lucrare de diploma resurse umane

8/19/2019 Lucrare de Diploma resurse umane

1/96

1. Strategii şi politici privind recrutareaşi selecţia resurselor umane

1.1. Importanţa temei

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii dea angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării de personal,

precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificareasolicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidati competitivi,capabili să îndeplineasca cât mai eficient cerinţele posturilor.

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază alemanagementului resurselor umane, care, de regulă, se efectuează în cadrulcompartimentului de personal, dar care constituie responsabilitateamanagerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Organizaţiile, în general, au fost dintotdeauna preocupate deselecţia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foartecostisitoare daca angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt considerateca necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.

După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniulresurselor umane !ac" !. #alloran şi David !. $herrington %, pentrua&şi asigura succesul sau chiar pentru a supravieţui, organizaţiile în generaltrebuie să soluţioneze corect următoarele probleme'

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor necesare şi alegereasau selecţia candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor

posturilor noi sau vacante( identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele

mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare( respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile

egale de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii

anterioare sau a unor dezechilibre e)istente( e)istă încănumeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementarilegale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitateade a se apăra.


2/96

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit deimportant dacă se iau în considerare în special, efectele unor posibile eroride angajare. De e)emplu, respingerea unui candidat competitiv sauacceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.De aceea, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanţi, estenecesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare.

Recrutarea poate fi un proces activ, mai ales atunci cândorganizaţia îsi propune menţinerea sau păstrarea unor legături sau a unor contacte cu sursele e)terne de recrutare. *ste bine ca organizaţia să încercesă&şi menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau de candidaţi potenţiali,chiar dacă nu e)istă în mod curent posturi vacante.

+n consecinţă, această activitate, relativ simplă în cazulorganizaţiilor mari, poate deveni o activitate comple)ă şi costisitoare %,

necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionaleinterne şi e)terne precum şi necesităţile de resurse umane, e)istente şiviitoare.

De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susţinută atât prin volumul de muncă necesar, cât şi prin importanţa sa pentruorganiaţie.

De cele mai multe ori, problema nu este pe cine selectăm, ci deunde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şimotivaţi

din care să alegem persoanele necesare, activitatea de recrutarefiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu drept baza întregului proces de asigurare cu personal din e)teriorul organizaţiei.

!cest lucru este confirmat şi de faptul că e"istă dificultăţi mari sau foarte mari în legătură cu identificarea şi atragerea de candidaţi necesari,în special pentru anumite categorii de angajaţi, de aici reultând necesitatea elaborării şi aplicării unor strategii şi politici de recrutare şi

selecţie a resurselor umane, care să fie eficiente, coerente şi adaptatenevoilor reale ale organiaţiei.

De regulă, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesităatragerea unui număr cât mai mare de candidaţi potenţiali, folosind în acestscop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare, aceasta deoareceeste posibil ca o parte din candidaţi să nu satisfacă cerinţele posturilor vacante, iar o altă parte a acestora ar putea să nu accepte oferta de angajare.


3/96

-elecţia personalului este, de asemenea, o activitate de bază amanagementului resurselor umane, fapt pentru care ea trebuie să se bazezenu pe decizii luate informal şi în funcţie de preferinţe subiective, ci pe oserie de factori interni si e)terni, care să fie astfel structuraţi şi aleşi încât săcorespundă nevoilor organizaţionale.

#riteriile de selecţie a personalului se stabilesc în legătură directăcu strategiile şi politicile organiaţionale în principal şi cu cele de

personal în special.m putea concluziona că selecţia personalului reflectă cât de bine

s&a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost satisfăcutecerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.

1.2. Rolul şi particularităţile resurselor umane încadrul organizaţiei

Resursele umane reprezintă organizaţia, oamenii reprezintă pentruorganizaţiile de orice fel o resursă comună, şi, totodată, o resursă cheie,vitală, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional alacestora.

cest adevăr a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu săafirme că' / Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organiaţii

reidă în oamenii săi$- !. 0feffer, *. 1a2ler.

%rin urmare, filosofia de management orientată spre oameni nuînseamnă numai faptul că &oamenii repreintă organiaţia$, ci şi&respectul pentru oameni$, pentru a putea astfel &concura prin oameni$.

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectiveleorganizaţiei pentru că ei sunt cei care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut.

-pecialiştii3 şi&au pus deseori întrebarea' /$e este o organizaţie farăangajaţii săi4& 5u este nimic în absenţa resurselor umane, eventual, o

mulţime de echipamente scumpe6. Organizaţiile e)istă deoarece oamenii aucapacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi capacitatea de a avea şi de adezvolta organizaţii.

7


4/96

3De $enzo, . David, 0. 8obbins, 0ersonnel9 #uman 8esource :anagement, *ngle2ood$liffs, 0renticeall, 3;


5/96

3 0. =ird, /$um să te vinzi. Aactici persuasive pentru a vă promova imaginea6, >?:5, *dituralternative, p. 3E3.

$u toate acestea, atitudinea tradiţională faţă de forţa de muncă

constă în tratarea oamenilor ca simple /cheltuieli6 sau, în tendinţa deabordare contabilă, ca element al resurselor umane. stfel, cheltuielile curemunerarea personalului, de e)emplu, sunt considerate cheltuieli de/întreţinere6 şi /utilizare6 a resurselor umane, care trebuie menţinute la unnivel cât mai scăzut şi recuperate cât mai rapid fară a fi necesare cheltuieli/de amortizare6 a personalului.

ceastă stare de fapt apare şi datorită faptului că funcţiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire şi desfăşurare a unor activităţi, denumită uneori /perioada de amorsare6, când se consumă

resurse, dar nu se obţin încă rezultate, unul dintre obiectivele majore alemanagementului resurselor umane fiind de a reduce cât mai mult perioadade trecere la aşa&zisa /perioadă de remanenţă6, când se obţin, în continuare,rezultate în virtutea efortului depus de organizaţie pentru manifestareafuncţiunii de personal în perioadele anterioare.

+n cazul investiţiilor de personal, procesul de determinare acheltuielilor şi a veniturilor aferente unui proiect este destul de diferit şimai dificil, mai ales pentru că se cunosc doar cheltuielile, în timp ce dateleşi informaţiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor dedezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile sau clar

previzibile.0ornindu&se de la premisa că resursele umane sunt similare cu

celelalte resurse, ca urmare ele trebuind să fie contabilizate potrivitaceloraşi principii, se sugerează posibilitatea de a folosi şi în acest domeniumetode si tehnici de analiză economică specifice teoriei şi practiciimanageriale, precum'

$alculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului($alculul costului marginal al unei angajări(bordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane(

+ntroducerea în bilanţuri, alături de activele materiale şi financiare, a activului uman.

Domnul profesor -piridon ?acobescu3, de la cademia de +nalte-tudii *conomice şi ?ndustriale din =ucureşti, a sesizat nu numainecesitatea informaţiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor indicatori sociali ce pot fi contabilizaţi, ci şi necesitatea unui document

social şi legal denumit bilanţ social.

E


6/96

3 :. 5icolai, /De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor6, *ditura *vri"a, =răila,FFF, p.@.

/ Dacă vom încerca să e)aminăm faptele sociale din cursul unui an,

punând de o parte pe cele rele şi de alta pe cele bune, adică separând pecele care au adus un rău serviciu vieţii sociale, de cele care au folositacesteia, vom ajunge să formăm un fel de =ilanţ neeconomic, un =ilanţ alfaptelor socialeG +ncercând acum să construim un bilanţ social tip, vomavea o parte la 0asiv, =inele general acumulat şi =eneficiul :oral realizatde curând, iar de alta, la ctiv' Organismul social, indivizii şi colectivităţilesociale, care toate au datoria să conserve capitalul lor social' =inelegeneral6.

n opoiţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de celtuieli, specialiştii în domeniul resurselor umaneatrag atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol deinvestiţii pentru devoltarea ulterioară a organiaţiei.

#. . )esse(re-orts menţionează că angajaţii unei întreprinderisunt resurse care trebuie antrenate şi dezvoltate, pentru care trebuie să seinvestească, afirmând că &Resursele umane sunt primele resurse strategice

ale organiaţiei$.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor decreştere şi devoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge

propriile lor limite, pentru a face faţă noilor provocări sau e"igenţelor preente şi viitoare.

8esursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, deneînlocuit.

Aoate celelalte resurse ale organizaţiei sunt, de asemenea,importante şi utile, însă resursele umane şi managementul lor sunt foarteimportante şi valoroase deoarece resursele umane sunt singurele capabile

să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aparţinând uneiorganiaţii.

/ficienţa şi eficacitatea unei organiaţii este decisiv determinată decalitatea oamenilor pe care îi are organizaţia, oamenii fiind resursele active

@


7/96

pentru că posedă potenţial, e)perienţă, pasiune şi creativitate, ceea ceînseamnă factori dinamici şi activi care sporesc calitatea activităţilor desfăşurate.

De aceea, având în vedere că o organizaţie nu poate e)ista fărăoamenii săi, acestea trebuie să ştie să&şi asigure personalul necesar, să îlmotiveze şi să&i dezvolte potenţialul, creând astfel o relaţie angajator&angajaţi bazată pe loialitate şi respect reciproc.

Oamenii pot fi consideraţi pe bună dreptate bunul cel mai de preţ alunei organizaţii HOmul sfinţeşte locul6 % pentru că ei deţin potenţialuluman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoaresuperioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează, recrează şi realizează bunuri şi servicii,controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaboreaăobiective şi strategii.

$a urmare, succesul unei organizaţii, gradul său de competitivitate,dezvoltarea ei depind tot mai mult de calitatea resurselor umane.

Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt dintre celemai dificile, implicând simultan factorii individuali, organizaţionali şisituaţionali, trebuind să răspundă unor nevoi diverse, în continuă mişcare şitransformare.

!ceste deciii trebuie personaliate în funcţie de specificul fiecăreiorganiaţii.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să fie

nediscriminatorii, luând în considerare principiile morale şi eticefundamentale responsabilitatea faţă de angajaţi, echitatea, e)istenţa unuicadru decizional bazat pe sistemul de valori acceptat social, care să

promoveze în conduita curentă demersuri legale dar totodată şi morale şietice%.

0odul în care o organiaţie abordeaă problemele etice în procesul deciional reflectă stadiul său de devoltare morală.

vând în vedere standardele morale în procesul decizional, studiileefectuate evidenţiază unele e)emple tipice de comportamente etice, şianume'

1igura nr. 2 #omportamente etice referitoare la resursele umaneale unei organiaţii

I

Comunicareaonestă ( evaluarea

cu sinceritate aangajaţilor )


8/96


9/96

JinstanleC şi -tuart&-mith sugerează următoarele principii morale'

1igura nr. 3 %rincipii morale aplicabile în problemele de resurseumane

;

Respectul pentru individ

Respectul reciproc conştientizarea unor

interese comune,soluţionarea conflictelor

apărute %

Transparenţa /politica uşilor deschise6,adică o comunicare cât mai eficientă, la toate nivelurileşi în toate sensurile %

Corectitudine procedurală modul în

care organizaţia îşitratează oamenii %


10/96

-&a demonstrat, prin numeroase studii efectuate, că în timp rezistă şise dezvoltă acele organizaţii care au puternice sisteme de valori, care ştiusă&şi preţuiască angajaţii, aceştia având la rândul lor solide principii etice şivalori la fel de puternice, bineînţeles, unele comune cu organizaţia.

Reistă şi se devoltă acele organiaţii care reuşesc să-şi câştigeloialitatea angajaţilor săi.

+n abordarea problemelor resurselor umane, organizaţia trebuie săţină cont de faptul că personalul nu poate fi tratat în bloc, ca o /persoanămedie6, ci în mod diferenţiat, având în vedere că fiecare angajat în partereprezintă o individualitate, o personalitate unică, cu trăsături specifice.

:unro >raser afirma că / fiecare fiinţă umană este unică şi nu poate fi înţeleasă decât ca entitate completă$.

%racticile manageriale care promoveaă ideea de a-i trata pe toţiangajaţii în mod identic 4 ceea ce la o primă privire ar părea lucrul cel mai cinstit 5, inevitabil, ajung să-i tratee pe unii salariaţi într-un mod nesatisfăcător, ceea ce are ca reacţie îndepărtarea acestora şi slăbireaangajamentului, a loialităţii faţă de organiaţie.

0roblemele legate de resursele umane sunt foarte comple)e. +nciuda revoluţiei genetice, omul rămâne în continuare o mare enigmă.cest lucru este accentuat de faptul că potenţialul uman şi modul său demanifestare nu sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii, ele fiind condiţionategenetic, biologic, social, cultural, educaţional, conjunctural etc., adică de oconstelaţie de factori, aflată într&o permanentă schimbare, dezvoltare sauadaptare, specifică fiecărui individ, fiecărei activităţi, fiecărei organizaţii.

Din această cauză, mulţi specialişti în domeniul resurselor umaneau devenit tot mai prudenţi în transferarea practicilor de personal de la un

mediu la altul, de la un individ la altul.-e impune astfel promovarea unui management cât mai adecvat,

alături de crearea unui climat organizaţional motivant, astfel încâtnecesităţile individului să poată fi integrate cu succes necesităţilor organizaţiei.

0roblema managementului modern este cum să trecem de la muncadin obligaţie la munca din vocaţie, ceea ce presupune creativitate, ieşirea

3F


11/96

din tiparele comode, reacţia pozitivă la provocări. *ste o problemă destulde dificil de rezolvat, având în vedere faptul că de multe ori unele valoriumane sunt acceptate sau plăcute, doar pentru simplul fapt că individul nuare de ales.

Din perspectiva timpului, rolul resurselor umane şi almanagementului acestora creşte continuu odată cu gradul de implicare şi devalorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi de îmbunătăţirea calităţiivieţii în general, a celei profesionale în special.

8elaţiile manageri&ceilalţi angajaţi rebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată de aceştia încadrul organizaţiei.

Ahomas :urphC, fost preşedinte al Beneral :otors, afirma înlegătură cu filosofia calităţii vieţii profesionale' / Arebuie să încercăm sătratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi,

întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie6.

/ficacitatea utiliării resurselor organiaţiei depinde în primul rând de eficacitatea folosirii resurselor umane. 8esursele umane sunt nunumai valoroase, dar şi scumpe sau costisitoare, ceea ce determinănecesitatea utilizării cât mai eficiente a acestora, aceste resurse fiind celecare potenţează celelalte resurse aflate la dispoziţia organizaţiei.

După cum afirma 6. 7. 8albrait, anunţata revanşă a resurselor umane asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată9

1.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

*alton2 afirma că: & 0anagementul resurselor umane accentueaăraporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi: scopuri reciproce;influenţe reciproce; respect reciproc; recompense reciproce;

responsabilităţi reciproce &.

3?. =eard2ell, 1. #olden, #uman 8esource :anagement. $ontemporarC 0erspective,

0itman 0ublishing, 1ondon, 3;;I, p. 37.

33


12/96

De $enzo, . David, 0. 8obbins, 0ersonnel 9 #uman 8esource :anagement, *ngle2ood $liffs, 0renticeall,

3;;


13/96

Aotodată, dorindu&se o prezentare cât mai clară a acestor principaledomenii de activitate, au fost formulate numeroase opinii care poartăamprenta ţării de provenienţă a autorilor.

ceste domenii de activitate prezintă importanţă diferită de la o ţarăla alta.

Aabel nr. 3 %riorităţi pe ţări ale celor mai frecvente activităţi de 0R= 5r.crt.

$A?K?ALM?1* :.8.N. /=R>%! !0/R?+#! D/ @>RD

!S+!A %!#+1+#

!0/R+#! '!?+@B

1 R 8 / R

+ ? !

= 7 #!@ =S !=S 6%@ !R8 )R C 0 /

3 0lanificarea forţei demuncă

:anagementul costuluimuncii

7 0roductivitate forţei demuncă

8ecompense E vantaje fle)ibile@ :anagementul

participativ

I Dezvoltaremanagementului

< 0lanificarea carierei ; -trategii de pensionare3F 0rogramul de muncă9

familial33 8ecrutare9 angajare 3 8elaţii cu angajaţii 37 *valuarea performanţei3 $omunicare3E +ndatoriri cetăţeneşti3@ Dezvoltarea angajaţilor 3I Oportunităţi egale

3< -ănătate

#omentariu' -e observă că ţările acordă o importanţă diferită diverselor

activităţi de :8N, importanţă care este diferită nu numai la nivel decomparaţie între ţări ci şi la nivel de ţară, dar pentru perioade de timpdiferite, aşa cum o arată tabelul următor'

37

Consiliere privind problemele

personale aleangajaţilor


14/96

?abel nr. 3 0odificarea în timp a importanţei activităţilor 0R= 5r.crt.

2EFG 2EFH 2EEG

3 Recompense Recompense %lanificare

!sigurare cu personal %lanificare Recompense7 Rel aţii de muncă !sigurare cu personal !vantaje Relaţiile cu angajaţii Devoltarea managementului 0anagementul forţei de

muncă• varietate• educaţie şi pregătire• motivare

E >portunităţi egale de angajare !vantaje Devoltarea managementului

@ !vantaje Relaţiile cu angajaţii !sigurarea cu personal I Devoltarea managementului 0anagementul forţei de

muncă Relaţiile cu angajaţii

< %lanificare #omunicare >portunităţi egale de angajare; %regătire Relaţiile de muncă Relatiile de muncă

1.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere

şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi e)terne necesareasigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale.

%rocesul de asigurare cu personal al unei organiaţii cuprinde maimulte activităţi de bază, cum ar fi'

planificarea resurselor umane( recrutarea( selecţia personalului.

cest proces de asigurare a organizaţiei cu personal presupune oserie de activităţi specifice domeniului resurselor umane, activităţi caresunt indispensabile îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale.

ceastă succesiune de activităţi ar putea fi reprezentată astfel'

3


15/96

1igura nr. I #omponentele procesului de asigurare cu personal

8ecrutarea este e)trem de importantă în procesul de asigurare cu personal deoarece o selecţie eficientă nu se poate realiza decât în cazul încare procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţicompetitivi.

#ele mai eficiente metode de selecţie sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare: numeroşi candidaţi calificaţi, potriviţi, nu pot fi

selectaţi dacă nu sunt mai întâi localiaţi, identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.

De asemenea, recrutarea este strâns legată de planificarea resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor

suplimentare de personal.

3E

Planificarearesurselor

umane

Analizaposturilor şiproiectarea

muncii

Recrutare Selecţia Orientarea

Transfer

Promovare

Recalificare

Reîncadrare

8estructurare

Dezvoltare

Demisie

Pensionare

Concediere

Deces

Asiurareacu personaldin interior

Asiurarea cupersonal din

e!terior

&ecesităţile de resurse umane


16/96

8ecrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, adică descrierile şi specificaţiile de post, sunt esenţiale în

procesul de recrutare a personalului.

1igura . H Relaţiile dintre analia posturilor, planificarea personalului,recrutare şi selecţie

D. !. $herrington afirmă că recrutarea resurselor umane este legatăşi de alte activităţi de personal' evaluarea performanţelor, recompensareaangajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii.

Nnii specialişti prezintă procesul de asigurare cu personal ca fiind oserie de filtre prin care solicitanţii unor posturi trebuie să treacă, în urmaunor activităţi succesive specifice domeniului resurselor umane.

De regulă, candidaţii bine pregătiţi au performanţe mai bune, dar

vor solicita recompense pe masură. !ceştia nu solicită prea multă pregătire în urma angajării şi se integreaă pe posturi mult mai bine. @utrebuie însă neglijat potenţialul de devoltare de care dă dovadă uncandidat ciar dacă e"perienţa sa în muncă nu este foarte mare 4 de e"., un

proaspăt absolvent 5.

3@

A"A#$%A POST&R$#OR P#A"$'$CAR(AP(RSO"A#&$

"atura şi cerinţeleposturilor specifice

"umărul posturilor specificece tre)uie ocupate

R(CR&TAR( Surse*&nde şi cum*Recrutori*Stimulente*

Totalul solicitanţilorcalificaţi

S(#(C+$(


17/96

Recrutarea constituie în general primul contact între cei careangajează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă. ngajareareprezintă mult mai mult decât o singură relaţie de piaţă, constituind oafacere pe termen lung, deosebit de comple)ă şi cu numeroase aspecte, încare părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într&o relaţie cu un

partener nepotrivit, pentru a putea construi şi menţine o relaţie cât maiavantajoasă.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublusens, între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiilecât şi reprezentanţii acestora, cât şi candidaţii transmit semnale referitor larelaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între intereselecelor două părţi, astfel'

Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea saureputaţia sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe

care le oferă, aşteptând de la candidaţi semnale privind potenţialul lor dedezvoltare.

$andidaţii doresc să transmită semnale care să sugereze că ei suntsolicitanţii cei mai potriviţi şi că trebuie ca ei să primească posturile oferite.$andidaţii doresc şi încearcă să pară politicoşi şi entuziaşti pentru a&şi mări

posibilităţile de angajare.#andidaţii de succes au anumite caracteristici comune:

1igura nr. J #aracteristici comune pentru candidaţii de succes

3I

bine pregătiţi şibine organi!aţi

entu!iaşti şidecişi să c'ştige

interesaţi n a găsiun loc de muncă şi

decişi să obţinăunul bine informaţi

despre firmă şidespre postul la care

aspiră pregătiţi să sacrificetimp şi efort pentru găsirea unui loc de

muncă

capabili să inveţedin eşecuri


18/96

O etapă destul de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare a personalului,care pot fi interne sau e)terne. $u cât numărul şi varietatea surselor derecrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şiatrage candidaţi cât mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursă la care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ceînseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi care

percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. stfel, se realizează orecrutare internă care, de fapt, este doar o scimbare de post , ce presupune

parcurgerea aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii e"terni. Dacă seapreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, estenecesar să se acţioneze în afara organizaţiei, pentru a se identifica

posibilele surse e)terne. 1igura nr. K /tapele procesului de selecţie a personalului

3<

$nterviul pentrualeerea

preliminară

Cererea dean a are

$nterviulpentruselecţie

Testarea pentruan a are

-erificarea

referin elor

(!amenul medical

$nterviul de final

Decizia de ana,are

Solicitanţiirespinşi


19/96

tât sursele interne cât şi cele e)terne au avantaje şi dezavantaje,rămânând la latitudinea organizaţiei să găsească cele mai adecvate metodede a&şi recruta personal cât mai competitiv pentru posturile pe care doreştesă şi le ocupe.

Selecţia resurselor umane este acea activitate a managementuluiresurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celuimai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post.ceastă activitate urmează logic după analiza posturilor, după planificarea

personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum şi dupărecrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare decandidaţi potenţiali dintre care trebuie să fie aleşi cei mai capabili sau mai

competitivi să ocupe posturile vacante.

Selecţia personalului este percepută ca o serie de etape prin caretrebuie să treacă fiecare solicitant al unui post, fiecare etapă a procesului deselecţie fiind, după cum afirmă D. 6. #errington, tratată ca un obstacolcare alege în mod sistematic numărul de angajaţi care avansează în etapaurmătoare. 0entru a depăşi etapele procesului de selecţie şi pentru a fiinstalat pe un anumit post sau pentru a obţine oferta de angajare, unsolicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. :ajoritatea

organizaţiilor resping în fiecare etapă a procesului de selecţie solicitanţiinedoriţi, însă unele organizaţii permit tuturor candidaţilor să parcurgăîntregul proces de selecţie.

>iecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată învederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alegecandidatul cel mai potrivit.

$a şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un procesde comunicare în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţieiorganizaţiei cu mediul e)tern. 0entru a lua în discuţie candidatura unei

persoane pentru un anumit post, organizaţia trebuie să dispună de un minim

de informaţii despre persoana respectivă. $andidatul trimite organizaţiei la care doreşte să se angajeze o

cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere,însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae.

#urriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces deselecţie, mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţiiorganizaţiei, fiind totodată unul dintre mijloacele de triere preliminară a

3;

$nstalarea pepost


20/96

candidaţilor. De aceea, trebuie să fie un document concis, atractiv şiincitant, atât în formă, cât şi în conţinut, să trezească interesul celor care îlcitesc, acordându&i astfel candidatului şansa unui interviu.

$urriculum vitae poate fi eficient în cadrul procesului de selecţie înurmătoarele cazuri'

după recrutare, se înscriu foarte mulţi candidaţi(e)igenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie,

care să facă necesară prezenţa candidatului(organizaţia nu are concepute metode mai riguroase de culegere a

informaţiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajaresau chestionarul biotipologic.

!nalia preliminară îşi propune să respingă persoanele evidentnecorespunzătoare, în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei

personalului.$andidaţii care trec de această etapă participă la interviul de

selecţie sau interviul de angajare, metodă care dă ma)imum de rezultate pozitive în condiţiile în care este utilizat pentru a evalua'

gradul de motivare a candidatului pentru ocuparea postului( cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care

va trebui să facă parte.

Din perspectiva solicitantului unui post, pe tot parcursul interviuluide selecţie, singurul obiectiv al acestuia este să obţină oferta de angajare.

>iecare candidat se întrece doar cu el însuşi, /lupta6 se duce doar între candidat şi reprezentantul organizaţiei, chiar dacă nu e)istă un singur candidat. Nn aspirant la un post nu trebuie să se intereseze de numărulcandidaţilor, ci dacă pregătirea lui corespunde cerinţelor repectivului post.

*)istă mai multe tipuri de interviuri' structurat, nestructurat şisemistructurat sau sub presiune. +n ceea ce priveşte interviul sub presiune,acesta urmăreşte cercetarea reacţiilor unui candidat în condiţii ridicate destres, ca urmare a e)ercitării unei presiuni psihice.

$andidaţii care au fost selectaţi în urma interviului de selecţie, vor fi supuşi anumitor teste de angajare, urmărindu&se următoarele aspecte'identificarea punctelor slabe ale candidaţilor şi stabilirea unei anumiteierarhii a aptitudinilor candidaţilor, punându&le în lumină pe cele care sunt

potrivite pentru posturile avute în vedere.

F


21/96

?estele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate,care implică sarcini de e)ecutat, precum şi multe condiţii sau cerinţe, înspecial de aplicare şi interpretare. *le au fost imaginate şi concepute pentruinvestigarea caracteristicilor oamenilor, fizice şi psihice.

+n ceea ce priveşte referinţele personale sau recomandările, carereprezintă scurte declaraţii referitoare la un anumit candidat, e)istă opiniicontradictorii, majoritatea specialiştilor spunând că nu ar trebui folosite,având caracter subiectiv.

-copul e"amenului medical este aflarea stării de sănătate asolicitanţilor.

$andidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postulvacant, în scopul unei discuţii&interviu.

!ngajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă conformlegislaţiei în domeniu.

1.. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane

$. #. =esseCre de #orts afirma că' / 8esursele umane sunt primeleresurse strategice ale organizaţiei, iar funcţiunea însăşi obţine statutul de

funcţiune strategică6. De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţioneazăîn mare măsură utilizarea raţională a resurselor umane constă înintroducerea în cadrul organizaţiei a unor componente managerialeorientate sistematic spre obiective pe termen lung.

n acest sens, un rol major îl au strategiile şi politicile de personal,care repreintă componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionaliare a acestuia.

Deşi nu e)istă o singură modalitate de elaborare a strategiilor de personal, acestea trebuie să răspundă, în general, la următoarele întrebări'

/Nnde ne situăm în prezent46(/Nnde dorim să ajungem în următorii ani46(/ $um trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim46

1a astfel de întrebări încearcă să răspundă modelul strategiei de personal, elaborat de :. rmstrong'

3


22/96

1igura nr. F 0odelul strategiei de personal

$omentariu' $onstrucţia modelului strategiei de personal sugerează necesitatea

ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele maiimportante aspecte organizaţionale şi de mediu, alături de acelea dindomeniul resurselor umane.

*laborarea unei strategii de personal presupune parcurgerea unei

succesiuni de etape'

o evaluare generală a organiaţiei; analia planului de afaceri, acolo unde este caul; identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor

umane.

isiunea firmei

#biectivele firmei

*actorii de succes

%trategia firmei

%trategia de personal

+nali!ele mediului

intern

+nali!ele mediului

etern

"lanurile de personal

-mplementarea programelor de

personal


23/96

1igura nr. E %unctele forte ale strategiei de personal în corelaţie cu strategia organiaţiei

+n procesul de elaborare a unei strategii de personal trebuie să serăspundă cât mai clar următoarelor întrebări'

#e strategie este posibilă în condiţiile resurselor umanedisponibileL;

#e resurse umane sunt necesare în preent şi în viitor pentru aasigura adaptarea strategiilorL;

=nde ne situăm în preent în ceea ce priveşte resursele umaneL

naliza resurselor umane de care dispune organizaţia precum şianaliza mediului e)tern al acesteia oferă informaţii privind punctele slabe şi

punctele forte ale unei strategii de personal.

0anagerii trebuie să participe în mod activ la procesul de elaborarea strategiei de personal, aceştia asumându&şi astfel responsabilitatea pentruaceste strategii de personal.

7

%TR+T./-+

#R/+&-0+ -.-

Acţiune pe termenscurt într.un

sement de piaţă

Construirea derelaţii sta)ile depiaţă sau produs

C#&1-&2T23 %TR+T./-.- 4. ".R%#&+3

+tragerea personalului

etern5 "lanificarea pe termen

scurt a personalului5 4e!voltarea moderată

a personalului6

4e!voltarea

accentuată a personalului5

"lanificarea pe termen

lung a personalului5 "romovarea internă a


24/96

Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi săasigure prin pregătirea lor atragerea din timp şi antrenarea sau implicareacât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor.

:. rmstrong pune în lumină necesitatea unor delimitări aleintercondiţionărilor e)istente între politicile de personal şi obiectivele,strategiile şi procedurile de personal.

1igura nr. 2G +ntercondiţionările dintre obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal

$O:*5A8?N' >biectivele de personal sintetizează scopurileavute în vedere, fiind totodată criterii pentru evaluarea activităţii viitoare îndomeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalităţile derealizare a unor scopuri bine precizate. *le servesc drept fundament pentruelaborarea politicilor de personal, care au un orizont de timp mai redus,grad de detaliere mai ridicat şi cuprind o serie de elemente suplimentare, în

special cu caracter operaţional.+n legătură cu politicile de personal , Jalton afirmă că'

/0oliticile privind raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţidetermină un angajament care produce atât o performanţă economică mai

bună, cât şi o dezvoltare economică mai mare6.

O/$(CT$-(

STRAT(0$$ PO#$T$C$ PROC(D&R$


25/96

%oliticile de personal pot fi definite în mai multe moduri, iatăcâteva definiţii ale acestora'

-unt o e)presie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în

legătură cu funcţiunea de resurse umane. -pecifică obiectivele urmărite în principalele domenii de

activitate de personal, fiind însoţite de regulile şi procedurilenecesare aplicării.

*)primă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cumodul în care intenţionează să&şi conducă relaţiile cu angajaţii.

0oliticile de personal sunt elaborate atunci când apar probleme maigrave, iar în formularea lor se parcurg următoarele etape'

înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia(analiza politicilor de personal deja e)istente, formale şi

informale, e)plicite sau implicite( analiza influenţelor e)terne, adică legislaţia muncii şi codurile

oficiale de practici emise de organisme şi instituţii profesionalede profil(

consultarea opiniilor managerilor( consultarea opiniilor angajaţilor, a reprezentanţilor sindicali în

special( elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute înurma prelucrării datelor şi informaţiilor culese.

plicarea politicilor de personal implică şi posibilitatea de evaluarea eficacităţii acestora, răspunzând la următoarele întrebări'

+n ce măsură politicile de personal faciliteaă sau nu atingereaobiectivelor stabiliteL$;

+n procesul de aplicare, politicile de personal se menţin în cadrul prevederilor legale46(

+n ce măsură politicile de personal se menţin compatibile cufilosofia şi valorile organizaţiei46.

E


26/96

1.!. Strategii şi politici privind recrutarea şi selecţiaresurselor umane

Strategiile şi politicile de personal stabilesc modul în careorganizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării şiselecţiei personalului, relevând valorile organizaţiei referitoare la aceste

procese.:ulte alte politici din domeniul resurselor umane influenţează

politicile de recrutare şi selecţie a personalului. stfel, o politică derecompense destul de rigidă poate determina consecinţe neplăcute în ceeace priveşte recrutarea şi selectarea unor candidaţi competitivi, pentru căaceştia pot avea venituri care să depăşească posibilităţile de remunerare alerespectivei organizaţii şi atunci aceştia vor refuza oferta de angajare.

De aceea, este de recomandat ca fiecare organiaţie să stabileascăanumite metode de recrutare şi selecţie a resurselor umane care să fiecorelate cu celelalte strategii şi politici promovate în domeniul resurselor

umane, fapt ce determină diversitatea acestor metode sau procedee derecrutare şi selecţie.

+n ceea ce priveşte strategiile şi politicile de recrutare, acesteatrebuie să răspundă următoarelor întrebări'

1igura nr. 22 ntrebări pentru strategiile şi politicile de recrutare

@

Ce o)iective oranizaţionale suntafectate de deciziile de recrutare*

Cât personal tre)uie sărecrutăm*

#a ce nivel ierar1ic estesituat postul vacant*

Care suntcateoriile depersonal de

care avemnevoie*

Ce cerinţetre)uie să

îndeplineascăpersoanelerecrutate*

Ce cerinţetre)uie să

îndeplinească

recrutorul *


27/96

$omentariu'=n răspuns cât mai adecvat la aceste întrebări şi la multe altele

poate fi dat doar în condiţiile în care se realieaă o analiă cât mai

I

Apelăm la surse interne saula surse e!terne*

Când şi în ce măsurăposturile vacantesunt ocupate din

interioruloranizaţiei*

Când şi în cemăsură recrutăm

din e!teriorul

oranizaţiei*

Câţi ana,aţi dintrecei e!istenţi suntpreătiţi pentru

promovare*

Sunt încura,atetransferurile atunci

când oranizaţiile suntdispersate eorafic*

Cât de mult se poatec1eltui anual cu recrutarea

şi selecţia personalului*

Cum măsoară oranizaţiaeficienţa şi eficacitatea proceselor de recrutare şi

selecţie a resurselor umane*


28/96

atentă, completă şi comple"ă a tuturor influenţelor interne şi e"terne precum şi a tuturor constrângerilor la care este supusă o organiaţie, deorice fel ar fi aceasta.

-trategiile şi politicile privind recrutarea şi selecţia resurselor umane trebuie să fie strâns corelate cu rezultatele activităţii de planificare aresurselor umane, deoarece prin intermediul acesteia se oferă un răspunsmai multor întrebări care influenţeauă în mod decisiv maniera în care sevor desfăşura procesele de recrutare şi selecţie a resurselor umane.

1igura nr. 23 ntrebări la care răspunde activitatea de planificare aresurselor umane

<

Cât de mulţi oameni2ce tipuri sau cateoriise intenţionează a se

ana,a*

-a fi oranizaţiacapa)ilă să atraă

numărul respectiv deoameni*

3n ce măsură se va

apela la sursele derecrutare internă*

3n ce măsură se va

apela la sursele derecrutare e!ternă*

Ce avanta,e oferăanticiparea

sc1im)ărilor îndomeniul resurselor

umane*

Cine planifică şipentru cine*

Cum se va realizaplanificarea2

recrutarea şi selecţiaresurselor umane*

Cum se va soluţionaneconcordanţa dintre

cererea şi oferta deforţă de muncă*

De cât timp estenevoie şi în cât timp se

doreşte asiurarea

oranizaţiei cupersonalul necesar*


29/96

Recrutarea şi selecţia resurselor umane este strâns legată de planificarea resurselor umane deoarece aceasta din urmă reprezintă procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoarede resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şicategoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul

potrivit. De aceea, este esenţial ca strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a resurselor umane să fie sincrone cu activitatea de planificare aresurselor umane. 0lanificarea resurselor umane trebuie să fie legată de

planificarea organizaţională, deoarece o abordare neintegrată a problematicii personalului duce la surprize neplăcute, dezvoltarea continuăa organizaţiei putând fi constrânsă de lipsa de resurse umane.

1igura nr. 2< /tapele procesului de planificare a personalului şilegătura lor cu recrutarea şi selecţia resurselor umane

;

Planurilede

afaceri

Planurileoranizaţiei

"ecesarulde resurse

umanepreviziona

t

4ediule!tern şi

intern

Pierderi4işcăriinterne

Promovări

Resurseleumane

e!istente

Disponi)ilităţile de resurse

umaneprevizionate

Concordanţa

O)iective

Planificareaacţiunilor

3n ce măsură seapelează la

sursele interne şie!terne derecrutare

"ecesarul derecrutare5surse

interne şie!terne6

4etode şiprocedeedeselecţie

adecvate

4etode şiprocedeedeselecţie

adecvate


30/96

2. "naliza situaţiei e#istente în Primăria

sectorului 2 $ucureşti % analiza diagnostic &

2.1. 'ocumentarea preliminară

2.1.1. (aracteristici tipologice ale instituţiei

1a nivelul municipiului =ucureşti, administraţia locală esteasigurată de 0rimăria Benerală a :unicipiului =ucureşti în strânsă

colaborare cu primăriile celor @ sectoare componente. 0rimăria sectorului , cu sediul în strada Olari nr. 33&37, asigurăadministrarea la nivelul sectorului în conformitate cu prevederile legii3E9FF3 privind administraţia publică locală.

0rimarul sectorului al :unicipiului =ucureşti este şefuladministraţiei publice locale din sectorul şi al aparatului propriu despecialitate al consiliului local, pe care îl conduce şi îl controlează, confomlegii 3E9FF3.

0rimăria sectorului este sobordonată autorităţii administrativeteritoriale, în speţă 0rimăria :unicipiului =ucureşti.

2.1.2. Situaţia economico)*inanciară

+n vederea e)ercitării atribuţiilor ce&i revin ca instituţie publică,finanţarea activităţilor sale se face de la bugetul statului şi din sumeleatrase sub forma de impozite şi ta)e, la nivel local.

-umele repartizate de la bugetul de stat vin cu destinaţii precise.+n ceea ce priveşte 0rimăria sectorului , dinamica situaţiei

economico&financiare înregistrată în perioada FF3&FF este evidenţiată prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentaţi în următorul tabel'

Aabel nr. 7 & -ituaţia principalilor indicatori economico&financiarila 0rimăria sectorului

& mii lei &

7F


31/96

5r.$rt. ?5D?$AO8 u.m. 5ivel FF3 5ivel FF

3 #/'?=+/'+ M ?otal mii lei @@.F7E.


32/96

I Kenituri din capital mii lei F F

< Kenituri cu destinatie speciala mii lei .


33/96

Dintre metodele si tenicile de management abordate se remarcă:

şedinţa - des folosită la nivelul managementului superior( delegarea P utilizată în special în cazul primarului sectorului ,

care poate trece e)ecutarea unora din atribuţiile saleviceprimarilor, secretarului sau altor funcţionari din serviciile primăriei legea 3E9FF3%.

b%. Subsistemul deciional

1egea prevede că administraţia publică în unităţile administrativ&teritoriale se întemeiază pe principiile'

autonomiei locale 4 este administrativă şi se e"ercită numai încadrul legii 5;

descentraliării serviciilor publice; eligibilităţii autorităţilor administrative publice locale; legalităţii; consultării cetăţenilor în problemele locale de interes deosebit.

utorităţile administraţiei publice prin care se realizează autonomialocală sunt consiliile locale, ca autorităţi deliberative si primarii, caautorităţi e"ecutive.

$ele mai importante decizii în cadrul 0rimăriei sectorului suntcele adoptate de primarul 5eculai Onţanu şi se concretizează în dispoziţiicu caracter normativ sau individual. cestea devin e)ecutorii numai dupăce sunt aduse la cunostinţa publică sau după ce au fost comunicate

persoanelor interesate, dupa caz 8O>%.

De asemenea, deciziile adoptate la celelalte nivele ierarhice deviceprimari, directori, şefi servicii şi chiar şefi birouri influenţează bunafuncţionare a activităţii în primărie.

77


34/96

0rimarul -ectorului al :unicipiului =ucuresti este şefuladministraţiei publice locale din sectorul şi al aparatului propriu despecialitate al consiliului local, pe care îl conduce şi pe care îl controlează.

0rimarul -ectorului =ucureşti îndeplineşte atribuţiile înconformitate cu prevederile 'egii nr. 32HA3GG2 privind administraţia

publică locală.

Aabel nr. & Decizii adoptate in cadrul 0rimăriei sectorului

58.$8A.

D*$?Q? D*$?D*5A

3 Dispune elaborarea planului urbanistic zonal al sectorului sprea&l supune spre aprobare consiliului local.

0rimarul sectorului

#otărăşte trecerea temporară în altă activitate a unor funcţionari 0rimarul sect. 7 #otăreşte încadrarea unor funcţionari în cadrul diferitelor

servicii0rimarul sect.

#otărăşte încetarea contractului de muncă pentru uniifuncţionari publici sau personal contractual

0rimarul sect.

E probă plata unei indemnizatii pentru reprezentantul0refectului municipiului =ucuresti

0rimarul sect.

@ ?ntocmeste proiectul bugetului local şi contul de încheiere ae)erciţiului bugetar şi le supune spre aprobare consiliului local

0rimarul sect.

I *laborează, în colaborare cu specialiştii, un program degestionare a deşeurilor din sectorul

0rimarul sect.

< -tabilirea nivelurilor salariilor de baza corespunzator grilelor deintervale prevazute in lege si valorii de referintă salarială 0rimarul sect.

; #otărăşte delegarea unor atribuţii ce le revin viceprimarilor,secretarului sau altor functionari din primărie. 0rimarul sect.

3F probă setul de măsuri tehnice, sanitare şi organizatorice de protecţie a muncii în 0rimăria sectorului

-ef =irou 0rotectie a:uncii si 0rotectie

$ivila33 #otărăşte repartizarea locuintelor sociale pe baza hotărârilor

consiliului local0rimarul sect.

3 Decide sancţionarea nerespectarii atribuţiilor de serviciu şi aneglijenţei repetate în rezolvarea lucrărilor pentru un funcţionar din -erviciul 1icitaţii, $ontracte.

0rimarul sect.

7


35/96

37 Dispune întocmirea fişei de evaluare a performanţelor profesionale şi actualizarea 8O?

0rimarul sect.

3 ?ntocmeşte rapoarte de specialitate pentru proiectele degestionare a deşeurilor privind costul previzionat al acestora.

-ef -erviciul$ontabilitate

3E Dispune urmarea de cursuri de perfecţionare pentru şeful unuiserviciu din cadrul primăriei

0rimarul sect.

3@ ?ntocmeşte statele de plată pentru activitatea membrilor unor comisii de licitaţii pe baza unor pontaje sau note defundamentare.

-ef -erviciul>inanciar

#lasificând deciiile enumerate mai sus în funcţie de amploarea

decidentului, se observă ca toate sunt decizii individuale adoptate fie de primar, fie de şefii unor servicii sau birouri.

@ivelul organiatoric la care se adoptă deciiile este cel superior.

0utem realiza o clasificare a deciiilor în funcţie de '

natura variabilelor implicate $3%( orizontul de timp şi influenţa asupra instituţiei $%(

numărul de criterii decizionale $7%( periodicitatea adoptării $%( amploarea competenţelor decidenţilor $E%.

Aabel nr. E P +ncadrarea tipologică a deciziilor adoptate

5r $rt

Deci&zia

$3 $ $7 $ $E

$ e r t a

? n c e r t a

8 i s c

- t r a t e & g i c a

A a c t i c a

$ u r e n t a

N n i c r i t .

: u l t i c r i t .

N n i c a

l e a t o a r e

0 e r i o d i c a

v i z a t z

? n t e g r a l a

3 7 E @ I < ; 3F 33 3 37 3 3E

3 D3 R R R R R

D R R R R R

7 D7 R R R R R

7E


36/96

D R R R R R

E DE R R R R R

@ D@ R R R R R

I DI R R R R R

< D< R R R R R

; D; R R R R R

3F D3F R R R R R

33 D33 R R R R R

3 D3 R R R R R

37 D37 R R R R R

3 D3 R R R R R

3E D3E R R R R R

3@ D3@ R R R R R

#omentariu:

-e observă că toate deciziile sunt certe, că e)istă atât decizii curentecât şi decizii tactice şi strategice, majoritatea deciziilor sunt luate în condiţii

multicriteriale de decizie, aproape toate deciziile sunt integrate şi e)istă atâtdecizii periodice cât şi conte)tuale.

De asemenea, aceleaşi decizii pot fi analizate şi din punctul devedere al parametrilor 4criteriilor5 pe care ar trebui să îi le% respecte' fundamentarea ştiinţifică P $3( împuternicirea deciziei P $( integrarea în ansamblul deciziilor P$7( oportunitatea deciziei P $(

formularea corespunzătoare a deciziei P $E.Aabel nr. @ & $alitatea deciziilor adoptate

58.$8A.

D*$?Q? $*8?5M* D* 8M?O51?AA*

$3 $ $7 $ $E

7@


37/96

3 Decizia 3 R R R R R

Decizia R R

7 Decizia 7 R R R

Decizia R R R

E Decizia E R R R

@ Decizia @ R R R

I Decizia I R R R R R

< Decizia < R R R R

; Decizia ; R

3F Decizia 3F R R R R R

33 Decizia 33 R R R R

3 Decizia 3 R R R R R

37 Decizia 37 R R R

3 Decizia 3 R R R R

3E Decizia 3E R

3@ Decizia 3@ R R R R R

$omentariu' -e observă că, din păcate, nu toate deciziile sunt fundamentate

ştiinţific, nici formulate corespunzator, dar că majoritatea suntîmputernicite, şi integrate şi oportune.

c 5. Subsistemul informaţional

$uprinde ansamblul de date, informaţii conţinute în documente,

flu)urile şi circuitele informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilor,implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate la nivelul0rimăriei sectorului .

1a nivelul 0rimăriei, sistemul informaţional are mai multe funcţii'

funcţia deciională & constă în asigurarea elementelor informaţionale necesare fundamentării actelor administrative,

7I


38/96

decizia administrativă fiind rezultatul unui proces amplu deculegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor(

1igura nr. 2I 1uncţiile sistemului informaţional

funcţia operatională & prin care se asigură operaţionalizareaactelor administrative, ajutând la inţelegerea corectă şi laaplicarea acestora(

funcţia de documentare & constă în operaţii de înregistrare ainformaţiilor necesare personalului angajat în sistem pentru afundamenta sistemul de obiective şi implicit, deciziile derivatedin acesta.

Datele şi informaţiile care circulă în cadrul primăriei sunt conţinuteîn marea lor majoritate de documentele de formalizare a structurii, de oserie de documente care sunt tipizate, în scopul uşurării procesului de

prelucrare a lor, precum şi de documente ce vin din e)terior cereri venitede la populaţie, decizii de aplicat ce vin de la forurile superioare, legislaţie%.

Deocamdată, documentele circulă în cadrul primăriei doar pe hârtie,ceea ce reduce viteza de deplasare a acestora, e)istând şi o evidenţăscriptică a acestora, evidenţă realizată cu ajutorul calculatoarelor.

7<

'uncţia decizională

'uncţiaoperaţională

'uncţia dedocumentare


39/96

ceastă evidenţă este însă doar la nivelul de înregistrare şi deurmărire a circulaţiei unui document de la o secţie la alta, notându&se şi unrezultat final asupra rezultatului activităţii de soluţionare a cererilor

presupuse de respectivul document, fără a se înregistra însă şi rezultateleintermediare obţinute de diversele servicii sau direcţii prin care a trecutdocumentul.

?ată cum se înregistrează circuitul unui document în cadrul diverselor direcţii şi compartimente ale primăriei'

#irculaţia unui document în cadrul instituţiei : ?nregistrată de ' 8egistratura & regist

5r. ?nreg. '3EE3 5umarul si data actului 'Data inreg. 'FF79F79F7 Ora inreg. '33 'F 'F0rovenienţa ' -O$. D* 1O$A8? -A8.

:?O8 =$?1 58. 3 =1.;

dresa ' =ucuresti B.B.$uprinsul actului ' -olicită sprijin pentru

repararea acoperişului la bloc 5r. ne)e ' 3Aer. 8ez. ' 7F zile%:od rez. ' 0 partial%Data e)ped. ' FF79F9F7

dresant ' 5r. $one)iuni ' F?ndic. Dos. 'Observaţii ' Dafinescu Breta

$irculaţia documentului'

DataK OraK 5ivel- Data0 Ora0 5ivelD :od8ez

FF79F79F7 33 'F '3 8egistratura FF79F79F 33 '@ 'E@ -erviciul01

A.transmis%

FF79F79F 33 '@ 'E@ -erviciul 01 FF79F79FE F; '73 'E3 $abinetviceprimar&urel$ristea

A.

FF79F79FE F; '73 'E3 $abinetviceprimar&urel $ristea

FF79F79F@ F; 'EE 'F; Directia8elatii$omunitare

A.

7;


40/96

FF79F79F@ F; 'EE 'F; Directia8elatii$omunitare

FF79F9F 3@ '3I '3@ -erviciul8elatii cusociatiide0roprietari

0. partial%

:ijloacele de tratare a informaţiilor se regăsesc şi în parteainformatică a sistemului informaţional.

1a nivelul 0rimăriei sectorului e)istă o bună dotare tehnică înceea ce priveşte numărul de calculatoare e)istente precum şi nivelul de

performanţă al acestora. Deşi e)istă şi calculatoare mai slabe, majoritatea sunt destul de performante 0entium , cu memorie de peste 3, giga,

ajungând la peste giga %. vând în vedere că în cadrul primăriei funcţionează intranetul , înscopul transmiterii rapide a informaţiilor între diversele birouri şi servicii,calculatoarele sunt legate în reţea, dispunând şi de servere.

%rogramele specifice utilizate sunt'

'egis & destinat arhivării legislaţiei în domeniu şi actualizării permanente a acesteia(

Registratura 4 regis 5 - destinat ţinerii evidenţei în ceea ce priveşte deplasarea unui document în cadrul primăriei.

>biectivul major în perfecţionarea sistemului informatic estecrearea unui sistem informatic integrat care să permită o arivareelectronică efectivă a documentelor, astfel incât acestea să nu mai circule

pe ârtie, ci prin intermediul intranetului, facilitându-se astfel accesul rapid la informaţii.

0otrivit 8egulamentului de Organizare şi >uncţionare 8O>%, încomponenţa aparatului propriu al 0rimăriei sectorului intră şi Direcţia deSisteme +nformatice, ce include'

-erviciul plicaţii ?nformatice( -erviciul dministrare retele ?A.

F


41/96

>iecare direcţie din cadrul 0rimăriei comunică Direcţiei de -isteme?nformatice, pe hârtie sau suport magnetic, orice informaţie de interes

public. O parte din aceste informaţii sunt utilizate la actualizarea site-ului0rimăriei sectorului şi a #entrelor electronice de informare, aplicaţieinformatică nouă destinată unei mai bune informări a cetăţenilor sectorului in legatură cu activitatea primăriei, asigurând un feed&bac" absolutnecesar cu aceştia, pentru că astfel cetăţenii pot adresa întrebări sau solicitainformaţii de la funcţionarii din cadrul primăriei.

-alariaţii au permanent acces la ?nternet în timpul programului,astfel obţinând rapid informaţii privind modificările legislaţiei ce lereglementează activitatea şi nu numai, posibilitatea accesării rapide ainternetului completând rolul programului 'egis despre care am vorbitanterior.

d%. Subsistemul organiatoric

-e regăseşte sub forma organizării procesuale şi a organizării structurale. >rganiarea procesuală se regăseşte în funcţiunile de personal, financiar-contabilă, de cercetare-devoltare, care reunesc o seriede activităţi ce se derulează în cadrul instituţiei.

*)trem de important în ceea ce priveşte buna funcţionare aactivităţii per ansamblu este fi)area clară a obiectivelor de realiat , înfuncţie de lista de priorităţi. Sistemul de obiective stabilite la nivelul

0rimăriei sectorului cuprinde obiective repartizate pe domenii deactivitate, acestea fiind prezentate pe site&ul 0rimăriei sectorului '

Devoltarea sectorului de investiţii şi servicii publice:

8eabilitarea sistemului rutier(

8eabilitarea spaţiilor verzi si dotări cu mobilier stradal(

+ntocmirea H$adastrului KerdeH al sectorului (

+mbunatatirea siguranţei circulaţiei rutiere(

*)ecutarea de noi investiţii'& F de "m. de e)tindere de reţele de apă şi canalizare(& noul sediu al 0rimăriei sectorului (& FF de apartamente pentru locuitorii sectorului .

3


42/96

8eabilitarea pasajelor subterane.

3. Devoltarea şi gestionarea urbana a teritoriului:

$ompletarea si actualizarea bazei de date imobiliare(

8ealizarea studiului şi stabilirea amplasamentului pentru oincinta de dezmembrare şi depozitare de auto dezafectate şiabandonate(

>inalizarea 0.N.Q. Obor(

8ealizare 0.N.Q. $alea :osilor vechi şi a zonelor aferente

$entrului ?storic(+ntocmirea unui studiu de oportunitate pentru construcţia de noigradiniţe, şcoli, dispensare şi biserici pe baza datelor obţinute de la:inisterul *ducaţiei şi $ercetării, 0oliţia $apitalei(

8efacerea şi iluminarea unor noi faţade de clădiri monumentale,de patrimoniu arhitectural etc.(

*laborarea planurilor de amplasare de benzinării, amplasări detoalete ecologice(

8ealizarea de 0.N.Q.&uri si 0.N.D.&uri pentru cele mai importantezone ale sectorului(

8efacerea plăcuţelor de identificare a străzilor.


43/96

dministrare, modernizare, reparaţii si întreţinere a patrimoniuluiimobiliar cladiri, terenuri% ale instituţiilor de învăţământ

preuniversitar.

dministrare, modernizare, reparaţii şi întretinere a patrimoniului

imobiliar cladiri, terenuri% al spitalelor şi policlinicilor de stat.

I. +mbunătăţirea şi diversificarea asistenţei şi protecţiei sociale:

+nfiinţarea unor centre specializate în asistarea categoriilordefavorizate(

Dezvoltarea serviciilor de protecţie socială(*)tinderea proiectelor centrului maternal H$asa din AeiH,centrului de zi pentru copii şi centrului de consiliere, precum şi a

proiectului H5oi şi >amiliaH ce oferă servicii pentru prevenireaabandonului şi reintegrarea copilului în familia naturală(

Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistenţa minorilor(

8ealizarea lucrărilor de proiectare'& H$asa din AeiH acordarea de servicii de asistenţă şi sprijin pentru

prevenirea situaţiilor ce pun în pericol securitatea şi dezvoltareacopilului% & proiectare construcţie nouă( & HKiitorulH centrul de plasament minori $antemir% & proiectconsolidare, amenajare(& HAraian 3H centrul de plasament minori 5eghiniţă% & proiectreparaţie.

H. #onservarea şi devoltarea patrimoniului cultural:

8efacerea vechiului pavaj şi repunerea în valoare a străzii$oloniei(

8ealizarea unui ansamblu statuar cu personalităţi ale neamului înzona =ucur & Obor(

7


44/96

8ealizarea unei statui comemorative a sculptorului $onstantin=râncuşi şi găsirea unui amplasament pentru e)punerea acesteia încadrul sectorului .

Organizarea anuală & în luna august & a activităţii HAârgul de

0âineH(

Organizarea anuală & în luna septembrie & a activităţiiH-ărbătoarea 8ecolteiH(

Organizarea anuală & în luna septembrie & a H>estivalului de>olclor şi Aradiţii 0opulare & =ucurH(

Organizarea anuală & în luna octombrie & a manifestăriiHnotimpurile *uropeiH.

J. +mbunătăţirea relaţiilor intercomunitare şi a imaginiiadministraţiei locale a sectorului 3:

Organizarea de acţiuni de stimulare a relaţiei administraţie publică locală & comunitatea sectorului (

+mbunătăţirea dialogului primărie & cetăţeni(

0erfecţionarea personalului şi îmbunătăţirea activităţii îndministraţia 0ublică 1ocală(

Dezvoltarea cadrului cultural.

?nformaţii despre organiarea structurală se regăsesc în principal în

8egulamentul de Organizare şi >uncţionare, în organigrama sau în fişele de post.

>rganiarea structurală este relevată de către documentele deformalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul deorganizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post ane)ă %.

!naliând aceste documente, se pot remarca urmatoarele aspecte privind organiarea instituţiei :


45/96

Organigrama prezentă în ane)e %, evidenţiază principalelecomponente organizatorice şi relaţiile ce se stabilesc între primar şi cabinetul său pe de o parte şi viceprimari, direcţii, servicii şi

birouri pe de altă parte( 5umărul de niveluri ierarhice P cinci P este menit să ajute laeficientizarea activităţii printr&o rapidă circulaţie a informaţiilor(

?nstituţiile şi serviciile publice aflate sub coordonarea consiliuluilocal şi al 0rimăriei sectorului (

1işele de post întocmite pentru funcţii de conducere şi de e)ecuţie prezintă compartimentul în care se incadrează postul, nivelul postului,funcţia, categoria, clasa şi gradul profesional ce caracterizează postul,

precum şi corespondenţa sarcini&competenţe&responsabilităţi.Nn element foarte important al structurii organizatorice îl constituiedimensiunea umană.

0ersonalul primăriei este diferenţiat în funcţionari publici şi personal contractual, fiecăreia dintre cele două parţi fiindu&le caracteristiceanumite funcţii'

3. 1uncţii publice:>uncţii publice de conducere' secretar, director, şef serviciu, şef

birou(

>uncţii publice de e)ecuţie' consilier, consilier juridic, auditor,inspector, inspector de specialitate,referent(

. 1uncţii specifice personalului contractual ' casier, operator, programator, analist, inginer sisteme, secretar dactilograf, arhivar,curier, şofer, ingrijitor, portar, magazioner, administrator, muncitor,telefonistă, muncitor necalificat.


46/96

58.$8A.

$O:08A?:*5A AOA10*8-O51

DN0L 08*BLA?8*

-tudii-uperioare

-tudii descurtadurata

studii medii culturagenerala

3 7 E @ I

3 :anagement de nivelsuperior

& & &

$abinet primar & & &

7 Directia economica @ 3 & 3 7

Directia investitii siservicii publice

7E F I 7 &

E Directia control E &

@ Directia urbanism sigestiune teritoriu

7 7 3 < &

I Directia audit publicintern

7 & 3 &

< Directia resurse umane 3 3F & &

; Directia sistemeinformatice

@ E & 3 &

3F Directia relatiicomunitare

73 7 & < &

33 Directia juridica EF 3 & ; &

3 Directia consultanta pt.manag. 0roiecte

< E & 7

37 -erviciu relatii cu presa 7 3 & &

3 AOA1


47/96

5oţiunea de eficienţăeficienţă este dificil de tratat în cazul instituţiilor publice. @u e"istă eficientă absolută, ci doar relativă.

5ivelul eficienţei se apreciază prin comparaţia cu un punct dereferinţă e)tern o instituţie publică similară care prestează servicii publicela parametrii calitativi şi cantitativi ceruţi de populaţie% sau prin comparaţiacu o perioadă precedentă, dacă ne referim la aceeaşi instituţie.

8eferitor la eficienţăeficienţă, e)istă metode' :etoda productivităţii globale( =enchmar"ing referire la o normă e)ternă %.

1igura nr. 2H 0etode de măsurare a eficienţei dintr-o instituţie publică

0etoda productivităţii globale

I

etoda productivităţii

globale/enc1mar7in

$nfluenţeinterne

$nfluenţee!terne

Care este

eficienţaoranizaţiei

*


48/96

0rima dintre contribuţiile acestei metode este de a realiza o evaluare/sistemică6 a organizaţiei în cadrul mediului său. *a oferă informaţii

pertinente despre productivitatea insăşi, dar mai ales despre cei carecontribuie la obţinerea acesteia şi despre cei care beneficiază de rezultateleactivităţii. *a constituie din acest punct de vedere un instrument puternicde evaluare, dar şi de dialog în ceea ce priveşte entitatea şi mediul său.

:etoda prezintă avantaj în cazul unei analize plurianuale, în dinamică.?ntrucât calculul cheltuielilor suportă variaţii importante, se stabileşte căinterpretarea rezultatelor să se facă distinct.

0etoda nu este aplicabilă decât în conte"tul în care producţia4reultatele5 poate fi cuantificată, de aceea ea este imposibil de aplicat caatare unei primării, întrucât serviciile publice pe care aceasta le oferă pot

fi foarte greu e"primate sub formă cantitativă. n concluie, pentru a putea fi aplicată unei primării, această metodă n concluie, pentru a putea fi aplicată unei primării, această metodă

trebuie &reinventată$ in funcţie de conte"tul acesteiatrebuie &reinventată$ in funcţie de conte"tul acesteia ..

)encmarOing-ul a fost pentru prima dată dezvoltat şi aplicat în-N după 3;IE, devenind în anii S;F unul dintre cele mai răspândite,

populare şi /la modă6 tehnici de management.$uvântul provine din termenul /bencmarO$, care înseamnă &reper 6

în limbajul geometrilor.

)encmarOing-ul

*ste un demers care constă în a descoperi organizaţiile caredesfăşoară cele mai bune practici într&un anumit domeniu, a înţelege şianaliza ceea ce determină superioritatea lor, a indruma gândirea astfel încâtsă conducă la modificarea practicilor interne, pentru a le ajunge din urmă,chiar pentru a le întrece pe cele mai bune organizaţii.

=enchmar"ing&ul este o metodă a managementului modern, menitsă conducă la creşterea performanţelor organizaţiei prin /observarea6mediului înconjurator şi stabilirea performanţelor ce trebuie obţinute.

-copul lui este de a releva organizaţiei modul în care alte

organizaţii obţin performanţe. +n cazul instituţiilor publice, este e)trem de utilă analizarea+n cazul instituţiilor publice, este e)trem de utilă analizarea

modului în care alte ţări obţin performanţe în domeniul managementuluimodului în care alte ţări obţin performanţe în domeniul managementului public. public. /ste o metodă care face necesară competiţia.

ceastă metodă însă trebuie utilizată cu discernământ şi trebuieţinut cont de personalT cestuia nu trebuie să i se impună e)igenţa unei


49/96

performanţe e)cesive depăşirea celor mai bune practici %, atunci cânddiferenţa îi pare personalului prea ridicată şi obiectivul inaccesibil.

-e poate îmbunătăţi, chiar depăşi nivelul actual al performanţelor,fară ca pentru aceasta să trebuiască să e)iste în permanenţa o /întrecere6nerealistă.

*)istă mai multe tipuri de benchmar"ing strategic, de performanţă, de proces%, dar metoda în general constă în analiarea performanţelor factorilor-ceie ai succesului şi asocierea unei bae decomparaţie care să permită îmbunătăţirea acestei performanţe pe bazaurmătorului proces'

3. ?dentificarea variabilelor de măsurat(. ?dentificarea firmelor&etalon(7. $olectarea datelor(. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea

nivelului de performanţă dorită(E. Determinarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune şi măsurarea

modului de avans în direcţia dorită.

=enchmar"ing&ul este, fundamental, un demers de fi)are aobiectivelor care se integrează perfect în logica planificării. *l este undemers care conduce la imbunătăţirea progresivă a procesului pentru agenera progres.

Aeoriile în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea în cadrul uneiAeoriile în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea în cadrul unei primării, precum şi modalităţile de îmbunătăţire continuă a nivelului primării, precum şi modalităţile de îmbunătăţire continuă a niveluluiacestora vor fi dezbatute mai pe larg în cadrul următorului capitol.acestora vor fi dezbatute mai pe larg în cadrul următorului capitol.

+n cadrul unei instituţii publice cum este primăria sectorului nu putem vorbi de analiza costurilor de producţie, rezultatele activităţii fiindfoarte greu, dacă nu imposibil în anumite cazuri, de a fi e)primatecantitativ şi valoric, analiza viabilităţii economiceanaliza viabilităţii economice se va restrânge laanalia potenţialului uman şi la analia veniturilor şi celtuielilor.

3.3.2. !nalia potenţialului uman

şa cum am menţionat şi argumentat în primul capitol, oameniirepreintă resursa vitală pentru orice organiaţie. :ai ales în cadrul uneiinstituţii publice, unde rolul personalului este determinant, pentrudesfăşurarea unor activităţi eficiente şi eficace este nevoie ca personalul sădispună de un potenţial profesional ridicat , astfel încat el să poată face faţă

;


50/96

diverselor situaţii cu care se confruntă în vederea atingerii obiectivelor instituţiei, adică prestarea unor servicii publice care să satisfacă la

parametrii calitativi înalţi şi în timp util cerinţele populaţiei. 0ersonalul unei instituţii publice este caracterizat de o serie de

parametrii cum ar fi' nivelul actual de pregătire al acestuia( disponibilităţile de perfecţionare continuă( gradul de motivare în muncă( potenţialul de dezvoltare( modul de fructificare a acestuia,

iar toate acestea joacă un rol decisiv în îndeplinirea misiunii pe care aceainstituţie o are faţă de cetăţenii din comunitatea pe care o reprezintă.

Resursele umane pot fi analiate din punctul de vedere al pregătirii profesionale, al structurii şi al numărului acestora.

+n analizele care urmează vom folosi datele prezentate în tabelul nr.I, +ncadrarea cu personal din cadrul primăriei sectorului , şi le vom realizaraportându&ne nu la mediul e)tern celelalte instituţii publice similare%, ci lao perioadă precedentă anul FF faţă de anul FF3%'

*voluţia personalului a înregistrat o oarecare fluctuaţie în anul FFfaţă de anul FF3, astfel'

?abel nr.F M !nalia fluctuaţiei şi circulaţiei personalului 58.$8A

-0*$?>?$M?* FF3 FF

5r.0ersonal

U 5r. personal U

3 Aotal ?5A88? E 3.I7 3F 7.E7

Aotal ?*-?8? din care' 3F 7.@ 3@ E.@E

7 & demisie E 3.I7 ; 7.3<

& desfacere contract demunca disciplinar

F.@; 7 3.F@

E & intrerupere ingrijirecopil

3 F.7 3 F.7E

EF


51/96

@ & transfer 3 F.7 3 F.7E

I & pensie 3 F.7 F.IF

< :iscare totala de personal 3E E.3; @ ;.3<

; 5umar total de personal


52/96

Situatia personalului Primariei

sectorului 2 in anul 2002

20%

80%

1 2

8raficul nr. 2 #ategoriile de personal din %rimăria sectorului 3 înanul 3GG3

-e observă că ponderea funcţionarilor este de aproape ori maimare decât cea a personalului contractual, fapt ce demonstrează că într-oinstituţie publică rolul funcţionarului public este decisiv.

De aici reultă marea atenţie care trebuie să se acorde recrutării şi selecţiei viitorilor funcţionari publici, precum şi evaluarii şi motivăriicorespunatoare a acestora.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale pregătirii profesionale, situaţia înregistrată în0rimăria sectorului se prezintă astfel'

Aabel nr. ; P -tructura personalului din perspectiva pregătirii profesionale

5r. $rt. 08*BLA?8*08O>*-?O51L

FF3 FF

3 -tudii superioare 3I3 3@<

-tudii de scurtă durată ; <

7 -tudii medii


53/96

nalizând datele din tabelul de mai sus se observă că cea mai mare parte din resursele umane din 0rimăria sectorului au studii superioareeconomice, juridice sau de altă natură' E;.3@U la nivelul anului FF3 şiE;.7@U în FF.

0ondere mare au şi angajaţii cu studii medii' ;.3U in FF3 şi;.@


54/96

Situatia personalului conform pregatirii

profesionale - 2002

59%

30%

2%

9%

1 2 3 4

8raficul nr. < Structura personaluluidupă pregătirea profesională în 3GG33.3.3. !nalia veniturilor şi celtuielilor

naliza dinamicii şi structurii veniturilor şi cheltuielilor la nivelul0rimăriei sectorului =ucureşti are la bază în principal datele din bugetelelocale pe anii FF3 şi FF şi din conturile de e)ecuţie ale celor două

bugete. 8ezultatele analizei sunt prezentate în tabelele următoare'

Aabel nr. 3F !nalia dinamicii celtuielilor 5r.$rt.

$A*BO8?* D*$#*1AN?*1?

8*1?QL8?

5N1 FF3 mii lei %

5N1 FF mii lei %

FF9FF3 U%

3 $heltuieli P AOA1 @@.F7E.


55/96

I $heltuieli de capital E.@;F.FFI 3@F.


56/96

ceste aspecte au condus la o creştere a cheltuielilor totale în FFcu 33.;U faţă de cheltuielile înregistrate de 0rimăria sectorului în anulFF3.

ceeaşi situaţie, în sensul creşterii evidente, s&a înregistrat şi încazul veniturilor obţinute de 0rimăria sectorului '

Aabel nr. 33 naliza dinamicii veniturilor obţinute de 0rimăria sectorului

58.$8A.

$A*BO8?* D*K*5?AN8?

8*1?QL8?

5N1 FF3 mii lei %

5N1 FF mii lei %

FF9FF3 U %

3 Kenituri P AOA1 EI@.


57/96

remarcă şi în cazul veniturilor nefiscale privind circulaţia pe drumurile publice ce aveau în FF3 o valoare de 3.I miliarde lei.

*)istă însă şi surse de venituri introduse în FF, care nu e)istau lanivelul anului FF3'

venituri din impoite directe precum' & ta)a pentru folosirea terenurilor proprietate de stat P 3.miliarde lei(& impozitul pe clădiri şi terenuri de la persoane juridice P

;3.E miliarde lei(& ta)a asupra mijloacelor de transport deţinute de persoanele

juridice P 3@ miliarde lei( venituri din impoitul indirect pe spectacole P F.< miliarde lei( veniturile nefiscale ale circumscripţiilor sanitar-veterinare P E

milioane lei( sume defalcate din impoitul pe venit pentru ecilibrarea

bugetelor locale P


58/96

nalizând instrumentarul managerial folosit reies următoareleaspecte'

delegarea se utilizează în special la nivelul managementului denivel superior, primarul delegând unele din atribuţiile sale celor

doi viceprimari sau secretarului( şedinţa, metodă des utilizată, nu se desfaşoară conform regulilor

de organizare stabilite de managementul ştiinţific durata dedesfăşurare prea mare& 7 ore, incărcarea nejustificată a ordinii dezi a şedinţei, nerespectarea regulilor de pregatire a şedinţei,

materiale ce se distribuie cu 3& zile înainte, nu cu minimum @zile, cum prevăd regulile de organizare a şedinţelor%(

managementul prin proiecte este utilizat încă la un nivel scăzut,

în Hstatul de funcţiiH pe anul FF, deşi sunt prevăzute I posturiîn -erviciul :anagementul 0roiectelor, nici unul nu este ocupat%.

$auzele principale care generează situaţia prezentată ţin în specialde aspecte precum'

lipsa unor specialişti în domeniu P cazul -erviciului:anagementului 0roiectelor(

nerepartiarea corespunătoare a sarcinilor, funcţionarii din primărie fiind uneori constrânşi să reolve în timp scurt foarte

multe probleme, în condiţiile în care resursele financiare nu sunt suficiente, nici pentru a-i motiva corespunător, nici pentru aîndeplini obiectivele instituţiei;

confuzii în stabilirea obiectivelor prioritare şi a modului deîndeplinire a acestora.

-istemul metodologic de la nivelul instituţiei necesită diversificări, precum şi adaptarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor utilizate deja larealităţile cu care se confruntă primăria.

b%. naliza subsistemului decizional

Deciziile adoptate sunt variate, având în vedere că ele sunt luate înscopul satisfacerii unei game variate de interese ale catăţenilor, venind înîntâmpinarea unei diversităţi de situaţii.

E


59/96

:ajoritatea acestor decizii sunt decizii individuale adoptate demanagementul superior şi în special de primar, în scopul punerii în aplicarea diverselor hotărâri ale $onsiului 1ocal.

nalizând încadrarea tipologică a deciziilor în funcţie de maimulte criterii de clasificare, s&a ajuns la urmatoarele concluzii'

& nu toate deciziile sunt fundamentate ştiinţific sau formulatecorespunzator(

& majoritatea sunt împuternicite, integrate şi oportune(& toate deciziile sunt certe(& e)istă atât decizii curente cât şi decizii tactice şi strategice(& majoritatea deciziilor sunt luate în condiţii multicriteriale dedecizie(

& aproape toate deciziile sunt integrate(

& e)istă atât decizii periodice cât şi conte)tuale.

%roblema principală este legată de faptul că nu toate deciziile suntfundamentate ştiinţific, această stare de fapt decurgând din e)istenţa uneineclarităţineclarităţi în ceea ce priveşte stabilirea priorităţii îndeplinirii obiectivelor.în ceea ce priveşte stabilirea priorităţii îndeplinirii obiectivelor.

legerea variantelor optimale de acţiune presupune un procesamplu de stabilire a obiectivelor, a modalităţilor de atingere a acestora, dedeterminare a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante decizionale,astfel încât decizia să fie luată în condiţii multicriteriale, având la bază o

puternică documentare şi informare.vând în vedere tot sistemul decizional, trebuie conştientizat faptulcă perfecţionarea şi adaptarea continuă a acestuia la realităţile sociale

presupune şi'& o evaluare continuă a calităţii deciziilor(& o verificare a modului de aplicare a acestora mai ales a faptului

dacă aceste decizii au fost sau nu aplicate în timp util %(& o urmărire în timp a efectelor diverselor acţiuni, adică o

cuantificare a impactului acestora.

c5. !nalia subsistemului informaţional

-istemul informaţional-istemul informaţional este principalul furnizor de informaţii fărăde care celelalte trei subsisteme metodologic, decizional şi organizatoric%nu ar putea funcţiona, deoarece prin intermediul acestuia se asigură pe de o

E;


60/96

parte fundamentarea deciziilor şi pe de altă parte fundamentarea acţiunilor necesare aplicării acestor decizii.

?nformaţiile care circulă în cadrul flu)urilor şi circuitelor informaţionale sunt multiple şi variate, ceea ce implică e)istenţa anumeroase documente informaţionale,

lucrare de diploma resurse umane

Documents