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Ediciones Roble S.L.

Dirección estratégica en

la empresa

TEMA 2

Análisis Competitivo

I. INTRODUCCIÓN

II. OBJETIVOS

III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO COMPETITIVO

IV. CAPACIDADES Y RECURSOS DE LA EMPRESA

V. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN

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TEMA 2. ANÁLISIS COMPETITIVO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIÓN La estrategia se basa en dos tipos de información fundamentales: la referida a los aspectos internos de la empresa, sus fuerzas y debilidades (análisis interno) y la relativa al entorno en el que la empresa actúa, las amenazas, oportunidades y retos que ofrece (análisis del entorno). Tradicionalmente, los teóricos del análisis estratégico han desarrollado más el primer tipo de información que el segundo, pero existen diversos factores que han invertido la tendencia:

la creciente internacionalización, que ha ampliado el campo competitivo,

la crisis económica, que ha mostrado a los directivos de las empresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efímeras, con la entrada de nuevos países que han aparecido en la escena internacional. Ej.: los dragones asiáticos,

el incremento del poder de grupos con influencia en la empresa como sindicatos, asociaciones de defensa ambiental, de consumidores, etc.,

los cada vez más acuciantes problemas ecológicos y su globalización,

la inflación y el paro. Todo ello indica que la empresa es un sistema abierto que no puede vivir cerrada en ella si no quiere morir. Así, en el análisis estratégico tradicional, centrado en estrategias de crecimiento, internacionalización y diversificación, el estudio de la competencia se resumía al reparto de cuotas de mercado y el objetivo era convertirse en empresa dominante en áreas en crecimiento. Pero, esa necesidad de considerar el entorno hizo que progresivamente aparecieran nuevos conceptos como la posición competitiva, que implicaba estudiar el contexto competitivo y el atractivo y valor del área de negocio, que permitirá a la empresa dedicar recursos a desarrollarse o a retirarse. En este tema se abordan ambos análisis: el análisis externo o análisis del entorno competitivo, en primer lugar, y el análisis interno o análisis de los recursos y las capacidades de la empresa, en último.

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II OBJETIVOS El objetivo fundamental de este tema es el estudio de los condicionantes externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), paso fundamental en el proceso estratégico, previo a la formulación de la estrategia y cuyos resultados la orientan en el sentido correcto. Sin considerar la situación de la economía y los mercados, el sector industrial o de servicios y la cadena de suministro en los que se ubica la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, las capacidades actuales y potenciales de la empresa y sus fortalezas y debilidades, es difícil construir e implementar con éxito una estrategia. En cuanto a los objetivos concretos de este tema se señalan los siguientes: • Comprender que las diferentes fuerzas externas constituyen el

conjunto de factores que explican los comportamientos competitivos de las empresas.

• Estudiar las diferentes formas de presión que clientes y proveedores pueden llegar a ejercer sobre la empresa.

• Detectar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa.

• Identificar las diferentes fuerzas competidoras y los factores que las intensifican.

• Conocer la influencia de las evoluciones del macroambiente en los comportamientos de las diferentes áreas de negocio, y cómo permiten detectar las amenazas y oportunidades.

• Determinar los factores clave de éxito que permiten a la empresa según las grandes tendencias de los diferentes entornos: macroeconómico, tecnológico, social y político.

• Conocer el concepto de grupos estratégicos, su posicionamiento y los métodos para identificarlos.

• Comprender cómo la determinación y análisis de los grupos estratégicos y la identificación de la empresa con alguno de ellos permite entender las bases de la rivalidad entre empresas y grupos.

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• Estudiar las posibilidades de movilidad de empresas entre grupos y su conversión en estrategia.

• Entender que el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por las características competitivas del sector, las del grupo estratégico al que pertenece y su posición en el seno del grupo.

• Conocer que la dinámica competitiva del sector al que pertenece la empresa está fuertemente influida por tres factores: el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo, el grado de independencia de los grupos en el mercado, la distancia estratégica entre los grupos.

• Estudiar las posibilidades de elección que la dinámica competitiva entre grupos estratégicos ofrece a la empresa y que constituyen verdaderas elecciones estratégicas.

• Comprender los motivos de la lucha competitiva entre los grupos estratégicos y las diferentes actitudes que pueden presentar los actores de dicha lucha competitiva: defensiva, agresiva u ofensiva y proactiva.

• Conocer los diferentes criterios de valoración del área de negocio: tasa de crecimiento, ciclo de vida y madurez, valor intrínseco y relativo.

• Comprender las estrechas relaciones existentes entre estructura interna de la empresa y estrategia.

• Comparar las estructuras funcionales convencionales basadas en la especialización, con las estructuras en unidades estratégicas de negocio, basadas en la demanda y en los clientes, mucho más adaptadas a los escenarios actuales en los que se mueven los mercados.

• Entender las unidades estratégicas de negocio como originadas por combinaciones producto/mercado para las que se puede identificar un beneficio.

• Conocer los métodos de determinación de las unidades estratégicas de negocio y su ubicación, basados en los ejes de coordinación y en los procesos principales, así como las posibilidades de segmentación de la empresa en dichas unidades y los procedimientos habituales aplicados a dicha segmentación.

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• Comprender que mediante la determinación de las unidades estratégicas de negocio (UEN) una empresa va a poder desarrollar tres aspectos fundamentales para su desarrollo: una buena Planificación Estratégica, la definición de la Cuadrícula de Negocio de la empresa y el diseño de la Estructura de la empresa en función de las UEN establecidas.

• Aprender a formular una estructura dinámica de empresa por unidades, en base a las necesidades permanentes de reorganización, a efectos de poder implantar las nuevas estrategias que los continuos cambios de escenario obligan a plantearse.

• Estudiar los métodos de gestión de la cartera de unidades estratégicas de negocio de una empresa utilizando la cuadrícula de negocio y la matriz de nueve entradas.

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III ANÁLISIS DEL CONTEXTO COMPETITIVO

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales y físicas como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en los cuales compite.1 Su estructura tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo, así como, las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa a través de la identificación de las oportunidades y las amenazas ambientales.

Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una empresa obtenga ventaja competitiva. Ej.: los continuos avances en la tecnología del microprocesador durante la década de 1970 generaron la oportunidad para que las empresas construyeran económicos ordenadores personales (una oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq). Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. La clave está en las habilidades de las empresas para enfrentarse a esas fuerzas externas.

⇒ Dimensiones de los sectores

Todo sector económico se inserta en una cadena económica con tres dimensiones básicas:

Un conjunto de operaciones técnicas que van desde la materia prima hasta el producto final adquirido por el consumidor.

Un conjunto de relaciones económicas y de transacciones comerciales entre empresas que se encuentran en niveles complementarios.

Un conjunto de organizaciones más o menos jerarquizadas que dirigen la coordinación de las operaciones técnicas y de las transacciones comerciales.

1 También bajo la denominación de industria, definimos el sector como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, aquellos que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Ej.: Los tableros plásticos y metálicos utilizados en la fabricación de automóviles son sustitutos cercanos entre sí. A pesar de las diferentes tecnologías de producción, atienden las misma necesidad de consumo: suministrar tableros a aquellas compañías ensambladoras de automóviles.

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⇒ Lucha competitiva intrasectorial

Cada sector se encuentra entre un sector proveedor (nivel anterior) y un sector cliente (nivel posterior). Estos dos niveles (figura 1) ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan la lucha competitiva intrasectorial. Ésta se ve también influida por la mayor o menor dificultad para entrar en el sector (ej.: facilidad para entrar en la fabricación o distribución de ropa frente a la dificultad de entrar en la generación de electricidad, con barreras tecnológicas muy importantes) o para salir del sector (barreras tecnológicas) o por las posibilidades de entrada de productos sustitutivos (ej.: muchos cines cerraron en los 80 por la masiva popularización de los vídeos).

Fig. 1. Cadena de suministro

El análisis del contexto competitivo se puede esquematizar en el famoso modelo de las cinco fuerzas, introducido por Michael Porter, que recoge las fuerzas competitivas básicas cuya acción conjunta determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad potencial en el sector (ver la figura 2). Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de las compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades.

Sector Clientes Proveedores

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Fig. 2. Las cinco fuerzas competitiva

En este sentido, una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza, puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga una mayor rentabilidad. El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector es, pues, encontrar una posición en el mismo en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

En cada sector, adquieren mayor relevancia fuerzas distintas. Ej.: En la producción de barcos tanque transoceánicos, el factor determinante probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras). En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutivos, etc.

El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector está representado por la “competencia perfecta”, donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores

FUERZAS COMPETITIVASFUERZAS COMPETITIVASFUERZAS COMPETITIVASFUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPRADORESCOMPRADORESPROVEEDORESPROVEEDORES

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COMPETIDORES EN EL SECTOR

Rivalidad entre los competidores

Amenaza de productos sustitutivos

Poder negociador de los clientes

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedores

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y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

En definitiva, entender la estructura del sector industrial es el punto de partida para el análisis estratégico. A continuación veremos cada una de estas fuerzas y las características determinantes de las mismas:

3.1 Fuerzas competitivas

Las diferentes fuerzas externas que vamos a analizar constituyen los factores que explican directamente los comportamientos competitivos en el seno de un área de negocio. Paralelamente, se producen grandes evoluciones en el macroentorno, que veremos posteriormente.

A) PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES

El poder que ejercen tiene su origen en que suponen un eslabón de la cadena económica. El eslabón anterior lo forman los proveedores y el posterior los clientes.

- Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costes operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.

- Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el input o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

- Los mismos criterios son aplicables a ambos, ya que tienen por finalidad evaluar la relación que vincula a un sector proveedor con su sector cliente, concretamente la posición de fuerza de uno frente a otro. Estos criterios son:

⇒ Grado de concentración relativa de un sector frente a otro

Se refiere al reparto de las cuotas de mercado entre un número más o menos grande de empresas. Una mayor concentración (pocas empresas y de gran magnitud) de un sector le beneficia de un poder de negociación superior, de una capacidad de presión sobre el otro.

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Los compradores de grandes volúmenes de producto de un sector son especialmente poderosos si el sector está caracterizado por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.

Los proveedores que venden a clientes más fragmentados por lo general podrán ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones. Ej.: Fabricantes de juguetes muy dispersos frente a una distribución muy concentrada: los segundos tienen un mayor poder y capacidad de presión sobre los primeros.

⇒ Calidad vinculada

Significa que el valor del producto fabricado (o el del servicio prestado) por un sector está fuertemente determinado por la calidad de lo que se compra al proveedor; éste posee, entonces, frente al sector cliente un poder de negociación importante y los clientes suelen ser menos sensibles a los precios. Ej.: fabricantes de microporcesadores frente a los fabricantes de microordenadores. El caso contrario es el de la industria del automóvil, que impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a sus proveedores (como ocurre con los grandes almacenes en muchos productos). Otros ejemplos son el equipo para la explotación de pozos −muy importante, pues la mala calidad puede ocasionar grandes pérdidas por explosiones, por ejemplo− o el caso del envasado de instrumentos médicos, en los que la calidad del envase influye en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo en el interior.

⇒ Diferenciación de los productos

Cuando un producto tiene muy pocos sustitutos y es importante para la compañía da al proveedor un poder importante sobre el cliente (ej.: mediante el ofrecimiento de algún servicio adicional). En cambio, en tanto que los productos se generalizan el poder de mercado del proveedor es mucho más débil: los clientes, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.

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⇒ Coste de cambio

Se refiere a los gastos generados por un cambio de proveedor y resulta de los dos factores anteriores. Cuanto más elevado sea el coste de cambio, más vinculado estará el cliente con su proveedor actual y mayor será el poder de este último y viceversa. En general, el coste percibido es superior al coste real, lo que refuerza la fidelidad del cliente respecto al proveedor. En la inyección de plástico, por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, éste debería financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hacérselo.

⇒ Posibilidades de integración

En el caso de los clientes, una amenaza real de integración hacia detrás (ascendiente) les confiere una posición de fuerza en la negociación. Ej.: General Motors y Ford utilizan la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en el interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costes, lo cual es de gran ayuda en la negociación. Ej.: Algunos grandes de la distribución alimentaria han invertido en la elaboración de productos vendidos con marca propia. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas del sector amenazan con la integración hacia los sectores industriales del comprador.

En el caso del proveedor, cuando representa una amenaza real de integración hacia delante (descendiente) proporciona un freno contra la habilidad del sector cliente para mejorar las condiciones con las cuales compra. Ej.: Algunos fabricantes textiles o de calzado han desarrollado así su propia red de distribución.

⇒ Distribución del valor añadido

En la medida en que los interesados conocen precisamente los costes y los beneficios del otro (ya sea proveedor o cliente) presiona al que tiene mayor valor añadido. Las

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bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Ej.: Los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). Un profundo desequilibrio de las fuentes de valor añadido podrá conducir a una empresa a integrar el negocio hacia detrás o hacia delante.

De todas formas, la importancia del producto, de la materia prima o del producto manufacturado comprado al proveedor dentro de los costes totales del cliente representa un gran papel en la formación de un poder de mercado estable del primero frente al segundo.

⇒ Grado de concentración de los intercambios

Confiere un poder de negociación importante al único cliente o único proveedor de un sector. Ej.: Uno de los puntos clave de la supervivencia de los fabricantes informáticos reside en el dominio de la tecnología de los componentes electrónicos: esta tecnología había estado en el pasado muy controlada por los fabricantes americanos. Actualmente, en cambio, el sector está dominado por los japoneses NEC, Toshiba e Hitachi, que ocupan, junto al americano Intel, las primeras plazas mundiales en la producción de componentes. La mayoría de los fabricantes se encuentran, pues, en situación de dependencia frente a sus proveedores de componentes.

Ejemplo de industria cuyos compradores son poderosos es la del abastecimiento de partes para automóviles. Los proveedores son numerosos y, por lo general, pequeños de escala. Sus clientes, los fabricantes de automóviles, son grandes y apenas unos cuantos. Chrysler, por ejemplo, hace negocios con casi 2.000 suministradores de partes y, por lo general, contrata varias organizaciones para abastecer la misma pieza. Las principales compañías automotrices han utilizado su poderosa posición con el fin de enfrentar a los proveedores entre sí, hacer bajar los precios que pagan por las partes y demandar mejor calidad. Si uno de ellos se opone, entonces aquéllas utilizan la amenaza de cambiarse a otro abastecedor como instrumento de negociación. Además, para mantener

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bajos precios, tanto Ford como General Motors, han utilizado la amenaza de fabricar las partes por sí mismos en vez de comprar las de los proveedores.

Durante mucho tiempo las compañías de transporte aéreo fueron ejemplo de una industria cuyos proveedores eran poderosos. En particular, los pilotos de aerolíneas y los sindicatos conformados por los mecánicos de aviones, como proveedores de mano de obra, tuvieron una fuerte posición con respecto a las aerolíneas. Éstas dependían de los sindicatos para volar y reparar sus aparatos. Debido a los acuerdos laborales y a la probabilidad de huelgas perjudiciales, la mano de obra no sindicada no se consideraba un posible sustituto. Los sindicatos utilizaban su posición para aumentar los sueldos de pilotos y mecánicos por encima del nivel que hubiera prevalecido en circunstancias más competitivas, como las que suelen presentarse en este ámbito. Esta situación duró hasta comienzos de la década de 1980, cuando la estructura resultante de altos costes de este medio comenzó a llevar a la quiebra a muchas organizaciones de transporte aéreo. Éstas utilizaron entonces la amenaza de quiebra para romper los acuerdos sindicales y obligar a bajar los costes de mano de obra, a menudo hasta en un 50%.

En definitiva, los siete indicadores vistos permiten evaluar el rol y la influencia que pueden tener los proveedores y los clientes en la intensidad de la lucha competitiva interna del sector analizado, discriminando las condiciones de acceso a las materias primas, a las tecnologías o al mercado.

B) LAS AMENAZAS EXTERNAS

Las amenazas externas tienen su origen en la entrada de un nuevo competidor en el área y la irrupción de productos o servicios sustitutivos. Su efecto inmediato puede ser una disminución de la demanda dirigida a las empresas del área, que refuerce así la intensidad de la competencia, o bien la reducción de la cuota absoluta de mercado del producto o del servicio tradicional.

⇒ B. 1) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutivos, es decir, productos o servicios de industrias que satisfacen similares

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necesidades del consumidor o, incluso, que tienen una función más amplia, que proporciona al usuario una utilidad mayor, a un precio competitivo. Ej.: Las compañías en el ámbito del café compiten de manera indirecta con las del té y las de bebidas refrescantes (atienden necesidades similares, de bebida). Los precios que pueden cobrar las empresas en la industria del café se limitan por la existencia de sustitutos como el té y bebidas refrescantes. Si el precio del café aumenta demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiarán por esos sustitutos (ej.: heladas destruyeron las cosechas de café brasileño entre 1975 y 1976, cambio en grandes cantidades al té).

Ej.: Cierre de cines ante la aparición del vídeo. Ahora amenaza sobre el vídeo por las ventajas redescubiertas del cine (salida, calidad del sonido...) y por la proliferación de la televisión por cable y televisión de pago sobre pedido.

En buena medida, las amenazas de sustitución deben buscarse en las nuevas tecnologías que, ya maduras en negocios afines, incluso alejados, pueden aplicarse al negocio estudiado y hacer que el consumidor se beneficie de una mejor relación calidad-precio. Para prever la amenaza de sustitución es necesario:

• Conocer bien la función de uso que cumple el producto o el servicio, con la visión más amplia posible. La amenaza más fuerte de sustitución es aquella que desemboca en la desaparición pura y simple de la demanda. El café molido ha hecho que gradualmente deje de utilizarse el molinillo de café.

• Observar las nuevas tecnologías como los sistemas multimedia, la ingeniería genética o los nuevos materiales susceptibles de aplicaciones muy variadas.

Los fenómenos de sustitución son cada vez más difíciles de prever y de dominar. Pueden incidir sobre los precios del sector, limitando el precio que una organización puede obrar y reducir considerablemente la rentabilidad de las empresas. Además, al provocar un descenso de una parte más o menos importante de la demanda, aceleran el declive del sector y pueden conducir a una situación de sobrecapacidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

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⇒ B. 2) AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales son compañías que no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden, presentándose en el sector con una oferta competitiva, mediante creación o diversificación. Ej.: A comienzos de los 80 ATT se consideraba un rival potencial en la industria del ordenador personal, pues poseía la tecnología, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, ATT ingresó en la industria en 1985, aunque posteriormente no aseguró una fuerte posición en el mercado. Ej.: Entrada de grandes cadenas de distribución en productos típicamente bancarios: productos de aplazamiento, créditos y contratos de seguros, tarjetas propias... Ej.: Entrada de Black & Decker en el pequeño electrodomésticos.

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esa oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante si cree que hay interés en ello, es decir, si:

• El negocio considerado se inserta fácilmente en los negocios actuales de la empresa, que posee ya las competencias requeridas (o la mayoría).

• El negocio representa un potencial de crecimiento y de rentabilidad interesante.

• El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.

De todas formas, la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

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Como dijimos, las amenazas externas dependen de las barreras de entrada de nuevos competidores y de la capacidad de respuesta de los competidores existentes, por lo que un nuevo competidor o un nuevo producto no pueden implantarse en un sector a menos que el acceso sea posible y que los competidores en el sector permitan la implantación:

⇒ Barreras de entrada

Limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entrantes. Concretándose siempre en costes y plazos, pueden ser analizadas a partir de los siguientes elementos:

• Economías de escala. Se refieren a las reducciones en los costes unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. El tamaño mínimo para alcanzar los costes competitivos supone una barrera de entrada que concierne a todas las funciones de la empresa: Producción, Marketing, Investigación y Desarrollo. Ej.: Las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric. Por otra parte, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del coste para su relación partiuclar entre el coste unitario y la escala. Ej.: en la manufactura de aparatos de TV, las economías de escala son grandes en la producción de la pantalla y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato.

• Ventajas de costes absolutos. Son, en cambio, independientes del tamaño, pero constituyen un obstáculo determinante. El acceso a la tecnología, por ejemplo, puede estar protegido por una patente; las materias primas pueden estar controladas por algunos productores. Sobre todo, la experiencia acumulada por las empresas dominantes es a menudo difícil de alcanzar. Efectivamente, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad rigurosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. Ej. Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por alquilar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de trabajo.

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• Costes de cambio. Se refiere a los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, lo que hace rígidas las relaciones entre cliente y proveedor: costes de reentrenamiento de los empleados de compras, coste de probar y evaluar un nuevo proveedor, incluso costes psíquicos derivados del cambio (también puede pasar con los clientes, aunque en menor medida). Si estos costes del cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o en el desempeño para que el comprador cambie el actual.

• Acceso a los canales de distribución. Los distribuidores mantienen con los fabricantes del sector unas relaciones más o menos estrictas, organizadas en torno a normas de calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora bien, las superficies de venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo muy difícil. La especialización de los canales de distribución a veces es causa del fracaso en diversificaciones. Es decir, la barrera se crea por la necesidad de los nuevos competidores de asegurar la distribución para su producto: la nueva empresa ha de persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce rentabilidades. Ej.: El fabricante de un nuevo producto alimenticio debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna mediante promesas de promociones y descuentos. Ej.: Las empresas de fabricación de cerveza en UK durante décadas invirtieron en la financiación de pubs, lo que garantizaba la distribución de sus productos y excluía a otros competidores. A finales de los 80 la Comisión de Monopolios y Fusiones de UK requirió a las más grandes compañías cerveceras que acabaran con este sistema con el objetivo de permitir la libre entrada de productos competidores.

• Diferenciación del producto. Explica la fidelidad del cliente y la importancia de los costes de cambio. Es consecuencia de los esfuerzos realizados por los fabricantes del sector para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable. Es decir, significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o, simplemente, ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes

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gastos para superar la lealtad existente del cliente. Se trata de una barrera muy importante en productos para el cuidado del bebé, cosméticos, banca de inversión, etc. Ej.: El Corte Inglés.

• Ventajas en coste independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas en coste no igualables por nuevos competidores como la patente de una fórmula o una tecnología, el acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables (agricultura), curva de experiencia (en aquellos negocios en los que los costes bajan conforme se acumula experiencia).

Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de producción, en investigación, en publicidad, etc. Estos obstáculos también pueden ser reforzados por la política gubernamental que regula la entrada en algunos servicios (comunicaciones, abastecimientos de agua y energía...).

Ej.: en la industria farmacéutica y en la de detergentes de uso doméstico existen fuertes barreras de entrada derivadas de la diferenciación del producto, lograda mediante considerables desembolsos en investigación y desarrollo y en publicidad, que generan lealtad a la marca, haciendo difícil que nuevas compañías ingresen en gran escala en estos sectores. Las estrategias de diferenciación de Procter & Gamble y Unilever en los detergentes de uso doméstico han sido tan exitosas que estas dos firmas dominan la industria global. Ej.: de aviones a propulsor con economías de escala como barrera.

⇒ Capacidad de respuesta

Puede ser muy intensa y puede disuadir del ingreso en un sector una reacción enérgica de los competidores actuales. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son:

• La existencia de una tradición de relaciones profesionales cordiales y frecuentes, como es el caso de negocios antiguos, bien estructurados, que han sabido poner en práctica mecanismo de defensa eficaces y cuyo número de competidores en el sector es débil.

• Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan.

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• Los recursos movilizables en la empresa suponen una fuerza disuasoria instantánea temible, permitiéndoles anular rápidamente una ventaja eventual sobre la que el entrante esperaba apoyarse.

• La estructura de costes y los márgenes existentes pueden reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector, a menos que no se trate de una bajada brutal de los precios.

No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondrá en práctica realmente a menos que la profesión se sienta fuertemente amenazada y con voluntad de defenderse.

Por otra parte, si resulta fácil salir del sector, algunas empresas pueden mostrar la tendencia a elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el entrante. Esta posibilidad (la combatividad de un sector) está fuertemente condicionado, pues, por los obstáculos de salida, que pueden ser económicos, estratégicos, políticos y sociales o psicológicos.

C) JUEGO COMPETITIVO INTRASECTORIAL

Si es una fuerza competitiva débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la competencia de precios que puede surgir limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las ventas. El grado de rivalidad depende de los siguientes factores:

• Número y tamaño relativo de competidores: cuando la cantidad de empresas es numerosa, la posible rebeldía es grande y por lo general, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se note. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando en 1986 GM introdujo una tasa financiera reducida para vender automóviles, tuvo un impacto negativo sobre las ventas y rentabilidad de Chrysler y Ford, que debieron introducir paquetes similares a fin de proteger su participación en el mercado. Cuando el sector está muy concentrado entonces el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.

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• Crecimiento del negocio: un crecimiento fuerte permite que muchas empresas extraigan beneficio o en términos de márgenes comerciales y de retorno sobre la inversión; un crecimiento lento origina que la competencia se convierta en un juego por una mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión, lo que crea tensiones muy fuertes, en concreto, en el precio.

• Diversidad de los competidores. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir. La rivalidad se hace más volátil e impredecible conforme más variados son los competidores en términos de sus estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y países de origen. Es decir, esa diversidad conduce a una fragmentación del mercado y crea serias dificultades para identificar a los competidores más peligrosos.

• Diferenciación. Cuando existe una falta de diferenciación real, o sea, se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia en el precio y servicio. Esta situación conduce a que cada competidor deba dominar estrictamente los diversos componentes de sus costes.

• Importancia de los costes fijos o de almacenamiento. Cada vez que los costes fijos representan una gran fracción del coste total, los costes unitarios tienden a ser los más bajos cuando se maneja la capacidad total o casi total, puesto que los costes fijos se pueden diluir en más unidades de producción. Por lo tanto, la capacidad no usada impone un castigo en forma de aumentos de costes porque habrá menos unidades que soporten la carga de los costes fijos. Esta presión impulsa a las compañías a hacer descuentos especiales, rebajas y otras tácticas para aumentar las ventas, con lo que se intensifica la competencia. De igual manera, cuando un producto es perecedero, de temporada o de inventario costoso aumentan las presiones cada vez que uno o más competidores deciden lanzar al mercado su exceso de suministro.

• Obstáculos para la salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando

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rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son activos especializados para el negocio que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia; costes fijos de salida, como contratos laborales, costes de reinstalación, etc.; interrelaciones estratégicas entre la unidad y otras en términos de imagen, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. que causa que la empresa considere de importancia estratégica continuar en el negocio; presiones gubernamentales.

3.2 El rol del macroambiente

Las diferentes fuerzas externas que acabamos de analizar constituyen los factores que explican directamente los comportamientos competitivos en el seno de un área de negocio. Paralelamente se producen grandes evoluciones en el macroentorno2 del área de negocio que, igualmente, influyen sobre su destino. Aunque su estudio es fundamental para la detección de amenazas y oportunidades estratégicas, es difícil medir el impacto de un fenómeno social sobre un negocio determinado.

El análisis del entorno tiene como objetivo determinar los factores clave de éxito que permiten a la empresa seguir las grandes tendencias. Podemos considerar los siguientes ámbitos:

• Entorno macroeconómico. Influye sobre la empresa en la medida en la que condiciona su capacidad de obtener una adecuada tasa de rendimiento. Pertenecen a este entorno los indicadores de tasa de crecimiento de la economía, el tipo de interés, el tipo de cambio, la tasa de inflación, internacionalización de las economías.

• Entorno tecnológico. El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana. Al mismo tiempo, puede generar numerosas posibilidades para un producto. Uno de los más importantes impactos de cambio tecnológico consiste en que puede afectar a las barreras de ingreso y, en consecuencia reformar la estructura de la industria. Asimismo, la evolución tecnológica puede hacer desaparecer un gran número de sectores y crear algunos nuevos en pocos años. En los años 80 con la fabricación de ordenadores personales económicos se redujeron las barreras de ingreso para el

2 El entorno más amplio, económico, tecnológico, demográfico, social, político y físico, cuyos cambios pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas del modelo de Porter, alterando su relativo solidez y, con ello, el atractivo del sector.

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mercado de procesadores de texto. Así, entraron en el mercado compañías como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas pudieron ser ejecutados en ordenadores económicos, haciendo desaparecer a otras industrias. De modo general, se observa un aumento en el consumo de servicios y una aceleración de los fenómenos tecnológicos.

• Entorno social

- La evolución demográfica (descenso de la natalidad, aumento de la esperanza de vida) tiene consecuencias sobre los mercados.

- La evolución de las formas de vida (reducción del número de matrimonios, incorporación de la mujer al trabajo, mayor cuidado de la salud...) conlleva la caída de algunos mercados (máquina de coser, tabaco...) pero crea otros (microondas, guarderías, comidas ‘light’...).

- Formación de un poder social incide sobre la dinámica competitiva: fuerzas sindicales (inciden en nuevos comportamientos de los empleados inducidos por también nuevas técnicas de gestión que buscan su motivación a través de la participación y la potenciación de sus competencias...), movimiento de defensa del consumidor (fechas de caducidad, gasolineras...), movimiento de defensa de la naturaleza (importancia de las cuestiones medioambientales para ser competitivo, imagen).

• Entorno político y legal. Distintas regulaciones sobre calidad, aspectos medioambientales, etc. suponen una restricción para la empresa.

3.3 Grupos estratégicos

Tras analizar las fuerzas que caracterizan la intensidad de la competencia en el entorno competitivo de una empresa, es necesario estudiar la competencia interna entre empresas de una misma área. El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de diversas dimensiones. Y es que se puede constatar que dentro de un sector las distintas empresas adoptan estrategias diferentes (canales de distribución utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios, políticas publicitarias...) obtienen resultados distintos (de rendimiento, de tamaño, de cuota de mercado...) y siguen trayectorias a

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veces opuestas. El estudio de este fenómeno por Newman y posteriormente con Porter dio lugar a la creación del concepto de “grupo estratégico”; el análisis se realiza en términos de grupos estratégicos.

3.3.1 Definición

Un grupo estratégico está formado por las empresas de un sector que han llevado a cabo elecciones estratégicas similares, incluso idénticas, acerca de una serie de elementos o dimensiones estratégicas (nos sirven para analizar las estrategias utilizadas por las empresas del sector).

• Grado de especialización. Bakeaz, editorial especializada en temas de paz, ecología, igualdad...

• Imagen de marca. Diversos productos de Procter & Gamble o de Unilever.

• Política de precios. Ropa de marca (el precio no se fija en función de los costes y un margen).

• Modo de distribución. Amazon, venta de libros por Internet/Avon, venta personal/ Intermediarios...

• Extensión de los servicios complementarios. Reparaciones y repuestos, garantía, instalación...

• Tipo de política de comunicación. Política agresiva (comparación: Retevisión –“por fin hay alguien al otro lado” y luego “de tu lado”− y Telefónica), informativa (valor nutricional...).

• Calidad percibida del producto. Marcas blancas.

• Grado de integración vertical. Ford fabrica algunas piezas en vez de comprarlas/ Panadero.

• Dominio de la tecnología.

• Posición en cuanto a costes.

• Relaciones con la casa matriz. Todas las divisiones de las compañías petroleras en fertilizantes nitrogenados tienen estrategias similares, porque la relación tiene mucho que ver con los recursos y con otros puntos fuertes que tenga la empresa.

• Relaciones con los Poderes Públicos.

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La estrategia de una empresa se manifiesta por un conjunto de elecciones coherentes sobre cada una de estas variables. En un sector son posibles varios conjuntos coherentes de elecciones. Las empresas que realizan elecciones iguales o semejantes formarán un grupo estratégico dentro de eses sector. El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas: la competencia entre las empresas dentro de un grupo estratégico y la competencia entre empresas pertenecientes a distintos grupos estratégicos. Para poder efectuar este análisis hay que identificar los grupos estratégicos existentes para después estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos y la permeabilidad de éstos. Teniendo en cuenta las variables mencionadas y mediante el uso de técnicas estadísticas de análisis multidimensional se puede llegar a dibujar un mapa de los grupos estratégicos de un sector, es decir, de la estructura competitiva existente dentro de un sector y de su evolución en el tiempo.

Fig. 3. Ejemplo de representación del posicionamiento de grupos estratégicos considerando dos variables

El estudio de grupos estratégicos revela las estructuras internas de un sector, las ventajas estratégicas respectivas y las barreras a la movilidad que inciden de modo diferente de un grupo a otro. Es decir, tal estudio desemboca en el análisis de la rivalidad competitiva en el

Reducida especialización (amplia gama de productos)

Grupo 1

Grupo 4 Grupo 3

Grupo 2

Integración vertical

El grupo 1 representa aquel grupo estratégico en el que se sitúan empresas con una fuerte integración vertical y una reducida gama de productos. Por contra, el grupo 3 supone que las empresas que en él se integran corresponden a una reducida integración vertical y una amplia gama de productos.

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seno de un sector a partir de los tres tipos de competencia siguientes: condiciones de entrada en el sector, lucha competitiva entre los grupos estratégicos y rivalidad en el seno de cada uno de los grupos estratégicos. Cada grupo se caracteriza por un perfil estratégico y por un rendimiento económico resultante de la posición particular que ocupa en la cadena y en el entorno competitivo del sector. Cabe preguntarse, una vez identificados los grupos, si es posible y a qué coste, el que una empresa pueda trasladarse de un grupo a otro. La respuesta pasa por el concreto de barreras a la movilidad que ya vimos y que pueden ser analizadas, pues, para un sector pero también para un grupo (barreras a la movilidad intrasectorial: conjunto de causas por las que una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio). En resumen, este análisis es útil en tres sentidos: ayuda a entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratégicos y cómo se diferencia de otros grupos; considera la movilidad entre grupos; posicionamiento de grupos podría ser usado para predecir los cambios de mercado o identificar oportunidades estratégicas. En definitiva, el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por:

• las características competitivas del sector,

• las del grupo estratégico al que pertenece y

• su posición en el seno del grupo.

Ejemplo, en el ámbito farmacéutico destacan dos importantes grupos estratégicos. Un grupo (incluye, por ejemplo a Merck), se caracteriza por la gran inversión en I+D y una concentración en el desarrollo de medicinas propias de gran efecto. Las empresas de este grupo (“propietario”) impulsan una estrategia de alto riesgo/elevado rendimiento. Es de alto riesgo porque introducir una nueva medicina en el mercado puede costar cientos de millones de pesetas en I+D, además de una década de pruebas y experimentaciones médicas. La estrategia también es de elevado rendimiento porque una sola droga exitosa se puede patentar, proporcionándole al innovador un monopolio de muchos años (depende de la legislación de cada país) en su producción y venta. Recordar a Patarroya −vacuna de la malaria, renuncia a la patente−.

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El segundo grupo (“de medicinas genéricas”), está formado por empresas que fabrican medicamentos genéricos (económicas imitaciones de medicamentos iniciados por firmas en el grupo propietario, cuyas patentes expiraron). Se caracterizan por bajos gastos en I+D y énfasis en la competencia en precios. Están en búsqueda de una estrategia de menor riesgo y bajo rendimiento; es de menor riesgo porque no invierten millones de dólares en I+D y de bajo rendimiento porque no pueden cobrar altos precios. 3.3.2 Lucha competitiva entre los grupos estratégicos A la hora de identificar amenazas y oportunidades hay que tener en cuenta que los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí. La dinámica competitiva del sector está fuertemente influida por tres factores dinámicos:

• El número de grupos estratégicos y su tamaño relativo: cuanto más numerosos sean los grupos y más parecido sea su tamaño, más intensa es la lucha competitiva.

• El grado de independencia de los grupos en el mercado: si sirven a la misma demanda, la lucha es más fuerte que si sus públicos objetivos están relativamente especializados.

• La distancia estratégica entre los grupos: cuanto más débil es, más viva es la lucha competitiva (las estrategias, de hecho, estarán muy poco diferenciadas).

Estos factores están directamente relacionados con la madurez del sector y su grado de internacionalización. No se trata sólo de la antigüedad del sector, sino también de sus capacidades de crecimiento: con el aumento de la madurez, las posiciones de las empresas en el sector muestran tendencia a ser más rígidas, la movilidad propia del comienzo se aminora y la combatividad individual crece para llegar a su momento más álgido en el momento en el que la demanda decrece.

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3.3.3 Actitudes de los actores Las empresas pueden presentar tres tipos de comportamiento:

1. Defensivo: tratan de levantar las máximas barreras para prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como externa.

2. Agresivo u ofensivo: tratan de modificar el equilibrio de fuerzas que rigen en el juego competitivo.

3. Proactivo: consiste en explotar lo mejor posible la dinámica competitiva, sin perjuicio de abandonar el negocio si la empresa no puede cumplir sus objetivos.

3.3.4 Dinámica competitiva y elecciones estratégicas Una de las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la elección del grupo estratégico al que la empresa quiere pertenecer. Tras identificar el grupo al que se pertenece y analizar la topografía, el análisis de la dinámica competitiva permite evaluar la posición estratégica actual de la empresa y definir sus orientaciones. Suelen tener lugar tres orientaciones principales:

1. Reforzar la posición de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posición del grupo.

2. Entrar en otro grupo cuya posición sea más favorable.

3. Crear un nuevo grupo estratégico explotando los espacios vacíos. Estos movimientos estratégicos serán más o menos difíciles en función de los obstáculos a la movilidad y la capacidad de respuesta propia de cada grupo estratégico. Así, será necesario el estudio de los parámetros que explican la mejor formación de grupos estratégicos en el seno de un sector, así como de las condiciones de su aparición, estabilidad y desaparición. Y es que, percibidos como estructuras internas de un sector, los grupos estratégicos permiten profundizar en la compresión del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la dinámica competitiva. En cualquier caso, el análisis competitivo dentro de un área de negocio así como las condiciones de entrada en el mismo requieren examinar el valor del área de negocio y su atractivo, que hacen a las

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empresas desear entrar en un área de negocio, mantenerse o retirarse del mismo: 3.4 Valor del área de negocio

Evaluar el atractivo de un área de negocio es una etapa importante del pensamiento estratégico, puesto que, con el objetivo de adaptarse eficazmente al entorno, para la empresa no podrá actuar del mismo modo si se trata de un área de negocio en crecimiento o en declive. Así, es importante fundamentar el análisis del valor de un área de negocio a la vez sobre:

• Criterios objetivos, que permitan definir su valor intrínseco.

• Criterios propios de cada empresa competidora, para medir el valor relativo que el área tiene para cada una de ellas.

3.4.1 El valor intrínseco

A) TASA DE CRECIMIENTO

La desaparición o, simplemente, el descenso del índice de crecimiento de un negocio provocarán el atractivo que éste posee. El declive y desaparición de un negocio puede ser debida a la aparición de una nueva tecnología que satisfaga mejor la necesidad a la que respondía la primera. Ej.: sustitución del molinillo de café mecánico por molinillos eléctricos, de las máquinas de escribir por los tratamientos de texto. No obstante, medir el interés de un negocio por su crecimiento en valor tiene algunas limitaciones:

• Las estadísticas nacionales suelen utilizar clasificaciones sectoriales demasiado globales como para poder extraer información útil para la estrategia empresarial a la escala de una determinada área de negocio.

• Las estadísticas comerciales proporcionan cifras de venta por producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el área estudiada comprende varios productos.

• La medida de la tasa de crecimiento ignora los distintos componentes cualitativos que pueden afectar a la demanda.

⇒ Matizaciones

A pesar de estas limitaciones, el enfoque cuantitativo permite obtener una primera apreciación sobre el valor de un negocio y revela,

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en particular, si el crecimiento se realiza a un ritmo más elevado o menor que el del PIB. También es útil la comparación con la tendencia en otro país de características similares.

Pero, en ocasiones, las estadísticas en términos de valor pueden resultar engañosas si se trata de negocios en fuerte crecimiento en el que se experimentan descensos regulares en los precios de los productos, por lo que puede resultar un mejor indicador que la evolución de la cifra de negocio la tasa de crecimiento en volumen. En este caso, para mantener la cifra de negocios, es necesario aumentar el volumen de ventas y mejorar, por tanto, la penetración comercial (acción de una empresa que busca aumentar las ventas de sus productos, poniendo el énfasis en publicidad para promover y generar la diferenciación del producto).

El estudio del crecimiento del negocio permanece esencialmente orientado hacia el pasado. En una perspectiva dinámica, el análisis del valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigación de perspectivas de crecimiento que sobre la constitución de rendimientos anteriores.

B) CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Y MADUREZ DE UN ÁREA DE NEGOCIO

El concepto de madurez introduce aspectos ignorados por la tasa de crecimiento. Se basa en la idea del ciclo de vida del producto, que expresa las evoluciones probables en el transcurso del tiempo de la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto dado. Aunque existe controversia sobre su utilidad (multiplicidad de formas posibles, longitud de las distintas fases, criterios de identificación de cada fase...) y no parece que pueda utilizarse con fines de previsión, se trata de un instrumento interesante en la formulación de la estrategia, puesto que en cada una de las fases se pueden identificar oportunidades y amenazas para la empresa, dado que el tipo de competencia es distinta, como señala Porter, aunque insiste en la necesidad de tener en cuenta otros factores como el tamaño y la posición competitiva de la empresa, el esfuerzo de marketing o el tipo de sector (tamaño, tecnología utilizada...).

En general pueden distinguirse cuatro fases en la historia comercial de un producto que, normalmente, se representa en forma de una curva acampanada:

1. Introducción. Período de crecimiento débil debido a factores como la escasa familiaridad de los compradores con el producto,

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altos precios debidos a la incapacidad de las compañías para aprovechar significativamente economías de escala y canales de distribución deficientemente desarrollados. Se requiere, pues, una política de inversión importante, tanto en tecnología como en comercialización. Por ello, el beneficio con frecuencia es negativo, dado el elevado coste de lanzamiento del producto (costes de comunicación, de fabricación...; pocas ventas, no economías de escala).

La rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto. Una industria embrionaria también puede ser resultado de esfuerzos innovadores de una empresa como ocurrió con los ordenadores personales (Apple), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox). En tales circunstancias, la organización tiene una mayor oportunidad para aprovechar la falta de rivalidad y establecer un fuerte dominio en el mercado.

2. Crecimiento. El esfuerzo realizado en la fase anterior se suele traducir en una aceptación rápida del producto por el mercado y un crecimiento sustancial de los beneficios, a condición de que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado en términos de cuotas de mercado. En una industria en crecimiento la demanda por primera vez se encuentra en expansión rápida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado.

Por lo regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando los precios caen debido a que se ha acumulado experiencia y se han obtenido economías de escala, y cuando se desarrollan canales de distribución. En esta etapa, la rivalidad tiende a ser baja. El rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participación en el mercado. La industria del ordenador personal tuvo su etapa de crecimiento en la mayor parte de la década de 1980 y comienzos de la de 1990. En EE. UU., por ejemplo, las ventas pasaron de 55.000 ordenadores en 1981 a 7,5 millones en 1984 y 20 millones en 1992.

3. Madurez. Se produce una ralentización del crecimiento de las ventas, ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor parte de los compradores potenciales, acercándose la demanda a

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niveles de saturación (pocos compradores por primera vez; la demanda se limita al mercado de reposición). El beneficio llega a su nivel máximo antes de comenzar a descender, bajo el efecto de los gastos en que se incurre para sostener las ventas frente a la competencia de nuevos productos. En consecuencia, se intensifica la rivalidad entre compañías: en general, las empresas, acostumbradas al rápido desarrollo durante la fase de crecimiento, continúan agregando capacidad a tasas consistentes con el crecimiento anterior. En consecuencia, surge una excesiva capacidad productiva y en un intento por utilizar esa capacidad las firmas con frecuencia reducen los precios, lo que puede originar una intensa guerra de precios que conduce a la quiebra a la mayoría de las organizaciones ineficientes.

Para sobrevivir a la recesión las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de costes como en la creación de lealtad a la marca. Puesto que ambos factores constituyen una barrera de ingreso, la amenaza por parte de potenciales competidores diminuye de manera considerable. En la etapa de madurez muchas empresas se consolidan y se convierten en oligopolios, tienden a reconocer su interdependencia y tratan de evitar la guerra de precios, posibilitando mayor rentabilidad (aunque siempre amenaza de guerras está presente: a medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminución de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y las utilidades).

4. Declive. Las ventas no dejan de estancarse, incluso de disminuir y los beneficios caen. Las razones son variadas e incluyen la sustitución tecnológica, cambios sociales (mayor conciencia del cuidado de la salud golpea las ventas de tabaco), demográficos (tasa de nacimientos), competitividad internacional. En general en esta etapa aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. De acuerdo con la rapidez de la decadencia y al dificultad de las barreras de salida, las presiones competitivas se hacen tan fuertes como en la etapa de recesión.

La definición de las fronteras, un poco arbitraria, que delimitan cada una de estas fases es función del ritmo de crecimiento o del declive de la cifra de negocios del conjunto. La fase de madurez es aquella cuya duración puede ser más variable; algunos productos conocen un período muy largo de madurez sostenida por una demanda constante

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(productos de primera necesidad), mientras que otros, vinculados a fenómenos de moda, pasan directamente del crecimiento a un declive rápido (Tamagotchi, hula-hop, productos asociados a películas de Walt Disney).

La madurez de un área de negocio que comprenda varios productos no puede ser apreciada por el análisis de uno solo de ellos. Un producto en crecimiento puede pertenecer a un negocio llegado a su madurez. El lanzamiento de un modelo de automóvil, por ejemplo, se manifiesta en una fase de crecimiento de este producto en el momento en que el negocio de fabricación de automóviles ha llegado a su madurez después de mucho tiempo.

Igualmente, en envejecimiento de un producto no implica automáticamente el declive del área de negocio a la que pertenece. En el pequeño electrodoméstico, el molinillo de café eléctrico llegó muy rápidamente a la madurez, cuando, al mismo tiempo, los fabricantes dedicaban sus esfuerzos comerciales a los robots de cocina, en pleno crecimiento. Estos productos diferentes se encontraban en ese momento en fases distintas de su ciclo de vida, siendo necesarios unos mismos conocimientos para su utilización, tanto en el plano técnico como en el comercial.

De todas formas es importante recordar que el modelo del ciclo de vida es una generalización. En la práctica no siempre se sigue ese modelo. En algunos casos, el crecimiento es tan rápido que la etapa de introducción se pasa por alto en su totalidad. Otras veces el crecimiento puede revitalizarse después de largos períodos de decadencia a través de innovaciones o cambios sociales (bicicleta). Algunas empresas pueden permanecer en estado de madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades básicas de la vida y otras pasan por alto la madurez y van directo a la decadencia.

En consecuencia podemos afirmar que se determina la madurez de un área de negocio mediante el análisis del ciclo de vida de todos los productos que puedan estar relacionados con ella.

C) FASES DE MADUREZ DE UN ÁREA DE NEGOCIO

En este punto, en cuanto a las fases de madurez de un área de negocio, una vez definido el punto anterior y, basándonos en el concepto de ciclo de vida, vemos que se pueden distinguir varias

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fases en la vida de un área de negocio, las cuales indican diversos tipos de competencia, así como diversos grados de atractivo:

1. Arranque. Aparición de nuevas competencias, generalmente procedentes de la aplicación de una innovación tecnológica (tanto en el producto como en el proceso, en comercialización, en la financiación, etc.).

• En esta fase las empresas deben adquirir el dominio de competencias nuevas; las que lo consigan más rápidamente obtendrán una ventaja competitiva a menudo decisiva para su futuro. La innovación es la clave de la estrategia, y la estructura de la empresa debe permitir que los nuevos negocios se desarrollen en su seno (flexibilidad, poco formalidad...).

• Normalmente la tasa de crecimiento es relativamente elevada, aunque es posible que las tendencias retrocedan ya que no está garantizado el efecto de entrenamiento de los primeros compradores.

• El flujo de caja es, generalmente, débil debido a los elevados costes soportados por todo nuevo negocio.

• La innovación atrae a numerosos competidores, lo que produce una lucha competitiva y una gran volatilidad de las posiciones competitiva, debido a la política de precios poco elevados requeridos por la estructura de la competencia (todo esto matizado por las condiciones jurídicas de la propiedad industrial).

• En cualquier caso, los negocios en fase de arranque presentan un riesgo importante, tanto industrial como comercial y financiero.

2. Crecimiento. La principal característica es el elevado índice de expansión o crecimiento del negocio.

• Las funciones determinantes para el éxito en esta fase son la producción y la distribución: reagrupan a menudo las competencias cuyo dominio puede manifestarse con mayor rapidez en una ventaja competitiva en los costes y la calidad de los productos, así como en términos de penetración comercial.

• La expansión de la empresa requiere una necesidad creciente de inmovilizados y de activos circulantes, debido a que el desarrollo de la producción pasa por nuevas inversiones, tanto

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más importantes cuanto que la mejora de las competencias de fabricación y la búsqueda de una reducción de los costes excluyen la subcontratación, a la que se acude mucho en la fase de arranque.

• El crecimiento de las ventas también requiere una fuerte elevación de las necesidades en capital de trabajo.

• La autofinanciación es insuficiente y puede provocar rápidamente una gran crisis de tesorería, lo que afecta sobre todo a empresas medianas y pequeñas, que tienen menos posibilidades de obtener créditos.

• El éxito en esta fase requiere que la empresa se dote de medios que le permitan desarrollarse más deprisa que sus competidores: capacidad financiera para realizar inversiones, potencial comercial a menudo basado en una buena red de distribución y una organización descentralizada, basada en una especialización por área de negocio.

• La lucha competitiva, finalmente, es muy intensa debido a la irrupción de numerosos nuevos entrantes. A continuación se produce una estabilización y luego una reducción progresiva como consecuencia de:

- El abandono por parte de aquellos que no han sabido enfrentarse al riesgo financiero del crecimiento y no hayan podido adquirir las competencias necesarias.

- La implantación, por parte de los líderes de barreras a la entrada destinadas a reducir la entrada de nuevos competidores.

3. Madurez. Se caracteriza por una fuerte estabilización de los factores de evolución del juego competitivo: el mantenimiento creciente de la fidelidad de los clientes, la estabilidad de las tecnologías (cuyo ciclo de renovación se va alargando) y el escaso interés de un área con la tasa de crecimiento ralentizada fijan las posiciones de las distintas empresas del área.

• Los síntomas de la madurez son:

Saturación del mercado.

Inelasticidad de la demanda.

Sobrecapacidad de producción.

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Aparición de la sustitución.

Madurez tecnológica.

Sofisticación del consumidor.

• El crecimiento de la demanda está limitado e, incluso, es inexistente, por lo que la actuación de los competidores se convierte en un juego de suma cero: toda obtención de cuota de mercado se hará a expensas de la de otro competidor. Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte entonces en algo difícil y costoso y requiere mejoras de la productividad y el descenso de los costes de producción.

• Las empresas que ocupan posiciones marginales en el área se enfrentan a una disyuntiva: seguir un negocio limitado, quedando a merced de las empresas dominantes o buscar, mediante una estrategia de diferenciación, un segmento estratégico en el que sea posible obtener una posición más cómoda. En último extremo, pueden abandonar el área si no hay fuertes barreras de salida.

• En consecuencia, esta fase se caracteriza a menudo por una concentración industrial: la desaparición de nuevos competidores se expresa en una bajada de la tensión sobre los precios, siendo las empresas más capacitadas las que obtengan los beneficios más elevados.

• Se pueden identificar dentro de esta fase, tres subperíodos:

Madurez creciente, caracterizada por el desarrollo de nuevos productos relacionados con el negocio principal y que no representan, en fase de expansión, una rentabilidad suficiente, ya que su volumen era entonces demasiado reducido.

Madurez estable, en cuyo transcurso tanto el crecimiento como el potencial de desarrollo son nulos.

Madurez en declive, caracterizada por la retirada de los productos menos rentables y la aparición de productos sustitutivos. Con ella se inicia la fase de declive.

4. Declive. En la tendencia comenzada en la fase de madurez, se produce una modificación progresiva de la estructura de la competencia: los principales competidores se reparten la casi

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totalidad del mercado, cuyo volumen va decreciendo a un ritmo más o menos acelerado.

• Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes empresas, sin dejar de lado las empresas que han tenido la inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el fin de mantener la fidelidad de sus clientes.

• Las políticas de bajadas de precios en esta fase son suicidas y se traducen en grandes pérdidas.

• Las necesidades financieras vinculadas al negocio son más importantes: sólo debe asegurarse la renovación de las inmovilizaciones en el momento en que disminuya la necesidad de capital de trabajo.

• En una situación de bajada de costes, se imponen determinadas decisiones de desinversión a fin del período. La coherencia de estas elecciones y la lucha contra el despilfarro necesitan a menudo la adopción de una estructura centralizada.

D) ENFOQUE MULTICRITERIO DEL VALOR INTRÍNSECO

En cada fase de evolución, un área de negocio presenta características que influyen en su valor:

1. Crecimiento. Se trata de medir no sólo la tasa de crecimiento del área en un período determinado, sino el potencial de crecimiento, que permite evaluar su interés a medio plazo.

2. Estructura competitiva. La mayor concentración de cuotas de mercado y la existencia de vínculos estrechos con el sector proveedor o el sector cliente, así como perspectivas de crecimiento prometedoras, hará más intensa la lucha competitiva.

3. Rentabilidad potencial. Se mide desde dos perspectivas:

• En relación con la cifra de negocios, expresará la rentabilidad comercial.

• En relación con los capitales, mide la rentabilidad de los capitales que ha sido necesario invertir en el área de negocio estudiada (cuanto más fuerte es la intensidad del capital, más elevada deberá ser la rentabilidad comercial para obtener un nivel mínimo de rentabilidad financiera).

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4. Barreras a la entrada. Se elevan progresivamente bajo el efecto de las inversiones realizadas por las empresas del área.

5. Intensidad del capital. Llegada la madurez de un área, constituye frecuentemente una barrera fuertemente disuasoria, por tanto una protección que refuerza el valor que se puede asignar al área de negocio.

Un método de evaluar el valor intrínseco de un área y, por tanto, su interés, es el siguiente, que permite juzgar un área de negocio tomando un punto de vista exterior, sin tener en cuenta la posición que ocupa la empresa en él.

E) VALOR RELATIVO

El valor que presenta un área de negocio no es el mismo para todas las empresas, por lo que conviene acudir al concepto de valor relativo, que corrige el valor intrínseco, con el fin de realizar una estimación de las oportunidades de éxito que tiene una empresa en un área de negocio.

Toda área de negocio requiere competencias específicas: la capacidad de dominarlas determina el valor de un área para la empresa. Un área en la que no tiene ninguna posibilidad de éxito tendrá un valor relativo nulo, incluso si su valor intrínseco es elevado.

El valor relativo de un área está vinculado a las sinergias que existen entre el área estudiada y los demás negocios que mantiene la empresa. Ej.: Black & Decker, que fabrica taladradoras y entra a fabricar pequeños electrodomésticos. Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la empresa: aprovisionamiento, producción, comercialización, etc. Efectivamente, un área que, en sí, tendrá poco valor, como la pasta de papel, por ejemplo, tiene mucho más si se combina con la transformación en papel y después en cartón.

Finalmente, la evaluación es distinta si la empresa ya se encuentra en el área o si desea entrar en ella. Por ejemplo, si se trata de un área madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar.

Hemos analizado el valor de un área de negocio. Es una fase esencial en el diagnóstico estratégico, pero es necesario evaluar la posición que la empresa ocupa en ella, pues sólo tendrá porvenir cuando ocupa una posición ventajosa.

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IV CAPACIDADES Y RECURSOS DE LA EMPRESA Una vez analizado el entorno y detectadas las amenazas y oportunidades que ofrece, el análisis estratégico propone volver la vista hacia el interior de la empresa, a los efectos de descubrir y determinar sus potencialidades. En concreto, se trata de conocer cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa. Para eso deben ser sometidas a análisis, además de la alta Dirección, las diversas direcciones funcionales, esto es, todos y cada uno de los sectores en que la empresa se agrupa. Se trata de determinar las capacidades y recursos de todo tipo (materiales y humanos) que poseen dichos sectores, las sinergias entre ellos y, sobre todo, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de capacidades y recursos para adaptarse a los posibles requerimientos del entorno. Estrategia y estructura (organización interna de la empresa) están fuertemente ligadas y no puede explicarse una sin la otra. En general, una estructura obedece a unas necesidades de organización interna en función de las obligaciones que la empresa contrae con su mercado y, en general, con su entorno. Por el contrario, cuado se diseña o se formula una estrategia deben lógicamente contemplarse las posibilidades reales que dicha estrategia tiene de tener éxito, y eso depende de las capacidades y potencialidades que la empresa puede disponer para ponerla en marcha y hacerla funcionar adecuadamente. Para que una empresa pueda responder rápidamente a un cliente o a un mercado determinado, es esencial diseñar una estructura basada en el cliente o en el mercado al que van una serie de productos. Según Wissema, la distribución de trabajos es una ventaja cuando se puede agrupar al personal de la misma disciplina o con la misma función; ello da lugar a lo que se conoce como organización funcional. Este tipo de organización es todavía la habitual en el ámbito empresarial y son suficientemente conocidas sus ventajas y desventajas. Entre estas, la rigidez para hacer frente a los retos que los cambios acelerados del entorno proponen actualmente a las empresas. Para esto último, se hace preciso diseñar nuevos modelos de organización más adaptados a los requerimientos del mercado, especialmente a lo que se refiere a la respuesta adecuada a dichos requerimientos.

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Lo contrario de una organización funcional convencional, es una organización por unidades; no se estructura con la lógica de las especialidades internas como aquélla, sino con la lógica que impone el mercado. La intención de una organización por unidades, es la unión uno a uno con los grupos objetivos, de modo que los empleados se puedan concentrar en sus propios clientes. Las organizaciones funcionales pueden ser descritas como impulsadas por la oferta; las organizaciones por unidades están impulsadas por la demanda. La organización por unidades puede tener una orientación hacia el producto o una orientación hacia el mercado. Para dar una mejor respuesta y que la empresa sea lo más flexible posible ante los cambios del entorno y de las necesidades de sus clientes, es necesario que esta orientación sea hacia el mercado, donde la organización tendrá unidades de mercado, cuyo campo de operaciones se compone de todos los productos para un grupo específico de clientes. En definitiva, según Wissema, en las estructuras basadas en la demanda el sistema organizacional conecta con los grupos de clientes a servir (fig. 4).

BASADA EN ESPECIALIDADES

INTERNAS

BASADA EN ESPECIALIDADES

INTERNAS

BASADA ENEL CLIENTEMERCADO

BASADA ENEL CLIENTEMERCADO

ORGANIZACIÓNPOR UNIDADES

ORGANIZACIÓNPOR UNIDADES

IMPULSADA POR LA

DEMANDA

IMPULSADA POR LA

DEMANDA

ORGANIZACIÓNFUNCIONAL

ORGANIZACIÓNFUNCIONAL

IMPULSADA POR

LA OFERTA

IMPULSADA POR

LA OFERTA

UNIÓN CON LOS GRUPOS

OBJETIVO

UNIÓN CON LOS GRUPOS

OBJETIVO

Fig. 4. Organización funcional frente a organización por unidades

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4.1 Ejes de coordinación Siguiendo de nuevo a Wissema, para el diseño de una estructura es necesario tener en cuenta los llamados Ejes de Coordinación, que en la práctica suelen ser los siguientes (fig. 5):

• Función

• Producto

• Grupo de Clientes

• Región Puede ser más complicado si, por ejemplo, se requieren varias clasificaciones para los grupos de clientes, o si se necesita una división de tecnologías y también de productos (ambos a la vez). En estos casos habrá más ejes de coordinación; pero para hacerlo más útil y sencillo se debe, en cualquier caso, agrupar en grupos objetivos a los que se dirige la empresa, y se va a tomar como norma general que existen los cuatro ejes de coordinación mencionados. Una característica fundamental de la nueva estructura necesaria para hacer frente a los rápidos cambios del entorno, es el paso de Funciones a Procesos, por lo tanto el eje de la Función lo vamos a sustituir por el de Procesos (fig. 6).

Fig. 5. Ejes de Coordinación I

PRODUCTO

GRUPOS CLIENTES

FUNCIÓN

REGIÓN

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Fig. 6.- Ejes de Coordinación II

Cuando la organización ha sido clasificada, las diversas tareas son agrupadas de acuerdo con uno de los cuatro ejes de coordinación, que para J.G.Wissema, recibe el nombre de Principio Organizador. Esta agrupación de tareas se realizará en torno a los Procesos Principales de la empresa (serán analizados en la siguiente sección). Los ejes restantes formarán los llamados Principios de Coordinación (fig.7). Normalmente, el desarrollo de una organización consiste en optar por un principio organizador que minimice estas coordinaciones. Si dentro de una empresa hay estructuras de negociación complicadas, a menudo ello demuestra que no se ha escogido la mejor combinación. Generalmente en una estructuración por funciones, las negociaciones son bastante complicadas, por lo tanto, este eje no es bueno y parece adecuado sustituirle por el de Proceso; que es el punto clave que va a distinguir a unas empresas de otras (cualquier empresa puede conseguir, con cierta aproximación, el nivel de tecnología desarrollada hasta ese momento, pero lo que va a distinguir a unas empresas de otras es precisamente la forma en que realizan sus tareas, los procesos).

PRODUCTO

GRUPOS CLIENTES

PROCESO

REGIÓN

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Fig. 7. División de los ejes de coordinación

Para Wissema, la efectividad de las organizaciones puede ser medida por su flexibilidad, eficiencia, satisfacción laboral y el logro de sus objetivos externos (fig.8):

Fig. 8. Medición de la efectividad de las empresas

EJES DECOORDINACIÓN

EJES DECOORDINACIÓN

RESTOPRINCIPIOS DECOORDINACIÓN

RESTOPRINCIPIOS DECOORDINACIÓN

1 PRINCIPIOORGANIZADOR1 PRINCIPIO

ORGANIZADORAGRUPACIÓN

DE TAREASAGRUPACIÓN

DE TAREAS

FLEXIBILIDAD

EFICIENCIA

SATISFACCIÓN LABORAL

HASTA QUÉ PUNTO ALCANZASUS OBJETIVOS EXTERNOS

FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

EFICIENCIAEFICIENCIA

SATISFACCIÓN LABORALSATISFACCIÓN LABORAL

HASTA QUÉ PUNTO ALCANZAHASTA QUÉ PUNTO ALCANZASUS OBJETIVOS EXTERNOSSUS OBJETIVOS EXTERNOS

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4.2 Unidades estratégicas de negocio (UEN)

La dirección por unidades tiene a gala crear flexibilidad y satisfacción laboral, pero su aportación principal radica en las relaciones personalizadas con los clientes como medio de llevar a cabo su misión externa. El primer problema que se presenta para organizarse en torno a unidades consiste en cómo dividir la empresa, y esta división debe coincidir tanto para la dirección estratégica como para la dirección en unidades (se utilizan las mismas unidades tanto para determinar la estrategia como para definir la organización). La manera tradicional de segmentar las empresas consiste en hacer listas de productos y de mercados o clientes, con la que se obtiene la conocida Matriz Producto/Mercado, con una combinación producto/ mercado (CPM) en cada intersección. Normalmente, salen demasiadas combinaciones para disponer cada una de ellas como unidades individuales, por ello, se tienen que agrupar o combinar en unidades, que se denominarán Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)3. Mediante la determinación de las UEN una empresa va a poder desarrollar tres aspectos fundamentales para su desarrollo (fig. 9):

1. Desarrollo de una buena Planificación Estratégica, definiendo la

2. Cuadrícula de Negocio de la empresa y finalmente poder

3. Diseñar la Estructura de la empresa en función de las UEN establecidas.

Fig. 9. Aspectos a alcanzar en la determinación de las UEN de la empresa

3 Denominación muy utilizada en Gestión de Carteras; en el libro Gestión de Carteras de Franz-Friedrich Neubauer, McGRAW-HILL, a estas mismas unidades se las llama unidades de negocio estratégica (UNE).

Determinación de las UEN

Planificación Estratégica

Cuadrícula de Negocio

Estructuración por Unidades

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Hoy en día es aceptado que el inicio de la planificación estratégica es la segmentación de la empresa en las UEN. El proceso de segmentación es en sí parte integral de la formulación de la estrategia, es la fase en que la dirección, utilizando una combinación de creatividad, imaginación y juicio debe decidirse por unas unidades de planificación que tengan sentido y potencien la utilización de los activos de la empresa mientras que simultáneamente posicionen sus productos para aprovechar las oportunidades de mercado. Uno de los métodos utilizados para determinar y posicionar una UEN buscando ventaja competitiva es la identificación de segmentos de mercado diferenciados o nichos de mercado. Franz-Friedrich Neubauer define una UEN como la combinación más pequeña de un par producto/mercado para la cual se puede identificar razonablemente un beneficio potencial4 y se puede desarrollar una estrategia para explotar ese beneficio potencial. Los elementos básicos de una UEN son el problema del cliente en el mercado y la manera en que la empresa ha elegido resolver ese problema. No hay un único método correcto para segmentar una empresa; Robert Buzzell5, uno de los pioneros del desarrollo y de la aplicación del concepto de UEN, describe el proceso de segmentación como uno de los problemas más complejos y difíciles a los que se enfrentan la Dirección y los especialistas de la planificación. La esencia del problema es que, en la gran mayoría de los casos, hay varias maneras distintas en que se podría definir la relación

4 Gaelweiler caracterizó el beneficio potencial como “el conjunto de condiciones específicas previas, de producto y de mercado, asociadas al éxito, y que, como muy tarde, deben existir a la hora de conseguir los beneficios; todas estas condiciones previas tienen en común el que sólo pueden desarrollarse a lo largo de un extenso período de tiempo, en principio, este período de tiempo no puede acortarse arbitrariamente”. Pümpin lo define como “una condición previa, creada conscientemente por la acumulación de capacidades dominante e importantes, las cuales permiten que la empresa, a largo plazo, obtenga resultados financieros mejores que los de la media, cuando se comparan con los de la competencia”. Ambos autores enfatizan dos características adicionales: La formación de beneficios potenciales sólo puede conseguirse a lo largo del tiempo, y el valor de un beneficio potencial varía con el tiempo. Una gran diferencia entre los dos autores es que mientras Gaelweiler se basa en fenómenos estrictamente relacionados con el binomio producto/mercado, Pümpin incluye condiciones previas adicionales (por ejemplo, aspectos estrictamente internos de la empresa). Estas definiciones aparecen en Gestión de Carteras, Franz-Friedrich Neubauer, MacGraw-Hill, Madrid, 1991. 5 Buzzell, Robert D., y Gale, Bradley T., The PIMS Principles. (New York/Londres: The Free Press, 1987, pág. 31); referencia que aparece en el libro de Franz-Friedrich Neubauer.

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producto/mercado. Gerl y Rowenta6 tratan este asunto en una vertiente similar, afirmando que la segmentación permanece como un problema mal estructurado y que, a pesar de todo el apoyo metodológico, este proceso sigue dependiendo, en gran medida, de la intuición, de la creatividad y de la imaginación. El segmentar una empresa en UEN sólo tiene sentido si se puede dirigir y controlar cada UEN de forma relativamente independiente. Esto significa, sin embargo, que se debe ser capaz de desarrollar sistemas de información y de control independientes, así como de modificar la estructura organizacional de la empresa. Según Franz-Friedrich Neubauer, las implicaciones de la segmentación son las siguientes:

a) No hay una única manera correcta para segmentar: las actividades de una empresa están tan interrelacionadas que es muy difícil separar éstas en segmentos razonables y satisfactorios. El estructurar la empresa en torno a los clientes va a ayudar enormemente esta separación en segmentos.

b) Los peligros de no optimizar: lo que es bueno para una UEN puede no serlo para la suma de todas las UEN; también el tremendo efecto que ejerce la empresa global sobre el mercado podría fragmentarse en varios esfuerzos individuales más bien débiles.

c) Volver a segmentar las UEN: como la estrategia cambia y vuelve a cambiar continuamente, tanto a nivel corporativo como de UEN, hay necesidad permanente de reorganización para poder implantar las nuevas estrategias y de enfrentar los nuevos roces que aparecen cuando se obliga a trabajar juntos a distintos grupos.

En definitiva, la forma normal de realizar la segmentación y posterior elección de las combinaciones producto/mercado (CPM) en las que puede participar la empresa, es la que indica la figura 10.

En segundo lugar, el establecimiento de las UEN también va a servir para realizar una buena gestión de carteras de la empresa y definir la

6 Gerl, Kurt y Rowenta, “Strategische Geschäftseinheiten-Perspektiven aus der Sicht des Stratesgischen Management “, zfbf 9/1981, pág. 852; referencia que aparece en el libro de Franz-Friedrich Neubauer.

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llamada Cuadrícula de Negocio. Actualmente la matriz del BCG (de cuatro entradas) ha dado paso a la matriz de nueve entradas7. El enfoque de la cuadrícula de negocio requiere la evaluación de todas las UEN según las características de sus mercados atendidos por un lado, y según su posición relativa en éstos. Basándose en los resultados de esta evaluación, cada UEN se cataloga asignándole una posición dentro de la matriz, de modo que pueda desarrollar una estrategia según su posición en la misma. La matriz de nueve entradas (ver fig. 11) permite la formulación de las estrategias de las UEN de una empresa de tres maneras8:

• mediante la mejora de la planificación a nivel de UEN;

• permitiendo a la Dirección vigilar simultáneamente el beneficio potencial de cada UEN, así como el beneficio potencial de la cartera completa de UEN;

Fig. 10. Pasos de la segmentación de mercados

7 La matriz de cuatro entradas del BCG tiene como problemas que no tiene en cuenta posiciones intermedias, que son las que con más frecuencia se dan en las empresas; no da tampoco soluciones cuando se comparan posibilidades de inversión, y la relación entre beneficios y la cuota del mercado no aparece en muchos casos. Si se quiere realizar un buen análisis estratégico es necesario considerar bastantes más variables que las que aparecen en la matriz del BCG. General Electric, con la ayuda de McKinsey, introdujo la matriz de nueve entradas para intentar eliminar los inconvenientes de la matriz de cuatro entradas. 8 Hawermesh, Richard G., Making Strategy Work, N.Y., 1986; referencia que aparece en el libro de Franz-Friedrich Neubauer [92].

1. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL MERCADO A SEGMENTAR

2. IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

3. ELABORAR LA MATRIZ DE COMBINACIONES PRODUCTO/MERCADO

4. DETERMINAR LAS COMBINACIONES PRODUCTO/MERCADO POSIBLES PARA

LA EMPRESA

5. RELACIONAR LAS CPM EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

6. ESTUDIO DETALLADO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA UEN

7. IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA CADA UEN

8. RECONCILIAR LAS ESTRATEGIAS DE CADA UEN CON LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

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• permitiendo una asignación de recursos más transparente entre las UEN, y de esta manera estableciendo prioridades a las inversiones.

Con estos dos aspectos tratados (Planificación Estratégica y la Cuadrícula de Negocio) se puede realizar un Análisis Estratégico de la forma indicada por Enrique de Miguel Fernández, según la fig. 12:

alto bajomedio

fuerte

débil

media

100% 75% 50% 0%

75%

50%

0%

ATRACTIVO DEL MERCADO

POSICIÓN

COMPETITIVA

(fortaleza, recursos)

UEN1

UEN3

UEN2

ATRACTIVO DEL MERCADO-Tamaño del mercado

- Tasa de crecimiento del mercado-Margen de beneficio de la actividad

- Intensidad de la competencia-Estacionalidad

-Ciclicidad-Economías de escala

-Tecnología-Influencias sociales, ambientales, legales y humanas

POSICIÓN COMPETITIVA-Cuota de mercado absoluta-Cuota de meercado relativa

-Capacidad para competir en precio y calidad-Conocimiento del cliente y del mercado

-Fuerzaas y debilidades frente a la competencia-Capacidad tecnológica-Aptitud de los mandos

Fig. 11. Matriz de nueve entradas

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Al estudiar los distintos segmentos en los que se consume un producto o gama de productos, las posiciones competitivas de una empresa y el valor de los segmentos son diferentes. El paso II sirve para analizar posibles decisiones en dichos segmentos. La agregación permite tomar decisiones, básicamente desde un punto de vista económico. En el paso II se elegirán los segmentos que quieran potenciarse, los que se dejan como están, y los que quieran abandonarse. Esto dará lugar a una estimación de los gastos e ingresos previsibles. La agrupación de los segmentos elegidos permitirá realizar una matriz global, donde puede situarse la posición de la empresa respecto a la competencia, y el crecimiento de la gama de productos respecto al incremento del P.N.B. para el total de los segmentos elegidos. La matriz global puede presentar distintas alternativas si se estudian diversas posibilidades al considerar los diferentes segmentos.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CUADRÍCULA NEGOCIO

ANÁLISISESTRATÉGICO

AGREGACIÓNde las decisiones elegidas

para cada segmento

MERCADOS

PRODUCTOS

P1

P2

P3

M1 M2 M3 M4 Paso ISegmentación Estratégica

Paso IIMatrices de cada segmento

(Análisis y decisiones previas)

Paso IIIAgrupación y Matriz Global

* Productos a abandonar a corto plazo en cada segmento* Productos a desarrollar a corto plazo en cada segmento* Inversiones parciales en cada segmento y totales* Márgenes parciales y totales

MATRIZ GLOBAL

Fig. 12. Esquema de un Análisis Estratégico (según método BCG)

Finalmente, en tercer lugar, la determinación de las UEN va a permitir a una empresa estructurarse en función de ellas.

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4.3 Formulación de una estructura de empresa por unidades La actual situación del entorno fuerza a que haya una relación personalizada entre vendedores y compradores. Según Wissema, los clientes se pueden clasificar de tres maneras: en primer lugar se pueden clasificar según el producto, con lo que los compradores son simplemente aquellos que quieren comprar un producto; en este caso se puede decir que cliente = producto. Un segundo eje se puede formar con los grupos de clientes, categorías de clientes o grupos objetivo (niños, jóvenes, etc.). El tercer eje de clasificación es el de regiones. En definitiva, hay tres ejes a lo largo de los cuales puede establecerse una organización por unidades (ver fig. 12 y fig. 13):

PRODUCTOSPRODUCTOSPRODUCTOS

GRUPOCLIENTESGRUPOGRUPO

CLIENTESCLIENTES

EJESEJESEJES

REGIÓN/PAIS

REGIÓNREGIÓN/PAIS/PAIS

Fig. 12. Ejes sobre los que se establecen las unidades

MERCADO(CLIENTES)

PRODUCTOS

REGIÓN

Fig. 13. Ejes sobre los que se puede clasificar una empresa

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Se comienza a trabajar con los ejes de Mercado y Producto para obtener las matrices de Combinaciones Producto/Mercado (Cliente), dejando para un tratamiento posterior el eje de Regiones. La matriz total que sale de las distintas combinaciones es la que indica la fig. 14. El total de combinaciones resulta de multiplicar las columnas por las filas, en el ejemplo 4x3 = 12.

P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig. 14. Matriz Producto/Mercado simple con todas las posibilidades

Si se organiza la empresa en torno a los productos se obtendrá la siguiente matriz (fig. 15):

P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig. 15. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por producto Las unidades que se obtienen son:

UEN1= P1C1C2C3

UEN2= P2C1C2C3

UEN3= P3C1C2C3

UEN4= P4C1C2C3

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Aquí cada director es responsable de los beneficios de un producto determinado; pero tiene la particularidad de que en muchas ocasiones, los vendedores de una misma empresa se encuentran a veces con colegas cuando están visitando a sus clientes, o puede ocurrir que un cliente tenga que pasar por distintas oficinas de la misma empresa para hacerse con diversos productos o servicios (ejemplo: banco de crédito dividido por productos).

Otro caso es la organización en torno a los grupos de clientes; cada unidad producirá y venderá todos los productos, lo que exige una gran coordinación del intercambio de experiencia y renovación de producto y proceso (fig. 16).

P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig. 16. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento según mercado (cliente)

Las unidades resultantes son las siguientes:

UEN1= C1P1P2P3P4

UEN2= C2P1P2P3P4

UEN3= C3P1P2P3P4

Lo que ocurre normalmente es que no todos los productos son vendidos a todos los clientes, con lo cual nos sale una matriz como la de la fig. 17, con todas las posibilidades; si se agrupan en torno a los clientes se obtiene la matriz de la fig. 18.

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P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig. 17. Matriz Producto/Mercado simple con combinaciones limitadas

Este es el caso que interesa y lo que demanda el mercado es la organización y agrupamiento en torno a los clientes.

P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig.18. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento limitado según el mercado o grupo de clientes

En este caso las unidades resultantes son:

UEN1= C1P1P2

UEN2= C2P2P3P4

UEN3= C3P1P4

Este último tipo de matriz es el que se va a utilizar para la estructuración de la empresa, ya que las unidades formadas inciden directamente en cada uno de los clientes o grupos de clientes de la empresa, con lo cual se puede hacer un seguimiento directo, ágil y flexible, que es lo que el mercado demanda.

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En algunos casos especiales, parece conveniente realizar una agrupación de clientes por la utilización de los mismos productos (si hay distintos productos ya no es tan factible el agrupamiento), ya que de esta forma se puede producir una sinergia y reducción de costos (ver fig. 19). Las unidades formadas son:

UEN1= C1P3P4

UEN2= C2P1P2C3P1P2

En el caso de añadir el tercer eje de Regiones, la matriz que se obtiene es tridimensional según se representa en la figura 20. Con el establecimiento de la UEN, ya se tiene el primer eje para la estructuración definitiva de la empresa, se podría también obtener el segundo eje para la estructuración, lo que se efectuará en el último tema. Por lo tanto, la definición de la nueva estructura, que puede desarrollarse para una empresa concreta, vendrá determinada por el estudio, análisis y definición de los dos aspectos o ejes, y que son (fig. 21):

P1 P2 P3 P4

C1

C2

C3

Fig.19. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por cliente y un caso especial en el que se agrupan los clientes con los mismos productos

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REGIÓN

CLIENTE

PRODUCTO

Fig.20. Matriz tridimensional Producto/Mercado

1. Primer eje: Organización según el entorno exterior;

establecimiento de las UEN.

2. Segundo eje: Organización según el entorno interior de la empresa: establecimiento de los procesos principales.

ORGANIZACIÓN SEGUN ENTORNO INTERIOR

ORGANIZACIÓN SEGUN ORGANIZACIÓN SEGUN ENTORNO INTERIORENTORNO INTERIOR ORGANIZACIÓN SEGUN

ENTORNO EXTERIOR

ORGANIZACIÓN SEGUN ORGANIZACIÓN SEGUN ENTORNO EXTERIORENTORNO EXTERIOR

PROCESOSPRINCIPALESPROCESOSPROCESOS

PRINCIPALESPRINCIPALES ESTRUCTURAESTRUCTURAESTRUCTURA CPMCPMCPM

Fig. 21. Ejes principales sobre los que se establece la estructura

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V RESUMEN DEL TEMA En este tema se han analizado los condicionantes externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), como fase previa del proceso estratégico. Se ha insistido, conforme a los objetivos marcados, en considerar la situación de la economía y los mercados, el sector industrial o de servicios y la cadena de suministro en los que se ubica la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, las capacidades actuales y potenciales de la empresa y sus fortalezas y debilidades, es difícil construir e implementar con éxito una estrategia. Se han analizado las diferentes fuerzas externas como constitutivas del conjunto de factores que explican los comportamientos competitivos de las empresas. Entre esas fuerzas se han estudiado las diferentes formas de presión que clientes y proveedores pueden llegar a ejercer sobre la empresa. Se han identificado las diferentes fuerzas competidoras y los factores que las intensifican. Además de las fuerzas competitivas sectoriales se ha estudiado también la influencia de las evoluciones del macroambiente en los comportamientos de las diferentes áreas de negocio. Determinar los factores clave de éxito que permiten a la empresa según las grandes tendencias de los diferentes entornos: macroeconómico, tecnológico, social y político. El objetivo último de todos estos análisis, sectoriales y macroeconómicos, ha sido la detección de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa. Un concepto sumamente útil para el análisis estratégico es el de grupos estratégicos. Se ha estudiado su concepto, su posicionamiento y los métodos para identificarles. La determinación y análisis de los grupos estratégicos y la identificación de la empresa con alguno de ellos y su movilidad permite entender las bases de la rivalidad entre empresas y grupos. Se ha hecho especial énfasis en explicar que el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por las características competitivas del sector, las del grupo estratégico al que pertenece y su posición en el seno del grupo. Conocer que la dinámica competitiva del sector al que pertenece la empresa está fuertemente influida por tres factores: el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo, el grado de independencia de los grupos en el mercado, la distancia estratégica entre los grupos.

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Se han presentado algunos de los factores que explican la pertenencia de una empresa a un determinado grupo estratégico, completándose con el análisis de los motivos de la lucha competitiva entre los grupos estratégicos y las diferentes actitudes que pueden presentar los actores de dicha lucha competitiva: defensiva, agresiva u ofensiva y proactiva. Se ha realizado énfasis especial en hacer comprender las estrechas relaciones existentes entre estructura interna de la empresa y estrategia, efectuando comparaciones entre las estructuras funcionales convencionales basadas en la especialización, con las estructuras en unidades estratégicas de negocio, basadas en la demanda y en los clientes, mucho más adaptadas a los escenarios actuales en los que se mueven las mercados. Se han presentado las unidades estratégicas de negocio como originadas por combinaciones producto/mercado para las que se puede identificar un beneficio y se han explicado los métodos de determinación de las unidades estratégicas de negocio y su ubicación, basados en los ejes de coordinación y en los procesos principales, así como las posibilidades de segmentación de la empresa en dichas unidades y los procedimientos habituales aplicados a dicha segmentación, según se propuso inicialmente en los objetivos a conseguir en el estudio del presente tema. Se ha explicado de forma básica cómo se puede formular una estructura dinámica de empresa por unidades, en base a las necesidades permanentes de reorganización. Por último, se han estudiado los métodos de gestión de la cartera de unidades estratégicas de negocio de una empresa utilizando la cuadrícula de negocio y la matriz de nueve entradas.

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