lucrare diploma recrutare
TRANSCRIPT
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
1/66
Cuprins
Introducere4
Cap.1. Definiii ale managementului resurselor umane5
Cap.2. Principii ale managementului resurselor umane ..5
2.1. Principii .5
2.2.Obiective ale m.r.u..6
2.3.Caracteristici7
2.4 Rolul resursei umane..7
2.5. Teoria x-y asupra naturii umane..9Cap.3. Elemente ale recrutrii personalului10
3.1. Scopul activitii de recrutare10
3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare11
3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane.12
3.4. Surse de recrutare ale r. u..17
3.4.1. Recrutarea intern...17
3.4.2. Recrutarea extern21Cap. 4. Practici de recrutare a resurselor umane23
4.1. Particularitile procesului de recrutare23
4.2. Strategii i politici de recrutare27
4.3. Tendine pe plan mondial..30
4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare...31
4.5. Criterii de recrutare32
4.6. Metode de recrutare.34
4.6.1. Publicitate34
4.6.2. Reeaua de cunotine.36
4.6.3. Consultanii..36
4.6.4. Ageniile37
4.6.5. Cutarea38
1
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
2/66
4.6.6. Fiierul cu poteniali angajaii38
4.6.7. Activitatea de marketing.38
4.7. Principii de recrutare a resurselor umane38
Cap. 5. Planificarea recrutrii..39
5.1. Etapele planului de recrutare.39
5.2.Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare.40
5.3. Evaluarea recrutrii41
Cap.6. Exemple de politici de recrutare42
6.1.Recrutarea n funcie de post...42
II. Partea practic 45
1. Scurt prezentare a Primriei Bistria45
2. Biroul de resurse umane463. Organizarea concursului de ocupare a postului de inspector clasa I48
4. Organizarea concursurilor53
5. Notarea probelor56
6. Soluionarea contestaiilor57
7. Formalitile de concurs58
Anexe.62
2
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
3/66
RECRUTAREA PERSONALULUI IN ADMINISTRAIA
PUBLIC
Introducere
Am ales aceast tem , recrutarea personalului n administraia public, in
particular Primria Bistria pentru c noi terminm n acest an administraia public, i n
viitorul apropiat va trebui s participm la astfel de concursuri de recrutare, pentru a ne
gsi un post conform cu pregtirea noastr.
Mie personal mi se pare o tem extrem de important pentru toate instituiile
publice i private, indiferent de profil din ntreaga Romnie, pentru c astfel ei i asigur
personalul potrivit pentru fiecare instituie i post n parte; iar dac acest proces de
recrutare s-a desfurat corect, vor fi alei dintre candidai, cei mai potrivii pentru
posturile scoase la concursul pentru care se realizeaz recrutarea. i astfel va crete
profitul, n cazul firmelor private, sau va crete eficiena activitii instituiilor publice, n
cazul nostru.
Am ales s studiez procesul de recrutare al funcionarilor n Primria Bistria
pentru a afla mai multe detalii despre instituie, despre modul n care se realizeazrecrutarea, care sunt cerinele pentru anumite posturi, n special cele pentru funcionarii
cu studii superioare de lung durat, i mai doream s aflu care sunt ansele proaspeilor
absolveni de facultate, deci fr vechime, experiena n munc, de ocupare a unui post
adecvat pregtirii lor.
Acestea sunt principalele motive pentru care mi-am ales aceast tem actual
recrutarea personalului n administraia public, innd cont de schimbrile din
administraia romneasc.
3
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
4/66
Cap.1 Definiii ale managementului resurselor umane (M.R.U.)
Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent amanagementului celui mai valoros activ al unei firme, i anume oamenii care lucreaz n
cadrul acesteia i care individual sau colectiv contribuie la realizarea obiectivelor firmei
orientate spre dobndirea unui avantaj concurenial susinut.
Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general, a fost
integrat n conceptul de management al resurselor umane1.
Managementul resurselor umane este n principiu o filozofie orientat spreafaceri, preocupat de managementul angajailor, cu scopul obinerii unor valori
adugate, respectiv a dobndirii unui avantaj concurenial. Este o filozofie care prezint
interes pentru managerii preocupai de a face fa concurenei crescnde i care apreciaz
c pentru a realiza aceasta trebuie s investeasc deopotriv n resursele umane i n
tehnologiile noi.
Cap.2 Principii ale managementului resurselor
umane
2.1. Principii
Principalele considerente ale managementului resurselor umane sunt
urmtoarele2:
Angajaii sunt active valoroase. Consideraia fundamental a managementului
resurselor umane este c avantajul concurenial susinut se realizeaz prin
intermediul oamenilor. De aceea acetia trebuie privii nu ca genernd costurivariabile, ci ca fiind active valoroase n care firma trebuie s investeasc
pentru a suplimenta n acest fel valoarea lor inerent.
1 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Ed. Holding Reporter, Buc., p.108;2 Michael Armstrong: Manual al tehnicilor de management, Editura CasaCrii de tiin, Cluj,2001;p.361;
4
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
5/66
Strategia i cultura sunt importante. Eficacitatea firmei poate fi mrit
semnificativ prin acordarea unei atenii deosebite elaborrii unor strategii
integrate a afacerilor i a resurselor umane, precum i prin conturarea culturii
firmei. Fiecare aspect al managementului angajailor trebuie integrat cu
managementul afaceri i s contribuie la consolidarea culturii dorite a firmei.
Accentul pus pe ataament i nu att pe servilism. Utilizare optim a
resurselor umane va fi realizat prin elaborare unor politici consecvente i
coerente care s promoveze ataamentul fa de firm i s permit
manifestarea creativitii latente, respectiv a energiei oamenilor care lucreaz
acolo, n acest fel obinnd creterea performanei.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivel inferior.
Managerii de la nivelul inferior au responsabilitatea conducerii angajailor din
subordine. Rolul funciei de resurse umane este de a da posibilitatea
managerilor de la nivel inferior s-i realizeze efectiv responsabilitile n
domeniul managementului resurselor umane.
2.2. Obiective ale M.R.U. S dea posibilitatea managerului s realizeze obiectivele firmei prin
intermediul angajailor.
S foloseasc angajaii la potenialul lor deplin al acestora.
S genereze ataamentul angajailor pentru succesul firmei printr-o orientare
spre calitate n privina performanelor proprii, ct i ale firmei.
S integreze politicile de resurse umane cu planurile de afaceri i s creeze o
cultur adecvat sau dac e necesar s modifice o cultur ne-adecvat.
S elaboreze un set coerent de politici de personal i de angajare care
mpreun s susin strategiile firmei cu scopul echilibrrii resurselor cu
nevoile firmei, respectiv pentru mbuntirea performanei.
5
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
6/66
S creeze un mediu n care creativitatea latent i energia angajailor s fie
nengrdite.
S creeze condiii pentru ca inovarea, munca n echip i calitatea total s se
poat manifesta.
S dea posibilitate firmei s foloseasc cel mai bine perfecionrile n
domeniul tehnologiei informaionale i a abordrilor n domeniul produciei,
cum ar fi sistemul just-in-time3, producia organizat n celule i producia
flexibil.
S ncurajeze dorina de a funciona flexibil n interesul firmei adaptative i
a atingerii perfeciunii.
S menin un mediu de munc sigur i sntos.
Managementul resurselor umane este o activitate condus de managementul de la
nivelul de vrf, iar responsabilitatea managerilor de la nivel inferior o constituie
performana.
Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic integrarea
strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal, implic adoptarea unei abordri
complexe i coerente privind politicile i practicile de angajare; culturile i valorile sunt
considerate importante; pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament
ale angajailor; relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective,
bazate pe ncredere puternic; firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile
i punndu-se accent mare pe munca n echip; recompensarea angajailor este
difereniat n funcie de performan, competenei calificare.
2.3. Caracteristici ale M.R.U.
Principalele trsturi caracteristice ale managementului resurselor umane sunt: Este o activitate condus de managementul de la nivel de vrf;
3 Operaiile just-in-time ncearc s elimine toate pierderile din cadrul unei firme. Scopul lor este de arealiza sarcinile de producie folosind o cantitate minim de materiale, cu un numr minim de maini, cucel mai mic numr de angajai etc. Ele realizeaz acestea prin programarea executrii tuturor operaiilornumai la momentul la care sunt necesare.
6
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
7/66
Responsabilitatea principal a managerilor de la nivelul inferior o constituie
performana si aplicarea managementului resurselor umane;
Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic
integrarea strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal;
Implic adoptarea unei abordri complexe i coerente privind politicile i
practicile de angajare;
Culturile i valorile sunt considerate importante;
Pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament ale angajailor;
Relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective, bazate
pe ncredere puternic;
Firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile i punndu-se unaccent mare pe munca n echip;
Recompensarea angajailor este difereniat in funcie de performan,
competen i calificare.
2.4. Rolul resursei umane
Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitate uman. funcia managerial a leadingului se
definete ca procesul de influenare a oamenilor astfel nct, de bun voie i n mod
entuziast, s se strduiasc pentru a realiza obiectivele organizaiei.4
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la
factorul material - care deinea primatul la nceputurile managementului tiinific - ctre
resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c insul este ntr-o organizaie mai mult dect
o simpl component a factorilor productivi. Dei principiile, regulile, standardele
elaborate de management pentru ansamblul organizaiei au n vedere nevoile,
dezideratele fiinei medii, leaderul trebuie s tie c n utilizarea lor are de a face cu
individualiti umane. Astfel, principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la
specificul fiecrei situaii i, respectiv, la personalitatea fiecrui individ. Numai n acest
4 H. Knootz, C.ODonnell, H. Weichrech, Management,Mc Graw Hill Book Company,p.480
7
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
8/66
fel managementul poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu
capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor se
poate ajunge la maximum de succes ntr-o organizaie, ci prin stabilirea regulii c fiecare
om este unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei
n cadrul firmei preedinte sau simplu muncitor i cu deferen, lund n considerare
abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter.5
Gestiunea resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor
firmei, ea trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic.
Astfel:
Oamenii dispun de o anumit inerie la schimbare i n acelai timp de o mare
adaptabilitate la diferite situaii;
Oamenii sunt mai puin manevrabili dect lucrurile, gestiunea personalului
fiind puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
Deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n
funcie de persoana la care se refer, de personalitatea acesteia;
Oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se
creeaz anumite relaii ntre indivizi, ntre ei i organizaie, relaii careinflueneaz comportamentul individual.
Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,
abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul
poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i
cunoate i nvinge propriile limite.
2.5. TEORIAX YASUPRA NATURII UMANE
O teorie foarte important care st la baza managementului resurselor umane este
teoria x - y elaborat de Douglas Mc Gregor, care consider c teoria leaderului trebuie
construit plecnd de la analiza modului n care se vede pe sine n relaiile cu alii. n
5 O. Nicolescu, E. Burdu, T. Zorlenan,G. Cprrescu, I. Verboncu, I. Cochin, Management, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 292.
8
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
9/66
acest sens, el concentreaz dou seturi de premise contrarii pe care le noteaz cu x i y
pentru a determina influenele ce ar rezulta din atributele de ru sau bun acordate
omului. Teoria x se refer la faptul c:
- n mod inerent este lene, munca i displace, n consecin o ocolete ct se
poate;
- din acest motiv, trebuie constrns, controlat i pedepsit pentru a o
determina s depun efortul necesar realizrii obiectivelor organizaiei;
- prefer s fie condus, nu dorete s-i asume responsabiliti, are ambiii
relativ reduse, i dorete linitea i sigurana;
Teoria y exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i
flexibil. n esen, premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt
urmtoarele:
- cheltuiala de efort fizic i intelectual n munc este la fel de natural i proprie
omului ca jocul i odihna;
- controlul extern i pedeapsa nu sunt singurele moduri de a determina omul s
munceasc. Oamenii se pot autodirija i autocontrola pentru a realiza
obiectivele;
- nivelul realizrii obiectivelor este direct proporional cu stimulentele acordate;
- n condiiile favorabile, omul poate nva nu numai s accepte, ci s-i asumeresponsabiliti;
- capacitatea de a exercita la un nivel nalt imaginaia i creativitatea n gsirea
soluiilor cerute de organizaie este n mare msur deinut de oameni;
- n condiiile firmei industriale moderne potenialul intelectual al fiinei umane
medii este doar parial utilizat.
Cap 3.Elemente ale recrutrii personalului3.1. Scopul activitilor de recrutare
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i
calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei,
concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.
9
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
10/66
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja
personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile
ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea
unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen
lung ( crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.) pot rspunde unor urgene
temporare sau unor cerine conjuncturale ( prsirea organizaiei din diferite motive,
continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri, etc.) sau pot fi legate
de micrile interne de personal ( promovri, transferuri, dezvoltri etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se
poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor
umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unuicontact permanent cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se
orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s
ocupe un anumit post.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd
seama nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a oricrei organizaii, ci
i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea potafecta nu numai climatul de munc al firmei, ci i nivelul de eficien, date fiind costurile
ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei
( publicitate, testare, etc.), costurile de dup angajare (spaiu, echipamente, servicii,
salariu, perfecionare, etc.). aceste costuri nu mai pot fi considerate ca simple costuri
variabile pentru c fora de munc nu mai poate fi angajat dup bunul plac. Tendina
este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane fiind
echivalent cu decizia asupra unei investiii.
Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un
numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele
necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca
baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att
10
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
11/66
mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu6 semnaleaz dificultile mari sau foarte
mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi
pentru anumite categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau oferte de
angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr
a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c
gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil7.
n ceea ce privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, acesta este
mprit ntre managerul resurselor umane i compartimentul Personal. Acesta trebuie s
fie capabil s informeze, s sftuiasc managerul n legtur cu cele mai potrivite i
moderne tehnici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni
complementare. Dac recrutarea este un termen mai general care se refer la confirmareanevoii de a angaja personal, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai
corespunztori, selecia are loc din momentul n care exist o list a candidailor pentru
postul respectiv.
3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare
Cei ce doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le
solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce
posibiliti de promovare exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer
informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual,
n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de
rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile
benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrileefectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s
observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot
duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la
6G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human resource management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991,p.217;7 T.Bramham, D.Cox, Cum s obii uor un loc de munc, editura Teora, 1997;
11
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
12/66
reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea realist a
postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie
dificultilor n procesul de recrutare.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i,
ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au
nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor,
numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara
celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este
flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care
fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane
nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac
posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.8
3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane. n organizaiile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de
pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i
dexteritile necesare.
Dowling i Schuler consider c recrutarea se refer la cutarea i obinereapotenialilor candidai n numrul i cu pregtirea necesar n aa fel nct organizaia s
poat selecta candidaii cei mai potrivii pentru posturile care sunt disponibile. Recrutarea
este diferit de selecie n opinia lui Trevor datorit tipului de aciune pozitiv, de
atragere a unui numr suficient de mare de personal, fa de una negativ n cazul
seleciei, care educe acest numr la ct e necesar. Recrutarea este realizat prin agenii de
recrutare n timp ce selecia este un proces intern al firmei. Dup Torrington , selecia
este la nceput de drum, cutarea de metode ct mai perfecte este continu, timp n care
managerii utilizeaz metode mai puin perfecte pentru a vedea care candidat este mai
potrivit pentru cerinele postului respectiv.9
8 R.L.Mathis, op cit., p.88;9 Elena Porumb, Managementul resurselor umane,p.71;
12
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
13/66
Recrutarea resurselor umane face parte din Managementul strategic al resurselor
umane, avnd un rol deosebit n descoperirea, extragerea, asemenea unor zcminte rare,
a celor mai deosebite talente pentru firm / organizaie.
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i
atragere a candidailor poteniali din care urmeaz apoi s fie selectai candidaii capabili,
care n carele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund
cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale sau viitoare.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului,
recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului
eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient
de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const
n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei carendeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode
sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare 10
a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt
localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv,
descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare apersonalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s
dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile
viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane,
deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru
completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn
c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt
dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice
posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
10 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,2000, p.269;
13
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
14/66
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a
personalului.
Recrutarea R.U. este un procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n
vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutare poate
fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea unor legturi
sau a unor contacte cu surse externe s de recrutare. Deci , organizaia ncearc s-i
menin o reea de solicitani calificai sau de poteniali candidai, chiar dac nu exist n
mod curent posturi vacante sau organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a
personalului.
De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr
suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora carecorespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.
Procesul de asigurare cu personal ncepe cu planificarea RU, inventarul detaliat al
nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrilor i experienei necesare, i este
urmat de procesul de selecie.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect recrutrii,
recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de
for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demograficetransform piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee
de selecie nu sunt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor
organizaiei, n general, i postului, n special.
Problemele recrutrii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori,
organizaia se confrunt - din diferite motive cu obstacole n calea recrutrii.
Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz
dificulti n atragerea sau reinerea candidailor s elaboreze un studiu preliminar al
factorilor care se estimeaz c vor atrage sau dimpotriv vor ndeprta candidaii,
sintetiznd-I sub forma punctelor tari i slabe ale organizaiei ca loc de munc 11.
Acestea se pot referii la: reputaie local sau naional a firmei, salariile oferite, alte
beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor) alte avantaje (cum ar fi:
11T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p. 111;
14
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
15/66
procurarea la preuri mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de Crciun,
etc.), condiii de munc, coninutul muncii, sigurana postului, posibiliti de
perfecionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul
datelor este recomandabil ca acest studiu s includ i o cercetare a opiniilor angajailor
actuali. Condiiile specifice firmei trebuie comparate cu cele oferite de concureni,
urmnd a fi alctuit o list a punctelor tari care pot reprezenta factori de atracie
pentru poteniali candidai. ntr-un sens, acetia i vnd fora de munc, dar n acelai
timp cumpr ce are firma de oferi. Dac n acest ultim sens piaa muncii este o pia a
cumprtorilor, atunci ntreprinderea trebuie s cerceteze nevoile candidailor i s
ncerce s se adapteze lor prin mbuntiri reale i nu numai prin crearea unei imagini
favorabile a firmei.
Recrutarea se realizeaz diferit n funcie de natura activitii ( Mathis, Nica,Rusu, 1997, p.87).
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii RU, deoarece are drept scop
identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau
a nevoilor suplimentare de personal. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz
trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la
calitile necesare viitorului ocupant al acestuia.
n opinia specialitilor, procesul de recrutare a RU este legat de mai multeactiviti de personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor,
pregtirea sau dezvoltarea angajailor i relaiile cu personalul. Astfel candidaii cu
pregtire corespunztoare au, n general performane mai bune, iar existena n cadrul
organizaiilor a unor permanente preocupri pe linia performanei, implic identificarea i
atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta RU va influena nivelul
salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur,
recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a
unui numr mai mare de candidai cu o pregtire ct mai adecvat. Totodat, dac
organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta nu va avea nevoie de
pregtire.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de RU. n
organizaiile mici, chiar i mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite
15
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
16/66
niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc i dexteritile necesare.
Responsabilitile revin compartimentului de resurse umane i managerilor direci.12
Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea
nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a
personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor
noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n sfrit n
aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate
nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc.
Deosebit de sugestiv este i prezentarea procesului de asigurare cu personal, ca
fiind o serie de filtre sau un proces de triere, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n
urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate
succesiv.De aceea, dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, ca de exemplu, Jack
J. Halloran, toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la
care pot fi supui n cadrul proceselor de recrutare i selecie a personalului.
De asemenea, candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe
tipuri de interviuri, ca, de exemplu, interviu tradiional, interviu structurat,
semistructurat , restructurat sau fr instruciuni, interviu situaional etc., dac vor fi
testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice( integritatea corporal, fora muscular, acuitatea vizual i auditiv, starea sntii etc.)
sau dac le va fi verificat pregtirea profesional.
Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea i atragerea
candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani este
anunat, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere
nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii
respini se impune cu att mai mult cu ct acetia pot fi , mai devreme sau mai trziu,
poteniali solicitani pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament
asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit I se
pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd
12 Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 88;
16
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
17/66
organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care
corespunde preferinelor sale.
3.4. Surse de recrutare ale resurselor umane
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o
reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, ns
majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune
transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale
pensionri, demisii, concedieri sau decese; n timp ce asigurarea cu personal din
exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea
personalului.
3.4.1. Recrutarea intern
O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job - posting. 13 Astfel,
angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afie, scrisori, publicaii; radio sau
televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Acest sistem poate fi
ineficient dac nu este realizat n mod corespunztor. Funciile vacante trebuie s fie
cunoscute de angajai nainte de a se face recrutarea extern, acordnd o perioad
rezonabil de timp pentru ca angajaii proprii s se hotrasc i s se pregteasc pentru asolicita un anumit post.
Pentru succesul recrutrii interne este necesar a se asigura o baz de date adecvate
privind talentele sau inventarul deprinderilor propriilor angajai care corespund
cerinelor posturilor vacante.
O surs de recrutare se poate realiza prin intermediul angajailor existeni care pot
realiza o bun prospectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor. Angajaii pot
informa solicitanii poteniali despre posturile vacante, despre condiiile i avantajele unei
anumite funcii, ale organizaiei, ncurajndu-I s solicite posturile vacante. Aceast
modalitate este una dintre cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu
costuri reduse. Muli dintre angajai au cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe
13 Elena Porumb. Op. cit. P.74;
17
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
18/66
care I-au cunoscut la conferine sau la cursurile de specializare. n aceste cazuri, ns
selecia nu trebuie neglijat.
O cale de ocupare a posturilor vacante este i promovarea sau transferul pe
anumite funcii, a unor persoane dintre angajaii organizaiei. Un inconvenient este faptul
c performanele bune obinute de o persoane ntr-o anumit funcie, pot s nu fie un bun
indicator al performanei pentru o alt funcie n msura n care sunt necesare capaciti i
deprinderi diferite n noua funcie.
Angajaii n formare, sunt de asemenea o surs intern de candidai. Unii angajai
pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un timp parial, sau pot
recomanda persoane dispuse s se ncadreze n organizaie.
De asemenea, pot fi rechemate i reangajate persoane care anterior au prsit
organizaia pentru a-i continua studiile, pentru formarea familiei, sau din alte motivesimilare.
Candidaii anteriori pot constitui o surs de recrutare, dei nu e o surs intern
propriu-zis. Ei pot fi contactai pentru o eventual ncadrare ntr-un post vacant.
Fiecare di sursele de recrutare ( intern i extern )are numeroase avantaje , dar i
unele dezavantaje.14 Probleme poteniale sunt:
- recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd:
organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poatface fa; nu s-a realizat o pregtire adecvat a propriilor angajai pentru ca
acetia s-i poat asuma noile responsabiliti;
- dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o
amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca
recrutarea s nu fie ntotdeauna dorit;
- n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem o constituie gradul n
care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc ntr-altul; n acest
sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere,
i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef
faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din
compartimentul su.
14 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, 1999, p.239-242;
18
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
19/66
Din aceste motive, specialitii sugereaz o atenie deosebit nainte de a decide
apelarea la recrutarea intern, punndu-i ntrebarea cnd i n ce msur posturile
vacante pot fi ocupate din interiorul organizaiei?.
Aceasta cu att mai mult cu ct recrutarea din interiorul organizaiei are i multe
avantaje:
- organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele slabe i
punctele forte ale angajailor deoarece exist destule informaii despre acetia;
- atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine
cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite
oportuniti superioare fa de postul deinut;
- selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient
deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multecunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea
timpului de acomodarea i integrarea pe post;
- dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice
sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; de exemplu,
caracterul secret al unor tehnologii i a cunotinelor necesare utilizrii
acestora oblig la folosirea recrutrii interne;- probabilitatea de a lua decizii eronate sunt mici, datorit volumului mare de
informaii deinut despre acetia;
- timpul aferent orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus,
deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai
informai n legtur cu organizaia din care fac parte;
- motivarea angajailor crete , iar ambiana moral se mbuntete, deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense
importante pentru muli angajai;
- datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din
interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i
ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea
propriilor angajai;
19
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
20/66
- recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n
care e necesar o pregtire suplimentar a candidailor;
- sentimentul de apartenen i loialitate fa de organizaie crete, deoarece
angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror
materializare duce la creterea satisfaciei n munc;
- probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate,
sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere
c o politic exclusiv sau chiar numai predominan de recrutare din interiorul
organizaiei poate avea i unele dezavantaje, cum ar fi:
- mpiedic infuzia de suflu nou, de snge proaspt i nu favorizeaz
promovarea sau aportul unor idei, aceasta nseamn c se impun asemeneamsuri care s ne asigure c putem evita ineria manifestat uneori n faa
schimbrii sau n faa ideilor noi, i c acestea nu sunt nbuite de anumite
comportamente;
- promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei, neglijnd competena,
poate duna organizaiei prin declanarea unor conflicte;
- dac speran de promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea
ce duce la demoralizare i ulterior la scderea performanelor;- implic dezvoltarea unor programe adecvate de training , care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti;
- favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s
se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus,
angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s
acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile
ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ce ajung pe acele posturi ale
cror cerine sunt superioare potenialului lor;
- provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i
pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n
literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a
postului liber;;
20
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
21/66
- procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca,
adeseori, un adevrat comar birocratic.
3.4.2. Recrutare externa
Dac din exterior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit pot, se
poate apela la recrutarea din surse externe constnd din coli , colegii i universiti,
agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. colile superioare i
profesionale sau tehnice pot constitui o surs bun pentru noi angajri. Este necesar un
program corespunztor de recrutare din alte instituii, pe baza unei analize atente, prin
pregtire i contacte permanente.
Mute firme iau parte la trguri de for de munc, unde se pot obine informaii
generale despre ce specialiti sunt disponibili i unde se afl acetia. Astfel ei pot menine
legturi permanente cu acele coli sau universiti care au specialiti de care organizaia
are nevoie.
De asemenea, recrutarea unor absolveni ai unor colegii i universiti, este o
important surs de recrutare a personalului cu pregtire superioar. Unele categorii de
personal pot fi recrutate prin legturile cu uniunile sindicale, asociaiile profesionale,
publicaii, competitorii, etc.
Oficiile forei de munc s-au ageniile specializate de plasament i concentreazeforturile pentru identificarea posturilor vacante n diferite organizaii, precum i
persoanele disponibile care sunt n cutare de locuri de munc, att pentru poziii
executive ct i pentru funcii de specialitate i manageriale.
Avantajele recrutrii externe sunt reprezentate de urmtoarele aspecte:
permite mbuntirea procesului de recrutare, prin compararea candidaturilor
interne cu cele externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi i pot
aduce o nou percepie i noi perspective privind organizaia;
permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului, angajndu-se
direct personal calificat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea unei anumite categorii de candidai;
21
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
22/66
permite identificarea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne i externe;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi
angajai competitivi;
n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit
de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel
de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de
obiectiv i poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau
corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri , sau a unor msuri active de aciune
prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe sunt:
costul recrutrii este mult mai ridicat, datorit recrutrii de pe o pia de munc
vast, complex i mai puin cunoscut;
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil
dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c
aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe
baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor;
riscul de a angaja candidai care, ulterior , nu dovedesc sau nu se pot menine
la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
timpul necesar ndrumrii, adaptrii i orientrii pe posturi a noilor angajai
este mult mai mare riscul neadaptrii fiind probabil;
22
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
23/66
n cazul n care au loc multe angajri din exteriorul organizaiei pot aprea
nemulumiri u frustrri n rndul potenialilor candidai interni, nemulumiri
care ulterior le pot afecte potenialul;
n cazul n care angajatul a lucrat ntr-o ntreprindere concurent cu care avea
un contract de confidenialitate semnat, fostul patron poate aciona n judecat
att pe fostul angajat, ct i pe actualul patron, ndeosebi cnd persoana n
cauz deine unele informaii valoroase.
Cap.4. Practici de recrutare a resurselor umane
4.1. Particularitile procesului de recrutareRecrutarea personalului constituie, n general, primul contact ntre cei care
angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat, o activitate
public.
Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind
o relaie pe termen lung deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile
interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a
construi i a menine o relaie ct mai avantajoas.Aceasta nseamn c n procesul de angajare, care este un proces bidirecional,
candidatul trebuie, dup cum afirm i Malcom Peel, s fie mulumit de patronul su,
care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit
de candidat.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face
i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i
candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de
angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o
preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru
construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele
necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul
managementului resurselor umane.
23
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
24/66
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens15 ntre diferite
organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct
i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia
necesar ntre interesele celor dou pri.
Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa,
folosirea de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c
este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la
solicitanii si care s-I ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor.
Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut
s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-I tenteze sau s-I conving s
accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze
ssspunctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de laacetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile
pe care doresc s le ocupe.
Candidaii, la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt
solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile
oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i
entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte.
Unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John Bramham i David Cox,sugereaz c ntotdeauna candidaii de succes sunt:
metodici, bine pregtii i bine organizai;
entuziati i decii s ctige;
interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul;
bine informai despre firm i despre postul la care aspir;
pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc;
capabili s nvee din eecuri.Pe de alt parte, candidaii care i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau
experiena, precum i dorina de a lucra n organizaie ncearc s conving c este
necesar s li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a putea decide n
legtur cu relaia de angajare.
15 A. Manolescu, op.cit., p.276;
24
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
25/66
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori
principali16:
factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de
avansare; de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de
munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c recrutarea
personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing, care
s prezinte posturile vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive, iar
organizaia s i vnd produsul reprezentat de locul de munc;
factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i
de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist
opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini
i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie s
I se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei, pentru ca acesta s
poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele cu dorinele proprii sau cu
sistemul propriu de valori;
factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu
deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru
a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare; de
aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai deatitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentului
acestuia climatului organizaiei.
Prin urmare, aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si,
la rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii
ofer aptitudinile i atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund
ateptrilor minime.
Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, C .D.
Fisher, L. F. Schoenfeldt i J. B. Shaw, n procesul de recrutare a personalului obiectivele
organizaiilor i ale candidailor pot fi diferite, iar n unele situaii nsei obiectivele
fiecrei pri pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul dorete s apar politicos i
entuziast sau s se prezinte ct mai calm i mai sigur pe sine, pentru a mri probabilitatea16 D. A. Constantinescu i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti,1999,p.116-117;
25
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
26/66
de a primi oferta de angajare, ns acesta este tentat s adreseze i unele ntrebri nu
ntotdeauna comode, ca, de exemplu, acelea referitoare la situaia economico-financiar a
organizaiei, la viitorul acesteia sau la posibilitile de recompensare i promovare.
n aceste condiii, dei partenerii relaiei de angajare i propun s manifeste
preocupare deosebit i permanent pentru armonizarea cerinelor i preferinelor
menionate, procesul de recrutare a personalului reclam, n multe situaii, unele
compromisuri de ambele pri sau unele dificulti n legtur cu informaiile de care
dispun prile.
De asemenea, cnd o organizaie i recruteaz personal, aceasta este forat sau
tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, pertinente, a unei
imagini pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni
ademenitoare i nefondate.Numeroase cercetri n domeniu17 au evideniat faptul c, atunci cnd noilor
candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de
solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea
fa de organizaie.
De asemenea, unele studii arat c, dac organizaia i propune sau ncearc s
comunice candidailor perspective ct mai realiste, succesul procesului de recrutare nu
are de suferit de pe urma divulgrilor respective.Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s nu ne considerm atotputernici,
ci trebuie, mai degrab, s adoptm, dup cum recomand numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Malcom Peel, poziia de partener ntr-un proces care poate fi
uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri.
4.2. Strategii i politici de recrutare
Strategiile i politicile definesc modul n care organizaia i ndeplinete
responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile
organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
17 D. J. Cherrington, The management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991,p.180-181;
26
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
27/66
Politicile de recrutare sunt condiionate de18:
raportul dintre cererea i oferta pieei muncii;
cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor; sunt inacceptabile
angajrile fr carte de munc sau fr contract de tip convenie civil ,
precum i discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice, sex, .
a.);
relaia organizaie-sindicate;
relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local;
tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia
organizaiei;
resursele financiare ale organizaiei/firmei.
n acelai timp, multe alte politici din domeniul RU influeneaz, la rndul lor,
politica de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense rigid poate
avea influen nefavorabil a candidailor competitivi care ctig deja mai mult dect
maximul admis de sistemul de recompense al organizaiei. Aceasta nseamn c fiecare
organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a
personalului, n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul RU.
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare
ale personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte19:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai, pentru a se
obine necesarul numeric i calitativ de angajai;
n ce msur posturile pot fi ocupate de angajai din interiorul organizaiei, de
candidai din afara acesteia, sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i
valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte precum situaia sau
concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile deplat, etc.:
18 . Stanciu, Managementul resurselor umane,Editat de coala Naional de Studii Politice iAdministrative, buc,2001;19 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt; J.D.Shaw Human Resources Management pp223-226,19;
27
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
28/66
msura n care organizaia dorete s atrag acei candidai care au calificrile
necesare, sau pe cei cu potenial necesar, care apoi vor fi pregtii;
viziunea pe termen scurt, care presupune cheltuieli ct mai mici , sau pe cea
pe termen lung, care vizeaz antrenarea de resurse suplimentare;
preocuparea organizaiei de a atrage i aranja o varietate ct mai mare de
candidai ( persoane cu handicap, veterani; foti condamnai );
n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie
cumprate, sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai ( recrutarea
personalului trebuie privit ca o activitate de marketing );
eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate, inclusiv la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei;
realizarea recrutrii ntr-un timp mai scurt i cu ct mai puine resurse
posibile.
Postul sau posturile pot fi acoperite din surse interne, n primul rnd. Dac ns se
ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne se va face o
trecere n revist a posibilelor surse externe ce pot furniza candidai corespunztori.
Acestea pot fi20:
recomandrile fcute de proprii angajai;
vizitatorii ntmpltori;
unitile de nvmnt;
oficiile forelor de munc;
publicitatea extern.
n ultimul timp publicitatea tinde s se transforme ntr-un adevrat instrument
specializat al procesului de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea
trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s
stimuleze aciunea din partea celor interesai. Pentru a rspunde acestor cerine,
publicitatea trebuie s aib n vedere:
20T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p.112
28
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
29/66
analiza riguroas a cerinelor ( cte posturi trebuie ocupate i pn la ce
termen; studierea fiei de post i a specificaiilor pentru extragerea
informaiilor relevante);
selectarea populaie int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar;
determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului, care
pot constitui o atracie pentru candidai;
alegerea mass-mediei adecvate populaiei int i mesajului;
alctuirea textului, astfel nct sa conin informaii asupra firmei, postului,
tipului se persoan cutat, avantajelor oferite, salariului ( n cazul n care poate
reprezenta un punct de atracie), modului n care firma poate fi contactat.
Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansat de firm, o
preselecie se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie s respecte anumite
condiii de alctuire. Astfel, el trebuie s conin informaii referitoare la:
detalii personale (nume, adres, vrst, etc.)
calificri;
experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii);
starea de sntate;
interese extraprofesionale; alte informaii considerate relevante de candidat.
ntruct obiectivul recrutrii este realizarea, dup o prim sortare, a unei liste de
candidai care vor fi luai n calcul n efectuarea seleciei, candidaii vor fi grupai n trei
categorii: probabili, posibili, nepotrivii. Cei din ultima categorie vor fi anunai cu
politeea cuvenit c cererile le-au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor
participa la selecie.
n etapa evalurii prealabile este posibil i autoevaluarea, caz n care candidatul
decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s-a informat n detaliu asupra
elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare.
4.3. Tendine pe plan mondial
29
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
30/66
Analiza punctelor de vedere exprimate de specialiti cu privire la obiectivele
activitii de recrutare-selecie, cerinele i instrumentele utilizate pe plan mondial permit
identificarea urmtoarele tendine generale:
tendina crescnd de utilizare a unor procedee sistematice de selecie a
personalului; aceasta se asociaz cu schimbrile n natura produciei, prin
nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate
acordat indivizilor i / sau grupurilor;
un accent mai mare pus pe caracteristicile de atitudine i comportament
ale angajailor, identificate prin teste de personalitate, dei testele de
cunotine rmn dominante;
utilizarea crescnd a datelor biografice, tendin justificat prin
necesitatea de a identifica astfel candidaii necorespunztori care pot fi
respini din etapa iniial, scutind astfel organizaia de unele cheltuieli inutile;
accentul este pus, deseori, pe potenial, dar mai ales pe atitudini i
caracter, urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; spre exemplu, n firmele
japoneze atitudinile sunt apreciate ca fiind mai importante dect competena
tehnic, deoarece, cunotinele necesare pot fi asigurate prin instruire;
devine tot mai eficient nevoia crerii unei legaturi strnse cu instituiile
de nvmnt de la toate nivelurile pentru a asigura tradiia i
continuitatea n procesul recrutrii i seleciei.
n ceea ce privete Romnia, n general, recrutarea se realizeaz prin anunuri
publicitare n presa local sau central dar i prin recomandrile actualilor angajai,
sistem practicat deseori de firmele mici. O alt iniiativ relativ recent a constituit-o
organizarea unei burse ale muncii n care s-au fcut publice cererile unor ntreprinderi
publice sau private fa de anumite meserii. De menionat c ofertele se adreseaz, n
general, segmentului de vrst 22-25 ani, respectiv proaspeilor absolveni ainvmntului superior, cu prioritate economic i juridic pe baz de curriculum vitae,
interviu, concurs.
4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare
30
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
31/66
Recrutare personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum este
considerat uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest
domeniu sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni,
cum ar fi21:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii tendine demografice, intrarea pe
piaa forei de munc a femeilor sau a unor pensionari;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a RU, precum i modelele
educaionale, care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii precum i facilitile locale: locuina,
magazinele, transportul;
cadrul legislativ sau juridic adecvat RU;
sindicatele, care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal;
imaginea sau reputaia organizaiei;
preferinele potenialilor angajai pentru anumite domenii de activitate;
obiectivele organizaionale;
cultura i filozofia organizaiei;
politicile i practicile organizaiei n domeniul RU;
criteriile politice, etnice, religioase sau de alt natur care pot constituicondiii ale recrutrii;
situaia economico financiar a organizaiei;
necesitatea de a atrage poteniali candidai n mod confidenial.
4.5. Criterii de recrutare
Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei
productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor
criterii ct mai adecvate fiecrui post, ntru-ct doar candidaii care satisfac cerinele
postului pot obine randamentul dorit de cei ctre care I-au angajat.
21 Aurel Manolescu- Managementul Resurselor Umane-pp230-231;
31
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
32/66
n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru
recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele:
a. competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea
sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligena,
creativitate, uurina de a se integra n echip, precum i rezultatele obinute n
postul actual sau n cele anterioare.
Alvin Tofler, autorul crii ocul Viitorului susine c angajarea pe baza
diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c
individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze
propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s
ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui s-I pese cum anume a
nvat s o fac.22
b. Vechimea presupune mai multe variante s recruteze numai tineri, deoarece
pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit
experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n
special cele cu personal numeros s duc o politic de recrutare n aa fel nct
s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de
promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li
se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte n mod individual i scontribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.
Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane
care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai
de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: apreciez c
trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de
ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau
dou n plus, ba chiar i n weekend uri, dac acesta e necesar. Pn n prezent am
avut noroc, I-am gsit i i pltim bine, ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de
altfel pretutindeni, se aplic bine cunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi"23.
Firma american, Lincoln Electric Company ( LEC), consider c trebuie
angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot
22 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu -Managementul resurselor umane- p.93;23 idem, p.93;
32
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
33/66
deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce
au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se
simt stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, avnd
acces uor la autoritate i la canale de comunicare. Aceast companie i concepe
practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui.
Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz
succesul.
Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine
c nainte de a ncepe activitatea de recrutare a personalului este bine s se mediteze n
privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei
mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se
zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate.ntr-o alt clasificare24 putem avea ca i criterii de recrutare urmtoarele:
Gradul de pregtire instituional ( studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
Gradul de pregtire neinstituional;
Competena profesional;
Vechimea n munc, inclusiv n profesie;
Capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltareintelectual i propesional;
Gradul de motivare;
Gradul de angajare i dorina de reuit individual;
Criterii politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale
recrutrii personalui.
Recrutorii trebuie s cunoasc criterii pe care le utilizeaz candidaii aflai n
cutarea unui post vacant: Criterii psihologice;
Criterii economice ( maxime, raportul venituri i timp, i efortul fcut pentru
obinerea lor);
24 . Stanciu, op.cit.
33
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
34/66
Percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbaii), natura
muncii (femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra
postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al efului
ierarhic.
Atragerea personalului performant poate fi realizat n condiii de transparen sau
n mod confidenial, fr a fi abandonat etica recrutrii.
4.6. Metode de recrutare
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele
practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali
angajai; activitile de marketing, ageniile, consultanii.
4.6.1. Publicitatea.
Este cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se
adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s
provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-
un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arientins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul
trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i
politicos, s fie creator i atrgtor.25
Instrumentele de publicitate sunt:26
Ziarele locale
Ziarele cu acoperire naional
Periodicele tehnice / profesionale Centrele de integrare profesional
Alte tipuri de agenii
Afie la intrarea in instituie
25 idem, p. 8926 G.A.Cole Managementul Personalului p 98
34
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
35/66
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
Numrul de informaii suplimentare
Numrul cererilor de angajare
Gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimateExist doua tipuri de anunuri:
a. Cele care sunt tiprite n cadrul unui chenar separat de restul paginii, ceea ce
permite includerea emblemei companiei, precum i a unui scurt comentariu cu
privire la postul respectiv sau la compania care d anunul, nainte de a se face
descrierea amnunit a postului i a tipului de candidat solicitat ( majoritatea
posturilor manageriale ).
b. Anunurile de mic publicitate sunt niruiri de posturi vacante, pe coloane
de cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu privire la tipul
postului i la mrimea salariului.
Trebuie avut n vedere i faptul c Actul Discriminrii Sexuale din1975 declar
ilegale discriminrile care favorizeaz un sex sau altul ntr-un mesaj, excepie fcnd
puinele posturi care pot fi ocupate numai de un anumit sex. Astfel, mesajele trebuie s
evite exprimrile sexiste, cum ar fi vnztor, folosind denumiri neutre cum ar fi
reprezentant vnzri, sau s amplifice descrierea postului pentru a face referire la
ambele sexe. Este acceptat faptul c unele posturi au denumire unisex, fiind prin urmarenediscriminatorii : director, manager, ofier. Este mai bine s se evite referirea la
sexul candidatului, adresndu -i- se ca i candidat sau ca aplicant.
Elementele unui anun de angajare:
S prezinte organizaia i / sau obiectivul ei de activitate cu ajutorul ctorva
referiri concise;
S furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile
proeminente ale postului; S rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede
deintorul postului;
S fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
35
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
36/66
S enune principalele condiii de angajare, inclusiv nivelul de salarizare
pentru postul respectiv;
S precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
S prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtore; S respecte reglementrile legale.
4.6.2. Reeaua de cunotine.
Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii
despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul
c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul
angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod , larg folosit, adus la
apariia unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia
unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile
de stat.
4.6.3. Consultanii.
Folosirea consultanilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe
ri. Consultanii bine pregtii tiu unde s gseasc potenialii candidai la recrutare i
reuesc s-I determine s participe la selecie.
De obicei, consultanii n recrutare fac publicitatea, intervieveaz i alctuiesc o
list scurt. Ei ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Prin intermediul
acestora, organizaia poate s rmn anonim dac dorete.
La alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:
Verificarea reputaiei prin intermediul altora care I-au utilizat;
Analiza altor mesaje promoionale pentru a se obine o imagine asupra calitii
consultanei i a tipurilor i nivelelor posturilor de care se ocup;
Verificarea expertizei de specialitate;
Stabilirea unei ntlniri cu consultantul pentru a-I verifica calitatea;
Compararea taxelor:
Muli consider ageniile i consultanii prea scumpi pentru a putea folosi., dar
acetia ofer i o serie de avantaje care nu pot fi ignorate, cum ar fi:
36
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
37/66
Cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns;
Acesta face prima filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast
munc;
Permite pstrarea anonimatului firmei dac aceasta dorete;
Agenia fiind neimplicat, poate fi mult mai obiectiv n alegerea
candidatului.
4.6.4. Ageniile.
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i
birou. Ele lucreaz eficient dar scump. Ageniile ar trebui s tie ce se caut pe pia.
Exist riscul ca ele s produc candidai nepotrivii. Dar acesta scade dac cerinele sunt
clar nelese.
n Anglia exist mai multe feluri de agenii.
Birourile de carier. Acestea nu percep tax i lucreaz n special cu cei care au
abandonat studiul, deci cu muncitori necalificai. Acetia se axeaz pe gsirea locului de
munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.
Centre de locuri de munc. Acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care
caut un loc de munc, ct i pentru organizaii, pentru acestea oferind ns doar o
selecie superficial nainte de a recomanda un candidat.Agenii de recrutare. Variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, altele pe domenii, iar altele n
recrutarea managerilor, n timp ce unele sunt specializate n consilierea angajailor.
Tariful variaz ntre 20-50% din salar plus cheltuielile.
4.6.5. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se
recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare despecializare. cutarea presupune att localizarea i identificarea acestora. Sunt muli
ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i
fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru al angaja ct mai
repede, crendu-I chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului
37
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
38/66
angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea
asigur o recrutare de calitate.
4.6.6. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din
ntreprindere ,i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se
asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.
4.6.7. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor
posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin
care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei
interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n
acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Dac operaiile depromovare a posturilor vacante sunt corect efectuate , solicitanii necorespunztori sunt
eliminai.
4.7. Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de
principii27 verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol important l au
urmtoarele:
Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat
pentru muncitori necalificai, personal tehnic etc.;
Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei ( este
incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate ), Conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
A nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai
specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor
27 R.L. Mathis, P.C.Nica,C.Rusu,-Managementul resurselor umane-, p.94;
38
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
39/66
informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n
scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor
considera aceast practic un semn de slbiciune.
Cap. 5 Planificarea recrutrii
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei
asemenea aciuni fiind influenat de calitate mijloacelor puse n aciune. O politic de
recrutare trebuie s fircoerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de
circumstan, luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii
organizaiei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil.Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nu ar reflecta schimbrile care se produc n
tehnologie, n finane, legislaie, politica naional i internaional. Ea trebuie s
urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.
5.1. Etapele planului de recrutare
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor
i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul
nevoilor de recrutare.28
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,
avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin
promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i
mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale
nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor
necesare l are cel care organizeaz interviul.
28 R.L Mathis, P.C.Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane-p. 95;
39
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
40/66
Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor
fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama de
perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de
recrutat.
Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o
evident precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i
mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoietepersonalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare
redactrii mesajului de recrutare.
5.2. Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare a resurselor
umane
Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze
care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
Imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu
este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect
postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a
celor ca vor s se angajeze nu este corespunztoare;
Incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;
Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i nstabilirea surselor de recrutare;
Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil
gsirea candidailor corespunztori;
40
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
41/66
Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este
o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori
ai presei in care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i
schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat
metoda cutrii.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei
sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac folosesc
sisteme originale de recrutare. De exemplu29, pentru recrutarea unor persoane pentru
burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga
lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct
i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei
recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat.
5.3.Evaluarea recrutrii
Recrutarea poate fi evaluat folosind o serie de metode care iau n considerare att
obiectivele pe termen lung ct i pe cele pe termen scurt. Eficiena i eficacitatea
procesului de recrutare trebuie monitorizate n funcie de:
Abilitatea de a se identifica din planul de afaceri numrul i specialitatea RU
necesare i de a aciona n conformitate cu aceste nevoi;
Calitatea sfaturilor acestora cu privire la sursele de recrutare i specificitatea
persoanei;
Alegerea mediului propice de recrutare;
Eficiena publicitii calculat n cost / rspuns;
Eficacitatea conducerii i administrrii procesului de recrutare;
Numrul de oameni interesai de un anumit post;
Numrul de cereri primite;
Potrivirea candidailor pentru post;
29 idem, p.97;
41
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
42/66
anse egale dac postul atrage candidai din toate grupurile de pe piaa
muncii;
Succesul anunului de recrutare;
Costul recrutrii; Durata de la recrutare pn la angajare;
Rata de meninere a personalului angajat.
Cap.6 Exemple de politici de recrutare
Avnd n vedere c n cadrul unei organizaii trebuie ocupate o varietate mare de
posturi, politicile de recrutare, trebuie aplicate diferit, n funcie de circumstane. Un alt
criteriu ce determin varietatea politicilor de recrutare este ara n care sunt acestea
aplicate.
6.1. Recrutarea n funcie de post
n cazul recrutrii managerilor sau a personalului de conducere, se poate lua n
considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Consultantul va
discuta cu organizaia descrierea postului i specificitatea persoanei i va recomanda ce
metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast
metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Agenia
va trimite persoanelor interesate detalii despre post i formulare de nscriere. Tot ei vor fi
punctul de primire al formularelor i vor efectua prima filtrare, nmnnd angajatorului o
list de poteniali candidai. Pentru a tria candidaii, agenia i poate chema la interviuri,
le poate testa aptitudinile sau le poate verifica recomandrile. De aici este de competena
organizaiei s i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte
metode de selecie.Recrutarea unui asistent de birou part-time poate fi i ea abordat cu ajutorul
unei agenii specializate n recrutare secretarelor i a personalului pentru birou. Se poate
cere i ajutorul biroului local de plasament, sau se poate da un anun n ziarul local.
Fiecare dintre aceste metode are avantajul su.
42
-
7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare
43/66
Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre
specificitatea persoanei, pentru a se pune de acord. Apoi, agenia va verifica baza sa de
date pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator.
Dac gsesc, i vor recomanda acestuia. i n acest caz, angajatorul va lua decizia final
n urma procesului de selecie. Dac nu se gsesc oameni potrivii n baza de date, se vor
pune anunuri n vitrine, sau n ziare. Candidaii astfel obinui vor fi testai de ctre
agenie i apoi, cei potrivii, propui angajatorului care va efectua selecia final.
Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de
slabe. Acetia vor introduce datele oferite de angajator n baza lor de date, dar nu vor
filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare
a anunurilor. Angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult
timp.Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod de recrutare. n acest
caz, se pune ntrebarea cum va fi conceput anunul ?30.
Ct de onest s fie anunul? Dac e prea atractiv riti s ai prea muli candidai, iar
dac spui adevrul riti s nu ai nici unul!
Unde s dai anunul i ct de mult s cheltuieti? Dac se face o greeal, anunul
va trebui republicat.
Cnd i cum s se prezinte candidaii:Recrutarea absolvenilor pentru un program de training managerial, implic
mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe
termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n acest caz recrutarea
trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial, nu a celor ce dein cunotine.
Caliti cum ar fi abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre
schimbare