material para a v2 e vs (2º-2014)

7/21/2019 Material Para a v2 e vs (2º-2014)

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TEORIA ESTRUTURALISTA:A terceira alternativa dentro das Teorias Administrativas que enfatizam a estrutura organizacional se

desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistemafechado, altamente mecanístico e fundado em uma “teoria da máquina, onde a organizaç!o " concebida como um arran#o estático de

peças cu#o funcionamento " deterministicamente previsto$ A partir do modelo burocrático os estruturalistas introduziram o conceito desistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da Teoria Administrativa%

uma abordagem m&ltipla e compreensiva na análise das organizações, visualizando como comple'os de estruturas formais einformais$(árias tipologias de organizações foram tentadas e as análises comparativas foram surpreendentemente

desenvolvidas, incluindo a análise inter organizacional e o ambiente e'terno, que passou a ser considerado como uma variável a maisno estudo das )mpresas$ (erificou*se que a inovaç!o e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito " umimportante sinal de vitalidade dentro das organizações, sinal de id"ias e atitudes diferentes e que se chocam e muitas vezes seantagonizam$ A Administraç!o do conflito passa a ser um elemento crucial e de m&ltiplas aplicações da Teoria Administrativa$ ATeoria )struturalista representa o período de intensa transiç!o e e'pans!o dentro das Teorias Administrativas$

+-.)/0 A T)+-A )0T2T2A3-0TA 4+/4)-T+)struturalismo " a teoria que preocupa*se com o todo e com o relacionamento das partes na constituiç!o do todo$ A totalidade, ainterdepend5ncia das partes e o fato de que o todo " maior do que a simples soma das partes s!o suas características básicas$As +rganizações

As organizações s!o uma forma de instituiç!o, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente$ )las permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenç!o, tempo e energia de numerosas pessoas$ 6ossuem uma estruturainterna e interagem com outras organizações$+ 7omem +rganizacional+ homem organizacional " aquele que desempenha diferentes pap"is em diversas organizações e, para isto, precisa ter certascaracterísticas de personalidade%8le'ibilidade, devido a diversidade de pap"is desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna9Toler:ncia ;s frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais94apacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizaç!o em detrimento das prefer5ncias ouvocações pessoais96ermanente dese#o de realizaç!o, ou se#a, adaptaç!o ;s normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organizaç!o+rganizaç!o 8ormal e -nformal+rganizaç!o 8ormal

efere*se geralmente ao padr!o de organizaç!o determinado pela administraç!o como o esquema de divis!o de trabalho e poder decontrole, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade$Organização Informal

efere*se ao relacionamento interpessoal ou se#a as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou ostrabalhadores, acima e al"m da formal <trabalham em equipe e s!o amigos=$Tipologia das +rganizações

/!o e'istem duas organizações iguais$ As organizações s!o diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade$ 4ontudo, elasapresentam certas características que permitem classificá*las em certos grupos ou tipos$ )ssas classificações que denominaremostipologias das organizações$Tipologia de )tzioni)tzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e significado da obedi5ncia$ 6ara ele, aestrutura de obedi5ncia em uma organizaç!o " determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes$

a= +rganizações coercitivas

b= +rganizações utilitáriasc= +rganizações normativas

Tipologia de >3A2 e 04+-T>lau e 0cott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou se#a, de quem se beneficia com a organizaç!o$6ara >lau e 0cott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizaç!o formal%a= +s pr?prios membros da organizaç!o9

b= +s proprietários ou dirigentes da organizaç!o9c= +s clientes da organizaç!o%d= + p&blico em geral$

+b#etivos +rganizacionais2m ob#etivo organizacional " uma situaç!o dese#ada que uma organizaç!o tenta atingir9 um ob#etivo " um estado que se procura,e n!o um estado que se possui$ A efici5ncia geral de uma organizaç!o " determinada pela medida em que essa organizaç!o atinge

seus ob#etivos$

Ambiente +rganizacional

Ambiente " tudo o que envolve e'ternamente uma organizaç!o$2ma organizaç!o depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus ob#etivos$ Assim, o importante n!o "



@

somente a análise organizacional, mas tamb"m a análise interorganizacional, que está voltada para as relações e'ternas entre umaorganizaç!o e outras organizações no ambiente

ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: 0urgiu a partir do livro de 7erbert A$ 0imon publicado em 1BC com o título de + 4omportamentoAdministrativo, onde o autor desenvolvia a chamada Teoria das ecisões, salientando que a decis!o " muito mais importante que ae'ecuç!o que a sucede$ A partir daí as empresas s!o visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem,

decidem e agem, definindo seus comportamentos frente ;s situações com que se deparam$ A Administraç!o n!o pode dei'ar de ladoestes aspectos comportamentais$ A abordagem comportamental descende diretamente da )scola das elações 7umanas, e mant"m atradiç!o de dei'ar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais$ )ssaabordagem procura desenvolver e comparar estilos de Administraç!o capazes de potencializar as motivações individuais e'istentesnos participantes das organizações e reduzir as incongru5ncias e os conflitos entre os ob#etivos organizacionais e individuais dos

participantes$A Teoria 4omportamental da Administraç!o trou'e uma nova direç!o e um novo enfoque dentro da teoria administrativa% aabordagem das ci5ncias do comportamento e adoç!o de posições e'plicativas e descritivas$ A Teoria 4omportamental passou arepresentar uma nova tentativa de síntese da teoria da organizaç!o focada nas relações humanas$

A Teoria 4omportamental da Administraç!o tem seu início com 7ebert Ale'ander 0imon, 4hester >arnard, ouglasDc.regor, ensis 3iEert, 4hris ArgFris que s!o autores importantes desta teoria$

)sta teoria surge no final da d"cada de 1BG com uma redefiniç!o total dos conceitos administrativos% ao criticar as teoriasanteriores, n!o s? reescalona as abordagens, mas amplia o seu conte&do$ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL

As origens da Teoria 4omportamental da Administraç!o s!o as seguintes%1 H +posiç!o definitiva da Teoria das elações 7umanas em relaç!o ; Teoria 4lássica$@ H A Teoria 4omportamental re#eita as concepções ing5nuas e rom:nticas da Teoria das elações 7umanas$I H A Teoria 4omportamental critica a Teoria 4lássica, em relaç!o aos princípios gerais da administraç!o, ao conceito de autoridade, e; posiç!o rígida dos autores clássicos$B H 4om a Teoria 4omportamental deu*se a incorporaç!o da sociologia da burocracia$J H 3ançamento do 3ivro “Teoria 4omportamental, que constitui um ataque aos príncipios da Teoria 4lássica$7-)AK2-A A0 /)4)00-A)0 ) DA03+L

DasloM apresentou uma teoria da motivaç!o segundo a qual as necessidades humanas aparecem organizadas e dispostas emníveis$ A hierarquia de necessidades podem ser visualizadas como uma pir:mide, na base est!o as necessidades mais bai'as e no topoas mais elevadas$1 H /ecessidades fisiol?gicas% nível mais bai'o de todas as necessidades, mas de vital import:ncia, est!o relacionadas a sobreviv5ncia

da indivíduo@ H /ecessidades de segurança% constituem o segundo nível das necessidades, s!o as necessidades de segurança ou de estabilidade, a

busca de proteç!o contra a ameaça, a fuga ao perigo$I H /ecessidades sociais% s!o as necessidades de associaç!o, de participaç!o, de aceitaç!o por parte dos companheiros, de troca deamizade e afeto$B H /ecessidades de estima% s!o as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se v5 e se avalia, envolvem aautoconfiança e a necessidade de aprovaç!o social$J H /ecessidade de autoHrealizaç!o% est!o relacionadas com a realizaç!o do pr?prio potencial e do autodesenvolvimento contínuo$

0omente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito " que o nível imediatamente mais elevado surge nocomportamento da pessoa$T)+-A +0 +-0 8AT+)0 ) 7)N>).

8redericE 7erzberg formulou a teoria dos dois fatores para e'plicar o comportamento das pessoas em situaç!o de trabalho$6ara ele e'istem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas$

1 H 8atores higi5nicos% abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho$ +s principais fatoreshigi5nicos s!o salário, benefícios sociais, tipo de chefia entre outros$$ eles evitam a insatisfaç!o, por"m n!o provocam a satisfaç!o$

@ H 8atores motivacionais% est!o relacionados com o estudo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa e'ecuta$)nvolvem os sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto*realizaç!o$

A satisfaç!o no cargo depende dos fatores motivacionais <atividades desafiantes e estimulantes de cargo desempenhado pela pessoa=, enquanto a insatisfaç!o no cargo depende dos fatores higi5nicos <ambiente de trabalho, salários, entre outros=$D4.).+ ) A0 T)+-A0 O e P$

Dac.regor comprara, de um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, e de outro, um estilo baseado na concepç!o arespeito do comportamento humano$ Teoria O

Q a concepç!o tradicional de administraç!o baseia*se em convicções incorretas sobre o comportamento humano$ + homem " preguiçoso9 8alta ao homem ambiç!o9 + homem " egoc5ntrico9 + homem resiste a mudanças9 0ua depend5ncia torna o incapaz$



I

A Teoria O reflete um estilo de administraç!o muito rígido, que faz com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e padrões plane#ados e organizados visando os ob#etivos da organizaç!o$ A Teoria O caracteriza*se pelos seguintes aspectos%1 H A administraç!o que promove a organizaç!o dos recursos da empresa9@ H A administraç!o " um processo de dirigir esforços das pessoas e modificar seu comportamento para atender ;s necessidades daempresa9I H 0em a intervenç!o da administraç!o as pessoas seriam passivas em relaç!o ;s necessidades da empresa9B H A empresa deve utilizar a remuneraç!o como meio de recompensa$

A Teoria O forçam as pessoas a fazerem e'atamente aquilo que a organizaç!o pretende que elas façam, independente de seusob#etivos pessoais$ Teoria P

)ssa teoria baseia*se em concepções atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana$ As pessoas t5m prazer em trabalhar9 As pessoas n!o s!o passivas ou resistentes ;s necessidades da empresa9 As pessoas t5m motivaç!o, potencial de desenvolvimento, padrões de desenvolvimento adequados e capacidades para assumir

responsabilidades$ + homem m"dio aprende sob certas condições a aceitar, mas tamb"m a procurar responsabilidade$ A capacidade de alto grau de criatividade na soluç!o de problemas empresariais A Teoria P desenvolve um estilo de administraç!o aberto, din:mico e democrático$ A Teoria P caracteriza*se pelos seguintesaspectos%

1 * A motivaç!o, capacidade de assumir responsabilidade para os ob#etivos da empresa9@ H A tarefa essencial da administraç!o " criar condições organizacionais e m"todos de operaç!o para atingir melhor os ob#etivos

pessoais$A Teoria P " um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas$A Teoria O " a administraç!o atrav"s de controles e'ternos impostos ;s pessoas, enquanto a Teoria P propõe um estilo

participativo e baseado nos valores humanos e sociais$SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO

3iEert considera a administraç!o um processo relativo, no qual n!o e'istem normas e princípios, pois, a administraç!o nunca" igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições e'ternas e internas$ 0istema 1 * " um sistema administrativo autocrático e forte , controla tudo o queacontece dentro da organizaç!o$ 0istema @ * " um sistema administrativo autoritário, que controla tudo o que ocorre na

organizaç!o ao, sendo que mais condescende e menos rígido$ 0istema I * prende mais para o lado participativo, representa uma diminuiç!o daarbitrariedade organizacional$ 0istema B * " o sistema administrativo mais aberto de todos, " um sistema democrático

por e'cel5ncia$+s B sistemas n!o tem limites definidos entre si$ 3iEert elaborou um questionário para avaliar o sistema administrativo de

algumas empresas e constatou que “quanto mais o estilo administrativo da empresa se apro'imar do sistema, maior será a probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade$PROCESSO DECISORIALA teoria das decisões nasceu com Hebert Simon !ue a uti"i#ou como base $ara e%$"icar o

com$ortamento &umano nas or'ani#a(ões)Neste sistema cada $essoa $artici$a raciona" e conscientemente esco"&endo e tomando

decisões indi*iduais a res$eito de a"ternati*as racionais de com$ortamento)Para a Teoria Com$ortamenta" todas as $essoas na or'ani#a(+o em todas as situa(ões est+o

continuamente tomando decisões re"acionadas ou n+o com o seu traba"&o)A decisão envolve 6 elementos, sendo eles:

1 * Tomada de decis!o R quem faz uma escolha $@ * +b#etivo R ob#etivos que pretende alcançar com a escolha$I * 6refer5ncias R crit"rios para fazer sua escolha$B * )strat"gia R " a aç!o para escolha$J * 0ituaç!o R aspectos que envolve, a tomada de decis!o$S * esultado R " a conseq5ncia da estrat"gia$

ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL+ processo decisorial " comple'o e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situaç!o em que está

envolvido e da maneira como percebe a situaç!o$ + processo decisorial e'ige C etapas%1 H 6ercepç!o da situaç!o@ H Análise e definiç!o do problemaI H efiniç!o dos ob#etivosB H 6rocura de alternativas para soluç!oJ H )scolha da alternativa mais adequada



B

S H Avaliaç!o e comparaç!o das alternativasC H -mplementaç!o da alternativa escolhida

DECORRÊNCIA DA TEORIA DAS DECISÕES+ processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar*se com situações$1 H acionalidade limitada% al"m da capacidade individual de coleta e análise a pessoa toma decisões atrav"s de

pressuposições$

@ H -mperfeiç!o das decisões% n!o e'istem decisões perfeitas, apenas umas s!o melhores do que outras$ 6ara proceder demaneira racional a pessoa precisa escolher uma que deve estar ligada aos ob#etivos da organizaç!o$

I H elatividade das decisões% a escolha de uma alternativa implica na ren&ncia das demais alternativas e cria uma s"rie denovas alternativas$

B H 7ierarquizaç!o das decisões% serve para distinguir o que " o meio e o fim de uma escolha$J * acionalidade administrativa% " quando o comportamento administrativo " plane#ado e orientado no sentido de alcançar

ob#etivos$S H -nflu5ncia organizacional% divis!o de tarefas, padrões de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicaç!o e

treinamento e doutrinaç!o$entro da abordagem comportamental, surgiu um movimento denominado esenvolvimento +rganizacional,

voltado para estrat"gias de mudança organizacional plane#ada por meio de modelos de diagn?stico, intervenç!o e de mudança,envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a efici5ncia e eficácia das empresas$)ste movimento incorpora ; Teoria dos 0istemas, t"cnicas de sensibilizaç!o herdadas dos laborat?rios de treinamento desensitividade iniciados por Uurt 3eMin e se apoia na pr?pria Teoria do 4omportamento +rganizacional$

* A Teoria dos 0istemas%6or volta da d"cada de 1SG, a inclus!o da Teoria dos 0istemas na administraç!o mostrou que nenhuma organizaç!o

e'iste no vácuo ou " autVnoma e livre em seu funcionamento$ 6elo contrário, cada organizaç!o vive e opera em um ambiente, do qualrecebe insumos e entradas <como materiais, energia, informaç!o= e no qual coloca seus produtos ou saídas <como produtos, serviços,informaç!o=$ /esse ambiente, e'istem os mercados com os quais a organizaç!o se relaciona e interage e dos quais " dependente$Assim, a organizaç!o " visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos ecolocar seus produtosWserviços$ 4om o advento da Teoria dos 0istemas, tornou*se evidente e indisfarçável a natureza sist5mica das organizações emgeral e das empresas em particular$ + conceito de sistema aberto surgiu na >iologia a partir do estudo dos seres vivos e de suadepend5ncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo*se ;s outras disciplinas científicas tais como a 6sicologia, a 0ociologia,etc$ e chegando ; Administraç!o$ 7o#e, a Teoria dos 0istemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos% desde o vírus at" associedades% as coisas vivas s!o sistemas abertos com entradas e saídas em relaç!o ao meio ambiente$

2m sistema " definido como um con#unto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolveuma atividade ou funç!o e " destinado a atingir um ob#etivo específico$ todo sistema faz parte de um sistema maior <supra*sistema,que constitui seu ambiente= e " constituído de sistemas menores <subsistemas=$ Q o caso, por e'emplo, do sistema solar que e'istedentro de um sistema maior <2niverso= e " constituído de subsistemas <os diversos planetas e sat"lites=$ A organizaç!o " visualizadacomo um sistema constituído de subsistemas, que s!o seus departamentos, equipes etc$ Dais do que isso, ela " como um sistemaaberto em constante interaç!o com seu ambiente e'terno$

4om a Teoria dos 0istemas, as organizações passaram a ser visualizadas com base em duas característicassist5micas%T+TA3-A)% as organizações devem ser visualizadas globalmente$ A vis!o do con#unto <globalismo= deve prevalecer sobre a vis!oanalítica <ver a floresta e n!o cada uma das árvores isoladamente=$ A totalidade ou globalismo significa que o todo " diferente da somade suas partes$ )m outras palavras, a organizaç!o deve ser visualizada como um sistema, isto ", como uma entidade global cu#ascaracterísticas s!o peculiares e distintas das de cada uma de suas partes$ A água, por e'emplo, tem características completamentedistintas das do hidrog5nio e do o'ig5nio que a formam$ A abordagem sist5mica significa a vis!o do todo, do con#unto, e n!o das

partes separadamente$ Q a vis!o molar no lugar da vis!o molecular$6+6X0-T+% toda organizaç!o <como todo sistema= tem um prop?sito ou ob#etivo a alcançar$ A vis!o do prop?sito <vis!oteleol?gica= mostra que " a funç!o <e n!o a sua estrutura= que faz a organizaç!o$ A import:ncia do aparelho respirat?rio no organismohumano " determinada pela sua funç!o e n!o pela sua estrutura$ 6ara poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes par:metros%

a= )ntradas ou insumos% Todo sistema recebe ou importa do ambiente e'ternos insumos de que necessita para poder operar$ /um sistema auto*suficiente ou autVnomo$ )sses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informaç!o$ Qtamb"m conhecido como <inputs=$

b= +peraç!o ou processamento% Todo sistema processa ou converte suas entradas atrav"s dos seus subsistemas$ 4adatipo de entrada " processado atrav"s de subsistemas específicos, ou se#a, especializado no processamento daquele tipo de entrada$ c= 0aídas ou resultados% Todo sistema coloca no ambiente e'terno as saídas ou resultados de suas operações ou de seu

processamento$ As )ntradas devidamente processadas e convertidas em resultados s!o e'portadas de novo ao ambiente$ As saídas naforma de produtos ou serviços prestados, ou na forma de energia ou informaç!o s!o decorrentes das operações ou processamentorealizados pelos diversos subsistemas em con#unto$ Q tamb"m conhecido como <output=$

d= etroaç!o ou realimentaç!o <feedbacE= % Q a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou de seusresultados, que passam a influencia o seu funcionamento$ A retroaç!o ", geralmente, uma informaç!o ou energia de retorno que voltaao sistema para realimentá*lo ou para alterar o seu funcionamento em funç!o dos seus resultados ou saídas$ A retroaç!o e,



J

basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar*se em relaç!o ao ambiente e'terno e verificar os desvios quedevem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu ob#etivo$

7á dois tipos de retroaç!o% * etroaç!o 6ositiva que atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar assuas operações e, conseqentemente produzir mais saídas ou resultados$ * etroaç!o /egativa que se a aç!o do sistema foi e'agerada ou mais do que suficiente, a retroaç!o negativa atua nosentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operações e, conseqentemente, produzir menos

saídas ou resultados$ 4om a retroaç!o <negativa ou positiva= o sistema alcança equilíbrio e estabilidade no seu funcionamento$ )sse equilíbrio" din:mico e chama*se homeostasia, nos sistemas vivos " o caso da temperatura que se mant"m estável apesar de suas variações nomeio ambiente e'terno$

e=)ntropia% 4orresponde ; terceira lei da Termodin:mica$ Q o processo pelo qual o sistema tende ; desintegraç!o, adeterioraç!o, ; desorganizaç!o e ; perda de energia quando os seus subsistemas ou partes n!o est!o adequadamente inter*relacionados$

+s sistemas podem ser fechados ou abertos dependendo de duas circunst:ncias%a= 6ermeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou de seus limites$ Kuanto maior a permeabilidade, maior o

interc:mbio entre o sistema e o ambiente que o envolve e'ternamente$ + sistema " fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relaç!o ao ambiente, e " aberto quando tem muitíssimas entradas ou saídasem relaç!o ao ambiente$

b= Al"m disso, os sistemas fechados e nunca há um sistema absolutamente fecha, s!o aqueles em que as entradas

ou saídas s!o limitadas e perfeitamente previsíveis, guardando entre si uma relaç!o de causa e efeito que podeser conhecida$ 0!o os sistemas mec:nicos ou determinísticos$ +s sistemas abertos possuem uma variedadeenorme de entradas e saídas, nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso interc:mbio com o meioambiente$ 0!o os sistemas vivos ou org:nicos, mais comple'os e de difícil caracterizaç!o$

4ada sistema " constituído de vários subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, eassim por diante$ 6or outro lado, cada sistema faz parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente e'terno$ 6araestudar ou analisar um sistema, utilizam*se modelos$

Dodelo " a representaç!o de um sistema, que pode ser% * .ráfica% epresenta a estrutura básica de um sistema, como " o caso do organograma, que representa a estrutura empresarial, a

planta que representa a estrutura de um pr"dio ou edifício9 um mapa, que representa a cidade, um país, etc$ * Datemática% epresenta o funcionamento de um sistema por meio de uma equaç!o matemática$ * escritiva% epresenta um sistema por uma minuciosa descriç!o ou e'plicaç!o de sua composiç!o ou de seu funcionamento$ Q ocaso de um conto literário, que pode descrever um fato ou acontecimento$

entro da abordagem de sistema a empresa " visualizada em um din:mico relacionamento com seu ambiente, recebendovários insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras e e'portando os resultados na forma de produtos ou serviços$ +sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços$

+s sistemas abertos trocam mat"ria e energia regularmente com o meio ambiente e s!o fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam rea#ustar*se continuamente ;s condições mutáveis do meio$ )ssa adaptabilidade " um processo contínuo deaprendizagem e de auto * organizaç!o do sistema aberto$

@ * T)+-A /)+43Y00-4A%-/T+2Z[+%

0urgiu do crescimento e'agerado das organizações, indo de encontro com a teoria humanística$ A t"cnica básica da Teoria /eoclássica " a Administraç!o$ )nfatiza a distribuiç!o de tarefas bem como as funções do administrador$ (isa os ob#etivos e os resultados, o dilema dacentralizaç!o versus descentralizaç!o$ eavaliaç!o da Teoria 4lássica, o ecletismo da teoria " que representa o administrador$

A abordagem neoclássica nada mais " do que a redenç!o da Teoria 4lássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de ho#e$ )m outros termos, a Teoria /eoclássica " e'atamente aTeoria 4lássica colocada no figurino das empresas de ho#e, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuiç!o de todas as demaisteorias administrativas$

/os idos de 1JC, a Teoria /eoclássica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos de

administraç!o$ Q tamb"m denominada )scola do 6rocesso Administrativo pela sua 5nfase nas funções administrativas$ )nquanto8aFol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclássico tinha uma posiç!o pr?pria arespeito das funções administrativas que constituem o processo administrativo$

6ara os autores neoclássicos, o administrador está continuamente plane#ando, organizando, dirigindo e controlandoas atividades da sua organizaç!o para atingir os ob#etivos organizacionais da maneira mais adequada, em funç!o dos recursosdisponíveis e das condições do ambiente que envolva a situaç!o$



S

A Teoria /eoclássica " eminentemente ecl"tica, aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores, principalmente a clássica e a humanista$ Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilemacentralizaç!oWdescentralizaç!o, os tipos de organizações, a departamentalizacao, tendo sempre por base o processo administrativo$ A

principal novidade da abordagem neoclássica foi a focalizaç!o em resultados, a chamada administraç!o por ob#etivos <A6+=, paramelhorar a eficácia das organizações$ 6eter ucEer foi o maior e'poente neoclássico, Uoontz e +\onnell, os maiores divulgadoresdos princípios neoclássicos de administraç!o$

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:1. A ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo epela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tena descuidado dos conceitos te!ricos da Administração. "s autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utili#ável, visandoprincipalmente $ ação administrativa. A teoria somente tem valor %uando operacionali#ada na prática. &uase todos osneoclássicos referem'se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfati#ando os aspectosinstrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa uma enorme contribuição do espírito pragmáticoamericano. (. A reafirmação dos postulados clássicos A Teoria Neoclássica ) %uase como uma reação $ enorme influência da ciências do comportamento nocampo da Administração %ue ocorreu em detrimento dos aspectos econ*micos e concretos %ue envolvem as

organi#aç+es. "s neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. , para tanto, retomam grandeparte do material desenvolvido pela Teoria Neoclássica, redimensionando'o e reestruturando'o de acordo com ascircunst-ncias da )poca atual, dando'le uma configuração mais ampla e fleível. A estrutura de organi#ação do tipolinear, funcional e lina'staff, as relaç+es de lina e assessoria, o problema da autoridade da responsabilidade, adepartamentali#ação, e toda uma avalance de conceitos clássicos são realinados dentro da nova abordagemneoclássica. /. A ênfase nos princípios gerais de administração "s neoclássicos preocupam'se em estabelecer normas de comportamento administrativo. "s princípiosda Administração %ue os clássicos utili#avam como 0leis científicas são retomadas pelos neoclássicos como crit)riosmais ou menos elásticos para a busca de soluç+es administrativa prática. " estudo da Administração para algunsautores 2como 3oont# e "45onnel6 baseia'se na apresentação e discussão de princípios gerais de como plane7ar, comoorgani#ar, como dirigir, como controlar etc. "s administradores são essenciais a %ual%uer empresa din-mica e bem'sucedida. 8ão omens %ue devem plane7ar, dirigir e controlar as operaç+es do neg!cio. &ual%uer %ue se7a a

organi#ação 9 uma indstria, o governo, a ;gre7a, o e)rcito, um supermercado etc. ', apesar das diferentes atividadesenvolvidas, os problemas administrativos de seleção dos cefes, de estabelecer planos e diretri#es, de avaliar resultados, de coordenar e controlar as operaç+es para o alcance dos ob7etivos da Administração são comuns a%ual%uer tipo de empreendimento umano. <omo %uase todos os autores da Teoria Clássica, os neoclássicos tamb)m se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capa#es de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funç+es. ssesprincípios gerais, apresentados sob forma e contedo variados por parte de cada autor, procuram definir a maneira pela%ual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalo dos seus subordinados. Nesse sentido, comoos autores clássicos, os neoclássicos procuraram prescrever princípios básicos apoiados na eperiência e na pes%uisa e%ue visam facilitar o trabalo do administrador. "s princípios têm um papel na Administração e%uivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visamdemonstrar uma relação de causa-efeito. n%uanto a lei e uma demonstração de certos fen*menos %ue, uma ve#conecidos, são invariáveis sob determinadas condiç+es, um princípio ) uma proposição geral aplicável a determinados

fen*menos para proporcionar um guia para a ação. "s princípios não devem ser abordados de uma forma rígida eabsoluta, mas relativa e fleível, por%uanto devem ser aplicados a situaç+es etremamente diversas, su7eitas a umamultiplicidade de variáveis %ue independem muitas ve#es do controle do administrador. 5aí o nome de princípios geraisda administração, pois devem ser aplicados em aspectos gen)ricos, de uma forma maleável e fleível, com base nosenso do administrador. =á ocasi+es em %ue a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um ououtro. " aspecto mais vanta7oso ou mesmo o bom senso deverá ser o crit)rio na escola do principio mais ade%uado auma situação. A scola "peracional visuali#a a administração como a aplicação de princípios e funç+es para alcançar ob7etivos. ssa abordagem ) sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funç+esdeve atender a determinados princípios de aplicação e de utili#ação. sses princípios são universais e podem ser obedecidos em %ual%uer tipo de empresa ou situação: representam 0a melor maneira de administrar, desde %ueatendam $s políticas específicas da empresa.

>. A ênfase nos ob7etivos e nos resultados.

Toda organi#ação eiste não para si mesma, mas para alcançar ob7etivos e produ#ir resultados. ? emfunção dos ob7etivos e resultados %ue a organi#ação deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 5aí a ênfase nosob7etivos organi#acionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempeno das organi#aç+es. "sob7etivos são valores visados ou resultados dese7ados pela organi#ação. A organi#ação espera alcança'los atrav)s desua operação eficiente. 8e esta operação fala, os ob7etivos ou resultados são alcançados parcialmente ou



C

simplesmente frustrados. 8ão eatamente os ob7etivos %ue 7ustificam a eistência e operação de uma organi#ação. @mdos melores produtos da Teoria Neoclássica e a camada Administração por "b7etivos 2A"6. n%uanto a Administração <ientifica puna ênfase nos m)todos e na racionali#ação do trabalo, aTeoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfati#a fortemente os fins e resultados, na busca daeficácia. =á um forte deslocamento para os ob7etivos e resultados.

2;6 " cletismo da Teoria Neoclássica mbora se baseiem profundamente na Teoria <lássica, os autores neoclássicos são amplamente

ecl)ticos, absorvendo contedo de %uase todas as outras teorias administrativas, a saber:a6 5a Teoria das Belaç+es =umanas: os conceitos de organi#ação informal, de din-mica de grupos, de

comunicaç+es, de liderança, bem como a abertura democrática iniciada por esta teoria administrativaCb6 5a Teoria da Durocracia: a ênfase nos princípios e normas formais de organi#ação, a organi#ação

ierár%uica e os aspectos relativos $ autoridade e responsabilidadeCc6 5a Teoria struturalista: a perspectiva da organi#ação dentro de uma sociedade de organi#aç+es, o

relacionamento entre organi#ação e ambiente eterno, o estudo comparativo das organi#aç+es atrav)sdas suas estruturas, a adoção paralela e simult-nea de conceitos relativos $ organi#ação formal 2típicosda Teoria <lássica6, ao lado de conceitos relativos $ organi#ação informal 2típicos da Teoria dasBelaç+es =umanas6, tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos ob7etivos organi#acionaise os ob7etivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integraçãoC

d6 5a Teoria Deaviorista: os recentes conceitos sobre motivação umana, estilos de Administração, ateoria das decis+es, o comportamento umano nas organi#aç+es, os conflitos organi#acionais, o 7ogo

entre ob7etivos organi#acionais e ob7etivos individuais, o e%uilíbrio organi#acional como um sistema derecompensas e contribuiç+es etc.C

e6 5a Teoria Eatemática: a tentativa de aplicação da es%uisa "peracional e seus m)todos de%uantificação, a abordagem de mensuração de resultados, o estudo das decis+es %uantitativas eprogramáveis etc.C

f6 5a Teoria dos 8istemas: a abordagem da organi#ação como um sistema composto de mltiplossubsistemas, a sua interação e reciprocidade, as demandas do ambiente eterno, a retroação dasconse%Fências etc.5evido a esse ecletismo ) %ue consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria <lássica, com os

conceitos da Administração moderna e dentro do figurino ecl)tico %ue representa a formação do administrador de o7e.T;"8 5 "BGAN;HAIJ"

ara falarmos dos tipos de organi#ação eistentes na Teoria Neoclássica, devemos primeiramente falar um pouco sobre a "rgani#ação Kormal. @ma das principais características da Teoria <lássica foi a demasiada ênfase dada $ estrutura daorgani#ação, ou se7a, $ organi#ação formal. "s autores clássicos restringiram'se %uase eclusivamente aos aspectosformais da organi#ação, como a divisão do trabalo, a especiali#ação, a ierar%uia dos níveis dentro da organi#ação, aautoridade, a responsabilidade, a coordenação etc. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autoresclássicos em termos normativos e prescritivos, em função dos interesses da organi#ação e no sentido nico de alcançar a máima eficiência possível. A organi#ação formal comp+e'se de um certo nmero de camadas ierár%uicas ou níveisfuncionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funç+es e nas tarefas. sses níveis são rigidamentedefinidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruç+es e compensaç+es. Aorgani#ação formal, portanto, compreende a estrutura organi#acional, as diretri#es, as normas e os regulamentos daorgani#ação, as rotinas e os procedimentos, enfim, todos os aspectos %ue eprimem como esta pretende %ue se7am asrelaç+es entre os !rgãos e os ocupantes, a fim %ue os seus ob7etivos se7am atingidos e o seu e%uilíbrio interno se7amantido. m síntese, a organi#ação formal ) a determinação dos padr+es de inter'relaç+es entre os !rgãos ou cargos,definidos logicamente atrav)s de normas, diretri#es e regulamentos da organi#ação para o alcance dos seus ob7etivos. Aestrutura organi#acional ) um meio de %ue se serve uma organi#ação para atingir eficientemente seus ob7etivos. 8ob o ponto de vista da organi#ação formal, uma organi#ação empresarial consiste em um con7unto de encargosfuncionais e ierár%uicos, orientados para o ob7etivo de produ#ir bens ou serviços. A estrutura org-nica deste con7unto deencargos está condicionada pela nature#a do ramo de atividade, pelos meios de trabalo, pelas circunst-nciassocioecon*micas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial.

A melor maneira de compreender a organi#ação formal 9 e suas características básicas de divisão do trabalo,especiali#ação, ierar%uia, distribuição de autoridade e de responsabilidade e o seu racionalismo 9 e comparar os trêstipos tradicionais de organi#ação em voga entre os autores clássicos e neoclássicos.

<ada empresa tem a sua pr!pria organi#ação em função dos seus ob7etivos, do seu tamano, da con7untura %ueatravessa e da nature#a dos produtos %ue fabrica ou dos serviços %ue presta. Não á duas empresas idênticas, muitoembora eistam certos princípios e tipos básicos %ue são utili#ados como diretri#es no estudo da organi#açãoempresarial. Assim, todas as empresas, desde as %ue se dedicam a produção de bens ou a prestação de serviços,

possuem uma organi#ação pr!pria, específica e individual.ara efeito puramente didático, podemos distinguir três tipos tradicionais de organi#ação, a saber:organi#ação linearCorgani#ação funcionalCorgani#ação lina'staff.



]

"BGAN;HAIJ" L;NABste tipo de organi#ação constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua origem na organi#ação

dos antigos e)rcitos e na organi#ação eclesiástica dos tempos medievais. m sua pes%uisa sobre as formas maisantigas de organi#ação, EooneM conclui %ue elas possuem em comum o princípio da autoridade linear, tamb)mcamado princípio escalar. =á uma ierar%ui#ação da autoridade, na %ual o subordinado presta contas eclusivamenteao seu superior direto e imediato, fa#endo com %ue uma informação %ue vena do nível mais baio tena de passar pelos superiores das diversas escalas ierár%uicas at) cegar ao nível mais alto da organi#ação. " princípio escalar ou

cadeia escalar ) uma conse%Fência do principio da unidade de comando. A denominação 0linear deve'se ao fato de %ue, entre superior e subordinados, eistem linas diretas e nicas de

autoridade e de responsabilidade. ? uma organi#ação simples e de conformação piramidal, na %ual cada cefe recebe etransmite tudo o %ue se passa na sua área, uma ve# %ue as linas de comunicação são rigidamente estabelecidas. ?tipicamente uma forma de organi#ação encontrada nas pe%uenas empresas ou nos estágios iniciais das organi#aç+es,pois as funç+es básicas ou primárias das organi#aç+es geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir ofundamento da organi#ação. Numa empresa industrial 2produção, vendas e finanças6 ou numa empresa de vare7o2compras, vendas e finanças6, essas funç+es são responsáveis diretamente pelos destinos da organi#ação e os seuseecutivos são geralmente encarregados de todas as atividades direta ou indiretamente vinculadas as funç+es primáriassob sua responsabilidade. ' m geral, a organi#ação linear apresenta as seguintes características:

• autoridade linear ou nicaC

• linas formais de comunicaçãoC• centrali#ação das decis+esC• aspecto piramidal.

' As principais vantagens decorrentes da organi#ação linear são:

• estrutura simples e de fácil compreensãoC• delimitação nítida e clara das responsabilidadesC• facilidade de implantaçãoC• estabilidadeC• indicada para pe%uenas empresas.

' A organi#ação linear apresenta, ainda, s)rias desvantagens e limitaç+es %ue podem por em ce%ue as vantagensacima citadas. 5entre as principais desvantagens estão:

• a estabilidade e const-ncia das relaç+es formaisC• a autoridade linear baseada no comando nico e diretoC• a organi#ação linear enfati#a e eagera a função de cefia e de comandoC• a unidade de comando torna o cefe um generalistaC• 4a medida %ue a empresa cresce, a organi#ação linear condu# inevitavelmente ao congestionamento das

linas formais de comunicaçãoC• as comunicaç+es, por serem lineares, tornam'se indiretas.

sfera de aplicação da "rgani#ação Linear

A organi#ação linear e aplicável especificamente nos seguintes casos:

a. %uando a organi#ação for pe%uena e não re%uer eecutivos especialistas em tarefas altamente t)cnicasCb. %uando a organi#ação estiver nos estágios iniciais de sua ist!ria e do seu desenvolvimentoC

c. %uando as tarefas desenvolvidas pela organi#ação forem padroni#adas, rotineiras e com rarasalteraç+es ou modificaç+es, permitindo plena concentração nas atividades principais de operação, 7á %uea estrutura ) estável e permanenteC

d. %uando a organi#ação tiver vida curta e a rapide# na eecução do trabalo se tornar mais importante do%ue a %ualidade do trabaloC

e. %uando a organi#ação 7ulgar mais interessante investir em consultoria eterna ou obter serviços eternosdo %ue estabelecer !rgãos internos de assessoria.

m resumo, a esfera de aplicação da organi#ação linear ) bastante limitada. sse tipo de organi#ação foi muitodefendido por KaMol, %ue via nele a estrutura ideal para as organi#aç+es do porte das de sua )poca.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

A "rgani#ação Kuncional ) o tipo de estrutura organi#acional %ue aplica o principio funcional ou princípio daespeciali#ação das funç+es para cada tarefa. m sua pes%uisa sobre as organi#aç+es, EooneM 7á encontrara em

organi#aç+es da Antiguidade o princípio funcional responsável pela diferenciação entre os diversos tipos de atividadesou funç+es. " principio funcional separa, distingue e especiali#a: ) o germe do staff. EooneM encontrou os antecedentesist!ricos dos staff nos cefes om)ricos, %ue aconselavam os antigos reis da Gr)cia, e tamb)m no conselo dossábios dos reis anglo'sa+es. Eais recentemente, os dirigentes de indstria notaram %ue, 4a medida %ue o neg!cio cresce e se desenvolve, aempresa entra no campo da competição e da produção em massa aumenta consideravelmente a necessidade conta



com !rgãos altamente especiali#ados capa#es de propiciar 4a organi#ação competitiva e inovadora ) um dos principaispontos fracos da estrutura linear . " tipo de estrutura funcional foi consagrado por Krederic O. TaMlor %ue, preocupado com as dificuldadestra#idas pelo ecessivo e variado volume de atribuiç+es dadas aos mestres de produção na estrutura linear de umasiderrgica americana, optou pela supervisão funcional. " tipo de organi#ação linear, era o cefe absoluto dos seuspr!prios operários. A %ual%uer problema 2de reparação da má%uina, por eemplo6, cada operário reportava'seeclusivamente ao mestre de produção, solicitando uma providência. " mestre de produção, por sua ve#, reportava'se

eclusivamente ao mestre geral para encaminar a solicitação de providência. " mestre geral passava a solicitar aomestre de reparaç+es e este dava a ordem ao seu subordinado 2o mec-nico6, %ue deveria então eecutar o serviçosolicitado. @ma ve# eecutado o serviço, este subordinado 2o mec-nico6 se reportava ao seu mestre, o %ual confirmava omestre geral %ue, por sua ve#, comunicava ao mestre de produção a providência tomada. 5aí, o mestre de produçãoordenava ao operário o retorno a sua atividade, uma ve# %ue a má%uina 7á estava reparada. " percurso da comunicaçãopara solicitar a providência era o seguinte:

COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO LINEAR

CO LINEAR

@ma ve# eecutado o serviço pelo mec-nico, o percurso da comunicação para informar a providência eecutada eraeatamente o inverso. TaMlor verificou %ue, al)m do tempo despendido na comunicação, avia a necessidade deenvolver o mestre de produção, o mestre geral e o mestre de reparaç+es em um problema de mera rotina. Assim, TaMlorsubstituiu a supervisão linear dos mestres de produção por uma supervisão funcional. <ada operário passou a sereportar, funcional e concomitantemente, a %uatro mestres: o seu mestre de produção, o mestre de controle, o mestre de

reparaç+es e o mestre de velocidade. or)m, cada mestre supervisionaria os operários apenas nos assuntos de suaespecialidade. <ada operário procuraria, em determinada situação problemática, a%uele mestre %ue poderia resolver seuproblema, evitando intermediaç+es do mestre do grupo, cu7as atribuiç+es seriam limitadas a assuntos de produção. moutros termos, o mestre de produção tornou'se um especialista em assuntos de produção, não sendo mais procuradopelos operários para cuidar de outros problemas.

' A "rgani#ação Kuncional apresenta as seguintes características:

a6 Autoridade funcional ou divididaCb6 Linas diretas de comunicaçãoCc6 5escentrali#ação das decis+esCd6 Pnfase na especiali#ação.

' A organi#ação funcional pode tra#er inmeras vantagens bastante interessantes, a saber:

a6 roporciona o máimo de especiali#ação nos diversos !rgãos ou cargos da organi#açãoC

b6 ermite a melor supervisão t)cnica possívelCc6 5esenvolve comunicaç+es diretas, ou se7a, sem intermediaçãoCd6 8epara as funç+es de plane7amento e de controle das funç+es de eecuçãoC

' A "rgani#ação do tipo funcional tra#, entretanto inmeras e s)rias desvantagens :

Mestre

Destre de produç!o

+perário

Destre de reparaç!o

Dec:nico



1G

a6 5iluição e conse%Fente perda de autoridade de comando: a substituição da autoridade linear pelaautoridade funcionalC

b6 8ubordinação mltiplaCc6 Tendência $ concorrência entre os especialistasCd6 Tendência $ tensão e a conflitos da organi#açãoCe6 <onfusão %uanto aos ob7etivos.

sfera de aplicação da "rgani#ação Kuncional

Apesar de a organi#ação funcional ter sido eperimentada em larga escala pelos defensores da Administração<ientífica, ela tem fracassado em muitos casos.

A utili#ação da organi#ação funcional deve ser restrita aos seguintes casos:

a6 &uando a organi#ação, por ser pe%uena, tiver uma e%uipe de especialistas bem entrosada, %ue sereporta a um dirigente efica# e orientada para ob7etivos comuns muito bem'definidos e colocadosC

b6 &uando em determinadas circunst-ncias, e tão'somente, a organi#ação delegar, durante um certoperíodo, autoridade funcional a algum !rgão especiali#ado sobre os demais !rgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

"BGAN;HAIJ" L;N=A'8TAKK

" tipo de organi#ação lina'staff ) o resultado da combinação dos tipos de organi#ação linear e funcional, buscandoincrementar as vantagens desses dois tipos de organi#ação e redu#ir as suas vantagens. Alguns autores o denominamorgani#ação do tipo ierár%uico'consultivo. Na organi#ação lina'staff á características do tipo linear e do tipo funcional,reunida para proporcionarem um tipo organi#acional completo e compleo.

Na organi#ação lina'staff, eistem !rgãos de lina 2!rgãos de eecução6 e de assessoria 2!rgãos de apoio e deconsultoria6 mantendo relaç+es entre si. "s !rgãos de lina caracteri#am'se pela autoridade linear pelo principio escalar,e ainda são os responsáveis pelo alcance dos ob7etivos básicos da organi#ação, ou se7a, são responsáveis pelosresultados, en%uanto os !rgãos de staff prestam assessoria e serviços especiali#ados, caracteri#am'se pela autoridadefuncional e pelo princípio funcional e são os !rgãos de apoio e auilio %ue assessoram os !rgãos de lina. As principaisfunç+es do staff são:

a6 restação de serviços: atividades especiali#adas, como contabilidade, compras, pessoal,pes%uisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. ideali#adas eeecutadas pelo staff.

b6 <onsultoria e assessoria: atividades especiali#adas, como assistência 7urídica, m)todos eprocessos, consultoria trabalista etc., %ue são fornecidas pelo staff como orientação erecomendação.

c6 Eonitori#ação monitori#ar significa acompanar e avaliar uma determinada atividade ouprocesso sem nele intervir ou influenciar. " staff geralmente se incumbe do levantamento dedados, da elaboração de relat!rios e pes%uisas, do acompanamento de processos etc.

d6 lane7amento e controle: %uase sempre as atividades de plane7amento e controle são delegadasaos !rgãos de staff. Assim, o plane7amento e controle financeiro ou orçamentário , oplane7amento e controle de produção, o plane7amento e controle de manutenção de má%uinas ee%uipamentos, o controle de %ualidade etc. são atividades eminentemente desenvolvidas pelostaff.

As funç+es de staff podem eistir em %ual%uer nível de uma organi#ação do tipo lina'staff, desde o nível maisalto ate o nível mais baio. Nos !rgãos de staff propriamente ditos, 4a medida %ue se sobe na escala ierár%uica,aumenta a proporção das funç+es de consultoria, assessoramento, aconselamento e recomendação e diminui aproporção das funç+es de prestação de serviços especiali#ados. m sentido inverso, 4a medida %ue se desce na escalaierár%uica, aumenta a proporção das funç+es de consultoria, assessoramento, aconselamento e recomendação dos!rgãos de staff.

' A organi#ação lina'staff apresenta características bem mais compleas do %ue os outros tipos de organi#açãovistos anteriormente. 5entre as principais da organi#ação lina'staff, conv)m ressaltar:

a6 Kusão da estrutura linear com a estrutura funcional 9 eiste sempre autoridade linear de um !rgão sobreseus subordinados, e eiste tamb)m autoridade funcional de um !rgão de staff em relação a todos osdemais !rgãos da organi#ação, %uando se trata de assuntos de sua especialidade.

'A organi#ação lina'staff apresenta uma s)rie de vantagens realmente importantes, a saber: a6 assegura assessoria especiali#ada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade nicaC

b6atividade con7unta e coordenada dos !rgãos de lina e !rgão de staff.



11

' A organi#ação lina'staff apresenta algumas desvantagens e limitaç+es %ue não cegam a pre7udicar as vantagensoferecidas:

possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais !rgãos e vice'versaC

dificuldade na obtenção e manutenção do e%uilíbrio din-mico entre lina e staff.

sfera da aplicação da organi#ação lina'staff

ceto nas pe%uenas empresas em %ue a forma linear ) mais bem'sucedida, a organi#ação lina'staff constitui a maisamplamente aplicada e utili#ada forma de organi#ação. 8e considerarmos %ue os especialistas podem incorporar'se4aorgani#ação, %uando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo ra#oável, e evidente %ue isto ) bemdese7ável %ue estes especialistas não interfiram nas linas de autoridade dos !rgãos aos %uais prestarão assessoria.



1@

5ABTAENTAL;HAIJ"

ara a abordagem clássica, a base fundamental da organi#ação ) a divisão do trabalo. Q medida %ue umaorgani#ação cresce, ela tende a se diferenciar e a especiali#ar cada ve# mais as unidades %ue comp+em a sua estrutura

organi#acional. n%uanto os engeneiros da Administração <ientífica se preocupavam com a especiali#ação do trabalono nível do operário, com os m)todos e com os processos de trabalo 2ênfase nas tarefas6, o autores clássicos sevoltavam para a estruturação dos !rgãos 2ênfase na estrutura organi#acional6.

<"N<;T": ara os autores clássicos, a especiali#ação na organi#ação pode dar'se em dois sentidos: vertical eori#ontal.

A especiali#ação vertical ocorre %uando em uma organi#ação se verifica a necessidade de aumentar a %ualidade dasupervisão ou cefia acrescentando mais níveis ierár%uicos a estrutura. A especiali#ação vertical se fa# a custa deum aumento de níveis ierár%uicos. ? um desdobramento da autoridade. ? tamb)m denominada processo escalar erefere'se ao crescimento da cadeia de comando. A especiali#ação vertical caracteri#a'se sempre pelo crescimentovertical do organograma, isto ), pelo aumento do nmero de níveis ierár%uicos.

or outro lado, a especiali#ação ori#ontal ocorre %uando se verifica, em uma organi#ação, a necessidade deaumentar a perícia, a eficiência e a %ualidade do trabalo propriamente dito. <orresponde a uma especiali#ação deatividade e de conecimentos. A especiali#ação ori#ontal se fa# a custa de um maior nmero de !rgãosespeciali#ados, no mesmo nível ierár%uico, cada %ual em sua tarefa. A especiali#ação ori#ontal ) tamb)mdenominada processo funcional e provoca a departamentali#ação.

A especiali#ação vertical ) uma divisão do trabalo em termos de autoridade e responsabilidade, en%uanto adepartamentali#ação ) uma divisão do trabalo em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos detarefas eecutados pelos !rgãos.

A departamentali#ação pode ocorrer em %ual%uer nível ierár%uico da organi#ação. la ) um meio pelo %ual seagrupam atividades diferentes atrav)s da especiali#ação dos !rgãos, a fim de se obterem melores resultados nocon7unto, do %ue se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organi#ação indistintamente

entre todos os seus !rgãos. Q medida %ue ocorre a especiali#ação do trabalo atrav)s de diferentes funç+es especiali#adas, a organi#ação passaa necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando'as em unidades maiores. 5aí o princípio daomogeneidade: as funç+es devem ser designadas a unidades organi#acionais na base da omogeneidade decontedo, com o ob7etivo de alcançar operaç+es eficientes e econ*micas.

A departamentali#ação ) uma característica típica das grandes organi#aç+es. la ) diretamente relacionada com otamano da organi#ação e com a compleidade das operaç+es. &uando a organi#ação torna'se grande, todas asatividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode serfacilitada por interm)dio de diferentes eecutivos %ue se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade oupelos diferentes aspectos dessa atividade.

"s engeneiros da Administração <ientífica não se preocuparam com a departamentali#ação, uma ve# %ue estavam

mais voltados para as tarefas e operaç+es do %ue para !rgãos e estruturas organi#acionais. A departamentali#açãofoi eaustivamente estudada pelos autores clássicos a partir de Gulic, %ue le atribui enorme ênfase. " pr!prio KaMolnão cegou a se preocupar muito com a departamentali#ação.

ara Gulic, os %uatro fatores de departamentali#ação são:

1. organi#ação por ob7etivo: de acordo com o produto ou serviço.(. organi#ação por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalo a ser desempenado./. organi#ação por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para %uem o trabalo ) feito.>. organi#ação por área geográfica: de acordo com a locali#ação servida a organi#ação eRou onde o

trabalo e reali#ado.No fundo, a departamentali#ação consiste na escola da modalidade de omogenei#ar atividades, agrupando oscomponentes da organi#ação em departamentos ou divis+es.

A seguir veremos os vários tipos de departamentali#ação, citando as suas características, vantagens e desvantagens.Tipos dedepartamentali#ação

<aracterísticas Santagens 5esvantagens

Agrupamento poratividades ou funç+es

Eaior utili#ação depessoas

e%uena cooperaçãointerdepartamental.



1I

Tipos dedepartamentali#ação


Kuncional

principais. 5ivisão dotrabalo interna porespecialidade. Auto'orientação ;ntroversão.

especiali#adas erecursos. Ade%uadapara atividadecontinuada, rotineira

e estabili#ada alongo pra#o.

<ontra'indicada paracircunstanciasambientaisimprevisíveis e

mutáveis.

rodutos

"u

8erviços

Agrupamento porresultados %uanto aprodutos ou serviços.5ivisão do trabalo porlinas eprodutosRserviços.Pnfase nos produtos eserviços."rientação pararesultados.

5efineresponsabilidadepor produtos ouserviços, facilitandoa avaliação dosresultados. Eelorcoordenaçãointerdepartamental.Eaior fleibilidade.Kacilita inovação.;deal paracircunst-nciasmutáveis.

nfra%uecimento daespeciali#ação. Altocusto operacionalpela duplicação dasespecialidades.<ontra'indicada paracircunstanciasestáveis e rotineiras.nfati#a coordenaçãoem detrimento daespeciali#ação.

Geográfica

"u

Tradicional

Agrupamentoconforme locali#açãogeográfica outerritorial. Pnfase nacobertura geográfica."rientação para omercado.troversão.

Eaior a7ustamento$s condiç+es locaisou regionais. Kiaresponsabilidadepor local ou região,facilitando aavaliação. ;deal parafirmas de vare7o

nfra%uece acoordenação 2se7a oplane7amento,eecução e controle6da organi#ação comoum todo.nfra%uecimento daespeciali#ação.

<lientela

Agrupamento

conforme o tipo outamano do clienteou comprador.Pnfase no cliente."rientaçãoetrovertida maisvoltada para o clientedo %ue para simesma.

redisp+e a

organi#ação parasatisfa#er asdemandas dosclientes. ;deal %uandoo neg!cio depende dotipo ou tamano docliente. Kiaresponsabilidade porclientes.

Torna secundárias as

demais atividades daorgani#ação 2comoprodução ou finanças6.8acrifica os demaisob7etivos daorgani#ação 2comoprodutividade,lucratividade, eficiênciaetc.6.

rocesso

Agrupamento por fasesdo processo, doproduto ou da

operação. Pnfase natecnologia utili#ada.nfo%ue introversivo.

Eelor arran7o físicoe disposição racionaldos recursos.

@tili#ação econ*micada tecnologia.Santagensecon*micas doprocesso. ;deal%uando a tecnologiae os produtos sãoestáveis epermanentes.

<ontra'indicada%uando a tecnologiasofre mudanças e

desenvolvimentotecnol!gico. Kalta defleibilidade eadaptação a mudanças

ro7etos

Agrupamento emfunção de saídas ouresultados %uanto a umou mais pro7etos.Be%uer estruturaorgani#acional fleívele adaptável $scircunstancias dopro7eto. Be%uercoordenação entre

;deal %uando aconcentração derecursos ) grande eprovis!ria e %uandoo produto ) degrande porte."rientada pararesultadosconcretos. Altaconcentração de

<oncentra pessoas erecursos em cadapro7etoprovisoriamente.&uando termina umpro7eto, ocorreindefinição %uanto aoutros.5escontinuidade eparalisação.



1B

Tipos dedepartamentali#ação


!rgãos para cadapro7eto.

recursos einvestimentos, comdatas e pra#os deeecução.

Adaptação aodesenvolvimentot)cnico. ;deal paraprodutos altamentecompleos.

;mprevisibilidade%uanto a futuros novospro7etos. Angstia dosespecialistas %uanto ao

seu pr!prio futuro.

A5E;N;8TBAIJ" "B "DT;S"8 2A"6

A Administração por "b7etivos 2A"6 ) um estilo de administração %ue enfati#a o estabelecimento con7unto de ob7etivostangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não se trata de uma nova id)ia. eter 5rucer 7á a avia anunciado como um meiode formular e utili#ar ob7etivos para motivar as pessoas, e não simplesmente para controlá'las. =o7e, %uando se fala em

administração, surge sempre uma pr)via discussão da A".5e um ponto de vista global, a A" apresenta a seguinte se%Fência:

1. reparação da organi#ação para a A"." principal foco está na formulação de ob7etivos organi#acionais pela alta administração e treinamento de todo opessoal com ênfase especial na reformulação e esclarecimento dos ob7etivos estrat)gicos da organi#ação. Nesteestágio, a definição da missão a7udara a apontar os rumos estrat)gicos. A inclusão da alta administração noprocesso inicial proporcionará o envolvimento visível do nível institucional. "utro ob7etivo sub7acente ) o de criar um clima receptivo para a implantação da A" nos níveis inferiores da organi#ação.

(. stabelecimento e revisão constante de ob7etivos gerais.&uanto mais os administradores do nível institucional se familiari#am com a A", tanto mais os subordinadosestarão enga7ados no programa. " estabelecimento de ob7etivos permite o início de avaliaç+es informais do

desempeno. Neste estágio, os ob7etivos organi#acionais são definidos por escrito para servir de base aosob7etivos divisionais e departamentais %ue deverão ser formulados pelos respectivos administradores do nívelintermediário. ;nicia'se a institucionali#ação da A" em toda a organi#ação atrav)s de uma rede de ob7etivosnas diversas áreas organi#acionais.

/. ;ntegração inicial do sistema. A%ui começa a integração dos ob7etivos organi#acionais, divisionais e departamentais nos sistemasadministrativos e as tentativas de articulação, coordenação e integração, atrav)s da modificação e a7ustamentoentre os diversos ob7etivos para %ue se armoni#em com os ob7etivos mais amplos da organi#ação. "ba#ilamento dos ob7etivos menores ) feito pelos ob7etivos maiores.

>. stabelecimento de ob7etivos em todos os níveis da organi#ação. A gradual formulação dos ob7etivos nos níveis mais baios ) feita atrav)s do efeito de cascata.

A A" desloca a ênfase, antes colocada nas 0atividades'meios, para os ob7etivos ou finalidades da organi#ação, isto ),para as 0atividades'fins. " antigo enfo%ue baseado nos m)todos e processos passou a ser substituído por um enfo%uebaseado nos resultados e ob7etivos a serem alcançados. Antes, a administração se preocupava com os meios paracegar aos fins. Agora, ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para cegar lá.

Na A", os administradores e subordinados definem em con7unto suas metas comuns, especificam as principais áreasde responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utili#am essas medidas comoguias para o andamento dos trabalos e a verificação da contribuição de cada membro. " tempo e os recursos sãoelementos fundamentais.

8;8TEA8 5 A"

istem vários sistemas de A". "s principais elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são osseguintes:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, atrav)s de uma intensanegociação. " superior se incumbe da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos ob7etivos 9 comopessoas, e%uipamentos, recursos financeiros, orientação, treinamento, capacitação, liderança, motivação etc. ',en%uanto o administrador se incumbe das atividades para alcançar os ob7etivos traçados e negociados.

Estabelecimento de objetivos de cada departamento, estabelecendo uma ierar%uia de ob7etivos em cascata. nterligação entre os vários objetivos para conseguir efeitos de sinergia.



1J

!evisão peri"dica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados. #nfase na mensuração 9 %ualificação dos resultados 9 e no controle dos resultados.

&uatro elementos são comuns nos programas de A": especificação de ob7etivos, tomada de decisão participativa, umperíodo definido de tempo e retroação do desempeno. <ada ve# mais, a A" se torna uma t)cnica participativa e deenvolvimento dos funcionários.

DNKU<;"8 5A A"

A grande vantagem da A" ) a conversão dos ob7etivos organi#acional em ob7etivos específicos para as unidadesorgani#acionais e os indivíduos. A A" operacionali#a o conceito de ob7etivo por provocar um processo de cascata decima para baio atrav)s da organi#ação. Todos os ob7etivos gerais da organi#ação são transladados em ob7etivosespecíficos para cada nível inferior 9 como divisional, departamental, individual. ara %ue as unidades mais baiasparticipem con7untamente do estabelecimento de seus pr!prios ob7etivos, a A" funciona simultaneamente de cima parabaio e de baio para cima. " resultado ) uma ierar%uia de ob7etivos %ue liga ob7etivos de um nível ao outro coma%ueles %ue estão nos níveis inferiores. ara cada funcionário, a A" proporciona ob7etivos específicos de desempeno.<ada pessoa deve ter uma contribuição específica a fa#er a sua unidade organi#acional ou a organi#ação. todas aspessoas devem alcançar seus ob7etivos para %ue os ob7etivos da unidade e da organi#ação possam se tornar realidade.

DNKU<;"8 B;G"8 5A A"

Denefícios da A" roblemas com a A"1. "s esforços do gerente e funcionários sãofocali#ados nas atividades %ue condu#em aoalcance dos ob7etivos.

(. " desempeno ) melorado em todos osníveis da organi#ação.

/. "s funcionários são motivados paraalcançar e superar ob7etivos e metas

>." ob7etivos departamentais e individuaissão alinados com os ob7etivosorgani#acionais.

V. A retroação ) intensamente utili#ada.

W. Becompensas são oferecidas para todosa%ueles %ue ultrapassarem os ob7etivosfiados.

1. Eudanças constantes podem desvirtuar osob7etivos e desarran7ar o sistema.

(. @m ambiente de trabalo comrelacionamento precário entre os gerentes efuncionários pode redu#ir a eficácia da A".

/. "s valores organi#acionais %uedesencora7am a participação podempre7udicar o processo da A".

>. Euito papel!rio e burocracia podememperrar a A".

V. 5esconfiança, autocracia, falta decooperação e de espírito de e%uipe podempre7udicar a A".

AD"B5AGE 5A T"B;A <LX88;<A Y T"B;A N"<LX88;<A

A preocupação com a estrutura teve início com o engeneiro francês =enrM KaMol 21Z>1'1[(V6. ara ele, toda empresa) composta de seis funç+es básicas2função financeira, t)cnica, contábil, comercial, de segurança e administrativa6,sendo a função administrativa a%uela %ue coordena e integra todas as demais. 8egundo KaMol, essa função ) constituídapor cinco elementos: previsão, organi#ação, comando, coordenação e controle. KaMol pretendia traçar os caminos deuma ciência, atrav)s de princípios gerais e universais de administração %ue pudessem servir a todo e %ual%uer tipo deorgani#ação e %ue funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para focali#ar todas as situaç+es. <om KaMolsurgiu a Teoria <lássica na Administração. A id)ia era padroni#ar e proporcionar regras gen)ricas de aplicação comouma esp)cie de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos.

"s demais autores clássicos 9 como Gulic, @r\ic e EooneM se preocuparam com a estrutura organi#acionalcomo uma rede interna de relacionamento entre !rgãos e pessoas. ssa rede interna ) o resultado de uma duplaabordagem sob o -ngulo vertical, entre os vários níveis ierár%uicos 2cadeia escalar6 de autoridade, e sob o -nguloori#ontal, estão os vários departamentos 2departamentali#ação6 %ue cuidam das diversas funç+es e áreas deespecialidade dentro da organi#ação. A cadeia escalar ) a lina ininterrupta de autoridade %ue liga todas as pessoas naorgani#ação e define %uem se reporta a %uem, ou se7a, a autoridade e a responsabilidade dentro da organi#ação.

Alem da ênfase na estrutura, a Teoria <lássica deu enorme import-ncia aos princípios gerais de administração.<ada princípio funciona como uma prescrição ou receita sobre como agir em certas situaç+es. 5aí o seu caráter prescritivo e normativo.

A Teoria <lássica teve enorme impacto e repercussão durante as cinco primeiras d)cadas do s)culo YY. Eais

recentemente, ela foi totalmente redimensionada e atuali#ada pela Teoria Neoclássica.ara resumir as contribuiç+es da escola neoclássica, podemos afirmar %ue elas se aproimam muito das teorias

comportamentais e, portanto, se fundamentam nas ciências umanas para se compreender melor a din-mica daorgani#ação. ;sto ) demonstrado pela preocupação com a abertura da realidade organi#acional de seus membros, cu7avida tem muitos outro centros de interesse fora do ambiente de trabalo. A consideração de %ue a organi#ação ) umsistema inter'relacionado no %ual se configuram diferentes comportamentos sociais representados pelas pessoas



1S

denominadas 0participantes e não operários fa# com %ue a visão de organi#ação se7a mais parecida com uma grandefamília.

As pessoas não trabalam para as empresas, mas 0contribuem para seus ob7etivos, não são pagas, masrecebem 0recompensas pela sua contribuição.

Autores <lássicosAutores /eoclássicos

$ 6rever @$ +rganizar

$ 4omandar B$ 4oordenar J$ 4ontrolar

1$ 6lane#ar @$ +rganizar I$ esignar o

pessoalB$ irigir J$ 4ontrolar

1$ 6lane#ar @$ +rganizar I$ Dotivar B$ -novar J$ 4ontrolar

1$ 6lane#ar @$ +rganizar I$ 3iderar B$ 4ontrolar

1$ 6lane#ar @$ +rganizar I$ irigir B$ 4ontrolar

Dale

1$ -nvestigar @$ 6rever I$ 6lane#ar B$ +rganizar J$ 4oordenar S$ 4omandar C$ 4ontrolar

NewmanWadia Urwick Fa ol Kootz e

O’Donnell



1C

A Teoria da Contin!n"ia#Nasceu a partir de uma s)rie de pes%uisas feitas para verificar %uais os modelos de estruturas

organi#acionais mais efica#es em determinados tipos de indstrias. "s pes%uisadores, cada %ual isoladamente,procuraram confirmar se as organi#aç+es efica#es em determinados tipos de indstrias seguiam, os pressupostos daTeoria <lássica, como a divisão do trabalo, a amplitude de controle, a ierar%uia de autoridade etc. "s resultadossurpreendentemente condu#iram a uma nova concepção de organi#ação: a estrutura de uma organi#ação e o seu

funcionamento são dependentes da interface com o ambiente eterno. m outros termos, não á uma nica e melorforma de organi#ar.Pnfase na Tecnologia

Todas as organi#aç+es utili#am alguma forma de tecnologia 2mais sofisticada ou mais rudimentar6 paraprodu#ir seus produtos ou prestar serviços. A tecnologia representa todo o con7unto de conecimentos utili#áveis paraalcançar determinados ob7etivos da organi#ação. <om o intenso desenvolvimento tecnol!gico e seu enorme impacto nasorgani#aç+es, a teoria administrativa passou a considerar a tecnologia como uma das variáveis mais importantes. A partir da d)cada de 1[W], alguns te!ricos neo estruturalistas mais etremistas lançaram o conceito de imperativo tecnol!gico:a estrutura e a din-mica das organi#aç+es são aspectos dependentes da tecnologia utili#ada. 8egundo a Teoria Neoestruturalista, ) a tecnologia %ue determina a estrutura e o funcionamento das organi#aç+es. Eais do %ue isso, atecnologia define o tipo e as características das pessoas %ue devem trabalar na organi#ação. A estrutura organi#acionalconstitui a maneira pela %ual a empresa se organi#a para poder utili#ar ade%uadamente a sua tecnologia. " desenoorgani#acional reflete como a organi#ação aplica os seus recursos para tirar o máimo proveito na tecnologia.

m sua forma rudimentar, a tecnologia nada mais ) do %ue os m)todos e processos usados paraobter um determinado resultado atrav)s dos recursos organi#acionais disponíveis. <omo todos esses aspectos diferemde uma organi#ação para outra, as variaç+es são realmente muito grandes.

A tecnologia permeia o cotidiano das organi#aç+es e das pessoas. Nenuma organi#açãodispensa o seu sistema telef*nico, rede de computadores, correio eletr*nico, assim como nenuma pessoa dispensa oseu rel!gio, despertador, televisão, geladeira, forno de micro ondas, e coisas desse tipo. A tecnologia tra# conforto,redução do esforço e economia de tempo, mas provoca efeitos %ue muitas pessoas criticam fero#mente. @m deles ) oaumento da eficiência e conse%uente redução do nmero de pessoas nas organi#aç+es. A redução do emprego está portrás dessa %uestão, para alguns especialistas.

m certo sentido, a estrutura organi#acional serve de base para a ade%uada aplicação datecnologia dentro da organi#ação. ara muitos autores, a organi#ação representa a maneira pela %ual se fa# a aplicaçãoda tecnologia na produção de bens ou serviços. Dasta verificar como as indstrias são estruturadas de acordo com astecnologias utili#adas.

PNKA8 N" AED;NT:Eais recentemente, a teoria administrativa percebeu %ue todas as organi#aç+es vivem dentro de

um compleo conteto, caracteri#ado por uma multiplicidade de outras organi#aç+es enfrentando forças diferentes %ueprovocam a mudança. sse conteto constitui o meio ambiente em %ue as organi#aç+es vivem e operam. ? do ambiente%ue as organi#aç+es 2como sistemas abertos6 retiram suas entradas e depositam suas saídas em um constante ereiterado interc-mbio.

Ap!s a d)cada de 1[^], algumas pes%uisas mostraram %ue as organi#aç+es bem sucedidas sãoa%uelas capa#es de adaptar'se e a7ustar'se continuamente $s demandas ambientais com maior desenvoltura eagilidade. Alguns autores mais combativos passaram a falar do conceito de imperativo ambiental: a estrutura e adin-mica da organi#ação são aspectos totalmente dependentes das condiç+es ambientais. ara esses autores, oambiente constitui a variável independente, en%uanto as características organi#acionais funcionam como variáveisdependentes. Apesar do evidente eagero na proposta , isso significa %ue as organi#aç+es bem'sucedidas são a%uelascapa#es de se a7ustar $s press+es, coaç+es e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades %ue lesoferece. As organi#aç+es %ue não conseguem tal adaptabilidade e fleibilidade simplesmente não conseguem sobreviver e desaparecem do mapa, ainda mais %uando o ambiente organi#acional evolui para a globali#ação. 5aí a necessidadede contínua mudança organi#acional atrav)s da inovação, renovação, revitali#ação e meloria constante como meios dealcançar a sobrevivência, o crescimento e o sucesso da organi#ação. ara se conecer ade%uadamente umaorgani#ação, deve'se compreender o conteto em %ue ela está inserida. <omo o ambiente muda a cada instante, devido$s forças econ*micas, tecnol!gicas, sociais, culturais, legais, demográficas e ecol!gicas, a organi#ação se tornacontingente em relação a todos esses aspectos mutáveis e din-micos. Contin!n"ia significa uma eventualidade, umapossibilidade de algo acontecer ou não. ;sso significa %ue, no mundo atual, não servem mais os princípios gerais euniversais de administração, válidos para toda e %ual%uer situação. stes foram teis %uando o mundo dos neg!cios erarelativamente estático e previsível. =o7e caducou o princípio da organi#ação definitiva e permanente, feita para durarpara todo o sempre. Atualmente, todo ) contingencial, efêmero e evanescente, e a nica constante do mundo atual ) amudança. As organi#aç+es, o7e, são visuali#adas como entidades em contínuo desenvolvimento e mudança paraalcançar a7ustamento ade%uado ao ambiente. Nelas, , tudo pode e deve ser continuamente melorado e aperfeiçoadopara obtenção desse a7ustamento contínuo. Assim, a Teoria da <ontingência ) uma abordagem situacional.

m decorrência da ênfase no ambiente, o enfo%ue da teoria administrativa tornou'sepredominantemente etrovertido, isto ), mais voltado para fora do %ue para dentro da organi#ação. ssa focali#ação noambiente foi enri%uecida posteriormente com a forte preocupação com o cliente.

A Teoria Administrativa contempor-nea tamb)m enfati#a a nature#a das organi#aç+es comosistemas, nos %uais tudo está interligado. A teoria contempor-nea tamb)m enfati#a a id)ia de %ue a eficácia de %ual%uer



1]

prática gerencial depende das características particulares da situação $ %ual está sendo aplicada. stas noç+es, de08istemas e <ontingência 2%ue depende de algo6, contrastam com uma tendência dos antigos te!ricos de buscaralguma esp)cie de con7unto de práticas administrativas universalmente corretas, %ue seriam efica#es em todas assituaç+es e %ue proveriam um padrão para determinar a correção das partes propostas.

As abordagens sistêmicas e de contingências concentram'se na interdependência das partes noseio da organi#ação e interdependência da organi#ação com o seu ambiente.

A Teoria da <ontingência procura eplicar %ue não á nada de absoluto nos princípios de

organi#ação. "s aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo crit)rio de a7uste entre organi#ação eambiente e pelo crit)rio de a7uste entre trabalo, empresa e pessoal. As organi#aç+es tamb)m precisam sersistematicamente a7ustadas $s metas coletivas e aos ob7etivos umanos individuais.

Numa )poca de compleidade, mudanças e incerte#as, a administração tornou'se uma das maisimportantes áreas de atividades umanas. Sivemos em uma civili#ação onde o esforço cooperativo do omem ) a basefundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração ) a fa#er as coisas atrav)s das pessoas. 8e7a nasindstrias, no com)rcio, nas organi#aç+es de serviços pblicos, nos ospitais, nas universidades, nas instituiç+esmilitares ou em %ual%uer outra forma de empreendimento umano a eficácia com %ue as pessoas trabalam em con7untopara conseguir ob7etivos comuns depende principalmente da capacidade da%ueles %ue eercem função administrativa." avanço tecnol!gico e o desenvolvimento do conecimento umano, por si apenas, não produ#irão efeitos se a%ualidade da administração efetuada sobre os grupos organi#adores de pessoas não permitirem uma aplicação efetivadesses recursos umanos. " significado da palavra Administração sofreu uma formidável ampliação e aprofundamentoatrav)s das diferentes teorias %ue surgiram, teorias essas com ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas, organi#acional,

ambiente e a ênfase na tecnologia com a Teoria da <ontingência. A $rigem da Teoria da Conting%ncia

A palavra <ontingência significa algo incerto ou eventual, %ue pode acontecer ou não, o reconecimento,diagn!stico e adaptação $ situação são fatores %ue influenciam. 5entro de um aspecto mais amplo, a Abordagem daTeoria da <ontingência destaca %ue não se atinge a eficácia organi#acional seguindo um nico e eclusivo modelo, ouse7a, não eiste um a forma nica %ue se7a melor para organi#ar no sentido de alcançar os ob7etivos altamente variadosdas organi#aç+es dentro de um ambiente tamb)m variado.

"s estudos atuais sobre as organi#aç+es levaram a um nova perspectiva te!rica: a estrutura de umaorgani#ação e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente eterno. A mais notável contribuiçãodos autores da abordagem contigencial está na identificação da variáveis %ue produ#am maior impacto sobre aorgani#ação, como ambiente e tecnologia, para então predi#er as diferenças na estrutura e no funcionamento dasorgani#aç+es devidas $s diferenças nestas variáveis. A Abordagem <ontigencial marca uma nova etapa no estudo da

Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem ecl)tica, comparando as demais teorias administrativaseistentes $ lu# dessa variáveis, aplicando seus diversos em cada situação distinta de cada organi#ação. A Teoria da<ontingência ) um passo al)m da Teoria de 8istemas, %ue por sua ve# se constitui numa forma de pensar globali#anteorientada para um ob7etivo e %ue por nature#a integrativa admite as várias tendências anteriores, ela contempla ossistemas de 0fora para dentro. A sua ideologia por sua maleabilidade e conse%Fente adaptabilidade frente a situaç+essão um fator de sobrevivência em Administração. A visão contigencial da organi#ação e de sua administração sugere %ueum organi#ação ) um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra'sistema ambiental.

A Teoria da <ontingência nasceu a partir de um s)rie de pes%uisas feitas para verificar os modelos de estruturasorgani#acionais mais efica#es em determinados tipos de indstrias. "s pes%uisadores, cada %ual isoladamente,procuraram confirmar se as organi#aç+es efica#es de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos daTeorias <lássica, como a divisão do trabalo, a amplitude de controle, a ierar%uia de autoridade, etc. "s resultadossurpreendentes condu#iram a nova concepção das organi#aç+es. 8ão apresentados, pelos autores da escola

contigencial, duas variáveis principais %ue determinas toda a organi#ação da empresa e os relacionamentos entre suaspartes: o ambiente e a tecnologia.5e muitas formas, a abordagem contigencial ) a manifestação da mesma filosofia %ue desenvolveu a )tica

situacional dos anos W]. ara a utili#ação ra#oável da abordagem situcional, as pessoas devem, simplesmente, conter'se antes de estabelecer regras de ação at) terem um pleno entendimento do problema em %uestão. odemos observar%ue a evolução das teorias administrativas obteve grande avanço nas ltimas d)cadas. <om a abordagem sistêmica2 Na sistêmica a ênfase mudou para o todo e não apenas para as partes, os pe%uenos componentes ainda sãoimportantes por)m recebem atenção de acordo com sua relação ao todo. <ontribui entre outros La\rence e Lorsc6pudemos compreender %ue um organi#ação não ) uma entidade complea entre ela mesma e o seu ambiente. ;ssosignifica %ue o tipo de organi#ação mais ade%uado para o con7unto particular de variáveis depende de seu ambienteinterno e eterno. ssa abordagem ) a base para a administração contingencial. Alguns autores preferem camá'la deabordagem situacional, uma ve# %ue leva a organi#ação a mudar suas características dependendo da situação %ue seapresenta no momento.

" desenvolvimento do pensamento contingencial não ) produto de uma indivíduo ou mesmo grupo deindivíduos, mas podemos perceber, ao longo do desenvolvimento das várias abordagens te!ricas da administração, %ueavia necessidade de certa adaptação a situaç+es. A falta de clare#a na percepção dessa situaç+es e o perigo de mudar o certo e conecido para o incerto embutiram o se desenvolvimento dessa organi#ação deve ser composta de fatores oupadr+es temporários em %ue seus membros procuram modificar'se a novas necessidades e problemas.



1

A diferenciação entre organi#ação decorre da diferença de mercado onde atuam. A eficácia dessas organi#aç+es) medida pelo mecanismo de diferenciação e integração adotado para atender $ demanda do ambiente. Koramidentificados pelos autores três elemento importantes a serem considerados no ambiente organi#acional de mercado,t)cnico'econ*mico e o científico, %ue correspondem a vendas, produção e desenvolvimento de produtos.

Apreciação <rítica da Teoria da <ontingênciasta teoria procura compreender as relaç+es dentro dos subsistemas e entre eles, bem como entre a

organi#ação e seu ambiente e definir os padr+es de relaç+es ou configuraç+es das variáveis. la enfati#a a nature#amultivariada das organi#aç+es e tenta compreender como as organi#aç+es operam sob condiç+es variadas e emcircunst-ncias específicas. A visão contingencial ), no final das contas, orientada para sugerir delineamentosorgani#acionais e aç+es gerencias mais apropriadas para situaç+es específicas."s autores desta teoria mostram um consenso sobre temas comuns:' são un-nimes na re7eição dos princípios universais da Administração: não eiste uma melor maneira de administrar ouorgani#ar' esta supre a administração de conceitos, instrumentos, diagn!sticos, m)todos e t)cnicas apropriadas para a análise eresolução de problemas situacionais' esta tamb)m ) aplicável a um sem'nmero de abilidades administrativas, principalmente $%uelas %ue envolvemcomponentes comportamentais

A falta de conson-ncia entre uma organi#ação e seu ambiente condu# a ineficiência. Nesta, o comportamento deuma subunidade ) dependente de suas relaç+es ambientais com outras unidades ou subunidades %ue têm algum

controle sobre as conse%Fências. A abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da Teoria de 8istemas a respeito dainterdependência e nature#a org-nica da organi#ação, bem como o caráter aberto e adaptativo das organi#aç+es e anecessidade de preservar'se a sua fleibilidade em face das mudanças ambientais.

A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a teoria com a prática, dentro de uma integraçãosistêmica, algo difícil na Teoria de 8istemas. la ) eminentemente ecl)tica e interativa, manifestando uma tendência aabsorver os conceitos das outras teorias, no sentido de alargar os ori#ontes e mostrar %ue nada ) absoluto. A id)iacentral ) de %ue não á um m)todo ou t)cnica geralmente válidos, !timos ou ideais para todas as situaç+es: o %ue eiste) uma variedade de alternativas de m)todos ou t)cnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos%uais poderá ser o mais apropriado para uma determinada situação. As fronteiras entre as diversas teorias e escolas tornam'se cada ve# mas incertas e permeáveis com um crescente epu7ante interc-mbio de id)ias e de conceitos.=istoricamente =ouve várias menç+es a Teoria da <ontingência entre eles são: <andlerC Durns e 8talerC La\rence e

LorscC oan Oood\ard A menção de <andler

le reali#ou uma das mais s)rias investigaç+es ist!ricas sobre as mudanças estruturais de grandes organi#aç+esrelacionando'as com a estrat)gia de neg!cios . A conclusão de <andler ) de %ue, na ist!ria industrial dos ltimos cemanos, a estrutura organi#acional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela suaestrat)gica mercadol!gica. As grandes organi#aç+es passaram por um processa ist!rico, envolvendo %uatro fasesdistintas:

1' Acumulação de recursosC(' Bacionali#ação do uso dos recursosC/' <ontinuação do crescimentoC>' Bacionali#ação do uso de recursos em epansão. A menção de Durns e 8taler

oucas id)ias tiveram tanta repercussão na literatura de teoria administrativa contempor-nea como asesboçadas por Tom Durns, professor de sociologia da @niversidade de dimburgo. Algumas de suas formulaç+es,especialmente no %ue di# respeito a sistemas ierár%uicos e org-nicos, nas %uais logo %ue se observa %ue influência deOeber e 5ureim foram absorvidas pelos te!ricos da metaburocracia e pelos entusiastas do 5esenvolvimento"rgani#acional inspirado diretamente a abordagem da contingência. Antes dessas formulaç+es, seus estudosorgani#acionais di#iam respeito principalmente aos efeitos dos diferentes tipos de organi#aç+es sobre os padr+es decomunicação e sobre as atividades dos administradores. Todavia, sua obra mais importante di# respeito $ concepção desistemas mec-nicos e org-nicos. Trata'se do livro Te Eanagemente of ;nnovation, escrito em colaboração com G. E.8taler, psic!logo %ue participou de seus estudos relativos $ introdução de inovaç+es eletr*nicas em empresasescocesas tradicionais.

sta obra, %ue não se baseia apenas nesses estudos, foi publicada pela Tavistoc, em 1[W1, revelando boa

parte do trabalo de pes%uisa e análise organi#acional desenvolvido na Grã'Dretana nos anos cin%uenta e sugerindo alina do trabalo norte'americano, especialmente, de anos posteriores. " ltimo parágrafo do livro ) altamente sugestivonesse sentido: 0Na verdade, este livro lidou com uma s)rie de manifestaç+es internas das tarefas e problemas eternose das mudanças em sua disposição %ue afetam a eistência da empresa como um toldo. A administração tem aobrigação não apenas de interpretar a situação eterna para os membros da empresa, mas tamb)m de apresentar osproblemas interno segundo o %ue realmente são: o produto das press+es e mudanças na situação de mercado, nosre%uisitos t)cnicos e na pr!pria estrutura da sociedade.



@G

A base para essa argumentação está presente no retrospecto %ue Durns e 8taler fa#em a prop!sito da formapela %ual ocorrem inovaç+es, desde a predomin-ncia da produção artesanal at) a d)cada de cin%uenta deste s)culo.ara os autores das grandes mudanças teriam ocorrido no conteto social, afetando a produção de inovaç+es.<onsideram, inicialmente, %ue as empresas industriais cresceram em tamano, %ue uma compleidade administrativacada ve#, maior provocou o aparecimento de uma grande %uantidade de funç+es e postos burocráticos, al)m do comtrole aver se deslocado do proprietário para o administrador. ntendem %ue a sobrevivência da empresa industrialpassa a ser problema %ue afeta muito mais intensamente e %ue tal fato não le di# respeito como tamb)m $ sociedade.

rosseguem de sobrevivWencia tornar'se'ão melores se as inovaç+es t)cnicas forem ade%uadas e desenvolvidas eaproveitadas. "utra mudança %ue para os autores tem ocorrido estaria na esfera do relacionamento institucional. "relacionamento familiar e social típico do s)culo YS;;; teria proporcionado a facilidade de comunicação necessária $formulação de síntese de id)ias e necessidades %ue teriam possibilitado as primeiras invenç+es revolucionárias, " ritmode atividade teria sobrepu7ado, por sua ve# as instituiç+es sociais sob as %uais se deu a Bevolução ;ndustrial. No s)culoseguinte, novas formas institucionais teriam imposto barreiras entre ciência e indstria, entre ciência pura e aplicada,bem como entre ramos da ciência.

Tamb)m ) entendimento dos autores %ue o processo tecnol!gico implicaria em diversa etapas. 5estacam'se:progresso da descoberta científica independente da sua aplicação prática, comunicação direta entre usuário e cientista,o trabalo principal de inovação tecnol!gica por pessoas treinadas como cientistas, criação de inovação por uma e%uipede pes%uisa e desenvolvimento considerada como algo natural e inevitável.

Keitas tais consideraç+es %ue deiaram pouca margem de dvida %uanto ao posicionamento te!rico dos autores

parece conveniente entrar na caracteri#ação da%uilo %ue camaram sistemas mec-nicos e org-nicos e %ue apresentamcomo tipos ideais de organi#ação administrativa. A id)ia ) a da eistência de um contínuo no %ual poderiam sercolocadas a maioria das organi#aç+es e cu7os etremos, seriam, respectivamente, os tipos ideais de sistema mec-nicose de sistema org-nico. " primeiro seria ade%uado a situaç+es relativamente estáveis de mercado e tecnologia. 8uascaracterísticas fundamentais são: uma divisão administrativa segundo a %ual cada indivíduo desempena a tarefaprecisamente definida %ue le ) atribuídaC uma ierar%uia clara de controle, segundo a %ual a responsabilidade emtermos de conecimento geral e coordenação cabe eclusivamente _a cpula da ierar%uia e uma valori#ação dacomunicação e intregação verticalmente superiores e subordinados, bem como da lealdade _a empresa e da obediênciaaos superiores. " segundo seria ade%uado _as condiç+es opostas. 8uas características fundamentais seriam: uma7ustamento contínuo e uma rede finição de tarefas correspondentesC a valori#ação da contribuição em termos danature#a do conecimento especiali#ado e das interaç+es e comunicaç+es a %ual%uer nível, de acordo com asnecessidades do processo, e um alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da organi#aç+es com um todo.

@m ponto considerado importante pelos autores ) %ue en%uanto o primeiro sistema ) ierár%uico, o segundo )estratificado de acordo com o nível de conecimento especiali#ado. stá portanto eposta a tese do tecnocraciasubstituto do burocrata, com o curioso paradoo de %ue no tipo ideal de burocracia de Ea Oeber, %ue os autoresafirmam ter sua correspondência no sistema mec-nico, o burocrata caracteri#a'se por seu conecimento especiali#ado.ssa tese, retomada por muitos, foi especialmente eplorada por Sitor Tompson em 0Eoderna "rgani#ação, ondetamb)m desenvolve a ideia de 0buropatologia, assunto tratado por Durns, embora em termos um tanto %uanto diversos.ara este ltimo constituem sintomas patol!gicos as tentativas feitas pelas organi#aç+es de tipos mec-nico de fa#er faceaos problemas novos de mudança, incerte#a e inovação para os %uais a estrutura burocrática ) inade%uada. Tompson,Dennis, La\rence e Lorsc são apenas alguns dos autores norte'americanos altamente influenciados pelo trabalo deDurns e 8taler. 5e modo geral condiç+es diversas das id)ias desses autores e das pes%uisas e conclus+es de oanOood\ard constituem a inspiração de uma produção acadêmica %ue pode pecar pela %ualidade, mas %ue, certamente,não pecará pela %ualidade.

=á, finalmente, em Durns, uma proposta em termos de compreensão da organi#ação como trabalo simult-neoimplicado em três sistemas sociais. " primeiro seria de nature#a formal, incluindo ierar%uia e tecnologia, o berço dadecisão. " segundo seria de nature#a informal, incluindo os grupos as interaç+es, comunicaç+es e, especialmente, asaspiraç+es %ue a decisão irá afetar e, finalmente, o terceiro seria de nature#a política, incluindo a din-mica da luta pelopoder. 8em dvida essas id)ias embora pouco originais poderiam ser melor desenvolvidas e constituem uma propostaindiscutivelmente importante. um desafio intelectual a ser respondido ade%uadamente. A eplicação para o malfuncionamento organi#acional para Durns e 8taler ), entretanto, simplista. 5e modo geral, as distorç+es funcionais sãovistas como 0 a imposição não apropriada de procedimentos mec-nicos a uma situação %ue re%uer procedimentosorg-nicos.

As organi#aç+es mecanistas apresentam as seguintes características principais:

• strutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabaloC• <argos ocupados por especialistas com atribuiç+es perfeitamente definidasC

• Altamente centrali#adas, as decis+es são tomadas nos níveis superiores da empresaC• =ierar%uia rígida, baseada no comandoC• 8istema simples de controleC• redomínio da interação vertical entre superior'subordinadoC• Amplitude de controle do superior mais estreitaC• Eaior confiança nas regras e procedimentos formaisC



@1

• Pnfase nos princípios da Teoria <lássica. As organi#aç+es org-nicas apresentam as seguintes características principais:

• strutura fleíveis com pouca divisão de trabalo:• Amplitude de controle do supervisor mais amplaC• Eaior confiançaC• Pnfase nos princípios da Teoria das Belaç+es =umanas.

A menção de La\rence e Lorsc

Ki#eram uma pes%uisa em 1[^(, sobre o confrontamento entre organi#aç+es e ambiente %ue marca oaparecimento da Teoria da <ontingência, fi#eram uma pes%uisa comparando de# empresas em três diferentes meiosindustriais'plásticos, alimento empacotados e recipientes, os autores concluíram %ue os problemas organi#acionais são adiferenciação e a integração dos departamentos das organi#aç+es. 5este modo %uanto maior o grau de mudança e dediferenciação dos departamentos, maiores são as necessidades de integração destes.

La\rence e Lorsc, observaram a necessidade de a organi#ação ser adaptada. les sugerem %ue o modeloefica# de organi#ação ) a%uele capa# de adaptar'se $s demandas do ambiente. ssas demandas, em função da suavariação, criam diferentes níveis de incerte#as com os %uais as organi#aç+es devem viver atrav)s dos arran7osestruturais.

" ambiente de mercado %ue uma empresa escole define sua forma estrutural. le inclui a disponibilidade derecursos, tipos de produtos ou serviços a serem oferecidos, nature#a da competição, grau de previsão da demanda,inovação e mudança tecnol!gica e outros.

A diferenciação entre organi#aç+es decorre da diferenciação de mercado onde atuam. A eficácia dessasorgani#aç+es ) medida pelo mecanismo de diferenciação e integração adotado para atender $ demanda do ambiente.5evemos lembrar %ue esses autores identificam três elementos importantes a serem considerados no ambienteorgani#acional 9 o de mercado, o t)cnico'econ*mico e o científico 9 %ue correspondem a vendas, produção edesenvolvimento de produtos.

La\rence e Lorsc entendem por diferenciação 0o processo de segmentação do sistema organi#acional, onde asenergias de entrada são processadas, e por integração entendem o esforço de unir os vários segmentos %ue comp+ema organi#ação. ssa abordagem de diferenciação 9 integração ) o %ue situa esses autores como precursores daabordagem contingencial, pois não oferece um modelo nico de organi#ação e ainda permite a id)ia de %ue dentro deuma mesma organi#ação poderão aver várias formas de estruturação.5iferenciação

As empresas, ao tratarem com seus ambientes eternos, vão se segmentando em unidades, cada %ualdesempenando uma tarefa especiali#ada para um conteto ambiental tamb)m especiali#ado. <ada subsistema oudepartamento tende a reagir unicamente $%uela parte do ambiente %ue ) relevante para a sua pr!pria tarefaespeciali#ada. sta segmentação pode ser eplicada pelo fato de %ue grupo de administradores s! tem capacidade paralidar com uma parcela do ambiente total. 8e os ambientes específicos diferirem %uanto $s demandas %ue fa#em,aparecerão diferenciaç+es na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos.

;ntegração A integração refere'se ao processo opostoC isto ), ao processo gerado por press+es vindas do ambiente global

da organi#ação, no sentido de ser alcançada unidade de esforços e de coordenação entre os vários departamentos 2ousubsistemas6, com a finalidade de atingirem'se os ob7etivos estabelecidos pela organi#ação.A $en%&o de 'oan (ood)ard

A região do 8udeste de sse caracteri#a'se por um industriali#ação relativamente moderna . 5urante %uatro anos,

oan Oood\ard liderou um grupo de pes%uisadores %ue estudou ao todo uma centena de organi#aç+es industriais alilocali#adas. Tais trabalos iniciados em 1[V/, coletaram um volume de informaç+es %ue variam de fábrica para fábricaem temos de amplitude. Assim, os dados publicados em 1[VZ e 1[WV di#em respeito a um nmero menor deorgani#aç+es. As fabricas estudadas apresentavam uma grande variação em termos de nmero de empregadosencontrando'se desde estabelecimento de cem empregados at) a%ueles %ue trabalavam com um nmero superior a milpessoas. "utra variação importante di# respeito ao fato de em en%uanto algumas fábricas eram apenas filiais deempresas, outras constituem seus estabelecimentos principais. Kinalmente, não se pode deiar de levar emconsideração o fato de %ue nem todos esses estabelecimentos foram estudados da mesma forma: en%uanto a maiorparte foi estudada etensivamente, uma parcela selecionada foi estudada de modo intensivo. 5e um modo geral, otrabalo de Oood\ard e seus grupos tomou como orientação básica a investigação de aspectos específicos dasorgani#aç+es, tais como nmero de níveis de autoridade entre o topo e a base, amplitude de controle dos supervisores,forma de definição de deveres, volume de comunicaç+es escritas e etensão da divisão de funç+es entre especialistas.Tais aspectos revelaram diferenças consideráveis na prática. <om efeito, o grupo encontrou departamentos de produção

onde os níveis ierár%uicos variavam de dois a oito, bem com supervisores %ue cegavam a Ter uma amplitude decontrole de oitenta a noventa empregados. No %ue di# respeito ao padrão de comunicação, foram encontrados casos decomunicação %uase totalmente verbais, bem como caso de ampla utili#ação da comunicação escrita. A preocupação dogrupo, a partir de tais dados, voltou'se para a tentativa de descoberta de suas ra#+es de ser.

;nicialmente, fábricas de diferentes tamanos foram comparadas e diferenças de ordemist!ricas eaminadas. Tal estudo não forneceu nenuma resposta %ue parecesse esclarecedora. ;sso fa# com %ue se



@@

preocupe a origem das diferenças no %ue di# respeito $ tecnologia utili#ada. A%ui o grupo entendeu ver algunsrelacionamentos importantes entre diferenças tecnol!gicas e muitos aspectos organi#acionais. m nenum momento,contudo, o grupo entendeu %ue a tecnologia fosse a nica variável a influencias a organi#ação da fábrica, nem a ecluir aimport-ncia da ação dos administradores nesse terreno. <onclui, por)m %ue no %ue di# respeito aos aspectosorgani#acionais específicos estudados, a tecnologia revela'se como um fator cu7a influência tina %ue ser consideradacomo de primeira ordem. ara OoodOard, por)m, tal tecnologia ) um fator determinado pelos ob7etivos da fábrica, isto), pelo %ue se dese7a produ#ir e pelo mercado %ue se pretende atingir. Assim, encontramos sistemas produtivo %ue

variam, em termos de grau de compleidade t)cnica, de produção unitária e de pe%uenos lotes, passando pela produçãode grandes lotes e em massa, at) sistemas mais compleos, especialmente a produção por processo. A partir de talconstatação, Oood\ard pode subdividir esses três grandes grupos em termos de um contínuo de sistemas produtivosmenos compleos at) os de maior compleidade. Tal subdivisão, em sua versão final, tomou a seguinte forma: 8istemas de produção unitária e de pe%uenos lotes:' rodução de unidades segundo especificaç+es dos consumidoresC' rodução de prot!tiposC' rodução por etapas de pe%uenos lotes sob encomenda dos consumidoresC 8istemas de produção de grandes lotes e em massa' rodução de grandes lotesC' rodução de grandes lotes em linas de montagemC' rodução em massa. 8istemas de produção por processo' rodução intermitente de produtos %uímicos em fábricas multifuncionaisC' rodução de fluo contínuo de lí%uidos, gases e subst-ncias cristalinas.

videntemente, nem todas as fábricas podem ser en%uadradas em um desses tipos de sistemas produtivos,<om efeitos, Algumas das fábricas pes%uisadas pelos grupo utili#avam simultaneamente sistemas produtivos diversos,precisando ser colocadas em categorias adicionais de sistemas produtivos combinados. 5e %ual%uer forma, por)m, foipossível constatar %ue %uanto mais compleo for o sistema produtivos utili#ando, maior será a possibilidade de eercíciode controle sobre as operaç+es de fabricação, uma ve# %ue o processo pode ser predeterminando. Na produção de fluocontínuo, por eemplo, o e%uipamento ) geralmente regulado para um da dado resultado, sendo as probabilidade decapacidade bem como de falas de operação conecidas antecipadamente. " mesmo não ocorre na produção de lotes,coso em %ue a plena capacidade pode não ser conecida e at) mesmo os procedimentos de controle bemdesenvolvidos podem significar uma tentativa contínua de estabelecimento de novas tarefas face $s incerte#as diárias nafabricação. á na produção unitária ) muitas ve#es impossível a previsão de resultados do trabalo produtivo, comoilustra bem o caso da produção de prot!tipos.

m linas gerais, Oood\ard e seus colaboradores observaram relaç+es interessantes entre tecnologia eestrutura organi#acional. Assim de comitês, mais do %ue a autoridade de lina, são realmente características daprodução. or processos, se7a a produção intermitente, se7a a produção de fluo contínuo. =á paralelamente, umnmero elasticamente pe%ueno de trabaladores diretos nesse tipo de organi#ação, o %ue tem seu contrapeso numapercentagem relativamente alta de pessoal. Tamb)m ) significativo o nmero de funcionários com treinamento p!s'universitário, em comparação $ maioria de organi#aç+es %ue utili#am outros tipos de tecnologia.

No caso das organi#aç+es %ue utili#am a produção em massa ou em grandes lotes a estrutura tende a ser maisacatada, com um grande nmero de trabaladores diretos e proporcionalmente, um nmero menos significativos deadministradores e funcionários de escrit!rios de escritos. Todavia. Tais em presas fre%Fentemente eibem umaierar%uia administrativa relativamente complea em termos de !rgãos de estafe especiali#ado e !rgãos de controle. Aierar%uia ) ainda mais acatada, com linas de autoridades mais curtas nas organi#aç+es %ue utili#am a produçãounitária ou em pe%uenos lotes. 5e modo geral, todos os administradores estão relativamente pr!imos do processo

produtivo propriamente dito, sendo o controle eercido de formo bastante direta no %ue di# respeito aos trabalos diretos."s controles administrativos altamente etensivos, comuns em outras organi#aç+es industriais, são a%ui praticamenteineistentes.ntretanto, mesmo em uma eposição simplificada como esta %ue ora ) feita, cumpre lembra %ue foram observadascaracterísticas organi#aç+es cu7a variação não acompana de modo estrito o contínuo decrescente ou crescente decompleidade tecnol!gica. Assim, o grande nmero de trabalados semi%ualificados %ue geralmente distingue aprodução em massa implica em grande amplitude de controle por parte dos supervisores, o %ue por sua ve# relaciona'secom um cuidado especial em termos de relaç+es umanas e industriais, visto %ue os resultados são obtidos atrav)s dapressão eercidas pelos cefes sobre seus subordinados. Ao contrário, tanto a produção unitária %uanto a%uela porprocesso costumam apresentar com fre%Fência a eistência de pe%uenos grupos de trabaladores %ualificados %uemantêm um relacionamento mais pessoal com seus supervisores.

Algo semelante tem lugar no %ue di# respeito aos problemas de controle dos sistemas de produção de grandeslotes e me massa %ue se reflete em !rgãos administrativos diversos, em maios utili#ação de comunicação escritas e

tendência $ definição mais clara de deveres. Tais aspectos são significativamente, menos presentes nas outras duasgrandes categorias tecnol!gicas. "utro importante do trabalo de Oood\ard e colaboradores ) o fato de %ue umaanálise do desempeno financeiro e mercadol!gico, bem como da reputação das empresas aparentemente melorsucedidas, revelou a proimidade de suas características organi#acionais em relação $%ueles consideradas comom)dias em suas categorias tecnol!gicas. ;sto sugere %ue provavelmente eiste uma forma de organi#ação maisapropriada para cada tipo de sistema de produção, pelo menos do ponto de vista financeiro e mercadol!gico. mpresasbaseadas em tecnol!gica de processo deveriam desse ponto de vista apresentar estruturar ierár%uicas alongadas e de



@I

base estreitaC empresas baseadas em produção em massa deveriam ter a estrutura mais pr!ima do aparato burocráticotradicional e a%uelas em produção unitária muito poucos níveis ierár%uicos. ;ndiscutivelmente tal constatação está nosfundamentos da camada teoria da contingência %ue prega estruturas e práticas administrativas diversas paraorgani#aç+es diversas. Nesse sentido, os trabalos de La\rence e Lorcsc e outros nos stados @nidos são poucooriginais, prováveis em face de se tratarem, via de regra, de trabalos de assessoria. 5e %ual%uer forma, por)m, asugestão de provável ade%uação de diferentes estruturas organi#acionais a tecnologia de produção diversasfundamenta'se em consideração de ordem financeira e mercadol!gica e não em consideraç+es de ordem social. " %ue

vem a ser algo a analisar'se segundo outros indicadores. Tal observação parece fundamental para evitar conclus+esapressadas e possivelmente simpl!rias.

A pr!pria Oood\ard do grupo admite %ue talve# a faceta mais importante dos estudos de 8out sse tenasido a sua contribuição em termos de como analisar se um determinado padrão organi#acional ) ou não apropriado $snecessidades da empresa. Todavia ressalta %ue não se sugere em nenum momento nada %ue se assemele a uma leigeral sobre relacionamento de tecnologia e comportamento organi#acional.

Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo liderado por Oood\ard a título de teste opera o levantamentode dados inicial, ficou claro o fato de %ue mudanças na tecnologia tendem a forcar mudanças organi#acionais, o %ue tra#$ superfície os aspectos relacionados aos conceitos de interesse envolvidos, especialmente nos casos de produção delotes. Koram estudas algumas empresas %ue passaram da produção unitária para a de lotes, bem como da produção por processos a de lotes. No primeiro caso evidenciaram'se as tentativas de racionali#ação e aumento da escala deprodução. m ambos, as reaç+es da administração m)dia e dos supervisores %ue , repentinamente, viam'se submetidosa um numero de apelos e contatos interpessoais %ue desconeciam, sentiam a maior tensão no trabalo e a

sobreposição eistente entre suas responsabilidades pela produção e !rgãos administrativos novos na esfera doplane7amento e do controle. 5e certa forma grandes tecnologia tem sua correspondência %uase %ue necessária naestrutura de status de uma empresa, uma ve# %ue determinadas funç+es tais como mareting, produção e pes%uisa edesenvolvimento são diferentemente organi#adas e relacionadas em diferentes tecnologia. Assim, no sistema deprodução unitária, a pes%uisa e desenvolvimento ) uma função geralmente considerada mais importante do %ue asdemais, en%uanto %ue na produção em massa ou de grandes lotes, a atenção ) geralmente dada $ produção.Kinalmente, na produção por processo mareting ), via de regra, algo %ue recebe uma atenção especial.

A ltima %uestão %ue merece atenção do grupo de Oood\ard como variável especialmente importante entretecnologia de fabricação e estrutura e comportamento organi#acional ) o sistema de controle administrativo. Talpercepção surge como desenvolvimento natural do trabalo do grupo e pode ser visto como sua fase mais madura. "controle administrativo ) visto em termos de duas dimens+es, a primeira di#endo respeito $ sua impessoalidade relativae a segunda ao seu grau de fragmentação.

"s pes%uisadores vêem a primeira dimensão como uma gama diferenciada %ue vai de um etremo onde o

controle ierár%uico seria complemente pessoal, como eercido por um empregador proprietário, at) outro complementemec-nico e impessoal, como eercido por mecanismos de mensuração e por controles automáticos. 5esnecessáriofrisar o caráter caricultuiral desses etremos, fundamental todavia ) a percepção da relev-ncia da variável sistema decontrole. ntre esse dois etremos os processos de controle impessoal baseado em procedimentos administrativos, taiscomo sistemas de custos e planeamento da produção. "bservação o grupos %ue %uanto mais predominavam ossistemas impessoais de controle administrativo, maior e eecução do processo de trabalo. or outro lado , %uanto maispredominavam os sistemas pessoais, maior a sobreposição plane7amento'eecucão. &uanto $ 8egunda dimensão, %uedi# respeito ao grau da fragmentação do controle, a conclusão dos pes%uisadores ) a de %ue a coeistência de umamultiplicidade de sistemas de controle tendem a gerar uma situação na %ual a preocupação com o atendimento de umdeles geralmente leva ao sacrifício de outros. m certo sentido, isto significa um tipo de conflito funcional. or outro ladoos sistemas integrados implicam em um grande esforço com mecanismos de a7ustamentos e desempeno. ;sto podesignificar um tipo de conflito %ue poderia ser bem eplorado pelos pes%uisadores e %ue fre%Fentemente ) analisadopelos estudiosos da organi#ação mais voltados para os problemas de poder.

5e %ual%uer forma, por)m, como afirmam Oood\rad e Beeves, na prática nenum tipo de controle pode servisto como estímulo ou incentivo ao trabalo.ara Oood\ard, as duas dimens+es dos sistemas de controle possibilitam esboçar uma tipologia seguencial dosestabelecimentos estudados em 8out sse. Teríamos assim`1' mpresas dotadas de controles unitários predominante pessoais, características das tecnologia de produção unitária

e de pe%uenos lotes.(' mpresas dotadas de controles fragmentadas e predominantemente pessoais, onde um nmeros maior de

indivíduos podem estar envolvidos no estabelecimento de crit)rios de controle. Euitas empresas de produção emmassa ou de grandes lotes podem estar assim caracteri#adas.

/' mpresas dotadas de controles administrativos ou mec-nicos fragmentados e predomentados e predominantementeimpessoais, o %ue caracteri#a tamb)m um enorme grupo de empresas %ue utili#am tecnologia de produção emmassa ou de grandes lotes.

>' Kinalmente, teríamos empresas dotadas de controles administrativos e mec-nicos unitários e predominantementepessoais, característicos evidentes da produção por processo. A situação de trabalo, segundo Oood\ard, ) o local onde as diferenças de estrutura e comportamento

organi#acional devem ser encontradas. Assim princípios administrativos universali#ados podem produ#ir resultadosetremamente diferentes em situação de trabalo diversos. m %ual%uer caso, a prática administrativa e a estruturaorgani#acional ) limitada pela tecnologia e pelos sistemas de controle predominantes, o %ue absolutamente não invalida



@B

a ip!tese de %ue o inverso tamb)m possa ser verdadeiro em situaç+es de trabalo ist!ricas, econ*micas esocialmente determinadas %ue fogem ao escopo do trabalo de Oood\ard e seus colaboradores.

Nos termos do %ue se prop*s o grupo, parece %ue Oood\ard não se engana ao afirmar, avaliando o trabaloreali#ado` 08entimos, entretanto, %ue novos insigts a prop!sito do relacionamento entre tecnologia e estruturaorgani#acional resultaram do estudo e caracteri#ação dos processos de controle, como percebemos %ue não s! anature#a da tarefa mas a forma pela %ual ) plane7ada e controlada ) um determinante importante do comportamentoorgani#acional.

A Tipologia de Tompson.

Tompson prop+e tipologia de tecnologia:Tecnologia de elos em se%Fência

? o caso da lina de produção em massa. "nde depende de Y e Y depende de H. sta tecnologia aproima'seda perfeição instrumental %uando produ# um nico tipo de produto padrão, respectivamente e uma taa constante.Tecnologia ;ntensiva

Bepresenta a focali#ação de uma variedade de abilidades e especiali#aç+es sobre um nico cliente, a mesmare%uer aplicação de parte oru de toda a disponibilidade das aptid+es potencialmente necessárias, dependendo dacorreta combinação conforme eigida pelo caso ou pro7eto individual ela condu# praticamente a uma organi#ação do tipode pro7eto.

Tecnologia KleívelBefere se a etensão em %ue as má%uinas, o conecimento t)cnico e as mat)rias'primas podem ser usadospara outros produtos ou serviços.Tecnologia Kia

? a%uela %ue não permite utili#ação em outros produtos ou serviços. Tecnologia fia de produto concreto,organi#ação nas %uais mudanças são muito difíceis e ao mesmo tempos %uase impossível. A grande preocupação e %ueo mercado vena re7eitar os produtos oferecidos está empresa. @m eemplo típico ) a empresa de autom!veis.Tecnologia Kia de produto abstrato

A organi#ação ) capa# de mudar, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fia ou infleível, são asinstituiç+es educacionais baseadas em conecimentos altamente especiali#ados e %ue oferecem cursos variados.Tecnologia fleível e produto abstrato

ncontrada em organi#aç+es com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estrat)gia global enfati#a aobtenção do consenso eterno em relação ao produto ou serviço a ser oferecido pelo mercado.

;mpacto da tecnologiaodemos di#er %ue a tecnologia tem a propriedade de determinar a nature#a das estruturas organi#acional e docomportamento organi#acional das empresas. ;sto ) a racionalidade t)cnica, tornou'se um sin*nimo de eficiência. Asorgani#aç+es e seus níveis: institucional ou estrat)gico, o nível %ue mant)m a interface com o ambiente. Lida com aincerte#a, eatamente pelo fato de não Ter ou controle algum sobre os eventos ambientais

Ambiente Ambiente ) tudo a%uilo %ue envolve eternamente uma organi#ação ou sistema. ? o conteto dentro do %ual

uma organi#ação está inserida. <omo a organi#ação ) um sistema aberto, ela mant)m transaç+es e interc-mbio comseu ambiente. ;sto fa# com %ue tudo o %ue ocorre eternamente no ambiente passe a influenciar internamente o %ueocorre na organi#ação. <omo o ambiente ) vasto, compleo, envolvendo tudo o mais ao redor da organi#ação, sendoanalisado em dois segmentos ambiente geral e de tarefa.

" grande problema com %ue as organi#aç+es de o7e se defrontam ) a incerte#a. Aliás, a incerte#a ) o grande

desafio atual da Administração. <ontudo, a incerte#a não está no ambiente. A incerte#a está na percepção e nainterpretação das organi#aç+es e não na realidade ambiental percebida. arece mais ade%uado falar'se em incerte#a naorgani#ação, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organi#aç+es. Ambiente geral

? o macroambiente, ou se7a o ambiente gen)rico e comum a todas as organi#aç+es. ? constituído por umcon7unto de condiç+es , %ue afetam direta ou indiretamente as organi#aç+es, as principais são:<ondiç+es tecnol!gicas: as organi#aç+es precisam adaptar'se a tecnologia para não perderem a sua competitividade.<ondiç+es legais: leis de caráter comercial, trabalista, fiscal, civil, etc.. %ue constituem elementos normativos para avida das organi#aç+es.<ondiç+es políticas: são decis+es e definiç+es políticas tomadas em nível federal, estadual, municipal %ue influenciam asorgani#aç+es.<ondiç+es econ*micas: a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna, %ue não passamdespercebidos pelas organi#aç+es.

<ondiç+es demográficas: população, raça, religião, distribuição geográficas, determinam as características do mercadoatual e futuro das organi#aç+es.<ondiç+es ecol!gicas: poluição, clima, transportes, comunicaç+es, interc-mbio entre seres vivos e seu meio ambiente.<ondiç+es culturais: a pr!pria cultura de um povo penetra nas organi#aç+es Ambiente de tarefas



@J

? o mais pr!imo e imediato de cada organi#ação. ? o segmento do ambiente geral no %ual uma determinadaorgani#ação etrai a suas entradas e depositam as suas saídas. Tamb)m em segmentos:Kornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos %ue uma organi#ação necessita para trabalar, recursosmateriais, financeiros, umanos, etc..<lientes ou usuários: consumidores das saídas da organi#ação.<oncorrente: disputa com outras organi#aç+es.ntidades reguladoras: sindicatos, associaç+es de classe, !rgãos regulamentares do governo, !rgãos protetores do

consumidor.Ti*o+oia de a$,iente-5etermina características do ambiente de tarefa classificando'as:• =omogêneo: %uando ) composto de fornecedores, clientes em concorrentes semelantes.• =eterogêneo: %uando ocorre muita diferenciação entre os mesmos.• stável: pouca ou nenuma mudança, lentes e perfeitamente previsíveis.• ;nstável: muitas mudanças provocam incerte#a para organi#ação.Tecnologia ao lado do ambiente influência poderosamente as características organi#acionais, ) imprescindível o usocotidiano e %uase sem perceber uma imensa lista de contribuiç+es da tecnologia: o autom!vel, o rel!gio, o telefone, o fa, a internet . ode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois aspectos diferentes: como variável ambiental eorgani#acional. 5o ponto de vista de sua administração, a tecnologia pode ser abordada e analisada sob vários -ngulose perspectivas, tal a sua compleidade.

Assim a necessidade de classificaç+es e tipologias da tecnologia para facilitar sua administração.Níveis organi#acionais 5ado %ue a Teoria da <ontingência versa sobre a id)ia de %ue o ambiente imp+e desafios eternos $organi#ação, en%uanto a tecnologia imp+e desafios internos 2<=;ASNAT", pág. Z1Z6, a organi#ação deve terestruturas 2interna e eterna6 ade%uadas ao enfrentamento de condiç+es variáveis ou adversas nestes dois aspectos. Assim, surge a divisão interna da organi#ação, segundo três níveis percebidos:Nível ;nstitucional 9 abilidade estrat)gica

" Nível ;nstitucional ) a%uele %ue interage em nível estrat)gico com o ambiente. ? ele o responsável direto eoficial para fa#er leituras dos sinais ambientais eternos $ organi#ação, interpretá'los e gerar plane7amentos para elacom relação a eles.

? interessante perceber %ue o ambiente, por si, não apresenta senão oportunidades e ameaças para asempresas %ue com ele se relacionam, mas nem sempre 2ou %uase nunca6 as empresas identificam como tais a din-micaambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerte#a, o %ual identifica a inabilidade das organi#aç+es em reagirem

efica# e eficientemente %uando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por eemplo, a%uilo %uepotencialmente apontaria boas oportunidades de neg!cio para a empresa pode não receber tratamento ade%uado porparte desta, significando, muitas ve#es, perder'se lugar confortável no trem da =ist!riaC ou ainda pior, a organi#açãopode interpretar de forma err*nea movimentos eternos e, conse%Fentemente, incorrer em s)ria ameaça $ sua estrutura.ortanto, ) o nível organi#acional camado de institucional o %ue lida diretamente com a incerte#a ' por ele gerada 9 eo %ue precisa dar uma resposta estrat)gica frente a ela.

Nível ;ntermediário 9 abilidade tática" tamb)m camado nível mediador assume a função de ade%uar as elucubraç+es do nível institucional $

realidade da organi#ação, transferindo ao pr!imo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementaçãodas id)ias. 5e um lado, fa# contato com situação de etrema instabilidade ' %uando interage com o nível institucional ' e,de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis 9 %uando fa# interface com o nível operacional.Nível "peracional 9 abilidade t)cnica

Besponsável pela eecução cotidiana das tarefas e operaç+es organi#acionais, acontece em ambiente de baiainstabilidade devida $s contingências ambientais, mas fa# face, em contraponto, a grande mobilidade tecnol!gica.&ovas Abordagens ao 'esen(o $rganizacional m função dos novos conceitos organi#acionais, %ue relacionam a organi#ação com o ambiente 2ou comdiversos ambientes6 em %ue ela está inserida, surgem id)ias de como melorar a sua estrutura interna. As id)iasapresentamos a seguir.strutura Eatricial

A essência da organi#ação matricial ) combinar as duas formas de departamentali#ação, a funcional e a depro7eto, na mesma estrutura organi#acional 2<=;ASNAT", pág. Z(>6. Assim, pode'se satisfa#er a duas prementesnecessidades da organi#ação, %uando estas se defrontam com situaç+es de compleidade: a de especiali#ação 2poragregar especialistas t)cnicos6 e a de coordenação 2por reunir pessoas vinculadas a um mesmo pro7eto6. Tamb)mdevem ser ressaltados os aspectos de colaboração dos indivíduos participantes e de interdependência departamental,

fundamentais para a correta consecução das atividades neste modelo. No entanto, a violação da unidade de comando ),certamente, dos maiores entraves $ sua aplicabilidade mais difundida. Algu)m 7á disse %ue a%uele %ue serve a doissenores, não serve a %ual%uer deles.



@S

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

"s primeiros conceitos fundamentais da Teoria das !elaç)es *umanas foram epostos por !oet(lisberger e 'ic+son na%uinta e ltima parte do seu memorável livro />, no %ual relatam a Eperi%ncia de *at(orne. Ambos verificaram %ue ocomportamento dos indivíduos no trabalo não poderia ser ade%uadamente compreendido sem %ue se considerasse aorganização informal dos grupos, bem como as relaç+es entre essa organização informal com a organização total dafábrica.

istem padr+es de relaç)es encontrados na empresa mas %ue não aparecem no organograma. ncontramosami#ades e antagonismos, indivíduos %ue se identificam com outros, grupos %ue se afastam de outros e uma grandevariedade de relaç+es no trabalo ou fora dele e %ue constituem a camada organização informal. ssa organizaçãoinformal desenvolve'se a partir da interação imposta e determinada pela organi#ação formal. "s padr)es informais derelaç)es são etremamente diversos %uanto $ forma, contedo e duração e nos mostram %ue nem sempre aorganização social de uma empresa corresponde eatamente ao seu organograma. ;sto por%ue a organi#ação formal deuma empresa pouco considera as distinç+es sociais e não eprime as diferenças em dist-ncia social e valores sociais,atendendo'se simplesmente $s relaç+es funcionais e $s linas l!gicas de comunicação e coordenação ori#ontal everticaL " trabalo na empresa re%uer, indiscutivelmente, a interação entre os indivíduos. As pessoas %ue ocupam oscargos eistentes numa empresa estabelecem forçosamente um sistema de interação social, condição fundamental paraa vida social dentro de uma organi#ação %ue ) a sociabilidade umana. <ada indivíduo necessita de um mínimo deinteração com outros indivíduos, dentro de um sistema informal de relacionamento.

" con7unto de interaç+es e de relacionamentos conse%Fentes %ue sc estabelecem entre os vários elementosumanos, lotados numa organi#ação, denomina'se organização informal, em contraposição $ organização formal, %ue )constituí da pela pr!pria estrutura organi#acional composta de !rgãos, cargos, relaç+es funcionais, níveis ierár%uicosetc. Assim, em uma empresa, o comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organi#ação: aorganização formal ou racional e a organização informal ou natural.

5esta forma, eistem os processos sociais %ue participam diretamente da reali#ação do ob7etivo da empresa e%ue culminam na organização formal ou racional. Na indstria, por eemplo, a organização formal ) condu#ida pelaspráticas estabelecidas pela Lei, pelas disposiç+es de uma política previamente traçada, pelas especificaç+es e padr+esmais bem a7ustados para atingirem determinados ob7etivos e %ue, dessa forma, podem ser rapidamente modificados pelaempresa. Tais manifestaç+es da organização formal têm um caráter essencialmente l!gico. Atrav)s desta organi#ação, oomem epressa as suas faculdades l!gicas: ela ) um dos principais meios de epressão das faculdades l!gicas eracionais do omem.

or outro lado, á os processos espont-neos de evolução social %ue se eercem no seio de toda atividadeumana organi#ada, sem %ual%uer ob7etivo determinado, consciente ou preciso, e %ue condu#em $ organização informal natural. A organização informal concreti#a'se nos usos e costumes, nas tradiç+es, nos ideais e nas normas sociais. Naindstria, por eemplo, tradu#'se no nível do trabalador, por tudo o %ue constitui o salário 7usto, boas condiç+es detrabalo, as tradiç+es do oficio, o dia de trabalo normal etc. Eanifesta'se nos diversos sistemas de ierar%uia, atrav)sde atitudes e disposiç+es baseadas na opinião e no sentimento. 8ão a epressão da necessidade de 0associar'se e nãose modificam rapidamente. stas manifestaç+es da organização informal não procedem da l!gica: estão relacionadascom o senso dos valores, os estilos de vida, as causas finais, com a%uelas a%uisiç+es da vida social %ue o omem seesforça por preservar e pela defesa das %uais está disposto, algumas ve#es, a lutar e a resistir.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

A organização informal apresenta as seguintes características:a6 Belação de coesão ou de antagonismo: "s indivíduos em sua associação com os outros, situados em diferentes

níveis e setores da empresa, criam relaç+es pessoais de simpatia 2de identificação6 ou de antipatia 2deantagonismo6, cu7a duração e intensidade são etremamente variáveis.

b/ 0tatus1 5aí os indivíduos integraram'se em grupos informais, dentro dos %uais cada um, independentemente dasua posição na organização for. mal, ad%uire uma certa posição social ou status em função do seu papel em cadagrupo. A posição social e o prestígio de cada componente são determinados mais pela sua participação eintegração na vida do grupo do %ue propriamente pela sua posição e prestígio dentro da organização formal.

c/ <olaboração espont-nea: 5estarte, a organização informal eiste em toda empresa e ) um pr)'re%uisito necessário$ colaboração efetiva de pessoal, pois, no nível informal, eiste um alto índice de colaboração espont-nea %ue podee deve ser aplicado a favor da empresa.

d/ A possibilidade da oposição $ organi#ação formal: &uando não bem entendida ou manipulada inade%uadamente, aorganização informal pode desenvolver'se em oposição $ organi#ação formal e em desarmonia com os ob7etivos daempresa. ;sto geralmente resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima ade%uado de boas relaç+esumanas com o pessoal.

e/ adr+es de relaç+es e atitudes: m %ual%uer empresa, á grupos informais %ue desenvolvem, espontaneamente,padr+es de relaç+es e de atitudes e %ue passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois

tradu#em os interesses e aspiraç+es do grupo.6 Eudanças de níveis e alteraç+es dos grupos informais: A mudança de nível funcional de um indivíduo na

organização formal pode levá'lo a ingressar em outros grupos informais em face das relaç+es funcionais %ue deverámanter com outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. "s grupos informais, portanto, tendem a sealterar com as modificaç+es na organização formal.



@C

g/ A organi#ação informal transcende a organi#ação formal: A organização informal 2 constituída por interaç+es erelaç+es espont-neas, cu7a duração e nature#a transcendem as interaç+es e relaç+es meramente formais.n%uanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao orário de trabalo da empresa, a organizaçãoinformal escapa a essas limitaç+es.

(/ adr+es de desempeno nos grupos informais: "s padr+es de desempeno e de trabalo estabelecidos pelo grupoinformal nem sempre correspondem aos padr+es estabelecidos pela administração. odem ser maiores oumenores, bem como podem estar em perfeita armonia ou em completa oposição, dependendo do grau de

motivação do grupo %uanto aos ob7etivos da empresa. 8e a administração avalia o desempeno do pessoal pelospadr+es %ue estabelece, cada indivíduo preocupa'se com o reconecimento e aprovação social do grupo ao %ualpertence. " seu a7ustamento social reflete sua integração ao seu grupo.

A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seresumanos. &uando algu)m entra em um novo ambiente de trabalo, certamente apresenta elevado interesse emestabelecer relaç+es satisfat!rias informais com seus novos companeiros de trabalo. sta necessidade será reali#adaatrav)s das ligaç+es %ue se estabelecem na organização informal no seio dos grupos %ue aí mesmo se formam. Aorganização formal, em si, não pode levar em conta os sentimentos e valores inerentes $ organi#ação social atrav)s dos%uais os indivíduos ou grupos são diferenciados e integrados de maneira informal. "s indivíduos, em sua associaçãocom outros na empresa, criam relaç+es pessoais, integram'se em grupos informais, nos %uais cada pessoa ad%uire umacerta posição ou status.

ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

istem %uatro fatores %ue condicionam o aparecimento dos camados grupos informais1a/ os 0interesses comuns %ue se desenvolvem em certo nmero de pessoas, as %uais atrav)s deles,

passam a se sintoni#ar mais intimamente. <omo as pessoas passam 7untas a maior parte do seu temponos locais de trabalo, ) muito comum %ue passem a identificar interesses comuns %uanto a assuntos depolítica, esportes, de acontecimentos pblicos, de atividades etc. No processo diário de trabalo, á umaprolongada interação %ue passa a eprimir aspiraç+es, esperanças e dese7os mais ou menos comunsentre as pessoas e %ue vão for7ar o es%uema da organi#ação informal. "s interesses comuns aglutinam aspessoasC

b/ a interação provocada pela pr!pria organi#ação formal. " cargo %ue cada pessoa ocupa na empresa eigeuma s)rie de contatos e de relaç+es formais com outras pessoas, a fim de %ue as responsabilidadesse7am devidamente cumpridas. or)m, a inter'relação decorrente das pr!prias funç+es do cargogeralmente prolonga'se e amplia'se al)m dos momentos do trabalo, propiciando a formação de contatos

informais. Assim, as relaç+es estabelecidas pela organi#ação formal dão margem a uma vida grupalintensa %ue se reali#a fora delaCc6 a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais.

" turnover, a movimentação ori#ontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam tamb)m mu'danças na estrutura informal, pois as interaç+es alteram'se e com elas, os vínculos umanos. "s novoselementos são devidamente indu#idos e integrados pelos mais antigos, no sentido de se adaptarem e sesubmeterem aos padr+es estabelecidos pelo grupo. sse processo de indução dos novos elementos )uma conse%Fência da afirmação dos valores determinados pelo grupo e das ligaç+es nele eistentes e%ue visam ao fortalecimento da organização informal3

d/ os períodos de la#er, ou se7a, os camados 4tempos livres5, permitem uma intensa interação entre aspessoas, possibilitando o estabelecimento e fortalecimento dos vínculos sociais entre o pessoal. "speríodos de la#er ou tempo livre são os intervalos de tempo nos %uais o indivíduo não trabala, masdurante os %uais permanece perto de seu local de trabalo, em contato com outras pessoas.

"s grupos informais, tamb)m camados grupos da amizade, vão se organi#ando naturalmente por meio deades+es espont-neas de indivíduos %ue com eles se identificam. "s grupos informais são encontrados, $s ve#es, dentroda organização formal. ntretanto, geralmente comp+em'se de elementos de diversos grupos e níveis ierár%uicos daempresa. Assim, como nem sempre eiste uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais, aierar%uia funcional eistente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

DINAMICA DE GRUPO

A din6mica de grupo ) um dos assuntos preferidos da Teoria das !elaç)es *umanas. 7urt 8ein 2 considerado ofundador da Escola da 'in6mica de 9rupo. <onvencido de %ue a sociedade precisava de um m)todo científico paraentender a din-mica do comportamento grupal, fundou o Centro de :es;uisa de 'in6mico de 9rupo da @niversidade deEicigan, %ue tem se dedicado intensivamente a estudos de laborat!rio e pes%uisa de ação, visando $ compreensãocientífica dos grupos. A maior parte das eperiências sobre din6mica de grupo prov)m desse centro. 8ein introdu#iu oconceito de e;uilíbrio 4;uase estacionário5 nos processos grupais, para significar as constelaç+es de forças eistentes

dentro dos grupos e %ue condu#em a processos de auto'regulação e de manutenção de e;uilíbrio. 5a mesma forma%ue, no nível fisiol!gico, o corpo se mant)m em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo,atrav)s de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentadados outros membros. ara 8ein, os processos grupais e os ábitos sociais não são estáticosC ao contrário, sãoprocessos vivos e din-micos decorrentes de uma constelação de forças causais, cu7o estudo ) difícil e compleo.



@]

"rgani#ação por %uipes A mais recente tendência tem siso o esforço das organi#aç+es em implantar os conceitos de e%uipe. A cadeia

vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil ) 7ogar a responsabilidade para o topo. A partir da d)cada de 1[[] as organi#aç+es começaram a desenvolver meios de delegar autoridades e dispensar aresponsabilidades em todos os níveis da criação de e%uipes participativa para alcançar o comprometimento daspessoas.

Atrav)s da delegação de autoridades, imaginou'se %ue as organi#aç+es poderiam se tornar mais fleíveis e

ágeis em um ambiente globalmente competitivo. 5aí, imaginam'se dois tipos de e%uipe: Kuncional cru#ada

Sários departamentos funcionais resolvem problemas mtuos. <onstitui'se, assim, uma abordagemmultidisciplinar de ação. <ada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas tamb)m $ e%uipe de %uefa# parte.

ermanente<omo se fosse departamento genuíno da organi#ação, seus membros se reportam a uma unidade de gerência.

? conceito atual o de transformarem'se departamentos funcionais em e%uipes orientadas para processos.<onclui'se %ue %uest+es tão diversas %uanto redução de barreiras entre departamentos, diminuição do tempo de

reação a instabilidade ambientais, aumento do entusiasmo dos funcionários e diminuição dos custos administrativosestão associadas a esta nova abordagem de deseno organi#acional. No entanto, pela falta de visão corporativa maisconsistente por parte de alguns membros da e%uipe, pode'se cegar a decis+es aparentemente boas para ela, masefetivamente indese7áveis para a empresa.

Bede 5in-mica A mais recente abordagem de estrutura organi#acional está baseada no conceito de terceiri#ação, em %ue

empresas se encontram relacionadas atrav)s de uma pe%uena organi#ação controladora. A compania central 2a%uela%ue interage diretamente no respectivo setor de neg!cio com os clientes, e passa a ser o referencial para os mesmos6transfere para as outras companias associadas a responsabilidade por processos específicos da sua cadeia produtivainterna.

<ompetitividade em escala global, fleibilidade da força de trabalo e redução de custos administrativos sãoalgumas das vantagens percebidas por organi#aç+es %ue adotam o deseno de rede din-mica. or)m a fragilidade docontrole global, o aumento da incerte#a sobre partes 2as %ue foram terceiri#adas6 do processo e uma concepção muitosimplista de cultura organi#acional são importantes restriç+es impostas $ prática desta abordagem.Tecnologia

@ma tecnologia ) considerada nova para uma empresa %uando esta a introdu#, independente de ser elaconecida no mercado, as mudanças nos processos e nos modelos dos produtos %ue se7am a base do processotecnol!gico constituem inovaç+es.

A invenção ) a descoberta das relaç+es científicas ou t)cnica %ue tornam possível o novo modelo de fa#er coisas, a inovação ) sua aplicação comercial. 5iante do consenso de %ue as tecnologia evoluem muito rápida eindefinidamente, pelo menos num ori#onte restrito, ) difícil concluir sobre as formas de organi#ação na futuro distante.ode'se aceitar, isto sim, %ue estas em permanente transformação no sentido de guardar coerência com a variávelcontigencial tecnologia.

8ob um ponto de vista administrativo, consideramos a tecnologia como algo %ue se desenvolve predominantenas organi#aç+es, em geral, e nas empresas, em particular, atrav)s de conecimentos acumulados e desenvolvidossobre o significado e eecução de tarefas e pelas suas manifestaç+es físicas decorrentes, má%uinas, e%uipamentos,instalaç+es, constituído um enorme compleo de t)cnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pelaempresa em resultados, isto ), produtos e serviços.

A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, mat)rias'primas intermediárias ecomponentes2ard\are6. A tecnologia não incorporada encontra'se nas pessoas como t)cnicos, peritos, especialista,engeneiro, pes%uisadores sob formas de conecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual paraeecutar as operaç+es, ou em documentos %ue a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão comomapas, plantas, desenos, pro7etos, patentes e outros.

m suma tecnologia ) o conecimento %ue pode ser utili#ado para transformar elementos materias em bens ouserviços, modificando sua nature#a ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a nature#a daestrutura e do comportamento organi#acional.

iste um forte impacto da tecnologia sobre a vida, nature#a e funcionamento das organi#aç+es.

A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar osadministradores a melorarem cada ve# mais a eficácia, mas sempre dentro do crit)rio normativo de produ#ir eficiência.

/ 9 <"N8;5BAI8 K;NA;8: A forma Administrativa %ue estamos vivendo o7e ) incerta e desafiadora, pois atinge um grande

nmero de variáveis e de mudanças provocadas por transformaç+es carregadas de ambigFidades e de incerte#a. " Administrador se defronta com problemas mltiplos e cada ve# mais diferentes e mais compleos do %ue os anteriores." Administrador sofre eigências de todas as partes, da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agênciasregulamentadoras, são os desafios dos concorrentes, as epectativas da alta administração, dos subordinados, dos



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acionistas etc., assim como essas eigências, a tendência será de aparecer novas variáveis o %ue dificulta a tarefaadministrativa de plane7ar, organi#ar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e efica#. 8urge então a necessidade defunç+es administrativas voláteis e transit!rias para %ue o administrador possa enfrentar essa turbulência.

A 8ociedade Eoderna está passando por grandes transformaç+es, por tendências gen)ricas oumegatendências, cu7os refleos na administração das empresas estão sendo profundos e marcantes.

&uanto mais competitivo for o cenário em %ue uma organi#ação este7a inserida, maior será odesafio de seus Administradores, conse%uentemente, mais significativo será o papel da Administração por eles reali#ada.

Kocali#ada como ciência, a Administração tem como papel imprimir condiç+es t)cnico 9científicas $s aç+es %ue devam ser reali#adas. Não á todo o tempo necessário para pes%uisar estrat)gias seguras, masainda assim os Administradores precisam agir, muitas ve#es precisam arriscar, e arriscar certoC caso contrário, o erropoderá ser fatal para a organi#ação.

<abe $ Administração como ciência, gerar o conecimento necessário para garantir %ue aprática Administrativa se7a ade%uada e rentável e, no mercado globali#ado, cabe $ prática da Administração o relevantepapel de bali#ar e, em muitos casos, prover as condiç+es para a sobrevivência e o sucesso das organi#aç+es.

AS FUNÇÕES1 ' ;NTB"5@IJ": A "rgani#ação resulta da disposição funcional dos elementos necessários e componentes, criando uma estrutura esistema e%uilibrados, a fim de possibilitar a melor funcionali#ação do organismo. <onse%uentemente ) uma definição,uma avaliação, uma classificação e uma compatibili#ação de funç+es." estudo das funç+es no trabalo de organi#ação ), portanto, imprescindível, considerando %ue os !rgãos e asinstituiç+es s! devem eistir avendo função %ue les 7ustifi%ue a eistência e les disciplinem a ação. A vida e odesenvolvimento dos organismos dependem da organi#ação funcional e ) de toda conveniência considerar no trabalo

de estruturação e vinculação do conceito de função a !rgão e organismo.m organi#ação consideramos o organismo como entidade auto suficiente, dotada de todas as funç+es necessárias $vida e $ competição. !rgão como a parte da%uele %ue depende do todo e para ele trabala.Eesmo estudando as funç+es isoladamente ) necessário considerar %ue elas agem e interagem de forma global, poiscomo afirma ierre anet 0$ (omem pensa com todo o organismo5 , eistindo, sempre uma ação integrada buscando asinergia funcional, resultante da interação armoniosa de todos os !rgãos e funç+es do corpo umano.( ' T;"8 5 K@NI8: As funç+es podem ser classificadas em três tipos:1 ' K@NI8 B;EXB;A8:8ão as essenciais $ vida e ao desenvolvimento do organismo não podendo ser eliminados ou descuidadas sem gravespre7uí#os. las eigem e 7ustificam os !rgãos, assim como determinam a orientação %ue deve ser dada ao trabalo deorgani#ação, e constituem o contedo dos cargos %ue definem a ierar%uia e dinami#am a estrutura.( ' K@NI8 8<@N5XB;A8:8ão a%uelas acess!rias %ue cooperam, a fim de %ue as funç+es primárias possam desempenar sua missão, %ue ) dar funcionalidade aos !rgãos, possibilitando o cumprimento dos desígnios do organismo. <onstituem as atividades de apoio%ue sustentam as essenciais, formando a base da din-mica administrativa e operacional. " desempeno de uma funçãosecundária afeta de maneira indireta a vida do organismo, não obstante sua falta interfere no funcionamento satisfat!riodo con7unto./ ' K@NI8 TB<;XB;A8:Tamb)m conecidas como sociais, são a%uelas %ue o organismo desenvolve para manter'se a7ustado $ problemáticacon7untural, colaborando com a coletividade e recebendo apoio dela, constituindo a função a7ustadora e regeneradora doorganismo. A aceitação ou re7eição de um organismo depende em grande parte do desempeno das funç+es sociais./ ' <"N<;T":Nas ciências da "rgani#ação e Administração ocorre o emprego inade%uado da palavra função com as mais diversasacepç+es, o %ue ) pre7udicial. m decorrência desse fato, com suas implicaç+es !bvias, uma definição do termo funçãobaseada no seu emprego comum ) %uase impossível, tão ecessivamente ) ele usado em obras t)cnicas dessas duasciências, sendo $s ve#es utili#ado com grande impropriedade. ? realmente difícil encontrar uma definição de aceitaçãogeral, visto %ue os mais abali#ados autores apresentam as mais diversas conceituaç+es, visando cada um sua área deespeciali#ação.<om base nas pes%uisas e estudos reali#ados em todas as áreas ao longo de alguns anos podemos apresentar umconceito mais ade%uado de função.



IG

FUNÇÃO: ? o esforço disciplinado do !rgão no sentido de reali#ar uma atividade til $ vida e ao desenvolvimento doorganismo. Assim sendo podemos definir função como a atividade peculiar do !rgão, eercida em proveito do organismo.<omo foi visto o conceito de função transmite a id)ia de ação, de din-mica, e imp+e a eistência de um componente oude uma base estrutural %ue sirva de suporte para o desenvolvimento da ação. ste componente denomina'se cargo. A diferença entre função e cargo ) bastante nítida e o emprego ade%uado dos termos não constitui dificuldade. Easprovoca grande confusão entre a%ueles %ue trabalam na profissão sem a formação indispensável, levando'os a umemprego impr!prio desses termos, ocasionando com esse ato um desperdício e at) mesmo um descr)dito para esta

ciência 7unto $ opinião pblica. Assim cargo ) uma posição definida na via ierár%uica de uma estrutura, configurada por um con7unto de atribuiç+es,responsabilidades e direitos. ara %ue eista um cargo deve, obrigatoriamente, eistir uma função %ue o 7ustifi%ue. Afunção ) o contedo do cargo. ? importante lembrar todavia, %ue, na prática, muitas ve#es, eiste cargo sem função, e,outras ve#es eiste função sem cargo. A primeira anomalia ) encontrada no 8erviço blico, a segunda nas mpresasrivadas.> ' "DT;S"8:" principal ob7etivo do estudo das funç+es ) a percepção analítica das atividades fundamentais das partes componentesde um todo, a fim de permitir a compatibili#ação e coordenação de esforços cooperativos e a eliminação de tudo a%uilo%ue for desnecessário. A compatibili#ação dos !rgãos %ue integram um estrutura s! pode ser obtida atrav)s da análise,avaliação e descrição das funç+es org-nicas necessárias. " estudo das funç+es ob7etiva, ainda possibilitar a construçãode estruturas e sistemas e%uilibrados e eficientes, atrav)s da boa compatibili#ação e interação dos !rgãos necessários $vida e sobrevivência do con7unto.

V ' ;E"BTN<;A:? a função %ue 7ustifica a eistência do !rgão. A nature#a condena $ morte o !rgão %ue não funcionaC a falta de eercícioleva'o a perder a vitalidade, transformando'o em um corpo estrano dentro do organismo, determinando sua eliminaçãocomo indese7ável. A lei da seleção natural ) uma realidade, presente na nature#a e em todos os empreendimentosumanos.m todo trabalo de organi#ação ) imprescindível a elaboração da estrutura, %ue depende do posicionamento dos!rgãos, da respectiva avaliação e descrição de funç+es, a fim de estabelecer a ierar%uia, o sistema de comunicação, omecanismo de controle e a distribuição da carga de trabalo. A função ) para a ciência da organi#ação o elemento fundamental por meio do %ual ela concreti#a seu ob7etivo,reali#ando o embasamento para a produção de uma utilidade ou serviço, atrav)s da criação de !rgãos necessários ecoordenando o seu funcionamento. Não pode eistir uma entidade aparelada sem dispor de uma organi#ação, assimcomo não pode eistir um organismo sem !rgão, dotados de funç+es especiali#adas.

W '5<"E"8;IJ" ;NTGBAIJ" 5A K@NIJ": A Kunção "rg-nica tem por prop!sito a eecução de um ob7etivo particular imprescindível ao processo integral daprodução e distribuição. ode entende'la como um grupo de atividades relacionadas, formando uma unidadeinterdependente do total a ser eecutado." processo de desenvolvimento da estrutura de uma organi#ação começa coma análise do trabalo da empresaC divideesse trabalo em unidades elementares de atividades e prossegue ligandotais unidades, para %ue compreendam vários cargos, funç+es, departamentos, etc., evidenciando a necessidade dadecomposição para a análise posterior do trabalo de organi#ação.Geralmente a função decomp+e'se em 8ubfunç+es. stas podem ser divididas em Atribuiç+es %ue, por sua ve#, sefracionam em atividade e, posteriormente, em operaç+es. As operaç+es resultam da soma de tarefas %ue determinam osmovimentos e, finalmente, estes são integrados por T=BDL;G8. sta, a denominação dada aos micro movimentosdesenvolvidos por KBAN3 G;LDBT= 26, %ue estudou os movimentos elementares.studando a decomposição da função aplicada $s organi#aç+es econ*micas, podemos precisar da seguinte forma ocontedo de cada uma das divis+es. A 8ubfunção ) uma parcela da função, bem nítida dentro do processo operacional, especiali#ada numa área de trabaloe eercida por um grupo de trabalo, cabendo seu desempeno a uma divisão sob a responsabilidade de um eecutivo%ue, $s ve#es, ) denominado de gerente ou outra denominação %ual%uer. Algumas ve#es tem grande autonomia e podeter, at), locali#ação distante da sede. A Atribuição ) a atividade específica %ue deve ser eecutada por uma unidade de trabalo, sendo eercida, na maioriadas organi#aç+es, por uma e%uipe. m geral, as atribuiç+es constituem a base do cargo e fornecem os elementosfundamentais de sua caracteri#ação. A atribuição ) o contedo do cargo. A Atividade aparece %uando eiste necessidade de mais níveis para a ierar%ui#ação na estrutura. <onstituindo ume%uipe menor, %ue tem por competência uma parcela de trabalo %ue foi redistribuída e tem uma cefia. A "peração ) uma parte da atividade, formada por um con7unto sincroni#ado de movimentos %ue devem ser reali#adosde forma interdependente e contínua, não podendo ser interrompida. Tamb)m recebe a denominação de ciclooperacional e $s ve#es constitui uma seção da estrutura com uma cefia operacional. A Tarefa ) uma subdivisão da operação, sob a responsabilidade de um encarregado e constitui trabalo operacionalnecessário $ eecução de uma missão.

<^^= Franck B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Study. New York, Sturgis !alton, "#"$.



I1

" Eovimento ) a fração de uma tarefa, representada pela modificação de posição no espaço, dentro de um determinadolapso de tempo. ara Kran Gilbret:0O Estudo do movimento consiste em dividir o trabalho em seus elementos mais fundamentais, estudá-losseparadamente e em suas relações mútuas e, desses elementos estudados, quando medida sua duração,constituir métodos que reduzam o desperdcio ao mnimo possvel! , evidenciando a import-ncia da racionali#açãodos movimentos como necessidade vital para a diminuição dos custos." Terblig ) a fração mínima e indivisível do movimento, constituindo o micro movimento passível de ser estudado. ? a

unidade básica da organi#ação. 8eu estudo possibilita reali#ar uma compatibili#ação perfeita, formando movimentossimplificados de grande eficiência pela integração de elementos l!gicos e necessários. odemos di#er %ue o Terblig,como átomo da estrutura do trabalo, inicia o processo da síntese da organi#ação. "s Terbligs são agrupados emmovimentos, estes de maneira %ue formem tarefas completas, estas combinadas de forma %ue constituam operaç+es,atividades e atribuiç+es, cegando'se $ subfunção e, finalmente, $ pr!pria função, sem uma minuciosa análise eintegração das funç+es 7amais conseguiremos uma estrutura perfeita e uma boa distribuição de carga de trabalo. Aanálise ocupacional ) imprescindível no recrutamento, seleção, treinamento, política salarial e sistema de m)rito, envolveuma decomposição e integração de funç+es, o %ue implica em lembrar %ue todas as práticas de organi#ação eadministração serão inteis e resultarão em farsa, se não estiverem baseadas na decomposição e integração defunç+es. As modernas t)cnicas de análise, avaliação e descrição de funç+es constituem o desenvolvimento da teoria dadecomposição e integração de funç+es baseado nos estudos feitos por =enrM KaMol e tamb)m os estudos desenvolvidose aperfeiçoados por Kranc Gilbret.

^ ' ASAL;AIJ" 5A8 K@NI8:ara orientar a mensuração da participação de cada componente ) conveniente separar em dois grupos. " primeiro )integrado por a%ueles %ue estão diretamente enga7ados no prop!sito dominante, constituindo um atividade fim. "segundo ) integrado pelos %ue participam indiretamente apoiando os principais e fornecendo sua base operacional,constituindo uma atividade meio.ara avaliar os componentes do primeiro grupo, %ue reali#am a atividade fim, ) conveniente estudar analiticamente ascaracterísticas e funç+es de um componente mais fácil ou mais conecido e toma'lo posteriormente como instrumentode medida. Ka#'se sucessivas comparaç+es com os demais, para situá'los numa escala de valores, %ue s! pode ser estimada considerando o con7unto, para finalmente, posicionar uma escala ierár%uica, sempre considerando o prop!sitofinal. A avaliação do segundo grupo de funç+es, %ue responde pelas atividades meio, ) mais sub7etiva e complea. "s valoresdependem da necessidade ou carência de uma atividade de apoio, cu7a eigência deve ser feita por alguma função fimimportante de primeiro grupo. " seu valor depende do grau de necessidade para sustentar uma função fim, %ue

responda por parcela apreciável do êito do empreendimento. A avaliação de funç+es ) fundamental para a elaboração do plano de classificação de cargos, e%uacionamento dosplanos salariais, para a definição de autoridade, do mesmo tipo, da sua área de competência, de suasresponsabilidades, da parcela de força coercitiva %ue le ) delegada e, tamb)m, do %ue ) delegável entre suasatribuiç+es.

<onsideramos a avaliação de funç+es como sendo a base importante para a eecução, com êito, do trabalo deorgani#ação, desde a estruturação $ implantação de um sistema global. ? necessário destacar %ue o êito daadministração depende, em grande parte, da %ualidade de organi#ação %ue, por sua ve#, depende do estudo dasfunç+es primárias.Z ' <LA88;K;<AIJ" 5A8 K@NI8:" estudo das funç+es primárias deve condu#ir a um modelo de classificação capa# de orientar $%ueles %ue reali#am otrabalo de organi#ação. Eesmo considerando as limitaç+es dos modelos, ) conveniente dispor de um es%uema básico

7á estudado e testado, para reali#ar as necessárias adaptaç+es e melorias. A definição te!rica ) imprescindível ao trabalo prático, pois para a elaboração de uma estrutura devem ser pes%uisadas, inicialmente, as funç+es %ue atendem $s atividades fim para a consecução do prop!sito previamenteescolido. A disponibilidade de um modelo de classificação em %ue 7á este7am definidas e estudadas as mais comuns enecessárias, muito facilita o trabalo.istem muitas classificaç+es de funç+es primárias, sendo uma das mais conecidas a de L@T=B G@L;<3, %ue sebaseando nos estudos de =enrM KaMol, classificou as funç+es diretoras atrav)s de um processo mnem*nico 26, criando otermo POSDCOR., %ue significa o seguinte:P de P+annin P+ane/a$entoO de Orani0in Orani0a%&oS de Sta11in A--e--oriaD de Dire"tin Dire%&oC de Coordinatin Coordena%&o

R de Re*ortin Re+at2rio. de .3detin Or%a$ento A classificação das funç+es primárias defendidas por =enrM KaMol, %ue ) a seguinte:1 ' Kunção T)cnica:

<^^^= Mnem!nica Arte e técnica e e!en"ol"er a fortalecer a mem#ria meiante $roce!!o! artificiai! %



I@

? a%uela %ue transforma a mat)ria prima em utilidades ou serviços, reali#ando o ob7etivo principal da empresa. ?responsável pela produção, %ualidade e custo, influindo diretamente na rentabilidade e na reputação do produto daempresa.<ompreende sempre uma especiali#ação do processo produtivo. 5esempena a atividade operacional da empresa econstitui uma atividade fim, recebendo o apoio de todas as demais funç+es. ? algumas ve#es denominada de produção,pois sob este título geral, se englobam as diretri#es sobre pro7etos, materiais, e%uipamentos, m)todos, processos econtroles da operação. 8ua missão ) o ob7etivo da Administração da rodução incluindo o lane7amento e o <ontrole,

tamb)m conecido como .<.. 2lane7amento e <ontrole da rodução6.sta função necessita de orientação de um especialista %ue na maioria das ve#es ) um engeneiro industrial ou deprodução, pois ) responsável pelo plane7amento, programação e controle da produção, pela %ualidade do produto %ue aempresa lança no mercado e, conse%uentemente, por sua reputação e aceitação, incluindo os estudos paradesenvolvimento do produto de forma %ue ele possa acompanar e at) antecipar'se $ tendência do mercado.( ' Kunção <omercial:? o complemento da função T)cnica por%ue, al)m de vender'le os produtos, tamb)m compra a mat)ria prima %ue elaconsome. Tem por ob7etivo a distribuição e a venda das utilidades ou serviços produ#idos, sendo diretamenteresponsável pela retribuição do capital investido, produ#indo a receita e controlando as despesas, atrav)s daprogramação e controle das compras.? a mais difundida de todas as funç+es por%ue fa# retornar o capital investido acrescido dos lucros. ? muito importante,pois nenuma empresa pode viver e progredir sem possuir um !rgão de vendas eficiente, capa# de colocar a produção,convertendo'a em disponibilidades financeiras. 8uas atribuiç+es crescem de import-ncia e provocaram o surgimento da

Administração Eercadol!gica e do Eareting.<onsiderando a amplitude da função comercial, ela deve ser de composta nas seguintes sub funç+es:studo de EercadoC <ompraC Arma#enamentoC <adastroC ropaganda 2ublicidade e romoç+es6CSendasC <r)ditoC pedição e ntregaC <obrançaC5iretri#es para a produção. A import-ncia da função comercial ) grande pois fa# voltar $ empresa, de forma aumentada, o capital investido. Tãoimportante como fabricar bem, ) saber comprar e vender./ ' Kunção Kinanceira:<onsiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado, para criar um organismo econ*mico capa# de produ#ir utilidades e serviços. ? responsável pela estabilidade da empresa, pelo cr)dito %ue desfruta e pelo seu progresso, sendotamb)m conecida com Administração Kinanceira. @ma estrutura financeira bem e%uilibrada ) o suporte do sucesso deum neg!cio.Não cabe _função financeira unicamente angariar recursos monetários, mas tamb)m, conseguir sua conversão e

retribuição, administrando convenientemente seu emprego. 8endo de maior import-ncia, o %ue ela oferece aosacionistas em termos de rentabilidade e segurança, para poder reali#ar as camadas de capital necessárias para osinvestimentos e ampliaç+es.<onsiderando %ue para congregar o capital ) necessário prometer uma retribuição ade%uada, cabe $ função financeirasaldar a obrigação, pagando os compromissos, procurando manter a empresa como seus pr!prios recursos, assim comoaumentando sua rentabilidade e cr)dito, de forma %ue sua fica cadastral possibilite aproveitar as oportunidadesoferecidas pelo mercado de capitais.ode'se precisar os ob7etivos da função financeira como sendo o de estabelecer uma política monetária, tal %ue sepreve7a a forma de financiamento, cr)dito e vendas, o necessário e%uilíbrio entre o capital circulante e o imobili#ado, ocapital de reserva %ue deve ser mantido, a relação entre o ativo e o passivo, a distribuição dos lucros, as fontes decongregação de capital para as aplicaç+es, etc." bom emprego dos recursos eistentes em moeda ou cr)dito ) um fator essencial $ vista e ao e%uilíbrio da empresa.<onse%uentemente, a rentabilidade da empresa muito depende da plena eecução da função financeiraC sendo,compleo seu mecanismo e eigindo um perfeito a7ustamento %uanto $ din-mica do mercado de capitais.> ' Kunção 8egurança:Tem como finalidade preservar os bens e as pessoas contra roubo, incêndio, inundaç+es, bem como todos os fatores deordem social, tais como greves, atentados, etc., %ue possam comprometer o processo e a vida da empresa. A diferençaentre um neg!cio e uma aventura ) %ue o primeiro teve seus riscos estudados, cobertos ou acautelados e, o segundo, )um empreendimento em %ue os riscos não foram cobertos e cu7as conse%Fências são imprevisíveis.Todo neg!cio possui algum risco. 5aí ser necessário provê'lo, cobri'lo ou transferi'lo, a fim de evitar %ue a empresa setransforme em uma aventura. As sub funç+es de prever, cobrir e transferir os riscos são tipicamente assecurat!rias enecessárias a todas as instituiç+es, especialmente $s empresas. Bisco ) a parcela de perigo e dano %ue pode decorrer de um empreendimento, capa# de anular as vantagens obtidas com sua reali#ação." risco divide'se em dois tipos:"s riscos transferíveis são a%ueles %ue podem ser assumidos por empresas especiali#adas, denominadas seguradoras,mediante o pagamento de uma taa denominada prêmio. "s riscos intransferíveis são a%ueles %ue estão de tal formavinculados $ operação ou neg!cio %ue sua transferência ) praticamente impossível, significando a mudança oueliminação da pr!pria operação. A transferência do risco deve ser sempre feita de forma limitada pela circunst-ncia deelevar o preço de custo, pela inclusão em sua composição da parcela correspondente a diversos prêmios, fa#endodiminuir a margem de lucro e, fre%Fentemente, tirando as possibilidades competitivas." estudo t)cnico dos riscos eistentes em uma empresa revela a possibilidade de sua diminuição.



II

A função assecurat!ria, visa, ainda, libertar uma parte da responsabilidade do administrador, permitindo a diretaaplicação da energia e atenção no ob7etivo básico da empresa.muitas ve#es, %uando a margem de lucro ) pe%uena, a função segurança, eercida em sua amplitude, pode cegar atirar a possibilidade de sobrevivência. ? conveniente, neste caso, separar rigorosamente os riscos %ue devem ser assumidos, adotando'se, em ltimo caso, as medidas preventivas necessárias.V ' Kunção <ontábil:<onsiste em fornecer, de forma sint)tica e sistemati#ada, os informes, as informaç+es e os dados capa#es de retratar a

mensuração das atividades do organismo, oferecendo as bases para o controle. 8ua eistência ) uma eigência meioessencial para a vida das empresas e a sade dos neg!cios. A primeira atribuição da contabilidade ) efetuar registros. A segunda ) classificar e tabular os elementos produ#indobalancetes e balanços. como credora ou devedora, uma empresa em plena atividade ) parte em muitos contratos emuitas transaç+es. As contas cobráveis e pagáveis, continuam entre as registradas, evidenciam o estado das obrigaç+ese cr)ditos fornecendo um retrato das operaç+es reali#adas e elementos para o sistema de controle.? de grande import-ncia o m)todo de classificação dessas contas, permitindo locali#ar rapidamente %ual%uer delas.5ando a elas o destino %ue foi preestabelecido e delineado pelo programa orçamentário. Não obstante, a função decontabilidade não se subordina $ análise nem $ classificação, pois estas não constituem um princípio essencial, sendoseu ob7etivo evidenciar a ação administrativa, inclusive seus erros.Não ) possível o funcionamento de um sistema de controle sem a eistência de perfeita e minuciosa contabilidade,atuando como verdadeira bssola e orientando as medidas administrativas. " problema da contabilidade ) o tempo deresposta, isto ), o lapso de tempo em %ue fen*meno ocorre e ela pode oferecer informação para o e%uacionamento do

processo decis!rio. A função contábil ) uma das partes do !rgão de visão das empresas, %ue reali#a sua missão atrav)s do controle.ermite verificar a %ual%uer momento a posição e o rumo dos neg!cios, possibilitando, assim, informaç+es eatas, clarase precisas sobre o processo decis!rio. 8ua eficiência e velocidade podem ser grandemente aumentadas com aintrodução do processamento de dados, pela circunst-ncia de despersonali#ar a manipulação e diminuir o tempo deresposta." difícil na contabilidade não ) seu eercício, mas, sim, sua interpretação, para observar as tendências e tirar conclus+es acertadas, teis ao controle geral. ara %ue se7a bem eercida, ) necessário %ue apresente resultadossinteti#ados, passíveis de fácil consulta. A contabilidade, sempre %ue possível, deve apresentar gráficos demonstrativos,a fim de %ue se7am evitados certos erros de interpretação.<onstitui um vínculo entre as demais funç+es, formando o verdadeiro sistema nervoso da empresa. la permite,tamb)m, definir a interdependência necessária ao con7unto para %ue as partes formem um todo omogêneo e integrado.<onstitui uma verdadeira rede de comunicaç+es, atrav)s da %ual fluem grande parte das informaç+es internas,

fornecendo as bases para o controle.8eu papel ) retratar a interdependência entre as funç+es %ue embora condu#idas como unidades independentes, sãopor nature#a, org-nicas e mutuamente dependentes, sendo sua perfeita integração um dos fatores básicos para aorgani#ação e administração sistêmica , respondendo por grande parte da eficiência administrativa e operacional.W ' Kunção Administrativa:? a atividade interdependente de comandar coordenar e controlar, funcionali#ando o organismo para levá'lo aos seusdesígnios, a7ustando seus !rgãos, eliminando ou contornando os obstáculos, e verificando, constantemente, se osresultados obtidos correspondem aos ob7etivos pretendidos, aos dispêndios autori#ados e aos riscos suportáveis. A principal missão da função administrativa ) a integração e funcionali#ação das funç+es e subfunç+es, diretamentevinculadas $ consecução dos ob7etivos. ois, a administração ) uma ciência especificamente dinami#adora do todo,necessárias $ perfeita eficiência da estrutura organi#acional e, conse%Fentemente, do organismo." mais importante ob7etivo da função administrativa ) a dinami#ação dos recursos disponíveis, de forma %ue condu#a oorganismo $ sua máima funcionali#ação, sem comprometer seu futuro ou aumentar os riscos do empreendimento. Aadministração aproveita e 7ustifica a organi#ação. A organi#ação todavia, ) uma ciência independente e anterior $ administração, pois ) comum encontrarmos entidadesbem organi#adas e mal administradas, ou ao contrário, o %ue demonstra a diferença. A organi#ação ) o trabalo básico%ue antecede a administração e possibilita sua reali#ação de forma eficiente.8ão tamb)m diferentes as %ualificaç+es necessárias para o pleno eercício profissional, pois o organi#ador ) o analistameticuloso e racional, ao passo %ue o administrador ) um cientista social. A organi#ação utili#a como elemento e fases aprevisão, o plane7amento e a implantação. A função administrativa deve possuir a sub função reorgani#ação, a %ual consiste em corrigir as falas da estrutura ereformular o sistema eistente no organismo %ue resultam do amadorismo organi#acional. As falas somente se revelamdepois %ue a administração, atrav)s do comando, coloca a empresa em funcionamento, possibilitando o conecimentodas deficiências e as reformulaç+es necessárias ap!s o estágio probat!rio.m conse%uência disso, alguns autores dividem a função administrativa em comando, coordenação e controle.<onsiderando %ue a previsão, o plane7amento e a implantação são etapas privativas da organi#ação. artindo da 7ustificativa anterior, consideraremos como sub função da função administrativa:

W.1 9 8ub função <omando: ? a força capa# de iniciar, disciplinar e acelerar a ação, retirando o organismo da in)rcia e levando'o $

melor funcionali#ação, atrav)s da dinami#ação de seus recursos. ara alguns autores comandar ) a mesma coisa %ue dirigir. ? necessário, no entanto, caracteri#ar a

diferença %ue eiste entre direção e comando. 5irigir refere'se $ autoridade deliberativa, $ capacidade de escoler o



IJ

aspecto est)tico, impressionando principalmente aos leigos %ue procuram conecer uma organi#ação, sendo uma peçamais promocional do %ue t)cnica. "s organogramas em setores têm muitas limitaç+es t)cnicas, pois impedem a representação dos diversostipos de autoridades e ainda dificultam a configuração dos !rgãos auiliares, possuindo redu#ida capacidade deadaptação, ficando sua utili#ação limitada ao !rgão de Belaç+es blicas e de romoç+es. <oncluímos, advertindo %ue se trata de um gráfico est)tico, muito agradável $ vista, carecendo, todavia, dafleibilidade necessária, não sendo aconselável seu emprego em trabalos t)cnicos de envergadura. ? aceitável

%uando o ob7etivo ) representar a organi#ação para o pblico não especiali#ado./ ' "rganograma em Darras:

5e fácil elaboração e muito usado nos trabalos de levantamento. "s !rgãos componentes são configuradospor longos ret-ngulos ori#ontais %ue começam todos na mesma posição, $ es%uerda, e se prolongam para a direita .&uanto maior a import-ncia do !rgão, mais avança para a direita o ret-ngulo %ue o representa. As barras ou ret-ngulossão arrumados sucessivamente e os !rgãos representados por ret-ngulos mais curtos são subordinados ao primeiromais longo em nível imediatamente acima.

Apresenta todavia grandes desvantagens, impedindo, da mesma forma %ue o organograma em setores, arepresentação dos diversos tipos de autoridade atrav)s de linas convencionais, anulando ainda a possibilidade deierar%ui#ar !rgãos pela mudança de níveis, pois ele posiciona os !rgãos da mesma ierar%uia em níveis diferentes. "organograma em barras s! ) aconselável %uando ouver necessidade de muita rapide# na elaboração de um esboçoda estrutura, todavia e contra indicada sua utili#ação, por parte dos analistas de organi#ação e dos t)cnicos deadministração, %uando ouver necessidade de um levantamento de grande precisão.

> ' "rganograma AKN"B:"rganograma da Associação Krancesa de Normati#ação, %ue tem a vantagem de ser

padroni#ado e possibilitar uma melor comparação da estrutura das empresasC todavia não apresenta nenuma%ualidade %ue supere o "rganograma <lássico. A maior diferença ) %ue este ) ori#ontal en%uanto %ue o "rganograma<lássico ) vertical.V ' "rganograma Badial:

rocura representar a estrutura usando em sua configuração forma semelante a do sistema solar. Assim, aautoridade máima fica locali#ada em um círculo na parte central do gráfico, e%uivalente a posição do sol, osdepartamentos ocupam as posiç+es correspondentes as dos planetas, as divis+es e setores, com sat)lites e subsat)lites, os !rgãos menores aparecem muitas ve#es dentro de caves e ramificaç+es, complicando a compreensão dográfico.

sse tipo de organograma ) desaconselado em trabalos de maior precisão, por%ue ) difícil configurar o nívelierár%uico dos diversos !rgãos.

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IS

A Tipos de Autoridade: istem seis tipos de autoridade, %ue apresentam características bem definidas e podem ser perfeitamente representadas nos organogramas atrav)s de linas convencionais. 8ão eles:

1 ' Autoridade 5eliberativa:? a%uela %ue tem a capacidade de escoler a alternativa mais conveniente e traçar diretri#es. ? a

autoridade máima, dirige e orienta todas as outras, ) representada no topo dos organogramas.( ' Autoridade ecutiva:

? a%uela %ue tem a capacidade de fa#er cumprir o %ue foi deliberado, sendo responsável pela decisão%ue se reali#a atrav)s da implantação oportuna. erce sua função dispondo sempre de uma parcela de força coercitiva%ue recebe por delegação da autoridade deliberativa.

/ ' Autoridade <onsultiva:? a%uela %ue tem a capacidade de opinar, oferecendo aconselamento %uando solicitada. Não deve

intervir diretamente no -mbito deliberativo ou eecutivo, podendo, unicamente, sugerir, recomendar, ponderar ou criticar.? identificada como 8taff ou Assessoria T)cnica e nas organi#aç+es militares como stado Eaior.

> ' Autoridade Kiscal:? a%uela %ue tem a capacidade de controlar, podendo ter acesso a todos os !rgãos componentes da

estrutura, sendo responsável pela verificação dos resultados obtidos. Não deve tomar nenuma providência deliberativaou eecutiva, o %ue constitui falta grave se o fi#er, pelas facilidades %ue possui. ? subordinada diretamente $ autoridadedeliberativa. <ompete'le apresentar relat!rios %ue sinteti#am o controle de resultados, fa#endo recomendaç+esessencialmente preventivas. ? muitas ve#es identificada como auditoria.

V ' Autoridade <oordenadora:? a%uela %ue tem a capacidade para usar de forma redu#ida todas as outras, em caráter supletivo e

eventual, ob7etivando melorar as comunicaç+es e resolver problemas de articulação e armoni#ação entre !rgãos ecefias do mesmo nível, evitando %ue as cefias supervisoras fi%uem sobrecarregadas.

W ' Autoridade T)cnica:? a%uela %ue tem capacidade de programar, orientar e fiscali#ar os processos de produção, sendo

responsável direta pela %ualidade e custo das utilidades ou serviços produ#idos, de seu desempeno indiretamenteresulta o conceito da instituição. 5eve usar de forma parcimoniosa a autoridade deliberativa ou eecutiva %ue le foiepressamente delegada para funcionali#ar o processo produtivo, pois em caso contrário ocorrerá grave distorção, %ue )o esva#iamento das demais autoridades.

> ' DEPARTAMENTALIZAÇÃO :? o processo de agrupar atividades em fraç+es organi#acionais, definidas segundo um dado crit)rio, com vistas

$ melor ade%uação da estrutura organi#acional e sua din-mica de ação. ara se efetuar a departamentali#ação )necessário definir os crit)rios, decidir sobre a centrali#ação e a descentrali#ação das áreas de apoio e estabelecer aamplitude de supervisão. " produto final da departamentali#ação ) denominado de organograma.<abe ressaltar %ue não eiste a departamentali#ação ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.ortanto, no processo de departamentali#ação deve'se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organi#acionalse7am otimi#adas. A seguir são apresentados e discutidos os diversos crit)rios de departamentali#ação.

/.1 or KunçãoNeste tipo de departamentali#ação as tarefas são agrupadas conforme as funç+es a serem eecutadas pelaorgani#ação. ? o tipo mais encontrado nas empresas. 8ua vantagem principal ) permitir uma especiali#ação nas áreast)cnicas, al)m de otimi#ar os recursos nessas áreas. 8ua desvantagem principal ) incentivar ob7etivos pr!prios daespeciali#ação, em detrimento dos ob7etivos gerais da organi#ação. A figura /.1 apresenta um modelo dedepartamentali#ação funcional para uma indstria de e%uipamentos de telecomunicaç+es.



IC

DIRETORIA

DEPTO

TRANSMISSÃO

DEPTO DEPTO

COMUTAÇÃO REDE EXTERNA

&ig'ra (%)

/.( or ro7eto A%ui as atividades são agrupadas por pro7eto. ? muito utili#ado em organi#aç+es de pes%uisa e de consultoria. A grandevantagem ) %ue tendo em vista os ob7etivos eclusivos do pro7eto, os especialistas trabalam com maior empeno e ospra#os são cumpridos de forma mais eficiente. @m dos problemas ) a perda de parte do conecimento t)cnico %uando opro7eto termina e os especialistas são distribuídos em outros trabalos. A figura /.( apresenta um modelo dedepartamentali#ação por pro7eto para uma indstria %uímica

DIRETORIA

POLÍMEROS

CONDUTORES

MATERIAIS

TERMOCONTRÁTEIS

PLÁSTICOS

REFORÇADOS

TÉCNICA

&ig'ra (%*

/./ or <lienteNeste modelo de departamentali#ação, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a %uem se destinam. ? utili#adoprincipalmente %uando a organi#ação trabala com diferentes tipos de clientes, %ue eigem tratamento especiali#ado. ?muito comum em lo7as de departamento.@ma vantagem marcante desse modelo ) %ue ela permite conecer melor as necessidades e o modo de tratar de cadatipo de cliente. A grande desvantagem ) a substituição de recursos, 7á %ue muitas ve#es o atendimento aos clientes )sa#onal. A figura /./ ilustra a departamentali#ação por cliente para uma lo7a de departamentos.



I]

SETOR

MASCULINO

SETOR SETOR

FEMININO INFANTIL

A1D-/-0T,AZ[+

.),A3

&ig'ra (%(

/.> or rocessoNeste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linas de processo. ? fre%Fentemente utili#ado emoperaç+es industriais. <omo vantagem principal podemos apontar a maior especiali#ação e a rapide# com %ue flui ainformação t)cnica. <omo desvantagem temos a visão limitada dos funcionários em virtude da etrema especiali#ação. Afigura /.> apresenta um modelo de departamentali#ação por processo para uma biblioteca municipal.

ADMINISTRAÇÃO

CENTRAL

AQUISIÇÃO CATALOGAÇÃO ACERVO

&ig'ra (%+

/.V or roduto ou 8erviçoNeste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. ? utili#ado em grandes empresas onde osprodutos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem ) a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melor conecimento sobre o produto. Adesvantagem ) devida $ duplicação de atividades, cu7o custo pode eceder os benefícios. A figura /.V apresenta ummodelo de departamentali#ação por produto.



I

ADMINISTRAÇÃO

TÉCNICA

TELEFONE CELULAR TELEFAX

&ig'ra (%,

/.W GeográficaNeste tipo de departamentali#ação, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. ;sto ocorre principalmente%uando a organi#ação opera em regi+es diferentes, tornando'se dese7ável a manutenção de uma administração local.

<omo eemplo típico podemos citar as organi#aç+es bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conecer melor as peculiaridades de cada região onde atua. Adesvantagem ) %ue, como forma de descentrali#ação, esse tipo de departamentali#ação, pode, em alguns casos, ter seucampo de ação limitado, al)m das possíveis duplicaç+es de esforços. A figura /.W apresenta um modelo dedepartamentali#ação geográfica.

AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA

BRÁS CAMBUCI PARAISO

ADMINISTRAÇÃO

CENTRAL

&ig'ra (%-

/.^ or eríodo ou TempoBaramente utili#ada nos níveis superiores da organi#ação, a estrutura em função do tempo ) utili#ada basicamente na

área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupç+es. 5essa forma são criados turnos de trabalo %uepodem ocupar at) (> oras do dia. A figura /.^ mostra um modelo de departamentali#ação por tempo para uma indstriamec-nica.



BG

ÁREA DE

MONTAGEM

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3

&ig'ra (%.

/.Z ela Amplitude de <omando? empregada %uando eiste a limitação do tamano dos grupos em função da cefia. ? utili#ada principalmente nas

atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados. A figura /.Z apresentaum modelo de departamentali#ação pela amplitude de controle para uma supervisão de cortadores de cana.

SUPERVISOR

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

SUPERVISOR SUPERVISOR

SUPERVISOR

GERAL

&ig'ra (%/

/.[ Eista? muito difícil organi#aç+es grandes e compleas utili#arem uma s! t)cnica de departamentali#ação. Normalmente, a

estrutura organi#acional dessas empresas ) uma mistura das várias t)cnicas apresentadas. A figura /.[ mostra um modelo misto de departamentali#ação para uma indstria, %ue envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.



B1

PRESIDENTE

DIRETORADMINISTRATIVO

DIRETOR

TÉCNICO

DIRETOR

MARKETING

COMÉRCIO INDSTRIA R ! FINANCEIRA PRODUTO A PRODUTO B

&ig'ra (%0

2/-A) -(% 63A/)`AD)/T+

<"N<;T"8 5 LANAENT":P+ane/ar: ) o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus ob7etivos. m outraspalavras, ) determinar como a organi#ação deverá ir para onde dese7a cegar. 28amuel <. <erto6.P+ane/ar: ) o ato de determinar os ob7etivos da organi#ação e os meios para alcançá'los. 2Bicard L. 5aft6P+ane/ar: ) decidir antecipadamente a%uilo %ue deve ser feito, como fa#er, %uando fa#er e %uem deve fa#er 23oont#,"5onnel h =eiric6.P+ane/ar: ) o processo de estabelecer ob7etivos e de determinar o %ue deve ser feito para alcança'los 2on B.8cermerorn r.6.

T;"8 5 LANAENT" 8G@N5" A<3"KK: A primeira das %uatro funç+es administrativa. O P+ane/a$ento ) definida como um processo de estabelecer

ob7etivos e decidir o modo como alcançá'los. " plane7amento pode estar voltado para a estabilidade no sentido deassegurar continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Tamb)m pode estar voltada paraa meloria do comportamento a fim de assegurar a reação ade%uada fre%Fentes mudança em um ambiente maisdin-mica e incerta. ode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar'se a eventos %ue possamocorrer no futuro e identificar as aç+es apropriadas para %uando eles eventualmente ocorrerem. <omo todo oplane7amento se subordina a uma filosofia de ação, A<3"KK 1 aponta três tipos de filosofia do plane7amento:"lane#amento $onservador% ) o plane7amento voltado para a estabilidade e a manutenção da situação eistente. Asdecis+es são tomadas a fim de obter bons resultados, mas não necessariamente os melores possíveis, pois dificilmenteo plane7amento procurará fa#er mudanças radicais na organi#ação. 8ua ênfase ) conservar as práticas atualmentevigentes. " plane7amento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do%ue em eplorar oportunidades ambientais futuras. 8ua base ) predominantemente retrospectiva, no sentido de

aproveitar a eperiência passada e pro7etá'la para o futuro."lane#amento Otimizante% ) o plane7amento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organi#ação. Asdecis+es são tomadas a fim de obter os melores resultados possíveis para a organi#ação, se7am minimi#ando recursospara alcançar um determinado desempeno ou ob7etivo, se7a maimi#ando o desempeno para melor utili#ar osrecursos disponíveis. " plane7amento otimi#ante geralmente está baseado em uma preocupação em melorar aspráticas atualmente vigentes na organi#ação. 8ua base ) predominantemente incremental, no sentido de melorar continuamente, tomando as operaç+es melores a cada dia %ue passa."lane#amento &daptativo% ) o plane7amento voltado para as contingências e o futuro da organi#ação. As decis+es sãotomadas a fim de armoni#ar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capa# de levar aresultados para o desenvolvimento natural da empresa e a7ustá'la $s contingências %ue surgem no meio do camino. "plane7amento adaptativo procura redu#ir o plane7amento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiênciaslocali#adas no passado da organi#ação. 8ua base ) predominantemente aderente, no sentido de a7ustar'se $sdemandas ambientais e preparar'se para as futuras contingências.

TAA8 5" B"<88" 5 LANAENT":

1ussel 3$ AcEoff% 6lane#amento )mpresarial, 0!o 6aulo, Dc.raM*7ill, 1CS, p$B*1B$



B@

" plane7amento pode ser considerado como um processo constituído de uma s)rie se%Fencial de seis etapas:1 9 'efinir os ob#etivos% a primeira etapa do plane7amento ) o estabelecimento dos ob7etivos %ue se pretende alcançar."s ob7etivos da organi#ação devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos ob7etivos departamentais ea todos os ob7etivos das áreas subordinadas. "s ob7etivos devem especificar resultados dese7ados e os pontos finais a%ue se pretende cegar, para se conecer %uais as etapas intermediárias para <egar lá.( 9 (erificar qual a situação atual em relação aos ob#etivos% simultaneamente $ definição dos ob7etivos, deve'seavaliar a situação atual em contraposição aos ob7etivos dese7ados, verificar onde se está e o %ue precisa ser feito.

/ 9 'esenvolver premissas quanto )s condições futuras% premissas constituem os ambientes esperados dos planosem operação. <omo a organi#ação opera em ambientes compleos, %uanto mais pessoas estiverem atuando naelaboração e compreensão do plane7amento e %uanto mais se obtiver envolvimento para utili#ar premissas consistentes,e tanto mais coordenado será o plane7amento. Trata'se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das aç+es,analisando o %ue pode a7udar ou pre7udicar o progresso em direção aos ob7etivos. A previsão ) um aspecto importanteno desenvolvimento de premissas e está relacionada com pressuposiç+es antecipat!rias a respeito do futuro.> 9 &nalisar alternativas de ação% a %uarta etapa do plane7amento ) a busca e análise dos cursos alternativos de ação.Trata'se de relacionar e avaliar as aç+es %ue devem ser empreendidas, escoler uma delas para perseguir um ou maisob7etivos e fa#er um plano para alcançar os ob7etivos.V 9 Escolher um curso de ação entre as várias alternativas% a %uinta etapa ) selecionar o curso de ação ade%uadopara alcançar os ob7etivos propostos. Trata'se de uma tomada de decisão, em %ue se escole uma alternativa e seabandona as demais. A alternativa escolida se transforma em um plano para o alcance dos ob7etivos.W 9 *mplementar o plano e avaliar os resultados% fa#er a%uilo %ue o plano determina e avaliar cuidadosamente os

resultados para assegurar o alcance dos ob7etivos, seguir atrav)s do %ue foi plane7ado e empreender as aç+es corretivas$ medida %ue se tornarem necessárias.KAT"B8 <BUT;<"8 5 8@<88" 5 @EA EB8A:

ar %ue o plane7amento se7a bem'sucedido torna'se necessário verificar %uais os fatores críticos de sucessopara atingir os ob7etivos propostos. "s fatos críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dosob7etivos da organi#ação, ou se7a, são os aspectos ligados diretamente ao sucesso da organi#ação. ara identificar osfatores críticos de sucesso em %ual%uer neg!cio, deve'se fa#er a seguinte pergunta: " %ue se deve fa#er para se ser bem sucedido` m uma empresa lucrativa, o sucesso significa fa#er lucros. "s fatores críticos de sucesso dependerãode %uais os neg!cios %ue fa#em lucro. 8e o neg!cio ) produ#ir roupas de baio custo, os fatores críticos de sucessoestarão locali#ados em operaç+es de baio custo e elevado volume de vendas. 8e o neg!cio ) produ#ir vestido fino, oscustos não serão tão importantes %uanto $ alta %ualidade do material, a confecção aprimorada e o modelo criativo. muma empresa de pes%uisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros o7e não são aspectos críticos, massim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capa# de produ#ir no futuro novos produtos inovadores e construir

uma boa reputação %ue atraia investidores. A identificação dos fatores críticos de sucesso ) fundamental para a reali#ação dos ob7etivos organi#acionais.

istem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira ) dissecar os recursos organi#acionais eo mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos %ue são mais importantes. A segunda ) descobrir o %uedistingue as organi#aç+es bem'sucedidas das mal'sucedidas e analisar as diferenças entre elas. A%ui se aplica obencmaring..ENC4MAR5ING: ) o processo contínuo e sistemático de pes%uisa para avaliar produtos, serviços e processos detrabalo de organi#aç+es %ue são reconecidas como líderes empresariais ou representantes das melores práticas,com o prop!sito de aprimoramento organi#acional. ;sso permite comparar processos e práticas entre empresas paraidentificar 0o melor do melor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. " bencmaringencora7a as organi#aç+es a pes%uisar os fatores'cave %ue influenciam a produtividade e a %ualidade em %ual%uer função ou área de atividade. Na verdade o bencmaring constitui uma fonte inesgotável de id)ias proporcionadas por outras organi#aç+es.

A palavra bencmaring significa um marco de referência, um padrão de ecelência %ue precisa ser identificadopara servir de base ou de alvo para a mudança. " bencmaring foi introdu#ido pela Yero em 1[^[ como prática paracomparaç+es com as melores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar'se mais competitiva no mercadoultrapassando e não somente copiando os seus concorrentes. 8e voltarmos $ ist!ria da administração, veremos %ueTaMlor avia feito algo semelante %uando comparou as melores práticas dos operários para escoler o m)todo detrabalo %ue todos eles deveriam seguir. &+.&/ 0&12E/ "&0& 3*+*1&0 O 4E5$6.&07*5% O,/eti6o-

Se$ ,en"7$ar8in Co$ ,en"7$ar8in

Tornar'se competitivo Kocali#ação internaEudanças produ#idas atrav)s daevolução natural

<onecimento da concorrência;d)ias originadas em práticascomprovadas por outros.

Eelores práticas organi#acionais oucas soluç+es internas Atividade de manutenção Euitas opç+es de práticas5esempeno superior 5efiniç+es dos re%uisitos do cliente Daseada na ist!ria ou no sentimento

interno.ercepção sub7etiva

Daseada na realidade do mercado Avaliação ob7etiva

Kiação de Eetas e de ob7etivos Kalta de focali#ação eterna Kocali#ação confiável, da %ual não )



BI

efica#es Abordagem reativa possível discordar. Abordagem proativa.

5esenvolvimento de medidas reais deprodutividade.

erseguição de estimativasKorças e fra%ue#as poucocompreendidas.<amino de menor resistência

8olução de problemas reais.Eelor compreensão de resultados.Daseado nas melores práticas domercado.

DNKU<;"8 5" LANAENT": As organi#aç+es se defrontam com uma variedade de press+es provindas de muitas fontes. ternamente,

eistem as regulamentaç+es governamentais, a tecnologia cada ve# mais complea, a incerte#a decorrente de umaeconomia globali#ada e a necessidade de redu#ir custos de investimentos em trabalo, capital e outros recursosimportantes. ;nternamente, a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas organi#acionais e novosarran7os de trabalo, maior diversidade da força de trabalo e uma infinidade de desafios administrativos. <omo sepoderia prever, o plane7amento oferece uma s)rie de vantagens nessas circunst-ncias, inclusive melorando afleibilidade, coordenação e administração do tempo. Se7amos cada uma dessas vantagens do plane7amento.- 8ocalização e 8le9ibilidade% permite aumentar o foco e a fleibilidade. Koco ) o ponto de convergência dos esforços.Kleibilidade ) a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaç+es e a7ustamentos $ medida %ue o processo o re%ueira.@ma organi#ação com foco conece o %ue ela fa# melor, tem consciência das necessidades de seus clientes e sabecomo satisfa#ê'las. @ma organi#ação com fleibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. la ) rápida eágil, podendo mudar em resposta 2ou antecipar'se6 a problemas emergentes ou oportunidades. " plane7amento a7uda oadministrador em todos os tipos de organi#aç+es a alcançar o melor desempeno por%ue:1 9 " plane7amento ) orientado para resultados. <ria um senso de direção, isto ), de desempeno orientado para metase resultados a serem alcançados.( 9 " plane7amento ) orientado para prioridades. Assegura %ue as coisas mais importantes receberão atenção principal./ 9 " plane7amento ) orientado para vantagens. A7uda a alocar e a dispor recursos para sua melor utili#ação edesempeno.> 9 " plane7amento ) orientado para mudanças. A7uda a antecipar problemas %ue certamente aparecerão e a aproveitar oportunidade $ medida %ue surgem novas situaç+es.' .elhoria na $oordenação% o plane7amento melora a coordenação. "s diferentes subsistemas e grupos nasorgani#aç+es, em %ue cada %ual persegue uma variedade de ob7etivos em um dado período de tempo, precisam ser ade%uadamente coordenados. @ma ierar%uia de ob7etivos ) uma s)rie de ob7etivos interligados de modo %ue osob7etivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por ob7etivos de nível mais baio. &uando definidos aolongo de uma organi#ação, os ob7etivos ierar%ui#ados criam uma rede integrada de cadeias de meios fins. "s ob7etivosde nível mais elevado, os fins, são claramente interligados aos ob7etivos de nível mais baio, os meios, para o seualcance.' .elhoria no $ontrole% o plane7amento melora o controle. " controle administrativo envolve medição e avaliação dosresultados do desempeno e a tomada de ação corretiva para melorar o processo %uando necessário. " plane7amentoa7uda a tornar isso possível atrav)s da definição dos ob7etivos, resultados de desempeno dese7ados e identificação dasaç+es específicas atrav)s das %uais eles devem ser perseguidos. 8e os resultados estiverem abaio do esperado, osob7etivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser a7ustados ao processo de controle. Naturalmente, os processos deplane7amento e de controle funcionam melor se os ob7etivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. "progresso em relação ao alcance dos ob7etivos pode ser facilmente medido para assegurar %ue eles estão sendocumpridos, ou antes, da data prefiada.' &dministração do 3empo% o plane7amento melora a administração do tempo. ? difícil balancear o tempo disponívelpara atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades %ue surgem. A cada dia, o administrador )bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas, em um con7unto de fre%Fentes interrupç+es, crises eeventos inesperados. ;sso facilita o es%uecimento da trila dos ob7etivos e a perda de tempo precioso com atividadesnão'essenciais e %ue tumultuam a atividade do administrador. Al)m da meloria do foco e fleibilidade, coordenação econtrole, o plane7amento permite uma forma de administrar o tempo.T;"8 5 LANAENT":

" lane7amento ) feito a trav)s de planos. " administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.stes podem incluir períodos de longo a curto pra#o, como podem envolver a organi#ação inteira, uma divisão oudepartamento ou ainda uma tarefa. " plane7amento ) uma função administrativa %ue se distribui entre todos os níveisorgani#acionais. mbora o seu conceito se7a eatamente o mesmo, em cada nível organi#acional, o plane7amentoapresenta características diferentes.

" plane7amento envolve uma volumosa parcela da atividade organi#acional. <om isso, %ueremos di#er %ue todaorgani#ação está sempre plane7ando: o nível institucional elabora genericamente o plane7amento estrat)gico, o nívelintermediário segue'o com planos táticos e o nível operacional traça detaladamente os planos operacionais. <ada %ual

dentro de sua área de competência e em uníssono como os ob7etivos globais da organi#ação. " plane7amento imp+eracionalidade e proporciona o rumo $s aç+es da organi#ação. Eais do %ue isso estabelece coordenação e integração desuas várias unidades, %ue proporcionam a armonia e sinergia da organi#ação no seu camino em direção aos ob7etivosprincipais.

"s planos podem cobrir diferentes ori#ontes de tempo. "s planos de curto pra#o cobrem um ano ou menos, osplanos intermediários cobrem um a dois anos e os planos de longo pra#o cobrem cinco ou mais anos. "s ob7etivos doplane7amento devem ser mais específicos no curto pra#o e mais abertos no longo pra#o. As organi#aç+es precisam de



BB

planos para todas as etens+es de tempo. " administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longopra#o %ue cubram a organi#ação inteira a fim de proporcionar aos demais administradores um senso de direção para ofuturo.

" lane7amento nos três níveis "rgani#acionais: N$%elOr&anizacional

+i2o de -lane3amento )onte*do +em2o Am2lit4de

In-tit3"iona+

)strat"gico

.en"rico e 0int"tico

3ongo 6razo

Dacroorientado

Aborda a organizaç!ocomo um todo

Inter$edi9rio TáticoDenos gen"rico eDais detalhado D"dio 6razo

Aborda cada unidadeorganizacional emseparado

O*era"iona+

+peracional

etalhado eAnalítico 4urto 6razo

Dicroorientado$Aborda cada operaç!oem separado

@ma pes%uisa desenvolvida por lliot a%ues ( mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar,organi#ar e trabalar com eventos situados em diferentes ori#ontes de tempo. Euitas pessoas trabalamconfortavelmente com amplitude de apenas três meses, um pe%ueno grupo trabala melor com uma amplitude detempo de um ano, e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de (] anos pela frente. <omo o administrador pode trabalar em vários níveis de autoridade, ele deve plane7ar em função de diferentes períodos de tempo. n%uanto oplane7amento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano,en%uanto um diretor lida com uma amplitude %ue pode ir de três a cinco ou de# anos ou mais. " progresso nos níveismais elevados da ierar%uia administrativa pressup+e abilidades conceituais para trabalar, bem como uma visãopro7etada a longo pra#o de tempo.

" LANAENT" 8TBAT?G;<":" plane7amento estrat)gico ) um processo organi#acional compreensivos de adaptação atrav)s da aprovação,

tomada de decisão e avaliação. rocura responder a %uest+es básicas como: por %ue a organi#ação eiste, o %ue ela fa#e como fa#. " resultado do processo ) um plano %ue serve para guiar a ação organi#acional por um pra#o de três acinco anos.

" plane7amento estrat)gico apresenta cinco características fundamentais:1 ' " plane7amento estrat)gico está relacionado com a adaptação da organi#ação a um ambiente mutável. stá voltadopara as relaç+es entre a organi#ação e seu ambiente de tarefaC portanto, su7eito $ incerte#a a respeito dos eventosambientais. or se defrontar com a incerte#a, tem suas decis+es baseadas em 7ulgamentos e não em dados concretos.Beflete um orientação eterna %ue focali#a as respostas ade%uadas $s forças e press+es %ue estão situadas do lado defora da organi#ação.( 9 " plane7amento estrat)gico ) orientado para o futuro. 8eu ori#onte de tempo ) o longo pra#o. 5urante o curso doplane7amento, a consideração dos problemas atuais ) dada apenas em função dos obstáculos e barreiras %ue elespossam provocar para um dese7ado lugar no futuro. ? mais voltado para os problemas do futuro do %ue para osproblemas de o7e./ 9 " plane7amento estrat)gico ) compreensivo. le envolve a organi#ação como uma totalidade, abarcando todos osseus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organi#ação. A respostaestrat)gica da organi#ação envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.> 9 " plane7amento estrat)gico ) um processo de construção de consenso. 5ada a diversidade dos interesses e

necessidades dos parceiros envolvidos, o plane7amento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura %uemelor convena a todos.V 9 " plane7amento estrat)gico ) uma forma de aprendi#agem organi#acional. <omo está orientado para a adaptação daorgani#ação ao conteto ambiental, o plane7amento constitui uma tentativa constante de aprender a se a7ustar a umambiente compleo, competitivo e mutável.

" plane7amento estrat)gico se assenta sobre três par-metros: a visão do futuro, os fatores ambientais eternose os fatores organi#acionais internos. <omeça com a construção do consenso sobre o futuro %ue se dese7a: ) a visão%ue descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, eaminam'se as condiç+es eternas do ambiente e ascondiç+es internas da organi#ação.

% Siabilidade eterna: " %ue ) necessário e possível`% <apacidade interna: " %ue a organi#ação ) capa# de fa#er`% Sisão compartilada: %ual ) o futuro dese7ado`% Xrea definida no plano: "nde ocorre o ponto de convergência dos três par-metros.

LANAENT" TXT;<":n%uanto o plane7amento estrat)gico envolve toda a organi#ação, o plane7amento tático envolve umadeterminada unidade organi#acional: um departamento ou divisão. n%uanto o primeiro se estende ao longo pra#o, oplane7amento tático se estende pelo m)dio pra#o, geralmente o eercício de um ano. n%uanto o primeiro )desenvolvido pelo nível institucional, o plane7amento tático ) desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o

@ )lliot `aques% The form of the time, /ova PorE, ussaE 4o$ 1]@



BJ

plane7amento estrat)gico ) desdobrado em vários plane7amentos táticos, en%uanto estes se desdobram em planosoperacionais para sua reali#ação.

Assim, o plane7amento tático ) o plane7amento a m)dio pra#o %ue enfati#a as atividades correntes das váriaspartes ou unidades da organi#ação. " m)dio pra#o ) definido como o período de tempo %ue se estende pelo ori#ontede um ano. " administrador utili#a o plane7amento tático para delinear o %ue as várias partes da organi#ação comodepartamentos ou divis+es devem fa#er a fim de %ue a organi#ação obtena sucesso no decorrer do período de um anode seu eercício. "s planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, mareting, pessoal,

finanças e contabilidade. ara a7ustar'se ao plane7amento tático, o eercício contábil da organi#ação, os planos deprodução, de vendas, de investimentos etc. cobrem geralmente o período anual.

LANAENT" "BA<;"NAL:" plane7amento operacional ) focali#ado para o curto pra#o e cobre cada uma das tarefas ou operaç+es

individualmente. reocupa'se com 0o %ue fa#er e com 0como fa#er as atividades cotidianas da organi#ação. Befere'seespecificamente $s tarefas e operaç+es reali#adas no nível operacional. <omo está inserido na l!gica de sistemafecado, o plane7amento operacional está voltado para a otimi#ação e maimi#ação de resultados, en%uanto oplane7amento tático está voltado para a busca de resultados satisfat!rios.

" plane7amento operacional ) constituído de uma infinidade de planos operacionais %ue proliferam nas diversasáreas e funç+es dentro da organi#ação. <ada plano pode consistir de muitos subplanos com diferentes graus dedetalamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar %ue todos eecutemas tarefas e operaç+es de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organi#ação, a fim de %ue esta possa

alcançar os seus ob7etivos. "s planos operacionais estão voltados para a eficiência 2ênfase nos meios6, pois a eficácia2ênfase nos fins6 ) problema dos níveis institucional e intermediário da organi#ação.

T;"8 5 LAN"8 TXT;<"8:"s planos táticos geralmente se referem a:

1 9 lanos de produção: envolvendo m)todos de tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalo, arran7ofísico do trabalo e e%uipamentos como suportes para as atividades e tarefas.( 9 lanos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dineiro necessário para suportar as várias operaç+es daorgani#ação./ 9 lanos de mareting: envolvendo os re%uisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender aocliente.> 9 lanos de recursos umanos: envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividadesdentro da organi#ação.

V 9 olíticas: constituem planos táticos %ue funcionam como guias gerais de ação. las funcionam como orientaç+espara a tomada de decisão. Geralmente refletem um ob7etivo e orientam as pessoas em direção a esses ob7etivos emsituaç+es %ue re%ueiram algum 7ulgamento. As políticas servem para %ue as pessoas façam escolas semelantes ao sedefrontarem com situaç+es similares. As políticas constituem afirmaç+es gen)ricas baseadas nos ob7etivosorgani#acionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organi#ação. las definem limites ou fronteirasdentro dos %uais as pessoas podem tomar suas decis+es. Nesse sentido, as políticas redu#em o grau de liberdade paraa tomada de decisão das pessoas. As organi#aç+es definem uma variedade de políticas, como de recursos umanos,vendas, produção, cr)dito etc. <ada uma dessas políticas geralmente ) desdobrada em políticas mais detaladas. Aspolíticas de recursos umanos são divididas em políticas de seleção, remuneração, benefícios, treinamento, segurança,sade etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, p!s'vendas, assistência t)cnica,garantia etc. m cada política, a organi#ação especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seucontedo.

T;"8 5 LAN"8 "BA<;"NA;8: Apesar de serem eterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em %uatro

tipos:a6 rocedimentos:

" procedimento ) uma se%uência de etapas ou passos %ue devem ser rigorosamente seguidos para aeecução de um plano. <onstitui s)ries de fases detaladas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma metapreviamente estabelecida. Assim, os procedimentos são sub planos de planos maiores. 5evido $ sua nature#adetalada, são geralmente escritos e colocados $ disposição da%ueles %ue devem utili#a'los. "s procedimentosconstituem guias para a ação e são mais específicos do %ue as políticas. m con7unto com outras formas deplane7amento, os procedimentos procuram a7udam a dirigir todas as atividades da organi#ação para ob7etivos comuns, aimpor consistência ao longo da organi#ação e a fa#er economias eliminando custos de verificaç+es recorrentes edelegando autoridade $s pessoas para tomar decis+es dentro de limites impostos pela administração. n%uanto aspolíticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fa#er. Beferem'se aos m)todos para eecutar as atividades cotidianas. @m m)todo descreve o processo de eecutar um passo ou uma etapa do procedimento e podeser considerado um plano de ação, mas ) geralmente um sub plano do procedimento. "s procedimentos são geralmentetransformados em rotinas e epressos na forma de fluogramas. Kluogramas são gráficos %ue representam o fluo ou ase%uência de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padroni#ados e formali#ados. "sfluogramas podem ser de vários tipos. "s três mais importantes são o fluograma vertical, o fluograma de blocos e alista de verificação.



BS

b6 "rçamentos:8ão planos operacionais relacionados com dineiro dentro de um determinado período de tempo.

Becebem tamb)m o nome de budgets. 8ão gráficos de dupla entrada: nas linas estão os itens orçamentários e nascolunas, os períodos de tempo em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmenteetensão de um ano, correspondendo ao eercício fiscal da organi#ação. odem tamb)m se referir a um determinado eespecífico serviço ou atividade. &uando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre oplane7amento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organi#ação. 8uas dimens+es e seus efeitos são

mais amplos do %ue os orçamentos, cu7a dimensão ) meramente local e cu7a temporalidade ) limitada." fluo de caia 2cas flo\6, os orçamentos departamentais de despesas, de encargos sociais referentes aos

funcionários, de reparos e manutenção de má%uinas e e%uipamentos, de custos diretos de produção, de despesas depromoção e propaganda etc. constituem eemplos de orçamentos no nível operacional.

c6 rogramas:Tamb)m denominados programaç+es, constituem planos operacionais relacionados com o tempo.

<onsistem em planos %ue correlacionam duas variáveis: tempo e atividades %ue devem ser eecutadas ou reali#adas."s m)todos de programação variam amplamente indo desde programas simples at) programas compleos. Aprogramação se7a simples ou complea constitui uma importante ferramenta de plane7amento no nível operacional dasorgani#aç+es. "s programas podem ser de vários tipos. "s mais importantes são: o <ronograma, o Gráfico de Gantt e oBT 2rogram valuation Bevie\ Tecni%ue6.

d6 Begras e Begulamentos:<onstituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado $s pessoas.

specificam como as pessoas devem comportar'se em determinadas situaç+es. Geralmente especificam o %ue aspessoas devem ou não fa#er e o %ue elas podem fa#er. 8ão diferentes das políticas pelo fato de serem bastanteespecíficos. Sisam a substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoasem determinadas situaç+es previstas de antemão. " regulamento interno %ue as organi#aç+es estabelecem %uanto aocomportamento dos seus funcionários, os regulamentos de segurança %ue proíbem o fumo em determinados locais dealta periculosidade, os regulamentos de prevenção de acidentes par prevenir atos inseguro são eemplos desses planosoperacionais.

BLAIJ" NTB LANAENT" "DT;S"8:Kalar de plane7amento ) falar de futuro. falar de futuro ) falar de ob7etivos. "s ob7etivos constituem a mola

mestra da administração, a focali#ação para onde devem convergir todos os esforços da organi#ação, o ponto onde ascoisas deverão cegar. "s planos constituem os meios para se cegar at) esse ponto. or)m, os ob7etivos fa#em partede um conteto mais amplo: a missão e a visão das organi#aç+es.

<"NTYT" AEL" ABA A K"BE@LAIJ" 5 "DT;S"8:a6 Eissão:

A missão de uma organi#ação significa a ra#ão de sua eistência. ? a finalidade ou o motivo pelo %ual aorgani#ação foi criada e para o %ue ela deve servir. A definição da missão deve responder a três perguntas básicas:&uem somos n!s` " %ue fa#emos` por %ue fa#emos o %ue fa#emos` No fundo, a missão envolve os ob7etivosessenciais do neg!cio e está geralmente focali#ada fora da empresa, ou se7a, no atendimento a demandas dasociedade, do mercado ou do cliente. ? importante conecer a missão e os ob7etivos essenciais de uma organi#ação,pois, se o administrador não sabe por %ue ela eiste e para onde ela pretende ir, ele 7amais saberá di#er %ual o melor camino a seguir.

<ada organi#ação tem a sua missão pr!pria e específica. A missão deve constar de uma declaração formal eescrita, o camado credo da organi#ação, para %ue ela funcione como um lembrete peri!dico a fim de %ue osfuncionários saibam para onde e como condu#ir os neg!cios. Assim como todo país tem os seus símbolos básicos esagrados 2como a bandeira, o ino e as armas nacionais6, a organi#ação deve preservar a sua identidade, tanto internacomo eternamente. ara tanto, a missão deve ser ob7etiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora.la deve refletir um consenso interno de toda a organi#ação e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. ara%ue se7a efica#, a formulação ou declaração da missão deve descrever clara e concisamente:

% %ual ) o prop!sito fundamental do neg!cioC% %uais as necessidades básicas %ue o neg!cio deve atender e como atende'lasC% %uem ) o cliente ou %uais os setores'alvos ou o mercado a ser servidoC% %ual o papel e a contribuição da organi#ação $ sociedadeC% %uais as competências %ue a organi#ação pretende construir ou desenvolverC% %uais os compromissos e os valores e crenças centrais %ue alicerçam o neg!cioC% como criar o conteto ade%uado para formular os ob7etivos estrat)gicos e táticos e delinear o plane7amento

na organi#ação.

A missão deve tradu#ir a filosofia da organi#ação, %ue ) geralmente formulada por seus fundadores ou criadoresatrav)s de seus comportamentos e aç+es. ssa filosofia envolve os valores e crenças centrais, %ue representam osprincípios básicos da organi#ação %ue bali#am a sua conduta )tica, sua responsabilidade social e suas respostas $snecessidades do ambiente. "s valores e crenças centrais devem focali#ar os funcionários, os clientes, os fornecedores,



BC

a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no neg!cio. Assim, amissão deve tradu#ir a filosofia em metas tangíveis e %ue orientam a organi#ação para um desempeno ecelente. ? amissão %ue define a estrat)gia organi#acional e indica o camino a ser seguido pela organi#ação.

Dlau e 8cott/, dois autores estruturalistas, fi#eram uma interessante tipologia das organi#aç+es. Todaorgani#ação eiste para proporcionar benefícios ou servir a um ou alguns beneficiários principais. 8egundo eles, aorgani#ação bem sucedida ) a%uela %ue realmente promove vantagens e resultados para os seus maiores beneficiários,

ou se7a, ela serve aos interesses dos seus beneficiários principais. "s benefícios constituem a essência para aeistência da organi#ação. m cada tipo de organi#ação, a administração deve considerar e procurar atender osinteresses e epectativas dos beneficiários %ue constituem a ra#ão de ser da pr!pria organi#ação.

AS O"#AN,5AÇÕES E SEUS 6ENEF,),7",OS -",N),-A,S

.ene1i"i9rio Prin"i*a+ Ti*o de Orani0a%&o

E8em2los

+s pr?prios membros Associações de beneficiários m&tuos 4ooperativas, associações de classe, sindicatos, fundosm&tuos, cons?rcios, associações profissionais$

6roprietários ou acionistas daorganizaç!o$

+rganizações de interesses comerciais$ )mpresas privadas com intenç!o de lucros, empresasfamiliares e sociedades anVnimas$

+s clientes ou usuários +rganizações de serviços 7ospitais, universidades, organizações religiosas,

filantr?picas, ag5ncias sociais, organizações n!ogovernamentais <+/.s=$+ p&blico em geral +rganizações governamentais +rganizações militares, segurança p&blica, instituições

#urídicas e penais, correios e tel"grafos, saneamento básico$

No entanto, essa abordagem ) muito limitada e simpl!ria. Nos dias de o7e, os beneficiários das organi#aç+es

não são singulares e nem redu#idos a umas poucas pessoas ou grupos omogêneos. A visão moderna envolve todos osdiferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organi#ação. A recente consagração do cliente ouconsumidor como o foco principal das organi#aç+es ) um eemplo dessa postura.

;ndependentemente do foco no beneficiário principal, somente á pouco tempo as organi#aç+es estãocompreendendo %ue sua missão ) servir ao cliente, atender $s suas necessidades e aspiraç+es, encantá'lo eultrapassar as suas epectativas. " cliente ) o principal beneficiário de %ual%uer tipo de organi#ação.

CONTROLE:1 ' <"N<;T".

? o processo administrativo %ue consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o %ue foiplane7ado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará'los e evitar sua repetição.

<omo se vê, o conceito de controle revela sua import-ncia e seu contedo permite:a ' Serificar se o plane7amento e as ordens estão sendo obedecidosCb ' Assinalar as faltas e os erros cometidosCc ' Beparar as faltas e os erros e não permitir a sua repetição.( ' <ABA<TBU8T;<A8 <LA88;K;<AI8 5" <"NTB"L:

8ão <aracterísticas essenciais do processo de controle administrativo:

a ' Ealeabilidade ossibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alteraç+es nos planos e nas ordens.b ' ;nstantaneidade: Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados.c ' <orreção: ermitir a reparação das faltas e dos erros, evitando'se a sua repetição.

Al)m das características de um controle eficiente, não podemos ignorar algumas classificaç+es do controle.8ão as classificaç+es do controle consideradas as mais importantes:

A primeira di# respeito $s fases do controle de um serviço administrativo e ela pode ser assim apresentada:1. &uando do plane7amento.(. &uando da eecução./. &uando da apuração dos resultados. A segunda surge como decorrência das três fases do controle, ) a classificação %uanto ao tempo, tamb)m dividida em

três partes:1. <ontrole antecedente 2antes do serviço6.(. <ontrole concomitante 2durante o serviço6./. <ontrole subse%Fente 2depois do serviço6.

I 6eter D$ >lau L$ ichard 0cott$ +rganizações formais, 0!o 6aulo, Atlas, 1CG, p$JB*CB$



B]

A terceira classificação ) %uanto $ duração do controle. A este respeito importa saber %ue $s ve#es ele ) contínuo,alcançando todo o tempo, en%uanto %ue $s ve#es ) eercido em datas marcadas ou de improviso.1. <ontrole permanente 2eecução constante6.(. <ontrole temporário 2eecução variável6. A %uarta e ltima classificação do controle ) %uanto ao processo, isto ), %uanto $ forma de eercê'lo. 8ão as trêsseguinte etapas:1. stabelecimento de padr+es 2crit)rios ou normas de serviços6.

(. Avaliação de desempeno 2comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão6./. <orreção dos desvios 2corrigir os planos, modificar ob7etivos e mudar o pessoal6.

sta ltima classificação merece uma análise mais profunda:No primeiro processo do controle 2estabelecimento de padr+es6, entende'se por padr+es os crit)rios ou normasestabelecidos, mediante %uais os resultados podem ser medidos ou avaliados." padr+es podem ser:

Tomando por base a classificação de =AB"L5 3""NTH e <B;L " 5"NNL, %ue considera %ue são cinco ostipos de padrão fre%Fentemente usados na prática, são eles:

- "s padr+es Kísicos: não são epressos em termos monetários. les estão ligados a produção dasempresas e podem ser %uantitativos 2omensora por unidade de produção, unidades de produção por má%uinasora, etc.6 ou %ualitativos 2firme#a de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias,durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.6.

- "s padr+es de <ustos: 8ão epressos em termos monetários e estão diretamente ligados $ produção.

Trata'se, em ltima análise, do custo de produção, principalmente da mat)ria prima e da mão de obraempregada no processo de produção. "s padr+es de custo podem ser estabelecidos antecipadamente2calculando'se %uanto vai custar o consumo de mat)ria prima e de mão de obra6 para se alcançar determinada produção de mercadorias 2o total produ#ido6. @sa ' se, em contabilidade, o camado custostandard ou custo padrão, %ue ) um custo predeterminado de materiais, mão de obra e gastos gerais deprodução e utili#ado para comparação com os custos reais depois de obtida a produção final.

- "s adr+es de <apital: como a pr!pria denominação esclarece, referem se ao capital social da empresa, oumais precisamente ao lucro lí%uido %ue proporciona o capital investido numa empresa. <omo eemplo, obalanço geral de uma empresa revela os resultados alcançados pelo desempeno do administrador e aípodemos ter um padrão %ue mostra o retorno do capital investido no neg!cio. @ma análise desse padrãopode fornecer inmeras informaç+es necessárias ao trabalo do administrador. ssa análise deve ser feitapreferencialmente, reunindo os dados de vários balanços, digamos de três ou cinco anos, para %ue sepossa fa#er uma fiel interpretação de seus dados e avaliar o %ue foi conseguido pela atuação dos

administradores.- "s adr+es de Beceita: 8ão os %ue resultam da atribuição de valores monetários $s vendas reali#adas por

uma empresa. emplo: @ma empresa pode estabelecer um padrão de suas vendas para determinado ano.osteriormente avalia o desempeno do 5epartamento de Sendas em relação $s estimativas feitas.

- "s adr+es ;mponderáveis: &ue poderíamos camar de não avaliáveis ou intangíveis, são os mais difíceisde estabelecer. 5e fato, como eles não são epressos em termos monetários tampouco físicos, tornam'sepraticamente impossíveis de serem elaborados e, por isso, a avaliação de desempeno tamb)m ) tarefaalgo complea.<omo eemplo podemos citar o trabalo do administrador.

8eria possível estabelecer um padrão de desempeno para o administrador ` A verdade ) %ue algumas tentativas têm sido feitas nesse sentido. rocura'se di#er o %ue um administrador deve

fa#er e o %ue não deve. Eas estabelecer um padrão uniforme como se fosse uma receita para todos os casos 2at)imprevistos6 parece ser uma solução difícil.

" mesmo acontece com muitos outros empregados da empresa, cu7o trabalo ) variável e fora do controle,dificilmente poderíamos estabelecer padr+es de desempeno para eles. or fim, devemos ressaltar %ue eistem outrosmeios pelos %uais a administração de uma empresa procura controlar o seu desenvolvimento operacional. odemosmencionar os seguintes:

1. " orçamento: Kormulação de planos ou programas em termos num)ricos, para um eercício futuro.(. 5emonstração e tabelas estatísticas: Eovimento de vendas, 5emonstração de recebimentos e pagamentos,

Eovimento bancário, etc./. Belat!rios : posição escrita sobre diversos aspectos das operaç+es da empresa, acompanada $s ve#es

de aneos ilustrativos.>. Auditoria ;nterna: ecutada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa.V. Auditoria terna: ecutada por contadores de fora da empresa e contratados pela administração.W. "bservação essoal: resença do administrador, visando a acompanar o trabalo de seus subordinados.

&@8T8 "DT;SA8:1' 5A8 ALTBNAT;SA8 A 8G@;B, &@AL "5 8B <"N8;5BA5A A5E;N;8TBAIJ"`2a6 5efinir e procurar reali#ar ob7etivos pessoais, como planos de carreira.2b6 rogramar uma viagem.



B

2c6 "rgani#ar e controlar um pe%ueno empreendimento.2d6 lane7ar a economia de um país.2e6 Todas as alternativas anteriores são eemplos de administração.(' &@A;8 5A8 8G@;NT8 ALTBNAT;SA8 ;N5;<AE <ABA<TBU8T;<A8 5A AL;<AIJ" 5A <;PN<;A ABA AK"BEAIJ" 5" <"N=<;ENT" A5E;N;8TBAT;S"`2a6 "bservação sistemática da eperiência prática.2b6 Beali#ação de eperimentos controlados.

2c6 5efinição de uma metodologia para reali#ar observaç+es.2d6 istência de uma %uestão de pes%uisa, %ue orienta a busca do conecimento.2e6 Todas as anteriores./' &@A;8 5A8 8G@;NT8 ALTBNAT;SA8 ;N5;<AE <ABA<TBU8T;<A8 "@ BE;88A8 5A YB;PN<;A88"AL <"E" K"NT 5" <"N=<;ENT" A5E;N;8TBAT;S"`2a6 Koi assim %ue eu fi# e deu certo.2b6 8e deu certo para ele, provavelmente vai funcionar para mim tamb)m.2c6Kormulação de ip!teses gerais a partir de fatos isolados.2d6 Agregação de novas eperiências ou princípios $ eperiência anterior.2e6 Todas as anteriores.>' NTB "8 E?T"5"8 <;NTUK;<"8 5 K"BEAIJ" 5" <"N=<;ENT" A5E;N;8TBAT;S":2a6 "s levantamentos simples partem de uma %uestão de pes%uisa.2b6 "s levantamentos correlacionais comparam duas classes de variáveis.

2c6 "s levantamentos correlacionais estudam relaç+es de causa e efeito.2d6 Nenuma das anteriores.2e62a6 j 2b6 j 2c6.V' ABT "@ <;PN<;A NA K"BEAIJ" 5" <"N=<;ENT" A5E;N;8TBAT;S":2a6 Administração ) um campo estritamente prático %ue não comporta a aplicação da ciência.2b6 E)todos científicos em administração são aplicáveis mas não são aplicados por%ue as pessoas não os conecem.2c6 A administração ) um campo estritamente prático mas podem ser usados m)todos científicos para estudá'lo.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.W' ABA 8ADB <"E B<;8J" 8 " NK"&@ 5A8 BLAI8 =@EANA8 TE ;NKL@PN<;A "8;T;SA 8"DB" 58EN=" 5A8 88"A8 5A8 "BGAN;HAI8, " E?T"5" AB"B;A5" ?:2a6 Levantamento simples.2b6 Levantamento correlacional.

2c6 studo de caso.2a6 ;ncidente crítico.2b6 Nenuma das anteriores.^' ? YEL" 5 A5E;N;8TBAIJ":2a6 <ontrolar seu tempo para dividi'lo entre estudo, trabalo e la#er.2b6 Ka#er o orçamento da casa.2c6 lane7ar a campana para a eleição do centro acadêmico.2d6 ecutar a mesma campana.2e6 Todas as anteriores.Z' 5;BIJ" "@ Y<@IJ", &@AL ;NTGBA " B"<88" 5 A5E;N;8TBAIJ"`

2a6 5ireção, por%ue ao administrador cabe dirigir o %ue os outros fa#em.

2b6 ecução, por%ue direção ) apenas uma das estrat)gias da eecução.2c6 5ireção, por%ue sem a direção do administrador os funcionários ficam sem saber o %ue fa#er.2d6 Ambas, por%ue direção ) apenas uma das formas de eecução.2e6 Nenuma das anteriores.[' A ;5?;A 5 A5E;N;8TBAIJ"...2a6 Aplica'se a empreendimentos compleos, como as grandes empresas, daí a denominação 0administração deempresas.2b6 Aplica'se com propriedade a empreendimentos de pe%ueno porte, como lares ou clubes.2c6 Aplica'se a empreendimentos %ue têm o lucro como finalidade.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.1]' 8TBAT?G;A:2a6 ? um conceito de origem militar, transposto para a administração das empresas.

2b6 ? um conceito %ue foi criado depois da 8egunda Guerra Eundial.2c6 ? um conceito criado pelos generais.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.11' B8;T" 5 LANAENT" 8TBAT?G;<", ? <"BBT" AK;BEAB:2a6 A empresa raramente deve redefinir suas miss+es, para não se descaracteri#ar nem confundir os funcionários.



JG

2b6 Na preparação do plano estrat)gico, não devem ser tomados como apoio de dados pes%uisas de opinião nem dadosanteriores, pois esses valores podem estar corrompidos ou desatuali#ados.

2c6 A preparação do plano estrat)gico deve começar com um estudo do futuro dos ob7etivos da organi#ação. @mat)cnica popular para eplicar as alternativas ) a matri# dos produtos e mercados.

2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.1(' E &@AL&@B 5K;N;IJ" 5 8TBAT?G;A, AL;<A5A A EB8A8, 8EB 8 N<"NTBAE "8

8G@;NT8 LENT"8:2a6 "b7etivos gerais e ob7etivos específicos.2b6 A organi#ação e seu ambiente.2c6 ficiência e eficácia.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.1/ ' A B8;T" 5" 8T@5" 5" 58EN=" 5A EB8A, N" B"<88" 5 LANAENT"8TBAT?G;<", ? <"BBT" AK;BEAB:2a6 ? uma t)cnica de análise de resultados anteriores, principalmente os ocorridos á mais de de# anos.2b6 ? uma t)cnica de análise %ue tem por base os estudos de bencmaring.2c6 @m de seus ob7etivos ) o estudo das fontes de lucros.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.

1>' " NK"&@ 8;8TPE;<" " LANAENT" 8TBAT?G;<" 8J" EA;8 N<88XB;"8 &@AN5" " E;" AED;NT ? EA;8 ;N8TXSL <"ELY". 8 @E EB8XB;" 58A88 ADB;B @EA N"SA L"A N"BAE" 5 B"@A8 5 DA;Y" <@8T" DA;Y", 8B;A EN"8 ;E"BTANT:2a6 Análise da concorrência.2b6 Análise do mercado geográfico.2c6 Análise do mercado demográfico.2d6 Análise das mudanças tecnol!gicas.2e6 Nenuma das anteriores.1V' 5 A<"B5" <"E "BTB, A" ANAL;8AB " AED;NT <"ET;T;S", N" B"<88" 5 LANAENT"8TBAT?G;<", A EB8A 5S K"<AL;HAB:2a6 istência de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuação.2b6 <omportamento dos consumidores.2c6 Grau de import-ncia dos produtos substitutos.

2d6 oder dos fornecedores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6 j 2d6.1W' 8G@N5" "BTB, &@AN5" 8 KALA 5 K"<", ? ;N<"BBT" AK;BEAB:2a6 Koco ) sin*nimo de escola do nico de mercado.2b6 Ter um foco de trabalo significa, na maioria dos casos, estar preparado para enfrentar os concorrentes.2c6 " foco pode estar em trabalar certos produtos, serviços ou clientes.2d6 Koco ) uma estrat)gia %ue direciona a empresa em um determinado tipo de atuação.2e6 A escola de um foco demonstra %ue a empresa tem especialidades e falta de recursos.1^' 8T@5AB A E;88J" 5A "BGAN;HAIJ" ? @EA 5A8 TABKA8 EA;8 ;E"BTANT8 N" 58NS"LS;ENT"5 @E LAN" 8TBAT?G;<". A88;NAL A ALTBNAT;SA <"E A 5K;N;IJ" <"BBTA 5 E;88J":

2a6 A missão indica o papel ou função %ue a organi#ação pretende cumprir na sociedade e o tipo de neg!cio em %uepretende concentrar'se.

2b6 A missão tem nature#a operacional, indicando uma ação precisa a ser reali#ada.2c6 Eissão ) o mesmo %ue meta.2d6 Eissão ) o mesmo %ue ob7etivo principal.2e6 Nenuma das anteriores.1Z' @EA EB8A NKAT;HA, E 8@A B"AGAN5A, &@ Vk 5" 8@ L@<B" 8J" ;NS8T;5"8 E AIJ"8"<;AL B8BSAIJ" 5" E;" AED;NT. A B8;T" 588A AK;BEAIJ", &@AL 5A8 ALTBNAT;SA8 ADA;Y" NJ" "5 8B <"N8;5BA5A @EA =;T8 <"BBTA

2a6 A empresa tem a política de investir em causas sociais e preservação do meio ambiente.2b6 " ob7etivo eplícito da empresa ) investir em causas sociais e preservação do meio ambiente en%uanto o ob7etivo

implícito ) promover sua imagem.2c6 " ob7etivo principal da empresa ) investir em causas sociais e preservação do meio ambiente.2d6 " ob7etivo estrat)gico da empresa ) aumentar o lucro.2e6 Todas as alternativas são incorretas.1[' E;88J" ?:2a6 " prop!sito mais importante %ue uma organi#ação procura atingir.2b6 " tipo de problema %ue a organi#ação procura resolver para seu pblico'alvo.2c6 or eemplo, proporcionar segurança $ população.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.



J1

(]' A <"EAN=;A A<E 8TX ANAL;8AN5" 8@ 58EN=" N"8 LT;E"8 AN"8, 8@A 8;T@AIJ" AT@ALKBNT Q <"N<"BBPN<;A T"EAN5" ALG@EA8 5<;88 8"DB 8@ K@T@B". ;88" ?:2a6 Análise e definição da postura estrat)gica.2b6 Análise da situação e definição da postura estrat)gica.2c6 Análise da situação estrat)gica e definição do plano estrat)gico.2d6 rospecção ambiental e pro7eção do futuro.2e6 <onstrução de cenários.

(1' 5<;88 8TBAT?G;<A8:2a6 8ão tomadas eclusivamente na cpula da empresa.2b6 5evem sempre ser iniciadas pelo eecutivo principal ou ter sua participação.2c6 5evem sempre ser participativas, envolvendo todos os eecutivos.2d6 5evem alcançar pelo menos V anos $ frente.2e6 Nenuma das anteriores.((' 8J" <"E"NNT8 5 @E LAN" 8TBAT?G;<" A8 5<;88 BLAT;SA8 A:2a6 scola de clientes e mercados.2b6 ;nvestimentos em novos mercados.2c6 articipação no mercado.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6(/' 8J" <"E"NNT8 5" LAN" 8TBAT?G;<" A8 5<;88 BLAT;SA8 A:

2a6 <lientes e mercados.2b6 rodutos e serviços.2c6 Santagens competitivas.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.(>' SANTAGN8 <"ET;T;SA8:2a6 &ualidade do pro7eto.2b6 Ami#ade dos representantes comerciais com os clientes.2c6 Doa'vontade do cliente em relação $ marca do produto.2d6 5isponibilidade de capital.2e6 Todas as anteriores.(V' 0E;88J" ? A B8"8TA Q BG@NTA:2a6 &ue resultados %ueremos atingir`

2b6 &uem são os concorrentes %ue precisamos enfrentar`2c6 &ual ) nosso neg!cio`2d6 &uais são nossos clientes`2e6 Todas as anteriores.(W' &@AL ? N"88" NG<;"` A B8"8TA A 8TA BG@NTA:2a6 ? a definição do mercado.2b6 ? a definição dos clientes e da área de atuação.2c6 ? a definição do volume de neg!cios.2d6 ? a definição da missão.2e6 Nenuma das anteriores.(^' <"E" N"8 5;8T;NG@;B 5A <"N<"BBPN<;A` A B8"8TA A 8TA BG@NTA:2a6 5efine a propaganda %ue a empresa vai utili#ar.2b6 5efine as táticas de promoção de vendas.2c6 5efine as vantagens competitivas.2d6 5efine as vantagens competitivas a serem eploradas na propaganda.2e6 Nenuma das anteriores.(Z' LANAENT" "BA<;"NAL ?:2a6 5efinição da ação a se reali#ar.2b6 Transformar ob7etivos gerais em ob7etivos específicos.2c6 rever atividades e recursos.2d6 Nenuma das anteriores.2e6 2a6 j 2b6 j 2c6.

material para a v2 e vs (2º-2014)

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