1

July 7th, 2011, Version 1

The Intrapreneurship Circus A day to encourage entrepreneurs within organizations 

 

Minutes of the second Day of the Circus: Bilbao/Spain, Thursday 2nd June 2011 

Javier Ruiz welcomes everybody, introduces the purpose and the agenda (see appendix). He also remembers the definitions of Intrapreneur and Intrapreneurship (see the research paper) and 

introduces the four story tellers.  

 

2

CASE 1. SOLVAY Etienne  Collignon,  Senior  expert  in  HHRR  corporative services, has been deeply engaged in the entrepreneurship process of EDS, one business of Solvay (www.solvay.com), a chemical and plastic Group with headquarters  in Brussels. The  executives  of  the  business  had  some  experience  of success  with  new  business,  introduced  in  a  traditional organization, and  they had  the deep desire  to change  the culture and  introduce more  freedom  in decision  taking at all  levels  of  management.  The  EDS  Entrepreneurship project was launched in May 2010, seizing the opportunity 

of a 3 days seminar with the 50 top leaders. More than 30 individual or team projects were then defined,  and  a  new  way  of  working  has  been  introduced,  preparing  the  business  to  other important changes. Etienne was explaining how everything happened in his company. Solvay is the name of the group of companies and employs 17 000 people. EDS, is one part of the group and employs 1600 people.  In EDS, “intrapreneurs”  found a new chemical  technology  that  they wanted  to put  to market and make a business of it. Intrapreneurship was put on the strategy of the company and from a few people the movement grew. Now the movement is spreading to other businesses in Solvay as  well.  Intrapreneurship  must  be  in  strategy.  It  is  absolutely  crucial,  states  Etienne.  “Use people’s experience, and ask people to create answers”. Etienne’s question: Where are you  in the organization? What can YOU do to spark the intrapreneurship spirit? If you have a dream or a project, push it. It starts with one...  He mentions three steps: 1: Reflect on Mission, vision, strategy ; 2:  Find  your  Leadership  attitude  : Humble  leader,  Allow  to  do,  Authorise,  Empower,  Define entrepreneurship, Recognize team work 3: Act in your organization : Give floor to  the people! How many people  are in your company who cannot do their dreams? How much  contribution  you lose? First your people don’t dare, then they don’t care.  FIRST ROUND.  ¿What  is  your history as intrapreneur? 

The story of an intrapreneur  The story of a business starting intrapreneurship 

The story of myself as  internal support on intrapreneurship 

 ROUND TWO. What are your learning in your intrepreneurship journey? 

3

There are unhappy intrapreneurs near you: see them and support them  One leader can change the culture  Team Academy methods are excellent basics for change. 

 ROUND THREE. What are the challenges that you are facing nowadays? 

Top executives do not see and recognize intrapreneurs  Managerial culture of  leaders  is frequently unsufficient to welcome a rich and complex process like “intrapreneurship” in a company; 

Intrapreneurship  is  not  enough  supported  by  books,  executive  ducation,  business schools 

  

CASE 2. CAF This  is  the  story  of  Telmo  Labayen, senior executive of the entrepreneurial development  of  CAF.  He  started  the round  explaining  that  CAF  is  a company  of  800  employees  and with presence  in  8  different  countries www.caf.es.  CAF  manufactures  trains and has already created 15 companies mainly to develop some of the internal technological parts of the train. FIRST  ROUND.  ¿What  is  your  history as intrapreneur? Although  the  first  company  (spin‐off) was  created  in  1999,  there  is  no 

internal procedure or long term plans in CAF to create spin‐offs. Indeed CAF short‐term strategy has been to identify new areas or new needs in the company itself. There has also been a strong commitment  of  the  senior managers  of  the  company  about  this.  Once  the  NEED  has  been identified there are two options for CAF: 

1. Buy a company (that already meets that need) 2. Create a new subsidiary one (to develop products/services to fulfil that need) 

In CAF, as Telmo explains us there are only 5 persons that take the main decisions. But CAF also empowers people. Indeed CAF identifies engineers who want to do more than only engineering things, and allocates resources to   train them as  future company managers. These engineers are in what CAF calls “EL BANQUILLO” (analogy with sports, when some players are in the dock to substitute other players in the field) and when one of those companies arises one of those engineers become a manager of that company.  With  this policy, most of  the  companies  created by CAF become  suppliers of CAF, but  is not mandatory the selling nor the buying. These new companies have to be competitive. However they are having less customers than CAF would like to.  

4

CAF also gives  to  this new mangers a safe  infrastructure. Because of  that we conclude  in  this first  round  that  the  intrapreneur  in  CAF  is  not  taking  economical  risk,  he  take  more  a professional or career risk.  ROUND TWO. WHAT ARE YOUR LEARNING IN YOUR INTREPRENEURSHIP JOURNEY? Telmo  is  not  nowadays  one  of  those  entrepreneurs  in  CAF.  However  he  considers  himself entrepreneur. He pointed out these conclusions of the intrapreneurship journey within CAF: 

1. Commitment to top management 2. Empowerment of people 

As we mentioned before,  the big‐big decisions are  taken by 5  top managers. But  the  rest of decisions are taken by anyone (who wants) at CAF.  So CAF has been able to create a FREEDOM ecosystem where a  lot of  risk  is  taken by employees.   But on  the other  side  is also a SAVE environment.  Bosses  lead  by  his  own  example.  There  is  also  an  important  role  in  CAF. One person is in charge of listening to the other engineers! And yes, as Telmo explains us he listen and ask questions in order to let you make your own decisions.  ROUND  THREE.  WHAT  ARE  THE  CHALLENGES THAT YOU ARE FACING NOWADAYS? From the dialogue in the previous two rounds, the table  starts  thinking  together with Telmo on  the current situation of CAF and its future challenges. The  following  is  figured out: HOW CAF can  jump to  the  top  right  corner?  The  answer  to  this question  is  not  easy  as  every  thing  is  unknown. Alternative paths: 

1. Which new sectors? 2. Which new companies CAF could buy? 

After some dialogue between the people two possible ideas come out: 1. Investing in new seeds which are growing (new spin.offs of others) 2. Giving freedom to a team of our engineers to create “crazy/ambitious” things. 

The  first  one  probable  needs  some  alliance  with  technology  partners  and  the  second  one requires  the  company  trust  on  the  people.  Both  options  seems  to  be  interesting  to  the participants in this table, and even a mix of both (see figure following).  

5

   

CASE 3. PROGENIKA Juan  Pedro  Lopez,  Strategy  Director  of Progenika  Group  told  us  their  story. www.progenika.com.  Is  a  biotech company  founded  in  2000  with  the mission  of  improving  healthcare  through the  development  and  commercialization of  diagnostic  and  prognostic  products  to personalize  the  treatment  of  genetically complex diseases.  Its  development  and  production  centers are  located  in  the Biscay Technology Park (in  Spain)  and  in  Cambridge 

(Massachusetts, USA), and  it has commercial and  intellectual property management offices  in Madrid  and  London.  Over  140  scientists  are  currently  employed  by  the  company,  which products are commercialized in America, Europe and Middle East.  FIRST ROUND. THE STORY AS ENTREPRENEUR The two founders of the company were scientists and Juan Pedro López, now Strategy Director of  the  Group,  was  an  external  adviser.  The  biotech  sector  was  new  in  Spain  and  the opportunities and risks were huge.  It was difficult to get funds but they could receive support from the Basque Government and public venture capital. This was very helpful at the beginning 

6

but  then,  their  first challenge was  to make  the company profitable and  to concentrate  in  the lower risk. Their second challenge was to get a product because when they started they were doing many different things, but soon they found the focus on non invasive diagnosis for human health via DNA.  In  this  period  they  have  worked  in  building  a  network  of  partners  and  institutions worldwide.  They  have  selected  the  best  technology  and  commercial  partners  and  they  have established agreements with companies that already had good networks. So they have grown fast in the last years and now are based also in the Biotech Park in Massachusetts.  The two founders of the company were not entrepreneurs, they had a scientific profile but Juan Pedro helped them to have a business perspective. The culture of the company was top‐down but  they  have  started  to  transform  it  promoting  leadership  attitudes  in  the  employees. “Companies shall not stop changing, the need for change  is constant” says Juan Pedro. “If you are the leader of the company, promote the change and listen. You will get a lot of ideas. Also be inspired from other fields and build broad networks”  ROUND  TWO.  Learnings  in  your intrapreneurship journey 

1. First you need THE idea. 2. You  also  need  external  advice  to 

transform the idea into a business plan. 3. At  the  beginning,  they were  pragmatic, 

focusing  in  a  service  easy  to commercialize.  They  avoided  the more risky  products  so  the  company  could start  and  they  faced  the more  complex challenges  when  the  company  was consolidated. 

4. They  concentrated  efforts  in  few products. 

5. Once you start the company you have to build  the  culture  of  the  company.  And the culture is in permanent change. 

6. Enthusiasm mobilized the entrepreneurs and also the funders. 

7. Usually  it  is  necessary  to  start  the  company  with  top‐down  leadership  but  as  the company evolves its better to promote a bottom‐up leadership. 

8. It  is  important  to  identify  technological  partners  and  to  build  with  them  a  win‐win relationship. 

9. Rely on partners that can make you a worldwide seller. 10. Build an entrepreneurship culture inside the organization. 

 ROUND THREE. What are the challenges that you are facing nowadays? Hot questions that would help you to grow faster 

7

 Progenika is certified by the FDA, the US Food and Drug Administration, for research. The company faces three main challenges now:  

1. To get all standards and certifications and become first class. 

2. To change the organizational model into a bottom‐up model. 

3. To sell big numbers: to get finance and grow. 

 

These are challenges that Progenika faces simultaneously. 

CASE 4. EnergyMinds 

Iñigo  Cobelo,  researcher  of Tecnalia  is  promoting energyMinds,  a  new  Spin  Off from  Tecnalia.  Beatriz  Gonzalez, Director of Ventures in Tecnalia is also in this table.  What is your story?  As a researcher in the Energy Unit, I  have  been  involved  in  EU collaborative R&D projects  in  the field  of  smart  grids  and  related technologies.  But  I  was wandering  how  to  get  out  some more  impacts  from  research  to the  market,  not  staying  only  in 

the research stage.  Renewable enegy  is a nice  field, but  saving energy  is  the  starting point. Specially  in buildings where many people are living and/or working, there are a huge margin for savings with a better use of energy. I have had  the opportunity  to dedicate part of my  time  to create a  spin‐off,  staying with my salary  coming  from Tecnalia. Other  colleague and me we have  invest our money  in  the new company,  energyMinds.  Now,  I’m  engaged  and  dedicate  more  of  my  private  time  in  the company, which  is also mine. Tecnalia wants to promote new technology based firms, and we have two options in the future: 

‐ Staying in Tecnalia once the firm has been launched to the market ‐ Moving to the company. I’m not sure about this. 

What happens in your company related to intrapreneurship? Tecnalia promotes researcher to be close to the business in your field/speciality. Why you are not leaving Tecnalia? Because I like the support of a big organization where I have opportunity to grow as a researcher, and also the salary every month is a good thing. 

8

 What are you learning? • To choose properly your partners in the new firm is very important. In Tecnalia is very 

important who is participating in the board of the shareholders, and the entrepreneurs cannot be part of it if they don’t jump to the new company. 

o Who is the owner of the knowledge if the firm is failing? It depends on the contract established between the firm and Tecnalia. Usually the knowledge stays in the people.  

• I also have learnt about the importance of the network that you have in order to succeed, and friendship is a key issue. The network that work is that of your friends. Creating strong human links is a key issue.  

• When you create really the company you move faster!!! 

 What are the challenges you’re facing nowadays? What are the hot questions that if you could answer, your progress will go faster? Innovation = Idea + Leader + Team + Plan + Implement Should I do the JUMP?     

◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊  Patrick  Bijman  facilitates  the  feedback  from  the  4  experiences,  and  every  table  shares  the findings with the others.   

 To finish this part of the day, we ask everyone to reflect for some minutes and to write a 

question they want to answer today and get with everyone. We stand up and go together at the end of the room, posting the cards on the wall. 

 ◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊ 

9

 Then we introduce our guests from Team Academy Finland,  

to listen their experiences and messages.  

  Johanes Partanen, Ulla Luukas, other coaches and students from Team Academy Finland share their thoughts and experiences on creating and growing as team entrepreneurs, that can be useful for intrapreneurs.   LUNCH TIME BREAK  In  the  afternoon, we  re‐start  splitting  into  three  tables  to  imagine  how  “An  Intrapreneurial Ecosystem would be at individual, group and organizational level”.  

 Ecosystem at individual level Several treads were discussed.   About the Environment: The  importance  of  having space  and  time  to  develop intrapreneurs’  idea  and  to make  it  happened.  Also environmental  conditions  and the  framework  of  the organization  where  the intrapreneur  works  is important.  Conditions  should nurture  the  freedom  of thinking, allow, authorised and 

empower  intraprenuers.   Conditions are  set by  the organization which  is  seen,  in a  simplistic approach,  as  people  and  procedures.  It  happens more  than  often  that  hierarchical  structure 

10

stops the spirit and the initiatives, some times due to sticky procedures, other times because of the soft involvement of people in the spirit of intrapreneurship.   It  was  stated  that  it  is difficult    and  rare  to  be intrapreneur  in  civil servants  organisations. But    at  the  table  there was an example  that  this is –slowly‐ changing.   About values: Related to the values that might  characterised intra/entrepreneurs,  the following  were  mention: charisma,  self  steem, courage,  capacity  of reinventing theirself.   You  can born with  some of  these  characteristics  traits  or  skills.  The  issue  is  to  cultivate  and expand  them. People  from  educational  sector  emphasised  the need  to  focus on  educational systems that guarantee that you get entrepreneurial competences or skills‐ Or at least don’t kill them. This is what the industrial sectors and society are demanding.   Are you an intrapreneur, entrepreneur? With this starting question, we agree that: 

• There’s  not    difference between  intraprenuer  or entrepreneur.  

• It is impossible that action/an idea / can be carried out by only one person, it is always the team who achieves results. That’s why we think that either intrapreneur or entrepreneur, at some point, join more people  and become a “teampreneur”. 

11

In a team, people should have: 1. Autonomy 2. Mastery 3. Common goal or vision 

In  plenary,  we  all  share  the findings  of  every  group,  having the big picture involving also the group  and  company  level perspectives,  followed  by  a summary  and  conclusions  (see the pictures).  Participants  give  their  personal vision  of  the  Intrapreneur through  a  big  card  where  they write their insights and thoughts before leaving. Every one post it on the wall and comment the idea as check out of the day.  

 

12

We close the day with a drink in the new space of Team Academy Euskadi, where the arquitect, Begoña Suarez, designer of the space explains her source of inspiration in Team Academy 

Finland as a space of freedom and responsibility, and also in Alvar Aalto,  the creative and well known Finnish arquitect. 

 We thanks every one for being in this Intrapreneurship Circus Bilbao edition, announcing the 

next one to be hold in the Netherlands in Autumm. 

◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊‐‐‐‐◊ 

13

Appendix: Basic information on the second Day of the Circus, 2nd June 2011 in Bilbao  Intrapreneurship  is a powerful concept.  If properly executed  it can  lead to an entrepreneurial spirit  within  organizations  in  which  innovation  and  team  challenges  are  the  dominant phenomena.  A Circus offers a variety of well prepared activities, very professional performers, exciting and surprising  moments,  out  of  standard  life,  for  all  ages,  with  fun.  Join  the  arena  at  the Intrapreneurship Circus. An event, travelling through Europe, for all of you who are looking for new ways and methods to energize themselves and the organizations they work  in (profit and not for profit).   Programme The Circus second stage consists of a one‐day programme in which we share knowledge and experience about the what, the how and the why of intrapreneurship; 

Why should we encourage people to deploy initiative and become intrapreneur?   How to interpretate the group behavior vis‐à‐vis an emergent member becoming intrapreneur? 

What sort of group support should we provide? And what about to the intrapreneur?  What are the good drivers to survive and get success with an intrapreneurial project?   Is “team /network intrapreneurship” a driver for success and what does it mean precisely? 

What can we learn from those companies that have yet created breakthrough, launched start‐up, gone to emerging markets? 

And what can public policies contribute to intrapreneurship?   What does it mean being intrapreneur in Not for Profit and Governmental organizations?   Is the corporate culture an obstacle to generate intrapreneurs? From actual culture to desired culture: the reduction of contradiction. What should we change?  

- What is intrapreneurship?  - Why intrapreneurship? Why do organizations want to create an entrepreneurial 

organization? What do we gain with intrapreneurship? What does it ‘cost’? - How to implement intrapreneurship? Who are the intrapreneurs? What are their skills? 

How do they interact with the management? What are the success factors? Team dynamics? How to cultivate an entrepreneurial culture? 

14

The Team Academy Learning Process on Intrapreneurship Team Academy is a Finnish educational concept based on learning by doing. Team dynamics and entrepreneurship are the basic fundaments of this price winning concept.   A few years ago, during the first international programme for coaches, participants had the idea of a Team Academy Circus travelling in Europe to visit the places where the first Team Academy ‘subsidiaries’ were growing. A Circus has a variety of well prepared activities, very professional performers, exciting moments, out of standard life, for all ages, with fun.  Inspired by that idea, The Intrapreneurship Circus is a set of extraordinary activities that create exceptional moments for participants. We offer it in different places in Europe starting in Paris on 23rd of March 2011, then Bilbao and Amsterdam before the end of 2011, later other places.  Each new Day has  its own dynamics but will use the knowledge created  in previous events of the Circus and address new deep  issues. Doing so, the  learners can  join for one Day or follow the Circus in different places.  How did it start? Team Academy’s “teampreneurship” model can be deployed  in various environments; one of them is inside companies.  TeamFactory  (Paris)  and  Team  Academy  Euskadi  (Bilbao)  have  been  created  inside  existing organization  like  large  company or  regional development/research  center:  that  gives  a  lot of experience!  In  various  places,  like  in  Nederlands,  the  Team  Academy  offer  is  progressively covering the different ages of entrepreneurship, including intrapreneurship.  

Before Before the meeting, participants are invited to read a 12 pages research paper. It makes the point on intrapreneurship in business publications, and proposes a definition of “team intrapreneurship”.

9:00 Coffee

9:30 Launching the Circus10:00 Stories of audacious intrapreneurs and entrepreneurial companies: Cases of Solvay, CAF, 

Energy Minds and BIC‐Berrilan. Conversations in small groups11:1512:00

Lessons learned from their experience. Sharing in plenaryOpening mind, opening heart, opening willInspiration from well known practitioners and thinkers on entrepreneurship.Johanes Partanen and coaches from Team Academy Finland and the European Network

13:00 Lunch

14:30 Building Intrapreneurial Ecosystems at individual, group and company level. Working in parallel groups

16:00 Dialogue session in the circle. Crystallizing insights for future action

17:30 Conclusions and Birthgiving in the new space of Team Academy Euskadi

18:30 Closing the Circus

Before Before the meeting, participants are invited to read a 12 pages research paper. It makes the point on intrapreneurship in business publications, and proposes a definition of “team intrapreneurship”.

9:00 Coffee

9:30 Launching the Circus10:00 Stories of audacious intrapreneurs and entrepreneurial companies: Cases of Solvay, CAF, 

Energy Minds and BIC‐Berrilan. Conversations in small groups11:1512:00

Lessons learned from their experience. Sharing in plenaryOpening mind, opening heart, opening willInspiration from well known practitioners and thinkers on entrepreneurship.Johanes Partanen and coaches from Team Academy Finland and the European Network

13:00 Lunch

14:30 Building Intrapreneurial Ecosystems at individual, group and company level. Working in parallel groups

16:00 Dialogue session in the circle. Crystallizing insights for future action

17:30 Conclusions and Birthgiving in the new space of Team Academy Euskadi

18:30 Closing the CircusCircus …Circus …

15

We,  a  group  of  key  players  in  Team  Academy’s  European  network  have  modeled  the intrapreneurship  idea  to  provide  innovative  framework  to  support  its  use  in  organizational settings.  Documents Two documents have been created for the first Intrapreneurship Circus Day.   

Etienne Collignon and Javier Ruiz, Intrapreneurship and team entrepreneurship : new contributions to build learning organizations and learning networks, Version May 2011, 15 pages. The basic document recording the findings during this action‐research journey. 

Antonio Linares, Complex systems meaning attractors and company entrepreneurship initiatives, 2011, 7 pages. Presented in the first Edition, Paris March 2011. 

 These documents are available, see facilitation team members.  Facilitation Team Etienne Collignon, TeamFactory, Sol France and Solvay Javier Ruiz, Team Academy Euskadi, SoL Spain and Tecnalia Antonio Linares, SoL Spain and Evocalia  Patrick Bijman, Team Academy Netherlands, in link with Sol Nederlands Agnès Cabannes, Sol France and TeamFactory / France Ville Keränen, Monkey Business/Finland Sanna Tossavainen, Team Entrepreneurs Angers/France Ana Arrabe, SoL Spain  The Venue: Tecnalia Research and Innovation Tecnalia Research &  Innovation  (www.tecnalia.com)  is a non profit  foundation  that has been born  out  of  the  merger  between  Cidemco,  ESI,  Euve,  Fatronik,  Inasmet,  Labein,  Leia  and Robotiker,  thus  creating  the  largest  private  Research,  Development  and  Innovation  (R+D+i) group  in Spain and one of the  leading ones  in Europe, with a staff of over 1,400 people and a turnover of 125 million euros.  In 2007 Tecnalia  launched Team Academy Euskadi as an open platform  for  experimenting  and  learning  on  innovative  leadership  and  entrepreneurship  in knowledge  intensive  environments,  involving  entrepreneurs,  professionals,  researchers  and young postgraduates.  Team Academy Euskadi: www.teamacademy‐euskadi.net Is an open space to experiment,  learn and to develop your  leadership skills, where you can create entrepreneurial and  intrapreneurial teams that are capable of setting up innovative business ventures. Based on the original learning methodology used at TEAM ACADEMY since it was launched in Finland in 1993, and adapted to our cultural and technological environment, Team Academy  in Euskadi has been set up with the purpose of creating entrepreneurial teams that are capable of using the knowledge and experience acquired over 50 years by  TECNALIA (www.tecnalia.com) in research projects in a wide range of fields and sectors. 

16

 

Team  Academy was  founded  in  1993  by  Johannes  Partanen  at  the University  of  Applied Sciences  of  Jyväskylä,  Finland.  The  number  of  students  has  increased  from  24  to  now  180 learners  in 10 teams. All teams operate as independent co‐operative companies. With support of coaches, students work on real life projects, that are both learning environment and ways of making  business.  Thanks  to  real  life  experience,  42  %  of  students  have  started  their  own company by the 3rd year since graduation.  Sol Spain. Sociedad para el Aprendizaje Organizativo www.solspain.org, es una comunidad, sin ánimo  de  lucro,  abierta  a  personas  e  instituciones  en  España  que  comparten  un  interés  por desarrollar las competencias para el aprendizaje organizativo necesarias para conseguir cambios fundamentales  en  las  personas  y  sus  organizaciones.  Somos  un  lugar  de  encuentro  para enriquecer nuestro  pensamiento  y  generar  soluciones  a  nivel  personal,  organizativo  y  social, ante una realidad cambiante e  incierta. Formamos parte de  la comunidad global SoL  ‐ Society for Organizational Learning.