metodologías p competividad clase mundial p1
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Metodologías P Competividad Clase Mundial P1TRANSCRIPT
1
P. Reyes
Módulo I de IV
2
Objetivo
Comprender las nuevas metodologías
enfocadas a mejorar la posición
competitiva de la empresa en calidad,
productividad, servicio y costos para
enfrentar las realidades actuales de la
competencia de clase mundial
3
Contenido
1. Introducción2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)3. Normas y estándares
internacionales4. Lanzamiento de nuevos productos
Lean5. Seis Sigma6. Tecnologías de información y
comunicaciones
4
5
Contenido
1.1 Tendencias globales
1.2 Empresas de clase mundial
6
Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
7
Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?
8
1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
Costo, que se perciba como justo
Tiempo de entrega, lo más rápido posible
Continuidad, que el proveedor permanezca
Conservación de recursos ecológicos, ambientales
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1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
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1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios
(permanentes)
Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa
Servicio al cliente
Alta tecnología
Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
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Empresas de clase mundial
¿Qué características tienen?
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Empresas de clase mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos
Operación JIT –> cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas
Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
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1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado
Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales
Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente
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1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica
Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment
Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario
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1.2 Empresas de clase mundial
Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas
Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas
Manufactura celular Uso de métodos estadísticos
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1.2 Empresas de clase mundial
Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad
Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual
Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación
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Empresa Esbelta
COMPETENCIA
Tradicional
Esbelta
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Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
2.2 Mapeo de procesos
2.3 Procesos de gestión Lean
2.4 Lean en la calidad
2.5 Manufactura Lean
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2.1 Las metas de la empresa Lean
Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas
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Manufactura de productosy Prestación de servicios
22
Nuevos productos
23
Gestión de la información
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Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no
agregan valor Esperas Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
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Ejercicio 1 Identificar Muda
Individualmente
Discutir en equipos
Comentar al grupo
26
27
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
28
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
29
30
ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
Diagrama de tortuga del proceso
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
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NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS
SAC, COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA
ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO
CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO
HERRAMIENTAS Y MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
REVISION DE AREAS DE ÉXITO
METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)
PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLEREGISTRO O
EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS
NO
SI
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Diagrama de pulpo - Procesos COPs
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Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
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Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAVSólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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37
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y
reglas
Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel enfoque a apagar fuegos
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
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Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Política negativa
Autoridad jerárquica, sin equipos
Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía
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Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Lean
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El cliente es la máxima prioridad
Operación limpia (ISO 14000) y segura
Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y
Operación estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
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Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicación, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
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Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Visió
n trad
icion
al
Producción
Ventas
Ingeniería
Finanzas
Com
pras
Preprensa
Visión de proceso
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Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera
Métodos Lean en RH
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Métodos Lean con Proveedores
Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseño y mejoras
Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban)
Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega
OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN
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OutsourcingRazones para tercerizar
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de
una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
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OutsourcingRazones para tercerizar
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
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OutsourcingRazones para tercerizar
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes
49
OutsourcingRazones para no tercerizar
Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
Baja de la moral de los empleados en general
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofía de la empresa
50
Outsourcing Razones para no tercerizar
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
51
Outsourcing Actividades a tercerizar
Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital
Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de
apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión
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Outsourcing Actividades que no se
tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el
control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad
53
Consignación de materialespor los proveedores
Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para
Mantenimiento
Materiales de empaque
Aceros y materiales de alto costo
ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
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Métodos Lean con clientes
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
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Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)
Métodos Lean en Ingeniería
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Métodos Lean en la Administración de producción
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer sólo lo que se está vendiendo
Nivelar los programas de producción
Minimizar los inventarios en proceso WIPs
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Logística JAT
Proveedorlogístico
Prov. 1
Prov. 1
Prov. 1
Prov. 1
Inv. Hrs.Inv. Días
Inv. MPPenaliza $$$Calidad ppm
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Shigeo ShingoNació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea
innecesaria.
En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los
métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo.
En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.
Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en
cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
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Actividades no Lean en Operaciones
Filas de espera Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes Inspecciones
Almacenamientos Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
61
Fin del Módulo 1 de 4