NDICE

Manual do Professor Captulo 137

PREFCIO AO MANUAL DO PROFESSOR

INTRODUO

Bem-vindo Primeira Edio de Administrao Mudanas e Perspectivas. O texto e material complementar aqui contidos objetivam ser abrangentes, fceis de utilizar e relevantes. Quando analisar o texto, voc notar vrios temas predominantes. Em primeiro lugar, fatores socioeconmicos e tecnolgicos da globalizao esto transformando o local de trabalho. Em segundo lugar, as empresas tm reagido a esses fatores em sentidos que tm redefinido os cargos, as estruturas empresariais e o mercado em si mesmo. Em terceiro, os trabalhadores atuais enfrentam desafios sem precedentes medida que se esforam para se adaptar ao mutvel local de trabalho do final do sculo. Este texto examina cada um desses temas, identifica as tendncias principais e fornece sugestes para a prtica da administrao, hoje e no sculo XXI.

O propsito deste Manual do Professor fornecer a voc recursos abrangentes que o ajudaro a lidar com os desafios de ministrar um curso que apresente aos estudantes os princpios da administrao. H esquemas e anotaes para cada captulo. Alm disso, h respostas para todas as Questes para Reviso e Discusso e solues ou diretrizes para a soluo dos estudos de caso e exerccios de habilidade. As respostas, solues e diretrizes devem ser utilizadas como pontos de referncia quando voc e seus alunos explorarem as complexidades da administrao no mercado globalizado de hoje.

Trabalhar neste livro foi um prazer. Desejo agradecer a Liasmarie Brassini que haver contratado meus servios para este projeto, a Brett Moreland por proporcionar feedback e apoio oportunos. E a Stephen Robbins pela crtica construtiva e por sua confiana em meu trabalho.

Myles A. Hassell, M.A., M.B.A.

Professor de Redao Tcnica e Comunicao Empresarial

Universidade de New Orleans

CONTEDO DO MANUAL

Por englobar os elementos essenciais de cada captulo, este manual independente. Para estimular o leitor, porm, a consultar o livro em busca de informaes especficas, ele faz referncias a material visual relevante a cada captulo. Para sua comodidade, os captulos deste Manual do Professor incluem os seguintes elementos:

Abertura do captulo. Cada abertura foi redigida para lhe fornecer uma viso geral do captulo.

Esquema para a aula. Este esquema representa as idias centrais em torno das quais o captulo foi organizado.

Esquema anotado. Este esquema abrangente revela o superestrutura de cada captulo e engloba as idias principais. Alm disso, o esquema resume o material introdutrio e os itens Fique por Dentro apresentados no texto. Fornecem-se linhas em branco adicionais para voc fazer as anotaes que julgar necessrias.

Resumo. Esta seo analisa os objetivos do captulo.

Respostas s Questes para Reviso e Discusso. Embora essas perguntas normalmente estejam voltadas para a aplicao, muitas tambm se destinam a provocar reflexo. So fornecidas respostas abrangentes a todas elas.

Respostas para os Estudos de Caso. Os casos exigiro que seus alunos apliquem os conceitos aprendidos aos problemas do mundo real". H solues em profundidade para cada caso objetivando fornecer um referencial para novas investigaes e discusses.

Respostas para os Exerccios de Habilidade. Os exerccios proporcionaro aos estudantes a oportunidade de aplicar os conceitos introduzidos no texto do livro. Embora a maioria deles tenha respostas em profundidade, alguns no puderam ser especificamente respondidos. Neste caso, so apresentadas diretrizes para facilitar a tarefa.

NDICE

I.Introduo

Captulo 1Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho

Captulo 2Administrando Organizaes e Pessoas: Quem, O qu e Por qu?

II.Sistemas de Deciso e Monitorao

Captulo 3Tomando Decises

Captulo 4Avaliando o Ambiente

Captulo 5Sistemas de Planejamento

Captulo 6Avaliando o Desempenho por meio de Sistemas de Controle

III.Organizando as Tarefas e Moldando a Cultura da Organizao

Captulo 7O Dilema Eficincia ou Flexibilidade

Captulo 8A Tecnologia e o Desenho dos Processos de Trabalho

Captulo 9Administrando os Recursos Humanos

Captulo 10Compreendendo os Grupos e Criando Equipes Eficazes

Captulo 11Criando e Mantendo a Cultura da Organizao

IV.Liderando e Delegando Poder ao Pessoal

Captulo 12Compreendendo os Fundamentos do Comportamento Humano

Captulo 13Motivando e Recompensando o Trabalho

Captulo 14Questes Bsicas da Liderana

Captulo 15Questes de Liderana para o Sculo XXI

Captulo 16Desenvolvendo Habilidades Interpessoais

V.Renovao Organizacional

Captulo 17Administrando a Mudana: Revisitando o Inconstante Mundo do Trabalho

SUGESTO PARA PROGRAMA DO CURSO

Descrio do Curso

Este um curso introdutrio teoria e prtica da administrao. Os principais tpicos abrangem as seguintes reas: o mundo inconstante do trabalho e a prtica da administrao; sistemas de deciso e monitorao; organizao das tarefas e formao da cultura da organizao; liderana e delegao de poder e renovao da organizao.

Texto Bsico

ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. Editora Saraiva, So Paulo, 2000.

Objetivos do Curso

Familiarizar o estudante no modo como os fatores socioeconmicos e tecnolgicos da globalizao esto afetando a teoria e a prtica da administrao.

Desenvolver a conscincia do estudante sobre os desafios enfrentados pelos gerentes atuais.

Tarefas

1. Os alunos devem concluir as tarefas de leitura at a data assinalada no programa.

2. Os alunos devero responder a questes para reviso e discusso, bem como os estudos de caso e exerccios de habilidade. Muitas dessas tarefas podem ser realizadas individualmente, mas algumas envolvero trabalho em equipe. Enquanto as questes para reviso e discusso normalmente esto voltadas para a sua aplicao, os casos exigiro que os alunos apliquem o que aprenderam soluo de problemas empresariais complexos.

3. Sero realizadas duas provas: uma no meio do curso e outra ao seu final.

ESQUEMA DE AULA

Aula

Tpicos a serem discutidos

Captulos

1a

Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho

1

Administrando Organizaes e Pessoas: Quem, o qu e por que?

2

2a

Tomando Decises

3

3a

Avaliando o Ambiente

4

4a

Sistemas de Planejamento

5

5a

Avaliao de Desempenho por meio dos Sistemas de Controle

6

6a

Desenho Organizacional: O Dilema entre Eficincia e Flexibilidade

7

7a

A Tecnologia e o Desenho dos Processos de Trabalho

8

8a

Administrando os Recursos Humanos

9

9a

Compreendendo os Grupos e Criando Equipes Eficazes

10

Primeira prova Captulos 1-9

10a

Criando e Sustentando a Cultura da Organizao

11

11a

Compreendendo os Fundamentos do Comportamento Humano

12

12a

Motivao e Recompensas para o Trabalho

13

13a

Questes Bsicos de Liderana

14

14a

Questes de Liderana para o Sculo XXI

15

15a

Desenvolvimento das Habilidades Interpessoais

16

16a

A Gesto da Mudana: Revisitando o Inconstante Mundo do Trabalho17

Exame final Captulos 10-17

CAPTULO 1

BEM-VINDO AO INCONSTANTE MUNDO DO TRABALHO

( ABERTURA DO CAPTULO

A mensagem deste captulo simples: o moderno local de trabalho j no mais o que era uma ou duas dcadas atrs. Uma nova economia foi criada por foras de mercado inelutveis: a globalizao, a tecnologia, o crescimento e declnio em setores de trabalho, a diversidade cultural, a mudana das expectativas da sociedade, a proliferao do esprito empreendedor e clientes inconstantes e exigentes. As empresas tm usado os seguintes mtodos para responder mudana: Administrao da Qualidade Total, reduo dos quadros de pessoal, reengenharia, foco nas competncias centrais, desmantelamento da hierarquia, redefinio do expediente, reavaliao da remunerao do funcionrio, extino de cargos, participao dos funcionrios nas decises e nfase na responsabilidade social e tica. Os trabalhadores modernos enfrentam vrios desafios: mo-de-obra bimodal, emprego impermanente, carreiras autodirigidas, trabalho em equipe e estilos de vida estressantes.

( ESQUEMA PARA A AULA

Introduo

A Nova Economia

Globalizao

Mudanas tecnolgicas

As Trs Ondas de Tofler

Diversidade Cultural

Mudana nas Expectativas da Sociedade

Fique por Dentro: Tantos candidatos e os empregadores no conseguem preencher as vagas

Esprito empreendedor

"O Cliente O Rei": Qualidade, Velocidade e Baixos Custos

A Nova Organizao

Trabalho Flexvel e Temporrio

Diversidade da mo-de-obra

Gesto da Qualidade Total

Reduzindo o Quadro de Pessoal

Fique por Dentro: a IBM Aprendeu uma Lio: No To Fcil Assim Cortar Cargos na Europa

Reengenharia

Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias Centrais

Desmantelando a Hierarquia

O Fim do das 9 s 18": O Horrio Flexvel

Remunerao flexvel

A Extino de Cargos e a Perda de Segurana do Cargo Tradicional

Delegando o Poder

Responsabilidade Social e tica

O Novo Funcionrio

Os Dois Tipos de Fora de Trabalho

Rotatividade

Direciona sua Carreira

Participa de Equipes

Lida com o Stress

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso: O Que Aconteceu com a Sears?

Exerccio de Habilidade: Identificando Diferenas Interculturais

( ESQUEMA ANOTADO

Introduo

Duane Hartley, Willow Shire e Joaquin Carbanel so executivos que trabalham para trs companhias diferentes, embora compartilhem uma caracterstica comum: adaptam-se e administram em um mundo empresarial que passa por mudanas constantes e radicais. Os trs corporificam os desafios tpicos enfrentados pelos gerentes em tempos de mudanas bruscas. Na realidade, a maioria das organizaes reavaliou suas estratgias e se reestruturou para competir com mais eficcia, passando a aproveitar as oportunidades globais.

A Nova Economia

Esta seo examina as mudanas significativas que esto dando nova forma economia (veja Quadro 1.1 do livro).

Globalizao. As fronteiras nacionais que costumavam isolar a maioria das empresas das presses competitivas estrangeiras hoje praticamente no tm sentido nenhum na definio dos limites operacionais de uma organizao. Entretanto, globalizao no significa apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais. O termo tambm significa aumento da competio para quase todo tipo de organizao. Duas foras principais tm governado a globalizao: a procura de novos mercados e a necessidade de reduzir custos.

( Notas:

Mudanas tecnolgicas. Duas dcadas atrs, poucos trabalhadores utilizavam fax, internet ou e-mail, e os computadores ocupavam salas inteiras, e no o tampo de uma escrivaninha. Os avanos na informtica e na tecnologia da comunicao modificaram permanentemente o local de trabalho por alterarem o modo como a informao criada, armazenada, utilizada e compartilhada.

( Notas:

As Trs Ondas de Toffler. Alvin Toffler divide a histria em trs ondas revolucionrias. A primeira onda foi a agricultura. At o sculo XIX, todas as economias eram baseadas nas lavouras. A segunda onda foi a industrializao. Nos primeiros dois teros deste sculo, a maioria dos pases desenvolvidos passou de sociedades agrrias para sociedades baseadas em mquinas. A partir dos anos 1970, a terceira onda, a informao, passou a substituir os cargos operrios de pouca qualificao por oportunidades de trabalho para especialistas tcnicos, cultos e qualificados, profissionais liberais e outros trabalhadores do conhecimento. Para um exemplo de como mudou a composio da fora de trabalho durante o sculo XX, veja o Quadro 1.2.

( Notas:

Diversidade cultural. Em 1960, apenas 32% das mulheres casadas participavam da fora de trabalho americana. Ao final da dcada 1990, 61% de todas as mulheres com idade para trabalhar tinham empregos, constituindo 47% do total da mo-de-obra. No Brasil, 82% de todas as mulheres brasileiras com idade para trabalhar tinham empregos, constituindo 40,4% do total da mo-de-obra. Outra questo de diversidade o multiculturalismo. A proporo de pessoas com razes europias (principalmente, portuguesas, hispnicas, italianas e alems), asiticas, latino-americanas e africanas, aumentou durante as ltimas duas dcadas e continuar aumentando. As tendncias de aumento da fora de trabalho feminina e do multiculturalismo esto ocorrendo nas naes do mundo inteiro.

( Notas:

Mudanas nas expectativas da sociedade. O termo responsabilidade social da organizao ilustra o aumento das expectativas da sociedade em relao s empresas. Espera-se que os executivos promovam padres ticos elevados. De fato, poucas organizaes podem permitir-se receber publicidade negativa associada percepo de serem socialmente irresponsveis ou eticamente repreensveis.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Tantos candidatos e os empregadores no conseguem preencher as vagas.

A economia necessita de trabalhadores do conhecimento, e eles sero bem pagos por seus servios. Mesmo com o impressionante declnio dos cargos de pouca qualificao, muitos trabalhadores no dispem da formao e nem da flexibilidade para explorar oportunidades de trabalho na revoluo da informtica. Esta situao ilustrada pelo caso da Lincoln Electric, que embora necessitasse de trabalhadores e os trabalhadores necessitassem dos empregos, a maioria dos que se candidataram a uma vaga na empresa no eram qualificados: no conseguiam operar com trigonometria do curso colegial, interpretar desenhos tcnicos ou operar mquinas controladas por computador.

( Notas:

Esprito Empreendedor. As aberturas anuais de novos negcios aumentaram assustadoramente no Brasil e em todo mundo (nos Estados Unidos, onde milhes de novos negcios so abertos todo ano, esse nmero era de apenas 90.000 em 1950). Esprito empreendedor o processo de iniciar um negcio, obtendo os recursos necessrios e assumindo os riscos e recompensas de ser proprietrio de uma pequena empresa. O esprito empreendedor aumentou por diversas razes: os indivduos desejam controlar seus prprios destinos; a reduo do quadro de pessoal das empresas desempregou milhes de trabalhadores e gerentes; aqueles que possuem empregos percebem que so limitadas as oportunidades de avano na carreira nas empresas que esto reduzindo seus quadros de pessoal; e as franquias amenizaram o risco de ser proprietrio de uma pequena empresa.

( Notas:

O Cliente O Rei: Qualidade, Velocidade e Baixos Custos. Os clientes esto conduzindo a economia atual. O sucesso de longo prazo s pode ser alcanado mediante a satisfao de clientes refinados que exigem atendimento rpido, alta qualidade e valor. Uma recente pesquisa de opinio junto a altos executivos revelou que a satisfao do cliente o aspecto mais decisivo no sucesso empresarial: mais importante at do que o desempenho financeiro, a competitividade e o marketing. A seguinte definio de qualidade reflete esta perspectiva: "Qualidade o que o cliente diz que ".

( Notas:

A Nova Organizao

A nova organizao resultado de mudanas ocorridas no mercado. Conforme se pode ver no Quadro 1.3 do livro, a nova organizao mais flexvel e mais capaz de responder ao seu ambiente.

Trabalho Flexvel e Temporrio. Trabalhadores permanentes limitam as opes de gerentes que esto diante de um mercado em constante mudana. Para reduzir custos e aumentar a flexibilidade, muitas companhias esto convertendo empregos permanentes em empregos temporrios ou contratos de trabalho por tempo determinado.

( Notas:

Diversidade da mo-de-obra. As organizaes tm reagido diversidade multicultural e s mudanas na composio da fora de trabalho de diversas maneiras: implementando, por exemplo, programas para aumentar a conscincia e a compreenso da diversidade, e reduzir os esteretipos. Muitas companhias tm respondido ao aumento do nmero de mulheres trabalhadoras e de casais com duas carreiras com programas de benefcios favorveis famlia: assistncia peditrica e geritrica, por exemplo, horrios flexveis, compresso da semana de trabalho, licenas no remuneradas e assistncia relocao de membros da famlia dos funcionrios.

( Notas:

Gesto da Qualidade Total (TQM). Como resposta competio global e a clientes exigentes, o TQM enfatiza a satisfao do cliente pela melhoria contnua de todos os processos organizacionais. Em 1950, W. Edwards Deming, um especialista americano em qualidade, ensinou gerentes japoneses a utilizar a anlise estatstica dos processos de produo para aumentar a quantidade e a qualidade da produo. Depois do sucesso dos produtos japoneses no mercado, os gerentes americanos reagiram desenvolvendo o TQM. Para uma anlise do TQM, veja o Quadro 1.4 do livro.

( Notas:

Reduzindo o Quadro de Pessoal. A maioria das 500 maiores da Fortune realizou cortes drsticos em seu pessoal. Os crticos acreditam que a reduo em massa uma moda passageira, uma maneira de aumentar o retorno do investimento para os acionistas. Os seus partidrios dizem que ela necessria para manter a competitividade em um mercado global em rpida transformao. Dados recentes sugerem que a maioria das organizaes utiliza o processo estrategicamente, reduzindo operaes que ficaram com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo, aumentando pessoal em reas que adicionam valor.

FIQUE POR DENTRO

A IBM aprendeu uma lio: No to fcil assim cortar quadros na Europa. Em reao a uma perda de 1,7 bilho de dlares em suas operaes europias, a IBM ameaou eliminar 1.300 cargos na IBM francesa. Mas os sindicatos franceses moveram processos e venceram, frustrando os planos da IBM. Na Espanha, Alemanha e Itlia, a IBM tambm teve de lidar com processos judiciais ao longo de seus planos de reestruturao. Sindicatos fortes, legislao trabalhista rgida, altos ndices de desemprego e governos favorveis mo-de-obra tornam muito mais difceis cortar quadros na Europa do que no Brasil e Estados Unidos.

( Notas:

Reengenharia. O processo de reengenharia a resposta de uma companhia a mudanas rpidas e drsticas no mercado. A reengenharia pede que os gerentes repensem a natureza da organizao e reinventem os processos para produzir e distribuir bens ou servios. Ao pratic-la, os gerentes consideram como seriam os processos de trabalho e as estruturas organizacionais se estivessem recomeando. Seus adeptos propem que, com o passar do tempo, as organizaes desenvolvem processos e depois se algemam a eles apesar de mudana nas condies.

Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias Centrais. O crescimento de conglomerados como o Grupo Votorantim, a ITT ou a Litton Industries reforaram a convico que vigorava nos anos 1970: as organizaes eficazes eram diversificadas; em outras palavras, elas reduziam seus riscos mediante a participao em mltiplos negcios. As organizaes contemporneas se dedicam a competncias centrais (aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negcios perifricos.

( Notas:

Desmantelando a Hierarquia. As corporaes verticalmente integradas das dcadas de 1960 e 1970 controlavam suas operaes por meio da propriedade das unidades que fabricavam seus produtos, criando departamentos centralizados para monitorar as decises de seus gerentes, fundindo-se com fornecedores de matrias-primas e controlando as atividades de apoio por meio de pessoal prprio. As organizaes contemporneas cortam custos, aumentam a flexibilidade e se dedicam a suas competncias centrais das seguintes formas: terceirizando atividades de apoio; associando-se com outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de decises; delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos independentes por equipes interdependentes.

( Notas:

O Fim do das 9 s 18: O Horrio Flexvel. Resqucio da dcada de 1950, quando o trabalho s podia ser medido em um escritrio ou fbrica, o expediente est com seus dias contados. Dada a globalizao das oportunidades e a mobilidade das telecomunicaes, os trabalhadores freqentemente esto a postos 24 horas por dia, eliminando com isso a separao entre trabalho e tempo pessoal.

( Notas:

Remunerao Flexvel. No passado, a antigidade no emprego e o nvel do cargo geralmente determinavam a escala salarial. Tendncias recentes, como a remunerao de faixa ampla, vinculam a remunerao produtividade pessoal e aos lucros da empresa. Reduzindo o nmero de faixas salariais e nveis dos cargos a umas poucas faixas amplas, esse tipo de remunerao permite s empresas vincular a remunerao s habilidades e contribuies individuais.

( Notas:

A Extino de Cargos e a Perda da Segurana do Cargo Tradicional. Durante a Revoluo Industrial, as empresas fabris exigiam que os empregados executassem funes especializadas em seus cargos. As organizaes, contudo, esto extinguindo cargos mediante a substituio do cargo tradicional por uma mo-de-obra contingente, como prestadores de servios, temporrios, free lancers, consultores e contratados por tempo determinado, mudando com isso a relao empregador/empregado. Em lugar da segurana no emprego, as organizaes modernas oferecem aos trabalhadores maior flexibilidade e autonomia. Os trabalhadores so contratados para desenvolver projetos e so retidos, transferidos ou dispensados conforme as necessidades. A extino de cargos uma questo de tempo e, por isso, nos prximos 15 a 20 anos, a fora de trabalho consistir em trs classes: (1) trabalhadores permanentes que permitem empresa manter suas competncias centrais; (2) trabalhadores contratados por um perodo determinado; e (3) trabalhadores em tempo parcial contratados conforme as necessidades.

( Notas:

Delegando o Poder. Tradicionalmente, os papis de gerentes e trabalhadores eram definidos: aos gerentes cabia o planejamento e o raciocnio; aos trabalhadores cabia fazer aquilo que lhes era ordenado. As organizaes modernas tm transferido a autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, no processo conhecido como delegao de poder, que ocorre por trs motivos. Primeiro, os trabalhadores tm hoje muito mais formao e treinamento do que no comeo do sculo e muitas vezes sabem mais sobre seus trabalhos do que os gerentes. Em segundo lugar, a competio global exige que as organizaes tomem decises e implementem mudanas rapidamente. Em terceiro, a reestruturao eliminou muitos postos gerenciais de nvel mdio e achataram as estruturas empresariais, deixando os gerentes de nvel inferior com mais trabalhadores para supervisionar.

( Notas:

Responsabilidade Social e tica. O Quadro 1.5 mostra que as empresas tm hoje mais responsabilidade social. Entretanto, a sociedade espera ainda mais. O papel das empresas deve ir alm da obedincia lei, melhoria da eficincia, crescimento da produtividade e maximizao dos lucros e, por isso, elas j no podem basear suas decises empresariais apenas no utilitarismo: a avaliao das aes em termos de garantir o maior bem para o maior nmero de pessoas. preciso tambm que sejam respeitados os direitos do indivduo: privacidade, liberdade de expresso e julgamento justo.

( Notas:

O Novo Funcionrio

O Quadro 1.6 do livro ilustra como mudou o papel do novo funcionrio.

Os Dois Tipos de Fora do Trabalho. Muitos cargos fabris de alta remunerao foram substitudos por equipamento automatizado, reestruturados em cargos que exigem maiores habilidades tcnicas, ou migraram para outros pases onde a mo-de-obra mais barata. O resultado uma fora de trabalho bimodal: trabalhadores de pouca qualificao que recebem salrio mnimo e trabalhadores altamente qualificados e bem remunerados, os tcnicos ou profissionais especialistas (veja Quadro 1.7). Os trabalhadores com pouca qualificao se defrontam com baixos salrios, carreiras limitadas e reduzido poder de barganha com os empregadores. Os de alta qualificao tm perspectivas de obter segurana financeira e oportunidades de avano na carreira.

( Notas:

Rotatividade. A reengenharia, a reduo de quadros de pessoal, a terceirizao e a extino de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora existente entre trabalhadores e empregadores e o substituram por um novo acordo. Os empregadores no fazem nenhuma promessa aos trabalhadores exceto a do emprego, enquanto sua contribuio para a meta da organizao exceder seu custo. Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma: primeiro, para suas equipes ou projetos; segundo, para suas profisses e, terceiro, para seus empregadores. Hoje, eles tm o direito de exigir trabalho interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execuo, remunerao com base no desempenho e oportunidades para aprender habilidades que aumentem seu valor no mercado. Contudo, eles so responsveis por suas prprias carreiras.

( Notas:

Direciona Sua Carreira. A informtica encurtou o ciclo de vida dos produtos, o conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os trabalhadores mudaro de carreira trs a quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigir que aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir responsabilidade por suas carreiras e encarar o aprendizado como um processo para a vida toda.

( Notas:

Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores que cresceram em culturas que incentivam a realizao individual. As habilidades de comunicao contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho: habilidades para resolver problemas, para tomar decises em grupo e habilidades interpessoais, como as de escutar atentamente e solucionar conflitos.

( Notas:

Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador, a mudana rpida e inesperada pode produzir efeitos negativos nos funcionrios. A reduo dos quadros de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionrios assumissem novas tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salrio ou segurana no emprego. Por isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles.

( Notas:

(Resumo

1. A globalizao aumentou a competio e proporcionou oportunidades para as organizaes oferecerem produtos e servios em escala mundial. Para prosperarem, as empresas precisam ser flexveis e ter capacidade de reao.

2. A primeira onda foi a agricultura; a segunda, a industrializao e a terceira, a informao. A agricultura representa 5% do emprego nas naes industrializadas; enquanto os empregos fabris ou industriais esto em declnio.

3. Os elementos fundamentais no TQM so: foco no cliente, melhoria contnua, melhoria da qualidade, a mensurao da produo e a participao dos funcionrios no poder.

4. Para manter a competitividade, as organizaes esto praticando a reengenharia dos processos de trabalho. Em vez da mudana gradativa, a reengenharia exige que todos os processos de trabalho sejam reavaliados a partir do zero, provocando assim mudanas drsticas na produtividade.

5. A fora de trabalho contingente inclui consultores, trabalhadores temporrios, em tempo parcial, contratados por tempo determinado ou numa base no permanente.

6. A fora de trabalho bimodal representa, numa ponta, trabalhadores de baixa qualificao, que ganham pouco acima do salrio mnimo, e, na outra ponta, profissionais de alta qualificao e remunerao, tcnicos ou profissionais qualificados.

7. A lealdade-pela-segurana-no-emprego foi irrevogavelmente quebrada. A segurana de longo prazo no emprego incompatvel com a flexibilidade requisitada pela competio global. Portanto, os funcionrios se tornaram mais leais aos seus grupos de trabalho e profisses do que aos seus empregadores.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1. Descreva a mudana ocorrida nos tipos de cargos oferecidos durante o sculo XX.

Maior grupo isolado existente antes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores representam hoje menos de 5% da mo-de-obra. Representando 20% da mo-de-obra em 1900, os trabalhadores fabris haviam se tornado o maior grupo isolado em todos os pases desenvolvidos at os anos 1950. A partir da Segunda Guerra Mundial, o mercado de trabalho se desviou do setor industrial para o de servios e, por isso, os trabalhadores fabris respondem por menos de 20% da mo-de-obra atual. Nos ltimos 20 anos, o maior crescimento nos empregos ocorreu em duas reas: o trabalho em servios de pouca qualificao e o trabalho de conhecimento. Estima-se que para esse sculo, os trabalhadores do conhecimento constituiro mais de um tero da mo-de-obra.

2. O que explica a crescente importncia do esprito empreendedor nos ltimos 20 anos?Embora, em certos casos, os indivduos apenas desejem controlar seus destinos, a reduo dos quadros de pessoal das empresas deixou milhes de trabalhadores desempregados. Os que ainda detm um emprego formal ou um cargo tradicional, acreditam que as oportunidades de progresso na carreira nas empresas sero reduzidas. Devido ao fato de o sistema de franchising reduzir os riscos da atividade empreendedora, muitos trabalhadores demitidos adquiriram franquias.

3. Qual o papel do cliente no TQM? E na reengenharia?No TQM, o foco o cliente. Clientes no so apenas os estranhos que compram os produtos ou servios de uma organizao, mas qualquer pessoa que interage com o produto ou servio da companhia, seja interna ou externamente. Os clientes exigem alta qualidade, produtos e servios produzidos economicamente e entregues com rapidez. A reengenharia uma resposta a essas demandas. Os gerentes tiveram de repensar as misses organizacionais e reinventar os processos para a distribuio de bens e servios.

4. Como a diversidade da mo-de-obra afetou o trabalho do administrador?Os seguintes fatores contriburam para a diversidade da fora de trabalho: o envelhecimento da mo-de-obra, a porcentagem de mulheres trabalhando, o crescimento dos grupos raciais e tnicos no brancos, as melhores acomodaes para trabalhadores invlidos e para os dotados de estilos de vida alternativos. Dada essa fora de trabalho, os gerentes precisam proporcionar um ambiente que incentive todos os indivduos a alcanarem o seu melhor desempenho. A administrao eficaz da diversidade exige que as organizaes ofeream treinamento em diversidade para todos os empregados. As organizaes esto ajudando os trabalhadores a equilibrarem as relaes entre o trabalho e a famlia, oferecendo assistncia aos dependentes, licena familiar e ajuda na relocao de membros da famlia do funcionrio.

5. Voc acha que o downsizing uma moda passageira ou uma estratgia organizacional permanente? Justifique sua opinio.O downsizing pode compensar. Muitas companhias que realizaram cortes profundos em seu quadro de pessoal estariam em pior situao se no os tivessem realizado. Empresas que os realizaram de modo seletivo e no implementaram apenas demisses em massa elevaram sua produtividade, aumentaram a qualidade, melhoraram o atendimento ao consumidor e fomentaram a inovao entre os empregados. Por isso, o downsizing pode ser um passo difcil mas necessrio para companhias que desejam competir no mercado global.

Entretanto, alguns analistas consideram a prtica como uma moda passageira que reduz custos mas no corrige maneiras ineficientes de fazer negcio. Alguns duvidam que os cortes de cargos melhorem necessariamente a produtividade. Uma recente anlise de 140.000 fbricas revelou que, embora 55% dos ganhos de produtividade fossem obtidos por companhias que praticaram o downsizing, 45% procediam de companhias que contrataram mais trabalhadores. Alm disso, o downsizing pode afetar os trabalhadores remanescentes, pois cortes significativos de cargos podem destruir o moral e paralisar a companhia.

Depois que as fuses, aquisies, desativaes e a competio global levaram as grandes corporaes a achatar suas estruturas verticais em estruturas mais enxutas, geis e eficientes, surgiu um estilo horizontal de administrao. A necessidade de cortar custos, aumentar a satisfao do cliente e competir em escala mundial continuar a viabilizar o downsizing nas empresas. Entretanto, os gerentes precisam ter em mente que a deciso de pratic-lo deve ser acompanhada por um compromisso com a qualidade, e no s com a reduo dos custos.

6. Como o foco nas competncias centrais mudou o modo pelo qual as organizaes so estruturadas e administradas?As companhias que se voltam para suas competncias centrais tm achatado suas hierarquias organizacionais verticalmente integradas para cortar custos, melhorar a eficincia, aumentar a flexibilidade e se concentrar naquilo que elas fazem melhor. Elas esto terceirizando suas funes, associando-se com outros clientes (internos e externos), descentralizando a deciso em unidades autnomas e at substituindo departamentos auto-suficientes por equipes interdepartamentais. Em conseqncia disso, os papis claramente definidos de gerentes e trabalhadores tm sido alterados. No passado, os gerentes concebiam e implementavam planos estratgicos e os trabalhadores faziam aquilo que lhes era ordenado. As organizaes modernas, ao contrrio, tm transferido a autoridade por muitas decises relativas ao trabalho, dos gerentes para os trabalhadores, por meio da delegao de poder.

7. Quais as implicaes da terceirizao para as grandes companhias? E para as pequenas?

O recurso a especialistas externos para a execuo de funes anteriormente desempenhadas por empregados da companhia (terceirizao) complementa de diversas maneiras o downsizing e, por isso, uma alternativa vivel para as empresas. A terceirizao reduz a necessidade de os empregados executarem certas tarefas rotineiras. Alm disso, permite que as organizaes concentrem-se em suas competncias centrais e contratem outras empresas para executar as tarefas que estas realizam melhor. A terceirizao tambm permite que negociem o melhor preo entre firmas concorrentes, evitem custos de recursos humanos de longo prazo associados manuteno de pessoal interno e tenham flexibilidade para mudar de fornecedores ao trmino de um contrato.

A diviso do trabalho nas pequenas empresas muitas vezes no clara: os trabalhadores tocam vrios instrumentos. Dessa forma, a terceirizao de funes (que no as de manuteno da casa) pode no fazer sentido para a maioria das pequenas empresas. Mas ela pode criar oportunidades para as pequenas empresas prestarem seus servios s grandes corporaes. Esses contratos podem ser acordos lucrativos de curto prazo ou tornar-se parcerias de longo prazo. Esses arranjos podem impulsionar o fluxo de caixa e permitir que as pequenas empresas prosperem.

8. Se as organizaes esto cada vez mais extinguindo cargos, que oportunidades de emprego os funcionrios demitidos poderiam ter?

As organizaes que extinguem cargos empregaro trs tipos de pessoas: (1) trabalhadores permanentes que permitam empresa manter suas competncias centrais; (2) trabalhadores contratados por um perodo determinado; e (3) trabalhadores de meio perodo conforme sejam necessrios. Em vez de terem a segurana no emprego possuda no passado, os trabalhadores modernos tero maior flexibilidade e autonomia. Em lugar de serem contratados para executar um trabalho, eles trabalharo em projetos. medida que esses projetos evolurem, sero retidos, novamente treinados, transferidos ou dispensados. Trabalharo em mltiplos projetos e executaro mltiplas tarefas sob supervisores diferentes.

9. O que originou a fora de trabalho bimodal?

Muitos cargos fabris de alta remunerao, em vigor 30 anos atrs, desapareceram: substitudos pela automao, reformulados em cargos tcnicos altamente especializados ou transferidos para outros pases onde a mo-de-obra mais barata. O resultado dos cargos fabris de pouca qualificao foi a criao da fora de trabalho modal: trabalhadores com pouca qualificao que recebem salrio mnimo e trabalhadores tcnicos ou especializados e bem remunerados.

10. Que tipo de coisas voc pode fazer se aceitar ser o principal responsvel pelo desenvolvimento da sua carreira?

Os especialistas calculam que apenas uma de cada cinco pessoas com diploma universitrio trabalhar em cargos para os quais ter qualificao acima da necessria. Isso pode ser evitado uma vez que se preparem para suas carreiras antes de se formarem. Dessa forma, os recm-formados precisam cultivar o autoconhecimento e a conscincia do cargo. Uma vez que os analistas afirmam que os trabalhadores mudaro de carreira trs a quatro vezes durante sua vida ativa, eles precisam adotar o aprendizado da vida toda, manter atualizadas suas qualificaes e desenvolver novas habilidades. Os trabalhadores tambm precisam tomar a iniciativa de pesquisar novas opes de carreira, criar um plano de ao e procurar essas opes.

(Estudo de Caso 1.1: O que aconteceu com a Sears?

1. Que fatores econmicos mudaram entre 1963 e 1993 que poderiam ajudar a explicar os problemas recentes da Sears? Discorra sobre cada um deles.Os consumidores eram mais previsveis. Exigiam valor, confiana e servio dos produtos que compravam. Alm disso, dado o downsizing nas empresas e aumento do custo de vida, os consumidores se tornaram mais sensveis ao preo. Comeando pequenos, empresas como o Wal-Mart prosperaram ao oferecer produtos de marca a preos com desconto. A Sears no ligou para essas lojas de descontos, mesmo percebendo que elas conquistavam fatias de mercado. A mudana do pblico consumidor tambm produziu um impacto sobre a Sears. Quando mais mulheres, por exemplo, ingressaram na fora de trabalho, seu poder aquisitivo aumentou. Entretanto, a Sears continuou a dedicar-se a produtos destinados ao pblico masculino: mquinas, produtos automotivos e ferramentas. Isto foi um equvoco porque as mulheres gastavam seu dinheiro em outro lugar, geralmente em lojas especializadas que esvaziavam o movimento da Sears. Dada a intensa competio, as maiores companhias praticaram o downsizing, concentrando-se em suas competncias centrais. Em contraste, a Sears diversificou, assumindo o controle de empresas como a Dean Witter, Coldwell Banker e Allstate, e no adotou uma estratgia de marketing coerente: em um ano, se dedicava a mercadorias gerais, no outro, era uma loja de descontos, em outro, era uma loja de modas e, em outro ainda, era um grupo de butiques especializadas.

2. O sucesso gera os fracassos? possvel tornar-se grande e prspero sem tornar-se arrogante e complacente?

Sim, o sucesso pode criar o fracasso se a companhia se tornar rgida demais para responder mudana, ignorar a concorrncia e perder de vista sua clientela bsica. Se o sucesso gerar rigidez, nenhuma companhia poder prosperar no novo mercado global. A Sears havia cavado um fosso que protegia seu castelo... os melhores pontos para lojas, muitos em prsperos shoppings (Loomis, 1993, pg. 39). Seus gerentes se converteram em guardies dedicados a manter a majestade inexpugnvel da Sears. Dessa torre de marfim, a Sears no levou a srio a concorrncia. Sam Walton disse: Eles no admitiriam... que o Wal-Mart e o Kmart eram seus verdadeiros concorrentes... e ns rapidamente os ultrapassamos. Em lugar de concentrar-se em seus clientes, a Sears olhou para dentro e para trs, lembrando-se de como ela costumava ser e de certo modo esperando a volta desses tempos gloriosos (Loomis, 1993, pg. 39). Quando as preferncias dos clientes mudaram, a Sears no tinha nenhuma estratgia clara para dar conta dessas mudanas.

Para responder a segunda parte desta pergunta, pea aos alunos para pesquisarem empresas que mantiveram perfis positivos no mercado. Em seguida, pea que pesquisem empresas que sofreram publicidade negativa devido a acidentes ou atividades no mercado. Faa-os redigir pequenos trabalhos documentando suas descobertas.

3. O Wal-Mart comeou a sofrer da mesma doena que a Sears? Explique sua opinio. Tal como no caso da Sears, nem tudo so guas tranqilas para o maior gigante do varejo mundial. Ele fez grandes promessas sobre seus supercentros: lojas gigantescas que seriam uma combinao entre um supermercado e uma loja de descontos em um nico estabelecimento. Alguns analistas duvidam que esses supercentros possam gerar o movimento necessrio. As enormes lojas de descontos enfrentam uma competio cada vez maior e a possvel resistncia dos consumidores contra a destruio dos comerciantes de suas pequenas cidades. O Wal-Mart enfrenta a concorrncia do Kmart, o segundo maior varejista do mundo. Aturdido pelo sucesso do Wal-Mart e perdendo terreno para ele, o Kmart est passando por uma crise de identidade, apesar do recorde de lucros em alguns anos. O desempenho das vendas do Wal-Mart revela um gigante do varejo, forte, consistente e maduro, muito diferente do leviat dos anos 1980.

Ao contrrio da Sears da dcada de 1980, porm, o Wal-Mart e, mesmo, o K-Mart esto reagindo s mudanas econmicas e s foras competitivas do mercado. O Wal-Mart s retomou seus planos de expandir-se para o Mxico depois que a economia mexicana melhorou. Joseph Antonini, durante muito tempo criticado pela incapacidade do Kmart de competir com o Wal-Mart e a Sears, renunciou a seu cargo de diretor executivo e presidente. Mas, as prticas operacionais e administrativas continuam a ameaar o Kmart. David D. Glass, designado para o cargo de diretor executivo do Wal-Mart, conduziu o varejista e o passou frente da Sears e do Kmart, obtendo recorde de lucros nos ltimos anos. Com o preo no mais servindo como divisor de guas entre os varejistas, eles se dedicam a definir o modo como desejam ser percebidos pelos clientes.

4. Pesquise sobre o motivo do fechamento da Sears no Brasil. Entre os motivos do fechamento da Sears no Brasil podem ser citados:

Situao no Brasil

falta de adaptao ao pblico brasileiro e seu estilo de vida;

mix (composto de produtos) errado (nfase em bricolagem e em equipamentos tipicamente americanos, como cortador de grama, que no despertavam grande interesse no consumidor brasileiro;

tinha uma imagem envelhecida (crticos e concorrentes diziam que suas vendas caam porque os clientes, idosos, simplesmente morriam);

desesperada, a Sears acabou arranjando mais um scio, o empresrio brasileiro Paulo Malzoni, hoje dono de vrios shoppings, como o West Plaza, Shopping Plaza Sul, Shopping Paulista, o que irritou os acionistas ainda mais.

ttica de disparar para todos os lados, em vez de escolher um segmento, ela queria vender de tudo a todos (e quem quer agradar a todos ...).

Situao da matriz:

prejuzos seguidos na matriz;

corte de custos

perda da participao de mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a empresa que era a maior varejista americana despencou para o 4 lugar;

queda do valor das aes (a bolsa de valores de Nova Iorque chegou a suspender as aes da empresa);

cresceu tanto que virou um gigante rgido, sem rapidez e flexibilidade

Outros comentrios:

Os exemplos seguintes ilustram alguns dos modos como a Sears tem reagido mudana. Arthur Martinez, diretor executivo, fez da loja uma vencedora financeiramente, mas agora a Sears precisa conquistar a lealdade dos clientes. Para fazer isso, est fomentando uma revoluo cultural que mudar o modo como as pessoas pensam em seus empregos. A Sears tem adotado uma estratgia de abandono do shopping, retirando suas linhas de mveis das lojas sediadas em shoppings e transferindo-as para outlets independentes para liberar espao nos shoppings para as linhas como a de vesturio. A Sears vendeu sua participao de 50% na empresa de servios on-line Prodigy para sua scia, a IBM. A Sears, assim como a maioria dos grandes varejistas, emite cartes de crdito.

Explore mais em http://www.sears.com.

( Exerccio de habilidade: Identificando Diferenas Interculturais

Gerentes que se comunicam entre culturas diferentes precisam perceber que as palavras transmitem significados mltiplos que podem confundir mesmo aqueles que falam fluentemente o portugus. Isso para no falar daqueles que utilizam o idioma como segunda lngua. No caso do ingls, por exemplo, h bastante diferena entre o que falado pelos americanos e o dos ingleses. Os significados mltiplos das palavras podem criar vrias barreiras comunicao. A complexidade da linguagem, a gramtica e as diferenas de sintaxe podem dificultar a traduo. Sotaque, grias ou expresses idiomticas podem gerar a confuso intercultural. A idia de que outras culturas so inferiores, o etnocentrismo, pode levar a esteretipos e preconceitos, que sufocam a comunicao. Para fazer negcios em nvel mundial, seja verbalmente ou por escrito, os gerentes precisam minimizar essas barreiras comunicao.

Tabela 1.1: Respostas Corretas da Identificao de Diferenas Interculturais

Lista A

Lista B

Portugus

de PortugalResposta

(Portugus do Brasil)Portugus do BrasilResposta

(portugus de Portugal)

Entre na bicha logo!Entre na fila logo!aeromoaHospedeira de avio

AutocarronibusesparadrapoPenso

AgrafeGrampeadorfreio (automvel)Travo

PegasMeiasterno (roupa)Fato

MorgueNecrotriocelular (telefone celular)Telemvel (telefone mvel)

CarrinhaPerua (tipo de automvel)teto solar (de carro)Tecto de abrir

montraVitrinetrecho (de uma estrada)Troo

estrada alcatroadaEstrada asfaltadatremComboio

crceaP direito (de um prdio)BanheiroSala de banho

tablierPainel (de um carro)Descargaautoclave

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva