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7/17/2019 Material de Estudio.pdf

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I. INTRODUCCIÓN GESTION DE MEJORA DE

PROCESO



TEMARIO

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTION DE LA CALIDAD

2. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD3. GURUES DE LA CALIDAD4. ENFOQUE EN EL CLIENTE

5. BENCHMARKING E INDICADORES6. METODOS DE MEJORA7. MODELO DE MEJORA SIX SIGMA

8. LEAN



I. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD



¿Por qué la calidad?Porque:

Con la calidad se logra mejorar:

La satisfacción del cliente

Competitividad

Productividad

Rentabilidad



¿Por qué la calidad?Porque:

Con la calidad se logra mejorar:

Valoración del empleado

El espíritu de equipo

Relaciones con proveedores

Imagen de la organización



¿Por qué la calidad?

Porque:

La calidad es un factor estratégico relevante enel camino hacia el cambio de una cultura

organizacional que busca la excelencia entodas sus actividades



Entonces calidad es ............

Según ISO 9000:2005:

Grado en el que un conjunto de característicasinherentes cumple con los requisitos



8

Evolución del concepto de calidad a traves del tiempo

Circulos deCalidad

Organizacionesinteligentes

Inspecciónpersonalizda

ResoluciónDe Problemas

GerenciamientoParticipativo

Autocontrol

Control EstadisticoDel Proceso

GerenciamientoTayloriano

Calidad Total oExcelencia en la

gestión

AseguramientoDe Calidad

Auditoria de laCalidad

Control de calidadInspección

final

FUTUROCONFIANZA

CORRECCION PREVENCION

DESCONFIANZAPASADO

Gestión de

Calñidad



Control de la calidad: Técnicas y actividades

de carácter operacional utilizadas parasatisfacer los requisitos de la calidad

DEFINICIONES DE CALIDAD

El control de la calidad no es

responsable de la calidad delproducto.......

.........SOLO LA MIDE

Enfoques históricos de la calidad




Aseguramiento de la calidad: Todas lasactividades planificadas y sistemáticasnecesarias para generar la confianza que el

producto o servicio comercializado cumple conlas especificaciones o los requisitos del cliente

El Aseguramiento esresponsable de la calidad del

producto.......




Sistema de gestión de calidad: conjunto deelementos mutuamente relacionados o queinteractúan para establecer la política y los

objetivos de calidad y para lograr dichos objetivosasí como para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad

La gestión de calidad es responsable dela satisfacción y expectativas del

cliente.....




En la gestión de la calidad ......En la gestión de la calidad ......En la gestión de la calidad ......En la gestión de la calidad ......

Toda la organización es responsable de lacalidad empezando por el nivel más alto.

La calidad es enfocada como GESTION

integral de la organización.



ENTONCES:

CALIDAD ES ....

Satisfacción del cliente(orientación al cliente)

Hacer el trabajobien a la primera(prevención) y almenor costo

Conformidad

con el objetivo

Productos yservicios

buenos, tantointernos comoexternos

Mejora como visióndinámica de la calidad

Satisfacción de losmiembros de laorganización

Percepción

del cliente

Cumplimiento deespecificaciones



¿Quién juzga la calidad?

EL CLIENTE



II. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD



Calidad Total

Estrategia Administrativa que busca de manera sistemáticay con la participación organizada de todos los miembros deuna empresa, elevar la calidad de todos sus procesos

productos y servicios, previendo el error y haciendo unhábito de la mejora continua para satisfacer las necesidadesy expectativas del cliente externo o interno.

MODELO INTEGRAL PARA LA



MODELO INTEGRAL PARA LAIMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Mostraremos algunos pasos querecomendamos seguir para lograr elcambio deseado:

1.- Conocimiento de la filosofía de la calidad total

2.- Diagnóstico del estado actual de la

organización

3.- Compromiso de la dirección

4.- Organizar el proyecto





Mostraremos algunos pasos querecomendamos seguir para lograr el cambiodeseado:

5.- Campaña de concientización

6.- Desarrollo e implementación de un sistema de

gestión de calidad

7.- Informes de calidad

8.- Reconocimiento




1.- Abordar un proyecto de calidad total comoalgo quehay que hacer porque está de moda

2.- Esperar resultados inmediatos

3.- La falta de visión y compromiso de la altadirección


Problemática de la implementación de unprograma de calidad total




4.- La falta de comunicación

5.- La falta de capacitación y entrenamiento6.- La falta de participación

7.- La falta de integración


Problemática de la implementación de unprograma de calidad total



21

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DEGESTION DE LA CALIDAD

C

L

I

E

N

TE

REQ

UISI

TOS

C

L

I

E

N

TE

SATIS

FACC

ION

RESPONSABILIDAD DE LADIRECCION

GESTION DELOSRECURSOS

MEDICION,ANALISIS YMEJORA

PRODUCTOY/O

SERVICIO

ENTRADAENTRADA

SALIDASALIDA

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

REALIZACION DELPRODUCTO / SERVICIO

Información Valor Añadido

Evolución de concepto calidad y evolución de las ISO 9000



22

Antes de la ISO9000:1994

Control de Calidad:• Adecuación al uso• Enfocado para lo que ha sido concebido.• Inspectorías

Con la ISO9000:1994

Aseguramiento de la calidad:

• Conformidad con especificaciones• Autocontrol

Con la ISO9000:2000/ 2008

Gestión de Calidad:• Conformidad con especificaciones• Autocontrol• Satisfacción del cliente (como requisito)

• Mejora continua

Evolución de concepto calidad y evolución de las ISO 9000



LA FAMILIA ISO 9000

• ISO 9000:2005• ISO 9001:2008

• ISO 9004:2009

• ISO 19011:2002• ISO 10005: 2005

• ISO 10006: 2003

• ISO 10007:2003

• ISO/DIS 10012• ISO 10013: 2001

• ISO10014: 2006

• ISO 10015: 1999• ISO/TS 16949: 2009

Control Integral de la Calidad

8 i i i d tió d l lid d



24

8 principios de gestión de la calidad

1. Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de los clientes

y por ello deberían entender sus necesidadesactuales y futuras, satisfacer sus requisitos ybuscar exceder sus expectativas

2. Liderazgo

Los líderes establecen unidad de propósito y

dan dirección a la organización. Ellosdeben crear y mantener el ambiente internoen el cual las personas puedan aportar aalcanzar los objetivos



25


3. Involucramiento del personal

Las personas, a todo nivel en laorganización, son la esencia de la misma y suinvolucramiento potencia sus habilidades

para beneficio de la organización

4. Enfoque de procesosLos resultados deseados son alcanzados demanera más eficiente cuando las actividades y sus

recursos son gestionados como procesos



26


5. Enfoque de sistemas a la gestión

Identificar, entender y gestionar losprocesos relacionados como unsistema contribuye a la eficiencia y

efectividad en el logro de objetivos

6. Mejoramiento continuo

El mejorar continuamente debería serun objetivo permanente de laorganización

8 i i i d ió d l lid d



27


7. Toma de decisiones basadaen hechos

Las decisiones efectivas sebasan en el análisis de datos e

información

8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores

Existe una interdependencia entre la organización ysus proveedores, y una relación de beneficio mutuopotencia la capacidad de ambos para agregar valor a

sus actividades

ISO 9001 2008



28

ISO 9001:2008

Las especificaciones técnicas por sísolas no pueden garantizar laconformidad con los requisitos del

clienteLas normas técnicasinternacionales sobre sistemas de la

calidad, complementan a lasespecificaciones técnicas paracumplir consistentemente con losrequisitos del cliente

Tendencia Global hacia mayores expectativas del cliente,respecto de la calidad del producto y del servicio

ISO 9001:2008



29

ISO 9001:2008

El sistema de la calidad de una organización estáinfluenciado por su visión, misión y valores; cultura,

estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto,los sistemas de la calidad varían de una organización aotra

El propósito de las normas ISO9000, es proveer directivassobre las cuales desarrollar

sistemas de la calidad efectivos,mas no estandarizar sistemasde la calidad ya implementados

ISO 9001:2008



30

ISO 9001:2008

Descripción explícita de las actividadesy los procesos al interior de la

organización

Unicidad de propósito.

Reconocimiento nacional einternacional

Reducción de costos, ytareas que no agregan valoral proceso.

ISO 9001:2008



31

ISO 9001:2008SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD -

REQUISITOS

1. Objetivo y campo de aplicación2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Sistema de Gestión de la Calidad

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos7. Realización del Producto

8. Medición, Análisis y Mejora



• Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100-107,establecido propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias

a Malcom Baldrige, Secretario de Comercio de los EEUU desde1981. El proponía la filosofía de la calidad como factor clave dela prosperidad de su país.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente delos EEUU a empresas de manufactura, servicios, pequeñasempresas, de salud, de educación, así como organizaciones sinfines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad .



• Liderazgo

• Planificación estratégica

• Enfoque del cliente y de mercado• Medida, análisis, y gerencia del conocimiento

• Enfoque del recurso humano

• Gerencia de procesos

• Resultados

Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:

Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio

en cada categoría; aplica únicamente para empresas

cuya casa matriz este en EEUU .

Modelo Malcolm Baldrige



Modelo Malcolm Baldrige

120 450

85 85

90

85 85



• Motorola

• 3M• Boeing

• FedEx• AT&T

• Caterpillar• Baptist Hospital

• The Ritz – Carlton Hotel

Algunas empresas Ganadoras



AMÉRICA DEL SUR

PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD



PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD

• El Premio Iberoamericano de la Calidad está basado en elModelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y es

administrado por FUNDIBEQ.

Al Premio Iberoamericano de la Calidadpueden acceder las organizacionesiberoamericanas tanto públicas comoprivadas.



Objetivos del Premio Iberoamericano a la Calidad:• Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas

• Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas

• Promover la autoevaluación y la focalización• Difundir las mejores prácticas de las organizaciones ganadoras

OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL SUR



OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL SUR

Premio Nacionala la CalidadArgentina

Premio Nacionalde Brasil

Premio Nacionalde Chile

PremioColombiano a laCalidad

Premio a laCalidad Perú

Premio Nacionalde Uruguay



ASIA

PREMIO DEMING



• En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad,llamado Premio Deming en honor a Edwards Deming. Fue

creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists andEngineers). Este premio es considerado como el número uno enla calidad.

PREMIO DEMING

El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o públicas, o a individuos que demostraranun comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.



Deming Prices

Puntos a Evaluar Premio Deming:



• Políticas de la Calidad y gestión de Calidad

• Organización de la Calidad y su difusión.• Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.

• Recogida, transmisión y utilización de la información de

Calidad.• Análisis de la Calidad

• Estandarización.

• Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.• Aseguramiento de la Calidad.

• Resultados de la implantación.

Puntos a Evaluar Premio Deming:

Categorías del Premio Deming:



• The Deming Prize for Individuals• The Quality Control Award for Operations

Business Units

• The Deming Application Prize• The Deming Application Prize for Overseas Companies

• The Japan Quality Medal

Ganadores del 2009:

Niigata Diamond Electric Co., Ltd. (Japan)Mr. Shigeji Ikenaga, CEO and Representative Director

The Siam White Cement Company Limited (Thailand)Mr. Chatchawan Sethaburth, Managing Director

• Dr. HiroshiOsada

OTROS PREMIOS EN ASIA



Premio Japonés a laCalidad

Premio NacionalCoreano de Dirección

por Calidad

Premio Nacional a laCalidad Rajiv Gandhi



EUROPA

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD



• El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta comoorganizadores a la EOQ "European Organization for Quality", laEFQM "European Foundation for Quality" y la ComisiónEuropea. Este modelo es el más ampliamente utilizado enEuropa.

A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la

creación del premio, muchas empresas delcontinente lo están tomando como herramientabásica para la evaluación y mejora de su gestiónde calidad total.

El premio pone bastante énfasis en la importancia de laautoevaluación, que es la base del premio.

Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:



• La evaluación de dicho premio se realiza repartiendo 1000puntos entre 9 criterios diferenciados en dos grupos:

Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:

RESULTADOS ENLA SOCIEDAD(! puntos"

RESULTADOS ENLOS CLIENTES(#!! puntos"

ALIAN$AS %RECURSOS(&! puntos"

'OLTICA %ESTRATE)IA(&! puntos"

LIDERA$)O(*!! puntos"

'ERSONAS

(+! puntos"

'ROCESOS(*,! puntos"

RESULTADOS ENLAS 'ERSONAS

(+! puntos"

RESULTADOSCLA-E

(*! puntos"

A)ENTES (!! puntos" RESULTADOS (!! puntos"

INNO-ACI/N % A'RENDI$A0E



Modalidades de Premio Europeo a la Calidad:• El European Quality Award como tal.

• Los European Quality Prizes que premian a undeterminado número de empresas que demuestran la excelenciade su gestión de calidad como proceso básico de mejoracontinua.

• El Premio Europeo a la Calidad para organismos públicos,presentado en 1995. En 1996 y 1997 quedó desierto.

• El Premio Europeo a la Calidad para pequeñas y medianas

empresas, con unos criterios semejantes a los del PremioEuropeo a la Calidad, pero adaptados a la realidad de las pymes.

OTROS PREMIOS EN EUROPA



PremioNacional deFrancia

PremioNacional deItalia

PremioAustriaco a laCalidad

PremioFinlandés a laCalidad

Premio Alemána la Calidad

Premio Suizo ala Calidad

Premio Escosesa la Calidad

Premio Irlandésa la Calidad



GURÚS DE LA CALIDAD



WILLIAM

EDWARDS

DEMING

“ RESPONSABLE DEL ÉXITO

MUNDIAL DEL JAPON ”

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

CICL !DCA



CICL !DCA

ACTUAR

Revisar ymejorar

PLANEAR

Escribir loque se va

a hacer

HACER

Lo que se ha

escrito

CONTROLAR

Verificar lo que

se ha hecho

PA

DC


CICL !DCA



CICL !DCA

El ciclo Deming es un modelo de procesoadministrativo dividido en cuatro fases:

• PLANEAR (P): Proyectar un producto con base

en una necesidad de mercado, señalandoespecificaciones y el proceso productivo.


CICL !DCA



CICL !DCA

Pasos:

1.Determinar objetivos y metas

2.Determinar medios y métodos a utilizar


CICL !DCA



CICL !DCA

• HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

Llevar a cabo la capacitación yel entrenamiento en lasactividades a ejecutar

Implementar lo planificado


CICL !DCA



CICL !DCA

CONTROLAR (C): Verificar o

controlar el producto conformea indicadores de calidaddurante las fases del proceso

de producción ycomercialización.


CICL !DCA



CICL !DCA

• ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar

reportes, registros, para actuar através de cambios en el diseño del

producto y de los procesos deproducción y comercialización para

lograr la mejora continua.

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.El "#todo de gestión de De"ing



g g

El cliente es quien mide la calidad final del

producto

La calidad debe ser establecida para satisfacer

las necesidades y expectativas del cliente

Principios fundamentales

La calidad reduce los costos, no los

incrementaLa variabilidad es natural en los procesosestables y reducirla es mejorar la calidad

ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.El "#todo de gestión de De"ing



g g

El trabajo tenaz es esencial pero no suficiente,

no hay sustituto para el conocimiento

La experiencia por sí sola, sin teoría, no nosdice como mejorar la calidad y nuestra posicióncompetitiva

Principios fundamentales




1. CONSTANCIA2. NUEVA FILOSOFÍA3. LA INSPECCIÓN 4. LAS COMPRAS 5. MEJORAMIENTO

CONTINUO 6. ENTRENAMIENTO 7. LIDERAZGO

8. EL MIEDO 9. BARRERAS 10.SLOGANS 11.CUOTAS12.LOGROS

PERSONALES 13.CAPACITACIÓN 14.TRANSFORMACIÓN




Punto 1: CONSTANCIA EN EL PROPÓSITOCrear constancia en el propósito de mejorar

productos o servicios, con un plan para sercompetitivos y permanecer en el negocio yofrecer empleo.




Punto 2: ADOPTAR NUEVA FILOSOFÍA

Adoptar la filosofía de la mejora incesante dela Calidad

No se puede tolerar más los

niveles actuales de error




Punto 3: ACABAR CON LAINSPECCIÓN MASIVA

• No depender de la inspecciónmasiva

• La calidad no proviene de lainspección sino del

mejoramiento continuo




Punto 4: NO A LAS COMPRASBASADAS EN EL PRECIO

Acabar con las políticas decompras basadasexclusivamente en el precio




Punto 5: MEJORAMIENTO CONTINUO• Mejorar continuamente y por siempre el

sistema de producción y de servicio, reducir eldesperdicio y mejorar los costos

• El trabajo en equipo es fundamental




Punto 6: ENTRENAMIENTO

Instituir el entrenamiento en el trabajo

CALIDAD




Punto 7: INSTITUIR EL LIDERAZGOEl trabajo de la gerencia no es

supervisar sino liderar




Punto 8: ELIMINAR EL MIEDONadie puede desempeñarse a plenitud

a menos que se sienta seguro




Punto 9: BARRERASDerribar las barreras entredepartamentos

Punto 10: SLOGANSAcabar con las exhortaciones,

y los lemas o slogan queprocuren la productividad sinaportar el método como lograrlo

Objetivo

Anual?


Punto 11: CUOTAS



Punto 11: CUOTAS

a) Eliminar los estándar devolumen de trabajo o cuotas

numéricas que contemplancantidad y no calidad.

b) Eliminar la Administración porobjetivos, sustituirla porliderazgo para la calidad




Punto 12: LOGROS PERSONALESDerribar las barreras que le impiden a la gente

sentirse orgullosos de su labor, eliminar laevaluación del desempeño y la A.P.O.




Punto 13: CAPACITACIONInstituir un vigoroso programa

de re-educación y autodesarrollo a todo nivelCALIDAD




Punto 14: TRANSFORMACIÓNTomar acciones y medidas para lograr, elcambio y la transformación, creando unaestructura de mejoramiento continuo queinvolucre a todo el personal con iniciativa de la

dirección.“El cambio es responsabilidad de todos.”



$SE!% MISES

$&RAN

“ PADRE DE LA CALIDAD”

ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN'RILG(A DE LA CALIDAD



El Dr. Juran atribuye los problemas de caída enlas ventas que padecen las empresas entre

otras cosas a las carencias de uniformidad entoda la empresa.

Un proceso universal de pensamiento acercade la calidad.

Adecuada para todas las funciones, paracualquier nivel y para las líneas de producto.

ENFOQUE TRILOGIA DE JURANDIAGRAMA DE LADIAGRAMA DE LADIAGRAMA DE LADIAGRAMA DE LA 'RILG(A DE LA CALIDAD'RILG(A DE LA CALIDAD'RILG(A DE LA CALIDAD'RILG(A DE LA CALIDAD



PLANIFICACIÓN DELA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones)

0

20-

40-

MEJORA DELA CALIDAD

Pico esporádico

Zona original delcontrol de calidad

Nueva zona originaldel control de calidadDesechos crónicos

(una oportunidad demejora)

TIEMPO

LECCIONES APRENDIDAS




“Trilogía de la calidad”: consiste en laadministración por calidad y para la calidad y

radica en tres procesos orientados hacia lograrla calidad a través de:

Planificación de la calidad.Control de la calidad.

Mejoramiento de la calidad

ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN

'RILG(A DE LA CALIDAD



Cada uno de estos procesos es universal

(dentro de la empresa) y se lleva a cabocon una secuencia uniforme de actividades.

El punto de arranque es la planificación dela calidad, es decir, crear un proceso que

será capaz de cumplir con metasestablecidas bajo las condiciones deoperación.




Luego de la planificación, el proceso se llevahacia la fuerza operativa.

Su responsabilidad es vigilar que el procesoopere con efectividad óptima.

Los procesos pueden ocasionar un alto nivelde gasto de desperdicio crónico.




Este desperdicio ha sido planeado comoparte del proceso: se ha fallado en planearqué debe eliminarse.

La fuerza operativa lleva el “control decalidad”, evita que desperdicio aumente.

Se establece un equipo apaga fuegos y se lelleva a determinar cuáles son las causas de

esta variación anormal.




Determinación del problema y sus causas

Tomar acciones correctivas

Proceso dentro de los límites de control:

proceso bajo control nuevamente

ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN

'RILG(A DE LA CALIDAD



Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Planeación de la calidad. Es aquelproceso en el que se hacen las preparaciones

para cumplir con las metas de calidad.

Resultado final: es un proceso capaz delograr las metas de calidad bajo lascondiciones de operación.





Proceso: Control de la calidad. Es el quepermite comparar las metas de calidad con larealización de las operaciones.

Resultado final: Conducir las operaciones deacuerdo con el plan de calidad.





Proceso: Mejoría de la calidad. Es el querompe con los niveles anteriores derendimiento y desempeño.

Resultado Final: Conduce las operaciones aniveles de calidad marcadamente mejores deaquellos que se han planteado para las

operaciones.

ENFOQUE DE JURAN10 actividades



Crear conciencia de la necesidad yoportunidad de mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.

Proporcionar entrenamiento.

Desarrollar proyectos para resolverproblemas.

ENFOQUE DE JURAN

10 actividades



Reportar los problemas sin ocultar errores.

Dar reconocimiento.

Comunicar los resultados.

Mantener consistencia en los registros.

Mantener la mejora en todos los sistemas,subsistemas y procesos de la compañía.



!%I!LI! ). CRS)*

“ GURÚ DE LA CALIDAD”

ENFOQUE DEFECTOS DE CROS!YLS CA'RCE !ASS DE CRS)*



Establecer el compromiso de la dirección departicipar en el programa de calidad.

Formar un equipo integral de mejora de lacalidad.

Definir indicadores de calidad de cadaactividad de la compañía.

Evaluar el costo de la falta de calidad.




Desarrollar una conciencia de calidad.

Realizar acciones formales para corregir

problemas.Establecer un comité para poner en práctica

un programa de cero defectos.Capacitar a supervisores y empleados en elmejoramiento de la calidad.




Realizar un día "cero defectos".Establecer objetivos de mejora de 30 a 90

días a todos los niveles.Identificar los problemas que

impiden que el trabajo se realicelibre de errores y eliminar suscausas.

Otorgar reconocimientos a losque logren los objetivos.


C C j d C lid d l d



Crear Consejos de Calidad con personal destaff administrativo y lideres de equipos de

calidadRealizar de nuevo los pasos anterioresdestacando el programa de mejoramiento

que nunca debe terminar

"AORU IS#I"A$A



“Círculos de Calidad”

APORTES DE "AORU IS#I"A$AElementos clave:



La calidad empieza con la educación ytermina con la educación

El primer paso hacia la calidad es entenderlo que el cliente requiere

El estado ideal de la calidad ocurre cuandola inspección ya no es necesaria

APORTES DE "AORU IS#I"A$A

Elementos clave:



Hay que remover la raíz del problema, nolos síntomas

El control de la calidad es responsabilidadde todos los miembros de la organización

APORTES DE "AORU IS#I"A$AAlgunos de sus aportes son:

El di f t



El diagrama causa - efecto El uso de las 7 herramientas básicas de la

calidad

Formación de los círculos de calidad

• El diagrama causa – efecto

• La hoja de datos • El histograma

• El gráfico de Pareto

• El diagrama de flujo

• El diagrama de dispersión • El gráfico de control

APORTES DE "AORU IS#I"A$ACIRCULOS DE CALIDAD.

L t l d t Cí l d C lid d



La naturaleza de estos Círculos de Calidad,varía junto con sus objetivos

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.Contribuir a que los trabajadores se sientan

satisfechos mediante talleres, y respetar lasrelaciones humanas.

APORTES DE "AORU IS#I"A$ACIRCULOS DE CALIDAD.

L t d l Cí l d C lid d



Las metas de los Círculos de Calidad son:

Descubrir en cada empleado suscapacidades, para mejorar su potencial.

Aprender el control estadístico, laestandarización de la operación y lograr

resultados

APORTES DE GENIC#I TAGUC#IEl pensamiento de Taguchi se basa en dos

conceptos fundamentales:



conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.Ofrecer mejores

productos que lacompetencia: encuanto a diseño y

precio

APORTES DE GENIC#I TAGUC#IEsto conceptos se concretan en los

siguientes puntos:



siguientes puntos:

Función de pérdida: La calidad se debedefinir en forma monetaria por medio de lafunción de pérdida

Mejora continua: la mejora continua delproceso productivo y la reducción de la

variabilidad son indispensables para subsistiren la actualidad.

APORTES DE GENIC#I TAGUC#IEsto conceptos se concretan en los

siguientes puntos:



siguientes puntos:

La variabilidad: La mejora continua delproceso esta íntimamente relacionada con lareducción de la variabilidad con respecto al

valor objetivo.

APORTES DE GENIC#I TAGUC#I

Ideó el concepto de “diseño robusto”,



Taguchi propone que se de mayor énfasis a las

necesidades que le interesan al cliente y que asu vez, se ahorre dinero en las que no le

interesan, así rebasará las expectativas queeste tiene del producto.

APORTES DE GENIC#I TAGUC#I

Asegura que es más económico hacer undiseño robusto que pagar los controles de



diseño robusto que pagar los controles decalidad y reponer las fallas.

Al hacer el diseño robusto de un determinado

producto se maximizan sus posibilidades deéxito

APORTES DE GENIC#I TAGUC#IFUNCIÓN PERDIDA DE TAGUCHI.

P = Pérdidas $



Costos

Desempeñodel

producto

P = Pérdidas $

K = Coef. Costo

X = Valor de lacaract. Calidad

a = Valor nominal

APORTES DE ARMAND %. FEIGEN!AUM

Creador del concepto control total de calidad



Creador del concepto control total de calidad,

Su planificación debe orientarse hacia la

excelencia y no hacia la falla

La responsabilidad de la calidad es todos(compromiso)

APORTES DE ARMAND %. FEIGEN!AUM

La calidad debe considerarse desde las etapasiniciales y no cuando ya esta todo hecho



La calidad debe considerarse desde las etapasiniciales y no cuando ya esta todo hecho.

Sostiene que los métodos individuales son partede un exhaustivo programa de control.

El decir “calidad” no significa “mejor” sino elmejor servicio y precio para el cliente

APORTES DE ARMAND %. FEIGEN!AUMLa palabra “control” que representa una

herramienta de la administración y tiene 4 pasos:



herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que

son importantes.

Establecer estándares.

Actuar cuando los estándares se exceden.

Mejorar los estándares de calidad.



IV. DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DELOS CLIENTES

M t i

M t i



CT’s

Matriz

“Crítico-Para…”

Matriz

“Crítico-Para…”

• ¿Que significa la frase “crítico para la satisfacción” entérminos del cliente? CTS

• ¿Que significa la frase “crítico para la satisfacción” entérminos del cliente? CTS

Preguntas clave



• ¿Que significa la frase “crítico para la calidad” en

términos de un producto o servicio? CTQ

• ¿Que significa la frase “crítico para la entrega” en

términos de un producto o servicio? CTD

• ¿Que significa la frase “crítico para el costo” en términosde un producto o servicio? CTC

• ¿Que significa la frase “crítico para el proceso” entérminos de un producto o servicio? CTP

• ¿Que significa la frase “crítico para la calidad” en

términos de un producto o servicio? CTQ

• ¿Que significa la frase “crítico para la entrega” en

términos de un producto o servicio? CTD

• ¿Que significa la frase “crítico para el costo” en términosde un producto o servicio? CTC

• ¿Que significa la frase “crítico para el proceso” entérminos de un producto o servicio? CTP



IV ENFOQUE EN EL CLIENTE

Qué es satisfacción del Cliente?

• Una comparación entre expectativas y

• Una comparación entre expectativas y



• Una comparación entre expectativas yexperiencia

• Una cuestión de grado

• El resultado de una buena coincidencia entre

oferta y demanda

• Un predictor de negocio repetido

• Una comparación entre expectativas yexperiencia

• Una cuestión de grado

• El resultado de una buena coincidencia entre

oferta y demanda

• Un predictor de negocio repetido

Impulsores de la Satisfacción delCliente

Customización



Retención de

clientes

Calidadpercibida

Confiabilidad

Total

Customización

Confiabilidad

TotalExpectativas

del cliente

Valorpercibido

Reclamos declientes

Satisfaccióndel cliente

Calidad a un precio dado

Precio a una calidad dada

Satisfacción

Comparación alideal Confirma/rechaza

expectativas

Relación de SatisfacciónProveedor/Consumidor



Tiempo de

Ciclo

Costo

Defectos

Métricas Internas

Entrega

Precio

Calidad

Métricas Externas

Satisfacción del Cliente al Menor Costo

Derrotar a la competencia, primero comprendiendo y luegosuperando las expectativas de los clientes.



Entrega

Precio

Calidad

Métricas Externas

Tiempo de

Ciclo

Costo

Defectos

Métricas Internas

simplificar procesos para reducir tiempo de ciclo

reducir costos incrementando la eficiencia y eliminando pasos sin valor agregado

eliminar variación

Fijar objetivos demandantes – apuntar a estándares Six Sigma

Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.

Satisfacción de los clientes☺Más Tolerancia

Para los Problemas de Calidad



Excelencia en Realización

Satisfacción del Cliente

☺

Menos Tolerancia Para los

Problemas de Calidad

Fuente: Dr. Noriaki Kano

CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE

¿Qué es la QFD? (Quality Function Deployment)

"La herramienta QFD es un proceso que



"La herramienta QFD es un proceso que

identifica los requerimientos del cliente yproporciona una disciplina para asegurar queesos requerimientos estén presentes en las

etapas de diseño, planificación, manufacturay comercialización".


Una serie de sistemas formularios y reglas que

Consiste en:



Una serie de sistemas, formularios y reglas queimpulsan a los trabajadores a analizarsituaciones, crear planes de mejoramiento,llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las

medidas necesarias, resultando como beneficioprincipal el que todos enfocan sus esfuerzos

hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE Los requerimientos del cliente constituyen un

tema central a ser tratado y son utilizadoscomo la base para fijar objetivos de diseño e



El método tradicionalconsidera 4 fasesinterrelacionadas:

implementación

Planificación del producto Planificación del diseño

Planificación del proceso y sucontrol

Planificación de la producción


COMO vs

Estructura de la QFD: “Casa de la Calidad”



COMO vs.como

COMO

Matriz deRelaciones

Cuanto

QUE Puntos

I m p o r t a n c i a

Porque

CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTEEstructura de la QFD

6 Identificar intercambios



6. Identificar intercambiosrelacionados a los

requisitos de fabricación

2. Requisitos actuales del fabricante /especificaciones a los proveedores

4. RELACIONES

¿Qué significan los requisitos delcliente para el fabricante?

¿Dónde hay interacciones entrelas relaciones?

5. Lista jerarquizada de losrequisitos críticos del proceso delfabricante

1. Inputs delcliente

3. Matriz de planificación jerarquización,clasificación de lacompetencia, valores,objetivos, ampliaciónnecesaria, puntos de

venta, Evaluación de laplanificación.

Procesos del negociou otras actividades

(COMO’S)

Requisitos del desempeño

Benchmarkingcompetitivo

i c a c i ó n

c l i e n t e y v e n t a s

c i o n e s

o l l o

d e q u e j a s

n d e R R . H H

n f i n a n c i e

r a

a n c i a

a c i ó n y d i s e ñ o d e l s e r v i c .

N u e s t r a c o m p a ñ í a

C o m p a ñ í a A

C o m p a ñ í a B



122BJORN ANDERSEN AND TOM FAHERHAUG, Performance Measurement Explained, ASQ 2002 (www.asq.org)

(QUE’S)

PBIClientesinternos

Gestión deempleados

Clientesexternosaccionistas

Importancia absoluta

Importancia relativa

Proveer un atractivo lugar de trabajo

Capturar clientes externos en un 25 %

Introducir nuevas tecnologías / soluciones

Margen de rentabilidad anual del 6 %

Reducción de costos del servicio en 3 %

Buen ambiente de trabajo

Desarrollo c/ proveedor confiable y eficient.

Proveedor respetable

C o m u n

O p e r a c

D e s a r r o

M a n e j o

G e s t i ó n

G e s t i ó n

I m p o r t a

P l a n i f i c N C C

1 2 3 4 5

105

9

7

9

54

10

8

5

7

Remuneración razonable y beneficios

Requisitos del sistema en tiempo

Tiempo promedio del sistema



Taller QFD

Caso: Desarrollo de un envase paraun producto farmacéutico

Diagramade



Afinidadde

Requerimientos del

Cliente

Requerimientos de Cliente



Estructura delDespliegue



Matriz1: Casa

de laCalidad

Traducción de las necesidades de los clientesen características requeridas de los productos,servicios o entregables expresadas en términos

Foco en el Cliente

Y = f(X, X, … X)

Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas para...”(C en in!l"s)



Las Características de la Matriz CT son:CTQ Criticas para la CalidadCTD Criticas para la EntregaCTC Criticas para el Costo

Y

u Áreas donde los proyectos se identifican por la relación entrelos productos, servicios y entregables y los procesos

u Áreas donde los parámetros de los procesos que afectan a losrequerimientos son identificados con demora

(X1 , X2, … Xn)

servicios o entregables expresadas en términosde calidad, costo y entrega.

u Áreas donde se identifican los procesos principales.

Desglose delos procesosrequeridos paraproducir elproducto,servicio oentregable

CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de ControlUn requerimientoCTQ CTD CTC

Una de las variables CTP “pocasit l ” l Y

Principio de apalancamiento

CTQ, CTD, CTC y Críticas al Proceso(CTP)



USLLSL USL

Probabilidad deDefectos

LSL

Capacidadde proceso

Capacidadde producto

Y X

CTQ, CTD o CTC vitales” que apalancan Y.

Y = f(X)Ejemplo

Pocosvitales

MuchosTriviales

Probabilidad de la noConformidad a losestándares

Análisis Pareto de lasentradas al proceso

A B C D E

84

103 2 1

P o r c e n t a j e

D P U / D

P M O

Desarrollando unaMatriz CT(x)

Producto

Sistema A

Sub-Sistema 1

Elemento A

Sistema B Sistema C

Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3

Elemento B Elemento C



= Punto de Apalancamiento

F a c t o r

P r o c e s o A

P r o c e s o B

P r o c e s o C

O p e r a c i ó n 1

H e r r a m i e n t a A

Elemento A

Característica 2Característica 1 Característica 3

C a r a c t e r í s t i c a 1



CTP

CTQ

Elemento B Elemento C



H e r r a m i e n t a B

H e r r a m i e n t a C

Y = f (X)

Critico para la Satisfacción (CTS) Árbol CTY (Árbol de producto)

Relaciones CTS, CTQ, CTP



Éxito del Negocio

Critico para la Calidad (CTQ)

Satisfacción del Cliente

Critico para el Proceso (CTP)

Calidad del Producto

CTQ

Procesode Entrada

. . .

...

Á r b o l C T

X ( Á r b o l d e l P r o

c e s o )

Estructura de la Matriz CT

Nivel del Subsistema del Árbol de Producto

L i s t a c o m p l e

t a d e

D e t a l l e s y e

n s .

e n t r e g a d o s

T o d o s l o s d e t a l l e s

i d e n t i f i c a d o s

T o d o s l o s e n s

a m b l a j e s

i d e n t i f i c a d o s

R e s u l t a d o s s e g ú n

P r o g r a m a

P a r t e s d e D i m

e n s i ó n

C o r r e c t a ...

Ejemplo de características CTS definidas comorequisitos críticos: CTQ, CTD, CTC

Requisitos CTQ,CTD y CTC



Preparación de Oferta• Preparación de Oferta

Inicio de Programa o Contrato• Inicio de Programa o Contrato• Desarrollo de la logística de producción

Preparación de Datos TécnicosQue documento y que definición

• Implementación Logística Producción

Producción de 1º y Subs.

• Gestión de Herramientas• Suministro de servicios y suministrosexternos

• Suministro de componentes comprados• Fabricación de Componentes• Ensamblaje de Unidades• Construcción Primera Unidad• Gestión Pedidos de Clientes

• Gestión de ClientesCambios en la secuencia de producción

Ensayo y Puesta en Marcha• Ensayo y entrega de las unidades• Gestión de Cambio• Adquisición de Recambios• Fabricación de Recambios• Mejora de Producto

• Gestión de No conformidades

N i v e l d e l S u b

s i s t e m a d e l Á

r b o l d e P r o c e

s o

•

Para ejemplosadicionales veaarchivos:CT Matrix.xlsy

Airbag CT Matrix.xls

En conclusión …

La satisfacción del cliente es clave para el éxitoLas métricas impulsan los comportamientos



Las métricas deben

Relacionarse directamente a las necesidades delcliente

Ser traducidas en requerimientos operativos Para manejar los Y’s, se deben controlar los X’s Recordar la regla de oro –

“El que tiene el oro determina las reglas”



V. Benchmarking e Indicadores

Objetivos de Benchmarking

Acelerar el proceso de cambio estratégico que:Conduce a la ruptura o a la mejora continua en productos,

i i



servicios y procesos que…

Resultan en una mejora en la satisfacción del cliente y en laventaja competitiva a través de…

Adoptar la mejora de procesos y las mejores prácticas deorganizaciones que son reconocidas por su excelencia dedesempeño.

Benchmarking fuerza a las organizaciones a mirar fuera de sus límites.

Definición de Benchmarking

Benchmarking es un enfoque estructurado paraaprender la operación de los procesos en otras



organizaciones y para aplicar lo aprendido en la

mejora de los procesos propios

#cti$idades cla$e% & 'lanificación

& Medición

& #n(lisis

& )*ple*entación

Internet

Base de Datos de BibliotecasPublicaciones y Revisiones internas

Asociaciones Profesionales

Fuentes de información paraBenchmarking



Asociaciones Profesionales

Publicaciones de la Industria

Reportes especiales de la industria

Publicaciones de comercio

Seminarios

Empresas de información de la industriaExpertos de la Industria

Fuentes Universitarias

Vigías de empresas

Periódicos, Avisos, Newsletters

Investigación Original

Retroalimentación del cliente y proveedores

Encuestas telefónicasRedes de servicio de investi ación

Me+ora de 'rocesos

Beneficios de Benchmarking:

La brecha entre las prácticas internas y externasgeneran la necesidad del cambio



#ni*a el ca*io !erenciado...

generan la necesidad del cambio.

Al comprender las mejoras prácticas de la industriase identifica qué debe cambiar.

La prácticas externas “benchmarkeadas” proveen

una imagen del potencial existente.

Evaluando la brecha de desempeño

{

Meta exigida

Meta de mejora

Meta a la par

Hoy



{ {

Gap

Meta de mejora

Meta a corto plazo

Ganancia habilitada

D e s e m p e

ñ o

Tiempo

Desempeño

de mañana?Línea basede ayer

Algunos pensamientos de Benchmarking

• Valioso para comparaciones internas y externas• Nos ayuda a reconocer necesidades de mejora



• Setea el potencial de “ruptura”

– Nos ayuda a pensar “fuera de los límites”– No “pellizcamos” el proceso actual– Es un cambio mayor, creando nuevos

procesos• Hay muchos recursos de benchmarking

disponibles

• El Apéndice tiene más información sobrebenchmarking

Métricas de Negocio• Cuáles son sus métricas de negocio ?

• Están vinculadas sus métricas de negocio con lasmétricas del cliente?

• Cuáles son sus métricas de negocio ?

• Están vinculadas sus métricas de negocio con lasmétricas del cliente?



• Qué metas de mejora ha determinado para susmétricas de negocio?• Qué metas de mejora ha determinado para susmétricas de negocio?

• PPM - Partes por Millón• DPU - Defectos por Unidad• RTY – Rendimiento Encadenado• Tiempo de Ciclo• Nivel Sigma• COPQ - Costo de Mala Calidad• Capacidad

• Costo de inventario

• PPM - Partes por Millón• DPU - Defectos por Unidad• RTY – Rendimiento Encadenado• Tiempo de Ciclo• Nivel Sigma• COPQ - Costo de Mala Calidad• Capacidad

• Costo de inventario

El Rol del Liderazgo en lasMétricas

• Nuevos Valores • Nuevas preguntas



Mismas Preguntas Mismas Respuestas

• Nuevoscomportamientos

• Nuevas medidas

Ideas para medidas de desempeño Las empresas deben definir segmentos de clientes relevantes y métricas específicas; pueden

variar por funciones rj. Manufactura, ingeniería, orden de pedido, etc.

Expectativas de Clientes• Establecimiento de estándares CTQ• Desempeño respecto a los estándares CTQ

Proyectos• Cantidad (actual vs objetivo)• Estado del proyecto (ej Reporte final

-strat"!icas #cti$idades Si Si!*a



Costo de Mala Calidad• Línea base estimada• Tasa de mejora por mes

Nivel de Calidad General• Estimación basada en un análisis top-down y un agregado de los

niveles sigma de procesos y productos individuales

Sigma/DPMO/DPU• Construir a partir del nivel DPU/DPMO a nivel pieza/ proceso

hasta el nivel sigma del proceso/empresa

Mejora anual compuesta, por año• Tasa de mejora mensual (%) en DPMO vs objetivo

Tiempo de Ciclo• Tiempo de ciclo/respuesta vs objetivo (si aplica)

Estado del proyecto (ej. Reporte finalcompleto, aprobación)

Agentes y Agentes Maestro• Cantidad de Agentes (actual vs obj.)• Estado por individuo (ej Status by

individual (ej., efectivo, tasa de abandonoy razones)

Formación y Comunicación• Cobertura de comunicación por segmento

de empleados• Medida de la efectividad de la

comunicación

• Feedback del participante de laformación/evaluación. Evaluación delconocimiento

Calidad de 'roceso para 'rocesos Críticos

Ejemplo de Objetivos de Métricas– Herramientade ResultadosPLAN PARA ALCANZAR

EL OBJETIVO

NIVEL

ACTUAL

META

1. Todas las familias de producto, nivel defectos/rend.mejorando al 50%

4 = Excediendo 50% mejora3 = Al 50% mejora2 = Entre 25% y 50% de mejora



y j1 = Inferior a 25% de mejora

2.Todas las familias de producto, COPQ decreciendo al 25%.4 = Excediendo 25%

3 = Al 25%

2 = Entre 12% y 25%

1 = Inferior a 12%

3. Todas las familias de producto, tiempo entrega mejorando al 25%.

4 = Excediendo 25%

3 = Al 25%

2 = Entre 10% y 25%

1 = Inferior a 10%

4. Todas las familias de producto tienen un gráfico defecto/rend. con

meta del 50% y datos mensuales registrados

4 = Todos los productos tienen gráficos mensuales, datos y metas

3 = 85% de los productos tienen gráficos

2 = 50% de los productos tienen gráficos

1 = Menos del 50% de los productos tienen gráficos

Ejemplo de Objetivos de Métricas– Herramienta deResultadosPLAN PARA ALCANZAR

El OBJETIVO

NIVELACTUAL

GOAL

5. Disponibilidad de análisis Pareto de tres niveles para cada familia

de productos, para mostrar áreas de apalancamiento en la mejora.4 = Pareto de tres niveles disponible para todas las familias

3 = Pareto de dos niveles disponible para todas las familias

2 = 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles1 = < 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles



1 = < 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles.

6. Planes especiales de acción correctiva, con nombre, fechas y tareas

en vigor, para alcanzar el objetivo de mejora4 = Planes de acción correctiva en vigor para todas las familias.

3 = 85% de las familias tienen planes de acción correctiva

2 = 50% de las familias tienen planes de acción correctiva

1 =<50% de las familias tienen planes de acción correctiva

7. La gerencia de planta tienen reuniones de revisión periódicas

y pueden demostrar ahorros de costo y mejoras en la capacidad.

4 = Puede demostrar ahorros superiores al objetivo

3 = Puede demostrar ahorros planificados

2 = Puede demostrar de 25% a 50% de los ahorros planificados

1 = Puede demostrar menos del 25% de los ahorros.

Puntuación Total:

4 = Excede todos los planes. Modelo de rol para la organización

3 = Satisface todos los objetivos, metas y planes.2 = No todos los planes alcanzaron el objetivo

1 = La organización está en serio riesgo de no alcanzar los objetivos.

Los Principios de Implementación

Pregunta: Como puede, una unidad de negocio, independiente-mente deltamaño, producto, servicio, volumen de producción, saltar a objetivos Six

Sigma en un corto período de tiempo?Respuesta: La experiencia indica que el éxito depende de los siguientes

principios:



Compromiso de la gerencia altamente visible,activo, top-down La gente debe ver y creer en la seriedad de la gerencia Liderazgo activo y visible Involucramiento personal de los líderes (no “pour la gallerie”) Soporte de la implementación consistente y sin faltas.

Un sistema de medición (métricas sólidas)

para: Seguir el progreso Crear responsabilidad Proveer una imagen válida y continua del progreso de la organización

Compromiso de la gerencia altamente visible,activo, top-down La gente debe ver y creer en la seriedad de la gerencia Liderazgo activo y visible Involucramiento personal de los líderes (no “pour la gallerie”) Soporte de la implementación consistente y sin faltas.

Un sistema de medición (métricas sólidas)

para: Seguir el progreso Crear responsabilidad Proveer una imagen válida y continua del progreso de la organización

principios:

Los Principios de Implementación(cont.)

Benchmarking interno y externo de los productos, servicios yprocesos de la organizaci

ón para:Comprender el posicionamiento propio relativo a la competenciay al mercadoCrear una “situación emotiva” – comprender la necesidad de

mejorar.

Benchmarking interno y externo de los productos, servicios yprocesos de la organizaci

ón para:Comprender el posicionamiento propio relativo a la competenciay al mercadoCrear una “situación emotiva” – comprender la necesidad de

mejorar.



mejorar.

Motivar el progreso hacia una una filosofía de ruptura.Emplazar objetivos demandantes (10x, 100x, etc.)Foco: cambiar, no “toquetear”, el proceso actualLleva a un salto cuántico (ruptura mayor) en la mejora

Esclarecimiento y soporteEducar a todos los niveles de la organización. (Herramientasmentales y lenguaje común son esenciales para la ruptura)Soporte Técnico: Master Black Belts, Black Belts, Green BeltsSoporte de la Gerencia: Executive, Champions

– simplemente “Elimine las barreras”!

mejorar.

Motivar el progreso hacia una una filosofía de ruptura.Emplazar objetivos demandantes (10x, 100x, etc.)Foco: cambiar, no “toquetear”, el proceso actualLleva a un salto cuántico (ruptura mayor) en la mejora

Esclarecimiento y soporteEducar a todos los niveles de la organización. (Herramientasmentales y lenguaje común son esenciales para la ruptura)Soporte Técnico: Master Black Belts, Black Belts, Green BeltsSoporte de la Gerencia: Executive, Champions

– simplemente “Elimine las barreras”!

Los Principios de Implementación(cont.)Las historias de éxito demuestran:Como pueden aplicarse las herramientas de mejoraComo pueden alcanzarse los resultadosReafirmar el concepto en la organización

(feedback)

Las historias de éxito demuestran:Como pueden aplicarse las herramientas de mejoraComo pueden alcanzarse los resultadosReafirmar el concepto en la organización

(feedback)



(feedback)“Nada tiene tanto éxito como el éxito!”

Champions, Master Black Belts y Black-Belts Lideran!Promueven las iniciativasProveen planes, entrenamiento, coaching,

consultoría, a todos los nivelesLideran personalmente, proveen reafirmación

positivaEliminan las barreras al éxitoSiguen y reportan el progreso a: La alta gerencia La organización en su totalidad

(feedback)“Nada tiene tanto éxito como el éxito!”

Champions, Master Black Belts y Black-Belts Lideran!Promueven las iniciativasProveen planes, entrenamiento, coaching,

consultoría, a todos los nivelesLideran personalmente, proveen reafirmación

positivaEliminan las barreras al éxitoSiguen y reportan el progreso a: La alta gerencia La organización en su totalidad



VI. Métodos de Mejora

Kaizen: Término japonés que significa elmejoramiento en marcha que involucra a todos

"AI&EN



todos

Pensamiento orientado hacia el proceso y la

innovación, a diferencia de occidente, cuyaestrategia se basa en los resultados

El mejoramiento continuo es gradual yordenado

"AI&EN



Se inicia reconociendo que cualquier compañíatiene problemas y establece una cultura en lacual todos pueden admitir libremente laexistencia de estos problemas

"AI&EN

KAIZEN



Orientación al cliente Control total de la calidad

Robótica

Círculos de CC

Sistema de sugerencias

Automatización

Disciplina en el lugar de trabajo

MTP (mantenimiento productivo total)

Kamban Mejoramiento de la calidad

JIT (justo a tiempo)

Cero defectos

Células de trabajo (Actividades engrupos pequeños)

Relaciones cooperativas

trabajadores – administración Mejoramiento de la productividad

Desarrollo de nuevos productos

"AI&ENOrientación al cliente

Control total de la calidad

Robótica



Círculos de CC

Sistema de sugerencias

Automatización

Disciplina en el lugar de trabajo

MTP (mantenimiento productivo total)

"AI&ENKamban

Mejoramiento de la calidad

JIT (justo a tiempo)

Cero defectos



154

Cero defectos

Células de trabajo (Actividades en grupospequeños)

Relaciones cooperativas trabajadores –administración

Mejoramiento de la productividad

Desarrollo de nuevos productos

"AI&ENRecomendaciones:

Remover: los pasos que no agreguen valor alproducto



Establecer: un lugar para cada cosa y asignara cada máquina un operario

Aumentar: la velocidad de ejecución de lastareas

"AI&ENRecomendaciones:

Trabajar con proveedor único por línea deproducto, estableciendo una relación a largo



plazo

Aplicar el autocontrol

"AI&ENAutocontrol

Es el grado en que las personas puedenadministrar su propio desempeño



Deming y Juran sostienen que el 85 % de losproblemas de una empresa son culpa y

responsabilidad de la administración y no desus trabajadores, por que son loadministradores quienes no han podido

organizar el trabajo para que los empleadostengan un sistema de autocontrol.

"AI&ENAutocontrol

Se deben dar 3 condiciones básicas:



La persona debe SABER (capacitación)La persona debe PODER (recursos

necesarios)La persona debe QUERER (motivación)

La persona debe contar con retroalimentaciónoportuna sobre la tarea que está ejecutando

"AI&EN

Al aplicar Kaizen:



Aseguramos elmejoramiento continuo

Logramos que todos losmiembros de la organización

se desarrollenprofesionalmente

REINGENIERIA“Es el replanteamiento fundamental y elrediseño radical de los procesos de unnegocio para obtener mejoras dramáticas



en medidas críticas de la actividadempresarial, como son los costos, calidad,servicio y velocidad”

Michael Hammer y James Champy

REINGENIERIAMetodología de aplicación:

1.Análisis detallado de las variables del negociopara definir objetivos



2.Definir los cambios necesarios (aplicarbenchmarking, brainstorming, etc.)

3.Delegar el poder del cambio a una persona queconozca el negocio y tenga poder de decisión

REINGENIERIA

Metodología de aplicación:4. Asesorarse externamente si fuese necesario



5. Nombrar un comité de reingeniería

6. Establecer un cronograma de ejecución y los

recursos necesarios

REINGENIERIAErrores comunes que hacen fracasar la

reingeniería

Intentar recomponer un proceso en vez de



cambiarloNo focalizarse en un proceso de negocio

No considerar los valores y creencias de laspersonas

REINGENIERIAErrores comunes que hacen fracasar la

reingeniería

Esperar resultados inmediatos



Realizar la ingeniería de abajo hacia arriba

Nombrar un líder equivocado

REINGENIERIADiferencias entre la Reingeniería y el

Kaizen

Es un proceso más rápido (violento)



El cambio lo lidera un comité de alto nivelde decisión, normalmente asesorado por

terceros

Se aplica para conseguir resultados

rápidos y espectaculares

REINGENIERIADiferencias entre la Reingeniería y el

Kaizen

No optimiza lo existente, se hace de



nuevo

Es costoso

La tecnología es una de sus armas máspotentes

Es corto-placista

#OS#IN PLANNINGEs el enfoque japonés para desplegar las

políticas de manera coherente ysincronizada a través de toda la



organización, para asegurar que losobjetivos propuestos sean alcanzados

#OS#IN PLANNINGEs un sistema de dirección que toma los

objetivos estratégicos de la compañía y lostraduce en actividades concretas que sonejecutadas en los diferentes niveles y áreas de



la empresa .

Mediante el uso de una serie de formularios yreglas, los trabajadores se ven impulsados a:

#OS#IN PLANNINGAnalizar situaciones,

Crear planes de mejoramiento,



Llevar a cabo controles de eficiencia y tomarlas medidas necesarias,

Resultando como beneficio principal el que

todos enfocan sus esfuerzos hacia losaspectos claves para alcanzar el éxito.

#OS#IN PLANNINGEs un sistema de dirección que toma los

objetivos estratégicos de la compañía y lostraduce en actividades concretas que son



ejecutadas en los diferentes niveles y áreas dela empresa .

Se emplea para asegurar el crecimiento a largoplazo, prevenir la recurrencia de situaciones no

deseadas en la planificación y de problemas deejecución.

#OS#IN PLANNINGPermite:

Sintonizar la gestión diaria con el Plan deNegocios y el Plan estratégico, ydocumentarlos



Capturar el conocimiento relacionado con lasolución de los problemas y la gestión de los

procesos, previniendo la recurrencia desituaciones no deseadas en la planificación yde problemas de ejecución

Satisfacer los requisitos del planeamientoestratégico y operativo de la empresa

#OS#IN PLANNINGPermite:

Sintonizar dinámicamente el corto, mediano ylargo plazo



Coordinar las actividades de cada persona yequipo humano para el logro de los objetivos en

forma efectiva, asegurando el crecimiento alargo plazo

Organizar y dirigir la totalidad de actividadesque promueve el TPM

#OS#IN PLANNINGFacilita:

Alinear: estrategias, procesos e indicadoresde desempeño



Definir: los objetivos clave

Medir: el desempeño de los procesosEstablecer: responsabilidades

#OS#IN PLANNINGFacilita:

Monitorear: los planes



Realizar: actividades sistemáticas destinadasa alcanzar objetivos prioritarios

Detectar y ocuparse: de las pocasactividades críticas necesarias para el éxito

Tomar decisiones: fijar medidas dedesempeño

#OS#IN PLANNINGFases:

1. Componente estratégico: comprende todaslas actividades relacionadas con la formulacióno revisión de los planes estratégicos de la



empresa2. Definición y despliegue de políticas

anuales: Identificar la información (datos yhechos) necesaria para el establecimiento de lapolítica anual

#OS#IN PLANNINGFases:

3. Ejecutar y evaluar la aplicación de la políticaanual: Se implementan las acciones en cadauna de las unidades desplegadas



4. Diagnóstico de la Dirección: requiere de unaactividad sistemática de verificación por parte

de la alta dirección de la empresa.

Demos / ejemplos en:www.competitividad.comwww.tqe.com

TEORIA DE RESTRICCIONESProceso de mejoramiento basado en una

filosofía administrativa orientada a laidentificación de aquellas restricciones

l d ti l



que surgen el en proceso productivo, laforma como se enfrentan y si es posible, lamanera como deberán eliminarse

TEORIA DE RESTRICCIONESPrincipios reguladores

Los métodos se sustentan en procesos decausa y efecto, luego su meta implícita es

l l i i ió i ió



alcanzar la sincronización o armonizaciónentre los diferentes recursos del sistema

Restricción materia prima: Escasez deinsumos para fabricar el producto

TEORIA DE RESTRICCIONESModo de operación

“Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones”

Id tifi l t i i d l i t



Identificar las restricciones del sistema eidentificar prioridades

Decidir como romper la restricción

Aplicar todos los recursos para romper larestricción

TEORIA DE RESTRICCIONES

Modo de operación

Minimizar las restricciones del sistema

V l l i it l i i



Volver al primer paso para evitar la inerciacausante de nuevas restricciones.

A partir de allí buscar la siguienterestricción y así sucesivamente

D'()*!(++,'*Ro-, D!R/• En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad

restringida.

• El método DBR reconoce que dicha restricción dictará

la velocidad de producción de toda la planta.• El principal recurso con restricción de capacidad será tratado

como "el tambor" que es el que marcará la velocidad deproducción de toda la planta.

T bié it á t bl " ti d "



• También se necesitará establecer " un amortiguador "de inventario frente al factor limitativo.

• Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más

allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse lavelocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debeamarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera

operación; en otras palabras la velocidad a la cual seliberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad ala cual esta produciendo el cuello de botella.

181



VII. METODOLOGIA SIX SIGMA

Los orígenes de la denominación Six Sigma como unamedida estandarizada nos remonta a Carl Frederick Gauss(1777-1855) quien introdujo el concepto de la curva

normal A inicios del 1980 los ingenieros de Motorola decidieron

que la forma tradicional de medir los niveles de calidad

(normalmente en partes por mil) no era lo suficientementel lt tá d d lid d

HISTORIA DEL SIX SIGMA



(normalmente en partes por mil) no era lo suficientementeclaro para proceso con altos estándares de calidad, ydecidieron que las mediciones se realizarían en partes pormillón.

Motorola desarrollo un nuevo estándar y creo unametodología para lograrlo, la cual asocio a una necesidadde cambio cultural en la organización

Six Sigma ayudo a Motorola a realizar una mejoraconsiderable en sus resultados finales, se tienedocumentado que le ayudo a ahorra mes de 16 000millones de dólares.

183

HISTORIA DEL SIX SIGMA



184

DESARROLLO DE LAMETODOLOGÍA EN OTRAS

ORGANIZACIONES

RESULTADO LOGRADOS



185

• Desviación estándar (σ)es diferente al nivelSigma

SIGNIFICADO DEL SIX SIGMA



186

ENTENDIENDO LOS NIVELES SIGMA



La relación no esaritmética

187

• La organización se enfoca en satisfacer alcliente

• Se enfocan los esfuerzos en reducir losd f l d j

BENEFICIOS DE LAMETODOLOGÍA



• Se enfocan los esfuerzos en reducir losdefectos en los productos y mejorareficiencias de los procesos

• Se desarrollan nuevas habilidades en elpersonal de la organización que analizar losproblemas con otro enfoque

• Se mejora el Margen de Rentabilidad

188

• Estructura de la Metodología

• Roles dentro del Six Sigma

ETAPAS DE LA METODOLOGÍASIX SIGMA – PUNTOS A TOCAR



• Roles dentro del Six Sigma

• Visión del DMAIC• Secuencia de la implementación

• Lean-Six Sigma / Diseño para Six Sigma189

• Permite determinar el aseguramiento de las unidadesproducidas.

• Determina un método de medición• Establece un escala de importancia para las

Metodología de Mejora



Determina un método de medición• Establece un escala de importancia para lascaracterísticas de la calidad.

• Permite conceso sobre los defectos y errores a ser

atacados• Expone los defectos latentes• Observa la calidad estadísticamente

• Distingue la diferencia entre calidad de diseño y calidadde performance.

ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA

MEDIR

DEFINIRIDENTIFICARIDENTIFICACIÓN

Analizar los

resl!a"os"e la e#$resa ei"en!i%i&arlas $rin&i$ales$ro'le#as

Es!"iar el $ro&eso



191

INTEGRARESTADARIZACIÓN

CONTROLARMEJORAR

ANALIZAR

MEDIRENTENDIMIENTO

OPTIMIZACIÓN

CAMBIO DECULTURA

$$ara en!en"er ss%en!es "e (aria&i)n

O$!i#izar el $ro&esoa ne(os ni(eles "ee%i&ien&ia

Es!an"arizar ein!e*rar losresl!a"os en laor*aniza&i)n

IDENTIFICACIÓN DE LOSPROYECTOS• Se debe analizar claramente la visión de la

empresa y el enfoque a sus clientes• Luego debemos identificar los elementos

VISION GENERAL PASO A PASO



p y qLuego debemos identificar los elementosclaves para la satisfacción de TODOS susclientes.

• Debemos analizar los principalesindicadores de gestión la empresa paraencontrar que procesos me impiden lograrla visión de la satisfacción de mis cliente

192



DESPLIEGUE DE LA METODOLOGIA

Desarrollo de la implementación:/lu+o de la 'lanificación del 0esplie!ue...

Discurso Ejecutivo

Construir Infraestructura

Línea de base Producto/Proceso



Comienzocapacit.Black Belt

- 1 meses- 2 meses- 3 meses- 4 meses- 5 meses- 6 meses

Visión,objetivos,

liderazgo,estructura,recursos

Plan deDespliegue

Foco enProductos

yProcesosparaproyectos

#lta

1erencia

1erencia

C6a*pions

Master

o

Estructura de organización SixSigma



de Línea

-2uipo 'ro3ecto4 1reen 5elts

5lac7 5elts

5lac7 5elts

o

Otra opción de estructura:Co*it" de

#lta 1erencia

C6a*pions oM 5l 7 5 l



C6a*pions oLíderes Locales

5lac7

5elts

1reen5elts

Master 5lac7 5elts

-2uipos de'ro3ecto

C6a*pion

8 9no por locación para i*ple*entar Si Si!*a por : a;os

8 Líderes locales se tornan en C6a*pion despu"s de : a;os

Master 5lac7 5elts

8 9no a tres, dependiendo del ta*a;o de la e*presa

8 9no cada < 5lac7 5elts5lac7 5elts

C6a*pion

8 9no por locación para i*ple*entar Si Si!*a por : a;os

8 Líderes locales se tornan en C6a*pion despu"s de : a;os

Master 5lac7 5elts

8 9no a tres, dependiendo del ta*a;o de la e*presa

8 9no cada < 5lac7 5elts5lac7 5elts

Guías de Organización Six Sigma



5lac7 5elts

8 9no a tres por locación, dependiendo del ta*a;o

8 9no cada > e*pleados

1reen 5elts

8 9no cada < e*pleados

8 < a ?@ de la fuerAa laoral despu"s de < a;os

5lac7 5elts

8 9no a tres por locación, dependiendo del ta*a;o

8 9no cada > e*pleados

1reen 5elts

8 9no cada < e*pleados

8 < a ?@ de la fuerAa laoral despu"s de < a;os

Roles y Responsabilidades Six Sigma

• Dueños de la visión,dirección, integración,resultados

• Lideran el cambio

• Tiempo parcial• Específico por

proyecto

Empleados

Green Belts

Miembros equipode proyecto

Champions

Ejecutivos



• Dueño del proyecto• Implementa soluciones

• Gerencian Black Belt

• Tiempo completo

• Entrena y sigue Black y GreenBelts• Expertos en resolución

estadística de problemas

• 50% - 100% del tiempo en tareas Black Belt• Facilita, practica resolución de problemas• Entrena y sigue Green Belts y equipos de

proyecto

Empleados

• Comprenden la visión• Aplican conceptos

• Tiempo parcial• Asisten a Black Belt

Black Belts Master BlackBelts

El típico proyecto Black Belt de mejora requiere de 4 a 6 mesespara completarlo y brinda un retorno promedio de $183,000.

Los Black Belts pueden liderar de 3-4 proyectos/año.

El beneficio anual por Black Belt supera los $500K.

oles Si Si!*a

Porcentaje del tiempo asignado aactividades Six Sigma



01020304050607080

90100

MiembrosEquipoProyecto

BBs Master

BBs

ChampionsGreen

Belts

EjecutivosGerenciade línea P

o r c e n t a j e t

i e m p o a s i g n a

d o Bσ

Proveer Fuerte Liderazgo

La asi!nación es una clara se;al a la e*presa

Super$isa 3 !uía el desplie!ue !eneralF

dentificar un *ie*ro de la #lta 1erenciaco*o líder de Si Si!*a



'ro$ee dirección de la #lta 1erencia

en for*a cotidiana D no lo *ira de le+osE

estalece la dirección estrat"!ica

#si!na un *íni*o de >G@ de su tie*po a SiSi!*a

La Experiencia GE:En 1995 Jack Welch determinó el objetivo de ser una empresa

Six Sigma para el año 2000.Después de cinco años …

– Cada unidad de negocio tenía un líder de calidad y un

consejo de calidad que se reunía trimestralmente paracompartir las mejores prácticas

En 1995 Jack Welch determinó el objetivo de ser una empresa

Six Sigma para el año 2000.Después de cinco años …

– Cada unidad de negocio tenía un líder de calidad y un

consejo de calidad que se reunía trimestralmente paracompartir las mejores prácticas



– Mediciones y recompensas incluyen la Calidad – Incorpora aprendizaje de otras iniciativas i.e. Workout

Identificó cuatro factores claves de éxito adicionales – Involucrar e incorporar a todos los empleados – Identificar y transferir las mejores prácticas – Integrar las iniciativas con las prácticas de RR HH – Determinar objetivos demandantes

– Mediciones y recompensas incluyen la Calidad – Incorpora aprendizaje de otras iniciativas i.e. Workout

Identificó cuatro factores claves de éxito adicionales – Involucrar e incorporar a todos los empleados – Identificar y transferir las mejores prácticas – Integrar las iniciativas con las prácticas de RR HH – Determinar objetivos demandantes

Descripción del Rol de los líderesde la Alta Gerencia en GE:• Proveer constancia en el propósito

• Asegurarse que los ejecutivos de la empresa estén a bordo yestablecer un mecanismo para mantenerlos informados einvolucrados

• Proveer recursosQ it l b id tifi d l M t Bl k B lt

• Proveer constancia en el propósito

• Asegurarse que los ejecutivos de la empresa estén a bordo yestablecer un mecanismo para mantenerlos informados einvolucrados

• Proveer recursosQ it l b id tifi d l M t Bl k B lt



• Quitar las barreras identificadas por los Master Black Belts

• Aprobar la selección de proyectos y los objetivos de

proyecto expresados en DPU/DPMO• Facilitar los proyectos a través de las organizaciones

• Revisar semanalmente el total de la iniciativa y proyectos

seleccionados

• Proveer guía de carrera, consejo y soporte a los Master

Black Belts

• Quitar las barreras identificadas por los Master Black Belts

• Aprobar la selección de proyectos y los objetivos de

proyecto expresados en DPU/DPMO• Facilitar los proyectos a través de las organizaciones

• Revisar semanalmente el total de la iniciativa y proyectos

seleccionados

• Proveer guía de carrera, consejo y soporte a los Master

Black Belts

Cuál es el factor común entre lasinstituciones exitosas?

Primer valor clave de los listados:

“Liderazgo visionario – La Alta Gerencia de la organización debeestablecer la dirección y crear el foco en el cliente, valores claros yvisibles y altas expectativas …”

Criterios de Excelencia en la Performance Baldrige 2003 Líderes de línea local imaginativos

Primer valor clave de los listados:

“Liderazgo visionario – La Alta Gerencia de la organización debeestablecer la dirección y crear el foco en el cliente, valores claros yvisibles y altas expectativas …”

Criterios de Excelencia en la Performance Baldrige 2003 Líderes de línea local imaginativos



“Raramente hemos visto iniciativas de cambio exitosas que noinvolucraran líderes locales imaginativos y comprometidosPeter Senge, La Danza del Cambio

Transformación de redes internas“No conocemos ninguna compañía que haya generado suficiente

impulso para cambios profundos sin haber desarrollado redesinternas de practicantes, gente compartiendo el progreso yayudándose los unos a los otros.” ibid.

“Raramente hemos visto iniciativas de cambio exitosas que noinvolucraran líderes locales imaginativos y comprometidosPeter Senge, La Danza del Cambio

Transformación de redes internas“No conocemos ninguna compañía que haya generado suficiente

impulso para cambios profundos sin haber desarrollado redesinternas de practicantes, gente compartiendo el progreso yayudándose los unos a los otros.” ibid.

Intervenciones exitosas son o están:

• Conectadas a procesos y objetivos laborales reales

• Conectadas a la mejora del desempeño

• Involucrando gente con el poder de tomar acción• Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes y

• Conectadas a procesos y objetivos laborales reales

• Conectadas a la mejora del desempeño

• Involucrando gente con el poder de tomar acción• Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes y



Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes yexperimentación

• Proveyendo una oportunidad para reflexionar y pensar• Con la intención de incrementar la capacidad individual y

colectiva de la gente

• Enfocadas en el aprendizaje de los temas que tienensignificancia

Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes yexperimentación

• Proveyendo una oportunidad para reflexionar y pensar• Con la intención de incrementar la capacidad individual y

colectiva de la gente

• Enfocadas en el aprendizaje de los temas que tienensignificancia

Responsabilidades iniciales de AltaGerencia• Establecer el compromiso corporativo

• Fijar el desafío para alcanzar nivel 6σ de funcionamiento de losprocesos

• Elegir gente de alto potencial para ser Champions,Master Black Belts y Black Belts

• Apoyar el entrenamiento y la revisión de proyectos 6σ

• Establecer el compromiso corporativo

• Fijar el desafío para alcanzar nivel 6σ de funcionamiento de losprocesos

• Elegir gente de alto potencial para ser Champions,Master Black Belts y Black Belts





• Establecer el proceso de selección de proyecto 6σ, Tablero de

Comando y Proceso de Reporte• Asegurar la integración de 6σ en todos los aspectos delnegocio

- Integrar al proceso de planificación del negocio- Recompensa y reconocimiento- Prácticas de recursos humanos- Mediciones consistentes


• Establecer el proceso de selección de proyecto 6σ, Tablero de

Comando y Proceso de Reporte• Asegurar la integración de 6σ en todos los aspectos delnegocio

- Integrar al proceso de planificación del negocio- Recompensa y reconocimiento- Prácticas de recursos humanos- Mediciones consistentes

Responsabilidades permanentes de laAlta Gerencia

• Requerir que todas las presentaciones incluyan datos demedia y variación, si aplicable

• Pedir una explicación de las causas de variación

• Desafiar a la organización a alcanzar un desempeñoClase Mundial (6σ) y capacidad del proceso (Cpk>2)

• Requerir que todas las presentaciones incluyan datos demedia y variación, si aplicable

• Pedir una explicación de las causas de variación

• Desafiar a la organización a alcanzar un desempeñoClase Mundial (6σ) y capacidad del proceso (Cpk>2)



Clase Mundial (6σ) y capacidad del proceso (Cpk>2)

• Animar el pensamiento estadístico

• Reconocer y recompensar logros

• Distribuir las mejores prácticas

• Conducir el proceso de selección del proyecto como partede la planificación del negocio

Clase Mundial (6σ) y capacidad del proceso (Cpk>2)

• Animar el pensamiento estadístico

• Reconocer y recompensar logros

• Distribuir las mejores prácticas

• Conducir el proceso de selección del proyecto como partede la planificación del negocio

Continuamente estimule el Proceso Six Sigma!

El rol de un Champion• Manejar el despliegue, implementación y reporte

• Crear la visión y Definir el camino para implementar Six Sigma através del negocio (Hoja de ruta)

• Adquirir y utilizar conocimiento estadístico práctico

• Identificar y Certificar candidatos a Black Belt• Guiar el proceso de selección de proyecto



p p y• Influenciar a sus Pares en la aplicación de Six Sigma

• Comprender los beneficios de apoyar los equipos del proyectoSix Sigma y remover los obstáculos para su éxito

• Mantener los beneficios implementando recomendaciones

• Reconocer los esfuerzos de los Equipos del Proyecto• Mentor y coach de Black Belts y Master Black Belts



• Aplicar los métodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras

• Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas ymetodología en la implementación de 6σ

• Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma esusada en los proyectos

• Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados• Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al

• Aplicar los métodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras

• Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas ymetodología en la implementación de 6σ

• Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma esusada en los proyectos

• Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados• Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al

El rol de un Black Belt



• Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto alChampion

• Ser mentor, coach y maestro de los líderes del proceso, equipos detrabajo y Green Belts en la reducción de defectos y metodología SixSigma

• Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las métricasSix Sigma

• Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto alChampion

• Ser mentor, coach y maestro de los líderes del proceso, equipos detrabajo y Green Belts en la reducción de defectos y metodología SixSigma

• Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las métricasSix Sigma

. . . . . CAMBIANDO LA CULTURA

• Habilidades críticas

- Fuerte deseo de aprender- Manejo de informática- Habilidad para liderar un equipo y enseñar

- Habilidad para resolver problemas- Habilidades interpersonales de influir en la genteDeseo de ser un Black Belt

• Habilidades críticas

- Fuerte deseo de aprender- Manejo de informática- Habilidad para liderar un equipo y enseñar

- Habilidad para resolver problemas- Habilidades interpersonales de influir en la genteDeseo de ser un Black Belt

Habilidades del Candidato BlackBelt



- Deseo de ser un Black Belt- Fuertes habilidades de comunicación y de presentación

• Habilidades de apoyo- Una base de matemáticas básicas y estadística

- Conocimiento de procesos- Deseo de dar y recibir un feedback constructivo

- Deseo de ser un Black Belt- Fuertes habilidades de comunicación y de presentación

• Habilidades de apoyo- Una base de matemáticas básicas y estadística

- Conocimiento de procesos- Deseo de dar y recibir un feedback constructivo

Black BeltsEquipo de

100%

Involucración/Propiedad del BlackBelt y Equipo de Trabajo



MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Equipo deTrabajo

Tiempo

0%

Ejercicio de Selección de Black Belt¿Cuantos Black Belts son necesarios en su área de

responsabilidad?¿Que criterio usará para seleccionarlos?

¿Que tendrá que hacer para asegurar que fueron soportadosadecuadamente (>=50% de su tiempo)?

C á i d d é t i i i l h

¿Cuantos Black Belts son necesarios en su área de

responsabilidad?¿Que criterio usará para seleccionarlos?

¿Que tendrá que hacer para asegurar que fueron soportadosadecuadamente (>=50% de su tiempo)?

C á i d d é t i i i l h



¿Como serán asignados después que su proyecto inicial hayaterminado?

Desarrolle un proceso de selección de Black Belt para lacompañía

¿Como serán asignados después que su proyecto inicial hayaterminado?

Desarrolle un proceso de selección de Black Belt para lacompañía

1uarde sus notas, sern Htiles para su planificación

Requerimiento de recursos típicoComparación de Roles

ChampionMaster BlackBelts Black Belts Green Belts

Ejecutivos Senior ygerentes.

Familiarizados conestadísticas

Bien conectados enla organización

Título técnico.Maestría en

herramientasestadísticasbásicas y

avanzadas

Título uorientacióntécnica.Maestría enherramientas

estadísticasbásicas

Soporte yantecedentestécnicos

Familiarizado conherra-mientas de

estadísticabásicas

Califica-ciones



Source: Mikel Harry & Richard Schroeder Six Sigma the Breakthrough Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday, 2000

Cantidadrequerida

Una semanaBlack Belt +

experiencia +dos sesionesde 1 semana

4 sesiones de 1semana

Revisión deproyectos ensesiones 2,3 y4

Dos 3-dias desesiones

Revisiónproyecto la 2ºsesión

Uno por unidad de

negocio olocación

Uno cada 30

Black BeltsUn Black Belt

cada 100empleados

Un Green Beltcada 30empleados

Entrena-

miento

Alta Gerencia - 1 Día

- Asegurar que la Alta Gerencia compra la idea y la entiende

Champions y Master Black Belts - 5 Días- Establecer infraestructura y comprensión

Gerencia de línea - 1 Día

- Establecer soporte y comprensión de Gerencia de líneaBlack Belts - 20 Días

Alta Gerencia - 1 Día

- Asegurar que la Alta Gerencia compra la idea y la entiende

Champions y Master Black Belts - 5 Días- Establecer infraestructura y comprensión

Gerencia de línea - 1 Día

- Establecer soporte y comprensión de Gerencia de líneaBlack Belts - 20 Días

Entrenamiento Six Sigma



- Crear recursos Black Belt a tiempo completo

Green Belts - 7 – 10 Días- Crear recursos part time para apoyar a los Black Belts

Miembros Equipo de trabajo - 1 Día

- Crear soporte especifico por proyecto para los Black Belts

- Crear recursos Black Belt a tiempo completo

Green Belts - 7 – 10 Días- Crear recursos part time para apoyar a los Black Belts

Miembros Equipo de trabajo - 1 Día

- Crear soporte especifico por proyecto para los Black Belts

-l entrena*iento Si Si!*a dee fluir de arria 6acia aa+o

• Planificación Planificación del proyecto

• Entrenamiento Entrenamiento formal

A li ió A li ió d l t

#punta a co*pletar el entrena*iento de los Si

Si!*a 5lac7 5elt

Planifica-

ciónRevisión

Estrategia de entrenamiento



• Aplicación Aplicación del proyecto

• Revisión Presentación del proyecto

Entrena-

miento

Aplica-

ción

Completo para cada una de las 4 fasesCompleto para cada una de las 4 fases

Despliegue de las fases deentrenamiento de los Black Belt

Planifi-cación

Entrena-mientoBB’

DefinirEncuentroCoordinaciónGerencia

Pre-entrenamientoopcional

Uno

Medir

Entrenamientomedición(1 )

Dos

Analizar

Entrenamientoanálisis(1 )

Tres

Mejorar

Entrenamientomejora(1 )

Cuatro

Controlar

EntrenamientoControl(1 )

Cinco SeisMes

Fase



BB’s

Aplicación

Revisión

(2-3 días) (1 semana)

Aplicaciónmedición(3 semanas)

(1 semana)

Aplicaciónanálisis(3 semanas)

(1 semana)

Aplicaciónmejora(3 semanas)

(1 semana)

Aplicacióncontrol(3 semanas)

Revisión final después decompletar el proyecto

Cuatro revisiones de final de fase deproyecto por MBB y Champion

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

3 3 3 3

semana 2

Entrena- miento Análisis

semana 3

Entrena- miento Mejora

semana 4

Entrena- miento Control

Despliegue del entrenamiento de losBlack Belt

semana 1

Entrena- miento Medición



3 semanas Aplicación Medición

3 semanas Aplicación Análisis

3 semanas Aplicación Mejora

3 semanas Aplicación Control

4 Revisiones de proyecto por Master Black Belt y ChampionReporte final del proyecto esperado para fin del mes 5

Nivel de compromiso claramente articulado y comprendido

Champion(s) asignados y entrenados

Métricas determinadas

Proyectos definidos, seleccionados y asignados

Candidatos Black Belt seleccionados y apoyados

Nivel de compromiso claramente articulado y comprendido

Champion(s) asignados y entrenados

Métricas determinadas

Proyectos definidos, seleccionados y asignados

Candidatos Black Belt seleccionados y apoyados

Requerimientos para el despliegue



- Cantidad de computadoras y cargos

- Tiempo destinado a entrenamiento y proyecto >=50%

Revisión de proyectos programada

Seguimiento de planes de controlBase de datos de proyectos y de lecciones aprendidas

- Cantidad de computadoras y cargos

- Tiempo destinado a entrenamiento y proyecto >=50%

Revisión de proyectos programada

Seguimiento de planes de controlBase de datos de proyectos y de lecciones aprendidas

Visión y Plan de Negocio

Métricas, Metas y Objetivos

Roles, Responsabilidades y Estructura

Proceso de Selección de Master Black Belt/ Black Belt

Proceso de Recompensas y Reconocimientos

Procesos de Entrenamiento, Evaluación y Certificación

Visión y Plan de Negocio

Métricas, Metas y Objetivos

Roles, Responsabilidades y Estructura

Proceso de Selección de Master Black Belt/ Black Belt

Proceso de Recompensas y Reconocimientos

Procesos de Entrenamiento, Evaluación y Certificación

Plan de despliegue de Six Sigma



Sistema de recolección de datos y análisis

Proceso de selección y revisión de Proyecto

Lista de Proyecto en reserva

Proceso de reporte de Six Sigma

Proceso de Comunicación

Sistema de recolección de datos y análisis

Proceso de selección y revisión de Proyecto

Lista de Proyecto en reserva

Proceso de reporte de Six Sigma

Proceso de Comunicación

ENTREGABLE DE LA IDENTIFICACIÓNDEL PROYECTOS

Pro$es!a "ePro+e&!o



El Comité de Champions debe entregar laspropuestas de los proyectos ordenados por

portafolios a los Black Belts

220

FUNDAMENTOS DEL SI, SIGMA ANTECEDENTES

La segunda partese da bajo

estructura de unproyectot

INCIA EL PROYECTOS SIX SIGMADMAIC



compuesto por

cinco (5) etapasconocida como

DMAIC

221

FUNDAMENTOS DEL SI, SIGMA ANTECEDENTES

ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA

MEDIR

DEFINIR

Se a!errizar la i"ea "el $ro+e&!o.

/ Es!a'le&e n o'0e!i(o es$e&1%i&o/E2i$o "e Tra'a0o 3 Calen"ario "e !ra'a0o/Do&#en!a los re2eri#ien!os "el &lien!e

Se #i"e el es!a"o a&!al "el $ro+e&!o.

/Se "e!er#ina el ni(el si*#a/Se #a$ea el $ro&eso + analiza ries*os

Se analizan las %en!es "e (aria&i)n.



222

CONTROLAR

MEJORARANALISAR

FUNDAMENTOS DEL SI, SIGMA - ANTECEDENTES

/Se "e!er#ina las 45s rele(an!es "el $ro&eso

Se "e!er#inar las 45s a #e0orar + sees!a'le&e los ne(os $ar6#e!ros "el $ro&eso

Se &on!rolan los &a#'ios realiza"os + ello*ro "e los o'0e!i(os en el !ie#$o

VISION DE UN PROCESOESTRUCTURADO

La *es!i)n"el $ro*ra#a"e #e0ora "eSi4 Si*#a7

"e'een%o&arse&o#o n 6rea



223

FUNDAMENTOS DEL SI,SIGMA ANTECEDENTES

&o#o n 6rea"e $ro+e&!os7&on$or!a%olios7$ro*ra#as +

$ro+e&!os$ro$ia#en!e"i&8os

• Comience porlos proyectos degran impacto ybajo esfuerzo

Debo buscar como objetivo siempreel 6σ



bajo esfuerzo

224

• Portafolio Anual de proyectos• Dividido en tres programas (CTQ, CTC,

CTD)• El objetivo del Portafolio debe estar entre el1% l 2% d l t

Enfoques de Portafolio de Proyectos



1% al 2% de las ventas

• Asigna un máximo de tres proyectos porblack belt en paralelo (100% de dedicación)

• Establezca un proceso de revisiónplanificada (mensual, bimensual, etc)

225

Características deseables de unproyecto Black Belt

• Impacto en el Negocio – Calidad, Entrega, Costo, Ventas,Tiempo de Ciclo, Costos Evitables, etc. Requiere CambioSignificativo

• Esfuerzo requerido – Proyecto definido y acotado, habiendoestimado los requerimiento de tiempo de los participantes y lainversión para el retorno proyectado

• Impacto en el Negocio – Calidad, Entrega, Costo, Ventas,Tiempo de Ciclo, Costos Evitables, etc. Requiere CambioSignificativo

• Esfuerzo requerido – Proyecto definido y acotado, habiendoestimado los requerimiento de tiempo de los participantes y lainversión para el retorno proyectado



226

9

inversión, para el retorno proyectado.

• Factibilidad de éxito – Estimar factores de riesgo como:Tiempo – programa/ incertidumbre de fecha de finalizaciónEsfuerzo – estimar inversión monetaria y laboral requeridas

Implementación – identificar obstáculos previstos y suprobabilidad

inversión, para el retorno proyectado.

• Factibilidad de éxito – Estimar factores de riesgo como:Tiempo – programa/ incertidumbre de fecha de finalizaciónEsfuerzo – estimar inversión monetaria y laboral requeridas

Implementación – identificar obstáculos previstos y suprobabilidad

Ca#'io si*ni%i&a!i(o si*ni%i&a : ;<=7 No ;=

Matriz de los proyectos Black BeltPro'a'ili"a" "e

>4i!o

Alto

Med

Bajo

I M P A C

T O

5a+a

Mediana

#lta



2279

Ba0o ? @;< Al!o : @<<

Bajo

Bajo Med AltoESFUERZO

#lta

Una experiencia de aprendizaje para los Black Belts

en el uso de herramientas Six SigmaEl alcance de proyecto debería:

• No ser muy abarcativo (incluir mucha gente,

tiempo, complejidad)• Requerir menos de seis meses para su realización• Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black

Una experiencia de aprendizaje para los Black Belts

en el uso de herramientas Six SigmaEl alcance de proyecto debería:

• No ser muy abarcativo (incluir mucha gente,

tiempo, complejidad)• Requerir menos de seis meses para su realización• Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black

Consideraciones adicionales de

proyecto



Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black

Belt (100% sería ideal)Deseable tener una métrica mensurable comosalida/métrica principal de proyecto

Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black

Belt (100% sería ideal)Deseable tener una métrica mensurable comosalida/métrica principal de proyecto

NO intentar resolver el hambre del mundo(Sería OK enfocarse en una pequeña ciudad o país)

Estrategia Six Sigma – Planificaciónde Proyecto

RTY _______ ________ ______ ______

COPQ _______ ________ ________ _____

.65 .63.98.99

$20K $1,200K $100K $1,320K

95 86 50

Proyecto BProyecto A Proyecto C



Como usaría las herramientas Six Sigma para Incrementar elRendimiento Encadenado, Reducir COPQ, o Incrementar laCapacidad de Proceso?

Cp _______ ________ ________ _____ .95 .86 .50 .50

Estrategia Six Sigma –Planificación de Proyecto

RTY _______ ________ ______ ______

COPQ _______ ________ ________ _____

.65 .63.98.99

$20K $1,200K $100K $1,320K




En este caso usted podría querer: (1) mejorar el RendimientoEncadenado para Proyecto A o (2) reducir COPQ para Proyecto B o (3)incrementar capacidad en el cuello de botella para Proyecto C .

Cp _______ ________ ________ _____ .95 .86 .50 .50

Estrategia Six Sigma –

Planificación de Proyecto

RTY _______ ________ ______ ______

Cp _______ ________ ________ _____

COPQ _______ ________ ________ _____

.65 .63.98.99

$20K $1,200K $100K $1,320K

.95 .86 .50

.50




Proyecto Uno Proyecto TresProyecto Dos

M

A

I

C

M

A

I

C

M

A

I

C

Estrategia Six Sigma –

Planificación de Proyecto

RTY _______ ________ ______ ______

Cp _______ ________ ________ _____

COPQ _______ ________ ________ _____

.65 .63.98.99

$20K $1,200K $100K $1,320K

.95 .86 .75

.75




Resultado de las

actividades demejora deProyecto


M

A

I

C

M

A

I

C

M

A

I

C

Estrategia Six Sigma –Planificación de Proyecto

RTY _______ ________ ______ ______

Cp _______ ________ ________ _____

COPQ _______ ________ ________ _____

.65 .63.98.99

$20K $800K $100K $920K

.95 .86 .75

.75





M

A

I

C

M

A

I

C

M

A

I

C

Resultado de las

actividades demejora deProyecto

Estrategia de

ruptura!

Factores que mejoran el éxito de losproyectos 5lac7 5elt dedicados

e$isiones re!ulares por los C6a*pion

-l e2uipo conoce el procesoIpro3ecto susceptile de *e+ora

5uenos datos 6istóricos

-ntre!ales clara*ente definidos

5lac7 5elt dedicados

e$isiones re!ulares por los C6a*pion

-l e2uipo conoce el procesoIpro3ecto susceptile de *e+ora

5uenos datos 6istóricos




234


0ue;os de proceso co*pro*etidos (se +ue!an su pelle+o) con laautoridad para *odificar el proceso


0ue;os de proceso co*pro*etidos (se +ue!an su pelle+o) con laautoridad para *odificar el proceso

• 89% Indicar que los ahorros financieros son importantes paraseleccionar un proyecto

• 76.4% Indica que los proyectos requirieren una aprobación formal antesde iniciar con el mismo

• 44.6% Indica que siempre presentan el caso de negocio antes deaprobar un proyecto

• 50.8% Indican que la empresa utiliza siempre un proceso de selecciónde proyectos.

• 19 9% Indica que los empleados son la fuente primaria de proyectos

Algunas estadísticas de selección deproyecto



• 19.9% Indica que los empleados son la fuente primaria de proyectos

• 75.1% Indica que los indicadores de resultado de los proyectos sixsigma son exitosos

• 78.3% Indica que su ejecutivos senior estan altamente identificado conel six sigma

• Número de encuestas: 998

235

SEGUIMIENTO Y EJECUCION DE PROYECTOS



Reporte de ProyectoESTADO DE PROYECTO SIX SIGMA

Nombre de Planta: Proyecto Nro:

Producto / Servicio: Fecha estado:

Proceso: Fecha Comienzo:

Black Belt: Champion: Fecha finalización:

Miembros del equipo:

Específicos del Proyecto Básico

Descripción del Problema: Métrica BSL Actual Meta



Objetivo: RTY%

DESPERDICIO

$

Beneficios de Negocio Proyectados: PPM

Reporte de Proyecto Cont.

Actualización desde ultimo Reporte

Logros

Temas & Obstáculos

Eventos Esperados Clave



Eventos Esperados Clave

Línea de Tiempo de ProyectoActividad Programa Actual

Defina proyecto 1-Jul 22-JunMétricas y metas 2-Jul 26-JunIdentifcar equipo 6-Jul 18-Jun

Mapa de Proceso 9-Jul 8-JulAMFE 12-Jul 9-JulDiagrama Causa & Efecto 18-Jul 10-JulDiagrama Pareto 20-Jul 14-JulFoco: KPIVs/KPOVs 21-Jul 21-JulMSE (Evaluación R&R) 24-Jul 18-Jul

Capacidad de Proceso (Cpk, Ppk) 25-Jul 28-JulEstimación sigma sistema 26-Jul 30-JulHistograma 28-Jul 14-JulDiagrama dispersión 29-Jul 12-JulCalcular RTY 2-Aug 2-AugPreparar ́ resentación semana 2 8-Aug 8-Aug

D e f i n a

M e d i r

Actividad Programa Actual

Plan DOE I - Fractional Fact. 18-Sep 17-SepRecolección datos 21-Sep 22-SepAnálisis Gráfico/Estadístico 22-Sep 22-Sep

Plan DOE II - Fractional Fact. 23-Sep 22-SepRecolección datos 25-Sep 24-SepAnálisis Gráfico/Estadístico 26-Sep 25-SepPlan DOE III- Full Fact.+reps 27-Sep 26-SepRecolección datos 29-Sep 28-SepAnálisis Gráfico/Estadístico 30-Sep 29-Sep

DOE conclusiones/Y = f(X,x) 3-Oct 2-JanPreparar presentación semana 4 8-Oct 8-OctPresentar al equipo y champion 11-Oct 11-OctSPC 22-Oct 21-OctPlan de Control 22-Oct 22-OctVerificar efectividad 3-Nov 4-No

v

M e j o r a r

r o l



p g g

Presentar al equipo y Champion 12-Aug 12-Aug

Verificar efectividad 3 Nov 4 Nov

Preparar reprte 5-Nov 5-NovRevisióncon equipo y champion 8-Nov 7-NovPresentar reporte 12-Nov 10-NovObtener certificado final 10-Dec 5-Dec

C o

n t r

Actividad Programa Actual

Gráfico Multi-Vari 24-Aug 20-AugRegresión 28-Aug 25-AugY = f(X,x) 28-Aug 25-Aug

Ensayo de Hipótesis 1-Sep 1-SepIntervalo de Confianza 95% 4-Sep 2-SepANOVA 6-Sep 5-SepPreparar pesetación semana 3 8-Sep 8-SepPresentar al equipo y champion 11-Sep 11-Sep

A n a l i z a r

Línea de Tiempo de ProyectoLÍNEA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Hitos de Medición de Proceso Clave FECHA ESTADO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Hitos de Análisis de Proceso Clave FECHA ESTADO

1



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Línea de Tiempo de Proyecto Cont. Hitos de Mejora de Proceso Clave FECHA ESTADO

1

2

3

4

5

6

7

89

10

Hitos de Control de Proceso Clave FECHA ESTADO

1

2



3

4

5

6

7

8

9

10



Blackbelt Project Results YTD (000`s)

Month December

Project Project CompletionProject Description Number Blackbelt Metric Baseline Status Goal Reduction Date

Spring & Cover Ass`y 40AP5JA01 Alonzo PPM 9 1 8 8 1/15/97

Mod-8 Retractor Scrap 40AP5PH01 Hardt PPM 130 43 65 87 1/31/96

Incomplete Sew 40AP6PH02 Hardt PPM 19 17 11 2 5/15/96

Reduce Shadow Inspectors 40AP6PH03 Hardt $ 146 108 0 38 6/15/96

Retractor Cover Scratches 40AP6PH04 Hardt PPM 8 1 2 7 7/15/96

Part Obsolescence 40AP6PH05 Hardt $ COPQ 600 20 20 580 7/9/96Scrap Reduction 40JZ6LD01 DeLaCruz $/Std Hr 0.35 0.31 0.25 0.04 12/20/96

Mod 8 Ass`y 40JZ5HR01 Rodriguez PPM 86 66 43 20 1/31/96

Premium Transportation 40JZ6LD03 DeLaCruz % Sales 0.58 0.19 0.29 0.39 12/21/96

Inventory Reduction 40JZ6MC01 Cabello DOS 30 21 22 9 12/20/96

Overtime 40JZ6MC02 Cabello $/ Std Hr 0.53 0.31 0.26 0.22 12/20/96

Reporte de Proyecto Black Belt



Mod 8 Retractor Switch Zone 40JZ6GS01 Staniszewski PPM 57 0 6 57 1/13/97

Saturn Front Retractor 40GR5TM03 McLane PPM 51 17 7 33 3/30/96

DAB Module Downtime 40GR6TM04 McLane Min 2,589 720 600 1,869 4/19/96

147 Thread Sewing 40GR6TM06 McLane PPM 66 38 20 28 4/30/96

PAB Module Downtime 40GR6TM07 McLane Min 1200 500 200 700 5/3/96

Hauser PAB Cushion 40GR5WH02 Hackney PPM 75 13 15 60 1/31/96

Astra PAB Cushion 40GR5WH03 Hackney PPM 200 152 50 48 6/15/96

Cushion Comp.Downtime 40GR5WH04 Hackney % 2.7 1.1 1.6 1.6 1/31/96Saturn Rear Retractor 40GR5WH05 Hackney PPM 55 33 13 22 4/15/96

Lanco Defect Reduction 40GR6WH06 Hackney PPM 120 109 30 11 5/15/96

J-Body Inspection Reduction 40GR6WH07 Hackney People 9 6 6 3 4/15/96

Cost of Poor Quality Project Scorecard

SBU: Op Ex Project: Project Title: Project #:

Plant: Other Project: Prod. Family: Black Belt:

1995

1995 Calendarized 1995 Annualized ActualBaseline Projected Objective Projected YTD

Cost Savings Cost Savings Cost

$000 $000 $000 $000 $000

People

Material Handling 0 0

Scrap & Rework 0 0

Inspection 0 0

Maintenance 0 0

Direct Manufacturing 0 0

Set-Up 0 0

Overtime 0 0People Sub Total 0 0 0 0

Inventory $(000) X 17%

Raw Material Holding Cost 0 0

Work In Process Holding Cost 0 0

Finished Goods Holding Cost 0 0

Obsolescence (total value) 0 0

Inventory Shrinkage (total value) 0 0

Inventory Sub Total 0 0 0 0

Progress vs Objective - COPQ $ (000)

$0

$0

$0

$0

$1

$1

$1

$1

$1

$1

Formulario de Reporte de Proyecto

de COPQ



Maintenance 0 0

Defects/Scrap/Rework Expense 0 0

Premium Frt (Air and Expedited) 0 0

Other 0 0

Total Incremental Savings 0 0 0 0

Incremental Throughput Profit

Total COPQ 0 0 0 0

Memo: Baseline Objective Actual YTD Project Start Date:

Throughput (annual) units

Increm Salable Final Units (annual) units Current Date:

Inventory Level $000Full Time Equivalent Personnel FTE's Project End Date:

Concurrence:(Black Belt or Project Manager) (Plant Controller) (Plant Manager)

$-

$

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Actual YTD Calendarized Obj

Annualized Obj

SAFETY SYSTEMS Op Ex Project: Project Title: COPQ REDUCTION Project #: 40AP5JC01

PLANT: DOUGLAS/AP Other Project: Prod. Family: DUAL SPOOL BELTS Black Belt:

1997

1996 Calendarized 1997 Actual

Baseline Projected Objective YTD

Cost Savings Cost Savings

$000 $000 $000 $000People

Scrap & Rew ork 81 10 71 (13)

Inspection 34 4 30 (53)

Direct Manufacturing 63 8 55 28

Overtime 185 22 163 (2)

People Sub Total 363 44 319 (39)

Inventory $(000) X 30% (*'d items)

Inventory Holding Cost * 432 52 380 104

Obsolescence (total value) 130 16 114 22

Inventory Shrinkage (total value) (21) (3) (18) (1)

Inventory Sub Total 541 65 476 125

Defects/Scrap/Rew ork Expense 130 16 115 156

Progress vs Objective - COPQ $ (000)

$950

$1,000

$1,050

$1,100

$1,150

$1,200

$1,250

$1,300

Reporte de Proyecto de COPQ



Premium Frt (Air and Expedited) 296 36 261 88

Other (Vendor Set Up and Returned Goo 63 8 55 (44)

Total Incremental Savings 427 51 375 201

Total COPQ 1,330 160 1,171 286

(A) (B) (C) (E)

Memo: Baseline Objective Actual YTD Project Start Date: January 1, 1997

Throughput (annual) units

Increm Salable Final Units (annual) units Current Date: 19-Nov-99

Inventory Level 1,807 $000 1,590 1,706 Full Time Equivalent Personnel 212 FTE's 187 178 Project End Date: December 31, 1997

Concurrence: LUIS VILLALVAZO TED MERCER

(Black Belt or Project Manager) (Plant Controller) (Plant Manager)

$900

$950

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ac tual YTD (A minus E)

Calendarized Obj (C)

Annualized Obj (A minus D)

Solutions/ Results Chart

Date: 11/19/99 21:35

Name: Project Name:

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Compl. Result (PPM's)

-

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

Jan Feb M ar Apr M ay June

-

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

Jan Feb M ar Apr M ay Jun

-

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1


1


Soluciones/ Resultados



-

0

0

0

0

1

1

11

1


-

0

0

00

1

1

1

1

1

1



Soluciones/ ResultadosName: Jack Jones Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator Date: 05 Jul 97


1) Optimize Weld parameters Identify ideal params. Elim. Tweaking. Jones, Doe 8-Aug In proc.

2) Improve tooling and machine Coupling and shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

3) Optimize disk properties Addt'l. testing required. West, Jones 15-Aug In proc.

1 Burst Disk Leaks 4) Change crown orient. on disk Print HD-38 on opposite sides. Olson 15-Dec 15-Dec

5) Eliminate air gap under disk Make new disk hold down rings . Smith, Franks 31-Dec 31-Dec

6) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor. Heideman 5-Dec 2/1/98

1) Mistake-proof gas fill process Std'ize fill program, lock-out, & monitor Birmingham 15-Oct 02/10/98

2) Control part temp. better Use cold air gun to cool TIG weld. Kane 15-Sep 15-Sep

3) Opt. laser weld penetrat ion Define disk chem. optimize weld sched. Jones, Doe 15-Jan In proc.

2 Burst Disk Failures 4) Opt. laser weld loc. on gen. Change print tolerances. West 15-Dec No prog.

1) Optimize weld parameters Exper. W/weld param.-seek expert help Jones, Doe 15-Oct No prog.

2) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

3) Pinpoint ideal disk properties Addt'l testing req'd. West, Jones 15-Aug In proc.

3 Pin Holes and 4) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor Heideman 5-Dec 2/1/98

Burn Spots

1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned Doe Franks Olson 3-Aug In proc

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Jan Feb Mar Apr M ay June

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,00 0

Jan Feb Mar Apr May Jun

-

10,00 0

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Jan Feb M ar Apr May Jun



1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

Fix beam indexer Smith, Franks 30-Nov No prog.Fix sheild gas delivery system. Smith, Franks 30-Nov No prog.

4 Welds off Location Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec

or Disk Welded Off

Center

Other: (including 1) Improve machine & tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

reject gen. or disk 2) Develop disk specificat ion Correlat ing inflator perf. , weldabil ity, etc. Felker 31-Oct No prog.

as received, no 3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson 15-Aug No prog.5 disk welded/

multiple disks

welded, no/light

weld, or other)

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,5004,000


-

10,000

20,000

30,000

40,000



Date: 11/19/99

Name: Alejandro Urueta Project Name: LEAN MANUFACTURING

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Comp..

1 Set up times reduction Conduct training sessions Implement quick change over practices A. UruetaMod 8 40 % 2nd Step Reduction Maintenance 75%

Dual Spool 45 % 2nd Step Reduction Production Mar-96

Mod 5 and 6 40 % 2nd Step Reduction Oct-96

Center Seats Baseline established and best practices discussed Dec-96

and distributed

2 Pull Systems Implement internal pull systems Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues Line Supervisors Jan-95 100%

Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles On-Going

Implement springs Kanban from Knoxville Ordering 4 springs via kanban A. Urueta/ J. Tuttle Jun-96

$ 40 k in Inventory Reduction On-GoingBLT Team to work on top 6 stampings leveled Leveled releases on top 6 stampings BLT Team Jun-96

scheduling $ 100 k in Inventory Reduction On-Going

3 Continuous Improvement Conduct one KAIZEN workshop per Qtr. KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on A. Urueta 50%

Nov. 28 and 29

KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta

KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96

KAIZEN Workshop conducted in JZ on July96 A.Urueta/M. Cabello


Soluciones/ Resultados




4 Small lot size flow Conduct training sessions and follow-up with Training sessions conducted with all first shift A. Urueta 75%

Production Supervisors Retractor Assembly Lines

Mod 8 lines Training sessions conducted with all second shift Apr-96

Dual Spool Lines production Supervisors. Sep-96

Mod 5 and 6 Lines Dec-96

Center Seats Training sessions conducted with all first shift Dec-96

Production Supervisors

5 Training Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995 Plant Dec-95 On-Going

Lean Production Systems Training David Arzate April 1996 Dec-96

Product Engineer to attend Lean Production Nick Marsh-Chetter August 1996 Dec-96

Systems Training

Lean Manufacturing Engineer to attend Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt Dec-96

Black Belt Training training on 01/10/97

Lecciones Aprendidas 1

• Six Sigma es una metodología para

proveer resultados de ruptura. Sinembargo, para que las rupturas yresultados continúen, hay barreras

• Six Sigma es una metodología para

proveer resultados de ruptura. Sinembargo, para que las rupturas yresultados continúen, hay barreras

1. Renovación Six Sigma



que romper constantemente!que romper constantemente!

Cada 9 meses debe haber una renovación


• Después de 9 meses el 20-25% de todos los Black Belts noestaban trabajando en proyectos• Razones:Alto índice de promoción

Tentados por los proveedores con $Hicieron 1 o 2 proyectos y volvieron a sus trabajos originales

Acción tomada:

2. Retención Black Belt



Reforzar compromiso por dos años Asignación de acciones como plan de retención Frenar promociones Revisión mensual del estado del proyecto

Los Champion deben ser proactivos

Lecciones Aprendidas 3• Todos los proyectos Black Belt fueron exitosos pero solo el 70% de los dólares pudo

ser seguidos a la línea de resultados• Razones:

– Muchos proyectos para “evitar costos” – Finanzas no estuvo involucrado en la selección/seguimiento del proyecto – Los ahorros proyectados fueron usados para enmascarar otros temas operativos – Proyectos basados en un futuro muy lejano (cadena de producción alejada 6-9

meses) – La gerencia no está enfocada en la ruptura - gente, inventario, lista de materiales

3. Mejora en la línea de resultados



g p g

Acción tomada:Finanzas/gerencia de planta muy enfocadaUsar un formato de reporte estándar a través de toda la corporaciónLos proyectos son parte de los números incluidos en su Plan Anual

La línea de resultados depende 100% del involucramiento de la gerencia!


Informe impuestos Nómina

Informe Impuestos

Informe SEC ControlesPresentaciones

Informe Anual

Informe Externo (GAAP)

Informe hacia Arriba

Reporte FinancieroReporte Financiero

18%

18%

64%

23%

61%

HOYAsignación deRecursos

FUTURO(Ideal)

MRP Mayor, C/P, C/C, RH, T&E

Procesamiento de Transacciones/Recolección de Datos

4. Mejoras en los sistemas financieros



Procesos MejoradosProcesos Costeo de Productos

Procesos de Diseño

Pricing Productos/ServiciosProductividad

Fundamentos

Informe hacia AbajoManagement proyectos

Negociaciones del Cliente

Pronósticos

Apoyo a la DecisiónApoyo a la Decisión16%

Decisión Hacer/Comprar

Decisiones Inversión Capital

Nómina Compras RecolecciónDatos de Planta

Lecciones Aprendidas 5• La mayoría de los proveedores no están en a un nivel 5 Sigma o lo estarán

en un futuro cercano• Razones: – Carencia de recursos financieros para entrenamiento de Black Belt 6σ – No existen incentivos para dedicar recursos

– Carencia de talento para desarrollar Black Belts – No poder pagar el envío de todos los Black Belts a los proveedores

Acciones que han tenido un éxito limitado!

5. Mejora de proveedores



– Programa especial de entrenamiento de 2 semanas al proveedor –reembolsar al proveedor si los ahorros no cubren el entrenamiento – Dedicar Black Belts a proveedores críticos – Mantener más sesiones de entrenamiento a los proveedores

Una alianza con ASQ puede ayudar a encarar este tema

La capacidad del proveedor es una pieza crítica de la ruptura


• Muchas locaciones quejándose que habían demasiadas iniciativas – TQM, Six Sigma, Materiales, Excelencia del cliente, ExcelenciaTécnica, etc..

• Razones:

– Los equipos gerenciales no tenían un entendimiento claro de las“herramientas” individuales usadas - Six Sigma, DFM, Alianza conel Proveedor, Satisfacción del Cliente, etc.

Acción tomada:

6. “Sobrecarga de Iniciativas”



Lleva a cabo un entrenamiento gerencial de una semana; lograracuerdo de los líderes en los temas claves del negocio, lograr elconocimiento del proceso MAIC y las herramientas individuales paraalinear acciones y planes.

El entrenamiento en liderazgo en las distintas locaciones resultó en unamejora importante en la línea de resultados para la mayoría de ellos

Lecciones Aprendidas 77. Ruptura Six Sigma – Continuando el Impulso

Moverse desde 3 a 4 Sigma está basado en los fundamentos de

técnicas de mejora.PERO --- moverse desde 4 a 5 Sigma está basado en aplicar lashabilidades, herramientas y otras habilidades específicas de SixSigma! Procesos de negocios

clase mundial

Diseño para 6σ

Herramientas avanzadas de Six Sigma

Proceso 6 Sigma

Proceso 5 Sigma



Kaizen; Herramientas básicas de Six Sigma

Fundamentos básicos de Six Sigma

Hay una progresión bien definida en la aplicación de las herramientas!

Proceso 4 Sigma

Proceso 3 Sigma

8. Definiciones de Mega Proyectos

• Procesos estratégicos de negocio Limitados

• Recursos Concentrados (Funcionales, Calidad, IT )

• Enfocados exclusivamente en CTQ`s externos

• Marcos temporales Comprimidos ( 6 meses )




• Facilitados por IT…. Lleva a oportunidades cuánticas

Camino acelerado a Six Sigma

Lecciones Aprendidas 99. Reducción de no conformidades

5 000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

D e f e c t o s

MedirAnalizar

Mejorar

Controlar



La entrega a tiempo de Six Sigma reduce las noconformidades a la mitad

0

5,000

Sigma

Lecciones Aprendidas 1010. Six Sigma como base para la Transformación del Negocio

• Vinculo a CTQ`s externo- Manejar MAIC, DFSS y Proyectos de rápidos efectos

• Necesidades

- Riguroso gerenciamiento de Proyecto- Champions del negocio fuertes y visibles- Enfoque integrado de IT- Procesos acotados

M d l ú il li Si Si é d l i



• Modelo útil para aplicar Six Sigma a través del negocio- Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC)

Compromiso Gerencial

Taller de despliegue II: Métricas Durante la implementación se debe juzgar la efectividad deldespliegue Six Sigma usando mediciones basadas en la actividadcomo:• Cantidad de Proyectos Activos• Cantidad de Proyectos Terminados• Cantidad de Black Belts Entrenados

• Cantidad de Black Belts de Tiempo Completo

1. Liste las métricas específicas que usará para medir laimplementación y éxito del proceso.

2 Id tifi QUIEN á bl d



2. Identificar QUIEN será responsable de: Conseguir el objetivo El Monitoreo

El Mantenimiento Responder a indicadores adversos3. Discuta su lista, responsabilidades y razonamientos

INFORMACIÓN SUPLEMENTARIA



Wtg Wtg Jun-96 Jul-96 Aug-96 Sep-96 Oct-96 Nov-96 Dec-96 YTD Total

Monthly

COPQ

Monthly

AOP De lta B/(W)

NET SALES (excluding interco.) 100% 100% 10,326 8,671 11,198 10,468 10,815 9,425 8,786 69,689 8,786 7,005 1,781

PEOPLE Indirect Lbr-Rework 140% 100% 1 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0

Indirect Lbr-Rebox 140% 100% 15 7 56 25 32 52 31 337 31 4 (27)

Indirect Lbr-Inspection 140% 50% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7

Indirect Lbr-Scrap 140% 100% 0 0 0

Indirect Lbr-Wait (Quality) 140% 100% 2 19 20 15 8 34 14 137 14 0 (14)

Ind Lbr-Added Op (Quality) 140% 100% 0 0 0Labor Var Off Std (Quality) 140% 100% 0 0 0

Labor Performance: use either row 17 or rows 18 &19

Peformance Overtime 0 0 0

Hourly Overtime Premium (Direct and Indirect) 41 51 102 82 70 79 82 811 82 4 (78)

Direct Labor Efficiency / Performance 100% 100% (9) 54 53 (9) 13 (13) 56 265 56 26 (29)

PEOPLE TOTAL 51 131 231 113 122 153 182 983 182 41 (141)

INVENTORY Inventory Days 100% 35 30 29 23 31 32 27 27 27 21 (6)

Inventory Stnd. Days 100% 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 0

Inventory Balance 100% 7,480 8,382 7,469 7,490 7,758 7,622 7,069 7,069 7,069 5,325 (1,744)

Holding Cost (30%/Year of Average Inv.) 100% 30% 144 154 136 123 144 142 123 967 123 81 (42)Obsolescence 100% 100% 19 19 19 19 20 19 229 344 229 42 (187)

Inventory Shrinkage 100% 100% 30 30 30 30 30 30 (281) (101) (281) 17 299

INVENTORY TOTAL 193 203 185 172 194 191 71 1,210 71 141 70

Receivable Days 0 0 0 0

Receivable Stnd. Days 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 0

12 Mnth Rolling Sales 118,807 121,838 122,781 123,215 124,443 122,380 114,414 114,414 114,414 0 114,414

Delinquent Receivables 100% 12% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DEFECTS Scrap Expense 100% 100% 38 32 53 42 71 30 23 291 23 31 8

Misc Loss, Errors, Defects 100% 100% 19 18 22 10 15 (17) 28 96 28 4 (25)Rework 100% 100% 30 (45) (34) (69) (15) (17) (31) (180) (31) 2 33

Reporte de COPQ de Planta



e o ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Warranty & Recalls 100% 100% 0 0 0 0

Engine Damage Expense 100% 100% 0 0 0 0

Product Destroyed in Field 100% 100% 0 0

Returned Goods, Handling 100% 100% 56 88 6 57 26 (29) 31 236 31 40 9

DEFECTS TOTAL 144 93 47 41 97 (32) 52 442 52 78 26

PREMIUM F Air Freight 100% 100% 35 39 24 47 23 40 27 235 27 105 78

Expedited Truck Freight 100% 100% 30 26 30 24 28 43 12 193 12 32 20

PREMIUM FRT TOTAL 65 65 53 71 52 83 39 428 39 137 99

R,D & E Salary & Fringe 0 0 0 0

R, D & E COPQ Factor 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 0 25% 0

R, D & E Cost 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total COPQ ($000) 453 492 516 397 465 396 344 3,063 344 397 53

Q S- 9 0 0 0 f o r m # COPQ% (of Net Sales) 4.4% 5.7% 4.6% 3.8% 4.3% 4.2% 3.9% 4.4% 3.9% 5.7% 1.7Pts.

AOP MONTH DEC YTD Assess-Product Family SALES PPM Volume Defects PPM PPM Opps / Opp*Vol DPMO SIGMA PPM Volume Defects PPM ment

(000`s) Baseline (000's) (000's) Actual Goal Prd Fam LEVEL Goal (000's) (000's)

Mod-8 23812 132,000 101 8 79,021 66,000 64 6,492 1,235 4.52 66,000 1,923 198 102,714 YellowDual Spool 23201 92,000 184 13 70,401 46,000 60 11,035 1,173 4.54 46,000 2,727 229 83,794 Red

Mod-5/6 12733 114,000 86 9 106,819 57,000 74 6,373 1,443 4.48 57,000 1,120 112 99,877 RedJDC 11732 29,000 225 5 20,820 14,500 16 3,594 1,301 4.51 14,500 2,285 66 29,101 RedCenter Seat 18083 89,000 530 4 8,408 44,500 28 14,837 300 4.93 44,500 4,685 141 30,111 GreenWeb Grabber 504 133,000 66,500 75 66,500 60 1 19,015NUMMI 3975 101,000 26 4 157,374 50,500 76 1,998 2,071 4.36 50,500 385 50 130,190 RedATOMA 5931 39,000 17 1 35,469 19,500 88 1,471 403 4.85 19,500 418 17 40,319 RedATL 762 40,000 226 0 1,110 20,000 3 678 370 4.87 20,000 3,193 15 4,818 Green

TOTAL 100733 82,000 1395 44 31,738 41,000 46,478 953 4.60 41,000 16796 829 49,352 GreenRTY 92.1% 96.9% 96.0% 95.2%

Date 11/21/99

Product Causal Action (required for Yellow and Red Assessment)Mod8-Mod6-DualSpool 1.Webbi 1.Webbing damage/stained l l i i i ill li i iBLACK BELT project in progress - w orking w ith Knoxville and A/P production to eliminate webbing defects.

RROMERO.

2.Incomplete Sew ing OPERATOR TRAINING. RROMERO

Ζ ST

Reporte de planta de PPM



JDC 1.Incomplete Sew ing SAME AS ABOVE

NUMMI 1.CG BA SKET/COV ER MATERIAL DEFECTIVE-DJ NOTIFIED- PROBLEM CORRECTED

2.CHOM DESIGN-HAVE CONTAINMENT IN PLACE.

ATOMA 1.MISSRIVET HOOK RIVET MACHINE ADJUSTMENT-DONE M. SUTHERLAND

2.LOW RETRACTION MR. WIZZARD CALLING GOOD PARTS BA D-A DJUSTMENT-M. SUTHERLA ND.

Assessment Key: Green Yellow Redwithin 10% of 10-20% over more than 20%monthly target monthly target over monthly target



Reporte de Proyecto de Soluciones y ResultadosName: Jack Jones Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator Date: 05 Jul 97


1) Optimize Weld parameters Identify ideal params. Elim. Tweaking. Jones, Doe 8-Aug In proc.

2) Improve tooling and machine Coupling and shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

3) Optimize disk properties Addt'l. testing required. West, Jones 15-Aug In proc.

1 Burst Disk Leaks 4) Change crown orient. on disk Print HD-38 on opposite sides. Olson 15-Dec 15-Dec

5) Eliminate air gap under disk Make new disk hold down rings . Smith, Franks 31-Dec 31-Dec

6) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor. Heideman 5-Dec 2/1/98

1) Mistake-proof gas fill process Std'ize fill program, lock-out, & monitor Birmingham 15-Oct 02/10/98

2) Control part temp. better Use cold air gun to cool TIG weld. Kane 15-Sep 15-Sep

3) Opt. laser weld penetrat ion Define disk chem. optimize weld sched. Jones, Doe 15-Jan In proc.

2 Burst Disk Failures 4) Opt. laser weld loc. on gen. Change print tolerances. West 15-Dec No prog.

1) Optimize weld parameters Exper. W/weld param.-seek expert help Jones, Doe 15-Oct No prog.

2) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

3) Pinpoint ideal disk properties Addt'l testing req'd. West, Jones 15-Aug In proc.

3 Pin Holes and 4) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor Heideman 5-Dec 2/1/98

Burn Spots

1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

Fix beam indexer Smith, Franks 30-Nov No prog.Fix sheild gas delivery system. Smith, Franks 30-Nov No prog.

4 W ld ff L ti M k di k h ld d i S ith F k 31 D 31 D

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Jan Feb Mar Apr M ay June

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,00 0


-

10,00 0

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Jan Feb M ar Apr May Jun

3,000

3,500

4,000



4 Welds off Location Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec

or Disk Welded Off

Center

Other: (including 1) Improve machine & tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.

reject gen. or disk 2) Develop disk specificat ion Correlat ing inflator perf. , weldabil ity, etc. Felker 31-Oct No prog.

as received, no 3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson 15-Aug No prog.

5 disk welded/

multiple disks

welded, no/light

weld, or other)

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500


-

10,000

20,000

30,000

40,000



Date: 11/19/99

Name: Alejandro Urueta Project Name: LEAN MANUFACTURING

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Comp..

1 Set up times reduction Conduct training sessions Implement quick change over practices A. Urueta

Mod 8 40 % 2nd Step Reduction Maintenance 75%Dual Spool 45 % 2nd Step Reduction Production Mar-96

Mod 5 and 6 40 % 2nd Step Reduction Oct-96

Center Seats Baseline established and best practices discussed Dec-96

and distributed

2 Pull Systems Implement internal pull systems Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues Line Supervisors Jan-95 100%

Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles On-Going

Implement springs Kanban from Knoxville Ordering 4 springs via kanban A. Urueta/ J. Tuttle Jun-96

$ 40 k in Inventory Reduction On-Going

BLT Team to work on top 6 stampings leveled Leveled releases on top 6 stampings BLT Team Jun-96

scheduling $ 100 k in Inventory Reduction On-Going

3 Continuous Improvement Conduct one KAIZEN workshop per Qtr. KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on A. Urueta 50%

Nov. 28 and 29

KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta

KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96


4 Small lot size flow Conduct training sessions and follow-up with Training sessions conducted with all first shift A. Urueta 75%

P d i S i R A bl Li

Reporte de Proyecto de Soluciones y

Resultados



Production Supervisors Retractor Assembly Lines

Mod 8 lines Training sessions conducted with all second shift Apr-96

Dual Spool Lines production Supervisors. Sep-96

Mod 5 and 6 Lines Dec-96

Center Seats Training sessions conducted with all first shift Dec-96

Production Supervisors

5 Training Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995 Plant Dec-95 On-Going

Lean Production Systems Training David Arzate April 1996 Dec-96

Product Engineer to attend Lean Production Nick Marsh-Chetter August 1996 Dec-96Systems Training

Lean Manufacturing Engineer to attend Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt Dec-96

Black Belt Training training on 01/10/97

96 AOP 1995 MONTH 1996 YTDCustomer Product SALES PPM Q uantity Customer PPM Quantity Customer

(000`s) Baseline Shipped Rejects PPM Goal Shipped Rejects PPM

GM 75509 250 1,119,034 160 143 0 13,735,448 6,194 451

NUMMI 5347 220 20,426 0 0 0 410,355 20 49

FORD 761 60 7,682 2 260 0 113,414 6 53

VC 9777 50 44,202 0 0 0 1,392,465 12 9

MILITARY 1182 60 2,419 0 0 0 45,690 0 0

ATOMA 5857 100 8,892 3 337 0 164,085 34 207

MISC 3000 60 136,012 0 0 0 5517925 47 9

Planilla de Calidad (PPM) al Cliente



TOTAL 101433 122 1,338,667 165 123 0 21,379,382 6,313 295

Monthly 'Top-10' Supplier Quality and Delivery report Month: DECEMBER '96

QUALITY

SUPPLIER SUPPLIER REJECT PPM THIS PPM 3-MONTH PPM MEETING DATES

RANK NAME CODE QUANTITY MONTH ROLLING YTD PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

1 EPIC COMPONENTS RAWEPCO 6,306 192,086 24,378 9,412 12/16/96

2 DAYTON POLYMERIC RAWDAYT 3,008 135,875 158,703 101,904 11/4/96

3 BRAINARD RIVET RAWBRVT 33,885 117,172 7,616 30,051

4 EL PASO WIRE INC. RAWLPSO 42,000 82,976 27,756 13,755

5 UNITED PLASTICS RAWUNPC 2,500 33,333 11,111 6,667

6 SRS KNOX RAWKNOX 98,415 7,209 10,423 7,055 WEEKLY

7 DJ. INCORPORATE RAWDJIC 23,987 5,168 6,607 2,859 12/10/96

8 TERRY MACHINE RAWTRYM 180 3,030 1,846 6,4819 US. WIRE & ROPE RAWUSWR 1,234 2,781 4,858 3,198

10 SAINT CLAIR SHORES RAWSCSH 1,117 1,647 2,370 2,370

All Suppliers (Average) N/A 223,974 4,593 6,611 4,035 N/A N/A N/A

DELIVERY

SUPPLIER SUPPLIER % THIS % 3-MONTH % MEETING DATESRANK NAME CODE ITEMS SUPP. MONTH ROLLING YTD PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Reporte de Proveedores



1 AMERICAN TURNED ATPR 10 90.0 91.2 97.6

2 DURA CAST DRCS 6 95.8 97.2 94.4

3 KNOXVILLE (WEBBING) KNOX 43 97.1 94.8 92.9

4 KNOXVILLE (METAL) KNOX 484 97.2 95.1 94.1

5 REGENCY GEMI 100 97.2 95.1 94.1

6 DJ. INCORPORATED DJIC 198 98.7 94.1 96.1

7 DJ. PLASTICS DJPL 342 99.2 99.0 97.08 ROCKY MOUNTAIN TECH 103 99.3 97.2 98.2

9 SECURITY PLASTICS SCTY 43 99.4 97.2 95.4

10

All Suppliers (Average) N/A 14 99.8 98.7 98.1 N/A N/A N/A

SUPPLIERSolutions/ Results Chart

Date: 11/21/99 20:22

Project Name:Quality Improvements


2 High fall-off rate at - Correct desing issues - Added full radius to part periphery G. Staniszewski

DPP on Atoma bkl. (May 96) on flex shield (Mitsubishi did J. Chawlanot approve change)- Change texture for flex shield to havea deeper grain (May 96) change not

approved for Mitsubishi

- Out of 26 k pcs returned from if & t , 05/1/96 Complete

were able to salvage only 2900 pcs- Improve flash trimming - Continue working with supplier tooperation improve trimming.

- Trimming operation at AP stil l under M. Sutherlin 04/1/96 Open

review

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

Aug Sep Oct Nov Dec YTD

-0

000111111

July Aug Sep Oct Nov Dec

Soluciones del Proveedor/ Planilla

de Resultados



- Improve quality c riteria - Have held several criteria session I. Valencia

deployment (With supplier) with Q.A. auditors to have an uniformcriteria.(Will send Rep. samples to supplier aswell, cosmetic criteria not an issue

anymore)

-00

00111

111

July Aug Sep Oct Nov Dec

AOP MONTH YTD

PLANT SALES PPM Volume Defects PPM PPM Opps*Vol DPMO Sigma Volume Defects PPM Assess-

(000`s) Baseline (000's) (000's) Goal Level (000's) (000's) ment PLANT MONTH GOAL

AGUA PRIETA 101,000 82,000 1,395 44 31,541 41,000 46,478 947 4.60 15,690 874 55,704 AGUA PRI 32 41

JUAREZ 127,000 40,000 1,123 20 17,809 20,000 51,892 385 4.86 18,305 438 23,928 JUAREZ 18 20

GREENVILLE 162,000 100,000 74 2 27,027 50,000 4,301 465 4.81 1,309 103 78,686 GREENVIL 27 50

MARYVILLE 159,000 70,000 246 8 32,520 35,000 4,877 1,640 4.44 3,505 174 49,643 MARYVIL 33 35

KNOXVILLE * 122,000 180,000 28,164 796 28,263 90,000 113,239 7,029 3.95 349,127 27,744 79,467 KNOXVILL 28 90

ST. CLAIR SHORES 62,000 115,000 515 32 62,136 57,500 105,718 303 4.93 9,307 630 67,691 ST. CLAIR 62 58

VALLE HERMOSO 89,000 48,000 2,247 59 26,257 24,000 168,907 349 4.89 22,290 470 21,086 VALLE HE 26 24

BAICO 77,000 142,000 127 8 62,992 71,000 9,151 874 4.63 1,709 119 69,631 BAICO 63 71

MORTON BENDIX 15,000 110,000 134 3 22,388 55,000 4,011 748 4.67 1,936 135 69,731 MORTON 22 55

CARLISLE, UK 49,000 50,000 391 11 28,133 25,000 26,540 414 4.84 6,200 179 28,871 CARLISLE 28 25

BORJA, SPAIN 50,000 30,000 266 6 24,203 15,000 19,652 328 4.90 4,815 185 38,334 BORJA 24 15

ARZANO, ITALY 24,000 140,000 185 8 41,081 70,000 8,152 932 4.61 1,271 142 111,765 ARZANO 41 70

COLLEFERRO, ITALY 112,000 7,500 57 0 1,842 3,750 2,374 44 5.42 609 1 1,095 COLLEFER 2 4

MONCALIERI, ITALY 32,000 75,000 133 5 38,782 37,500 4,826 1,071 4.57 2,036 25 12,474 MONCALI 39 38

SIENA, ITALY 13,000 24,000 79 1 7,241 12,000 3,551 161 5.09 2,372 26 11,149 SIENA 7 12

BagSpa, ITALY 21,000 126,000 97 3 28,454 63,000 4,089 675 4.70 1,016 66 64,921 BagSpa 28 63

TOTAL 1,093,000 66,000 7,069 210 29,656 33,000 464,519 451 4.82 92,370 3,567 38,618

RTY 93.6% 97.1% 96.8% 96.2% SRS 30 33 Date 11/22/99

Reporte de PPM de la Compañía



Plant Casual ActionCarlisle, UK DB5. Sticking Buttons Supplier fault with lower frame, will be corrected by Feb. 1, 1997

ES1 Spinning Screws New design screw, Jan. 27, 1997

Borja, Spain CB1 Pretensioner (problem attaching the ma Have changed the screw machine once for simular problem. Will investigate screw machine further.

Complete by Feb. 1, 1997

VIII. LEAN



• Preparaciones infrecuentes

• Largos recorridos• Enfoque en proceso• Si no está roto, no se arregla

• Empleados, ingenieros ylíderes especializados• Lo suficientemente bueno

para satisfacer requisitos

• Hágalo, repárelo• Despedir

• Preparaciones rápidas

• Recorrido corto• Enfoque en el producto• Arréglelo para que no se rompa

• Gente cualificada polivalente• Nunca es “lo suficientementebueno,” mejora continua

• Hágalo bien a la primera

• Nuevas oportunidades• Los líderes enseñan

Tradicional Versus Empresa LeanNegocio Tradicional Empresa Lean



Despedir• Dirige la dirección• Castigar errores

• Hacer el programa

• Los líderes enseñan• Transformar• Construir calidad

“Un enfoque sistemático para identificar yeliminar el desperdicio (actividades sin valorañadido) a través de la mejora continua al hacerfluir el producto a voluntad del cliente en buscade la perfección”

-- The MEP Lean Network

Definir Lean



Observe lo coherente del enfoque “lean” con Six Sigma.

Jalor

El valor se define como la percepción que tiene elcliente por la utilidad o necesidad de un producto oservicio dado.

Una vez que el concepto de valor es entendido, elcosto objetivo de un producto o servicio puede serdeterminado. Según Womack este costo objetivo es

una mezcla de precios de venta corrientes de losó



pcompetidores y un examen de eliminación dedesperdicios por métodos lean

275

Cadena de ValorEl conjunto de acciones específicas requeridas paratraer un producto específico (o bienes o un servicio, o,cada vez más, una combinación de las dos cosas) através de las 3 tareas de gestión de cualquier negocio:

Resolver problemas -Desde el concepto hasta la

producciónGestión de información –Desde la recepción de los

pedidos hasta la entrega

Transformación física



* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

p gTransformación física -Desde la materia prima hasta el

producto acabado en las manos delcliente*

El Análisis de cadena de valor engloba todas las actividades desdela materia prima hasta el producto final en las manos del cliente.

Para descubrir todo el muda se requiere un conjunto deherramientas…La más importante de éstas es el diagrama de proceso … *

El Diagrama de Proceso Complementa el Análisis

de Cadena de Valor

El Diagrama de Proceso y el Análisis

de la Cadena de Valor



* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

Observe la coherencia del enfoque “lean” con Six Sigma.

Conceptos Lean 3 Kerra*ientasEjemplo de la cadena de valor



278

Actividades de Valor Añadido

$$$

• ¡Algo que el clienteestá dispuesto apagar!

• Transformar la materiaprima o la informaciónpara satisfacer losrequisitos del cliente.

• Piezas buenas a la



primera.

• Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no añade valor.

• El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo

• Los Ejemplos incluyen:manipular

caminar

inspeccionaresperar

embalarbuscar

doblaralcanzar

Actividades Sin Valor Añadido (Desperdicio)

Actividades a sereliminadas, simplificadas,reducidas o integradas.



alcanzarleer

contarverificar…

95%

• Procesar pedidos• Transportar• Almacenar• Esperar• Reparar• Configurar máquinas• Inspección• Roturas• Etc.

¡¡¡Típicamente, el 95%del Tiempo Total esSin Valor Añadido!!!

Lean es: Eliminación del desperdicio



5% Tiempo de transformación

#cti$idades de $alor 3 no $alor a;adido

Los expertos lean definen los pasos de un proceso como de valorañadido si:

• Los clientes reconocen el valor.• Este cambia el producto

• Este es hecho en forma correcta la primera vez.

Algunas actividades desarrollan funciones que no cambian la formao función de un producto o servicio y por la cual el cliente no esta

dispuesto a pagar. Estas actividades son etiquetadas como “de novalor añadido”. Un ejemplo clásico es el reproceso.



Algunos autores listan 6 o 7 categorías de merma:Sobreproducción, exceso de movimiento, espera, inventario, excesode movimiento de material, reproceso, exceso de procesamiento,perdida de creatividad 282

Ocho categorías de Muda 1. Producción por encima de lademanda

2. Esperar procesar, uso, trabajo3. Transporte de productos/materiales4. Procesamiento excesivo

5. Inventario6 Movimiento de material innecesario

Eliminar desperdicios (Muda)



6. Movimiento de material innecesario7. Piezas/productos defectuosos

8. Gente utilizada insuficientementeLa Eliminación de desperdicio es un objetivo de Six Sigma.

M90#S

• Exceso de movimientoEste puede ser causado por un pobre layout del lugar detrabajo, incluyendo torpe posicionamiento de suministros

y maquinas.Esto causa problemas ergonómicos, tiempo perdidobuscando o moviendo suministros o equipos y a menudo

una reducción de los niveles de calidad.L t k i d f ti t fij



Los eventos kaizen son usado efectivamente para fijarequipos o mejoras pequeñas a corto plazo en áreas de

trabajo especificas.

284

M90#S

• Sobreproducción

Se define como hacer mas de lo que se necesita o hacermas temprano o mas rápido de lo que se necesita para el

siguiente proceso.

El principal síntoma de la sobreproducción es el exceso detrabajo en progreso.



Las compañías adoptan la sobreproducción por variasrazones: tiempos de ajuste largo, cargas de trabajodesbalanceadas y una filosofía just-in-case.

285

• Espera

Causado por eventos como demora en envíos, tiempos deajuste largo, perdida de personas, espera de resultados queacaban en desperdicio de recursos y quizás lo mas

importante desmoralización del personal

• Inventario

Cuando inventario de materia prima, productos terminadoso material en proceso son mantenidos, los costos en los

M90#S



p ,cuales se incurre son: control del ambiente, mantenimiento

de registros, Almacenamiento, recuperación, entre otros.Estas funciones no añaden valor, sin embargo algunasveces el inventario puede ser necesario. 286

• Corrección de defectos ( Reproceso )

Esta actividad no añade valor porque impulsa a arreglar laparte defectuosa que es desperdicio. Las causas de losdefectos son usualmente el deficiente mantenimiento delequipo, un pobre sistema de calidad, instrucciones deentrenamiento pobres, o un diseño de producto pobre

M90#S



287

M90#S

• Exceso de procesamiento

Esta forma de perdida es a menudo difícil de reconocer .Muchas veces este paso no da un valor añadido dentro dela cadena de valor.

Ejemplo: Un proceso de afilamiento a menudo sigue a unproceso de soldadura, ello con el objeto de eliminar las

imperfecciones de la soldadura. Mejorando el proceso desoldado se puede reducir la necesidad de afilamiento Un



soldado se puede reducir la necesidad de afilamiento. Uninnecesario afilado podría ser clasificado como un

procesamiento excesivo.

288

M90#S

• Perdida de creatividadEste es quizás uno de los mas desafortunados mermas. Lamayoría de los empleados tienen ideas que mejorarían los

proceso si fueran implementados, pero muchas veces estasideas son suprimidas por la estructura organizacional.

El pensamiento lean reconoce que es necesario involucrara los empleados en grupos que permitan recompensar sucontribuciones y que estos equipos sean facultados parah bi t f t



hacer cambios en una atmosfera que acepte errores yexperiencias de aprendizaje.

289

Kerra*ientas% GS El un método de organización del lugar de trabajoque puede ayudar la eficiencia y

La secuencia para 5s son: – Clasificar – Poner en Orden

– Dirigir / sobresalir – Estandarizar



– Mantener

290

Kerra*ientas• Fabrica visualProvee una identificación visual del status del material e información

a través de la cadena de valor . Ejemplo: proporcionar informaciónsobre el status de material entrante o saliente de materia prima,mostrar unidades producidas o las unidades par completar una orden,el status de una maquina, etc.

• Eventos Kaizen & KaizenKaizen es un termino japonés para cambio para mejora o mejora de

proceso a través de pequeños pasos incrementales.Kaikakku se conoce en Norteamérica como un evento kaizen o unk i blit E i l t i l l t k i



kaizen blitz . En implementaciones lean, los eventos kaizen sonusados para proporcionar resultados rápidos en las

implementaciones, son conducidos por equipos multifuncionales por3 o 4 días y revisando posibles opciones de mejora en un esfuerzode avance 291

Kerra*ientas% '9LLEste es un componente vital del concepto Just in time y delas implementaciones lean.

En un sistema de arrastre los proceso producen solocuando hay un empuje de proceso subsecuentes.

Este es señalado como un recipiente vacio o como untarjeta kanban.

U i d i f ió l



Un sistema de arrastre une información exacta con elproceso para minimizar demoras y sobreproducción.

292

Kerra*ientas% 7ananUn sistema esta mejor controlado cuando el material einformación fluye tanto dentro como fura de unproceso de una manera tranquila y racional.

El sistema kanban perfectamente administradomejoraría el sistema de control asegurando el

movimiento oportuno de productos e información.



Kanban es implementado usando indicadores visuales

llamados cartas kanban, estos indican la cantidad a serrepuesta una vez que se a alcanzado el nivel mínimo.

293

Kerra*ientas% 'o7a Yo7e

Termino japonés usado para “a prueba de errores”.

Es un método usado para prevenir errores. Ejemplo: la

alarma de los carros cuando el conductor cierra las puertascon la luz dentro. O una maquina de medición automáticaque suena cuando un producto de gran tamaño o

demasiado pequeña es producida.



294

Objetivo Como

1) Eliminación Eliminar la posibilidadde error

Cambiar el proceso para laposibilidad de error no exista

2) Sustitución Sustituir un procesopor una más confiable

automatización

3) Simplificación Facilitar el trabajo para

evitar los errores

Ajustes precisos

Colores o avisos visuales.

4) D ióDetectar el error antes

d

Controles automáticos,Dígito verificador

Principios de los MétodosPoka-Yoke



4) Detección de un procesoposterior

5) Mitigación Minimizar el efectodel error

Las luces del auto se apagacuando se retira la llave

Kerra*ientas% raa+o -stndar

Es una herramienta que define la interacción entre elhombre y la maquina.

El trabajo estándar ayuda en el entrenamiento denuevos operarios y reduce la variación en el proceso

Este tiene 3 componentes:

– Tiempo estándar– Inventario estándar



– Secuencia estándar

296

EJERCICIO DE CASO LEAN



• La Empresa Husky Bracket fabrica un producto hechode papel utilizando suministros de oficina comunes.

• La empresa consiste en: 1 dueño/gerente de planta 1 manipulador de material 8 operadores de producción.

• Los operadores de producción muy calificados trabajanlos siguientes procesos: Corte basto (2) C b d (2)

La Empresa Husky Bracket



Corte acabado (2) Perforado

Doblado (2) Montaje final

• 8 Operadores Muy Cualificados

• 1 Dueño de Planta/Gerente

• 1 Manipulador de Material

• 1 Responsable de Tiempo

Responsabilidades



• 1 Responsable de Tiempo

• 2 Observadores

• Se realiza cada operación en un departamento separado taly como se muestra en la distribución de la fábrica y hay unempleado.

• Las piezas se fabrican en lotes de 4.

• A los operadores se les paga por pieza. Por lo tanto,trabajan lo más rápido posible.

Ensayo Configuración 1



• La fábrica funciona durante 10 minutos

Corte por las líneas .

Esta operación consiste en cortar bastamente los detalles delsoporte.

Equipo requerido: Tijeras

El operador realiza las siguiente tareas

en secuencia:A). Cortar los cuatro detalles de los

soportes por las líneas punteadas.

B). Entregar el lote de piezas aOperación nº2: Corte Acabado -Soportes

Operación nº1: Corte Basto - Bracket



NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.

Corte por esta línea

Esta operación consiste en el corte acabado de los detalles delsoporte.


El operador realiza las siguiente tareasen secuencia: :

A). Cortar el detalle cortando por lalínea exterior del soporte.

B). Entregar el lote de piezas aOperación nº 3: Perforación -Soporte

Operación nº 2: Corte Acabado - Soporte



Soporte


Haga Agujeros en lasZonas oscuras

Esta operación consiste en perforar 2 agujeros en el soporte

Equipo requerido: Máquina de hacer agujeros

El operador realiza las siguiente tareas ensecuencia :

A). Hacer dos agujeros de forma secuencialen el soporte.

B). Entregar el lote de piezas a Operación nº4: Doblar - Soporte

Operación #3: Perforación - Soporte



NOTA: Solo perfore una pieza a la vez.

Haga una Doblez de 90

Grados por la LíneaDiscontinua.

Esta operación consiste en doblar los detalles del soporte.

Equipo necesario: Regla

El operador realiza las siguiente tareasen secuencia :

A). Colocar la regla por la líneadiscontinua y doblar el soporte porsu lado creando una doblez de 90

grados.B). Entregar el lote de piezas a

Operación nº 8: Montaje Final

Operación nº 4: Doblar - Soporte




NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.

Corte por las líneasdiscontinuas.

Esta operación consiste en el corte basto de los detalles delcuadradillo.


El operador realiza las siguientes

tareas en secuencia:A). Cortar los detalles del cuadradillo

cortando por las líneas

discontinuas.B). Entregar el lote de piezas a la

Operación nº 6: Corte Acabado -

Operación nº 5: Corte Basto – Cuadradillo



pCuadradillo


Corte por esta línea.

Esta operación consiste en el corte acabado de los detalles delcuadradillo.


El operador realiza las siguientes tareas

en secuencia :

A). Cortar el detalle cortando por lalínea exterior del cuadradillo.

B). Entregar el lote de piezas a laOperación nº 7: Doblar -Cuadradillo

Operación nº 6: Corte Acabado - Cuadradillo



Cuadradillo


Haga dobleces de 90-grados por las líneasdiscontinuas.

Esta operación consiste en doblar los detalles del cuadradillo.

Equipo requerido: Regla

El operador realiza las siguientes tareas

en secuencia :A). Colocar la regla por las líneas

discontinuas y doblar el cuadradillo

creando dos dobleces de 90grados.

B). Entregar el lote de piezas a la

Operación nº 7: Doblar -Cuadradillo



) g pOperación nº 8: Montaje Final

NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.

Coloque el cuadradillocomo se muestra y grape

en dos lugares.

Esta Operación consiste en grapar el soporte y el Cuadradillo.

Equipo requerido: grapadora

El operador realiza las siguientes tareas ensecuencia :

A). Alinear la esquina corta del cuadradillocon la línea sólida en el filo doblado delsoporte, y grápela en el sitio.

B). Alinear el rincón largo del cuadradillo conla línea sólida más larga del cuadradillo,y grápelo para quedar en su sitio.

SoporteCuadradillo




C). Entregar el lote de piezas acabadas alÁrea de Envío.

Corte Basto del CuadradilloOperación nº 5

Montaje FinalOperación nº 8

Doblar SoporteOperación nº 4

Perforación SoporteOperación nº 3

Corte Basto del SoporteOperación nº 1

Ensayo 1 Distribución de Fábrica



Corte Acabado CuadradilloOperación nº 6

Corte Acabado SoporteOperación nº 2

Doblar CuadradilloOperación nº 7

TarjetaENSAYO 1 ENSAYO 2 ENSAYO 3

Tamaño de lote

Tiempo de entrega (segs)

Piezas acabados (pzas)

Productividad (seg/pzas)

WIP (pzas)chatarra (pzas)



Espacio(mesas/empleados)

• El total del tiempo recorrido por el lote marcado se registra en “Tiempo deEntrega.”

• El número total de montajes contenidos en lotes acabados se registra en“Piezas Acabadas.”

• La “Productividad” se calcula al dividir “Tiempo de Entrega” por “PiezasAcabadas.”

• El número total de piezas de trabajo en proceso (que no incluye materiaprima no cortada o montajes acabados) se registra en “WIP.”

• El número de piezas no usables se registra en “Chatarra.”

Tarjeta: Registros



p g

• El número de mesas utilizadas se registra en “Espacio.”

• FIFO

• Trabaje en solo una pieza a la vez.

• Trabaje lo más rápido posible.

• Las 4 piezas de un lote tienen que ser acabadas antes de seguir a la próximaoperación.

• Los Lotes terminados deben ser trasladados a la siguiente operación, esté listao no para el material la siguiente operación

Reglas Básicas: Ensayo 1



• Solamente el manipulador de material puede mover los lotes de productos.

material de estudio.pdf

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