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MANUAL PERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR – DIAGNÓSTICO/
DESENVOLVIMENTO
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Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento
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ÍNDICE
1.Empreendedorismo ........................................................................................................ 3
1.1.Conceito de empreendedorismo ......................................................................... 3
1.2.Vantagens de ser empreendedor ........................................................................ 5
1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial ..................................... 7
2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras .......................................... 10
2.1.Diagnóstico da experiência de vida ................................................................. 10
2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais” .................. 12
2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento ............................. 15
2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar
empreendedor ............................................................................................................... 18
3.Características e competências-chave do perfil empreendedor ..................... 22
3.1.Pessoais ................................................................................................................... 22
3.1.1.Autoconfiança e automotivação ................................................................ 22
3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos ........................................... 23
3.1.3.Persistência e resiliência ............................................................................. 26
3.1.4.Persuasão......................................................................................................... 27
3.1.5.Concretização .................................................................................................. 28
3.2.Técnicas ................................................................................................................... 31
3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente .................................... 31
3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC ...................................... 33
3.2.3.Liderança e trabalho em equipa ................................................................ 34
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4.Fatores que inibem o empreendedorismo ............................................................. 38
5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor ................................................. 42
5.1.Necessidades de carácter pessoal .................................................................... 42
5.2.Necessidades de carácter técnico .................................................................... 43
6.Empreendedor - autoavaliação................................................................................. 47
6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua
adequação ao perfil comportamental do empreendedor .................................. 47
Bibliografia ......................................................................................................................... 56
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1.Empreendedorismo
1.1.Conceito de empreendedorismo
A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a
Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que
correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos.
Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao
afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e aproveitamento das
novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de
uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”.
Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos
produtos e novos mercados.
O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em
1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa
empreendedora dentro da organização a que pertence.
Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim,
herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo
mundo dos negócios.
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É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante
a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderança,
competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios.
Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho,
força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio.
Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de
aspetos que lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia
de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva
diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda
nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as
necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam
aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso
ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de
lutar pelo sucesso.8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe
que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade
empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de
aprender e evoluir e previne futuros fracassos.
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9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem-
sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao
empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…
Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser
pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões
prospetivas do que em problemas imediatos.
Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos
calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente
são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em
oportunidades de negócio.
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras
que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e
contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para
controlarem os seus próprios destinos.
Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal,
o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem
controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.
1.2.Vantagens de ser empreendedor
O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e mais
ainda nos últimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a
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criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos e mudar o rumo da
nossa existência profissional.
Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor que caracteriza a
pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam. E como seria
de esperar, essa qualidade produz os seus benefícios, entre os quais se destacam a
independência, realização profissional, controlo do próprio destino e gratificação
financeira.
Independência
Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores, a independência é semdúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir este estado
implica muito empenho, não acontecendo de um momento para o outro nem tão
pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez.
Contudo, esta recompensa integrará indubitavelmente o topo da lista de palavras que
nos surgem em pensamento quando se fala em empreendedorismo e não é por mero
acaso, já que representa efetivamente uma das mais visíveis e positivas facetas de
uma pessoa empreendedora.
Realização profissional
Em algumas ocasiões, o empreendedorismo assume-se como o único caminho para
seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nação bastante limitada em termos
de mercado. Por isso, não é de estranhar que o nosso país se mantenha na linha da
frente europeia no que toca aos números do “cidadão empreendedor”, mesmo em
pleno tempo de recessão. Em outros casos, a razão de se empreender está ligada àinsatisfação com a situação laboral corrente, seja qual for o motivo por detrás de tal
descontentamento.
Porém, uma coisa é certa para ambos os cenários, escolher esta via independente
levará sempre a um nível de realização profissional que dificilmente se alcançaria em
diferente realidade se, obviamente, for usufruído da melhor forma de todas as
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potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo, a maioria das quais não
encontrará em nenhuma outra qualidade desta natureza.
Controlo do próprio destino
Indissociável dos aspetos supramencionados, ser “dono e senhor” do nosso destino é
uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade
substancial: o futuro é da total e exclusiva obrigação do empreendedor, algo com que
terá de se aprender a viver e a que estão associados uma série de desafios que terão
de ser ultrapassados ao longo de todo o percurso. Tal como afirma o ditame, “com
grande liberdade vem grande responsabilidade”.
Gratificação financeira
Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade em
todas as situações, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a compensação
económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo.
O grau de prontidão e significância monetária dependerá em boa medida do esforço
realizado, área de atuação e nível de conhecimentos no âmbito laboral. É verdade que
a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente acontecer à
parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificação financeira que deste pode
derivar é habitualmente superior (e mais satisfatória) à quiçá obtida em moldes
alternativos.
1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial
O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de empresas e
aos conhecimentos de gestão comercial; no entanto, nos últimos dez anos o seu
âmbito foi alargado, passando-se a encarar as competências de criação de negócios
como sendo úteis também no sector da economia social e dentro das empresas.
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O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, através da recomendação de 18 de
Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem ao longo da
vida, abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito empresarial da seguinte
forma:
«O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de os
indivíduos passarem das ideias aos atos (...).
Compreendem a criatividade, a inovação e a assunção de riscos, bem como a
capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas
competências são úteis aos indivíduos, não só na vida de todos os dias, em
casa e na sociedade, mas também no local de trabalho, porque os torna
conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar asoportunidades, e serve de base à aquisição de outras aptidões e conhecimentos
mais específicos de que necessitam os que estabelecem uma atividade social ou
comercial ou para ela contribuem (...).
Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as
oportunidades existentes para o lançamento de atividades pessoais,
profissionais e/ou empresariais, incluindo questões de âmbito mais global que
determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam
uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as oportunidades
e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organização. Os
indivíduos devem também estar conscientes da posição ética das empresas e
de como estas podem constituir uma força positiva, por exemplo através do
comércio justo ou através da gestão social de empresas.»
Nesta ótica, o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente cultural,
já que promove valores e práticas.
A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do empreendedor com êxito no
âmbito empresarial, não só na criação de negócios mas também dentro das
organizações e no projeto de vida das pessoas.
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Os perfis mais orientados para a competição empresarial, mais pragmáticos, são da
maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carácter social. Assim,
é importante transferir para outros contextos a experiência dos empreendedores que
criaram empresas e não desejar apenas que todos criem empresas/negócios.
Importa distinguir a formação em saberes de gestão – marketing, finanças, estratégia,
logística, etc. –, muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criação
de empresas, da formação que visa o desenvolvimento do espírito empreendedor
(inovação, risco, etc.), na medida em que um procura estabelecer organização e
rentabilizar atividades e o outro permite inventar e reinventar ações.
Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questão cultural
(ainda que com grande impacto na economia), a educação/formação surge como uma
das ferramentas nucleares de transmissão de novos valores, atitudes e práticas. Nesta
ótica, o espírito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, não só ao
nível da formação profissional como da educação.
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2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras
2.1.Diagnóstico da experiência de vida
As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas (pessoal, social
e profissional) reportando-se, por isso, à globalidade das suas vidas.
Uma competência é sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivíduo, ou
seja, está subjacente à sua personalidade e história de vida.
Cada pessoa detém um estilo próprio de aprendizagem definido em função do seu
perfil psicológico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histórias de vida, etc.
Assim, são as necessidades e os objetivos que orientam a forma como o indivíduo
aprende.
O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de
competências pessoais, onde o indivíduo é o ponto de partida e de chegada de todo o
processo de aprendizagem:
1.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe, as suas opiniões e
experiências.
2.º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas
ideias e novas experiências.
3.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-se os
participantes a aprender o mais possível com as experiências uns dos outros.4.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na criação de
situações- problema, sobre as quais deverá centrar-se a discussão. Encorajam-
se os participantes a aplicar o que aprenderam em ações simples, mas efetivas
– evidências, que demonstrem e desenvolvam o seu espírito empreendedor.
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Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das Competências-chave
para o empreendedorismo.
Porque se fala de competências para o empreendedorismo e as competências são
sempre mobilizáveis em ato, é importante utilizar uma metodologia assente na
experiência e na ação.
O Balanço de Competências aqui proposto deverá ser visto como um exercício
dinâmico que possibilita o autoconhecimento em matérias de capacidades e de
potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer individuais como coletivas.
Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe, por parte da pessoa, a
identificação de:
• Potencialidades e formas de melhoria;
• Lacunas e formas de superação.
Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:
• Descrever a competência, o que permite à pessoa criar uma imagem (mental)
do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais
componentes.
• Exemplificar e demonstrar a competência, uma vez que esta precisa de ser
vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais para uma
adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam promover.
• Experimentar, praticar e treinar a competência através de dinâmicas de
grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual
(autorregisto).• Evidenciar, no quotidiano, através de palavras, gestos, atitudes e
comportamentos as competências apreendidas.
• Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a
apropriação/potenciação das competências seja otimizada.
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Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como um
processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando terá, sempre,
melhorias a implementar no seu leque de competências.
Neste Balanço de Competências, o participante deverá fazer a sua reflexão/avaliação,
de forma individual e livre, tendo por base os seguintes parâmetros:
1. Competências (mobilizáveis em ato).
2. Evidências (do quotidiano) da existência da competência.
3. Fatores que favorecem a mobilização da competência, tais como o contexto
externo ou interno.
4. Fatores que constrangem a competência, tais como o contexto externo ouinterno.
5. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência.
Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências referem-se a:
1. Competência (mobilizável em ato);
2. Situações onde consigo notar a competência (evidências, do quotidiano, da
existência da competência);
3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias de
potenciação ou obtenção da competência).
2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais”
Exercício - PROACTIVIDADE E INICIATIVA
DURAÇÃO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo)
MATERIAL NECESSÁRIO
Quadro ou flip-chart
Questionário Autoeficácia Empresarial
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OBJECTIVOS
Diagnosticar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa
proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho;
Apontar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa
proactividade e iniciativas são uma importante mais-valia consolidada;
Potenciar a autorreflexão e autoconhecimento sobre as nossas capacidades
para lidar com as exigências de uma iniciativa empreendedora;
Desenvolver estratégias e métodos para ser proactiva/o no contexto
empreendedor.
INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A
1. Peça aos/às participantes para preencherem individualmente o Questionário
de Autoeficácia Empresarial e para escreverem no final uma autoanálise aos
pontos fortes e aos aspetos a melhorar que puderam verificar a partir da
resposta ao questionário.
2. Procedam à soma dos pontos da escala, para que cada um/a tenha noção
das suas competências individuais de iniciativa e proatividade em contexto
empresarial. Quanto maior a pontuação, melhor se posicionam em termos
destas competências.
3. Em grupo, tentem apurar os aspetos mais e menos problemáticos apontados
nos inquéritos (os que a maioria teve mais alta e mais baixa pontuação). As/os
formandas/os devem verificar quais as áreas de melhoria e apontar estratégias
para colmatar essas dificuldades, através de boas práticas de motivação da
equipa de trabalho.
QUESTIONÁRIO DE AUTO-EFICÁCIA EMPRESARIAL
Avalie a sua capacidade de ser proactiva/o e tomar a iniciativa na realização das
seguintes tarefas, classificando-as de 1 (completamente incapaz) a 4 (completamente
capaz).
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TAREFAS 1 2 3 4
1.1. Desenhar produtos que resolvam problemas atuais.
1.2. Criar produtos que satisfaçam as necessidades não atendidas
dos/as clientes.
1.3. Descobrir novas formas para melhorar os produtos existentes.
1.4. Identificar novas áreas de crescimento potencial.
2.1. Desenvolver relações com pessoas chave para obter capital.
2.2. Formar associações ou alianças com outras pessoas.
2.3. Identificar e construir equipas de gestão.
2.4. Identificar recursos potenciais de financiamento.
2.5. Desenvolver e manter relações favoráveis com potenciais
investidores/as.
3.1. Recrutar e formar as/os funcionárias/os-chave.
3.2. Estabelecer a visão e valores da associação.
3.3. Desenvolver uma planificação adequada do pessoal para cobrir os
postos chave da empresa.
4.1. Reconhecer novas oportunidades no mercado para novos produtos
e serviços.
4.2. Criar um ambiente de trabalho que permita funcionários/as serem
mais “o/a seu/sua próprio/a chefe”.
4.3. Desenvolver um ambiente de trabalho que promova a que as
pessoas tentem fazer coisas novas.
4.4. Encorajar as pessoas para que tomem iniciativas e
responsabilidades sobre as suas ideias e decisões, independentemente
dos seus resultados.
5.1. Tolerar as mudanças inesperadas nas condições do negócio.
5.2. Determinar se o negócio vai bem.
5.3. Inspirar os outros a aceitar a visão e valores da empresa.
5.4. Persistir perante as adversidades.
5.5. Trabalhar eficazmente, sob um contínuo estado de stress, pressão e
conflito.
ASPECTOS MAIS FORTES
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ASPECTOS A MELHORAR
OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS
2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento
Exercício - ANÁLISE SWOT DE COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS
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DURAÇÃO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo)
MATERIAL NECESSÁRIO
Ficha da/o Formanda/o do exercício
OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO
Promover o autoconhecimento e autodiagnóstico do/a empresário/a;
Apontar pontos fortes e direções de melhoria em termos de desenvolvimento
de competências;
Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competências.
INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A
1. Entregue a cada um/a dos/as participantes a Grelha de Análise SWOT. Cada pessoa
deve gastar cerca de 30 min. a fazer, individualmente, a sua Análise SWOT.
Esta análise deve focar as 7 competências-chave debatidas:
Disposição para assumir Riscos
Criatividade e Inovação
Proatividade e Iniciativa
Gestão de Tempo
Liderança
Motivação e Delegação de Tarefas
Comunicação e Gestão de Conflitos
2.Elabore uma análise SWOT às suas competências e mais-valias empresariais,focando as 7 competências chave debatidas:
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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
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2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar
empreendedor
Teste do Empreendómetro
1. É uma pessoa com iniciativa própria?
Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1º
passo. VALE 6
Sou, quando não me pressionam. Não necessito de explicações para saber
como ou quando tenho de começar. VALE 10
Sou uma pessoa pouco dinâmica. Eu nunca tomo a iniciativa a não ser que seja
obrigado. VALE 0
2. Como é o seu relacionamento com as outras pessoas?
Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas.
VALE 0
Adoro pessoas. Estabeleço rapidamente um bom relacionamento com elas.
VALE 10 Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a
consolidar uma relação social. VALE 6
3. Sabe liderar?
Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as
supervisiono. VALE 6
Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo
sem muita dificuldade. VALE 10
Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0
4. É capaz de assumir responsabilidades?
Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades.
VALE 6
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Gosto de assumir responsabilidades, desde que não impliquem grandes riscos.
VALE 0
Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las até o fim. VALE 10
5. Considera-se uma pessoa organizada?
Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ação antes de começar.
Geralmente sou eu que dou as orientações. VALE 10
Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas não se complicarem muito
desisto. VALE 6
Normalmente faço as coisas à medida que elas vão aparecendo. VALE 0
6. Como é a sua relação com o trabalho?
Não sou nenhum fanático do trabalho. VALE 0
Gosto de trabalhar mas reajo mal à pressão e ao stress. VALE 6
Acho que trabalhar é um mal necessário. Cumpro com as minhas obrigações.
VALE 10
7. É capaz de tomar decisões?
Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6
Normalmente sou rápido a decidir, e geralmente decido corretamente. VALE 10
Não gosto de tomar decisões. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim.
VALE 0
8. Considera-se uma pessoa persuasiva?
Eu procuro ser, mas às vezes faltam-me argumentos. VALE 6
Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas. VALE 10 Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas
ideias. VALE 0
9. Considera-se uma pessoa persistente?
Sim, quando me decido a fazer uma coisa, não à nada que nada me impeça.
VALE 10
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Sim, mas quando as coisas começam a correr mal, deixo de insistir. VALE 0
Eu geralmente termino o que começo. VALE 6
10. Costuma anotar e registar informações?
Não considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma
boa capacidade de memória. VALE 0
Sim, mas entendo que é mais importante fazer o trabalho do que perder tempo
com papelada. VALE 6
Considero que anotar e registar informação é um mal necessário. VALE 10
Pontuação:
100 pontos
Excelente. Uma pontuação perfeita. Você é um empreendedor nato. Se não estiver no
momento à frente do seu próprio negócio, deve definitivamente começar um - quanto
mais cedo melhor. Terá provavelmente um futuro repleto de sucessos.
91 - 99 pontos
Muito bom. Você definitivamente tem o que é necessário para ser bem-sucedido num
negócio próprio. Não hesite, o caminho para o sucesso nos negócios está aberto.
72 - 90 pontos
Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos
fracos. Será capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formação ou
aprendendo com alguém que tenha experiência.
40 - 71 pontos
Satisfatório. As perspetivas de sucesso para um negócio próprio são questionáveis.
Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traços positivos. Se mesmo
assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas
capacidades. Encontrará sérias adversidades no seu percurso empreendedor.
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40 pontos ou menos
Insatisfatório. Infelizmente não possui o perfil necessário para ser empreendedor.
Aposte na sua valorização das suas competências pessoais e profissionais!
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3.Características e competências-chave do perfil
empreendedor
3.1.Pessoais
3.1.1.Autoconfiança e automotivação
Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características
pessoais.
Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes grupos
cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas:
1. Autoconsciência
Autoconsciência emocional – Esta competência permite reconhecer e
compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o
desempenho social e profissional bem como as relações com os outros. Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as
suas forças mas também as suas fraquezas.
Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus
pontos fortes e capacidades mais distintivas.
2. Autogestão
Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo.
Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que
revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.
Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g.,
ser organizado e cuidadoso no trabalho).
Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e
abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.
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Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de
alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para exceder
objetivos, proatividade.
3. Consciência social
Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros,
interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.
Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional,
construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da
organização. Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao
encontro das necessidades dos clientes.
Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si
próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou atividades nas
quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o
conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objetivos e das formas
concretas de alcançar o que pretende.
3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos
O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é inevitável
e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para assumir riscospode ser definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que
podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de êxito, e assumir as
consequências, em caso de fracasso.
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O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há que
nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando
decisões arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.
Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando
decidem criar a sua própria empresa:
• «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da
iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na
conceção do projeto empresarial, no planeamento, nas políticas de marketing e
distribuição, no estabelecimento de preços inapropriados, na escolha do nicho
de mercado em que se insere, entre outras fraquezas.• «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que
teria sido muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa. Neste caso,
o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que
realiza diversas investigações comerciais ou estudos de mercado, que lhe
tomam muito tempo.
Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda
de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Pode
acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a
concorrência se antecipa ou as condições do mercado se alteram.
Não obstante esta propensão para assumir riscos, assume-se também como
característica de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos que
vão assumir, bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes. De facto, a
planificação e preparação da nova empresa implica um árduo trabalho para minimizaro risco associado à criação de um novo negócio.
Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez que
o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua
empresa, identificar os melhores sistemas de produção, marketing ou distribuição. Por
outro lado, o risco de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa, já que
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pode desaparecer a oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se
podem antecipar.
Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um
desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o
êxito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de
controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo).
O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta, descoberta de
oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. Relaciona-se
igualmente com a disposição para assumir riscos, pois os indivíduos com locus decontrolo interno têm tendência a subestimar a probabilidade de fracasso e decidir a
favor de opções arriscadas.
Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno
desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado
não são apropriadas e, por isso, correm um risco considerável.
Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é o
autoconceito definido como a perceção que cada indivíduo tem de si mesmo, em
termos do que conhece e pensa sobre si próprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da
sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou
desempenho social.
Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, terá certamente uma reação e
resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto
influencia frequentemente os resultados obtidos.
Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as
relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando
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considerarmos a adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais
são as nossas áreas de melhoria, será a base de um processo pessoal de melhoria
contínua que nos permitirá adquirir uma maior segurança, associada a utilização mais
sistemática do locus de controlo interno e a uma maior eficácia nas tarefas realizadas.
3.1.3.Persistência e resiliência
A perseverança, ou resiliência, é um traço de personalidade que pode ser definido
como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e nãofaltar ao prometido». De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada
autoconfiança, uma energia inesgotável, grande assertividade e uma perseverança a
toda a prova.
Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direções de
melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar
mecanismos contínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas necessárias para
assegurar um desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio, implica
uma grande capacidade de proatividade e iniciativa, que tem implícita uma grande
capacidade de perseverança.
Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso,
implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças
inesperadas.
Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza,
de adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças contínuas inerentes
a um negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar sobre pressão, etc.
A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as
empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por
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semana), especialmente no começo da atividade, dormir menos que o normal,
raramente ter férias, fazer mais deslocações, estar mais tempo afastada da família, e
todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora.
Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de autoeficácia que se
refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ação
necessários para gerir situações futuras prováveis». A autoeficácia é consistentemente
apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o
tema.
Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam maispersistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurança, se apliquem
mais na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária
para alcançar estes ganhos.
Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute em maior
perseverança para com o negócio, é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação
nos negócios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela
autoestima percebida nos negócios.
3.1.4.Persuasão
O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade para
vender o seu produto ou serviço. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence aspessoas de que aquele produto ou serviço são, na verdade, os melhores. Não é apenas
com os clientes que um empresário precisa de exercer a sua habilidade de persuasão.
Quem está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão
normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um
sócio para definir uma nova estratégia, um fornecedor para conseguir melhores
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condições de pagamento ou um funcionário que precise de se comprometer mais com
a empresa.
Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do que o
seu próprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre
quais são os pontos fortes de seu negócio, há grandes oportunidades de sair
prejudicado em negociações ou simplesmente provocar uma grande desmotivação
geral entre os funcionários.
O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e não como
rivais numa arena. Ele tem consciência de que não adianta, por exemplo, empurraruma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se
arrepender dela depois.
Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade
será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas ocasiões, reunindo o
máximo de informações sobre o cliente, procurando saber quais são as suas principais
necessidades.
O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão; desenvolve e
mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os seus
próprios objetivos.
3.1.5.Concretização
A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas,
necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só traduzem uma boa ideia
num negócio rentável, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que
surja no mercado.
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Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:
• Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam relacionadas com
o atual negócio;
• Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa;
• Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços;
• Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o
negócio.
Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir.
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
• É coerente com a missão da organização;
• Tem uma visão a longo prazo;
• É orientada para os objetivos, para a ação e para resultados;
• Combate barreiras e contratempos;
• Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva.
Estas competências intervêm diretamente sobre a capacidade de identificar
continuamente novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de
empreendedores/as de sucesso.
Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta
face a novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o contexto
envolvente. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face
às oportunidades que vão surgindo à sua volta, confiando menos em análisesconvencionais e mais nas suas próprias impressões e pensamento intuitivo.
Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como “maximizar as
oportunidades”, “estar sintonizado com mudanças no contexto que possam sugerir
uma oportunidade favorável”, “percecionar oportunidades”, “identificar a oportunidade
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de um negócio”, “reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as
oportunidades a seguir”.
Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio ou
novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao facto dos
indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurístico.
Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma
situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético, indutivo, expansivo,
espontâneo, divergente, informal, difuso e criativo.
Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade
conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar práticas
utilizadas noutras áreas específicas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com
grande sucesso na prática empreendedora.
Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade
através de uma série de fatores e técnicas, tais como:
1. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e
apreender com os erros, por oposição a uma postura de não termos o direito
de errar;
2. A identificação de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma
grande satisfação pessoal;
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber,
valorizando uma postura generalista e autodidata;
4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, emcontraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo.
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3.2.Técnicas
3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente
Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns
riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:
• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.
Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e
cresçam.
Lista de fatores de sucesso do negócio:
1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você
gosta;2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolvê-los:
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1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de
sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptospara encontrar as oportunidades de negócio.
Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e
podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e
não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.
Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base osseguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
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• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.
Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e mulheres que
reinventaram a sua profissão, quebraram preconceitos económicos considerados
indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentável não
são fantasias de ecologistas utópicos mas antes empresas que funcionam.
3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC
A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da oportunidade
- é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos
mais complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu,
sendo por vezes difícil precisar quando.
Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de implementação, onde surgem novas
características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente favorável àconcretização da empresa. As aptidões de comunicação, são essenciais nesta fase.
Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não estará
terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova dimensão - a
organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, será determinante
para a sustentabilidade do negócio.
Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor:
As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial;
As aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito importantes.
No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o
empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam de especialistas,
contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los, além disso tem
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dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situações podem por
vezes levar à falência da empresa. Portanto a uma dada altura o empresário
tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio
julgamento dos recursos ou através de regras. Esta delegação permitirá uma
informação fiável e a motivação dos trabalhadores. Em muitos casos a
eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem de estar preparado
para um investimento considerável;
A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função
empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida
através de um design multifacetado. A versatilidade do produto é
essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções eé difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover;
Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem
comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade.
3.2.3.Liderança e trabalho em equipa
A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes, à necessidade de
motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige líderes fortes
e criativos. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários, criar empatia com
clientes e relações de confiança com parceiros e fornecedores.
Existe a convicção, entre muitos executivos, de que liderar é essencialmente uma
questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direçãocom êxito de pessoas. É claro que o senso comum é de extrema utilidade, é mesmo
vital, para o desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. Contudo não é
suficiente. Tal como não o são, as qualidades naturais do empresário.
A direção é antes de mais uma arte, que deve ser aperfeiçoada e desenvolvida através
das técnicas mais adequadas.
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Embora o líder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a
desempenhar as duas funções) importa distinguir a essência das duas funções aqui em
causa:
Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da
organização, o Líder tem como missão criar e consubstanciar a Visão para a empresa.
A comunicação bem-sucedida da Visão é um fator de competitividade importante, que
só é possível se existir partilha do projeto e uma identificação da equipa com o
mesmo.
Cabe ao líder desenvolver a cultura empresarial através da implantação de valores,
avaliação de desempenho dos colaboradores, inovação, mudança e processos de
melhoria e através da comunicação.
A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é possível:
1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura
2. Ter uma perceção dos objetivos
3. Dar a conhecer as alterações
4. Difundir as políticas, regras e procedimentos.
A comunicação é também imprescindível na implementação das ações planeadas e na
globalização e dinâmicas de mudança, dada a importância da transmissão de
informação e conhecimentos do exterior para o interior.
Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos garantemque o estamos a fazer de forma correta:
1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada
2. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se, por um lado, é
imprescindível à motivação do colaborador, por outro lado, garante que todo o
enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia da empresa é conhecido do
funcionário
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3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as
recompensas associadas
4. Desenvolver um plano de ação, com identificação de todos os recursos
afetos, para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é necessário
ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma a garantir o
desempenho desejado do colaborador
5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa –
isto pode ser feito através da identificação de indicadores de atividades, guião
de relatório de acompanhamento, etc.
6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatório
da tarefa.
A autoconfiança não pode ser simulada. Emerge de uma convicção profunda em si
próprio e nas suas competências. No meio empresarial, a confiança ajuda a aumentar
o compromisso com a organização, cria laços entre os colaboradores e ajuda à
motivação dos funcionários.
Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decisões e corre riscos, o que melhora o
desempenho da organização.
Regras para construir uma equipa confiante:
1. Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um bom
desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da
consciência de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funções para
às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns problemas de
confiança. O que se aconselha é um alargamento progressivo das competênciasfuncionais, que ajuda a manter os níveis de motivação, ao mesmo tempo que
aumenta a flexibilidade e polivalência dos recursos.
2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: só com objetivos
claramente traçados é possível aos colaboradores monitorizarem o seu próprio
desempenho e manterem-se focalizados nas atividades críticas. Além disso só
assim é possível gozar o sucesso (se não há objetivos, não há sucesso).
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3. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas decisões e
seus resultados: os processos de delegação de tarefas só funcionam se a par
da responsabilidade delegada seja atribuída a correspondente autoridade.
Ninguém pode ser responsabilizado por um fracasso se não tinha os meios para
atingir o sucesso.
4. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas necessita
do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados para se sentir
confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar atento às pequenas
conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique reconhecer o
trabalho realizado.
5. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio aocrescimento das competências dos colaboradores, deve ser encarado pela
empresa como um investimento e não como um custo. Quanto melhor
preparados estiverem os funcionários mais facilmente a empresa atingirá os
seus objetivos.
6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser
incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estímulo da empresa, que passa
antes de mais pela tolerância ao erro, é determinante para a existência deste
tipo de cultura empresarial.
7. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das
comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num ambiente
empresarial são importantes para reforçar a importância de cada um dos
elementos da equipa nas vitórias alcançadas.
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4.Fatores que inibem o empreendedorismo
Erros frequentes do empreendedor:
1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio
O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa
necessariamente um bom negócio.
Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projeto: uma
ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica
para um processo, um novo artigo para comercializar.
Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação
ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios;
previsões económicas; reflexão sobre as nossas competências e limitações.
Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenhodo novo negócio.
Se após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente, vendável e viável do
ponto de vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário,
será possível criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.
2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós
O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que
seguem os seus critérios de racionalidade.
Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a
mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de
consumo.
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É preciso estar consciente que as tendências socioculturais não evoluem em função do
nosso projeto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no
mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de otimismo.
3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências
subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação
para enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo.
4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações
Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se épequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o
negócio com consciência das suas limitações.
5. Indefinição na hierarquia da empresa
É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem
hierarquia nem chefes.
Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber
quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir
claramente a hierarquia da organização, de forma a que, quando surgirem os primeiros
problemas (que são inevitáveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem
criar “traumas organizativos” ou afetar a estrutura acionista da empresa.
6. Ter demasiados tripulantes no barco
Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura daempresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...).
Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser
a estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande vantagem que é
partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que têm, regra geral, estruturas
mais pesadas).
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Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio,
poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos
participantes no projeto:
O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e
de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de
clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?
Sem este elemento o que é que o projeto perdia?
É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que
tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer
uma análise custo-benefício da “substituição”)?
7. Assumir que inovação é tudo
A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma
empresa.
Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a PMEs.
Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
Origine efetiva criação de valor;
Permita satisfação de necessidades reais do mercado;
Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.
Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização
empresarial, sem que haja efetiva satisfação de necessidades. Inovação não é só
tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projeto não
tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. O melhor projeto de empresa éo que funciona e sobrevive.
8. Confundir Negócio com Produto
Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um
negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um
“Onde”, um “A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas.
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Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspetos o
empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.
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5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor
5.1.Necessidades de carácter pessoal
O porquê de se tornar empresário
Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e
compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?
Algumas das razões possíveis são:
1. Vontade de ser o próprio patrão
2. Querer controlar o seu destino
3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros
4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores para
o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem
5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa
6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de umnegócio
Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que leva
um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio.
Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características
que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se
tornar empresário.
Requisitos prévios ao arranque do negócio
Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá refletir sobre um
conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio:
1. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um negócio?
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2. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas
personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?
3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões em
pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informação?
4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização
(atividades essenciais para o sucesso de um negócio)?
5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio?
6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma atividade que o
vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas sobre o tempo
disponível para a família, amigos e lazer)?
7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as consequênciasa nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa?
8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias à
concretização do seu negócio?
9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e
funcionamento do seu negócio?
Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à fase
seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.
5.2.Necessidades de carácter técnico
A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a
apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas
para o sucesso. Como fazê-lo?
1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio.
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Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser
inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou
serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de
segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto,
Mercado e Tecnologia:
Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolheraquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos
de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o
canal de distribuição ou o cliente-alvo.
Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem
alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que
opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de
extrema utilidade).
2. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer
Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assimnum segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?
O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças
entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
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A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?
3. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito
Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.
É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é
fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os
componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quaisos critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular.
Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é
frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder
às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa
de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que
consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada
segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências
particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e
recursos.
4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmentoEste passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre
os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.
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Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades
de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.
Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso
negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atrativo agora e no futuro.
5. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do
empreendedorNeste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o
campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade.
Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento,
perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.
As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou
âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e
triunfar.
O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em
simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento
profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso, pelos 100 metros ou
pela maratona.
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6.Empreendedor - autoavaliação
6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua
adequação ao perfil comportamental do empreendedor
O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave:
Autoconfiança,
Iniciativa,
Organização, Resiliência,
Inovação e
Relacionamento Cooperativo.
A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas
competências comportamentais empreendedoras.
I - Descrição as competências-chave
No quadro que se segue apresentamos as competências, respetivas definições
operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de
competências num contexto formativo:
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Competência-
chave
Definição operacional Competências potenciadoras
AUTOCONFIANÇA Encarar com otimismo as situações e
enfrentar situações de incerteza e de
risco, confiando nas suas capacidades
de análise, julgamento e resolução das
situações
Proporcionar espaço de atuação que
promova a resolução de dificuldades de
forma positiva, não substituindo o
formando ou formanda na sua
resolução.
Demonstrar confiança nas capacidades
do formando ou formanda para correr
riscos e na sua capacidade de
ultrapassar as dificuldades que surjam.
INICIATIVA Atuar frequentemente por iniciativa
própria antes de receber ordens,
instruções, ou em reação aos
acontecimentos.
Proporcionar aos/às participantes a
possibilidade de inventariarem e
escolherem métodos e estratégias para
lidar com problemas e dificuldades.
Reconhecer positivamente as iniciativas
assumidas pelo/a participante, não o/a
desresponsabilizando das suas
consequências mas enquadrando os
eventuais erros.ORGANIZAÇÃO Decompor os problemas em partes e
organizá-los de forma sistemática.
Determinar prioridades, fazer a
alocação do tempo e recursos
eficazmente, estabelecer planos de
ação e controlar o seu cumprimento.
Proporcionar atividades que impliquem
decompor uma atividade em partes,
dispô-las num cronograma lógico e
garantir a sua execução.
Proporcionar atividades em que o/a
participante se vê confrontado com
várias solicitações e em que tem de
definir prioridades lógicas em termos dasua resolução.
RESILIÊNCIA Lidar com problemas, superar
obstáculos e resistir à pressão ou
adversidade mantendo o equilíbrio,
autoestima e persistindo no alcance
dos objetivos.
Proporcionar experiências
potencialmente geradoras de
contrariedades e com as quais o
formando ou formanda tem capacidade
para lidar de forma positiva.
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Proporcionar espaços para análise das
coisas que correram menos bem, para
que o formando ou formanda seja capaz
de desenvolver estratégias de análise
adequadas para lidar com situações de
frustração
INOVAÇÃO Gerar ideias novas ou abordagens
originais e utilizá-las para melhorar ou
desenvolver novos processos,
métodos, sistemas, produtos.
Proporcionar atividades que impliquem
praticar um pensamento fora do
habitual, soluções novas e diferentes
das tradicionais.
Promover atividades que estimulem a
criação de novas deias, métodos,processos, etc., que sejam passíveis de
implementação
RELACIONAMENTO
COOPERATIVO
Estabelecer e desenvolver contactos
interpessoais que promovem uma rede
de relacionamentos que possam
conduzir à identificação de situações
ou soluções que possam ser benéficas
para todas as partes envolvidas
Proporcionar atividades em que seja
necessário colaborar e/ ou pedir ajuda a
outros para atingir os objetivos
individuais.
II - Indicadores comportamentais
Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3, de
acordo com a frequência de ocorrência do mesmo, sendo que deverá pontuar:
0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente;
1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das situações);2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das
situações);
3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situações).
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INDICADORES COMPORTAMENTAIS 0 1 2 3
1. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar
2. Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma rápida.
3. Tenho independência de julgamento, ou seja, não me guio
apenas pelos pontos de vista dos outros.
4. Manifesto confiança nas minhas capacidades e pontos de vista,
mesmo quando enfrento opiniões opostas à minha
5. Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas.
6. Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar do risco de
uma possível rejeição.
7. Aceito críticas construtivas, aprendo com os erros e adapto o meu
comportamento.
8. Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho que consigo
fazer aquilo a que me proponho
9. Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo, com
confiança e clareza.
10. Reconheço facilmente as minhas limitações e recorro às pessoas
que mais sabem sobre um determinado assunto sempre que
necessário.
11. Tenho interesse e procuro oportunidades para aprender.
12. Experimento novas ideias após considerar os fatores envolvidos
e as potenciais consequências das minhas ações.
13. Procuro informação antes de formar uma opinião ou de decidir o
que fazer.
14. Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho.
15. Pesquiso para além do que aparentemente é necessário para
chegar aos factos, mesmo que não me solicitem.
16. Antecipo as dificuldades, identificando ou preparando
alternativas
17. Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser forçado pelos
acontecimentos
18. Sou enérgico(a), estando sempre pronto(a) para agir.
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19. Apresento sugestões para realizar uma determinada tarefa ou
resolver problemas
20. Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-las
21. Desenvolvo sistemas para organizar o desenvolvimento de uma
tarefa ou atividade, de forma a assegurar qualidade, precisão e
cumprimento de prazos
22. Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos quando estou
a planear uma dada atividade.
23. Solicito elementos que me permitem efetuar um correto
planeamento e organização das atividades a desenvolver.
24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o que tem de
ser feito.
25. Planeio e afeto corretamente os recursos, estando consciente
das inter-relações entre diversas atividades num projeto.
26. Controlo o desenvolvimento das ações planeadas de forma a
não afetar os prazos com que me comprometo.
27. Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou tarefas.
28. Faço perguntas quando não estou seguro(a) de qual é o
problema ou para obter mais informação.
29. Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas, estabelecendoprioridades para o que é mais importante de forma a cumprir o
plano.
30. Planeio tendo uma noção realista do tempo necessário para
desenvolver as atividades
31. Demonstro uma atitude controlada através do tom de voz, da
atitude e da mímica corporal em situações geradoras de ansiedade.
32. Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo quando tenho
de cumprir prazos apertados33. Mantenho a capacidade de trabalho quando sob pressão de
tempo, cansado(a) ou em desacordo com o tema.
34. Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no âmbito de
contextos de cooperação atual ou potencial