Danh sách nhóm 9STT Họ tên MSV Lớp Điểm

1

  Đặng Thị Thu Huyền 591383 K59CNSTHA 9.5

2

  Lương Thị Huyền Trang 598694 K59TYB 9

3

  Phan Thị Hương Giang 604482 K60TYD 9

4

  Đào Kiều Oanh 604323 K60TYB 9

5

  Hồ Thị Thùy Dung 604662 K60TYC  9

1

Phụ lụcI. Mở đầu…………………………………………………………………...3I.1. Đặt vấn đề………………………………………………………………...3

I.2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………...3

I.3. Đối tượng nghiên cứu…………………………………………………….4

II. Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu…………………………....4

II.1. Cơ sở lí luận……………………………………………………………....4

II.1.1. Khái niệm về chiến lược Đại dương xanh……………………………...4

II.1.2. So sánh chiến lược Đại dương xanh và chiến lược Đại dương đỏ…….5

II.1.3. Đinh nghĩa và nguyên lý của chiến lược Đại dương xanh…………..…6

II.2. Phương pháp nghiên cứu………………………………………………….9

III. Thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh của một số thương hiệu

Việt Nam và trên thế giới……………………………………………..11

III.1. Khái quát tình hình áp dụng Chiến lược “Đại dương xanh ở Việt Nam …11

III.2. Một số doanh nghiệp áp dụng thành công Chiến lược Đại dương xanh ở Việt

Nam………………………………………………………………………...11

- Thành công của IPC khi áp dụng chiến lược Đại dương xanh …………..11

- Vinasoy và chiến lược Đại dương xanh ………………………………….17

- Sự thành công của Samsung với Galaxy Note II………………………….21

2

IV. Biện pháp Đối với doanh nghiệp trong việc áp dụng chiến lược Đại dương

xanh……………………………………………………….............................23

V. Kết luận......................................................................................................24

I. Mở đầu

1.1.Đặt vấn đề :

Trong thế giới thị trường biến động không ngừng nghỉ, đó là những cuộc chạy đua quyết liệt với những ý tưởng sáng tạo mạnh mẽ, những chiến lược kinh doanh hoàn hảo của các doanh nghiệp. Vì vậy các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Trong cuốn sách “ Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W.chankim và Mauborgne là ý tưởng tuyệt vời về các giải pháp đổi mới tư duy nghiên cứu thị trường về cách thức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Theo quan điểm Marketting thì ý tưởng đưa ra cần được tôn trọng, bởi lẻ ý tưởng ban đầu đưa ra thường bị coi là điên rồ lại có thể đáng trăm triệu đô. Khi những ý tưởng đó được đưa vào thực tế sẽ có giá trị nhân lên gấp bội. Ví dụ như ý tưởng cho công trình kiến trúc tháp Eiffel của kĩ sư người Pháp Gustave Eiffel đã từng bị coi là quái dở của một kẻ điên khùng. Nhưng thực tế hiện này thì sao? Pháp Eiffel lại trở thành biểu tượng của paris , là niềm tự hào của nước Pháp. Hay là ý tưởng ra đời hãng dầu gội đầu cho nam giới X-men của công ty cổ phần sản xuất hàng gia dụng quốc tế. Họ đã có một lối đi khôn ngoan và đầy sáng tạo, không cạnh tranh với các hãng dầu gội khác chuyên dành cho nữ giới , thay vào đó khách hàng họ nhắm tới lại là nam giới, đó là khoảng trống thị trường chưa được khám phá. Thật vậy, chiến lược đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó nhà hoạch định cần phải hiểu rõ các khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh này

3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu.

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề của chiến lược đại dương xanh và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thế giới, mục đích cuối cùng của đề tài này là đưa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp để áp dụng tốt hơn chiên lược đại dương xanh cảu các doanh nghiệp Việt Nam.

1.3. Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về chiến lược đại dương xanh trên thế giới và ở Việt Nam.

Tập trung nghiên cứu vào khả năng áp dụng chiến lược đại dương xanh của các công ty Việt Nam.

II. Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu.

2.1. Cơ sở lí luận.

2.1.1. Khái niệm về chiến lược đại dương xanh.

4

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.

Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.

2.1.2. So sánh chiến lược “Đại dương xanh” và chiến lược “Đại dương đỏ”.

Chiến Lược Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương xanh

5

Tập trung vào khách hàng hiện tại.

Cạnh tranh trong các thị trường hiện tại.

Khai thác các nhu cầu hiện tại. Đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thực hiện cân bằng giá trị và

chi phí. Liên kết toàn hệ thống các hoạt

động của công ty với lựa chọn chiến lược giữa khác biệt hóa hay chi phí thấp

Tập trung vào đối tượng chưa phải là khách hàng

Tạo ra thị trường không cạnh tranh để phục vụ.

Khiến cạnh tranh không còn liên quan.

Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới. Phá vỡ cân bằng giá trị và chi

phí. Liên kết toàn hệ thống hoạt

động của công ty để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.

Nếu như chiến lược đại dương đỏ gắn liền với sự cạnh tranh tập trung vào thị trường thông dụng, truyền thống, đã được khai khác rất sâu, đồng thời danh giới đã được thiết lập và quy luật cạnh tranh đều được chấp nhận rõ ràng. Dường như là ngược lại, Chiến lược Đại dương xanh lại là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường mà trong đó không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh là không cần thiết, mà các công ty có thể khám phá và khai thác những khoảng trống thị trường đầy giá trị tiềm năng.

2.1.3. Định nghĩa và Nguyên lý của chiến lược “Đại dương xanh”.

Từ khái niệm có thể dễ dàng nhận thấy Chiến lược “Đại dương xanh có những đặc điểm cụ thể như sau:

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

6

Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

Chiến lược “Đại dương xanh có 6 nguyên lý cơ bản như sau:

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường.

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.

- Định hướng về các sản phẩm thay thế- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách

hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. - Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người

mua. - Định hướng theo thời gian.

Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.

Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:

7

- Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;

- Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;

- Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.

Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.

Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.

Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại.

- Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ.

- Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.

- Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.

-

Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.

Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:

- Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?

- Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?- Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi

nhuận?- Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?

8

Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.

Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.

Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính:

- Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;- Nguồn lực bị giới hạn- Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi

này một cách nhanh chóng;- Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.

Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần.

- Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.

- Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh.

- Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố:

sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược

sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra;

kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên.

9

Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.

2.2. Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp.

Các bước thu thập dữ liệu thứ cấp:Dữ liệu thứ cấp rất phức tạp và có nhiều nguồn cung cấp nên người nghiên cứu cần phải sắp xếp các loại dữ liệu này 1 cách có hệ thống để việc nghiên cứu được dễ dàng hơn.

Tiến trình thu thập dữ liệu thứ cấp có hiệu quả được sắp xếp theo hình sau:

Trong các bước trên, cần chú ý:

10

1. Xác định dữ liệu cần cho cuộc nghiên cứu

6. Hình thành các dữ liệu thứ cấp cần thu thập từ nguồn tư liệu gốc.

2. Xác định dữ liệu thứ cấp có thể thu thập từ nguồn bên trong.

(Xác định rỏ loại và nơi cung cấp)

5. Tiến hành nghiên cứu chi tiết giá trị dữ liệu.

3. Xác định rõ dữ liệu thứ cấp cần thu thập từ nguồn bên ngoài. ( Thư viện, sách báo thương mại, Hiệp

hội thương mại,…)

4. Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp.

-Bước thứ nhất tuy đơn giản nhưng có ý nghĩa mang tính quyết định cho tiến trình nghiên cứu. Vì vậy, nhóm chỉ chọn những thông tin cần thiết.-Đối với dữ liệu thứ cấp bên trong: đây là dữ liệu rất có ích, dễ thu thập. Dữ liệu thông tin thứ cấp bên trong có các bộ phận như: tiếp thị, kế toán, xuất nhập hàng hóa, bán hàng,… -Dữ liệu thứ cấp từ các nguồn bên ngoài có thể tìm thấy ở kho lưu trữ, ở thư viện lớn, trên mạng internet,…..-Khi tiến hành thu thập thông tin, các loại dữ liệu thứ cấp cần phải sao chụp hoặc chép tay, sao lưu. Tất cả các dữ liệu được thu thập được tóm lược hoặc đưa vào bảng để tiện việc sử dụng.-Bước nghiên cứu giá trị dữ liệu nhằm xem xét độ chính xác của các dữ liệu thu thập, bởi vì có những dữ liệu xuất phát từ những cuộc nghiên cứu với mục tiêu khác với mục tiêu nghiên cứu của công ty.

III. Thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh của một số thương hiệu Việt Nam và trên thế giới.

3.1. Khái quát tình hình áp dụng Chiến lược “Đại dương xanh ở Việt Nam.

Cuốn sách Chiến lược Đại dương xanh được đưa vào Việt Nam từ năm 2006. Và không phải nhà quản lý marketting nào cũng có điều kiện để tiếp cận với hệ thống luận chứng , luận cứ của chiến lược Đại dương xanh.

Việt Nam là một thị trường chưa phát triển, nên việc mang những công nghệ mới, phương pháp quản lý mới từ nước ngoài vào Việt Nam cũng giúp cho doanh nghiệp mở ra được chiến lược Đại dương xanh cho riêng mình.

Mặc dù không hề ý thức được về chiến lược Đại dương xanh nhưng các doanh nghiệp đã và đang áp dụng chiến lược này vào công việc sản xuất của mình. Việc

11

áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thị trường Việt Nam hứa hẹn nhiều khám phá và tìm tòi bất ngờ từ phía các doanh nghiệp.

3.2. Một số doanh nghiệp áp dụng thành công Chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam.

Thành công của IPC khi áp dụng chiến lược Đại dương xanh.

-Trong cùng một ngành kinh doanh các doanh nghiệp sẽ có sự lựa chọn giữa việc cùng đi trên một con đường với các đối thủ khác và phải cạnh tranh, chiến thắng các đối thủ đó để tồn tại hay lựa chọn đi riêng một con đường. Đại đa số các doanh nghiện hiện nay vẫn đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt này. Phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang bơi trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn chọn hướng đi riêng, vươn ra đại dương xanh để tránh cạnh tranh với các đối thủ lớn. Và điều này đã mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam thành công với chiến lược đại dương xanh có thể kể đến là Công ty IPC.

-Giới thiệu về ICP:

+Công ty cổ phần hàng da dụng quốc tế ICP ra đời năm 2001, với mong ước tạo nên sự khác biệt : công ty nội địa đạt tiêu chuẩn toàn cầu, cungcaaps sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp quốc tế cho người tiêu dùng.

+Với tầm nhìn là trở thành một trong ba doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp hàng tiêu dùng nhanh.

+ Vốn hoạt động hiện có: 124 tỉ.

+Khi mới thành lập doanh số là 4,6 tỉ đồng. Đến năm 2007 doanh số là 360 tỉ đồng , tăng gấp 80 lần so với lúc mới thành lập và tăng 50% so với năm 2006. Mục tiêu đặt ra trong những năm tiếp theo là 30% năm. Đó là một áp lực đối với một doanh nghiệp.

12

+Với một số cột mốc quan trọng đã đạt được, hiện nay ICP đã chính thức hiện diện trong 4 lĩnh vực kinh doanh và là một trong những công ty hàng tiêu dùng tăng trưởng nhanh nhất tại Việt Nam, sản xuất và đưa ra thị trường đa dạng sản phẩm về hàng da dụng ,thực phẩm và chăm sóc cá nhân.Công ty hiện đang sử hữu các thương hiệu mạnh trên thị trường như Thuận Phát,L.vivte..đặc biệt là X-men.

-Khái quát thị trường dầu gội đầu năm 2002:

+vào thời điểm năm 2002 và đến tận cuối năm 2003, thị trường đầu gội vẫn nổi lên hai “đại gia” lớn đó là Unilever và P&G. Hai thương hiệu này thông lĩnh thị trường với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear,Dove, Lifebuoy và Pantence,Head& Shoulder của P&G….đồng thời cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu gội khác như enchance, palmolive,……

+Sự cạnh tranh giữa hai ông lớn Uniliver và P&G hiện rất khốc liệt, thị trường gần như đã trỏ nên bão hòa .Thật là khó cho một doanh nghiệp muốn nhảy vào cạnh tranh trong các phân khúc thị trường này.

-Đoạn thị trường mà các hãng đã sử dụng:

+Phân theo loại dầu gội như: trị gàu, mềm mượt, chẻ ngọn, dành cho tóc khô,….phân khúc này gần như do Unilever và P&G chiếm lĩnh.

+Phân loại theo thu nhập và quy mô gia đình: có Lifebuoy,……

=>Có thể thấy tất cả các dầu gội kể trên đều hướng vào một đốt tượng đó là PHỤ NỮ.

-Nét mới trong phân đoạn thị trường của ICP:

+Việc phân chia thị trường theo giới tính và cung cấp sản phẩm cho nam giới không phải ICP là công ty đầu tiên nghĩ đến.Đó là công ty trách nhiệm hữu hạn Unza với dòng sản phẩm Enchanteur và Romano cho nam và nữ với hình tượng cho phái nữ là sự lãng mạncủa nước Pháp và phái nam là sự lãng mạn của Ý.

13

Tuy nhiên, Unza đã chọn liệu pháp an toàn khi dấn thân vào khu vực thị trường còn trống nhưng đầy nguy hiểm này. Bởi phái nam Việt Nam chưa có nhu cầu làm đẹp , họ luôn cho rằng việc làm đẹp chỉ dành cho phụ nữ,ngay cả những sản phẩm cá nhân, thiết yếu như dầu gội đầu hay sữa tắm họ cũng cho rằng sản phẩm đó là dành cho phụ nữ. Đàn ông đích thực thì không quan tâm đến điều đó. Họ đã chọn con đường an toàn hơn…

+Tuy nhiên, nếu phân đoạn thị trường theo giới tính ,tâm sinh lí ta có thể thấy nhiều điểm thú vị…và ICP thật tài tình khi đã đánh vào tâm lý người tiêu dùng.

-Định vị thị trường : Xác định điểm KHÁC BIỆT so với đối thủ cạnh tranh.

+Để xác định được một ý tưởng định vị phù hợp, doanh nghiệp nhất định phải thông qua hai yếu tố đó là :nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp và điểm khác biệt so với đối thú cạnh tranh.

+Trong đó, việc cạnh tranh của X-men với Romano được coi là gay gắt nhất vì Clear men ra đời tương đối muộn hơn so với 2 thương hiệu kia.Thế nên tại thời điểm X-men hoàn thiện ý tưởng định vị thì đối thủ của họ chủ yếu là Romano.

+X-Men tập trung phân đoạn theo 3 tiêu thức chính: Theo nhân khẩu học: X- men hướng tới đối tượng khách hàng là nam giới và chủ yếu là giới trẻ với phong cách trẻ trung và sành điệu. Họ nhắm đến đối tượng khách hàng hoàn toàn mới. Đó là những người đàn ông vẫn đanh sử dụng dầu gội dành cho nữ.Với chiến dịch quảng cáo rầm rộ ,dầu gội đầu X-men đã xâm nhập thị trường một cách vô cùng ngoạn mục, khiến các đối thủ phải thực sự hoảng hốt.

Theo tâm lý học: X-men đã tìm ra được sự thật ngầm hiểu”nữ mua cho nam”. Thông điệp của X-men sau này đã trở thành đầu mối của chị em phụ nữ “ Nếu thương chồng hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”. Còn đối với nam, X-men điều chỉnh lại: “Là đàn ông hãy dùng dầu gội riêng của mình”. X-men đã đánh trúng tim đen của phụ nữ và lòng sĩ diện của đàn ông.

14

Theo đặc điểm hành vi mua: Nhu cầu tắm gội của nam giới là thường xuyên…X-men còn bổ sung thêm các sản phẩm cho nam giới như : sữa tắm, nước hoa,lăn khử mùi,….

+X-men đa dạng hóa dòng sản phẩm để đáp ứng mọi nhu cầu của nam giới.

Dr.men dành cho đàn ông muốn trị gàu.

Hatrich nhắm đến người chơi và yêu thích thể thao, cụ thể là bóng đá.

Teen-x dành cho học sinh nam cấp 2,3.

I-In-I dành cho người thích sự tiện lợi.

Đặc biệt, có X-men For boss phục vụ cho những ngườ thành đạt.

+Chiến lược xâm nhập thị trường:

Áp dụng chiến lược: Marketing tập trung, nỗ lực Marketing trên một đoạn thị trường là nam giới với những đoạn quảng cáo chỉ quảng cáo cho một sản phẩm đó là dầu gội x-men.

+Xây dựng phương án định vị:

Chọn mẫu mã và cái tên khá Tây “X-men”.

Về giá cả: Bán với mức giá không cao tùy từng kích cỡ, vừa tạo sự khác biệt trong sản phẩm khi bắt đầu xâm nhập vào thị trường và ngày càng củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.

ICP đã chọn hướng tiếp cận người tiêu dùng là Emotional Benefit ( chiến lược quảng cáo tập trung vào thông điệp, không chú trọng đè cập đến tính năng của sản phẩm.. X-men tập trung vào xây dựng một hình mẫu nhân vật hào hoa ,mạnh mẽ và luôn lịch lãm trong mọi trường hợp khó khăn nhập nhập với hình ảnh ban đầu là người đàn ông thực sự nam tính: Michael fox.

15

Về mù hương: Trong bối cảnh cạnh tranh giữa X-men và Romano,hoàn toàn có thể thấy sự khác biệt giữa hai thương hiệu này,khác biệt về hương thơm.

Mùi của X-men nặng hơn nhưng lại không quá nồng, rất nam tính và hấp dẫn. Mùi Romano tương đối nhẹ nhành nhưng lại quyến rũ. Sản phẩm của X-men được cho là rất nam tính, hợp với người Việt Nam hơn là sản phẩm của Romano- mang đậm phong cách Ý, lịch lãm quyến rũ nhưng có phần hơi “ điệu” so với quan niệm của đa số đàn ông Việt Nam.

Về kiểu dáng: Sử dụng hình ảnh nổi trội,độc đáo, khi xâm nhập thị trường, X-men luôn tạo được sự ấn tượng trong các hoạt động Marketing hướng đén khách hàng. Và vì thế, được người tiêu dùng định vị là một sản phẩm có nguồn gốc từ nước ngoài.

Khi mới bắt đầu X- men đã được quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng.cùng với sự xuất hiện của gương mặt tài tử Brad Piit đã làm cho người Việt nức lòng.

Cùng với các chiến lược giảm giá mạnh và các chương trình khuyến mãi khác đã làm cho nhiều người biết tới X-men hơn, người tiêu dùng biết tới sản phẩm này như một sản phẩm của nước ngoài có giá bình dân.

+Với việc một chiến lược Đại Dương Xanh cho riêng mình và một chiến ược định vị khôn ngoan (X-men định vị trong tâm trí người tiêu dùng là một dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân có xuất xứ nước ngoài dành riêng cho đấng mày râu và có giá cả phù hợp với từng phân đoạn thị trường)..X-men đã chinh phục được KH mục tiêu.

+Ngoài ra, phải kể đến sự kết hợp hoàn hảo với chiến lược Marketing phá cách, độc đáo:

SẢN PHẨM: Sản phẩm là sự kết hợp giữa dầu gội đầu và nước hoa với mùi thơm rất mainly đã đánh thức các đấng mày râu về thói quen sử dụng dầu gội

16

đầu không dành cho phái mạnh cùng với kiểu dáng chai và nhãn hàng X-men mang phong cách rất Tây.

GIÁ CẢ :Giá mềm, phù hợp với túi tiền của hầu hết các đáng mày râu có thu nhập.

KÊNH PHÂN PHỐI:

Sản xuất=>đại lý bán buôn=>người bán buôn=>người bán lẻ=>người tiêu dùng cuối cùng. ( vì đặc tính của sản phẩm là thời gian” sống “ tương đối dài,dễ bảo quản.

XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI :

Quảng cáo: Sử dụng hình ảnh người đàn ông mạnh mẽ cùng với khung cảnh ngoài đã đánh vào tâm lý thích dùng hàng ngoại của người dân Việt Nam.

Tuyên truyền: mỗi đối tượng một thông điệp..

Quan hệ công chúng: Tung ra nhiều chương trình PR.

Xúc tiến bán: khá rầm rộ, tạo ra thêm nhiều sản phẩm phụ như Gel vuốt tóc, nước hoa, sữa tắm,….

Marketing trực tiếp: Giới thiệu sản phẩm, bán hàng trực tuyến,…..

=>X-men đã dần trở nên có tên tuổi trên thị trường và ngày càng định vị rõ rệt đối với người tiêu dùng Việt Nam . Đó chính là sự thành công sau những chiến lược kinh doanh , cụ thể đó là chiến lược Đại Dương Xanh cùng với cách Marleting đột phá mà ICP định vị cho thương hiệu X-men.

Vinasoy và chiến lược Đại dương xanh Công ty được đặt tại Quảng Ngãi, miền Trung Việt Nam .Trong vòng 2-3 năm trở lại đây Vinasoy đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt của các nhà cung cấp hàng

17

đầu thế giới về dây chuyền sản xuất và trang thiết bị, nguyên vật liệu đóng gói sữa đậu nành…

Kết thúc năm 2012, Vinasoy đạt doanh thu 2.000 tỷ đồng với 625 triệu sản phẩm tung ra thị trường, tăng thêm 800 tỷ đồng so với năm 2011. Những con số thực sự đáng mơ ước đối với nhiều doanh nghiệp ở thời điểm quá khó khăn như hiện nay. Đây có thể coi là một doanh nghiệp đặc biệt đã thực hiện rất hiệu quả chiến lược Đại dương xanh khi mọi hoạt động của công ty dường như chỉ xoáy vào việc trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để tạo ra khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cuộc chiến cạnh tranh từ các đối thủ”?

Đồng thời, có thể đánh giá chiến lược Đại dương xanh từ Vinasoy là khá hiệu quả khi công ty này đã bám chắc ba đặc điểm của một chiến lược tốt. Theo W Chan kim, Chủ tịch Nhóm tư vấn Boston và là cha đẻ của lý thuyết về chiến lược Đại dương xanh, đó cũng chính là ba chân kiềng tạo thế vững chãi cho công việc làm ăn của những công ty như Vinasoy; cụ thể là sự tập trung, sự khác biệt và slogan có tính thuyết phục. “Duy nhất đậu nành, riêng dành cho bạn” – chỉ cần đọc slogan đầy thuyết phục này của Vinasoy cũng có thể thấy ý chí mãnh liệt của doanh nghiệp trong việc tập trung vào ngành sữa đậu nành. Trong một thị trường đã tồn

18

tại các đối thủ khổng lồ như Vinamilk, Tân Hiệp Phát và trước đó là cả Tribeco thì Vinasoy lúc khởi nghiệp chẳng khác nào một chú lùn tí hon. Bài duy nhất mà “chú lùn” dùng để thi đấu, đơn giản chỉ là tập trung vào thị trường và các sản phẩm sữa đậu nành.

Trong gần 17 năm hoạt động, 6 năm đầu tiên Vinasoy với tên gọi là nhà máy sữa Trường Xuân cũng tồn tại như nhiều doanh nghiệp nhỏ trong ngành khác và cung ứng nhiều sản phẩm sữa các loại. Việc tập trung vào ngành hàng sữa đậu nành chỉ bắt đầu với Vinasoy kể từ 2003. Kể từ đó, lợi thế cạnh tranh của Trường Xuân được xác nhận, vì công ty này đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam chỉ chuyên về sữa đậu nành.

Hai năm sau, Trường Xuân quyết định đổi tên thành Vinasoy nhằm thể hiện cam kết luôn mang đến cho khách hàng sức khỏe tốt nhất cũng như hương vị thơm ngon nhất của sữa đậu nành thiên nhiên.

Điều đáng nói là các động thái của Vinasoy hoàn toàn diễn ra tại Quảng Ngãi, một vùng cách xa hai trung tâm đầu não về kinh doanh là Hà Nội và TP.HCM với hầu hết các doanh nghiệp quy mô bé nhỏ và sức cạnh tranh yếu. Và chính điều này đã tạo cho Vinasoy một lợi thế bất ngờ vì các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hầu như không để ý đến. “Chú lùn” bé nhỏ mặc sức vẫy vùng, âm thầm chinh phục người tiêu dùng và thị trường. Vào khoảng những năm 2010-2011, khi các đối thủ cạnh tranh nhận ra sức mạnh của Vinasoy thì đã muộn. Vinasoy đã có đủ thời gian để phát triển vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa đậu nành bao bì giấy trên cả nước với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 2003 đến 2011 lên đến 161%/năm; chiếm 50% thị phần tiêu thụ vào năm 2010, vọt lên tới 73% năm 2011 và 75% năm 2012.

Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng và hiệu quả nhất.

19

Với chỉ hai dòng sản phẩm chính, có thể nói Vinasoy là công ty có ít nhãn sản phẩm bậc nhất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như Vinamilk hay Tân Hiệp Phát. Khác với các đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy chỉ tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen là một ví dụ. Tuy nhiên càng về sau thì chiến lược tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên lại càng được Vinasoy thực hiện nghiêm ngặt. Thay vì tiếp tục phát triển sản phẩm dựa trên việc gia tăng thêm một vài hương vị khác biệt từ ngũ cốc, gần đây Vinasoy đã tập trung vào 2 dòng sản phẩm chính là Fami và Vinasoy. Fami được định hướng là sản phẩm dành cho gia đình, còn Vinasoy là sản phẩm dành cho phụ nữ với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và ngăn ngừa lão hóa.

Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng và hiệu quả nhất. Cũng chính vì vậy mà trong khi ngành hàng sữa đậu nành tại các công ty như Vinamilk hay Tân Hiệp Phát chỉ chiếm vị thế thứ yếu thì doanh số của Vinasoy gia tăng một cách đáng nể.

Tiếp tục chinh phục miền bắc

Tháng 8/2012,Vinasoy đã làm một cú ngoạn mục khi cho khởi công xây dựng nhà máy sữa đậu nành công suất lên đến 1 tỷ hộp/năm tại Bắc Ninh. Nhà máy được xây dựng trên tổng diện tích hơn 60.000m2, nằm trong khu công nghiệp Tiên Sơn, dự kiến sẽ hoàn thành giai đoạn 1 và đi vào hoạt động vào tháng 5/2013, tạo công ăn việc làm cho hơn 400 lao động trực tiếp sản xuất. Nhà máy sẽ góp phần tiêu thụ 14 nghìn tấn đậu nành hạt/năm và tạo ra 20 nghìn tấn bã đậu nành, tạo đầu ra ổn định cho gần 7.000 ha đất trồng đậu nành, đồng thời tạo ra nguồn thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm, góp phần nâng cao đời sống người nông dân tại địa phương và một số tỉnh đồng bằng sông Hồng.

20

Được đầu tư thiết bị đồng bộ, khép kín, hoàn toàn tự động của tập đoàn Tetra Pak (Thụy Điển) và kiểm soát chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2008, HACCP, đây sẽ trở thành 1 trong 5 nhà máy sản xuất sữa đậu nành lớn nhất thế giới.

Rõ ràng, sau 17 năm Vinasoy đã tạo dựng cho mình vị thế cạnh tranh đáng nể trên một thị trường không ai ngờ đến là sữa đậu nành. Giờ đây Vinamilk vẫn được coi là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinasoy. Tuy nhiên, có thể dễ dàng thấy rằng, việc lật đổ ngôi vị của Vinasoy trong thị trường sữa đậu nành hay nhuộm màu từ xanh sang đỏ cho Đại dương mà Vinasoy tạo ra là không dễ. Bởi vì những anh chàng khổng lồ thường cồng kềnh và khó di chuyển trong thị trường ngách, còn các chú lùn thì thường mau mắn hơn để chạy nhảy, thậm chí bơi lội và khai thác bằng hết những gì mà thị trường tuyệt vời này đem lại cho mình.

Sự thành công của sam sung với Galaxy Note II

Chiến lược Đại Dương Xanh đã mang đến sự thành công cho nhiều doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực. Riêng mảng công nghệ, Samsung gây chú ý nhờ việc khám phá và tạo ra một Đại Dương Xanh cho sản phẩm Galaxy Note của mình. Trong khi hầu hết các ông lớn của làng công nghệ đều say sưa và bị cuốn vào cuộc “chạy đua cấu

21

hình” thì Samsung lại tiên phong trong việc phát triển phân khúc mới. Với những tín đồ công nghệ thì việc sản phẩm có kích thước màn hình rộng hơn một smartphone bình thường để “giải được bài toán nhu cầu” cho sự kết hợp giữa di chuyển và làm việc cũng như giải trí chất lượng cao. Sở hữu đầy đủ tính năng của một chiếc điện thoại thông minh bậc nhất và tính năng tối ưu của một chiếc máy tính bảng có màn hình rộng và sắc nét, Galaxy Note đã chiếm lĩnh hoàn toàn thị phần trong phân khúc mới này.

Sự thành công của Samsung với Galaxy Note II

Sự sáng suốt trong lựa chọn chiến lược của Samsung với sản phẩm Galaxy Note II càng được khẳng định bởi những ưu ái của giới công nghệ dành cho thiết bị di động này. Galaxy Note II được đánh giá rất cao, với nhiều trang tin công nghệ dành những từ ngữ ca ngợi như “sáng tạo”, “đổi mới”, “tuyệt vời”. Trang ukmobilereview.com bình chọn Galaxy Note II là “Thiết bị di động của năm 2012” và Galaxy Note II cũng nằm trong danh sách 10 smartphone tốt nhất của tờ Stuff nhờ các ưu điểm: màn hình rộng, khả năng đa nhiệm và bút S Pen. Tại Việt Nam, Galaxy Note II cũng dẫn đầu trong một cuộc bình chọn do Vnexpress tổ chức gần đây với gần 1/3 số phiếu từ 4.000 người tham gia.

22

Chiến lược Đại Dương Xanh cũng tạo nên sự thành công đáng kể cho sản phẩm Galaxy Note II

Bằng việc vận dụng chiếc lược Đại Dương Xanh, Samsung đã tạo ra phân khúc mới với Galaxy Note II và góp phần thay đổi nhận thức của người tiêu dùng vốn đã từng ưa chuộng “tỉ lệ vàng 3.5 inch” của iPhone. Với sự chạy đua của các công ty công nghệ khác trong việc tạo ra các mẫu smartphone màn hình lớn (iPhone 5 đã nâng kích thước màn hình lên 4 inch), Samsung đã chứng minh sự đúng đắn và sáng tạo của mình trong việc áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh. Galaxy Note II đã đạt được sự thành công vượt ngoài mọi dự đoán và ảnh hưởng sâu rộng đến thị trường thiết bị di động, xứng đáng là người chiến thắng cho danh hiệu Sản Phẩm Công Nghệ Của Năm.

IV. Biện pháp Đối với doanh nghiệp trong việc áp dụng chiến lược Đại dương xanh.

- Đối với các doang nghiệp chưa áp dụng chiến lược Đại dương xanh .+ Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường: Nghiên cứu thị trường là một trong những công việc cần thiết và quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Công tác nghiên cứu thị trường có

23

tính chất quyết định trong toàn bộ hoạt động marketting của doanh nghiệp. Tìm hiểu được thị trường cần gì, khách hàng đang có nhu cầu gì là cần thiết để doanh nghiệp nâng cao thế mạnh cạnh trạnh của mình và sản xuất đúng hướng. Trong tổng thể chiến lược Đại dương xanh việc phân tích thị trường còn có ý nghĩa quan trọng hơn.Nghiên cứu và phân tích thị trường cho phép doanh nghiệp hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình đang hướng vào đâu, nhu cầu của khách hàng hiện tại và nhu cầu của khách hàng tiềm năng chưa được đáp ứng từ đó xây dựng nên chiến lược Đại dương xanh

+ Xây dựng đội ngủ nhân viên giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lược Đại dương xanh

- Đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh.

+ Nhanh chóng tạo dựng được tên tuổi trước khi mô hình bị bắt trước:

Khi tạo dựng được chiến lược Đại dương xanh cho riêng mình doanh nghiệp lại phải đối mặt với nguy cơ copy mô hình kinh doanh từ các doanh nghiệp khác. Để đối phó với tình huống này các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng tạo dựng cho mình tên tuổi và đẳng cấp trên thị trường mới.

+ Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị.

V. Kết luận.

Tìm hiểu về chiến lược Đại dương xanh cho ta hiểu được bản chất của chiến lược, cách áp dụng như thế nào cho hiệu quả, học hỏi các công ty đã thành công khi áp dụng chiến lược Đại dương xanh để tự tạo ra một chiến lược Đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp mình.

24

Biết được điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họ với chiến lược này. Những công ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông thường: họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành.Những công ty tạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, họ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh.Đổi mới giá trị là thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh.

25