SADRŽAJ

UVODNA RAZMATRANJA 2

1.KVALITET 41.1.Pojam i različite dimenzije kvaliteta 41.2.Evolucija shvatanja kvaliteta 7

2.EVOLUCIJA UPRAVLJANJA KVALITETOM 82.1.Faze evolucije upravljanja kvalitetom 8

3.MENADŽMENT UKUPNOG KVALITETA(TQM) 113.1.Evolucija TQM filozofije 113.2.Elementi koncepta 13

4.TQM U NAŠIM POSLOVNIM SISTEMIMA 15

5.STANDARDI KVALITETA SERIJE ISO 9000:2000 17

6.NOVA PARADIGMA TQM 21

7.ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM 24

8.NAGRADE ZA KVALITET 27

9.OGRANIČENJA I KRITIKA KONCEPTA 28

ZAKLJUČAK 31 LITERATURA 32

1

UVODNA RAZMATRANJA

Živimo u vremenu intenzivnih promena i izazova.Osnovu konkurentske prednosti na globalnom tržištu treba tražiti u razvijanju nove filozofije kvaliteta,poznate u literaturi kao menadžment ukupnog kvaliteta(TQM).U pitanju je trka za kvalitetom čiji je cilj,zadovoljiti želje i zahteve potrošača,na osnovu kojih menadžment kreira strategiju unapređenja kvaliteta ukupnog poslovanja preduzeća tzv. poslovna izvrsnost.

Fengenbaum,poznat u svetu po konceptu totalnog upravljanja kvalitetom,ističe da je ono što nazivamo vođstvom, je stvaranje dodatne vrednosti za kupce ,a verovatnoća da će u potpunosti zadovoljan kupac ponovo kupiti iznosi 80%-90%.Kada se kupcu u potpunosti dopadne proizvod,on će to ispričati šestorici ljudi.Ako su kupci samo osrednje srećni ili nezadovoljni oni će to ispričati dvadeset dvojici.

Kvalitet označava nastojanje da se stvari urade dobro prvi put.Za Jurana,kvalit-et predstavlja zadovoljstvo potrošača,odnosno pogodnost za upotrebu .Crosby,kvalitet definiše kao usaglašenost sa zahtevima,takođe,smatra da je kvalitet besplatan,a da je najznačajniji princip upravljanja kvalitetom i jedini standard uspešnosti kriterijum ''nula nedostataka'' (''zero defects'').Shumann i Prestwood ističu da kvalitet definiše tržište.Kvalitet se po njima stvara i održava poređenjem vrednosti preduzeća sa tržištem.Deming, rodonačelnik PDCA(Plan – Do – Check – Act =Planirati – Uraditi – Proveriti – Delovati) modela menadžmenta,poznatog u literaturi kao Demingov ciklus,smatra se prvim zvaničnim utemeljivačem TQM koncepta.Demingov model predstavlja novu poslovnu filozofiju menadžmenta koja ima za cilj zadovoljenje kupaca,akcionara(vlasnika),poslovnih partnera,zaposlenih i društva u celini,kontinuira-nim unapređenjem nivoa kvaliteta ukupnog reprodukcionog procesa uz aktivno učešće svih zaposlenih.Prema međunarodnim standardima ISO 9000,kvalitet je skup svih karakteristika nekog entiteta koji se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.Filozofija menadžmenta ukupnim kvalitetom je ugrađena u ovaj standard i ovi standardi kvaliteta su sigurno polazna stanica na putu ka afirmaciji nove filozofije menadžmenta poznate pod nazivom TQM.

U svesti top menadžmenta mora dominirati shvatanje da kvalitet nije nešto što je svojstveno samo proizvodu,već on mora biti uključen u sve poslovne aktivnosti.TQM filozofija traži ex- ante prilagođavanje zahtevima probirljivog potrošača,za razliku od filozofije tradicinalnog koncepta upravljanja kvalitetom po kojoj je tržište ex – post regulator u alociranju resursa kvaliteta.TQM je nova organizaciona kultura i filozofija poslovanja koja se može primeniti u svakoj kompaniji(proizvodnoj,trgovinskoj,zdravst –vu,kulturi,obrazovanju,zaštiti čovekove sredine,državnoj upravi i sl.)

Pearce i Robinson ukazuju na deset bitnih elemenata za sprovođenje TQM : definisanje kvaliteta i vrednosti za kupce,razvoj orijentacije na kupce,usmerenost na poslovne procese preduzeća,razviti odnose između kupaca i isporučioca,usvojiti prevent-tivni pristup,prihvatiti stav da treba nasrojati raditi bez greške,prvo pribaviti činjenice podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju,stvoriti atmosferu potpune uključenosti i težiti kontinuiranom poboljšanju.

Nauka o upravljanju kvalitetom kod nas spada u red relativno mladih naučnih disciplina.Nastala je u procesu razvoja marketing orijentacije privrednih subjekata,s jedne strane, i teorije i prakse upravljanja i rukovođenja,s druge strane.Kod nas TQM nije dugo mogao naći svoje mesto.Razlozi se uopšteno odnose na uslove poslovanja,nest-abilnost uslova privređivanja,državnu intervenciju,monopolski položaj,sankcije,rat,niz-ak nivo kulturnih,tehnoloških i poslovnih osobina našeg ambijenta.

2

U velikom broju zemalja vrši se unapređivanje kvaliteta preko različitih oblika nagrađivanja.Među najpoznatije nagrade ubrajaju se Nacoionalna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige u SAD,nagrada Evropske fondacije za menadžment kvaliteta,Demin – gova nagrada u Japanu,Juranova u Australiji,kod nas je to Oskar kvaliteta koji je usklađen sa Evropskom fondacijom za menadžment kvalitetom.

Ukazuje se i na neka ograničenja koncepta kao što su nedostatak vođstva sa vrha,nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih poboljšanja,nedostatak usklađenosti modela kulturi kompanije,matrica kvaliteta nedovoljno usmerena na kupca,suviše usko specijalizovana obuka,zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet umesto da to postane sastavni deo svakodnevnog rada.

Postoji i određeni broj tehnika i alata za rešavanje problema u vezi sa kvalitetom kao što su Ishikawa dijagram,kontrolne karte,brainstorming,benchmarking,histogrami,Pareto dijagram itd.

Opredeljenje za ovu problematiku je pokrenuto očekivanjima da će teorija i praksa menadžmenta u našoj zemlji biti okupirana ovim problematikom.Treba shvatiti važnost toga da bilo koji problem treba rešavati integralno,delovati preventivno,da proizvod dobija željene karakteristike od faze projektovanja pa sve do realizacije, ,kontinuirano raditi na unapređenju kvaliteta i menadžmenta kvalitetom,kvalitet shvatiti kao filozofiju,strategiju,proces,sve zaposlene uključiti u realizaciju koncepta kvaliteta,izgraditi svest ,kulturu,sistem vrednosti koji će delovati podsticajno na stvaranje potrebe za jednim novim vidom menadžmenta kakav je TQM.

3

1. KVALITET

1.1. Pojam i različite dimenzije kvaliteta

Reč kvalitet potiče od latinske reči qualitas koja označava da nesto ima dobra svojstva,osobine ili vrednosti.Može se reći da kvalitet ima mnogo dužu istoriju od novca,troskova i produktivnosti.Želja i potreba za kvalitetom je imanentna ljudskoj prirodi.Značenje kvaliteta je vremenom evoluiralo.Cicero je koristio ovaj pojam u značenju prirodnosti. Tradicionalno shvatanje kvaliteta je proizvodno orijentisano,jer naglašava usklađenost proizvoda sa proizvodnim specfikacijama,odnosno tehničkim karakteristikama.Tehničke karakteristike i specifikacije predstavljaju u tom slučaju standard za ocenu kvaliteta proizvoda.Otuda se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa kontrolom.Mada kontrola i danas predstavlja jedan od značajnih elemenata obezbeđenja kvaliteta,sve veći značaj se počinje pridavati prevenciji.

Kvalitet je danas veoma važan,a možda i najvažniji činilac konkurentnosti proizvoda.Shvatanje kvaliteta,briga o kvalitetu i kompletna filozofija kvaliteta,koja se primenjuje u preduzeću,direktno utiče na njegovu tržišnu poziciju.Mnoga tržišta se gube zbog toga sto su konkurenti ozbiljnije i bolje shvatili važnost i suštinu kvaliteta.Savremeno shvatanje kvaliteta čini potrošača najvažnijim od svih subjekata zainteresovanih za proizvod.Potrošač svoje želje i potrebe zadovoljava preko odabranog proizvoda,naravno u skladu sa svojim zahtevima i mogućnostima.Proizvod koji je usklađen sa potrbama,željama,mogućnostima,očekivanjima,zahtevima potrošača obezbeđuje visoki nivo njihove satisfakcije.To direktno utiče i na poziciju preduzeća,jer su troškovi odgovarajučeg kvaliteta uvek manji od ukupnih troškova u koje ulaze i troškovi popravki ,zamene,vraćanja,dorade,izmene,povlačenja,odbacivanja i sl.,koji nastaju kod neusklađenosti proizvoda.

Orijentacija na kupca ukazuje da je je koncept kvaliteta marketinški zasnovan.Zato samo tržišno orijentisana privreda u kojoj preduzeća dosledno sprovode marketinški pristup može da odgovori izazovima revolucije kvaliteta.Zaposleni u marketingu imaju nekoliko značajnih uloga za definisanje i isporuku visoko kvalitetnih proizvoda i usluga kupcima.Prvo,zaposleni u marketingu snose glavnu odgovornost za korektno identifikovanje potreba i zahteva kupaca i usmeravanje očekivanja kupaca prema dizajnerima proizvoda.Drugo,zaposleni u marketingu moraju osigurati da se porudžbine kupaca ispunjavaju korektno i na vreme,i moraju kontrolisati i pratiti da bi videli da li kupci dobijaju odgovarajuće instrukcije,obuku i tehničku pomoću u korišćenju prozvoda.Treće,zaposleni u iz marketinga moraju ostati u kontaktu sa kupcima posle prodaje da bi bili sigurni da su oni zadovoljni.Konačno zaposleni u marketingu moraju da prikupljaju i prenose ideje kupaca za poboljšanje proizvoda i usluga u odgovarajuće sektore preduzeća1.

Kvalitet označava nastojanje da se stvari urade dobro prvi put.Za Jurana kvalitet predstavlja zadovoljstvo potrošača ,odnosno pogodnost za upotrebu.Crosby kvalitet definiše kao usaglašenost sa zahtevima.Shumann i Prestwood ističu da kvalitet definiše tržište.Kvalitet se po njima stvara i održava poređenjem vrednosti preduzeća sa tržištem.Ima mišljenja da je kvalitet i želja ,zavođenje,uživanje i začaranost,i da nas to nešto više često navodi da odaberemo jedan proizvod umesto drugog i jednu uslugu

1 Đuričin,D.,Janošević,S.,Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.511-512

4

umesto druge2.Prema ISO 8402 iz 1994.god.,kvalitet je skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.Prema standardima kvaliteta ISO 9000 iz 2000.god.,kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve3.Zahtev predstavlja potrebu ili očekivanje koji su iskazani ,u principu podrazumevani ili su obavezni.

Ključni elementi savremenog shvatanja kvaliteta su:

(a)Odgovornost u vezi sa proizvodom se odnosi na obavezu prozvođača da snosi sve posledice eventualnih negativnih pojava koje njegov proizvod izazove kod korisnika ili u okruženju.Ona se kao bitan elemenat kvaliteta javlja vrlo rano ,odnosno praktično onda kada kada se počelo sa izradom proizvoda.Prvi pisani trag u vezi sa odgovornošću za proizvod se nalazi u Hamurabijevom zakoniku (18.vek pre naše ere).Sadržaj odgovornosti je promenljiv.Na početku se odgovornost odnosila samo na neposredno ugrožavanje bezbednosti korisnika.Danas se odgovornost odnosi na aspekt bezbednosti ali i na sprečavanje izazivanja negativnh posledica u celokupnom životnom toku proizvoda.

Ilustracija 1. Logotip Juranovog instituta

(b)Kontrola je takođe elemenat kvaliteta koji se pojavio veoma rano.Njen osnovni zadatk je da se obezbedi da proizvod ima zaista one karakteristke koje se očekuju,odn. one koje proizvođač deklariše.Prvi pisani trag o kontroli kvaliteta se nalazi na crtežu iz starog Egipta na kome kontrolor proverava dimenzije bloka koji će biti ugrađen u piramidu.Ovaj crtez je postao logotip za Juranov institut ,koji je danas jedan od najvećih i najpoznatijih konsultantskih kompanija u oblasti kvaliteta(ilustracija 1).Način sprovođenja kontrole kvaliteta se menjao onako kako se menjalo i shvatanje kvaliteta.Značajan momenat u razvoju kontrole kvaliteta je bilo uvođenje principa uzimanja uzorka,tj.neposredna kontrola se obavlja samo na jednom manjem broju proizvoda.Uzimanje uzorka je prethodilo danas široko primenjivanoj statističkoj kontroli kvaliteta.Sistematska primena statističkih metoda u kontroli kvaliteta se poklapa sapočetkom intenzivne industrijalizacije i masovne proizvodnje.Tako je 20-ih godina prošlog veka utvrđeno da odstupanja u prozvodnim procesima mogu da se opišu statističkim metodama.

2 Đuričin,D.,Janošević,S.,Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.5123 Đ Đuričin,D.,Janošević,S.,Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.512

5

Tvorac savremene kontrole kvaliteta i inicijator primene kontrolnih karata je Walter A. Shewhart.Centralni objekat njegovih radova je skupljanje i analiza podataka ,na osnovu čega se mogu pratiti i smanjivati varijacije u proizvodnim procesima.Statističke metode kontrole kvaliteta su definitivno razvijene u toku Drugog svetskog rata,a rezultati su tada bili toliko značajni da su sve do kraja rata držani u tajnosti.

(c)Orijentacija ka potrošačima podrazumeva maksimalnu usaglašenost proizvoda sa potrbama ,željama i očekivanjima potrošača .Za Shewharta je orijentisanost ka potrošačima takođe bila bitna ali ne i najvaznija.Joseph M. Juran je prihvatio tendenciju okretanja ka potrošačima i potrošača defenisao kao najvažnijeg subjekta u vezi sa proizvodom ,važnijeg od proizvođača i okruženja.Kvalitet je definisao kao prikladnost za upotrebu(fitness for use)4. Konačnu ocenu o vrednosti kvaliteta donose potršači.To znači da je kvalitet relativan pojam koji se menja zavisno od uslova na tržištu.

(d)Unapređenje kvaliteta je takođe bitan elemenat uspešne strategije kvaliteta,odnosi se na zahtev da se proizvod menja odnosno unapređuje vremenom.Osnovno pravilo u vezi sa ovim je da je kvalitet uvek moguće unaprediti uz istovremeno smanjivanje troškova.Problematikom unapređenja kvaliteta su se prvi put bavili N.Edwards Deming JosephM.Juran,Kaoru Ishikawa.Deming i Juran su veoma značajni za Japanski prodor u oblasti kvaliteta.Obojica su 50-ih godina ovog veka boravili u Japanu.Kao rezultat ovoga u Japanu je prihvaćen stav da brigu za kvalitet mora da vodi najpre najviše rukovodstvo ,a onda i svi zaposleni u preduzeću5. Četiri navedena elementa su osnova za efikasno upravljanje kvalitetom čiji osnovni zadaci su:planiranje kvaliteta,kontrola kvaliteta,obezbeđenje kvaliteta i neprekidno unapređenje kvaliteta.

Proizvodi i usluge imaju veliki broj svojstava.Brojni problemi u upravljanju kvaltetom proističu iz toga što nisu jasno definisane karakteristike kvaliteta i načini njihovog merenja.Karakteristike kvaliteta moguće je analizirati sa sledećih pet stanovišta6:

dimenzionalne karakteristike, funkcionalne karakteristike, karakteristike koje se opazaju čulima, pouzdanost, bezbednost.

Određene karakterstike i zahtevi proizvoda definišu se ugovorom i porudžbenicom,ili se do njih dolazi na osnovu istrživanja tržišta.''Istraživanje tržišta nije kako se često veruje trenutna aktivnost koju marketing otpočinje pre nego što se pristupi tehničkoj razradi novog proizvoda,već stalna komunikacija između proizvođača,s jedne strane,i klijenata i korisnika sa druge.Vazno je precizirati da se radi ne samo o postojećim,već i o potencijalnim klijentima i korisnicima''7.Kvalitet se utvrđuje ili procenjuje u odnosu na neku referentnu vrednost,koja moze biti ugovorena ili definisana na osnovu istrazivanja trzišta.Kvalitetan proizvod nije proizvod koji ima najviše performanse,već ekonomičan i prilagođen odgovor na iskazanu

4 Uščumlić,D. i Lukić,S.,Upravljanje kvalitetom,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.465 Uščumlić,D. i Lukić,S., Upravljanje kvalitetom,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.466 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.5127 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.512

6

potrebu. Stoga upravlanje kvalitetom nije usmereno na obezbeđenje najvišeg nivoa performansi proizvoda,već na poštovanje propisanih performansi,tako da se moze porediti kvalitet samo onih proizvoda i usluga koji pripadaju istoj klasi ili koji zadovoljavaju istu vrstu potreba i imaju isti raspon cena(kvalitet hotela sa dve zvezdice ne treba porediti sa onim sa četiri zvezdice,ili automobil iz niže ili srednje klase sa automobilom Rolls-Roys).Kvalitet koji treba postići je onaj koji je potreban i dovoljan da zadovolji zahteve u granicama date cene.Tako se može reći da je višak kvaliteta(što se plaća),kao i manjak kvaliteta ,zapravo nekvalitet8.Zbog toga se kvalitet mora tretirati kao usaglašenost sa zahtevima ukoliko se njim želi ovladati i upravljati.

Najznačajniji princip upravljanj kvalitetom i jedini standard uspešnosti je kriterijum"nula nedostataka"("zero defekts").Kvalitet kao skup različitih osobina nije moguće kasnije dodati proizvodu.To nije nadgradnja ili nešto što se može kasnije obezbediti kao" kanap oko paketa".Proizvod je rezultat velikog broja procesa.Ono što treba poboljšati nije proizvod,već proces.Zato su savremeni sistemi upravljanja kvalitetom procesno orijentisani.Proizvod ,naime,dobija zahtevane karakteristike,željeni kvalitet,od faze projektovanja pa sve do realizacije.Na taj način se nedostaci proizvoda koji se mogu odnositi na greške,otkaze i ponovljen rad mogu eliminisati.

1.2. Evolucija shvatanja kvaliteta

Sa promenom shvatanja kvaliteta menjali su se metodi kontrole kvaliteta,tako da se evolucija kvaliteta moze posmatrati kroz promenu u kontroli kvaliteta.Kontrola kvaliteta je danas prošla kroz nekoliko faza:

a)U prvoj fazi kontrole kvaliteta,kontrolu kvaliteta obavlja sam proizvođač,tj.praktično ne postoji posebna funkcija kontrole kvaliteta.Dakle ,u ovoj početnoj fazi kontrola se svodi isključivo na samokontrolu.

b)U sledećoj fazi razvoja ,poslovođa pored ostalih funkcija vrši i kontrolu kvaliteta.Dakle funkcija kontrole se odvaja od proizvodnje u najužem smislu.Sam proces kontrole je uglavnom vizuelne prirode,bez mernih instrumenata i laboratorijske kontrole.

c)Organizovana tehnička kontrola kvaliteta pojavljuje se sa razvojem krupne industrijske proizvodnje.Za ovakvu proizvodnju je karakteristična velikoserijska i masovna proizvodnja,u kojoj i sama problematika kvaliteta dobija sasvim nove dimenzije.Do pojave masovne proizvodje ,količina proizvoda je bila vaznija od kvaliteta.Međutim, sa pojavom masovne proizvodnje koja je bila rezultat snažnog tehnološkog progresa,kvalitet postaje značajniji.Tako se u većim fabrikama osnivaju prva odeljenja za tehničku kontrolu,koja predstavlja posebnu službu u organizacionoj strukturi.Tada se i pojavljuju i prvi specijalisti za probleme kvaliteta.Kao rezultat svega ovoga otpočinje proces standardizacije tehnologija i metoda kontrole.Izrada proizvoda po standardu je,u fazi industrijalizacije pa i kasnije,smatrana vrhunskim dostignućem u kvalitetu. U okviru ove faze se uvodi statistička kontrola kvaliteta,koja koja je posebno efikasna kod velikih serija proizvoda. d)Integralna kontrola kvaliteta je savremena faza kontrole kvaliteta .Krupni razvijeniji proizvođači su odavno došli do zaključka da raspolaganje najsavremenijom opremom i

8 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.512

7

najnovijom tehnologijom i dobro organizovana tehnička kontrola kvaliteta nisu garancija za uspeh i dalju ekspanziju proizvoda na trzištu.Razlozi neuspeha mogu biti različiti:neuspela koncepcija proizvoda ,visoka cena,neprihvatljiv odnos između cena i nivoa kvaliteta,nepodešenost savremenim uslovima prodaje,nepodudarnost sa željama i navikama potrošača i sl.Dakle proizvod koji je svrstan u prvu klasu kvaliteta ne mora biti prva klasa i sa aspekta potreba i želja potrošača ,ekonomije i tržišta.Osnovni princip integralne kontrole kvaliteta je praćenje i analiza kvaliteta proizvoda kroz sve faze životnog toka proizvoda.Ako se ovaj princip dosledno poštuje na tržištu se ne pojavljuju proizvodi za kojima nema potražnje.U skladu sa ovim,tehnička kontrola kvaliteta počinje sa kontrolom svih sirovina i polaznih materijala,nastavlja se kroz kontrolu procesa i međuproizvoda i završava se kontrolom gotovih proizvoda.Cilj tako sprovedene kontrole kvaliteta je da se greške otkriju na mestu nastanka i tu odmah i uklone.Ovakav prilaz kontroli kvaliteta stvara mogućnosti da se spreči nastajanje neispravnih proizvoda,što smanjuje troškove dorade,vraćanja ,rastura.U integralnoj kontroli kvaliteta princip samo kontrole ponovo dobija na značaju.

2. EVOLUCIJA UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.1.Faze evolucije upravljanja kvalitetom

Evolucija upravljanja kvalitetom moze se analizirati kroz sledeće četiri faze:1)KontrolisanjeKontrolisanje(Inspection) predstavlja jedan od najjednostavnijih načina obezbeđenja kvaliteta.Sve do devetnaestog veka proizvodnja je bila zanatska i u malim serijama.Povećanje specijalizacije,podela rada i razvoj masovne proizvodnje i potreba obezbeđenj zamenljivosti delova zahtevali su više formalnog kontrolisanja.Kontrolisanje se sastojalo u poređenju ili proveravanju jedne ili više karakteristika proizvoda sa utvrđenim zahtevima i primenjivalo se na materijale,komponente,na određene faze u izradi proizvoda i gotove proizvode.Aktivnosti kontrolisanja,sortiranja i gradiranja proizvoda sprovodili su uglavnom zaposleni čiji je to osnovni posao.Sistem je interno orijentisan i nije usmeren na prevenciju. Nastanak savremenog upravljanja kvalitetom se vezuje za SAD.Naime,1924.god. Bell Telephone Laboratories osnovola je posebno odeljenje za obezbeđenje kvaliteta u cilju da unapredi masovnu proizvodnju i bolje sagledaju problem kvaliteta u procesu proizvodnje.U to vreme nijedno preduzeće nije imalo odeljenje ove vrste.Tradicionalna kontrola kvaliteta bazirana na inspekciji nije davala odgovarajuće rezultate jer se sastojala u proveravanju ,merenju ili ispitivanju različitih karakteristika proizvoda da bi se ocenila njihova usaglašenost.Upravljanje kvalitetom se sastojalo u kontroli završenih proizvoda ,tako što se ''dobri'' proizvodi prihvataju,a ''loši'' odbacuju,dorađuju ili klasiraju za druge namene,a ne na prethodnoj (preventivnoj) kontroli tokom procesa izrade koja omogućava preduzimanje korektivnih mera pre nego se registruju odstupanja.

2)Kontrola kvalitetaKontrola kvaliteta(Quality Control) obuhvata različite aktivnosti i metode koje se koriste u cilju postizanja i održavanja kvaliteta proizvoda,procesa i usluga.Ne bazira se samo na kontrolisanju u cilju eliminisinja neusaglašenosti u odnosu na definisane zahteve,većje usmerena i na otkrivanje i eliminaciju uzroka nastajanja problema kvaliteta.Naime,defekti na proizvodima nastaju u različitim fazama procesa proizvodnje

8

Deluj

Prouči

i najstrožijom kontrolom nije ih moguće eliminisati.Zato je neophodno upravljanje kvalitetom bazirati ne na kontrolisanju,već na sprečavanju nedostataka.

Prema prvim verzijama ISO standarda,kontrola kvaliteta obuhvata operativne metode i aktivnosti koje imaju za cilj nadgledanje procesa i otklanjanje uzroka nezadovoljavajućih performansi u svim fazama petlje kvaliteta. Interesovanje istrazivača i inženjera počinje da se vezuje za korišćenje rezulteta ispitivanja slučajno odabranih uzoraka i usavršavanje metoda koji omogućavaju da se bolje shvate problemi upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji.Statistička kontrola kvaliteta predstavlja različite aktivnosti i metode koje se primenjuju u cilju postizanja i odrzavanja kvaliteta proizvoda i usluga ili procesa.Primenom kontrolnih karti razrađene su različite statističke metode za analizu kvaliteta industrijskih proizvoda.Zahvaljujući njihovoj primeni počinje da se ostvaruje napredak u upravljanju kvalitetom.Kotrola kvaliteta se zasniva na četiri principa:

nema proizvodnje bez merenja nema merenja bez podataka nema podataka bez analize nema analize bez feedback-a i korektivne akcije.

3)Obezbeđenje kvalitetaObezbeđenje kvaliteta (Qvality Assurance) bazično označava da se kontrola kvaliteta sprovodi na sistematičan način,odnosno da se kroz planske i i sistematske aktivnosti uspostavlja odgovarajuće upravljanje kvalitetom.To podrazumeva usaglašenost ne samo u sferi proizvodnje ,već i tokom projektovanja,razvoja ,ugradnje i servisiranja,ocenjiva-nja i proveru funkcionisanja sistema kvaliteta(uključujući dokumentaciju). Serija međunarodnih standarda ISO 9000 predstavlja racionalizaciju mnogih i različitih pristupa u ovoj oblasti.ISO 9000 predstavlja osnovu za uspostavljanje sistema kvaliteta i za ostvarivanje dugoročne doslednosti ovog sistema.

Jedan od često navođenih pristupa koji predstavlja osnovu objašnjenja upravljanja kvalitetom i njegovog unapređenja je Demingov ciklus PDCA(Plan-Do-Check-Akt/Planirati-Uraditi-Proveriti-Delovati).

Ilustracija 2.Demingov ciklus

Deming check zamenjujesa study (proučiti),tako da akronim PDCA postaje PDSA.Obično se ovaj ciklus predstavlja krugom ili točkom(ilustracija 2),što ukazuje na karakter povezanosti ovih aktivnosti u procesu trajnog i dinamičkog unapređenja

9

kvaliteta .Istovremeno,proces PDCA treba shvatiti i kao proces sticanja znanja.Može se primeniti kako na pojedine procese u preduzeću,tako i na preduzeće kao celinu.

Prva faza (planirati) se odnosi na proučavanje i analizu postojećeg stanja,prikupljanje odgovarajućih podataka da bi se razumele potrebe kupaca,stanje konkurentskih proizvoda i procesa u cilju izrade plana akcije.Zatim se primenjuju potrebni procesi onako kako je planom utvrđeno.Kada je plan formulisan,resursi identifikovani ,odgovornosti utvrđene i zaposleni obučeni ,preduzeti su prvi koraci ka poboljšanju.U fazi proveravanja sagledavaju se efekti faze''uradi''odnosno promena.Oni se porede sa očekivanim rezultatima.Zbog mogućih problema i grešaka i zato što je potrebno obezbediti potrebu za naredna poboljšanja,ovu fazu treba pazljivo i precizno sprovesti uz primenu analitičkih tehnika i alata.Sledi,zatim,preduzimanje akcije u cilju poboljšanja performansi.Sistemi i procesi koji su poboljšani se institucionaliziju.Ceo ciklus se sprovodi ponovo,a uspešna poboljšanja predstavljaju nov i viši standard.U standardima ISO 9000:1994 obezbeđenje kvaliteta se definisalo kao sve sistematske i planirane aktivnosti ugrađene u sistem kvaliteta,i prikazane kao potrebne za obezbeđenje odgovarajućeg poverenja da će entitet ispuniti zahteve za kvalitetom.Standard za sisteme menadžmenta kvaliteta ISO 9000:2000, obezbeđenje kvaliteta definiše kao deo menadžmenta kvalitetom,usredsređen na obezbeđenje poverenja u to da su ispunjeni zahtevi kvaliteta.Novi standard ISO 9001:2000 nosi naziv''Sistemi menadžmenta kvalitetom –Uputstva za poboljšanje performansi’’.Iz samog naziva se vidi da se više ne govori o modelu sistema za obezbeđenje kvaliteta,već o sistemu menadžmenta kvalitetom.U pitanju je sistem menadžmenta kvalitetom(SMK) zasnovan na procesima,koji predstavlja svojevrstan način upravljanja poslovanjem čije polazište predstavlja kvalitet.Iz ovog sledi da kvalitet nije nešto posebno,odnosno nešto što se može izdvojiti iz proizvoda,već da mora biti uključen u sve poslovne aktivnosti.Opšti zahtevi ISO standarda 9001:2000 utvrđuju obavezu organizacijama da moraju uspostaviti ,dokumentovati,primenjivati i održavati SMK i da stalno poboljšavaju njegovu efikasnost,na način da:

identifikuju procese neophodne za SMK i da ih primenjuju u celoj organizaciji odrede redosled i međusobno delovanje ovih procesa, osiguranje raspoloživosti resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju

i praćenju ovih procesa, prate procese,mere i analiziraju njihove performanse i primenjuju mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno

poboljšavaju ove procese9

4)Menadžment ukupnog kvaliteta(TQM)Od 80-ih godina prošlog veka,upravljanje kvalitetom se sve više usmerava na funkcionisanje preduzeća kao skupa međusobno povezanih delova,na kvalitet kao pokretačku snagu menadžmenta i kao sredstvo za poboljšanje poslovanja.Kvalitet postaje paradigma konkurentnosti.Primenom principa menadžmenta kvaliteta na sve aspekte poslovanja dolazi do menadžmenta kvaliteta na sve aspekte poslovanja dolazi se do koncepta menadžmenta ukupnog kvaliteta(Total Quality Managment-TQM).Opšti cilj je TQM baziran na neprekidnom poboljšanju.Reč ukupni izražava ideju da svi zaposleni ,preko svake funkcije i nivoa u organizaciji ,teže kvalitetu. Reč kvalitet sugeriše izvrsnost svakog aspekta organizacije. Menadžment ukazuje da se teži kvalitetu kao posledica procesa menadžmenta kvaliteta.

9 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.517

10

3.MENADŽMENT UKUPNOG KVALITETA-TQM

3.1.Evolucija TQM filozofije

Upravljanje ukupnim kvalitetom(TQM) je poslovna filizofija i program promena koji je usmeren na kontinuelne promene poslovnih procesa u cilju unapređenja kvaliteta proizvoda merenog prema potrebama potrošača.TQM podrazumeva kontinuelno unapređenje organizacije kroz postepene,parcijalne i evolutivne promene.To nije koncept radikalnih,sveobuhvatnih ili revolutivnih promena kao što je reinženjering koji mu je komplementaran.Sistem TQM se značajno razlikuje u odnosu na tradicionalni pristup kontrole kvaliteta(QC).Opredeljujuća i koncepcijska razlika leži u samom definisanju kvaliteta.U tradicionalnom sistemu kontrole kvaliteta,kvalitet se definiše kao proizvod bez greške(''defect free''),dok se u sistemu TQM kvalitet definiše mnogo šire,kao satisfakcija potrošača ili pogodnost za upotrbu(''fitnness for use'').U sistemu TQM proizvod se ne tretira kao cilj,već je cilj upotreba proizvoda i satisfakcija potrošača.Sam sistem TQM je dinamičkog karaktera.Njegovu dinamičnost najbolje odslikavaju četiri principa:uvek bolje,uvek brže,uvek fleksibilnije i uvek jeftinije.Osnova TQM je Japanska poslovna filozofija Kaizen koja upravo znači postepeno,svakodnevno,kontinuelno unapređenje u malim koracima.

Kaizen predstavlja preteču TQM-a i prema svom konceptu uspešnost menadžmenta ukupnog kvaliteta bazira na sledećim elementima,i to:1)kvalitet je ono što smatra kupac,2)kvalitet treba shvatiti kao filozofiju ,strategiju i proces,3)kvalitet je prioritet broj jedan,4)kvalitet je orijentisan na unapređenje celokupnog poslovanja kompanije,5)unapređenje sistema kvaliteta je kontinuirano i sprovodi se korak po korak,6)svi zaposleni moraju biti uključeni u realizaciju koncepta,7)kvalitet se zasniva na činjenicama što znači govori podacima,8)to je dugoročan proces,9)menadžment je odgovoran za motivaciju i uspešnost svih zaposlenih u sprovođenju politike permanentnog unapređenja sistema kvaliteta10.Može se zapaziti da se u osnovi TQM koncepta nalazi kupac na osnovu čijih zahteva i potreba menadžment kreira viziju i misiju strategije unapređenja kvaliteta celokupnog poslovanja kompanije.To za rezultat ima povećanje zadovoljstva kupaca kako sa aspekta funkcionalnih i estetskih karakteristika proizvoda ,kvaliteta usluzivanja(kada je reč o trgovini),rokova isporuke,distribucije i servisiranja što doprinosi proširenju tržišta.U razradi ove teme Armand V.Feingenbaum,poznat u svetu po konceptu totalnog upravljanja kvalitetom,ističe:''Ono što nazivamo ''vođstvo 2000'' je stvaranje dodatne vrednosti za kupce.Prema našim podacima verovatnoća da će u potpunosti zadovoljan kupac ponovo kupiti iznosi 80%-90%.Kada se kupcu u potpunosti dopadne proizvod,on će ispričati šestorici ljudi.Ako su kupci samo osrednje srećni ili nezadovoljni oni će to ispričati dvadeset dvojici11''

Feingenbaum je još pre nekoliko decenija naznačio promene u menadžment pristupu filozofiji kvaliteta.Njegov koncept našao je implementaciju u kompanijama:General Systems Company,General Elektrik,Philips,Pirelli i dr.Feingenbaum,svoj model menadžmenta kvaliteta simbolički predstavlja kao’’zlatno pravilo kvaliteta'' što u prenesenom smislu znači da menadžment ukupnog kvaliteta svoju uspešnost u politici kvaliteta,meri povećanjem vrednosti za kupca(zadovoljstvo kupca),povećanje vrednosti

10 Ćuzović,S.,’’TQM-Poslovna izvrsnost preduzeća u novom milenijumu'',Ekonomske teme,Vol 38,No 2,2000,str.598 11 Ćuzović,S.,’’TQM-Poslovna izvrsnost preduzeća u novom milenijumu'',Ekonomske teme,Vol 38,No 2,2000,str.598

11

za vlasnike (investitore) i zaposlene.Posebno je podvukao osobine koje mora imati menadžment da bi ispunio zahteve ovog zlatnog pravila,a to su strast,disciplina i pristupačnost.Ovo je postao slogan General Systems Company uz napomenu da se profesionalna stručnost za TQM stiče u naučnim institucijama ili kroz upravljačku praksu.Pored modela Kaizen i Feningenbaum,u literaturi se navodi i Demingov i Juranov model menadžmenta ukupnog kvaliteta,kao i model Just-in-Time u reinženjeringu poslovnih procesa.

Deming,rodonačelnik PDCA modela menadžmenta ,poznatog u literaturi kao Demingov ciklus,smatra se prvim utemeljivačem TQM koncepta(na str.6-7).Demingov model predstavlja novu poslovnu filozofiju menadžmenta koja ima za cilj zadovoljenje kupaca,akcionara(vlasnika),poslovnih partnera,zaposlenih i društva u celini kontinuira- nim unapređenjem nivoa kvaliteta ukupnog reprodukcionog procesa uz aktivno učešće svih zaposlenih.Menadžment filozofija ukupnog kvaliteta,odnosno njeni nosioci usmeravaju aktivnosti preduzeća (proizvodnog i uslužnog) prema potrošaču .Ona traži od top menadžmenta da predvodi,podstiče i unapređuje aktivnosti vezane za menadžment kvaliteta obezbeđujući pri tom kompaniji konkurentsku prednost.U tom pogledu ne treba praviti razlike između delova i celine.U svesti top menadžmenta mora dominirati shvatanje da kvalitet nije nešto što je svojstveno samo proizvodu,već kvalitet mora biti uključen u sve poslovne aktivnosti.Prema tome,za razliku od filozofije tradicionalnog koncepta upravljanje kvalitetom po kojoj je tržište ex-post regulator u alociranju resursa kvaliteta,TQM filozofija traži ex-ante prilagođavanje zahtevima probirljivog potrošača.Ovo daje povoda za konstataciju da je TQM nova organizaciona kultura i filozofija poslovanja koja se može primeniti u svakoj kompaniji(proizvodnoj,trgovinskoj ,kulturi,obrazovanju,zdravstvu,zaštiti čovekove sredine,državnoj upravii sl.)Pored Deminga u Japanu se istakao kao ekspert za kvalitet i Juran,čija su dela prevođena širom sveta.Ovim se ne iscrpljuje lista eksperata iz oblasti kvaliteta čije su metode i alati ugrađeni u koncept TQM.Tim povodom ističe se Crosby,Gruna,Ishikawa i dr.Nije slučajno što su pomenuti autori sa područja Japana.Vodeća zemlja u oblasti kvaliteta i produktivnosti,gde su oba elementa postala osnov konkurentske prednosti ove zemljena svetskom tržištu.Valja istaći da Japan u pogledu menadžmenta ukupnog kvaliteta ne predstavlja usamljen primer.I u drugim zemljama se počelo razmišljati kasnije.Interesantno je navesti da su SAD 60-ih i 70-ih godina ovog veka suočene sa padom konkurentske prednosti i liderstva na tržištu ,uvidele da filozofiju menadžmenta treba menjati.Posebno ih je zbunjivala već zapažena tendencija liderstva Japanskih kompanija u oblasti kvaliteta,što ih je navelo na organizovanje brojnih studijskih boravaka iprojekata koji su se bavili istraživanjem ekonomskih i organizacionih problema Japanskog menadžmenta.Na bazi njih se došlo do zaključka da je ključ uspeha Japanskih kompanija i menadžmenta uopšte,oslonac na kvalitet.Reč je o sasvim novoj filozofiji menadžmenta ,filozofiji koja se oslanja na permanentno poboljšanje kvaliteta u svim procesima reprodukcionog lanca uz aktivno učešće svih zaposlenih,sa jednim jedinim ciljem ,zadovoljiti želje i zahteve potrošača i nadmašiti konkurente.Logičan sled toga je maksimiziranje dobiti kako na nivou kompanije tako i na nivou društva kao celine.Svoju legitimnost u teriji i praksi menadžmenta SAD ova filozofija dobija 80-ih godina ovog veka pod nazivom TQM.U ovom periodu u SAD počinje da pušta korene i faza marketing kontrole sa akcentom na integralni marketing vodeći pri tome računa o sadašnjim i budućim kupcima.U žiži interesovanja kupaca z proizvod ili uslugu nalazi se kvalitet.I to ne samo kvalitet meren

12

upotrbnom vrednošću proizvoda od strane kupca već kvalitet kakokaže Deming putem interakcije učesnika :a)samog proizvoda,b)korisnika i kako on koristi proizvod,kako ga instalira,kako brine o njemu,šta ga je navelo na očekivanja(npr. propaganda) i c)instrukcija za korišćenje,obučenog kupca i obučenog servisera,usluga koje se pružaju za opravke i raspoloživost delova.)Kao što se vidi koncept kupčeve vrednosti proizvoda obuhvata sve elemente kvaliteta o kojima mora voditi računa menadžment marketinga.On je najbliži kupcu i na bazi studija o istraživanju tržišta menadžment marketing prenosi zahteve i potrebe kupaca menadžmentu ukupnog kvaliteta.Na toj osnovi TQM može graditi filozofiju povećanja vrednosti za kupce,vlasnike,partnere i zaposlene.Zato je neshvatljivo govoriti o TQM a da se prvenstveno ne sagleda uloga marketinga u ukupnom kvalitetu.Sa izgradnjom marketing koncepta u preduzećima moze se izgrađivati menadžment ukupnog kvaliteta.Imajući u vidu faze razvoja koncepta kvaliteta mozemo da zaključimo da je evolucija kvaliteta u tesnoj vezi sa marketing orijentacijom privrednih subjekata.

3.2.Elementi koncepta

Nema još uvek jedne prihvaćene opšte prihvaćene definicije TQM.Ono što je zajedničko velikom broju definicija TQM je da je je u pitanju pristup stalnom unapređenju kvaliteta.Modeli TQM su bili baza za donošenje i usavršavanje standarda sistema kvaliteta.U nekim definicijama TQM posebno stavlja naglasak na ostvarivanje poslovne izvrsnosti ,odnosno da TQM treba da obezbeđuje postizanje svetske klase kvaliteta proizvoda.Najznačajniji elementi uspešne strategije TQM su:umerenost na kupca,odlučivanje na bazi činjenica,usmerenost na procese,kontinuirano poboljšavanje i angažovanje svih zaposlenih. TQM karakteriše pet principa:vođstvo,umerenost na kupca i zaposlene,usmerenost na činjenice,kontinuirano poboljšanje i participacija svih.Na ilustraciji 3 prikazana je piramida čiju osnovu i stranice predstavljaju ovi principi.

Ilustracija 3. Piramida TQM

Od strane jedne studijske grupe ,Forum za ukupni kvalitet (Total Quality Forum)TQM se definiše kao sistem menadžmenta usmeren na ljude u cilju kontinuiranog povećanja zadovoljstava kupaca uz kontinuirano smanjenje stvarnih troškova.Ukupni kvalitet (Total Quality) je pristup ukupnom sistemu (nije separatno područje ili program) i iontegralni je deo strategije najvišeg nivoa.Funkcioniše tako što horizontalno povezuje funkcije i odeljenja ,uključuje zaposlene na svim nivoima i

13

proteže se napred i unazad obuhvatanjem lanaca dobavljačai lanaca kupaca12.Koncept TQM obuhvata ,dakle, sledeće elemente:

usmerenost na ljude kontinuirano povećanje zadovoljstva kupaca kontinuirano smanjenje stvarnih troškova sistemski pristup(nije separatno područje ili program) horizontalna povezanost funkcija i odeljenja uključenost svih zaposlenih

Prema Powell,TQM je integrisana filozofija menadžmenta i uspostavljena praksa koja,između ostalog,naglašava trajno unapređenje,ispunjavanje zahteve kupaca,smanje- nje ponovnog rada,dugoročno razmišljanje,povećano učešće zaposlenih i timski rad,redizajniranje procesa,konkurentski benčmarking, konstantno merenje rezultata , tešnje odnose sa dobavljačima i timsko rešavanje problema.Zagovornici TQM tvrde da se ovaj koncept moze primeniti u svakoj organizaciji(proizvodnoj,uslužnoj,neprofitnoj ili vladinoj) i da generiše poboljšane prizvode ili usluge,niže troškove,zadovoljnije kupce i zaposlene i bolje osnovne finansijske performanse.TQM se sagledava kao nova organizaciona kultura i način mišljenja .Njegovu osnovu predstavlja zahtev za stvaranje vrednosti za kupca,trajno poboljšanje kvaliteta,tačno merenje svake ključne varijable u poslovnom procesu,radni odnosi bazirani na poverenju i timskom radu.Jedno korisno objašnjenje ovakvih imperativa kvaliteta ukazuje na deset bitnih elemenata za sprovođenje TQM:

1) Definisanje kvaliteta i vrednosti za kupca.Umesto da se definisanje kvaliteta prepusti individualnoj intrpretaciji zaposlenih,oni trba da imaju jasnu definiciju o tome šta kvalitet znači u njihovom radu,u odeljenju i sa stanovišta čitavog preduzeća.Kvalitet treba da se razvija polazeći iz perspekt-ive kupca i da se prenosi kao pisana politika.Razmišljanje u značenju vrednosti za kupca znači da proizvod treba da ima dobre performanse,da je cenom konkurentan i da se obezbeđuje brzo i kad je potreban.Vrednost za kupca se nalazi u sva tri elementa :kvalitet,cena i brzina.

2) Razvoj orijentacije na kupca.Vrednost za kupca je ono što on smatra da je to.Ne treba se oslanjati na sekundarne informacije,većna direktne kontakte sa kupcima.Takođe treba prepoznati ''intrne''kupce.Obično manje od 20% dolazi u kontakt sa spoljnim kupcima,dok ostalih 80% opslužuje ''intrne'' kupce .Lanac vrednosti predstavlja značajno sredstvo i pomoć u razmišljanju koje je orijentisano na kupca,za prepoznavanje internih i eksternih(krajnjih) kupaca.

3) Usmerenost na poslovne procese preduzeća.To znači da treba detaljno razložiti svaki korak u procesu obezbeđivanja proizvoda ili usluga i pri tome iznalaziti načine da se oni poboljšaju,umesto usmerenosti na gotove proizvode i usluge.Svaki proces doprinosi vrednosti na neki način i može da poboljša ili prilagodi tako da doprinosi poboljšanju drugih procesa (interni kupci).Mog-ućnost poboljšanja vrednosti za kupca mogu se iznalaziti posmatrno sa stanovišta pojedinih poslovnih funkcija.

4) Razviti odnose između kupaca i isporučioca.Ovaj stav sugeriše da su isporučioci partneri u ispunjavanju potrba kupaca,akupci su partneri u davanju zahteva tako da mogu bolje upoznati i prevazići

12 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.522

14

očekivanja.Preduzeća ponekad imaju destruktivan pristup ne samo prema isporučiocima već i kupcima,jer se prema njima odnose sa neprijateljstvom.

5) Usvojiti preventivni pristup.Mnoga preduzeća nagrađuju ’’vatrogasce''a ne ''one koji požar sprečavaju'',i one koji ukazuju na greške po završenom poslu.Umesto toga,menadžment bi trbalo da bude nagrađen zato što je preventivno orijentisan i što nastoji da eliminiše rad koji ne stvara dodatu vrednost.

6) Prihvatiti stav da treba nastojati raditi bez greške.Ovo znači da treba ugraditi stav da dovoljno dobro više nije dovoljno dobro.Stav raditi bez greške treba da postane stav svakog pojedinca,gde menadžeri treba da koriste svaku priliku da demonstriraju i saopšte značaj ovog imperativa.

7) Prvo pribaviti činjenice.Preduzeća koja su orijentisana na trajno poboljšanje donose odluke na bazi činjenica,a ne na bazi mišljenja.To znači tačno merenje,uz korišćenje statističkih tehnika,svake ključne varijable u poslovnim operacijama.Merenje treba korostiti za iznalaženje problema u korenu i za eliminisanje uzroka njihovog nastajanja.

8) Podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju.Participacija zaposlenih ,ovlašćenje,participativno odlučivanje i ekstenzivna obuka za tehnike kvaliteta,statističke tehnike i instrumente merenja su elementi trajnog unapređenja koje koriste preduzeća za podršku i ugradnju opredeljenja za stvaranje vrednosti za kupca.

9) Stvoriti atmosferu potpune uključenosti.Upravljanje kvalitetom ne može biti posao nekolicine menadžera ili jednog odeljenja.Maksimalna vrednost za kupca ne može da se postigne ako se u svim oblastima organizacije simultano ne primeni koncepcija kvaliteta.

10) Težiti kontinuiranom poboljšanju.Sa sve većom globalnom konkurencijom trajno unapređenje kvaliteta postaje faktor koji se ugrađuje u poslovanje preduzeća za 21. vek.Preduzeća su krajem prošlog veka ostvarivala konkurentsku prednost zahvaljujući sposobnosti izlazenja u susret očekivanju kupaca.Početak ovog veka zahteva sposobnost anticipiranja očekivanja kupaca i da se pruži kvalitetna usluga brže od konkurenata.

4.TQM U NAŠIM POSLOVNIM SISTEMIMA

Iako su problemi o kvalitetu kao marketinškom elementu za pridobijanje kupaca i povećanje konkurentske prednosti preduzeća,veoma davno počeli da privlače pažnju teoretičara i praktičara ,nauka o upravljanju kvalitetom spada u red relativno mladih naulnih disciplina.Ona je nastala u procesu razvoja marketing orijentacije privrednih subjekata,s jedne strane,i teorije i prakse rukovođenja,s druge strane.Dok je kvalitet postao posao broj jedan u Japanu i ostalim tržišno razvijenim zemljama,uz afirmaciju TQM kao nove generacije uspeha na tržištu,naši vodeći poslovni sistemi nalaze se u fazi uvođenja standarda kvaliteta ISO 9000.Osnovu ove diferencijacije treba tražiti u produbljivanju jaza između marketing filozofije naših preduzeća i preduzeća tržišno razvijenih zemalja.Iako TQM ima korene još iz 1951.god.,ispred korena ISO 9000,kod nas nije dugo mogao naći svoje mesto.Razlozi se uopšteno odnose na uslove poslovanja,nizak nivo kulturnih,tehnoloških i poslovnih osobina našeg ambijenta.Radi bržeg uključenja u međunarodne tokove i institucije,pre svega u Evropsku fondaciju za menadžment kvalitetom – EFQM,sredinom februara 2002. godine osnovan

15

je Fond za kulturu kvaliteta i izvrsnosti – FQCE,koji je preuzeo upravljanje Nacionalnom nagradom za kvalitet – Oskar kvaliteta, i kreiranje njenog daljeg razvoja.FQCE je od 1.maja 2003.god. članica EFQM.»Oskar kvaliteta « je nezavisna i neutralna nagrada za vrhunske rezultate postignute na razvoju i unapređenju kvaliteta u Srbiji,predstavlja snažan motivacioni faktor na putu ka poslovnoj izvrsnosti organizacija i podsticaj u razvoju ukupne klime za unapređenje kvaliteta u našoj zemlji ,a dodeljuje se uz podršku privrednih asocijacija i obrazovnih i naučnih institucija,koje su u okviru svojih aktivnosti zadužene za praćenje i podsticanje unapređenja kvaliteta u našoj zemlji.Oskar kvaliteta se dodeljuje po EFQC modelu.Vrednovanje postignutih rezultata vrši se na osnovu devet kriterijuma:

1) liderstvo2) politika i srategija3) ljudski resursi4) partnerstvo i resursi5) procesi6) zadovoljstvo kupaca i korisnika7) zadovoljstvo zaposlenih8) uticaj na društvo9) poslovni rezultat

Takođe,u 2006.godini je započet projekat EU «Jačanje menadžmenta kvalitetom,sposo-bnosti i infrastrukture u SCG».Ima za glavni cilj jačanje celokupne “infrastrukture kvaliteta''za podršku unapređenja kvaliteta proizvoda i usluga u našoj zemlji .Jedan od njegovih zadataka je i pomoć državi u prenošenju Evropske tehničke regulative u oblasti slobodnog protoka roba,zasnovane uglavnom na direktivama Novog i Globalnog pristupa,kao i izrada novog Plana kvaliteta za industriju.Novi Plan kvaliteta treba da obuhvati mere neophodne za podršku tehničkoj harmonizaciji poslovanja SCG sa EU u oblasti slobodnog protoka roba i za izgradnju neophodne infrastrukture za ocenjivanje usaglašenosti,odnosno,posredno mere za unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga i porast konkurentnosti kompanija iz SCG na tržištu.Regulativa za infrastrukturu kvaliteta (celokupan institucionalni okvir sačinjen od javnih državnih ili privatnih organa) u našoj zemlji čini set propisa – zakona,uredbi,pravila i drugih normativnih dokumenata kojima se uspostavljaju i uređuju ili nadgledaju elementi infrastrukture za kvalitet:

standardizacija akreditacija metrologija i organizacije za ocenjivanje usaglašenosti

Regulativa u vezi sa standardizacijom nalazi se u Zakonu o standardizaciji koji uređuje načela i ciljeve standardizacije u SCG,osnivanje,organizovanje i delatnost organizacije,donošenje,izdavanje i primenu Srpskih standarda i srodnih dokumenata iz srodnih dokumenata iz oblasti standardizacije kao i inspekcijski nadzor kod sprovođenja ovog zakona.Primenjuje se od 1.januara 2006.godine. Regulativa u vezi sa akreditacijom nalazi se u Zakonu o akreditaciji koji uređuje akreditaciju,osnivanje i delatnost organizacije za akreditaciju SCG.Akreditacija je

16

postupak utvrđivanja kompetentnosti organizacije(stručnost,opremljenost i iskustvo) za obavljanje poslova ocenjivanja usaglašenosti.Primenjuje se od 1.januara 2006.god. Zakon o metrologiji uređuje sistem mernih jedinica i etalona SCG,overavanje merila,ovlašćivanje metroloških laboratorija,metrološku kontrolu nad prethodno upakovanim proizvodima,važenje stranih znakova i dokumenata,metrološki nadzor,kao i nadležnosti organizacije za metrologiju. Regulativa u vezi sa bezbednošću proizvoda i ocenjivanje usaglašenosti se nalazi u Zakonu o tehničkim zahtevima za proizvode i ocenjivanje usaglašenosti proizvoda sa propisanim zahtevima.

5. STANDARDI KVALITETA SERIJE ISO 9000:2000

Najveći broj zemalja širom sveta danas primenjuje sistem menadžmenta kvalitetom na bazi međunarodnih standarda ISO 9000.Filozofija TQM je ugrađena u ovaj standard. U pitanju su standardi koje je pripremila Tehnička komisija 176 Međunarodne organizacije za standardizaciju(the Intrnational Organization for Standardization-ISO) koja okuplja organizacije za standardizaciju iz čitavog sveta.Standardizacija je prema ISO definiciji proces utvrđivanja i primene određenih pravila radi sređivanja i regulisanja aktivnosti u toj oblasti,u korist i uz učešće svih zainteresovanih strana,a naročito radi ostvarenja sveopštih optimalnih ušteda,uzimajući u obzir funkcionalnu namenu i zahteve tehničke bezbednosti.Odnos između standardizacije i kvaliteta je direktan i naglašeno međuzavisan.Obezbeđ-enje željenog kvaliteta je osnovni moto i cilj standardizacije.S druge strane,strane standardizacija predstavlja verifikaciju i potvrdu određenog kvaliteta.Međunarodni standardi serije ISO 9000 imaju univerzalnu primenljivost ,u svim privrednim delatnostima i svim delovima sveta.Osnovna ideja i cilj serije standardaISO 9000 jeste da se definiše jedinstven sistem,koji pruža mogućnost da isporučilac uvek bude siguran da proizvodi i usluge odgovaraju zahtevima trzišta i potrebama kupaca.Inicijalna ili izvorna serija ISO 9000,koja je izdata 1987.god.,sastojala se od pet modela ili međusobno povezanih standarda:

ISO 9000 – Ovim standardima se opisuju osnove sistema menadžmenta kvalitetom i utvrđuje metodologija za sistem menadžmenta kvalitetom

ISO 9001 –Ovim standardom se specificiraju zahtevi koji se odnose na sistem menadžmenta kvalitetom,koji se koriste tamo gde je potrebno da se prikaže sposobnost organizacije da isporučuje proizvode koji yadovoljavaju korisnika i ispunjavaju zahteve odgovarajućih propisa i imaju za cilj da se poveća zadovoljenje korisnika

ISO 9002 – Ovim standardom se obezbeđuje kvalitet u proizvodnji i ugradnji ISO 9003 – Ovim standardom se obezbeđuje kvalitet u završnoj kontroli i

ispitivanju ISO 9004 – Ovim standardom se daje uputstvo koje se odnosi na efektivnost i

efikasnost sistema menadžmenta kvalitetom.Cilj ovog standarda je da unapređuje performanse organizacije i poboljšanje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih korisnika i ostalih zainteresovanih strana

Međunarodna organizacija za standardizaciju kontinuirano radi na daljem razvoju svoje serije ISO 9000,izdajući standarde za podršku u primeni tih standarda u uslugama,inženjeringu,softverskom poslovanju i drugim specifičnim delatnostima.Svest-

17

rano je analizirana primena serije ISO 9000,na osnovu čega je izvršena njihova revizija krajem 2000. godine.Razlozi za reviziju standarda nisu samo formalne prirode već suštinska potreba prilagođavanja i rešavanja nekih problema koji su nastali u njihovoj dotadašnjoj upotrebi širom sveta.Odgovarajuće internacionalne organizacije su utvrdile rokove i ostavile vreme za tranziciju ka novim zahtevima i redefinisanim standardima do kraja 2003.Tranzicija je u punom jeku ali izvršeni stepen prelaska na nove zahteve nije dovoljan.Od oko 600000 do sada registrovanih preduzeća širom sveta sa ISO standardima iz ove serije,do kraja 2002. godine je svega njih oko 9 % izvršilo potrebna prilagođavanja.

Serija ISO 9000:2000 je projektovana da bude manje okrenuta proizvodnji,a više širem krugu korisnika.Redefinisani standardi sistema upravljanja kvalitetom su namenjeni da olakšaju međusobno sporazumevanje između različitih partnera,koji dolaze iz različitih privrednih grana i delatnosti,kako u nacionalnim tako i u međunarodnim razmerama.Za razliku od ranije serije standarda ISO 9000,koji su bili funkcionalno orijentisani,novi standardi ISO 9000:2000 su procesno orijentisani.Na ilustraciji 4 je prikazan sistem menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima koji pokazuje veze koje se uspostavljaju između različitih procesa relevantnih za nastajanje proizvoda.Drugim rečima u preduzeću mora da se upravlja ovim procesima i njihovim međusobnim uticajima u skladu sa zahtevima ovog međunarodnog standarda.Proces se definiše kao skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente i dodajući pri tom novu vrednost.Naglasak je kako na uspostavljanju ciljeva tako i na procesima koji trba da omoguće ostvarivanje ciljeva.Proizvod se definiše kao rezultat nekog procesa ,s tim da termin ''proizvod'' može označavati i ''uslugu ''.Proizvod dostavljen kupcu se definiše kao proizvod dostavljen korisniku.Uvode se četiri generičke kategorije proizvoda:usluge npr.transportne usluge,,softver(npr.kompjuterski program),hardver(npr.mehanički deo mašine),procesni materijal(npr.sredstva za podmazivanje).

Procesni model sistema menadžmenta kvalitetom ,prikazan na ilustraciji 4.bazira se na sledeća četiri procesa:

a) Odgovornost rukovodstvab) Menadžment resursimac) Realizacija proizvodad) Merenje,analize i poboljšavanje

Ilustracija 4. Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima

18

a)Ogovornost rukovodstva

Zahtevi koji se direktno odnose na najviše rukovodstvo su među najznačajnijima u standardu ISO 9001:2000.Najviše rukovodstvo mora :

imati dokaze o svom angažovanju na razvoju i primeni sistema menadžmenta kvalitetom i na stalnom poboljšanju njegove efektivnosti

biti usredsređeno na korisnika planirati ciljeve kvaliteta(koji moraju biti merljivi i usklađeni sa politikom

kvaliteta i sistemom menadžmenta kvalitetom) definisati i saopštiti odgovornost i ovlašćenja u organizaciji i uspostaviti

odgovarajući sistem komuniciranja u vezi sa sistemom menadžmenta kvalitetom preispitivati sistem menadžmenta kvalitetom

Najznačajniji dokazi o o angažovanju na razvoju i primeni sistema menadžmenta kvalitetom su utvrđivanje zahteva koji su propisima i drugim normativnim aktima utvrđeni.Kada su ovi zahtevi utvrđeni,neophodno je definisati politiku kvaliteta.Politika kvaliteta predstavlja sveobuhvatne namere i vođenje organizacije,koje se odnose na kvalitet.Politika kvaliteta se usklađuje sa opštom politikom organizacije i daje okvir za uspostavljanje ciljeva kvaliteta.Ciljevi kvaliteta predstavljaju ono što se traži ili želi postići u vezi sa kvalitetom i specificiraju se za odgovarajuće funkcije i nivoe organizacije.Ciljevi kvaliteta moraju biti merljivi i usklađeni sa politikom kvaliteta.

b) Menadžment resursima

Da bi se primenio i održao sistem menadžmenta kvalitetom njegova efektivnost i povećalo zadovoljstvo korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva,neophodno je obezbediti i upravljati potrebnim resursima.Standardi ISO 9001:2000 prave razliku između ljudskih resursa,infrastrukture i radne sredine.Obavljajući različite poslove u organizaciji ,zaposleno osoblje utiče na kvalitet proizvoda i na različite načine doprinosi ostvarivanju ciljeva kvaliteta.Stoga,zaposleni moraju biti osposobljeni za poslove koje

Odgovornostrukovodstva

Realizacija proizvoda

Menadžment

resursima

Merenje,analize i poboljšavanje

Proizvod

Sta

ln a po

bolj

šan

ja

sist

em

a m

enad

žm

ent

a kv

ali

teto m

19

obavljaju.Organizacija, isto tako, mora definisati,obezbediti i održavati infrastrukturu potrebnu za postizanje usaglašenosti sa zahtevima proizvoda.Infrastruktura ouhvata: zgrade ,radni prostor i pripadajuću opremu;procesnu opremu(hardver i softver) i usluge podrške (kao što su transportne ili komunikacione usluge).Pod radnom sredinom nalaze se zahtevi koji se odnose na radne uslove,zdravlje,bezbednost,metod rada i poslovnu etiku.

c)Realizacija proizvoda

Da bi se realizovao proizvod,neophodno je razvijati odgovarajuće procese,vodeći pri tom računa o tome da moraju biti međusobno usklađeni.U planiranju različitih procesa,zahvaljujići kojima se dobija proizvod,neophodno je doći do ciljeva kvaliteta i zahteva realizacije proizvoda.Sve ovo mora biti podržano uspostavljanjem odgovarajuć-ih procesa i obezbeđenjem odgovarajućih resursa i dokumenata.Poseban značaj ima praćenje procesa,njihovo merenje i analiziranje,kao i primena različitih mera koje su potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljšanje procesa.Dokument koji specificira procese sistema menadžmenta kvalitetom (uključujući procese realizacije proizvoda) i resurse koje treba koristiti za realizaciju proizvoda predstavlja plan kvaliteta.ISO 9000:2000 zahteva upravljanje svim relevantnim procesima kojima se ostvaruje usaglašenost sa zahtevima kupaca.Pored aktivnosti planiranja,realizacija proizvoda uključuje procese koji se odnose na:a) korisnike(utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod,komuniciranje sa korisnicima),b)projektovanje i razvoj, c)nabavku, d)proizvodnju i servisiranje i e)upravljanje uređajima za praćenje i servisiranje.

d)Merenje,analize i poboljšavanja

Ovaj modul standarda ISO 9000:2000 obuhvata: opšte odredbe,praćenje i merenje,upr-vljanje neusaglašenim proizvodom,analizu podataka i poboljšavanje.Merenje,analiza i poboljšavanje su potrbni da bi se:a)pokazala usaglašenost proizvoda,b)osigurala usaglašenost sistema menadžmenta kvalitetom i c) stalno poboljšavala efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.Merenje i praćenje zadovoljstva kupaca vrši se na bazi informacija o tome u kojoj meri su ispunjeni njihovi zahtevi (reklamacije,direktna komunikacija,ankete,različita istraživanja i izveštaji,mediji).Org-anizacija mora obezbediti da proizvod koji nije usaglašen sa zahtevima bude identifikovan ida se njim upravlja,kako bi se sprečila neželjena upotreba ili isporuka.Analiza podataka je sastavni deo procesa merenja,analize i poboljšavanja i treba da obezbedi informacije u vezi:zadovoljenja korisnika,usaglašenosti sa zahtevima korisnika,karakteristikama i trendovima procesa i proizvoda(uključujući i preventivne mere).Strategijski cilj svake organizacije treba da bude stalno poboljšavanje efektivnosti sistema menadžmenta.Poboljšavanje kvaliteta predstavlja deo menadžmenta kvalitetom usredsređen na povećanje sposobnosti da se ispunjavaju zahtevi kvaliteta.Standard ISO 9004 daje uputstva u okviru šireg raspona ciljeva sistema menadžmenta kvalitetom nego što to čini standard ISO 9001,posebno za stalno pobolšavanje sveukupnih performansi i efikasnosti organizacije.

Nova verzija standarda ISO 9000:2000 afirmiše osam principa upravljanja kvalitetom:

usmerenost na kupce i korisnike

20

obavezno angažovanje top menadžmenta uključivanje nemenadžerskog osoblja procesni pristup sistemski pristup upravljanju kontinualna poboljšanja odlučivanje na osnovu činjenica,i uspostavljanje uzajamno korisnih odnosa sa isporučiocima

Treba napomenuti da posedovanje certifikata ISO 9000 ne predstavlja garanciju da su proizvoda preduzeća superiorni u odnosu na bilo koje druge.Ovde se radi o sertifikatu koji garantuje da u preduzeću postoji savremen i odgovarajući proces upravljanja i obezbeđivanja kvaliteta.Sasvim je pogrešno misliti da je to certifikat o kvalitetu konkretnog proizvoda.Postoji nekoliko evidentnih prednosti koje dolaze od primene serije standarda ISO 9000:1)smanjivanje broja naknadmih kontrola i reklamacija sa trzišta,2)korišćenje kontinuelnog procesa vrednovanja i kontrole kod prihvaćenog načina unapređivanja poslovanja preduzeća;3)korišćenje certifikata u marketinške i promotivne svrhe,demonstrirajući privrženost kompanije kvalitetu;4)obezbeđivanje pristupa na onim trištima koja insistiraju na primeni organizovanog sistema kvaliteta.Empirijska istraživanja pokazuju da je još uvek veliki procenat (oko 64%) preduzeća srednje i male veličine koja nemaju nikakvu familijarnost niti ispoljavaju bilo kakav interes prema implementaciji standarda ISO 9000.U budućnosti će se teško moći govoriti o međunarodno orijentisanom preduzeću ukoliko ono ignoriše najnovije tendencije u domenu procesa standardizacije i odgovarajućih sistema upravljanja kvalitetom.Najvažniji doprinos međunarodnih standarda serije ISO 9000,jeste poslovno koncepcijski.Vrlo je bitno da preko njih firma definiše svoj pozitivan odnos prema kvalitetu,savremen međunarodni način razmišljanja,svoju organizacionu spremnost i rešenost da se stalno unapređuje i održava željeni kvalitet,i svoju ozbiljnu odgovornost pred tržištem i potrošačima da će dogovoreno biti i obezbeđeno po unapred poznatim standardima.

6. NOVA PARADIGMA TQM

Nova paradigma TQM,koja je data u Tabeli 1,predstavlja osnovu za razvoj novog originalnog modela TQM.Trend daljeg razvoja vrhunskih modela TQM u svetu ilustruju potencijalni sadržaji koji predstavljaju predmet istraživanja za izmene EFQM(Evropska fondacija za menadžment kvaliteta – European Foundation for Quality Managment).EFQM je objavila sledeće sadržaje kao predmet istraživanja za unapređenje njenog modela13:

veći fokus na kupce i dobavljače, inovacije i kreativnost, menadžment znanjem, liderstvo, uticaj na društvo.

Tabela 1 –Nova paradigma TQM

Faktori određenja TQM Postojeća paradigma Nova paradigma

13 Haleta,M.,’Razvoj novog TQM modela’,Menadžment totalnim kvalitetom,Vol.26,No 21,1998,str.64

21

Misija kompanije Zadovoljenje svih korisnika kompanije

Zadovoljenje smisla(etike i morala) i svih korisnika komp.

Strateški cilj Poslovna izvrsnostPoslovna izvrsnost i održivi rast uz pokrivanje rizika poslovnih aktivnosti

Pristup u stvarenju misije i ciljeva

Kontinualna poboljšanjaStalna poboljšanja – učenje,dis-kontinualna poboljšanja i inov-acije

Organizacija Nije bitnaSinergija poslovnih funkcija i poslovnih procesa

Metod Liderstvo i participiranje Liderstvo,učenje,obogaćivanje mentaliteta

Orijentacija na kupca MB – sadržan eksplicitno EFQM – sadržan implicitno

Znanje o i relacije sa kupcima i tržištem

Proizvod MB – implicitno sadržan EFQM – nije sadržan

Unapređenje kvaliteta i razvoj novih proizvoda

Društveni ambijent Nije sadržan Globalna motivaciona petlja za kvalitet

U okviru nove paradigme TQM pokreću se neka nova pitanja.To su pitanja poslovne etike i morala,kojima treba da se utvrdi smisao bavljenja odredjenom delatnošću,realizacijom odredjenih proizvoda i odžavanja uslova poslovanja,koja se moraju rešiti u okviru misije kompanije.

Misija kompanije,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM,je zadovoljenje svih korisnika kompanije,u šta spadaju kupci,akcionari,partneri,zaposleni i društvo.Nova paradigma se proširuje na zadovoljenje smisla delatnosti kojima se bavi kompanija,uslova u kojima posluje i zadovoljenje smisla njenih proizvoda,a tek iza toga na zadovoljenje korisnika kompanije.Kompanija može izvanredno da posluje i da ima izvrsne poslovne rezultate,pogotovo u privredi koja je u tranziciji,u delatnosti i sa proizvodima koji su besmisleni.Pitanje smisla je duboko etičko i moralno,pre svega društveno pitanje.Na globalnom nivou su dati primeri pitanja smisla delatnosti koji predstavljaju:

aktuelno globalno moralno pitanje o kojima se već duže godina grade stavovi – delatnosti kloniranja ljudi,

globalno pitanje za koje postoji dvojni moral – proizvodnja nuklearnog naoružanja;za određene države to je moralno prihvatljivo(velike sile),dok je za ostale neprihvatljivo,

civilizacijsko pitanje smisla koje će sve češće biti postavljano u godinama koje dolaze – potrošačko društvo i potrošački mentalitet,jedan od temelja tržišne privrede,koje generiše sve više prolazne vrednosti,što je u suprotnosti sa orijentacijom na dugoročne vrednosti društva,

22

pomeranje nivoa moralne i etičke prihvatljivosti – proizvodnja opojnih sredstava i naoružanja,kod kojih su određeni proizvodi prihvatljivi,a određeni nisu,uz neprestanu borbu za pomeranje te granice,na jednu ili na drugu stranu.

Poslovni moral menadžera u kompaniji se temelji na vladajućem moralu i etici u društvu koji određuju smisao delatnosti kompanije,njenih proizvoda i poslovnih rezultata.Kriterijum zadovoljenja etike i poslovnog morala u delatnosti kompanije,kod vrednovanja njenih performansi,u novom modelu TQM predstavlja eliminatoran uslov.

Strateški cilj kompanije,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM,je poslovna izvrsnost parametara kompanije.Nova paradigma proširuje strateški cilj na održivi rast kompanije koji se ostvaruje uz pokrivanje rizuka poslovnih aktivnosti.Ovaj cilj je implicitno sadržan u praćenju trendova rezultata kompanije.

Pristup u ostvarenju misije i ciljeva kompanije,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM su kontinualna poboljšanja.Nova paradigma definiše stalna(permanentna) poboljšanja koja se sastoje od sledećih elemenata:

učenje kje predstavlja organizovan proces u kome se menadžeri i zaposleni osposobljavaju(uz pomoć spoljnjeg mentalnog modela i sopstvenog iskustva) da samostalno rešavaju nove situacije u koje dolazi kompanija,da obogaćuju svoje iskustvo i da njihove odluke i akcije dovode do poboljšanja performansi kompanije,

diskontinualna ili skokovita poboljšanja od nivoa neučeće do nivoa učeće kompanije,koja predstavljaju organizovano sprovođenje programa,kojim se kompanija oslobađa od nepotrebne prošlosti,definiše svoju budućnost izlaska iz krize,kroz korenite promene i prihvatanja novog mentalnog modela i novih metoda i tehnika,

kontinualna poboljšanja koja predstavljaju organizovana priraštajna poboljšan-ja postojećih rešenja ,koja generiušu svi zaposleni,kupci,dobavljači i svi drugi,svojim znanjem,iskustvom i potrebama,

inovacije koje predstavljaju organizovano kreiranje novih rešenja,koja generišu svi zaposleni,kupci,dobavljači i dr.,svojim znanjem,iskustvom i potrebama,ili ih pribavljaju od drugih kroz kooperaciju ili licence.

Organizacija ,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM,nije bitna,pošto se smatra da njihove kompanije već imaju razvijene poslovne funkcije.Organizaciona kultura kompanije obezbeđuje komplementarnost funkcionalne organizacije,organizacije timskog rada,procesne organizacije i virtualne organizacije.Evolucija organizacije prema timskom radu,procesnoj i virtualnoj organizaciji ne sme da znači napuštanje klasičnih poslovnih funkcija.

Metod u ostvarivanju ciljeva kompanije koja primenjuje koncept TQM,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM,su liderstvo menadžmenta i participacija svih članova kompanije.Nova paradigma obuhvata liderstvo,učenje,prome-nu mentaliteta i participaciju.

Orijentacija na kupca i tržište je sastavni element paradigma MB(Malcolm Baldrige) dok u EFQM modelu ovaj element nije eksplicitno iskazan,već je implicitno sadržan u zahtevima za druge elemente.Veći fokus na kupce i na dobavljače predstavlja iskazani potencijalni sadržaj u daljem razvoju EFQM modela.Nova paradigma uspotavlja fokus na kupca i tržište tako što insistira na uspostavljanju veza sa kupcima i formiranje baza koje čine znanje o kupcima.Cilj je ostvarivanje lojalnosti kupaca i tržišno širenje.

23

Proizvod,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih TQM modela,nije eksplicitno obuhvaćen,pošto zapadne kompanije imaju superioran kvalitet proizvoda.Kod MB modela performanse proizvoda su implicitno iskazane u okviru poslovnih rezultata.Nova paradigma daje posebno mesto dizajnu i kvalitetu proizvoda.

Društveni ambijent,prema paradigmi koja se primenjuje kod postojećih modela TQM,nije obuhvaćen.Uticaj na društvo sadrži akcije,koje se odnose na zaštitu čovekove okoline i na učešće u humanitarnim i drugim društvenim akcijama.Društveni ambijent nije sadržan u postojećim TQM modelima,zato što su ti modeli kreirani kao rezultat društvenog ambijenta razvijenih zemalja.Nova paradigma obuhvata društveni ambijent.Globalna motivaciona petlja za kvalitet definiše poluge u društvenoj politici kvaliteta koje moraju biti uspostavljene da bi se stvorio ambijent za unapređenje kvaliteta.

7. ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Ishikawa dijagramDijagram uzroka i posledica je alat koji se veoma uspešno koristi kod utvrđivanja uzroka grešaka i problema u vezi sa kvalitetom.Snaga ovog dijagrama je u činjenici da je jednostavan i da može da se primeni u svim strukturama kompanije.Pomoću njega je moguće identifikovati uzroke problema,počevši od glavnih uzroka,zatim njihovih glavnih uzroka,zatim njihovih uzroka itd.,dok se ne dođe do svih mogućih pojedinačnih uzroka.Dakle,pomoću ove tehnike se uzročno posledično strukturišu svi procesi koji mogu biti uzrok definisanog problema.Konstrukcija dijagrama je jednostavna.Jasno definisani problem se locira u ''glavi'' dijagrama.Nakon toga se definišu glavni uzroci postavljenog problema.Ako oni ne mogu biti odmah uočeni,treba poći od činjenice da se kao glavni uzroci postavljenog problema najčešće pojavljuju:ljudi,materijali,metodi,mašine,menadžment i okruženje(ilustracija 5).Ovo je dobra polazna tačka za konstruisanje prve verzije Išikava dijagrama,uz napomenu da šest pomenutih uzroka pokrivaju sve aspekte problema,a da li će svi i ostati treba odlučiti za svaki konkretan slučaj.

24

PROBLEM

ČOVEK

MENADŽMENT

MATERIJAL

METOD OKRUŽENJE

MAŠINE

Ilustracija 5.Ishikawa dijagram,pokazuje najčešće uzroke problemaSledeći korak je utvrđivanje uzroka koji su doveli do glavnih uzroka ;oni se lociraju na krajevima ''velikih kostiju'',zatim uzroka uzroka i tako dalje dok se ne dođe do svih relevantnih uzroka definisanog problema.Ako se ovaj proces pažljivo radi ,onda dijagram uzroka i posledica oblikom podseća na riblju kost,kao što se ovaj dijagram često i zove,dijagram riblje kosti (ilustracija 6)

Ilustracija 6. Identifikacija glavnih uzroka problema kvaliteta

Metod je najpouzdaniji ako se sprovodi uz pomoć neke kreativne tehnike(kao što je npr. brainstorming).Nakon konstrukcije dijagrama se utvrđuju najverovatniji uzroci problema,koji se prodiskutuju u grupi i verifikuju odgovarajućim proverama.Ako se ispostavi da je izabrani uzrok pogrešan,onda se sledeća mogučnost razrađuje na sličan način.Međutim nakon konstrukcije dijagrama može se primeniti i obrnuti put:eliminišu se uzroci koji u konkretnom slučaju ne mogu biti razlog uočenog problema.Nakon toga se preciznije analiziraju prostali uzroci.

Kontrolne karte

25

Kontrolne karte su alat za nadgledanje procesa i identifikaciju i kontrolu i uzroka koji povećavaju njihove varijacije.Osnovu kontrolnih karata predstavlja definicija procesa i podela uzroka grešaka koju je još dosta davno dao Shewhart,koji je proizvodni proces definisao kao mešavinu uzroka.Menjanjem samo jednog uzroka,kao npr. promena operattora,dobija se potpuno novi proizvodni proces.Nova mašina,drugi alat,novi menadžment,novi program obuke i sl. su različite promene,na osnovu kojih se po Shewhartu,dobija potpuno novi proces.Za menadžere je veoma važno da ovo shvate,jer praktično ne mogu da pokažu svoje liderstvo.Shewhart je uzroke variranja kvaliteta podelio na dve grupe:

sistematski i specifični uzroci14.

Sistemski uzroci su mnogobrojni ali je uticaj svakog pojedinačno relativno mali(u poređenju sa specifičnim uzrocima);međutim, njihov ukupni efekat je relativno veliki.Ako je u ukupni efekat slučajnih uzroka neprihvatljiv(suviše veliki),onda proces(proizvodni sistem) treba menjati,odnosno treba naći drugi skup uzroka koji će predstavljati novi proces.Odgovornost za sistematske uzroke je na menadžmentu.Specifični uzroci su za razliku od sistematskih malobrojni i za svaki od njih može da se identifikuje odgovorni subjekt.Zbog toga,svaka pojava specifičnog uzroka može da se otkrije,tačno locira i ukloni.Primer sistematskog uzroka imamo kada dođe novi radnik i počne da radi bez prethodne obuke i treninga:odgovornost za ovaj uzrok snosi menadžment.Drugi primer imamo kad zaposleni u ponedeljak na posao dođe posle napornog vikenda,pa opadne kvalitet njegovog rada;za ovo je kriv zaposleni.Dakle odgovornost za specifične uzroke može biti i na menadžmetu i na radnicima.Procesna kontrolna karta je uporedni grafički prikaz rezultata procesa,sa definisanim kontrolnim granicama unetim u dijagram(ilustracija 7).

Ilustracija 7.Osnovni izgled kontrolne karte

Naravno, rezultati procesa se sastoje od grupe merenja,koja se redovno obavljaju i to u redosledu istom kao i merenja u proizvodnji odakle se uzimaju.Glavni cilj kontrolnih karata je otkrivanje specifičnih uzroka varijacija u rezultatima procesa.Identifikacija

14 Uščumlić,D. i Lukić,R.,Upravljanje kvalitetom,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.196

26

specifičnih uzroka se vrši na osnovu položaja rezultata merenja u kontrolnoj karti;oni leže izvan ucrtanih kontrolnih granica.Uzroci takvih pojava se utvrđuju odgovarajućom analizom podataka,pri ćemu Pareto dijagram i dijagram uzroka i posledica mogu biti od velike pomoći.Sa ilustracije se jasno vidi da postoje varijacije pokazatelja kvaliteta.Takođe se može videti da postoje dve vrste varijacija:one koje su unutar i one koje su izvan kontrolnih granica.Varijacije unutar kontrolnih granica su posledica mnogih sistematskih uzroka,ali proces je u stanju statističke kontrole.Varijacije izvan kontrolnih granica (na ilustraciji 7 postoje dve tačke) ukazuju na mogućnost da proces nije u stanju statističke kontrole,odnosno da treba otkriti specijalan uzrok koji leži iza njih.Ako tačka izvan kontrolne granice predstavlja nezadovoljavajući rezultat,onda razlog mora biti otkriven i eliminisan.Međutim, ako je rezultat pozitivan,onda bi trebalo raditi na tome da se promeni sistem,pa da specifičan uzrok postane sistematski.Dakle,kontrolna karta je alat pomoću koga se procenjuje da li je definisani proces u stanju statističke kontrole.U suštini,unapređenje kvaliteta često počinje dovođenjem procesa pod statističku kontrolu,pa tek posle,ako nivo kvaliteta nije zadovoljavajući,se unapređuje sam sistem(reinženjering poslovnih procesa - fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih unapređenja u kritičnim merilima performansi kao što su troškovi,kvalitet,usluga i brzina.Reinženjeri-ng je program promena fokusiran na poslovne procese a ne strukture15.Reinženjering je komplementaran sa TQM koji se fokusira na inkrementalne promene u procesnoj perspektivi.)Pored ovih alata pomenula bih histograme i Pareto dijagram,benchmarking,brainstorm-ing,skice toka procesa .Histogram je grafički prikaz skupa numeričkih podataka,u kome se lako uočavaju raspodele vrednosti komponenti kvaliteta,njihove frekvencije i eventualne nepravilnosti.To je važan dijagnostički alat,pomoću kojeg se brzo sagledavaju varijacije u posmatran-oj grupi podataka,na osnovu kojih se brzo otkriva glavni uzrok problemaPareto dijagram je u suštini dijagram posebne vrste,koji se konstruiše da bi se videla relativna važnost ključnih pokazatelja procesa,npr.geršaka,troškova i sl.Dakle, Pareto dijagram je grafički prikaz relativne i apsolutne raspodele pojedinih tipova grešaka,pro-blema ili uzroka grešaka.Iz prakse je poznato da najčešće mali broj tipova grešaka čini 80%-90% svih gršaka na proizvodu,te je važno identifikovati ovaj mali broj tipova gršaka.Pareto dijagram je alat pomoću koga se ''vitalna manjina'' odvaja od ''trivijalne većine'' i time znatno pojednostavljuje definisanje najvažnijeg objekta za poboljšanje kvaliteta.On se često koristi kao prvi korak u programima za unapređenje kvaliteta,naravno pod uslovom da podaci postoje,da bi se mogla identifikovati vitalna manjina.Pareto dijagram je veoma koristan kao podrška timskom rešavanju problema,jer se jednostavno pogledom na njega vidi šta je najvažniji problem.Benchmarking je proces sistematskog i kontinualnog poređenja kvaliteta procesa sa procesima u najboljim organizacijama i unapređenja procesa po tom osnovu.Brainstorming (moždana oluja) je metod za generisanje kreativnih rešenja problema.

8.NAGRADE ZA KVALITET

Uporedo sa organizovanom primenom standarda serije ISO 9000,u velikom broju zemalja vrši se unapređenje kvaliteta preko različitih oblika nagrađivanja.Među najpoznatije ubrajaju se:Nacionalna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige(Malcolm

15 Janićijević,N.,Petrović,M.,Bogićević,B. i Milkić,Organizacija preduzeća,Ekonomski fakultet,Beograd 2006.,str.540

27

Zaposleni

Politika istrategija

Partnerstvo iresursi

Rezulati u odnosu na zaposlene

Rezultati u odnosu na kupce

Rezultati u odnosu na društvo

Mogućnosti Rezultati

Inovacije i učenje

Baldrige National Quality Award – MBQA) u SAD,nagrada Evropske fondacije za menadžment kvaliteta(European Foundation for Quality Managment – EFQM),Demingo-va nagrada u Japanu ,Juranova u Australiji itd.Mnogi poznati uniniverziteti,poslovne asocijacije i veliki kupci isto su uveli nagrade za kvalitet.Uticaj ovih nagrada je daleko veći nego što bi se moglo zaključiti na osnovu broja preduzeća koja konkurišu i dobijaju ove nagrade.Poseban značaj ovih nagrada je u tome što predstavljaju kompetentnu listu elemenata upravljanja kvalitetom koja je usklađena sa razvojem prakse upravljanja kvalitetom na dugotrajnom i neprekidnom putu ka TQM koji se nikada ne završava.Sve ove nagrade predstavljaju modele poslovne izvrsnosti ,služe za poređenje preduzeća ili samoocenjivanje u procesu neprekidnog unapređenja njihovog poslovanja.

Evropska nagrada za kvalitet zvanično je promovisana 1991.god.,a prva nagrada za kvalitet je dodeljena 1992.god.Principi na kojima se zasniva ovaj model izvrsnosti su:orijentacija na rezultate,usmerenost na kupce,liderstvo i trajnost svrhe postojanja,me-nadžment procesa i činjenica,razvoj i uključenost zaposlenih,kontinuirano učenje,inovacije i unapređenja,razvoj partnerstva,društvena odgovornost.Model ima devet kriterijuma(liderstvo,zaposleni,politika i strategija,partnerstvo i resursi,procesi,rezultati u odnosu na društvo,rezultati ključnih performansi),koji su podeljeni u dve grupe.U prvoj grupi su mogućnosti,a u drugoj su ostvareni rezultati.Ove dve celine su povezane preko inovacija i učenja.Na taj način se stvara spirala stalnih poboljšanja,što se vidi na ilustraciji 7.

Ilustracija 7.Evropska nagrada za kvalitet

28

Po uzoru na svetske modele i kod nas je 1994.god. uspostavljena nagrada za kvalitet – Oskar kvaliteta.

9. OGRANIČENJA I KRITIKA KONCEPTA

U literaturi se navodi veliki broj dokaza kojima se želi ukazati da zahvaljujući TQM preduzeća poboljšavaju svoje performanse.Na bazi analize velikog broja različitih studija,zaključuje se da TQM ima pozitivne koristi i da ni u jednom slučaju nije zabeleženo da je TQM izazvao štetu16.U većini kompanija se smatra da koncept funkcioniše,a tamo gde se misli da su rezultati nedovoljni,uzrok je obično u nedostatku opredeljenja menadžmenta da sprovede promenu u korporativnoj kulturi.Izveštaj o svetskoj konkurentnosti,koji je uradio Međunarodni institut za razvoj menadžmenta,uk-azuje na rast Američke konkurentnosti.Naime, SAD su 1994.god. bile prve ispred Japana i Nemačke.Mada se studijama ovog tipa razmatra širok raspon elemenata i mada se evidentno poboljšanje konkurentske pozicije ne može direktno vezati za TQM ,indikativno je da zemlja čije su kompanije koncentrisane na TQM toliko godina, demonstrira poboljšanje na bazi konkretnih merenja.Da bi se mogao uspešno primeniti TQM,menadžment mora da čini sve ono što radi i kada preduzima ma šta drugo što je od velikog strategijskog značaja,a pre svega da: određuje zaduženja,postavlja ciljeve,planira,obaveštava i obrazuje,određuje uloge i odgovornosti u svemu što im je povereno,odaje priznanje onima koji daju doprinos,proslavlja uspeh,a periodično i obnavlja i inovira napore.Ako izostane bilo koji od ovih elemenata upravljanja,primena TQM će se suočiti sa teškoćama.U mnogim preduzećima pokušaj primene koncepta TQM nije rezultirao uspehom.Razloga za neuspeh ima mnogo.Ukazuje se na odsustvo dosledne usredsređenosti na kupca,na pogrešno shvatanje i promašenu primenu principa kvaliteta17.Isto tako menadžerima se skreće pažnjana potrebu da praksu kvaliteta prilagode vlastitoj kulturi ukoliko se želi i očekuje da praksa uspe.Istraživanja ,naime,pokazuju da preduzeća na Zapadu imaju brojne teškoće u primeni Japanske prakse kvaliteta. Pored tvrdnji mnogih da preduzeća mogu uspešno imitirati TQM,postoji mnogo razloga za verovanje da se ovaj koncept može samo nesavršeno imitirati.Ćak se i zastupnici TQM slažu da se atributi TQM mogu sukobiti sa postojećom filozofijom i praksom Američkih preduzeća,ili da je Japanska praksa kvaliteta inkompatibilna sa zapadnjačkim postavkama menadžmenta.

16 Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.52417 Đuriči Đuričin,D. i Janošević,S., Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006,str.525

29

Potencijalni usvajači TQM možda ne shvataju da uspeh TQM zavisi ne samo od usvajanja atributa TQM,već i od prethodnog postojanja komplementarnih faktora,koji,prividno,ne moraju biti u vezi sa TQM,a koje je ipak teže imitirati nego sam TQM.Izgleda da TQM zahteva kulturu receptivnu na promene,motivaciju za unapređenje,ljude sposobne da shvate i primene specifičnu praksu TQM,koji poseduju korporativnu istrajnost,kvalitete liderstva,a možda i neki egzogeni faktor slučaja koji može da motiviše promenu i učenja.Takođe izgleda da TQM zahteva sveobuhvatnu reformu jezgra organizacionih karakteristika,naročito stilova rukovođenja i kulture,kompletno restruktuiranje socijalnih odnosa u okviru preduzeća i među preduzećima.Mnoga preduzeća se opiru promenama jer izbegavaju rizik ili zbog očekivanja da će postojeće strategije uskoro obezbediti uspeh,ili zato što ne žele da se suoče sa opasnostima i turbulencijama promene,pa čak i kad ona može poboljšati učinak.Postoje i mišljenja po kojima ne postoje samo prepreke za implementaciju TQM,već i da TQM ima za rezultat povećanje troškova.Kritičari ukazuju,na primer,da TQM povlači za sobom preterane troškove prekvalifikacije,angažuje ogromno vreme menadžera,povećava papirologiju i formalizaciju,zahteva nerealno veliko lično angažov-anje zaposlenih,daje prednost procesu nad rezultatima,a ne uspeva da se pozabavi potrbama malih preduzeča,preduzeća iz oblasti usluga ili onih koja su neprofitabilnaPo njima,empirijske studije još uvek nisu dovoljno ubedljivo pokazale da su TQM preduzeća po pravilu uspešnija od onih koja nemaju TQM.Pri tome se ukazuje na činjenicu da je Wallace Company iz Houstona u SAD bankrotirala uskoro pošto je dobila nagradu za kvalitet Malcolm Baldrige.Ili,primer TQM i dobitnik Demingove nagrade,kompanija Florida Power and Light,praktično je ukinuo svoj program zbog žalbi zaposlenih na preteranu papirologiju.Ukazuje se na sedam zajedničkih problema:

nedostatak vođstva od vrha, nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih poboljšanja, korišćenje određenog generičkog modela umesto da se model prilagođava kulturi

kompanije, matrica kvaliteta nije bila usmerena na kupca, suviše usko specijalizovana obuka, nedostatak podrške za implementaciju kvaliteta procesa nakon što su ljudi

obučeni, zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet umesto da to postane sastavni deo

svakodnevnog rada

Suština shvatanja po kojem je TQM diskutabilan pristup upravljanju preduzećem,ili da TQM ne funkcioniše,predstavlja po drugima ozbiljan propust ovih kritićara da prepoznaju da je TQM bitno drugačiji i od klasičnog i od konvencionalnog menadžmenta.Pošto ga posmatraju kao evolutivan proces u okviru konvencionalne paradigme menadžmenta ,njegove elemente isto tretiraju kao mešavinu određenih koncepcija,tehnika i principa koji mogu da se inkorporiraju u već postojeći sistem menadžmentaPrema Amsdenu,TQM radikalno odstupa od konvencionalne teorije i prakse menadžmenta i predstavlja prelaz na novu i drugačiju paradigmu.To je i najveća prepreka razumevanju njegovog stvarnog značaja i značenja.Polazeći od definicije paradigme kao niza pravila i regulativa kojima se uspostavljaju i definišu granice,kojima se kaže kako se ponašati unutar granica da bi se ostvario uspeh,TQM pojedini autori tretiraju kao sklop principa,niz pravila i regulativa koje postavljaju granice i opisuju način na koji treba raditi da bi se uspelo.Iz ove perspektive TQM

30

zapravo predstavlja novu paradigmu,odnosno jezgro paradigmatične promene.Zato je po njima neophodno inkorporirati u poslovanje celokupnu TQM paradigmu,odnosno bolje je upravljati poslovanjem u celini u okvirima konvencionalnog menadžmenta nego postepeno usvajati neke TQM elemente,oruđa i prakse.transformacija od tradicionalnog na novi model je ''sve ili ništa''.

Zaključak

Kvalitet je u savremenim uslovima poslovanja značajan faktor konkurentnosti.Uspešne poslovne strategije u fokusu imaju kvalitet i posmatraju ga sa stanovišta kupca.Upravlj-anje kvalitetom se ostvaruje kroz primenu novih tehnologija na proizvode,procese i usluge u svim granama privrede.Sve je širi domen uticaja ovih procesa na društvo u celini.Unapređenje kvaliteta postaje prioritetan zadatak ne samo najvišeg rukovodstva preduzeča,već i državnih organa,obrazovnih i naučnih institucija,privrednih,profesiona-lnih i stručnih asocijacija.Sveobuhvatno uvođenje i unapređenje kvaliteta treba da doprinese ostvarenju ukupnog poboljšanja kvaliteta života ljudi,koji podrazumeva poboljšanje životnog standarda,zaštitu životne sredine,zdravlja i bezbednosti.Sa poveća-njem životnog standarda i obrazovnog nivoa kupaca,uvećavaju se zahtevi za poboljšanjem kvaliteta.Procesi globalizacije će još u većoj meri afirmisati kvalitet kao fundamentalni izvor konkurentske prednosti.

Skrenula bih pažnju na zadovoljenje smisla delatnosti kojom se bavi preduzeće,

31

uslova u kojima posluje i zadovoljenje smisla njenjegovih proizvoda,a tek iza toga na zadovoljenje korisnika kompanije.Pitanje smisla je duboko etičko i moralno pitanje,pre svega društveno pitanje,a kriterijum zadovoljenja etike i poslovnog morala u delatnosti kompanije,kod vrednovanja njenih performansi,treba da predstavlja eliminatoran uslov.To su pitanja u vezi delatnosti kloniranja ljudi,pitanja za koja postoji dvojni moral(proizvodnja nuklearnog naoružanja),potrošačko društvo koje generiše sve više pitanje prolaznih vrednosti,što je u suprotnosti sa orijentacijom na dugoročne vrednosti društva.

Preduzeća koja žele da inkorporiraju TQM paradigmu moraju da shvate da je to transformacija sve ili ništa,to jest menadžment u celini mora da usvoji TQM elemente kao što su:definisanje kvaliteta i vrednosti za kupce,razvoj orijentacije na kupca,usmer-enost na poslovne procese preduzeća,razviti odnose između kupaca i isporučioca,usvojiti preventivni pristup,raditi bez greške,prvo pribaviti činjenice,podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju,stvoriti atmosferu potpune uključenosti,težiti kontinuiranom poboljšanju.

LITERATURA

1 Đuričin,D. i Janošević,S.,Menadžment i Strategija,Ekonomski fakultet,Beograd 2006

2 Janićijević,N.,Petrović,M.,Bogićević,B. i Milkić.,Organizacija preduzeća,Ekonomski fakultet,Beograd 2006

3 Rakita,B.,Međunarodni menadžment,Ekonomski fakultet,Beograd 2003

4 Uščumlić,D. i Lukić,R.,Ekonomski fakultet,Beograd 2006

5 Haleta,M.,Razvoj novog TQM modela,Menadžment totalnim kvalitetom,Vol 26,No 1,1998,str.64-68

32

6 Ćuzović,S.,Poslovna izvrsnost preduzeća u novom milenijumu,Menadžment ukupnog kvaliteta,Vol. 38,No.2,2000,str.597-607

7 www.pks.komora.net

8 www.fkce.org.yu

9 www.jus.org.yu

10 www.nainfo.nbs.bg.ac.yu

11 www.lii.net

12 www.isixsigma.com

13 www.managmenthcip.org

33