FUNDA}IA „AL|TURI DE VOI” ROMÂNIA

MANAGEMENTUL VOLUNTARILOR

Ia[i, 2005

Eugenia STALINESCU -Realizator

Angela ACHI}EI - Supervizor

2MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

© GOLIA, 2005ISBN 973-86956-2-7

CUPRINS

PREFA}| .............................................................................................................. 5

CAPITOLUL 1INFORMA}II GENERALE DESPRE MANAGEMENT.......................................... 7

1.1. Defini]ia managementului........................................................................ 71.2. Procesul de management ....................................................................... 8 1.3. Stiluri de conducere ............................................................................... 131.4. Comunicarea ........................................................................................... 161.5. Decizia...................................................................................................... 241.6. Conflictele `n cadrul organiza]iei .......................................................... 28

1.6.1. Definire, tipologie, forme de manifestare........................................... 281.6.2. Metode de rezolvare a conflictelor..................................................... 34

1.7. Echipa format\ din cadrul organiza]iei ................................................ 371.8. Climatul psiho-social `n cadrul organiza]iei......................................... 40

CAPITOLUL 2ACTIVITATEA DE VOLUNTARIAT – IMPLICARE, MOTIVARE, RECUNOA{TERE................................................................................................ 42

2.1. Preg\tirea organiza]iei pentru implicarea voluntarilor........................ 422.2. Voluntariatul. Definire [i caracteristici.................................................. 43

2.2.1. Implicarea voluntarilor ....................................................................... 432.2.2. Abilit\]i necesare `n lucrul cu voluntarii ............................................ 472.2.3. Modalit\]i de implementare a programului de voluntariat ................. 48

2.3. Procesul de integrare a voluntarilor `n organiza]ie ............................ 542.3.1. Fazele procesului de integrare a voluntarilor `n cadrul funda]iei....... 542.3.2. Programul de integrare a voluntarilor................................................. 552.3.3. Stiluri personale de rezolvare a situa]iilor tensionate......................... 56

2.4. Procesul motiva]ional `n activitatea de voluntariat.............................. 572.4.1. Motiva]ia voluntarilor........................................................................... 572.4.2. Motivarea voluntarilor......................................................................... 57

2.5. Drepturi [i obliga]ii ale voluntarilor ...................................................... 582.5.1. Principii ale activit\]ii de voluntar........................................................ 582.5.2. Carta drepturilor [i obliga]iilor voluntarilor.......................................... 59

2.6. Evaluarea activit\]ii voluntarilor.............................................................602.7. Recunoa[terea voluntarilor.....................................................................61

CAPITOLUL 3INSTRUMENTE DE LUCRU ALE COORDONATORULUI DE VOLUNTARI DIN CADRUL FUNDA}IEI „AL|TURI DE VOI”, ROMÂNIA ..............................62

3.1. Legea na]ional\ a voluntariatului........................................................... 623.2. Fi[\ de `nscriere....................................................................................... 66

3

CCuupp

rriinnss

3.3. Regulament de ordine interioar\............................................................ 703.4. Proces verbal............................................................................................733.5. Contract de voluntariat........................................................................... 743.6. Raport de activitate.................................................................................. 773.7. Fi[\ de activitate lunar\.......................................................................... 783.8. Formular de evaluare.............................................................................. 793.9. Raport narativ lunar al coordonatorului de voluntari ......................... 81

BIBLIOGRAFIE SELECTIV| .............................................................................. 82

4MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

PREFA}|

„Voluntariatul reprezint\ o resurs\ important\ `ntr-o organiza]ie, este un mod deimplicare a comunit\]ii `n `mbun\t\]irea calit\]ii vie]ii persoanelor care sunt `nnevoie”, auzim de cele mai multe ori vorbindu-se... Ei bine suntem de acord..., darcum s\ `ncepem s\ atragem voluntari, s\-i motiv\m s\ se implice, s\ contribuie larealizarea misiunii [i obiectivelor organiza]iei? Sunt `ntreb\ri la care acest manualv\ poate oferi un r\spuns, poate ajuta o organiza]ie s\-[i creeze sau s\-[i`mbun\t\]easc\ programul de voluntariat.

Bazat pe experien]a acumulat\ `n lucrul cu voluntarii `n cadrul funda]iei, manualulofer\ o imagine general\ asupra managementului voluntarilor dar [i o abordarepractic\, specific\ `n lucrul cu persoane afectate [i infectate HIV/SIDA. Este uninstrument care poate fi adaptat la specificul oric\rei organiza]ii.

Lucrarea de fa]\ este structurat\ pe trei capitole. Primul vizeaz\ o introducere `nmanagementul organiza]ional care v\ va ajuta s\ `n]elege]i mai bine importan]aactivit\]ii dvs. manageriale [i felul `n care se raporteaz\ ea la obiectivele orga-niza]iei. Totodat\, v\ va ajuta s\ v\ `n]elege]i limitele influen]ei pe care o pute]iexercita [i s\ le compara]i cu ceea ce a[teapt\ organiza]ia de la dvs. Nu trebuies\ pierdem `ns\ din vedere c\ organiza]iile sunt, de fapt, ni[te grupuri de oamenipe care `i une[te urm\rirea unor ]eluri [i obiective comune. Rostul structurii orga-niza]ionale este de a asigura desf\[urarea colectiv\ a activit\]ii acestor oameni laun nivel maxim de performan]\.

Cel de al doilea capitol descrie programul de voluntariat a[a cum a fost dezvoltat`n cadrul funda]iei; organiza]ie specializat\ pe programe `n domeniul HIV/SIDA.Aceast\ parte a lucr\rii vine `n sprijinul persoanei care este responsabil\ cucoordonarea voluntarilor oferindu-i oportunitatea de a-[i dezvolta abilit\]i `n recru-tarea, implicarea, motivarea [i recunoa[terea activit\]ii prestate de voluntari.

Ultimul capitol, ofer\ câteva instrumente practice, necesare `n derularea eficient\a programului.

Deosebirile dintre oameni [i culturi `mbog\]esc contextul muncii, sporindu-idiversitatea. De multe ori, `ns\, aceste deosebiri creaz\ stânjeneal\ saususpiciune, pentru c\ oamenii tind s\ prefere compania celor cu care „seam\n\”.Persoanele care coordoneaz\ activitatea voluntarilor sunt responsabile, `ns\, s\g\seasc\ mijloace cât mai eficace prin care s\-i ajute pe angaja]i, voluntari, cât [ibeneficiari ai programelor s\ accepte c\ deosebirile dintre ei trebuie puse `nvaloare, [i nu `nl\turate sau evitate prin m\suri discriminatorii.

Cheia succesului `n atragerea [i men]inerea voluntarilor este preg\tireaorganiza]iei de a-i accepta!

As. Soc. Angela ACHI}EIDirector Na]ional Executiv

Funda]ia „Al\turi de Voi” România

5

PPrreeff

aa]]\\

~ndemn:

Douglas Malloch

6MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

„Dac\ nu po]i fi drum, fii atunci o potec\;Dac\ nu po]i fi soare, fii o stelu]\;

Nu prin m\rime o s\ câ[tigi sau o s\ dai gre[ –Fii cel mai bun `n ceea ce e[ti! ”

CAPITOLUL 1

Informa]ii generale despre management

1.1. Defini]ia managementului

„Managementul” este un termen folosit ini]ial `n ]\rile anglo-saxone, cu o semantic\deosebit de complex\, care desemneaz\ [tiin]a conducerii organiza]iilor socio-economice, la nivelul c\rora se desf\[oar\ procesul de orientare a activit\]iloroamenilor `n scopul realiz\rii unor obiective stabilite.

„~n ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai pu]in, manager. A fi un bun manager`nseamn\ a face fa]\ problemelor [i a le rezolva suficient de bine `ncât s\-]i asigurireu[ita. ~nseamn\ succes ob]inut mai degrab\ prin planificare [i organizare decâtprin noroc. ~nseamn\ diferen]a `ntre a ob]ine ceva la un standard satisf\c\tor [i anu ob]ine nimic.

Managementul implic\ diferite activit\]i, cum ar fi realizarea de planuri, alocarea deresurse, rezolvarea de probleme, luarea de decizii, supravegherea de opera]ii [imen]inerea controlului, fiecare dintre ele p\rând la prima vedere un munte impo-sibil de cucerit. Dar toate acestea pot fi simplificate [i atunci fiecare devine unmu[uroi u[or de abordat.

Aceast\ carte `ncearc\ s\ descrie drumul pe care va trebui s\-l parcurg\ oricecoordonator de voluntari, cuno[tin]ele, aptitudinile [i atitudinea pe care va trebui s\le dezvolte pentru a face fa]\ provoc\rii [i pentru a câ[tiga premiul `ntâi.” 1

Pentru ca un coordonator de voluntari s\ aib\ succes trebuie s\ fie pe deplincon[tient c\ scopul managementului este acela de a rezolva probleme [i de aob]ine rezultate.

El trebuie s\ se gândeasc\ la activit\]ile pe care le desf\[oar\ [i s\ r\spund\ laurm\toarele `ntreb\ri:

• Am tendin]a de a-mi risipi eforturile f\r\ un scop precis?• Sper c\ voi avea noroc [i problemele se vor rezolva exact a[a cum trebuie?• Mi se `ntâmpl\ s\ uit s\ comunic oamenilor informa]iile de care au nevoie?• M\ las „deturnat” de la problemele pe care ar trebui s\ le rezolv de lucruri

mai interesante care apar pe parcurs?• Mi se `ntâmpl\ s\ nu observ când se ive[te o problem\ deoarece sunt prea

ocupat cu altceva?• Oamenii se arat\ deseori necooperan]i atunci când le spun ce s\ fac\?• Am tendin]a de a da vina pe altcineva sau pe altceva atunci când lucrurile

merg prost?

7

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

1 Kate Keenan, Ghidul managerului eficient. Cum s\ fii un bun manager, Editura RENTROP &STRATON, Bucure[ti, 1998, p. 5.

~n func]ie de r\spunsurile pe care le ob]ine, coordonatorul de voluntari trebuie s\`[i dea seama dac\ programul pe care el `l coordoneaz\ trebuie `mbun\t\]it saumodul s\u de a ac]iona trebuie schimbat.

Calitatea managementului `ntr-un program de voluntariat depinde, desigur, de maimul]i factori, dar amprenta esen]ial\ o pune top – managerul, adic\ coordonatorulde voluntari al organiza]iei respective.

1.2. Procesul de management

Managementul, ca proces, constituie o `nl\n]uire de eforturi de gândire [i ac]iuneprin care echipa managerial\, reprezentat\, de exemplu, de c\tre coordonatorul devoluntari sau coordonatorul de proiect realizeaz\ diagnoza, planificarea [i decizia,organizarea, coordonarea [i controlul procesului de transformare a resurselorinforma]ionale, financiare [i materiale cu implicarea resurselor umane (voluntarii),`n scopul atingerii obiectivului strategic al organiza]iei `ntr-o manier\ ac]ional\eficace (cu economii de timp) [i eficien]\ (cu câ[tig maxim [i efort minim).

Modelul Griffin ilustreaz\ grafic cele enun]ate anterior, astfel:

(Griffin R. – „Managementul”, Houston Mifflin Co., Boston, 1990, p. 29)

8MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Managementul voluntarilor reprezint\ arta [i [tiin]a coordonatorului devoluntari de a conduce [i administra munca depus\ de voluntari `n cadruldiverselor activit\]i ale organiza]iei `n scopul de a atinge obiectivele pro-puse; reprezint\ arta [i [tiin]a coordonatorului de a lua deciziile optime `ndiverse situa]ii.

CONCLUZIE

Intr\ridinmediulextern

Resurse umane

Resurse financiare

Resurse materiale

Resurse informa]ionale

Planificare[i decizie

Organizare Coordonare Control

Atingereaobiecti-velor

Sistemul de management cuprinde urm\toarele elemente:

• sistemul organizatoricsubsistemul

• sistemul informa]ional metode [i tehnici de management

• sistemul decizional

Procesul de management are un caracter ciclic [i se desf\[oar\ `n trei faze:

• Faza previzional\ (caracterizat\ prin preponderen]a previziunii bazat\ peanticiparea de modalit\]i, metode, solu]ii organizatorice, motiva]ionale [i deevaluare; sunt prioritare deciziile strategice [i tactice, iar managementul arecaracter anticipativ).

• Faza de opera]ionalizare (caracterizat\ de preponderen]a organiz\rii,coordon\rii [i antren\rii personalului `n realizarea obiectivelor cuprinse `nplanurile funda]iei; predomin\ adoptarea [i implementarea deciziilor cu-rente, iar managementul are caracter operativ).

• Faza final\ (caracterizat\ prin preponderen]a func]iei de control – evaluarea func]iilor stabilite `n prima faz\; `i corespunde managementul post-operativ,cu un puternic caracter constatativ, prin care se `ncheie un ciclu managerial[i se preg\tesc condi]iile pentru reluarea urm\torului).

9

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

De exemplu, funda]ia organizeaz\ o conferin]\. ~n cadrul organiz\riiacesteia va fi nevoie de sprijinul voluntarilor. Astfel, coordonatorul devoluntari va anticipa care este num\rul voluntarilor de care este nevoie `norganizarea conferin]ei, va anticipa cu precizie locurile unde va fi nevoiede voluntari, va alege voluntarii potrivi]i fiec\rei ac]iuni, `i va instrui, vaprevede un program, solu]ii de organizare `n diverse situa]ii, va stabilimetode de evaluare a eforturilor depuse de voluntari, va stabili `n detaliulocurile strategice unde vor fi voluntari [i activit\]ile desf\[urate defiecare `n parte etc.

De exemplu, atunci când conferin]a va avea loc, coordonatorul de vo-luntari va implementa planurile realizate cu privire la voluntari [i la acti-vitatea acestora `n faza previzional\. Va urm\ri astfel cu preponderen]\realizarea obiectivelor propuse `n aceast\ faz\ anterioar\, chiar dac\ vorap\rea [i situa]ii neprev\zute. Totul va depinde de adaptarea coordo-natorului la noile situa]ii [i de capacitatea sa de a lua decizii optime `ntr-oscurt\ perioad\ de timp, dar [i de capacitatea sa de a face fa]\ stresului [ide a ac]iona `n consecin]\.

Evaluarea evenimentului poate continua cu s\rb\torirea succesului.

Realizarea procesului de management

Realizarea procesului de management presupune `mplinirea unor activit\]ispecifice, care au fost grupate `n câteva func]ii definitorii pentru rolul oric\ruicoordonator, indiferent de pozi]ia acestuia.

Managementul poate fi definit ca fiind procesul prin care se iau decizii cu privire lace trebuie f\cut [i apoi se pun `n practic\ deciziile respective. ~n acest sens, seconsider\ ca fiind esen]iale pentru procesul de management urm\toarele func]ii: →→ previziunea, →→ organizarea, →→ coordonarea, →→ antrenarea, →→ control –evaluarea.

• Previziunea const\ `n anticiparea condi]iilor care vor constitui cadrul obiectival desf\[ur\rii activit\]ilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloa-celor necesare [i a strategiilor. Permite coordonarea eforturilor `n direc]iilestabilite de c\tre manageri [i impune respectarea urm\toarelor cerin]e:aprecierea obiectiv\ a condi]iilor actuale [i viitoare, analiza impactului fac-torilor interni [i externi `n procesul de elaborare concret\ a prognozelor, pla-nurilor, programelor, antrenarea speciali[tilor la fixarea obiectivelor.

Previziunea serve[te la anticiparea consecin]elor unor activit\]i ce vor trebui `ntre-prinse `n viitor [i permite stabilirea standardelor de performan]\.

Func]ia de previziune se materializeaz\ `n trei activit\]i:

- prognozarea- planificarea- programarea

10MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

De exemplu, dup\ ce a avut loc conferin]a, va urma perioada de evaluarea muncii depuse de fiecare persoan\ care a participat la organizareaevenimentului. Astfel, va fi evaluat\ activitatea coordonatorului [i implicita voluntarilor de c\tre directorul organiza]iei. ~n urma acestei evalu\ri vorfi observate punctele tari [i punctele slabe ale fiec\rui voluntar `n parte.

De exemplu, se poate merge la un suc sau se poate comanda pizza, deexemplu, la sediul funda]iei.

~ntre aceste faze exist\ o strâns\ interdependen]\, iar „materiile prime” pecare se fundamenteaz\ sunt informa]ia [i oamenii. Prin con]inutul,complexitatea [i implica]iile lor, procesele de management au un roldecisiv `n asigurarea existen]ei, a competitivit\]ii organiza]iilor.

• Având ca obiectiv esen]ial stabilirea cadrului organizatoric optim care s\permit\ desf\[urarea activit\]ii organizate `n condi]ii de eficien]\ [i eficacitatemaxim\, func]ia de organizare vizeaz\ definirea precis\ a tuturor elemen-telor care `l determin\: structura de organizare, organismele componente [irela]iile din cadrul acestora, sistemul informa]ional, delegarea autorit\]ii pediverse niveluri ierarhice ale organiza]iei [i descentralizarea activit\]ii acesteia.

• Coordonarea cuprinde ansamblul ac]iunilor prin care un manager sin-cronizeaz\ ac]iunile individuale [i colective din cadrul institu]iei [i combina-rea optim\ a acestora, astfel `ncât desf\[urarea lor s\ se fac\ `n condi]ii deeficien]\ maxim\ `ntr-un mediu ce se afl\ `n continu\ schimbare. Prin coor-donare se pune `n mi[care cadrul organizatoric proiectat [i se aduc corec]ii`n func]ie de disfunc]ionalit\]ile care apar.

Realizarea acestei func]ii presupune existen]a comunic\rii atât `ntre coordonatorulde voluntari [i staff-ul organiza]iei, cât [i `ntre coordonatorul de voluntari [i voluntari.Derularea unei comunic\ri eficiente `ntre toate persoanele care fac parte dinorganigrama organiza]iei implic\ respectarea de c\tre acestea a unui set de reguliprin care se dau noi dimensiuni climatului organiza]ional din funda]ie [i se asigur\un climat motiva]ional favorabil particip\rii active la realizarea obiectivelor.

O coordonare eficient\ din partea celor implica]i asigur\ activit\]ilor organiza]ieiflexibilitate, adaptabilitate [i creativitate, caracteristici esen]iale pentru continui-tatea organiza]iei.

• Reprezentând ansamblul deciziilor [i activit\]ilor prin care se determin\participarea voluntarilor la activit\]ile orientate spre realizarea obiectivelorfinale, luând `n considerare factorii care `i motiveaz\, antrenarea presupuneprecizarea de c\tre coordonatorul de voluntari a rolului fiec\rui voluntar `ncontextul unei activit\]i sau alta, evaluarea capacit\]ilor acestuia [i a con-cordan]ei lor cu sarcinile trasate, evaluarea rezultatelor [i diferen]iereaactivit\]ii voluntarilor `n func]ie de acestea, folosirea adecvat\ a motivelorpentru care voluntarii se implic\ `n cadrul activit\]ilor organiza]iei.

Suportul antren\rii `l reprezint\ motivarea, care poate fi pozitiv\, când predomin\recompensele materiale, morale [i spirituale [i negativ\, când exceleaz\ sanc-]iunile [i repro[urile.

Antrenarea corespunz\toare a voluntarilor `i mobilizeaz\ pe ace[tia spre realizareaobiectivelor previzionate [i ob]inerea de rezultate optime, iar deficien]ele care potap\rea stimuleaz\ neimplicarea, efortul minim, ineficien]a `n desf\[urareaactivit\]ilor propuse.

• Cuprinzând procesele de verificare permanent\ [i complet\ a modului `ncare se desf\[oar\ activit\]ile comparativ cu programele [i standardele fixate,control – evaluarea urm\re[te sesizarea [i m\surarea „abaterilor nega-tive” ap\rute, identificarea cauzelor [i a m\surilor corective, precum [i inte-grarea „abaterilor pozitive”. Altfel spus, presupune s\ fii atent la tot ceea cese `ntâmpl\ [i s\ te asiguri c\ totul decurge conform planului.

11

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

Controlul este func]ia prin care compari ceea ce se `ntâmpl\ `n realitate cu ceea cear fi trebuit s\ se `ntâmple conform planului. Astfel, pentru a controla eficient,trebuie s\ fii atent la desf\[urarea tuturor lucrurilor, s\ compari rezultatele ob]inutecu standardele fixate, precum [i s\ iei decizii [i s\ le pui `n practic\.

Orice coordonator de voluntar are trei categorii de responsabilit\]i :

• orientarea programului de voluntariat `n conformitate cu obiectivele stabilite(orientarea strategic\);

• activitatea cu oamenii – colegii, voluntarii, beneficiarii (crearea unui climatfavorabil [i dezvoltarea rela]iilor inter – umane);

• direc]ionarea activit\]ii `n func]ie de particularitatea domeniului (s\ac]ioneze ca un profesionist).

Se poate spune c\ munca de manager, respectiv a unui coordonator de voluntaripresupune mult\ creativitate, flexibilitate, dinamism, toleran]\, intui]ie, prezen]\ despirit [i st\pânire de sine. Astfel competen]a coordonatorului de voluntari pre-supune cuno[tin]e teoretice, creativitate [i experien]\ practic\ `n domeniu.

Func]iile managementului reprezint\ un tot unitar, iar tratarea sistematic\ aacestora implic\ [i analiza rela]iilor dintre acestea `n timp.

~n cadrul sistemului managerial pot fi amintite câteva cuvinte cheie, care au rolfoarte important `n derularea eficient\ a activit\]ii:

• Atribu]ia reprezint\ un ansamblu de sarcini identice, necesare realiz\riiunei anumite p\r]i din activitate, implic\ o anumit\ responsabilitate privind`ndeplinirea sa la termen [i la un nivel calitativ superior [i presupune com-peten]e adecvate.

• Sarcina reprezint\ o ac]iune clar formulat\, orientat\ spre realizarea unuiobiectiv precis [i care se desf\[oar\ dup\ o procedur\ stabilit\.

• Responsabilitatea reprezint\ obliga]ia de a `ndeplini anumite sarcini pecare le presupune atribu]ia respectiv\ (pentru func]iile manageriale exist\responsabilit\]i de decizie, de previziune, organizare, antrenare, control [iexecu]ie).

• Competen]a este capacitatea de a `ndeplini corespunz\tor o atribu]ie sauo sarcin\ care poate fi: acordat\ (autoritatea), reglementat\ prin acte legis-lative sau prin decizii manageriale ale organiza]iei [i intrinsec\ a persoanei(cuno[tin]e [i experien]e), prev\zut\ prin cursuri de preg\tire [i perioad\ devoluntariat `n domeniul asisten]ei sociale.

12MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Rolul principal al acestei func]ii `l reprezint\ asigurarea realiz\riiobiectivelor organiza]iei `n condi]iile dinamismului mediului intern [i, maiales, extern, `n care aceasta `[i desf\[oar\ activitatea.

1.3. Stiluri de conducere

Managementul `nseamn\ a face lucrurile cum trebuie (previziune, organizare,antrenare, coordonare, control – evaluare), iar conducerea presupune a face cetrebuie (capacitatea de a influen]a comportamentul unui individ sau al grupuluipentru a-l determina s\ ac]ioneze cu competen]\ pentru `ndeplinirea obiectivelororganiza]iei).

Leadership-ul sau rela]ia de conducere constituie ansamblul rela]iilor intra [iintergrupale prin intermediul c\rora o persoan\ sau un grup de persoaneinfluen]eaz\ comportamentul de grup, dirijeaz\, supravegheaz\ [i controleaz\activit\]ile [i asigur\ men]inerea grupului ca sistem organizat.1

La nivelul organiza]iei `ntâlnim activitate de management, iar la nivelul grupului mic`ntâlnim activitate de conducere.

Altfel spus, leadership-ul are la baz\ spiritul de echip\, care este rezultatulintegr\rii unor procese precum: construirea `ncrederii `ntre persoanele implicate,stabilirea unei misiuni [i a unor scopuri clare la care ader\ acestea, ini]iereaproceselor decizionale participative, motivarea individual\ [i de grup.

La realizarea conducerii eficiente contribuie `n egal\ m\sur\ atât caracteristicileindividuale (personalitate, aptitudini, cuno[tin]e, caracter, stil, etc.), cât [i situa]ii cucare se confrunt\ coordonatorul. Acesta este persoana care direc]ioneaz\activitatea celorlal]i [i care `[i `ndepline[te rolul influen]ând `n mod pozitiv peceilal]i, indiferent prin ce modalit\]i, s\-[i `ndeplineasc\ munca lor pentru a atingeobiectivele propuse.

Managerii au urm\toarele responsabilit\]i:

− Orientarea [i desf\[urarea activit\]ilor `n conformitate cu cerin]ele obiec-tivelor strategice ale organiza]iei, asigurarea „armoniei sociale” ([tiin]a [iarta coordonatorului de voluntari de a lucra cu voluntarii, staff-ulorganiza]iei, colaboratorii);

− Gestionarea corect\ a resurselor, `n func]ie de particularit\]ile domeniului,care presupun competen]\ profesional\ [i managerial\.

Managerii sunt speciali[ti care fac ca procesul de management s\ se desf\[oarefiresc, corespunz\tor cerin]elor [tiin]ei managementului; ei de]in o func]ie ceimplic\ atribu]ii de previziune, organizare, antrenare, coordonare, control [i repre-zint\ factorii principali ai oric\rui proces decizional, influen]ând direct, prin activitatealor, ac]iunile [i comportamentele altor persoane.

Pentru a asigura eficien]a muncii desf\[urate, managerul trebuie s\ fie un bunlider, un model pentru ceilal]i, s\ [tie [i s\ poat\ s\-[i motiveze subordona]ii [icolaboratorii, deoarece rolul s\u este de a atinge obiectivele prestabilite prinintermediul altor oameni.

13

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

1 Cristea D., Structurile psihosociale ale grupului [i eficien]a ac]iunii, Editura Academiei, Bucure[ti,1984.

Dar a fi manager [i a fi lider sunt dou\ lucruri diferite.

Liderul poate ap\rea `n orice situa]ie `n care mai multe persoane `[i combin\eforturile pentru realizarea sarcinilor, dar nu `nseamn\ c\ acesta trebuie s\ [iorganizeze activitatea (deci s\ fie manager).

Managerul este o persoan\ recunoscut\ `n ierarhia organiza]ional\ care planific\,organizeaz\, antreneaz\, coordoneaz\, controleaz\ [i ia decizii eficiente,necesare asigur\rii condi]iilor favorabile pentru `ndeplinirea obiectivelor propuse.

Sarcina managerului este de a-i determina pe membrii organiza]iei s\ ac]ionezecât mai eficient, valorificând propriul poten]ial, pentru realizarea obiectivelor perso-nale [i organiza]ionale (obiectivele [i misiunea exprim\ `n form\ cuantificat\ scopul).

Misiunea managerilor const\ `n `n]elegerea urm\toarelor aspecte esen]iale:

• Membrii organiza]iei `ndeplinesc diferite roluri care le influen]eaz\nevoile, comportamentele [i activit\]ile;

• Fiecare membru al organiza]iei are o individualitate unic\, care se dis-tinge de cea a celorlal]i membri (poten]ialul, nevoile, interesele, atitu-dinile, comportamentul, disponibilitatea pentru responsabilit\]ile sporite);

• Rela]ia conduc\tor – subordona]i / coordonator de voluntari – volun-tari trebuie s\ aib\ la baz\ principiul respect\rii demnit\]ii umane(indiferent de pozi]ia social\ ocupat\ `n cadrul organiza]iei);

• Fiecare membru al organiza]iei trebuie tratat `n func]ie de `ntreaga sapersonalitate (caracter, temperament, aptitudini, atitudini) influen]at\de o multitudine de factori (de ordin familial, etic, religios, politic, profe-sional etc.)

Astfel performan]ele sistemului managerial sunt condi]ionate de personalitateamanagerului-lider, care ac]ioneaz\ `ntr-o anumit\ situa]ie managerial\ prinintermediul unui stil de conducere bine conturat.

Stilul de conducere reprezint\ modul `n care managerul-lider `n]elege s\-[i joacerolul corespunz\tor status-ului s\u `n grup.

~n literatura de specialitate au fost definite trei stiluri principale de conducere(dup\ Kurt Lewin):

Α. Autoritar (autocratic) – specific conduc\torului de tip clasic, distant, careorganizeaz\ activitatea [i controleaz\ modul de desf\[urare a activit\]iif\r\ a-i consulta `n aceste demersuri pe participan]i. Astfel, coordonatorulde voluntari determin\ activitatea grupului, fixeaz\ sarcinile de munc\ [imetodele de lucru, supravegheaz\ strict voluntarii, fluxurile informa]ionalesunt direc]ionate preponderent de sus `n jos, iar constrângerea, frica ac]io-neaz\ ca o modalitate de control; stilul este eficace, dar genereaz\ tensiuni,frustr\ri, apatie, nemul]umire [i chiar ostilitate [i agresivitate.

Β. Democratic – specific conduc\torului apropiat de participan]i care antre-neaz\ `ntregul grup la activitate, reparti]ia sarcinilor [i luarea deciziilor.

14MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Astfel, coordonatorul de voluntari analizeaz\ problemele [i ia deciziile `m-preun\ cu grupul de voluntari, chiar dac\ face aprecieri obiective [i realisteasupra activit\]ii celorlal]i, are ca dimensiuni principale sociabilitatea, flexi-bilitatea, cooperarea, comunica]iile bune ascendente, descendente [i ori-zontale; stilul este eficace, asigur\ interdependen]a de ac]iune a membrilorgrupului, stabilirea unor rela]ii de bun\ colaborare [i a unui climat socio-afectiv pozitiv.

C. Laissez-faire (permisiv) – specific coordonatorului care nu intervine `norganiza]ie [i coordonarea grupului, las\ voluntarilor s\i `ntreaga libertatede decizie [i ac]iune `n cadrul unor direc]ii generale stabilite de manage-mentul superior, ofer\ unele informa]ii suplimentare [i nu se intereseaz\ dedesf\[urarea ac]iunii, controlul este aproape nul; stilul are eficien]\ sc\zut\pentru c\ lucreaz\ `n condi]ii de „libertate deplin\ f\r\ control”.

Stilurile men]ionate se g\sesc foarte rar `n situa]ii obi[nuite `n starea lor autentic\ceea ce sugereaz\ faptul c\ nu exist\ un stil care ar fi cel mai eficient indiferent desitua]ia managerilor [i de resursele umane.

Putem aminti [i câteva consecin]e ale stilurilor de conducere. Astfel:

1) Stilul autoritar produce dou\ tipuri de reac]ii:

• apatie [i dependen]\ – care inhib\ spiritul creativ, duce la stagnare `nob]inerea de rezultate, la cre[terea rigidit\]ii [i conformismului individual [ide grup;

• frustrare [i agresiune fa]\ de lider ce determin\ un nivel foarte sc\zut desatisfac]ie [i certe efecte negative asupra performan]ei individuale [i de grup.

Moralul grupului ca fenomen psiho-social variaz\ ca fenomen semnificativ `n raportcu stilul de conducere. Moralul grupului este ridicat `n cadrul organiza]iilor conduse`n stil democratic [i sc\zut la organiza]iile conduse `n stil autoritar [i permisiv.

Responsabilitatea `n sistemele autocratice se constituie la nivelul conduc\torului;`n cele democratice, ea apar]ine grupului ca `ntreg, iar `n cele permisive estedistribuit\ printre membrii grupului ca entit\]i separate.

2) Sistemele autocratice genereaz\ un timp limitat de responsabilitate, punându-seaccent mai mult pe disciplin\ [i cel mult pe responsabilitatea profesional\.

3) Sistemele democratice favorizeaz\ apari]ia unor responsabilit\]i superioarecum ar eficacitatea [i eficien]a activit\]ii bazat\ pe `nsu[irea obiectivelor grupului[i a organiza]iei din care acesta este parte component\.

Procesul de conducere este foarte complex, iar eficien]a acestuia depinde deadecvarea stilului adoptat de coordonator la situa]ia `n care acesta ac]ioneaz\.

Exist\ o serie de factori care ar putea determina tipuri de situa]ii, cum ar fi:

- importan]a calit\]ii deciziilor;- cantitatea de informa]ii de calitate de care dispun coordonatorii de voluntari

pentru a lua decizii;

15

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

- nivelul de structurare a problemei;- posibilitatea ca decizia s\ fie acceptat\ de voluntari;- gradul de motivare a voluntarilor `n realizarea scopurilor organiza]ionale etc.

~n activitatea managerial\ pot ap\rea unele situa]ii specifice legate de posibi-litatea unui manager de a folosi mai multe stiluri `n func]ie de situa]ii:

• flexibilitatea (capacitatea coordonatorului de voluntari de a aborda maimulte stiluri eficiente alternative);

• rezisten]a la stil (tendin]a coordonatorului de voluntari de a men]ine acela[istil, indiferent de context);

• stil `n deriv\ (schimbarea stilului de c\tre coordonator este determinat\ denecesitatea reducerii tensiunii create de disfunc]ionalit\]ile contextului [i decre[terea eficien]ei);

• rigiditatea la stil (men]inerea unui stil inadecvat [i ineficient).

1.4. Comunicarea

Comunicarea presupune o participare activ\ a fiec\rui partener [i un schimb realde informa]ii la nivelul sistemului managerial.

Comunicarea reprezint\ abilitatea de a vorbi clar, pe `n]elesul persoanelor cu carete `ntâlne[ti, dublat\ de abilitatea de a asculta activ pe ceilal]i.

Cu alte cuvinte, a comunica `nseamn\:

• a transmite;• a `mp\rt\[i cuno[tin]ele cuiva;• a fi `n comunicare;• a fi `n rela]ie, `n coresponden]\ cu cineva.

Acest cuvânt „comunicare” genereaz\ a[adar, mai multe genuri de situa]ii, precumactivit\]ile (a transmite, a `mp\rt\[i, a da) [i st\rile (a fi legat, a fi `n rela]ie).

16MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Nu exist\ un stil al conducerii eficiente pe care un manager s\-l preia [is\-l aplice, dar se poate construi un stil eficient de conducere `n func]ie deparametrii personali, situa]ionali [i `n func]ie de oamenii pe care `i for-meaz\ [i `i coordoneaz\ pentru a atinge scopurile propuse.

CONCLUZIE

„Oamenii se ur\sc pentru c\ se tem unii de al]ii, se tem pentru c\ nu secunosc, nu se cunosc pentru c\ nu comunic\ .”

Martin Luther King spunea:

Aceasta `nseamn\ [i a face cunoscut ceva cuiva. Altfel spus, `nseamn\ a fi `nrela]ie.Când vorbim despre comunicare, putem spune c\ aceasta `nseamn\ s\ ne punem`n raport cu cineva pentru a-i transmite un mesaj sau pentru a-i cere o informa]ie.{i pentru c\ suntem `n prezen]a cuiva, putem spune c\ a comunica `nseamn\ a fi`n rela]ie cu o persoan\ sau mai multe. Concretizarea comunic\rii se realizeaz\prin cuvintele [i semnele care se schimb\ `ntr-o rela]ie.

Comunicarea este ireversibil\ [i inevitabil\.

~ns\ `n cadrul comunic\rii exist\ riscul apari]iei ne`n]elegerilor, chiar a conflictelor[i nu putem spera c\ le vom putea reduce `n totalitate. Nu exist\ comunicare f\r\diferen]e deoarece comunicarea vizeaz\ s\ pun\ `n eviden]\ aceast\ diferen]\,de[i diferen]ele sunt uneori greu de spus [i greu de acceptat. De aceea trebuie s\fim totdeauna con[tien]i de faptul c\ diferen]a este prima condi]ie a comunic\rii.

~n comunicare este foarte important ca cei doi actori ai rela]iei s\ `ncerce s\ secunoasc\ [i s\ se `n]eleag\.

Scopurile comunic\rii:

• informarea;• instruirea;• motivarea / convingerea / `ncurajarea;• ob]inerea de informa]ii.

Obiectivele comunic\rii:

• s\ fim recepta]i;• s\ fim `n]ele[i;• s\ fim accepta]i;• s\ provoc\m o reac]ie.

PRINCIPII DE BAZ|

Aceste principii de baz\ se organizeaz\ `n func]ie de trei pozi]ii fundamentale:

• Recunosc [i `i confirm celuilalt c\ exprimarea sa `i este proprie, c\ senti-mentele [i pl\cerile `i apar]in;

17

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

A comunica `nseamn\ deci, `n acela[i timp, a fi [i a ac]iona.

CONCLUZIE

Ceea ce ne intereseaz\ pe noi nu este numai s\ [tim cum s\ comunic\m,ci mai ales cum s\ comunic\m astfel `ncât mesajul s\ fie perceput corect[i s\ ob]inem feedback.

• M\ exprim vorbind despre mine, afirmându-mi pozi]ia;

• Doresc s\ reunesc punctul t\u de vedere [i pe al meu, nu opunându-le sauconfundându-le, ci adunându-le unul lâng\ cel\lalt, confruntându-le. De aicise poate na[te o uniune, un schimb.

Acestea se pot traduce astfel:

• Nu `l las pe cel\lalt s\ vorbeasc\ despre mine `n locul meu.

• ~l invit s\ vorbeasc\ despre el `nsu[i.

• Admit c\ „a te `n]elege” cu cineva nu `nseamn\ a avea aceea[i p\rere, ace-lea[i sentimente, acela[i punct de vedere.

• Accept s\ fac diferen]a `ntre ceea ce vine de la cel\lalt ([i `i apar]ine) [iceea ce simt eu ([i `mi apar]ine).

A te exprima nu `nseamn\ `ns\ a comunica, este doar un bilet pentru dus, `n timpce comunicarea este un bilet dus-`ntors care presupune etape succesive precum:

− M\ exprim;− Primesc confirmarea c\ limbajul meu a fost `n]eles;− Ascult ce spune cel\lalt;− ~i confirm c\ l-am `n]eles.

~n orice comunicare sunt prezente câteva etape:

1. a vorbi;2. a nu spune;3. a asculta;4. a `n]elege;5. a r\spunde.

Comunicarea se poate realiza prin mai multe tipuri de limbaj:

• limbaj verbal

• limbaj paraverbal:

• limbajul trupului:

Limbajul non-verbal reflect\ subcon[tientul, sentimentele, rela]ia `n care se afl\coordonatorul de voluntari [i voluntarii sau voluntarii `ntre ei (influen]ând dinamicade grup).O comunicare eficient\ este o comunicare `n care exist\ un acord, o concordan]\`ntre limbajul verbal [i limbajul non-verbal al unui individ `n cadrul unei rela]ii decomunicare, dac\ se afl\ `n aceea[i direc]ie. Astfel mesajul va fi mult mai binereceptat, `n]eles, acceptat [i posibil de aplicat.

18MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

- tonalitatea- ritmul- volumul- timbrul{- gestica- fizionomia- mimica{

Dac\ cele dou\ limbaje nu se afl\ `n aceea[i direc]ie, mesajul va fi neclar, greu de`n]eles, de acceptat [i de aplicat.

Limbajul paraverbal ne ofer\ urm\toarele informa]ii practice:

~n conversa]ia cu o persoan\ vom fi aten]i la felul cum vorbe[te, nu la ceea cevorbe[te. O zical\ spune c\ „tonul face muzica”, de aceea cineva poate exulta deemo]ie sau poate face o depresie dac\ o persoan\ semnificativ\ pentru ea `i spuneun cuvânt oarecare;

S\ ]inem cont de informa]iile involuntare pe care ni le transmite vorbireainterlocutorului, privind emo]iile sale de afec]iune, amuzament, admira]ie, dezgust[i team\.

Dac\ interlocutorul face mai multe gre[eli de exprimare, se bâlbâie, repet\ cuvinte,poate s\ `nsemne c\ este furios sau `ngrijorat.

Când emite mai mul]i de „````”, „\\\\” decât de obicei, po]i deduce c\ nu este sigurde ceea ce spune sau are `ndoieli c\ `l vei crede.

Aten]ie! T\cerea celuilalt `n timpul unei conversa]ii `]i poate „spune” foarte multedespre el: se gânde[te intens la ceva, este sau nu este de acord cu tine, te`ncurajeaz\ s\ continui, se simte vinovat, nu `n]elege despre ce vorbi]i, te sfideaz\ori poate te ignor\, nu-l intereseaz\ ceea ce vorbi]i.

Cercet\rile au relevat faptul c\ limbajul non – verbal exercit\ un efect de 4,3 ori maiputernic asupra impresiilor produse de vorbitor decât limbajul verbal. Abilit\]ile deutilizare a comunic\rii non – verbale atât `n codificare, cât [i `n descifrareamesajelor se dezvolt\ cu vârsta, prin experien]\.

BARIERE / BLOCAJE ALE COMUNIC|RII pot fi:

• Barierele tehnice – dificult\]i de vorbire, hipoacuzie sau influen]e ambien-tale (cum ar fi zgomotul, numero[i oameni care vorbesc `n acela[i timp,temperaturi nepl\cute, lumin\ prea mult\ sau prea pu]in\ etc.) sau putemfi necunoscutori ai limbii interlocutorului;

• Stilul [i ]inuta interlocutorului

• Nesiguran]a asupra con]inutului mesajului – uneori ne este greu s\ sta-bilim ce s\ spunem. Alteori, informa]ia pe care o de]inem [i `ncerc\m s\ otransmitem este incomplet\. ~n comunicarea oral\, se pot face ajust\ri „dinmers” `n func]ie de feedback-ul primit de la grupul ]int\. Un alt mod de adep\[i aceast\ barier\ este o scurt\ „repeti]ie” a mesajului `nainte de a-ltransmite.

19

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

De exemplu, `mbr\c\mintea extravagant\ sau mirosul parfumului prea`n]ep\tor sau ap\s\tor pot deranja multe persoane.

• Diferen]ele de sex [i/sau culturale – s-a demonstrat c\ b\rba]ii [i femeilecomunic\ `n mod diferit [i manifest\ grade diferite de sensibilitate laformele alternative ale comunic\rii. Patternurile comunica]ionale sunt deasemenea specifice culturii din care provine persoana.

• Prezentare incorect\ sau alegerea gre[it\ a tipului mesajului

• Incompatibilitatea punctelor de vedere - poate fi de grade diferite, afectând`n mod diferit comunicarea. Exist\ persoane care pot rezolva ne`n]elegerilediscutând. Cea mai bun\ solu]ie pentru ca discu]ia s\ nu degenereze esteca persoanele respective s\ cad\ de acord c\ nu pot fi de acord.

• Neaten]ia – interlocutorul poate fi distras de un stimul din mediu sau de pro-priile sale gânduri. Capacitatea de ascultare dep\[e[te cu mult ritmul vorbiriiceluilalt, ceea ce face ca ascult\torul s\-[i caute uneori alte preocup\ri.

• Ignoran]a – este foarte posibil ca cineva s\ nu–[i cunoasc\ adev\rateleatitudini [i sentimente fa]\ de subiectul ce se discut\ [i s\ reac]ioneze ast-fel `ntr-un mod nea[teptat [i nedorit `n diversele situa]ii pe care le `ntâlne[te`n calitate de voluntar.

20MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

De exemplu, atunci când un voluntar al Funda]iei „Al\turi de Voi” merge `ncampanii de informare privind problematica HIV/SIDA `n discoteci sau[coli, trebuie s\ fie foarte bine preg\tit, s\ ofere informa]ii sigure, s\ poat\r\spunde la orice `ntrebare care `i este adresat\, s\ fie sigur pe el.

De exemplu, unele culturi nu `ncurajeaz\ limbajul corporal.

De exemplu, putem trimite o not\ scris\ cuiva care se a[teapt\ la odiscu]ie prin viu grai [i astfel s\ se simt\ jignit. Uneori, de[i modalitateaaleas\ este corect\, utilizarea ei este gre[it\: fraze ilogice, gre[eli grama-ticale, scrisul prea mic, discurs prea gr\bit sau prea lent etc. Alte gre[eliposibile pot fi folosirea `n exces a jargonului sau, dimpotriv\, excesul decuvinte preten]ioase, excesul de informa]ii etc.

De exemplu, unele persoane nu sunt de acord cu folosirea prezervativelor,din diverse motive.

De exemplu, `n momentul implic\rii `ntr-o activitate a organiza]iei,voluntarul poate fi atât de absorbit de problemele sale, `ncât nu mai d\aten]ie copilului sau activit\]ii sale cu acesta.

• Ne`n]elegerea reprezint\ o discrepan]\ `ntre sensul transmis [i cel recep-tat, de obicei datorat\ receptorului. Ea poate lua forme ca:

Α. un alt sens atribuit unui cuvânt cheie;Β. deplasarea esen]ialului pe un alt cuvânt sau grup de cuvinte;C. pierderea contextului semnificativ;D. ne`n]elegerea ideii generale [i a inten]iei emi]\torului;E. „citirea printre rânduri” a unei semnifica]ii pe care emi]\torul nu a avut-o `n

bvedere;F. `nlocuirea arbitrar\ a unei lacune a mesajului.

• Urm\rirea de c\tre interlocutor a propriului „scenariu intern”, `n loc dedialogarea cu ceilal]i. Intervenirea sa astfel `n discu]ie `n cele mainea[teptate momente cu ceea ce simte el c\ are de spus `n momentulacela. Nu ascult\, fiind concentrat asupra celuilalt, ci pur [i simplu `[ia[teapt\ rândul s\ vorbeasc\, dac\ nu se `ntâmpl\ chiar s\ `ntrerup\.

• Interlocutorul amenin]\, d\ ordine, critic\, insult\, dirijeaz\ („Trebuies\ ...”, „Nu trebuie s\ ...”), t\inuie informa]iile cheie, bombardeaz\ cu`ntreb\ri, interogheaz\, laud\ `n scopul manipul\rii.

A[a cum am men]ionat mai sus, ascultarea activ\ are un rol esen]ial `n cadrulcomunic\rii. Ascultarea activ\ `nseamn\ s\-i permit celuilalt s\ spun\ cât mai mult[i s\ asculte `n timp ce reiau sau s\ rezum ce a spus el, ce am auzit sau m\car ceam `n]eles din ce a spus el. Mai `nseamn\ [i s\ pui `ntreb\ri deschise, dintre celela care nu se poate r\spunde prin da sau nu, dintre cele care presupune un cum [inu de ce, dintre cele care `l `ndreapt\ pe cel\lalt c\tre el `nsu[i.

21

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

De exemplu, voluntarul poate sus]ine verbal c\ nu `i este fric\ s\rela]ioneze cu beneficiarii, s\ intre `n contact cu copiii infecta]i HIV, s\ sejoace cu ei, s\ `i ating\, s\ `i `mbr\]i[eze etc., dar atunci când se `ntâlne[tecu ei, prin comportamentul nonverbal comunic\ respingere sau team\.

De exemplu, `n cadrul unui curs de preg\tire, anumite aspecte nu sunt`n]elese foarte bine de voluntari, dar nici nu se cer l\muriri, astfel c\,atunci când se merge pe teren, pot ap\rea diverse probleme, de tipul `nlo-cuirii mesajului corect cu unul incorect, imposibilitatea de a oferi maimulte l\muriri persoanelor interesate etc.

De exemplu, aceasta se poate `ntâmpla `n cadrul unei [edin]e de consiliere.

Trebuie s\ `n]elegi ce spune cel\lalt, dar s\-i `n]elegi [i zâmbetele, privirea,gesturile, respira]ia, faptele, durerile, energiile ... S\ `n]elegi ce `nseamn\s\ treci dincolo de simpla ascultare pentru a prinde esen]ialul.

Ascultarea activ\ se bazeaz\ pe principiul F.I.O.R.D.:

F: fa]\ `n fa]\I : `nclinare a pozi]iei c\tre interlocutorO: (ochi) men]inerea contactului vizualR: pozi]ie relaxat\, confortabil\D: pozi]ie deschis\, de preferin]\ f\r\ mâini sau picioare `ncruci[ate

Ca [i blocaje care afecteaz\ calitatea (eficacitatea) ascult\rii active, putemaminti:

• Ascultarea pasiv\ (gândul zboar\ `n alt\ parte);• Ascultarea evaluativ\ (ascult\torul judec\ ceea ce aude);• Ascultarea neatent\ (distras de oboseal\, emo]ii, diferen]e de cultur\, ras\,

abilit\]i);• Filtrarea activit\]ii `n func]ie de propria viziune despre lume;• Cum s\ r\spund? (preocuparea ascult\torului pentru r\spuns);• Ascultarea cu simpatie (poate bloca ac]iunea viitoare a emi]\torului);• ~ntreruperea (din entuziasm, plictiseal\, ner\bdare, emo]ie, dorin]a de a

spune ceva, lipsa de sensibilitate fa]\ de persoana care vorbe[te);• Nerespectarea lini[tei propus\ de emi]\tor datorit\ sentimentului de

stinghereal\ `n timpul lini[tei; ascult\torul se simte dator s\ intervin\;• Inadecvarea dintre limbajul verbal [i cel nonverbal;• Mesaje neclarificate, confuzie;• Frustrare `n grup datorit\ lipsei de empatie;• Pierderea `ncrederii / respectului `n emi]\tor [i `n succesul ac]iunii.

Pentru a prezenta informa]ia eficient\ [i a identifica [i nevoile interlocutorilor,urm\toarele tehnici ]i-ar putea fi de folos:

1. Ascult\ activ. Concentreaz\-te asupra a ce-]i spune interlocutorul [i refra-zeaz\, folosind propriile cuvinte, pentru a vedea dac\ ai interpretat mesajul `n modcorect. Verific\ dac\ ai `n]eles `nainte de a face presupuneri sau de a lua decizii.

2. Ac]ioneaz\ responsabil. Decide dac\ trebuie s\ ac]ionezi (sau reac]ioneaz\)[i selecteaz\ cu grij\ cel mai important mod de a o face.

3. Redu viteza cu care vorbe[ti. Când vorbe[ti cu oameni care au probleme deauz, de vorbire sau de `nv\]are sau cu cei a c\ror limb\ matern\ nu este româna,`ncetine[te ritmul vorbirii. Acest lucru le va da posibilitatea s\ te `n]eleag\ cu maimult\ u[urin]\.

4. Vorbe[te clar [i suficient de tare `ncât s\ te faci auzit, dar nu vorbi „desus”. Comunicarea cu persoane care nu te `n]eleg, poate fi `mbun\t\]it\, dac\pronun]i cuvintele clar. Nu ]ipa [i nu exagera pronun]area cuvintelor. Dac\ per-soana nu este surd\, s-ar putea s\ se simt\ jignit\.

22MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

5. Prive[te interlocutorul `n fa]\. Când comunici, uit\-te la cel cu care vorbe[ti,astfel `ncât acesta s\-]i poat\ „citi” cuvintele [i s\-]i vad\ expresia fe]ei.

6. Fii concis. Elimin\ cuvintele [i expresiile care nu sunt absolut necesare. Pune`ntreb\ri simple, deschise.

7. Ai r\bdare. Rezerv\-]i tot timpul necesar când comunici. Nu `l gr\bi pe inter-locutor, nu `l `ntrerupe [i nu termina tu cuvintele sau frazele `n locul lui. ~ncurajeaz\-ls\ continue sau s\ elaboreze pe baza celor discutate anterior.

8. Repet\ [i refrazeaz\. Dac\ este necesar, repet\ mesajul, asigur\-te c\ aivorbit clar [i rar.

9. Folose[te un limbaj standard. Evit\ s\ folose[ti prescurt\ri, abrevieri, termenitehnici, argou etc. care pe mul]i `i pot enerva sau confuziona deoarece nu `i `n]eleg.De multe ori, de fric\ s\ nu fie considera]i pro[ti sau incompeten]i, oamenii nu cerexplica]ii asupra unor cuvinte pe care nu le `n]eleg. Astfel, comunicarea va ficompromis\ pentru c\ cei care te ascult\ nu te `n]eleg.

10. Folose[te pauzele. D\ posibilitatea interlocutorului s\ proceseze [i s\decodifice ce a auzit [i s\ `[i preg\teasc\ r\spunsul / reac]ia. D\-i posibilitatea s\-]i pun\ `ntreb\ri.

11. Folose[te un limbaj adresat tuturor. Asigur\-te c\ limbajul pe care `l folose[tiinclude toate categoriile de persoane c\rora te adresezi.

12. Urm\re[te reac]iile non-verbale. Urm\re[te expresia fe]ei [i limbajul trupuluipentru a vedea reac]iile celorlalte persoane. ~ncearc\ s\ decodifici aceste mesaje,dar nu face presupuneri care nu au leg\tur\ cu realitatea. Dac\ ai impresia c\ nue[ti `n]eles, verific\ verbal acest lucru. De exemplu, dac\ cineva se `ncrunt\, poatela fel de bine s\ `nsemne c\ nu `n]elege ce spune sau c\ nu este de acord cu tine.

13. Controleaz\-]i propriul limbaj non-verbal. Uneori limbajul non-verbal intr\ `ncontradic]ie cu limbajul verbal, astfel `ncât, pentru o comunicare eficient\ [i pentrua evita ne`n]elegerile, cele dou\ tipuri de limbaje trebuie s\ exprime acela[i lucru.

14. Pune mesajele [i `n scris. Pe lâng\ mesajele verbale, pune la dispozi]ie [icopii scrise. Acest lucru `i ajut\ pe cei care au dificult\]i `n a interpreta mesajeleverbale [i le ofer\ un punct de referin]\ pentru viitor [i pentru a-[i traduce mai clarceea ce au discutat.

Principalele cauze ale conflictelor care apar `n sistemul de voluntariat sunt lipsainform\rii permanente, adecvate [i existen]a incomunicabilit\]ii dintre coordona-torul de voluntari [i voluntari, iar eliminarea acestora presupune o rela]ie coor-donator de voluntari – voluntari bazat\ pe credibilitate.

Pentru receptarea adecvat\ a mesajului, managerul (coordonatorul de voluntari)trebuie s\ structureze informa]ia `n func]ie de o serie de caracteristici ale bene-ficiarului (voluntari, clien]i, colaboratori): nivelul de preg\tire, gradul de informare,domeniul la care se refer\ informa]ia, timpul de care dispune pentru receptarea [iinterpretarea acesteia.

23

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

Pentru a cre[te eficien]a comunic\rii este necesar s\ se respecte o serie decondi]ii, cum ar fi:

− examinarea scopului vizat la fiecare comunicare;− acordarea unei aten]ii sporite constrângerilor fizice [i fiziologice ale oame-

nilor implica]i `n comunicare [i nuan]elor care pot ap\rea `n paralel cucon]inutul de baz\ al mesajului `n timpul comunic\rii;

− `nregistrarea mesajelor foarte importante.

~n plus, o comunicare eficient\ este caracterizat\ de abilitatea de a vorbi clar, pe`n]elesul persoanelor implicate `n comunicare, dublat\ de abilitatea de a ascultaactiv pe ceilal]i.

De asemenea, o importan]\ aparte o au [i caracteristicile sursei emi]\toare, adic\a managerului, respectiv a coordonatorului de voluntari, care pot determinacomunicarea. Acesta trebuie s\ aib\ anumite atribute pentru a induce anumiteschimb\ri atitudinal – afective:

• Credibilitatea – acel ansamblu de elemente de ordin psihologic – prestigiu,autoritate, `ncredere – pentru a putea da greutate mesajului corect. Credi-bilitatea emi]\torului se `ntemeiaz\ pe competen]\ [i autenticitate.

• Atractivitatea [i/sau psihic\ – atractivitatea se `ntemeiaz\ pe similaritateadintre doi sau mai mul]i parteneri ai comunic\rii, similaritate oferit\ de com-patibilitatea psihologic\ dintre ace[tia.

• Gradul de implicare – de care depinde succesul activit\]ilor [i atingereaobiectivelor propuse.

1.5. Decizia

Decizia reprezint\ „un act social, deliberat al unei persoane sau grup de persoaneprin care se stabilesc scopul [i obiectivele unei ac]iuni, direc]iile [i modalit\]ile derealizare ale acesteia, toate determinate `n func]ie de o anumit\ necesitate, pebaza unui proces de informare, reflec]ie [i evaluare a mijloacelor [i consecin]elordesf\[ur\rii ac]iunii respective.” 1

Decizia constituie un act de mare r\spundere social\, se reg\se[te `n toatefunc]iile managementului. Este, potrivit afirma]iei autorului Nica P., „un act ra]ionalde alegere a unei linii de ac]iune din mai multe posibile, prin care se urm\re[terealizarea obiectivelor, ]inându-se cont de resursele disponibile [i condi]iileconcrete”; materializeaz\ o idee, o inten]ie sau un proiect, r\spunde la o anumit\problem\. De asemenea decizia reprezint\ o form\ de validare social\ a uneiac]iuni, prin punerea `n mi[care a resurselor umane, materiale [i financiare [iapare atunci când `n sistemul condus se identific\ o problem\ care a[teapt\ osolu]ie.

24MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

1 Russu, C., Management, Editura Expert, Bucure[ti, 1993, p.23.

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

~n urma analizei alternativelor [i select\rii celei mai bune decizii, are loc adoptareaacesteia [i dispunerea ac]iunii destinate s\ rezolve problema.

Pentru fiecare decizie trebuie s\ avem argumente [i totodat\ trebuie s\ identific\mefectele, consecin]ele negative [i pozitive posibile.

Elaborarea deciziilor depinde de un num\r de factori externi [i interni. Printre ace[tifactori se num\r\:

• cuno[tin]ele [i experien]a celui care elaboreaz\ deciziile;

• informa]iile disponibile la acel moment;

• capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

• perioada de timp `n care trebuie luat\ decizia;

• sistemul de valori al celui care elaboreaz\ deciziile (personalitate, mediu,sistemul personal de recompensare etc.);

• capacitatea persoanei care elaboreaz\ deciziile de a [i le sus]ine;

• caracterul individual sau de grup al deciziei;

• existen]a unor regulamente, proceduri sau norme institu]ionale care s\ con-troleze decizia;

• importan]a deciziei pentru cei implica]i – au ace[tia valorile similare cu alecelui care elaboreaz\ deciziile?

• noutatea situa]iei: dac\ s-au mai adoptat [i `nainte astfel de decizii sau nu;

• posibilitatea de a implementa decizia – exist\ resursele necesare?

• nevoia de siguran]\.

Orice decizie trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]ii de:

• ra]ionalitate;• calitate;• acceptabilitate.

Astfel, elementele constitutive ale unei decizii sunt:

1. Recunoa[terea problemei.

• Informarea.

25

Decizia `nseamn\ de regul\ o alegere `ntre mai multe posibilit\]i variate,scenarii sau proiecte ipotetice.

CONCLUZIE

2. Definirea problemei:

• Formularea corect\ a problemelor, stabilirea cu precizie a scopului, pre-cizarea resurselor umane implicate `n procesul decizional - constituiecondi]ii esen]iale pentru calitatea deciziei;

• Culegerea, selectarea [i analiza informa]iilor.

3. Generarea unor solu]ii alternative:

• Proiectarea alternativelor;• Evaluarea costurilor;• Analiza efectelor;• P\rerea celorlal]i;• Reducerea incertitudinii.

4. Luarea deciziei:

• Selectarea celei mai adecvate metode de rezolvare se face pe baza unorcriterii: de risc, economice, timp disponibil, resurse umane;

• Formularea solu]iei;

• Afirmarea, comunicarea deciziei asigur\ transmiterea acesteia la momen-tul optim, la locul potrivit [i persoanei cu responsabilitate direct\ `n etapa deaplicare. Formularea deciziei trebuie s\ fie clar\, logic\, u[or de re]inutpentru cei care o primesc, complet\, concis\ [i conving\toare;

• Evaluarea consecin]elor aplic\rii solu]iei.

5. Punerea `n aplicare a solu]iei. Deciziile trebuie transpuse imediat `n practic\.~n faza de implementare se preconizeaz\ ce trebuie f\cut, când, unde, cine esteresponsabilul fiec\rei ac]iuni, iar decizia devine opera]ional\ atunci când acti-vitatea se desf\[oar\ conform solu]iei stabilite [i `ncep s\ fie ob]inute rezultatelepreconizate.

Elaborarea deciziilor necesare unei func]ion\ri normale a organiza]iei constituie ofunc]ie managerial\. Succesul sau e[ecul activit\]ii manageriale, ca [i perfor-man]ele unui manager depind `n mare m\sur\ de calitatea deciziilor luate.1

Specificul deciziilor manageriale const\ `n faptul c\:

• implic\ `ntotdeauna cel pu]in dou\ persoane;• are influen]e directe la nivelul grupului;• determin\ efecte directe economice, tehnice, umane, educa]ionale.

Clasificarea deciziilor

a) Dup\ importan]a obiectivelor urm\rite, dup\ perioada de timp pentru ca acesteas\ fie adoptate [i implica]iile aplic\rii lor asupra problemelor respective:

26MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

1 Dup\ Masari, G., Note de curs, Ia[i, 2002.

• strategice – vizeaz\ activit\]i `n ansamblu, pe o perioad\ de 3 - 5 ani (sereg\sesc la nivelul managementului superior);

• tactice – vizeaz\ activit\]i par]iale, pe o perioad\ de 0,5 - 2 ani (se reg\sesc la nivelul managementului „de mijloc”);

• curente – au `n vedere problemele zilnice, prezente `n toate tipurile demanagement, `n special la nivelul mediu [i inferior.

b) Dup\ frecven]a elabor\rii deciziilor:

• periodice – se adopt\ la anumite intervale de timp;

• aleatorii – au o mare regularitate, fiind dificile de anticipat;

• unice – se iau `n situa]ii excep]ionale.

c) Dup\ tipul de management unde urmeaz\ a fi adoptate:

• superioare;• medii.

d) Dup\ sfera de cuprindere:

• individuale – se adopt\ de c\tre manageri `n mod individual [i vizeaz\probleme curente;

• participative – elaborate la nivelul conducerii superioare de c\trespeciali[ti [i salaria]i.

e) Dup\ num\rul de criterii care stau la baza elabor\rii deciziilor:

• unicriteriale;• multicriteriale.

f) Dup\ atitudinea p\r]ilor implicate direct `n rezolvarea problemelor:

• conflictuale – presupune atitudini contradictorii ale p\r]ilor;• neconflictuale – presupune atitudini consensuale ale p\r]ilor.1

Decizia managerial\ cunoa[te dou\ forme: actul decizional (decizii decomplexitate redus\) [i procesul decizional (decizii complexe ce necesit\ timp`ndelungat).

Aplicarea [i cunoa[terea efectelor deciziilor permit stabilirea eficien]ei procesuluidecizional.

Decizia, ca r\spuns la o problem\ ap\rut\ la un moment dat `n cadrul organiza]iei,este adoptat\ de manager [i se adreseaz\ executan]ilor, iar rela]ia complex\ ce sestabile[te `ntre ace[tia are rol esen]ial `n materializarea deciziei.

27

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

1 Dup\ Boldur, G., Fundamentarea complex\ a procesului decisional economic, Editura {tiin]ific\,Bucure[ti, 1973.

Un rol esen]ial `n eficientizarea activit\]ilor, a punerii `n aplicare a deciziilor `l au, pelâng\ persoanele care sunt implicate `n derularea programelor, adic\ manager,director, coordonator de proiect, asisten]i sociali, coordonator de voluntari, vo-luntari, [i:

• Regulile de comportament observate când membrii din cadrul organiza]ieise `ntâlnesc (limbajul [i modalit\]i de exprimare a stimei [i respectului);

• Normele care se dezvolt\ `n cadrul echipelor de munc\;• Valorile dominante adoptate de organiza]ie privind serviciile pe care le ofer\;• Misiunea, scopul [i obiectivele organiza]iei care fac ca membrii organiza]iei

s\ lupte `mpreun\ pentru a realiza ceea ce-[i propun;

• Filosofia care c\l\uze[te politica organiza]iei fa]\ de proprii angaja]i, volun-tari [i popula]ia beneficiar\;

• Regulile adoptate `n organiza]ie fa]\ de proprii angaja]i, voluntari [i fa]\ depopula]ia beneficiar\;

• Spiritul [i climatul prezente `n organiza]ie, exprimate prin confort [i felul `ncare membrii acesteia iau contact atât `ntre ei, cât [i cu cei din afara ei;

• Valorile, credin]ele, aspira]iile, a[tept\rile [i comportamentele conturate `ndecursul timpului `n fiecare organiza]ie, toate acestea `mpreun\, conturândo „for]\” care condi]ioneaz\ direct [i indirect func]ionalitatea [i perfor-man]ele activit\]ilor organiza]iei;

• Stilul de management care poate fi un factor motivator foarte puternic atâtpentru angaja]i, cât [i pentru voluntari;

• Situa]ia economic\ ;

• M\rimea organiza]iei ;

• Ritualurile [i ceremoniile organiza]iei.

1.6. Conflictele `n cadrul organiza]iei

1.6.1. Definire, tipologie, forme de manifestare

Termenul de „conflict” provine de la verbul latinesc confligo, re = a se lupta, a sebate `ntre ei, iar cu participiul substantivat de conflictus, având sensurile deciocnire, [oc, dar [i de ceart\, lupt\ `mpotriva cuiva.

Astfel, conflictul reprezint\ o stare de tensiune creat\ `ntr-o form\ de interrela]ii sau`n confruntarea de opinii diferite individuale.

Cu alte cuvinte, conflictul este `n esen]\ un dezacord, o contradic]ie sau oincompatibilitate care se aplic\ tuturor situa]iilor `n care se afl\ indivizi sau grupuriale c\ror obiective, cuno[tin]e sau st\ri emo]ionale sunt incompatibile [i conduc laopozi]ie.

28MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Tipologia conflictelor:

I. ~n func]ie de natura obiectivelor [i scopurilor urm\rite, exist\ conflicte:

− economice;− politice;− religioase;− etnice;− culturale;− interculturale.

II. ~n func]ie de sfera de cuprindere exist\:

− conflicte intraindividuale ap\rute la nivelul individului ca membru al unuigrup, asocia]ie, organiza]ie;

− conflicte interindividuale;− conflicte intragrupale;− conflicte intergrupale;− conflicte `ntre diferite colectivit\]i (comunit\]i, clase sociale, state, na]iuni)

care pot lua forma r\zboaielor sau mi[c\rilor sociale.

III. Dup\ perioada de timp `n care se manifest\, exist\:

− conflicte de scurt\ durat\;− conflicte de lung\ durat\.

IV. ~n func]ie de gradul de con[tientizare, exist\:

− conflicte latente (cele mai periculoase);− conflicte manifeste.

V. Potrivit naturii efectelor pe care le genereaz\ sau a func]iilor pe care le pot`ndeplini `n cadrul unui grup social, conflictele pot fi:

− conflicte productive, constructive care `ndeplinesc un rol pozitiv `n bunafunc]ionare [i dezvoltare a grupului social;

− conflicte distructive care `ndeplinesc un rol negativ, disfunc]ional având caefect sc\derea performan]ei coeziunii, diminuarea prestigiului, a autorit\]ii[i puterii grupului social `n raport cu alte grupuri, stagnarea sau blocareaactivit\]ii sale [i chiar dezintegrarea [i dispari]ia grupului.1

~n cadrul grupului mic de munc\, de tipul grupului voluntarilor, conflictul se ma-nifest\ ca o form\ a interac]iunii umane prin care dou\ sau mai multe persoaneintr\ `n dezacord total sau par]ial asupra unui aspect al vie]ii de grup, `ncercândrezolvarea lui fie prin concesia unei p\r]i fa]\ de cealalt\, fie prin anihilare.

29

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

1 Cojocaru, M., Note de curs, Ia[i, 2002.

O form\ a conflictului este agresiunea care reprezint\ o explozie emo]ional\ap\rut\ datorit\ acumul\rii tensiunilor `ntre anumi]i membri ai microgrupurilor.

La nivelul grupului mic de munc\ se mai pot distinge conflicte:

− interne; − externe;− la nivelul juc\rii rolurilor de]inute de membrii grupului;− orizontale (`ntre salaria]i, `ntre voluntari); − verticale (`ntre [ef [i subaltern, `ntre coordonatorul de voluntari [i voluntari).

Forme de manifestare ale conflictelor `n cadrul grupului mic:

1. Refuzul colabor\rii, a cooper\rii `n munc\;2. Refuzul acord\rii ajutorului reciproc;3. Crearea de neajunsuri `n munca celuilalt;4. Refuzul de a lucra `mpreun\;5. Crearea unei imagini false despre unul sau mai mul]i membri ai grupului

prin exprimarea unor critici nejustificate, insulte, jigniri, calomnii la adresaacestora;

6. Refuzul de a efectua activit\]i extraprofesionale `mpreun\.

~n m\sura `n care conflictele nu dep\[esc anumite limite tolerabile, caz `n care pot`ndeplini [i un rol pozitiv `n men]inerea [i dezvoltarea grupului, manifestarea loreste admis\ de c\tre grup.

~n cazul `n care se constat\ c\ fenomenele negative ap\rute se agraveaz\ [icuprind o sfer\ de ac]iune din ce `n ce mai mare, grupul mic de munc\ va trebui s\g\seasc\ [i s\ aplice o serie de mijloace pentru limitarea sau eliminarea acestora.

~n cadrul grupului, conflictele pot s\ apar\ deoarece exist\:

• Lipsa de interes `n timpul unei conversa]ii;

• Neclarificarea valorilor;

• Certuri ca urmare a unei implic\ri excesive;

• Erori de interpretare – percep]ia gre[it\ a ceea ce s-a spus sau s-asugerat;

• Nediscutarea problemei;

• Incompatibilit\]i de personalitate, temperament, stil etc.;

• Sentimente [i st\ri emo]ionale;

• Accent pe patim\: câ[tig sau pierdere cu orice pre];

• Dispre], invidie, lupta pentru putere;

30MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

• Centrarea pe câ[tigul personal [i nu pe beneficiul grupului;

• Ne`n]elegerile privind metodele, scopurile, valorile, responsabilit\]ile, faptele,ac]iunile.

Elementul comun al tuturor acestor situa]ii este o anumit\ ambiguitate care facedificil\ desf\[urarea procesului lu\rii de decizii. Abilitatea de a comunica presu-pune [i abilitatea de a rezolva conflictele de comunicare. Conflictul nu presupune`n mod obligatoriu aspecte negative.

Influen]a pozitiv\ a conflictelor

~ntr-o organiza]ie, conflictul poate avea [i o influen]\ pozitiv\. Na[terea [i/saurezolvarea unui conflict permite adesea g\sirea unei solu]ii constructive la o anu-mit\ problem\. Procesul de rezolvare a conflictului angajeaz\ adesea schimburipozitive `n interiorul unei organiza]ii.

Printre efectele pozitive ale conflictului pot fi enumerate [i:

• Cre[te motiva]ia pentru schimbare, dezvoltare, dinamism, vitalitate;

• ~mbun\t\]e[te identificarea problemelor [i a solu]iilor;

• Cre[te coeziunea unui grup dup\ solu]ionarea comun\ a conflictelor;

• ~mbun\t\]e[te dinamica grupului;

• Cre[te capacitatea de adaptare la realitate;

• Ofer\ o oportunitate de cunoa[tere [i dezvoltare de deprinderi;

• ~ncurajeaz\ reflec]ia autocritic\;

• Stimuleaz\ interesul [i curiozitatea, dezvolt\ creativitatea;

• Stimuleaz\ `ncrederea [i stima de sine;

• Eficientizeaz\ activitatea; `ncurajeaz\ examinarea problemelor [i motivarearezolv\rii acestora;

• Poate stabiliza [i integra rela]iile, ajutând la sc\derea tensiunilor interpersonale;

• Duce la o mai mare adeziune la solu]ii, la o mai bun\ calitate a deciziilor.

Influen]a negativ\ a conflictelor

Un conflict poate avea consecin]e grav negative, deturnând eforturile de la scopullor ini]ial, antrenând o risip\ de resurse, mai ales de timp [i de bani. Dac\ conflictuleste grav, valorile, ideile [i credin]ele persoanei `n cauz\ pot duce la tensiuni [ianxietate.

Printre efectele negative ale conflictului se pot enumera [i:

• produc emo]ii [i sentimente negative: furie, anxietate, team\, suferin]\ [iagresiune, resentimente, stres, singur\tate;

• scade implicarea `n activitate;

31

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

• creeaz\ confuzie afectiv\ [i cognitiv\;

• diminueaz\ sentimentul de `ncredere `n sine, `mpiedicând dezvoltarea per-sonal\;

• polarizeaz\ pozi]iile [i duce la formarea de coali]ii;

• dileme morale;

• dificult\]i `n luarea deciziilor;

• risip\ de timp [i de energie;

• distrug rela]iile, produc du[mani.

Strategiile pe care le poate utiliza coordonatorul de voluntari `n solu]ionarea unuiconflict pot fi grupate `n cinci categorii:

• ignorarea;

• tolerarea;

• reducerea sau limitarea;

• solu]ionarea;

• prevenirea.

Ignorarea conflictului

Multe persoane au dificult\]i `n abordarea conflictelor. Nesiguran]a [i diferitele st\ride spirit pe care le implic\ adesea un conflict pot genera st\ri nepl\cute de an-xietate [i nesiguran]\. O modalitate de evitare a acestor conflicte este ignorareaproblemei. Dar, dac\ exist\ pericolul ca un conflict s\ fie distructiv [i s\ aib\ efectenegative destul de serioase, incapacitatea coordonatorului de a-l aborda poate fiinterpretat\ drept o eschivare de la responsabilit\]ile manageriale.

Tolerarea

Dac\ un conflict este constructiv, pozitiv, banal sau doar temporar, coordonatorulde voluntari se poate sustrage deliberat de la orice interven]ie. ~n situa]iile cu o

32MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Exist\ mai multe abord\ri sau strategii pe care le poate folosi, dar, `nainte de aalege una sau alta, el trebuie s\ evalueze situa]ia cu care se confrunt\. Trebuies\ ia `n considerare factori precum seriozitatea conflictului, chestiunea timpului(dac\ trebuie rezolvat de urgen]\ sau nu), rezultatul considerat adecvat, pu-terea de care dispune coordonatorul, preferin]ele personale, atuurile [i sl\bi-ciunile pe care le manifest\ `n abordarea conflictului. Dac\ este vorba de unconflict banal sau doar de o simpl\ rivalitate, el poate lua hot\rârea de a nu seimplica deloc. Dac\ exist\ `ns\ pericolul ca conflictul s\ se agraveze, coor-donatorul trebuie s\ aleag\ momentul `n care s\ intervin\.

Cum ar putea s\ procedeze coordonatorul de voluntari `n cazul unorconflicte `ntre voluntari?

mare `nc\rc\tur\ emo]ional\, `n care sentimentele voluntarilor pot fi r\nite sau seisc\ tulbur\ri, se poate adopta totu[i anumite m\suri `n scopul aplan\rii conflictului.

Se [tie c\ unele conflicte izbucnesc din cauz\ c\ oamenii sunt stresa]i saunelini[ti]i din cauza unor probleme familiale sau profesionale. ~n acest cazcoordonatorul de voluntari le poate oferi voluntarilor sprijin individual. Altfel spus,s\ poarte discu]ii individuale cu fiecare voluntar `n parte, discu]ii prin intermediulc\rora s\ afle problemele cu care se confrunt\ voluntarul [i eventual, s\ vad\ dac\poate s\ [i `l ajute. Astfel, `i permite voluntarului s\-[i dezv\luie sentimentele [iopiniile despre conflict [i `l ajut\ s\ plaseze problema `ntr-o perspectiv\ corect\.

Reducerea sau limitarea

Multe conflicte poten]iale pot fi dezvoltate rapid [i satisf\c\tor prin clarificareasitua]iei `ntre p\r]ile interesate, clarificarea aspectelor gre[it `n]elese sau clari-ficarea faptului c\ deosebirile de opinii sunt justificate.

Solu]ionarea conflictelor

Strategiile de solu]ionare sunt aplicate, `n general, pe termen lung, [i urm\resc s\identifice solu]ii pentru conflictul respectiv. Ele `ncearc\ nu numai s\ abordezeproblema existent\, ci [i s\ creeze condi]iile necesare evit\rii unor conflicte distruc-tive `n viitor. Tocmai de aceea este necesar\ fixarea unor obiective precise, restruc-turarea-renun]area la anumi]i voluntari care nu se integreaz\ `n grup [i nuurm\resc acelea[i obiective, `mbun\t\]irea nivelurilor [i proceselor de comunicare.

Prevenirea

Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este `ncercarea de a-lpreveni de la bun `nceput. Iat\ câteva reguli pe care le-ar putea urma un coor-donator de voluntari `n cadrul acestui proces:

• Respect\-i pe ceilal]i [i trateaz\-i pe voluntari a[a cum ]i-ar pl\cea s\ fiitratat [i tu;

• Cere p\rerile celor implica]i [i ascult\-i cu aten]ie;

• Adreseaz\ criticile `ntr-o manier\ constructiv\ [i sensibil\;

• Nu porni de la premisa c\ [tii ce gândesc sau simt ceilal]i cu privire la anu-mite subiecte importante; verific\ `nainte de a ac]iona;

• ~nainte de a adopta decizii care pot afecta activitatea celorlal]i, consult\-isau stimuleaz\-i s\ participe la elaborarea lor;

• ~ncurajeaz\ persoanele [i grupurile care se angajeaz\, `n cadrul cola-bor\rii, `n dispute s\n\toase;

• Nu `ncuraja, nu tolera [i nu te lansa `n atacuri personale la adresa altora,nici `n public [i nici „pe la spate”;

• ~ncearc\ s\ g\se[ti c\i care s\ le permit\ ambelor p\r]i dintr-un conflict s\p\r\seasc\ terenul cu o oarecare demnitate; trebuie ca ambele p\r]i s\aib\ ceva de câ[tigat.

33

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

Pot fi men]ionate câteva niveluri de conflict:

• conflict interpersonal – indic\ dou\ sau mai multe persoane, având casubiect divergent valori, comportament, atitudini sau obiective;

• conflict intragrup – implic\ o sum\ de conflicte interpersonale; Naturaactivit\]ii de `ndeplinit [i procesul rela]iilor care se stabilesc `n interiorulgrupului determin\ cauzele conflictului intragrup;

• conflict intergrup – cuprinde dezacordurile care intervin `ntre grupuridiferite, tipul cel mai cunoscut fiind cel public;

• conflictul intraorganiza]ional.

1.6.2. Metode de rezolvare a conflictelor

~n literatura de specialitate sunt men]ionate trei metode de rezolvare a conflictului:

1. metode analitice

2. negocierea

3. metode profilactice

Metodele analitice

1) Compromisul reprezint\ modalitatea de rezolvare a unor tensiuni sau conflictecaracterizate prin faptul c\ solu]ia adoptat\ este rezultatul unor ced\ri reciproce ap\r]ilor. La aceast\ situa]ie se ajunge prin neutilizarea coerci]iei sau for]ei.

Spre deosebire de consens, compromisul nu reprezint\ numai o solu]ie care s\satisfac\ `n egal\ m\sur\ p\r]ile, ci tinde s\ favorizeze o parte sau alta `n func]iede puterea relativ\ a fiec\reia dintre ele.

Compromisul evit\ blocarea, manifestarea conflictelor destructive [i `ndepline[teun rol pozitiv `n men]inerea, func]ionarea eficient\ [i dinamic\ a grupului.

2) Consensul reprezint\ un acord `ntre interesele, punctele diferite ale membrilorunui grup. Ca rezultat al negocierii, p\r]ile vor adapta o solu]ie care, de[i prezint\[i dezavantaje, adic\ chiar dac\ nu este cea optim\, are meritul de a fi acceptat\de to]i, evitându-se conflictul.

Consensul prezint\ o importan]\ deosebit\ `n via]a social\ [i implicit, `n bunul mersal vie]ii `n grup, pentru desf\[urarea eficient\ a activit\]ii `n grupul mic de munc\.

Ca tehnici de realizare a consensului, pot fi amintite:

• Comunicarea, convingerea, influen]a aplicate `n condi]ii de divergen]\ deinterese.

• Utilizarea unor proceduri conven]ionale de adaptare a unor decizii con-sensuale.

• Delegarea autorit\]ii unei persoane care se bucur\ de recunoa[tere dinpartea grupului.

34MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

3) Concilierea sau medierea const\ `n utilizarea, `n caz de conflict, a serviciilorunei ter]e p\r]i, `n vederea reducerii divergen]elor [i g\sirii, pe cale amiabil\, a uneisolu]ii acceptate de comun acord. Aceast\ solu]ie este acceptat\ de c\tre p\r]i.

La aceast\ modalitate se apeleaz\ ca urmare a e[ecului `nregistrat `n negociere;este o prelungire a negocierii, cu precizarea c\ are loc o amplificare a sfereiparticipan]ilor prin includerea unei p\r]i neutre.

Concilierea reprezint\ o negociere colectiv\ asistat\. Conciliatorul poate fi unfunc]ionar sau un organism ce poate avea titlul oficial de conciliator, fiind spe-cializat `n aceast\ activitate.

Avantajele medierii sunt urm\toarele:

− se p\streaz\ rela]ia de prietenie dintre p\r]ile aflate `n conflict;

− conflictul se rezolv\ pe cale pa[nic\;

− se face economie de energie, de bani;

− se p\streaz\ s\n\tatea ambelor p\r]i aflate `n conflict.

4) Arbitrajul reprezint\ o modalitate de restabilire a convergen]ei de interese,deosebindu-se de conciliere prin gradul mai mare de formalizare. Arbitrajului `i suntspecifice:

− puterea de a rezolva un conflict emi]ând o sentin]\ pe care o consider\acceptabil\ ambele p\r]i;

− conciliatorul, prin judecata sa, nu poate `nlocui judecata p\r]ilor aflate `nconflict, ci poate doar s\ sugereze solu]ii sau s\ propun\ termene de regle-mentare a c\ror acceptare depinde de p\r]ile aflate `n conflict.

~n cazul arbitrajului, sentin]a este impus\ celor dou\ p\r]i.

Negocierea

Negocierea, a[a cum am amintit deja, exprim\ o modalitate pa[nic\, amiabil\, derezolvare a problemelor care apar `n raporturile directe dintre persoane.

Fiecare individ are un stil predominant de a negocia. Pentru a defini stilurile denegociere s-au luat `n considerare dou\ dimensiuni:

− preocuparea persoanei de a satisface propriile nevoi;

− preocuparea persoanei pentru satisfacerea nevoilor altor p\r]i.

Exist\ cinci stiluri de negociere:

1. Evitare – nu exist\ preocupare pentru nici un fel de nevoi;

2. Competi]ie – este stilul `n care nu exist\ preocupare pentru satisfacereanevoilor celorlal]i;

3. Compromis – când tipurile de nevoi sunt mai mult sau mai pu]in accentuate;

35

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

4. Acomodare – este stilul `n care nu exist\ preocupare pentru satisfacereapropriilor nevoi;

5. Colaborare – este stilul `n care preocuparea pentru satisfacerea nevoilorproprii [i ale celorlal]i este puternic\.

Metodele profilactice

Prin intermediul metodelor profilactice se ]ine sub control, cu ajutorul unor analizesociologice permanente, sursele tensionale variate cu scopul de a dezamorsa `ntimp util [i a `mpiedica evolu]ia spre conflict a tensiunilor, dezacordurilor, diver-gen]elor dintre membrii grupului sau dintre diferite subgrupuri.

De[i costisitoare din punct de vedere al consumului de resurse [i timp, acestea s-au dovedit a fi pân\ `n prezent, cele mai eficiente. Neputându-se `ns\ aplica `ntoate cazurile de manifestare a conflictelor, aceast\ metod\, inevitabil, trebuiecompletat\ cu una sau mai multe metode din categoriile prezentate anterior.

~n rezolvarea conflictelor exist\ mai multe mijloace:

• Proiectarea `n comun a solu]iilor/op]iunilor;

• Folosirea unor metode [i strategii eficiente pentru a ajunge la o `n]elegere(negocierea);

• Sprijinul oferit celorla]i pentru a se `n]elege reciproc [i a g\si solu]ii derezolvare a conflictelor (medierea);

• Folosirea emo]iilor negative pentru schimbarea afectiv\ (controlulemo]iilor);

• Recunoa[terea [i con[tientizarea problemelor personale care umbrescimaginea (dispozi]ia de a rezolva);

• Privirea problemei `ntr-un context mai larg prin analiza individual\ sau degrup a situa]iilor conflictuale (l\rgirea perspectivelor);

• Respectarea nevoilor fiec\ruia prin depistarea [i elaborarea de solu]ii `ncomun care s\ asigure victoria ambelor p\r]i;

• Stimularea creativit\]ii la nivel individual sau de grup;

• Reprezentarea tuturor factorilor implica]i pentru a construi o viziunecomun\ prin explorarea atât a propriei persoane, cât [i a celorlalte (hartaconflictului, joc de rol);

• Atacarea problemei, nu a persoanei.

36MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

Elementul cheie al oric\rui proces de negociere `l constituie argu-mentarea. Aceasta implic\ un set de tehnici de comunicare capabile s\creasc\ persuasiunea [i puterea de convingere ce pot determina ade-ziunea partenerului de negociere.

Pot fi amintite astfel [i cele [ase principii de management al conflictelor:

1. Men]inerea unei rela]ii pozitive pe perioada conflictului prin: ascultareactiv\, utilizarea `ntreb\rilor deschise prin clarificarea mesajelor;

2. Diferen]ierea dintre evenimente, comportament [i interpretarea lor / evalu-area diferitor op]iuni;

3. Focalizarea pe problem\ [i nu pe persoane; folosirea unor termeniconcre]i, specifici, comportamentali `n descrierea situa]iei, utilizarea unuilimbaj adecvat;

4. Utilizarea comunic\rii directe, f\r\ a reac]iona cu propriile argumente, clari-ficarea `ntreb\rilor, solicitarea informa]iilor pentru `n]elegerea situa]iei, evi-tarea `nvinov\]irii [i etichet\rii interlocuitorului, evaluarea impactului con-flictului asupra rela]iei sau grupului;

5. Identificarea barierelor `n rezolvarea conflictelor. Acestea pot fi: judecareapersoanei [i nu evaluarea mesajului, g\sirea unor contraargumente,reac]ia prematur\, ascultarea interlocutorului pentru a identifica gre[elile [inu pentru a `n]elege mesajul, convingerea c\ numai el / ea are dreptate;

6. Utilizarea deprinderilor de rezolvare de probleme `n abordarea conflictului.

1.7. Echipa format\ din cadrul organiza]iei

O echip\ reprezint\ un grup mic de oameni care au abilit\]i complementare,scopuri, obiective, norme [i standarde comune [i care comunic\ unii cu ceilal]i `nmod constant `n vederea realiz\rii acestora.

~n cadrul unei organiza]ii, o echip\ poate avea ca scop:

• Solu]ionarea problemelor [i luarea deciziilor;

• Cre[terea implic\rii [i particip\rii;

• Culegerea de informa]ii [i idei;

• Procesarea infoma]iilor;

• Conducerea [i controlul muncii;

• Coordonare [i realizare de leg\turi;

• Negociere [i rezolvare de conflicte.

De asemenea persoanele care fac parte dintr-un grup pot avea scopuri personaleprecum: satisfacerea unor necesit\]i sociale, stabilirea identit\]ii, participarea [icontribu]ia la o activitate comun\.~n cadrul grupurilor mici de munc\, cum ar fi de exemplu, echipa voluntarilor, exist\[i se manifest\ o serie de fenomene psiho-sociale specifice, cum ar fi:

• Conformismul care reprezint\ una din legile fundamentale ale existen]ei [imen]inerii grupului.

37

IInnffoo

rrmmaa]]

iiii ggee

nneerraa

llee dd

eesspprree

mmaann

aaggeemm

eenntt

Pot fi men]iona]i o serie de factori care influen]eaz\ fenomenul de conformism:

− sugestia exercitat\ asupra individului de prestigiul grupului;

− necunoa[terea de c\tre individ a altor obiceiuri sau a altor modele compor-tamentale decât cele ale propriului grup;

− respingerea din activit\]ile grupului a celor care nu se conformeaz\;

− aten]ionarea [i pedepsirea celor care `ncalc\ normele prestabilite;

− nevoia de aprobare din partea celorlal]i;

− nevoia de certitudine, de siguran]\, de securitate.

Exist\ [i situa]ii `n care se manifest\ o serie de comportamente contrare normelor[i valorilor dominante ale grupului. Ele sunt fenomene de nonconformism:

a. Deviantul se individualizeaz\ `n raport cu propriul s\u grup prinaceea c\ ac]ioneaz\ dup\ standarde de conduit\ `mprumutate de laun alt grup sau dup\ standarde aberante. ~n fa]a unei asemeneasitua]ii, grupul ia o atitudine deschis\, uneori mai ferm\ sub formablam\rii (etichete de tr\d\tor al grupului);

b. Opozantul reprezint\ individul care se opune `n mod deschis, cate-goric [i permanent normelor [i opiniilor colective ale grupului, situa]iecare `n final se `ncheie prin ruptura acestuia cu grupul;

c. Marginalul reprezint\ individul care este `nc\ neintegrat `n cadrulactivit\]ilor grupului sau care refuz\ aceast\ integrare.

• Fenomenele afective [i simpatetice, rezultat al multiplelor rela]ii [i struc-turi preferen]iale de status – rol cognitive, comunica]ionale.

Este vorba despre st\rile afective colective care pot contribui sau dimpotriv\, potafecta negativ buna func]ionare a grupului. De exemplu tensiunile care pot fidefinite ca fiind st\ri emo]ionale latente [i colective ce se produc `n interiorulgrupului, peturbând munca [i armonia acestora.

~n cadrul unui grup de voluntari pot avea loc urm\toarele tipuri de tensiuni:

− Tensiuni prin conflict latent sau deschis generate de dorin]a unor persoanede a domina sau influen]a grupul;

− Tensiuni manifestate prin opozi]ia surd\ a grupului fa]\ de propriul s\u liderap\rute `n cazul `n care liderul adopt\ un stil de conducere autoritar;

− Tensiuni datorate insatisfac]iilor `nso]ite de o serie de nemul]umiri, dezacor-duri `ntre membrii grupului care se soldeaz\ cu etichetarea unor membri cuformula „]apului isp\[itor”.

• Coeziunea sau dezbinarea [i disocierea grupului. Coeziunea grupului,manifestat\ prin solidaritatea rela]iilor de grup care poate avea o serie deefecte pozitive, cum ar fi:

38MM

AANN

AAGG

EEMMEENN

TTUU

LL VVOO

LLUUNN

TTAARRIILL

OORR

− Centrarea aten]iei membrilor s\i spre realizarea scopului;− Eliminarea `n timp util a tuturor contradic]iilor;− Opunerea la tendin]ele de `mp\r]ire a grupului `n subgrupuri (cu interese [i

scopuri divergente)

− ~mpiedicarea dezinteresului grupului;− Cre[terea performan]ei [i a prestigiului acestuia.

Dezbinarea grupului intervine `n acele situa]ii `n care membrii grupului suntdemoraliza]i, demobiliza]i, nemotiva]i, ignora]i, respin[i, subestima]i. ~n aceast\situa]ie apar rela]iile conflictuale [i tensionate. Asemenea situa]ii genereaz\ `n modcert o serie de efecte negative care influen]eaz\ desf\[urarea unei activit\]i per-formante, motiv pentru care ele trebuie analizate [i rezolvate `n timp cât mai scurt.

O echip\ eficient\ prezint\ urm\toarele caracteristici:

1. Organiza]ia [tie c\ echipa reprezint\ unitatea pe care se bazeaz\ [i punepre] pe abilit\]ile, experien]a [i perspectiva fiec\rui membru;

2. Munca efectuat\ de echip\ are efecte pozitive atât la nivelul fiec\reiechipe, cât [i la nivelul organiza]iei;

3. Echipa func]ioneaz\ ca un set de valori respectate de to]i membrii ei, va-lori cum ar fi: respectul [i ascultarea reciproc\, cooperarea, acceptareadiversit\]ii de opinie, libertatea expresiei, sprijinul reciproc, recunoa[tereameritelor [i performan]elor, asumarea gre[elilor [i responsabilit\]ilor, ur-m\rirea interesului comun [i nu a celui personal;

4. Echipele sunt create [i motivate pe baza concuren]ei;

5. Performan]a echipei se bazeaz\ pe punerea `n comun a performan]elorfiec\rui membru al echipei. Ace[tia `[i asum\ r\spunderi atât ca parte dinechip\, cât [i ca indivizi;

6. Echipele sunt flexibile la schimbare [i la solicit\rile venite din exterior atuncicând `ndeplinirea obiectivelor o cere. O echip\ eficient\ se poate adaptacerin]elor externe „din mers”, rapid, f\r\ a afecta performan]a;

7. To]i cei implica]i [tiu c\ pentru performan]e mari este nevoie s\ se inves-teasc\ bani, timp, efort [i comunicare atât la nivelul echipei ca un tot uni-tar, cât [i la nivelul fiec\rui individ;

8. {i, nu `n ultimul rând, o echip\ eficient\ este con[tient\, mândr\ [i apreci-at\ pentru succesul ei!

O echip\ ineficient\ prezint\ urm\toarele caracteristici:

1. Atmosfera este rece sau foarte formal\;

2. Discu]iile fie