menu engineering.docx

“Menu Engineering”

ÍNDICE

Objectivos…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………...03

Nota Prévia………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………04

1. INTRODUÇÃO

1.1. Caracterização das operações de Food&Beverage……………………………………………………………………..…………………….06

2. O MARKETING EM F&B

2.1. Análise do Mercado……………………………………………………………………………….………………………………………………….……….08

2.1.1. Identificação dos principais segmentos de mercado………………………………………………………………………………….……09

2.1.2. Identificação das necessidades dos consumidores potenciais……………………………………………………………….……….10

2.1.3. Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado identificados……………………….………..10

2.2. Concepção do Produto de F&B…………………………………………………………………………………..………………………………………10

3. ELABORAÇÃO DE CARTAS&EMENTAS

3.1. Definições de carta e ementa……………………….…………………………………………………………..……………………………………….11

3.2. Factores a considerar na elaboração de cartas & de ementas……………………………………………………..…………………….13

3.2.1. Outros factores a considerar na elaboração de cartas & de ementas…………..…………………………………………..…….16

3.2.2. As famílias e os itens de uma carta…………………………………………………………….……………………………………..…………….19

3.2.3. Elaboração da carta……………………………………………………………………………………………..………………………………………….20

3.3. Factores a considerar no estabelecimento das ementas……………………………………………………………………………………21

3.3.1. Algumas vantagens da “ementado dia”…………………………………………………………………………………..………………………23

3.3.2. Serviço de ementa de mesa redonda………………………………………………………………………………..…………………………….24

3.3.3. Elaboração da ementa…………………………………………………………………………………………………………….………………………25 3.4. Elaboração da carta de vinhos……………………………………………………………………………………………………………………………25 3.4.1. Organização da carta com base no serviço de vinhos………………………………………………………………….………………….27

3.4.2. Organização por ordem da região geográfica………………………………………………………………………………….…………..….28

3.5. A carta de bar…………………………………………………………………………………………………………………………….………………………28

3.6. O manual de banquetes…………………………………………………………………………………………………………………….……………….30

4. A PROMOÇÃO DAS VENDAS

4.1.Modelos………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………30

4.2. Promoção interna das vendas………………………………………………………………………………….…………………………………………31 4.3. Promoção externa de vendas…………………………………………………………………………………………..…………………………………31 4.4. Promoção externa para clientes individuais……………………………………………………………………………………………………….32

4.5. Promoção externa para grupos…………………………………………………………………………………………………………………….33

5. GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE F&B

5.1. Procedimentos operacionais de qualidade…………………………………………………………………………………………34

5.1.1. Principais atribuições do pessoal de serviço de mesa………………………………………………………………35

5.1.2. O empregado de mesa como vendedor……………………………………………………………………………………………….36

6. ANÁLISE E PLANIFICAÇÃO DAS CARTAS

6.1. As Leis deOmnes…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….37

6.2. A Lei de Pareto…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………42

6.3. As Leis de Hurst & Smith…………………………………………………………………………………………………………………………………43 6.4. Análise dos resultados………………………………………………………………………………………………………………………………………...50

7. CASO PRÁTICO…………………………………………………………………………………………………………………………………………52

Objectivos

Elaborar um manual que facilite a concepção, e análise das cartas e ementas (menus) de restaurante. No final desta disciplina, o aluno estará apto a:

Elaborar cartas e ementas de iguarias, cartas de vinhos, utilizando para o efeito todos os princípios e técnicos trabalhados nesta disciplina.

Analisar cartas e ementas, em função das vendas.

Aplicar as leis de Omnes, Paretto e Hurst & Smith.

Alterar e reformular cartas e ementas.

Nota prévia

A criação, alteração e/ou reformulação de cartas e ementas, dinâmicas e avançadas constitui, todos o reconhecem, uma indispensável componente de modernização global da nossa restauração.

Que saber antes de criar:

Uma ementa?

Uma carta de restaurante?

Uma carta de vinhos?

Pois bem, através destes apontamentos, vamos dar um contributo honesto e concreto, a todos aqueles que pretendem conhecer o que é necessário saber ao nível elementar para a sua elaboração.

1. INTRODUÇÃO

A gestão de comidas e bebidas tem como objectivo principal planear, organizar, coordenar, dirigir, controlar e avaliar toda a operação de comidas e bebidas, independentemente do tipo e dimensão da unidade de restauração e bebidas.

Neste sentido, convém salientar que a gestão de comidas e bebidas em qualquer estabelecimento deve ser capaz de gerir harmoniosamente os recursos colocados à sua disposição: as pessoas, os produtos alimentares, o tempo, a energia, os equipamentos, utensílios, etc.

Uma das particularidades do sector da restauração e similares é o facto de um gestor ser, em simultâneo, responsável pela produção e pelo retalho. Como tal, este gestor deve possuir o domínio do negócio, desde a conceção dos produtos, seleção das matérias-primas e fornecedores, equipamentos, tecnologias necessárias ao armazenamento, preparação, confeção, acondicionamento, venda, distribuição, até à avaliação da qualidade dos serviços prestados. Deste modo, não ficam dúvidas que este negócio é caracterizado por ter uma operação extremamente complexa no seu quotidiano. Em parte, pelo facto de se fornecerem alimentos, havendo, por consequência, responsabilidade pela saúde pública dos clientes servidos, o que eleva de forma significativa os cuidados a ter em toda a cadeia de produção. Por outro lado, o facto de estar “cara-a-cara com o cliente, o qual avalia em simultâneo a produção e o serviço, acrescenta ainda maior exigência no controlo e na gestãoda operação. Este manual, pretende, fornecer informação e instrumentos para auxiliar os empresários e gestores de estabelecimentos de restauração e bebidas na tomada de decisão, de forma a optimizar os proveitos e controlar os custos. Assim, uma das responsabilidades primárias do gestor prende-se com a necessidade de fornecer um produto ou serviço a o cliente, por um preço equilibrado para ambas as partes. O controlo e a redução dos custos têm de ser assumidos numa óptica de racionalização e eficiência do negócio. Na maior parte das áreas de produção de comidas e bebidas, a excelência na operação é medida em termos da confecção e entrega de produtos de qualidade de forma a assegurar o retorno pretendido do investimento. O acto de vender é, nos nossos dias, algo de muito complexo. O consumidor comum é diariamente bombardeado com todo o tipo de produtos, bens e serviços que se possa imaginar. Ora esta enorme variedade de produtos que estão à sua disposição tornaram o consumidor muito selectivo, isto é, ele tem uma gama importante de alternativas para satisfazer a mesma necessidade, o que o leva a escolher aquela que mais lhe agrada,tendo em conta os valores do próprio e as pressões exteriores (moda, grupos de pressão, etc.) Por outro lado o mercado especializou-se, através de técnica de vendas e marketing, em dotar os produtos da imagem correspondente à selectividade do consumidor. Vender numrestaurante, similar ou integrado num hotel, é qualquer coisa de muito diferente que vender numa loja de comércio. Imaginemos numa boutique. Nesse tipo de estabelecimento comercial os produtos estão expostos nas chamadas “montras”, onde a disposição das roupas é previamente estudada com base nas preferências e necessidades dos clientes, existindo depois uma equipa de profissionais que utilizando técnicas próprias mais ou menos sofisticadas de merchandising vendem o produto aos consumidores. Num restaurante a venda é mais complexa. Na realidade não se vendem só iguarias e bebidas. O produto comercializável no restaurante integra outros factores importantes e além das comidas e bebidas há todo um conjunto de facilidades das quais o cliente usufrui, que devem ser muito bem estudadas desde a decoração, o conforto os utensílios e materiais, etc. Por outro lado, as equipas de profissionais desenvolvem todo um trabalho muito particular de técnicas de vendas que não são efectuadas num só momento, mas durante toda a presença do cliente no restaurante. Em relação à “montra” onde está exposta a gama de alternativas a que o cliente tem acesso, designa-se por Carta, e essa oferta não está “à vista” (salvo raras situações como no fast-food”. Neste contexto, iremos abordar algumas questões sobre elaboração, apresentação e análise de cartas e ementas. É comum em hotelaria, e sobretudo nos Estados Unidos chamar a esta abordagem “menu engineering”, ou seja “engenharia de menu” dado o grau de complexidade que pode atingir a elaboração e análise de cartas eementas.

1.1. Caracterização das operações de Food & Beverage

Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (food and beverage) para designar todas as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e bebidas. Providenciar alimentação e bebidas para aqueles que não estão nas suas casas, ou simplesmente para aqueles que estando em casa não desejem executar tarefas culinárias, é um negócio em enorme expansão, especialmente nos chamados países desenvolvidos.O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a mudança de hábitos alimentares, o aumento da população na cidades e a utilização cada vez mais generalizada do crédito são, entre outros, factores que muito contribuíram para o boom a que hoje assistimos na indústria alimentar. Esta actividade independentemente da categoria do estabelecimento a que se refere apresenta-se, no entanto, como um tremendo enigma. Vejamos alguns aspectos que caracterizam o negócio de F&B: Reduzidos níveis de rentabilidade; Elevada concorrência; Actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade; Dificuldade em atingir e manter plena consistência ao longo do tempo; Mão-de-obra intensa em horários “pesados”; Imagem de qualidade difusa; Elevada exposição pública, sujeita à crítica fácil; Elevados riscos com a saúde dos consumidores; Exigência de uma gestão rigorosa, competente e dedicada;Dirigir com sucesso uma operação de alimentação e bebidas, perante o cenário aqui descrito, constitui um desafio permanente e aliciante. Todavia, a arte da gastronomia, o prazer de servir com dignidade, o convívio com o mais variado tipo de clientela, fazem da restauração um negócio apaixonante. É fantástica a sensação de apreciar toda uma máquina humana a funcionar em torno do objectivo comum de satisfazer o cliente. Este é o único valor que se tem mantido inalterável ao longo dos tempos e que nos compete preservar a todo o custo. A actividade de F&B abrange um enorme espectro de tipos de unidades de restauração. Entre os principais destacam-se: Restaurante “a la carte” (conceito tradicional); Fast food (restauração rápida); Restaurante temático (pizzas, bifes, comida portuguesa...); Restauração colectiva (empresas, prisões quartéis, ...); Catering (aéreo, hospitalar, festas,...); Restauração de oferta limitada (snacks, cafés, bares, clubes);

Apesar desta heterogeneidade, a gestão de qualquer unidade de restauração deve estar assente em princípios sólidos de qualidade, de eficiência, e de um profundo respeito pelo consumidor. De forma a tornar o estudo mais coerente e perceptível tentaremos ao longo deste trabalho utilizar a figura do Hotel, uma vez que um hotel convencional de média dimensão reúne, em princípio, um conjunto de serviços de F&B suficientemente abrangentes.Pequenos-almoços, restaurantes à carta e/ou temático, bares, serviços especiais (catering, cocktails, coffee breaks, reuniões, banquetes) refeições ligeiras, refeitório do pessoal são serviços comuns na hotelaria tradicional. Nestes estabelecimentos podemos igualmente identificar locais de armazenagem e de produção que, em conjunto com os serviços atrás referenciados, permite a obtenção de uma imagem global de todas as operações de F&B.

2. O MARKETING EM F&B

2.1. Análise do Mercado Como já foi referenciado, o forte incremento registado ao longo dos últimos anos na indústria do turismo, particularmente na hotelaria e restauração, tem potenciado o crescimento de um mercado altamente competitivo, repleto de unidades dos mais diversos tipos e categorias. Neste contexto de concorrência, o Marketing surge como um instrumento fundamental na análise do mercado, na concepção do produto e na promoção das vendas. A diferenciação assume particular importância na perspectiva da obtenção de maiores quotas de mercado bem como na capacidade de ultrapassar as expectativas dos clientes. Na moderna gestão de uma organização de alimentação e bebidas o consumidor é o foco de todo um planeamento operacional, desde a concepção do produto até ao seu serviço, originando o seu posterior desenvolvimento. Estamos perante um cenário em que o Marketing representa um papel central na condução e na gestão do negócio. Na sua análise destacam-se três aspectos fundamentais os quais deverão ser exaustivamente desenvolvidos, a saber:

2.1.1. Identificação dos principais segmentos de mercado

Definição dos vários grupos de clientes, potenciais consumidores. No caso da hotelaria tradicional, poderão ser distinguidos os seguintes segmentos:

Hóspedes individuais;

Grupos hospedados;

Grupos de passantes (turismo);

Clientes locais (executivos ou residentes);

Serviços especiais (banquetes, catering...). Cada um destes segmentos merece uma análise detalhada ao seu perfil de consumidor.

2.1.2. Identificação das necessidades dos consumidores potenciais

Para mais fácil e percetível compreensão das diversas necessidades dos potenciais consumidores, sugerimos a elaboração de uma matriz destinada a cruzar a importância entre as necessidades dos consumidores por um lado e os segmentos de mercado, por outro, atribuindo uma determinada pontuação em cada fator, numa escala até 5.

Vejamos o exemplo seguinte: Um restaurante de hotel com serviço “à la carte” e espaço para banquetes, realizou um inquérito a uma amostra de clientes dos seus diversos segmentos de mercado, para a obtenção de dados quanto ao grau de importância atribuído a cada necessidade específica. As médias das diversas respostas resultaram na seguinte matriz: Matriz identificativa das Necessidades versus SegmentosNecessidades dos Consumidores Qualidade da comida Preço Limpeza do espaço Decoração e requinte Rapidez do serviço Variedade da oferta Carta de bebidas Simpatia do pessoal Facilidades para crianças

Estacionamento

Secção p/ não fumadores

Facilidade na reserva

Atmosfera geral

Versatilidade do espaço

Ponderação média

Segmento Hóspedes 5 4 5 4 3 5 3 5 4 1 3 3 4 1 3,75

Segmento Grupos 4 5 4 3 4 4 2 4 2 1 1 5 4 5 3,43

Segmento Reuniões 4 5 4 4 5 4 2 4 1 5 1 5 4 5 3,79

Segmento Passantes 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 5 4 1 4,14

Total 4,5 4,5 4,5 3,75 4 4,5 2,75 4,5 2,75 3 2 4,5 4 3

Da análise do quadro anterior podem identificar-se quais as necessidades prioritárias em cada segmento de mercado. Por exemplo, o segmento hóspedes procura sobretudo qualidade de comida, limpeza do espaço, variedades de oferta e simpatia do pessoal enquanto que, o segmento grupos atribui maior importância ao preço, à facilidade na reserva e à versatilidade do espaço.

A análise detalhada a esta matriz permitirá ao gestor adequar o produto à medida das necessidades dos diversos segmentos de mercado.

A coluna total permitirá identificar quais os fatores que o conjunto dos segmentos atribui maior importância. No caso vertente são: qualidade da comida, preço, limpeza do espaço, variedade da oferta, simpatia do pessoal facilidade na reserva.A direção de F&B desta unidade hoteleira deverá dar prioridade absoluta aos aspetos mais valorizados pela clientela de forma a satisfazer as exigências do seu mercado.

2.1.3. Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado identificados

Após identificação das necessidades dos clientes potenciais importa definir e conceber o produto no seu todo designadamente:

Instalações (áreas públicas, áreas de serviços, instalações sanitárias, circuitos);

Decoração dos espaços e iluminação;

Mobiliário (mesas, cadeiras, aparadores);

Materiais (loiças, talheres, copos);

Atoalhados (toalhas de mesa, guardanapos);

Fardamentos;

Carta de comidas;

Carta de bebidas;

Outras ofertas;

Tipo de serviço a praticar;

Preços.

2.2. Concepção do produto de F&B

Neste capítulo iremos sobretudo analisar todos os aspectos relacionados com a planificação da oferta de F&B numa unidade hoteleira/restauração.Já vimos a importância da análise do mercado como factor condicionante para todo o processo de desenvolvimento dos produtos de F&B para os diversos outlets. A escolha das ementas, a designação dos pratos, a selecção de bebidas, o design das cartas, a diversidade da escolha, a fixação dos preços são, entre outros aspectos essenciais a considerar nesta fase preparatória. Para um restaurante “à la carte” haverá a necessidade de elaboração de cartas de comidas, de bebidas (vinhos e outras bebidas) e eventualmente de sobremesas. A secção de room service necessita de cartas de room service e de cartas “de porta” para pequenos-almoços. Para o bar deverão ser elaboradas cartas de bar com todas as variedades de bebidas, sugestões de cocktails e de snacks. O departamentode banqueting deverá ter à sua disposição sugestões de ementas para os mais diversos tipos de eventos que caracterizam esta área: coffee breaks, almoços de trabalho, jantares de gala, cocktails, buffets, etc.

3. ELABORAÇÃO DE CARTAS&EMENTAS

3.1. Definições de carta e ementa

“Num restaurante, o cardápio, ementa ou menu é a lista onde constam as opções (pratos, bebidas e vinhos) disponíveis para o cliente. Um menu pode ser “a la carte” ou table d'hôte. Os itens disponíveis para o consumidor escolher podem estar agrupados em várias categorias, dependendo da hora do dia ou do evento. Um cardápio de café da manhã no mundo ocidental usualmente inclui ovos, torradas e/ou frutas. Cardápios de almoço e jantar, em contrapartida, incluem itens de porções de comida. Há pelo menos duas versões acerca da origem do cardápio, menu, carta, ementa, e de quando essa lista começou a ser utilizada[1].:

O primeiro documentado está no acervo do Museu do Palácio de Versalhes, edata de 21 de junho de 1751. Foi o menu de um Banquete oferecido pelo rei Luís XV da França à comunidade financeira. Listava 48 pratos, sopas, carnes, sobremesas. o Foi desenhado pelo artista e calígrafo Brain de Sainte-Marie. alemães, que se dizem seus inventores. Em Abril de 1521, o duque Heinrich Brunswick-Wolfenbüttel fez com seus cozinheiros escrevessem num pergaminho a lista dos pratos servidos no banquete de abertura da Dietade Worms, a qual considerou Martinho Lutero como fora da lei.

Embora não documentado, teria havido um cardápio mais antigo, conforme os

Quando você e seus pais vão ao restaurante, o chefe traz o menu, não é? Bem, já temos uma palavra para isso em Português, que é o “cardápio”; mas, de qualquer modo, muito se usa o Francês menu. Pois ele vem da expressão menu de repas, “lista do que é servido na refeição”, onde a primeira palavra vem de minutus e tem o significado aqui de “lista rápida, relação miúda”.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Existem portanto, algumas e variadas definições de carta e ementa. O que se pretende com a definição é que os formandos sejam capazes de fazer a sua perfeita distinção.

Assim, considera-se uma carta como uma lista organizada de pratos ou bebidas, que permite ao cliente uma escolha variada e diversificada, podendo este arranjar uma enorme escolha de combinações.

Podemos encontrar diferentes tipos de cartas, nomeadamente, cartas de restaurante, vinhos, bar, snack-bar, etc. Por ementa entendemos um conjunto organizado de itens fixos, e para os quais o cliente pode ter um leque de escolha limitado, podendo fazer um número muito reduzido de combinações.

Existem diferentes tipos de ementas:

Ementa fixa:

Ementa composta por uma entrada, um prato principal (mas pode ter dois pratos) e uma sobremesa. Ementa composta (com uma ou mais opções):

Ementa composta por uma entrada ou sopa, dois pratos principais, fruta ou doce: Nota: As ementas compostas podem ter várias opções de escolha em todos os pratos e incluir ainda o serviço de queijos. 3.2. Factores a considerar na elaboração de cartas & de ementas

Elaborar uma carta não é tarefa fácil, requer alguma experiência, elevada imaginação e sobretudo uma visão adequada do que é uma carta e que fatores devemos ter em linha de conta quando do seu estabelecimento: Iniciamos o trabalho através da análise do problema da carta na sua forma física. Uma carta é normalmente constituída por:

Capa;

Conteúdo;

Contra capa.

A capa deve ser elaborada aplicando técnicas de imagem, de forma a ser atrativa ao cliente. No que se refere ao conteúdo, a carta não deve ter por norma, mais de duas ou quatro folhas, e neste último caso, ela deve desdobrar-se em quatro, como exemplificado na figura seguinte: O conteúdo da carta com duas faces:

Neste caso, o cliente tem uma panorâmica imediata de todo o conteúdo da carta, o que facilita a escolha dos pratos. Exemplos Carta com quatro faces

Aberto a uma dobra Carta ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… …. …. …. …. …. ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… …. …. …. …. ….

Aberto a 2 dobras ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… …. …. …. …. ….

Carta ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… …. …. …. …. ….

Carta ……………… ……………… ……………… ……………………………… …. …. …. …. …. ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… …. …. …. …. ….

Modelos: Cartas de Restaurante

Na carta com duas dobras, é possível ter quatro faces, mas o cliente continua a gozar de todos os benefícios, no que se refere à leitura, que tinha no caso anterior. Este tipo de carta é usado com frequência nos sanckbar, geladarias, pizzarias, etc. Dos estudos efectuados, acerca da forma como o cliente olha para a carta, chegou-se à conclusão que um “cliente tipo” observa a carta pela seguinte ordem (a debater na aula): Carta:

Focal Point

Focal Point

Uma folha

Duas folhas

2º

4º

3ºTrês folhas5º

1. 2. 3. 4. 5.

Área da carta para onde o cliente olha em primeiro lugar; Área da carta para a qual o cliente olha em segundo lugar; Área da carta para onde o cliente olha em terceiro lugar;…. …..

Através desta nova regra geral é possível arrumar agora os pratos em função de uma lógica comercial própria a cada estabelecimento. Isto é, podemos colocar em cada uma das áreas os pratos de uma forma estratégica, colocando na área (1) os pratos que temos mais interesse em vender, e assim sucessivamente até à área (5) onde colocaremos os pratos com menor interesse. Mas o importante é não esquecer que os pratos são organizados por uma lógica determinada.

Muitos restaurantes que trabalham com os pratos do dia ou sugestões do chefe colocam-nos na área (1), pois têm interesse que a maior fatia das vendas incida sobre esses pratos.

3.2.1. Outros fatores a considerar na elaboração das cartas & de ementas

Grafismo utilizado, que deve ser atrativo, coerente com o estilo e cultura do estabelecimento, de fácil leitura e com um aspeto limpo e cuidado. Cartas ou menus, com e sem preço, espaço para a inserção da ementa do dia e textos traduzidos para diversas línguas;

A ordem dos pratos, que deve seguir uma lógica própria, tradicional ou não, mas sempre com uma lógica própria;

Variedade e diversidade de pratos, é uma regra fundamental na planificação das cartas e ementas. Quando se fala em variedade e diversidade de pratos, referimo-nos também ao tipo de géneros utilizadas que devem variar de prato para prato, não é correto que numa carta as carnes sejam compostas somente por carne de vaca ou de porco. Referimo-nos ainda à variedade de guarnições e tipo de confeção, é errado que as guarnições para os diferentes pratos sejam sistematicamente idênticas ou que nos limitemos aos fritos ou grelhados, e falamos ainda da variedade e diversidade como uma necessidade para a manutenção do equilíbrio na alimentação (dieta adequada);

Ter em conta a época do ano, escolhendo pratos frios e leves para as épocas mais quentes e pratos mais substanciais e quentes para as épocas mais frias;

Não exagerar no número de pratos, isto é, uma carta não deve ter pratos em número excessivo, na medida que nem auxilia o cliente nas opções, e menos ainda a operação do restaurante, que se vê forçado a ter um stock de mercadorias elevado para satisfazer as exigências da carta;

Adaptar a carta aos segmentos de clientes, origem social, moda, costumes, nacionalidade, preferências, religião, etc;

Considerar as novas tendências da alimentação, considerar a possibilidade de incluir na carta opções macrobióticas, vegetarianas e outras formas modernas ou tradicionais de alimentação;

Adaptação às condições de trabalho do restaurante, isto é, a carta deve respeitar os meios que o estabelecimento tem à disposição, nomeadamente recursos humanos, as instalações, o equipamento e as mercadorias (stocks).

Respeitar a denominação dos pratos, no que se refere aos pratos tradicionais e clássicos representativos de um determinado tipo de gastronomia. A denominação dos pratos deve ser requintada mas explícita, para que o cliente compreenda rapidamente a composição dos pratos a escolher;

Trabalhar de acordo com as receitas estabelecidas, isto é, os nomes dos pratos na carta devem corresponder à receita e confecção estabelecidas. É importante que se um cliente pede um “Bacalhau à Braz”, lhe seja servido exactamente o que pediu e não um outro semelhante, resultado da falta de competência ou ingredientes etc.

Planificar a ementa e carta para um determinado período do ano, evitando quese cometam erros relacionados com o que foi já mencionado anteriormente. Uma boa planificação da carta e ementas, evita todo um conjunto de situações em que a carta ou ementas fiquem mal elaboradas e não contribuam assim para a boa imagem do restaurante.

Tipo de Serviço praticado no restaurante, inglesa (directo/indirecto), buffet, etc.

Perfil da clientela e categoria do estabelecimento hoteleiro, local, nacional, turista, 3ª idade, homem de negócios, etc., tipo de unidade hoteleira (cidade, resort, segmento luxo, segmento económico) são aspectos que têm influência directa na concepção de cartas e ementas; Análise da concorrência, um estudo detalhado da oferta da concorrência, designadamente dos seus produtos, serviços e preços constituirá um importante referencial na planificação dos nossos produtos:

Ratios de custo, conforme veremos mais adiante neste manual, os vários itens da carta devem, no seu conjunto, atingir o ratio de custo global pré-determinado, de forma a rentabilizar o negócio;

Aproveitamento integral dos produtos, exemplificando, uma espetada de peixe poderá constituir um excelente aproveitamento das sobras das preparações dos vários tipos de peixe que constam da carta, o strogonoff, poderá ser o aproveitamento culinário das aparas/pontas do lombo de vaca;

Ementa do dia, trata-se de uma alternativa de pratos que muda diariamente, a qual deverá fazer parte docarta de comidas, constitui para o cliente uma garantia de frescura do produto, maior rapidez no serviço e um preço fixo, permitindo em certos casos escoar determinados produtos que se encontram no limite da sua durabilidade;

Facilidade de aquisição nos produtos, tanto quanto possível, dar preferência aos produtos locais, uma vez que a sua aquisição será sempre mais eficiente económica, contribuindo assim para uma exploração mais rentável;

Informação do tempo de confeção, de pratos que exijam uma preparação mais demorada; Todas as restantes cartas ou ementas da unidade hoteleira/restauração devem ser elaborados tendo em consideração os pontos anteriormente desenvolvidos, naturalmente com as devidas adaptações. A conceção da carta dos vinhos deverá também merecer um estudo aprofundado, dadas as imensas escolhas no âmbito nacional e internacional. Aconselha-se não só a formação de stocks de vinhos tintos com potencial de valorização (trabalho para profissionais), bem como a existência de uma oferta adequada à unidade pois é um sinal de prestígio e de bom serviço.

A oferta de banquetes deverá contemplar um diversificado conjunto de sugestões de ementas para os diversos tipos de eventos, com uma amplitude de preços suficientemente abrangente de forma a atrair a clientela. O carta de bar deverá prever a existência de bebidas aperitivas e digestivas, long drinks, aguardentes, vinhos madurose generosos,

licores, cocktails com e sem álcool, refrigerantes, águas, cervejas, cafés, chás e comidas ligeiras. Informações adicionais Na carta poder-se-á prever outras informações relativas ao restaurante, que não só a informação das iguarias, tais como:

Tempo de preparação das iguarias;

Peso, quantidade ou volume da porção, e referências nutricionais;

Quem inventou a receita;

O fornecedor (sobretudo nos vinhos);

Bebida a acompanhar;

Horário limite da cozinha (aberta até ás 15horas);

Traduções;

Números de referência (estatísticas de vendas) Aproveitando os espaços vazios da carta pode-se colocar ainda outras indicações:

Número de telefone e horas de reserva de mesa;

Horas funcionamento e dias de folga;

Extracto das normas da casa;

Historial do estabelecimento, local ou cidade;

Informações respeitantes a outros estabelecimentos ou departamentos (bar, discoteca, banquetes, catering, etc);

Nomes e moradas de outros estabelecimentos da mesma organização;

Filiações em associações internacionais (châine des rôtisseurs”, michelin, etc.);

Morada completa do restaurante;

Eventual local para publicidade (eventos futuros, etc.).

3.2.2. As famílias e os itens de uma carta

Por uma questão de melhor compreensão, e para que se utilize uma nomenclatura uniforme, uma carta é constituída por itens e famílias.

Uma família é um conjunto de iguarias que têm em comum a sua natureza ou a ordem de participação na refeição. Assim, numa carta existe a família das carnes, dos peixes das sobremesas, etc. As famílias estão organizadas de uma forma lógica e tradicional, mas que pode ser alterada, em função das necessidades e gosto do empresário. Assim, a organização tradicional das famílias da carta apresenta-se da seguinte forma:

Acepipes,

Entradas (quentes e frias)

Sopas, cremes e consommés

Saladas

Ovos e Massas

Peixes, Mariscos & Crustáceos

Carnes (vermelhas, brancas, aves, caça)

Saladas & Legumes (guarnições)

Queijos

Doces & Frutas

Especialidades

Cada família é composta por um conjunto de itens. Assim, chamamos item a cada um dos diversos pratos ou iguarias que compõem a família. Exemplo: a família das carnes pode ser composta pelos seguintes itens:

1. Carne de porco à alentejana;

2. Costeleta de borrego com molho de hortelã;

3. Frango assado com molho diabo;

4. Cozido à portuguesa;

5. Lombo de vaca com pimenta verde;

6. Chatêaubriand com molho bearnês.

3.2.3. Elaboração da carta É no serviço a carta que um chefe de cozinha qualificado poderá mostrar o seu real valor profissional. Não iremos de novo falar sobre o esquema de disposição das iguarias, pois tal assunto já foi focado anteriormente. Chamamos, no entanto, a atenção para o facto de um serviço à carta obrigar a uma “mise-en-place” diária de cozinha, muito mais complexa, pois deve ser feita tendo em vista as iguarias constantes na lista.

Para este tipo de serviço torna-se indispensável a colaboração do chefe de mesa, pois ele como “intermediário” entre o cliente e a cozinha, está a par das preferências do primeiro e deverá informar o segundo, quando determinada iguaria está a agradar ou então informará sobre aquelas de difícil aceitação É ainda ao chefe de mesa que compete orientar o cliente na sua escolha, quando este se encontra indeciso. Para tal o chefe de mesa deve ser informado pelo de cozinha das iguarias que “convém” vender, quando as matérias-primas, que se encontram em stock nos frigoríficos, atingem o limite da sua conservação e há, portanto, urgência em serem utilizadas.

A carta deverá ser variada e necessita de ser revista periodicamente, tendo em vista a não saturação do cliente e os produtos empregues, consoante as estações do ano. É importante não esquecer que na carta deve constar ainda:

O nome do estabelecimento e a categoria;

Todas as iguarias e outros produtos que o estabelecimento esteja apto a servir/vender, devidamente valorizados com o preço de venda;

Composição do couvert e respetivo preço;

Referência ao IVA e taxas incluídas (diferentes por vezes);

Destaque gráfico das sugestões do chefe e ementas especiais, etc.;

Nos restaurantes de luxo e 1ª classe, a carta do dia deve estar disponível em inglês obrigatoriamente e ainda em francês, alemão, castelhano ou outras (clientela específica).

Exercício prático: Elaborar carta de um restaurante com as seguintes características (a definir na aula).

3.3. Factores a considerar no estabelecimento das ementas A composição duma ementa deve ter em conta um certo número de factores:

Não devem ser apresentados pratos servidos no dia anterior e com denominações “camufladas”;

Em cada dia e em cada ementa deve ser mudado o carácter da confecção dos respectivos pratos;

Os molhos servidos na ementa devem ser nitidamente distintos uns dos outros, na sua natureza, modo de confeção e decoração;

Ter em consideração as guarnições variedade de confecções, diversidade de matérias-primas e decoração;

Prever uma grande variedade de iguarias, de modo a trazer todos os elementos nutritivos indispensáveis a uma refeição bem equilibrada.

Cada prato deverá ter composição e apresentação diferentes.

Dever-se-á ter o cuidado de alternar carnes vermelhas e carnes brancas, molhos claros e molhos escuros, evitar repetição de cores, guarnições, denominações, etc.

Nunca incluir duas iguarias fritas como por exemplo:

Filetes de peixe Orly e Sonhos;

Batata Ponte Nova e Bola de Berlim.

Não deverão figurar duas vezes na mesma ementa:

o 2 Carnes da mesma natureza (branca ou vermelha);

o 2 Preparações comportando sensivelmente os mesmos ingredientes;

o 2 Pratos de caça; o 2 Molhos com a mesma base;

o O nome de cada prato corresponde a uma receita consagrada culinária. Somente os nomes atribuídos a preparações clássicas deverão figurar na ementa.

O Evitar-se-á todo o nome ou termo susceptível de induzir o consumidor em erro.

Ter em conta as estações do ano quanto à escolha de frutas, legumes, peixes e carnes (caça). Na medida do possível dar-se preferência aos produtos da região. Evitar igualmente iguarias muito pesadas durante a estação quente. Durante esta estação deverão servir-se pratos leves e frios.

Dever-se-á ter em conta o preço fixado para a refeição e a categoria do estabelecimento.

Dever-se-á ter sempre em conta a adaptação do menu ao tipo de clientela. Com efeito, as gentes do norte terão preferências diferentes das gentes do Sul. Além disso, uma ementa destinada a um agrupamento social, tal como os médicos, homens de negócios ou diplomatas, não será a mesma que a destinada a militares, artesão e agricultores.

Evitar os erros de gosto, como por exemplo um puré de espinafres, que acompanha agradavelmente uma língua de vaca e ficaria desagradável a acompanhar um grelhado. Não deve ser sobrecarregado um menu requintado com uma sopa muito consistente ou com uma sobremesa muito pobre. Ao fazermos uma ementa devemos preocupar-nos com as condições mais ou menos práticas de trabalho em cozinha, assim como da utilização dos restos e dos desperdícios das mercadorias. É preciso fazer a tempo determinadas mercadorias em stock, a fim de evitar ter um número de perdas e desperdícios que não venham a sair muito onerosos.

Para ementasdestinadas a refeições íntimas devemos dar mais atenção à qualidade e à qualidade das iguarias, assim como ao requinte da sua apresentação.

Observar o tempo que o cliente pode consagrar à refeição. Com efeito num hotel de passagem, onde a clientela é geralmente apressada, não devem ser servidas pratos muito complicados. No que diz respeito às ementas de banquetes e recepções e de toda a importância regular, a composição da ementa consoante o número de convivas, disposição da sala, sua situação em relação à cozinha e as facilidades que oferecem os locais para o serviço. Quando se trata de um grande banquete devemos primeiro verificar a competência do pessoal que temos ao nosso serviço, pois será absurdo apresentar ementas demasiadamente complicadas se possuímos pouco pessoal e sobretudo pouco qualificado e experiente. O elemento principal de uma boa cozinha é uma boa refeição quente ou fria, segura e um serviço perfeito. O sucesso definitivo depende, em grande parte, da observação atenta do conjunto dos factores abordados.

3.3.1. Algumas vantagens da “ementa do dia”

Sob o ponto de vista do cliente a existência de uma ementa diária possibilita-lhe um alternativa diferente todos os dias, com a garantia de um serviço rápido a um preço fixo, geralmente mais acessível que o consumo “ à la carte” . Estas razões contribuem, de certa forma para ajudar a fidelizar a clientela ao estabelecimento. O hoteleiro beneficia desta situação não só pelo facto de garantir ao cliente um nível constante da qualidade dos produtos oferecidos, mas também porque utiliza a “ementa do dia”, como veículo privilegiado de venda de determinados produtos que embora em perfeitas condições devem ser consumidos;

A “ementa do dia” destina-se igualmente a ser servida aos clientes das unidades hoteleiras hospedados em regime de meia pensão ou pensão completa.

3.3.2. Serviço de ementa de mesa redonda

Neste serviço os clientes estão condicionados a fazer a refeição com escolha de pratos limitada geralmente a 2 de cada iguaria. Esta modalidade tem uma vantagem que é a de, poder ser servida rapidamente, pois os pratos já estão

confeccionados. “Ementa fixa” completa

Cocktail de Toranja============

Linguado Bela Moleira Batata vapor

=================

Lombo de Vaca Wellington Escolha de legumes

=============

Salada da época

=============

Gelado de amêndoa

Nota: O cliente tem apenas um prato de cada, não tendo por isso, possibilidade de escolha.

“Ementa fixa” com opção de escolha

Acepipes Variados Ou *Sopa Glória

=============

Tortilha Espanhola Ou * Pregado grelhado com molho chorão

==========================

Rosbife à Inglesa Ou * Tornedós Henrique IV

===============

Tarte de maçã Ou * Taça gelada Arlequim

Nota: Com podemos verificar, o cliente escolheu (*) os pratos assinalados, mas a escolha ébastante limitada já que só tinha duas opções.

3.3.3. Elaboração da ementa

A composição da ementa deve assim ter-se em conta um certo número de factores:

Elaborar uma ementa é sempre uma tarefa difícil, mas ainda mais difícil é planificar ementas para uma determinada época, ou elaborar um dossier/manual (kit) de ementas de banquetes.

A planificação de ementas deve ser um trabalho conjunto entre o chefe de cozinha e o chefe de sala, supervisionados pelo diretor de comidas & bebidas (por vezes o diretor geral), na medida em que cada um deles, tem uma perspetiva importante embora diferente do mesmo problema.

As ementas podem ser elaboradas com objetivos diferentes. Assim podemos elaborar ementas para banquetes, organizando um dossier para o efeito, ementas para almoços e jantares em meia pensão ou pensão completa, hospital, etc.

Exercício prático: o Elaborar dossier com cinco ementas com e sem opção, para jantares de gala, casamentos, trabalho (definir na aula)

3.4. Elaboração da carta de vinhos

A elaboração de uma carta de vinhos é um processo diferente na medida em que se trata de vinhos e não de iguarias, mas reveste-se de enorme importância para o sucesso de uma operação de comidas & bebidas. Num país com tradições seculares na produção de vinhos, e dada a crescente concorrência deste mercado, a carta de vinhos pode tomar um duplo significado. De facto, esta carta consiste na relação ordenada dos vinhos que um restaurante se propõe servir, mas por outro lado é um veículo de comercialização e publicidade sobre o mercado de vinhos.

ESCOLA DE HOTELARIA E TURISMO DO ALGARVE

2012

O vinho é um produto muito ligado à cultura de um país e ao mesmo tempo um produto que sofre grandes variações comerciais pela qualidade/quantidade produzida e também pelo factor moda, etc. Requisitos para a elaboração/organização de uma carta de vinhos: Com a devida adequação, muitos dos requisitos da elaboração da carta de restaurante aplicam-se às cartas de vinhos. A ordem de apresentação geral dos vinhos é a seguinte: Vinhos aperitivos; Vinhos de mesa; o Verdes o Brancos o Rosés o Tintos Vinhos espumantes; Vinhos digestivos Aguardentes Licores Nota: Encontramos ainda, na carta de vinhos, águas de mesa e minerais, cervejas nacionais e estrangeiras e refrigerantes Modelos: Carta de Vinhos

EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 26


2012

3.4.1. Organização da carta com base no serviço de vinhos É de extrema importância que o empregado de vinhos se consciencialize da necessidade de uma boa ligação dos vinhos com as iguarias que vão ser servidas e deve ser capaz de aconselhar, com conhecimento de causa, quando o cliente se mostra indeciso ou lhe pede uma opinião. Não existe uma regra fixa para a ligação dos vinhos com os alimentos. No entanto, através da experiência e do conhecimento dos principais ingredientes que compõem as iguarias surgem as normas para a ligação dos vinhos com asiguarias: Os vinhos são servidos ao longo da refeição de acordo com as seguintes recomendações: Novos para os velhos; Verdes para os maduros; Secos para os doces; Leves para os encorpados; Brancos para os tintos. Ligações comidas & vinhos: Vinhos brancos secos, jovens e leves: Peixes de textura fina, e carne branca, particularmente grelhados e com a generalidade dos mariscos. Vinhos brancos secos encorpados: Peixes gordos, assados ou de caldeirada, assim como aves de carne branca, como o frango. Vinhos brancos meio doces: Patês, e queijos de sabor muito intenso. Vinhos tintos jovens: Pratos de carne de sabor forte e bem condimentados. Vinhos tintos e delicados com envelhecimento: Aves de carne branca e carnes vermelhas sem grandes temperos. Tintos velhos e robustos: Assados, caça e queijo de sabor muito forte. Nota: o vinho deve ser sempre servido antes de estar na mesa o prato que acompanha, para que seja apreciado, aspecto, cor e o aroma.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 27


2012

3.4.2. Organização por ordem da região geográfica A organização da carta de vinhos deve seguir também uma sequência lógica que esteja de acordo com a organização da vinha e do vinho no país (regiões demarcadas DOC, seguidas das zonas vitivinícolas – IPC, e depois as restantes). 1. Cada região deve ser sumariamente caracterizada no que diz respeito ao solo, clima e principais castas utilizadas; 2. Para cada região os vinhos devemestar organizados pela seguinte ordem: Brancos Vinhos Verdes Tintos Brancos Roses Claretes Tintos

Vinhos Maduros

Nota: de resto devem ser aplicadas as mesmas regras (as que se adeqúem) já mencionadas para a carta de restaurante. 3.5. A carta de bar O bar deverá possuir uma carta de bar onde constem, por ordem, bebidas aperitivas e digestivas: Aperitivos naturais Aperitivos amargos Aperitivos anisados Aperitivos vínicos Bebidas compostas (cocktail) o Short drinks o Long drinks Aguardentes vínicas o Aguardentes bagaceiras o Aguardentes de frutos o Aguardentes de cereais o Aguardentes de vegetais LicoresEHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 28


2012

O bar, quando bem organizado, explorado e controlado, tem possibilidade de se tornar muito importante na exploração hoteleira. 3.6. O manual de banquetes O serviço de banquetes difere bastante daquele que normalmente é praticado no restaurante. Com efeito, as circunstâncias que motivam os banquetes são de vária ordem e cada um deles pode ser considerado como um caso particular. Quer isto dizer que uma certa originalidade presidirá à ordem pela qual se processará a refeição. Um banquete não se improvisa. O bom êxito dependerá do cuidado com que se preparam certos detalhes essenciais. A pessoa, o hotel, encarregada de receber solicitações de banquetes deverá possuir um dossier com várias ementas, já devidamente estudadas e equilibradas, de vários tipos de refeições deste género. Introdução Facilidades o Refeições ligeiras; o Refeições de gala; o Refeições temáticas; o Buffets; o Cocktails; o Festas especiais; o Coffee Breaks. Os preços também já devem estar estabelecidos. Quando o cliente visita o hotel, com intenção de se informar sobre a realização de um banquete, o estabelecimento deverá estar pronto a dar-lhe uma resposta imediata e concreta. É evidente que perante exigências de modificação, pela parte do cliente, tudo deve ser feito para lhe dar inteira satisfação. É possível que nestes casos os preços tenham que ser revistos.


Página 29


2012

4. A PROMOÇÃO DAS VENDAS 4.1. Modelos Após os conceitos desenvolvidos nos capítulos anteriores relativos à análise do mercado e à concepção do produto, impõe-se agora uma abordagem à promoção de vendas. A venda é, sem margem para dúvidas, a primeira prioridade de qualquer empresa com fins lucrativos. Esta realidade obriga o gestor a accionar os mecanismos de marketing adequados de forma a cativar o consumidor a comprar o nosso produto. Dos diversos estudos de marketing efectuados aos consumidores - tipo destacam-se aqui dois modelos, a saber: Modelo AIDA Atenção Interesse Desejo Acção Este modelo assenta no pressuposto que o consumidor só se sente tentado a comprar um determinado bem ou serviço após algo lhe ter despertado a atenção para a sua existência, criando a necessidade para o consumo. É um tipo de fenómeno geralmenteassociado a produtos que são supostamente da moda, fortemente publicitados representando um determinado padrão social. Modelo ECLÉTICO Este modelo assenta sobretudo no pressuposto da necessidade efectiva de consumo de um determinado bem ou serviço, caracterizado nas seguintes fases: Desejo ou necessidade (alimentação); Objectivo (satisfazer a necessidade de comer); Soluções alternativas (universo da oferta de restaurantes); Avaliação das soluções (escolha, mediante determinados critérios); Compra / Consumo; Avaliação (grau de satisfação).

Neste modelo, adaptado à realidade hoteleira, o grau de satisfação do cliente poderá significar que ele voltará, bem como potenciará a recomendação e a divulgação do estabelecimento aos seus amigos, familiares e colegas.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 30


2012

No caso inverso, quando o consumidor não fica satisfeito, acontece precisamente o contrário e, segundo estudos especializados de marketing, o impacto negativo da má publicidade “boca a boca” é maior ainda do que aquela que resulta do consumidor satisfeito. 4.2. Promoção interna das vendas Os hóspedes são os primeiros potenciais clientes dos diversos pontos de venda existentes na unidade hoteleira. No decurso da sua estadia, o hóspede poderá consumir uma ou mais vezes, no restaurante, no bar, no room service ou no mini bar, quer seja por necessidade efectiva associada a uma eventual falta de opções, quer seja porque algum sinalo atraiu para consumir, designadamente uma mensagem de marketing. A promoção interna surge deste modo como um instrumento fundamental para a catalização e a maximização das vendas. Vejamos alguns exemplos de como esta promoção poderá ser feita internamente na unidade hoteleira: Colocação de fotografias apelativas e de ementas nos elevadores dos clientes e no Hall do hotel; Entrega de um voucher de desconto no consumo de F&B, no check in; Desconto especial no preço de bebidas de bar em determinadas horas do dia; Preços atractivos para o regime de meia pensão ou de pensão completa; Menus específicos para comemoração de datas especiais (páscoa, natal, carnaval, primavera, dia dos namorados, etc.); Animação nos diversos outlets (música ao vivo, magia, concursos, etc.); Premiar a portaria / recepção pelas reservas nos restaurantes. 4.3. Promoção externa de vendas A promoção das vendas de F&B no exterior deverá ser focalizada em duas vertentes diferenciadas, clientes individuais e grupos, cada uma das quais com especificidades próprias na respectiva promoção. O cliente individual é aquele que, reunindo o perfil de consumidor potencial, trabalha ou habita numa área mais ou menos próxima de uma unidade hoteleira.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 31


2012

O grupo poderá pertencer ao segmento de turismo ou de negócios, devendo a promoção de vendas atender às particularidades de cada um, bem como à capacidade de espaço daunidade hoteleira para responder aos eventos associados a este mercado específico. A venda de um grupo apresenta inegáveis vantagens económicas do ponto de vista da exploração hoteleira, possibilitando a obtenção de elevadas receitas beneficiando assim as margens de lucro da empresa. Neste caso o promotor deverá dar um acompanhamento profissional desde a venda até ao final da prestação dos serviços de forma a garantir a total satisfação do organizador do evento. Em qualquer dos casos a promoção externa das vendas de F&B deverá ser consistente e agressiva, conforme os exemplos seguintes: 4.4. Promoção externa para clientes individuais Desconto de 20% para reservas de mesa fora das horas de ponta; Promoção de refeições temáticas (gastronomia internacional, nacional, regional, etc.); Menu 1 hora (garantia de rapidez no serviço); Oferta de estacionamento; Oferta de uma refeição numa mesa de 4 pessoas; Cartão cliente (a 10ª refeição é oferecida); Envio de fax com informação do prato do dia e com espaço para answer back para reserva de mesa; Oferta da 3ª garrafa de vinho; Almoços especiais de família com promoção para a 3ª idade e serviço de baby sitting; Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa; Lições de culinária e de vinhos para os clientes do mercado local; Surpreender os melhores clientes com a entrega de um pequeno-almoço nos seus locais de trabalho; Patrocínio de refeições para grupos mais desfavorecidos (idosos, crianças desfavorecidas, etc.); Convite a jornalistas e outros media; Promoçãode bebidas não alcoólicas para aqueles que vão conduzir; Mailings regulares com informações diversas sobre os restaurantes e as respectivas promoções especiais;EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 32


2012

4.5. Promoção externa para grupos A promoção de F&B para grupos deverá estar sempre suportada por um Kit de banquetes, com diversas sugestões de ementas para os diferentes eventos que a unidade hoteleira se propõe organizar. Exemplificando: Refeições ligeiras; Refeições de gala; Refeições temáticas; Buffets; Cocktails; Festas especiais; Coffee Breaks. Independentemente do segmento a que se destina, turismo ou negócios, o promotor deverá ser conhecedor da composição das ementas bem como da realidade operacional da unidade hoteleira, para que a venda seja efectivada num clima de segurança mútuo. Geralmente, como já foi referido, os organizadores dos eventos preferem ter um só interlocutor tanto na venda como na execução do serviço. Esta circunstância obriga a que o promotor realize a negociação do evento, a qual implica uma definição clara e inequívoca de todos os seus detalhes operacionais, a saber: Data e horário; Nº de pessoas; Ementa e bebidas escolhidas; Local para a realização do evento; Tipo de serviço a praticar; Distribuição das mesas e dos lugares; Decoração do espaço; Animação; Impressão de ementas; Preços acordados; Dados completos do cliente (nome e contacto); Dados completos dentidade pagadora (designação social, nº de contribuinte); Condições de pagamento; Penalidades por eventuais no shows.


Página 33


2012

Após o acerto dos detalhes, será elaborado um documento interno de serviço, também designado por function sheet, o qual é distribuído com a necessária antecedência pelas diversas secções operacionais da unidade hoteleira de maneira a que o evento seja convenientemente preparado. 5. GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE F&B 5.1. Procedimentos operacionais de qualidade Já vimos que um dos enigmas da indústria hoteleira é a dificuldade em atingir e manter a plena consistência do serviço e do produto ao longo do tempo. A elevada rotação de pessoal que caracteriza este sector, aliada com a imprevisibilidade própria do negócio, provoca uma tremenda barreira à desejada uniformização global do produto, nas suas vertentes de serviço, ambiente, limpeza das instalações e qualidade das comidas e bebidas. A satisfação máxima do gestor hoteleiro é garantir aos seus clientes consistência e regularidade no produto final ao longo do tempo. Por vezes, basta a conjugação da ausência forçada de um ou outro colaborador com um inesperado grupo que chega para uma refeição, que a operação perde o controlo, afectando imediatamente o produto final. É precisamente para evitar situações do tipo atrás referido que é imperioso disciplinar a empresa com normas de serviço que visem garantir a permanente satisfação docliente, independentemente das variáveis internas ou externas do negócio. Passando à publicidade, o exemplo da cadeia norte americana de fast food McDonald’s, é porventura o expoente máximo da designada consistência operacional. Com milhares de estabelecimentos espalhados por esse mundo fora, com um elevadíssimo índice de rotação de pessoal e com alguma dose de imprevisibilidade quanto à evolução diária do negócio, esta organização foi capaz de criar e de manter um produto global homogéneo e consistente, satisfazendo plenamente o seu mercado. É neste sentido que a operação hoteleira, seja qual for a sua dimensão, deverá estar munida de mecanismos objectivos, que permitam com rigor atingir padrões de excelência e de profissionalismo.


Página 34


2012

5.1.1. Principais atribuições do pessoal de serviço de mesa As funções dos empregados de mesa estão mencionadas nos respectivos “job description”, onde se destacam as seguintes tarefas e prioridades: Executar um serviço rápido, eficiente e de qualidade; Ter uma atitude atenciosa e prestável com os clientes, tratando-os com deferência e simpatia; Estar informado sobre a composição dos pratos e ementas; Zelar pela arrumação, conservação e limpeza de todos os materiais, equipamentos e utensílios à guarda da secção; Preparar, arrumar e limpar os aparadores e ofícios; Executar a mise en place das mesas conforme os padrões definidos neste manual; Colaborar na preparação da mesa do buffet e providenciar a rápida reposição das iguarias; Efectuar o serviço completo de mesa, desde o transporte da roda até ao desembaraçar da loiça; Na ausência ou impossibilidade do chefe de mesa, atender e anotar os pedidos dos clientes; Efectuar o serviço completo de vinhos e outras bebidas. 5.1.2. O empregado de mesa como vendedor Acolhimento É de extrema importância o acolhimento dispensado a um cliente, que chega ao restaurante. Deve ser acolhido com deferência e amabilidade. É normalmente o chefe de mesa que recebe o cliente, lhe indica a mesa e os ajuda a sentar. Apresenta-lhe a carta ou ementa, dando-lhe sugestões, se lhe forem pedidas. O chefe de mesa, deverá ser ele próprio a tomar conta do pedido, que passará depois ao chefe de turno. O cliente assim atendido verificará que os profissionais conhecem o seu “métier” e que se encontra num estabelecimento bem organizado, onde o serviço se processa correctamente e sem atropelos. Durante o serviço, o chefe de mesa passará, de vez em quando, pelas mesas, verificando se tudo decorre com normalidade, se o cliente está a ser bem atendido e se não espera demasiado pelo serviço. O chefe terá todas estas atenções discretamente, com simpatia e sem aborrecer o cliente com conversas a despropósito ou demasiadamente incomodativas.


Página 35


2012

Chamamos a atenção para o facto de um cliente, pelo menos o consideradonormal, se for assim recebido e tratado, desculpará mais facilmente qualquer falha eventual, tanto no serviço de mesa como de cozinha. O chefe de mesa e a sua brigada deverão ter bem a consciência, que é a clientela que faz o estabelecimento e que o cliente satisfeito faz o sucesso da empresa e do próprio pessoal. O empregado de mesa como vendedor Raramente o empregado de mesa tem a perfeita consciência da sua importância como vendedor, no conjunto da empresa. Para ser um bom vendedor, terá que conhecer perfeitamente o produto que vende, deve ter conhecimento em pormenor da composição da carta, ementas, carta de vinhos, etc. Deve saber discretamente, quando o cliente se mostra indeciso. Para isso é necessário que seja um bom psicólogo e vá ao encontro dos desejos do cliente. Deve saber aconselhar o vinho, que ligue com a iguaria que foi escolhida e saber a razão do seu conselho. Deverá ainda, por indicação do chefe de mesa ou de chefe de cozinha, tentar vender, com subtileza, o artigo que convém mais à empresa. Para que o seu rendimento, como vendedor, seja perfeito, oferecerá ao cliente outros serviços, que este não pensou consumir, quando entrou no restaurante. Se o cliente tem que esperar alguns minutos, para ocupar o seu lugar, o empregado poderá guiá-lo até ao bar de apoio ao restaurante e sugerir-lhe uma bebida aperitiva. O mesmo deve acontecer, aconselhando-o um bom vinho de marca para acompanhar uma iguaria que justifique, Não esquecer as bebidas digestivas que acompanham o café. O empregado de mesa não deverá fazer um serviço amorfo, semqualidade, dando unicamente e com indiferença o que o cliente lhe pede. No entanto, esta venda deverá ser subtil e nunca incomodativa ou insistente, pois terá que ser feita com o intuito de agradar ao cliente e não de o forçar a comer ou beber coisas que ele não quer. Assim, o efeito seria contraproducente.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 36


2012

6. ANÁLISE E PLANIFICAÇÃO DAS CARTAS Quando se elabora uma carta para um restaurante, pretende-se que esta se torne popular pela boa aceitação dos clientes, e sobretudo rentável. Para podermos avaliar sobre estes dois pontos de vista, vamos recorrer e beneficiar da experiência adquirida no campo da comercialização e técnicas de vendas dos hiper e supermercados, porque tanto estes como a hotelaria têm uma finalidade comum, que é a comercialização e venda de alimentos e bebidas, para a qual dois homens, Omnes e Pareto, se dedicaram de modo a facilitar e incrementar esta actividade, ajudando-nos com as seguintes leis: 6.1. As Leis de Omnes 1.ª Lei: Numa família de itens de uma carta, o item com o preço mais elevado não deve exceder 2,5 a 3 vezes o item de preço mais baixo. 2ª. Lei: Numa família de itens, o número de iguarias de valor mais baixo somado ao número de iguarias de valor mais alto deve ser igual ao número de iguarias de valor médio. 3ª Lei: As promoções com o objectivo de vender a imagem do restaurante devem-se fazer dentro da gama de iguarias de preço médio. 4ª Lei: Ovalor do ratio entre o preço médio de procura (média dos valores das porções vendidas) e o preço médio de oferta (média dos valores das porções oferecidas), deve estar compreendido no intervalo de 0,9 e 1, isto é: Preço médio de procura 0,9 ----------------------------------Preço médio de oferta 1

Nota: só se consegue resolver este ratio depois de se ter a estatística das vendas.


Página 37


2012

Exemplo prático das leis de Omnes: Considerando a família das carnes de uma carta:CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Preço Venda 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 €

1ª Lei: Numa categoria de itens de uma carta, o preço mais elevado não deverá exceder 2,5 a 3 vezes o preço mais baixo. Tornedó Henrique IV (19,00 €) : Frango assado à Americana (6,50 €) = 2,93 A primeira lei aplica-se, na medida em que o quociente entre o prato mais caro e o prato mais barato não excede o factor três. Isto significa que o prato mais caro custa 2,93 vezes mais do que o prato mais barato. Desta forma, já possuímos um plafond de variação do custo dos pratos da família das carnes, que é neutro aos olhos do cliente pois não há uma grande disparidade de valores entre os preços dos diferentes itens. 2ª Lei: Numa categoria de itens onúmero de iguarias de valor mais baixo somado ao número de iguarias com o valor mais elevado, deverá corresponder ao número de iguarias com o valor médio. Para que se aplique esta lei é necessário definir em 1º lugar quais são os pratos de preço baixo, médio e alto. Vamos considerar as fronteiras entre baixo, médio e alto, onde encontrarmos as grandes diferenças de preços entre 2 pratos consecutivos:CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Preço Venda 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 € Diferenças 0,50 € 2,50 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 4,00 € 2,50 € Grupos Pratos Preço Baixo Pratos Preço Médio Pratos Preço Alto


Página 38


2012

Se observarmos as diferenças de cima para baixo, concluímos que as grandes disparidades de preços se encontram entre o 2º e 3º, e o 6º e 7º, pratos. Então será entre esses 2 pares de pratos que se encontram as fronteiras entre as iguarias de preço baixo, médio e alto. A 2ª lei aplica-se, pois o somatório dos pratos de preços altos (2) e baixos (2) é igual ao número de pratos de preço médio (4). Esta lei é importante, pois obriga a que, em cada família, haja um número de pratos de preço médio sempre igual ao número de pratos de preço baixo e alto. 3ª Lei: As promoções com o objectivo devender a imagem do restaurante devem-se fazer dentro da gama de iguarias de preço médio. Esta 3ª lei não apresenta qualquer tipo de cálculos, advertindo todavia para os pratos alvo que devemos promover em primeiro lugar, no caso de se pretender fazer uma promoção da imagem do restaurante. Esta lei deverá ser utilizada principalmente, quando se introduz numa carta um menu composto por exemplo pelas recomendações do chefe ou pelos pratos do dia, em que por norma, o preço deste menu deverá ser vizinho da soma do preço médio dos pratos de cada gama. 4ª Lei: O valor do ratio entre o preço médio das porções vendidas (procura) e o preço médio das porções oferecidas (oferta), deverá estar compreendido no intervalo de 0,90 e 1, sendo o ideal 0,90. Preço médio de procura 0,9 ----------------------------------Preço médio de oferta 1

Com efeito, é lógico que numa categoria/família se venda uma maior quantidade de itens, menos caros e uma menor quantidade de itens mais caros. Isto supõe que geralmente o único critério de escolha seja os preços, mas todos os itens deverão então ser da mesma natureza e do mesmo género de interesse. É necessário tomar atenção ao seguinte raciocínio que leva a pensar que se PMP / PMO é superior a 1 é porque PMO é muito baixo, podendo-se aumentar assim os preços de venda. Isto pode não ser correcto! A razão poderá ser por exemplo em virtude de existir desequilíbrio na oferta e venda no preço da iguaria mais popular.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 39

ESCOLA DEHOTELARIA E TURISMO DO ALGARVE

2012

Cálculos: Preço médio da procura (PMP) = Receita total de uma família/Quantidades vendidas. Preço médio de oferta (PMO) = Soma dos preços de venda de uma família/Nº de itens da família. Nesta 4ª lei de Omnes, o valor ideal deverá situar-se sensivelmente por volta de 0,90. Se o resultado for superior a 0,90 estamos perante um caso de oferta desequilibrada (existe um número de artigos de baixo preço que não têm a preferência da clientela) e inversamente se o ratio for significativamente inferior a 0,90. Resumindo, em cada família de iguarias, a média da oferta deverá ser ligeiramente superior à média da procura, os itens mais baratos a venderem-se em maior quantidade que os mais caros. Em 1º lugar é necessário calcular o preço médio da procura (PMP) e o preço médio da oferta (PMO). Para tal é necessário que exista já um registo de vendas.CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Total 1. Preço Venda 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 € 93,00€ 2. Nº Doses Vendidas 60 55 70 87 90 75 23 18 478 Receita Total (1X2 =?) 390,00 385,00 665,00 913,50 1035,00 937,50 379,50 342,00 5047,50

O PMP, é o preço médio que o cliente procura neste estabelecimento. É evidente que para acharmos o seu valor teremos que dividir a receita que se fez com a venda de todos os pratos pelo número de doses vendidas. Assim teremos:5.047,50 € PMP = -------------------- = 10,56 € 478

O PMO, é o preço médio dos pratos que compõem a família das carnes, isto é o somatório dos preços dos itens da família a dividir pelo número de itens da família.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 40


2012

Assim temos:93,00 PMO = ------------------- = 11,63 € 8

Vejamos agora se a 4ª lei se aplica:PMP 10,56 € --------------- = -------------------- = 0,91 PMO 11,63 €

De facto, a 4ª lei aplica-se. O preço médio do prato da procura de carne que o cliente procura é ligeiramente inferior (em cerca de 9%) ao preço médio das iguarias da família das carnes que temos para oferecer. Imaginemos que o preço médio de procura era superior ao preço médio de oferta. Neste caso, o nosso ratio dava valores superiores a 1, o que significava que o cliente procurava pratos de carne cujo preço médio estava acima do nosso preço médio de oferta. Esta situação significaria que os preços dos pratos de carne estavam demasiadamente baixos em relação ao que o cliente procura, e consequentemente estaríamos a perder dinheiro.

Exercício prático:ITENS Total A B C D E F 1. Preço de Venda 3,50€ 4,50€ 7,00€ 6,50€ 7,50€ 9,00€ 2. Nº Doses de Vendidas 130 190 210 260 180 70 Receita Total (1X2 =?)

a) Finalize o quadro? b) Aplique as Leis de Omnes? c) Se necessário, faça as devidas alterações para que todas as leis se apliquem?

EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia doMenu” José Caetano

Página 41


2012

6.2. A Lei de Pareto

“Vilfredo Pareto, economista italiano, publicou, em 1897, “Cours d’économie politique”. Este livro, continha um estudo de economia que, décadas mais tarde, viria a tornar-se conhecido como Lei de Pareto ou Regra 80/20. O que chamava a atenção nas suas análises foi um padrão, uma relação matemática. Um pequeno número das pessoas, de qualquer grupo que ele estudasse, detinha a maior parte da riqueza disponível. Por exemplo: 20% dos vendedores de uma equipa produzem 80% dos resultados em vendas; 20% dos clientes da sua empresa, garantem 80% dos resultados financeiros. E na sua casa, é quase certo que você usa 20% do seu guarda-roupa em 80%

do tempo.

O Professor Pareto, através dos seus estudos e suas observações, conclui assim que sempre que exista uma oferta diversa, a escolha da clientela é segmentada distinguindo-se da forma que abaixo se identifica, que vai obrigar a ter que se dar prioridade aos vários produtos na sua distribuição.”Receita

20%

50%

70%

100%

20%

50%

80% 100%

Oferta


Página 42


2012

Modelo aplicado na Restauração: Numa oferta de 12 (Itens): 20% da oferta = 50% da receita ( 2 pratos) 60% da oferta = 48% da receita (4 pratos) Os últimos 20% da oferta = 2% da receita (2 pratos) Ou melhor: 20% (2) dos itens para os quais vai apreferência de 50% dos clientes e representam 50% da receita; 60% (4) dos itens são escolhidos por 48 % dos clientes e representam 48% da receita Por último 20% (2) dos pratos são escolhidos por apenas 2% dos clientes e representam 2% da receita. Nem sempre essa regra funciona, mas se o gestor estiver atento saberá como tirar melhor proveito dessa circunstância e transformar um problema em oportunidade. A Regra dos 80/20 são dados, e um gestor experiente deve tentar obter respostas a algumas perguntas: Quais são suas vendas por item? Qual sua margem de lucro por item? Qual é o desempenho das vendas de cada membro de sua equipa? Qual é distribuição geográfica dos seus clientes? 6.3. As Leis de Hurst & Smith Vamos agora analisar uma outra situação fundamental que no dia-a-dia todos nós questionamos. Imaginemos a mesma carta que estudámos até agora:CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Preço de Venda 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 €


Página 43


2012

Supondo que num determinado período, obtivemos para os dois pratos que se apresentam, os seguintes valores:CARNES Costeleta de porco “à roberto” (A) Cordon Bleu em ninho primaveril (B) Preço de Venda 7,00 € 10,50 € Preço de Custo 3,50€ 5,46€

Food Cost50% 52%

Analisando os valores que o quadro nos dá relativamente ao ratio (%), concluiríamos que o melhor prato seria o (A), na medida em que nos daria um food-cost mais baixo (50%) contra o prato B (52%). O food-cost, é um indicador importante, mas analisado a margem de outros dados pode induzir-nos em avaliações pouco correctas da gestão das operações. Se tivermos em linha de conta que o objectivo de um restaurante é obter um máximo de lucro, nesse caso o prato (B) é melhor do que o (A), senão vejamos:CARNES Costeleta de porco “à roberto” (A) Cordon Bleu em ninho primaveril (B) Preço de Venda 7,00 € 10,50 € Preço de Custo 3,50€ 5,46€

Margem unitária de contribuição3,50€ 5,04€

De facto, e apesar de ter um food-cost superior, o prato (B) dá-nos uma margem de contribuição superior, ou seja, ganhamos mais com a venda de um “Cordon Bleu”, do que com a venda das

FICHA TÉCNICA DE COZINHACódigo Interno: Família Interna: Designação do Produto: Pontos de Venda: Preço de Venda Líquido Preço de Venda c/ IVA N.º de Doses: FT00234 Carnes

Bife da casaClub House 15,13 € 17,10 € 1

(fotografia)

“Costeletas de porco”.

Quantidade

Unidades Kg Kg Kg Lt Kg Kg Kg Kg

Ingredientes Lombo de Vaca Batata Nov a Espinafres Natas Cogumelos Alho Cebola Limão

Assim, acabamos de introduzir um novo indicador que para o empresário da restauração é ainda mais importante do que o food-cost, que é a margem de contribuição dos pratos. Mas, há um outro indicador que torna a colocar toda esta abordagem em questão. A popularidade dos pratos.0,200 0,100 0,100 0,100 0,080 0,007 0,050 0,025

Preço Initário 20,70 € 0,60 € 2,00 € 1,50 € 3,00 € 6,00 € 2,00 € 2,50 €

Preço Total 4,14 € 0,06 € 0,20 € 0,15 € 0,24 € 0,04 € 0,10 € 0,06 € € € 4,99 4,99 € 10,14 € 33,0%

Custo Total: Custo Dose: Margem de Contribuição Unitária: Rácio Unitário de Custo: Preparação:

Serviço:

Data:___ / ___ / ___

Responsáv el: _________________

Conferido Por: _____________


Página 44


2012

De facto, se analisarmos o quadro que se segue referente às vendas de um determinado período, verificamos:CARNES Costeleta de porco “à roberto” (A) Cordon Bleu em ninho primaveril (B) CARNES Costeleta de porco “à roberto” (A) Cordon Bleu em ninho primaveril (B) Preço de venda unitário 7,00 € 10,50 € Total de vendas 490,00 € 315,00 € Número de doses vendidas 70 30 Total de custos 245,00€ 163,80€

Receita total490,00€ 315,00€

Total margem de contribuição245,00€ 151,20€

Concluímos agora que o prato que na realidade nos é mais rentável é o prato (A), pois apesar de ter uma margem de contribuição por cada dose vendida menor que o prato (B), o conjunto de pratos vendidos é maior e obtemos uma receita superior em relação ao prato (B). São estes novos conceitos que introduzimos agora e de vital importância para rentabilizar o restaurante que os Srs. Hurst&Smith desenvolveram, relacionando as duas variáveis, margem de contribuição e popularidade em valoresabsolutos e não em percentagens, e comparando o desempenho de cada item de uma família em relação aos outros itens da mesma família considerada. Este metido de análise de Hurst & Smith, desenvolve-se em 4 fases fundamentais. O método de análise de Hurst & Smith, desenvolve-se em quatro fases fundamentais: Conjugação da informação; Cálculo dos diferentes critérios de análise; Cálculo dos pontos de referência; Classificação e análise dos artigos.

1ª Fase; (Conjugação da informação) Nesta 1ª fase conjugamos os diferentes artigos de uma família, os seus preços de venda unitários, o custo das matérias-primas por artigo em euros e o número de itens vendidos durante um determinado período (mínimo de duas semanas).


Página 45


2012

Vamos continuar com o exemplo da família das carnes já anteriormente apresentado:CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Total Preço de venda unitário 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 € 93,00€ Preço de custo unitário 3,00€ 3,50€ 3,80€ 3,70€ 7,30€ 4,80€ 6,60€ 13,50€ Número de doses vendidas 60 55 70 87 90 75 23 18 478

2ª Fase: (Cálculo dos diferentes critérios de análise) O critérios de análise a calcular são: A margem de contribuição unitária em euros (€), é calculada da seguinteforma: Preço de venda unitário ( -) Custo da matéria-prima unitárioCARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à Preço de venda unitário 6,50 € 7,00 € 9,50 € 10,50 € 11,50 € 12.50 € 16,50 € 19,00 € 93,00€ Preço de custo unitário 3,00€ 3,50€ 3,80€ 3,70€ 7,30€ 4,80€ 6,60€ 13,50€ Margem de contribuição unitária 3,50€ 3,50€ 5,70€ 6,80€ 4,20€ 7,70€ 9,90€ 5,50€ Número de doses vendidas 60 55 70 87 90 75 23 18 478 Margem de contribuição Total 210,00€ 192,50€ 399,00€ 591,60€ 378,00€ 577,50€ 227,70€ 99,00€ 2675,30€

roberto”

Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Total


Página 46


2012

Este quadro dá-nos a informação da margem de contribuição unitária e total de cada prato, ou seja, quanto ganhámos com cada item depois de pagar as mercadorias consumidas com as vendas desse item (prato). A quantidade vendida de cada item em (%), é calculada da seguinte forma: Dividindo a quantidade vendida de cada item, pela quantidade vendida pelo conjunto dos itens da família.Número de doses vendidas 60 55 70 87 90 75 23 18 478 (%) Vendas 12,6% 11,5% 14,6% 18,2% 18,8% 15,7% 4,8% 3,8% 100%

CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta TornedóRossini Total

A quantidade de pratos vendidos em %, informa-nos acerca da percentagem que cada item, vendeu em relação ao total de itens vendidos (pratos). 3ª Fase. Cálculo dos pontos de referência Os pontos de referência que vamos calcular serão, a margem de contribuição e a popularidade, ou seja, pretende-se nesta terceira fase achar um ponto médio para cada um destes dois critérios, de forma a poder comparar os desempenhos de cada item (prato), em relação a esse ponto médio para podermos concluir se os itens são rentáveis ou não para o nosso restaurante – devendo ou não continuar na carta? Cálculo do ponto de referência “POPULARIDADE” Em primeiro lugar vamos calcular uma popularidade teórica. Como é lógico, se temos 8 pratos de carne, teoricamente os artigos teriam uma percentagem de popularidade iguais, isto é: 100 % ------------------------ = 12,5 % 8 Itens (pratos)


Página 47


2012

100%, da popularidade dos itens (pratos vendidos) a dividir por oito itens, dá-nos uma popularidade média para cada item de 12,5 %, ou seja cada item da família é procurado por 12,5 % dos clientes. Mas, segundo estudos efectuados, um item (prato) nunca tem mais de 70% de popularidade média, ou seja em média os clientes não procuram um prato mais que 70%. Então, para calcular o ponto de referência “popularidade real”, multiplicamos a popularidade teórica por 70%. 12,5 X 70 % = 8,75 % Ponto de referência “Popularidade” =8,75 % Logo, todos os itens cuja popularidade seja superior a 8,75 %, serão considerados como itens, que contribuem significativamente para a rentabilização do restaurante. Itens, cujas vendas representem valores percentuais de venda acima do índice de popularidade diz-se que têm Alta (A) popularidade; Quando sucede o inverso diz-se que têm Baixa (B) popularidade. Cálculo de referência da “MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO” O ponto de referência “Margem de Contribuição”, calcula-se dividindo a margem de contribuição total da família pelo total de artigos vendidos, isto é: Margem de Contribuição (total da família) 2675,30 ------------------------------------------ = -------------- = 5,60 € Total de Itens/Pratos vendidos 478 Então o ponto de referência “Margem de contribuição média” é de 5,60 €. Todos os itens (pratos) cuja margem de contribuição seja superior a este valor, contribuem para o sucesso do negócio. Itens cuja margem unitária de contribuição represente um valor acima do índice diz-se que tem alta (A) rentabilidade; Quando sucede o inverso diz-se que tem baixa (B) rentabilidade. 4ª Fase: Classificação e análise dos pratos Em primeiro lugar estabelecemos a relação entre os dois pontos de referência, recorrendo a um quadro dividido emEHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 48


2012

quatro partes, onde posteriormente posicionaremos os itens (pratos) da família. 20%(PLOW HORSE/AB) Elevada Popularidade Baixa Margem de Contribuição Frangoassado Costeleta de porco Carne de porco alentejana (STAR/AA) (1º Quadrante) Elevada Popularidade Elevada Margem de Contribuição Bifinhos de vitela Espetada mista Cordon bleu

(2º Quadrante)

POPULARIDADE

8,75%(DOG/BB) (PUZZLE/BA)

(3ª quadrante)

(4º Quadrante)Baixa Popularidade Elevada Margem de Contribuição

0,00%

Baixa Popularidade Baixa Margem de Contribuição Tornedó Rossini

5,60€

Bife Pimenta

0,00€MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

15,00€

Como podemos verificar neste gráfico, os pontos de referência combinam-se em quatro quadrantes, correspondendo a cada quadrante uma popularidade e uma margem de contribuição elevada ou baixa, em relação aos valores de referência, que são os zeros do gráfico. Assim, os diferentes itens (pratos), em função dos valores calculados na 3 ª fase, posicionam-se no gráfico da seguinte forma:Margem unitária 3,50€ 3,50€ 5,70€ 6,80€ 4,20€ 7,70€ 9,90€ 5,50€ (%) Vendas 12,6% 11,5% 14,6% 18,2% 18,8% 15,7% 4,8% 3,8% 100%

CARNES Frango assado com molho diabo Costeleta de porco “à roberto” Bifinhos de vitela com cogumelos Cordon bleu em ninho primaveril Carne de porco à alentejana Espetada mista de carnes Bife pimenta Tornedó Rossini Total

Quadrante 2º quadrante 2º quadrante 1º quadrante 1º quadrante 2º quadrante 1º quadrante 4º quadrante 3º quadrante AB AB AA AA AB AA BA BB

Classe

Plowhorse Plowhorse Star Star Plowhorse Star Puzzle Dog


Página 49

ESCOLA DE HOTELARIA ETURISMO DO ALGARVE

2012

Os itens (pratos) do gráfico estão assim caracterizados: Os pratos colocados no 1º quadrante sofrem de uma elevada popularidade e elevada margem de contribuição; Os pratos colocados no 2º quadrante sofrem de uma elevada popularidade e de uma baixa margem de contribuição; Os pratos colocados no 3º quadrante sofrem de uma baixa popularidade e baixa margem de contribuição; Os pratos colocados no 4º quadrante sofrem de uma baixa popularidade e uma elevada margem de contribuição. 6.4. Análise dos resultados Após a elaboração do quadro passamos à sua análise: Os pratos (STAR/AA), “Bifinhos de Vitela”, “Espetada Mista” e “Cordon Bleu”, merecem toda a nossa atenção, na medida em que são os nossos pratos mais rentáveis. Assim: Deverão ser promovidos, essa promoção passa por uma sensibilização interna, desde o pessoal ligado às compras de mercadorias que compõem estes pratos até ao pessoal de sala, para que haja o máximo de atenção com tudo o que tenha a ver com estes três pratos. Se por acaso existir um aumento de custo dos factores de produção ligados a estes pratos, sobretudo de matérias-primas, podemos ensaiar um aumento do preço de venda, respeitando o valor da actual margem de contribuição. Em relação ao “Bife Pimenta”, não é popular junto dos clientes, mas traz-nos uma margem de contribuição elevada. Se este prato nos inspira confiança, podemos promovê-lo com vista a passá-lo para o primeiro quadrante. Isso implica um aumento de popularidade que pode ser obtida com o decréscimo do preço de venda. Essedecréscimo deve ser cauteloso de molde a evitar a passagem para o 3º quadrante, ou seja o preço de venda não pode descer ao ponto de reduzir a margem de contribuição abaixo do ponto de referência. O prato “Tornedó”, deve ser substituído. De facto este prato tem simultaneamente uma margem de contribuição fraca e uma popularidade abaixo do nível exigível.


Página 50


2012

Só não optaremos por esta solução no caso de um prato que valorize a carta ou que seja obrigatório (por exemplo um prato de carne que identifique e sê prestigio ao restaurante). Em relação aos pratos “Frango Assado”, “Costeletas de Porco” e “Carne Porco à Alentejana”, apresentam uma elevada popularidade e uma fraca margem de contribuição. Teremos duas opções a tomar no que se refere a uma estratégia para estes pratos. Por um lado podemos não os salientar muito na carta, tendo-o sempre à disposição do cliente se este o desejar. Desta forma os pratos nunca sofrerão um grande incremento de popularidade, mas ao mesmo tempo nunca correremos o risco de perder dinheiro e afastar clientes. Como alternativa, podemos aumentar o preço de venda (quanto? O preço de venda deve ser aumentado até ao limite de uma quebra de popularidade igual ao ponto de referência), aumentando a gramagem dos ingredientes, melhorando ainda a sua decoração, com vista a uma subida da margem de contribuição mas aumentar o serviço em simultâneo ao cliente. Outraopção mais radical é aplicar a elasticidade do preço, “ir”até onde o cliente “aceita”, diminuindo a popularidade sem todavia ir além do ponto de referência. Esta análise deverá, sempre que possível, ser trabalhada em conjunto com os princípios de Omnes e Pareto. Por outro lado, este tipo de análises não são suficientes para o êxito do restaurante, e como já referido não dispensam a qualidade dos serviços e atendimento personalizado, a boa gastronomia e o profissionalismo exigido neste tipo de actividade. Nunca é demais lembrar que os principais objectivos de um restaurante são uma qualidade de serviços exemplar (satisfação total do cliente) com a obtenção de um lucro aceitável.


Página 51


2012

7. CASO PRÁTICO A Engenharia da Ementa. Acabamos de verificar os passos da engenharia da ementa, também designada por menu engineering, é um eficiente instrumento de gestão de vendas, na medida em que permite avaliar a conjugação entre a popularidade e a rentabilidade dos produtos, que compõem a oferta de F&B num determinado ponto de venda. Esta análise assume especial importância na avaliação do desempenho dos vários pratos (itens) que constituem a carta de um restaurante, permitindo saber quais aqueles que realmente interessam vender e aqueles que devem ser substituídos. O exemplo reporta-se à análise de uma carta de restaurante para um período de operação de seis meses e incide sobre um universo de oito itens devenda. Assim, nas várias colunas do mapa temos: Ementa Indica a designação dos itens de venda. Quantidade vendida Indica a quantidade de doses vendidas e respectivo peso percentual, no período em análise, conforme registo nos P.0.S. Índice de popularidade Este índice é-nos dado através da seguinte fórmula: o Índice de popularidade = ( 1 : Quantidade de Itens) X 70% X 100 o Índice de Popularidade = ( 1: 8) X 70%= 8.75% Desta forma, Itens cujas vendas representem valores percentuais de venda acima do índice de popularidade diz-se que têm Alta (A) popularidade; quando sucede o inverso diz-se que têm Baixa (B) popularidade. Preço unitário de venda Preço de venda de cada dose sem IVA.EHTA, Curso: Gestão Produção Cozinha, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 52


2012

Preço unitário de custo Valor de custo de cada dose, obtido através da consulta da respectiva ficha técnica de produção actualizada. Margem unitária de contribuição Preço unitário de venda líquido – preço unitário de custo; (representa a margem de lucro de cada dose). Total de vendas Quantidade de doses vendidas X preço unitário de venda. Total de custos Quantidades de doses vendidas X preço unitário de custo Total de margem de contribuição Total de vendas – Total de custos A percentagem calcula-se através da divisão de cada parcela pelo total da coluna da margem de contribuição; Índice de rentabilidade Índice de Rentabilidade = Total da margem contribuição: Quantidade itens vendida

No exercício temos; Índice Rentabilidade = 10.726 € : (900 Itens) = 11.92 € Desta forma, para um item cuja margem unitária de contribuição represente um valor acima do índice diz-se que tem alta (A) rentabilidade; quando sucede o inverso diz-se que tem baixa (B) rentabilidade.


Página 53


2012

MENU ENGENEERING EMENTA A B C D E F G H TOTAL QUANTIDADE VENDIDA % 100 11.1% 150 16.7% 170 18.9% 60 6.7% 85 9.4% 75 8.3% 205 22.8% 55 6.1% 900 100% ÍNDICEDE POPULARIDADE

PERÍODO DE 6 MESES PREÇO UNITÁRIO CUSTO 5,60€ 7,00€ 4,50€ 6,50€ 9,90€ 7,20€ 6,00€ 5,50€ MARGEM UNITÁRIA CONTRIBUIÇÃO 13.40€ 7.00€ 10.50€ 10.50€ 15.50€ 18.80€ 14,00€ 6.50€ TOTAL DEVENDAS

PREÇO UNITÁRIO VENDA 19,00€ 14,00€ 15,00€ 17,00€ 25,00€ 26,00€ 20,00€ 12,00€

TOTAL DECUSTOS

TOTAL MARGEMCONTRIBUIÇÃO

% 12.5% 9.8% 16.6% 5.9% 12.0% 13.1% 26.8% 3.3% 100%

ÍNDICE DE RENTABILIDADE A B B B A A A B

CLASSE

A A A B A B A B

1900.00€ 2100.00€ 2550.00€ 1020.00€ 2125.00€ 1950.00€ 4100.00€ 660.00€ 16405,00€

560.00€ 1340 1050.00€ 1050 765.00€ 1785 390.00€ 630 841.5.00€ 1283.5 540.00€ 1410 1230.00€ 2870 302.50€ 357.5 5679,00€ 10726,00€

STAR PLOWHORSE PLOWHORSE DOG STAR PUZZLE STAR DOG

Índice de popularidade: 8.75% Índice de rentabilidade: 11.92 € Food cost: 34,6%


Página 54


2012

Classes A conjugaçãoentre os índices de popularidade e de rentabilidade dá origem a uma das quatro classes (a saber);

Star

AA > alta popularidade; alta AB > alta popularidade; baixa BA > baixa popularidade; alta BB > baixa popularidade; baixa

rentabilidade;

Plowhorse Puzzle Dog Star

rentabilidade rentabilidade; rentabilidade; São aqueles itens que têm elevada procura e apresentam boas margens de lucro, contribuindo de forma decisiva para a rentabilidade da exploração. O gestor hoteleiro deverá preocupar-se em manter constantes a qualidade, a quantidade, a apresentação e o preço de cada prato de forma a garantir a manutenção da procura. Plowhorse São artigos muito procurados, atraindo clientela para o estabelecimento, apresentando contudo fracos níveis de rentabilidade. Pela sua atractividade são pratos que valem a pena ser mantidos, devendo o gestor tentar torná-los mais rentáveis através da tentativa de diminuição dos seus custos ou do aumento ponderado dos seus preços de venda.

PuzzleTêm características opostas aos anteriores. São produtos pouco procurados, apresentando contudo boas margens de lucro. A sua manutenção na carta deve ser equacionada, pois geralmente implica avultados investimento em stocks, os quais correm o risco de se deteriorar. Assim, ou são retirados da carta e substituídos por outros, ou então devem ser alvo de uma promoção especial, quer através da sua colocação em destaque na carta, quer através do esforço do chefe de mesa para o vender.

Dog

São pratos com pouca procura e com fraca rentabilidade, devendo serimediatamente substituídos por outros que apresentem melhores expectativas de vendas e de margens de lucro.EHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 55


2012

Bibliografia

MOZER, Francisco (2000), Manual de Gestão de Alimentação e Bebidas (Textos de Apoio) - não publicados BERBEROGLU, Hrayr, (1991), The complete cost Control Book (F&B Consultants, Canadá ) FERREIRA, Ribeiro (1993, Gestão de F&B, Euroqualification. EHTE. GOLEMAN, Daniel (1998), Trabalhar com Inteligência Emocional (Temas e Debates) GREEN, Eric (1998), Profitable Food & beverage Management: Planning (Van Nostrand Reinhold) Janeiro, Joaquim António (1991), guia Técnico de hotelaria (Cetop) JONES, Peter e MERRICKS, Paul (1996), The Management of Food Service Operations (Cassed) MARTINS, Pedro (1992), Gestão de Alimentação e Bebidas (textos de Apoio) QUINTAS, Manuel (1988), Tratado de Hotelaria (INFT) A, Q. (2006). Organização e Gestão Hoteleira. ISBN 972-99958-0. www.aglo.com.br/blog/?

EHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 56


2012

Anexos


Página 57


2012

ELABORAÇÃO DE UMA CARTA DE VINHOS EM UM RESTAURANTE O sommelier chileno, Eugênio Garcia, elaborou um guia básico para a Andes Wines nomeada “Elaboração de uma carta de vinhos em um restaurante”, orientadoaos donos de restaurantes. Este guia ressalta a importância da carta de apresentação de vinhos, reflexo da apresentação do bufê. À hora de ir a um restaurante, seja uma ocasião familiar, seja em casal, seja a hora do almoço ou do jantar, sempre está latente o detalhe de se ter uma excelente noitada. O vinho que vai ser servido na mesa deve ser o correto para a ocasião. Para muitos, esse detalhe, passa a ser um fator de grande importância na hora de escolher onde sentar-se para comer, já que se preocupam que o lugar esteja à altura da ocasião, seja de qualidade, como seus vinhos. García faz uma reflexão do desenvolvimento vitivinícola que o Chile tem experimentado há vários anos e afirma que o tema do vinho é de grande importância nos restaurantes. E ainda mais nessa época onde esse mercado tem crescido e se posicionado no papel de protagonista, em âmbito nacional e internacional Apesar de no seu documento original enfatizar com grande ímpeto de que não pretende em nenhum caso ditar uma cátedra sobre a matéria, somente proporciona informações e considerações gerais para obter a aprovação do público que assista ao restaurante. Dentro das considerações gerais da carta de vinhos, esse especialista cita certos requisitos imprescindíveis, como: “Sua apresentação e seu formato deve ser atrativo ao cliente, tanto no desenho quanto nos materiais utilizados, pois terminam identificando o local e quem desenvolveu a carta. Deve ser bem ordenada, limpa e sempre em perfeitas condições. Não deve ter correções, erros, manchas ou erros de ortografia. Deve seracessível, de fácil leitura, evitando intimidar o cliente. Deve estar atualizada, é dizer, refletir fielmente os vinhos que temos disponíveis na nossa cava, exceto algumas prudentes e ocasionais ausências O ideal é que se permita substituir facilmente alguma de suas páginas, caso algum vinho tenha se descontinuado ou exista alguma mudança nos preços”. Segundo o sommelier chileno, outros fatores a considerar na hora de elaborar a carta são o estabelecimento e a sua localização, já que depende muito do ambiente do local para selecionar que vinhos oferecer e a que tipo de público está orientado. Isto está intimamente relacionado com a Maridagem, já que deve haver uma perfeita relação entre a comida e o vinho. Dependendo do tipo de comida que o restaurante oferecer, por sua vez vai depender do tipo de vinho que oferecem. Também estão os fatores relacionados diretamente com o vinho em si, o estoque, já a que “a seleção de vinhos deve cumprir alguns parâmetros de relação Preço/Qualidade coerentes com o estilo do restaurante”. Dentro desta seleção encontramos vinhos de preços baixos e elevados.EHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 58


2012

A variedade de vinhas é um detalhe importante, já que deve ter as vinhas tradicionais, mas sem deixar de lado as vinhas emergentes, que oferecem produtos inovadores e exclusivos aos seus consumidores. Todo restaurante também deve possuir o vinho da casa, que muitas vezes não se sabe se é o vinho de preço maispopular ou se são todos os vinhos, sem privilegiar nenhum. Todos os vinhos, sejam da casa ou não, devem possuir uma conservação, tendo em conta requisitos mínimos como: ausência de luz, sem odores contaminantes, temperatura fresca e estável, que a garrafa esteja deitada, com umidade relativa de 80% e, por último, que não sejam movidos sem necessidade. Em relação à carta em si, deve ter como mínimo informação detalhada do vinho a degustar, como por exemplo: o nome da denominação de origem ou zona de produção, o nome do vinhos e da adega, o tipo de vinho: branco, rosado ou tinto; a safra ou o ano da colheita e do preço. Alem disso, a própria carta tem vários modelos, como por exemplo a Carta álbum: Muito comum nos restaurantes, caracteriza-se por ordenar cada página de maneira independente, destinando-lhe uma região, uma cepa ou um tipo de vinho. Também encontramos a Grande Carta e a Carta Sabot. Na primeira os vinhos estão descritos de forma muito simples e na segunda com muito detalhe, o que a torna muito confusa para o leitor. Por último, García menciona a importância que tem o pessoal que trabalha nos restaurantes, já que afirma que deviesse haver mais sommeliers trabalhando nos bufês do Chile, já que abundam os garçons ignorantes em relação aos vinhos que oferecem no local. García através do seu artigo tem por finalidade que se conheça a importância real que possui o vinho no mercado nacional nos últimos anos e no ramo dos restaurantes. Para isso ressalta a importância e a evolução das cartas de vinho dos restaurantes. Em uma parte de seusartigos diz: “Desenvolveram-se com bastante lentidão em nosso mercado, pois há apenas cinco ou dez anos somente se falava de “Tintos e Brancos”“. Editado por Rienzi Figueroa Andes Wines Communications [email protected]


Página 59


2012

Os restaurantes e suas cartas de cervejaDe um tempo pra cá estamos vendo uma melhora em termos de carta de cerveja em restaurantes. Mas claro, ainda é bem pequeno e pouco aproveitado na grande maioria de lugares, mas este cenário está mudando. Vinhos vs. cerveja

Créditos: señorita_julie Clássico, é muito mais fácil você ver um restaurante com uma rica carta de vinhos e só ter pra vender cervejas tradicionais, no máximo uma Bohemia, quiçá suas especiais Confraria e Weiss. O vinho é considerado uma bebida digna, uma bebida de qualidade, consumida por pessoas, digamos, cultas, com glamour. Ainda há esse tipo de conceito em cima dos que bebem vinho.


Página 60


2012

E os cervejeiros? Até aí tudo bem, mas por quê eu, bebedor, apreciador de uma boa cerveja, não posso ter uma variedade delas para degustar com aquela carne de javali, ou qualquer outra carne não apreciada comumente? Por que eu sou chamado de não culto por beber cerveja? Isso está mudando, eu diria que mudou, mas infelizmente as pessoas perceberam, mas não estão colocando em prática numavelocidade legal. Os restaurantes e suas cartas

Créditos: O_Design_do_Brubs Percebendo isso, eles começaram a abrir suas portas para as cervejas artesanais. É um diferencial, pois carta de vinhos é algo muito comum em restaurantes, portanto tendo uma carta decente de cervejas é um plus, algo a mais pra clientela e bons olhos deles. A clientela agradece Com toda certeza, pois abre um novo mundo ainda pouco explorado pelos consumidores. Provavelmente ele já ouviu falar, está na mídia, está entrando na moda beber cerveja artesanal, falar de cerveja. Mas ainda é um pouco difícil elas aceitarem e entenderem uma Rauchbier com aroma e sabor próximo ao bacon, barbecue, como a Aecht Schlenkerla.


Página 61


2012

Créditos: Marcio Nel Cimatti E o melhor, os restaurantes, assim como fazem com vinhos, eles estão trazendo opções de combinações, hamonização de cervejas com uma boa comida. Mas infelizmente, claro, essa vantagem é pra quem mora em cidades com essa cultura cervejeira e cidades grandes. São Paulo, o polo, o centro gastronômico Com certeza São Paulo concentra uma boa parte desses restaurantes que estão buscando essa nova opção de cervejas harmonizadas com comidas, alimentos, posso citar o Braugarten e a churrascaria Barbacoa. Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Sul do Brasil Mas claro que temos representantes em outros pontos nacionais, mas não muitos. O comida de buteco, realizado em Belo Horizonte, é um grandeexemplo disso, onde os consumidores comem petiscos de boteco mesmo, com um tema específico e acompanhado de uma cerveja. O desse ano teve como tema o jiló. Uma coisa que acaba atrapalhando é ter como patrocínio a Bohemia, uma boa cerveja, mas me parece que isso não faz com que os clientes possam experimentar outros tipos de cerveja, não tenha uma carta mais variada de cerveja. Mas não fui em muitos, não posso afirmar isso, meus amigos de BH que podem falar melhor disso. No Rio também temos alguns pontos, mas não se compara a São Paulo, geralmente aqui no Rio são restaurantes especializados em cervejas especiais e não restaurantes que buscaram essa iniciativa. E acredito que no Sul do país seja assim, principalmente em Santa Catarina, Blumenau, cidade da Oktoberfest e da Eisenbahn, grande cervejaria, bastante premiada internacionalmente.EHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 62


2012

Os restaurantes buscando o aprimoramento

Créditos: giselle azevedo Bem interessante é saber que sommeliers destes restaurantes fazem estudos, degustações e harmonizações com diversos tipos de cerveja, comidas, fazendo combinações, entre outros pontos. São estudos que podem variar entre 6 meses, 1 ano, de repente até mais, para que o cliente não se arrependa e venha provar algo que não lhe satisfaça. Mas os clientes pedem também Mas engana-se quem pensa que a iniciativa é somente dos restaurantes. A cultura cervejeira pode não ser tão forte hoje, mas cresceu e muitode uns 3, 5 anos pra cá, com isso, temos sempre um amante da boa cerveja e boa comida, querendo aliar esses dois pontos. Investimentos e produções próprias Não é um investimento pequeno, cerveja artesanal custa caro, principalmente as importadas. Hoje o consumo aumenta a cada dia, mas ainda há muita reclamação sobre impostos. Mas os donos de restaurantes afirmam que vale a pena o investimento, que há retorno e satisfação por parte do cliente, com isso, o crescimento é inevitável. E uma coisa legal é que os restaurantes criam seu próprio chopp, suas cervejas, como é o caso da cervejaria Devassa, o Beer Taste, ambos no Rio, o Braugarten em São Paulo e o Café Vienna em Belo Horizonte. Isso estimula a curiosidade do consumidor e o traz de volta à casa.


Página 63


2012

Finalizando

Créditos: Claudia S Um ponto também que posso citar é a parte dos profissionais, os garçons que vão servir as cervejas, as harmonizações com tal tipo de comida. É essencial que o profissional entenda do assunto, não seja um avoado, que não entende porra nenhuma do assunto e está lá somente pra levar a cerveja e a “carne” na mesa do cliente. O cliente quando está no estabelecimento busca sugestões, seja pro tipo de cerveja, seja pro tipo de comida ou seja pelo clima que está no local naquela data específica. Restaurantes, invistam nisso. Clientes, sim, você que está lendo esse post modafoca agora, cobrem isso, é uma obrigação doestabelecimento, bar, botecos, pub, enfim. Bom, fico por aqui. Gostaria de saber se existe algum ponto interessante no seu bairro, cidade. É sempre bom saber como anda essa cultura cervejeira no Brasil, para podermos cobrar isso mais tarde ou conferir pra ver se estão fazendo um bom trabalho


Página 64


2012

‘’ELABORANDO UMA CARTA DE VINHOS’’ Se a proposta for buscar o maior índice eclético possível, é importante ficar atento, selecionando a dedo as opções, pois um erro de compra pode originar um estoque crítico superior as expectativas, ofuscando a possibilidade de implementação de novos vinhos, ou até mesmo passando uma imagem negativa em relação à seleção dos rótulos escolhidos que não vendem. ORIENTANDO A MONTAGEM DA CARTA Analisados os princípios básicos de como a empresa irá apresentar seu comportamento comercial, um dos primeiros cuidados a serem compreendidos seria a seleção dos vinhos. Alguns pontos importantes, tais como a introdução de vinhos já reconhecidos pela mídia e que por essa razão torna-se uma procura incessante pelos clientes ajuda a incorporar a carta de imediato uma linguagem mais comercial que permite uma rotatividade automática, o que é muito importante para obter um capital de giro. Deve estar aliada a uma carta acima de tudo o fator qualidade, portanto a busca por vinhos que se encaixam nesse termo deva ser constante, para que isso ocorra alguns pontos importantes devem ser analisados:EHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano

Página 65


2012

Planejar degustações com seus respectivos fornecedores ajuda a entender mais o estilo de

cada vinho, isso dará mais confiança no produto, facilitando a operação comercial de cada rótulo. Garimpar vinhos pouco conhecidos, mas de qualidade é fundamental para tornar-se

diferenciado aos demais, isso ajudará na fidelização dos clientes. É muito importante oferecer uma harmonia entre diferentes níveis de preços, isso determina

uma carta também eclética no bolso do cliente e lhe permite ter opções de escolha de acordo com cada momento. Aqui estabeleceremos dois tipos de carta de vinhos, uma carta para restaurante e uma carta para loja: RESTAURANTE A carta de um restaurante deve ser confeccionada não só pela grande qualidade dos vinhos escolhidos, mas também pela excelência das harmonizações dos pratos. Uma boa carta sempre deve ter referencias da cozinha, e vice versa, buscando promover as compatibilidades entre o peso dos vinhos aliado ao peso dos alimentos. Deve existir uma divisão entre países entre os rótulos a serem trabalhados, visando sempre oferecer uma amplitude de paladares entre a linguagem da carta. Na montagem, devem constar informações sobre país de origem, se necessário descrição do vinho, produtor, principais uvas, região e preço. Não é uma regra, mas torna a carta mais elegante, começar sempre pelo país-origem do restaurante, portanto se o menu for italiano, os vinhos deabertura da carta será dado na mesma seqüência, se a culinária for diversificada contendo especialidades de vários países comece, por exemplo, pelo Brasil. Ter cautela na hora de calcular o preço final da bebida é uma etapa primordial, depois da influência na globalização do mundo dos vinhos que começou a todo vapor na década de 90, obteve realmente seu auge em meados do ano 2000 onde devido o grande crescimento do consumo de vinhos originouse curiosidades sobre o assunto, fazendo com que as pessoas buscassem mais informações, com isso o mercado foi aquecendo, possibilitando um grande salto e avanço. As pessoas hoje querem pagar pelo justo e não por preços abusivos, quase todas sabem quanto custa e onde vende, portanto ter uma boa margem na carta de vinhos transparece ao seu cliente motivação pelo bom preço e fidelização pela qualidade do serviço. Esses direcionamentos básicos ajudarão no surgimento de uma carta equilibrada e harmônica, possibilitando ao seu cliente encontrar diferentes maneiras de satisfação e fazendo caber dentro de cada bolso o ideal para aquele momento, e o mais importante; não pagando mais por tudo isso. LOJA Uma loja, também deve elaborar uma carta de vinhos, só que de uma maneira um pouco diferente, naEHTA, Curso: Gestão Hoteleira, Disciplina: “Engenharia do Menu” José Caetano Página 66


2012

realidade seria uma carta-portifólio, e por isso ela deverá ser bem mais extensa do que uma cartarestaurante. Para elaborar uma carta-portifólio, o primeiro passo adotado também é adivisão por países, selecionados por grupos, em seguida dentro de cada grupo-país, o mesmo deve conter os produtores escolhidos, para que seja feita então a pré-seleção. E como dito anteriormente, a busca por produtores já premiados é importante para o status de uma carta, mas lembre-se; existem muitos novos produtores de grande qualidade, não premiados porque ainda não caíram na boca de alguns críticos, talvez por possuir mais amplitude regional em seu país de origem, e por essa razão nem sempre conseguem um sucesso instantâneo, e é preciso ser lapidado ao longo do tempo, mas não deixam de exalar qualidade, que sem dúvida se ela existe, futuramente é descoberta. O acompanhamento de um profissional nesse quesito é extremamente fundamental, não só na escolha dos vinhos que rechearão a carta portifólio de trabalho, mas também pela busca intensiva, realizando diversas degustações, fator importante para a descoberta dos então best buy (relação custo-prazer) até as jóias raras como os procurados cust wine (vinhos de categorias boutique e muito disputados). Essas são algumas dicas básicas sobre a montagem de uma carta de vinhos, seja ela para restaurantes ou mesmo para lojas, a criação e desenvolvimento de leituras mais dinâmicas é fundamental, para o sucesso, portanto vamos criar! por: Sommelier Fernando Fernandes


Página 67

menu engineering.docx

Documents