mitarbeitergespräch und zielvereinbarung - boeckler.de · bund-verlag analyse und...

Bund-Verlag

Analyse und Handlungsempfehlungen

Sven Hinrichs

Hans BöcklerStiftung

Betriebs- undDienstvereinbarungen

mit CD-ROMœ

Mitarbeitergespräch

und Zielvereinbarung

1

Sven Hinrichs

Mitarbeitergesprächund Zielvereinbarung

3

Sven Hinrichs

Mitarbeitergesprächund Zielvereinbarung

Betriebs- undDienstvereinbarungen

Analyse undHandlungsempfehlungen

Bund-Verlag

4

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sindim Internet über http: //dnb.d-nb.de abrufbar.

©2009 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Dr. Manuela MaschkeHerstellung: Birgit Fieber, Frankfurt am MainUmschlaggestaltung: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, WuppertalDesignkonzeption: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, WuppertalSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: Druckhaus »Thomas Müntzer«, Bad LangensalzaPrinted in Germany 2009ISBN 978-3-7663-3860-0

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags, der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung, der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

www.bund-verlag.de

5

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Regelungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.1 Ziele von Mitarbeitergesprächen . . . . . . . 13

2.1.2 Anlässe von Mitarbeitergesprächen . . . . . . 17

2.1.3 Grundsätze und Rahmenbedingungen . . . . . 18

2.1.4 Gesprächsstruktur und Vorgehensweise . . . . 25

2.1.5 Gesprächspartner . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.6 Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . 31

2.1.7 Gesprächsnachbereitung . . . . . . . . . . 36

2.1.8 Ableitung von (Förder-)Maßnahmen . . . . . . 37

2.1.9 Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.1 Zielsetzung von Zielvereinbarungssystemen . . . 47

2.2.2 Definition und Eigenschaften von Zielen . . . . 48

2.2.3 Zielvereinbarungszeitraum . . . . . . . . . 59

2.2.4 Einzel- und Teamziele . . . . . . . . . . . 60

2.2.5 Maßnahmen zur Zielerreichung . . . . . . . 62

2.2.6 Anpassung von Zielvereinbarungen undZielkorrektur . . . . . . . . . . . . . . . 63

2.2.7 Verfahren bei Vorgesetzten- und Stellenwechsel . 66

2.2.8 Bewertungskriterien der Zielerreichung . . . . . 68

2.2.9 Verknüpfung mit Personalentwicklung . . . . . 70

2.2.10 Verknüpfung mit Entgeltzulagen und Prämien . . 72

2.2.11 Umgang mit Fehl- und Ausfallzeiten . . . . . . 74

6 Inhaltsverzeichnis

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente . . . 76

3.1 Informations- und Überwachungsrechte der Interessen-vertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.1.1 Information der Interessenvertretung . . . . . 77

3.1.2 Teilnahme an den Gesprächen . . . . . . . . 80

3.2 Mitbestimmung und Beteiligung am Verfahren . . . . 82

3.2.1 Lenkungsgremium . . . . . . . . . . . . 82

3.2.2 Konfliktverfahren und Schlichtungsstelle . . . . 85

3.2.3 Freiwilligkeit der Teilnahme an den Gesprächen . 91

3.2.4 Dokumentation und Datenschutz . . . . . . 92

3.2.5 Nachteilsverbot . . . . . . . . . . . . . 100

3.3 Personalentwicklung der Akteure . . . . . . . . . . 104

3.4 Erprobungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . 116

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . 119

6.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . 119

6.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme durchdie Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . 124

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . 127

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . 129

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Internetadressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen derHans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

7

Vorwort

Regelmäßig Gespräche mit Beschäftigten zu führen und ggf. Ziele mitihnen zu vereinbaren, gehört inzwischen zu den Aufgaben von immermehr Führungskräften. Wurden vor einigen Jahren vor allem Führungs-kräfte selbst mit Zielvereinbarungen angeleitet, so weitet sich inzwischender Einsatz auch auf Beschäftigte ohne Führungsverantwortung aus.Motivation kann auf diesen Wegen befördert und Leistungsbereitschaftder Beschäftigten angeregt werden. Mitarbeitergespräche werden oft anregelmäßig wiederkehrenden Terminen zu höchst unterschiedlichen An-lässen geführt, z.B. zur Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung oderWiedereingliederung nach längerer Auszeit oder Krankheit. Die Verein-barung von Zielen kann dabei eine Möglichkeit sein, muss aber nicht.Auch Tarifverträge beinhalten die Möglichkeit, Mitarbeitergesprächezum Zwecke der Personalentwicklung bzw. Weiterbildung zu führen,einige kombinieren diese Gespräche mit der Vereinbarung von Zielen.Oft orientieren sich die Gespräche an Leitfäden, Checklisten und Formu-laren und strukturieren so die Gesprächsführung.Die folgende Analyse von 128 betrieblichen Vereinbarungen zeigt, wel-che Regelungstrends zu Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungenin Unternehmen und Verwaltungen bestehen und wie die betrieblichenAkteure das Thema aufgreifen und regeln. Die Auswertung verfolgtnicht das Ziel, die Regelungen zu bewerten, denn Hintergründe undStrukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt.Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzei-gen und Gestaltungshinweise zu geben.Die beiliegende CD-ROM enthält umfangreiches anonymisiertes Text-material und liefert weitere Gestaltungsempfehlungen für eigene Ver-einbarungen.Ich wünsche eine anregende Lektüre.

Dr. Manuela Maschke

8 Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines GleichbehandlungsgesetzBDSG BundesdatenschutzgesetzBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBPersVG BundespersonalvertretungsgesetzBR BetriebsratEDV Elektronische DatenverarbeitungERA-TV Entgelt-Rahmenabkommen-TarifvertragGBR GesamtbetriebsratMAG MitarbeitergesprächeMAJG MitarbeiterjahresgesprächMIG MitarbeitergesprächMVG Mitarbeiter-Vorgesetzten-GesprächQM QualitätsmanagementSAP Systemanalyse und ProgrammentwicklungSGB SozialgesetzbuchTV-LEV Tarifvertrag leistungs- und erfolgsorientierte VergütungTVöD Tarifvertrag für den öffentlichen DienstTV-V Tarifvertrag für VersorgungsbetriebeZV Zielvereinbarung

Rahmenbedingungen 9

1. Rahmenbedingungen

Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen gehören seit den späten80er Jahren zu den neuen, modernen Personalmanagementkonzeptenin Deutschland. Sie entstanden ursprünglich in der Nachkriegszeit ausden Ideen der amerikanischen Managementschulen und wurden überJapan und die Vereinigten Staaten in die Automobilbranche Europastransferiert.Der weltweite Siegeszug dieser Managementsysteme liegt darin begrün-det, dass die durch Hierarchien und autoritären Führungsstil gekenn-zeichneten klassischen Führungskonzepte nicht mehr den gewünschten(wirtschaftlichen) Erfolg erzielten. Die Organisationen standen vor denHerausforderungen eines rasanten technologischen Wandels, kritischerwerdenden Kunden, wachsenden Konkurrenzdrucks und vor allem desMotivationsverluste seitens der Beschäftigten.Als Antwort auf diese Herausforderungen sollen moderne Führungs-konzepte stehen, die Beschäftigte nicht nur als Kostenfaktor, sondernals Leistungsträger betrachten. Die Motivation der Beschäftigten sollerhalten und möglichst erhöht werden. Die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter sollen sich wieder mit ihrer Arbeit und mit ihrem Unternehmenidentifizieren. Ihre Kreativität, Erfahrung und Ideen sollen systema-tisch genutzt werden, so dass Arbeitsqualität, -effektivität und -effi-zienz gesteigert werden. Nebenbei wird mit der Einführung modernerFührungsinstrumente der Wunsch verbunden, dass unternehmerischesDenken und Handeln aller Betriebszugehörigen gefördert wird. Soweitdie Theorie.In der Praxis hat sich aber auch gezeigt, dass moderne Personalmana-gementkonzepte keinesfalls nur mit Chancen für die Beteiligten ver-bunden sind. Sie bergen auch eine Reihe von Risiken.Insbesondere Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, die sich inder Praxis zu den meist angewandten modernen Führungsinstrumentenentwickelt haben, lassen eine Reihe von Herausforderungen und Risi-

10 Rahmenbedingungen

ken bei der Umsetzung erkennen. Statt zur verbesserten Zufriedenheitunter den Beschäftigten kommt es mitunter zu Mobbingfällen, gegen-seitigem Misstrauen, Frustration, Erhöhung des Krankenstandes undden damit einhergehenden Qualitätsverlusten (vgl. Geffken 2007).Diese Entwicklungen sind auf unterschiedliche Art und Weise begründ-bar. Vielfach werden Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungenunter dem Vorwand eingeführt, dass die Beschäftigten ab sofort mehrEntscheidungsspielräume erhalten sollen. Gleichzeitig werden sie je-doch in hohem Maß in ihrer Arbeitstätigkeit kontrolliert. In Einzel-und Teamgesprächen sollen die Beschäftigten über eine Verbesserungihrer Arbeitsqualität nachdenken, aber sich zugleich bewusst sein, dasssie im Grunde genommen das zu tun haben, was Führungskräfte vonihnen erwarten. Anders ausgedrückt: Moderne Führungsinstrumentesollen in alte, klassische Führungskonzepte eingebettet werden. Ob dasfunktioniert ist jedoch fraglich.Zudem liegen die Ursachen von negativen Entwicklungen im Zusam-menhang mit der Einführung von Mitarbeitergesprächen und Zielver-einbarungen auch im Verhalten der einzelnen Beschäftigten. Die Aus-sicht auf individuelle Freiheiten und Entscheidungsspielräume kanndazu verleiten, allzu große Versprechungen und Zugeständnisse hin-sichtlich Leistungssteigerungen und Zielerreichungshöhen zu machen.In der Konsequenz kommt es zur Leistungsverdichtung.Insbesondere wenn mit dem Erreichen und Nichterreichen von Zielenpositive oder negative Auswirkungen im persönlichen Arbeitsbereichverbunden sind (z.B. Personalentwicklung, zusätzliches Entgelt, beruf-licher Aufstieg, Abmahnungen, (Änderungs-)Kündigungen), lassen sichNeid und Missgunst sowie wachsender Konkurrenzdruck unter denBeschäftigten nur schwer vermeiden.Inzwischen haben auch zahlreiche Tarifparteien die Führungsinstru-mente Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, vor allem im Zu-sammenhang mit dem Leistungsentgelt, »entdeckt« und in tarifvertrag-liche Regelungen aufgenommen.So überträgt §17 Abs.4 ERA den Betriebsparteien die Aufgabe, Ein-zelheiten bei der Leistungsentlohnung in Betriebsvereinbarungen zuregeln. Die Ermittlung der Leistungsergebnisse einzelner Beschäftigteroder von Beschäftigtengruppen erfolgt hierbei durch den Vergleichvon Zielvereinbarung und Zielerfüllung. Zielvereinbarungen setzen, wie

Rahmenbedingungen 11

der Name schon sagt, ein Mitarbeitergespräch zur Vereinbarung derZiele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter voraus. Nach den Bestim-mungen des ERA dürfen die Vereinbarungen zwar nicht individuell»erzwungen« werden, aber dennoch akzeptiert der Tarifvertrag das Ziel-vereinbarungssystem und bewirkt damit voraussichtlich die flächen-deckende Einführung des Zielmanagements in der Metallindustrie.Ganz ähnlich verhält es sich in den öffentlichen Verwaltungen und mitdem dort geltenden Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD).§18 TVöD regelt das Leistungsentgelt. Dieses kann u.a. auf der Grund-lage von Zielvereinbarungen und den daraus resultierenden Ziel-erreichungsstufen gezahlt werden. Ebenfalls §18 TVöD spricht von»freiwilligen« Vereinbarungen zwischen Führungskräften und Beschäf-tigten(gruppen). Beide Tarifvertragsparteien des öffentlichen Dienstesbekennen sich mittlerweile dazu, dass die Möglichkeit eines Leistungs-entgelts für die Beschäftigten nach §18 TVöD u.a. deshalb vereinbartwurde, weil bisherige alte Führungsstrukturen im öffentlichen Dienst»aufgebrochen« werden sollen. Dies erfolgt zugunsten neuer, modernerFührungsstrukturen mit beteiligungsorientierten Führungsinstrumen-ten wie regelmäßigen und standardisierten Mitarbeitergesprächen mitZielvereinbarungen.Darüber hinaus beinhalten weitere Tarifverträge wie z.B. der Tarif-vertrag zur leistungs- und/oder erfolgsorientierten Vergütung (LEV)für das private und öffentliche Bankgewerbe sowie der Tarifvertrag fürVersorgungsbetriebe (TV-V) bereits Möglichkeiten zur Kopplung vonMitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen mit einer leistungsori-entierten Vergütung auf individueller Ebene.Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass den betrieblichen Parteiendurch die tarifvertraglichen Rahmenbedingungen eine große Verant-wortung übertragen wird: nämlich die betrieblichen Systeme von Mit-arbeitergesprächen und Zielvereinbarungen zu regeln, ggf. auch, umden Beschäftigten die Erzielung eines zusätzlichen Einkommens zu er-möglichen.Unabhängig von tarifvertraglichen Vorgaben können Mitarbeiter-gespräche mit Zielvereinbarungen zur Folge haben, dass sich bisherkollektive Rechtsbeziehungen in individualisierte Rechtsbeziehungenwandeln. Die in Mitarbeitergesprächen vorgenommene (individuelle)Analyse der Arbeitssituation führt in vielen Fällen zur Ableitung direk-

12 Rahmenbedingungen

ter personeller Maßnahmen wie z.B. Personalentwicklung, Personal-einsatzplanung und Prämienzahlung oder Zielvereinbarungen.Die Interessenvertretungen bleiben bei diesen Fragen des Arbeitslebenstrotz bestehender Mitbestimmungsrechte zunehmend außen vor. Die/der einzelne Beschäftigte oder eine kleine Beschäftigtengruppe stehtwieder im Mittelpunkt des rechtlichen Geschehens. Dies stellt einenRückschritt zum bestehenden Arbeitsrecht auf der Basis kollektiverStrukturen dar. Im Vertriebsbereich der Finanzdienstleistungsbranchegibt es inzwischen Fälle, in denen Beschäftigten, die ihre Ziele nichterreicht haben, Änderungskündigungen mit geringerer Wochenarbeits-zeit bei voller Lohnanpassung »angeboten« wurden.Interessenvertretungen aus allen Branchen müssen sich folglich schonheute, aber auch zukünftig mit der Thematik Mitarbeitergespräch undZielvereinbarung auseinander setzen. Ziel einer Interessenvertretungkann es daher nur sein, die hier angedeuteten Chancen dieser modernenFührungsinstrumente zu nutzen und die Risiken mit entsprechendenRegelungen in Betriebs- und Dienstvereinbarungen zu minimieren.

Mitarbeitergespräche 13

2. Regelungsinhalte

2.1 Mitarbeitergespräche

Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung von Zielvereinbarun-gen ist ein dialogorientierter Umgang zwischen Führungskraft und Be-schäftigten. Die für Zielvereinbarungen notwendige dialogorientierteKommunikationsstruktur sollte im Betrieb entwickelt sein.Unter einem Mitarbeitergespräch ist vieles zu verstehen. Im Prinzipkann jedes Gespräch zwischen einer Führungskraft und einer/einemBeschäftigten, das über die routinemäßige Alltagskommunikationhinausgeht, bereits als Mitarbeitergespräch gesehen werden. Eine ein-deutige Definition bzw. eine klare Abgrenzung zu weiteren Personal-instrumenten wie z.B. der Personalbeurteilung, nehmen die Betriebs-parteien in den analysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen leidernicht vor. Stattdessen wird in den ersten Absätzen der Vereinbarungenoft ein direkter Bezug zu den Zielen von Mitarbeitergesprächen herge-stellt.

2.1.1 Ziele von Mitarbeitergesprächen

Die Ziele, die mit der Einführung von Mitarbeitergesprächen verbun-den werden, sind in den untersuchten Vereinbarungen sehr vielfältig,z.B.x Aufbau einer Vertrauenskultur,x Schaffung von Offenheit und Transparenz,x Verbesserung von Führung und Zusammenarbeit,x Lösung von Konflikten,x Steigerung der Motivation,x berufliche Förderung und Personalentwicklung.

14 Regelungsinhalte

Sehr häufig werden Mitarbeitergespräche mit dem Ziel eingeführt, einoffenes und vertrauensvolles Miteinander zwischen Führungskraft undBeschäftigten zu erwirken.

»Gespräche sollen dazu beitragen, dass in Zukunft ein offener Mei-nungsaustausch und ein vertrauensvoller Umgang zwischen Vorgesetz-ten und Mitarbeitern selbstverständlich werden.«

I Öffentliche Verwaltung, 010701/62/2002

Weitere Vereinbarungen verbinden mit Mitarbeitergesprächen die Ver-besserung von Arbeitsumfeld und Arbeitsklima sowie insgesamt eineeffektivere Arbeitsleistung.

»Mit dem Mitarbeitergespräch soll u.a. erreicht werdenx die Motivation zu fördernx das Arbeitsklima zu verbessernx das Arbeitsumfeld positiv zu beeinflussenx Konflikte zu lösenx die Effektivität zu steigern.«

I Energiedienstleister, 010701/1/1997

Mitarbeitergespräche können auch dazu dienen, Beschäftigte entspre-chend ihrer Fähigkeiten und Qualifikationen sinnvoll einzusetzen. Inder nachfolgenden Regelung stehen die berufliche Förderung und deranforderungs- und leistungsgerechte Personaleinsatz im Unternehmenim Vordergrund.


»Das Mitarbeitergespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mit-arbeiter dient – über den täglichen Kontakt hinaus – der beruflichenFörderung und dem leistungsgerechten, fähigkeitsbezogenen Einsatzder Mitarbeiter im Unternehmen.«

I Versicherungsgewerbe, 010701/8/1995

Zudem werden in einigen Vereinbarungen Beschäftigte als gleichbe-rechtigte Partnerinnen und Partner gegenüber ihren Vorgesetzten be-schrieben. Beispielhaft hierfür ist folgende Regelung, die Mitarbeiter-orientierung als Personalstrategie versteht. Gleichzeitig wird auf dieEigeninitiative der Beschäftigten sowie auf die Personalentwicklunghingewiesen.

»Das Mitarbeiterjahresgespräch, das zwischen Vorgesetzter/Vorgesetz-tem und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter geführt wird, dient folgen-den Zielen:x gleichberechtigte Kommunikation über alle Aspekte der Arbeit und

Zusammenarbeit ermöglichenx Transparenz und Orientierung in der Arbeitssituation schaffenx Offenheit und Vertrauen entwickeln und vertiefenx Verantwortung der Vorgesetzten fordern und fördernx Eigeninitiative von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fordern und

fördernx Entwicklung von Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern vorantreiben.«

I Telekommunikationsdienstleister, 010701/13/1997

Viele Regelungen nehmen ausdrücklich Bezug auf die Entwicklung undFörderung der Beschäftigten. Allerdings soll deren persönliche Ent-wicklung möglichst auf die Unternehmensziele abgestimmt sein, wiedie nachstehende Betriebsvereinbarung zeigt. Noch deutlicher wirddies bei Zielvereinbarungsgesprächen (vgl. Kap. 2.2.1).

16 Regelungsinhalte

»[…] In diesem Zusammenhang und in Verbindung mit weiteren Per-sonalentwicklungssystemen versteht sich das Mitarbeiter-Entwicklungs-Gespräch als ein zur Unternehmenssteuerung wichtiges Personalfüh-rungsinstrument und leistet damit einen wertvollen Beitrag bei der per-sönlichen Entwicklung der Mitarbeiter einerseits und der Umsetzungder Unternehmensziele andererseits.«

I Maschinenbau, 010701/66/2005

Eine weitere Dienstvereinbarung sieht als Ziel von Mitarbeitergesprä-chen neben einem Rückblick auch die Vereinbarung von zukünftigen,aufgabenbezogenen Arbeits- und Leistungszielen.

»Ziele eines jeden Mitarbeitergesprächs sind […] Möglichkeiten deraufgabenbezogenen Entwicklung der persönlichen Leistungspotenzialezu erörtern und gezielte Fördermaßnahmen zu vereinbaren.«


Mitarbeitergespräche können nicht nur der Förderung und Entwick-lung der Beschäftigten dienen. Sie fungieren gleichzeitig auch als ko-operatives Führungsinstrument für Vorgesetzte, um Verantwortung zudelegieren, Gestaltungsfreiheiten zu schaffen und Arbeitsprozesse zuoptimieren.

»Kooperative Führung ist ein wesentliches Ziel der Verwaltungsre-form. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen mehr Selbständig-keit und Verantwortung erhalten. Kreativität und Gestaltungsfreiheitsollen gefördert werden. Mitarbeitergespräche unterstützen Verände-rungsprozesse und können einen wesentlichen Beitrag zur Verbesse-rung der Arbeitsergebnisse und der Arbeitszufriedenheit leisten.«



Die nachstehende Vereinbarung weist explizit auf die Wichtigkeit derFührungsaufgabe im Unternehmen hin.

»Führung ist nicht nur »Nebenjob«, sondern neben den fachlichenAufgabenstellungen eine Hauptaufgabe.«

I Kreditgewerbe, 010701/57/2006

2.1.2 Anlässe von Mitarbeitergesprächen

In einigen analysierten Vereinbarungen sind Mitarbeitergesprächenicht nur mit allgemeinen Zielen verbunden, sondern beruhen aufeinem bestimmten Anlass. Anlassbezogene Mitarbeitergespräche fin-den demnach im Gegensatz zu regelmäßigen Mitarbeitergesprächennur dann statt, wenn ein vorher definierter Anlass auch tatsächlicheintritt.Exemplarisch für viele weitere Betriebs- und Dienstvereinbarungenwerden im folgenden Beispiel Anlässe von Mitarbeitergesprächen be-schrieben.

»Darüber hinaus sollte das Mitarbeitergespräch bei folgenden beson-deren Anlässen stattfinden:x bei Versetzungenx bei Wechsel der Führungskraftx bei erheblichen Änderungen des Aufgabengebietes.«

I Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010701/20/1994

Anlass für ein Mitarbeitergespräch kann auch die Rückkehr aus einerlängeren Abwesenheit sein. Diese Art Mitarbeitergespräch wird auchFehlzeitengespräch oder Krankenrückkehrgespräch genannt. Erklär-tes Ziel ist der optimale Einsatz entsprechend den Fähigkeiten und demGesundheitszustand.

18 Regelungsinhalte

»In allen Abteilungen werden Gespräche mit Mitarbeitern nach Rück-kehr von Abwesenheit durch die betrieblichen Führungskräfte ge-führt. […] Diese Gespräche sollen sich auch darauf beziehen, ob derMitarbeiter seinem augenblicklichen Gesundheitszustand und seinenFähigkeiten entsprechend eingesetzt ist.«

I Einzelhandel (ohne Kfz), 010701/6/1996

Allerdings entsteht in derartigen Gesprächen in der Praxis selten Ver-trauen, wenn Fehlzeiten nur durch Ausübung von Druck auf die Be-schäftigten reduziert werden, wie z.B. durch Androhung von Verset-zung.Ein weiterer Anlass für ein Mitarbeitergespräch kann der Beginn vonbzw. die Rückkehr aus Mutterschutz, Elternzeit bzw. Wehr- und Ersatz-dienst darstellen.

»Außerhalb des jährlichen Mitarbeitergesprächs ist ein zusätzlichesGespräch möglich: […]x bei Rückkehr nach befristetem Ausscheiden (z.B. Elternzeit, Wehr-

dienst).«I Chemische Industrie, 010701/85/2004)

2.1.3 Grundsätze und Rahmenbedingungen

In den analysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen stehen Rege-lungen zu grundsätzlichen Fragen der zeitlichen Organisation und derRahmenbedingungen im Mitelpunkt. Es finden sich Ausführungen zurRegelmäßigkeit von Mitarbeitergesprächen, zur Terminvereinbarungund Vorbereitungszeit, zum zeitlichen Rahmen, zur Gesprächsatmo-sphäre, zur Vorgehensweise bei Gesprächsabbruch, zur Betriebszuge-hörigkeit, zur Altersbeschränkung und zu Stellenbeschreibungen, dieebenfalls als Grundlage von Mitarbeitergesprächen dienen sollen.


Regelmäßigkeit von MitarbeitergesprächenDer regelmäßige Turnus von Mitarbeitergesprächen ist unterschiedlichbeschrieben. Laut zahlreichen Vereinbarungen soll das Mitarbeiterge-spräch in einem festen Turnus (z.B. jährlich) ohne besonderen Anlassstattfinden.

»Mit jedem Mitarbeiter ist in der Regel einmal jährlich ein Mitarbei-tergespräch zu führen.«

I Verlags- und Druckgewerbe, 010701/18/2001

Um den Druck auf die Beteiligten nicht zu erhöhen, werden in einigenVereinbarungen auch abgeschwächte (»in der Regel«) oder keine Rege-lungen zur zeitlichen Abfolge von Mitarbeitergesprächen getroffen.

»Das Mitarbeitergespräch sollte in der Regel jährlich, spätestens alle2 Jahre geführt werden.«

I Gesundheit und Soziales, 010701/80/2002

Terminvereinbarung und VorbereitungszeitAuch der Zeitrahmen zwischen Terminvereinbarung und Stattfin-den eines Mitarbeitergesprächs ohne besonderen Anlass ist in denBetriebs- und Dienstvereinbarungen sehr unterschiedlich beschrieben.Er schwankt zwischen 14 Tagen, einer Woche und keiner festen Zeit-angabe.

»Der Gesprächstermin soll möglichst 2 Wochen vorher zwischen derMitarbeiterin/dem Mitarbeiter und ihrer/seiner Führungskraft verein-bart werden.«

I Möbel-, Schmuck-, Instrumenten-, Sport- und Spielwaren-

hersteller, 010701/35/2006

20 Regelungsinhalte

»Rahmenbedingungen für das Mitarbeitergesprächx Rechtzeitige Vereinbarung des Gesprächstermins durch den Vorge-

setzten, mindestens 1 Woche im Voraus.«I Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010701/34/2001

Ein längerer Zeitraum bietet den Gesprächspartnern die Gelegenheit,sich intensiv inhaltlich und methodisch auf das Gespräch vorzube-reiten.In der Regel lädt die Führungskraft zum Gespräch ein. Eine Dienstver-einbarung aus dem öffentlichen Dienst bietet aber auch den Beschäftig-ten das gleichberechtigte Initiativrecht, einen Termin zum Mitarbeiter-gespräch zu vereinbaren.

»Für die Terminvereinbarung innerhalb des vorgegebenen Gesprächs-zeitraums sind die Vorgesetzten verantwortlich, die Initiative kann aberauch vom Mitarbeiter ergriffen werden.«


Zeitlicher RahmenDie Dauer eines Gesprächs variiert nach dessen Anlass und Inhalt. Al-lerdings kann der Zeitrahmen ggf. bereits im Vorfeld durch eine allge-meine Formulierung in der Vereinbarung begrenzt werden.

»Die Dauer des einzelnen Mitarbeitergespräches kann nicht allgemeinverbindlich festgelegt werden, weil auf die individuellen Verhältnissedes Einzelfalles abzustellen ist. Im Allgemeinen wird man aber sagenkönnen, dass das Gespräch die Dauer von einer Stunde nicht überstei-gen sollte.«



Eher selten sind Regelungen zu den Rahmenbedingungen eines Ge-sprächs zu finden. Die nachfolgende Vereinbarung definiert eine ange-nehme Gesprächsatmosphäre in einem störungsfreien Umfeld mit aus-reichendem Zeitfenster als Erfolgsfaktoren für Mitarbeitergespräche.

»[…]x Das Gespräch findet während der Arbeitszeit in einem störungs-

freien Umfeld statt.x Das Gespräch soll ungefähr eine Stunde dauern und nicht unter

Zeitdruck stattfinden.«I Gesundheit und Soziales, 010701/70/2006

GesprächsatmosphäreEin weiterer Grundsatz von Mitarbeitergesprächen ist für viele Be-triebsparteien die Offenheit unter den Gesprächspartnern.

»Dieses Gespräch soll in offener und motivierender Form durchgeführtwerden.«

I Ernährungsgewerbe, 010701/76/2006

Voraussetzung hierfür ist eine vertrauensvolle Atmosphäre zwischenden Gesprächsparteien. Diese dient zum einen der Wertschätzungder Gesprächspartner und zum anderen der Gleichberechtigung derGesprächsparteien im Mitarbeitergespräch. Als Beispiel für viele gleichlautende Formulierungen aus diversen Vereinbarungen steht die fol-gende.

»Die Vertraulichkeit des Mitarbeitergespräches muss immer gewähr-leistet sein.«


22 Regelungsinhalte

Welchen Stellenwert die Betriebsparteien mit der Gesprächsatmo-sphäre in einem Mitarbeitergespräch verbinden, wird mit nachfolgen-dem Vereinbarungstext erneut deutlich.

»Wir erwarten von Führungskräften aller Stufen, daß sie das Mitarbei-tergespräch mit der nötigen Sorgfalt, mit Respekt und Achtung demMitarbeiter gegenüber als Teil ihrer Führungsverantwortung führen.Hierzu werden die notwendigen Ressourcen (insbesondere Arbeitszeit)zur Verfügung gestellt. […] Vom Mitarbeiter erwarten wir eine positiveEinstellung zum Mitarbeitergespräch, das nötige Verständnis für Kritikund die Bereitschaft, sich der Beurteilung entsprechend zu verbessernund sich offen über alle Probleme zu äußern.«

I Datenverarbeitung und Softwareentwicklung, 010702/3/2000

Vorgehensweise bei GesprächsabbruchSollte die Gesprächsatmosphäre nicht (mehr) den vereinbarten Anfor-derungen entsprechen, wird in folgender Vereinbarung ausführlich dieMöglichkeit und Vorgehensweise bei Abbruch eines Gesprächs formu-liert.

»[…]x Der/die Mitarbeiter/in hat das Recht, das Gespräch abbrechen zu

können. Es darf ihm/ihrx hierdurch kein Nachteil entstehen. Das Gespräch muss dann zu

einem späteren Zeitpunkt wiederholt werden. […] Sollte das Ge-spräch von einem der Partner abgebrochen werden, so ist es inner-halb von 14 Tagen fortzusetzen.«



BetriebszugehörigkeitEine kurze Betriebszugehörigkeit bietet häufig nicht ausreichend Inhaltefür ein Mitarbeitergespräch. Somit sind Erfahrungen am Arbeitsplatzund mit dem Arbeitsumfeld Grundvoraussetzungen, um Mitarbeiter-gespräche führen zu können. Dies gilt auch für Arbeitsplatzwechsel in-nerhalb des Unternehmens.Nach welcher Betriebszugehörigkeitsdauer ein Gespräch geführt wer-den darf, variiert. Im ersten Beispiel sind es drei Monate.

»Die/der Vorgesetzte und die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter haben vordem MAJG mindestens 3 Monate zusammengearbeitet.«


Im folgenden Fall ist es ein halbes Jahr.

»Neu eingetretene MitarbeiterInnen nehmen erstmalig nach einem hal-ben Jahr Betriebszugehörigkeit am Mitarbeitergespräch teil.«

I Möbel-, Schmuck-, Instrumenten-, Sport- und Spielwaren-

hersteller, 010701/35/2006

StellenbeschreibungenIn der Praxis vielfach diskutiert wird die Notwendigkeit einer Stellen-beschreibung als Grundlage und Voraussetzung für ein Mitarbeiter-gespräch. Im konkreten Gespräch ist es je nach Anlass mit Hilfe vonStellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen möglicherweise einfacher, dieAufgabengebiete von Beschäftigten zu analysieren.

»Eine Grundlage der Mitarbeitergespräche sind die Stellenbeschrei-bungen in der jeweils gültigen Fassung.«


24 Regelungsinhalte

Eine ausführliche Stellenbeschreibung ermöglicht zudem bei Gesprä-chen mit dem Anlass Personalentwicklung (Kap. 2.1.2), ggf. notwen-dige Qualifizierungsbedarfe abzuleiten (Kap. 2.1.9).

»Für alle Mitarbeiter, mit denen ein Mitarbeitergespräch geführtwird, […] sind Stellenbeschreibungen erstellt, die mindestens folgendeAngaben enthalten müssen:x Bezeichnung der Stellex Auflistung der Arbeitsaufgabenx Verantwortungsbereich (Kompetenz, Vollmachten, Unterstellungen

und Führungsaufgaben).Zusätzlich sind Qualifikationsstandards erarbeitet worden, die beiBedarf um eine genauere Definition der Spezialkenntnisse erweitertwerden können. Außerdem sind für die meisten Stellen Musterentwick-lungspläne erstellt worden, die der Führungskraft Anhaltspunkte fürdie Weiterqualifizierung des Mitarbeiters liefern sollen.«


Die aufwendige Pflege der bestehenden Stellenbeschreibungen auf denaktuellen Stand kann ebenfalls durch ein Mitarbeitergespräch unter-stützt und erleichtert werden.

»Rahmenbedingungen für das Mitarbeitergespräch […]x Die jeweils aktuelle Stellenbeschreibung (nicht älter als 1 Jahr) des

Mitarbeiters dient als Grundlage für das Mitarbeitergespräch.Sofern sich im Rahmen des Gespräches Umstände ergeben, die eineAktualisierung der Stellenbeschreibung erfordern, können dieseÄnderungen während des Mitarbeitergespräches, nach Absprachemit den verantwortlichen Stellen (Personalabteilung, Betriebsrat),vorgenommen werden.«



AltersbeschränkungÄlteren Beschäftigten bietet folgende Vereinbarung die Möglichkeit,auf eigenen Wunsch auf ein Mitarbeitergespräch zu verzichten.

»Für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ab dem 55. Lebensjahr istauf deren Wunsch ein Verzicht möglich.«


Es wird aber auch auf die Problematik der Festsetzung einer bestimm-ten Altersgrenze hingewiesen.

»So ist zum Beispiel denkbar, dass ein Mitarbeiter nach langjährigerununterbrochener Tätigkeit in einem bestimmten Arbeitsbereich undmit dem Erreichen eines bestimmten Lebensalters das Gespräch aufeigenen Wunsch aussetzt. Solche Daten verbindlich zu definieren, istsicherlich problematisch, doch scheint den Betriebspartnern eine Un-ternehmenszugehörigkeit von wenigstens 10 Jahren und gleichzeitig einLebensalter von 55 Jahren eine vernünftige Orientierung zu sein.«


2.1.4 Gesprächsstruktur und Vorgehensweise

Sicherlich ist es für ein Mitarbeitergespräch vorteilhaft, wenn einestrukturierte Vorgehensweise vereinbart wird. Fast alle vereinbartenGesprächsstrukturen folgen einem ähnlichen Muster: Zunächst wirddie Vergangenheit betrachtet. Daraufhin wird ein Abgleich von Anfor-derungen und gegenwärtigen Leistungen sowie Qualifikationen vor-genommen. Hierbei steht die Zusammenarbeit mit der Führungs-kraft und die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten im Vordergrund.Abschließend werden (Förder-)Maßnahmen für die Zukunft verein-bart.

26 Regelungsinhalte

»Im Mittelpunkt des Mitarbeitergesprächs steht die gemeinsame Kom-munikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten überx die Leistung des Mitarbeiters in der vergangenen Periode,x das Anforderungsprofil der Stelle im Abgleich zu den tatsächlichen

Qualifikationen des Mitarbeiters,x die Zusammenarbeit und Führung,x die Arbeitszufriedenheit und -situation,x Maßnahmen zur bedarfsorientierten Entwicklung des Mitarbeiters.«

I Landverkehr, 010701/45/2005

Nachfolgende Vereinbarung beinhaltet eine ausführliche Beschreibungder Elemente und Vorgehensweise bei Mitarbeitergesprächen.

»In dem ›Strukturierten Mitarbeitergespräch‹x fasst die Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter zusammen,

welche Arbeitsaufgaben und Arbeitstätigkeiten (Aufgabenschwer-punkte) von dem Mitarbeiter im zurückliegenden Zeitraum wahr-genommen wurden und wofür der Mitarbeiter zuständig und ver-antwortlich ist;

x schätzen Führungskraft und Mitarbeiter ein, wie der Mitarbeiterdie Tätigkeiten durchgeführt hat, ob bzw. in welchem Maße […]die Aufgaben erfüllt worden sind, wie gut das Arbeits- und ggf. Füh-rungsverhalten war und wie sich die gemeinsame Zusammenarbeitentwickelt hat;

x legen Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam neue Aufgaben-schwerpunkte […] für den nächsten Zeitraum fest;

x vereinbaren Führungskraft und Mitarbeiter Maßnahmen zur fach-lichen und persönlichen Weiterentwicklung und besprechen beideaus jeweils eigener Sicht Vorstellungen zu Entwicklungsperspekti-ven und zukünftigen Arbeitsbereichen.«

I Leasingunternehmen, 010701/11/1996


Um einem allzu bürokratisch strukturierten Mitarbeitergespräch ent-gegenzuwirken, wurden in der folgenden Betriebsvereinbarung die Ge-sprächselemente prägnant auf den Punkt gebracht.

»Es wird also Bilanz gezogen (›Was war gut, was war weniger gut? Wassind die Ursachen für Erfolge und Probleme?‹), es werden neue Zieleentwickelt und es werden mögliche Perspektiven aufgezeigt.«


Etwas zukunftsgerichteter lauten die Formulierungen zur Vorgehens-weise bei Mitarbeitergesprächen in folgenden Betriebsvereinbarungen.

»Das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein offenes und zielorientiertes Ge-spräch über alle Aspekte der Arbeit und der Zusammenarbeit zwischenFührungskraft und Mitarbeiter/in, in dem die berufliche und persön-liche Förderung des/der Mitarbeiterin einen vorrangigen Stellenwerthat.«

I Chemische Industrie, 010701/64/2005

Hierbei hat die persönliche Entwicklung und Förderung der Beschäftig-ten (vgl. Kap. 2.1.9) einen vorrangigen Stellen- und somit auch Moti-vationswert.

»Stärken und Schwächen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters werdenim Vergleich zu ihren/seinen Aufgaben laut Aufgabenbeschreibung undden vereinbarten Einzelaufgaben/Zielen besprochen. Das Gesprächsoll klären, wie Schwächen vermindert und Stärken ausgebaut werdenkönnen. Es soll auch überprüft werden, ob Aufgaben, Kompetenz undVerantwortung klar geregelt und abgegrenzt sind.«


28 Regelungsinhalte

2.1.5 Gesprächspartner

Laut vielen analysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen findet dasMitarbeitergespräch zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und derdirekten bzw. disziplinarischen Führungskraft statt.

»Es soll in aller Regel ein persönliches Gespräch zwischen unmittelba-rem Vorgesetzten und Mitarbeiter sein.«


Eine Weitergabe der Verantwortung für die Gesprächsführung seitensder Führungskraft wird teilweise sogar ausgeschlossen.

»Die jeweils disziplinarisch Vorgesetzten führen die Mitarbeiterförder-gespräche. Eine Delegation dieser Aufgaben ist nicht möglich.«


Oft wird bei der praktischen Umsetzung diskutiert, wer die/der unmit-telbare und/oder disziplinarische Vorgesetzte sei. Eine Antwort liefertnachfolgende Betriebsvereinbarung aus der chemischen Industrie.

»Unmittelbarer Vorgesetzter ist derjenige, der einem oder mehrerenMitarbeitern im Rahmen seiner Befugnisse Arbeitsanweisungen gibt,Tätigkeiten kontrolliert und in direkter Linie für Arbeitsergebnisse ver-antwortlich ist.«



Die Möglichkeit, dass ein Mitarbeitergespräch auch zwischen Vor-gesetzten und mehreren Beschäftigten (Team) geführt werden kann,bleibt in den untersuchten Vereinbarungen bewusst oder auch unbe-wusst unberücksichtigt. Lediglich in einem Unternehmen aus dem Er-nährungsgewerbe finden neben Einzelgesprächen auch Teamgesprächestatt.

»Die Mitarbeitergespräche werden in zwei verschiedenen Formendurchgeführt. Zum einen als Gespräch zwischen disziplinarischemVorgesetzten und Mitarbeiter (MiG) und zum anderen als Gesprächzwischen Vorgesetztem und einer ihm disziplinarisch zugeordnetenMitarbeitergruppe (MiG-Team).«


Interessant ist im Zusammenhang mit der Teilnahme an Mitarbeiter-gesprächen auch die Frage, wer im Zweifelsfall für die Festlegung derGesprächspartner verantwortlich ist. Die folgende Regelung sieht inder Personalabteilung die verbindliche Instanz.

»Das Personalreferat […] legt damit jeweils die Zuordnung der Ge-sprächspartner fest.«

I Papiergewerbe, 110600/63/1995

Eine weitere Herausforderung stellt die Situation dar, in der die diszip-linarische Führungskraft keinen direkten Kontakt zu den Beschäftigtenhat und somit auch über keine Kenntnisse hinsichtlich der Arbeitsleis-tung und Arbeitsergebnisse seitens des Gesprächspartners verfügt.In diesem Fall sollten weitere Personen in das Gespräch einbezogenwerden, die über nötige Kenntnisse und Beobachtungen verfügen.

30 Regelungsinhalte

»Wenn die Führungskraft aufgrund der Arbeitsstruktur oder Arbeits-abläufe keinen vollständigen Einblick in die Arbeitsergebnisse und indas Arbeits- oder Führungsverhalten des Mitarbeiters hat, ist diese ver-pflichtet, diejenigen Führungskräfte oder Mitarbeiter einzubeziehen,die geeignet sind, ein vollständiges Beurteilungsbild herzustellen.«


Vor allem bei fachlich führenden Beschäftigten und Projektleitern bie-tet es sich an, die Durchführung der Gespräche zu delegieren. In dennachfolgenden Fällen kann die/der direkte bzw. disziplinarische Vorge-setzte sogar vollständig von der Verantwortung der Gesprächsführungentbunden werden. Die Delegation erfolgt in Abstimmung mit der Per-sonalabteilung.

»Alle fachlich führenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter derEbene der Vorgesetzten können ebenfalls mit der Durchführung dieserGespräche beauftragt werden; die Festlegungen erfolgen hierfür jeweilsin Abstimmung mit dem Personaleinsatz.«


In einem anderen Fall werden direkte Vorgesetzte erst später in den(Gesprächs-)Prozess einbezogen.

»In einigen Bereichen des Unternehmens sind zunehmend andere Orga-nisationsformen (Projektmanagement, Consulting, Gruppenarbeit etc.)zu beobachten. In diesen Fällen sind die direkten Vorgesetzten häu-fig nicht im Alltagsgeschäft des Mitarbeiters präsent. Deshalb bietet essich hier an, dass der Projektleiter das Gespräch führt. Der direkte Vor-gesetzte wird dann anschließend in den Prozess eingebunden.«

I Informationstechnikhersteller, 010701/5/1996


Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass die Entscheidung übereine Hinzuziehung von zusätzlichen Gesprächsteilnehmern in beider-seitigem Einvernehmen zwischen den Gesprächspartnern erfolgt.

»Ob weitere Führungskräfte zum Gespräch hinzugezogen werden,wird zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter einvernehmlichentschieden.«


Die eigentliche Rolle der Gesprächspartner im Mitarbeitergesprächbeschreibt lediglich eine der analysierten Betriebs- und Dienstvereinba-rungen.

»Die Gesprächshaltung der Führungskraft entspricht der eines Be-raters, Begleiters und Förderers. Die Rolle des/der MitarbeiterIn ist dieeines Mitgestalters, der/die Anregungen, eigene Interessen und Ziele indieses Gespräch einbringt.«

I Kfz-Reparatur und -Handel, Tankstellen, 01701/28/1999

2.1.6 Gesprächsvorbereitung

Grundsätzlich stellt die rechtzeitige und umfassende Vorbereitung aufdas Mitarbeitergespräch eine wichtige Voraussetzung für einen erfolg-reichen Gesprächsverlauf dar.

»Es wird empfohlen, dass sich alle Beteiligten gründlich (schriftlich)auf die Themen des Mitarbeitergespräches vorbereiten.«


32 Regelungsinhalte

Als Hilfestellung für die Gesprächsvorbereitung wird in vielen Unter-nehmen ein Leitfaden angeboten.

»Das Bewertungsgespräch bedarf einer ausführlichen Vorbereitungbeider Seiten. Ein entsprechender Leitfaden dient beiden Partnern alsUnterstützung.«


Ein Leitfaden beinhaltet oft Fragestellungen zur Gesprächsvorberei-tung und Tipps zur Gesprächsführung sowie zum Gesprächsverlauf. Erkann den Beteiligten des Gespräches auch in Form einer so genanntenCheckliste zur Verfügung gestellt werden.

»Dieser Leitfaden stellt eine Checkliste (gem. Anhang) dar, die von bei-den Gesprächspartnern genutzt werden kann.«


Wie die Leitfäden zur Vorbereitung an die Beschäftigten weitergeleitetwerden, ist sehr unterschiedlich.Die nachfolgenden Regelungen zeigen die drei Möglichkeiten der In-formationsbereitstellung, die sich in den analysierten Betriebs- undDienstvereinbarungen fanden. Im ersten Beispiel dient hierfür eine An-lage zur betrieblichen Regelung.

»Die Anlagen zu dieser Konzernbetriebsvereinbarung dienen der Vor-bereitung des Mitarbeitergespräches und als Gesprächsleitfaden.«



Mitunter erfolgt eine Überreichung durch die Führungskraft.

»Die erforderlichen Vordrucke zur Gesprächsvorbereitung erhaltenbeide Seiten spätestens eine Woche vor dem Gesprächstermin vom ver-antwortlichen Vorgesetzten.«


Auch die elektronische Form (Intranet/Internet) wird beschrieben.

»Die erforderlichen Unterlagen zum Mitarbeitergespräch (MAG) sindim elektronischen »Schwarzen Brett« hinterlegt. Die Mitarbeiter, diekeinen Zugriff hierauf haben, erhalten die Unterlagen rechtzeitig vor-her von ihrem Vorgesetzten.«


Ein Verwaltungsunternehmen bietet zusätzlich einen Workshop an, umdie Beschäftigten auf das Gespräch vorzubereiten (vgl. Kap. 3.4.1).

»Alle Beschäftigten sind verpflichtet, sich auf das Mitarbeiter-gespräch […] intensiv vorzubereiten. Dies geschieht grundsätzlichdurch einmalige Teilnahme an einem Orientierungsworkshop […].Neue Beschäftigte […] werden entsprechend in das Instrument einge-wiesen.«


Inhaltlich soll sich die Vorbereitung an bereits im Vorfeld geäußertenInformationen zu Gesprächsthemen und/oder vorab bearbeiteten Ge-sprächsbögen bzw. Gesprächsformularen orientieren.

34 Regelungsinhalte

»In der Einladung (Anlage) informiert der unmittelbare Vorgesetzteden Beschäftigten über die von ihm für wichtig erachteten Themen.Der Beschäftigte vermerkt auf dem Vordruck (siehe Anlage), ob er denGesprächstermin wahrnimmt und über welche Themen er gern spre-chen möchte.«


Spezielle Fragestellungen, die bereits bei der Einladung zum Gesprächerläutert werden, erleichtern ebenfalls die Vorbereitung auf das Ge-spräch.

»Im Sinne einer optimalen Vorbereitung umfasst die Einladung fol-gende Fragen:x Was sollen die Hauptthemen des Gespräches sein?x Welches sind die Gesprächsziele hierbei?x Welche konkreten (messbaren und kontrollierbaren) Ziele sollen im

kommenden Zeitraum verfolgt werden?x Welche Unterlagen bzw. Informationen benötige ich noch?«


Die vor dem Gespräch bearbeiteten Gesprächsformulare und/oderAntworten auf Fragestellungen werden dann im eigentlichen Mitarbei-tergespräch eingesetzt und thematisiert.

»Sowohl Mitarbeiter als auch Gesprächsdurchführender haben folgen-des zu berücksichtigen:x Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor.x Bringen Sie idealerweise den ausgefüllten Gesprächsbogen sowie

den Kriterienkatalog zum Gespräch mit.x Sprechen Sie über konkrete Beispiele und Fakten.«



Eine ausführliche Beschreibung zur Vorgehensweise bei der Vorberei-tung auf das Mitarbeitergespräch findet sich in der folgenden Betriebs-vereinbarung aus der chemischen Industrie. Es wird dabei explizit aufdie Inhalte der Gesprächsvorbereitung für den Vorgesetzten Bezug ge-nommen.

»Der Mitarbeiter verwendet das Formular ›Vorbereitung für Mitarbei-ter‹ (Anlage) als Leitfaden für eigene Gedanken zum Mitarbeiter-gespräch. Den Vorbereitungsbogen erhält er von seinem Vorgesetztenbei Terminvereinbarung.Der Vorgesetzte nutzt die Zeit, umx alle Fakten zusammenzutragen, die eine gerechte Standortbestim-

mung erlauben,x sich Vorstellungen über die Zukunft des Mitarbeiters zu machen,x Maßnahmen zu planen, die eine noch bessere Leistung ermöglichen.Als Hilfe für die Vorbereitung der Gesprächspartner dient die Beant-wortung folgender Fragen:x Welche Aufgaben und Zuständigkeiten umfasst der Verantwortungs-

bereich des Mitarbeiters?x Welche Arbeitsziele und Aufgaben wurden festgelegt?x Welche Ziele wurden erreicht oder nicht erreicht und welche Auf-

gaben wurden abgeschlossen oder nicht abgeschlossen?x Was hat die Erreichung der Ziele und Erfüllung der Aufgaben ge-

fördert oder behindert?x Wie werden die Arbeitsergebnisse und die Zusammenarbeit im letz-

ten Jahr gesehen?x Inwieweit sind die Beteiligten mit dem Erreichten zufrieden?«


Vermutlich betrachten die Betriebsparteien es als selbstverständlich,dass die Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch in der Arbeitzeit er-folgt. Daher wird diese Tatsache in lediglich einer Betriebsvereinbarungaus der Datenverarbeitungs- und Softwarebranche erwähnt.

36 Regelungsinhalte

»Die Vorbereitung […] des MAG erfolgt innerhalb der Arbeitszeit.«I Datenverarbeitung und Softwareentwicklung, 010701/37/2002

2.1.7 Gesprächsnachbereitung

Um die Effektivität von Mitarbeitergesprächen zu fördern, kann eineGesprächsnachbereitung sehr hilfreich sein. Sie wird allerdings nur inwenigen Vereinbarungen berücksichtigt.In einer Dienstvereinbarung aus der Verwaltung wird auf die nachhal-tige Umsetzung der Gesprächsergebnisse hingewiesen und die Verant-wortung hierfür den Gesprächspartnern übertragen.

»Zur sorgfältigen Nachbereitung des Gespräches gehört es, die Ergebnisseumzusetzen. Die Verantwortung liegt bei beiden Gesprächspartnern.«


Ob die Umsetzung der Gesprächsergebnisse in der Praxis tatsächlichstattfindet, bleibt nach dieser Regelung allerdings fragwürdig. Ein Kon-trollinstrument ist nicht vorgesehen.Eine Vereinbarung aus der Metallbranche verpflichtet Führungskräftezur Teilnahme an Nachbereitungsterminen. Inhalte dieser Veranstal-tungen werden nicht benannt.

»Die gesprächsführenden Vorgesetzten sind verpflichtet, an für sie vor-gesehenen Nachbereitungsterminen teilzunehmen.«

I Metallerzeugung, 010701/78/1999

Etwas ausführlicher werden die Bestandteile der Gesprächsnachberei-tungsphase in einer Vereinbarung aus dem öffentlichen Dienst be-schrieben.


»Ca. eine Woche nach dem MVG treffen sich die Mitarbeiter undVorgesetzten erneut zu einer kurzen Nachbereitung, um die Ziele undMaßnahmen im Vereinbarungsbogen zu besprechen und durch ihreUnterschrift zu bestätigen.«


2.1.8 Ableitung von (Förder-)Maßnahmen

Wie in Kap. 2.1.1 erläutert, werden aus Mitarbeitergesprächen oftMaßnahmen zur Personalentwicklung und Förderung der Beschäf-tigten abgeleitet. Sie sind jedoch nicht zwangsläufig mit den Zie-len vor Gesprächsbeginn identisch, sondern eher ein Resultat desGespräches.Einige Vereinbarungen weisen auf diese besondere Bedeutung hin.

»Entsprechend der Zielsetzung des Mitarbeiter-Entwicklungs-Gesprä-ches kommt der Vereinbarung von Entwicklungsmaßnahmen für denMitarbeiter hierin besondere Bedeutung zu.«


Selten werden Mitarbeitergespräche inhaltlich und chronologisch auf-geteilt: zunächst mit dem Fokus auf der Vergangenheit, darauf folgt einEntwicklungsgespräch mit Perspektiven für die Zukunft.

»Zusätzlich zu dem Mitarbeitergespräch gemäß dieser Betriebsverein-barung findet auf Wunsch des Mitarbeiters, des Vorgesetzten oder derPersonalabteilung ein Gespräch statt, in dem mit dem Mitarbeiter seineEntwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen besprochen werden.«


38 Regelungsinhalte

In vielen Betriebs- und Dienstvereinbarungen wird die Ableitung vonPersonalentwicklungs- und Fördermaßnahmen als ein Teilelement desMitarbeitergesprächs geregelt.

»In dem Mitarbeitergespräch sollen Führungskraft und MitarbeiterMaßnahmen zur Erreichung der Ziele und Erfüllung der Aufgaben, so-wie zur fachlichen und persönlich Weiterentwicklung vereinbaren undaus jeweils eigener Sichtvorstellungen zur künftigen Arbeit, Schulungund Entwicklung erörtern.«


Wie die folgende Betriebsvereinbarung zeigt, können dabei Mitarbei-tergespräche Bausteine des gesamten betrieblichen Analyseverfahrenszum Qualifizierungsbedarf darstellen.

»Aus diesen Erkenntnissen werden gemeinsam Verbesserungsnotwen-digkeiten herausgearbeitet oder Fähigkeiten erkannt, die einer beson-deren Förderung bedürfen, und die notwendigen Fördermaßnahmenbesprochen. Dies ersetzt nicht die allgemeine Qualifizierungsbedarfs-analyse.«

I Telekommunikationshersteller, 010701/13/1997

Eine weitere Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe beschreibt zudemmögliche Formen von Fördermaßnahmen, die aus einem Mitarbeiter-gespräch ableitbar sind. Demnach können sowohl innerbetriebliche alsauch über- und außerbetriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmenvereinbart werden.


»Die Fördermaßnahmen können folgende Formen umfassen:x intensive Gespräche und Unterweisungen durch Vorgesetzte bzw.

innerbetriebliche Spezialistenx Studium der in der Zielvereinbarung gestellten Literatur und sons-

tiger Materialien während der Arbeitszeitx innerbetriebliche Aus- und Weiterbildungx über-/außerbetrieblicher Aus- und Weiterbildung.«


Sehr unterschiedlich regeln die analysierten Betriebs- und Dienstverein-barungen die Verantwortlichkeit zur Durchführung sowie Umsetzungvon Fördermaßnahmen.In der folgenden Vereinbarung müssen sich die Gesprächspartner kon-kret festlegen und können diese Aufgabe nicht delegieren.

»Die Verantwortlichkeit für die Prüfung, Einleitung und Durchführungsowie den Zeitpunkt [für die Umsetzung von Fördermaßnahmen] legenVorgesetzter und Mitarbeiter im Gespräch gemeinsam fest. Die Verant-wortlichkeit kann nicht auf Dritte verlagert werden.«


Andererseits kann mit der Durchführung und Überwachung von Ent-wicklungsmaßnahmen auch allein die Führungskraft, ggf. mit Unter-stützung der Personalabteilung beauftragt werden.

»Gegebenenfalls im Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch verein-barte Maßnahmen werden von der Führungskraft initiiert und verant-wortet. Dabei leistet die Abteilung Personalentwicklung die erforder-liche Unterstützung.«


40 Regelungsinhalte

In den meisten analysierten Vereinbarungen übernehmen Personal-abteilungen bzw. Personalverantwortliche die Pflicht der Umsetzungvon vereinbarten Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnah-men.

»Die Personalabteilung koordiniert und setzt diese Maßnahmen undVorschläge nach Möglichkeit und betrieblichen Gegebenheiten um.«


Begründet wird dies häufig mit dem weiteren Blickwinkel der Personal-abteilung auf die betrieblichen und personalpolitischen Gegebenheitendes Gesamtunternehmens. Vermutlich spielt dabei auch die Größe desUnternehmens eine Rolle.

»Zwar können in den MVG individuelle Fördermaßnahmen entspre-chend den Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeiter nicht endgültigfestgelegt werden, da der jeweilige Vorgesetzte nicht die Personalsitua-tion des ganzen Hauses kennen kann. Vielmehr prüft das Personalrefe-rat auf entsprechende Festlegung der Gesprächsteilnehmer hin, ob undwie Fortbildungs-, Rotations-, Aufstiegsmöglichkeiten etc. verwirklichtwerden können.«


Dass mit Mitarbeitergesprächen auch sehr weitreichende und kon-krete Maßnahmen über die Personalentwicklung hinaus verknüpftwerden können, zeigt eine Betriebsvereinbarung aus der chemischenIndustrie. Demzufolge können die Gesprächsergebnisse bei Aufstiegs-entscheidungen, Höhergruppierungen und/oder Zeugniserstellung he-rangezogen werden.


»Die Ergebnisse vorangegangener Mitarbeitergespräche werden imInteresse des Mitarbeiters angemessen berücksichtigt bei:x Bewerbung des Beschäftigen für eine Position,x Anträgen auf Höhergruppierung,x Erteilung von Zeugnissen (Zwischenzeugnissen).«


Um etwaige Rechtsansprüche von Beschäftigten bezüglich der Ablei-tung von Maßnahmen aus Gesprächen zu umgehen, wurden in nach-stehender Vereinbarung derartige Forderungen ausgeschlossen.

»Ein Rechtsanspruch auf Durchführung geplanter Entwicklungs-maßnahmen oder eine Ableitung für die Anweisung von Aufgaben oderFunktionen bzw. eine Ableitung von Entgeltansprüchen ist ausge-schlossen.«


2.1.9 Erfolgskontrolle

Um die Nachhaltigkeit von Mitarbeitergesprächen sicherzustellen,bedarf es einer Erfolgskontrolle. Wie in nachfolgender Vereinbarungsoll in vielen weiteren Fällen der Erfolg der Mitarbeitergespräche durchderen regelmäßige Wiederholung in festen Zeitabständen kontrolliertwerden. Die Zeitspannen schwanken dabei zwischen einem Jahr unddrei Jahren.

»Das Mitarbeitergespräch wird in der Regel jeweils nach Ablauf von3 Jahren wiederholt.«


42 Regelungsinhalte

Zudem werden in einigen Betriebs- und Dienstvereinbarungen die Füh-rungskräfte dazu verpflichtet, über die Anzahl der tatsächlich geführ-ten Mitarbeitergespräche eine Rückmeldung an die nächsthöhere Füh-rungskraft und/oder die Personalabteilung zu geben.

»Um sicherzustellen, dass die Mitarbeitergespräche geführt werden,berichtet mindestens einmal jährlich jede/r Amtsleiter/in seinem/ihremDezernenten/in über die Anzahl der geführten Mitarbeitergespräche.«


Die Rückmeldungen der Beschäftigten und Führungskräfte über dieAnzahl der tatsächlich geführten Gespräche in Relation zu den insge-samt möglichen Gesprächen (Beteiligungsgrad) sowie die damit ver-bundene Gesprächsbereitschaft der Gesprächspartner werden ebenfallsals Erfolgsindikatoren gesehen.

»Der Erfolg der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche ist qualitativ nursehr schwer feststellbar. Er hat sich deshalb an einer größtmöglichenBeteiligung zu orientieren. Dieses Kriterium ist erfüllt, wenn alle Füh-rungskräfte solche Gespräche dauerhaft führen und dabei mindestens75% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreichen.«


Sollten vereinbarte (Förder-)Maßnahmen nicht umsetzbar sein odernicht umgesetzt werden, kann ein weiteres Mitarbeitergespräch not-wendig werden.

»Zur zeitnahen Kontrolle der Umsetzung vereinbarter Maßnahmenkann ein weiteres Gespräch geführt werden, falls Vorgesetzter oderMitarbeiter dies wünschen.«



Ein Unternehmen der chemischen Industrie verpflichtet die Gesprächs-partner zudem dazu, die Nichteinhaltung von Vereinbarungen zu be-gründen.

»Zusagen und Abmachungen sind einzuhalten. Können Zusagen undAbmachungen nicht aufrechterhalten werden, ist dies dem/der Ge-sprächspartner/in begründet mitzuteilen; evtl. wird dann ein neues Mit-arbeiterjahresgespräch notwendig.«


Noch weiter gefasst ist die Formulierung in nachstehender Vereinba-rung. Die Gesprächspartner übernehmen in diesem Fall nicht nur einRecht, sondern auch die Verantwortung für die Erfolgskontrolle. DenFührungskräften wird zudem ein Kontrollsystem zur Verfügung ge-stellt, das nicht näher beschrieben wird.

»Jeder, mit dem das Gespräch stattgefunden hat, hat nicht nur dasRecht sondern auch die Pflicht, nachzufassen und offene unerledigtePunkte aufzugreifen und anzusprechen.Dem Vorgesetzten wird ein Kontrollsystem mit Terminen vorgegeben.«


Zwei weitere Vereinbarungen konkretisieren die Kontrollsysteme fürMitarbeitergespräche. Zum einen handelt es sich um einen Abgleichder Weiterbildungsplanung mit den durchgeführten Qualifizierungs-maßnahmen.

»Die Weiterbildungsplanung des vorangegangenen Jahres wird mit dentatsächlich durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen abgeglichenund es wird eine neue Weiterbildungsplanung erstellt.«


44 Regelungsinhalte

Eine weitere Möglichkeit ist ein Nachbereitungsgespräch zwischenVorgesetzten und Personalabteilung.

»Zur Sicherung der Nachhaltigkeit der vereinbarten Förder-, Karriere-und Entwicklungsmaßnahmen findet zwischen dem jeweils zuständi-gen Personalbereich und dem Vorgesetzten nach Abschluss des ›MIG‹-bzw. ›MIG-Team‹-Turnus ein intensives Nachbereitungsgespräch überdie ihm disziplinarisch zugeordneten Mitarbeiter statt.«


Erkenntnisse, die aus der Erfolgskontrolle von Mitarbeitergesprächengewonnen werden, können auch zur Modifizierung der Gesprächsleit-fäden führen.

»Nach Beendigung der Testphase werden alle Erkenntnisse ausge-wertet und die Grundlagen für das Mitarbeitergespräch, der sog. ›Leit-faden zum Mitarbeitergespräch‹, unter Mitwirkung des Betriebsratesüberarbeitet. Der darauf folgende ›Leitfaden zum Mitarbeitergespräch‹bedarf für seinen Einsatz nach Beendigung der Testphase der Zustim-mung des Betriebsrates.«

I Grosshandel (ohne Kfz), 010701/71/2006

Die umfassendste Form der Erfolgskontrolle von Mitarbeitergesprä-chen in den analysierten Vereinbarungen stellt die anonymisierte Mit-arbeiterbefragung dar. Die folgenden zwei Vereinbarungen zeigen:Nicht nur die Ergebnisse der Befragungen müssen veröffentlicht wer-den; auch die Ableitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnah-men zur langfristigen Erfolgssicherung ist notwendig.


»Die MVGs werden durch einen Fragebogen begleitet, mit dessen Hilfesowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiterin und der Mitarbei-ter den Erfolg des Gesprächs reflektieren und beschreiben. Die Ge-sprächspartnerinnen/-partner bearbeiten diesen Fragenbogen anonymund unabhängig voneinander nach dem Gespräch.Hierbei soll erfasst werden:x inwieweit die (methodischen) Ziele des Gesprächs erreicht werdenx wie konstruktiv der Gesprächsverlauf warx was an der Gesprächsmethodik noch verbessert werden könnte.Die zurückgesandten Fragebögen werden von der Personalabteilungausgewertet, das Ergebnis im Haus veröffentlicht und ggf. Verbesse-rungsvorschläge unterbreitet. Der Personalrat hat Zugang zu den Fra-gebögen und Auswertungen.«

I Bildungseinrichtung, 010702/24/2004

Gemäß der folgenden Vereinbarung wird die anonymisierte Mitarbei-terbefragung von einer Unternehmensberatung durchgeführt und zu-dem die Langzeitperspektive der Erfolgskontrolle konkretisiert.

»Nach der ersten Runde der Mitarbeitergespräche wird eine Evaluationdurch eine Unternehmensberatung in Form einer Mitarbeiterbefragungdurchgeführt.Nach der zweiten Gesprächsrunde findet erneut eine Untersuchung ingeeigneter Form statt. Art und Umfang dieser Untersuchung werdenzwischen Verwaltung und Personalrat einvernehmlich festgelegt.Die Evaluation der Mitarbeitergespräche wird nach der zweiten Ge-sprächsrunde in einem anschließenden dreijährigen Turnus fortgesetzt.Die Ergebnisse der jeweiligen Untersuchungen werden hausintern ver-öffentlicht.«


46 Regelungsinhalte

In den bisherigen Kapiteln beziehen sich die Regelungsinhalte auf diverseGesprächstypen, die nach Gesprächsschwerpunkten oder Gesprächs-anlässen voneinander unterschieden werden. Ein Gesprächstyp, der inder betrieblichen Regelungspraxis eine zunehmende Rolle spielt, ist dasZielvereinbarungsgespräch. Die folgenden Kapitel thematisieren daherspeziell die Regelungsinhalte von Zielvereinbarungsgesprächen.

2.2 Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungsgespräche sind eine relativ moderne Form von Mit-arbeitergesprächen, die mittlerweile als Führungs- und Vergütungs-instrument für Führungskräfte in vielen Betrieben und Organisationenüblich sind. Zunehmend wird ihr Einsatz auch für Beschäftigte ohneFührungsverantwortung diskutiert.Der Unterschied zwischen einem traditionellen Mitarbeitergesprächund einem Zielvereinbarungsgespräch liegt darin, dass bei Letzterembereits vor Beginn feststeht, dass Vorgesetzte und Beschäftigte oderganze Teams die partnerschaftliche Vereinbarung von Zielen anstre-ben. Diese Ziele sollen für eine bestimmte Periode, in der Regel ein Jahr,das Verhalten von einzelnen Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppenentsprechend steuern.Als Grund für die Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen wirdhäufig genannt, dass Unternehmensziele unter Wettbewerbsbedin-gungen und steigendem Kostendruck nur noch mit motivierten sowieverantwortungsbewussten Beschäftigten erreicht werden können. DieMotivation der Beschäftigten soll dabei aus der Mitwirkung im betei-ligungsorientierten Prozess der Vereinbarung von Zielen entstehen,wobei das Erreichen von Zielen zusätzlich zu Erfolgserlebnissen für dieBeschäftigten führt.

Zielvereinbarungen 47

2.2.1 Zielsetzung von Zielvereinbarungssystemen

Wie bei Mitarbeitergesprächen nennen viele Vereinbarungen als Zweckder Zielvereinbarungssysteme Offenheit und Transparenz, Verbesse-rung der Zusammenarbeit sowie Ableitung von Förder- und Entwick-lungsmaßnahmen für die Beschäftigten.Hinzu kommt nun die verbindliche Vereinbarung und Benennung vonZielen unter Einbeziehung der Beschäftigten. Die zu vereinbarendenZiele sollen in der Regel aus den übergeordneten Unternehmenszielenabgeleitet werden und mit den persönlichen Zielsetzungen der Beschäf-tigten korrespondieren.

»Zielsetzungen:x Unternehmensziele transparent und umsetzbar darstellenx Einsatz von MitarbeiterInnen nach ihren Kenntnissen und Stärken

unter Berücksichtigung der persönlichen Zielsetzungen […].«I Datenverarbeitung und Softwareentwicklung, 010701/59/2004

Im Rahmen von Zielvereinbarungen gewinnen auch monetäre Aspektean Bedeutung. So werden Zielvereinbarungen genutzt, um eine Ermitt-lungsgrundlage für die Berechnung eines individuellen Leistungsentgel-tes bzw. einer Bonuszahlung sowie eventueller Gehaltserhöhungen zuschaffen (vgl. Breisig 2008).

»Zielsetzungen: […]x Basis zur Ermittlung des Leistungsbonusx Grundlage für individuelle Gehaltserhöhungen.«


In nachstehender Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe sollen mitHilfe von Zielvereinbarungen neben der Ermittlung von Prämienzah-lungen auch der Fortbestand des Unternehmens und somit die Beschäf-tigungssicherheit gefördert werden.

48 Regelungsinhalte

»Die Bank soll mit Hilfe der Zielvereinbarungen erfolgreich geführtund dadurch langfristig der Fortbestand und die Selbstständigkeit derBank gesichert werden.Es ist nicht das Ziel, den Personalaufwand in Relation zum Bankerfolgzu senken. Stattdessen soll die Zuweisung von Prämienzahlungen künf-tig nachvollziehbar und transparent an die Leistungen des einzelnenMitarbeiters geknüpft werden.«


Eine ausführliche Zusammenfassung möglicher Zielsetzungen vonZielvereinbarungsgesprächen bietet exemplarisch nachstehende Ver-einbarung.

»Das Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem soll als In-strument für mehrere Zwecke verwendet werden:x Vereinbarung von Zielenx Beurteilung des Leistungsverhaltens nach klar definierten, transpa-

renten Kriterienx Erfassung des Entwicklungsbedarfs- und -potentialsx aufgabenorientierte Förderung und Entwicklungx Ermittlungshilfe bzgl. der Höhe im Falle freiwilliger Sonderzahlun-

gen des Unternehmens für tarifgebundene Mitarbeiter/innen.x Ermittlungshilfe bzgl. der Höhe im Falle von variablen Gehaltsan-

teilen und oder Bonuszahlungen an nichttarifgebundene Mitarbei-ter/innen.«

I Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 010702/10/2002

2.2.2 Definition und Eigenschaften von Zielen

Zentral in fast allen untersuchten Vereinbarungen zu Zielvereinba-rungssystemen stehen Regelungen zur Definition und möglichen Eigen-schaften von zu vereinbarenden Zielen.


Die folgende, überblicksartige Zusammenfassung zeigt, welche charak-teristischen Regelungsinhalte mit der Definition und den Eigenschaftenvon Zielvereinbarungen verbunden werden.

»Gegenstand der Zielvereinbarung ist die Einigung zwischen Vorge-setztem und Mitarbeiter über Zielinhalte (Was soll im Ergebnis erreichtwerden? Soll-Zustand), Zielzeitpunkt (Bis wann soll das Ziel erreichtwerden?) und Kriterien der Zielerreichung (Woran wird gemessen, obdas Ziel erfüllt, überschritten oder nicht erfüllt wurde?). Die Ziele wer-den so vereinbart, dass sie aus dem Aufgabenbereich des Mitarbeiterskommen und bei einer Normalleistung eine Zielerreichung von 100%erreicht wird.«

I Fahrzeughersteller von Kraftwagenteilen, 010702/14/2005

Die Regelungsinhalte zur Definition und zu den Eigenschaften von Zie-len werden im Folgenden erläutert.

Unterschied zwischen Zielvereinbarung und ZielvorgabeNur wenige Vereinbarungen treffen eine klare Abgrenzung zwischenZielvereinbarungs- und Zielvorgabegesprächen.Es existiert ein grundsätzlicher Unterschied zwischen einer Zielverein-barung und einer Zielvorgabe: Bei einer Zielvereinbarung besteht dieWahlmöglichkeit zwischen mehreren (Ziel-)Alternativen; Beschäftigtehaben die Chance, auf die Zielvereinbarung Einfluss zu nehmen. BeiZielvorgaben hingegen besteht weder Wahlmöglichkeit noch Einfluss-nahme seitens der Beschäftigten.

»Zielvorgaben dürfen nicht Voraussetzung der in dieser Vereinbarungbeschriebenen Abläufe sein. Der Unterschied zwischen Vorgaben undVereinbarungen liegt darin, dass der Arbeitnehmer bei Vereinbarungendie Wahl zwischen verschiedenen Alternativen hat und selbst Einflussdarauf nehmen kann, welche Alternative vereinbart wird.«


50 Regelungsinhalte

Inhaltliche Merkmale von ZielvereinbarungenIn vielen Fällen werden nicht nur fachliche oder zahlenmäßig messbare(quantifizierbare) Ziele vereinbart, sondern auch qualitative (qualifi-zierbare) Ziele.

»Zielvereinbarungen im Sinne von Leistungsergebnissen können sichauf quantifizierbare und/oder qualifizierbare Ziele beziehen.«

I Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 010702/1/1998

Mit qualitativen Zielen sind zum einen die Entwicklungs- und Quali-fizierungsziele der beteiligten Beschäftigten gemeint, z.B. Teilnahme aneiner Weiterbildungsmaßnahme mit anschließender praktischer Umset-zung der vermittelten Inhalte sowie kritischer Nachbereitung.

»Mit Zielen werden nicht Tätigkeiten, sondern übergeordnete Arbeits-und Entwicklungs- bzw. Qualifizierungsziele beschrieben.«

I Forschung und Entwicklung, 010702/18/2005

Qualitativ sind auch Ziele, die den Arbeitsprozess unterstützen undin der Folge ggf. auch verbessern, z.B. Verbesserungen im Umgang mitKundenbeschwerden und deren Bearbeitung.

»Dabei sind insbesondere Sachziele, Verfahrensziele sowie unterstüt-zende und fördernde Maßnahmen zu formulieren.«


Innerhalb dieser Zielvereinbarungen zum Arbeitsprozess spielen Zielezur Optimierung der Zusammenarbeit und der Arbeitszufriedenheiteine große Rolle.


»Eine Zielvereinbarung umfasst […] aber auch Ziele, die sich auf dieZusammenarbeit beziehen, wie z.B. Verbesserung der Arbeitszufrie-denheit und das Verhältnis zwischen Vorgesetztem/r und MitarbeiterInund der MitarbeiterInnen untereinander.«

I Metallerzeugung und -bearbeitung, 010702/29/2005

Eine komprimierte Auflistung der bisher dargestellten möglichen In-haltskategorien von Zielvereinbarungen liefert die nachstehende Ver-einbarung. Nach außen orientierte Kunden- und Serviceziele komplet-tieren dabei die Liste möglicher Zielinhalte.

»Den Rahmen für die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern bildendie nachstehenden Zielkategorienx prozessbezogene Ziele;x finanzbezogene Ziele;x vertriebsbezogene Ziele;x führungsbezogene Ziele;x interne und externe Kunden- und Serviceorientierung (Qualitäts-

ziel).«I Kreditgewerbe, 010702/36/2005

ZielvereinbarungshierarchieZielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene sollen sich aus den Unter-nehmenszielen ableiten lassen. So wird es zumindest in einem Großteilder Betriebs- und Dienstvereinbarungen geregelt. Entsprechend nach-stehender Vereinbarung ist dabei darauf zu achten, dass die Ziele aufBeschäftigtenebene im Zielerreichungsgrad nicht höher angesetzt wer-den als die Ziele auf Organisationsebene. Die Regelung enthält keineBegründung für diese Vorgehensweise. Vermutlich wollen die Betriebs-parteien die Gefahr von Leistungsverdichtung vor allem auf Beschäftig-tenebene minimieren.

52 Regelungsinhalte

»Werden für eine Organisationseinheit ableitbare Leistungsziele verein-bart, so dürfen diese in Vereinbarungen auf niedrigerer Ebene (unterge-ordnete Organisationseinheit oder Mitarbeiter/in) im Durchschnittnicht höher gesteckt werden.«


Eine Betriebsvereinbarung aus der Technikbranche regelt zudem, dasssich die Zielinhalte auf die auszuübenden Tätigkeiten und die damitverbundenen Arbeitsaufgaben beziehen müssen.

»Die vereinbarten Ziele müssen sich auf die durch den oder die Beschäf-tigte/n ausgeübten Tätigkeiten beziehen. Grundlage dafür sind nach-vollziehbare Beschreibungen von Aufgaben, Tätigkeiten und Arbeits-bedingungen.«


Um diese Vorgabe einhalten zu können, müssen die Beschäftigtenzwangsläufig über die Ziele der übergeordneten Unternehmensebeneninformiert werden.

»Die betroffenen Beschäftigten müssen über die Zielvereinbarungender nächsthöheren Ebene (Zielerreichung der Vorgesetzten) sowie überdie Unternehmensziele informiert sein. […] Generell gilt außerdem:Ziele des Unternehmens sowie Abteilungs- und Teamziele sollten auchfür nur mittelbar betroffene Beschäftigte transparent und nachvollzieh-bar sein.«



»SMARTe« ZielvereinbarungenZahlreiche Vereinbarungen definieren die Eigenschaften von Zielen mitder »SMART«-Formel. Allerdings erfolgt die Zuschreibung der Bedeu-tung der einzelnen Buchstaben auf unterschiedliche Weise. Einigkeitherrscht bei »S« für spezifisch und bei »M« für messbar. Das »A« stehtsowohl für erreichbar (englisch: »attainable«) als auch für akzeptiertoder anspruchsvoll.

»Jedes Ziel/Objective muss folgenden festgelegten Kriterien, den soge-nannten SMART-Kriterien, entsprechen:S – specific (konkret)M – measurable (messbar)A – attainable (erreichbar)R – relevant (relevant)T – timebound (zeitgebunden).«


Mit den Attributen relevant oder realistisch wird auch der Buchstabe»R« unterschiedlich umschrieben. Übereinstimmung herrscht bei »T«für terminiert und zeitgebunden.

»Damit die Ziele eindeutig sind, sollen sie den folgenden Kriterien ge-nügen:s – spezifisch (konkret; präzise)m – messbara – akzeptiert (gemeinschaftlich zwischen personeller Führungs-

kraft und Mitarbeiter vereinbart)r – realistisch (erreichbar)t – terminiert.«

I Datenverarbeitung- und Softwareentwicklung, 010701/59/2004

54 Regelungsinhalte

Um Missverständlichkeiten hinsichtlich der Bedeutung einzelnerSMART-Buchstaben zu vermeiden, verzichten andere Vereinbarun-gen auf die Nennung der Formel. Sie beschreiben stattdessen dieZielkriterien inhaltlich und orientieren sich z. B. an der genanntenFormel.

»Die vereinbarten Ziele sollen ›SMART‹ sein, d.h., für die Vereinbarungvon Zielen gilt:Spezifisch: Das Ziel muss genau festgelegt werden, damit am Ende desZielvereinbarungszeitraums unzweifelhaft die Zielerreichung festge-stellt werden kann.Messbar: Auch qualitative Ziele können messbar sein. Hierzu sindKriterien festzulegen, anhand derer die Zielerreichung ermittelt werdenkann.Anspruchsvoll: Die Erreichung des Ziels soll eine gewisse Anstrengungerfordern.Realistisch: Die Erreichung muss aber auch möglich sein.Terminiert: Es wird vereinbart, auf welchen Zeitraum sich die Zielver-einbarung bezieht.«


In folgendem Fall wird frei formuliert.

»Vereinbarte Ziele müssen folgende Bedingungen erfüllen: […]x Sie müssen realistisch sein, d.h. mit den verfügbaren Mitteln oder

erwerbbaren Qualifikationen erreichbar sein. Hierzu können Maß-nahmen vereinbart werden, um die betreffende Person zu befähigenoder zu unterstützen, ihre Ziele besser zu erreichen.

x Sie müssen durch die betreffende Person beeinflussbar sein, d.h. dieErreichung der Ziele muss innerhalb des Handlungsspielraums derbetreffenden Person liegen. […]

x Die Zielerreichung muss überprüfbar sei, d.h. ihr Erreichen mussmessbar oder so beschaffen sein, dass jede betreffende Person dasErreichen selbst beurteilen kann.


x Die Messbarkeit bzw. Erfolgsbeurteilungskriterien werden für jedesZiel vereinbart, diese sollen die gesamte Skala zwischen 0 und100 Prozent beschreiben.«


Einen besonderen Bezug zur geltenden Arbeitszeitregelung sowie zurdaraus folgenden Arbeitsleistung im Rahmen der realistischen Zielver-einbarung nimmt nachstehende Vereinbarung aus der Technikbranche.

»Als Grundsatz gilt: Die Ziele müssen durch den oder die Beschäftigtenbeeinflussbar und in zumutbarer Weise erreichbar sein. […] Bei derFestsetzung der Ziele ist die vereinbarte Arbeitszeitregelung und die da-raus folgende mögliche Arbeitsleistung zu berücksichtigen.«


Widerspruchsfreiheit von ZielvereinbarungenÜber die mit der SMART-Formel verbundenen Zielkriterien hinausweisen einige Vereinbarungen auf die Widerspruchsfreiheit von Zielenhin. Demnach dürfen Ziele nicht miteinander konkurrieren oder garArbeitsplätze gefährden.

»Ziele und Zielvereinbarungen müssen folgenden Anforderungen ge-nügen: […]x Sie sind mit den Zielen anderer Mitarbeiter/innen, Teams, Organi-

sationseinheiten koordiniert. Ziele sollen nicht miteinander kon-kurrieren oder gegenläufig sein.

x Sie sind mit den Interessen sowohl der beteiligten als auch der unbe-teiligten Mitarbeiter/innen vereinbar. Ziele dürfen nicht den Bestandder Arbeitsverhältnisse von Mitarbeiter/innen im Unternehmen ge-fährden.«


56 Regelungsinhalte

Auch Einschränkungen, die z.B. auf einer Schwerbehinderung von Be-schäftigten beruhen, können bei der Vereinbarung von Zielen berück-sichtigt werden, wie folgende Vereinbarung zeigt.

»Bei der Zielformulierung sind eventuelle Einschränkungen, z.B. durchSchwerbehinderung zu berücksichtigen.«


Derartige Regelungen entsprechen dem Allgemeinen Gleichbehand-lungsgesetz (AGG) in Verbund mit den §§81ff. SGB IX, wonach dieFörderung von benachteiligten Beschäftigten einen hohen Stellenwerteinnimmt. Leistungsminderungen von Beschäftigten sind demnach an-gemessen bei der Vereinbarung von Zielen zu berücksichtigen.Im Arbeitsleben auftretende mögliche Leistungsminderungen z.B. auf-grund von längerfristigen Krankheiten, altersbedingten Einschränkun-gen, fehlender Routine jüngerer Beschäftigter, geschlechterspezifischerArbeitsbelastung, flexiblen Arbeits(zeit)formen, Übernahme von Son-derfunktionen etc. finden in den analysierten Vereinbarungen im Rah-men des Nachteilsverbots Berücksichtigung (vgl. Kap. 3.2.5).

Anzahl von ZielvereinbarungenHinsichtlich der Anzahl der zu vereinbarenden Ziele finden sich in denanalysierten Vereinbarungen sehr unterschiedliche Normen. Die Anga-ben schwanken zwischen einer und maximal 15 möglichen Zielverein-barungen.

»Die Ziele […] müssen sich auf Schwerpunkte konzentrieren (maximal15 Ziele) […].«


Allerdings ist eine Tendenz erkennbar, die eine Anzahl von drei bis fünfZielvereinbarungen als realisierbar beschreibt.


»Anzustreben ist die Vereinbarung von drei bis maximal fünf Arbeits-zielen sowie ein bis maximal drei Entwicklungszielen. Die Ziele sollenmöglichst nach ihrer Priorität gereiht sein.«


Kriterien der Zielerreichung und der Messbarkeitvon ZielvereinbarungenNeben der eigentlichen Definition von Zielen und deren Vereinbarungbeinhalten diverse Betriebs- und Dienstvereinbarungen auch Rege-lungen zu den Kriterien der Zielerreichung bzw. zur Messbarkeit vonZielen.

»Die Beschreibung eines Ziels soll immer beinhalten,x was genau erreicht werden soll,x bis wann etwas erreicht werden soll undx wie es messbar sein wird, ob ein Ziel erreicht ist, oder nicht.«


Folglich sollen bereits im Rahmen des Zielvereinbarungsgesprächs dieZielerreichungsstufen mit den dazugehörigen Messfaktoren (Indikato-ren) vereinbart werden. Gegebenenfalls ist damit auch eine vorzeitigeGewichtung der einzelnen Ziele im Rahmen der späteren Gesamt-bewertung verbunden.

»Die Zielvereinbarung soll möglichst wenige Zielgrößen beinhalten.Vorab ist festzulegen, was als Zielerreichung (Sollstufe) und was alspartielle Zielerreichung gilt. Dies beinhaltet auch die Festlegung sowiedie Gewichtung der jeweiligen Merkmale der Bewertung. […] Die Zielemüssen eindeutig beschrieben sein (schriftlich).«


58 Regelungsinhalte

Die Vereinbarung von Zwischen- oder »Meilensteingesprächen« sowievon ergänzenden Maßnahmen zur Unterstützung der Zielerreichungkann ebenfalls ein fester Bestandteil der Zielvereinbarungsgesprächesein und die Definition von Mess- und Gewichtungsfaktoren ergänzen.

»Jede Zielvereinbarung besteht aus folgenden Bestandteilen:x Zieldefinition/Ergebniskriterienx Beschreibung der genauen Zielerfüllung (Termin, Qualität, Quan-

tität)x Beschreibung der unterschiedlichen Zielerfüllungsgrade (Indikato-

ren und Messverfahren für Untererfüllung, Übererfüllung)x Gewichtung des Ziels im Rahmen der Gesamtbewertung (in Pro-

zent); soll sich orientieren an der Wichtigkeit des Ziels und/oder amgeschätzten Arbeitsaufwand

x Termine für Meilensteingespräche (Fortschrittskontrolle)x wesentliche notwendige Rahmenbedingungen und Mittel zur Ziel-

erreichung.«I Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010702/28/1999

Eine einzige Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe weist abschließendzu den Eigenschaften von Zielen darauf hin, dass bezüglich der Ziel-erreichung eine Steigerung zu den Vorjahren erkennbar sein muss.

»[…] wobei auch die Steigerungsrate gegenüber dem Vorjahr erkenn-bar sein muss.«


Über eine Obergrenze der Zielsteigerung wird in dieser Vereinbarungallerdings keine Aussage getroffen. Es kann somit die Gefahr entstehen,dass nach einem absehbaren Zeitraum von wenigen Jahren die oberenZielerreichungsgrade für die Beschäftigten nicht mehr realistisch for-muliert werden können (siehe »SMARTe« Zielvereinbarung).


2.2.3 Zielvereinbarungszeitraum

Ein zusätzliches Themenfeld in vielen Regelungen ist der Zeitraum derGespräche.Die meisten der analysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen legeneinen Turnus von einem Jahr fest.

»Der Zeitraum, in dem die Ziele erfüllt werden sollen, beginnt am01.04. des laufenden Jahres und endet am 31.03. des darauf folgendenJahres.«


Ein variabler Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten ist lediglich innachstehender Vereinbarung aus dem Versicherungsgewerbe geregelt.

»Die Dauer richtet sich nach den zu vereinbarenden Zielen. Empfohlenwird ein Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten.«


Der Zeitpunkt des Gesprächs variiert in den analysierten Vereinbarun-gen zwischen einem und drei Monaten.

»Entsprechend sind die Zielvereinbarungsgespräche im ZeitraumJanuar bis März des laufenden Jahres zu führen, damit bis spätestenszum 31.03. des laufenden Jahres mit jedem/jeder MitarbeiterIn Zielevereinbart worden sind.«


60 Regelungsinhalte

In der praktischen Umsetzung werden Zielvereinbarungen oft mit mehr-jährigen Projektaufgaben verbunden. Die folgende Vereinbarung triffteine Regelung zur Vereinbarung von Projektzwischenzielen, um einemZielvereinbarungszeitraum von einem Jahr gerecht zu werden.

»Bezieht sich die Zielvereinbarung auf ein Projekt, so muß sie zu Beginndes betreffenden Projektes abgeschlossen sein. Für Zielvereinbarungen,die sich auf Projekte mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr bezie-hen, müssen zwischen Vorgesetztem und betroffenem Mitarbeiter Zwi-schenziele für den Erhebungszeitraum definiert werden.«


2.2.4 Einzel- und Teamziele

In der praktischen Umsetzung besteht grundsätzlich die Möglichkeit,Ziele mit einzelnen Beschäftigten oder mit Mitarbeitergruppen (Teams)zu vereinbaren. Nur in wenigen Fällen wird, wie in der folgenden Re-gelung, auf diese Alternativen hingewiesen.

»Zielvereinbarungen können für Abteilungen, Gruppen, Teams oderauch für einzelne Mitarbeiter eingeführt werden.«


Selten werden Teamziele so ausführlich geregelt, wie in den folgendenzwei Vereinbarungen.In einem Unternehmen aus dem Kreditgewerbe werden Teamvereinba-rungen als sinnvoll erachtet, wenn sich die Tätigkeiten und Aufgaben-gebiete der Teammitglieder nicht wesentlich voneinander unterscheidenbzw. die strategischen Teamziele besser messbar sind als die Einzelziele.Die Zielhöhen können allerdings zwischen den einzelnen Teammitglie-dern aufgrund persönlicher Leistungsfähigkeit, Kompetenz oder indivi-duellen Beitrags zur Zielerreichung variieren.


»Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben sollten Zielvereinbarungen mitdem Team gemeinsam erhalten, wennx die Tätigkeit der Mitglieder des Teams sich nicht wesentlich unter-

scheiden oderx die Teammitglieder gemeinsam eine Aufgabe zu erfüllen haben oderx die Teamleistungen besser messbar sind als Einzelleistungen oderx auf Vorschlag des Teams, wenn strategiebezogene Teamziele defi-

nierbar sind.Ziele innerhalb des Teams können wie folgt gestaltet sein:x für alle gleiche Zielinhalte und Zielhöhen, d.h. jeder leistet den glei-

chen Beitrag oderx gleiche Zielinhalte, aber unterschiedliche Zielhöhen (z.B. bei ver-

schiedener Leistungsfähigkeit/Kompetenz der Teammitglieder) oderx unterschiedliche Zielinhalte (jeder leistet einen anderen komple-

mentären Beitrag zu einer gemeinsamen Aufgabe, z.B. an einemProjekt etc.).«


Dagegen sieht die Regelung eines Dienstleistungsunternehmens für alleTeammitglieder eine gleiche Gewichtung der Ziele sowie eine iden-tische Bewertung der Zielerreichung vor. Die Vereinbarung eines Team-ziels ist nur dann möglich, wenn alle Teammitglieder am Zielvereinba-rungsprozess teilnehmen und den vereinbarten Zielen zustimmen.

»Teamziele können zwischen Mitgliedern eines Teams einerseits undder zuständigen Führungskraft andererseits vereinbart werden. Dabeigelten folgende Grundsätze:x Die Führungskraft beachtet zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung,

dass alle Individual- und Teamziele miteinander abgestimmt sind.x Jedes Teammitglied muss am Zielvereinbarungsprozess beteiligt

werden. Nimmt ein Teammitglied auf eigenen Wunsch nicht an derZielvereinbarung teil, dürfen ihm daraus keine Nachteile entstehen.

x Bei allen beteiligten Teammitgliedern erhält das Teamziel die gleicheGewichtung innerhalb der individuellen Gesamtbeurteilung.

62 Regelungsinhalte

x Für alle an der Zielvereinbarung beteiligten Teammitglieder wirddie Zielerreichung gleich bewertet.

x Jedes Teammitglied hat alle Rechte der Regelungen im Konfliktfall.x Rahmenbedingung für die Vereinbarung von Teamzielen ist die

konstruktive Zusammenarbeit im gesamten Team.«I Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010702/28/1999

In dem Fall, dass eine Teamzielvereinbarung aufgrund unterschied-licher Tätigkeitsschwerpunkte der Teammitglieder nicht realisierbarist, kann auf Einzelziele zurückgegriffen werden.

»Sollte aufgrund nicht vergleichbarer Merkmale des Arbeitsplatzeskeine Gruppenbildung möglich sein, werden die Zielvereinbarungs-gespräche als Einzelgespräche durchgeführt.«


2.2.5 Maßnahmen zur Zielerreichung

Zwischen der Vereinbarung und der Bewertung der Zielerreichungliegt die Zielerreichungsphase. In diesem Zeitraum kann es für die Be-schäftigten hilfreich sein, regelmäßig eine Rückmeldung über den Ist-Stand der Zielerreichung zu erhalten.

»Bei Bedarf sollen Feedbackgespräche auf Initiative des Mitarbeitersoder der Führungskraft die Aktualität der festgelegten Ziele über-prüfen.«



Im Rahmen dieser Feedbackgespräche werden in einem Unternehmenaus der Technikbranche auch Sachverhalte thematisiert, die eine Ziel-erreichung ganz oder teilweise be- bzw. verhindern.

»Der/Die Vorgesetzte hat in seinem/ihrem eigenen Interesse die Verant-wortung, die/den zu Beurteilende/n während der Laufzeit der Ziel-vereinbarung zeitnah und umfassend über den aktuellen Stand zu denvereinbarten Zielen sowie über mögliche Umstände und Veränderun-gen zu informieren, wodurch die Erfüllung der vereinbarten Ziele tan-giert werden könnte.«


Sollte sich im Gespräch herausstellen, dass die Erfüllung der Ziele mitHindernissen verbunden ist, werden in einem Dienstleistungsunterneh-men die Gesprächsparteien dazu verpflichtet, gemeinsam Maßnahmenzu besprechen, die doch noch zur Zielerreichung führen können.

»Im Rahmen von ›Meilensteingesprächen‹ informiert der/die Mitarbei-ter/in die Führungskraft über die Fortschritte in der Zielerreichung.Falls Schwierigkeiten in der Zielerreichung erwartet werden, werdenMaßnahmen besprochen, wie die Erfüllung der Ziele dennoch ermög-licht werden kann.«


2.2.6 Anpassung von Zielvereinbarungen und Zielkorrektur

In der Zielerreichungsphase kann es darüber hinaus zu Veränderungender Rahmenbedingungen kommen, die zum Zeitpunkt der Zielverein-barung nicht bekannt waren. Derartige Veränderungen erfordern lauteinigen Betriebs- und Dienstvereinbarungen ein außerplanmäßigesZwischengespräch.

64 Regelungsinhalte

»Grundsätzlich besteht neben dem verbindlichen Zwischengesprächunterjährig sowohl für die personelle Führungskraft als auch für den/die MitarbeiterIn im Rahmen eines Gespräches immer die Möglichkeit,Ziele anzupassen. […] Falls es zu Terminverschiebungen für die verein-barten Ziele kommt, einzelne vereinbarte Ziele aufgrund dringendererAufgaben in den Hintergrund geraten, im Laufe der Monate überflüs-sig geworden sind oder neue Ziele hinzukommen, so ist dies zeitnah zubesprechen und auch zu dokumentieren.«


Sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte sind nach folgenden Ver-einbarungen dazu verpflichtet, eigenständig und rechtzeitig auf verän-derte Rahmenbedingungen hinzuweisen.

»Ergeben sich während der Laufzeit der Zielvereinbarungen Sachverhalte,die zum Zeitpunkt der Vereinbarung nicht bekannt waren, und den Ziel-erreichungsgrad beeinflussen können, hat eine Anpassung der Ziele undggf. eine neue Zielvereinbarung zu erfolgen. Vorgesetzte und Mitarbeiterhaben frühzeitig auf die veränderten Ausgangsbedingungen hinzuweisen.«


Ergebnis des Zwischengesprächs kann die Anpassung von Zielen odereine Zielkorrektur sein.

»Erweisen sich Ziele als nicht haltbar oder treten wesentliche Ände-rungen der Rahmenbedingungen ein, so ist es die Pflicht des/der Vorge-setzten und des/der Mitarbeiters/in, unverzüglich auf ein Meilenstein-gespräch hinzuwirken. In diesem werden die getroffene Vereinbarungüberprüft, ggf. Ursachen für Fehleinschätzungen analysiert und Maß-nahmen zur Abhilfe eingeleitet sowie eine Zielkorrektur vorgenommen.«



In zwei Betriebsvereinbarungen von Unternehmen aus der Finanz-branche werden ferner Anlässe für Zielkorrekturen beschrieben: z.B.Veränderung der Organisation, der inneren und äußeren Rahmen-bedingungen, des persönlichen Umfelds, Ausfallzeiten oder mangelndeErfahrung mit dem Zielvereinbarungssystem.

»Anlass für Zielkorrekturen können beispielsweise sein:x eine wesentliche Veränderung der Arbeitsweise und -organisation

(durch geänderte Technik oder Umstrukturierung)x wesentlich veränderte innerbetriebliche Rahmenbedingungen […]x wesentlich veränderte äußere Rahmenbedingungen […]x falsch gesetzte Ziele mangels Erfahrung mit dem Zielvereinbarungs-

prozessx die Bank kann die vereinbarten Grundlagen für die Zielerreichung

nicht darstellenx gravierende Veränderungen im persönlichen Bereich.«


Explizit kann dabei auch auf Fehlzeiten aufgrund Erkrankung Bezuggenommen werden.

»Auch mehrere kürzere Fehlzeiten, die nicht zu einer Verkürzung derBeschäftigungszeit führen, können zu einer Zielkorrektur führen (z.B.häufigere Kurzerkrankungen etc.).«


Anders stellt sich der Sachverhalt in einer weiteren Betriebsvereinba-rung dar. Eine Anpassung oder Änderung der vereinbarten Ziele wirdhier ausgeschlossen.

66 Regelungsinhalte

»Eine Anpassung/Änderung der Ziele bei geänderten Bedingungen er-folgt während der laufenden Zielvereinbarungsperiode nicht.«


2.2.7 Verfahren bei Vorgesetzten- und Stellenwechsel

Die Verfahrensweise mit Zielvereinbarungen bei einem Wechsel des/der Vorgesetzten oder bei einem Stellenwechsel des/der Beschäftigtenist sehr unterschiedlich geregelt.Einige Regelungen sehen vor, dass vereinbarte Ziele auch bei einem/rneuen Vorgesetzten unverändert Gültigkeit haben.

»Bei Vorgesetztenwechsel bleiben die bereits vereinbarten quantitati-ven und qualitativen Ziele unverändert.«


Die Bewertung der Zielerreichung soll oft (wenn möglich) unter Hin-zuziehung der ehemaligen Führungskraft erfolgen.

»Bei einem Wechsel der personellen Führungskraft ist für die Bewer-tung die ehemalige personelle Führungskraft in einem »Dreier-gespräch« beteiligt, es sei denn, der Mitarbeiter ist damit nicht einver-standen.«



In anderen Regelungen wird eine Weitergabe von Zielvereinbarungenan neue Führungskräfte von der Zustimmung des/der Beschäftigtenund/oder des/der Vorgesetzten abhängig gemacht.

»Eine Weitergabe der Zielvereinbarungen bei Wechsel des/der Vorge-setzten bedarf der Zustimmung des/der Mitarbeiter/in.«


Selten wird der Stellenwechsel von Beschäftigten berücksichtigt. In die-sem Fall sind die Ziele neu zu vereinbaren.

»Bei einem Stellenwechsel sind Ziele neu zu vereinbaren.«I Kreditgewerbe, 010702/36/2005

Sollte die Vereinbarung neuer Ziele erforderlich sein, gewährt eine deruntersuchten Vereinbarungen eine Einarbeitungszeit für den/die Be-schäftigte/n bzw. die Führungskraft. Die Einarbeitungszeit wird mitsechs Monaten angegeben.

»Ab wann Ziele vereinbart werden, ist abhängig vom Einarbeitungs-grad des Mitarbeiters in der neuen Organisationseinheit und mussim Einzelfall entschieden werden. […] Spätestens nach einer Einarbei-tungszeit von einem halben Jahr sind grundsätzlich Ziele zu verein-baren.«


68 Regelungsinhalte

2.2.8 Bewertungskriterien der Zielerreichung

Bezug nehmend auf die bei der Definition der Ziele vereinbarten Ziel-erreichungsgrade (vgl. Kap. 2.2.2) wird in der Regel eine gemeinsameBewertung der Zielerreichung vorgenommen.

»Der Zielerreichungsgrad wird anhand klarer Kriterien und Indikato-ren, die vorher festgelegt wurden, einvernehmlich festgestellt.«


In vielen Vereinbarungen werden die Zielerreichungsgrade mit einemSkalenwert verbunden. Bei der Bewertung mehrerer Ziele werden dieZielerreichungsgrade unter Berücksichtigung der ebenfalls im Vorfeldvereinbarten Gewichtungsfaktoren zu einem Gesamtwert zusammen-gefasst.

»Nach Ablauf des entsprechenden Kalenderjahres findet ein Gesprächzwischen der betreffenden Person und der direkten Führungskraft überden Grad der Zielerreichung statt.Hierbei sollen sie sich über das Erreichen der Ziele auf der Grund-lage der vereinbarten Messbarkeit bzw. Erfolgsbeurteilung des betrof-fenen Ziels (Skala 0 bis 100 Prozent für jedes Ziel) einigen. Die Ein-zelergebnisse werden unter Berücksichtigung der Zielgewichtung zueinem Gesamtwert zusammengefasst (ebenfalls auf einer Skala von 0bis 100 Prozent).«


Die Ausprägungen der Skalenwerte schwanken in den untersuchtenBetriebs- und Dienstvereinbarungen zwischen drei und acht Stufen.Exemplarisch werden nachfolgend die Skalenwerte aus zwei Verein-barungen aufgeführt. Zunächst handelt es sich um eine vierstufigeSkala.


»Für die Bewertung von Zielerreichung wird eine 4-stufige Skala ver-wendet:3 = Ziel übertroffen2 = Ziel erreicht1 = mit Einschränkungen erreicht0 = Ziel in wesentlichen Punkten erreicht.«


Im Folgenden wurde eine achtstufige Skalierung vereinbart, die sowohlin Worten beschrieben wird (qualitative Ziele) als auch mit Prozent-werten verbunden ist (quantitative Ziele).

»Die Feststellung der Zielerreichung je Einzelziel erfolgt sowohl für quan-titative Ziele als auch qualitative Ziele nach einer achtstufigen Skalierung.Zielerreichungsgrad für qualitative Zieleverfehltteilweise erreichtgrößtenteils erreichtvoll erreichtübererfülltweit übererfülltweit und darüber hinaus erfülltin ganz besonderer Weise erfülltZielerreichungsgrad für quantitative Ziele

0– 49%50– 69%70– 89%90–110%

111–130%131–150%151–175%176–200%.«


70 Regelungsinhalte

In einigen weiteren Regelungen wird die Normalleistung mit einer hun-dertprozentigen Zielerreichung verknüpft. Für qualitative (zahlenmäßigschwer oder nicht messbare) Ziele werden die Prozentwerte entspre-chend angepasst.

»Bei quantitativen und qualitativen Zielen erfolgt die Bewertung aufeiner nach oben offenen %-Zielerreichungsskala. Die Zielerreichungals Normalleistung wird benannt und mit 100% gleichgesetzt. […]Es werden für […] qualitative Ziele folgende Zielerreichungsstufen de-finiert, um eine Einstufung in das prozentuale System zu ermöglichen.Stufe 1: = das Ziel wurde deutlich übertroffen = 120%Stufe 2: = das Ziel wurde erreicht = 100%Stufe 3: = das Ziel wurde nicht vollständig erreicht = 80%.«


Um eine Zielerreichung einschätzen und messen zu können, bedarf eseiner rechtzeitigen Übermittlung aller notwendigen Daten und Infor-mationen an die Beschäftigten.

»Für die Erfassung/Einschätzung der Zielerreichung ist es erforderlich,dass den Mitarbeitern/innen alle Daten und Informationen, die zurÜberprüfung der Zielerreichung herangezogen werden, mindestens14 Tage vor dem MAG zugänglich gemacht werden.«


2.2.9 Verknüpfung mit Personalentwicklung

Zielvereinbarungen werden oft mit Maßnahmen der Fort- und Weiter-bildung für die Beteiligten verknüpft.Einerseits besteht die Möglichkeit, Personalentwicklungsmaßnahmendirekt im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen zu formulierenund zu vereinbaren.


»Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, seine Vorstellungen der persön-lichen Weiterentwicklung und seine Interessen im Rahmen der Zielver-einbarung einzubringen.«


Andererseits können die Ergebnisse aus den ZielerreichungsgesprächenAnlass für eine erforderliche Weiterbildung liefern.

»Bei der Erfassung/Einschätzung der Zielerreichung werden die Rah-menbedingungen und Umstände, die zur Ziel-(Nicht-)Erreichung ge-führt haben, einbezogen.«


Aus der Bewertung der Zielerreichung werden ggf. notwendige Maß-nahmen der Personalentwicklung für die Beschäftigten abgeleitet.

»Abgeleitet aus der Bewertung und ausgerichtet auf die anstehendenund zukünftigen Ziele ist eine spezifische Entwicklung mit dem/derMitarbeiterin zu vereinbaren.«


Eine zwingende Vereinbarung von Maßnahmen zur Leistungsverbes-serung sehen einige Vereinbarungen insbesondere dann vor, wenn dievereinbarten Ziele nicht oder nur unzureichend erreicht wurden.

»Mit Mitarbeitern, die ihre festgelegten Arbeitsziele nicht erreicht ha-ben […], müssen […] Maßnahmen zur Leistungsverbesserung gemein-sam schriftlich geplant und eingeleitet werden.«


72 Regelungsinhalte

In nachfolgender Regelung haben die Beschäftigten sogar Anspruch aufQualifizierungs- und Unterstützungsmaßnahmen, wenn der Zielerrei-chungsgrad einen bestimmten Prozentsatz unterschreitet.

»Weist ein Mitarbeiter einen Gesamtzielerreichungsgrad auf, der gerin-ger ausfällt als 60 Prozent oder einen Einzelzielerreichungsgrad, der ge-ringer ausfällt als 60 Prozent, so wird in einem Mitarbeitergesprächanalysiert, ob und welche Qualifizierungsmaßnahmen Aussicht aufeine Optimierung dieses Grades für den nächsten Turnus bietet.Der Mitarbeiter hat in beiden Fällen einen Anspruch auf eine entspre-chende Qualifizierungs- und/oder Unterstützungsmaßnahme.«


2.2.10 Verknüpfung mit Entgeltzulagen und Prämien

Hinsichtlich der Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit Entgelt-zulagen bzw. Prämien finden sich unterschiedliche Regelungen in denanalysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen.Einige Vereinbarungen schließen Zielvereinbarungen bzw. die damitverbundenen Zielerreichungsgrade als (alleinige) Grundlage für Ent-geltentscheidungen aus.

»Die Zielvereinbarung dient nicht als Grundlage für die Festlegung vonVergütungen und Löhnen.«



Andere Vereinbarungen ermöglichen zumindest die Verknüpfung vonerreichten Zielen mit leistungsbezogenen Entgelten für außertariflicheBeschäftigte.

»Durch die Zielvereinbarung wird die tarifliche Leistungszulage nichtnegativ beeinflusst. […] Das Erreichen vereinbarter Ziele im Rahmenvon Zielvereinbarungen kann eine Grundlage für leistungsbezogeneEntgeltanteile von AT-Angestellten sein.«


Wiederum andere Vereinbarungen koppeln die Ergebnisse aus denZielvereinbarungen an eine Bonus- oder Prämienzahlung.

»Die kaufmännisch gerundeten Gesamtbewertungen sind Grundlagefür die Verteilung des variablen Leistungsbonus gemäß Betriebsverein-barung.«


Dabei wird die prozentuale Höhe des variablen Entgelts ggf. direktdurch den Zielerreichungsgrad bestimmt.

»Die Höhe eines variablen Entgeltanteils wird durch das Zielvereinba-rungssystem bestimmt. Sie beträgt 20 Prozent des Jahresbruttoentgeltesbei 100 Prozent Zielerreichung.«


74 Regelungsinhalte

In nachstehender Vereinbarung aus dem Maschinenbau wurde einkomplexes System mit drei Berechnungsfaktoren für eine individuelleJahresprämie entwickelt. Ein Teil dieser Jahresprämie ist demnachabhängig von der Erreichung vereinbarter und/oder festgelegter Ziele.Insgesamt kann der/die Beschäftigte einen Jahresbonus von maximal72% eines Monatstarifgehaltes erhalten.

»Die Jahresprämie der Leistungsentlohnung berechnet sich aus dreiFaktoren:x 0,5 × tarifliches Monatsentgelt zum Auszahlungszeitpunkt – dieser

Faktor ist für den einzelnen Beschäftigten nicht variabel, er ent-spricht einer Erfüllung von 100%.

x Erfüllungsgrad der schriftlich festgelegten individuellen und kollek-tiven Ziele – dieser Faktor ist variabel, er kann maximal 1,20 betra-gen, das entspricht einer Übererfüllung von 20%.

x Bewertung der Gesamtleistung […] – dieser Faktor kann die Werte1,20 (maximal); 1,10; 1,00; 0,90; 0,60 oder 0,00 annehmen.

Die individuelle Jahresprämie ergibt sich als Produkt dieser drei indivi-duellen Faktoren, wobei der Maximalwert 0,72 × tarifliches Monats-entgelt (= 72%) betragen kann (0,5 × 1,20 × 1,20 = 0,72).«


Eine ausführliche Analyse der Verknüpfung von Zielvereinbarungenund (Leistungs-)Prämien findet sich bei Breisig (2008).

2.2.11 Umgang mit Fehl- und Ausfallzeiten

Wenige Vereinbarungen thematisieren die Frage des Umgangs mit Fehl-und Ausfallzeiten von Beschäftigten.Diese können, wie die folgende Vereinbarung verdeutlicht, aus betrieb-lichen Abordnungen, Entsendungen oder unterschiedlichen ehrenamt-lichen Tätigkeiten entstehen und sind bei der Zielvereinbarung sowieder anschließenden Messung der Zielerreichung zu berücksichtigen.


»Bei der Festlegung der Aufgaben sowie im Rahmen der Zielvereinba-rung sind Zeiten, die der Mitarbeiter für Tätigkeiten wie z.B. als Be-triebsratsmitglied, Sicherheitsbeauftragter, Ausbildungsbetreuer oderfür ehrenamtliche Tätigkeiten aufbringt, zu berücksichtigen. Diese Tä-tigkeiten sind nicht Grundlage der Leistungsbewertung.«


Weitere Fehl- und Ausfallzeiten können aufgrund von Seminaren, per-sönlicher Weiterbildung und Krankheit zustande kommen. Für der-artige Fälle wurde in einer Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe eineRegelung entwickelt, die gleichzeitig eine Mindestausfallzeit von 16Arbeitstagen für eine Zielanpassung voraussetzt.

»Eine Zielanpassung wird in der Regel vorgenommen, wenn der Mit-arbeiter insgesamt länger als drei Wochen (16 Arbeitstage) nicht anseinem Arbeitsplatz war und die Fehlzeit bei der Zielvereinbarungnicht bereits berücksichtigt wurde (z.B. Seminare, Weiterbildung).Diese Zielkorrektur kann z.B. 0,5% des Ziels (nur Individualziele) proFehltag bedeuten.Nicht als Fehlzeiten werden betrachtet: tariflicher Urlaub, Sonder-urlaub, Feiertage, sowie innerbetriebliche Weiterbildung bis einschließ-lich drei Tage.«


Offen bleibt hierbei, wie mit Fehlzeiten bei Gruppenzielvereinbarungenumgegangen wird.

76 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

3. Mitbestimmungsrechte, -prozedurenund -instrumente

Die direkte Beteiligung der Beschäftigten und/oder ihrer betrieblichensowie gewerkschaftlichen Interessenvertretungen bei der Gestaltungund Anwendung von Mitarbeitergesprächen mit und ohne Zielverein-barungen kann auf vielfältige Art und Weise erfolgen.Dabei sind neben den Beteiligungsrechten nach dem BetrVG oderden Personalvertretungsgesetzen (vgl. Kap. 6.3) die tarifvertraglichenGrundsätze zu beachten. Diese ermöglichen den betrieblichen Parteienein erhebliches Maß an Mitbestimmung z.B. bei der Entwicklung desSystems, bei der systembegleitenden Kontrolle sowie im Rahmen vonKonfliktlösungsverfahren.Auch das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) sowie die abgeleitetenLandesdatenschutzgesetze enthalten Normierungen, die im Rah-men der Mitbestimmung und Beteiligung am Verfahren sowie im Um-gang mit erhobenen personenbezogenen Daten eine wichtige Rollespielen.Zusammenfassend lässt sich zwischen zwei Formen der Beteiligungunterscheiden. Zum einen die Beteiligung durch die Mitbestimmungder Interessenvertretungen und zum anderen die unmittelbare und teil-weise auch individuelle, gestaltende Beteiligung der Beschäftigten.

3.1 Informations- und Überwachungsrechteder Interessenvertretung

Bereits aus den bestehenden Beteiligungsrechten der Interessenver-tretungen können Informations- und Überwachungsrechte der Interes-senvertretung bei Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungenabgeleitet werden (vgl. Kap. 6.3). Diese werden in einigen analysierten

Informations- und Überwachungsrechte der Interessenvertretung 77

Betriebs- und Dienstvereinbarungen konkretisiert bzw. durch ergän-zende Regelungen erweitert.

3.1.1 Information der Interessenvertretung

Der betriebsverfassungsrechtliche Grundsatz, dass der Interessenvertre-tung bei Bedarf alle Unterlagen, die zur Durchführung ihrer Aufgabennotwendig sind, zur Verfügung gestellt werden, wurde in die folgendeVereinbarung aufgenommen.

»Dem Betriebsrat sind auf Verlangen die zur Durchführung seiner Auf-gaben erforderlichen Unterlagen zur Verfügung zu stellen.«


Die Mitwirkung der Interessenvertretung muss nicht auf die rechtzei-tige und umfassende Information beschränkt sein. Sie kann durch einedirekte Beteiligung während der Planungs- und Durchführungsphaseergänzt werden.

»Zur Wahrung der vorhandenen gesetzlichen und tarifvertraglichenMitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte sowie betrieblicher Rege-lungen wird der Betriebsrat über alle Maßnahmen rechtzeitig und um-fassend informiert. Er wird in die jeweiligen Planungen und insbeson-dere die daraus resultierenden personellen Maßnahmen einbezogen.«


Im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung des Verfahrens bestehtdie Möglichkeit, eine grundsätzliche jährliche Information der Interes-senvertretung über den Umfang der Anwendung und der Entwicklungder Mitarbeitergespräche zu regeln.


»Der Gesamtbetriebsrat wird mindestens einmal jährlich über die An-wendung und praktische Entwicklung informiert.«

I Einzelhandel (ohne Kfz), 010701/54/2003

Interessenvertretungen haben darüber hinaus dafür zu sorgen, dass gel-tende Gesetze und daraus folgende Normierungen eingehalten werden.Auf der Basis dieser Überwachungspflichten bestehen vielfach auch Re-gelungen zum Einsichtsrecht in einzelne Zielvereinbarungen.

»Um dem Betriebsrat die Möglichkeit zu geben, zu überprüfen, ob miteiner Zielvereinbarung gegen Gesetz, Tarifvertrag oder Betriebsverein-barung verstoßen wird, hat der Betriebsrat ein Einsichtsrecht in dieZielvereinbarungen.«


Die Informations- und Überwachungsrechte lassen sich für offene und/oder strittige Fälle der Zielvereinbarung und Zielerreichung erweitern.

»Von allen am Stichtag 31.03. […] offenen Zielvereinbarungen erhältder Betriebsrat Kenntnis.Von allen Bewertungen, die in die Eskalation gehen, erhält der Betriebs-rat eine Kopie.«


Selten wird in den analysierten Vereinbarungen ein umfassendes Ein-sichtsrecht der Interessenvertretungen in Zielvereinbarungen und ins-besondere in Zielerreichungsgrade gewährt.


»Der GBR hat die Möglichkeit zur Einsichtnahme in: […]x sämtliche Aufstellungen und Auswertungen, die sich unternehmens-

seitig aus der Anwendung dieser Vereinbarung ergebenx insbesondere Zielerreichungsgrade sowie das jeweils aktuelle Ge-

samtergebnis aller Zielerreichungsgradex insbesondere die Höhe der Prämien für die einzelnen Beschäftigten

in Form einer Übersicht sofort nach Festlegung der Prämien.«I Kreditgewerbe, 010702/36/2005

Eine Beteiligung der Interessenvertretung bei der Formulierung vonübergeordneten Zielen, auf deren Basis die Einzel- und/oder Teamzielemit den Beschäftigten vereinbart werden, ist in den meisten Regelungennicht vorgesehen.Lediglich eine Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe sieht vor, dassdie Gesamtziele der Bank zunächst mit der Interessenvertretung er-örtert werden, bevor die eigentlichen Zielvereinbarungsgespräche ge-führt werden.

»Die vorgesehenen Gesamtbankziele werden mit dem Betriebsrat aus-führlich erörtert, bevor die Zielvereinbarungsgespräche beginnen.«


Neben den Informationen zur Durchführung von Mitarbeitergesprä-chen und den damit verbundenen Zielvereinbarungen regeln die folgen-den Vereinbarungen auch das Informationsrecht sowie die Beteiligungder Interessenvertretung bei notwendigen Schulungsmaßnahmen.Diese können sowohl mit der Einführung und Umsetzung der Verfah-ren in Verbindung stehen (vgl. Kap. 3.4.1) als auch aus dem Nicht-erreichen von Zielen abgeleitet werden. Die Stärke der Beteiligung va-riiert dabei in den analysierten Vereinbarungen.Entsprechend der folgenden Regelung wird die Interessenvertretunglediglich über geplante Schulungsmaßnahmen informiert.


»Über entsprechende Schulungsmaßnahmen wird der Betriebsratrechtzeitig gemäß Betriebsverfassungsgesetz informiert.«


Eine weitere Vereinbarung bezieht die Interessenvertretung zusätzlichbei der Planung und Durchführung von Schulungsmaßnahmen mit ein.Gesetzliche Basis sind die Regelungen nach dem BetrVG.

»Der Betriebsrat ist gemäß §§96–98 BetrVG bei Planung und Durch-führung aller Förder- und Bildungsmaßnahmen mit einzubeziehen.«


In einer dritten Vereinbarung werden der Interessenvertretung zudemrückblickend Daten über stattgefundene Schulungsmaßnahmen zurVerfügung gestellt.

»Der Betriebsrat bekommt nachträglich einen Jahresüberblick über diestattgefundenen Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.«


3.1.2 Teilnahme an den Gesprächen

Eine zusätzliche Überwachungsmöglichkeit der Interessenvertretungim Rahmen von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen be-steht durch die Teilnahme an den Gesprächen.Sehr viele Vereinbarungen legen fest, dass Mitglieder der Interessen-und/oder Schwerbehindertenvertretung auf Wunsch eines Gesprächs-partners zum Mitarbeitergespräch hinzugezogen werden können.


»Auf Wunsch eines Beteiligten ist ein Mitglied des zuständigen Betriebs-rates oder der zuständigen Schwerbehindertenvertretung zum Gesprächhinzuzuziehen.«


Einige Vereinbarungen ermöglichen die Teilnahme eines Mitglieds derInteressevertretung am Mitarbeitergespräch erst dann, wenn der/dieBeschäftigte ein bestimmtes Alter erreicht hat oder eine bestimmte Be-triebszugehörigkeitsdauer vorweisen kann.

»Arbeitnehmer, die das 58. Lebensjahr vollendet haben und mindestens5 Jahre dem Betrieb angehören, haben das Recht, von vornherein denBetriebsrat hinzuzuziehen.«


Vielfach darf ein Mitglied der Interessenvertretung erst an einem Mit-arbeitergespräch teilnehmen, wenn es sich bereits um ein zweites, zusätz-liches Gespräch (ggf. mit dem nächsthöheren Vorgesetzten) handelt.

»Auf Wunsch des Mitarbeiters findet ein zusätzliches Gespräch mitseinem nächsthöheren Vorgesetzten statt, zu dem ein Mitglied des Be-triebsrates oder der Schwerbehindertenvertretung hinzugezogen wer-den kann.«



3.2 Mitbestimmung und Beteiligung am Verfahren

Neben den dargestellten Informations- und Überwachungsrechten derInteressenvertretung beschreiben die folgende Regelungsbestandteile ausden analysierten Betriebs- und Dienstvereinbarungen die Beteiligungs-möglichkeiten sowohl der Interessenvertretungen als auch der Beschäf-tigten im gesamten Gesprächs- und Zielvereinbarungsverfahren.

3.2.1 Lenkungsgremium

Die Entwicklung und Weiterentwicklung von Verfahrensregelungenzu Mitarbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungen kann durchim Vorfeld gebildete Arbeitsgruppen, Kommissionen oder Lenkungs-gremien unterstützt werden.In nachstehender Vereinbarung setzt sich die Arbeitsgruppe mindestensaus der Person des Personalleiters und der/des Betriebsratsvorsitzendenzusammen.

»Zur Sicherung, Weiterentwicklung und Optimierung der Methodikund Qualität des Konzepts Mitarbeitergespräch wird der Bereich Per-sonal und Organisation mit dem Betriebsrat […] einen ständigen Ge-dankenaustausch zur Qualitätssicherung durchführen. An diesem Dia-log nehmen auf jeden Fall der Personalleiter und der/die Vorsitzendedes Betriebsrats teil.«


In einer weiteren Vereinbarung erhöht sich die Anzahl der Mitgliederin der Lenkungsgruppe auf je zwei Teilnehmende, die paritätisch dieArbeitgeber- und Arbeitnehmerseite vertreten.

Mitbestimmung und Beteiligung am Verfahren 83

»Die Absprache inhaltlicher und organisatorischer Vorgehensweisenentsprechend dieser Dienstvereinbarung erfolgt in einer Lenkungs-gruppe, bestehend aus je 2 Vertretern der Dienststelle und des Personal-rates.«


Auch QM-Beauftragte, Gleichstellungsbeauftragte, Beauftragte derSchwerbehindertenvertretung und Personen des ärztlichen Diensteskönnen Mitglieder einer Arbeitsgruppe sein.

»Es wird eine gemeinsame Arbeitsgruppe eingerichtet. Sie besteht auseinem Beauftragten der Verwaltungsleitung, QM Beauftragter, derPflegedienstleitung, der Gleichstellungsbeauftragten, der Schwerbehin-dertenvertretung, einem Personalratsmitglied und einer Person aus demärztlichen Dienst.«


Festgelegt wurde auch der Tagungsturnus der Arbeitgruppe.

»Die Arbeitsgruppe tagt zweimal im Jahr, sie wird von Seiten der Be-triebsleitung eingeladen.«


Einige Vereinbarungen regeln neben dem zeitlichen Rhythmus auchdie Inhalte der Arbeitsgruppensitzungen. Diese befassen sich z.B. mitsämtlichen Fragen und Verbesserungsvorschlägen in Zusammenhangmit der Durchführung und Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche.

»Bei den Gesprächen zum Thema Qualitätssicherung, die einmal jähr-lich stattfinden sollen, werden alle Fragen, die sich im Zusammenhang


mit der Vorbereitung und Durchführung der Mitarbeitergesprächeergeben, einschließlich der eingereichten Verbesserungsvorschläge er-örtert.«


Des Weiteren werden in Arbeitsgruppen auch eventuelle Mitbestim-mungsverfahren vorbereitet. Die eigentliche, ausführende Mitbestim-mung erfolgt allerdings ausschließlich über die zuständigen Gremien –in der Regel die Interessenvertretung.

»Darüber hinaus bereitet sie Maßnahmen für die Durchführung not-wendiger Mitbestimmungsverfahren vor, falls die Dienststelle beab-sichtigt, die Zielvereinbarungsgespräche als Grundlage für Personal-bemessung und Arbeitsorganisation zu nutzen.«


Äußerst umfangreich sind die Aufgaben der Arbeitsgruppe in folgenderVereinbarung beschrieben.

»Die Arbeitsgruppe hat folgende Aufgaben:x Laufende Überprüfung der Zielvereinbarungsgesprächex Maßnahmen bei notwendigen Veränderungen der Zielvereinba-

rungsgespräche vorzubereiten und einzuleitenx Einmal jährlich eine statistische Auswertung der Anzahl der im Jahr

durchgeführten Gespräche sowie eine Auswertung der Beschäftig-tenfragebögen zu erstellen

x Die Arbeitsgruppe gibt sich bei der Aufnahme ihrer Tätigkeit eineGeschäftsordnung

x Die Arbeitsgruppe legt fest, in welchem Umfang und bei welchenBerufsgruppen die Gespräche geführt werden sollen.«



3.2.2 Konfliktverfahren und Schlichtungsstelle

Im Falle der Nichteinigung zwischen den Gesprächspartnern erhaltenin vielen Regelungen das Konfliktverfahren und die damit verbundeneSchlichtungsstelle zentrale Bedeutung.Eine Möglichkeit besteht darin, in solchen Fällen eine Stellungnahmebeider Parteien ins Protokoll aufzunehmen, ohne dass daraus ein Zwangzur endgültigen Einigung entsteht.

»Ergeben sich bei dem Gespräch Meinungsverschiedenheiten zwischenVorgesetztem und Mitarbeiter, so soll versucht werden, die gegensätz-lichen Auffassungen auszuräumen, ohne daß ein Zwang zur Einigungbesteht. Die abweichende Ansicht des Mitarbeiters ist im Gesprächs-bogen zu vermerken; er kann sie auch in Form einer eigenen Stellung-nahme abgeben.«


Eine weitere Möglichkeit zur Konfliktlösung besteht in einem klären-den Zweitgespräch mit dem nächsthöheren Vorgesetzten.

»Werden in dem Mitarbeitergespräch zwischen dem Vorgesetzten unddem Mitarbeiter verschiedene, nicht überbrückbare Auffassungen sicht-bar, so kann das Gespräch auf Wunsch eines der Beteiligten gemeinsammit dem nächsthöheren Vorgesetzten neu geführt werden.«



An diesen Gesprächen können ggf. Vertreterinnen oder Vertreter derPersonalabteilung und/oder der Interessenvertretung teilnehmen.

»Sofern in einem MVG grundlegende Auffassungsunterschiede zwi-schen den Gesprächsführenden deutlich werden, können auf Wunschdes Mitarbeiters und/oder Vorgesetzten an einem weiteren Gesprächzusätzlich teilnehmen:x der nächsthöhere Vorgesetztex und/oder ein Vertreter der Personalwirtschaftx und/oder ein Vertreter des Betriebsrates.«

I Metallerzeugung, 010701/78/1999

Sollte zwischen den Gesprächspartnern auch mit Hilfe eines ergänzen-den Gesprächs keine Einigung zustande kommen, bieten einige Verein-barungen die Möglichkeit der Anrufung einer Schlichtungsstelle odereiner so genannten Konfliktkommission.

»Zur Behandlung von Einsprüchen einzelner Mitarbeiter wird einegemeinsame Kommission gebildet, die aus zwei Firmenvertretern undzwei Betriebsratsmitgliedern besteht. Die Kommissionsmitglieder bei-der Seiten können ausgetauscht werden.«


Die Einberufung der Kommission ist meist an bestimmte zeitlicheFristen gebunden, wie nachstehende Vereinbarung beispielhaft ver-deutlicht.

»Kommt in einer Regelfrist von 4 Wochen keine Einigung zustande,übernimmt eine paritätisch besetzte regionale Kommission das weitereVerfahren.«



Auch der Umgang mit den Kosten sowie der Aufwand an Arbeitszeitfür die Schlichtungsstelle lassen sich in einer Vereinbarung regeln.

»Die Kosten der Schlichtungsstelle trägt der Arbeitgeber. Für dieteilnehmenden Arbeitnehmer, die nicht Betriebsräte sind, wird dieaufzuwendende Zeit wie Arbeitszeit behandelt. Hinsichtlich weitererAufwendungen und Kosten werden sie wie Betriebsräte behandelt.Handelt es sich bei den teilnehmenden Arbeitnehmern um Betriebsräte,so werden sie behandelt, als wäre die Schlichtungskommission eineEinigungsstelle.«


Die Aufgaben der Kommission umfassen in folgender Betriebsverein-barung hauptsächlich die Überprüfung der Einhaltung und Umsetzungdes in der Vereinbarung geregelten Verfahrens.

»Die Kommission hat u.a. zu prüfen,x ob wesentliche Tatsachen hinreichend berücksichtigt wurden;x ob die Bestimmungen dieser Vereinbarung eingehalten wurden;x ob das Mitarbeitergespräch dem Geist dieser Vereinbarung entspre-

chend geführt wurde.«I Verlags- und Druckgewerbe, 010702/6/2001

In den meisten der weiteren untersuchten Vereinbarungen habenSchlichtungsstelle und Konfliktkommission die Aufgabe, eine Entschei-dung herbeizuführen. Dies kann wie im folgenden Fall auch unter Hin-zuziehung eines neutralen Dritten erfolgen.


»Die Kommission kann einvernehmlich entscheiden, zur Herbeifüh-rung einer Einigung einen neutralen Dritten hinzuzuziehen. Der Drittedarf nicht Arbeitnehmer des Unternehmens sein.Kommt es zu einer Einigung, so ist diese zu protokollieren. Das Proto-koll ist von allen Mitgliedern der Kommission zu unterzeichnen und alsAnlage zu dieser Betriebsvereinbarung zu nehmen.Das Ergebnis der Schlichtung ist den Mitarbeitern bekannt zu geben,soweit es nicht lediglich die Einzelinteressen eines Mitarbeiters betrifft.Personenbezogene Angaben sind dabei unzulässig.«


Die Entscheidung der Kommission ist in der Regel für alle Beteiligtenbindend.

»Die Kommission entscheidet mit einfacher Mehrheit. Das Ergebnis istfür alle Parteien bindend.«


Im Falle einer nicht zustande kommenden Mehrheitsentscheidungdurch die Konfliktkommission lassen sich aus den analysierten Verein-barungen mehrere Lösungsansätze ableiten.Eine Möglichkeit besteht darin, Geschäftsführung und Betriebsrat ein-vernehmlich entscheiden zu lassen.

»Wird hier keine Einigung erzielt, so entscheiden Geschäftsführungund Betriebsrat einvernehmlich.«


Lässt sich auch zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat keine Eini-gung erzielen, kann die Lösung in der Anrufung einer Einigungsstellebestehen.


»Kommt zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat keine Einigung zu-stande, so entscheidet die Einigungsstelle nach BetrVG.«


Ein weiteres Mittel zur Entscheidungsfindung in der Kommission istdie Ausstattung der/des Vorsitzenden mit einem erweiterten Stimm-recht. Sollte sich die Kommission nicht auf einen Vorsitzenden einigenkönnen, entscheidet diesbezüglich das Arbeitsgericht.

»Kommt das Gremium zu keiner Mehrheitsentscheidung, so wird einVorsitzender mit Stimmrecht hinzugezogen. Kann sich das Gremiumnicht auf einen Vorsitzenden einigen, wird dieser durch das Arbeitsge-richt bestimmt. Die Entscheidung ist bindend.«


Die Entscheidung durch den nächsthöheren Vorgesetzten stellt eben-falls eine Option für den Fall der Nichteinigung in der Kommission dar.

»Kommt eine […] Lösung nicht zustande, entscheidet den Einspruchder nächsthöhere Vorgesetzte.«


Als letzte Instanz steht den Beteiligten in einer weiteren untersuchtenRegelung der Rechtsweg offen.

»Gelingt auch hier eine einvernehmliche Lösung nicht, so ist derRechtsweg offen.«



Darüber hinaus weisen viele Vereinbarungen nochmals gesondert aufdas Beschwerderecht der Beschäftigten gemäß BetrVG hin.

»Das Beschwerderecht der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters gemäßBetriebsverfassungsgesetz bleibt davon unberührt.«


Eine Zusammenfassung der dargestellten Konfliktverfahren findet sichin nachstehender Vereinbarung aus dem Kreditgewerbe.

»Falls im Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch keine Einigungerzielt wird, vereinbaren die Gesprächspartner einen zweiten Termininnerhalb von 14 Tagen. In der Zeit bis zum zweiten Gespräch über-denken beide nochmals die offen gebliebenen Beurteilungskriterien, umdie Beurteilung bei diesem zweiten Termin abzuschließen. Danach ste-hen folgende Optionen zur Verfügung:x Auf Wunsch eines Gesprächspartners kann die nächsthöhere Füh-

rungskraft einbezogen werden, um möglichst innerhalb von eben-falls 14 Tagen eine Einigung herbeizuführen.

x Es besteht die Möglichkeit, die Schlichtungsstelle anzurufen. Siebesteht aus der Führungskraft des Beurteilers, einer Mitarbeiterin/einem Mitarbeiter des Bereichs Personal und einem Mitglied desPersonalrats.

x Die/der Beurteilte kann eine schriftliche Darstellung ihrer/seinerSichtweise erstellen, die zusammen mit den Vorbereitungsbögen inder Personalakte abgelegt wird.«


Abschließend empfiehlt sich außerdem die Regelung, dass Beschäftigte,die ein Konfliktverfahren anstreben, dadurch nicht benachteiligt wer-den dürfen.


»Mitarbeiter/innen, die diese Konfliktregelungen beanspruchen […]werden dadurch nicht benachteiligt.«


3.2.3 Freiwilligkeit der Teilnahme an den Gesprächen

Sehr unterschiedlich wird in den untersuchten Vereinbarungen auf dieFreiwilligkeit der Teilnahme an den Gesprächen Bezug genommen. Bei-spielsweise kann die Freiwilligkeit grundsätzlicher Art sein.

»Grundsätzlich findet das Mitarbeitergespräch auf freiwilliger Basisstatt.«


Oder die Freiwilligkeit der Teilnahme bezieht sich auf ein Ablehnungs-recht.

»Der Beschäftigte hat dagegen das Recht, das Gespräch abzulehnen.«I Öffentliche Verwaltung, 010701/74/1998

Andere Regelungen legen eine Altersgrenze fest, ab der die Teilnahmean den Gesprächen freiwillig erfolgt.

»Für Mitarbeiter ab dem 51. Lebensjahr ist die Teilnahme freiwillig.«I Kreditgewerbe, 010701/87/0


Die Altersgrenze schwankt dabei in den analysierten Vereinbarungenzwischen dem 51. und dem rentennahen 60. Lebensjahr.

»Die Teilnahme am Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch für Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter im rentennahen Alter, d.h. ab Erreichen des60. Lebensjahres, bleibt der Entscheidung des/der Mitarbeiters/Mitar-beiterin überlassen.«


Eine Pflicht zur Teilnahme an einem Mitarbeitergespräch mit/ohne Ziel-vereinbarung besteht in keiner der analysierten Regelungen. Ebensowenig wird der Umgang mit »Verweigerern« geregelt. Es bleibt daheroffen, wie in derartigen Fällen vorgegangen wird, vor allem vor demHintergrund, dass aus den Gesprächen ggf. personelle oder finanzielleMaßnahmen abgeleitet werden können bzw. sollten.

3.2.4 Dokumentation und Datenschutz

In nahezu jeder der untersuchten Betriebs- und Dienstvereinbarungenwerden Regelungen zur Dokumentation der Gesprächsergebnisse und/oder Zielvereinbarungen sowie zum damit verbundenen Datenschutzgetroffen. Dabei variieren die Regelungen zwischen dem Verbot jeglicherDokumentation und Datenspeicherung bis hin zur unbeschränktenMöglichkeit der Erhebung, Speicherung und Verarbeitung von Daten.

GesprächsprotokolleDie Mitarbeitergespräche bei einem Energiedienstleister enden ohneProtokollierung von Gesprächsinhalten.

»Eine Niederschrift wird grundsätzlich nicht erstellt.«I Energiedienstleister, 010701/1/1997


In vielen anderen Unternehmen werden die Inhalte und Ergebnissevon Mitarbeitergesprächen auf einem Formular oder Protokoll festge-halten.

»Das Ergebnis des Mitarbeitergesprächs wird auf dem Formular »Mit-arbeitergespräch« schriftlich festgehalten.«


Unterschriften unter GesprächsdokumenteUnterschriften unter diesen Gesprächsprotokollen, die ggf. eine recht-liche Verbindlichkeit auslösen können, werden teilweise ausgeschlossen.

»Unterschriften unter den Dokumenten sind nicht zulässig.«I Gesundheit und Soziales, 010701/70/2006

Gemäß anders lautenden Regelungen soll durch Unterschriften bestä-tigt werden, dass die Inhalte eines Gesprächsprotokolls auch den Inhal-ten des geführten Gesprächs entsprechen.

»Sie […] bestätigen durch ihre Unterschrift, dass die Aufzeichnungenauf diesem Begleitbogen dem wesentlichen Inhalt des gemeinsam ge-führten Gesprächs entsprechen.«


Besonders in Zusammenhang mit Zielvereinbarungsgesprächen wirdin den Regelungsteilen zum Datenschutz oft darauf hingewiesen, dassdie dokumentierten Zielvereinbarungen durch Unterschrift nochmalszu bestätigen sind.


»Vereinbarte Ziele sind schriftlich festzuhalten und durch beiderseitigeUnterschrift zu bestätigen.«


Speicherung der GesprächsdokumenteSobald Gesprächsinhalte dokumentiert werden, stellt sich die Frage,wo und bei wem die Dokumentationen verbleiben.Oft erhalten die Beschäftigten eine Kopie oder das Original der Ge-sprächsdokumentation.

»Der Mitarbeiter erhält eine Kopie des Mitarbeitergesprächs und Leis-tungsbeurteilungsbogens.«


Eine weitere Kopie der Gesprächsdokumentation verbleibt vielfachbeim Vorgesetzten.

»Eine Ausfertigung der Dokumentation erhält der Mitarbeiter, eineweitere verbleibt beim Vorgesetzten.«


Auch anderen, nicht direkt am Gespräch beteiligten Personengruppenwie z.B. der Personalabteilung oder der Personalentwicklungsabtei-lung, werden nach Maßgabe einiger Betriebs- und Dienstvereinbarun-gen Gesprächsdokumentationen überlassen.


»Je eine Ausfertigung des Gesprächs über die berufliche Mitarbeiter-entwicklung erhalten der Mitarbeiter, der Vorgesetzte, die Personalent-wicklung und die Personalabteilung.«


Ähnlich unterschiedlich wie die Verteilung der Gesprächsprotokolleunter den beteiligten Personengruppen ist auch die Speicherung in derPersonalakte geregelt.Einige Regelungen machen die Dokumentation der Gespräche undZielvereinbarungen zum Bestandteil der Personalakte.

»Der Aufzeichnungsbogen wird Bestandteil der Personalakte.«I Informationstechnikhersteller, 010701/5/1996

Diese Vorgehensweise kann noch durch die zusätzliche Aufnahme voneventuellen Stellungnahmen der Beschäftigten in die Personalakte er-weitert werden.

»Nach Abschluß des Mitarbeitergesprächs wird der Gesprächsbogender Personalabteilung zur Aufbewahrung in der Personalakte des Mit-arbeiters zurückgegeben. Hat der Mitarbeiter über das Gespräch eineeigene Stellungnahme angefertigt, so ist sie auf seinen Wunsch gleich-falls in der Personalakte als Bestandteil des Gesprächsbogens aufzube-wahren.«


Andere Regelungen hingegen schließen die Speicherung der Gesprächs-protokolle und etwaiger Stellungnahmen des/der Mitarbeiter/in in derPersonalakte vollständig aus.


»Die Gesprächsprotokolle sowie eine etwaige Stellungnahme des jewei-ligen Mitarbeiters werden nicht Bestandteil der Personalakte.«


Eine weniger verbreitete Möglichkeit der Speicherung von Gesprächs-dokumentationen ist die Speicherung in einer Handakte (der Führungs-kraft) neben der eigentlichen Personalakte.

»Bewertungsunterlagen eines/einer Mitarbeiters/in werden in einer zu-sätzlich zur Personalakte geführten Handakte aufbewahrt.«


Wenige Vereinbarungen weisen darauf hin, dass die Aufbewahrung derGesprächsprotokolle und -unterlagen in einem verschlossenen Schrankvor dem Zugriff Dritter geschützt erfolgen soll.

»Nach Beendigung des Zielvereinbarungsgespräches müssen die Form-blätter und sonstige Unterlagen in einem verschlossenen Schrank vorder Einsicht Dritter geschützt werden.«


Weitergabe der GesprächsdokumenteOft ist die Weitergabe von Gesprächsdokumentationen an Dritte aus-geschlossen.

»Die Mitarbeitergesprächsbögen […] dürfen Dritten nicht zugänglichgemacht werden.«



Teilweise ist eine Weitergabe an die Zustimmung beider Gesprächs-partner geknüpft.

»Unterlagen […] dürfen an Dritte (nächster Vorgesetzter, BR etc.) nurmit Zustimmung beider Gesprächspartner weitergegeben werden.«


Eine Weitergabe der Dokumentationen an den Betriebsrat auf dessenWunsch regelt nachfolgende Vereinbarung.

»Dem Betriebsrat ist auf Wunsch der schriftlich dokumentierte Ge-sprächsbogen auszuhändigen.«


Die Vorgehensweise zur Weitergabe der Gesprächsprotokolle im Falleeines Vorgesetztenwechsels ist in lediglich einer der untersuchten Ver-einbarungen geregelt. Eine Weitergabe ist ausgeschlossen.

»Das Gesprächsprotokoll wird im Falle des Vorgesetztenwechsels nichtan den Nachfolger weitergegeben, sondern ist zu vernichten.«


Hinsichtlich der Einhaltung des Datenschutzes wird vielfach auf diegeltenden betrieblichen und gesetzlichen Regelungen verwiesen.

»Die Belange des Datenschutzes werden im Rahmen der gesetzlichenund betrieblichen Regelungen gewahrt.«



Die Verantwortung für die Einhaltung des Datenschutzes wird dabeiauf die am Gespräch und/oder an der Zielvereinbarung beteiligten Par-teien übertragen.

»Die jeweils beteiligten Personen sind für die Einhaltung des Daten-schutzes verantwortlich.«


Elektronische Erfassung, Speicherung und Verarbeitung der DatenAuch die EDV-technische Erfassung, Speicherung und Verarbeitung derInhalte und Dokumentationen von Mitarbeitergesprächen mit oderohne Zielvereinbarungen ist in den untersuchten Vereinbarungen un-einheitlich geregelt.Im folgenden Fall werden Erfassung, Speicherung und Verarbeitungder Gesprächsdokumente durch EDV ausgeschlossen.

»Die Inhalte des Mitarbeitergesprächsbogens dürfen nicht in der EDVerfasst, gespeichert und verarbeitet werden.«


Hier wird eine abgeschwächte Variante mit Zustimmung durch dieInteressenvertretung verfolgt.

»Eine Auswertung mittels elektronischer Datenverarbeitung erfolgtnicht, es sei denn, der Gesamtbetriebsrat stimmt einer Datenunterstüt-zung ausdrücklich zu.«



In diesem Fall erfolgt die vollständige Speicherung der Daten ohne Hin-weise auf Grenzen der weiteren Verarbeitung.

»Die Daten […] werden in SAP abgespeichert […].«I Versicherungsgewerbe, 010701/40/2005

In einer Vereinbarung aus der Maschinenbaubranche dient die elektroni-sche Datenerfassung der Ableitung von notwendigen Personalentwick-lungsmaßnahmen.

»Die Dokumentation der Ergebnisse des Mitarbeiter-Entwicklungs-Gesprächs und die Nutzung der Daten für Personalentwicklungs-maßnahmen erfolgt mit Unterstützung durch elektronische Daten-erfassung.«


Eine weitere Vereinbarung lässt Auswertungen aus EDV-technisch ge-speicherten Daten des Mitarbeitergespräches zu. Allerdings sind dieseAuswertungen dann auch für die Interessenvertretung zugänglich.

»Auswertungen, die aus den DV-technisch erfassten Daten des MAGgeneriert werden, sind auch dem Betriebsrat zugänglich.«


AufbewahrungsfristenUnabhängig ob die Dokumentationen aus Mitarbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungen in Schriftform oder EDV-technisch gespei-chert werden, sind zwar nicht in allen, aber dennoch in vielen Fällenzusätzliche Aufbewahrungsfristen für die gespeicherten Daten festge-schrieben. Diese Aufbewahrungsfristen schwanken. In der Regel wirdein Zielvereinbarungszeitraum von einem Jahr vereinbart.


»Eine Kopie wird […] maximal für die Dauer des Zielerreichungszeit-raums aufbewahrt.«


In folgendem Fall sind es zwei Jahre.

»Das Original verbleibt für zwei Jahre bei der direkten Führungskraft.«I Datenverarbeitung und Softwareentwicklung, 010701/37/2002

Nachstehend sind es bis zu drei Jahre.

»In der Personalakte und bei der Personalentwicklung werden die Mit-arbeitergesprächsbögen des Mitarbeiters maximal 3 Jahre aufbewahrt.«


Die Gesprächsunterlagen werden in nachfolgender Vereinbarung erstvernichtet, wenn sie älter als fünf Jahre sind.

»Gesprächsbögen, die älter als fünf Jahre sind, sind vom Vorgesetztenzu vernichten.«


3.2.5 Nachteilsverbot

Ein für die Beteiligten nicht unerheblicher Sachverhalt in Betriebs- undDienstvereinbarungen ist das Nachteilsverbot. Eine Reihe von Verein-barungen untersagt die Ableitung von arbeitsrechtlichen Maßnahmenaus den Ergebnissen von Mitarbeitergesprächen.


»Aus den Ergebnissen der jährlichen Mitarbeitergespräche dürfenkeine für den Mitarbeiter nachteiligen arbeitsrechtlichen Maßnahmenabgeleitet werden.«


Ähnliche Regelungen existieren auch bezüglich der Nichterreichungvon Zielen.

»Allein das Nichterreichen von Zielen darf keine unmittelbaren Kon-sequenzen haben, die Inhalt und Bestand des Arbeitsverhältnisses ge-fährden.«


Etwas abgeschwächt wird das Nachteilsverbot in nachfolgender Rege-lung. Dabei kommt es darauf an, ob das Nichterreichen der Ziele vonder/dem Beschäftigten verschuldet wurde oder nicht.

»Bei Nichterreichen der vereinbarten Ziele aus vom Mitarbeiter nichtzu vertretenden Gründen entstehen hierfür keine nachteiligen Auswir-kungen für den Mitarbeiter.«


Eine Vereinbarung aus dem öffentlichen Dienst nimmt eine klare Ab-grenzung zwischen Zielvereinbarungsgesprächen und Beurteilungsver-fahren sowie der damit oft verbundenen Leistungs- und Verhaltenskon-trollen vor.


»Die Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht als Grundlage für Beur-teilungsverfahren und werden nicht zur Leistungs- und Verhaltenskon-trolle genutzt.«


Die Frage, ob Zielvereinbarungen gleichzeitig Änderungen des Arbeits-vertrages darstellen und sich somit nachteilig auf die Beschäftigten aus-wirken können, ist rechtlich nicht eindeutig zu klären. In nachstehen-der Vereinbarung wird dies deutlich verneint.

»Zielvereinbarungen haben die individuelle Leistungsfähigkeit zu be-rücksichtigen und stellen keine Änderung des Anstellungsvertragesdar.«


Auch eine Benachteiligung von älteren und leistungsgeminderten Be-schäftigten im Rahmen von Zielvereinbarungen kann durch Betriebs-oder Dienstvereinbarung ausgeschlossen werden.

»Ältere und leistungsgeminderte Beschäftigte dürfen nicht benachtei-ligt werden.«


Identisch verhält es sich bei Nachteilen, die durch Schwerbehinderungoder deren Folgen entstehen.

»Folgen einer Schwerbehinderung dürfen nicht zum Nachteil desSchwerbehinderten gewertet werden.«



Zwei weitere Bespiele von Vereinbarungen zu Mitarbeitergesprächenmachen darüber hinaus deutlich, dass sowohl bei einem Verzicht aufdie Teilnahme als auch bei der Erhebung eines Einspruchs ein Nach-teilsverbot geltend gemacht werden kann.

»Verzichtet ein Mitarbeiter auf die Teilnahme am MAG dürfen ihmhieraus keine Nachteile entstehen.«


»Wegen der Erhebung eines Einspruchs dürfen dem/der Mitarbeiter/inkeine Nachteile entstehen.«


Einige Gleichbehandlungsgrundsätze und Nachteilsverbote sind imAllgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) geregelt und könnendaraus abgeleitet werden. Dennoch finden sie in ähnlicher Form auchin Betriebs- und Dienstvereinbarungen Berücksichtigung.

»Weibliche und männliche Mitarbeiter, befristet und nicht befristetBeschäftigte oder Teilzeitbeschäftigte und Vollzeitbeschäftigte dürfennicht wegen ihres Geschlechts, ihrer Befristung oder ihrer Teilzeittätig-keit ungleich behandelt werden.«



3.3 Personalentwicklung der Akteure

Neben den aus Mitarbeitergesprächen und Zielerreichungsgesprächenindirekt abgeleiteten (Personalentwicklungs-)Maßnahmen (vgl. Kap.2.1.8 und 2.2.9) werden in den untersuchten Betriebs- und Dienst-vereinbarungen auch direkte Maßnahmen der Personalentwicklung fürdie beteiligten Akteure geregelt. Sie stehen in engem Zusammenhangmit der Einführung und Umsetzung der Verfahren von Mitarbeiter-gesprächen und/oder Zielvereinbarungen. Es handelt sich hierbei haupt-sächlich um Informations- und Schulungsmaßnahmen.Die Information der Beschäftigten über den Inhalt der Betriebs- undDienstvereinbarung kann schriftlich erfolgen.

»Die betroffenen Mitarbeiter werden über die Bestimmungen dieserBetriebsvereinbarung mit einer Broschüre informiert.«


Auch eine Schulung über Inhalt und Durchführung von Mitarbeiter-gesprächen eignet sich.

»Alle Mitarbeiter werden in geeigneter Weise über die Durchführungder Mitarbeitergespräche informiert und geschult.«


In einigen Fällen werden Schulungen lediglich für Führungskräfte an-geboten.

»Der Vorgesetzte ist durch Fortbildungsmaßnahmen auf die Durchfüh-rung von Mitarbeitergesprächen vorzubereiten.«


Personalentwicklung der Akteure 105

Unterschiedlich wird dabei geregelt, ob die Teilnahme an einer Schu-lung zwingende Voraussetzung für die Führung eines Gespräches dar-stellt. Entweder finden sich hierzu keine Hinweise in den Vereinbarun-gen oder sie sind in abgeschwächter Form vorhanden.

»Gespräche erfolgen i.d.R. nur durch Führungskräfte, die an einer Schu-lung zur Führung von Mitarbeitergesprächen teilgenommen haben.«


Es finden sich auch restriktive Vorgaben hinsichtlich der Schulungsteil-nahme.

»Ohne Schulung darf kein Gespräch geführt werden.«I Kreditgewerbe, 010701/30/2005

Selten finden sich in den analysierten Vereinbarungen Anhaltspunktefür eventuell notwendige Nachschulungen der Beteiligten.

»Bei Bedarf erfolgt eine Nachschulung, um die Qualität von Beurtei-lungen und Mitarbeitergesprächen sicherzustellen.«


Auch über die mit der Schulung beauftragte(n) Person(en) werden sel-ten Aussagen getroffen. Betriebszugehörigkeit und Qualifikation kön-nen eine Rolle spielen.

»Die Schulung erfolgt durch eine entsprechend ausgebildete professio-nelle Fachkraft.«



Teilweise werden auch die Schulungsinhalte beschrieben. Dazu folgen-des Beispiel.

»Vor der Einführung dieses neuen Verfahrens werden alle Beschäftigtenüber Inhalte, Methodik und Ziele des Gesprächs informiert.«

I Bildungseinrichtung, 010702/24/2004

Auch die Schulung von sozialen Kompetenzen wie z.B. Konfliktfähig-keit spielt mitunter eine Rolle.

»Die Parteien dieser Vereinbarung sind sich darüber einig, dass dieSchulung sich nicht nur auf das formalisierte System des Mitarbeiter-gesprächs bezieht, sondern dass im Rahmen der Schulung auch sozialeKompetenz und Konfliktfähigkeit der Führungskräfte verbessert wer-den sollen mit dem Ziel, die offene Kommunikation zu fördern.«


Neben den Inhalten der Schulung ist es auch möglich, die Dauer undTeilnehmerzahl der Schulungsmaßnahmen zu regeln. Dazu findet sichnur ein Beispiel.

»Die Schulung soll maximal einen Tag dauern. An einer Schulung dür-fen nicht mehr als 16 Personen teilnehmen.«


Ebenso trifft nur eine Vereinbarung eine Regelung dazu, ob die Schu-lungen während oder außerhalb der Arbeitszeit stattfinden und wer dieKosten der Schulungsmaßnahmen übernimmt.

Personalentwicklung der Akteure 107

»Die Schulungen finden grundsätzlich während der regelmäßigen Ar-beitszeit statt. Die Kosten wie z.B. Hotel-, Reise- und Referentenkostensind vom Unternehmen zu tragen.«


Die Beteiligung der Interessenvertretung bei Schulungsmaßnahmen fürdie Beschäftigten ist grundsätzlich in den jeweiligen Beteiligungsgeset-zen (BetrVG oder PersVG) geregelt. Hierauf kann in einer Betriebs- undDienstvereinbarung hingewiesen werden.

»Geplante Schulungsmaßnahmen zum Thema Zielvereinbarungen wer-den mit dem Betriebsrat bzw. den Gesamtbetrieb betreffend mit demGesamtbetriebsrat beraten. Für ihre Durchführung gilt §98 Betriebs-verfassungsgesetz.«

I Grundstücks- und Wohnungswesen, 010702/25/1998

Darüber hinaus können die bestehenden Beteiligungsrechte konkreti-siert bzw. erweitert werden.

»Die Gestaltung des Schulungskonzeptes wird mit dem Gesamtbetriebs-rat so rechtzeitig beraten, daß seine Anregungen berücksichtigt werdenkönnen. Das Schulungskonzept wird Vertretern des Gesamtbetriebs-rates in einer Schulungsveranstaltung vorgestellt. Für eine angemesseneAnzahl von Betriebsratsmitgliedern wird ebenfalls eine Schulung ange-boten.«


Dies geht in einer Vereinbarung aus dem Versicherungsgewerbe soweit, dass der Interessenvertretung auch die Schulungsnachweise zurVerfügung gestellt werden.


»Die Schulungsnachweise werden den örtlichen Betriebsräten zur Ver-fügung gestellt.«


Abschließend wird eine sehr ausführliche Regelung zur Informationund Schulung der Beteiligten dargestellt. Sie beinhaltet einige der ge-nannten Teilbestandteile und fügt sie zusammen.

»Voraussetzung für die Vereinbarung von Zielen ist, daß sowohl Füh-rungskraft als auch Mitarbeiter/in an einer vorbereitenden Schulungteilgenommen haben. Für Führungskräfte und Mitarbeiter/innen wer-den Schulungen und Informationsveranstaltungen angeboten. Dabeiwerden pro Business Unit ein/e oder mehrere Mitarbeiter/innen so ge-schult, daß sie als Trainer/innen die Praxisschulungen für die Kollegen/innen ihrer Business Unit vornehmen können. Die Trainer/innen wer-den im Einvernehmen mit dem Betriebsrat bestellt.Zukünftig werden für Neueinsteiger einmal jährlich Praxisschulungenzur Erfolgs- und Leistungsbeurteilung sowie zum Gehaltsmodell ange-boten.Während des Zielvereinbarungsprozesses stehen die internen Trainer/innen, die die Zielvereinbarungsschulungen für Nicht-Führungskräftedurchgeführt haben, für Beratungen und Hilfestellungen bei konkretenZielvereinbarungen zur Verfügung.Die internen Trainer/innen werden für Schulung und Beratung im er-forderlichen Umfang von ihren eigentlichen Tätigkeiten freigestellt.«


Erprobungsphase 109

3.4 Erprobungsphase

Wenige Betriebsparteien nutzen die Möglichkeit, eine Befristung und/oder Probezeit in ihrer Betriebs- oder Dienstvereinbarung zu regeln.Eine Befristung kann dazu führen, dass die Vereinbarung, ohne dass eseiner Kündigung bedarf, zu einem im Vorfeld bestimmten Zeitpunktendet.

»Die Betriebsvereinbarung endet, ohne dass es einer Kündigung bedarf,am 30.06. […].«


Nach Ablauf der Befristung besteht die Möglichkeit, dass die Vereinba-rung kritisch überdacht und ggf. nach einer notwendigen Überarbei-tung neu abgeschlossen wird.

»Die Parteien sind sich darüber einig, dass nach Abschluss der Test-phase […] bei Weiterführung des Projektes Mitarbeitergespräche dieseBetriebsvereinbarung den aktuellen Erkenntnissen angepasst und neuabzuschließen sein wird.«


Eine weitere Option bietet eine vereinbarte Probephase. Innerhalb die-ser kann über eine Anpassung oder Änderung der Vereinbarung jeder-zeit verhandelt werden, ohne dass es dafür einer Kündigung und/oderBefristung bedarf.

»Nach einer Erprobungsphase kann auf Basis der bis dahin gewon-nenen Erkenntnisse und Erfahrungen das System des Mitarbeiter-gesprächs überprüft und gegebenenfalls geändert werden. Sofern hiervon einer der Parteien Anpassungs- oder Änderungsbedarf gesehen wird,


kann ohne Einhaltung der Kündigungsfrist verlangt werden, über dieBetriebsvereinbarung neu zu verhandeln.«


Im Rahmen von Erprobungsphasen ist es zudem denkbar, einen Erfah-rungsaustausch zwischen den Betriebsparteien zu vereinbaren. Dieserführt ggf. ebenfalls zu Anpassungen oder Änderungen der bisherigenRegelung.

»Nach dem ersten Durchlauf des Systems der Zielvereinbarungen fin-det ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen undBetriebsrat statt. Bei dieser Angelegenheit wird erörtert, ob Korrektu-ren oder Ergänzungen des Verfahrens erforderlich sind. Macht eineSeite dies geltend, so werden Verhandlungen um eine Ergänzung dieserVereinbarung mit dem Ziel einer einvernehmlichen Regelung aufge-nommen.«


In einer analysierten Vereinbarung ist die stufenweise Einführung vonMitarbeitergesprächen mit Zielvereinbarungen vorgesehen. Demnachwerden lediglich zeitliche Zielgrößen vereinbart, bis zu denen die Sys-teme im gesamten Unternehmen eingeführt sein sollten.

»In Abhängigkeit von der jeweiligen Situation in einer Gesellschaftwird das Konzept Führen mit Zielen schrittweise eingeführt. Es wirdangestrebt, bis spätestens Ende […] in allen Mitarbeiter-Stufen dasInstrument eingeführt zu haben, so dass im Geschäftsjahr […] alle Mit-arbeiter ›Führen mit Zielen praktizieren.‹«


Offene Probleme 111

4. Of fene Probleme

Die Analyse der vorliegenden Vereinbarungen zu Mitarbeitergesprä-chen und Zielvereinbarungen zeigt, dass bereits viele mögliche Rege-lungsbereiche abgedeckt und berücksichtigt werden. Gleichzeitig istaber auch festzustellen, dass aus der Vielzahl der Betriebs- und Dienst-vereinbarungen kein klares und einheitliches Regelungsraster ableitbarist, an dem sich die Betriebsparteien übergreifend orientieren können.

AllgemeinesOft fehlt eine klare Definition von Mitarbeitergesprächen und Zielver-einbarungen bzw. eine deutliche Abgrenzung zu weiteren Instrumentender Personalwirtschaft (z.B. zur Mitarbeiterbefragung u.a. Teilberei-chen der strategischen Personalplanung).Mitarbeitergespräche dienen der Entwicklung einer Gesprächs- undVertrauenskultur und schaffen somit auch die Voraussetzungen fürdie erfolgreiche Anwendung von Zielvereinbarungen. Diese haben wie-derum partnerschaftliche Vereinbarungen in einem vorher festgelegtenZeitraum zum Ziel. Beide Instrumente bauen in gewisser Art und Weiseaufeinander auf. Wobei Mitarbeitergespräche ebenso als Voraussetzungfür viele weitere Personalmanagementsysteme gesehen werden können,wie z.B. Personalbeurteilung, Personalauswahl, Personaleinsatz undPersonalentwicklung.Die häufig vorzufindende Auflistung allgemeiner Wünsche, die in derRegel mit modernen Personalführungsinstrumenten in Verbindung ste-hen, kann problematisch werden. Im schlimmsten Fall entsteht eine Nut-zeninflation. Eine klare Trennung zwischen unterschiedlichen Zielen, dieaus Sicht der Betriebsparteien mit dem jeweiligen Verfahren verbundensind, wird dann schwierig. Aus Sicht der Beteiligten kann im Gesprächs-verlauf dann z.B. die Frage entstehen, ob eine Forderung nach zusätz-licher Personalentwicklung möglicherweise gleichzeitig eine geringerePrämie oder geringere berufliche Aufstiegschancen zur Folge hat.

112 Offene Probleme

Offen bleibt vielfach, wer mit wem die (Zielvereinbarungs-)Gesprächeführen muss. Eine in vielen Vereinbarungen vorgenommene theore-tische Abgrenzung zwischen disziplinarischer Führungskraft undBeschäftigten als Gesprächspartner stößt in der Praxis schnell an ihreGrenzen. Ein/e disziplinarische/r Vorgesetzte/r ist nicht immer gleich-zeitig auch die Person, die Führungs- und/oder Weisungsfunktionengegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausübt. AuchTeams, Arbeitsgruppen und Projektgruppen werden in den bestehen-den Regelungen nur unzureichend berücksichtigt. Vor allem im Rah-men von Zielvereinbarungsgesprächen ist nicht davon auszugehen,dass lediglich Vier-Augen-Gespräche sinnvoll sind. Oft sind Grup-pen- oder Teamgespräche aufgrund der Arbeitsstrukturen wesentlichzweckmäßiger, um Teamfähigkeit und Zusammenarbeit zu stärken.In Arbeitsbereichen, in denen ohnehin in Teams mit relativ gleichenArbeitsaufgaben und -zielen zusammengearbeitet wird, können Einzel-zielvereinbarungen sogar kontraproduktiv wirken, wenn die Beschäf-tigten in der Folge aufgrund ihrer Ziele nicht mehr miteinander, sonderngegeneinander arbeiten.Fast vollständig vernachlässigt wurden in den zur Verfügung stehendenVereinbarungen die Sonderfälle wie z.B. Personen in Mutterschutz undElternzeit, Wehr-/Ersatzdienstleistende, Langzeiterkrankte, geringfügigBeschäftigte und Personen mit Sonderfunktionen ohne direkte/n Wei-sungsbefugte/n. Beschäftigtengruppen, die aufgrund längerer Abwesen-heit nicht aktiv am Arbeitsleben teilnehmen können oder keine/n direk-te/n disziplinarische/n Vorgesetzte/n haben, verlieren ggf. (gesetzlichoder tarifvertraglich vorgesehene) Ansprüche aufgrund nicht durch-führbarer Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche. Wenn die Be-wertung der Zielerreichung bei den genannten Personengruppen nichtgesondert geregelt wird bzw. kein Nachteilsverbot vereinbart wurde,bedarf es einer Zusatzregelung, um dem Gleichbehandlungsgrundsatzgerecht zu werden.

MitarbeitergesprächeProblematisch erscheint, dass die äußeren Rahmenbedingungen vonMitarbeitergesprächen keine große Bedeutung in den Vereinbarungeneinnehmen. Dabei geht es nicht nur um die vielfach geregelte Gesprächs-atmosphäre, sondern vor allem darum, dass z.B. ein störungsfreies

Offene Probleme 113

Umfeld ohne Telefongespräche und Störungen durch Kollegen geschaf-fen, ein neutraler Ort gewählt, ausreichend Zeit mitgebracht und etwaszu trinken bereitgestellt wird. Ergebnisse von Erfolgskontrollen nachder Einführung von Mitarbeitergesprächen unterstützen die These,dass diese auch von den Gesprächspartnern geforderten notwendigenRahmenbedingungen nicht geschaffen werden. Sie stellen aber einewichtige Voraussetzung für das Gelingen der Gespräche dar.Auch auf die Möglichkeit, ein Mitarbeitergespräch zu vertagen, wenndie Rahmenbedingungen ein Fortsetzen des Gesprächs nicht mehr zu-lassen (z.B. bei cholerischem Verhalten eines Gesprächspartners), wirdin nur einer analysierten Vereinbarung hingewiesen. Dabei sind der-artige Gesprächssituationen keine Seltenheit. Um als Beschäftigte/r denMut gegenüber Vorgesetzten aufbringen zu können, ein Gespräch ausgenannten Gründen zu beenden, bedarf es allerdings einer geregeltenGarantie, dass aus einem Gesprächsabbruch keinerlei Nachteile für dieGesprächspartner entstehen.

ZielvereinbarungenDie Betriebs- und Dienstvereinbarungen zu Zielvereinbarungsgesprä-chen beinhalten eine Reihe von Hinweisen zur Definition und zu denEigenschaften von Zielen.Praktische Beispiele für quantitative und/oder qualitative Zielverein-barungen fehlen allerdings gänzlich. Die größte Herausforderung deran Zielvereinbarungsgesprächen Beteiligten ist es, Ziele für den eigenenArbeitsbereich zu entwickeln, zu definieren und zu vereinbaren. Daherist es notwendig, Beispiele zur schematischen Vorgehensweise bei derEntwicklung von Zielen darzustellen. Zudem sollten im schriftlichenAnhang der Vereinbarungen und/oder in den Schulungen praktischeBeispiele von Zielvereinbarungen vermittelt werden.Auch die Möglichkeit der Gewichtung von Zielen stellt eine Heraus-forderung dar. Eine fehlende prozentuale Ober- und Untergrenze fürGewichtungsfaktoren kann zur Folge haben, dass bei der Vereinbarungvon drei Zielen, ein Ziel mit 90 Prozent gewichtet wird und die bei-den anderen Ziele mit jeweils 5 Prozent. In diesem Fall macht die Ver-einbarung von mehreren Zielen, selbst wenn die Vereinbarung dies vor-schreibt, keinen Sinn.

114 Offene Probleme

Tarifvertraglicher BezugEs mag daran liegen, dass die meisten der in Kap. 1.2 genannten Tarif-verträge erst vor wenigen Jahren entstanden sind. Festzustellen ist aufjeden Fall, dass viele in den Tarifverträgen festgelegte Rahmenbedingun-gen in den vorliegenden Betriebs- und Dienstvereinbarungen nicht be-rücksichtigt oder sogar schlechter gestellt werden. Exemplarisch seienhier der §18 TVöD aus dem öffentlichen Dienst und der ERA-TV ausder Metallindustrie erwähnt. In diesen Tarifverträgen sind Regelungenzur Entwicklung des Systems, zur Anwendung der Verfahren (insbe-sondere zur Freiwilligkeit der Teilnahme), zur Konfliktlösung und zumNachteilsverbot enthalten. Offen bleibt daher, wie mit dieser Schieflagezwischen rechtlich übergeordneten tarifvertraglichen Regelungen undrechtlich untergeordneten betrieblichen Regelungen umzugehen ist. DieLösung kann eigentlich nur in einer Anpassung der bisherigen Verein-barungen an aktuelle tarifliche Vorgaben und Rechtsprechungen liegen.

Schulungen und SchulungsinhalteEiner der wichtigsten Bausteine für den langfristigen Erfolg von Mit-arbeitergesprächen und Zielvereinbarungen ist die Schulung der Betei-ligten. Um eine größtmögliche Akzeptanz für die Instrumente zu bewir-ken, sollten möglichst alle Beteiligten unabhängig von Funktion undHierarchiezugehörigkeit geschult werden.Herausforderungen können im Rahmen der in den Vereinbarungen ge-regelten Schulungsmaßnahmen die Schulungsinhalte sein. Ohne imVorfeld vereinbarte Schulungsinhalte reduzieren sich die Schulungenhäufig auf kurze Informationsveranstaltungen mit wenig bis gar kei-nem praktischen Bezug. Schulungen sollten daher mindestens folgendeThemengebiete beinhalten:x Vermittlung des vereinbarten Systems von Mitarbeitergesprächen

und/oder Zielvereinbarungenx Erwerb erforderlicher kommunikativer Kompetenzenx Befähigung, verantwortlich an Mitarbeitergesprächen und/oder

Zielvereinbarungsgesprächen teilzunehmen.

Offene Probleme 115

DatenschutzObwohl in den meisten der untersuchten Vereinbarungen Regelungenzum Datenschutz getroffen werden, bleiben dennoch wichtige Punkte,die sich aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ergeben, offen.Die Zwecke der Datenerhebung, -speicherung, -verarbeitung und-löschung lassen sich aus den konkreten Zielen, die mit der Einführungvon Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen verbunden werden,ableiten. Da häufig eine konkrete Zielsetzung unterbleibt, fehlt eineentscheidende datenschutzrechtliche Grundlage.Dieses Versäumnis bringt vielschichtige Herausforderungen mit sich.So ist z.B. die langfristige Speicherung von personenbezogenen Datenauf Vorrat und ohne Gebundenheit an einen vorher bestimmten Zweckunzulässig. In gleicher Weise verhält es sich mit der Verarbeitung undWeitergabe der personenbezogenen Daten.Betrachtet man vor diesem Hintergrund die analysierten Vereinbarun-gen, bestätigt sich schnell die Vermutung, dass einige Regelungen einerdatenschutzrechtlichen Überprüfung nicht standhalten würden.

ErfolgskontrolleAbschließend erscheint die Tatsache erstaunlich, dass in den verfügba-ren Regelungen kaum von den Möglichkeiten Gebrauch gemacht wird,Betriebs- und Dienstvereinbarungen mit einer Befristung, Probezeitund/oder regelmäßigen Erfolgskontrolle zu versehen.Insbesondere die regelmäßige Erfolgskontrolle z.B. durch anonymi-sierte Mitarbeiterbefragungen ermöglicht eine realitätsnahe Ermittlungvon praktischen Umsetzungsproblemen sowie eine kontinuierlicheVerbesserung und Anpassung der Instrumente an die Erfordernisse desBetriebes.Ohne derartige Erfolgskontrollen werden Mitarbeitergespräche undZielvereinbarungen schnell zu vorgegebenen, statischen Management-konzepten, die mit der Praxis des beruflichen Alltags nur wenig zu tunhaben und dementsprechend dort auch nur schwer anzuwenden sind.

116 Zusammenfassende Bewertung

5. Zusammenfassende Bewertung

Die umfangreichsten Regelungsfelder in den analysierten Vereinbarun-gen zu Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen sind die Grund-sätze und Rahmenbedingungen, Konfliktverfahren, Dokumentationund Datenschutz.Die Untersuchung bestätigt die Vielfalt und Varietät der Regelungen.Eine einheitliche Struktur und Vorgehensweise ist nicht erkennbar. Diesist aufgrund der unterschiedlichen tarifvertraglichen und betrieblichenVoraussetzungen nachvollziehbar.Großer Wert wird auf eine vertrauliche Gesprächsatmosphäre gelegt.Die Angst der Gesprächspartner, dass vertrauliche Gesprächsinhaltean Dritte weitergeleitet werden und somit der nachhaltige Nutzen vonGesprächen gefährdet ist, scheint begründet. Die Betriebsparteien habendies offensichtlich erkannt und in den Regelungen berücksichtigt.Erstaunlicherweise haben bereits viele Vereinbarungen nahezu iden-tische Regelungen zur Gesprächsstruktur und zum Gesprächsablauf ge-troffen. Diese Hilfestellung für die Gesprächspartner ist von enormerWichtigkeit. Denn in der praktischen Umsetzung zeigt sich, dass einstrukturierter Gesprächsverlauf die Gesprächsergebnisse beider Seitenpositiv beeinflussen kann.Leider mangelt es dagegen in den meisten Vereinbarungen nicht nuran einer Erfolgskontrolle (vgl. Kap. 4), sondern auch an der Gesprächs-nachbereitung. Erst die (gemeinsame) kritische Betrachtung des Ge-sprächsverlaufs, der Gesprächsatmosphäre und der Gesprächsergebnisseermöglicht die Ableitung von Beibehaltungs- und Veränderungsmaß-nahmen für Folgegespräche. Vielleicht ist aber die mit den modernenFührungsinstrumenten verbundene Entwicklung vom autoritären,kontrollierenden Denken zum beteiligungsorientierten, vertrauensvol-len Denken noch nicht soweit fortgeschritten, dass beide Gesprächs-partner bereits heute offen und ohne negativen Hintergedanken überdie Gesprächserlebnisse kommunizieren können.

Zusammenfassende Bewertung 117

Hinsichtlich der Zielvereinbarungsgespräche bleibt nach der Unter-suchung die Befürchtung bestehen, dass weiterhin mit Hilfe von Ziel-vereinbarungen Druck auf die Beschäftigten ausgeübt werden soll. Dieserfolgt oft durch eine fehlende Abgrenzung von Zielvereinbarung undZielvorgabe, durch eine geforderte jährliche Steigerungsrate von Ziel-erreichungsgrößen und durch Zielerreichungsgrade, die über 100 Pro-zent hinausgehen. So lange kollektivvertragliche Vereinbarungen dieseDruckfaktoren nicht ausschließen, sind die Gefahren von Überlast-situationen, Leistungsintensivierung und Konkurrenzdruck unter denBeschäftigten nicht gebannt.Bemerkenswert ist, dass den Interessenvertretungen eine breite Betei-ligung bei der Entwicklung und Kontrolle der Verfahren zugestandenwird. Dies lässt sich möglicherweise mit den bestehenden Beteiligungs-rechten nach dem BetrVG und den Personalvertretungsgesetzen be-gründen. Allerdings wird damit auch deutlich, dass die Betriebs- undPersonalräte eine zentrale und verantwortungsvolle Rolle im Entwick-lungs- und Veränderungsprozess der Betriebe einnehmen müssen. Diesstellt eine hohe Herausforderung dar und ist meist nur mit Unterstüt-zung Dritter (externer Berater) zu bewältigen.Die Vielzahl der ausgewerteten und dargestellten Regelungen aus denBetriebs- und Dienstvereinbarungen täuscht eventuell darüber hin-weg, dass viele Vereinbarungen existieren, die den Versuch unterneh-men, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen (unzureichend)auf ein bis zwei DIN-A4-Seiten zu normieren. Grundsätzlich ist nichtsgegen prägnante Vereinbarungen einzuwenden. Vor dem Hintergrundder anfangs geschilderten Rahmenbedingungen scheinen aber auf dasMinimum reduzierte Regelungen nicht auszureichen, um die Risi-ken zu minimieren, die insbesondere aus Sicht der Beschäftigten mitMitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen verbunden sein kön-nen.Oft wird auch der Eindruck erweckt, dass eine Betriebs- oderDienstvereinbarung lediglich als Legitimation für die Anwendungder Mitwirkungs- und Beteiligungsrechte der Interessenvertretungdient. Dies zeigt sich dann in der Form, dass lediglich die Gründefür die Einführung sowie die gemeinsame Zielsetzung aus Arbeit-geber- und Arbeitnehmersicht benannt werden. Hinsichtlich allerweiteren Grundsätze und Rahmenbedingungen wird (wenn über-

118 Zusammenfassende Bewertung

haupt) auf ggf. noch zu entwickelnde Leitfäden und /oder Schulun-gen verwiesen.Es existieren daher nur wenige Vereinbarungen, die bereits umfassendeRegelungsinhalte benennen und erkennen lassen, dass sich die Betriebs-parteien im Vorfeld intensiv mit der praktischen Anwendbarkeit sowieden Chancen und Risiken der Personalführungsinstrumente im eigenenBetrieb auseinander gesetzt haben. Diese kritische und auf den Betriebbezogene individuelle Betrachtungsweise ist aber zwingend notwendig,um Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen für alle Betriebspar-teien gewinnbringend einzusetzen. Es bedarf dabei sicherlich auch einesProzessdenkens, das ggf. auf einen Zeitraum von mehreren Jahren an-gelegt ist und mit regelmäßigen Erfolgskontrollen und Anpassungs-maßnahmen verbunden sein muss.Die Vermutung, dass derartige Konzepte und Regelungen am Kosten-und Zeitdenken der Beteiligten scheitern, ist bedenkenswert. Solltenfehlende finanzielle Mittel und/oder Zeitknappheit Argumente sein,um in Betriebs- und Dienstvereinbarungen wichtige Sachverhalte nichtzu regeln bzw. begleitende Maßnahmen der Schulung und Weiter-entwicklung zu vernachlässigen, dann ist über eine Einführung vonMitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen grundsätzlich zu dis-kutieren. Fehler in der Einführungsphase und unterlassene Unterstüt-zungsmaßnahmen können eine nachhaltige negative Wirkung auf dengesamten Betrieb ausüben. Und darin sieht sicherlich keine Betriebs-partei den Sinn und Zweck der Anwendung von Mitarbeitergesprächenund Zielvereinbarungen.

Gestaltungsraster 119

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise

Dieses Kapitel gibt in kompakter Form Anregungen, welche Punkte beider Mitgestaltung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungenwichtig sein könnten. Die Zielsetzung der Veröffentlichung, vorliegendebetriebliche Regelungen zu analysieren und dabei einen Überblick überverbreitete Praktiken zu geben, erlaubt es dabei nicht, allzu sehr in dieEinzelheiten zu gehen.

6.1 Gestaltungsraster

Eine Regelung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungendurch die Interessenvertretung in Form einer Betriebs- oder Dienstver-einbarung ist nachdrücklich zu empfehlen.Die folgende Darstellung eines Gestaltungsrasters ist dabei als Orien-tierungshilfe für die eigene Anwendung und Umsetzung zu sehen. Esist ein Angebot, sich die möglichen Regelungspunkte einer Vereinba-rung zu Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen noch einmalim Überblick zu verdeutlichen, um die zentralen Punkte für den eigenenBetrieb herauszufiltern. Eine detaillierte Verfahrensregelung setzt dieAnpassung der Eckpunkte auf die betrieblichen und organisatorischenErfordernisse voraus.

Einführung/Präambelx Zielvereinbarung als mitarbeiterorientiertes Instrumentx Mitarbeiterorientierung als Personalstrategiex Verbesserung der Kommunikation durch Zielvereinbarungsge-

spräche

120 Beratungs- und Gestaltungshinweise

Personeller Geltungsbereichx Festlegung des personellen und räumlichen Geltungsbereichsx ggf. Regelungen für neue und befristet Beschäftigte

Zielsetzungx Personalführung und -förderung als Zweckx Förderung einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit

zwischen Führungskraft und Beschäftigtenx Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäf-

tigtenx Verbesserung der Führungsqualität und Führungskultur im gesam-

ten Unternehmenx Verbesserung der Arbeitsergebnisse durch spezifische, klare Formu-

lierung und Vereinbarung von Zielenx Ausrichtung der vereinbarten Ziele auf die Unternehmenszielex ggf. Ermöglichen einer leistungsorientierten Vergütung

Grundsätze und administrative Abwicklungx Anspruch auf Offenheit, Klarheit und höchstmögliche Objektivitätx persönliches Gespräch zwischen Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter

und direktem Vorgesetztenx Festlegung des Turnus der Gespräche (grundsätzlich umfasst die

Zielvereinbarungsperiode ein Jahr)x Gesprächstermine sind 14 Tage vorher zwischen Gesprächspart-

nern zu vereinbarenx Festlegung des Zeitrahmens sowie des störungsfreien Ablaufs der

Gesprächex Voraussetzung: schriftliche Aufgabenbeschreibung für den jeweili-

gen Arbeitsplatzx partnerschaftliche Zielvereinbarungx Zielvereinbarung individuell oder im Teamx Zielerfüllung muss in der vertraglichen Arbeitszeit möglich seinx Feststellung »Ziele nicht erreicht« darf allein nicht zu arbeitsrecht-

lichen Maßnahmen führenx bei unterjährigem Wechsel des Arbeitsplatzes Zielvereinbarung für

den verbleibenden Zeitraum schließen (Einarbeitungszeit berück-sichtigen)


x Vorgehensweise bei Stellenwechsel des Vorgesetztenx rückwirkende Zielvereinbarungen/-erhöhungen sind unzulässigx bis zum Abschluss der Zielvereinbarung: für jeden angefangenen

Kalendermonat 1/12 der Jahresziele als 100% erreicht unterstelltx auf Wunsch der Beteiligten Zielzwischenstandsgespräche möglichx bei unterdurchschnittlicher Zielerreichungsquote Angebot von Un-

terstützungsmaßnahmenx Zielabschlussgespräch möglichst in Kombination mit dem Zielver-

einbarungsgesprächx Gesprächsprotokolle und Zielvereinbarungsformulare in der Anlage

Zahl, Art, Qualität und Gewichtung der Zielex schriftliche Ausformulierung der Zielvereinbarungen/Zielerrei-

chungsstufenx mindestens drei und höchstens fünf Zielex Bezug der Ziele und Kriterien der Zielerreichung zum Arbeitsplatz

bzw. Team und damit verbundenen Arbeitsaufgabenx möglichst Vereinbarung von qualitativen und quantitativen Zielenx Ausschluss von Zielen, die Personalabbaumaßnahmen mittel- oder

unmittelbar beinhaltenx Ziele müssen realistisch, erreichbar, vom Beschäftigten beeinfluss-

bar, nachvollziehbar, klar zuzuorden sowie zähl- und messbar sein(SMART)

x Ziele dürfen sich nicht widersprechenx ausschließliche Vereinbarung von Teamzielen in überschaubaren

Einheiten ist zulässigx bei unterschiedlicher Gewichtung: jedes Ziel mit mindestens 20%

und höchstens 40% gewichten

Zielkorrekturx Möglichkeiten der Zielkorrekturx Korrekturen einvernehmlich und ausnahmsweise bei gravierenden

Änderungen der Rahmenbedingungenx Antrag auf Korrekturen durch Arbeitgeber, Beschäftigten oder Inte-

ressenvertretung


Gesprächsphasenx Begrüßungsphasex Einschätzung der Arbeitssituation sowie der Zielerreichungsgrade

aus der vergangenen Periode durch die/den Beschäftigtenx Einschätzung der Arbeitssituation sowie der Zielerreichungsgrade

aus Sicht des direkten Vorgesetztenx Abgleich bezüglich der Aufgabenschwerpunkte sowie der Zielerrei-

chungsgrade aus der vergangenen Periodex gemeinsame Analyse der Ursachen für Abweichungen sowie Verein-

barung von Förder- und Entwicklungsmaßnahmenx Vereinbarung von Zielen für die Folgeperiode

Information und Schulungx ausführliche, schriftliche Information aller Beteiligten vor Beginn

der Gespräche (ggf. Informationsbroschüre im Anhang)x freiwillige Schulungen für die Beschäftigtenx obligatorische Schulung(en) für die Vorgesetztenx Festlegung der Schulungsinhalte

Zielerreichungsniveausx Festlegung von Zwischenstufen/Zielerreichungsniveausx Soll-Ist-Vergleich als Grundlage zur Feststellung der Zielerreichungx bei leistungsorientierter Vergütung:x Zuordnung der Zielerreichungsgrade zu einer entsprechenden Ver-

gütungx individuelle Ausschüttung auch unter 100% Zielerreichungx Deckeln der Zielerreichungsgradex Auszahlungsgarantie für das zu verteilende Budget

Konfliktregelungx grundsätzlicher Wille zur Einigungx jederzeit beiderseitige Vertagung des Gesprächs ohne Angabe von

Gründenx auf Wunsch des Beschäftigten Zweitgespräch mit dem nächsthöhe-

ren Vorgesetztenx Beschäftigte/r hat die Möglichkeit, eine Person des Vertrauens zur

Unterstützung oder Vermittlung heranzuziehen


x bei Nichteinigung Anrufung einer paritätisch besetzten Konflikt-kommission

Datenverarbeitung/Datenschutz/Zugriffsrechtex dezentrale Verwaltung der Gesprächsprotokolle und -ergebnissex alle Schriftstücke des Zielvereinbarungsverfahrens bleiben unter

Verschlussx Weiterleitung des Personalentwicklungsbedarfs an das Personalwe-

senx Informationsweitergabe an Dritte nur einvernehmlichx Verarbeitung von unmittelbaren Leistungsdaten ausschließlich zur

eventuellen Berechnung der Höhe eines möglichen leistungsorien-tierten Vergütungsanteils

x Ausschluss von weiteren Leistungs- und Verhaltenskontrollen mitden erfassten und/oder gespeicherten Daten

x Zweckgebundenheit der Datenx Festlegung der Zugriffsrechte und Löschungsfristenx Vernichtung der Schriftstücke bei Funktions- oder Stellenwechsel

eines Gesprächspartners

Erfolgskontrollex regelmäßige Mitarbeiterbefragungen zur Erfolgskontrolle

Inkrafttreten, Probezeit und Kündigungx Inkrafttretenx Vereinbarung einer Probezeitx Kündigungsfristx Nachwirkungx Salvatorische Klausel


6.2 Ausgangspunkte für die gestaltendeEinflussnahme durch die Interessenvertretung

Bei der Analyse bestehender Betriebs- und Dienstvereinbarungen wurdedeutlich, dass eine Mitwirkung der Interessenvertretung auf unter-schiedliche Art und Weise erfolgen kann. Es macht daher Sinn, die ge-staltende Einflussnahme in drei zeitlich voneinander getrennte Phasenzu unterteilen: die Phase der Informationsgewinnung, die Phase derEinflussnahme bei der Entwicklung der Instrumente/des Verfahrensund die Phase der Beteiligung am Verfahren.

InformationsgewinnungIm Rahmen ihrer Informationsrechte (§80 Abs.2 BetrVG und §68Abs.2 BPersVG) sollte sich die Interessenvertretung vor der Einführungvon Mitarbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungen umfangrei-che Informationen von der Arbeitgeberseite einholen, um sich positio-nieren zu können.Folgende Fragen können dabei u.a. wichtig sein:x Welches Ziel/Welcher Zweck wird aus Arbeitgebersicht mit der Ein-

führung von Mitarbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungenverbunden?

x Zu welchem Zeitpunkt/In welchem Zeitraum sollen Mitarbeiter-gespräche und/oder Zielvereinbarungen eingeführt werden?

x Welche Bereiche und Abteilungen sind betroffen?x Soll ein Bezug zur Entlohnung (Prämienzahlung/Leistungsentgelt)

hergestellt werden?x Wer vereinbart mit wem Ziele?x Welche Arten von Zielen sind möglich/angedacht?x Ist ein Verfahren für Zielkorrekturen vorgesehen?x Was passiert bei Nichterreichung von Zielen?x Wie wird die Aufbewahrung der Unterlagen geregelt?x Welche Unterlagen (Leitfaden, Gesprächsformulare) existieren be-

reits?x Gibt es bereits ein Konzept zur Einführung und Umsetzung?

Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme durch die Interessenvertretung 125

Einflussnahme bei der Entwicklung der Instrumente/des VerfahrensEntscheidet sich die Interessenvertretung dafür, einer Einführung vonMitarbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungen positiv gegen-überzustehen, dann ist es sinnvoll, bei der Entwicklung der Instrumenteund des Verfahrens gestaltend Einfluss zu nehmen.Dies kann durch die aktive Teilnahme in einer möglichst paritätisch be-setzten Projektgruppe/Kommission erfolgen. Die Projektgruppe solltesich eine Geschäftsordnung geben, um das strukturierte und strategi-sche Vorgehen zu erleichtern.Im Folgenden sind mögliche Aufgabengebiete einer Projektgruppe/Kommission skizziert:x Entwicklung von Grundsätzen und Rahmenbedingungen von Mit-

arbeitergesprächen und/oder Zielvereinbarungenx Entwicklung eines Gesprächsleitfadens/Informationsbroschürex Entwicklung von Gesprächs- und/oder Zielvereinbarungsformularenx Regelung zur Vorgehensweise bei Konfliktenx Vorbereitung der Schulung und Information von Führungskräften

und Beschäftigtenx Erarbeitung von Regelungen zum Datenschutzx Entwicklung einer Betriebs- oder DienstvereinbarungDie teilnehmenden Betriebs- und Personalräte in den Projektgruppen/Kommissionen haben in der Regel kein Mandat, Entscheidungen hin-sichtlich der Ausübung von Mitbestimmungsrechten herbeizuführen,die das gesamte Interessenvertretungsgremium betreffen. Es ist daherzielführend, parallel zur Projektgruppen-/Kommissionsarbeit mit demGesamtgremium der Interessenvertretung die bestehenden Mitbestim-mungsrechte (vgl. Kap. 6.3) zu wahren. Darüber hinaus sollten ab-schließende Verhandlungen mit der Arbeitgeberseite zum Abschlusseiner Betriebs- oder Dienstvereinbarung geführt werden.

Beteiligung am VerfahrenNach der Einführung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarun-gen entstehen weitere Möglichkeiten der gestaltenden Einflussnahmedurch die Interessenvertretung.Wie schon in der Entwicklungsphase bietet sich in der Umsetzungs-phase ebenfalls die Bildung einer paritätisch besetzten Arbeitsgruppeoder eines Lenkungsgremiums an (vgl. Kap. 3.2.1). Vielfach kann die in


der Entwicklungsphase bereits gebildete Arbeitsgruppe auch bestehenbleiben. Dies ist vor dem Hintergrund des im Entwicklungszeitraum er-worbenen Fachwissens der einzelnen Gruppenmitglieder zu empfehlen.Die Aufgabenbereiche der Arbeitsgruppen oder Lenkungsgremien än-dern sich in der Durchführungsphase allerdings meist im Hinblick auf:x Verbesserung bzw. Anpassung der Grundsätze und Rahmenbedin-

gungen/des Verfahrensx Behandlung von Beschwerdenx Erfolgskontrolle (ggf. durch Mitarbeiterbefragung).Zusätzlich ist es wichtig, dass den Beschäftigten die Möglichkeit einge-räumt wird, jederzeit ein Mitglied aus der Interessenvertretung zu denGesprächen hinzuzuziehen (vgl. Kap. 3.1.2). Zu beachten ist in diesemZusammenhang, dass die Teilnahme eines Mitglieds der Interessenver-tretung an den Gesprächen der vermittelnden Unterstützung dienensollte und nicht einer Übernahme der Gesprächsführung.Eine weitere Gelegenheit der Einflussnahme durch die Interessenvertre-tung besteht in den Konfliktverfahren (vgl. Kap. 3.2.2). Konflikte kön-nen zum einen zwischen den Gesprächspartnern entstehen, z.B. bei derAbleitung von Maßnahmen, bei Zielvereinbarungen und/oder bei derFeststellung der Zielerreichung. Zur Lösung dieser Konflikte eignensich wieder die bereits erwähnten paritätischen Kommissionen. Zumanderen können aber auch Konflikte hinsichtlich der Auslegung einerBetriebs- und Dienstvereinbarung entstehen. In diesen Fällen empfiehltes sich, einem abschließenden gerichtlichen Verfahren die Möglichkei-ten der Hinzuziehung einer neutralen Person bzw. der Anrufung einerEinigungsstelle vorzuziehen.Sollten aus Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen personelleMaßnahmen wie z.B. Personalentwicklung, Ver- und Umsetzung etc.und/oder Prämienzahlungen abgeleitet werden, ist es zwingend not-wendig, dass die Interessenvertretung die im folgenden Kapitel darge-stellten Informations- und Beteiligungsrechte wahrnimmt und damitihren Einfluss geltend macht.

Wesentliche rechtliche Grundlagen 127

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

Im Zusammenhang mit der Thematik Mitarbeitergespräche und Ziel-vereinbarungen existieren Beteiligungsrechte der Interessenvertretungauf einer breiten rechtlichen Basis.Beispielsweise muss die Interessenvertretung über die Einführung vonMitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungssystemen rechtzeitigund umfassend vom Arbeitgeber informiert werden (vgl. §80 Abs.2BetrVG und §68 Abs.2 BPersVG). Rechtzeitig heißt, dass die beabsich-tigte Maßnahme noch gestaltbar ist. Umfassend bedeutet, dass derArbeitgeber alle zur Verfügung stehenden Unterlagen der Interessen-vertretung in Kopie übergeben muss.Werden bei Mitarbeitergesprächen und ZielvereinbarungssystemenGesprächsprotokolle oder Zielvereinbarungsformulare eingesetzt, sinddiese mitbestimmungspflichtig nach §94 Abs.1 BetrVG und §75 Abs.3Nr.8 BPersVG. Das Mitbestimmungsrecht richtet sich dabei auf Um-fang und Inhalt der Protokolle und Formulare sowie auf den Verwen-dungszweck der erhobenen Daten.Da Zielvereinbarungssysteme und die damit verbundenen Gesprächeimmer auch eine Beurteilung durch den Vorgesetzten beinhalten, ist dasMitbestimmungsrecht nach §94 Abs.2 BetrVG sowie nach §75 Abs.3Nr.9 BPersVG (Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze) eben-falls zu beachten.Im Rahmen der Einführung von Mitarbeitergesprächen und Zielverein-barungssystemen werden Regelungen zum Umgang von Vorgesetztenund Beschäftigten getroffen. Somit unterliegt diese Maßnahme der Mit-bestimmung als Regelung der Ordnung des Betriebes bzw. der Dienst-stelle und des Verhaltens der Beschäftigten (§87 Abs.1 Nr.1 BetrVGund §75 Abs.3 Nr.15 BPersVG).Hinsichtlich der Schulungsmaßnahmen vor, während und nach der Ein-führung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungssystemenräumen die §§96 bis 98 BetrVG und §75 Abs.3 Nr.6 und 7 BPersVGden Interessenvertretungen ein Mitbestimmungsrecht bei der Durchfüh-rung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung, bei der Bestel-lung der Ausbildenden und bei der Auswahl der an der Berufsbildungteilnehmenden Beschäftigten ein.


Die Auswertung von Gesprächsprotokollen und/oder Zielvereinba-rungsformularen sowie die Zuordnung von Zielerreichungsgraden zuleistungsorientierten Vergütungskomponenten erfolgt in der Regel mitentsprechenden EDV-Programmen. Hier findet das Mitbestimmungs-recht bei Einführung und Anwendung von technischen Einrichtun-gen nach §87 Abs.1 BetrVG sowie nach §75 Abs.3 Nr.17 BPersVGAnwendung. Für die Mitbestimmung ist nicht die Absicht des Arbeit-gebers zur Überwachung der Beschäftigten entscheidend, sondern dieTatsache, ob technische Einrichtungen objektiv geeignet sind, Leistungoder Verhalten zu überwachen.Bei einer Kopplung des Zielerreichungsgrades an das Ausmaß der Ver-gütung sind die Methoden der Leistungsermittlung, die Techniken zurBestimmung der Leistungszulage sowie die Grundsätze der Verteilungdes Leistungsbudgets nach §87 Abs.1 Nr.10 und 11 BetrVG sowie§75 Abs.3 Nr.4 BPersVG ebenfalls mitbestimmungspflichtig.

Bestand der Vereinbarungen 129

7. Bestand der Vereinbarungen

Die vorliegende Auswertung basiert auf 128 Vereinbarungen aus demGesamtbestand der Hans-Böckler-Stiftung. Davon regeln 90 Vereinba-rungen das Instrument Mitarbeitergespräche (MAG) und 38 Verein-barungen eine Kopplung von Mitarbeitergesprächen mit Zielvereinba-rungen (ZV) bzw. ein Zielvereinbarungsverfahren.

Tabelle 1: Art der Vereinbarung

Die meisten Vereinbarungen stammen aus dem Bereich der privatwirt-schaftlichen Dienstleistungen (37% aller untersuchten Vereinbarun-gen) und aus der Industrie sowie dem verarbeitenden Gewerbe (35%).Innerhalb dieser Bereiche bringen die Branchen Kreditgewerbe/Leasing-unternehmen (14 Vereinbarungen), chemische Industrie (8) und dasVersicherungsgewerbe (8) die meisten Vereinbarungen in die Untersu-chung ein.36 Vereinbarungen (28%) kommen aus dem öffentlichen Bereich undaus den Verbänden. Dabei wird der Großteil der Vereinbarungen durchdie öffentliche Verwaltung (24 Vereinbarungen) abgedeckt.

Art der Vereinbarung Anzahl absolut MAG ZV

Betriebsvereinbarungen 67 49 18

Dienstvereinbarungen 19 12 7

Gemeinsame Erklärungen 6 5 1

Gesamtbetriebsvereinbarungen 16 11 5

Gesamtdienstvereinbarungen 1 1 0

Konzernbetriebsvereinbarungen 5 3 2

Regelungsabreden 1 0 1

Richt-/Leitlinien 13 9 4

Gesamt 128 90 38

130 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 2: Branchen


Industrie und verarbeitendes Gewerbe 45 30 15

Chemische Industrie 8 6 2

Ernährungsgewerbe 3 2 1

Gummi- u. Kunststoffherstellung 1 1 0

Informationstechnikhersteller 3 2 1

Kfz-Reparatur und -Handel, Tankstellen 2 2 0

Maschinenbau, diverse Fahrzeughersteller 6 3 3

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 4 2 2

Metallerzeugung u. -bearbeitung 2 1 1

Papiergewerbe/Möbel-/Schmuck-/Instrumenten-/

Sport- und Spielwarenhersteller 4 3 1

Verlags- und Druckgewerbe 4 2 2

Versicherungsgewerbe 8 6 2

Privatwirtschaftliche Dienstleistungen 47 36 11

Datenverarbeitung und Softwareentwicklung 9 7 2

Energiedienstleister 3 2 1

Groß- und Einzelhandel (ohne Kfz) 3 3 0

Grundstücks- und Wohnungswesen 4 3 1

Kreditgewerbe und Leasingunternehmen 14 11 3

Landverkehr und sonstige Verkehrsdienstleister 4 4 0

Telekommunikationsdienstleister 3 1 2

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 7 5 2

Öf fentlicher Bereich und Verbände 36 24 12

Bildungseinrichtung 1 1 0

Forschung und Entwicklung 4 3 1

Gesundheit und Soziales 7 4 3

Öffentliche Verwaltung 24 16 8

Gesamt 128 90 38

Bestand der Vereinbarungen 131

In die Auswertung gingen Vereinbarungen ein, die zwischen 1976 und2006 abgeschlossen wurden.Interessanterweise stammt die erste Vereinbarung zu Zielvereinbarun-gen aus dem Jahr 1996. Dies bestätigt die Vermutung, dass Zielverein-barungen bis in die späten 1980er Jahre noch kein großes Thema in denInteressenvertretungen der Betriebe und Organisationen waren. Nach1998 stieg die Zahl der Vereinbarungen zu Mitarbeitergesprächen undZielvereinbarungen merklich an.

Tabelle 3: Abschlussjahr


1993 und früher 4 4 0

1994 3 3 0

1995 3 3 0

1996 9 8 1

1997 5 5 0

1998 7 4 3

1999 6 4 2

2000 6 3 3

2001 14 9 5

2002 8 6 2

2003 10 6 4

2004 8 6 2

2005 18 10 8

2006 12 8 4

unbekannt 15 11 4

Gesamt 128 90 38

132 Glossar

Glossar

Allgemeines GleichbehandlungsgesetzDas Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), umgangssprach-lich auch Antidiskriminierungsgesetz genannt, ist ein deutschesBundesgesetz, das ungerechtfertigte Benachteiligung aus Gründender Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion,der Weltanschauung, der Behinderung, des Alters oder der sexuellenIdentität verhindern und beseitigen soll.

Autoritärer FührungsstilBeim autoritären Führungsstil gibt die Führungskraft Anweisungen,Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Beschäftigten nachihrer Meinung zu fragen. Die Entscheidung trifft die Führungskraft,ohne die Unterstellten mit einzubeziehen. Von ihnen erwartet die/derVorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam und duldet keinenWiderspruch oder Kritik. Bei Fehlern wird bestraft statt zu helfen.

Burn-Out-SyndromDas Burn-Out-Syndrom (»ausgebrannt sein«) bezeichnet eine be-sonders ausgeprägte berufliche und/oder familiäre Erschöpfung.

Disziplinarische VorgesetzteDisziplinarische Vorgesetzte haben Weisungsbefugnisse nach demDirektionsrecht und können Disziplinarmaßnahmen, Ermahnun-gen und Abmahnungen aussprechen.

ERA-TVMit dem Tarifvertrag über das Entgelt-Rahmenabkommen (ERA-TV) im Jahr 2003 wurde ein neues System in der Metall- und Elek-troindustrie geschaffen, um das Entgelt von Beschäftigten zu ermit-teln.

Glossar 133

Kooperativer FührungsstilBeim kooperativen Führungsstil bezieht die Führungskraft dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein.Diskussionen sind erlaubt, sachliche Unterstützung wird erwartet.Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen.

MeilensteingesprächeAuch Zwischengespräche finden meist unterjährig statt und las-sen Abweichungen in der Zielrealisierung bei Zielvereinbarungenerkennen. Sie geben zudem Möglichkeiten Zielkorrekturen vorzu-nehmen.

PersonalmanagementBereich der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit dem Produktions-faktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinandersetzt.

PrämienzahlungIn der Regel eine einmalige Zahlung eines zusätzlichen (Leistungs-)Entgelts.

SMARTEine aus dem Amerikanischen entnommene Abkürzung für specific(= spezifisch), measurable (= messbar), achievable (= realistisch),relevant (= relevant), timely (= terminiert). Sie dient als Kriteriumzur eindeutigen Definition von Zielen. In der deutschsprachigenÜbersetzung sind die Bedeutungen von achievable (= realistisch)und relevant (= angemessen) vertauscht. Es gibt auch abweichendeAuflösungen und Übersetzungen der Anfangsbuchstaben der Ab-kürzung SMART.

TurnusRegelmäßiger Rhythmus für ein Ereignis.

TVöDDer Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) bezeichnetmehrere Tarifverträge für die Beschäftigten der öffentlichen Ver-waltung. Am 1. Oktober 2005 trat der TVöD für die Beschäftigten

134 Glossar

der Bundesverwaltung und der Kommunen in Deutschland in Kraft.Er löste den Bundesangestelltentarifvertrag (BAT) sowie die parallelbestehenden Tarifverträge für Arbeiterinnen und Arbeiter des Bun-des und der kommunalen Arbeitgeber ab.

ZielerreichungsgradeDer Zielerreichungsgrad gibt an, in welchem Ausmaß ein Ziel ver-wirklicht worden ist.

ZielindikatorenZielindikatoren beschreiben inhaltlich mit Worten, Zahlen oderSzenarien die jeweiligen Zielerreichungsgrade.

Glossar 135

Literatur

Albrecht, Anja (2001): Zielvereinbarungen im öffentlichen Dienst, in:Der Personalrat, Heft 10/01, S. 406–409

Breisig, Thomas (2008): Leistung und Erfolg als Basis für Entgelte,Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen, Bund-Verlag, Frankfurtam Main

Breisig, Thomas (2005): Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch,Zielvereinbarung, 2. überarbeitete Auflage, Bund-Verlag, Frankfurtam Main

Breisig, Thomas/Fischer, Ulrich (1998): Zielvereinbarungsgespräche.Gestaltung ist gefragt, in: Der Personalrat, Heft 11/98, S. 452–456

Breisig, Thomas/König, Susanne/Wengelowski, Peter (2001): Arbeit-nehmer im Mitarbeitergespräch. Grundlagen und Tipps für den Er-folg, Bund-Verlag, Frankfurt am Main

Femppel, Kurt (2005): Keine Fehler im System, in: Personal, Heft 1/05,S. 38–40

Geffken, Rolf (2007): Gegen die schleichende Individualisierungvon Arbeitnehmerrechten, in: Arbeitsrecht im Betrieb, Heft 9/07,S. 514–519

Hinrichs, Sven (2005): Motiviert durch Ziele?, in: der Betriebsrat,Heft 7/05, S. 30–34

Hinrichs, Sven (2006): Zielvereinbarungen. Auch eine Methode zurLeistungsfeststellung, in: Der Personalrat, Heft 6/06, S. 238–244

Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte (1999): Das Mitarbeitergesprächals Führungsinstrument, Carl Hanser Verlag, München/Wien

Jetter, Frank/Skrotzki, Rainer (2000): Handbuch Zielvereinbarungsge-spräche. Konzeption, Durchführung, Gestaltungsmöglichkeiten,Schäffer-Poeschel, Stuttgart

König, Susanne/Rehling, Mette (2006): Mitarbeitergespräche, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf

136 Literatur

Mentzel, Wolfgang/Grotzfeld, Svenja/Dürr, Christine (1998): Mit-arbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen undeffektiv einsetzen, WRS Verlag, Planegg

Neuberger, Oswald (2004): Das Mitarbeitergespräch, 6. Auflage, Ro-senberger Fachverlag, Leonberg

Tondorf, Karin (1998): Zielvereinbarungen. Zum Mitbestimmungs-potenzial eines dezentralen Regulierungsmodus, in: WSI-Mittei-lung, Heft 6/98, S. 386–392

Tondorf, Karin/Bahnmüller, Reinhard/Klages, Helmut (2002): Steue-rung durch Zielvereinbarungen. Anwendungspraxis, Probleme, Ge-staltungsüberlegungen, Edition Sigma, Berlin

Glossar 137

Internetadressen

Datenbank mit Urteilen aus dem Arbeitsrecht und weiterführendeLinks: www.arbeitsrecht.de

Virtuelles Datenschutzbüro: www.datenschutz.de

Informationen und Handlungshilfen der Gewerkschaft IG BCE zu denPersonalführungsinstrumenten Mitarbeitergespräche und Zielverein-barungen mit weiterführenden Links und Downloads:www.igbde.de/portal/site/igbce/

Informationen und Handlungshilfen der Gewerkschaft ver.di zu denPersonalführungsinstrumenten Mitarbeitergespräche und Zielverein-barungen sowie zum Tarifrecht:www.kommunalverwaltung.verdi.de/themen/zielvereinbarungen/

Arbeitnehmerorientierte Homepage mit Infos, Urteilen, Betriebsverein-barungen, Handlungshilfen etc.: www.soliserv.de/

138 Literatur

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeut-same Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unterneh-mensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden.Derzeit enthält unser Archiv etwa 10.000 Vereinbarungen zu ausge-wählten betrieblichen Gestaltungsfeldern. Unsere breite Materialgrund-lage erlaubt Analysen zu betrieblichen Gestaltungspolitiken und ermög-licht Aussagen zu Trendentwicklungen der industriellen Beziehungen indeutschen Betrieben.Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Ge-bieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie haben die Ak-teure die wichtigsten Aspekte geregelt? Welche Anregungen geben dieVereinbarungen für die Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instru-mente der Mitbestimmung? Existieren ungelöste Probleme und offeneFragen? Die Analysen betrieblicher Vereinbarungen zeigen, welche Re-gelungsweisen und -verfahren in Betrieben bestehen. Die Auswertun-gen verfolgen dabei nicht das Ziel, Vereinbarungen zu bewerten, dieHintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sinduns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden,Trends aufzuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben.Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng aufAnonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnetden Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Ab-schlusses. Zum Text der Vereinbarungen haben nur die Mitarbeiterinnendes Archivs und Autorinnen und Autoren der Auswertungen Zugang.Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierteAuszüge aus den Vereinbarungen auf der beiliegenden CD-ROM undder Online-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftungzusammengestellt.Unser Ziel ist es, anschauliche Einblicke in die Regelungspraxis zu ge-ben und Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen.

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung 139

Darüber hinaus gehen wir in betrieblichen Fallstudien gezielt Fragennach, wie die abgeschlossenen Vereinbarungen umgesetzt werden undwie die getroffenen Regelungen in der Praxis wirken.Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen ist un-mittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen

Anfragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an:Dr. Manuela Maschke0211-7778-224, E-Mail: [email protected] Poesche0211-7778-288, E-Mail: [email protected] Pohler0211-7778-167, E-Mail: [email protected]

140 Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Ablehnungsrecht 91AGG 8, 56, 103, 132Altersbeschränkung 18, 25Anonymität 138Anzahl Mitarbeitergespräche

42Arbeitsgericht 89Arbeitsgruppe 82, 83, 84, 125Arbeitsleistung 14, 29, 55Arbeitsplatzwechsel 23Arbeitsrechtliche Maßnahmen

100, 120Arbeitsvertrag 102Arbeitszeit 21, 22, 36, 39, 87,

106, 107, 120Arbeitszufriedenheit 16, 25, 26,

50, 51, 120Aufbewahrungsfrist 99Ausfallzeiten 65, 74, 75Außertariflich Beschäftigte 73Autoritärer Führungsstil 132BBefristung 103, 109, 115Beschäftigungssicherheit 47Beteiligungsgrad 42Betriebszugehörigkeit 18, 23,

105Bewertungskriterien 68Bonuszahlung 47Bundesdatenschutzgesetz 8

Bundesdatenschutzgesetz 76,115

Burn-Out-Syndrom 132DDatenerhebung 115Datenlöschung 115Datenschutz 92, 93, 115, 116,

123, 125Datenspeicherung 92Datenverarbeitung 8, 98, 123Disziplinarischer Vorgesetzter

28, 132Dokumentation 92, 94, 95, 99,

116Druckfaktoren 117EEhrenamtliche Tätigkeit 75Einarbeitungszeit 67, 120Einsichtsrecht 78Einzelgespräche 62Einzelziele 60, 62ERA-TV 8, 114, 132Erfahrungsaustausch 110Erfolgsindikatoren 42Erfolgskontrolle 41, 43, 44, 45,

115, 116, 123, 126Externer Berater 117FFeedback 62, 63Fehlzeiten 18, 65, 75

Stichwortverzeichnis 141

Fehlzeitengespräch 17Formular 35, 93Freiwilligkeit 91, 114Führung 13, 16, 17, 26, 105Führungsinstrument 16, 135GGeprächsdauer 20Gesprächsabbruch 18, 22, 113Gesprächsablauf 116Gesprächsatmosphäre 18, 21,

22, 112, 116Gesprächsbereitschaft 42Gesprächsbogen 34, 85, 95, 97Gesprächsdauer 20Gesprächsdokumente 93, 94, 96,

98Gesprächselemente 27Gesprächsergebnisse 36, 40, 92,

116Gesprächsführung 7, 28, 30, 32,

126Gesprächsnachbereitung 36,

116Gesprächspartner 21, 28, 29, 31,

35, 39, 42, 43, 90, 97, 112,113, 116

Gesprächsprotokolle 92, 95, 96,97, 121, 123, 127

Gesprächsteilnahme 80, 91,92

Gesprächsumfeld 21, 113Gesprächsvorbereitung 31, 32,

33, 35Gewerkschaft 137Gewichtungsfaktoren 58, 68,

113Gleichstellungsbeauftragte 83

Höhergruppierung 41IInformation 77, 104, 108, 122,

125Informationsrechte 124Intra-/Internet 33KKommission 86, 87, 88, 89, 125Kommunikationsstruktur 13Konflikte 14, 126Konfliktfähigkeit 106Konfliktverfahren 85, 90, 116,

126Kontrolle 42, 76, 117Kosten der Schulungsmaßnahme

106Kostendenken 118Kostendruck 46Krankenrückkehrgespräch 17Krankheit 7, 75LLeistungsentgelt 10, 11, 124Leistungskontrolle 101, 123Leistungsminderung 56Leitfaden 32, 35, 44, 124Lenkungsgremium 82LEV 8, 11MMehrheitsentscheidung 88, 89Meilensteingespräche 58, 133Messbarkeit 55, 57, 68Messfaktoren 57Mitarbeiterbefragung 44, 45,

111, 126Mitarbeiterorientierung 15, 119Motivation 7, 9, 13, 14, 46,

120


Nachbereitung 36, 37, 50Nachhaltigkeit 41, 44Nachteilsverbot 100, 101, 103,

112, 114Neutraler Dritter 87Normalleistung 49, 70Nutzen 116OOffenheit 13, 15, 21, 47, 120PParität 82, 86Personalabbau 121Personalabteilung 24, 29, 30, 37,

39, 40, 42, 44, 45, 86, 94, 95Personalakte 90, 95, 96, 100Personalbeurteilung 13, 111,

135Personaleinsatz 14, 30, 111Personalentwicklung 7, 10, 12,

13, 15, 24, 37, 39, 40, 70, 71,95, 100, 104, 111, 126

Personalleiter 82Personalmanagement 133Personalplanung 111Personelle Maßnahmen 126Personenbezogene Daten 76, 88,

115Prämienzahlung 12, 73, 124, 133Probezeit 109, 115, 123Projektaufgaben 60Projekte 60Prozessdenken 118QQualifizierungsbedarfe 24RRahmenbedingungen 9, 11, 18,

20, 21, 24, 58, 63, 64, 65, 71,

112, 113, 114, 116, 117, 121,125, 126

Rechtsanspruch 41SSchlichtungsstelle 85, 86, 87,

90Schulungsinhalte 106, 114, 122Schulungsmaßnahmen 79, 80,

104, 106, 107, 114, 127Schulungsteilnahme 105Schwerbehinderung 56, 102Skalenwerte 68SMART 53, 54, 55, 121, 133Sonderfälle 112Stellenbeschreibungen 18, 23, 24Stellenwechsel 66, 67, 121, 123TTarifvertrag 8, 11, 78, 132, 133Teamgespräche 29, 112Teamziele 52, 60, 61, 79Terminvereinbarung 18, 19, 20,

35Transparenz 13, 15, 47Turnus 19, 44, 45, 59, 72, 120,

133TVöD 8, 11, 114, 133TV-V 8, 11UÜberwachungspflichten 78Überwachungsrechte 76, 78, 92Unternehmensziele 15, 16, 46,

47, 52, 120Unterschriften 93VVerbesserungsmaßnahmen 44Verhaltenskontrolle 102Vertrauenskultur 13, 111


Verweigerer 92Verwendungszweck 127Vorbereitungszeit 18, 19Vorgesetztenwechsel 66WWiderspruchsfreiheit 55Wiedereingliederungs-

management 7Workshop 33ZZeitlicher Rahmen 20Zeugnisse 40, 41Zielanpassung 75Zieldefinition 58Ziele, qualitativ 50, 54Ziele, quantitativ 66, 69Zielerreichung 49, 52, 54, 57,

58, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 68,69, 70, 71, 73, 74, 78, 112,121, 122, 126

Zielerreichungsgrade 58, 68, 72,78, 79, 117, 122, 134

Zielgewichtung 68Zielhierarchie 51Zielhöhe 10Zielkorrektur 63, 64, 65, 75,

121Zielobergrenze 58Zielsetzung 37, 47, 115, 117,

119, 120Zielsteigerung 58Zielvorgabe 49, 117Zielzeitraum 59Zugriffsrechte 123Zusammenarbeit 13, 15, 25, 26,

27, 35, 47, 50, 51, 62, 112,120

Zwischengespräche 133Zwischenziele 60

mitarbeitergespräch und zielvereinbarung - boeckler.de · bund-verlag analyse und...

Documents