Menadžment i organizacija Tipski modeli organizacione strukture

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

Slika

7 S Model

1. Strategija

Akcije koje kompanija planira kao odgovor ili u predviđanju budućih promena u okruženju

2. Struktura

Osnova specijalizacije i koordinacije, na koju primarno utiče strategija, veličina i različitost organizacije

3. Sistemi

Formalne i neformalne procedure koje podržavaju strategiju i strukturu

4. Stil

Sastoji se od dve komponente:

Menadžerski stil – kako menadžeri fukncionišu, a manje šta govore

Organizaciona kultura - model bazičnih pretpostavki, koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji funkcioniše dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo novim članovima grupe kao ispravan način mišljenja, percepcije i osećanja u vezi sa tim problemima.

5. Kadrovi

Ljudski resursi organizacije i način kako se njima upravlja

6. Veštine

Šta kompanija radi najbolje, i na koji način unapređuje svoje veštine

7. Zajedničke vrednosti

Osnovne ideje oko kojih je izgrađen biznis

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

?

Slika

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

Slika

Linijski model organizacione strukture

Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace

Korišćen odavno, posebno u vojsci

Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu

svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad

Linijski model – skalarni lanac komande

A

B

C

D

E

F

L

M

N

O

P

Linijski model – primer

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF ODELJENJA BŠEF ODELJENJA A ŠEF ODELJENJA C

Linijski model – prednosti i mane

jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju

dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo vođenja)

princip podređenosti samo jednom rukovodiocu, “jedinstvo komande“

neposredan nadzor i kontrola

jasno određena nadležnost

stroga podela ovlašćenja

puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja

Linijski model – prednosti i mane

linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni

slaba specijalizacija

zahteva visoka znanja od rukovodilaca

opterećuje top menadžment

ograničena primena

Linijsko-štabni model

Aleksandar Veliki U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste

jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije

štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijalističke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima

Linijsko-štabni model – primer PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

Linijsko-štabni model – prednosti i mane

Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji

Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima

Nastojanje štabova da zaštite svoje interese

Ograničena primena

Druckerova kritika

Funkcionalni model

segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama

U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac

Funkcionalni model

Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uže, pa šire aktivnosti

Koje su glavne funkcije preduzeća?

Funkcionalni model

finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi

Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija ≠ jedan sektor

Funkcionalni model

Generalni direktor

Priprema i

planiranje

proizvodnje

Projektovanje Proizvodnja Marketing Finansije Kadrovi

Proizvodna

operativa

Kvalitet

proizvodnje

Pogon I Pogon II Pogon III

Funkcionalni model

PREDSEDNIK

Potpredsednik za

proizvodnju

Potpredsednik za

finansije

Potpredsednik za

inženjering

Potpredsednik za

prodaju

Direktor

proizvoda A

Direktor

proizvoda B

Direktor

proizvoda C

Direktor

proizvoda D

Funkcionalni model

Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotrebu u: malim preduzećima, nezavisno od strukture

proizvodnog programa;

preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje;

preduzećima sa malim asortimanima proizvoda;

teritorijalno raščlanjenim objektima preduzeća, različite veličine i značaja

Funkcionalni model

u njoj je ostvarena stabilna (u dužem periodu) podela rada;

radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija;

omogućuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja;

rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju;

Funkcionalni model

ograničene su opasnosti od dupliranja poslova, a povećane mogućnosti prenošenja iskustva u radu;

omogućuje povećanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja režijskih radnika;

povećava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za rešenje nastalih problema u organizacionim jedinicama;

visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama;

minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.

Funkcionalni model

dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica;

otežana koordinacija između organizacionih jedinica; teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih

organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća; razvoj pojedinih organizacionih jedinica ima

opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih; zahteva posebnu sposobnost upravljačkog kadra, jer

za ovaj tip organizacione strukture važi parola, “delovi nisu ništa, celina je sve!”;

u ovim strukturama često se kao nusprodukt pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvišeg upravljačkog kadra;

Funkcionalni model

sporo reaguje na izazove tržišta;

mešanje nadležnosti, odnosno nedovoljno razgraničenje nadležnosti između nosilaca funkcije;

predugački informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije);

manji izgledi na brzu promociju mladih;

slaba preglednost ukupne strukture;

teškoće u promeni strukture itd.

Divizioni model

Pogodan za velika preduzeća

Rast organizacije stvara probleme

Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj

Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

Divizioni model – predmetna struktura

Generalni direktor

Finansije Marketing Istraživanje Kadrovi Proizvodnja

Proizvodnja "A" Proizvodnja "B" Proizvodnja "C"

Istraživanje

i razvojRačunovodstvo

Priprema

proizvodnjeProdaja

Proizvodni

pogoniPersonal

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

Omogućava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja

Model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadžera proizvodnog diviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole.

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

Model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija.

Predmetna organizaciona struktura predstavlja način za prevazilaženje neekonomije veličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga.

Ovaj model omogućuje efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem, kao i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

Divizioni model – teritorijalna struktura

Generalni direktor

Proizvodnja Marketing Kadrovi Finansije

Istočni region Zapadni region Južni region

Proizvodnja Marketing

Finansije Personal

Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti

Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem

Veća blizina izvora sirovina.

Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.

Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i proizvede veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.

Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca .

Divizioni model – mane

Stvara tendenciju okretanja isključivo ka svojoj diviziji, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije kao celine.

Proizvodni departman stvara suviše velik pritisak na potrebu visoko kvalitetnih menadžerskih kadrova.

Strukturiranjem ovog modela povećavaju se opšti troškovi u slučajevima kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou.

Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.

Divizioni model – primena

Primeri – Alfred P. Sloan GM (Ford), Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)

Projektni model

Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti

Projektni model organizacije najčešće se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova: ukoliko je veličina projekta relativno velika i

predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem;

ukoliko su neki aspekti projekta kritični: troškovi, rokovi isporuke itd.;

ukoliko to kupac, odnosno investitor traži.

Projektni model

Trajnost projektnog tima – stalni i privremeni

Koraci u poslovanju određivanje rukovodioca projekta,

formiranje projektnog tima,

usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i

raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

Projektni model – projektni koordinator

Direktor

Štabne

službeProjekat A Projekat B Projekat C

Prodaja Razvoj Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije

Projektni model – integrisan sa postojećom strukturom

Direktor

Prodaja Razvoj Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije

Projekat BProjekat A Projekat C

Prodaja

B

Razvoj

B

Nabavka

B

Proizvodnja

B

Kadrovi

B

Finansije

B

Projektni model - primena

kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,

kada mu je precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje,

kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobičajen u organizaciji,

kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane stručnjake i

kada je privremenog karaktera.

Projektni model – prednosti i mane

Fleksibilnost

Pogodnost za inovacije i inovativne ideje

Elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti

Sukobi između rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeća

Nesigurnost članova projektnog tima

Napredovanje zaposlenih

Matrični model

U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna: velika specijalizovanost podsistema po

funkcijama, po proizvodima i tržištima;

velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima;

visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti;

izražena komponenta fleksibilnosti sistema.

Matrični model

U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.

matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa

Direktor

ProjektiOrganizacione

jedinice

prodaja

finansije

nabavka

kadrovi

razvoj

proizvodnja

projekat

A

projekat

F

projekat

C

projekat

E

projekat

B

projekat

D

Matrični model - prednosti

Veća kontrola nad resursima, veće iskorišćenje resursa

Zahteva fleksibilnost učesnika mogućnost uspostavljanja različitih organizacionih

procedura; bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; svaki pojedinac ima svoj “dom“ u jednoj dimenziji

matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;

bolje iskorišćenje ljudi, jer mogu paralelno raditi na više poduhvata;

mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;

smanjenje broja rukovodilaca.

Matrični model - mane

gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve dimenzije matrica, kao i ravnoteže vremena i troškova pojedinih organizacionih celina;

dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;

opasnost od povećanja administracije (ne rukovodilaca) na najvišem nivou matrice;

sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

Klijent servis menadžer

SPJ

U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj

Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA

SPJ

Preduzeće

SBU1 SBU2 SBU3

Misija, cilj, strategija,

strategijska poslovna

područja

Funkcija 2.1 Funkcija 2.2 Funkcija 2.3 Funkcija 2.4

SPJ – uslovi formiranja

da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SBU,

da ima evidentan skup konkurenata na tržištu,

da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SBU,

da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i

da ima dovoljnu veličinu.

Inovativni model

Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno

Otpor promenama u inertnom operativnom delu

U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

Inovativni model

GENERALNO RUKOVODSTVO

INOVATIVNA GRUPA OPERATIVNA GRUPA

ZAJEDNIČKE FUNKCIJESTRATEGIJSKI ŠTAB

ISTRAŽIVANJE I

RAZVOJMARKETING

NOVE

MOGUĆNOSTI

ROTIRAJUĆI ŠTAB

STALNI ŠTAB

UPRAVLJANJE NOVIM

MOGUĆNOSTIMA

RUKOVAOCI BUDUĆIH

POSLOVA

SPOLJAŠNJI

SARADNICI

PROIZVOD/

TRŽIŠTE 1

PROIZVOD/

TRŽIŠTE 2

PROIZVOD/

TRŽIŠTE 3

INŽENJERING PROIZVODNJA PRODAJA

NABAVNA

PRAVNA

KADROVSKA

ZAJEDNIČKE SLUŽBE

Napredak modela organizacione strukture

Promene u okruženju Društveno-ekonomske

Demografske

Tehnološke

Globalizacija ekonomije

Deregulacija privrednog života

Strategija “Najbolji u svemu”

VS

Fleksibilnost i inovativnost

-Mrežni modeli -

Mrežni modeli - Mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika

Mrežu čine:

Centralno preduzeće (jezgro)

Članovi mreže (obavljaju specijalizovane funkcije

Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -

Interveniše se u postojećem modelu OS Uglavnom velika preduzeća Centralni deo preuzima ulogu brokera, dok

specijalizovane jedinice postaju članovi mreže – zavisne jedinice u sastavu interne mreže, koje posluju po tržišnom principu

Sa matičnim preduzećem i međusobno jednicie uspostavljaju ugovorne odnose

Izuzetno važno održavanje kontakta sa preduzećima van mreže

Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -

Dizajner Proizvodac

Broker

Dobavljac Distributer

Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -

Preduzeće se orijentiše na organizaciju spoljnih saradnika, kojima pruža podršku u humanware-u, orgware-u, hardware-u i software-u

Odnosi nisu zasnovani samo na toj podršci, već i na međusobnom poverenju

Pogodan način za povezivanje sa inopartnerima

Do promena u mreži dolazi Usled odstupanja od predviđenih standarda

Ako pomoć jezgra ne menja ponašanje člana

Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -

Dizajner Proizvodac

Dobavljac Distributer

Jezgro

mreže

Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -

Najefikasniji oblik mrežnog preduzeća, nastaje kada vodeće preduzeće osmisli sve, od ideje do distribucije, a zatim traži preduzeća koja će to umeti da urade po najpovoljnijim uslovima

Nastaje po potrebi, za potrebe određenog posla ili projekta

Sa malo resursa, uz vešte menadžere stvara se privid ogromnog preduzeća

Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -

Dizajner Proizvodac

Broker

Dobavljac Distributer

Mrežni modeli - prednosti -

Omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija.

Stavlja delove preduzeća u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, što snažno stimuliše preduzetništvo, inicijativu i kreativnost u njima.

Stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravljačkog vrha centralne kompanije od operativnih poslova.

Stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeća, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije.

Mrežni modeli – mane, prepreke, ograničenja -

Institucionalne - mogućnost promene pravnog i svojinskog statusa učesnika u mreži.

Tržišne - defekti domaćeg tržišta dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzeća.

Socijalne i političke - otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u perifernim subjektima mreže.

Kognitivne - rukovodstvo preduzeća treba da shvati da oni nisu više “veliko“ preduzeće i prihvate neodložne promene.

Tehnološke - kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojedinačne aktivnosti

Primeri

UPRAVA PREDUZECA

Direkcija

održavanja

DEES

Direkcija

prodaje i ED

usluga

Direkcija

upravljanja

DEES

Direkcija

planiranja i

investicija

EDB

Projektovanje

EDB

Javno

osvetljenje

EDB

Održavanje

vozila

Direkcija

ekonomskih

poslova

Direkcija za

informatiku i

telekomunikacije

Služba ljudskih

resursa

Služba

sistema

kvaliteta

Služba

informisanja i

odnosa s

javnošcu

Služba

upravljanja

razvojem

EDB

Izgradnja

Direkcija

logistike

Služba

kontrole

poslovanja

Služba pravno-

normativnih

poslova

Primeri

Generalni direktor

Zamenik generalnog

direktora

Tehnicki direktorDirektor za

komerc. poslove

Direktor za

finans. poslove

Pomocnik tehnickog

direktora za proizvodnju

Pomocnik tehnickog

direktora za održavanje

Pomocnik tehnickog

direktora za razvoj

investicije i kibernetiku

Fabrika

Etilen

Fabrika

PENG

Fabrika

PEVG

Fabrika

Elektroliza

Fabrika

VCM

Fabrika

PVC

Fabrika

Cevi i fiting

Fabrika

Sintetic. kaucuka

Fabrika

Panonija plast

Fabrika

Energetika

Fabrika

Obrada voda

Sektor Zaštitna

radionica

Sektor Zaštite

Priprema

proizvodnje

RJ mašinskog i

gradjevinskog održavanja

RJ instrumentalnog

odžavanja

RJ

elektro-snabdevanja

Sektor razvoj

Sektor investicije

Sektor kibernetika

Sektor nabavka

Sektor prodaja

Sektor marketing

Sektor ekonomskih

poslova

Sektor finansijsko

racunovodstvenih poslova

Sektor logistike

Sektor za obezbedjenje

kvaliteta i unapredj.

proizvodnje

Sektor za pravne,

kadrovske i opšte poslove

Poslovni sekretarijat

Primeri

GENERALNI DIREKTOR

POMOCNIK G. DIREKTORA ZA KOMERCIJALNO

TEHNICKE POSLOVE

DIREKTOR SEKTORA

PRODAJE

MONTAZA I PROIZVODNJA

SLUZBA PRODAJE ZA

DOMACE TRZISTE

SLUZBA MARKETINGA

SLUZBA ZA

SPOLJNOTRGOVINSK

E POSLOVE

SLUZBA PRODAJE ZA

INOSTRANO TRZISTE

SEKTOR PRODAJE

DIREKTOR MONTAZE I

PROIZVODNJE

UPRAVA PROJEKTA

RUKOVODILAC

TEHNICKE PRIPREMA

ODELJENJE EKONOMSKO

- FINANSIJSKE KONTROLE

GR/RJ ZA MONTAZU

RJ ZA TRANPORT,

MEHANIZACIJU I ODRZAVANJE

RJ ZA PROIZVODNJU

RJ ARMATURA

RJ OZID IZOLACIJA I

BOJENJE

SLUZBA

ZNR I ZOP

SLUZBA AOPSEKTOR ZA EKONOMSKO

FINANSIJSKE POSLOVE

DIREKTOR SEKTORA ZA EKONOMSKO-

FINANSIJSKE POSLOVE

FINANSIJSKA SLUZBA

ODELJENJE DEVIZNOG

KNJIGOVODSTVA

ODELJENJE ZA OBRACUN

ZARADA

SLUZBA RACUNOVODSTVA

ODELJENJE

FINANSIJSKOG

KNJIGOVODSTVA

DEVIZNO POSLOVANJE

ODELJENJE

MATERJALNOG

KNJIGOVODSTVA

ODELJENJE

POGONSKOG

KNJIGOVODSTVA

SLUZBA PLANA I ANALIZE

RJ ZA PROMET

DIREKTOR SEKTORA ZA

PRAVNE, KADROVSKE

POSLOVE

SLUZBA ZA PRAVNE

POSLOVE

ODELJENJE ZA STAMBENE I

IMOVINSKO PRAVNE

POSLOVE

SLUZBA ZA KADROVSKE I

PRAVNE POSLOVE

ODELJENJE ZA RADNE

ODNOSE

ODELJENJE ZA OPSTE

POSLOVE

ODELJENJE PISARNICE

I ARHIVE

SLUZBA

OBEZBEDJENJA

RJ DRUSTVENI

STANDARD

SEKTOR ZA PRAVNE

KADROVSKE I OPSTE

POSLOVE

SEKTOR

KVALITETA

DIREKTOR

SEKTORA

KVALITETA

OBEZBEDJENJE

KVALITETA

ULAZNA

KONTROLA

PROCESNA

KONTROLA

RJ TEHNICKI

CENTAR

OPSTE

ODELJENJE

ODLEJENJE ZA PLANIRAJE I

PRACENJE REALIZACIJE

PROJEKATA

LABORATORIJA

OPERATIVNA PRIPREMA

ODELJENJE ZA SREDSTVA ZA RAD

TRANSPORT

ODRZAVANJE

SKOLA ZA OBUKU KADROVA

ODELJENJE ZA NABAVKU

CENTRALNI MAGACIN

ODELJENJE UPRAVLJANJA

KADROVIMA

Primeri

Skup{tina "Trayal"

korporacije

Upravni odbor

Generalni direktor

Izvr{ni odbor

direktora

Odbor za planove i

programe rada

Odbor za finansije i

biznis planove

Sektor finansijaKomercijalaEkonomski

posloviSektor kvaliteta

Sektor za

strate{ki razvoj

Sektor za pravne

i kadrovske

poslove

Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

Fabrika guma za

dvoto~ka{e i unutra{njih

guma

Fabrika

auto guma

Fabrika teretnih i

industrijskih

pneumatika

Fabrika za{titnih

sredstava

Oblast eksploziva,

pirotehnike i hemije

Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

Fabrika

"tehnoenergetika"

Fabrika

specijalnih alata

In`enjering

projekt

Profit centri

Trayal trgovina i

robna ku}a

Sektor

transporta

Profit centri

Sektor standarda

Trayal club hotel

Profit centri

Trayal{ped Trayalhem Artiflexo

Poslo

vne s

tra

tegije

Korp

ora

tivne s

tra

tegije

Nadzorni odbor Revizor

Odbor za strate{ki

razvoj

Kabinet generalnog

direktora

Pomo}nici generalnog

direktora

Savetnici generalnog

direktora

Zamenik generalnog

direktora

Profit centri

Poslo

vni niv

oK

orp

ora

tivni niv

o

Bu~im

DivizijaDivizijaDivizijaDivizijaDivizija

Primeri

USTANOVA XYZ

GENERALNI DIREKTOR

Sektor apoteka I-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor apoteka II-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor apoteka III-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor za proizvodnju lekova i

drugih proizvoda

--------------------------------------

DIREKTOR

Sektor za strateški razvoj

-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor za marketing

-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor računovodstvenih i

finansijskih poslova

ŠEF RAČUNOVODSTVA

SEKTOR ZA

AOP

Sektor pravnih,

kadrovskih i

opštih poslova

NEMA RUKOVODIOCA

Odeljenje za

pravljenje masti

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje tečnih

galenskih pripravaka

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje čajeva

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje čvrstih

galenskih proizvoda

ŠEF LABORATORIJE

Kontrolno-analitička laboratorija

ŠEF LABORATORIJE

Centar za informacije o

lekovima

________________

Odeljenje za razvoj

farmaceutske zdravstvene

delatnosti

_______________________

Nabavno-prodajna služba

ŠEF SLUŽBE

Služba za poslove reklame

Služba za pravne poslove

Služba za kadrovske poslove

Služba za administrativne

poslove

Služba za održavanje objekta

Služba zaštite na radu i protiv

požarne zaštite

Služba narodne odbrane

Služba obrade

recepata

RUKOVODILAC

Služba održavanja sistema

______________________

Služba za računovodstvene

poslove

______________________

Služba za finansijske poslove

______________________

Likvidatura

______________________

Plan i analiza

______________________

Materijalno-finansijsko

poslovanje

-------------------------------------

FINANSIJSKI DIREKTOR

Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA

Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA