UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia

Unidad VI.- Evaluacin de Oportunidades en el Ambiente Cambiante de la Mercadotecnia.

Competencia: Evaluar los diferentes ambientes que influyen en la mercadotecnia a travs del anlisis de los factores internos y externos que la afectan para formular o desarrollar oportunidad de mercado con un sentido competitivo, tico y responsable.

6.1. Naturaleza y concepto del ambiente de mercadotecnia en Mxico[endnoteRef:2]. [2: Tomado del libro Mercadotecnia, un modelo aplicable a la micro, pequea y mediana empresa, de los autores Nancy Imelda Montero Delgado, Daniel Muoz Zapata, Sergio Octavio Vzquez Nez y scar Ramn Snchez Lpez, 1. Edicin, Ediciones ILCSA , S.A. de C. V., Captulo 2. Mercadotecnia y sus generalidades, pginas 61 a 63]

La evolucin de la mercadotecnia en Mxico, se identifica como su precursor a los denominados tianguis, que operaban ya en 1325, en la gran Tenochtitln, en donde efectuaban intercambios comerciales. Con la llegada de los espaoles y la colonizacin, el comercio evolucion (Fischer, 2004), de tal forma que el desarrollo de la prctica de la mercadotecnia y sus actividades dan cuenta de ello. El cuadro 6.1 muestra los tipos de mercadotecnia a travs del tiempo, identificados por Kotler, pero encuadrados especficamente en Mxico.

Mercadotecnia masivaMercadotecnia de segmentacinMercadotecnia de nichosMercadotecnia personalizada

Los esfuerzos comerciales iban dirigidos a toda la poblacin, sin distincin alguna, propiciando el desarrollo de los medios masivos de comunicacinSe considera una etapa de cambios sociales significativos, provocando que la mercadotecnia de las organizaciones pusieran en prctica actividades especficas para cada grupo de inters.La crisis financiera provoca una subdivisin de los segmentos conocidos, estimulando la agrupacin en los clientes por necesidades especificasSe origina por los avances tecnolgicos en administracin de base de datos, las cuales se utilizan como fundamento en sus actividades y estrategias de mercadotecnia

40-50s60s80s90s

Cuadro 6.1 Tipos de mercadotecnia en Mxico a travs del tiempoFuente: elaboracin de Nancy Imelda Montero Delgado, con informacin de Fischer y Espejo (2004)

La evolucin parte de la orientacin al producto, sin diferenciar consumidores al momento de la comercializacin, como lo establece Stanton (2004) en la mercadotecnia masiva, hasta la personalizada, que desarrolla estrategias centradas en los gustos y preferencias del consumidor, identificadas a travs de bases de datos diseadas por las propias empresas y que forma parte de la filosofa de mercadotecnia identificada por Kotler (2001).De lo anterior se deduce que la evolucin se relaciona con la forma de efectuar las transacciones, requiriendo inclusive estructurar el mercado para mejorar el desempeo. La estructuracin permiti a su vez identificar diferentes formas de hacer mercadotecnia (cuadro 6.2) (Guenzi, 2007. Fisher, 2004, Vera, 2003, Kotler, 2001. Paramo, 2002, Moorman, 1999):

1. Mercadotecnia emprica (dcadas de los 30s y 40s). se identifican con una estructura bsica en la oferta y la demanda.2. Mercadotecnia tradicional (dcadas de los 50s a los 70s). transita por tres transformaciones en la estructura de los mercados y se concentra en dos tipos de mercadotecnia: la masiva por un plazo relativamente corto en relacin al impacto en tiempo y alcance de la mercadotecnia de segmento.3. Mercadotecnia contempornea (dcada de los 80s). ocurren cambios significativos en los mercados, enfocndose en una estructura centrada en el cliente y en la administracin de la informacin. Esta mercadotecnia de nichos y personalizada forma parte de la denominada mercadotecnia contempornea, que continua generando nuevas formas de hacer mercadotecnia, al incluir Internet como un medio para acceder a nuevos mercados.

Lo antes expuesto es complementado por Vera (2003) al sostener que las teoras y modelos principales dependen del contexto en que se desenvuelven y de quienes las establecen; de la misma forma, el desarrollo de la mercadotecnia se enmarca en cierto contexto, que hace relevante su surgimiento, que es el resultado de la intensificacin de los componentes de la competencia generada por la evolucin del modelo de la empresa, as como por Pramo (2002) al sustentar que la mercadotecnia emergi bajo circunstancias propias de una poca, se ha transformado a lo largo de su propio devenir histrico y se presenta hoy en un mundo fragmentado y al mismo tiempo globalizado que le impone nuevas y ms dinmicas formas de responder a las exigencias que le han sido impuestas.Se puede concluir que las corrientes mercadolgicas sugieren que la manera de concebir las transacciones es cambiante, por lo yanto los ajustes en los estilos de hacer negocios es una constante, lo que obliga a la mercadotecnia a desarrollar nuevas teoras y modelos para fortalecerse como disciplina.

6.2. Anlisis comparativo de la competencia.

6.2.1. Ambiente econmico[endnoteRef:3]. [3: Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 121 a 123]

Las tres reas econmicas de mayor preocupacin para la mayora de los mercadlogos son los ingresos de los consumidores, la inflacin y la recesin.Conforme el ingreso disponible (o despus de impuestos) aumenta, las familias e individuos puede pagar la buena vida. Sin embargo, en aos recientes, los ingresos en Estados Unidos, como ejemplo, se han incrementado a un ritmo ms lento. Despus del ajuste por la inflacin, el ingreso familiar medio significo para la mitad de los estadounidenses una reduccin y en cambio la otra mitad aumento sus ingresos.La educacin es el principal determinante del potencial de ganancias de una persona. Adems de la disposicin de comprar o la capacidad de comprar, el ingreso es un determinante clave de los mercados meta.Del ambiente econmico debemos considerar: el ingreso del consumidor, su poder de compra, la inflacin y la recesin econmica.

El incremento en los ingresos no necesariamente significa un estndar de vida ms alto. El mejoramiento del estndar de vida es una funcin del poder de compra. El poder de compra se mide al comparar el ingreso con el costo relativo de un grupo establecido de bienes y servicios en distintas reas geogrficas, lo que casi siempre se conoce como el costo de la vida. Otra forma de pensar en el poder de compra es restar el ingreso del costo de la vida (es decir, los gastos). En general, un ndice del costo de la vida toma en cuenta la vivienda, la comida y los abarrotes, el transporte, los servicios, el cuidado de la salud y gastos varios como ropa, servicios y entretenimiento.Cuando el ingreso es alto en relacin con el costo de la vida, las personas tienen ms ingreso discrecional. Esto significa que tienen ms dinero para gastar en artculos que no son de primera necesidad (en otras palabras, con base en sus deseos ms que en sus necesidades). Esta informacin es importante para los mercadlogos por obvias razones. Los consumidores con un alto poder de compra pueden gastar ms dinero sin poner en peligro el presupuesto que tienen para sus necesidades, como comida, vivienda y servicios. Asimismo, tienen la capacidad de comprar artculos de primera necesidad de precio alto, por ejemplo, un automvil costoso, una casa en un vecindario ms caro o una bolsa de diseador en lugar de una bolsa en una tienda de descuento.La inflacin es una medida de la reduccin en el valor del dinero, que por lo general se expresa como un porcentaje de la reduccin en el valor desde el ao anterior, lo que constituye la tasa de inflacin. Desde luego, si la inflacin aumentar a la par que la tasa de inflacin los empleados no empeoraran el poder de compra inmediato con su sueldo.En pocas de inflacin, los negocios que buscan incrementar sus mrgenes de utilidad puede hacerlo aumentando su eficiencia. Si los precios se elevan de forma significativa, nadie comprar sus bienes y servicios. En general, los mercadlogos deben estar conscientes de que la inflacin hace que los consumidores aumentan o disminuyen su lealtad a las marcas.Al crear estrategias de marketing para enfrentar la inflacin, los gerentes deben darse cuenta, que sin importar lo que pase con el costo para el vendedor, el comprador no pagara ms por un producto que el valor subjetivo que le da. No importa cun atractiva pueda ser la justificacin para el incremento de 10% en el precio, las empresas deben analizar siempre su impacto en la demanda. Muchos de ellos tratan de mantener el nivel de precios, siempre y cuando sea prctico.Una recesin es un periodo de actividad econmica que se caracteriza por el crecimiento negativo. De manera ms precisa, una recesin se define como la disminucin del producto interno bruto (PIB) durante dos trimestres consecutivos. El producto interno bruto es el valor de mercado total de todos los bienes y servicios finales producidos durante un periodo.El mercado accionario a la baja, el creciente desempleo y el colapso de los precios de la vivienda han cobrado su cuota en lo que concierne a la confianza del consumidor. Numerosos consumidores estn cambiando a las marcas de casa que, en promedio, cuestan 46% menos que las marcas del fabricante. Ms consumidores que nunca antes utilizan cupones.Debido a que las personas tienden a aferrarse ms tiempo a los bines duraderos durante una recesin, hay una mayor demanda de servicios de reparacin, de remodelacin y productos de hgalo usted mismo. Los minoristas y fabricantes redoblan sus esfuerzos para reducir los costos durante una recesin. A menudo tratan de disminuir los precios para atraer a nuevos clientes y conservar a los ya existentes, pero a menudo tambin reducen los costos simplemente para sobrevivir.

6.2.2. Ambiente tecnolgico[endnoteRef:4]. [4: Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 124 y 125]

En ocasiones la nueva tecnologa es un arma efectiva contra la inflacin y la recesin. Las nuevas mquinas que reducen los costos de produccin pueden ser uno de los activos ms valiosos de la empresa. La capacidad, como pas, para mantener e incrementar la riqueza depende en gran medida de la velocidad y la eficacia con las que se inventan y adoptan las mquinas que incrementan la productividad. La investigacin bsica (o pura) trata de ampliar las fronteras del conocimiento, pero no est dirigida a un problema pragmtico especfico. Trata de confirma una teora existente o aprender ms acerca de un concepto o fenmeno. En contraste, la investigacin aplicada trata de desarrollar productos nuevos o mejorados. El desarrollo del mercado va ligado a la evolucin de la tecnologa, tanto para innovar en productos y/o servicios, o en sistemas de produccin o administracin.

En lugar de inventar solo por hacerlo, muchas empresas recurren al concepto de marketing como una gua para su investigacin. Para dar a los investigadores una gua, la empresa primero entrevista a los clientes para conocer sus deseos o necesidades. Una lista de productos deseados o de caractersticas tcnicas ayuda a los cientficos a crear inventos con un valor en el mercado.Aunque el desarrollo interno de una nueva tecnologa es la clave para la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva a largo plazo, la tecnologa externa tambin es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, al adquirir la tecnologa, la empresa podra operar de manera ms eficiente o desarrollar un mejor producto. En segundo, una nueva tecnologa podra volver obsoletos sus productos existentes.La innovacin rinde beneficios para las organizaciones creativas. Un estudio revelo que la mayora de las empresas innovadoras tiene un crecimiento promedio del margen de utilidad 3 % ms alto que la empresa tpica. Otras investigaciones han encontrado rendimientos ms altos del mercado accionario entre las empresas que gastan considerablemente en investigacin y desarrollo.

6.2.3. Ambiente poltico.

Las sociedades tienen la necesidad de ser guiadas y administradas, por lo que en los pases democrticos se vota para nombrar sus representantes. Una sociedad es guiada por los intereses de grupo, por lo que confiamos que la labor realizada por los polticos locales va intencionada a la mejora de la vida ciudadana y el orden que debemos de tener para una convivencia adecuada entre sociedad y gobierno.Para regular est convivencia, los legisladores deben recoger la necesidad de la sociedad y disear leyes y reglamentos en beneficio de la misma. Esto ocasiona, que las empresas y los ciudadanos deben ajustarse a normas que beneficien a ambas partes, ya que no se trata de beneficiar a los empresarios y a los ciudadanos, sino de lograr una libre competencia entre los intereses de ambas partes. El ambiente poltico debe ayudar al desarrollo de la sociedad a travs de planes de crecimiento, los acuerdos comerciales y un mercado equilibrado y regulado.

No solo se busca reglamentar, sino es fundamental lograr acuerdos nacionales e internacionales, debidamente regulados que promuevan el libre intercambio de bienes y servicios entre empresarios (satisfactores) y los ciudadanos (consumidores). Por lo tanto, una buena poltica fiscal, ambiental, de consumo o mercados nacionales e internacionales, o de competencia, sern beneficiosos para el mercado, haciendo llegar a la sociedad un beneficio mayor, ya que podr crecer y disponer de productos y servicios que satisfagan las necesidades. Es la parte vital del trabajo poltico de cualquier nacin.

6.2.4. Ambiente legal[endnoteRef:5]. [5: Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 127 a 130]

Los negocios necesitan una regulacin gubernamental para proteger a los innovadores de una nueva tecnologa, de los intereses de la sociedad en general, a un negocio de otro y a los consumidores. A su vez, el gobierno necesita a los negocios debido a que el mercado genera los impuestos que apoyan los esfuerzos pblicos para educar a nuestra juventud, pavimentar nuestras carreteras, proteger nuestras playas, etc. El sector privado tambin sirve como contrapeso para el gobierno. La descentralizacin del poder inherente en los sistemas de empresas privadas proporciona la limitacin sobre los aspectos esenciales del gobierno para la supervivencia de una democracia.Cada aspecto de la mezcla de mercadotecnia est sujeto a leyes y reglamentos. Es obligacin de los gerentes de mercadotecnia o de sus asistentes legales comprender esas leyes y adaptarse a ellas, debido a que la falla en cumplir con las regulaciones puede tener consecuencias importantes para una empresa. En ocasiones, el simple hecho de percibir las tendencias y emprender una accin correctiva, antes de que acte una agencia del gobierno, puede ayudar a evitar esas regulaciones.Sin embargo, el reto no es simplemente mantener fuera de problemas al departamento de mercadotecnia, sino a ayudarlo a implementar nuevos programas creativos para lograr sus objetivos. Es demasiado fcil que un gerente de mercadotecnia o en ocasiones un abogado digan no a una innovacin que en realidad implica muy poco riesgo. Por ejemplo, un abogado demasiado cauteloso podra detener las ventas de un nuevo producto deseable, advirtiendo que el diseo del empaque podra incitar una demanda por infraccin del derecho de autor. Por consiguiente, es importante tener una comprensin a fondo de las leyes establecidas por el gobierno federal, el gobierno estatal y las agencias reguladoras, para gobernar los aspectos relacionados con la mercadotecnia.Del ambiente legal debemos considerar: leyes federales, estatales, municipales y agencias reguladoras del comercio.

Las empresas, en raras ocasiones, se unen para crear un cambio en el entorno legal. En general, los gerentes de mercadotecnia solo reaccionan ante la legislacin, la regulacin y los edictos. Por lo general, es menos costoso cumplir con el entorno regulador que luchar contra el gobierno.

6.2.5. Ambiente socio cultural[endnoteRef:6]. [6: Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 105 a 109]

Para los gerentes de mercadotecnia, el cambio social es quiz la variable externa ms difcil de pronosticar, influir o integrar en los planes de mercadotecnia. Los factores sociales incluyen nuestras actitudes, valores y estilos de vida. Los factores sociales influyen en los productos que las personas compran, los precios que pagan por ellos, la efectividad de las promociones especficas, y como, donde y cuando esperan comprar tales productos. Por lo general, las personas forman valores mediante la interaccin con la familia, los amigos y otras personas que influyen en su vida, como profesores, lderes religiosos y polticos. El entorno en constante cambio tambin desempea un rol clave en la formacin de los valores de cada persona. Por ejemplo, las personas que nacieron en las dcadas de 1980 y 1990 suelen sentirse ms a gusto con la tecnologa y su importancia en el hogar que quienes nacieron en la dcada de 1960.El ambiente sociocultural se ve influido por los rasgos de personalidad, los diferentes estilos de vida, el rol cambiante de las familias y el nuevo papel de la mujer y el trabajo, el tiempo disponible.

Los valores influyen en nuestros hbitos de compra. Los consumidores actuales son ms exigentes, inquisitivos y discriminantes. No estn dispuestos a tolerar productos que se descompongan, insisten en los bienes de alta calidad que ahorran tiempo, energa y a menudo caloras. Los consumidores estadounidenses clasifican las caractersticas de la calidad de los productos como 1) confiabilidad, 2) durabilidad, 3) facilidad de mantenimiento, 4) facilidad de uso, 5) marca de confianza y 6) precio bajo. Los compradores tambin se preocupan por la nutricin y quieren saber qu contiene la comida, adems de que se preocupan por el ambiente.Otra variable incontrolable en el entorno, tambin muy importante para los gerentes de mercadotecnia, es la demografa, el estudio de las estadsticas vitales de las personas, como su edad, raza, etnicidad y ubicacin. Las caractersticas demogrficas son significativas porque la base de todo mercado son las personas y tienen una estrecha relacin con el comportamiento de compra del consumidor en el mercado.En el cuadro 6.2 podemos observar los grupos de edad, su impacto y las oportunidades que representan para los mercadlogos[endnoteRef:7]. [7: Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 109 a 114]

NombresCaractersticas

PreadolescentesEdades de 9 a 14 aos.Poblacin: 20 millones.Gastan ms de $21 millones al ao.Ejercen una gran influencia de compra en los padres.rea de mayor crecimiento: telfonos celulares.

AdolescentesEdades de 13 a 17 aos.Poblacin: 25 millones.Gastan $195,000 millones al ao.Dos terceras partes van a un centro comercial una vez a la semana.90% se dedica a medios/entretenimiento bajo demanda.

Generacin YNacidos entre 1979-1994.Poblacin: 73,000 millones.Gastan $200,000 millones al ao.Orientados a la familia, administradores de su tiempo.La generacin ms tnicamente diversa.

Generacin XNacidos entre 1965-1978.Poblacin: 40 millones.65% no reporta ninguna lealtad a la marca.Quieren confiabilidad y autenticidad.

Baby Boomers (postguerra)Personas que nacieron entre 1946-1964.Poblacin: 77 millones.Menos de 20% espera dejar de trabajar.Confan en gran medida en la promocin verbal.Dan razn de 60% gastado en bienes de consumo.

Cuadro 6.2. Cohortes de la poblacin y caractersticas del segmento.

6.3. Determinacin de oportunidades de mercado[endnoteRef:8]. [8: Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la administracin de mercadotecnia, pginas 33 a 35]

Las organizaciones pueden buscar nuevas oportunidades de forma casual o sistemtica. Muchas organizaciones encuentran nuevas ideas mantenindose sencillamente alertas a los cambios de mercado. Los ejecutivos de la compaa leen peridicos, asisten a exhibiciones comerciales, examinan los productos de la competencia y recaban informacin de mercado por otros medios. Pueden recogerse muchas ideas usando mtodos informales.Otras organizaciones usan mtodos formales de identificacin de oportunidades de mercado. Un dispositivo til es la rejilla de expansin de producto/mercado. La rejilla se muestra en la figura 6.1 y se aplicar al producto de champ de Helene Curtis.

Penetracin de mercado.Primero, el gerente de productos de champ en Helene Curtis decide si la marca principal de la compaa, Suave, puede lograr una mayor penetracin de mercado; ms ventas a sus consumidores actuales sin cambiar para nada el producto. Para lograr esto, la compaa podra reducir el precio de lista del champ Suave, acrecentar el presupuesto de publicidad, mejorar el mensaje publicitario, lograr que Suave sea vendido en el mayor nmero de tiendas o conseguir mejores posiciones de anaquel para Suave. Bsicamente, el gerente del champ le gustara atraer a los consumidores de otras marcas sin perder a ninguno de los consumidores actuales.Penetracin de mercadoDesarrollo de productoDesarrollo de mercadoDiversificacinProductos nuevosProductos existentesMercados existentesNuevos mercadosFigura 6.1 Identificacin de oportunidades de mercado mediante la rejilla de expansin de producto-mercado

Desarrollo de mercado.Segundo, el gerente de champs intenta identificar nuevos segmentos de mercado para Suave. El gerente examina los mercados demogrficos (lactantes, nios de edad preescolar, adolescentes, adultos jvenes, ancianos) para averiguar si es posible alentar a uno de esos grupos a comprar ms del champ Suave. Despus, el gerente examina los mercados institucionales (clubes deportivos, salones de belleza, hospitales) para investigar si es posible incrementar las ventas a estos consumidores. Por ltimo, el gerente revisa los mercados geogrficos (Francia, Tailandia, India), para estudiar la posibilidad de ampliarlos. Todo ello representa las estrategias de desarrollo de mercado. Desarrollo del producto.Tercero, el gerente de champs podr considerar la posibilidad de ofrecerles productos nuevos o modificados a los clientes actuales. El champ Suave podra ofrecerse en nuevos tamaos, o con nuevas esencias o ingredientes, o en un nuevo envase; lo que representa posibles modificaciones del producto. Helene Curtis tambin podra lanzar una o ms marcas de champ para atraer a diferentes usuarios. Esto hizo en 1982 y 1984 cuando introdujo exitosamente los champuses y acondicionadores para cabello Finesse y Attune, marcas principales que complementan la marca Suave dirigidas al mercado de valor. Helene Curtis tambin podra lanzar otros productos para el cuidado del cabello (permanentes, secadores de pelo) que sus clientes actuales podran comprar. Todo esto representa estrategias de desarrollo de producto. Diversificacin.Cuarto, Helene Curtis tiene ante si muchas oportunidades de diversificacion. Podria comenzar o a adquirir negocios cuyo giro sea totalmente ajeno a sus articulos y mercados actuales. Podria considerar las posibilidades de entrar en industrias tan dinmicas como las telecomunicaciones, el equipo de procesamiento de palabras, las computadoras personales y los centros de cuidados diurnos. Algunas compaias tratan de identificar las industrias de desarrollo ms atractivo; piensan que la mitad del secreto del xito consiste en entrar en industrias atractivas en ves de tratar de ser eficientes en una industria sin atractivo.Pero que constituye una industria atractiva? El Boston Consulting Group (BCG), una importante firma consultora en administracin, afirma que el mejor indicador del atractivo de una industria es la tasa de crecimiento del mercado. Segn esa compaa, la tasa de crecimiento de una industria atractiva es mayor al 10% anual (esto es un tanto arbitrario). Michael Porter, en su obra Competitive Strategy, presenta una lista mas amplia de los indicadores de una industria atractiva (figura 6.2):Figura 6.2 Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter.

1. Rivalidad entre competidores. Grandes obstaculos para la entrada: mientras ms grande sean los obstaculos para entrar (factores como produccion de patentes, ubicacin superior, altas necesidades de capital y reputacion superior), ms elevadas sern las utilidades de una firma.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Competidores dbiles: mientras ms dbiles sean los competidores actuales, mas elevadas seran las utilidades de la firma.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Sustitutos dbiles: mientras menos sustitutos haya o mientras menos satisfactorios sean stos, ms elevadas sera las utilidades de la firma.4. Poder de negociacion de los compradores. Compradores dbiles: mientras ms dbiles o menos organizados sean los compradores, ms elevadas seran las utlidades de la firma. 5. Poder de negociacion de los proveedores. Abastecedores dbiles: mientras ms dbiles o menos organizados sean los abastecedores, ms elevadas sern las utilidades de la firma.

Esto sugiere que una firma debera favorecer las industrias con una clasificacin alta en estas caractersticas.

6.3.1. Aplicacin de un FODA a un sector empresarial determinado.

Para poder determinar fortalezas y debilidades, primero tendrn que enlistar las fuerzas internas, como los recursos financieros, patentes, sistemas de produccin, personal calificado, imagen de la compaa, tecnologa disponible, los costos de producir, etc. Sern todos los elementos que la propia organizacin debe controlar y le pertenecen o los puede administrar, y de acuerdo a la posibilidad de obtener una ventaja competitiva, las agrupara como las fortalezas del negocio; en su caso, la falta de alguno de ellos, deber agruparse como debilidades, o en otras palabras, las fuerzas que evitaran encontrar la ventaja competitiva en comparacin con las otras empresas del mercado en el que deseamos competir.En cambio, las fuerzas externas, aquellas que no puede la organizacin controlar pero que le pueden afectar en el desarrollo de la empresa, debern ser plenamente identificadas para poder desarrollar estrategias que le ayuden a convertir las amenazas en oportunidades de mercado. As, aspectos de la economa (como el poder de compra del consumidor o el tipo de cambio), aspectos tecnolgicos (nuevos sistemas de produccin o el uso de las redes sociales e internet), aspectos socioculturales (como la preocupacin por la nutricin y las clases sociales) o aspectos polticos/legales (nuevas leyes de publicidad o de competencia), debern ser reconocidas; las oportunidades sern todos aquellos aspectos que pudieran favorecer el desarrollo de la organizacin, en cambio, aquellas situaciones que puedan detener el desarrollo de la firma, las tomaremos como amenazas del desarrollo propio. La organizacin deber fijar estrategias que puedan cambiar las debilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades, de tal manera que logre el xito del negocio.

Fortalezas Costos de produccin Habilidades de mercadotecnia Capacidades de comercializacin Recursos financieros Imagen de la compaa o de la marca Tecnologa disponible Capacidad de los empleados Procesos de produccin

Debilidades

Oportunidades

Socioculturales Demogrficas Econmicas Tecnolgicas Poltico/legales Competitivas Nuevos participantes Clientes y proveedores Canales de distribucin Productos sustitutos

Amenazas

Anlisis situacionalFODAFuerzas internasFuerzas externasFigura 6.3. Fuerzas internas y externas de la empresa.

6.3.2. Definicin del perfil del segmento meta.

Sigue los pasos que comprenden la segmentacin de mercados, de acuerdo al producto o servicio a desarrollar (figura 6.4):

Seleccionar un mercado o categora de producto a estudiar Elegir la base o bases para segmentar el mercado Seleccionar los descriptores de la segmentacinElaborar un perfil y analizar los segmentos Seleccionar los mercados metaCategora de producto o servicio:

Elegir Base (s) para segmentacin:

Descriptores de la segmentacin:

Perfil de la segmentacin y anlisis:

Segmento seleccionado:

Figura 6.4 Pasos de la segmentacin de mercados.

La seleccin del mercado meta la podemos entender con el siguiente ejemplo[endnoteRef:9]: [9: Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la administracin de mercadotecnia, pginas 39 y 40]

Una compaa tiene la opcin de entrar a uno o ms segmentos de un mercado dado. Presupngase que el mercado de los analgsicos puede subdividirse en tres deseos del consumidor (W1: alivio rpido; W2: alivio prolongado; W3: alivio suave), y tres grupos de consumidores (G1: gente joven; G2: personas de edad madura; y G3: ancianos). Al comparar estos deseos y grupos, es posible distinguir nueve posibles segmentos de mercado (ver cuadro 6.3).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.3 Deseos (W) y grupos (G) del consumidor.

Se enumeran e ilustran a continuacin las cinco maneras de escoger el mercado meta:

1. Concentrarse en un solo segmento. La compaa puede decidir servir a un solo segmento del mercado, en cuyo caso significara producir un analgsico de alivio prolongado para adultos de edad madura (ver cuadro 6.4).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.4 Concentrarse en un solo segmento.

2. Especializarse en un deseo del consumidor. La compaa puede especializarse en satisfacer un deseo en particular del consumidor, en cuyo caso producira un analgsico de alivio prolongado para todo tipo de consumidor (ver cuadro 6.5).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.5 Especializarse en un deseo del consumidor.

3. Especializarse en un grupo de consumidores. La compaa puede decidir producir varios analgsicos que necesita cierto nmero de consumidores, en este caso los adultos de edad madura (ver cuadro 6.6).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.6 Especializarse en un grupo de consumidores.

4. Servir algunos segmentos no relacionados. La compaa puede decidir servir varios segmentos de mercado que tengan poca o ninguna relacin entre s, con la excepcin de que cada uno proporcione una oportunidad individualmente atractiva (ver cuadro 6.7).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.7 Especializarse selectiva.

5. Cubrir el mercado completo. La compaa puede decidir hacer una variedad completa de analgsicos para servir a todos los segmentos de mercado (ver cuadro 6.8).

W1

W2

W3

G1G2G3

Cuadro 6.8 Cobertura completa.

6.4. Medicin de las oportunidades de mercado[endnoteRef:10]. [10: Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la administracin de mercadotecnia, pginas 35 y 36]

Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cules oportunidades son buenas para la compaa. La oportunidad de mercadotecnia de una compaa se define as: la oportunidad de mercadotecnia de una compaa es un rea atractiva para la accin de mercadotecnia, en la cual la firma disfrutar de una ventaja competitiva.Por ejemplo, las computadoras personales son una industria atractiva, pero si no se ajusta a los objetivos y a los recursos de la compaa, entonces no deberan tomarse en cuenta.Toda compaa persigue un conjunto de objetivos basados en su misin y en el alcance de su negocio. Entonces se debe determinar tomando en cuenta la misin que es el alma del negocio, y por supuesto si es posible mantenerse competitivos en el mercado deseado.Cada industria tiene ciertos requisitos para el xito. La industria de las computadoras personales puede ser compatible con los objetivos pero, tal vez carecera de los recursos necesarios para tener xito en tal industria. Las firmas de mayor xito de una industria son aquellas que disfrutan de una ventaja diferencial sobre los competidores, alguna superioridad que da lugar a la preferencia del comprador. Como ejemplos de ventajas diferenciales son: experiencia en ventas o en la fabricacin de algn producto, las patentes, sus canales de distribucin o su servicio al cliente. Pero las compaas rara vez pueden encontrar oportunidades ideales y perfectas en mercados nuevos y atractivos, que se ajusten exactamente a sus objetivos y recursos. El desarrollo y diversificacin de productos suelen ser riesgosos y pueden pasar muchos aos para que la compaa desarrolle una ventaja diferencial. En el momento de evaluar las oportunidades de mercadotecnia, el gerente debe decidir si los resultados potenciales justifican los riesgos.

Apuntes de Samuel Gmez Patio