REVOLUCIÓN DE SERVICIOS.INTRODUCCIÓN

Hace varias décadas las empresas empezaron a descubrir lo que ha resultado ser su “capital intelectual”. Con el tránsito de la declinada economía industrial a la joven economía de la información, el personal de la empresa ha pasado de “mano de obra” y “fuerza de trabajo” a ser el “capital intelectual de las empresas”. Es como haber pasado de Homo Faber a Homo Sapiens (Homo Faber "el hombre que hace o fabrica". Se usa principalmente en contraposición a Homo sapiens, la denominación biológica de la especie humana, significa "el hombre que sabe") en treinta años. Pero, ¿son sólo palabras, o hay realmente motivos para este cambio?..

Debemos preguntarnos qué ha pasado para que los empleados hayan evolucionado tan rápidamente?. ¿Cómo, la mano de obra, el obrero, puro mecanismo sometido a la producción; ser anónimo y alienado por un trabajo deshumanizado (Marx) es de pronto ascendido casi a categoría de élite (Minoría selecta) intelectual: de capital fundamental de las organizaciones?.

¹ J. Costa, Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios, Ciencias Sociales, Madrid, 1995.

1- LA EVOLUCIÓN DEL SERVICIO ACUMULA VALOR

1.1 QUE HEMOS APRENDIDO DEL SERVICIO?

Servicio: Es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico. (Philip Kotler, Marketing)

Un servicio es: "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han comprado" (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios").

Karl Albrecht dice que "el servicio es el trabajo hecho por una persona para el beneficio de otra" (1992, ALBRETCH, "Revolucionando el servicio al cliente").

Servicio: es la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, perecederos y no se pueden almacenar. (Del libro ” Marketing: Conceptos y Estrategias” de Miguel Santesmases.)

Las industrias de servicios son muy variadas:

Sector gobierno: servicios de empleo, hospitales, servicios de telefonía, servicios militares, departamento de policía, oficinas de correo, escuelas, universidades etc. Sector privado sin fines de lucro: museos, iglesias, universidades, fundaciones y hospitales.Sector de negocios: aerolíneas, bancos, hoteles, empresas de seguro, bufetes de abogados, consultoras gerenciales, consultorios médicos, talleres de reparación etc.

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Categorías de mezcla de servicios:

El componente de servicio puede ser una parte principal o secundaria de la oferta total. Podemos distinguir cinco categorías de ofertas:

1. El bien tangible puro : la oferta consiste en un bien tangible, como jabón, dentífrico o sal. El producto no va acompañado de servicios.

2. El bien tangible con servicios anexos: la oferta consiste en un bien tangible acompañado por uno o más servicios. Levitt observa que “cuanto más tecnológicamente sofisticado es el producto genérico (por ejemplo computadoras) más dependen sus ventas de la calidad y disponibilidad de los servicios al cliente que lo acompañan (por ejemplo reparaciones y mantenimiento).

3. El híbrido: la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales (por ejemplo: la gente acude a restaurantes tanto por los alimentos como por el servicio).

4. Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos : la oferta consiste en un servicio principal acompañado de servicios adicionales o bienes de apoyo (por ejemplo: el viaje incluye algunos bienes tangibles, como alimento y bebidas, un talón de pasaje, y una revista de la aerolínea). El servicio requiere un bien de capital intensivo para su prestación, pero el artículo principal es un servicio.

5. El servicio puro : la oferta consiste primordialmente en un servicio, como ser: el cuidado de un niño, masajes, etc.

Debido a la variedad de bienes – servicios, es difícil generalizar acerca de los servicios sin hacer distinciones adicionales.

Sin embargo, podemos hacer unas cuantas generalizaciones con cierta confianza:

1) Los servicios varían en cuanto a si son basados en equipos (máquinas expendedoras, lavados de coches automatizados) o basados en personas (lavado de ventanas, servicios contables). Los servicios basados en personas varían en cuanto a los trabajadores que los prestan: no capacitados, capacitados o profesionales.

2) Algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no (la cirugía cerebral requiere la presencia del cliente, pero la reparación de un automóvil no). Si el cliente tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta sus necesidades (los operadores de salones de belleza inviertan en la decoración de su establecimiento, ponen música de fondo y hablan con el cliente).

3) Los servicios difieren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios personales) o una necesidad de negocios (servicios de negocios). Los proveedores de servicios por lo regular desarrollan diferentes programas de marketing para el mercado personal y de negocio (los médicos no cobran lo mismo por un examen físico practicado a un paciente privado que a un empleado cubierto por un plan de seguro médico prepagado de una empresa).

4) Los proveedores de servicios difieren en cuanto a sus objetivos (lucro o no lucro) y propiedad (públicos o privados). Ambas características, al cruzarse, dan lugar a cuatro tipo de organizaciones muy distintas (los programas de marketing de un hospital propiedad de inversionistas privados difieren de los de un hospital privado de beneficencia o de un hospital del gobierno).

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Las características distintivas de los servicios son:

Intangibilidad: Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse probarse, sentirse oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc. incluso medir su calidad antes de la prestación.

Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas, a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando solo el estado de animo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestaran los servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: En los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.

Imperdurabilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento. Ejemplo un vuelo con un asiento vacío en un vuelo comercial.

Los mercadólogos deben encontrar formas de hacer tangible lo intangible: debe elevar la productividad de los proveedores de servicios durante los periodos pico y no pico. La industria de servicio utiliza el marketing externo, marketing interno: para motivar a los empleados, y el marketing interactivo: para hacer hincapié en la importancia tanto de la alta tecnología como del toque personal.

¿Es justificado hablar de una revolución de servicios?

Situación empleo en Paraguay Censo 2004.

Dadas las características de la estructura económica del país, que está caracterizado por limitados centros de producción o fábricas, la mayoría de los trabajadores realizan sus actividades en empresas de pequeñas dimensiones. Cerca del 70% de los trabajadores paraguayos se encuentran ocupados en establecimientos que no tienen más de cinco empleados. Cimentada fundamentalmente en la mano de obra independiente, en la economía paraguaya predomina el trabajador por cuenta propia (39,8%), seguido de los trabajadores familiares no remunerados 13,1% y el empleador o patrón (4,2%). La suma de estas cifras muestra que alrededor de 6 de cada 10 ocupados generan ingresos a través de la venta directa de sus productos o servicios. El sector primario o extractivo absorbe al 33,3% de los ocupados y el secundario al 16% (manufactura, construcción). Alrededor del 65% de las mujeres ocupadas se hallan trabajando en el sector terciario en tanto los hombres se hallan distribuidos fundamentalmente entre el sector terciario y primario (42%;39%).

En Estado Unidos, los empleos en servicios ya representan el 79% de todos los empleos y el 74% del producto interno bruto.

Según la revista Business Week, de cada 10 nuevos empleos en U.S.A., 9 son del sector de los Servicios.

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Estas cifras han dado lugar a un interés creciente en los problemas especiales del marketing de servicios.

Los servicios también están apareciendo en Internet. En la Web se pueden encontrar proveedores de servicios virtuales. Los “ayudantes virtuales” procesan textos, planean eventos y se encargan de tareas rutinarias de la oficina: los consultores en línea proporcionan asesoría por correo electrónico.

El nuevo Big Bang

Ciertamente, a mediados del siglo pasado se produce la gran explosión. La irrupción de la ciencia y la tecnología coinciden con el declive de la economía industrial. ¿Coinciden o son su causa? La destrucción del modelo ya agotado supone la construcción del nuevo modelo. Éste ya no se basaría más en la transformación de la materia por la energía, sino en la imposición de un nuevo elemento inédito: la Información (I = H (bits per symbol) en bits). Como en la historia del Renacimiento, que el renacer del arte se produjo sobre la agonía del arte precedente.

Nuestra economía de la información está ligada a las nuevas tecnologías, y éstas a los progresos científicos que las han hecho posibles. Eso es muy evidente. Vemos cómo se forma una red alrededor de las telecomunicaciones, la informática, la telemática (la cibernética y la teoría matemática de la información están en sus genes), internet, la robótica, etc., etc. Vemos cómo la cultura material ha sido sustituida por la cultura de los intangibles y los valores. Cómo la imagen de la marca se ha convertido en más valiosa que el producto. O cómo la empresa toma públicamente la palabra (antes eclipsada detrás de los productos). Y vemos emerger conceptos como “cultura corporativa”, “identidad”, “filosofía”, “misión” o “valores”, unos términos que jamás habían estado en el léxico de las organizaciones. El “personal” pasa a llamarse “empleado”, después “recursos humanos”, y ahora se reclama de ellos su aportación en términos de “conocimiento”.

El hecho de apelar a ese intangible de la mente es tanto el efecto de las nuevas tecnologías de la Información como el de otro epifenómeno (Fenómeno secundario o derivado de otro fenómeno principal o determinante.), menos reconocido pero igualmente decisivo: la cultura de Servicio.Ha sido la economía de la información y su contexto tecnocientífico lo que ha impulsado la Revolución de los Servicios en el proceso en que los productos pierden su valor a causa de su proliferación, de su multiplicación hacia el infinito, de su abundancia y su redundancia, de la saturación del entorno por ellos mismos, y del imperativo consumista de usar y tirar –además del despertar de la conciencia ecológica y de una ecología del consumo-. La devaluación del objeto-producto ha puesto en valor sus contrarios: los intangibles, los servicios, las prestaciones, las performances, es decir, las empresas más que los productos.¿Y qué son las empresas sino las personas? ¿Y qué son los mercados sino personas? La revolución de los servicios no sólo ha redescubierto el “personal”, los “empleados” y los “recursos humanos”, sino también las relaciones directas y cara a cara de éstos con los clientes y con el público.

Valor del servicio

Los fabricantes observan cómo es el servicio lo que agrega valor al producto, porque el servicio se ha convertido en valor principal -igual como sucede con los demás intangibles. Y comprueban esta condición: que los productos tienen consumidores, pero los servicios tienen clientes. Consumir implica una relación libre, discontinua, aleatoria con la marca / producto. En cambio, el cliente y su banco, el estudiante y su universidad, el socio de un club, el suscriptor de un periódico o el televidente que “paga por ver”, implican un contrato, una relación continuada con la empresa. Y esto resuelve, por lo menos en principio, el problema de la fidelización. Buen modelo para la industria. Los servicios, al contrario de los productos, no se pueden almacenar. Tampoco se pueden falsificar. Y,

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en muchas ocasiones, los servicios son co-producidos con el propio cliente: planes de pensiones, viajes de vacaciones, seguros, etc. Estos son los principales rasgos que caracterizan los servicios comparativamente con los productos, y los cuales se pueden entender como flujos continuados entre empresa y cliente. Es por todo este conjunto de razones que los productos quieren ser servicios, es decir, aportar valor y establecer relaciones duraderas. Este es el efecto retroactivo del postindustrialismo sobre el industrialismo.

"Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o servicio exceden al coste de adquirirlos o usarlos.” Esta es una ecuación fundamental. Cuanto mayor es la diferencia entre los dos (entre el precio y el beneficio), más alto es el valor. Si los beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o diferentes a los que ofrecen otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa está ofreciendo mejor valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que están en condiciones de ofrecer otras empresas al mismo coste, entonces dicha empresa está ofreciendo un valor superior.

El primer modo de crear valor es centrarse en uno o unos pocos atributos del servicio y extender los beneficios más allá del abanico actual. El segundo modo consiste en extender los beneficios a los servicios auxiliares que los clientes tienen que utilizar cuando usan los servicios de una empresa. El tercer modo de crear valor, a través de beneficios adicionales, es ir desde una solución hasta una "experiencia" (por supuesto, positiva); por ejemplo, añadiendo aspectos flexibles al servicio.

Las oportunidades para extender el valor aparecen antes, después y al mismo tiempo que las actividades habituales que los clientes realizan con una empresa. Y al aprovechar dichas oportunidades, la empresa proporciona más que un servicio, ofrece soluciones a sus clientes." (2000, HOROVITZ, Los siete secretos del servicio al cliente).

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Lo que debemos aprender acerca del servicio se sintetiza en diez lecciones escogidas:

1. El servicio tiene mas impacto económico de lo que pensábamos y es peor de lo que imaginábamos, las empresas pagan un “alto costo” debido a un servicio mediocre.

Las continuas investigaciones sobre clientes indican que muchas empresas de servicios están pagando precios terriblemente altos por el “costo de oportunidad” de negocios perdidos debido a un servicio mediocre. En numerosas industrias, tanto la participación en el mercado como el volumen del mercado están a disposición de las firmas que pueden conseguir una posición verdaderamente diferenciada alrededor de la excelencia del servicio.

¿Alguna vez pensó cuáles son los costos del mal servicio? En primer lugar, es el ingreso de los Clientes Perdidos (el dinero que usted deja de ganar cuando sus clientes lo abandonan y lo cambian por sus competidores). En segundo lugar, las oportunidades de Ingreso Perdido (el dinero potencial que usted pierde con los clientes que están insatisfechos, y le dicen a sus amigos que no vuelvan a hacer “negocio” con usted). En tercer lugar, el costo de reemplazo de Clientes, que es el costo de adquirir nuevos clientes. ¿Conoce su ingreso anual, cuántos son sus clientes y lo que gasta en adquirirlos? Entonces puede calcular cuánto dinero está perdiendo por el mal servicio. Calcule cuántos clientes pierde usted de su base al año, cuál es su ingreso promedio por cliente. Multiplique por la utilidad marginal real o esperada anual, sume otros costos (como el costo de cierre de cuentas, gastos en horas trabajo, línea de teléfono, etc. al intentar recuperar esos clientes, y, de nuevo, los de oportunidad de ingresos perdidos).

2. La mayor parte de la organizaciones de servicio están a la defensiva con respecto a la calidad.

El departamento de servicio al cliente sigue siendo el más importante para la consagración a la satisfacción de las necesidades de los clientes. En casi todas las compañías este departamento, es el grupo de personas cuya tarea consiste en ser agredidas por el cliente mientras el resto de la organización está enredando las cosas. Pocas firmas son verdaderamente proactivas, con respecto a la satisfacción del cliente y compensan los malos servicios. La simple disculpa sigue siendo de manera general un arte perdido en el mundo de los negocios.

3. La gerencia debe sentir el impacto de la utilidad del servicio con el fin de tomarlo seriamente. Las organizaciones generalmente empiezan a despertar cuando los grupos de alta gerencia “gruñen”. La idea de que se pueda hacer dinero tratando bien al cliente.

4. Mientras mas tiempo se este en un negocio de servicio mayores serán las discrepancias con el cliente en el tiempo.

Caso tras caso, las investigaciones sobre las percepciones de los clientes, revelan preocupaciones ocultas, prioridades y sentimientos que apuntan hacia una nueva conceptualización del producto de servicio y una estrategia más clara de posicionamiento para el servicio en su mercado.

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5. Un producto de servicio es profundamente diferente de un producto físico.

Un servicio es un resultado psicológico, es personal y un producto físico, impersonal en su impacto sobre el cliente."Los servicios, a diferencia de los productos, son bienes intangibles. Un servicio incluye la realización de un trabajo para el cliente. Éste paga por obtener un servicio al igual que por adquirir un artículo. En las economías más industrializadas la mayor parte de la población trabaja en el sector servicios y todo apunta a que esta tendencia seguirá así en el futuro. Los servicios más comunes son los transportes, las agencias de viajes, el turismo, la administración del tiempo libre, la educación y la salud, entre otros. Entre los servicios destinados a las empresas está la programación informática, la asesoría jurídica y contable, así como la publicidad." (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios")

DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS:

"Enfoque tradicional:Intangibilidad (No pude ser tocado, pesado, contenido, etc.)Heterogeneidad (variabilidad de cada servicio (nunca puede ser igual un servicio al otro)Naturaleza perecedera de la producción (No hay forma de almacenarlo)Simultaneidad de la producción (Así como se va solicitando se va produciendo)Consumo. (Así como se produce se consume)

Enfoque actual:

Naturaleza del producto:Un bien es un objeto, un artefacto, una cosa;

Un servicio es un hecho, un desempeño, un Esfuerzo. Es como escenificar una obra de teatro interactiva (Desempeño, el personal son los actores, y el público, son los clientes) Aunque se incluyan elementos tangibles, el servicio es básicamente intangible. Participación del cliente en el proceso de producción.

El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de la producción de una mezcla de instalaciones físicas y mentales o de un trabajo físico.

Las personas como parte del producto:

La calidad de los empleados y el tipo de clientes que accede a un servicio, es lo que marca la diferencia.

Problemas con el control de calidad.

El ensamble final de lo que vendemos, tiene lugar bajo condiciones de tiempo real.

La evaluación es más difícil para los clientes

Mientras que en los bienes físicos se tienen generalmente cualidades que se buscan, (olor, sabor, forma, precio, etc.) En los servicios se tiende más a las cualidades de experiencia, (solo después de comprado) y hasta a cualidades de creencia, los cuales son los más difíciles de evaluar (una cirugía complicada)

No hay inventarios en los servicios

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El servicio es una acción o un desempeño, más que un objeto tangible que es conservable (es perecedero), no es posible almacenarlo ni inventariarlo, por lo cual la producción debe ser diseñada para igualar los niveles de demanda con los de capacidad

Importancia del factor tiempoEl cliente tiene expectativas de tiempo, y no están dispuestos a esperar más por ese determinado servicio. Sea en tiempo real o no.

Diferentes canales de distribuciónPueden utilizar otros canales (Internet, fax, teléfono, celular, radio, televisión) limitados a los productos, ya que se recibe por lo que se paga, en el momento de la distribución. Lo cual permite un acceso más controlado, centralizado y directo con el cliente.

6. Los gerentes no controlan la calidad del producto cuando el producto es un servicio.

El control de calidad cambia considerablemente cuando el producto es una interacción y no una cosa. La misma naturaleza del servicio imposibilita su prueba antes de que pasemos por la experiencia que conlleva este tipo de producto. El usuario, consumidor del producto, solo puede evaluar aspectos periféricos tales como la decoración del establecimiento o el coste del servicio; el resto dependerá de la experiencia propia o de la credibilidad del vendedor.

La calidad del producto del servicio esta en estado transitorio, en manos de los trabajadores del servicio que lo producen y lo entregan.

Los gerentes pueden influir en la calidad del servicio solo indirectamente estimulando y motivando a la gente que esta en contacto con el público.

Es típico en un servicio que el personal operativo interactúe con el consumidor o cliente del proveedor del servicio. Lo importante es que el personal operativo desarrolle una mentalidad dirigida a resolver los deseos de los clientes o consumidores.

"Los resultados que se obtienen de un servicio no son fáciles de medir, ya que en comparación con los bienes parece ser que nunca se esta seguro inmediatamente de la satisfacción del producto.” Un bien se puede probar antes de comprarse y tener idea de sus resultados potenciales en cambio un servicio hay que tomarlo para saber si nos convenía. Un ejemplo es cuando una persona decide decolorarse el cabello, no sabia que tan bien le queda hasta el final del proceso." (1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios).

Información adicional

Diferencia entre la mercadotecnia de bienes y la de servicios

Calidad en el servicio. − Una serie de autores crearon un marco de referencia e instrumento de medición de la satisfacción del cliente denominado SERVQUAL (Calidad en el servicio), que sin embargo presenta los siguientes problemas:

Recuperación del servicio: (cuando no se pueden establecer las altas expectativas del cliente)Mercadotecnia inversa (pedir a los proveedores altos estándares de calidad, para poderlo dar a su vez, a nuestra clientela)

Modelo de servicio y su medición: (saber si los estándares de calidad de servicio son efectivos a largo plazo y si dejan utilidades)

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Infusión de la tecnología (cómo utilizar la tecnología para mejorar el servicio)Encuentros y experiencia de servicio (Momentos de verdad)Diseño del servicio (operación del servicio): los servicios son procesos, los pasos reales involucrados en la entrega y la recepción del servicio asumen una gran importancia en la Mercadotecnia.Retención de clientes y mercadotecnia de la relación. (Valor a largo plazo de un cliente. Lealtad =ingresos y perdidas, etc)Mercadotecnia internaTodos en la organización tienen un clienteVender la idea primero a los de adentro, para poderla vender afuera. "(1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios)

7. La mejora del servicio empieza desde arriba los gerentes deben hacer correr su voz y demostrarlo con el ejemplo.

Las investigaciones y la práctica muestran que una dedicación universal al servicio de calidad no se da espontáneamente en las organizaciones. Tiene que originarse en el centro de influencia, que generalmente está en la cima de la pirámide. En toda organización debe existir una cultura orientada hacia el cliente y esa cultura emana desde la dirigencia de las empresas siendo la fuente de motivación, coherencia y compromiso con el servicio.

LA GERENCIA ha de ser un SERVICIO que tiene como misión incrementar la cultura de servicio, crear altas expectativas de calidad, propiciar un clima de motivación, suministrar los recursos necesarios, eliminar obstáculos y ayudar a resolver los problemas que no puedan ser resueltos por los clientes internos.

LA GERENCIA ES UN SERVICIO, NO UN PRIVILEGIOSi la gerencia cree en el servicio la idea se puede contagiar si no creen no se ira rápido a ningún lado independientemente de lo que ellos digan. El ejercicio de la gerencia tendrá que evolucionar de una orientación industrial a una orientación de momentos de verdad o decisivos para satisfacer las demandas de los clientes. Estamos en el comienzo de una era que vera la expiración del modelo gerencial de General Motors con su orientación herramienta y tarea y la evolución de un nuevo motivo que girará alrededor de resultados en lugar de actividades.

8. El ejercicio de la gerencia tendrá que evolucionar de una orientación tradicional a una orientación de momentos decisivos para satisfacer las demandas de la competencia.

Estamos en el comienzo de una era que verá la expiración del modelo gerencial de General Motors con su orientación herramienta y tarea y la evolución de un nuevo motivo que girará alrededor de resultados en lugar de actividades. Este probablemente será un proceso largo y lento que tomará una década para entrar en completo desarrollo. Los primeros líderes de la idea tendrán que soportar mucho en el proceso de aprendizaje, pero podrán cosechar significativas recompensas traducidas en rendimiento en el mercado y productividad organizacional.

9. Sus empleados son el primer mercado. Hay que venderles la idea del servicio o ellos nunca la venderán a los clientes.

Si ellos creen en dar el mejor servicio que puedan, eso será evidente. Si Ud. no los ha convencido, eso también será evidente. Es muy importante que queden convencidos y no decepcionados.

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En el SERVICIO el empleado tiene una continua interacción con el usuario o cliente; esta realidad obliga a que el empleado esté MUY MOTIVADO y adiestrado tanto en las características del SERVICIO, que es el producto que mercadea como en lo que implica EL BUEN TRATO AL CLIENTE o consumidor.

Es de primordial interés que la Gerencia consiga el involucramiento total de los empleados; en Servicio es de gran ayuda la comprensión del término cliente interno y del concepto Momento de Verdad, con el fin de, por medio del involucramiento total de los clientes internos, alcanzar los cambios deseados en la cultura de la organización con respecto a las comunicaciones efectivas, actitud comprometida en las dificultades, participación en la toma de decisiones, realización en el trabajo, desarrollo de la creatividad, solución de problemas en equipo y optimizar las relaciones de compromiso solidario entre el sindicato y la empresa.

En los servicios donde existe un alto contacto entre los proveedores del mismo y los usuarios, como es el caso de la atención en salud, la calidad del servicio es inseparable de la calidad del proveedor o profesional de la salud y es muy aconsejable que se preste tanta atención al empleado como al cliente porque no se puede olvidar que estos son parte del servicio que se vende.

El patrón o proveedor del servicio debe a su vez servir a sus empleados proveyéndoles de todo lo necesario para que los intercambios entre ellos y el cliente sean de alta calidad; a estos encuentros entre la empresa y el usuario es a lo que se denomina "momentos de verdad" y el éxito depende del acertado manejo de los mismos, pues de ellos depende la imagen que del servicio se forme el cliente. El empleado bien servido y capacitado se caracterizará por su cortesía, conocimiento del cliente y del servicio y por presentar una actitud positivamente orientada a conseguir la excelencia en el SERVICIO.

Dice Karl Albretch, autor del célebre libro "La Gerencia del Servicio" y otros relacionados, que si en una organización alguien no está sirviendo a otro, lo mejor que puede hacer es buscar a alguien a quién servir.

10. Los sistemas son los enemigos del servicio . Los procedimientos o reglas, con frecuencia, son los enemigos del servicio.Muchos de los problemas del servicio pobre o mediocre tienen su origen en los sistemas, procedimientos, políticas, reglas, reglamentaciones, extravagancia organizacional. Con mucha frecuencia culpamos a la gente que se entiende con el público por el servicio deficiente, cuando el problema real son los sistemas que no funcionan o no tienen sentido. Sino se reestructuran los sistemas es como correr la carrera con un solo zapato.Los procedimientos o reglas, con frecuencia, son los enemigos del servicio. Recuerde que un gerente de una empresa de servicio es quien da la jerarquía o trascendencia a su empresa.

Karl Albrecht

(La revolución del servicio)

2- El Servicio

2.1- Los sistemas de gestión de servicios.

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Componentes principales.

El sistema de gestión del servicio. Fuente: Richard Normann, La gestión de las empresas de servicios.

1. El segmento de mercado: Se refiere a los tipos particulares de clientes para quienes se ha diseñado todo el sistema de servicios.2. El concepto de servicio: Se refiere a las ventajas que se ofrecen a los clientes. El concepto de servicio lo forma a menudo un conjunto de valores muy complejo que es difícil de analizar. Algunas de las ventajas son tangibles, mientras otras son psicológicas o emocionales, por otro lado, una son mas importantes y se pueden llamar prestaciones principales y el resto tienen un carácter secundario.3. El sistema de prestación del servicio: Equivale a los sistemas de producción y distribución que utilizan las empresas fabricantes pero su carácter es por lo regular muy diferente. Subcomponentes.

a) El personal : Las empresas de servicios son generalmente intensivas en el ejercicio de la personalidad individual y las que han alcanzado mayores éxitos son las que crearon y manejaron métodos extremadamente estrictos y creativos para descubrir, perfeccionar y concentrar los recursos humanos. De forma similar hallaron el modo de movilizar a personas que se encuentran entre sus propios empleados.

b) Los clientes : Los clientes desempeñan un papel complejo e interesante en la organización del servicio, ya que no solo lo reciben y usan o consumen, sino que actúan también como uno de los componentes de su producción y entrega. Por lo tanto en una empresa de servicios, los clientes deben seleccionarse y gestionarse tan cuidadosamente como los empleados.

c) La tecnología y el apoyo físico : La mayoría de los servicios son intensivos en personalidad, resulta frecuente que requieran, una gran aportación de capital o equipo. No obstante el papel de la tecnología y el apoyo físico no se diferencia mucho del que juega en las empresas de fabricación. Sin embargo, debe recordarse que el impacto de las nuevas tecnologías en particular las relativas a la información sobre los servicios esta llegando a ser enorme. Los servicios suponen casi siempre la realización de interacciones sociales y los instrumentos físicos desde el ordenador para la reserva de pasajes en las líneas aéreas hasta el diseño de mesas para restaurantes sn esenciales para el funcionamiento adecuado de tales procesos interactivos.

4) La imagen: Se considera como un medio de información con el que la dirección puede influir sobre los empleados, los clientes y otras personas cuyas acciones y la idea que se forman de la empresa, que es y donde va, son importantes con respecto a la posición que se ocupe en el mercado y a la efectividad de los costes. A la larga, la imagen depende en gran

El concepto de servicio

El segmento de mercado

La cultura y la filosofía.

El sistema de prestación del servicio

La imagen

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medida de los que la empresa proporcione realmente y de quienes sean de verdad los clientes, pero a corto plazo la imagen puede utilizarse como instrumento para facilitar la creación de una nueva realidad.5) La cultura y la filosofía: Ambas comprenden los principios generales mediante los que se perfecciona, mantiene y controla el proceso social conducente a la entrega de los servicios a clientes o usuarios. Una vez que se ha creado un sistema de prestación de servicios de calidad superior, no hay otro componente más esencial para la eficiencia a largo plazo de una empresa que su cultura y filosofía, las cuales conforman y rejuvenecen los verdaderos valores donde se fundamenta su crecimiento.

Estos cinco componentes encuadran el sistema de gestión de servicios.

Los sistemas de servicios eficaces se pueden reproducir.

La posibilidad de reproducción que ofrece un sistema de servicios se basa en:

a) La identificación de sus elementos esenciales.b) El diseño de procedimientos efectivos para la nueva creación y control de los

elementos esenciales.

Ejemplo: McDonald’s.

- Control de presentación física de las instalaciones.- Política de personal.- Selección de servicios y materia prima determinadas en el contrato de concesión.

Los sistemas de servicios demasiado complicados o los que resultan excesivamente indefinidos no se pueden reproducir.Es difícil en los que dependen en los que dependen mucho de características particulares referentes a la cultura o al entorno.Ej. Las Instituciones de asistencia Sanitaria creadas en California, tropezaron con grandes obstáculos al intentar introducirse en Suecia.El sistema de servicios realmente eficaz puede ser muy complejo, sin embargo ha de permitir el análisis hasta lo más profundo de su estructura.

El cliente en el centro del sistema de servicios

El cliente o el posible cliente es el receptor beneficiario, el actor principal. Él se siente el centro del servicio, de la relación, de lo que esto supone o significa para él, o lo que el servicio le afecta o le implica. Desde esta filosofía de la centralidad el individuo se encuentra en el centro de una perspectiva general de servicios. Ello le da el estatus de usuario, beneficiario, cliente. Estamos, en un mercado caracterizado por la ciencia de los fenómenos próximos versus los fenómenos lejanos. Es aquella por la cual el individuo es afectado por aquellos hechos que le son más cercanos, físicamente y/o psicológicamente, y en consecuencia, él privilegia, y reacciona, actúa en función de éstos y en detrimento de los que son más distantes o menos psicológicamente implicantes. El individuo o usuario se sitúa así, como “centro” permanente en el devenir de la vida cotidiana y sus cambios, y en el tejido de un sistema de servicios como bienes y de Servicio como valor. El transporte público, los supermercados, la educación, la seguridad social, la administración, los bancos, etc., han de ser considerados y evaluados desde estas dos realidades donde el término común es Servicio como sustantivo, y servir como verbo, acción sujeta a la anterior.

2.2- El estado actual del servicio. Actualmente los negocios de servicios pertenecen a cinco categorías, desde el punto de vista del grado de dedicación que tienen hacia la calidad del servicio. Estos cinco niveles son:

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1. Los que salen del servicio: Estas firmas están tan fuera de contacto con sus clientes, que ya están en camino a hundirse. Unas lo saben y otras no.

2. Obstinada búsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente mantienen sus negocios pero la calidad del servicio no es parte de sus programas. Algunas compañías bastante importantes se clasifican en esta categoría. Muchas empresas del gobierno operan en este nivel en gran parte porque carecen de un incentivo de las utilidades.

3. Lo tienen y dan razón de el: Estas firmas saben que están en el negocio del servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacer lo básico. Sin embargo la mayoría de ellas disfrutan solamente de lo que los expertos en mercadeo llaman “Una participación natural en el mercado” es decir, la participación en el mercado a que tienen derecho en virtud de estar allí. La calidad del servicio no forma parte de su posición estratégica. Muchos sino la mayor parte de los bancos, pertenecen a esta categoría, así como también muchas cadenas minoristas y unos cuantos hoteles.

4. Hacen serios esfuerzos: Estas firmas están dentro del movimiento y generalmente están trabajando fuertemente para encontrar la manera de hacer del servicio un arma competitiva. Este es el nivel en el cual la gerencia del servicio tiene sentido como una “idea motriz” organizacional. Varias firmas importantes así como muchas pequeñas, están trabajando, han llegado o están pasando por este nivel. Aquí se presenta mucha innovación, aceptación de riesgos y restructuración de la imagen del cliente y enfoque organizacional.

5. El servicio como arte: Estas son las firmas legendarias en el negocio del servicio: aquellas pocas que han llegado a ser nombres familiares y líderes del mercado, debido a su consagración obsesiva e incansable en todos los niveles a la doctrina del máximo impacto positivo en el clientes. Estas son las Disneys, IBM (antiguamente) hoy Microsoft y varias firmas pequeñas que son leyendas en los rincones del mundo. Restaurantes y hoteles de fama mundial y un reducido número de buques cruceros se clasifican en esta categoría. La misión de la gerencia en estas compañías consiste en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.

Excelencia del servicio, desde el punto de vista de posición competitiva es:

Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio mas alto por su servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores.

Situación actual de los servicios en la economía internacional.

Uno de los hechos más evidentes en las sociedades desarrolladas es la consolidación de la economía de servicios. Las naciones más avanzadas, también llamadas industrializadas, hoy son, paradójicamente, naciones basadas en los servicios. La agricultura y la industria manufacturera han ido perdiendo progresivamente importancia en la composición del empleo y del valor añadido. El desarrollo y crecimiento económico ha coincidido con el proceso llamado de terciarización de las economías.

La situación difiere según los países individualmente considerados:

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Cuadro 2: Porcentajes de empleo y valor añadido de servicios en los países desarrollados, 1994

Empleo% Valor añadido (*) %

Canadá 73,3 R. Unido 72EEUU 73,1 Dinamarca 71,4Holanda 73 EEUU 71,1Suecia 71,6 Suiza 71Noruega 71,3 Canadá 68,5R. Unido 70,2 Luxemburgo 67,1Bélgica 69,7 Francia 66,9Francia 69,2 Bélgica 65,9Dinamarca 68,1 España 64,2Suiza 37,3 Finlandia 63,9Luxemburgo 66,2 Japón 63,8Islandia 65 Holanda 63,3Finlandia 64,9 Islandia 63,1Irlanda 60,5 Alemania 62,1Italia 60,2 Suecia 62,1Japón 60,2 Grecia 60,5España 60,2 Austria 60Austria 59,6 Noruega 58Alemania 59,1 Italia 57,9Portugal 55,7 Irlanda 57,9Grecia 55,5 Portugal 56,4

(*) 1991 Valor añadido bruto a precios de mercado.Fuente: Eurostat (1996).

Influencia del cambio tecnológico sobre los servicios

Podríamos identificar varias fases en el desarrollo de la adopción de las innovaciones en el sector servicios:

Primero se produce un proceso incremental de mejora en el diseño dirigido a la reducción de costes y al incremento de la eficiencia en el suministro de los servicios existentes.

En una segunda etapa se produce una innovación más radical que mejora la efectividad y la calidad de los servicios.

Y por último, se produce la generación de nuevos tipos de servicios para abrir y capturar nuevos mercados.

Respecto a los servicios, las tecnologías de la información tienen un impacto específico en la ampliación del comercio, impacto que es diferente al de las manufacturas.

Las nuevas tecnologías generan en los servicios:

Economías de escala: muchas actividades se centralizan en grandes unidades, para luego descentralizarse en otras más pequeñas, permitiéndoles alcanzar localizaciones más lejanas o servir mercados especializados, u organizar redes de transmisión para compartir información y fuentes con otras empresas más grandes.

Economías de alcance: una vez establecida la tecnología permite a las empresas de servicios manejar muchos más datos o clientes sin incrementos de coste significativos.

Erosionan las barreras entre industrias. Eliminan el tradicional límite entre servicios públicos y privados.

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La tecnología de la información permitirá incrementar la comerciabilidad de las actividades de servicios, particularmente aquellas que han estado más constringidas por la proximidad geográfica y temporal entre la producción y el consumo, haciendo posible su separación en un elevado número de actividades. La nueva dimensión espacio/temporal de la tecnología abrirá muchas actividades de servicios, incrementando su comerciabilidad doméstica e internacional. Este será el efecto indirecto del uso de las tecnologías de la información en muchas actividades de servicios que permitirán su crecimiento en producción y empleo.

El hecho de separar los puntos de producción y consumo en los servicios hace que el valor de los mismos pueda ser creado en una localización central, por lo que el comercio de servicios puede ser tratado desde la perspectiva de que la clave es el acceso a las redes de distribución. Frente a esta idea, la nueva tecnología de la información produce tendencias también de descentralización, ya que la automatización de las rutinas de producción permite la habilidad de segmentar mercados y ayuda a generar nuevas oportunidades para crear valor añadido en el proceso de distribución, más cerca del mercado, en la relación entre cliente y distribuidor.

Entre las actividades de servicios más afectadas por los cambios se incluyen aquellas que son tecnológicamente más dinámicas y muy activas en el desarrollo y aplicación de información avanzada y tecnologías de la comunicación: telecomunicaciones, servicios financieros, bancos y aseguradoras, automatización de oficinas, transporte urgente de paquetes, reservas de avión y otras formas de servicios de intercambio electrónico de datos.

Servicios a empresas

Es cierto que en los países más desarrollados, donde los servicios cobran mayor importancia, también el sector terciario ha ido aumentando su participación en el PIB a lo largo de los últimos años, por lo que la correlación entre crecimiento económico y acrecentado papel de los servicios parece justificarse tanto por la evolución temporal como por la comparación entre países. No obstante, debe tenerse en cuenta que parte del crecimiento obedece a la desintegración del sector manufacturero, y no al desarrollo de actividades verdaderamente nuevas.

La tendencia actual es deshacer los grandes conglomerados industriales o, por lo menos, a que éstos se desprendan de un buen número de actividades que, por ser para ellos de poco importancia, no gestionan suficientemente bien. El resultado es que actividades de ingeniería, diseño, gestión financiera, prospección de mercados, vigilancia y limpieza de las instalaciones, alimentación de los empleados, etc. que antaño formaban parte de un grupo industrial, las realizan ahora empresas independientes, con lo que, a efectos de las estadísticas de contabilidad nacional, han pasado del sector industrial al de servicios.

La consolidación de la economía de servicios no se produce creando una ruptura frente a la economía industrial, ya que investigaciones recientes demuestran que el tipo de economía que se está desarrollando integra los servicios y la industria. Los servicios se imponen generalmente allá donde existe una fuerte economía industrial y se desarrollan como una consecuencia de ésta. No son, alternativas excluyentes. Al tipo de economía hacia la que se camina se la ha llamado economía metaindustrial o servindustrial.

Cuadro 5: Diferencias entre una sociedad industrial y una sociedad servindustrial

Elemento

Sociedad Industrial Soc. ServindustrialPapel de la información

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Organización de la producción

-Producción rígida -Largas cadenas de montaje

-Org. jerárquica-Pocos servicios intermedios-Integración vertical

-Producción flexible-Cadenas cortas de montaje-Org. flexible -Muchos servicios intermedios-Subcontratación, externalización

Apertura de nuevas posibilidades por incorporación de

tecnologías y especialización.

Factores de producción

-Primacía del capital sobre el trabajo.-Trabajo estándar monótono-Procesos de información sobre papel.-Pocas cualificaciones

-Primacía del trabajo y de la creatividad y conocimientos-Trabajo estándar automatizado-Proceso de información sobre nuevas tecnologías-Altas cualificaciones en cuellos “azules” y “blancos”

Papel estratégico de la información y la

formación del capital humano.

Productos

-Consumo de masas-Estandarización y venta masiva

-Diferenciación de productos-Personalización y cercanía al cliente

Alternativas creadas y nuevos

requerimientos

Objetivos

-Maximización de beneficios a través de minimizar costes

-Maximización de beneficios a través de maximizar calidad

Necesidad de imagen –reputación

Competencia

-Precios como elemento básico-Competencia pura

-A los precios se asocian valoraciones sobre la calidad, servicios, adaptación a necesidades-Lógica de colaboración junto a la lógica competitiva

La información sobre a quién comprar es

más exigente

Mercados

-Mercados estables-Mercados homogéneos-Mercados nacionales-Dominio de grandes empresas

-Mercados turbulentos e inestables-Mercados segmentados-Mercados internacionales-Dominio de grandes grupos pero con amplios nichos para las PYMES

Se genera más información y más

necesidad de información en

mercados complejos

Localización

-Concentración en grandes áreas industriales-Proximidad a los factores de producción

-Concentración en las grandes ciudades-Proximidad al cliente y al trabajo cualificado-Multilocalización

La proximidad física permanece decisiva

para informarse

En la transición de la sociedad industrial a la sociedad de servicios, la información tiene un papel estratégico. La sociedad de servicios privilegia el trabajo sobre el capital, puesto que el éxito de cualquier empresa reside cada vez más en la información y la formación que posee el factor humano. En el contexto de la sociedad servindustrial, los servicios a empresas son la máxima expresión o, al menos, la más emblemática de la transición. Un resumen sobre todos estos aspectos se encuentra recogido en el cuadro 5.

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El tipo de sociedad integradora de bienes y servicios tiene una serie de rasgos que la definen:

Difuminación de las fronteras sectoriales: Las actividades que conducen a la producción de un bien o de un servicio son progresivamente variadas. La producción de un bien industrial implica cada vez más la utilización de servicios que constituyen actividades secundarias.

Cambios de los procesos productivos: El modo de producción dentro de las empresas está modificándose al ritmo que crecen los servicios a las empresas y los servicios al consumidor.

La generalización de nuevas tecnologías aplicadas: Los cambios en los sistemas productivos están fuertemente relacionados con la generación de aplicaciones de nuevas tecnologías y, más concretamente, con la incorporación de la tecnología de la información.

Internacionalización y complejidad de los mercados: Los cambios productivos y las nuevas tecnologías han acercado enormemente los espacios geográficos en los que comerciar. La necesidad de penetrar los nuevos mercados, ahora accesibles, conlleva unas necesidades de información y servicios que faciliten la conexión entre los diferentes lugares.

La contribución decisiva del trabajo humano en la producción: Si bien en la economía industrial manufacturera el trabajador ocupaba generalmente un puesto junto a la máquina y era un factor fácilmente reemplazable, el trabajo humano es en la actualidad mucho más relevante y está mucho menos subordinado al capital físico.

Tradicionalmente, el sector servicios ha sido definido dentro de categorías residuales. Servicios son lo que no puede considerarse ni agricultura ni industria manufacturera. Un esfuerzo importante para encuadrar los servicios desde un punto de vista positivo ha consistido en la enumeración de características propias: inmateriales, perecederos, impredecibles, etc. No obstante, la gran mayoría de estas cualidades conserva la negatividad que define a los servicios no por lo que son, sino por lo que no son (no son materiales, no almacenables, no transportables, no acumulables, etc.). En los últimos años se ha intentado dar una interpretación en positivo de lo que los servicios son, vinculados a aspectos interactivos y de demanda antes que de oferta. Se puede decir que los enfoques aceptados son aquellos que sitúan en el centro de su interés elementos como la simultaneidad de producción y consumo, los cambios o utilidades productivas y los aspectos interactivos del servicio.

Dentro de las definiciones de servicio, los servicios a empresas tradicionalmente se definen a partir de un subgrupo. El criterio de definición es el de la clientela al que los servicios van dirigidos. Los servicios a empresas se definen entonces como aquellas actividades reales (no financieras) que influyen en la competitividad de empresas a través de su utilización como inputs intermedios en la cadena de valor, y mediante ganancias en calidad e innovación resultantes de la prestación interactiva entre proveedor, cliente y servicio.

Causas del crecimiento de servicios a empresasGeneralmente se atribuye el crecimiento de los servicios a empresas al desarrollo de

la, ya comentada economía de la información, al apoyar una sociedad en la que el control e intercambio de la información se ha convertido en la principal fuente de valor añadido. Parece reflejar los modernos avances tecnológicos en el almacenamiento, proceso, y transmisión de información.

La innovación en las comunicaciones también ha hecho posible que su conocimiento especializado sea cada vez más intercambiable, atendiendo mercados geográficamente más amplios.

La expansión de los servicios a empresas puede ser, por lo tanto, interpretada como el reflejo de la primacía ganada por la información y el conocimiento, junto con el desarrollo de la nueva tecnología de la información en la sociedad contemporánea.

Sin embargo, el intercambio de la información y la innovación de la tecnología de la información sólo ofrecen explicaciones parciales sobre el crecimiento de servicios a

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empresas. La creciente necesidad del proceso e intercambio de la información es de hecho una consecuencia de cambios económicos estructurales más profundos:

Transformaciones organizativas: el crecimiento de especialistas en servicios a empresas es principalmente un componente de la respuesta organizativa a los cambios comerciales y reguladores que se producen para todos los sectores durante los 80 y 90. Tales cambios han incrementado la demanda de conocimientos especializados de servicios a empresas.

Creciente necesidad de conocimiento especializado: la adquisición de información es vital para la dirección de organizaciones públicas y comerciales, pero su uso efectivo depende principalmente de la calidad del conocimiento especializado de que puedan disponer. Tradicionalmente, mediante sus propias políticas de reclutamiento y entrenamiento las empresas han desarrollado el rango de conocimientos especiales requeridos para apoyar las funciones de gerencia. Sin embargo, la aceleración de las tasas de cambio técnico han superado y transformado tales procedimientos para muchas organizaciones, por lo que el creciente intercambio de información es más el síntoma de la reestructuración económica que su propia causa.

Ampliación de las fuentes de conocimiento especializado: la reducida cantidad y alcance de conocimiento especializado técnico y de gestión directamente bajo el control de las grandes organizaciones reduce los costes generales fijos y además marca el reconocimiento de que las organizaciones individuales no pueden ya mantener económicamente todo el conocimiento especializado y la experiencia que puedan requerir. El crecimiento espectacular de la externalización de tareas refleja, por tanto, desplazamientos en la división social del trabajo cualificado hacia niveles diferentes en la jerarquía tradicional interna del mercado de trabajo.

Diversidad funcional y sectorial: el desplazamiento dirigido comercialmente hacia emplear firmas de servicios a empresas parece variar entre diferentes tipos de conocimiento especializado. Generalmente, más procedimientos de operaciones rutinarias tales como la seguridad, el aprovisionamiento, la limpieza y la distribución son ahora contratados externamente de forma rutinaria. Lo anterior se ha visto acompañado por un cambio significativo en la calidad y la adaptabilidad de tales funciones.

Patrones similares son comunes para funciones especializadas u ocasionalmente requeridas de servicios a empresas relacionadas con la dirección, tales como investigación de mercados, publicidad y cada vez más frecuentemente para funciones de soporte técnico, como el desarrollo de hardware y software para ordenadores, la promoción comercial y de mercado, el mantenimiento de edificios o la selección y la formación de personal. Funciones como la auditoría y la contabilidad son más ampliamente sujetas a externalización empresarial por razones legales.

Desarrollo del lado de la oferta: el crecimiento de los servicios a empresas refleja también cambios del lado de la oferta en la cantidad, el coste y la calidad del conocimiento especializado de servicios a empresas. Algunas áreas de conocimiento especializado son dominadas por las grandes consultoras, operando muchas veces a escala internacional, con lo que consiguen economías de escala y de alcance.

Gran parte de la provisión de servicios a empresas, sin embargo, sigue dominada por pequeñas y medianas empresas, ofreciendo conocimiento especializado y personalizado en estrecha colaboración con el personal de sus clientes. La calidad de los servicios a empresas descansa principalmente en la formación de expertos. Esta formación la proporcionan a veces las firmas de servicios a empresas, pero también a veces se gana a través de la contratación.

Para los grandes proveedores de servicios a empresas se requiere el control y la motivación de un rango de personal especializado, y muchas veces requieren

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también grandes inversiones en tecnología de información y marketing. Entre las empresas medianas y pequeñas la calidad de la oferta refleja la especialización competitiva muchas veces basada en altas tasas de nacimiento y muerte de empresas, apoyadas por emprendedores o rompimientos desde las grandes.

La calidad percibida de servicios a empresas, por tanto, ha estimulado su uso por parte de un número creciente de clientes. El negocio repetitivo con su clientela ya establecida, basado en la familiaridad y la mutua confianza, es también ahora uno de sus activos. En consecuencia, el sector servicios a empresas ahora parece de hecho estar promoviendo niveles más elevados de práctica técnica y comercial entre los grupos de clientes y en forma continuada.

2.3- La nueva fuerza laboral.

Antes de la segunda guerra mundial ni siquiera había un término para quienes se ganaban la vida de otra manera que no fuera el trabajo manual. El término trabajador de servicios se acuñó alrededor de 1920, pero ha resultado ser un tanto engañoso. En la actualidad menos de la mitad de todos los trabajadores no manuales son en realidad trabajadores del sector servicios y el único grupo que crece en los países mas desarrollados es el de los trabajadores del saber.

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Los términos industrias del saber, trabajo del saber y trabajador del saber tienen solo cuarenta años de existencia. Fueron acuñados alrededor de 1960. Ahora todo el mundo los usa pero nadie comprende muy bien lo que implica para la conducta y los valores humanos, para dirigir a las personas y hacer que sean productivas, lo que si está claro es que las emergentes sociedad y economía del saber serán radicalmente diferentes de la sociedad y la economía de finales del siglo XX en los siguientes aspectos:

1. Los trabajadores del saber, colectivamente son los nuevos capitalistas: El saber se ha convertido en el recurso clave y en el único que es escaso. Esto significa que los trabajadores del saber son, colectivamente, dueños de los medios de producción.

2. El saber eficaz es especializado: Los trabajadores del saber necesitan tener acceso a una organización, un colectivo que reúna una serie de trabajadores del saber y aplique sus diferentes especialidades a un producto final común. Ej. El asesor más brillante en desarrollo de productos solo es efectivo si hay una empresa organizada y competente que ponga en práctica sus consejos. El más grande diseñador de software necesita a alguien que produzca hardware y viceversa.Por lo tanto los trabajadores del saber se ven a si mismos como iguales a quienes contratan sus servicios, como profesionales mas que como empleados.

Ellos y ellas.Todo esto tiene importantes repercusiones en el papel de las

mujeres en la fuerza laboral. En el pasado su participación en el mundo del trabajo siempre ha igualado a la de los hombres. La señora ociosa sentada en su sala era la mas rara de las excepciones, incluso en la rica sociedad del siglo XIX. Una granja, el negocio de un artesano o una pequeña tienda, exigía el trabajo de la pareja para ser viable. Incluso a principios del siglo XX, un médico no habría su consulta hasta después de casarse porque necesitaba a sus esposa para dar turnos, abrir la puerta, anotar en el historial del paciente y enviar facturas.

Pero aunque las mujeres siempre han trabajado, desde tiempos inmemorables, los trabajos que han hecho han sido diferentes de los de los hombres. Había un trabajo de hombres y uno de mujeres. En la Biblia, un numero incontable de mujeres pero ni un solo hombre va al pozo a buscar agua. Nunca ha existido un hombre hilandero. En cambio el trabajo del saber es unisex, no debido a la presión feminista, sino porque ambos sexos pueden hacerlo igualmente bien. Los trabajadores del saber, cualquiera sea su sexo, son profesionales, aplican los mismos conocimientos, hacen el mismo trabajo, se rigen por los mismos principios y son juzgados por los mismos resultados.

Los trabajadores de un saber de alto nivel, como los médicos, abogados, los científicos, ingenieros, profesores etc. Llevan mucho tiempo aunque su número ha crecido exponencialmente en los últimos años.

Están además los técnicos del saber, personas que hacen buena parte de su trabajo con las manos, pero cuyo salario está determinado por los conocimientos que tienen en la cabeza, adquiridos por medio de enseñanza reglamentaria en lugar de mediante el aprendizaje. Entre ellos están los técnicos de rayos X, los fisioterapeutas, los psicólogos de la asistencia social, los técnicos dentales y muchos otros.

En los próximos veinte o treinta años es probable que el número de técnicos del saber en ordenadores, fabricación y educación crezca aun más rápidamente. Los técnicos de oficina, por ejemplo, los pasantes de un bufete legal, también proliferan. Y no es casualidad que la secretaria de ayer se este transformando en ayudante, asistente, al convertirse en quien organiza la oficina y el trabajo del jefe.

Dentro de dos o tres décadas, los técnicos del saber serán el grupo predominante de la fuerza laboral en todos los países desarrollados. Lo más importante de ellos es que no se identifican como trabajadores sino como

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profesionales, lo que los identifica tanto en su mente como en la del público, es la parte de su labor que entraña poner a trabajar su saber académico.

Estos trabajadores tienen dos necesidades básicas, una educación reglamentada que les permita entrar en un trabajo del saber y una educación continua a lo largo de toda su vida laboral, para mantener al día sus conocimientos.

2.4 "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIÓN, TERCERIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN -

 a) ¿EN QUÉ CONSISTE? Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa. Ej. Servicio de cobranzas, call center, archivo, servicio técnico de equipos informáticos, programación y mantenimiento de sistemas informáticos, etc.

 b) ¿PARA QUÉ SIRVE? Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

 c) ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO? Hoy en día el "Outsourcing" constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.   

 d) ¿CUÁNDO SE IMPLANTA? Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del "Outsourcing". Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas ("gaps") que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.  

 e) ¿CÓMO SE IMPLANTA? Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos: 

Conformar un comité o equipo de "Outsourcing". Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital

humano de la empresa y su impacto en ella. Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en

el negocio.

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Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una estrategia de "Outsourcing".

Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales de subcontratación.

De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.

La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.

Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la empresa.

 f) ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del "Outsourcing"a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización. 

 g) ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing". Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZÓN DEL NEGOCIO) de la empresa.

OFFSHORING U OUTSOURCING INTERNACIONAL es la subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o investigación y desarrollo

Factores a considerar en el offshoring Recurso Humano La disponibilidad y calidad de la fuerza laboral es uno de los principales factores por los que una empresa opta por su deslocalización de procesos o implantación de procesos productivos en el extranjero. Para ello se tomarán en cuenta criterios tanto de cualificación del personal como de costo del mismo.Costos Sin duda que los bajos costos son un factor de interés para las compañías. Bajos costos en telecomunicaciones, arriendo de oficinas o terrenos, transporte y recurso humano, permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo globalizado.Ambiente de negocios

Un buen entorno favorece la instalación de operaciones en un país extranjero. Estabilidad económica, política y social, calidad de vida, temas culturales, apertura internacional y seguridad son algunos factores a considerar para lograr el éxito. Siguiendo la regla de las tres T que indica Richard Florida es importante tener en cuenta un entorno que aporte: Tecnología, Talento, Tolerancia (aspecto clave cuando hablamos de offshoring en innovación)InfraestructuraCarreteras, aeropuertos, puertos, telecomunicaciones, acceso a bienes y servicios, y facilidades logísticas serán los que lleven a una empresa a tomar la decisión final de ubicación de su planta en el extranjero dentro del país elegido.

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La producción de un bien conlleva la necesidad de factores de producción como el capital, trabajo, pero también una serie de bienes y servicios intermedios. Estos bienes y servicios intermedios puede provenir del propio país o bien ser importados de terceros países. De modo que el offshoring o el outsourcing internacional consiste en la importación de estos bienes y servicios.El desarrollo del offshoring en los últimos años se ha visto facilitado en gran medida por disminución en los costes de transporte convencionales, así como por los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones. A su vez, este desarrollo, así como sus efectos sobre el mercado laboral del país que lo realiza ha sido objeto de un intenso debate.Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en Indonesia y/o Malasia.Tipos de offshoringDesde un punto de vista de la propiedad, existen dos tipos diferentes de offshoring:

Deslocalización o In-House Offshoring : es el proceso por el que los bienes o servicios proceden de una filial de la propia empresa, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que pertenece a la misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de control.

Outsourcing Offshoring: es aquella situación en la que los bienes o servicios provienen de una empresa independiente, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que además se terceriza o externaliza.

Desde un punto de vista del tipo de proceso de negocio: Offshoring de servicios . Prestación de servicios desde el extranjero, como centros

de llamados, servicio técnico o procesos administrativos. (India, Irlanda, países de europa del Este).

Offshoring de manufactura . Relocalización de fábricas y centros de producción. Países como mano de obra abundante y de bajo costo son los destinos preferidos (India, China, México).

Offshoring de investigación y desarrollo . Conocido en inglés como R&D offshoring, representa la relocalización de actividades de alto valor como son la investigación, el desarrollo de productos, ingeniería y diseño.

Desde un punto de vista de la distancia: Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos

e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias.

Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana. Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y husos horarios.

Latinoamérica, emerge como una posibilidad

Chile Chile destaca por su estabilidad económica, política y social, además de por su moderna infraestructura, apertura a los mercados y fuerza laboral capacitada. Empresas como Oracle, Sinopsis, Evaluaserve han apostado por Chile como plataforma de negocios.Para consolidar esta iniciativa, se anunció la conformación de un Consejo Estratégico Público-Privado, el que tendrá como misión diseñar e implementar acciones para fortalecer las condiciones país para el desarrollo y expansión de este sector, seleccionado por el Consejo Nacional de Innovación como uno de los cluster con mayor potencial de crecimiento durante la próxima década.

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Costa Rica Costa Rica ha destacado en los últimos 10 años como un fuerte destino de Inversión Extranjera Directa, IED, proveniente mayormente de Estados Unidos, y aún más recientemente de Europa y China. El país recibe unos 600 millones de dólares estadounidenses por año en IED. La inversión se ha concretado en diversos proyectos turísticos, desarrollo de bienes raíces, en industria electrónica y médica de alta tecnología. Estas inversiones se han logrado por su tradición democrática y estabilidad social, apertura comercial y fuerza laboral bien educada y bilingüePanamá Con una población joven, capacitada y bilingüe, y culturalmente cercana a Estados Unidos puede ser una buena alternativa si se busca bajos costos y buena infraestructura.MéxicoMéxico cuenta con una posición geográfica privilegiada; con una población de más de 106 millones de habitantes es el país con más hispanohablantes del Mundo. Comparte más de 3000km de frontera con Estados Unidos.Argentina Argentina está tomando un rol prominente en el plano internacional de IT (Soporte técnico). Algunos de los puntos fuertes que generan que Argentina sea uno principales países a la hora de decidir donde externalizar esta clase de proyectos son:

Los beneficios del gobierno para las actividades de IT Las bien conocidas habilidades y capacidades de los profesionales calificados en IT Las ventajas del costo de la hora-hombre en argentina en relación con la de los

países desarrollados Los profesionales que hablan inglés a la perfección La zona horaria compartida con Europa y Norteamérica La zona geográfica conveniente (Nearshore)

SERVICIO AL CLIENTE

Servicio con una sonrisaKarl Albrecht y Ron Zenke

 

DEL LIBRO 'SOPA DE POLLO PARA EL ALMA'

Un hombre escribió una carta a un pequeño hotel, en un pueblo del medio oeste, que planeaba visitar en sus vacaciones:

'Me gustaría mucho llevar conmigo a mi perro. Es aseado y educado. ¿Me permitirían tenerlo en mi cuarto durante las noches?'

Una respuesta inmediata llegó del dueño del hotel:

'He dirigido este hotel por muchos años. En todo este tiempo jamás he visto un perro

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que se robe las toallas, las sábanas, los cubiertos y los cuadros de las paredes.

Nunca he tenido que expulsar a un perro de medio de la noche por estar borracho y causar desorden.

Nunca he tenido un perro que se vaya sin pagar la cuenta.

Por supuesto, su perro es bienvenido a mi hotel. Y si su perro responde por usted, usted también es bienvenido'

Que se entiende por servicio al cliente?

El servicio al cliente es la herramienta fundamental para lograr éxitos económicos empresariales. El servicio al cliente ayuda a fidelizar al antiguo cliente y atraer nuevos clientes.

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. También es la percepción que se forma en el cliente a lo largo de una experiencia de servicio y que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. En la prestación del servicio se debe proporcionar la información suficiente para satisfacer las necesidades del cliente y actuar con el propósito de facilitar las cosas, como el acceso a personas, procesos y productos, y que como resultado debe deleitar al cliente.Tanto para las compañías de productos como para las de servicios, está determinado por la estrategia de marketing y viene a ser el conjunto puesto a la venta ante el cliente o el usuario.Es importante decir que “el servicio es un encuentro. Su calidad se fabrica como producto de una relación espontánea en la que se mezclan los insumos emocionales del proveedor de servicios (empleado) con los insumos emocionales de quien recibe el servicio (cliente) y en esas circunstancias cualquier cosa puede pasar”. El servicio o la prestación del servicio no es predecible ni programable porque no es posible programar a un empleado y mucho menos a un cliente en el momento en el que interactúan, y por esto, su relación dependerá del estado emocional y del contexto en el que se encuentren.Por lo anterior, es necesario hacerles entender a los trabajadores de la institución, que prestar un buen servicio, debe ser una vocación interiorizada, producto de la convicción y no de las funciones del cargo.Tener un buen servicio dentro de una organización, significa que el capital humano de la misma, esté preparado para administrar la experiencia del cliente; en otras palabras, la prestación del servicio, es una acción proactiva con carácter en la interacción inmediata con el cliente.De la misma forma, el servicio y la prestación del mismo, es un conocimiento que debe ser organizacional, una filosofía de la organización, un concepto del cual la empresa debe ser consciente para preparar continuamente al personal para que la aplicación de este conocimiento no se haga a nivel personal. Cuando lo anterior sucede, cada empleado presta el servicio desde su propia óptica, de acuerdo con su nivel educativo o conocimiento que trae de otras empresas, siendo éste un motivo para hacer una mala prestación del servicio. Cuando la empresa no es consciente de impartir la definición de una buena prestación del servicio dentro de su filosofía o razón de ser, empiezan a existir inconsistencias y sorpresas en materia de servicio, haciendo que los clientes se confundan o se sorprendan de la manera tan diferente como se toman decisiones entre un departamento y otro, ó entre las sucursales.Un buen servicio al cliente no está enmarcado en programa puntual de servicio, no se aprende mediante conferencias o capacitaciones, debe estar inmerso en la cultura de la organización. Es un proceso de educación sistemática de tipo cultural que debe ser arraigado por los miembros de la organización.No basta con que una empresa predique la prestación de un buen servicio, es necesario identificar una definición y características específicas de lo que éste significa para la realidad de la organización y su razón de ser, además esta definición debe ser clara y comprensible para todos los trabajadores. “Prestamos un buen servicio” es una expresión genérica que no crea ningún tipo de inspiración para los empleados, tampoco los orienta, convoca ni motiva para actuar de manera sobresaliente en la prestación del servicio al cliente5.

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La actual concepción del servicio involucra a todas y cada una de las partes de la organización, enfocándolas hacia el cliente. No se trata entonces de tener un departamento específico para “atención al cliente” el cual se convierte en el departamento de reclamos; se trata de que todos los integrantes de la organización, cualquiera que sea su función, la oriente siempre hacia el cliente.Tener un buen servicio al cliente implica analizar constantemente sus necesidades, consultar periódicamente sus opiniones acerca del servicio que se les presta; mantener informados a los empleados de cualquier eventualidad que se presente en la prestación del servicio, haciendo que éstos no pierdan la continuidad y efectividad de su labor enfocada al cliente; hacer cualquier cambio que sea necesario para mejorar el servicio porque el cliente es el principal activo de la empresa, si se siente satisfecho con el servicio adquirido o recibido indudablemente volverá6, o en el caso de un paciente, volverá porque le toca, pero volverá sin sentirse incómodo o sin sentir rechazo hacia la institución.“El servicio es un espectro de una actividad diseñada para acrecentar las expectativas y el disfrute de los beneficios del producto por parte del cliente”. ( ALBRECHT, Karl. La Revolución del Servicio)

Es un producto que se incrementa cuando se ofrece, es un mérito que se hace sirviendo a un cliente y que requiere del cumplimiento, por parte de los trabajadores de la empresa y de las funciones asignadas a cada uno para que el cliente esté satisfecho. El servicio involucra toda una relación interpersonal tanto dentro de la empresa (Directivos- Trabajadores) como hacia fuera de ella (trabajadores – clientes).

Williams B. Martín diseño una tabla comparativa, sobre la actitud que tiene hacia el cliente, , la cual se expone a continuación:

SE TIENE ÉXITO AL PRESTAR SERVICIOS

SE FRACASA AL PRESTAR SERVICIOS

Cuando se tiene una actitud positiva y un carácter alegre.

Cuando se está deprimido y enojado.

Cuando se disfruta trabajando con y para otras personas.

Cuando se prefiere trabajar sólo con “cosas”.

Cuando se es capaz de poner al cliente en el centro de atención.

Cuando se necesita ser uno el centro de atención.

Cuando se tiene un alto nivel de energía y disfruta trabajando a un ritmo acelerado.

Cuando se desea trabajar a un propio ritmo tranquilo.

Cuando se considera que el trabajo es fundamentalmente una profesión de relaciones humanas.

Cuando se espera que las cosas sucedan en forma ordenada y predecible.

Como se puede observar, la diferencia entre el éxito y el fracaso en el momento de prestar un servicio, es una diferencia de actitud, desde el momento en que se ve al cliente, no comouna pieza más en nuestro negocio, sino como la parte más importante del mismo, aún arribade cualquier otra parte (incluyendo la financiera) en el momento que se logra este objetivo lo demás vendrá como consecuencia de esta actitud.

Motivaciones empresariales

Más Clientes.Mayores Ingresos.Bajos Costos de Operación.Optimización de Recursos Técnicos y Humanos.Mejor Atención con el mismo personal.Lealtad de nuestros Clientes.Ventajas Competitivas por servicio.

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Los tres pilares de soporte para la confiabilidad en el servicio.

Liderazgo en el servicio

Los líderes fuertes, apasionados por la perfección son la base para crear una estrategia de servicio centrada en la confiabilidad. Estos líderes se caracterizan por una cultura "hacerlobien desde la primera vez" y se caracterizan por:

• "Firmemente creen que la confiabilidad del 100% es una meta posible y que vale la pena de obtener.• Comunica frecuente y efectivamente su parecer a toda la compañía.• Recompensa los servicios libres de errores.• Nunca están contentos con el status quo (el estado de cosas en un determinadomomento )".

Pruebas completas de servicio

Tomando en cuenta la intangibilidad del servicio es fácil hacer una prueba inadecuada ya que al carecer de la presencia física que otros bienes tienen, existe la tentación de no hacer una prueba de prelanzamiento. El reto en conducir investigaciones entre consumidores y hacer pruebas de desarrollo del producto en conceptos abstractos de servicio puede parecer inútil para muchas compañías de servicio sin embargo ellas deberán hacerlo y cubrir efectivamente estos retos para lograr la meta de tener cero errores.

Los proveedores de servicio pueden y deben exponer nuevos conceptos de servicio tanto a clientes rigurosos como a los mismos empleados de la empresa, cuidadosamente examinar el diseño del servicio y el proceso de entrega antes de la introducción con objeto de identificar problemas potenciales y cuando sea posible introducir el nuevo servicio en una limitada área de distribución para permitir pequeños ajustes adicionales antes de una introducción a gran escala.

Infraestructura para un servicio libre de errores

El término infraestructura son aquellos factores organizacionales que deberán existir para sostener una cultura de (hacerlo bien desde la primera vez). Virtualmente todos estos factores se refieren al personal y al trabajo en equipo." (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios")

Importancia del Servicio al Cliente

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Un buen servicio al cliente puede ser un elemento promocional tan poderoso como descuentos, publicidad o venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente más caro que mantener uno. Pero es diez veces más caro recuperar un cliente que atraer uno.

Reglas básicas del Servicio:

1. Atiende al cliente de inmediato.2. De al cliente su total atención.3. Haga que los primeros 30 seg. cuenten (sonríe, los clientes son diferentes).4. Sea natural, no falso ni mecánico.5. Demuestre energía y cordialidad (voz viva y modulada, actitud mental positiva).6. Sea el agente de su cliente.7. ¡Piense! Use su sentido común (No en función del sistema)8. Algunas veces ajuste las reglas ( No discuta con el cliente)9. Haga que los últimos 30 seg. cuenten.10. Manténgase en forma, cuide bien su persona.

3.2- La empresa orientada hacia el cliente. Lugar que ocupa el cliente. Ciclo del servicio. Momentos de la verdad.

El servicio en una compañía tradicional.

o Las operaciones están instaladas en el centro de la percepción y acción del personal.

o Gestiona únicamente las necesidades manifiestas de los clientes.o La iniciativa para aumentar la relación comercial está en el cliente.

El servicio en una compañía centrada en el cliente.

o El cliente está instalado en el centro de la percepción y acción del personal.o Gestiona necesidades manifiestas y latentes de los clientes.o La iniciativa para aumentar la relación comercial está en al compañía.

CICLOS DEL SERVICIO

Según Karl Albrecht, es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta un servicio. Se considera conveniente diseñarlos e implementarlos a partir de la misión y visión propuestas por la Institución que al ser dados a conocer a la comunidad genera unas expectativas, según sea la información que se divulgue.Una vez recibido el servicio, los usuarios comparan la percepción de éste con sus expectativas, de lo cual resulta un determinado grado de satisfacción respecto a sus necesidades.No es suficiente que la organización haga suposiciones respecto a la valoración que hagan sus clientes sobre los servicios que ofrece; es imprescindible que sea el mismo usuario quien retroalimente a la institución respecto al cumplimiento de sus objetivos (Karl Albrecht, 1992).Por lo tanto, corresponde a la entidad proveerse de un medio apropiado para establecer comunicación con sus usuarios, en cuanto al grado de satisfacción del servicio recibido, para lo cual debe diseñar un proceso que le permita medir con precisión la percepción del cliente a la par con. su objetivo y, a partir de ello, establecer los cambios necesarios que lleven al logro total del mismo.Al cliente que entra en contacto con la organización no le interesan ni se preocupa por los problemas que ocurren diariamente dentro de la organización. La única preocupación real del cliente es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades. Por eso se debe pensar en términos de ciclo del servicio. Esta es la manera en que entiende el cliente el servicio que recibe y que le presta una organización particular, distinto en la mayoría de las veces a la forma en que la organización se ve así misma prestando el servicio que ofrece.

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El error más común entre los empleados es que ya tienen mecanizado su trabajo y no se dan cuenta de las diferencias que existen entre los clientes y las diferentes necesidades que ellos tienen.Un cliente, al llegar por primera vez a un lugar, necesita orientación y explicación de los procesos que debe seguir. En la mayoría de los casos los empleados no son conscientes de esta situación y piensan en términos individuales, mientras el cliente piensa a la organización como un todo.El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.

Ciclo del Servicio:

1. Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio prestado.

2. Es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.

3. Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos continua para el cliente. El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole a reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.

Un ejemplo de un ciclo de servicio en una organización de salud:

1. Llamar al centro para pedir cita2. Ir al centro a la hora establecida3. Buscar un parqueadero4. Entrar al edificio y tratar de orientarse solo5. Leer los avisos para saber a dónde ir6. Preguntar dirección7. Tomar el ascensor y atravesar varios corredores8. Presentarse en el departamento adecuado para el examen9. Mostrar la tarjeta del seguro, llenar formas, etc.10. Sentarse en la sala de espera hasta que llegue el turno11. Ir con la auxiliar al sitio del examen12. Dejarse tomar los signos vitales13. Analizar las condiciones físicas en una entrevista14. Pasar por una serie de pruebas y evaluaciones15. Tener una entrevista final con un médico16. Pedir y pagar la cuenta17. Buscar la salida del centro y regresar al auto18. Salir del parqueadero19. Esperar los resultados del examen20. Recibir los resultados, leerlos y reaccionar ante ellos.21. Llamar al centro para algún tratamiento posterior, si es necesario.

Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos para el cliente. Aún cuando se pueda tratar con diferentes departamentos, para el cliente, es un proceso completo.

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El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ven los clientes. Analizar y mejorar los ciclos del servicio es una parte fundamental en la gerencia del servicio.

Momento de verdad: “Un episodio (acontecimiento) en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio”.

El cliente entra en contacto con la organización, ya sea en los aspectos no humanos así como con el personal de la misma, lo cual debe generar en él, una impresión agradable que logre superar sus expectativas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollo mismo de la Gerencia del Servicio. Usted, es el momento de verdad.

La percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio. Usted es la compañía en ese momento particular de verdad. Usted es el gerente, cuando el cliente se enfrenta e impresiona con la organización, debido a que el control de ese momento no depende de ningún otro sino de usted.

La organización debe conocer y estructurar todos sus momentos de verdad de tal manera que establezca un inventario de los momentos de verdad particulares de cada negocio, esto

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significa pensar en términos de la calidad del servicio. De ahí aparece el concepto de momentos críticos de verdad.

Los momentos críticos de verdad, son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las percepciones de los clientes. Estos momentos decisivos son capaces de cambiar la opinión y percepción de la calidad y de la prestación del servicio de la organización hacia algo positivo o por el contrario hacia algo negativo y desfavorable.

3.3- El costo de un mal servicio al cliente. Económicos. Tiempo. Sociales. Emocionales. Porque debo identificarlos?

Desde el punto de vista del cliente

Con mucha frecuencia empresarios buscan fórmulas para no perder a un cliente, por alguna falla en los productos o servicios (incumplimiento de expectativas), pero que invierten muchos recursos y energías de manera poco efectiva, debido a que buscan soluciones que no se enfocan en las realidades de los clientes.

El primer requisito para poder dar solución a los problemas de los clientes, es ponernos en su lugar (empatía) y conocer las repercusiones de estos problemas en sus vidas.

En términos generales lo que le provocamos al cliente son situaciones que nosotros les llamamos costos. A continuación veremos que hemos observado en nuestras investigaciones que existen 4 diferentes tipos de costos para los clientes:

A) Económicos B) Tiempo C) Sociales D) Emocionales

Veremos en qué consiste cada uno y le enlistaré algunos ejemplos para intentar ilustrarlo mejor, porque entenderlos e identificarlos correctamente es clave para no perder a un cliente (retenerlo).

A) Económicos: Como pérdida de dinero, inversión adicional de dinero, pagos dobles, etc.

Ejemplos: - Imagine que llega con su familia a un hotel en Acapulco que había reservado con anticipación (por medio de un cargo a su tarjeta de crédito) para disfrutar de una semana de vacaciones en la playa. Desafortunadamente, al llegar la recepcionista del hotel le informa que hubo una sobreventa y que todas las habitaciones ya están ocupadas, por lo que debe buscar otro hotel (tengo que pagar más taxis) hasta lograr hallar donde hospedarse. Después de varias horas encuentra un nuevo hotel disponible, pero tiene un costo en la habitación 20% mayor.

¿Usted estaría contento con el mal servicio del primer hotel? ¿Se da cuenta que ese incumplimiento le costó dinero a un cliente?

Por supuesto, que el costo económico es tal vez el más fácil de observar por parte de usted como ejecutivo o empresario, pero también es muy fácil de recordar por un cliente.

¿Usted volvería a comprar en un negocio que le provocó más costos económicos de los planeados? ¿Acaso creen que los clientes podemos malgastar nuestro dinero?

B) Tiempo: Pérdida de tiempo productivo, inversión adicional de tiempo y hasta pérdida de tiempo no productivo, pero si personal (descanso, comida, vacaciones, etc.)

Ejemplos:

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- Imagine que llevo su auto a que le realizaran un servicio de mantenimiento a los 5 mil kilómetros ( ó 10 mil depende de su automóvil ). Le prometieron que estaría listo a las 15 horas, y usted llega a la hora indicada, pero no le informan nada al respecto, y le dicen que estará listo hasta el día siguiente por algún problema. Tal vez la agencia no le queda lejos de la oficina, y usted solo debió caminar unas calles, por lo que no hubo un costo económico en el taxi, pero experimentó un costo en tiempo, ya que perdió tal vez 15 minutos en llegar, 10 más en saber lo que había pasado con su auto, y 15 minutos más en regresar a su oficina. ¿Qué opina respecto de esos 40 minutos utilizados? ¿Fueron útiles o los desperdició? Tal vez mañana deba invertir otros tantos minutos para recoger su auto (y tal vez tampoco esté listo).

¿Verdad que a veces las empresas incumplidas nos hacen perder tiempo productivo, o de descanso?

Por lo regular, las empresas parecen menospreciar el tiempo de los clientes, lo cual es un riesgo muy grande por qué poco más del 99% en estos encuestados, aseguran que es lo más valioso que tienen.

¿Considera que un cliente se volverá leal a un empresa que lo afecta en lo más valioso? ¿Acaso cree que un cliente puede recuperar ese tiempo perdido?

La mayoría de los clientes encuestados nos aseguran que prefieren usar su tiempo para descansar, trabajar, convivir con la familia, hacer ejercicio o cualquier otra actividad, menos perderlo discutiendo con un proveedor incumplido.

¿Usted no?

C) Sociales: Mala imagen ante la familia, con amistades, con compañeros de trabajo, con la comunidad, con el jefe, accionistas, etc. Tiene que ver con la imagen de una persona con otra u otras. Debido a que se trata de PRESTIGIO es más complejo de identificar enlistáremos varios ejemplos, aunque un poco más extensos para su correcta comprensión.

Ejemplo: - Imagine por un momento que usted ha sido elegido como padrino de pastel de un bautizo (ó XV años, o boda, etc. ) por alguien a quien usted aprecia bastante. ¿ Le interesa quedar bien con él ? Supongo que si, por lo que considero que muchos de nosotros acudiríamos a la pastelería más fina y costosa en la ciudad con el objetivo de encontrar el mejor pastel posible.

Después de analizar todas las posibilidades, usted paga un pastel de varios pisos con una leyenda apropiada y dando instrucciones adecuadas para recibir el pastel en el salón donde se realizará el evento.

Sin embargo, llega el evento y la hora pactada sin que llegue el pastel comprado ¿qué pensarán los 242 invitados de usted como padrino?

¿Cuál considera que será su imagen ante ellos?

Lo que me gustaría que no perdiera de vista es el costo social se refiere a la imagen que usted tiene ante otras personas y que para mucha gente es importante.

Si su empresa genera con sus fallas una mala imagen de sus clientes ante otras personas, ¿ considera usted que seguirán pensando en comprar en su empresa?

¿Acaso usted volvería comprar en la pastelería del ejemplo antes mencionado?

Lo más preocupante para usted y su empresa, debería ser que los costos sociales (una mala

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imagen generada) dura más tiempo en la vida de sus clientes afectados, de lo que usted mismo consideraría.

Hemos podido observar que el costo social es muy importante para muchas personas, y por ello le sugiero no subestimarlo.

D) Emocionales: Molestia del cliente, frustración y – muchas veces – un desgaste físico y mental, enfermedades, tristeza, etc. Algunas veces los clientes se molestan demasiado con un empresa incumplida y ello ocasiona hasta problemas con su estado de salud.

Ejemplos:

Enojo GastritisInsultos No comida Ataque cardíaco Colitis Úlcera péptica

¿POR QUÉ DEBO IDENTIFICAR ESTOS COSTOS?

Para que el cliente pueda reconsiderar volver a comprarle a un proveedor que no le cumpla la promesa de venta, requiere que los costos que le genera el incumplimiento puedan eliminarse, compensarse o reducirse.

De este modo, si lo que le molesta es el costo que le provocamos, y tenemos la oportunidad de compensarlo, eliminarlo (después de que se presentó) o – por lo menos – reducirlo, tenemos más posibilidades de que el cliente no decida cambiar de proveedor. ¿Y usted ya identificó los costos que le provoca a sus clientes cuando no cumple lo ofrecido?

Desde el punto de la empresa

Costo de los Clientes PerdidosA. Ingresos anuales B. Número Total de ClientesC. Porcentaje de clientes descontentos D. Número de clientes descontentos (C x B) E. Número de clientes que quizá se pierdan F. Porcentaje de clientes que se perderán G. Promedio de ingresos por cliente (A - B) H. Ingresos perdidos por mal servicio (F x G)

Pérdida de OportunidadesI. Número de personas a quienes comunican los clientes perdidos su descontento (F x 10)J. Número de posibles clientes que comprarán en otra parte debido a la mal opiniónpropagada (suponga que uno de cada 50 lo hará, por tanto 1 x 0.02) K. Pérdida potencial de ingresos (J x G) .

Costo de Reemplazo de los Clientes PerdidosL. Costo de adquisición de clientes M. Costo promedio por cliente (L - B) N. Costo de reemplazar los clientes perdidos (M x 5) $

Costo TotalO. Costo total anual (H + K + N)

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P. Costo total para 10 años, tiempo en que los clientes permanecen como tales (P x 10)

CONSECUENCIAS DEL SERVICIO DEFICIENTE1. Repetición de las tareas2. Pérdida de clientes3. Cuentas incobrables4. Más costos en el servicio5. Menos ingresos6. Menor calidad de vida7. Disminuye el posicionamiento8. Insatisfacción de los clientes9. Ventajas a la competencia

3.4- Los diferentes significados de servicio al cliente. Servicio como ventaja competitiva – Servicio interno y externo.

SERVICIO INTERNO: Todo el mundo tiene un cliente , y empieza diciendo que si Usted no está sirviendo al cliente, mejor sería que lo hiciera con alguien que lo fuera, refiriéndose al concepto del servicio Interno: Prestar Servicio a quienes prestan Servicio o sea a las personas que preocupan por los clientes que pagan; esto implica trabajo en equipo y cooperación en toda la organización para asegurar que la calidad del servicio sea alta.

El éxito de la labor de los empleados en contacto con el cliente externo depende de la colaboración de la gente de apoyo que tras bastidores les dén todas las facilidades y recursos para desempeñar su labor; a eso es a lo que se denomina "Destino compartido".

En realidad podemos decir que todo el objetivo de la organización consiste en apoyar los esfuerzos de la gente de contacto para que pueda cumplir con su trabajo de Servir.

Cuando uno es el Gerente, debe pensar en sus empleados como clientes; ellos necesitan de su ayuda para cumplir con su trabajo. Se puede y se debe estar orientado hacia el Servicio con los empleados tanto como con los clientes.

SERVICIO EXTERNO: Al cliente ya no le basta la oferta de productos y servicios que tendrá que adaptar a su situación particular, para obtener algún beneficio.EL CLIENTE QUIERE UN PRODUCTO Y UN SERVICIO QUE LE OFREZCA UNA SOLUCION ADECUADA A SUS NECESIDADES.El cliente no desea involucrarse con los detalles de problemas que enfrenta, sino que la Cía. Se ocupe de ellos.La oferta de servicios deberá cumplir con los deseos y expectativas manifiestas y latentes de esos clientes y facilitar todas sus decisiones.La Cía. deberá preguntarse “Que quiere comprar el cliente?” en vez de “Que queremos venderle nosotros al cliente?”. Esto permitirá satisfacer sus deseos y resolver sus problemas.Esta orientación deberá conducir a un análisis exhaustivo de la clientela, a prescindir de la universalización, es decir no ofrecer de todo a todos, sino de manera selectiva, ofrecer a

Económicos SocialesTiempo Sociales

PARA EL CLIENTE PARA LA EMPRESA

COSTOS DEL MAL SERVICIO

Clientes perdidos

Perdida de oportunidades

Reemplazo clientes perdidos Costo total

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nuestros clientes aquello que realmente satisfaga todas sus necesidades en el momento justo.Los clientes concederán mayor valor a la atención personalizada y a la calidad mas elevada de las prestaciones, con lo cual estarán dispuestos a pagar mayores precios, alcanzándose de esta manera un mayor éxito económico.

En definitiva se trata de centrar el interés en el cliente, de incorporar valor y significado a los servicios, con lo cual este obtenga beneficios que lo lleven a aceptar costos que representan los ingresos de la compañía.

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es Servicio como ventaja competitiva

Competir o desaparecer. Es la frase que se oye comúnmente en todos los escenarios empresariales. La pregunta que nos debemos hacer es: ¿cómo podemos competir en escenarios tan hostiles y difíciles en donde todos los bienes/servicios se convierten rápidamente en mercancía? (productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades)? La respuesta, sin temor a equivocarme podría ser: Con Servicio. ¿Por que? Por que el servicio se ha convertido hoy por hoy en el mayor diferenciador por excelencia en cualquier mercado o escenario comercial y para cualquier tipo de organización llámese lucrativa, no lucrativa, pública o privada, industrial o de servicios. Todas sin excepción, deberán desarrollar ventajas competitivas basadas en la calidad; y estrategias de servicio basadas en factores diferenciadores que las hagan más competitivas. Vale la pena señalar la apreciación de Teodoro Levitt:” No existen cosas tales como industrias de servicios, sólo hay industrias cuyos componentes de servicios son mayores o menores que los de otras industrias, todo el mundo está en el servicio”.Entonces se debe entrar a considerar muy seriamente que, el Servicio hay que administrarlo para que verdaderamente se convierta en un diferenciador, en un valor agregado o en una ventaja competitiva que sea reconocible por los clientes de una empresa u organización. Aquí es donde comienza el verdadero problema para muchas organizaciones, por que sus directivos no saben o no conocen la forma de administrar el servicio, el Servicio al Cliente. Por que no han identificado claramente cuales son esas características que hacen que el servicio pueda dejar de ser complejo de administrar o gerenciar. Por que no se han esmerado en establecer los mecanismos idóneos que les permita conocer “íntimamente” a sus clientes. Por que no desarrollan auditorias periódicas o permanentes que les permita conocer el grado de calidad de servicio que están ofreciendo a sus clientes.Por que no han identificado los diferentes grados de contacto que tienen los clientes con la compañía.Por que no han establecido una diferenciación clara entre el servicio visible y el servicio invisible. Por que no sospechan que el llamado servicio invisible es tan o más importante que el servicio visible.

Por que la preocupación se centra más en los resultados económicos de las empresas que en establecer profundos y verdaderos análisis del impacto del servicio en la cadena de valor de las mismas.

Estas son algunas de las muchas las razones por las cuales las empresas en general pierden grandes oportunidades de ser más competitivas, por el hecho de carecer de estrategias bien diseñadas que les permita verdaderamente entrar en el camino de la administración del servicio al cliente.

La época actual está exigiendo que las empresas presten una mayor atención al servicio al cliente; pero no como un departamento mas de quejas y reclamos, no; si no como una estrategia que tenga la importancia que verdaderamente deba tener para la organización y que, por lo tanto, deberá ser manejada como una política corporativa y no como un instrumento más de mercadeo y ventas.

El servicio nunca podrá separarse del concepto de calidad; si hay un buen servicio hay calidad, y si hay calidad esta se reflejará en un buen servicio. La calidad se convierte en una cuestión de actitud; donde hay predisposición y buena actitud para hacer las cosas, es posible conseguir la calidad. La presencia del cliente, su interacción con algún recurso físico o tecnológico y con el personal de la organización hace que se inicie o se geste lo que se llama servicio, servicio visible. ¿Pero que hay detrás de ese servicio visible, la parte que no vemos del servicio y que siempre está oculta, se convierte en lo fundamental para que haya un excelente servicio al cliente. Todo lo anterior no sería posible llevarlo a cabo si no se desarrolla una estrategia de servicio acompañada de los cuatro aspectos básicos como son la comunicación, la motivación, la capacitación y la adecuada delegación de autoridad para la toma de decisiones oportunas, comúnmente

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llamado empoderamiento. Dos temas de suma importancia: la medición del nivel de calidad de del servicio a través de auditorias y cómo construir el camino de servicio al cliente mediante el ABC del servicio, que conduzca a la organización a buscar y explotar ventajas competitivas que la diferencien y logren la fidelización de sus clientes . No olvidemos que cuesta más, en términos económicos, conseguir un cliente que mantenerlo.

3.5- Cliente. Interno y externo.

Concepto de cliente

James G. Shaw.

"Un cliente es el receptor de uno o más de los resultados especificados de un proceso".

Carlos Dávila Colunga

"Quien recibe un servicio o producto"

Bob E. Hayes."Es un termino genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o producto de alguna otra persona o grupo de personas".

Karl Albrecht

"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su servicio".

De las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusión de que: El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o servicio.

La importancia del cliente

El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere istinguirse por la calidad del servicio.Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación:

Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor

atendiéndolo. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño. Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y

merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo

negocio.

Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa.Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

Tipos de clientes

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Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick nos habla de dos tipos de clientes, los internos y los externos.

1. El cliente interno .

Es todo el personal interno de la organización, que mediante el desempeño de cada una de sus funciones espera recibir como remuneración un salario económico y a la vez psicológico que le permitirá satisfacer sus necesidades. Sin ellos, ninguna organización orientada al cliente podría conseguir el desarrollo de una cultura del servicio.Para que un programa de servicio tenga éxito, el primer paso debe ser que la empresa esté comprometida con el personal interno, ya que es éste el que mantiene un contacto constante con el cliente externo, y de una u otra forma incide en la calidad del servicio.Todo el personal debe comprometerse con los objetivos de la cultura del servicio, considerando a sus clientes externos como la razón de ser de la organización.Cada área tiene que cumplir con las exigencias del cliente. En este proceso interno de la empresa, la comunicación juega un papel fundamental ya que ésta tiene que fortalecer la relación entre unos y otros, tiene que identificar el papel de cada uno y hacerle ver la importancia de su labor, tiene que crear una unión interna total para lograr la calidad del servicio debido a que ésta está en sus manos. Es la comunicación el elemento que permite a estos clientes internos sentirse como parte de la organización y colaborar más activamente en su proceso.Es fundamental que los empleados de una organización analicen ¿quiénes son sus clientes?, ¿dónde están?, ¿qué quieren? y ¿cómo los puede satisfacer plenamente? Estos cuatro puntos son de vital importancia para desarrollar e implantar la filosofía del servicio al cliente.

Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.

2. El cliente externo .

Son todas las personas que están interesadas en adquirir los productos o servicios que la organización les ofrece. En ellos están puestos todos lo esfuerzos de la empresa, ya que sin los clientes externos no existirían organizaciones.Según la teoría de gerencia del servicio, una empresa con éxito en la atención es aquella que conoce muy bien las necesidades, percepciones, actitudes, valores y motivaciones de compra de sus clientes externos. “La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente es un problema que toda organización debe afrontar”. Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.

Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.

QUÉ QUIERE EL CLIENTE

• Servicio• Atención• Amabilidad• Un toque personal en el servicio• Cortesía• Eficacia• 0 errores

Una buena relación que puedan lograr los directivos de una empresa con sus clientes es el reflejo de la relación que éstos puedan tener con sus trabajadores. Tanto los clientes internos como los externos son de vital importancia para que la empresa prospere.“Clientes satisfechos son el resultado de empleados contentos”.

Para que el servicio sea realmente eficiente y productivo se necesita de un proceso comunicativo bien estructurado que permita la apropiación de la importancia que el servicio tiene para la empresa, haciéndolo llegar a cada uno de sus trabajadores.

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En la medida en que cada integrante de la empresa conozca y comparta la importancia de la calidad de un servicio que se presta al cliente, se logrará incrementar las utilidades de la empresa, las relaciones de los directivos con el personal y la satisfacción y motivación tanto de los empleados como de los clientes. De lo contrario la calidad del servicio será mediocre.

CLIENTE CLAVESon aquellas personas que por sus expectativas y necesidades imponen un nivel del servicio que se debe alcanzar, al mismo tiempo que el grado de excelencia se conoce como aquello que responde a las demandas de la clientela, al igual que desea dar cuenta del valor que el consumidor está dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades.

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