Climatul organizaional n instituiile militare capt anumite valene particulare. n plan intern, armata prezint caracteristicile unei mari organizaii birocratice (specializare i diviziunea muncii, organizare ierarhic, reguli i regulamente, impersonalitate, dosare i documente scrise, competen i promovare).Specificul ei sub aspect organizatoric este dat de principalul obiectiv pe care l are de ndeplinit: desfurarea cu succes a luptei armate. Modelul de organizare care rspunde cel mai bine acestei solicitri este cel al sistemului raional bazat pe : structura ierarhic liniar i conducere centralizat (difereniere clar ntre funciile de conducere i cele de execuie); grad nalt de formalizare intern; nivel ridicat de integrare a mebrilor (cerine disciplinare stricte).Subdiviziunea tipic a organizrii militare o reprezint unitatea militar. Deci, sub aspect structural, organizaia militar se prezint ca un ansamblu de uniti relativ autonome sub aspect funcional, ntre care se stabilesc relaii organizatorice formale de autoritate, cooperare i control.n funcie de locul pe care l ocup n ierarhia organizaiei militare, unitile militare desfoar activiti de execuie (instruire, nvmnt, desfurarea unor aciuni operative), de concepie, conducere i coordonare, n proporii diferite, n funcie de locul ocupat n structura militar. Corespunztor acestei tipologii, se poate considera c produsele finale ale activitii unitii militare le reprezint: nivelul atins de instruire individual i de grup; capacitatea de a executa unitar misiuni de lupt sau de conducere a unitilor sau subunitilor subordonate; capacitatea de a susine logistic desfurarea activitilor planificate.n organigrama unitii militare vom ntlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de execuie, precum i subdiviziuni cu rol administrativ. Primele au ponderea ierarhic cea mai mare i poart denumirea generic de subuniti (grup, pluton, companie/baterie). Celelalte se regsesc sub forma unor servicii, birouri sau compartimente. Ca i n cazul organizaiei militare n ansamblul ei, i ntre subdiviziunile unitii militare se stabilesc relaii formale de autoritate (ierarhic, funcional i de stat major), de cooperare (ntre subdiviziunile i posturile situate pe acelai nivel)i de control ( ntre organele de conducere i celelalte subdiviziuni). Ponderea cea mai mare o au relaiile ierarhice i cele funcionale.Valoarea climatului organizaional ntr-o instituie militar este influenat n mod semnificativ de stilul de conducere al comandantului. Dac climatul influeneaz randamentul fiecrui individ, este de la sine neles c eful(comandantul) trebuie s acioneze direct asupra climatului, s-l influeneze pozitiv. Gradul de sociabilitate i starea de spirit ale acestuia sunt dou variabile care i pun amprenta asupra climatului. ntr-un climat optim de munc vom ntlni oameni cu un moral ridict, cu motivaii puternice i ncredere n forele proprii, coeziune, atitudine responsabil fa de obiectivele comune.De altfel, ntre funciile importante pe care trebuie s le ndeplineasc un conductor este i aceea de a realiza un climat de munc favorabil activitii. Este cunoscut faptul c, subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de comandant(ef).Un om care conduce nseamn, pe de o parte, o autoritate i deci o putere social exercitat asupra altora, pe de alt parte o diminuare a autonomiei personale, a independenei personale. Comandantul este cel care d ordine, ndrum sau controleaz i, din aceast cauz, subordonailor nu le este indiferent stilul de lucru al acestuia. Rezolvarea sarcinilor trebuie s se fac ntr-o atmosfer participativ, care poteneaz nsi motivaia muncii.Un climat psihosocial favorabil desfurrii unei activiti eficiente nu se obine numai prin msuri formale, de tip administrativ, ci i prin intervenii directe la nivelul colectivelor militare, care s mearg pn la aciuni de schimbare a motivaiei, atitudinilor i comportamentelor.Comandantul trebuie s fie capabil s-i adapteze comportamentul n funcie de mprejurri, s dea dovad de tact, s tie s mbine exigena cu ngduina. Cnd acesta respect demnitatea i personalitatea fiecrui subordonat, este exigent, dar i principial, apropiat de oameni.Climatul organizaional ntr-un grup militar are valoare atunci cnd comandantul i circumscrie comportamentul pe urmtoarele coordonate : organizeaz temeinic munca subordonailor pe baz de obiective clar formulate i corect repartizate; manifest ncredere n subordonai, informndu-i asupra problemelor care i intereseaz; consult oamenii i ine seama de propunerile viabile; manifest solicitudine fa de doleanele ndreptite ale subordonailor; este pricipial n acordarea recompenselor i pedepselor; i asum rspuderea pentru ordinele date; promovez subordonaii corespunztor aptitudinilor i rezultatelor obinute.Fenomenul coeziunii este favorizat, aa cum anticipam n primul capitol, de o serie de factori obiectivi i subiectivi. n prima categorie se nscriu : contactul spaial (plasarea indivizilor n acelai spaiu); mrimea grupului (n grupurile militare mici de tip subunitatepredomin contacte mai frecvente i mai strnse); angajarea grupului n aciuni comune; stabilitatea grupului pe o anumit perioad de timp; rezultatele obinute n ceea ce deriv ndeplinirea misiunilor (eforturile comune ncununate de succes determin aprecieri pozitive, ntrirea motivaiei pentru aciune, apropierea afectiv dintre membrii grupului).n rndul factorilor subiectivi se nscriu: existena unor atitudini i reacii asemntoare la membrii grupului n raport cu aceleai evenimente; atitudinea fa de norme (accepterea sistemului de norme i valori specifice grupului); capacitatea de autoorganizare i de autocontrol a grupului; conduita grupului i modul de cunducere; gradul de ncredere reciproc existent ntre membrii grupului, precum i ntre acetia i liderul lor, nevoia de relaionare cu ceilali, numrul, durabilitatea i intensitatea raporturilor interpersonale, afiniti interpersonale; modul de manifestare a opiniilor individuale i colective.Deci, cnd vorbim despre coeziune avem n vedere urmtoarele premise: atracia interpersonal, comunitatea ca scop, interdependena rolurilor, sentimentul apartenenei la un grup.Comandantul (eful) unei organizaii militare pentru a menine coeziunea colectivului i pentru a consolida un climat de munc pozitiv trebuie s-i cunoasc foarte bine oamenii, modul n care evolueaz colectivul, stadiul atins n formarea coeziunii (crete, stagneaz sau este n regres), cauzele care, la un moment dat, pot afecta procesul de nchegare a grupului.Climat psihosocial, climat organizaional, climat de grup, autoritate formal, relaii formale de autoritate, relaii de cooperare, relaii de control, relaii ierarhice i funcionale, climat de munc.Extras din Sociodinamica grupului militar o abordare polifuncionalGabriel Dulea,Editura Militar,bucureti 2008

1.IntroducereActivitatea profesional este o dimensiune important a existenei cotidiene, cu rol att n supravieuirea fizic a individului uman, ct i n dezvoltarea plenar a personalitii. Aceasta se desfoar, de cele mai multe ori, ntr-un cadru organizat i st, bineneles, sub semnul eficienei. Aadar, trebuie s avem n vedere mpcrea/ potrivirea cerinelor individuale cu cele organizaionale. Reducnd la un minim acceptabil numrul variabilelor implicate n contextul socioprofesional, am putea considera cangajaiii doresc i se ateapt(din partea organizaiei angajatoare) s fie motivai i satisfcui din punct de vedere profesional pe mai multe paliere (financiar, al relaiilor interpersonale din colectiv, al comunicrii interne, al modului de organizare i desfurare al activitii, al stilului de management, al posibilitilor de promovare i dezvoltare profesional, al modului n care sunt evaluai i valorizai, etc.),iar organizaiile i doresc i se ateapts gseasc: indivizi implicai, bine pregtii profesional, fideli instituiei, eficieni, pe care s nu-i piard n favoarea altor organizaii care i-ar putea atrage tocmai prin satisfacerea acelor aspect care i nemulumesc.Altfel spus, n calitate de manageri, psihologi organizaionali sau consultani externi trebuie s descoperim/ s diagnosticm dorinele i nemulumirile angajailor, pe de o parte, i dorinele i nemulumirile organizaiilor/instituiilor, pe de alt parte, i s intervenim pentru a le compatibiliza, a le mpca, a le pune de accord!2. Aspecte conceptuale2.1. Definirea climatului organizationalDescrierea climatului organizaional se face de multe ori prin analogie cu descrierea patternurilor zilnice ale vremii, a felului n care climatul unei regiuni geografice rezult din combinaia forelor de mediu (e.g. [1]; [2]; [3]). Astfel de comparaii servesc la conturarea unui punct de plecare n nelegerea climatului organizaional, sugerndu-se c este vorba despre atmosfera sau personalitatea organizaiei, dup cum se exprim Mullins [1], atmosfer n care factori individuali se asociaz i interrelaioneaz cu factori organizaionali.Intr-una dintre definiii, climatul organizaional este considerat ca fiind un ansamblu relativ persistent de percepii ale membrilor unei organizaii asupra mediului intern al acesteia i care le influeneaz comportamentul [4].Tagiuri i Litwin (1968), au atras atenia asupra necesitii de a defini climatul n termenii percepiei individuale, deci asupra dimensiunii subiective, interpretative a climatului. Ei defineau climatul astfel: Climatul organizaional este o calitate relativ persistent a mediului intern al unei organizaii, care (a) este trit de membrii ei, (b) le influeneaz acestora comportamentul, i (c) poate fi descris n termeni de valori ale unui set particular de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei [5].G. Pritchard i A.J. Karasick, 1973 [6] consider climatul organizaional drept calitatea relativ stabil n timp a mediului intern al unei organizaii, ce rezult din comportamentul i din politicile membrilor organizaiei (n special ale cadrelor superioare), este perceput de toi membrii organizaiei, servete drept baz pentru interpretarea contextului organizaional i orienteaz activitile i deciziile organizaionale.Dincolo de definiiile teoretice sau distinciile conceptuale de nuan, climatul organizaional poate fi descris princomponente afective(tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajailor),cognitive(opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.) icomportamentale(implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) ale unui colectiv de munc [7].2.2. Dimensiuni ale climatului organizationalKoys i DeCotiis (1991) considerau c n general exist un consens n literatura psihoorganizaional n ceea ce privete conceptul multidimensional de climat, fie el psihologic, fie organizaional. Cei doi autori atrgeau ns atenia asupra inconsistenei opiniilor n legtur cu msurarea climatului i implicit, cu identificarea i definirea dimensiunilor sale componente. n urma analizei studiilor publicate pn n acel moment care au avut ca subiect de cercetare climatul, autorii menionai au reuit s alctuiasc o list cuprinznd 80 de dimensiuni, diferit denumite de autorii care au studiat conceptul avut n vedere. Se vorbete astfel despre un univers al climatului, ca un domeniu de studiu foarte vast i de o complexitate de asemenea ridicat [8], fiind subliniat necesitatea de identificare a acelor dimensiuni care sunt cele mai importante pentru contextul organizaional de interes. Totodat identificarea unui set de dimensiuni este absolut necesar n orice demers de cercetare a climatului organizaional.Lippitt i White (1939) [9] definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaional: cordialitatea/cldura (warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role structure), susinerea (support), standardele (standards), conflictul (conflict) i responsabilitatea (responsibility). Schneider (1975) [9] insist pe variabilele: claritatea i nivelul obiectivelor (goal level and clarity), afilierea la grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere), autonomie (autonomy) i regulile birocratice (bureaucratic rules), n timp ce Patterson i colaboratorii si [10] se refer la: eficiena administrativ (administrative efficiency), orientrile regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism), autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea spre sarcin (task orientation), dispoziia spre inovare (readiness to innovative) i sociabilitate (sociability). n mod similar, Jones and James [6] vd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and ambiguity), provocarea la locul de munc (job challenge), importana i varietatea sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea i susinerea din partea liderului (leader facilitation and support), cooperarea n echipa de lucru (work group co-operations), cordialitatea i prietenia (friendliness and warmth), spiritul profesional i organizaional (profesional and organisational spirit), standardele de munc (job standards).Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto [9] definete, la rndul lui, ca factori semnificativi ai climatului organizaional: comunicarea intern, structura organizaional, climatul politic, oportunitile de dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijinul n cazul unor problemele personale, satisfacia n munc (definit, la rndul ei, prin subfactorii: participarea la luarea deciziilor, autonomia, puterea i controlul, relaiile cu colegii, relaiile cu subordonaii, relaiile cu superiorii, salarizarea i beneficiile).n urma analizei factoriale s-a ajuns la un numr de 8 dimensiuni, care rmn astfel dimensiuni de referin pentru autorii care studiaz climatul (e.g. [11]; [4]; [12]; [13]). Aceste dimensiuni sunt: autonomia; coeziunea; ncrederea; presiunea; sprijinul; recunoaterile; corectitudinea; inovarea.ncercrile de identificare a dimensiunilor climatului organizaional sunt numeroase n literatur, majoritatea autorilor stabilind liste de 7 sau 8 dimensiuni. Burton, Lauridsen i Obel ([11]; [4];) n urma altor analize factoriale, ajung la concluzia c n fond climatul organizaional poate fi rezumat la 2 dimensiuni cuprinztoare: tensiunea i rezistena la schimbare.2.3. Importana analizei climatului pentru organizaiiAnaliza climatului organizaional reprezint o descriere i/sau o evaluare a procedurilor, strategiilor i relaiilor organizaionale aa cum sunt ele percepute de angajaii din departamente diferite, din posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaional ne permite o sondare a strii de spirit i percepiilor a angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n care funcioneaz organizaia respectiv. Valoarea, importana procedurilor de analiz a climatului organizaional rezult din capacitatea lor de a surprinde manifestrile contextuale ale personalitii unei organizaii, percepiile, reaciile, opiniile sau evalurile angajailor cu referire la un anumit moment organizaional sau la o anumit problem (criz) organizaional [7].Relevana climatului organizaional n planul eficienei organizaionale globale este evident. Muli autori insist asupra importanei unui climat sntos, artnd c acesta influeneaz inevitabil satisfacia i atitudinile angajailor, iar acestea se rsfrng la rndul lor asupra performanei n munc. Mullins [1] arta astfel cum nivelul sczut de satisfacie al angajailor unei organizaii poate fi un indicator al tririlor frustrante ale acestora. De aceea e important ca acestea s fie observate i s se acioneze pozitiv pentru a remedia cauzele, prin construirea unui climat sntos. Acest climat sntos nu garanteaz prin el nsui eficiena organizaional, ns este mai probabil s se obin o performan operaional optim atunci cnd climatul evoc un spirit de cooperare i conduce la motivarea membrilor.2.4. Operationalizarea potrivirii dintre persoan/angajat i mediu/organizaiePotrivirea Persoan-Mediu a fost operationalizat n mai multe moduri. Vom limita discuia noastr la potrivire ntr-un sens de congruen suplimentar (de exemplu, asemnarea individului cu grupul) mai degrab dect congruen complementar (adic, potrivirea dintre abilitile individuale i cerinele locului de munc) [14]. Potrivirea a fost examinat n termenii congruenei dintre percepia individual i organizaional a obiectivelor/scopurilor (e.g. [15]; [16]) i congruena dintre valorile individuale i organizaionale (e.g. [17]; [18], [19]; [20]). Toate operaionalizrile implic msurri ale percepiilor, mai degrab dect potrivirea obiectivelor. Caplan [21] remarca faptul c cercetarea potrivirii persoan-mediu n diverse discipline, n general, se ocup cu potrivirea subiectiv i cita dovezi care sugereaz c msuri subiective reflect medii obiective destul de bine.Cu toate acestea trebuie pruden c ne putem atepta ca relaia de potrivire dintre obiectiv i subiectiv poate fi imperfect; astfel, modificri obiective aduse unui mediu organizaional nu pot avea ntotdeauna efectele scontate. De exemplu, crearea unui sistem de remunerare echitabil ar putea s nu risipeasc percepia de prtinire i abuziv.Referine bibliografice:[1] L.J. Mullins,Management and organizational behaviour. (London: Pitman Publishing, 1989).[2] D.J. Cherrington,Organizational behavior. The management of individual and organizational performance. (Massachusetts: Allyn & Bacon, 1989).[3] R. D. Denison, What is the difference between organizational culture and organizational climate? A natives point of view on a decade of paradigm wars.Academy of Management Review, no. 21, (1996), p. 619.[4] Burton, R. M., Lauridsen, J., and Obel, B. The impact of organizational climate and strategic fit on firm performance.Human Resource Management, vol. 43, no. 1, (2004), p. 67.[5] Woodman, R.W., King, D.C., Organizational climate: science or folklore?.Academy of Management Review, no. 3, (1978), 816.[6] James, R.L., Jones, P.A., Organizational Climate: A review of theory and research.Psychological Bulletin, 81(12),(1974), 1096-1112.[7] Constantin, T., Analiza climatului organizaional, inPsihologie organizational-managerial. Tendine actuale, ed. Avram, E. and Cooper, C.L. (Iai: Polirom, 2008), 171.[8] Koys, D.J., DeCotiis, T.A., Inductive measures of psychological climate.Human Relations, vol. 44, no. 3, (1991), 265.[9] Constantin, T., Analiza climatului organizaional, inPsihologie organizational-managerial. Tendine actuale, ed. Avram, E. and Cooper, C.L. (Iai: Polirom, 2008), 180 181.[10] Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinsonan D.L., and Wallace, A.M., Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity and innovation.Journal of Organizational Behavior, 26, (2005), 379-408.[11] Burton, R. M., Lauridsen, J., and Obel, B.Tension and resistance to change in organizational climate: managerial implications for a fast paced world.(September, 1999)http://www.lok.cbs.dk[12] Armstrong, M.,Managementul resurselor umane. Manual de practic. (Bucureti: Codecs, 2003).[13] Ostroff, C., Kinicki, A., and Tamkins, M.M. Organizational culture and climate. In Borman, W.C., Ilgen, D.R., and Klimoski R.J. (Ed.),Industrial and Organizational Psychology, (New York: Hoboken. John Wiley & Sons Ltd., 2003).[14] Muchinsky, P.M., Monahan, C.J., What is person-environment congruence? Supplementary versus complementary models of fit. Journal of Vocational Behavior, 31, (1987), 268-277.[15] Vancouver, J.B., Millsap, R.E., and Peters, P.A. Multilevel analysis of organizational goal congruence. Journal of Applied Psychology, 79, (1994), 666-679.[16] Vancouver, J.B., Schmitt, N.W., An exploratory examination of person- organization fit: Organizational goal congruence. Personnel Psychology, 44 (2), (1991), 333-354.[17] Adkins, D. L., Russell, C. J., and Werbel, J. D., Judgments of fit in the selection process: The role of work-value congruence. Personnel Psychology, 47, (1994) 605-624.[18] Chatman, J. A. Improving interactional organizational research: a model of person- organization fit. Academy of Management Review, 14, (1989), 333-349.[19] Chatman, J. A. Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, (1991), 459-484.[20] OReilly, C. A., Chatman, J. A., and Caldwell, D. F. People and organizational culture: A q-sort approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34, (1991), 487-516.[21] Caplan, R. D., Person-environment fit theory and organizations: commensurate dimensions, time perspective and mechanisms. Journal of Vocational Behavior, 31, (1987), 248-267.[22] Constantin, T., i Zaharia, D.V., Analiza climatului organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii,Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2/2007 (2007).

STUDIU EMPIRIC ASUPRA UNOR ASPECTE ALE CLIMATULUI ORGANIZATIONALMariana Dinca*Dan Punga**Mihai Srbu***

Scopul acestei lucrari este prezentarea unor dimensiuni psihologice relevante pentru activitatea organizationala, dimensiuni aflate n strnsa legatura cu satisfactia si performanta n munca si, n ultima instanta, cu profitul sau randamentul organizational.Desi numarul dimensiunilor psihologice cu impact asupra randamentului individual si a performantei organizationale este mare, n aceasta lucrare ne vom referi doar la cteva dintre aceste dimensiuni, cele mai importante (credem noi) si care au demonstrat n urma a numeroase studii empirice ca sunt relevante pentru performanta organizationala: starea de spirit.Astfel, n cele ce urmeaza vom face referiri la cteva dimensiuni psihologice, care definesc dominantele valorice ale unui colectiv (chestionarul privind starea de spirit), subliniind importanta ei n predictia reusitei n munca .Cuvinte cheie : ncredere, satisfactie, coeziune, stabilitate psihosociala.

I.Obiective

Identificarea caracteristicilor unor dimensiuni ale climatului organizational, specifice mediului militar.Interventia psihologica ameliorativa asupra climatului organizational.

II.Abordari teoretice

Orice evaluare psihologica are obiective ce sunt vizate indiferent de etapa n care se realizeaza analiza sau de metodologia de evaluare utilizata.

Un prim obiectiv al evaluarii psihologice este facilitarea performantei individuale si organizationale, fie ca este vorba de a selecta candidatii care au caracteristicile psihologice cele mai apropiate de exigentele postului scos la concurs (selectia profesionala), fie ca este vorba de evaluarea psihologica n vederea identificarii potentialului de dezvoltare profesionala (managementul carierei) sau de consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitatile ce apar n colectivul n care lucreaza (analiza climatului organizational), de fiecare data rezultatul ultim pe care vrem sa l obtinem sau sa l influientam este performanta. Performanta sau randamentul profesional, vizibile mai nti la nivel individual, si apoi la nivel colectiv, conduc, n ultima instanta, la profit si la crearea unor noi oportunitati de dezvoltare (att la nivel individual, ct si la nivel de firma/institutie).

Cel de-al doilea obiectiv al evaluarii psihologice a personalului este cel de creare a unui climat favorabil performantei individuale si colective, climat care se traduce la nivel individual prin multumire, satisfactie, mplinire profesionala si, de ce nu, prin identificarea cu firma/institutia si cu misiunea ei. La nivel organizational, acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi climat stimulativ , cultura participativa sau armonie organizationala. Avnd n vedere ca traim o mare parte din viata noastra muncind, uneori la aceiasi firma-institutie, este important ca ea sa ne aduca satisfactie, sa ne mplineasca, sa nu ne dea sentimentul ca este un timp pierdut sau o obligatie. Pentru ca, daca nu se ntmpla asa, avem de pierdut att noi, n calitate de angajati, ct si organizatia din care facem parte, n calitate de angajator si utilizator al timpului si efortului nostru.

Toate procedurile de evaluare psihologica a personalului urmaresc realizarea celor doua obiective, desi, n fiecare actiune nteprinsa, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea motivelor de insatisfactie profesionala, identificarea rezistentelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici faptul ca cele doua obiective sunt interdependente. De exemplu, cercetarea stiintifica a demonstrat faptul ca angajatii cu un nivel mai ridicat de satisfactie profesionala realizeaza o performanta mai nalta dect ceilalti angajati, insatisfactia profesionala fiind asociata att cu sclaba productivitate, ct si cu absenteismul, accidentele si bolile profesionale. Pe de alta parte, obtinerea unei performante recunoscute, individuale sau colective, duce la cresterea ncrederii n sine si a satisfactiei profesionale, crend premisele unor noi performante.

Dincolo de eficienta managementului general al organizatiei, apar frecvent probleme legate de comunicarea n interiorul unui colectiv sau ntre departamente, de satisfactia n munca a angajatilor, de motivarea sau acordul fata de sistemul de retribuire, de organizarea efectiva a activitatii curente sau de calitatea relatiilor ierarhice. Se poate pune problema realizarii unor schimburi de amploare la nivelul institutiei, schimbari care, de regula, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemultumiri sau pot aparea stari conflictuale, manifeste ori ascunse, ntre sefi, colective sau structuri ierarhice.

Devine evident faptul ca, din punctul de vedere al managementului resurselor umane pentru buna desfasurare a unei institutii-firme, nu este ntotdeauna suficient ca posturile-functiile sa fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toti angajatii, ca examenele de selectie profesionala sa fie bine facute sau procedurile de evaluare a activitatii sa fie realizate corect si cu finalitate stimulativa. Sunt necesare si interventii de alt tip din partea managerilor de personal si interventii care includ ,,analiza climatului organizational,,.Climatul organizational poate fi descris prin componentele afective (trairile, temerile, sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credintele, opiniile, zvonurile) si comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) ale unui colectiv de munca si este evident prin dimensiuni ca acelea la care am facut deja referire - comunicarea, satisfactia n munca, organizarea etc.

Climatul organizational depinde de calitatea actiunilor ntreprinse pentru asigurarea conditiilor de mediu fizic si social fara disfunctii organizatorice si functionale, respectiv de modul de constituire si de structura microgrupurilor de munca, de calitatea relatiilor de munca si de ambianta sociala de munca, de sistemul de apreciere a muncii, de actiunile existente pentru perfectionare si promovare, de sistemul de informare si de comunicatii, de stilul si metodele de conducere etc.

Factorii care determina continutul climatului organizational se mpart n doua categorii :1.Obiectivi - conditiile de munca, vechimea grupului si a componentilor sai, nivelul pregatirii profesionale al membrilor colectivului, nivelul retributiei oamenilor2.Subiectivi :a) factori care tin de individ - conceptia despre om, competenta profesionala, stilul de conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea distributiei sarcinilor, aprecierea eforturilor si rezultatelor muncii, stimulentele, cunoasterea problemelor de munca si de viata cu care se confrunta oamenii, prestigiul si autoritatea.b) factori care tin de colectiv - coeziunea, starea de spirit, moralitatea grupului de munca, forta opiniei colective.

Relatia dintre cei doi factori nu este una de tipul cauza-efect, ci este o interactiune mediata de caracteristicile individuale si colective ale grupului n cauza.

Asadar, climatul psihosocial are o multitudune de determinari, nefiind generat de ,ntmplari, pozitive sau negative izolate.

Un singur esec n activitate nu instaleaza un climat de munca tensionat, tot asa cum o recompensa colectiva nu determina un climat bun. Faptele marunte ndeplinesc nsa un anumit rol atunci cnd se aduna n memoria individuala si colectiva si, n timp, contribuie la deteriorarea admosferei de munca.

Starea de spirit constituie un indicator sintetic al climatului psihosocial. El este generat de idei, sentimente si aspiratii stabilizate care, pe fondul unei nalte constiinte si a unor trainice convingeri nu pot fi usor de zdruncinat. Din punct de vedere psihologic, starea de spirit este definit ca dispozitie dominanta la membrii unui colectiv, caracterizata prin ncredere n grup, ncredere n sine, cu privire la rolul jucat n cadrul grupului, devotament fata de grupul de munca si vointa de a depune eforturi pentru atingerea scopurilor grupului .

G.W. Allport priveste moralul ca un fenomen individual, dar determinat de grup, ca satisfactia individului n domenii de apartenenta la grup, continutul muncii, relatia cu superiorii, etc.

Teoriile referitoare la moral sunt exprimate sub forma unui ansamblu de factori, despre care se considera ca reprezinta elemente generatoare de satisfactie sau insatisfactie

1. Factori stimulatori -coeziunea, procesul de conducere optim, gradul nalt de pregatire, ncrederea n sine, absenta foamei, oboselii bolilor, conditii decente de cazare, echipare, succese n pregatirea de lupta, motivatie puternica, perceperea corecta a aprecierii membrilor grupului si a comandantului, legatura permanenta cu familia.2. Factori cu influienta negativa - intensitatea sporita a stresului, inexistenta coeziunii, proces de conducere deficitar, oboseala, privare de sonm, foame, lipsa pregatirii, autoantrenamentului, deprinderi insuficient formate, motivatie slaba, lipsa de ncredere n fortele proprii, pasivitate.

Multitudinea factorilor care determina moralul actioneaya concomitent, dar valoarea, directia si sensul influientei lor sunt dependente de contextul situational obiectiv si subiectiv. Esential este sa se selecteze si sa se actioneze, de fiecare data asupra acelor factori dominanti care influienteaza pozitiv si la nivelul maxim moralul efectivelor.

Analiza climatului organizational ofera si informatii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a solutiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibilelor prghii de motivare a angajatilor, a descrierilor unor posibile amenintari viitoare ori a unor oportunitati de dezvoltare sau eficientizare a activitatii firmei-institutiei (Constantin, Stoica - Constantin, 2002).

III. Subiectii

Lotul analizat este format din 86 de militari angajati pe baza de contract, cu media de vrsta cuprinsa ntre 35-40 de ani, majoritatea au o vechime n functie de 1 an, casatoriti, cu un nivel de scolarizare liceal.

n tabelul nr. 1 prezentam repartitia numerica si procentuala pe categorii de vrsta a angajatilor :

Categoria de vrst20 25 ani25 30 ani30 35 ani35 40 ani

Numeric20231924

Procentual23,26 %26,74 %22,09 %27,91 %

n tabelul nr. 2 este prezentat vechimea n funcie a angajailor :Vechimea n funcie- anul200220032004

Numeric181355

Procentual20,93 %15,12 %63,95 %

n tabelul nr. 3 este prezentat nivelul de colarizare al angajailor :Studiicoala profesionalLiceuStudii superioare

Numeric18671

Procentual20,93 %77,91 %1,16 5

n tabelul nr. 4 este prezentat starea civil a angajailor :Starea civilCstoriiNecstorii

Numeric6323

Procentual73,26 %26,74 %

IV. Metode, tehnici si procedee de evaluare

Metodologia este conceputa ca o varianta a cercetarii operationale, constituind simultan o conceptie si o metoda moderna de investigatie psihosociologica, care mbina functiile de cunoastere si diagnosticare a unor stari de fapt si comportamente cu functiile de evaluare, interventie si prognozare a moralului personalului.

Eficienta practica a metodologieise afla n relatie directa cu modul n care se respecta unele principii, cum sunt :a) responsabilitatea pentru asigurarea calitatii, obiectivitatii si oportunitatii analizei si prognozei moralului ;b) n realizarea si mentinerea n rndurile personalului, moralul colectiv detine un rol preponderent n raport cu moralul individualc) nivelul pozitiv-negativ al moralului colectivelor de cadre influienteaza decisiv moralul grupurilor militare.

Metode :- ancheta pe baza de chestionar ;- observatia ;- interviul .

Instrumente :- fisa psihologica ;- chestionarul .

Descrierea instrumentului

Chestionarul pentru analiza a starii de spirit este structurat pe patru dimensiuni principale care definesc acest domeniu ncrederea, satisfactiea, coeziunea si stabilitatea psiho-sociala. ncrederea si satisfactia, avnd fiecare cte trei subdimensiuni, sunt relevante pentru moralul individual, iar coeziunea si stabilitatea psihosociala, cu cte patru subdimensiuni, sunt importante pentru moralul colectiv.

Principalele semnificatii ale dimensiunilor avute n vedere n cadrul metodologiei :NCREDEREA reprezinta dimensiunea de baza a moralului individual, avnd un complex continut psihosocial. Ea evidentiaza concomitent o nsusire de personalitate - nalta capacitate de evaluare, autoreglare si de actiune - si o stare de spirit stenica, optimista, de siguranta n reusita proprie si cea colectiva. Aceasta dimensiunea face referiri laa) ncrederea n sine ;b) ncrederea n sefi ;c)ncredera n tehnica .

SATISFACTIA constituie o stare emotional-afectiva, care influienteaza profund evolutia pozitiva a moralului, ndeosebi datorita rolului sau reglator, de sustinere si de mobilizare psihica pentru noi actiuni eficiente. Aceasta dimensiune face referiri la :a ) satisfactia privind conditiile de munca si viata ;b) satisfactia n munca ;c) satisfactia data de statul social .

COEZIUNEA conditioneaza esential moralul colectivului. Desemneaza legaturile de unitate, solidaritate si atractie reciproca dintre membrii grupului, raporturi n virtutea carora acesta functioneaza performant, coerent si relativ autonom.Aceasta dimensiune face referire la :a) relatiile interpersonale ;b) angajarea n sarcini ;c) capacitatea de adaptare ;d) forta opiniei colective .

STABILITATEA PSIHOSOCIALAsemnifica, n principal, capacitatea grupului militar de a ndeplini n orice conditii misiunile primite, de a actiona constant, eficient, functionalitatea optima a normativitatii militare, realizarea unei conduceri nentrerupte, competente, asigurarea unui climat psihosocial destins, pozitiv, a unei nalte rezistente psihice a personalului.Subdimensiuni :a) calitatea pregatirii de lupta ;b) normativitate ;c) stabilitatea conducerii ;d) protectia psihologica .

Chestionarul cuprinde 33 de itemi care se refera la factorii fizici, psihoindividuali si psohosociali, ce pot influienta pozitiv sau negativ starea moralului.Raspunsul se apreciaza pe o scala Likert cu intensitati de la 1(minim) la 10 (maxim), n functie de opinia individuala a fiecarui angajat.

Aprecierea generala a starii moralului, precum si a fiecarei dimensiuni, variabile si indicatorse face prin cinci calificative adjectivale, carora le corespund pe scara de evaluare de 11 trepte, note, dupa cum urmeaza - FOARTE BUN - notele 10 si 9 , BUN - notele 8 si 7, SATISFaCaTOR - notele 3 sI 2 si NESATISFaCaTOR - notele 1 si 0. ntruct mediile ce se obtin se calculeaza n sutimi, transformarea notelor n calificative se efectueaza conform relatiei :- ntre 0 - 1,50 - Nesatisfacator ;- ntre 1,51 - 3,50 - Partial satisfacator ;- ntre 3,51 - 6,50 - Satisfacator ;- ntre 6,51 - 8,50 - Bun ;- ntre 8,51 - 10 - Foarte bun.

V. Rezultate

Pentru atingerea obiectivelor propuse n aceasta lucrare, cu ajutorul instrumentelor specifice de lucru, ne-am propus sa analizam dimensiunile psihologice relevante penteu activitatea organizationala si anume sa identificam caracteristicile psiho-sociale ale climatul organizational, cu rol important n mentinerea si stimularea activitatii angajatilor.

Pentru aprecierea climatului organizational la nivelul grupului de munca evaluat, s-au procurat, prelucrat si interpretat informatii referitoare la starile de spirit si atitudinile favorabile sau nefavorabile ale grupului de munca fata de ndeplinirea propriilor sarcini, fata de relatiile interpersonale pe verticala si pe orizontala, sistemul de recompense si pedepseposibilitati de dezvoltare a carierei etc.

n acest sens s-a tinut cont de factorii obiectivi, subiectivi, spirituali care pot influienta pozitiv sau negativ climatul psihosocial, de concluziile si observatiile directe ale sefilor directi reiesite din discutiile cu subordonatii, din conducerea si participarea la anumite activitati practice.

n tabelul nr.5 prezentam rezultatele obtinute cu ajutorul chestionarului privind starea de spirit, precum si calificativele corespunzatoare dimensiunii ncredere.

Tabelul nr.5 :DimensiuneaNCREDERE

Subdimen-siuneancrederen sinencrederen comandanincrederen tehnic

Media8,848,578,46

Media gen.8,62

CalificativulFoarte bun

Interpretare :ncrederea se releva la militari n manifestarea unor sentimente si atitudini ce se constituie n forte de puternica motivare interna, ceritudinea ca poseda o foarte buna pregatire pentru lupta, devotamentul ridicat fata de comandanti, care se disting prin competenta profesionala, prin stilul eficient de conducere, prin principialitate si corectitudine, atasamentul de misiunile unitatii. Acest fapt este reliefat prin notele foarte bune ce au fost acordate ncrederii n comandanti si n sine, n echipamentul din dotare, la aceasta dimensiune obstinndu-se media 8,62, corespunzator unui calificativ foarte bun.n tabelul nr. 6 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea satisfactie si calificativul corespunzator:

DimensiuneaSATISFACTIE

SubdimensiuneaCondiii deMuncSatisfacia nmuncStatut social

Media8,538,328,43

Media gen.8,43

CalificativulBun

Interpretare :Satisfactia militarilor se reflecta prin bucuria si placerea exprimate la obtinerea succesului n activitate, prin multumirea data de ndeplinirea trebuintelor, scopurilor si aspiratiilor, precum si prin plenitudinea resimtita de recunoasterea meritelor si contributiilor la realizarile camarazilor si ale subunitatii. Militarii s-au declarat satisfacuti de statutul socio-profesional detinut, si n special de conditiile de munca care li se esigura pe linia cazarii, echiparii, hranirii si a rezolvarii problemelor personale ce se ivesc, au satisfactia muncii, la aceasta dimensiunes obtinnd media 8,43, corespunzator calificativului bun.n tabelul nr. 7 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea coeziune si calificativul corespunzator :

DimensiuneaCOEZIUNE

SubdimensiuneaRelaiileinterpers.Angajarean sarciniCap.deAdaptareOpiniacolectiv

Media8,558,068,518,77

Media gen.8,47

CalificativulBun

Interpretare :La dimensiunea coeziune note foarte bune au fost acordate fortei opiniei colective, relatiilor interpersonale pozitive existente n organizatie, att pe orizontala ct si pe verticala, capacitatii membrilor organizatiei de a se adapta la situatii noi si angajarii lor n sarcinile ce le revin. La aceasta dimensiune au obtinut media 8,47, corespunzator calificativului foarte bun.n tabelul nr. 8 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea stabilitate psihosociala :

DimensiuneaSTABILITATE PSIHOSOCIALA

SubdimenSiuneaCal.preg.luptNormatiVitateStabilit.Condun.Protec.Psiholg.

Media8,348,928,278,68

Media gen.8,55

CalificativulFoarte bun

Interpretare :La dimensiune stabilitate psiho-sociala au fost apreciate cu note foarte bune normativitatea, protectia psihologica, pregatirea profesionala, iar n ceea ce priveste stabilitatea conducerii (sefii directi) mediile obtinute au fost apreciate cu un calificativ bun. Media la aceasta dimensiune este 8,55, corespunzator calificativului foarte bun.Rezultatele obtinute ne permit sa opinam ca la nivelul organizatiei climatul psihosocial este functional, carecterizat prin ncredere ridicata n sefi si n sine, opinie colectiva puternica, relatii interpersonale pozitive, o buna capacitate de adaptare, protectie psihologica, normativitate si pregatire profesionala ridicata.

VI. Concluzii

Rezultatele chestionarului privind starea de spirit, evidentiaza faptul ca la nivelul grupului de munca analizat, climatul psihosocial este optim, functional, caracterizat prin ncredere ntre membrii colectivului, colaborare si ntrajutorare, comunicare, optimism, relatii interpersonale pozitive, exprimarea deschisa a ideilor, initiativelor, coeziune si opinie colectiva puternica, lipsa tensiunii si a conflictelor.

Punctele forte ale grupului de munca studiat sunt :- normativitatea (8,92);- ncrederea n sine (8,84);- forta opiniei colective (8,77) ;- protectia psihologica (8,68) ;- ncrederea n comandanti (8,57) ;- relatiile interpersonale pozitive (8,55) ;- conditiile de munca si viata (8,53 ) ;- capacitatea de adaptare la situatii noi (8,51).

Desigur ca exista si nemultumiri, legate n special, de nivelul salarizarii, iar stimulii banesti - ca activatori ai motivatiei economice - ocupa, fara ndoiala, un loc important printre celelalte categorii de stimuli capabili sa mentina un nivel ridicat al starii de spirit. Totusi locul si rolul lor nu este att de important cum s-ar putea crede la prima vedere. n cadrul procesului de munca, omul se raporteaza nu numai la bani, ci si la continutul muncii sale si la conditiile n care ea se executa, la semenii sai, la grupul din care face parte si la alte grupuri nvecinate, omul munceste nu numai pentru bani, nu numai pentru ca i place sarcina pe care o are de ndeplinit, ci si pentru faprul ca ea i acorda statut social, i prilejuieste stabilirea de nenumarate contacte sociale, a unor relatii afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului de munca, anumite nevoi.

Cu toate ca motivatia economica ramne o forta propulsativa semnificativa pentru stimularea activitatii profesionale, dar motivatia psihosociala n sistemul militar detine uneori valori mai mari dect motivatia economica, detinnd un rol important n stimularea comportamentului profesional.

Majoritatea punctele forte enumerate mai sus, sunt considerate factori de satisfactie psihosociala, iar prin folosirea acestora de catre comandanti, poate creste satisfactia muncii si asigurarea performantelor. Comandantii trebuie sa se asigure ca angajatii beneficiaza de un sistem echilibrat al nevoilor satisfacute si al recompenselor adecvate, deoarece, dintre toti factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea sporii valoarea subiectiva a muncii, recunoasterea reusitei individuale si ncurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinante n obtinerea participarii performante a angajatilor.

Importanta climatul psihosocial, consta n faptul ca acesta poate influienta cresterea randamentului si a satisfactiei n munca a angajatilor, fidelizarea si mentinerea lor n organizatie, ceea ce nseamna, de fapt, realizarea scopului fundamental al unei organizatii.

Bibliografie

1. Andrei, T., Stancu, S., Statistica. Teorie si aplicatii, Bucuresti, Editura All, 1995.2. Cazacu, A., Teorie si metoda n sociologia contemporana, Bucuresti, Editura Hyperion, 1992.3. Ceausu., V., Psihologia organizarii. Relatia dintre sefi si subordonati, Bucuresti, Editura Militara, 1970.4. Chelcea, S., Cunoasterea vietii sociale, Bucuresti, Editura I.N.I., 1995.5. Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004.6. Clocotici, V., Stan, A., Statistica aplicata n psihologie, Iasi, Editura Polirom, 2000.7. Cracsner, C.E., Cana, A., Fisa de anamneza psihologica - o modalitate de evaluare a personalitatii umane, Bucuresti, Revista de Medicina Militara, CI (3), 1998.8. Cracsner, C.E., Elemente de psihologie militara, Bucuresti, Editura Academiei de nalte Studii Militare, 2003.9. Golu, M., Dicu, A., Introducere n psihologie, Bucuresti, Editura stiintifica, 1972.10. Golu, P., Psihologie sociala, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1974.11. Golu, P., Fenomene si procese psihosociale, Bucuresti, Editura stiintifica si Enciclopedica, 1989.12. Pufan, P., Psihologia muncii, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1978.13. Vlasceanu, M., Psihologia organizatiilor si conducerii, Bucuresti, Editura Paideia, 1993.14. Zlate, M., Zlate, C., Cunoasterea si activarea grupurilor sociale, Bucuresti, Editura Militara, 1980.

*Psiholog, U.M.01178 Craiova**Maistru militar, U.M.01178 Craiova***Student