medewerk(st)ers motiveren. onderzoek hay (10/2009) bedrijven met betrokken personeel en een goed...
TRANSCRIPT
Medewerk(st)ersMOTIVEREN
Onderzoek Hay (10/2009)
Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt
Steekproef: 1 miljoen werknemers
“In een team dat werkt onder ideale omstandigheden worden
werknemers en functies effectief op elkaar afgestemd, waardoor vaardigheden en competenties
optimaal worden ingezet. Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen
tot hun beschikking hebben: informatie, technologie, apparatuur en financiële
ondersteuning.”
Grondvoorwaarde:
Je kan maar motiveren als je zelf gemotiveerd bent!
Mensen beïnvloeden elkaar
Ieder van ons lokt bepaalde gedragingen uit bij de andere(n)
Je krijgt wat je uitstraalt. Elke reactie is een respons op ons eigen gedrag!
Medewerkers gaan ons als (bedrijfs)leider aanvaarden als we een houding aan de dag leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat we maximaal rekening willen houden met hun :
problemen verwachtingen aspiraties behoeften ideeën wensen
WAAROM KOMEN MENSEN WERKEN?
Gras groeit niet door eraan te trekken!
Professor Bouwen, KUL
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
1. Personen werken om verschillende redenen
2. Inspelen op een behoefte is iemand motiveren
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
3. Elke persoon kan op verschillende niveaus behoeften bezitten : Ofwel : - OP het werk - BUITEN het werk
4. De reden om te werken is verschillend in tijd
CONCLUSIES VOOR DE LEIDER
1. Motiveren is persoonsgebonden2. In de werkomgeving van de leider
leven verschillende behoeftes3. De leider moet dichtbij en achter zijn
medewerkers staan om te motiveren4. Motiveren kan niet via
kookboekrecepten, noch via toverformules
Uitspraken
Elke (bedrijfs) leider heeft de medewerkers die hij verdient
Elke leider maakt of kraakt zijn mensen
Werknemers verlaten niet hun bedrijf, maar wel hun directe chef
Ondernemers zijn méér gemotiveerd
Waarom werk ik?
Verschillen mijn motieven van die van mijn medewerkers?
Hoe kijken mensen zelf tegen werk aan?
1. Werk is belangrijk in hun leven (2/3)
2. Ik wil werken, maar niet ten koste van alles (1/4)
3. Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)
“Werknemers zullen zich inzetten voor de doelstelling van de onderneming als
de onderneming in ruil daarvoor aan hun behoeften voldoet”
Als die ruil door één van beiden als onrechtvaardig wordt aangevoeld, eindigt de
samenwerking of begint de demotivatie
Loonbeleid
Zijn medewerkers meer gemotiveerd als ze een
goed loon krijgen?
Nee, maar …
Ze zijn wel weg
als ze te weinig krijgen
Effectief beloningssysteem
Duidelijke criteria
Financiële en niet-financiële vormen
Huidige tendensen
Gewenst gedrag positief belonen
Resultaatgericht belonen
Reactie op het huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag
Belonen is bijleren
Straffen is afleren
Reactie op huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag
Belonen van gedrag = toename van de frequentie
Straffen van gedrag = vermindering van de frequentie
Niet reageren= langzaam “uitdoven”
Voorwaarden bij de sturing van werkgedrag via beloning
1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN BELONING EN GEDRAG: duidelijke en directe “link”
2. DE GEVOLGEN MOETEN DE MOEITE WAARD ZIJN
Alléén resultaten beoordelen, kan maar als:
1.Medewerkers weten “hoe” die
resultaten bereikt kunnen worden 2.Medewerkers alles zelf in handen
hebben en voor het resultaat, niet afhankelijk zijn van externe factoren
Alternatieven qua beloning
Trager of sneller doorlopen van een salarisschaal in functie van prestaties
Prestatietoeslag of –premie
Gratificaties of eenmalige premies Heel goed omdat ze snel en direct zijn
gekoppeld aan prestaties
Niet – monetaire zaken
Bij de huidige beloningsystemen is het effect op prestaties beperkt !
WAAROM?
1. Gedwongen verdeling 2. Wat beloond wordt, blijft vaag
voor werknemer en beoordelaar
3. Beloning is min of meer “vast”
Tips voor verbetering
1. Prestaties en werkgedrag specifieker omschrijven
2. Beloning moet sneller volgen op
gewenste en geleverde prestaties.
3. Meer gebruik maken van niet-monetaire beloningen
Algemene regel:
Een bedrijf krijgt
die resultaten en dat gedrag,
dat ze beloont.
NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP BASIS VAN ANCIENNITEIT
Een systeem van de “gemiddelde” werknemer
1. perfect voorspelbaar
2. geen flexibiliteit of ruimte
Prestatiewaardering als alternatief
Behoud van waardevolle mensen
Werknemers kunnen méér verdienen
Beloning is individueel rechtvaardiger
1. gewenning aan het extra salaris 2. psychologisch beschouwd als “vast”
3. beheersing van de loonmassa?
Prestatiebeoordeling
Ervaringen uit het verleden
1. duidelijke informatie geven
2. (verworven) salarisverhogingen
baseren op prestaties
Ervaringen uit het verleden
Oplossingen
1 inspraak in het beoordelingsgesprek 2 inspraak in een gedeelte van het
inkomenspakket (vorm)
3 participeren wordt op zich als een beloning ervaren
Grotere motivatie en betrokkenheid
door middel van
Prestatiebeloning
Twee vormen:
I PERSOONSGEBONDENfunctie + doelstellingen
II GROEPSGEBONDENstrategische + afdelingsdoelen
Voorwaarden voor een effectieve beloning
Het verschil moet voldoende groot zijn in de ogen van de medewerkers
Bruto – netto discussie
1. interne rechtmatigheid
2. externe rechtmatigheid
3. individuele rechtmatigheid
4. fiscale optimalisatie
Een goed salarisbeleid steunt op
4 belangrijke principes
1. functiewaardering of -classificatie
2. externe salarisvergelijking
3. prestatiewaardering
4. alternatieve beloningsvormen
4 belangrijke principes
Diverse methodes of technieken
De bonus als variabele beloning
sluit perfect aan bij “individuele rechtmatigheid”
Voorbeeld:
Een eindejaarbonus van 2.500 euro (netto of in natura) in functie van het bereiken van individuele doelstellingen
Vaststellingen
Hoe hoger de functie, hoe meer vraag naar variabel loon
Hoe beter de medewerker werkt, hoe groter de vraag naar een variabele loon
Trends bij het toekennen
van een bonus Meer aandacht voor:
• Individuele doelstellingen • Meer collectief denken
• Afbouw van klassenverschillen
Gevolg van deze trends
Multiple beloningssystemen:
• Individuele bijdrage aan resultaat • Het resultaat van de eigen afdeling
• Globale ondernemingsresultaten
Waarom multiple
beloningssystemen?
• Weerspiegelt de dagelijkse realiteit • Teamdoelstellingen zijn gemakkelijker
vast te stellen
• Om te scoren heb je een team nodig
Intrinsieke beloningen
Misvatting: “Geef mensen meer loon en het
ongenoegen verdwijnt.”
Recente beloningstheorieën:Loon moet goede resultaten bekrachtigen, niet initiëren.
Het is dikwijls géén meerkost!
EMPLOYEE BENEFITS
Medewerkers belonen aan de meest economische kostprijs
Maximaal voordeel aanminimale kost
werkomstandigheden
Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma, maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige werkgever stond niet toe dat hij om 16.00 uur stopte om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever laat dit wel toe en redeneert volgens het principe: “een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een eigen organisatie”.
Een gedemotiveerde werknemer wordt plots een steunpilaar bij een ander bedrijf in dezelfde functie
Persoonlijke onkosten
Een werknemer koopt voor zichzelf of zijn kinderen een nieuwe computer met de meest moderne software en randapparatuur. Hij mag van zijn werkgever deze aankoop laten factureren op naam van het bedrijf. Op die manier geniet hij een groot netto voordeel.
Wat vind je van deze aanpak?
Subtiele, indirecte aanpak
Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn managers die veel uren presteren op het bedrijf en weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is groot. De bedrijfsleider wil echter zijn gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft de vrouwen van die kaderleden een schitterende Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken: eventueel ongenoegen vanwege de partner preventief te tackelen en de huidige inzet van de managers behouden.
Wat vind je van deze aanpak?
Behoud van een medewerker
U hoort via … via … dat één van uw sleutelfiguren in de organisatie solliciteert. U wenst niet te wachten tot deze werknemer zijn ontslag indient en wil hem/haar absoluut houden.
Wat kan je doen?
Werknemer van een concullega
Omwille van de crisis en het dalend werkvolume peilt één van de werknemers van een concurrent bij u naar een vacature. U weet dat dergelijke profielen heel schaars zijn op de arbeidsmarkt en wenst deze persoon aan te trekken, maar zijn looneisen zijn dermate hoog dat een dergelijk loonniveau maakt dat andere werknemers in dezelfde functie dan onderbetaald zijn.
Opportuniteit gebruiken of niet?
Verzuimbeleid of aanwezigheidsbeleid?
Preventieve aanpak
of
curatief, repressief beleid?
Algemene regel:
Ziekte is privé
Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet!
Invloed van de omgeving
Verzuimcultuur in het bedrijf ?
Algemeen economische toestand? (crisis of hoogconjunctuur)
Soorten verzuim
Wit verzuim (echt ziek)
Grijs verzuim (niet gezond)
Zwart verzuim (carotitis)
De bureaucratiseringspiraal
gedrag:
Verzuim Verloop
houding:
Vervreemding
Gevoel:
Stress
succesvol
interne speelruimte
externe speelruimte
invloed op omgevingbij overleg
onopgelosteproblemen
onopgelosteproblemen
streven naar ‘onzicht-bare’ speelruimte
storing
niet succesvol
materieel immaterieel
te ruimebuffers
te ruimecapaciteit
te ruimenormtijden
toenamestoringskansen
afnemende flexibiliteit
versterkt controle meer arbeidsdeling
systeemverlies
probleemopgelost
ja
ja
janee
nee
nee• Contraproductieve arbeidseffecten
• Variabele consumenten
Afnemende verbeteringen voor marginale efficiëntie
Vaststellingen (onderzoek 2007)
1. Ziektecijfers zijn hoger in grote bedrijven dan in kleine bedrijven.
2. Het cijfer ligt hoger bij vrouwen dan bij mannen.
3. Deeltijdse werknemers verzuimen langer dan voltijdse werknemers.
4. Arbeiders zijn meer afwezig door ziekte dan bedienden.
De sleutel tot het boeken van succes bij de aanpak van
ziekteverzuim ligt in de handen van de leidinggevenden
1. Het voeren van de nodige gesprekken 2. Het toepassen van de procedures3. Medewerkers het gevoel geven dat zij
essentiële schakels zijn bij de organisatie van de dagelijkse activiteiten
Wat vind je van ….
het sturen van een controlearts?
Wat vind je van ….
het gebruik van de Bradford - index?
Wat vind je van ….
ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-
industrie ?