C D

PDCA – ciklus izboljševanja procesa

SDCA – ciklus vsakodnevne korekcije procesa S – standard, zahteva, ki jo mora proces med delovanjem doseči



2.1 v računovodstvu vsakega podjetja se zbira in vodi stroške po nosilcih – stroškovnih mestih, vendar pa vseh stroškov ni možno enostavno prepoznati, ker križajo nekateri stroški kakovosti več informacijskih tokov. 2.2 določitev obrazcev za zbiranje podatkov 2.3 vodenje podatkov in redno poročanje 3. Določitev enote za prikazovanje stroškov – relativna primerjava za spremljanje trendov in oceno učinkovitosti sprejetih ukrepov za znižanje stroškov; enota je lahko realizacija prodaje v določenem obdobju, obseg proizvodnje v norma urah (Nh), število proizvedenih izdelkov in podobno. 4. Analiza zbranih podatkov in izvajanje PDCA.

KAKOVOST KOT KONKURENČNA PREDNOST

Pomembna konkurenčna prednost organizaciji v turbulentnem, hitro spreminjajočem se okolju je sposobnost hitrega prilagajanja, fleksibilnost, ki jo je možno zgraditi samo na kakovosti. Nakane – Hall (Rao, 1996) je postavil kumulativni model, po katerem je kakovost osnova za vse izboljšave v organizaciji. Ko kakovost doseže določeno stopnjo, se lahko začne izboljševati zanesljivost (npr. točnost dobav), nato stroškovna učinkovitost in končno tudi fleksibilnost, kar prikazuje slika 25.

Slika 26: Nakane-Hall kumulativni model (Vir: Rao, 1996)

Model prikazuje hierarhično povezavo in odvisnost med stroški in kakovostjo. Če podjetje poudarja samo zmanjševanje stroškov, postane gradnik piramide v tem delu prevelik in ga spodnja dva (zanesljivost in kakovost) ne moreta več podpirati. Dolgoročno tako ni možno zagotavljati zniževanja stroškov brez izboljševanja kakovosti in s tem zanesljivosti. Velja torej pravilo močnih temeljev: management se lahko osredotoči na naslednji nivo piramide, če so temelji dovolj dobro zastavljeni. Po 2. svetovni vojni je na osnovi tega modela veliko japonskih podjetij, ki so prej »slovela« po svoji slabi kakovosti in niso predstavljala resne konkurence ameriškim podjetjem, dosegla nivo konkurenčnosti in fleksibilnosti in trgu ponujajo vedno več novih proizvodov v vse krajših časih. V ZDA je pred tem veljal tim, »trade-off

Fleksibilnos

t

Stroški/

učinkovitost

Zanesljivost

Kakovost



model« v katerem je Skinner sklepal, da izboljšanje enega elementa proizvodne strategije (kakovost, zanesljivost, stroški, fleksibilnost) nujno pomeni poslabšanje drugega. Leta 1980 so Japonci dokazali, da temu ni tako: japonski avtomobili so bili v primerjavi z ameriškimi cenejši (za 2000 $), boljše kakovosti (po ocenah »Consumer Report«) in so imeli večjo fleksibilnost (nov model vsake 3 leta, ameriški proizvajalci so potrebovali zanj 5-7 let). L. 1990 sta Ferdows in De Meyer predlagala model peščenega stožca, ki je predstavljen na sliki 27. Prav tako sta postavila za osnovni gradnik kakovost – ta je temelj vseh kasnejših izboljšav. Ko je temelj kakovosti vzpostavljen, se lahko management gradi večji stožec z izboljševanjem zanesljivosti, vendar mora organizacija ves čas izboljševati tudi kakovost. Nato se osredotočijo na hitrost – fleksibilnost, vendar je pri tem potrebno izboljševati kakovost in zanesljivost. Na koncu lahko izboljšujejo tudi stroškovno učinkovitost na procesu stalnih izboljšav kakovosti, zanesljivosti in fleksibilnosti.

Slika 27: Ferdows – De Mayerjev model peščenega stožca

Management celovite kakovosti je skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljševala svojo učinkovitost, uspešnost in fleksibilnost in posledično izboljševala / povečevala svojo konkurenčno prednost na trgu. Kakovost je danes strateški dejavnik konkurenčne prednosti. Cilj podjetja mora biti preprečevanje napak in ne odkrivanje ter popravljanje napak. Večja kakovost pomeni za podjetje izboljšano produktivnost, večjo donosnost kapitala, večjo zanesljivost zaposlitve, boljši odnos zaposlenih do podjetja, zmanjšuje stroške, povečuje prodajo itn. Izdelki, ki so že prvič narejeni dobro in zanje niso potrebna popravila, prebiranja, dodelave imajo nižje proizvodne stroške, s tem pa lahko organizacija poveča dobiček ob nespremenjeni prodajni ceni ali pa lahko kupcem ponudi izdelek po nižji prodajni ceni in s tem poveča svoj tržni delež. Sistemi kakovosti vse bolj postajajo orodja za obvladovanje poslovne uspešnosti podjetja. Tako pa je naravnan tudi model poslovne odličnosti, kjer 50% ocene predstavlja ocena rezultatov poslovanja. Standarda ISO 9001 : 2008 poudarja procesni pristop, PDCA model stalnih izboljšav ter merjenje in nadzorovanje učinkovitosti in uspešnosti procesov, s tem pa posredno tudi poslovnega uspeha podjetja. Roberto Paulozza, IKEA, pravi:

Stroški - učinkovitost

Hitrost - fleksibilnost

Zanesljivost

Kakovost



»Quality is a smart business, it can pay back many times. It saves money and makes money!« Pogosto podjetja skladiščijo nekurantne zaloge in zaloge neskladnih izdelkov z obrazložitvijo, da bodo to nekoč uporabili, predelali. V Ikei temu pravijo »someday stock« (zaloga, ki jo bomo nekoč potrebovali) in dodajo »and someday never comes!« (vendar ta »nekoč« nikoli ne pride). Vsakič, ko dodamo dodatno delo na izdelek, povečamo strošek in s tem izgubljamo na konkurenčnosti. Zato je potrebno tudi pri načrtovanju rešitev razmišljati o stroških. Celovito obvladovanje kakovosti temelji na vključenosti vseh zaposlenih v proces stalnega izboljševanja in preventivnega delovanja v vseh procesih, ki potekajo v organizaciji. OBVLADOVANJE STROŠKOV KAKOVOSTI S SISTEMOM INFOR ERP LN Infor ERP LN sistem tako kot drugi ERP sistemi omogoča povezavo vseh informacijskih tokov v podjetju. Skupna baza podatkov je vir informacij o kupcih, zaposlenih, dobaviteljih, proizvodih, postopkih izdelave, financah in računovodstvu. Odločitvi za uvedbo ERP sistema najpogosteje botruje cilj povečati učinkovitost in uspešnost podjetja. Pametne organizacije lahko prehitevajo in presegajo pričakovanja kupcev, ki se merijo s kazalniki kot so kakovost, čas odziva, podpora kupcem, razpoložljivost, učinkovitost (Rao, 2000). Eno od orodij, od katerega so inovativne in napredne organizacije v prizadevanju za doseganje tega cilja postale odvisne, so ERP sistemi (Rao, 2000). Rao tudi navaja, da ERP sistemi prinašajo oprijemljive koristi, ki vključujejo: skrajšanje vodilnih časov, povečanje točnosti dobav, povečanje obsega poslovanja, hitrejše obračanje zalog, skrajšanje izdelovalnih časov, zmanjšanje nedokončane proizvodnje. Infor ERP LN sistem omogoča na osnovi podatkov izdelavo predračuna stroškov in planiranje realizacije procesa (glavni plan proizvodnje, nabavni nalogi, proizvodni nalogi). Na področju nabave materialov, surovin in drugih virov je z nabavnim nalogom določeno naročilo s količino, rokom dobave, ceno in plačilnimi pogoji. Pri prevzemu dobave se pred predajo blaga na zalogo preveri skladnost z zahtevami naročila. Za realizacijo proizvodnega naloga morajo biti zagotovljene zaloge potrebnih virov in razpoložljive kapacitete. Proizvodni nalog določa naročeno količino izdelka, rok izdelave, normative porabe materiala in časovne normative za vse potrebne operacije izdelave. Na proizvodni nalog se beleži dejansko porabljen material in izdelovalni čas, čas in vzrok zastojev, količino izdelanih kosov in količino izmeta. Na ta način se za vsak nalog, naročilo kupca ali časovno obdobje lahko primerja načrtovane in dejanske stroške ter ugotavlja učinkovitost organizacije ter potrebo po izboljšavah. Z uporabo ERP sistema in predračunom stroškov, ki temelji na dejanski učinkovitosti organizacije ali pa že upošteva načrtovane izboljšave, lahko organizacija zmanjša razvojna tveganja in poveča svojo konkurenčnost. Z ERP sistemom je ustvarjen tudi pregled nad zalogami, naročili kupcem ter točnostjo realizacije, tako lahko organizacija z uporabo ERP izboljšuje zadovoljstvo svojih odjemalcev. ERP omogoča stalni nadzor nad finančnimi viri in sredstvi organizacije ter njihovo učinkovito obvladovanje. Obvladovanje stroškov z ERP sistemom je prikazano na sliki 28:



Slika 28: Obvladovanje stroškov s sistemom Infor ERP LN

Hitrost in dostopnost informacij o stroških kakovosti vsem, ki so za določene procese odgovorni, je pomembna za hitrost prepoznavanja in ukrepanja v primeru negativnih trendov. Zbiranje podatkov dejansko predstavlja izgubo časa, zato je potrebno poiskati takšno sistemsko rešitev, da se bodo podatki zbirali avtomatično z izvajanjem aktivnosti in ne bo potrebno dodatno spremljanje in vodenje stroškov. Uporaba poslovnega informacijskega sistema je lahko ena izmed oblik, seveda pa so uporabne tudi manjše programske aplikacije za podporo delovanja procesov, od koder se lahko podatke na e-mediju posreduje na zbirno mesto. S pravočasnimi pravilnimi informacijami lahko odpravimo potencialne napake in tako preprečimo stroške kakovosti. Točka optimuma – najnižji stroški kakovosti – je na presečišču krivulje stroškov preventivnega ukrepanja, ki s časom pada, in krivulje stroškov kurativnega ukrepanja, ki s časom narašča. Stroški kakovosti, ki jih lahko neposredno dobimo iz sistema Infor ERP LN so v primerjavi z delitvijo stroškov, kot jo podaja dr. Marolt (Marolt, 1994, 2005):

stroški preventive,

stroški preverjanja skladnosti, oboje skozi plače zaposlenih v službi kakovosti in stroške kalibracij, laboratorijskih in drugih testiranj ter ostale administrativne stroške službe kakovosti,

stroški neustrezne kakovosti

Predračun stroškov

Proizvodi Kosovnice Postopki izdelave Zaloge

Kapacitete Dobavitelji Zaposleni Naročila kupcev itn

Povratna zveza

Planiranje

Podatki

Viri (dobavitelji)

Proizvod/storitev (kupci) PROCES

Nadzorovanje stroškov

Poročanje o porabi virov

Terjatve Obveznosti



o notranje izgube – stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih proizvodov, ki še niso zapustili organizacije

izmet (delo+ material, režijski stroški...) popravila dodatni pregledi in preskusi

Poleg navedenega lahko neposredno iz primerjave predračuna in dejanskih stroškov na proizvodnih nalogih izračunamo stroške odmikov od normativne porabe (večja poraba materiala, časa), ki sta tudi element stroškov nekakovosti. Ostalih stroškov nekakovosti, kot so:

notranje izgube zaradi zmanjšanje vrednosti (prodaja po nižji ceni), raziskave problemov - analize vzrokov in predlogi izboljšav, skritih napak, indirektnih časovno-organizacijskih stroškov – motenj v ostalih oddelkih ter

zunanje izgube - stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih proizvodov pri kupcu - v zvezi z reklamacijami in pritožbami, popravili v garancijski dobi, nadomestila za čas popravila, sodni stroški, jamstvo proizvajalca (poškodbe ljudi, premoženja, zavarovalne premije ipd), poslabšanje ugleda organizacije

z obstoječim sistemom ni možno nadzorovati. V praktičnem delu naloge se bomo posvetili razvoju rešitve modela informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, ki bo omogočal nadzorovanje kazalnikov uspešnosti na področju vodenja kakovosti in med njimi nadzorovanja, poročanja in ukrepanja v zvezi s stroški kakovosti. Model bo integriran z obstoječim Infor ERP LN sistemom in bo izkoristil vse prednosti obstoječega sistema.



3. RAZISKOVALNI DEL V teoretičnem delu naloge smo preučili literaturo in analizirali teoretična izhodišča razvoja sistemov vodenja kakovosti, zahteve modela poslovne odličnosti in teorijo stroškov kakovosti kot merila uspešnosti organizacije. Vzporedno smo preučili nekatere razpoložljive raziskave o uvajanju ERP sistemov ter pasteh in ključnih faktorjih uspešnosti projektov implementacije ERP ter razpoložljive možnosti obvladovanja stroškov nekakovosti z Infor ERP LN sistemom. V raziskovalnem delu smo analizirali obstoječe stanje informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti v dveh proizvodnih organizacijah, ki se med seboj razlikujeta po velikosti in strukturi. Uporabili smo metodo intervjuja in pregleda razpoložljive interne dokumentacije kot so navodila in postopki dela. Podjetje 1 ima dolgo tradicijo in že več kot 10 let vpeljan in certificiran sistem vodenja kakovosti. Kot OEM in TIR 1 dobavitelj je prisotno pri pomembnih kupcih v svoji branži. Po številu zaposlenih se uvršča med večja podjetja, je v privatni lasti in je del mednarodne korporacije. Podjetje 2 je mlado hitro rastoče privatno podjetje, ki je z lastnim znanjem in inovativnostjo zraslo iz obrtniške v industrijsko proizvodno organizacijo. Proizvajajo kakovostne proizvode, kar potrjujejo številne nagrade, ki so jih prejeli v zadnjih letih, sistem kakovosti pa je šele v zametkih. Obe organizaciji sta procesno organizirani, vendar je v Podjetju 1 še močno prisotna funkcijska organiziranost. Obe podjetji uporabljata poslovni informacijski sistem Infor ERP LN: Podjetje 1 je bilo med prvimi v Sloveniji, ki je uvedlo takratni Baan IV, Podjetje 2 pa je projekt uvajanja ERP zaključilo v l.2010. Analizirali smo skupne značilnosti obstoječe informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti in prepoznali področja, kjer so potrebne in možne izboljšave. Podan je predlog teoretične rešitve z modelom integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, ki dopolnjuje obstoječi ERP sistem in izkorišča njegove prednosti ter hkrati podpira načela odličnosti. Izhodiščna raziskovalna vprašanja smo analizirali in dokazali z metodo deskriptivne študije primera. V praktičnem delu je prikazan razvoj modela z uporabo projektnega pristopa in uvajanje rešitve v prakso v Podjetju 1 in Podjetju 2. Izdelana je analiza prednosti in pomanjkljivosti ter analiza doseženih rezultatov. Pri tem smo upoštevali primere dobrih praks iz v raziskavo vključenih podjetij. Raziskovalna vprašanja so bila preverjana v realnem okolju treh podjetij z metodo intervjuja po polstrukturiranem vprašalniku. Z združevanjem teoretičnih izhodišč s praktičnimi izkušnjami smo obdelali tudi vprašanja glede izpolnjevanja dodatnih zahtev.



4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA 4.1. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA V PODJETJU 1 SISTEM VODENJA KAKOVOSTI V PODJETJU 1 Podjetje 1 v okviru dveh družb združuje velikoserijsko proizvodnjo na področju kovinsko predelovalne dejavnosti ter orodjarstvo in proizvodnjo strojev za avtomatizacijo delovnih procesov. Z lastnim razvojem standardnih proizvodov Podjetje 1 utrjuje svoj položaj na trgu, v odnosu B2B (business to business) pa razvija izdelke in/ali procese tudi na osnovi zahtev kupcev. S 450 zaposlenimi se uvrščajo med večja slovenska podjetja. Sistem vodenja kakovosti je certificiran od letu 1998. V l. 2010 so uspešno izvedli prehod na novo verzijo standarda ISO 9001: 2008. Certificiran imajo tudi sistem ravnanja z okoljem ISO 14001. V sistem vodenja kakovosti vključujejo elemente sistema vodenja zdravja in varstva pri delu. Podjetje 1 ima svoj sistem vodenja popisan v številnih dokumentih od Poslovnika SVK, opisov procesov, do organizacijskih predpisov in navodil za delo. V podjetju je že od l. 1998 uveden poslovni informacijski sistem ERP Baan IV. Velik vpliv na razvoj sistema kakovosti imajo zahteve kupcev. Največji posamezni kupec Podjetja 1 s 50% realizacije prodaje je globalno vodilna organizacija v branži, ki svojim dobaviteljem in celotni dobaviteljski verigi postavlja zahteve za sisteme vodenja v obliki lastnih standardov. Izpolnjevanje teh zahtev kupec preverja z rednimi dvoletnimi presojami. V Podjetju 1 je zavezanost vodstva za kakovost in izpolnjevanje zahtev kupcev ter zakonodajnih zahtev močno izražena. Sistem vodenja se gradi »top down«. Vodstvo redno spremlja in preverja učinkovitost delovanja procesov, večkrat letno tudi z notranjimi presojami in z rednimi vodstvenimi pregledi. Inovativnost je prepoznana kot ključna konkurenčna prednost, Podjetje 1 je redni prejemnik nagrad za inovativnost. Pomembno vlogo pri razvoju sistema vodenja kakovosti ima tudi lastnik, ki s svojo aktivno vlogo spodbuja in podpira razvoj izdelkov in infrastrukture. PROCESI V PODJETJU 1 Podjetje 1 ima prepoznane in opisane procese. Razdelili so jih v tri skupine:

1. Vodstveni procesi – usmerjajo in vodijo organizacijo glede na zahteve deležnikov in s ciljem doseganja njihovega zadovoljstva

a. Vodenje in zastopanje b. Poslovno planiranje c. Operativno vodenje

2. Procesi realizacije – proizvodu oz. storitvi dodajajo vrednost, vplivajo na kakovost in stroške

a. Proces prodaje b. Proces razvoja c. Proces proizvodnega planiranja d. Proces nabave e. Proces proizvodnje in vzdrževanja f. Proces prodajnih storitev



3. Podporni procesi – so pomembni za delovanje in vplivajo na učinkovitost procesov realizacije in vodstvenih procesov

a. Proces zagotavljanja kakovosti b. Proces zagotavljanja IT podpore c. Proces trženja d. Finance in računovodstvo e. Proces upravljanja s človeškimi viri f. Proces stalnih izboljšav

Vsak proces je opisan in ima določenega skrbnika, kazalnike učinkovitosti in potek aktivnosti ter odgovornosti za njihovo izvedbo. V procese realizacije organizacija vključuje tudi podizvajalce za delovne operacije, za katere nima lastne infrastrukture oz. zadostnih kapacitet. Skrbnik procesa je odgovoren za načrtovanje procesa (določitev poteka izvajanja, povezav z ostalimi procesi, kriterijev in metod merjenja), za uspešnost in učinkovitost poslovnega procesa in odgovarja za proces v organizacijskem smislu. Zaposleni, ki so vključeni v proces, mu neposredno in posredno poročajo. Podjetje za planiranje in obvladovanje poslovanja od l. 1998 uporablja poslovni informacijski sistem Infor ERP Baan IV. OBSTOJEČA INFORMACIJSKA PODPORA SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI Obstoječa informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti v Podjetju 1 je prikazana v tabeli 9: Element sistema vodenja Programsko orodje

ali format zapisa Mesto hranjenja

1. Dokumenti sistema vodenja kakovosti

poslovnik,

opisi procesov,

organizacijski predpisi,

navodila za delo

word ali pdf Strežnik

2. Cilji kakovosti

srednjeročni in letni plani podjetja, cilji procesov

operativni mesečni plani

vodstveni pregled

excel, word in power point

Strežnik

3. Viri

človeški viri

kompetence in usposabljanja

stroji in ostala delovna oprema

orodja

materiali in surovine Finančni viri/Kapital

saldakonti

glavna knjiga

plače

denarna sredstva

osnovna sredstva-inventura

ERP Baan IV Modul HR Word Modul Proizvodnja Modul Proizvodnja Modul distribucija ERP Baan IV Modul Finance Modul

Strežnik Baan Kadrovska služba Strežnik Baan StrežnikBaan Strežnik Baan Strežnik Baan

4. Procesi, povezani z odjemalci

dokumentacija kupca

pogodbe

pdf word

Strežnik Prodaja



naročila, odpreme, računi

reklamacije in pritožbe

ERP BaanIV Modul Distribucija Word zapis + excel

Strežnik Baan Strežnik

5. Razvoj

podatki artiklov, kosovnice, tehnološki postopki

risbe izdelkov, modeli

navodila za delo

kontrolni postopki

plani projektov

testiranja

validacije začetnih vzorcev

ERP Baan IV Modul Proizvodnja ProE. ACad Word ACad, pdf excel word word

Strežnik Baan Strežnik razvoja Strežnik razvoja Strežnik razvoja Strežnik razvoja Strežnik razvoja Razvoj

6. Nabava

dobavitelji

naročila/dobave

ocenjevanje dobaviteljev

standard kakovosti

validacije začetnih vzorcev

vhodna kontrola

reklamacije dobaviteljem

ERP BaanIV Modul Distribucija Modul Distribucija word word word ročna evidenca Modul Distribucija word, ročna evidenca

Strežnik Baan Strežnik Baan Nabava Strežnik razvoja Razvoj,Kakovost, Nabava Kakovost Strežnik Baan Kakovost

7. Proizvodnja

glavni plan proizvodnje

delovni nalogi, poročanje

ERP Baan IV Modul Proizvodnja Modul Proizvodnja

Strežnik Baan Strežnik Baan

8. Identifikacija in sledljivost

nabavljeni artikli

proizvedeni artikli

Identifikacija dobavitelja Izpis iz ERP Baan – povezava z nabavnim nalogom, označen status pregleda Izpis iz ERP Baan – povezava z delovnim nalogom

Na embalaži Na embalaži

9. Skladiščenje

transakcije, preteklost zalog

zaloge

ERP Baan IV Modul Distribucija Modul Distribucija

Strežnik Baan Strežnik Baan

10. Nadzorna in merilna oprema Program Merila Strežnik

11. Nadzorovanje in merjenje

zadovoljstvo odjemalcev

notranja presoja

procesov

proizvodov

excel word, ročni zapisi ročni zapisi meritev, Gauss spc program

Strežnik Kakovost Kakovost

12. Neskladni proizvodi

izmet (količina)

ERP Baan IV Modul Proizvodnja

Staržnik Baan

13. Analiza podatkov ERP Baan IV Nadzorovanje kazalnikov Excel

Strežnik Baan Strežnik

14. Nenehno izboljševanje

preventivni in korektivni ukrepi

stalne izboljšave

Word, ročni zapisi Program Izboljšave

Kakovost Strežnik

Tabela 9: Informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti v Podjetju 1

Lastniki in vodstvo podjetja niso zadovoljni z obstoječim pregledom nad stanjem reklamacij kupcev, reklamacij dobaviteljem in realizacije korektivnih ukrepov, vendar ne želijo širiti nabora informacijskih orodij.



STROŠKI KAKOVOSTI V PODJETJU 1 V Podjetju 1 s pomočjo obstoječega ERP sistema spremljajo sledeče stroške kakovosti:

stroški preventive,

stroški preverjanja skladnosti, oboje skozi plače zaposlenih v službi kakovosti in stroške kalibracij, laboratorijskih in drugih testiranj ter ostale administrativne stroške službe kakovosti, ki je stroškovno vodena kot samostojno stroškovno mesto, za katerega je izdelan letni plan stroškov

stroški neustrezne kakovosti o notranje izgube – stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih

proizvodov, ki še niso zapustili organizacije izmet (delo+ material, režijski stroški...) popravila dodatni pregledi in preskus odmiki dejanskih stroškov delovnih nalogov od normativnih

oz. predračunskih stroškov se vodijo v povezavi z delovnimi nalogi

zunanje izgube - stroški, povezani z odkritjem nekakovostnih proizvodov pri kupcu - v zvezi z reklamacijami in pritožbami se vodijo v excel tabeli reklamacij kupcev in poročajo na vodstvenem pregledu.

Lastniki in vodstvo podjetja želijo vzpostaviti kazalnik »Stroški nekakovosti«, ki bi vključeval najmanj sledeče stroške:

notranjih izgub – neskladnosti v proizvodnem in drugih procesih

zunanjih izgub – stroški reklamacij in pritožb kupcev, odgovornosti v zvezi s proizvodi

izgub v zvezi z dobavitelji – stroški v povezavi z reklamacijami do dobaviteljev.

4.2. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA V PODJETJU 2 SISTEM VODENJA KAKOVOSTI V PODJETJU 2 Podjetje 2 je mlado, hitro rastoče podjetje s 40 zaposlenimi. V zelo kratkem obdobju so prerasli okvir obrtniške proizvodnje in vzpostavili industrijsko proizvodnjo maloserijskih nišnih proizvodov, plod lastnega razvoja, ki jim kupci priznavajo kakovost in inovativnost, za prodajni uspeh pa je ključna tudi prilagodljivost zahtevam kupcev. Podjetje 2 vodi lastnik, ki s timom zavzetih in podjetju pripadnih sodelavcev zagotavlja, da podjetje deluje organizirano in učinkovito, kljub temu, da sistem vodenja kakovosti formalno ni certificiran. Postavljena je organizacijska struktura, določene so odgovornosti. Delovanje Podjetja 2 usmerja neposredna komunikacija. Za izboljšanje obvladovanja procesov in povečanje učinkovitosti organizacije se je lastnik odločil za uvedbo Infor ERP LN sistema. Cilj podjetja je prodor v segment certificiranih proizvodov, za katere branžna mednarodna organizacija postavlja visoke standarde



obvladovanja kakovosti in zahteva vzpostavitev sistema vodenja kakovosti, ki ga preverijo in njegovo ustreznost potrdijo s presojo. Podjetje 2 je za svojo inovativnost prejelo več nagrad, med temi tudi mednarodna priznanja. PROCESI V PODJETJU 2 Procesni pristop v organizaciji še ni vzpostavljen na način, kot ga razume standard ISO 9001. Kljub temu pa organizacijska struktura ne predstavlja ovir za procese, ki se odvijajo za realizacijo ciljev podjetja:

Proces vodenja in nadzorovanja

Proces razvoj proizvodov

Proces priprave proizvodnje

Proces nabave komponent

Proces planiranje in proizvodnja (montaža)

Proces preskušanja – testiranja – servisiranja. Uspešnost in učinkovitost procesov v Podjetju 2 se merijo s poslovnimi finančnimi rezultati. Podjetje za obvladovanje planiranja in poslovnih procesov uvaja poslovni informacijski sistem Infor ERP LN. OBSTOJEČA INFORMACIJSKA PODPORA SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI Podjetje 2 ima vzpostavljen sistem preverjanja kakovosti proizvodov s tim Check listami skozi vse faze proizvodnje. Vsak proizvod je pred pakiranjem testiran. O vseh preizkušanjih in kontrolah se vodijo ročni zapisi. Tudi reklamacije do dobaviteljev in reklamacije kupcev so vodene ročno. Vse analize ročno zbranih podatkov zahtevajo prepisovanje v excel ali druge formate zapisov, obdelava je zamudna, zato jih organizacija izvaja v omejenem obsegu. Ostali elementi sistema vodenja kakovosti še niso vzpostavljeni. Vodstvo ni naklonjeno uvedbi posebne namenske programske podpore sistemu vodenja kakovosti. E Uvedbo ERP želijo celovito rešitev, s katero bodo stroški uvajanja in vzdrževanja že vključeni v osnovno ponudbo. STROŠKI KAKOVOSTI V PODJETJU 2 Stroškov kakovosti podjetje še ne spremlja sistematično. Stroške zunanjih izgub - reklamacije v garancijski dobi rešujejo pooblaščeni serviserji, ki stroške obdobno sporočajo podjetju.

4.3. SINTEZA SKUPNIH ZNAČILNOSTI INFORMACIJSKE PODPORE

SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI IN OBVLADOVANJA STROŠKOV KAKOVOSTI

V Podjetju 1 in Podjetju 2 kljub razlikam v strukturi, organizaciji in dejavnosti, obstajajo skupne značilnosti:



1. Obstoječa informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti:

Za obvladovanje zapisov kakovosti in podatkov so v uporabi bolj ali manj zahtevne oblike preglednic na skupno dostopnih strežnikih ali v obliki ročnih zapisov.

Zbiranje in vodenje podatkov je časovno zamudno.

Obdelava podatkov zahteva precej spretnosti in znanja.

Dostop do podatkov ima omejen krog uporabnikov.

Podatki v preglednicah so slabo zaščiteni pred nenamernimi spremembami.

Istočasno lahko preglednico uporablja samo en uporabnik.

Ni ažurnega pregleda nad statusom reševanja neskladnosti in reklamacij.

Ni ažurnega pregleda nad sproženimi korektivnimi ukrepi, realizacijo ukrepov ter njihovo učinkovitostjo.

Ni ažurnega pregleda nad stanjem zadovoljstva kupcev.

Kljub razpoložljivosti podatkov, podjetji dejansko nimata v realnem času informacij o delovanju in kakovosti procesov.

2. Obvladovanje stroškov kakovosti

Infor ERP LN omogoča spremljanje in analizo stroškov nekakovosti, ki se jih lahko vodi na delovnih nalogih kot izmet, odmike od normativne porabe ali stroške dodelav z namenom preprečitve večje škode ali odprave neskladnosti.

Vzpostavljen je pregled nad stroški službe kakovosti skozi plače zaposlenih in administrativne stroške stroškovnega mesta.

Nadzor nad stroški reklamacij v povezavi z reklamacijami do dobaviteljev je voden v preglednici, ni neposredne povezave z nabavnim nalogom.

Stroški reklamacij kupcev so vodeni v preglednici, ni neposredne povezave s prodajnim naročilom.

3. Sistem vodenja kakovosti Sistema vodenja kakovosti v Podjetju 1 in Podjetju 2 se močno razlikujeta v obsegu definiranosti. Osnovni procesi so podobni, s tem da je struktura in organizacija Podjetja 1 prilagojena velikoserijski proizvodnji, v Podjetju 2 pa maloserijski naročniški proizvodnji. Obe podjetji imata lasten razvoj proizvodov in proizvodnih procesov. V Podjetju 2 je delež proizvodnih operacij, zaupanih v izvajanje zunanjim izvajalcem, bistveno večji kot v Podjetju 1. Kompleksnost proizvodne opreme in tehnologij, ki jih Podjetje 1 obvladuje z lastnimi viri, je bistveno večja kot v Podjetju 2. Podjetji se razlikujeta tudi v velikosti in številu zaposlenih, Podjetje 2 je po številu zaposlenih desetkrat manjše od Podjetja 1. Obe podjetji sta podprli vodenje poslovnih procesov s poslovnim informacijskim sistemom Infor ERP LN, s tem da ima Podjetje 1 pri tem že dolgoletne izkušnje, v Podjetju 2 pa sistem uporabljajo šele drugo leto.

4. Zahteve za informacijsko podporo sistemu vodenja kakovosti Vodstvi obeh podjetij imata isti cilj: vzpostaviti pregled nad obvladovanjem sistema vodenja kakovosti in obvladovati stroške nekakovosti. Pri tem ne želita širiti nabora programskih orodij. Stroške implementacije in vzdrževanja sistema želijo minimizirati, zato želijo rešitev v okviru obstoječega poslovnega informacijskega sistema.



5. PREDLOG REŠITVE 5.1. TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA VSEBINSKO IN FUNKCIONALNO

IZBOLJŠANJE Na najvišjem nivoju ERP ponuja številne module za podporo različnim področjem delovanja organizacije. Ti moduli vsebujejo različne komponente za specifična področja, komponente vključujejo vrsto funkcionalnosti (Rolland in Prakash, 2000). ERP sistem presega meje organizacijskih struktur (cross-functional) in združuje vse funkcije, ki so vključene v izvajanje aktivnosti znotraj procesov, na določenih nivojih pa lahko povezuje družbe znotraj skupine kot npr. pri poslovnem in finančnem poročanju. Cilj organizacij je doseganje odličnih poslovnih rezultatov. Z ERP je vzpostavljena podpora delovanju procesov in omogočeno nenehno preverjanje njihovega delovanje in učinkovitost. Za učinkovito delovanje procesov morajo biti zagotovljeni pravočasni in kakovostni vhodi v proces, zato na mejah med procesi ne sme prihajati do zamud pri pretvorbi izhoda enega procesa v vhod drugega. Aktivnosti, povezane s pretvorbo izhodov v vhode med procesi, lahko optimiramo z uporabo neposrednih informacijskih povezav, ki presegajo organizacijske meje. Neposredne informacijske povezave lahko ustvarimo tudi z dobavitelji in kupci znotraj oskrbovalne verige in pospešimo izvajanje procesov in izboljšamo učinkovitost. Infor ERP LN vključuje modul QMS, ki pa v svoji funkcionalnosti ponuja planiranje resursov za kontrolo in nadzor nad potekom dela ter spremljanje statusa vhodnih komponent. Osnovna funkcionalnost Infor ERP LN nima ustrezne uporabne rešitve za podporo sistemu vodenja kakovosti. Okolje Infor ERP LN je uporabnikom v podjetju znano, vzpostavljena je ustrezna baza podatkov, kar predstavlja prednost pri načrtovanju nadgradnje obstoječe funkcionalnosti. Izhodišče za vsebinsko in funkcionalno izboljšanje ter izvedbo nadgradnje in integracije modela v poslovni informacijski sistem so obstoječi procesi v okviru sistema vodenja kakovosti, ki jih je potrebno popisati, določiti nabor podatkov, ki se jih bo s sistemom vzdrževalo oz. vnašalo, in njihovo obdelavo za doseganje ciljev. Pri tem kot cilj ERP razumemo namen nove funkcionalnosti oz. nalogo, ki jo bo le ta izvajala (Rolland in Prakash, 2000).

Slika 29: Potrebe organizacije in funkcionalnost ERP (Rolland in Prakash, 2000)

Cilji

ERP

Cilji

podjetja

Poslovni procesi ERP poslovni model

ERP funkcionalnost

ujemanje

usklajenost

abstrakcija abstrakcija

Operativni nivo

Nivo ciljev



Infor ERP LN sistem s svojo procesno zgradbo ponuja

razpoložljivost podatkov o artiklih, dobaviteljih, kupcih, procesih, zaposlenih itn,

možnost analiz zbranih podatkov in

sprejemanje odločitev na osnovi analiz. Zato je poslovni informacijski sistem eno izmed orodij managementa v procesu stalnih izboljšav. Uvajanje informatizacije procesov je hkrati priložnost za izboljšanje poslovnih procesov v organizaciji in povečanje njihove učinkovitosti. V podjetjih, kjer je vzpostavljen sistem vodenja kakovosti in/ali drugi sistemi vodenja kot npr sistem ravnanja z okoljem, sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu, sistem vodenja varnosti živil, sistem vodenja varovanja informacij in drugi, je vodstvo sprejelo zavezanost za vzpostavitev, delovanje in nenehno izboljševanje sistema ter nenehno povečevanje zadovoljstva odjemalcev. Za prepoznane procese so določili kazalnike, s katerimi merijo rezultate in preverjajo sposobnost procesov za doseganje planiranih ciljev. Če planirani cilji niso doseženi, je potrebno ugotoviti vzroke za odstopanje in izvesti ustrezne korekcije in korektivne ukrepe, da bi zagotovili skladnost. Da bi organizacija dokazala učinkovitost sistema vodenja in prepoznala priložnosti za izboljšanje učinkovitosti, zbira in analizira podatke. Analiza teh podatkov mora priskrbeti informacije o:

zadovoljstvu odjemalcev,

skladnosti z zahtevami za proizvod,

karakteristikah in trendih procesov in proizvodov, vključno z možnostmi za preventivne ukrepe,

dobaviteljih. (standard ISO 9001:2008, tč 8.4) Eden od pomembnih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti, ki lahko odločilno vpliva na rezultate poslovanja, so stroški (ne)kakovosti. Hitrost in dostopnost informacij o stroških kakovosti vsem, ki so za določene procese odgovorni, omogoča skozi spremljanje tega kazalnika hitro prepoznavanje negativnih trendov in pravočasno ukrepanje. Drugi pomemben kazalnik vsake organizacije je zadovoljstvo kupcev. Cilj izboljšave je obvladovati oba navedena kazalnika. V organizacijah se zbirajo različni podatki, za kar zaposleni porabijo veliko dragocenega časa. To lahko vpliva na zniževanje produktivnosti, še posebno kadar je večina energije usmerjene v zbiranje in urejeno prikazovanje podatkov, namesto v analizo in učinkovito ukrepanje. Sistemska rešitev mora omogočati, da se podatki zbirajo avtomatično z izvajanjem aktivnosti. Prihranek časa bo organizacija lahko namenili analizi podatkov in določanju ukrepov ter preverjanju njihove učinkovitosti. Posledično se bo izboljšala produktivnost dela.

Pri uvajanju in izboljšavah ERP sistema je programsko orodje manj pomembno od sprememb, ki jih organizacija uvede pri izvajanju procesov (Koch, 2005). Prava vrednost nove programske opreme se kaže v izboljšavah, ki jih prinesejo novi načini dela. Pri tem pa je pomembno, da so zaposleni vključeni v načrtovanje sprememb in projektne time, saj so neizčrpen vir idej. To je ključno vodilo pri



razvoja modula Kakovost za Infor ERP LN. Drugo vodilo, je ultimativni cilj ERP sistema, da je vsak podatek vnesen samo enkrat (Marnewick, 2005): razpoložljivost in uporaba skupnih podatkov v celotni organizaciji za oblikovanje in dostopnost informacij v »real-time« okolju. Cilj je izgradnja programske podpore sistemu vodenja, ki temelji na pregledu in analizi dobrih praks, določitev skupnega modela, ki spreminja tudi način dela (Koch, 1999a) in uvaja določeno stopnjo standardizacije (Stratman, 1999). Hkrati pa mora modul omogočati fleksibilnost in prilagodljivost željam posamezne organizacije. Model rešitve naj temelji na zahtevah standarda ISO 9001:2008 in modela poslovne odličnosti, ki oba v ospredje postavljata sistemski in procesni pristop ter vključujeta vse deležnike v dobaviteljski verigi in strukturi organizacije. Rešitev mora omogočati izboljševanje organizacije v odnosu do kupcev, obvladovanja notranjih procesov, izboljševanje dobaviteljev in kazalnikov uspešnosti. Pri razvoju modela je potrebno vsako novo funkcionalnost preveriti iz štirih vidikov, kot prikazuje slika:

Slika 30: Vrednotenje funkcionalnosti ERP sistema (Rolland in Prakash, 2000)

5.2. CILJI IN NAMEN TEORETIČNEGA MODELA ZASNOVE INTEGRIRANE INFORMACIJSKE PODPORE SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI

Ne glede na vrsto dejavnosti, velikost in nivo definiranosti procesov v organizaciji poteka izvajanje osnovnega procesa realizacije proizvoda ali storitve, oskrba z viri, potrebnimi za izvajanje, ter proces realizacije naročil kupcev oz. prodaja.

je opisana z

VSEBINA

OBLIKA

PRILAGODITVE

NAMEN ima

ima

se uporablja pri

Vgrajeno znanje

Predstavna oblika

Kako se uporablja ERP funkcionalnost?

Kakšen je namen?

ERP funkcionalnost



Slika 31: Osnovni procesni model organizacije

Teoretični model zasnove integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti sloni na zahtevah mednarodnega standarda ISO 9001. V točki 8.5 standarda ISO 9001 določa zahtevo po nenehnem izboljševanju uspešnosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti, ki temelji na Demingovem PDCA krogu (Plan-Do-Check-Act) in obvladovanju preventivnih in korektivnih ukrepov.

Slika 32: Model rešitve upošteva PDCA krog stalnih izboljšav

Infor ERP LN v svojih osnovnih funkcionalnostih omogoča načrtovanje in vodenje procesov prodaje, oskrbe in proizvodnje ter obvladovanje materialnih virov, s katerimi organizacija upravlja. Cilj rešitve je dopolniti osnovne funkcionalnosti z vsebino, ki je Infor ERP LN še nima, za namen izvajanja stalnih izboljšav in obvladovanja preventivnih in korektivnih ukrepov na področju obvladovanja dobaviteljev in obvladovanja procesov v organizaciji – dejavnikov po modelu poslovne odličnosti, in obvladovanja zadovoljstva kupcev in stroškov nekakovosti - rezultatov po modelu poslovne odličnosti, ki lahko pomembno vplivajo na poslovno uspešnost organizacije. Nadgradnja informacijskega sistema z modulom za podporo sistemu vodenju kakovosti izkorišča prednost že vzpostavljenih baz podatkov o artiklih, postopkih izdelave, kupcih, dobaviteljih in ostalo. Model informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti dopolnjuje osnovne funkcionalnosti Infor ERP LN z novimi, pri tem pa izkorišča sinergijo z obstoječimi osnovnimi moduli.

Proces nenehnih

Proces nenehnih izboljšav

NNaallooggee IIzzvvaajjaannjjee iinn

pprreevveerrjjaannjjee

OOppiiss

pprroobblleemmaa

NNaappaakkee VVzzrrookkii

AAnnaalliizzee IIsskkaannjjee

rreeššiitteevv

PPrroocceess

rreeaalliizzaacciijjee

nnaarroočč iill

kkuuppcceevv

PPrroocceessii


pprrooiizzvvooddaa aallii

ssttoorriittvvee

OOsskkrrbbaa zz vviirrii



Obvladovanje dobaviteljev: Z Infor ERP LN organizacija načrtuje in obvladuje nabavne vire. Vzdrževani podatki o artiklih in kosovnicah ter o poslovnih partnerjih omogočajo planiranje nabave (nabavna naročila), preverjanje realizacije in poročanje o dobavah. Cilj modula Kakovost je vzpostaviti sistem vodenja in obvladovanja reklamacij dobaviteljev ter vzpostaviti sistemsko rešitev za ocenjevanje dobaviteljev in proces stalnih izboljšav dobaviteljev, ki bo podprt z načrtovanjem presoj dobaviteljev in spremljanjem realizacije plana presoj. Učinkovitost rešitve bo merljiva z izboljševanjem ocene dobaviteljev. Obvladovanje zadovoljstva odjemalcev: Z Infor ERP LN organizacija planira realizacijo naročil kupcev. Vzdrževani podatki o artiklih, tehnoloških postopkih, zalogah, proizvodnih kapacitetah ter o poslovnih partnerjih omogočajo planiranje prodaje (prodajna naročila), preverjanje realizacije, poročanje o dostavah in zaračunavanje kupcem. Cilj modula Kakovost je vzpostaviti sistemsko rešitev za vodenje in obvladovanje reklamacij kupcev ter vzpostaviti sistemsko rešitev za merjenje kazalnika zadovoljstva odjemalcev in proces stalnih izboljšav zadovoljstva odjemalcev. Učinkovitost rešitve bo merljiva z izboljševanjem kazalnika zadovoljstva odjemalcev in zmanjševanjem stroškov reklamacij kupcev. Obvladovanje proizvodov/storitev in procesov: Z Infor ERP LN organizacija planira realizacijo procesa proizvodnje. Vzdrževani podatki o artiklih, kosovnicah, tehnoloških postopkih, zalogah, proizvodnih kapacitetah omogočajo planiranje proizvodnje (proizvodni ali delovni nalogi), preverjanje realizacije, poročanje o realizaciji in dejanski porabi materiala in časa za posamezni delovni nalog. Cilj modula Kakovost je vzpostaviti sistemsko rešitev za vodenje in obvladovanje neskladnosti v proizvodnem in drugih notranjih procesih ter vzpostaviti sistemsko rešitev za proces stalnih izboljšav, ki bo podprt z načrtovanjem presoj procesov, proizvodov ter notranjih presoj in spremljanjem realizacije plana presoj. Učinkovitost rešitve bo merljiva z izboljševanjem kazalnika stroškov kakovosti in kazalnika zadovoljstva odjemalcev. Obvladovanje dokumentov: Sestavni del sistema vodenja kakovosti, kot to določa točka 4.2. standarda ISO 9001, je dokumentacija sistema vodenja. Organizacija mora dokumentacijo obvladovati, kar pomeni, da je primernost dokumentov odobrena pred njihovo izdajo, se izvaja pregledovanje in posodabljanje dokumentov, so spremembe identificirane ter so dokumenti dostopni na mestih uporabe. Zapisi, s katerimi organizacija dokazuje uspešnost delovanja sistema vodenja kakovosti, so posebna vrsta dokumentov, ki morajo biti ustrezno označeni, hranjeni in dostopni uporabnikom. V modulu Kakovost tako kot v ostalih modulih z vnašanjem podatkov kreiramo zapise, ki so dostopni vsem uporabnikom sistema. Oblikovanje izpisov v modulu Kakovost bo omogočalo pregledovanje podatkov po različnih kriterijih izbire kot so:

Artikel,

Nabavni nalog, proizvodni nalog ali prodajno naročilo

Poslovni partner (kupec, dobavitelj),

Obdobje (možnost pregleda za periodo med dvema datumoma),

Povzročitelj neskladnosti,



Odgovorna oseba za vodenje in/ali realizacijo ukrepov,

Vzrok odstopanja in drugo. Infor ERP LN omogoča k zapisom v ERP pripenjati druge dokumente, ki nimajo izvora v ERP. To funkcionalnost bo organizacija lahko izkoristili tudi v modulu Kakovost s pripenjanjem dokumentov kot npr. dokumentacije, prejete od poslovnih partnerjev, slik, merilnih in drugih poročil iz postopkov analize vzrokov odstopanj in podobno. Uporabniku bo tako na enem mestu dostopna celotna dokumentacija, povezana z obravnavo neskladnosti. Model rešitve lahko razširimo na obvladovanje dokumentov sistema vodenja kakovosti. Obvladovanje meril: Za izvajanje kontrole proizvodov in storitev ter nadzorovanje procesov organizacije uporabljajo nadzorno in merilno opremo. Po zahtevah točke 7.6 standarda ISO 9001 mora biti nadzorna in merilna oprema »kalibrirana ali overjena v določenih intervalih s pomočjo merilnih etalonov, sledljivih do mednarodnih ali nacionalnih merilnih etalonov«, organizacija mora vzdrževati zapise rezultatov kalibracij in overjanj. V modulu Kakovost bomo vzpostavili pregled nad stanjem merilne in kontrolne opreme ter vzdrževali njen status ter zapise o pregledih. Učinkovitost rešitve bo merljiva z izboljševanjem kazalnika pravočasnosti pregleda meril. Struktura teoretičnega modela rešitve integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti vključuje:

1. obvladovanje dobaviteljev

reklamacije dobaviteljem

presoje dobaviteljev

ocenjevanje dobaviteljev 2. obvladovanje zadovoljstva kupcev

vodenje reševanja reklamacij kupcev

spremljanje kazalnika zadovoljstva kupcev 3. obvladovanje stroškov

pregled nad stroški (ne)kakovosti

spremljanje kazalnika stroškov (ne)kakovosti 4. obvladovanje proizvodov in procesov

vodenje reševanja neskladnosti v procesih

presoje (procesov, proizvodov, notranje presoje)

rezultati kontrole 5. obvladovanje dokumentov

vodenje zapisov kakovosti

obvladovanje dokumentov sistema vodenja 6. obvladovanje meril

vodenje statusa pregleda meril

spremljanje kazalnika pravočasnosti pregleda meril 7. korektivni in preventivni ukrepi



Slika 33: Teoretični model rešitve

INFORMACIJSKA PODPORA SISTEMU VODENJA

OBVLADOVANJE ZADOVOLJSTVA

KUPCEV

OBVLADOVANJE PROIZVODOV IN PROCESOV

OBVLADOVANJE DOKUMENTOV

Reklamacije dobaviteljem

Presoje dobaviteljev

Ocenjevanje

dobaviteljev

Reklamacije kupcev

OBVLADOVANJE STROŠKOV

(NE)KAKOVOSTI

Kazalnik zadovoljstvo

kupcev

Stroški (ne)kakovosti

Kazalnik – stroški

(ne)kakovosti

Neskladnosti v procesih

Presoje

Vodenje zapisov

Dokumenti SVK

Kontrola proizvodov

OBVLADOVANJE MERIL

KOREKTIVNI IN

PREVENTIVNI

UKREPI

Pregledi meril

Pravočasnost

pregleda meril

OBVLADOVANJE DOBAVITELJEV



5.3. TEORETIČNA REŠITEV IZRAČUNA KAZALNIKOV Namen uporabe kazalnikov je merjenje in zasledovanje trenda učinkovitosti sistema vodenja kakovosti. Infor ERP LN v svoji osnovni funkcionalnosti omogoča spremljanje kazalnikov uspešnosti procesov prodaje, nabave, proizvodnje, ki se dnevno posodabljajo in so vodstvu organizacije lahko osnova za operativno vodenja in sprožanje ukrepov. Kazalniki številčno lahko pa tudi grafično prikazujejo primerjavo planiranih in doseženih rezultatov. Teoretični model rešitve informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti predvideva dva nova kazalnika:

kazalnik stroškov (ne)kakovosti in

kazalnik zadovoljstvo odjemalcev. Za opredelitev obeh kazalnikov je potrebna odločitev o parametrih, ki se jih bo upoštevalo in načinu zajemanja podatkov.

1. Kazalnik zadovoljstva kupcev

a. Točnost dobav – z upoštevanjem potrjenega roka odpreme in dejanskega datuma odpreme za vsako naročilo vsakega artikla izraženo v logističnih ppm. Podatki o naročilih in odpremah so na razpolago v Infor ERP LN modulu Prodaja. Za izračun logističnih ppm sta možna dva načina:

A1) n r ∑ ∑dobava z odstopanjem od a=1 i=1 potrjenega roka

Logistični ppm = ------------------------------------- x 106 n p ∑ ∑dobava a =1 j=1

n r ∑ ∑ 1ia a=1 i=1

Logistični ppm = ------------- x 106 n p ∑ ∑1ja a=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število odprem z odstopanjem od potrjenega roka odpreme artikla a j = {1, 2, 3…p} p = število vseh odprem artikla a j≥i A2) n r ∑ ∑dobavljena količina z odstopanjem a=1 i=1 od potrjenega roka

Logistični ppm = ------------------------------------------------ x 106 n p ∑ ∑ dobavljena količina

a=1 j=1



n r ∑ ∑ Kia a=1 i=1

Logistični ppm = -------------- x 106 n p

∑ ∑ Kja a =1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število odprem z odstopanjem od potrjenega roka odpreme artikla a j = {1, 2, 3…p} p = število vseh odprem artikla a K = količina (kos) j≥i

b. Kakovost dobav – z upoštevanjem celotne dobavljene količine in reklamirane količine vsakega artikla, izraženo v ppm. Podatek o celotni dobavljeni količini je na razpolago v Infor ERP LN modulu Prodaja, podatek o reklamirani količini oz. količini za ppm je vnesen na reklamacijski zapisnik v modulu Kakovost.

n p ∑ ∑reklamirana količina a=1 j=1

Kakovostni ppm = --------------------------------- x 106 n p ∑ ∑ dobavljena količina a=1 j=1

n p ∑ ∑Krja a=1 j=1

Kakovostni ppm = --------------- x 106 n p ∑ ∑ Kdja a=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh odprem artikla a Kr = reklamirana količina (kos) Kd = dobavljena količina (kos)

Teoretični model predvideva fleksibilnost določitve parametrov posameznega kazalnika in prilagoditev potrebam organizacije. V ta namen bodo v okviru modula Kakovost izdelane tabele, v katerih bo organizacija za izračun kazalnika zadovoljstva odjemalcev glede na svoje potrebe in prepoznane šibke točke določila vpliv posameznega parametra oz. utežni faktor ter lestvico za točkovanje posameznega parametra glede na izračunani rezultat.



Primer teoretične rešitve izračuna kazalnika zadovoljstva kupca oz. CSI (Customer Satisfaction Index):

Lestvica (ppm od –do)

Ocena / točke (TL, TK)

Utežni faktor

Izračun CSI (točke)

Logistični ppm 0-2000 10

0,6

CSI= TL X 0,6 + TK X 0,4

2001 - 6000 8

6001 – 15000 5

15001 – 30000 3

30001 – 60000 1

60001 - ∞ 0

Kakovostni ppm 0-500 10

0,4

501 – 1500 8

1501 – 5000 5

5001 – 10000 3

10001 – 20000 1

20001 - ∞ 0

TL – točke za točnost dobav

TK – točke za kakovost dobav

Tabela 10: Primer izračuna CSI

V izračun kazalnika zadovoljstva odjemalcev lahko organizacija vključi še druge parametre, ki jih lahko nadzira z obstoječimi funkcionalnostmi Infor ERP LN kot npr:

Število različnih izdelkov v portfelju kupca,

Število novih izdelkov v portfelju kupca,

Število novih razvojnih projektov za kupca, ali na osnovi podatkov iz Modula Kakovost, kot npr:

Število reklamacij,

Čas reševanja reklamacij (merjeno v dnevih od prejema do zaključka reklamacije).

2. Kazalnik stroškov (ne)kakovosti

a. Stroški izmeta – z upoštevanjem proizvodnih stroškov vseh

zavrnjenih količin po delovnih nalogih (DN) za vse artikle, izraženo v EUR. Podatki so na razpolago v Infor ERP LN modulu Proizvodnja in se izračunavajo kot:

n p Strošek izmeta = ∑ (( ∑ zavrnjena količina artikla na DN) x ssca)

a=1 j=1 n p

Strošek izmeta = ∑ (( ∑ Kzja) x ssca) a=1 j=1

kjer je: ssca = standardna stroškovna cena, ki zajema stroške materiala, dela in energije izražena v €

a = {1, 2, 3…n}



n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh delovnih nalogov Kz = zavrnjena količina (kos) Kd = dobavljena količina (kos)

Relativni indikator oz. kazalnik izmeta izražen v %: n p

∑ ((∑Kzja) x ssca ) a=1 j=1

Delež izmeta = -------------------------- x 100 n p ∑ ((∑Kja) x ssca) a=1 j=1

kjer je: ssca = standardna stroškovna cena, ki zajema stroške materiala, dela in energije izražena v €

a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh delovnih nalogov Kz = zavrnjena količina (kos) K = izdelana količina (kos)

b. Stroški dodelav – z upoštevanjem stroškov vseh dodelavnih delovnih nalogov (DDN), potrebnih za izvedbo 100% kontrole zalog, sortiranje, popravilo ali dodelavo neskladnih proizvodov za vse artikle izraženo v EUR. Podatki so na razpolago v Infor ERP LN modulu Proizvodnja.

n p

Strošek dodelav = ∑ (( ∑ količina artikla na DDN) x ssca) a=1 j=1 n p

Strošek dodelav = ∑ (( ∑ Kddja) x ssca) a=1 j=1

kjer je: ssca = standardna stroškovna cena, ki zajema stroške materiala,

dela in energije izražena v EUR a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh dodelavnih delovnih nalogov Kdd = izdelana količina na dodelavni nalog (kos)

Relativni indikator oz. kazalnik stroška dodelav izražen v %:



n p ∑ ((∑Kddja) x ssca ) a=1 j=1

Delež dodelav = ----------------------------- x 100 n r ∑ (∑Kia x ssca) a=1 i=1

kjer je: ssca = standardna stroškovna cena, ki zajema stroške materiala,

dela in energije izražena v EUR a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh dodelavnih delovnih nalogov i = {1, 2, 3…r} r = število delovnih nalogov Kdd = izdelana količina na dodelavni nalog (kos) K = izdelana količina (kos)

c. Stroški zastojev – z upoštevanjem stroškov vseh zastojev na delovnih nalogih za vse artikle, izraženo v EUR. Podatki so na razpolago v Infor ERP LN modulu Proizvodnja.

n r p Strošek zastojev = ∑ ( ∑ ( ∑ ure zastojev na operaciji DN x osp))

a=1 i=1 j=1

n r p

Strošek zastojev = ∑ ( ∑ ( ∑ tzjia x osp)) a=1 i=1 j=1

kjer je: osp = oportunitetni strošek operacije v EUR/h a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število delovnih nalogov j = {1, 2, 3…p} p = število operacij delovnega naloga tz = čas zastojev (h)

Relativni indikator oz. kazalnik deleža zastojev izražen v %:

n r p ∑ ∑ ∑ tzjia

a=1 i=1 j=1

Delež zastojev = ------------------------------------------x 100 n r p

∑ ∑ ∑ ((tnjia x Kjia) + tzjia) a=1 i=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r}



r = število delovnih nalogov j = {1, 2, 3…p} p = število operacij delovnega naloga tz = čas zastojev (h) tn = normativni čas (h/kos) K = izdelana količina (kos)

d. Stroški reklamacij kupcev – z upoštevanjem vseh stroškov, povezanih z reševanjem reklamacij kupcev, kot so vrednost reklamiranih proizvodov, administrativni stroški, ki jih v primeru reklamacij zaračunajo kupci, logistični stroški in stroški službenih poti ter drugi stroški, povezani z reševanjem reklamacij, izraženo v EUR Podatke o stroških se bo vodilo v Modulu Kakovost.

n r p m

Strošek reklamacij kupcev = ∑ ∑ ∑ ∑stroški reklamacije kupca a=1 i=1 j=1 k=1

n r p m

Strošek reklamacij kupcev = ∑ ∑ ∑ ∑(Skjia + (Krjia x Pca)) a=1 i=1 j=1 k=1

Relativni indikator oz. kazalnik stroška reklamacij kupcev izražen v %: n r p m

∑ ∑ ∑ ∑stroški reklamacije kupca

a=1 i=1 j=1 k=1 Delež stroškov reklamacij = ----------------------------------------- x 100 n r u

∑ ∑ ∑ (dobavljena količina x prodajna cena) a=1 i=1 l=1

n r p m ∑ ∑ ∑ ∑(Skjia + (Krjia x Pca)) a=1 i=1 j=1 k=1

Delež stroškov reklamacij = ----------------------------------------- x 100 n r u

∑ ∑ ∑ (Kdlia x Pca) a=1 i=1 l=1 kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število vseh kupcev j = {1, 2, 3…p} p = število vseh reklamacij k = {1, 2, 3…m} m = število kategorij stroškov reklamacij l = {1, 2, 3…u} u = število vseh odprem S = kategorija stroška (EUR) Kr = reklamirana količina – neuporabni izdelki (kos) Pc = prodajna cena artikla Kd = dobavljena količina (kos)



e. Stroški popravil v garancijski dobi – z upoštevanjem vseh stroškov

za reševanje reklamacij v garancijski dobi, izraženo v EUR. V Infor ERP LN so ti podatki na razpolago v modulu Servis kot stroški servisnih nalogov. Če organizacija modula Servis ne uporablja, lahko te stroške vodi v modulu Kakovost kot posebno kategorijo stroškov reklamacij kupcev.

f. Stroški reklamacij dobaviteljev– z upoštevanjem vseh stroškov, povezanih z reševanjem reklamacij dobaviteljev kot so vrednost reklamiranih proizvodov, administrativni stroški, ki jih v primeru reklamacij zaračuna organizacija dobavitelju, logistični stroški in stroški službenih poti ter drugi stroški, povezani z reševanjem reklamacij, izraženo v EUR. Podatke o stroških se bo vodilo v Modulu Kakovost.

n r p m

Strošek reklamacij dobaviteljev= ∑ ∑ ∑ ∑stroški reklamacije dobavitelja a=1 i=1 j=1 k=1

n r p m

Strošek reklamacij dobaviteljev = ∑ ∑ ∑ ∑(Skjia + (Krjia x Nca)) a=1 i=1 j=1 k=1

Relativni indikator oz. kazalnik stroška reklamacij dobaviteljev izražen v %: n r p m

∑ ∑ ∑ ∑stroški reklamacije dobavitelja a=1 i=1 j=1 k=1

Delež stroškov reklamacij = -------------------------------------------x 100 n r u

∑ ∑ ∑(dobavljena količina x nabavna cena) a=1 i=1 l=1

n r p m ∑ ∑ ∑ ∑(Skjia + (Krjia x Nca)) a=1 i=1 j=1 k=1

Delež stroškov reklamacij = ------------------------------------------ x 100 n r u

∑ ∑ ∑ (Kdlia x Nca) a=1 i=1 l=1 kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število vseh dobaviteljev j = {1, 2, 3…p} p = število vseh reklamacij k = {1, 2, 3…m} m = število kategorij stroškov reklamacij l = {1, 2, 3…u} u = število vseh dobav S = kategorija stroška (EUR) Kr = reklamirana količina – neuporabni izdelki (kos)



Nc = nabavna cena artikla Kd = dobavljena količina (kos) Teoretični model predvideva fleksibilnost določitve kazalnika in prilagoditev potrebam organizacije. V ta namen bodo v okviru Modula Kakovost izdelana tabela, v katerih bo organizacija glede na svoje potrebe določila, katere stroške bo upoštevala pri izračunu stroškov kazalnika stroškov nekakovosti. Primer teoretične rešitve izračuna kazalnika stroškov nekakovosti:

Stroški (EUR)

Izračun kazalnika stroškov nekakovosti (%)

Stroški izmeta

S1 n

∑ (S1 + S2 + S3 + S4 + S5)a

a=1 ------------------------------------------------- X 100 n p ∑ ((∑Kja) x ssca) a=1 j=1

Stroški dodelav

S2

Stroški zastojev

S3

Stroški reklamacij kupcev

S4

Stroški popravil v garancijski dobi

S5

Tabela 11: Primer izračuna kazalnika stroškov nekakovosti

kjer je: ssca = standardna stroškovna cena, ki zajema stroške materiala, dela in energije izražena v EUR

a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh delovnih nalogov K = izdelana količina (kos) Teoretični model rešitve določa še tri kazalnike in sicer Oceno dobavitelja, Pravočasnost pregleda meril in Delež realiziranih PKU. Ocena dobavitelja – v teoretični model rešitve so vključeni trije kriteriji ocenjevanja:

1. Kakovost a. Točke za kakovost dobav – z upoštevanjem celotne dobavljene

količine in reklamirane količine vsakega artikla, izraženo v ppm.

n p ∑ ∑reklamirana količina a=1 j=1

Kakovostni ppm = --------------------------------- x 106 n p ∑ ∑ dobavljena količina a=1 j=1



n p ∑ ∑Krja a=1 j=1

Kakovostni ppm = --------------- x 106 n p ∑ ∑ Kdja a=1 j=1 kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov j = {1, 2, 3…p} p = število vseh dobav artikla a Kr = reklamirana količina (kos) Kd = dobavljena količina (kos)

b. Točke za sisteme vodenja – z upoštevanjem podatkov o sistemih vodenja dobavitelja, vnesenih v podatke o dobavitelju

c. Bonus točke, če dobavitelj ni bil vzrok za reklamacije kupca – z upoštevanjem podatkov o povzročiteljih reklamacij kupcev, vnesenih na reklamacijske zapisnike kupcev v modulu Kakovost.

d. Bonus točke za pravočasnost dostave zahtevanih korektivnih ukrepov

– z upoštevanjem razlike števila dni med zahtevanim in dejanskim datumom dostave korektivnih ukrepov, ki se jih vnese na reklamacijski zapisnik dobavitelja v modulu Kakovost.

2. Točnost dobav a. Točke za časovno točnost dobav - z upoštevanjem potrjenega roka

dobave za vsako naročilo vsakega artikla izraženo v povprečnem številu dni odstopanj. Podatki o naročilih in odpremah so na razpolago v Infor ERP LN modulu Nabava.

n r p ∑ ∑ ∑število dni odstopanj

a=1 i=1 j=1 Povprečno število dni odstopanj = ------------------------------------- n r p

∑ ∑ ∑števillo dobav a=1 i=1 j=1

n r p ∑ ∑ ∑abs(Dd-Dp)jia a=1 i=1 j=1 Povprečno število dni odstopanj = --------------------------------- n r p

∑ ∑ ∑1jia a=1 i=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število vseh dobaviteljev



j = {1, 2, 3…p} p = število vseh dobav Dp = Potrjeni datum dobave Dd = Dejanski datum dobave

b. Točke za količinsko točnost dobav - z upoštevanjem naročenih količin za vsako naročilo vsakega artikla izraženo v povprečnem deležu točnosti dobav. Podatki o naročilih in odpremah so na razpolago v Infor ERP LN modulu Nabava.

n p ∑ ∑ ∑dobavljena količina a=1 j=1 Delež realiziranih količin = ---------------------------------- x 100 n p

∑ ∑ ∑naročena količina a=1 j=1 n r p ∑ ∑ ∑Kdja a=1 i=1 j=1 Delež realiziranih količin = ------------------- x 100 n r p

∑ ∑ ∑Kn ia a=1 i=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število vseh dobaviteljev j = {1, 2, 3…p} p = število vseh dobav Kp = Dobavljena količina Kn = Naročena količina

c. Točke za fleksibilnost - z upoštevanjem želenega roka dobave za vsako naročilo vsakega artikla, izraženo v povprečnem številu dni odstopanj med potrjenim in želenim datumom dostave. Podatki o naročilih so na razpolago v Infor ERP LN modulu Nabava.

n r p ∑ ∑ ∑število dni odstopanj za fleksibilnost

a=1 i=1 j=1 Povprečno število dni odstopanj za oceno fleksibilnosti = ------------------------------------------------------- n r p

∑ ∑ ∑števillo dobav a=1 i=1 j=1



n r p ∑ ∑ ∑abs(Dp-Dn)jia a=1 i=1 j=1 Povprečno število dni odstopanj za oceno fleksibilnosti = --------------------------------- n r p

∑ ∑ ∑1jia a=1 i=1 j=1

kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število artiklov i = {1, 2, 3…r} r = število vseh dobaviteljev j = {1, 2, 3…p} p = število vseh naročil Dp = Potrjeni datum dobave Dn = Datum naročila (želeni datum)

3. Konkurenčnost a. Bonus točke za sodelovanje /podporo – subjektivna ocena,

predviden je ročni vnos podatka v ekransko polje,

b. Točke za plačilne pogoje – z upoštevanjem podatkov o plačilnih pogojih dobavitelja, vnesenih v podatke o dobavitelju,

c. Točke za cenovno konkurenčnost – z upoštevanjem podatkov o

nabavni ceni glede na alternativne dobavitelje.

Organizacija se lahko glede na vzpostavljeni sistem ocenjevanja dobaviteljev odloči, katere kriterije bo upoštevala. Teoretični model predvideva fleksibilnost določitve parametrov ocenjevanja dobaviteljev in prilagoditev potrebam organizacije. V ta namen bodo v okviru modula Kakovost izdelane tabele, v katerih bo organizacija za izračun ocene dobavitelja glede na svoje potrebe in prepoznane šibke točke procesa nabave določila vpliv posameznega parametra oz. utežni faktor ter lestvico za točkovanje posameznega parametra glede na izračunani rezultat. Poljubno lahko organizacija oblikuje tudi lestvico za razvrščanje dobaviteljev oz. rangiranje po skupinah glede na skupno število točk – oceno dobavitelja. Primer teoretične rešitve izračuna ocene dobavitelja: Ocena dobavitelja (število točk) = TQ + TL + TK TQ = točke za kakovost dobav

Tppm = točke za kakovostne ppm TS = točke za sistem vodenja kakovosti TKU = bonus točke za korektivne ukrepe

TL = logistične točke TtT = točke za časovno točnost TkT = točke za količinsko točnost TF = točke za fleksibilnost



TK = točke za konkurenčnost TPP = točke za plačilne pogoje TBS = bonus točke za sodelovanje TCK = točke za cenovno konkurenčnost

Lestvica

Ocena / točke

Utežni faktor

Izračun ocene dobavitelja (točke TQ ,TL, TK)

Kakovost dobav 0,5 TQ=Tppmx0,35+TSX0,1+TKUX0,05

Kakovostni ppm

0-2000 10

0,35

2001 - 6000 8

6001 – 15000 5

15001 – 30000 3

30001 – 60000 1

60001 - ∞ 0

Sistem vodenja Certificiran 10 0,10

V postopku 5

Bonus – korektivni ukrepi (dni zamude)

0 10

0,05 1 - 3 5

4 - ∞ 0

Točnost dobav 0,4 TL=TtTx0,35+TkTX0,1+TFX0,05

Časovna točnost (dni)

0-5 10

0,35

6-7 5

8 - ∞ 0

Količinska točnost (%)

0 – 90 0 0,10 91 – 95 5

96 - 104 10

105 - ∞ 0

Točke za fleksibilnost (dni)

0-5 10 0,05

6-14 5

15 - ∞ 0

Konkurenčnost 0,10 TK=TPPx0,05+TBSX0,025+TCKX0,025

Plačilni pogoji (dni)

0 – 59 0 0,05 30 – 89 4

90 – 119 6

>120 10

Bonus točke za sodelovanje

Zelo dobro sodelovanje, hiter odziv na povpraševanja in spremembe

10 0,025

Cenovna konkurenčnost (% najvišje nabavne cene)

<80 10 0,025

81 - 95 5

Tabela 12: Primer nastavitev in izračuna ocene dobavitelja



Pravočasnost pregleda meril – z upoštevanjem deleža pravočasno pregledanih meril glede na razliko med planiranim in dejanskim datumom pregleda. Podatki o merilih in datumih se vodijo v modulu Kakovost. n r ∑ ∑pregled z zamudo nad x dni a=1 i=1 Delež pravočasno pregledanih meril = ---------------------------------------- x 100 n p ∑ ∑pregled a=1 j=1 n r ∑ ∑1ia a=1 i=1 Delež pravočasno pregledanih meril = ------------ x 100 n p ∑ ∑1ja a=1 j=1 kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število meril i = {1, 2, 3…r} r = število pregledov z zamudo nad x dni j = {1, 2, 3…p} p = število pregledov Delež realiziranih PKU – z upoštevanjem deleža realiziranih preventivnih in korektivnih ukrepov glede na vse PKU. Podatki o PKU, odgovornih osebah in zahtevanih rokih ter dejanskih datumih izvedbe ukrepov se vodijo v modulu Kakovost. n r ∑ ∑realizirani PKU a=1 i=1 Delež realiziranih PKU = --------------------------- x 100 n p ∑ ∑PKU a=1 j=1 n r ∑ ∑1ia a=1 i=1 Delež realiziranih PKU = ------------ x 100 n p ∑ ∑1ja a=1 j=1 kjer je: a = {1, 2, 3…n} n = število odgovornih oseb i = {1, 2, 3…r} r = število realiziranih PKU j = {1, 2, 3…p} p = število vseh PKU



6. MODEL ZASNOVE INFORMACIJSKE PODPORE SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI, INTEGRIRAN Z ERP SISTEMOM INFOR ERP LN – MODUL KAKOVOST

6.1. PROJEKTNI PRISTOP K RAZVOJU MODELA Za izvedbo projekta je pomembna odločitev in podpora vodstva, ki zagotovi potrebne kadrovske in finančne vire. Modul Kakovost je bil najprej razvit za verzijo Baan IV. Pri razvoju funkcionalnosti in vsebine so bile upoštevane zahteve standarda ISO 9001. Modul je omogočal spremljanje, merjenje in izboljševanje dobaviteljev, zadovoljstva kupcev ter obvladovanja korektivnih in preventivnih ukrepov. Ker se je vse več podjetij odločalo za uvedbo sodobnejše različice Infor ERP LN (Baan VI) in iz potreb organizacij po večjem pregledu nad podatki in učinkovitejšem obvladovanju ukrepov za izboljšanje sistema vodenja kakovosti, je bila potrjena odločitev za razvoj integrirane podpore kakovosti za Infor ERP LN. Imenovana sta bila vodja projekta in nadzorni odbor projekta, ki mu je vodja projekta redno poročal o napredovanju. V projektnem timu so sodelovali strokovnjaki s področja sistemov vodenja in zagotavljanja kakovosti, ki so bili odgovorni za določitev funkcionalnosti in namena nove inovativne rešitve, oblike in vsebine. Za izdelavo programa je bilo izbrano podjetje Omikron d.o.o., ki je z organizacijo sodelovalo pri uvajanju Infor ERP LN. Upoštevane so bile osnove razvoja novih vsebin informacijske podpore, opisane v tč. 2.5.5. Izbran je bil način pilotnega pristopa: zaporedni razvoj in uvajanje posamezne funkcionalnosti. Pri tem se je izkoristilo sinergijske učinke med posameznimi funkcionalnostmi. Projektna skupina je sodelovala z delovnimi skupinami v posameznih družbah in tako dosegla prepoznavnost projekta in širšo vključenost končnih uporabnikov že od samega začetka. Rezultati so se hitro pretvarjali v vsakdanjo prakso, kar je vplivalo na pozitivno motiviranost projektnega tima. Prava vrednost nove programske opreme se kaže v izboljšavah, ki jih prinesejo novi načini dela. Pri tem pa je pomembno, da so zaposleni vključeni v načrtovanje sprememb in projektne time, saj so neizčrpen vir idej. To je bilo ključno vodilo pri načrtovanju projekta razvoja modula Kakovost za različico Baan VI. Drugo vodilo, ki smo mu sledili, je bil ultimativni cilj ERP sistema, da je vsak podatek vnešen samo enkrat: razpoložljivost in uporaba skupnih podatkov v celotni organizaciji za oblikovanje in dostopnost informacij v »real-time« okolju. Cilj tima je bil ne samo izgradnja programske podpore, temveč predvsem pregled in analiza dobrih praks znotraj skupine in določitev skupnega modela, ki spreminja tudi način dela in uvaja določeno stopnjo standardizacije v okviru skupine. Kljub temu je bil cilj rešitve omogočiti tudi fleksibilnosti in prilagodljivosti željam posamezne organizacije. Na osnovi predhodnih izkušenj smo k popularizaciji koncepta rešitve pristopili z vrha navzdol (top down) in izkoristili priložnost uvajanja ERP Baan VI v eni zmed družb organizacije. Podpora vodstva se je pokazala kot ključna, saj je ves čas dajala ritem projektnemu timu, ki je imel določene mejnike, vodja tima pa je redno poročal glavnemu direktorju o napredku. Drugi ključni steber projekta so bili člani IT skupine, ki so vodili koordinacijo dela z zunanjim sodelavcem in redno sodelovali na delavnicah. Timsko delo so dopolnjevali ključni uporabniki iz vseh družb. To je bil tretji steber projekta, ki je z izmenjavo dobrih praks zagotavljal splošno uporabne vsebinske rešitve.



Projekt je bil razdeljen na štiri faze:

načrtovanje: predstavitev osnovnega koncepta modula kakovost v Baan IV, določitev prioritet vsebin za Baan VI, primerjava obstoječih procesov in postopkov dela med družbami, določitev skupne optimalne rešitve, programiranje

preizkušanje: določitev parametrov in tabel, definiranje in izdelava izpisov, testiranje rešitve s strani ključnih uporabnikov, korekcije programa, izdelava navodil

uvajanje: usposabljanje končnih uporabnikov, vnos podatkov do dneva x, začetek uporabe modula oz. posamezne seje

optimiranje: optimiranje procesov na osnovi praktičnih izkušenj in prilagoditev programske rešitve

Da bi prišli od podatkov kakovosti do informacij o zadovoljstvu odjemalcev in stroških zaradi nekakovosti, bo razvita informacijska podpora kot nadgradnja poslovnega sistema Infor ERP LN, ki bo omogočila ažurnost in dostopnost podatkov – kazalnikov sposobnosti procesa zagotavljanja kakovosti in sistema vodenja kakovosti.

6.2. STRUKTURA KAZALNIKOV Določitev strukture kazalnika stroškov nekakovosti in zadovoljstva odjemalcev sloni na odločitvi, katere stroške (tč 2.7.1) bomo vključili v obvladovanje, in katere parametre bomo upoštevali pri validaciji zadovoljstva odjemalcev. V ta namen je bila izvedena sledeča analiza:

določitev kazalnika zadovoljstva odjemalcev,

določitev načina prikaza kazalnika, da ga lahko vodstvo enostavno spremlja in pravočasno prepozna potrebo za ukrepanje,

identifikacija stroškov kakovosti v družbah,

določitev načina prikaza stroškov, da jih managerji lahko enostavno spremljajo in so prepoznavne možnosti za prihranke s pristopom »kakovost je prva« namesto »realizacija je prva«,

odločitev, katere stroške je smiselno spremljati, da ne bo informacij preveč oz. da ne bo potrebnega dodatnega dela za zbiranje podatkov,

preverjanje, s katerimi podatki že razpolagamo in kje/v kakšni obliki so na voljo,

določitev podatkov, ki jih še potrebujemo in jih želimo zajemati z modulom Kakovost,

določitev načina zbiranja teh podatkov – definicija zahtev za funkcionalnost modula Kakovost,

določitev vsebine in oblike programa ter izvedba oz. programiranje in izdelava skupnih tabel,

testiranje. Infor ERP LN omogoča spremljanje stroškov po proizvodnih in nabavnih nalogih, vezanih na artikel in stroškovno mesto, ter vseh ostalih stroškov kot so npr. stroški dela zaposlenih, stroški storitev, stroški pomožnega materiala, stroški energije, stroški vzdrževanja in drugi, ki nastajajo na stroškovnem mestu. Knjiženje dogodkov na nabavne in delovne naloge je osnova za vzpostavitev nadzor procesa



realizacije v realnem času in primerjavo med normiranimi in dejanskimi stroški naloga. Razlika med normiranimi in dejanskimi stroški so tim odmiki, ki vplivajo na bilančne rezultate organizacije, zato je cilj vsake organizacije zmanjševanje in preprečevanje odmikov. Odmike na proizvodnem delovnem nalogu lahko povzročijo:

večja ali manjša poraba časa za realizacijo posameznih operacij,

večja ali manjša poraba materiala za realizacijo naročene količine. Večja poraba povzroči višjo stroškovno ceno proizvoda, ki ob v naprej dogovorjenih prodajnih cenah vpliva na zmanjšanje pričakovanih koristi za organizacijo. V primeru manjše porabe od normativne ima organizacija oportunitetne stroške, saj lahko napačen predračun stroškov, ki je izhodišče za oblikovanje prodajne cene, vpliva na slabšo konkurenčnost organizacije na trgu in s tem manjši obseg prodaje. Odmike od normiranih stroškov zato lahko razumemo kot stroške nekakovosti, ki izvirajo iz neskladnosti različnih procesov kot npr:

proces načrtovanje proizvodnih procesov (npr napačen predračun stroškov),

proces vzdrževanja (npr. stanje opreme ne omogoča doseganja normativov),

proces usposabljanja zaposlenih (npr normativov se ne dosega zaradi slabe usposobljenosti izvajalcev),

proces realizacija proizvodnje (npr. neučinkovito vodenje). Pri dogodkih realizacije proizvodnje se na proizvodni nalog knjiži porabo materiala, porabo delovnega časa ter izdelano količino skladnih in količino zavrnjenih proizvodov oz. izmeta. Strošek izdelave zavrnjenih proizvodov je strošek nekakovosti, ki ga organizacija lahko meri in analizira po artiklu, nalogu, obdobjih in drugo. Posebno vrsto stroška nekakovosti predstavljajo dodelave, ki jih lahko v Infor ERP LN nadzorujemo s posebno vrsto proizvodnega naloga, to je dodelavni proizvodni nalog. Razlog za razpis dodelavnega naloga so lahko:

nenačrtovane delovne operacije

ukrepi za odpravo neskladnosti. Rešitev povzema osnovni koncept Infor ERP LN in ga dopolnjuje kot integriran modul KAKOVOST. Modul Kakovost uporablja obstoječe baze podatkov kot so npr. kupci, dobavitelji, artikli, naročila in drugo. Model rešitve prikazuje slika 34. Obstoječi moduli oz.osnovne funkcionalnosti Infor ERP LN so bile analizirane skozi vsebine zahtev ISO 9001 (v oklepajih na sliki 34 so navedene točke standarda ISO 9001, ki jih s posameznim modulom obvladujemo). Prepoznane so bile manjkajoče funkcionalnosti, ki so vključene v modul Kakovost. V glavnih podatkih so določeni parametri, ki jih lahko vsaka organizacija prilagodi svojim potrebam. Modul je sestavljen iz sledečih sej:

KUPCI: obvladovanje reklamacij kupcev in 8D poročil

PROJEKTNA MAPA: določitev in spremljanje projekta, analiza izvedljivosti, določanje posebnih zahtev kupcev, sledenje statusa potrditve začetnih vzorcev



DOBAVITELJI: vodenje podatkov o dobaviteljih, načrtovanje presoj, načrtovanje zahtev za vhodno kontrolo, obvladovanje reklamacij in ocenjevanje dobaviteljev,

NESKLADNOSTI V PROIZVODNEM PROCESU: obvladovanje neskladnosti,

MERILA: vodenje meril, pregledov in statusa veljavnosti

PRESOJE: načrtovanje presoj procesov in presoj sistema vodenja

PREVENTIVNI IN KOREKTIVNI UKREPI: vodenje PKU Obvladovanje preventivnih in korektivnih ukrepov je povezano z vsemi procesi, prav tako je obvladovanje e-dokumentov vezano na vse funkcionalnosti. Kot priponke k posameznim sejam so e-dokumenti dostopni vsem uporabnikom glede na dodeljene uporabniške pravice. Vse funkcionalnosti dopolnjujejo izpisi in pregledi, ki omogočajo prikazovanje in sortiranje podatkov po različnih kriterijih. Organizacija lahko izpise in preglede prilagodi svojim potrebam.

Slika 34: Model rešitve – povezava z zahtevami standarda ISO 9001

V nadaljevanju sta prikazani shemi nekaterih procesov in povezava ter komunikacija med obstoječimi moduli Infor ERP LN in modulom Kakovost ter kazalniki.

Servis (8.3, 8.2.1)

Fakture Stroški DN

Fakture Stroški DN

Kupci Ceniki Naročila

Artikli Kosovnice

Verzije

Tehnološki postopki

Normativi

Dobavitelji Naročila Dobave

Izmet Zastoji

Dodelave

Plan-DN Realizacija

Prejemi Zaloge Izdaje

Zaposleni Izobraževa.

Plače

Finance (6.1, 6.3, 8.4)

Kadri (6.1, 6.2)

Skladiščenje (7.5.5)

Proizvodnja (7.1, 7.5.1)

Nabava (7.4)

Tehnologija (7.3)

Razvoj (7.2, 7.3)

Prodaja (7.2)

Osnovni moduli Modul kakovost Kazalniki

Obvladovanje preventivnih in korektivnih ukrepov (8.5)

Reklamacije kupcev (7.2.3,8.2.1,8.3) )

Projektna mapa (7.3, 7.4.3)

Podatki dobaviteljev (7.4.1, 5.4.1)

Reklamacije dobaviteljem (7.4.3,8.3)

Zahteve za vhodno kontrolo (7.4.3)

Neskladnosti v procesu (8.2.3, 8.2.4, 8.3)

Presoje (8.2.2)

Merila (7.6)

Presoje dobaviteljev (7.4.1)

Zadovoljstvo kupcev

(8.2.1, 8.4)

Delež realiziranih PKU / delež učinkovitih PKU (8.5)

Stroški (ne)kakovosti (8.2.3, 8.4)

Pravočasnost pregleda meril

(7.6)

Ocena dobaviteljev

(7.4.1)



Slika 35: Diagram poteka procesa razvoja dobaviteljev in povezave

Slika 36: Diagram poteka procesa izboljševanja zadovoljstva kupcev in povezave

Nabava

materiala

Planiranje

Vhodna kontrola

Potrditev

prevzema

Reklamacija

Ocena dobavitelja

Obveščanje

dobavitelja

Ukrepi za izboljšanje

Stroški nekakovosti

Kazalniki Osnovni moduli Modul kakovost

Delež realiziranih PKU

Proces

proizvodnje

Planiranje

Kontrola v procesu

Poročanje

realizacije

Reklamacija

Analiza/ Vzroki

Ukrepi za

izboljšanje

Obveščanje kupca

Stroški

nekakovosti

Kazalniki Osnovni moduli Modul kakovost

Skladiščenje

Odprema In dostava

Izmet

Zadovoljstvo

kupcev

Kupec- naročilo

Delež

realiziranih PKU



6.3. PREVERJANJE PRAKTIČNEGA MODELA Praktični model in pretok informacij med procesi je preveril projektni tim s testiranjem modela na testnih podatkih. Osnova za preverjanje so bili obstoječi opisi procesov v družbah in ocena izboljšav, ki jih prinaša nova rešitev modul Kakovost, integrirana v Infor ERP LN. Preverile so se tudi potrebne spremembe oz. uskladitve dokumentov sistema vodenja.

6.4. UVEDBA PRAKTIČNEGA MODELA Dinamiko uvajanja v posamezni družbi se lahko prilagodi potrebam in razpoložljivim kadrovskim virom. Uvajanje sledi sledečemu zaporedju aktivnosti:

1. Testno podjetje a. Glavni podatki – vnos podatkov v tabele, b. Izdelava navodil za uporabnike, c. Usposabljanje ključnih uporabnikov, d. Prilagoditev izpisov, e. Preizkušanje in testiranje, f. Usposabljanje končnih uporabnikov, g. Ocena ustreznosti in odločitev o prehodu na redno podjetje.

2. Redno podjetje a. Glavni podatki – kopiranje iz testnega podjetja ali vnos podatkov b. Prenos podatkov iz obstoječih e-oblik do dneva x, c. Začetek izvajanja, d. Uporaba podatkov in informacij iz modula kakovost v procesu

vodenja in odločanja, e. Sprožanje in vodenje korektivnih ukrepov.

Modul KAKOVOST - uvajanje Odgovorni Čas

1 Dobavitelji

-Reklamacije dobaviteljem

-Podatki dobaviteljev

-Planiranje presoj

-Ocenjevanje dobaviteljev

Nabava + QA

2 Zadovoljstvo kupcev

- Reklamacije kupcev + 8D

Prodaja/Prodajna logistika + QA

3 Obvladovanje PKU Lastniki procesov + QA

4 Presoje procesov Proizvodnja + QA

5 Projektna mapa Razvoj + QA

6 Merila QA

Tabela 13: Primer časovnega prikaza uvajanja posameznih funkcionalnosti modula Kakovost



6.5. VZDRŽEVANJE IN NADALJNJI RAZVOJ MODELA Po uvedbi modela v prakso se kot del procesa stalnih izboljšav porajajo predlogi za optimizacijo procesov, prilagoditve izpisov in za razvoj novih funkcionalnosti. Organizacija lahko nadaljnji razvoj izpisov in poročil vodi z lastnimi usposobljenimi kadri. Razvoj novih funkcionalnosti poteka po istih principih, kot se je razvijalo modul. Priporoča se projektni pristop in vključevanje čim širšega kroga strokovnih sodelavcev in končnih uporabnikov.

6.6. MODUL KAKOVOST IN PODPORA PDCA Modul Kakovost je integriran v obstoječi Infor ERP LN in s tem izkorišča prednost za uporabnike znanega okolja. Uporabniška ekranska slika omogoča enostaven dostop do vseh funkcionalnosti modula:

Slika 37: Uporabniška ekranska slika Infor ERP LN – modul Kakovost

Zgradba modula omogoča prilagodljivost obsegu in vrsti dejavnosti organizacije. Organizacija določi šifrante, ki standardizirajo zapisovanje neskladnosti in določanje ukrepov.

Slika 38: Primer šifrantov vrst odstopanj, vzrokov, ukrepov



RAZVOJ DOBAVITELJEV Osnovni namen funkcionalnosti je vzpostaviti in vzdrževati pregled nad nivojem zagotavljanja kakovosti pri dobaviteljih in preko rednega ocenjevanja spodbujati njihovo izboljševanje.

Obvladovanje podatkov o dobaviteljih

Vzpostavlja bazo podatkov o dobaviteljih in razširja osnovne podatke, ki se jih o dobaviteljih vzdržuje v osnovni Infor ERP LN seji Poslovni partnerji in so potrebni za obvladovanje procesa nabave in finančno računovodskih procesov. V seji podatki dobaviteljev se določa področje sodelovanja, kontaktne osebe za primere reklamacij, podatke o vzpostavljenih sistemih vodenja in veljavnosti certifikatov. Podatki so lahko vključeni v izračun ocene dobavitelja ali pa služijo kot dokazilo o izpolnjevanju zahtev, ki jih je za sistem vodenja organizacija postavila dobaviteljem.

Slika 39: Podatki kakovosti dobavitelja

Obvladovanje zahtev za vhodno kontrolo

Osnovna zahteva glede pogojev za izvedbo prevzema nabavljenih delov in materialov se določa na osnovi zahteve po kontroli, ki se jo določi na podatkih artikla in podatkih dobavitelja v osnovni funkcionalnosti Infor ERP LN. Možna sta samo dva statusa: vhodna kontrola je zahteva ali pa vhodna kontrola ni zahtevana oz. tako imenovani »free pass«. Principi obvladovanja kakovosti zahtevajo, da se v primeru neskladnosti z dodatno kontrolo oz. povečano frekvenco kontrole ali večjim vzorcem preveri učinkovitost izvedenih ukrepov za odpravo neskladnosti. V seji »Izjeme za vhodno kontrolo« lahko spreminjamo status zahtev za kontrolo blaga na vhodu glede na dejanski nivo kakovosti. V primeru reklamacije izdelka, za katerega velja splošno pravilo, da se zanj vhodna kontrola ne izvaja, se preko reklamacijskega zapisnika sproži zahtevo po pregledu na vhodu za določeno število



dobav. Tako je s sistemsko rešitvijo preprečen ponoven prevzem potencialno neskladnih izdelkov in stroški nekakovosti.

Reklamacije dobaviteljem

Seja »Reklamacijski zapisnik dobavitelju« omogoča vodenje kakovostnih, logističnih in drugih vrst reklamacij za posamezne artikle. Reklamacijski zapisnik je praviloma povezan z nabavnim naročilom. Podatki za vnos so: reklamirana količina, vzroki reklamacije, morebitno povezavo z reklamacijo kupca, status reševanja zapisnika, stroški, povezani z reševanjem reklamacije, odločitev o načinu rešitve, zahtevo za predstavitev korektivnih ukrepov dobavitelja. Izpis zapisnika je prilagojen za neposredno pošiljanje po e-pošti na naslov prejemnika pri dobavitelju in internim prejemnikom. Izstavljeni bremepis dobavitelju se avtomatsko poveže z reklamacijskih zapisnikom pri izpisovanju bremepisa v modulu nabave. Neposredna povezava z računovodstvom ni možna, računovodstvo ročno vknjiži bremepis, s tem so obveznosti dobavitelja iz naslova reklamacije prepoznane in računovodstvo lahko ustrezno ukrepa.

Slika 40: Reklamacijski zapisnik dobavitelju

Izpisi pregledov omogočajo preverjanje statusa reklamacij (odprti, v reševanju, zaključeni, zaprti) in ustrezno ukrepanje s ciljem nenehnega izboljševanja in preprečevanja ponavljana napak.

Presoje dobaviteljev

Seja »presoje dobavitelja« je namenjena planiranju presoj in vodenju rezultatov presoj. Glede na pravila ocenjevanja dobaviteljev v organizaciji, se lahko rezultat presoje vključi v oceno dobavitelja. Cilj izvajanja presoj pri dobaviteljih je



ugotavljanje skladnosti delovanja dobavitelja z zahtevami ter prepoznavanje priložnosti za izboljšanje.

Ocenjevanje dobaviteljev in nenehno izboljševanje

Seja »Ocena dobavitelja« omogoča periodično ocenjevanje dobaviteljev skladno z zahtevami standarda ISO 9001 v tč.7.4.1 in načrtovanje izboljšav. V oceno so vključene vse dobave, točke za kakovost in točnost dobav ter plačilne pogoje se izračunajo na osnovi lestvice za ocenjevanje posameznih kriterijev in dejanskih rezultatov posamezne dobave ter podatkov o dobavitelju, ostale ocene konkurenčnosti pa se ročno vnesejo v sejo za ocenjevano obdobje. Ocena je organizaciji in dobavitelju v pomoč pri prepoznavanju možnih področij za izboljšanje in dogovor o ciljih izboljšanja ocene za naslednje ocenjevalno obdobje ter potrebnih ukrepih za realizacijo ciljev, ki jih lahko organizacija spremlja preko s strani dobavitelja posredovanega plana ukrepov, vključenega v management dokumentov. PODPORA KUPCEM

Obvladovanje razvojnih projektov in posebnih zahtev kupcev

Seja »Projektna mapa« omogoča vodenje projektov in obvladovanje posebnih zahtev za proizvode. Vključuje analizo izvedljivosti in nadzor nad statusom začetnih vzorcev oz. validacijo procesa razvoja in oceno uspešnosti projekta. Z rednim pregledovanjem razvoja lahko organizacija pravočasno prepozna odmike od ciljev projekta in sproži ukrepe za izboljšanje.

Vodenje reševanja reklamacij kupcev

Podobno kot pri reklamacijah dobaviteljem je seja »Reklamacijski zapisnik kupca« namenjena vodenju reševanja reklamacij kupcev. Reklamacijski zapisnik je praviloma povezan s prodajnim naročilom kupca ali številko odpremnega naloga. Podatki za vnos so: reklamirana količina, vzroki reklamacije, morebitna povezava z reklamacijo dobavitelju, status reševanja zapisnika, stroški, povezani z reševanjem reklamacije, odločitev o načinu rešitve, zahtevo za predstavitev korektivnih ukrepov kupcu. Izpis zapisnika je prilagojen za neposredno pošiljanje po e-pošti internim prejemnikom, ki morajo biti o reklamaciji obveščeni skladno s postopkom reševanja reklamacij kupcev organizacije. Izstavljeni dobropis kupcu se avtomatsko poveže z reklamacijskih zapisnikom pri izpisovanju dobropisa v modulu prodaje. Organizacija lahko analizira reklamacije odjemalcev po kupcih, artiklih, vzrokih, stroških in na osnovi rezultatov sproža ukrepe za izboljšanje, s katerimi prepreči ponavljanje vzrokov napak.

PODPORA IZBOLJŠAVAM PROCESOV

Obvladovanje notranjih neskladnosti

Namen seje »Obvestilo o neskladnih proizvodih« je evidentiranje in vodenje reševanja neskladnosti v procesih organizacije. Obvestilo je praviloma povezano s proizvodnim nalogom. Podatki za vnos so: neskladna količina, vzroki reklamacije, morebitna povezava z reklamacijo dobavitelju, korekcija za preprečitev nadaljnje



škode, status reševanja obvestila, stroški, povezani z reševanjem neskladnosti, ali povezave z dodelavnimi nalogi, odločitev o načinu rešitve. Izpis obvestila je prilagojen za neposredno pošiljanje po e-pošti internim prejemnikom, ki morajo biti o neskladnosti obveščeni skladno s postopkom reševanja neskladnosti organizacije. Organizacija lahko analizira notranje neskladnosti po procesih, artiklih, vzrokih, povzročiteljih, stroških in na osnovi rezultatov sproža ukrepe za izboljšanje, s katerimi prepreči ponavljanje vzrokov napak.

Presoje

Seja »Presoje« omogoča načrtovanje in poročanje o rezultatih notranjih presoj, to so lahko presoje sistemov vodenja, presoje procesov ali presoje proizvodov. V povezavi s korektivnimi ukrepi tvorijo zaključen PDCA od načrtovanja, izvedbe presoje, poročanja o rezultatih in sprožanja ukrepov glede na ugotovitve presoje. OBVLADOVANJE MERILNE IN KONTROLNE OPREME Seja »Merila« je namenjena vzpostavitvi in vodenju baze podatkov o nadzornih in merilnih napravah, pregledih in kalibraciji, po zahtevah standarda ISO 9001 tč 7.6. Organizaciji omogoča sistematično spremljanje stanje merilne opreme in načrtovanje pregledov ter vodenje zapisov o izvedenih pregledih in sposobnosti meril. OBVLADOVANJE DOKUMENTOV SISTEMA VODENJA Osnovna funkcionalnost Infor ERP LN omogoča obvladovanje dokumentov in sledljivost statusa dokumentov. Funkcionalnost je vključena tudi v modul Kakovost. Znak »priponke« označuje, da so na voljo obvladovani dokumenti.

Slika 41: Vodenje dokumentov

PREVENTIVNI IN KOREKTIVNI UKREPI Iz vseh do sedaj prikazanih sej je možno preko ukaznega gumba »ukrepi« za vsako neskladnost dokumentirati korektivne in preventivne ukrepe.



Slika 42: Povezava s sejo za vodenje korektivnih ukrepov

Neskladnost je možno tudi ročno vnesti, če za njihov izvor nimamo možnosti zapisa v modulu Kakovost kot npr. v primeru prejete ocene s strani kupca. Sledi vnos planiranih ukrepov, odgovornih oseb, zahtevanih rokov izvedbe, poročanje o dejanskih rokih izvedbe in ocena učinkovitosti izvedenih ukrepov, kot to zahteva standard ISO 9001 v tč. 8.5.2 in 8.5.3.

Slika 43: Vnos neskladnosti in ukrepov

Ukrepe lahko pregledujemo po odgovornih osebah, rokih, statusu, oceni učinkovitosti in drugih kriterijih.

18.02.2012



Slika 44: Sortiranje zapisov po izbranem kriteriju

OBVLADOVANJE ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV Kazalnik združuje oceno točnosti dobav glede na potrjene datume naročil kupcev oz. tim »logistični ppm« in kakovost dobav, merjeno z indikatorjem »kakovostni ppm« (part per million). Indikator je kumulativni in upošteva vse reklamirane količine vseh artiklov oz. na reklamacijskem zapisniku kupca za ppm opredeljene količine in celotno kupcu dobavljeno količino vseh artiklov. Podatki se lahko zbirajo po posameznem kupcu, profitni enoti, družbi in za celotno organizacijo. V okviru letnega plana določeni cilji kakovosti se vnesejo v sistem kot planirana oz. ciljna vrednost. Vse podatke je možno tudi pregledati v izpisu za določeno obdobje kot periodični ali kumulativni podatek. Možni so tudi grafični prikazi v primerjavi z letnimi cilji, ki z barvno ponazoritvijo vodstvu omogočajo hiter pregled nad uresničevanjem načrtovanega. Za vizualizacijo rezultata uporabljamo barve semaforja, ki omogočajo hitro prepoznavanje stopnje doseganja ciljev (npr. rdečo - cilji niso doseženi; zeleno – cilji so preseženi; rumeno – ni odmika od ciljev).

Slika 45: Primer prikaza kazalnika zadovoljstva odjemalcev za verzijo Baan IV

Kakovost

dobav

PC 1

PC 2

Ostali kupci PC 1

Ostali kupci PC 2

Kupec PC 1-5

Kupec PC 2-3

Kupec PC 2-2

Kupec PC 2-1

Kupec PC 1-4

Kupec PC 1-3

Kupec PC 1-2

Kupec PC 1-1 PC 1

PC 3

PC 4

PC 5

PC 2

PC 1

PC 2

PC 3

PC 4

PC 5



OBVLADOVANJE STROŠKOV KAKOVOSTI Stroški kakovosti so za vodstvo pomemben pokazatelj učinkovitosti zagotavljanja kakovosti v procesih in vodenja sistema kakovosti. Analiza stroškov omogoča prepoznavanje priložnosti za izboljšave. Na podoben način kot zadovoljstvo kupcev so prikazani stroški nekakovosti, ki upoštevajo reklamacije dobaviteljem, reklamacije kupcev, izmet, dodelave, zastoje, popravila v garancijski dobi. Tudi tu je možen grafični prikaz rezultata glede na cilje in prikaz podrobnih podatkov periodično in kumulativno po profitnih enotah in za celotno podjetje.

Slika 46: Primer prikaza kazalnika stroškov nekakovosti za verzijo Baan IV

POROČANJE IN UKREPANJE Z izpisi in pregledi, ki jih lahko v modulu Kakovost oblikuje organizacija glede na svoje potrebe in zahteve sistema vodenja, se vzpostavi sistem periodičnih poročil kakovosti. Namen poročil je v čim bolj strnjeni obliki prikazati najpomembnejše informacije, ki jih vodstvo potrebuje v procesu odločanja.

Slika 47: Obvladovanje zapisov in sistem poročanja v modulu Kakovost

PC 1 PC 2

PODJETJE

Modul KAKOVOST

Vodstveni pregled

Ukrepi za izboljšanje

Analize podatkov

Zapisi, izpisi, pregledi, poročila

Nadzorovanje stroškov - kontroling

Kazalniki procesov



Glede na zahteve standarda ISO 9001 mora vodstvo organizacije v planiranih časovnih presledkih pregledovati sistem vodenja kakovosti. Vodstveni pregled se praviloma izvaja najmanj enkrat letno. Frekvenca izvajanja pregledov je odvisna od stopnje zrelosti sistema vodenja in zavezanosti vodstva za doseganje ciljev kakovosti ter izpolnjevanje politike kakovosti. Z uporabo modula Kakovost in sistema poročanja kazalnikov ima organizacija priložnost izvajati vodstveni pregled pogosteje kot enkrat letno.

Slika 48 Primer izpisa poročila števila reklamacij po obdobjih za Infor ERP LN

Izpisi in poročila kot npr prikazano na sliki 48 in 49 so del standardne rešitve, organizacija pa si lahko poročila ustrezno prilagodi glede na zahteve svojega sistema vodenja.

Slika 49: Primer izpis poročila stroškov reklamacij po oddelkih za Infor ERP LN



Za vodstveni pregled je potrebno zagotoviti vhode kot to določa točka standarda ISO 9001 5.6: Vhodi za vodstveni pregled Zahteva standarda ISO 9001 tč 5.6

Izpis/poročilo modul Kakovosti

Rezultati presoj

Izpis presoj – ugotovljeno stanje in sproženi PKU

Povratne informacije odjemalcev Izpis pregleda reklamacij kupcev Analiza reklamacij (število, ppm, stroški, vzroki) po kupcih, artiklih itn. ter sproženi PKU

Delovanje procesov – doseganje ciljev kakovosti

Izpis kazalnikov – rezultati procesov (stroški nekakovosti, zadovoljstvo odjemalcev itn) ter sproženi PKU Izpis kazalnika - ocena dobaviteljev in sproženi PKU Izpis kazalnika pravočasnosti pregleda meril in sproženi PKU

Skladnost proizvodov Izpis pregleda neskladnosti v procesih in neskladnosti proizvodov ter sproženi PKU Izpis pregleda reklamacij dobaviteljem ter sproženih PKU

Stanje PKU Kazalnik Delež realiziranih PKU, Izpis pregleda nerealiziranih PKU po odgovornih osebah, zahtevanem datumu realizacije, učinkovitosti itn.

Ukrepi, ki so sledili predhodnemu vodstvenemu pregledu

Ukrepe VP lahko organizacija vodi v seji Preventivni in korektivni ukrepi

Tabela 14: Poročanje za vodstveni pregled z izpisi in poročili iz modula Kakovost

Procesi v organizaciji so med seboj povezani. Organizacijske enote sodelujejo pri izvajanju aktivnosti. Z Modulom Kakovost je vzpostavljen pretok podatkov in informacij med procesi in organizacijskimi enotami, kot ponazarja primer na sliki 50:



KUPECDOBAVITELJ

PRODAJA

NABAVA

RAZVOJ IN

TEHNOLOGIJA

SLUŽBA

KAKOVOSTI

PROIZVODNJA

VODSTVO

PROIZVODNO

PLANIRANJE

FINANCE IN

RAČUNOVOD-

STVO

Reklamacija

kupca

Reklamacija kupca

Rešitev

reklamacije

kupca

Kazalnik

časovna

točnost dobav

Kazalnik

zadovoljstvo

odjemalcev

Kazalnik

stroški

nekakovosti

Dobropis dobavitelja

Bremepis

Dobropis kupcu

Kazalnik

kakovostni

ppm

Ocena

dobavitelja

Reklamacija

dobavitelju

Obvestilo o

neskladnosti

Rešitev reklamacije

Ocena

dobavitelja

Rešitev reklamacije

Rešitev

reklamacije

dobavitelja

Rešitev obvestila o neskladnosti

Slika 50: Primer povezave procesov in aktivnosti v sistemu poročanja



7. PREVERJANJE UPORABNOSTI MODELA Pri raziskovanju teoretičnih izhodišč smo spoznali, da se veliko raziskav ukvarja z analizo kritičnih faktorjev uspeha pri uvajanju ERP rešitev. Olson in Zhao (2006) navajata sledeče pomembne dejavnike za uspešno implementacijo ERP sistema:

odnosi s svetovalci za ERP,

podpora najvišjega vodstva,

prilagoditev informacijskega rešitve podjetju,

sposobnost projektnega tima,

vodja projekta,

vodenje projekta,

reinženiring procesov,

vključenost uporabnikov,

pristop k implementaciji,

vodenje sprememb,

izbira informacijske rešitve,

usposabljanje uporabnikov,

izbira modulov. Projekti nadgradnje ERP so po njuni raziskavi bolj obvladljivi kot projekti prvega uvajanja ERP v podjetje. Organizacija ima namreč že pridobljene izkušnje. Kljub temu tudi pri nadgradnji ERP sistema kot ključni faktorji uspeha izstopajo:

podpora vodstva in poslovna vizija v fazi izbire rešitve,

vodenje projekta in komunikacija v fazi načrtovanja projekta,

vodenje projekta, usposabljanje in vključenost uporabnikov v fazi izvajanja projekta

vključenost zaposlenih in podpora zunanjih svetovalcev v fazi prehoda na novo verzijo.

Uvajanje modula Kakovost lahko v organizacijah, ki že imajo uveden ERP, obravnavamo kot projekt nadgradnje. Vendar to velja v omejenem obsegu samo za uporabnike, ki že imajo izkušnje z uporabo ERP. Pri uvajanju modula Kakovost v Podjetju 1 in Podjetju 2 se je pokazalo, da zaposleni v službi kakovosti pred pričetkom uvajanja tega modula niso aktivno uporabljali ERP sistema. Uporaba je bila omejena na pregledovanje podatkov o artiklih in tehnoloških postopkih. V organizacijah, ki prvič uvajajo ERP in se odločijo za istočasno uvedbo modula Kakovost, obravnavamo tudi uvajanje modula Kakovost kot nov projekt.

7.1. UVAJANJE MODELA V PODJETJU 1 V Podjetju 1 je ERP vzpostavljen že vrsto let. Odločitev za uvedbo modula Kakovost je bila sprejeta pri najvišjem vodstvu, ki je želelo vzpostaviti boljši pregled nad reklamacijami kupcev in reklamacijami dobaviteljev. Kazalniki kot merilo uspešnosti in učinkovitosti pri odločanju za izbiro informacijske rešitve niso bili upoštevani. Uvajanje modula Kakovost je bilo dodeljeno kot naloga vodji področja. Odločili so se za fazno uvajanje omejenega obsega funkcionalnosti modula in sicer:



1. Faza: Reklamacije dobaviteljem 2. Faza: Reklamacije kupcev

Ob pomoči zunanjega svetovalca so bili določeni koraki uvajanja za vsako fazo, ki so vključevali:

Seznanitev ključnih uporabnikov z možnostmi izbrane funkcionalnosti,

Usposabljanje ključnih uporabnikov,

Vnos tabel in šifrantov na testnem podjetju in izvedba simulacije 1,

Izdelava navodil,

Usposabljanje končnih uporabnikov in izvedba simulacije 2,

Vnos tabel in šifrantov na redno podjetje.

Organizacija se je odločila, da za prvo fazo izbere tim »vzporedni način« (Okrent in Vokurka, 2004). Končni uporabniki so 6 mesecev vzporedno vodili reklamacije dobaviteljev z ročno izpisanimi zapisniki in ročnimi evidencami v knjigi reklamacij, vsi dokumenti in zapisi so bili hranjeni v registratorju. Pri uvajanju se je zanemarilo procesni in sistemski pristop:

sprememba načina dela in prednosti nove rešitve uporabnikom niso bile ustrezno posredovane – komunikacijski problem,

vključen je bil ozek krog končnih uporabnikov,

PDCA, ki ga omogoča modul, ni bil prepoznan kot priložnost, uvajanje je vključevalo samo vzpostavitev pregleda nad reklamacijami (nadomestilo za ročno evidenco oz. excel tabelo).

Posledica takšnega pristopa in izbire brez vizije je bil odpor končnih uporabnikov do novosti in zavračanje rešitve. Nov zagon je uvajanje modula dobilo po kadrovskih spremembah. Z zunanjim svetovalcem je bil izveden pregled stanja in potrebnih korekcij tabel in šifrantov ter postavljen nov, širši okvir naloge s končnim ciljem vzpostavitve nadzora nad kazalnikom stroškov kakovosti. V naslednjih 6 mesecih je Podjetje 1 uspešno implementiralo fazo 2 vključno s planiranjem in vodenjem korektivnih ukrepov. Poleg tega so pričeli uporabljati še sejo »Izjeme za vhodno kontrolo« in »Presoje«. Pri implementaciji je Podjetje 1 uporabilo standardno obliko sej in izpisov. Za poročanje vodstvu se uporabljajo izključno obdelani podatki iz modula Kakovost. Na slikah 51 in 52 so prikazani primeri analize podatkov in poročil, ki jih v Podjetju 1 vodstvo periodično preverja in na osnovi katerih sprejema odločitve za prioretizacijo ukrepov za izboljšanje glede na razpoložljive vire. Podjetje 1 je vzpostavilo sistem merjenja zadovoljstva odjemalcev, ki poleg točnosti dobav in meril uspešnosti uvajanja novih proizvodov v portfolijo kupcev vključuje tudi kakovost dobav, ki se izračunava na osnovi podatkov iz modula Kakovost. Najvišje vodstvo je sprejelo odločitev o nadaljnji integraciji modula Kakovost s tim poslovnim modelom poročanja, ki vključuje finančno računovodska poročila in CRM (customer relationship management oz. upravljanje odnosov s kupci) poročila.



Slika 51: Primeri analize podatkov – reklamacije kupcev (Vir: Podjetje 1)

Slika 52: Primer analize podatkov – rezultati procesov, presoje (Vir: Podjetje 1)

Število reklamacij kupcev 2011/12

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

Concerns 2011/12 by cause (%)

Fu

nkcio

na

lnost

Na

pačen

izde

lek

Dim

en

zijs

ko

od

sto

pa

nje

P

oškod

be

Srh

, p

relit

o

Osta

lo

Reklamacij kupcev 2011/12 po vzrokih (%)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

hinges fittings service dampers other

Concerns 2011/12 by item group (%)Reklamacije kupcev 2011/12 po skupini proizvodov

S1 S2 S3 S4 Ostalo

Reklamacije kupcev 2011/12 – čas reševanja

0,00%

0,02%

0,04%

0,06%

0,08%

0,10%

0,12%

quarter 10/11 1st quarter 2nd quarter 3rd quarter 4th quarter

Customers claims 2011/12 - costs share

Kvartal 1.kvartal 2.kvartal 3.kvartal 2011

Reklamacije kupcev 2011/12 – delež stroškov

182540

125179

663763131824182417891099 902 399 399 333 333 219 14 2 2 0 390

20000400006000080000

100000120000140000160000180000200000

PPM by customer 1.4.-31.12.11Reklamacije kupcev 2011/12 – PPM po kupcih

K1 K2 K3….. skupaj

0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

1. Kvartal 2. Kvartal 3. Kvartal 4. Kvartal

Izmet/SSC leto 2010/11

Izmet/SSC leto 2011/12

Izmet 2011/12 – delež ssc (%) Presoje procesov 2011/12 (točk)

O1 O2 …..

Cilj 90



7.2. UVAJANJE MODELA V PODJETJU 2 V Podjetju 2 je potekal projekt uvajanja Infor ERP LN, ko se je vodstvo odločilo, da se uvede tudi modul Kakovost. Osnovni cilj odločitve je bilo sprožiti mehanizme procesa stalnih izboljšav in vzpostaviti pogoje za certificiranje procesa razvoja, proizvodnje in proizvoda. Večina kadrovskih virov podjetja se je ukvarjala z uvajanjem modulov Proizvodnje in Distribucije, naloga uvedbe modula Kakovost je bila dodeljena vodji področja. Ob pomoči zunanjega svetovalca so bili določeni koraki uvajanja za vsako fazo, ki so vključevali:

Seznanitev ključnega uporabnika z možnostmi modula Kakovost

Določitev plana uvajanja posameznih funkcionalnosti,

Usposabljanje ključnega uporabnika,

Določitev potrebni izboljšav sistema vodenja kakovosti in terminski plan,

Vnos tabel in šifrantov na testnem podjetju in izvedba simulacije 1,

Izdelava navodil,

Izvedba simulacije 2,

Vnos tabel in šifrantov na redno podjetje. Uvajanje modula Kakovost je Podjetje 2 spodbudilo k analizi obstoječih procesov in postavitvi osnovnih prvin dokumentiranega sistema vodenja kakovosti vključno s sistematičnim izvajanjem stalnih izboljšav PDCA. Ob podpori vodstva je za realizacijo projekta v ciljnih časovnih okvirjih poskrbel ključni uporabnik, ki je kot vodja področja bil osebno motiviran in je aktivno sodeloval z zunanjim svetovalcem ter določal zahteve za potrebne prilagoditve naravi in dejavnosti Podjetja 2.

7.3. ANALIZA USPEŠNOSTI UVAJANJA MODULA KAKOVOST V Podjetju 1 so kljub prednosti poznavanja okolja Infor ERP LN zaradi notranjih odporov proti spremembam načina dela pri končnih uporabnikih za uvedbo modula Kakovost potrebovali več časa kot v Podjetju 2, ki je uvajalo modul Kakovost vzporedno z uvajanjem Infor ERP LN. Podjetje 2 je prepoznalo priložnost, da lahko z uvajanjem modula Kakovost izboljša izvajanje procesov. Podjetje 1 je v modulu Kakovost videlo predvsem novo orodje, ki nadomešča obstoječe načine dela. Pri uvajanju informacijske podpore so pomembni poslovna vizija in jasno opredeljeni cilji ter podpora vodstva. Aktivni del podpore vodstva mora vključevati nadzor nad izvajanjem projekta uvajanja in preverjanje rezultatov. Projektno vodenje je drugi pomembni faktor uspeha uvajanja informacijske podpore. Ena izmed ključnih nalog vodje projekta je vzpostavitev in izvajanje učinkovite komunikacije in vključevanje zaposlenih v kreiranje potrebnih prilagoditev, da bo podjetje lahko informacijsko podporo izkoristilo v največji možni meri in bodo zaposleni kreatorji sprememb in ne njihovi nasprotniki. Pomembno je tudi sodelovanje s svetovalcem, ki vpliva na uspešnost izvedbe potrebnih prilagoditev in usposobljenost ključnih uporabnikov. Sposobnost projektnega tima ter učinkovitost usposabljanja končnih uporabnikov vplivata na časovni potek projekta. Primerjava kritičnih faktorjev uspeha med Podjetjem 1 in



Podjetjem 2 po posameznih fazah projekta je prikazan v spodnji tabeli (povzeto po Olson in Zhao, 2006).

Tabela 15: Kritični faktorji uvajanja modula Kakovost po fazah (metoda povzeta

po Olson in Zhao ,2006) Obe podjetji sta po določenem času dosegli primerljiv nivo obsega uporabe funkcionalnosti modula Kakovost. Izražene zahteve vodstva Podjetja 1 so pospešile vzpostavitev poročanja o rezultatih procesa zagotavljanja kakovosti izključno na osnovi podatkov iz modula Kakovost. Sistem poročanja bo v kratkem nadgrajen s sistemom poslovnega poročanja.

7.4. POSPLOŠITEV REŠITVE Organizacija pri vzpostavljanju sistema vodenja kakovosti prepozna procese, potrebne za sistem vodenja, določi zaporedje in medsebojne vplive procesov, kriterije in metode za zagotavljanje učinkovitega delovanja in obvladovanja procesov, zagotovi vire in informacije, potrebne za delovanje in nadzorovanje procesov. Procese mora nadzorovati, meriti in analizirati ter izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje procesov

Podjetje 1 Podjetje 2

Izbira rešitve Poslovna vizija (kaj in zakaj) Poslovna vizija (kaj in zakaj)

Nastavitev Poslovna vizija (kaj in zakaj) Vodenje projekta Podpora najvišjega vodstva Odnosi s svetovalcem Vodja projekta

Poslovna vizija (kaj in zakaj) Vodenje projekta Podpora najvišjega vodstva Odnosi s svetovalcem Sposobnost projektnega tima Prilagoditve obstoječih procesov

Izvajanje Vodenje projekta Odnosi s svetovalcem Vključenost uporabnikov Vodenje sprememb Podpora najvišjega vodstva Poslovna vizija (kaj in zakaj) Prilagoditev rešitve Vodja projekta Sposobnost projektnega tima Vodenje sprememb

Vodenje projekta Odnosi s svetovalcem Podpora najvišjega vodstva Poslovna vizija (kaj in zakaj) Vodja projekta Sposobnost projektnega tima Vodenje sprememb

Prehod Poslovna vizija (kaj in zakaj) Podpora najvišjega vodstva Vodja projekta Sposobnost projektnega tima Vključenost uporabnikov Usposabljanje uporabnikov Vodenje projekta Prilagoditev rešitve Vodenje sprememb Pristop k uvajanju

Poslovna vizija (kaj in zakaj) Vodenje projekta Odnosi s svetovalcem Podpora najvišjega vodstva Prilagoditev rešitve Vodja projekta Sposobnost projektnega tima Vodenje sprememb Usposabljanje uporabnikov



(ISO 9001:2008, tč. 4.1). Za učinkovito planiranje, delovanje in obvladovanje procesov mora organizacija določiti in vzdrževati dokumente sistema vodenja. Skladnost z zahtevami in učinkovitost delovanja sistema vodenja kakovosti organizacija dokazuje z zapisi (ISO 9001:2008, tč. 4.2). Namen informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti je sistematično vodenje zapisov z možnostjo obdelave vnesenih podatkov za poročanje o rezultatih procesov in sprožanje odločitev oz. ukrepov za izboljšanje.

Slika 53:Vloga modula Kakovost v sistemu vodenja kakovosti

Predlagana integrirana rešitev informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti je splošno uporabna ne glede na velikost in dejavnost organizacije. Rešitev si organizacija lahko prilagodi z začetnimi nastavitvami parametrov. Tako kot je struktura ERP sistema povezana s poslovnimi procesi in sledi procesnemu toku, je tudi v ERP integrirana rešitev za podporo sistemu vodenja kakovosti zasnovana procesno in omogoča stalne interakcije med deležniki glede na definiran tok procesa. Rešitev je zasnovana tako, da omogoča skrbnikom procesov stalni nadzor nad rezultati procesa na nivoju posameznih poslovnih enot tim logističnih podjetij ali pa na nivoju celotne družbe tim finančnega podjetja. Rešitev omogoča učinkovito načrtovanje in spremljanje izboljšav kakovosti, ker temelji na PDCA krogu stalnih izboljšav in omogoča celovito obvladovanje preventivnih in korektivnih ukrepov. Rešitev upošteva zahteve standarda ISO 9001:2008 in omogoča spremljanje, merjenje in izboljševanje kakovosti dobaviteljev, lastnih procesov, zadovoljstva kupcev in stroškov nekakovosti. Podpira tudi obvladovanje dokumentov in zapisov kakovosti. Na osnovi ugotovljenih neskladnosti nabavljenih materialov in surovin, proizvodov ali storitev lastnih procesov ali reklamacij kupcev rešitev omogoča:

vzdrževanje zapisov,

poročanje in pregled stroškov, povezanih z reševanjem neskladnosti,

analizo vzrokov,

Sistem vodenja

Plan Stanje Modul KAKOVOST

Osnovni podatki Zapisi Rezultati Odločitve

Osnovni podatki

Zapisi Rezultati Odločitve

Procesi



sprožanje ukrepov (korekcij in korektivnih ali preventivnih ukrepov),

spremljanje in preverjanje realizacije planiranih ukrepov,

oceno učinkovitosti izvedenih ukrepov. Kazalnika uspešnosti in učinkovitosti, ki sta razvita v okviru te rešitve: zadovoljstvo odjemalcev in stroški nekakovosti, upoštevata podatke iz osnovnih funkcionalnosti Infor ERP LN kot so modul Distribucija ali modul Proizvodnja, in jih združujeta s podatki iz modula Kakovost. Vodstvu je omogočen celovit pogled na oba nova kazalnika. Z rednim tedenskim ali vsaj mesečnim spremljanjem kazalnikov in sprožanjem ter izvajanjem PKU ima organizacija priložnost za izboljšanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti.

7.5. ANALIZA PREDNOSTI IN SLABOSTI REŠITVE Podjetje lahko uporablja različne nepovezane aplikacije za podporo sistemu vodenja kakovosti. Uporaba nepovezanih aplikacij predstavlja za podjetje tveganje in nepotrebne stroške: isti podatki se zajemajo in vodijo na več mestih, večkratni vnosi istih podatkov zmanjšujejo učinkovitost osebja in povečujejo možnost napak ter s tem netočnosti podatkov in podobno. Alternativna rešitev je integrirana informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti v okviru ERP sistema, ki izkorišča prednost znanega okolja in skupnih podatkovnih baz. Modul Kakovost omogoča:

nadomesti ročno vodenje in obvladovanje zapisov kakovosti z elektronskim kot npr reklamacijskih zapisnikov dobaviteljem, pregleda reklamacij kupcev, dokumentov sprostitve blokiranih proizvodov in drugo,

enostavne analize in prikaze podatkov glede na izbrane kriterije in s tem nadomešča obsežne in zapletene preglednice podatkov, kjer je ažurno vzdrževanje podatkov zahtevno, podatki so pogosto nepopolni in nepregledni, uporabniki z različnim nivojem poznavanja posebnih programov imajo omejen možnosti uporabe zbranih podatkov,

poenostavlja zbiranje in vodenje podatkov,

daje ažurni pregled nad statusom reševanja neskladnosti, sproženimi korektivnimi, ukrepi in realizacijo ukrepov ter njihovo učinkovitostjo,

poenostavlja ocenjevanje dobaviteljev in daje ažuren pregled stanja kakovosti dobaviteljev,

daje ažuren pregled nad zadovoljstvom kupcev,

daje ažuren pregled nad stroški (ne)kakovosti. Obstoječa infrastruktura, ki je dostopno vsem uporabnikom vse čas delovanja ERP sistema brez licenčnih omejitev zmanjšuje stroške uvajanja informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti in omogoča vključenost večjega števila zaposlenih v delo in uporabo informacijske podpore sistemu vodenja. Stres, ki ga običajno zaposleni občutijo pri uvajanju popolnoma nove informacijske podpore lahko povzroči odpor proti spremembi in negativno vpliva na projekt uvajanja, velik del časa usposabljanja zaposleni porabijo za spoznavanje in delo z orodnimi vrsticami. Znano delovno okolje Infor ERP LN



pripomore k hitrejšemu usposabljanju zaposlenih z manj stresa, uvajanje poteka bolj učinkovito in je usmerjeno v razumevanje delovanja modula ter uporabe funkcionalnosti. Avtorizacije uporabnikom se določa glede na funkcijo in odgovornosti zaposlenih, tako da lahko več uporabnikov dela z modulom istočasno brez nevarnosti za povzročitev nenamerne napake. Enotna baza podatkov omogoča, da se vsak podatek vnese samo enkrat. S tem se zmanjša možnost napak, do katerih prihaja pri večkratnih vnosih v različne aplikacije, manjša pa je tudi poraba časa za vnose podatkov, kar pomembno vpliva na učinkovitost dela zaposlenih. Prihranek predstavlja tudi možnost izpisovanja in pregledovanja podatkov na ekranu brez tiskanja na papir. Modul Kakovost sloni na standardiziranih rešitvah, hkrati pa se lahko prilagaja zahtevam podjetja in zahtevam kupcev. Fleksibilnost in prilagodljivost sta omogočena s parametri, ki jih organizacija določi v času uvajanja modula, prilagoditve pa lahko izvaja tudi po uvedbi modula v produkcijo. Drugi instrument fleksibilnosti so tabele oz. tim šifranti, ki si jih organizacija lahko v celoti prilagodi oz. jih določi v fazi uvajanja modula. Tretjo možnost prilagoditve ima organizacija pri oblikovanju pregledov in izpisov. Vzdrževanje programa lahko izvajajo aplikativni specialisti v podjetju. Omogočen je prenos dobrih praks med podjetji uporabniki modula. Predlogi izboljšav, ki se v praksi potrdijo kot splošno uporabne, se vgradijo v standardno formo programa in so brez doplačil na voljo vsem uporabnikom. Informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti, ki je integrirana v Infor ERP LN, omogoča tudi možnost povezave B2B (business to business) s kupci in dobavitelji. Možna pa je tudi povezava in on line prenos podatkov na internetno stran organizacije, kar se lahko izkoristi za izboljšanje učinkovitosti komunikacije z dobavitelji (npr. reklamacije dobaviteljev, ocena dobavitelja). Za učinkovit sistem poročanja je pomembno, da za izdelavo poročil zaposleni porabijo čim manj časa. Možna je programska povezava in prenos podatkov v preddefinirane grafe (prikaz trendov) oz. komunikacija s poslovnim sistemom poročanja (BI – Business Inteligence, OLAP kocke in drugo). Infor ERP LN funkcionalnost za obvladovanje dokumentov omogoča organizaciji vodenje in obvladovanje zapisov kakovosti ter dokumentov, povezanih z vsebino modula skladno z zahtevami ISO 9001 tč 4.2. Največja prednost informacijske podpore sistemu vodenja, ki je integrirana v ERP sistem pa je možnost spremljanja rezultatov procesov in kazalnikov v realnem času. Rešitev se lahko uporablja na nivoju poslovne enote in/ali celotne organizacije. Zaposleni na nižjih nivojih imajo dostop do podatkov in z njihovo uporabo poglabljajo vedenje in izboljšujejo svojo sposobnost sprejemanja odločitev v okviru pooblastil in odgovornosti (empowerment).



Prednosti Slabosti

Obstoječa infrastruktura

Ni licenčnih omejitev

Samo ena baza podatkov – vsak podatek se vnese samo enkrat

Dostopno vsem uporabnikom vse čas delovanja inf.sistema

Možno določanje avtorizacij po funkcijah zaposlenih in delo več uporabnikov na istih modulih brez možnosti nenamerne napake

Nižji stroški uvajanja

Program prilagojen zahtevam podjetja in zahtevam kupcev

Fleksibilnost in prilagodljivost različnim zahtevam - zasnova programa omogoča enostavne prilagoditve na drugačne zahteve

Vzdrževanje programa lahko izvajajo aplikativni specialisti v podjetju

Znano delovno okolje - hitrejše usposabljanje zaposlenih

Možnost povezave B2B (business to business) s kupci in dobavitelji

Možnost on line prenosa podatkov na internetno stran (npr. ocena dobavitelja)

Možna programska povezava in prenos podatkov v preddefinirane grafe (prikaz trendov)

Možnost spremljanja kazalnikov v realnem času

Možno izkoristiti Infor ERP LN funkcionalnost za obvladovanje dokumentov

Uporabnost na nivoju poslovne enote in celotne organizacije

Osnovna funkcija ERP sistema je obdelava podatkov, omejene grafične sposobnosti in urejevalnik teksta

Čas razvoja aplikacije

Zaenkrat ne omogoča obdelave podatkov statistične kontrole procesov in izdelkov

Tabela 16: Prednosti in slabosti rešitve



7.6. IZPISI IN POROČILA – OSNOVA ZA ANALIZO PODATKOV IN POROČANJE VODSTVU

Stalno izboljševanje na osnovi PDCA kroga zahteva nenehno preverjanje in merjenje procesov in proizvodov. Modul Kakovost za vse svoje funkcionalnosti nudi širok nabor izpisov in pregledov, ki jih lahko uporabniki na enostaven način prilagajajo potrebam. Sortiranje podatkov je enostavno in se ga lahko izvaja na ekranu. Za potrebe poročanja vodstvu lahko skrbniki procesov analizirajo podatke iz sistema in pripravijo informacije na primeren način z uporabo orodij kakovosti kot npr histogram, pareto diagram in podobno (nekaj primerov je prikazanih na slikah 51 in 52).



8. ZAKLJUČEK Za doseganje pričakovanih rezultatov sistema vodenja kakovosti, zanesljivosti in kakovosti proizvodov ter optimalnih stroškov poslovanja mora organizacija obvladovati prepoznane procese. Procese nadzoruje s kazalniki uspešnosti (KPI – Key Performance Indicator), ki so rezultat nadzorovanja in merjenja procesov. Organizacija mora določiti, zbirati in analizirati podatke, zbrane z izvajanjem in nadzorovanjem procesov, da bi dokazala primernost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti ter ocenila možnosti za nenehno izboljševanje (ISO 901:2008, tč. 8.4). Na osnovi rezultatov analiz podatkov mora organizacija pravočasno ukrepati, da prepreči napake oz. zmanjša njihove posledice. Učinke izvedenih ukrepov mora organizacija prav tako nadzorovati. Predlagana rešitev informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti, ki je integrirana v Infor ERP LN, dopolnjuje osnovne funkcionalnosti ERP sistema z novimi funkcionalnostmi , ki omogočajo spremljanje in obvladovanje neskladnosti v zvezi z dobavitelji, znotraj lastnih procesov in v odnosu s kupci, vodenje stroškov, povezanih z reševanjem neskladnosti, analize vzrokov in sprožanje ukrepov, vodenje ukrepov in preverjanje njihove učinkovitosti ter merjenje in nadzorovanje ključnih kazalnikov uspešnosti sistema vodenja kakovosti. Rešitev integrirane Informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti znižuje stroške, povezane z zbiranjem in obdelavo podatkov, skrajša pretočne čase in poenostavi obvladovanje sprememb. Odločitev za namenski program ali nadgradnjo poslovnega informacijskega sistema je odločitveni problem posamezne organizacije. Na preference podjetja pa vplivajo predvsem omejitve:

obstoječe infrastrukture

razpoložljivih virov

prilagodljivosti sistema vodenja kakovosti.

8.1. STRNJENI ODGOVORI NA ZAČETNE DELOVNE HIPOTEZE

Predlagani model integrirane informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti podpira načela poslovne odličnosti in ustreza zahtevam mednarodnih standardov sistemov vodenja kakovosti.

Model rešitve je zasnovan na zahtevah standarda ISO 9001 in upošteva procesni in sistemski pristop.

Slika 54: Modul Kakovost izpolnjuje zahteve standarda ISO 9001:2008

5.4 7.4 8.3 8.4 8.5 4.2

5.4 8.2.3 8.3 8.4 8.5 4.2 7.6 7.3

5.4 8.2.1 8.3 8.4 8.5 4.2

7.3

ISO 9001:2008

PPrroocceess


nnaarrooččiill kkuuppcceevv

PPrroocceessii


pprrooiizzvvooddaa aallii ssttoorriittvvee

OOsskkrrbbaa zz vviirrii



Model v celoti podpira načela modela poslovne odličnosti: Doseganje uravnoteženih rezultatov Rešitev omogoča učinkovito spremljanje dodatnih vidikov poslovanja, ki jih osnovna funkcionalnost ERP sistema ne omogoča. S kazalnikom stroški nekakovosti organizacija lahko prepozna procese ali proizvode, ki negativno vplivajo na poslovne rezultate in določa prioritete za ukrepanje. Dodajanje vrednosti za uporabnika Rešitev zagotavlja učinkovito spremljanje vplivov poslovanja na zadovoljstvo odjemalcev. S kazalnikom zadovoljstvo odjemalcev meri celovite vplive točnosti in kakovosti dobav na zadovoljstvo odjemalcev, pravočasno zaznava odmike od ciljev in določa prioritete za ukrepanje. Vodenje z vizijo, navdihom in poštenostjo Rešitev omogoča organizaciji slediti strateške cilje in je uporabno orodje za implementacijo izboljšav poslovanja in razvijanje poslovne kulture organizacije. Menedžment procesov Rešitev zagotavlja podporo pri izvajanju procesov. Z informacijami o uspešnosti in učinkovitosti procesov zagotavlja kvantitativne temelje za odločanje na osnovi dejstev. Doseganje ciljev z zaposlenimi Rešitev je prijazna uporabnikom in vsebuje učinkovita orodja za spremljanje in načrtovanje kakovosti pri razvoju izdelkov in procesov. Razvijanje ustvarjalnosti in inovativnosti Rešitev omogoča razvoj kompetenc zaposlenih in izvedbo analiz podatkov vsakemu uporabniku, ki lahko na osnovi ugotovitev prevzema aktivno vlogo pri oblikovanju predlogov rešitev za izboljšave proizvodov in procesov. Oblikovanje partnerstev Rešitev omogoča spremljanje uspešnosti in učinkovitosti poslovnih procesov pri partnerjih (dobavitelji, kooperanti, uporabniki,…) in izmenjavo informacij ter preko sistema ocenjevanja dobaviteljev njihovo izboljševanje. Prevzemanje odgovornosti za stabilno prihodnost Rešitev omogoča ustrezno zbiranje podatkov in generiranje informacij o vplivih rezultatov poslovanja organizacije na družbeno okolje v katerem se organizacija nahaja.

Uvedba predlaganega modela omogoča izboljšanje obstoječega načina dela in izboljšuje učinkovitost izvajanja procesov.

Predlagana rešitev uporabnikom omogoča delo v znanem okolju in uporabo obstoječih podatkovnih baz. S tem pozitivno vpliva na zmanjšanje količine vnašanja podatkov. Izdelana so standarda poročila in izpisi za poročanje, kar pozitivno vpliva na zmanjšanje porabe časa za obdelavo podatkov in povečuje možnost osredotočanja na analizo vzrokov ter določanje in izvajanje ustreznih ukrepov.

Predlagani model povečuje razpoložljivost informacij o kakovosti procesov. Rešitev je integrirana v Infor ERP LN sistem, ki je dostopen vsem uporabnikom glede na dodeljene avtorizacije vse čas delovanja sistema. Vsi knjiženi dogodki so takoj vidni in na razpolago uporabnikom.



Predlagani model je splošno uporaben ne glede na velikost podjetja in organizacijsko obliko.

8.2. STRNJENI ODGOVORI NA DODATNA VPRAŠANJA Na osnovi primerov Podjetja 1 in Podjetja 2 smo dokazali, da je rešitev splošno uporabna ne glede na velikost in dejavnost podjetja. Enako, kot so ERP rešitve primerne za vse vrste dejavnosti, je tudi integrirana rešitev za podporo sistemu vodenja kakovosti primerna tako za storitvene kot proizvodne organizacije, kosovno in procesno proizvodnjo. Vsaka dejavnost je člen dobaviteljske verige in ima svoje dobavitelje, izvaja lastne procese in dobavlja proizvode ali storitve odjemalcem. Za preverjanje primernosti in uspešnosti modela smo uporabili metodo ankete treh skupin zaposlenih z uporabo polstrukturiranega vprašalnika v treh podjetjih, kar daje triangulacijski moment za večjo relevantnost raziskave. V anketo so bili v vsakem podjetju so bili v anketo vključeni:

Ključni uporabnik

Končni uporabnik

Aplikativni specialist ali IT podpora. Aplikativne specialiste, ki so sodelovali pri nastavitvah rešitve, izvajanju in prehodu na nov način dela, ima samo nekaj večjih podjetij. Pri manjših podjetjih to vlogo izvaja zunanji svetovalec. V manjših podjetjih je vloga ključnega in končnega uporabnika lahko združena. Na vprašanja so anketiranci odgovarjali s številčnim vrednotenjem svojega strinjanja z izjavo in sicer: 1 - popolnoma se ne strinjam; 2 - se ne strinjam ; 3 - delno se strinjam; 4 - se strinjam; 5 - popolnoma se strinjam Rezultati v oklepajih pri posameznem vprašanju predstavljajo povprečno vrednost vseh odgovorov).

Ali je predlagani model integriran z ostalimi moduli poslovnega informacijskega sistema?

(4,7) Rešitev je integrirana z ostalimi moduli poslovnega informacijskega sistema in uporablja skupno bazo podatkov. To predstavlja prednost za končne uporabnike, ker delo poteka v znanem okolju.

Ali je predlagani model enostaven za uporabo? (3,7) Uporaba modula Kakovost je enostavna, uporabniki nimajo problema z rutino vnašanja podatkov. Problem končnim uporabnikom predstavljajo podatki povezanih procesov, ki jih morajo izbrati iz nabora kot npr. pravi nabavni nalog in podobno.

Ali predlagani model zagotavlja razpoložljivost in dostopnost ažurnih informacij?



(4,7) Rešitev zagotavlja razpoložljivost in dostopnost ažurnih informacij. Vodstvo, ki je usmerjeno in zavezano h izpolnjevanju zahtev in pričakovanj kupcem, se zaveda, da je za doseganje nenehnih izboljšav pomembno oblikovanje kazalnikov učinkovitosti in ciljev procesov. Poročanje o doseženih rezultatih procesov in poslovnih rezultatih daje procesom povratno informacijo o njihovi uspešnosti, učinkovitosti in njihovih medsebojnih vplivih. Uvedba modula Kakovost za vsa podjetja znotraj organizacije predstavlja priložnost za nadgradnjo poslovnih kazalnikov s kazalniki kakovosti v integriran sistem poročanja.

Ali predlagani model omogoča stalen nadzor nad zadovoljstvom kupcev in stroški nekakovosti?

(3,83) Odgovori se razlikujejo med podjetji, ki so določila in uporabljajo kazalnike zadovoljstva odjemalcev in stroškov nekakovosti (ocena 5), in tistimi, ki kazalnikov še ne uporabljajo (ocena 2-4) in preverjajo rezultate z uporabo različnih izpisov in pregledov.

Ali predlagani model omogoča stalno izboljševanje z upoštevanjem principa PDCA?

(3,3) Rešitev omogoča stalno izboljševanje z upoštevanjem principa PDCA, organizacija pa mora imeti jasno opredeljene odgovornosti za izvajanje korektivnih in preventivnih ukrepov. Vodenje PKU v modulu Kakovost še ni povsod opredeljena v dokumentih sistema vodenja, izvajanje je omejeno predvsem na zaposlene v službi kakovosti.

Ali se rezultati procesov zaradi vzpostavljenega modela izboljšujejo? (3,8) Rešitev prispeva k izboljševanju procesov, vendar imajo pomemben vpliv na izvajanje izboljšav razpoložljivi viri in prioritete nalog. Izboljšujejo se proizvodi in delovni procesi.

8.3. SKLEPNE UGOTOVITVE Predlagana rešitev informacijske podpore sistemu vodenja kakovosti Modul Kakovost, ki je integriran v Infor ERP LN, ustreza zahtevam mednarodnih standardov za sisteme vodenja kakovosti in podpira načela poslovne odličnosti. Z uvedbo Modula Kakovost se je povečala razpoložljivost informacij o kakovosti, ki so lahko dostopne vsem uporabnikom ERP sistema, skrajšale so se informacijske poti. Podjetja lahko z uvajanjem Modula Kakovost izboljšajo obstoječi način dela in spremenijo odgovornosti za izvajanje določenih aktivnosti s ciljem doseganja večje učinkovitosti dela. Modul Kakovost je uveden oz. v fazi uvajanja v skupno desetih slovenskih podjetjih in v nekaterih njihovih hčerinskih družbah v tujini. Potrjena je uporabnost rešitve ne glede na velikost in vrsto dejavnosti organizacije. Rešitev je bistveno prispevala k skrajšanju časa, potrebnega za zbiranje podatkov in pripravo periodičnih poročil, izboljšala kakovost informacij in glede na stopnjo zavedanja vodstva in njegovo angažiranost ter uveljavljenost načela voditeljstva prinesla tudi merljiva izboljšanja kazalnikov uspešnosti sistema vodenja kakovosti.



Odgovori na anketo, izvedeno med uporabniki Modula Kakovost, so potrdili izpolnjevanje ostalih zahtev, ki smo jih postavili v izhodiščnih ciljih naloge.

8.4. OMEJITVE REŠITVE Predlagan rešitev je uporabna v podjetjih, ki imajo uveden ali nameravajo uvesti Infor ERP LN. V svetovnem merilu Infor ERP LN uporablja več kot 70.000 organizacij v 100 državah. (vir. http://media.infor.com/ProductDemos/ERP_LN/Web/Infor_ERP_LN.html; dostop 2.8.2011)

8.5. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ERP programske rešitve so zasnovane kot sistem zapisov za operativno vodenje poslovanja. Z več kot tremi desetletji razvoja so ERP sistemi postali uveljavljeno in zrelo orodje managementa. Po raziskavi Aberdeen Business Review imajo tri četrtine proizvodnih podjetij uvedeno katero od ERP rešitev, v ostalih dejavnostih kot so trgovina in druge storitve uporablja ERP sisteme približno polovico vseh organizacij. (vir: http://aberdeen.com/Aberdeen-Library/7261/RA-enterprise-planning-strategy.aspx, dostop 2.8.2011) Uspešnost ERP sistema je odvisna od ERP strategije pri uvajanju sistema in vzdrževanju ter nenehnemu razvoju in prilagajanju ERP sistema organizaciji. Best-in-Class proizvajalci razvijajo okolja, ki omogočajo sodelovanje in integracijo funkcionalnosti za doseganje kakovosti, hitrosti in prilagodljivosti proizvodov. (Prouty, 2011). Izzivi in možnost nadaljnjega razvoja Modul Kakovost so povezani z vzpostavljanjem okolja sodelovanja:

Ne glede na velikost in dejavnost organizacij postajajo dobaviteljske verige vse bolj globalne in kompleksne. Ena od možnosti nadaljnjega razvoja modula Kakovost je vzpostavitev celovitega obvladovanja odnosov z dobavitelji na osnovi rezultatov merjenja in izpolnjevanja pogojev oz. letnih ciljev s tim sistemom alarmiranja in eskalacije ukrepov, ki bi v končni fazi vplivala na upravljanje naročil. Dobaviteljem bi bilo omogočeno dostopanje do reklamacij in njihove ocene preko spletne aplikacije, kjer bi poročali o realizaciji in učinkovitosti ukrepov.

Vse več zahtev s področja ravnanja z okoljem in varnosti proizvodov zahteva od organizacij nadzor nad okoljsko in drugo zakonsko zahtevano skladnostjo vgrajenih materialov in komponent. Dobavitelji skladnost dokazujejo z izjavami in različnimi poročili testiranj. Funkcionalnost podatkov o dobaviteljih v modulu Kakovost bi lahko razširili z naborom zahtevanih izjav in vodenjem evidence in veljavnosti dokazil vključno s sistemom alarmiranja pred datumom preteka veljavnosti teh dokumentov.

Vzpostavitev rešitve za izvedbo in vodenje FMEA ter povezava FMEA s sistemom reklamacij bi omogočal celovit pregled in pomoč pri vrednotenju pogostosti napak in učinkovitosti izvedenih ukrepov.

http://media.infor.com/ProductDemos/ERP_LN/Web/Infor_ERP_LN.html

http://aberdeen.com/Aberdeen-Library/7261/RA-enterprise-planning-strategy.aspx




LITERATURA IN VIRI Knjige: Crosby, P. B. (1990). Kakovost je zastonj:umetnost zagotavljanja kakovosti, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Drucker, P.F. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju, Zbirka Manager, GV Založba, Ljubljana.

EOQ (2000). Evropski viziji kakovosti naproti, EOQ, Helsinki.

Ferjan, M. (1999). Učeča se organizacija, Moderna organizacija, Kranj.

Goldratt , E. M. in Cox, J. (1997). Cilj, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Hauc, A. (2002). Projektni management, GV založba, Ljubljana.

Ishikawa, K. (1989). Kako celovito obvladovati kakovost:Japonska pot, Tehniška založba Slovenije, Ljubljana.

Konde, Y. (1995). Kakovost, Zavod za kakovost storitev in komunikacij, Ljubljana.

Križman, V. in Novak, R. (2002). Upravljanje poslovnih procesov, SIQ Ljubljana.

Marolt, J. (1994). Management in tehnologija zagotavljanja kvalitete, Moderna organizacija, Kranj.

Marolt, J. in Gomišček, B. (2005). Management kakovosti, Moderna organizacija, Kranj.

Møller, C.(1995). Employeeship, TMI Slovenija, Hors d.o.o. Ptuj.

Možina, S. et al. (2002). Management nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica.

Rao, A., et al.(1996). Total Quality Management, John Wiley & Sons Inc., New York, ZDA.

Rebernik, M. (1995). Ekonomika podjetja, 2.izdaja, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Rebernik, M. (1997). Ekonomika podjetja, 3.izdaja, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Standard SIST EN ISO 9000:2005 (2005). Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar (ISO 9000:2005), Slovenski inštitut za standardizacijo, Ljubljana.

Standard SIST EN ISO 9001:2008 (2008). Sistemi vodenja – Zahteve (ISO 9001:2008), Slovenski inštitut za standardizacijo, Ljubljana.

Standard SIST EN ISO 9004:2009 (2009). Vodenje za trajno uspešnost organizacije – Pristop z vodenjem kakovosti (ISO 9004:2009), Slovenski inštitut za standardizacijo, Ljubljana.

Standard SIST ISO/TS 16949:2002 (2002). Posebne zahteve za uporabo ISO 9001:2000 v organizacijah s serijsko proizvodnjo in proizvodnjo nadomestnih delov v avtomobilski industriji, Slovenski inštitut za standardizacijo, Ljubljana.

Standard SIST-TS ISO/TS 16949:2010 (2010). Vodenje in zagotavljanje kakovosti . Posebne zahteve za uporabo ISO 9001:2008 v organizacijah s serijsko proizvodnjo in proizvodnjo nadomestnih delov v avtomobilski industriji, Slovenski inštitut za



standardizacijo, Ljubljana.

Theden,P. (1997). Qualiätstechniken: Werkzeuge zur Problemlösung und ständigen Verbesserung, Carl Hanser Verlag München.

Turban, E. et al. (1999). Information Technology for management, John Wiley & Sons. Inc., New York, ZDA.

VDA 1 (2008). Dokumentation und Archivierung – Leitfaden zur Dokumentation und Archivierung von Qualitätsforderungen, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 2 (2004). Quality Assurance of Supplies, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 4 (2003). Quality Assurance prior to Serial Application – Quality Assurance during product realization – Methods and Procedures, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 4.3 (1998). Quality Assurance prior to Serial Application- Project Planning, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 7 (2005), (2010). Austausch von Qualitätsdaten – Abwicklung von Qualitätsdaten und Nachrichten, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 10 (2001). Quality Management in Automotive Industry, Customer Satisfaction in the Supply Network – Preconditions, Data Collection and Evaluation, Potentials, VDA QMC; Frakfurt am Main.

VDA 11 (2003). Erfolgreich umsetzen – Zielsteuerung und Softfacts, VDA QMC, Frankfurt am Main.

VDA 12 (2002). Prozessorientierung, VDA QMC, Frankfurt am Main

Vila, A (1994). Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj.

Vila, A (2000). Organizacija v postmoderni družbi, Moderna organizacija, Kranj.

Članki v revijah: Bendoly, E. in Schoenherr, T. (2005). ERP system and implementation-process benefits, International Journal of Operations & Production Management, vol. 25, no. 4, str. 304 – 319, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Bourassa, M. (2009). ISO's contribution to sustainability, ISO Focus, Volume 6, no. 3, March 2009, str. 8 - 10, ISO, Geneve.

Božič, M. (2003). Osebnostni vzvodi osebne kakovosti kot pogoj odličnosti, Zbornik referatov 12. letne konference SZK, Bernardin, str. 46 - 48, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Brown, W. in Nasuti, F. (2005). What ERP systems can tell us about Sarbanes-Oxley, Information Management and computer Security, Volume 13, no. 4, stran 311 – 327, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Bukovec, B. (2002). Celovita kakovost in obvladovanje organizacijskih sprememb, Kakovost, št. 2, julij, str 19-23, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Corrie, C. in Hooper, J. (2009). , ISO 9001 – the making of a worldwide phenomenon, ISO Management System, Vol. 9, no. 4, July-August, str 7 – 9, ISO,



Geneva.

Drucker,P. (2001). The next society, The Economist, 1.11.2001, obdelal Vila, A.

FaganeL, A. in Jesenko, A. (2006). The role and importance of business to business connection in an international corporation. V: E-conference proceedings. Izmir: Yasar University, str 14, [COBISS.SI-ID 1667799]

Frost, R. (2010). ISO 9001 x 1 000 000 Latest edition of the ISO Survey, ISO Focus, vol 1, no. 10, November, str 34, ISO, Geneva.

Gagnier, D. (2009). Guest view, ISO Focus, Volume 6, no. 3, March, str. 4 – 7, ISO, Geneva.

IFAC (1997). Ravnanje z izboljšavami kakovosti, Poslovodno računovodstvo, Revizor, št. 7-8, str 51-91, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana.

Jesenko, A. (2005). Uvajanje informacijske podpore kakovosti v podjetju Tomos, Zbornik referatov 14. letne konference SZK, Bernardin, 2005, str. 108 -111, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Jesenko, A. et al. (2008). Nadgradnja poslovnega informacijskega sistema za izboljšanje delovanja in učinkovitosti procesov danes in jutri, Zbornik referatov 17. letne konference SZK, Bernardin, str.115 – 118, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Kern Pipan, K. (2010). Vpliv stalnih izboljšav in človeškega kapitala na poslovno odličnost organizacije, doktorska disertacija, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

Kern Pipan, K. in Leon, L. (2003). S samoocenjevanjem po modelu odličnosti EFQM do slovenske in evropske nagrade za kakovost, Zbornik referatov 12. letne konference SZK, Bernardin, str. 33-35, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Kern Pipan, K. in Leon, L. (2010). Novosti evropskega modela odličnosti EFQM 2010, Zbornik referatov, 29. mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Portorož.

Koletnik, F. (1996). Računovodsko obravnavanje stroškov kakovosti, Revizor, št. 3, str. 22 - 46, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana.

Križman, V. (2004). Meritve procesov – osnova njihovega izboljševanja; Zbornik 13. konference SZK, Bernardin, str. 114 – 118, Slovensko združenje za kakovost, Ljubljana.

Marnewick, C. in Lessing L. (2005). A conceptual model for enterprise resource planning (ERP), Information Management & Computer Security, Vol. 13, No. 2, str. 144 - 155, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

McAdam, R. in Galloway, A. (2003). Enterprise resource planning and organisational innovation: a management perspective, Industrial Management &Data Systems, vol. 103, no. 1, str. 280 – 290, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

MIRS (2011). Priznanje republike Slovenije za poslovno odličnost za leto 2011, Informacije o prijavi in merilih za ocenjevanje v okviru priznanja RS za poslovno odličnost 2011, Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, Ljubljana.

http://cobiss.izum.si/scripts/cobiss?command=DISPLAY&base=COBIB&RID=1667799



Møller, C. (2005). ERP II: a conceptual framework for next-generation enterprise systems?, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 18, no. 4, str. 483 – 497, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Okrent, M. D. in Vokurka R. J. (2004). Process mapping in successful ERP implementation, Industrial Management & Data Systems, Vol. 104, No. 8, str. 637-643, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Olson L.D. in Zhao F.(2006). Computer Science Research and Practical Issues of Enterprise Information Systems, IFIP International Federation for Information Processing, Vol. 205, str. 569 - 578, DOI: 10.1007/0-387-34456-X_58

Rao, S.S. (2000). Enterprise resource planning: business needs and technologies, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100 No. 2, strani 81 - 88, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Rolland, C. in Prakash, N. (2000). Bridging the gap between Organisational needs and ERP Functionality, Requirements Engineering, Vol. 5, No. 3, str. 180 – 193, Springer-Verlag London Ltd.

Steele, R. (2009). ISO management system standards – a planetarysuccess, ISO Management Systems, Vol 9, No. 4 - July-August, str 5, ISO, Geneva.

Stratman, J. K., in Roth, A. (1999). Enterprise resource planning competence: a model, propostioins and pre-test, design stage scale development”, Proceeding of the 30th Annual Meeting of the Decision Science Institute, New Orleans, str..1199-2011.

Urbanija, A. (2001). Sindrom nikoli zadovoljnega kupca, Gospodarski vestnik, leto L, št. 23, junij 2001, priloga Kakovost, str. 15 - 17, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Urbas, Š. (2001). Optimiziranje sistema izmenjave vrednot, Gospodarski vestnik, leto L, št. 23, junij 2001, priloga Kakovost, str. 11 - 12, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Warris, A. in Williams, S. (2009), A tool to support global business – The essence of ISO management system standards, ISO Management System, vol. 9, no. 4, July-Avgust, str. 11 – 14, ISO, Geneva.

Yu, C. (2005). Causes influencing the effectiveness of the post-implementation ERP system, Industrial Managament and Data Systems, Volume 105, no. 1, str. 115 – 132, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley, UK.

Zadel, A. (2002), Osebni slog vodenja za vrhunsko kakovost, Zbornik referatov 11. letne konference SZK, Bernardin, str. 28 – 30, Slovensko združenje za kakovost, Ljubjana.

Poročila, interni dokumenti: Interna gradiva in Poslovnik kakovosti, Podjetje 1, št. 6, 1.4.2010

Interna gradiva Infor ERP LN.

Interno gradivo Omikron d.o.o.

Novak, R. (2005): Gradivo za izobraževanje vodstva Tomos, Koper.

http://www.springerlink.com/computer-science/

http://www.springerlink.com/content/978-0-387-34345-7/

http://www.springerlink.com/content/978-0-387-34345-7/

http://www.springerlink.com/content/1571-5736/



http://www.springerlink.com/content/0947-3602/5/3/



Paulozza, R. (2004). IKEA 4SIP, predstavitev zahtev standarda-seminarsko gradivo, IKEA Ljubljana

SIQ (2004). Tečaj za vodilne presojevalce sistema vodenja kakovosti ISO 9001:2000 – gradivo, SIQ, Ljubljana.

Spletne strani: http://aberdeen.com/Aberdeen-Library/7261/RA-enterprise-planning-strategy.aspx, (2.8.2011) Prouty, K. (2011). Changing Perceptions on ERP Strategy (30.6.2011),

http://www.cio.com/archive/101599/intro.html, (15.9.2005)

Koch, Christopher (1999a). The most important team in history, CIO

Magazine. October, 15.

Koch, Christopher (1999b). ERP-Quake!, CIO Magazine. October, 15.

http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html, (15.9.2005)

Koch, Christopher (2005). The ABCs of ERP. CIO Magazine,

http://www.eoq.org/index.php?id=753

http://www.eoq.hu/2011/ (10.8.2011)

Dervitsiotis, K. N. (2011). Developing innovation for greater competitiveness

and a higher standard of living, 55th EOQ Congress, Budapest

Jančev, M. (2011). How to Improve the Quality of Top Management's

Processesusing the Mechanisms of ISO 9000 standards; 55th EOQ

Congress, Budapest.

Watson, G. (2011). The fundamentals of managing for Quality, 55th EOQ

Congress, Budapest.

Yagodzinsky, V. (2011). Two Models One Journey to Sustained Development,

55th EOQ Congress, Budapest.

http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=296, (9.8.2011)

PRILOGE Priloga – Anketni vprašalnik

KAZALO SLIK

Slika 1: Razvoj zaposlenih (Vir: Jančev, 2011) .....................................................8 Slika 2: Razvoj organizacij (Vir: Jančev, 2011).....................................................8 Slika 3 Model managementa celovite kakovosti (Vir: Marolt, 2005) ...................... 14



http://www.cio.com/archive/101599/intro.html,%2015.9.2005

http://www.eoq.org/index.php?id=753

http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=296



Slika 4 Razvoj koncepta kakovosti (vir: Dervitsiotis, 2011) .................................. 18 Slika 5 Nivo zrelosti organizacij (Vir: Yagodzinsky, 2011) ................................... 19 Slika 6: McKinseyev organizacijski model 7S (Vir: Vila, 1994) .............................. 22 Slika 7: Model odličnosti EFQM 2010 (vir: © EFQM 2010) ..................................... 24 Slika 8: Procesni model organizacije (Vir: Novak, 2005) ..................................... 25 Slika 9: Shema odprtega sistema (Vila, 1994) .................................................... 28 Slika 11: Funkcionalna organiziranost in procesni pristop ................................... 30 Slika 12: Procesni pristop (Standard ISO 9001:2008) ........................................... 31 Slika 13: Procesni pristop pri realizaciji zahtev kupcev (Vir :Watson, 2011) ......... 31 Slika 14: Poslovni proces in vplivni dejavniki ..................................................... 32 Slika 15: Prikaz določitve procesa (Križman, Novak, 2002) ................................. 33 Slika 16: Povezava med načeli odličnosti in poslovnim IS .................................... 39 Slika 17: Gradniki zasnove ERP sistema (Vir: Marnewick in Labucshagne, 2005) ... 40 Slika 18: Strateško načrtovanje (Vir: Turban, 1999) ........................................... 40 Slika 20: Faze uvajanja ERP sistema (Vir: Omikron) ........................................... 42 Slika 21: Organizacijska struktura projekta ....................................................... 43 Slika 22: Menjava podjetja z okoljem (Vir: Rebernik, 1995) ................................ 47 Slika 23: Stroški kakovosti so odvisni od trenutka, ko je odkrita napaka .............. 48 Slika 24: PDCA krog (Ishikawa, 1989)................................................................. 53 Slika 25: PDCA – SDCA povezava (Vir: Marolt, 2005) ........................................... 54 Slika 26: Nakane-Hall kumulativni model (Vir: Rao, 1996) .................................. 55 Slika 27: Ferdows – De Mayerjev model peščenega stožca................................... 56 Slika 28: Obvladovanje stroškov s sistemom Infor ERP LN ................................... 58 Slika 29: Potrebe organizacije in funkcionalnost ERP (Rolland in Prakash, 2000) .. 67 Slika 30: Vrednotenje funkcionalnosti ERP sistema (Rolland in Prakash, 2000) ..... 69 Slika 31: Osnovni procesni model organizacije ................................................... 70 Slika 32: Model rešitve upošteva PDCA krog stalnih izboljšav .............................. 70 Slika 33: Teoretični model rešitve .................................................................... 73 Slika 34: Model rešitve – povezava z zahtevami standarda ISO 9001 .................... 90 Slika 35: Diagram poteka procesa razvoja dobaviteljev in povezave .................... 91 Slika 36: Diagram poteka procesa izboljševanja zadovoljstva kupcev in povezave 91 Slika 37: Uporabniška ekranska slika Infor ERP LN – modul Kakovost .................... 93 Slika 38: Primer šifrantov vrst odstopanj, vzrokov, ukrepov ................................ 93 Slika 39: Podatki kakovosti dobavitelja ............................................................. 94 Slika 40: Reklamacijski zapisnik dobavitelju ..................................................... 95 Slika 41: Vodenje dokumentov ......................................................................... 97 Slika 42: Povezava s sejo za vodenje korektivnih ukrepov .................................. 98 Slika 43: Vnos neskladnosti in ukrepov .............................................................. 98 Slika 44: Sortiranje zapisov po izbranem kriteriju .............................................. 99 Slika 46: Primer prikaza kazalnika stroškov nekakovosti za verzijo Baan IV ........ 100 Slika 47: Obvladovanje zapisov in sistem poročanja v modulu Kakovost ............. 100 Slika 48 Primer izpisa poročila števila reklamacij po obdobjih za Infor ERP LN ... 101 Slika 49: Primer izpis poročila stroškov reklamacij po oddelkih za Infor ERP LN . 101 Slika 50: Primer povezave procesov in aktivnosti v sistemu poročanja .............. 103 Slika 51: Primeri analize podatkov – reklamacije kupcev (Vir: Podjetje 1) ........ 106 Slika 52: Primer analize podatkov – rezultati procesov, presoje (Vir: Podjetje 1)

.................................................................................................................... 106 Slika 53:Vloga modula Kakovost v sistemu vodenja kakovosti ............................ 109



Slika 54: Modul Kakovost izpolnjuje zahteve standarda ISO 9001:2008............... 114

KAZALO TABEL

Tabela 2 Razumevanje načel vodenja kakovosti (Vir: Corrie, 2009) ..................... 12 Tabela 3 Novi faktorji uspeha (Vir: Vila, 2000) .................................................. 17 Tabela 4: Evropska vizija kakovosti (EOQ 2000) ................................................. 21 Tabela 5: Merila poslovne odličnosti 2010 (Povzeto po Kern, 2010) ..................... 26 Tabela 6: Razvoj poslovnih informacijskih sistemov ........................................... 34 Tabela 7: Struktura projektne organizacije pri uvajanju ERP (primer dobre prakse)

...................................................................................................................... 43 Tabela 8: Interesi kupcev in proizvajalcev (Vir: Konde, 1995) ............................. 49 Tabela 9: Informacijska podpora sistemu vodenja kakovosti v Podjetju 1 ............ 63 Tabela 10: Primer izračuna CSI ......................................................................... 76 Tabela 11: Primer izračuna kazalnika stroškov nekakovosti ................................ 81 Tabela 12: Primer nastavitev in izračuna ocene dobavitelja ............................... 85 Tabela 13: Primer časovnega prikaza uvajanja posameznih funkcionalnosti modula

Kakovost ......................................................................................................... 92 Tabela 14: Poročanje za vodstveni pregled z izpisi in poročili iz modula Kakovost

.................................................................................................................... 102 Tabela 15: Kritični faktorji uvajanja modula Kakovost po fazah (metoda povzeta

po Olson in Zhao ,2006) ................................................................................. 108 Tabela 16: Prednosti in slabosti rešitve ........................................................... 112

KRATICE IN AKRONIMI

7S Structure-Strategy-Systems-Style-Staff-Skills-Shared Values (McKinseyev model)

8D 8 D poročilo – odgovor na reklamacije kupcev APQP Advanced Product Quality Planning AQAP Allied Quality Assurance Publication AtO Assemble to Order B2B Business to Business BI Business Intelligence BLQ Backward Looking Quality BRP Business Process Reengineering BSI British Standard Institute CEOKA Celovito obvladovanje kakovosti (Ishikawa, 1989) CIM Computer-Integrated Planning CQI Continuous Quality Improvement CRM Customer Relationship Management (upravljanje odnosov s kupci) CSI Customer Satisfaction Index CSR Corporate Social Responsibility CWQC Company Wide Quality Control DDN Dodelavni delovni nalog DEM Dynamic Enterprise Modeler DN Delovni nalog DSS Decision Support System



EDI Electronic Data Exchange EFQM Model odličnosti – business excellence EMS Environment Management System EN European Norm EOQ European Organization for Quality ERP Enterprise Resource Planning EtO Engineer to Order EUR Valuta euro FLQ Forward Looking Quality FMEA Failure Mode and Effects Analysis GHG Greenhausegas ICS Inventory Control System IFAC International Federation of Accountants IISD International Institute for Sustainable Development IS Informacijski sistem ISO International Organization for Standardization ISO International Standardization Organization IT Informacijska tehnologija JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers KPI Key Performance Indicator (kazalnik uspešnosti) MIL Q Military specification – quality program MIRS Urad Republike Slovenije za meroslovje MRP Material Requirement Planning MRP II Manufacturing Resource Planning MtO Make to Order MtS Make to Stock NASA National Aeronautics and Space Administration NATO North Atlantic Treaty Organization OHSAS Occupational Health and Safety Standard OKA Obvladovanje kakovosti (Ishikawa, 1989) OLAP On Line Analytical Processing PC Profitni center PDCA Plan-Do-Check-Act (Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj) PKU Preventivni in korektivni ukrepi PPAP Production Part Approval Process QA Quality assurance QC Quality control QMS Quality Management System RADAR Results-Approaches-Deployment-Asses-Refine RS Republika Slovenija SCM Supply Chain Management SDCA Standard-Do-Check-Act SPC Statistical Process Control SRO Sistem ravnanja z okoljem SSC Standardna stroškovna cena SVK Sistem vodenja kakovosti TC 176 Technical committee for Quality management and quality assurance TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management



Priloga: Anketni vprašalnik

model informacijske podpore sistemu vodenja … · infor erp ln, ki ga tudi v sloveniji uporablja...

Documents