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Enfoque de Marco Lógico

El enfoque del marco lógico (EML) ha alcanzado hoy día un grado de universalización (con pequeñas variantes) entre las entidades implicadas en la cooperación para el desarrollo que puede calificarse com o “el método” para el diseño de proyectos de cooperación para el desarrollo.

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• Introducción • Origen y epistemología de la planificación por objetivos. • Los pasos del enfoque del marco lógico. • La lógica de la intervención • Los supuestos, hipótesis o factores externos • Los indicadores y las fuentes de verificación • La elaboración de una matriz de planificación del proyecto, paso a paso • Conclusión • El análisis de la viabilidad. Los factores de desarrollo • RESUMEN

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1. Introducción

El enfoque del marco lógico (EML) ha alcanzado hoy día un grado de universalización (con pequeñas variantes) entre las entidades implicadas en la cooperación para el desarrollo que puede calificarse como “el método” para el diseño de proyectos de cooperación para el desarrollo. ¿Por qué el EML ha logrado esa situación sin precedentes dentro de la gestión de la cooperación para el desarrollo? Probablemente los principales motivos residen en la coherencia interna del procedimiento, lo que comparte con la mayoría de los métodos basados en la planificación por objetivos; su sistematicidad, es un “paquete” en el existe lugar para todos los aspectos requeridos en el diseño del proyecto de desarrollo; su carácter sinóptico, recoge los aspectos vertebrales del diseño de un proyecto de desarrollo de una manera sumamente visual que permite su rápido análisis; combina elementos de la planificación por objetivos con los de otros procedimientos más blandos, lo que permite alcanzar un cierto compromiso operativo entre las dos corrientes actualmente más fuertes dentro de la metodología de la cooperación para el desarrollo; y su propio carácter “universal”, lo que lo ha convertido en una especie de lengua franca de la cooperación para el desarrollo. Pero, por otro lado, su ya señalada universalidad, también tiene sus aspectos negativos. Uno de los principales es que -con mayor frecuencia de lo que cabría esperarse, dada la simplicidad conceptual de su utilización- en numerosos casos es malinterpretado y, por tanto, se usa defectuosamente. Otro, es que el EML ha llegado a ser en sí mismo una garantía de calidad en el diseño de los proyectos de desarrollo; es decir, que se toma la apariencia de que un proyecto está diseñado de acuerdo con el enfoque como sinónimo de su calidad, sin requerir –por tanto- ulteriores exámenes. De hecho, se puede decir, que la mayoría de las criticas al EML se basan en los dos aspectos señalados anteriormente; al que habría que añadir las criticas que hacen referencia a su esquemático y de sobrediseño (que diseña proyectos de una manera más minuciosa que la gestión de los mismos permite en la realidad). Pero para ser justos habría que decir que estas dos últimas críticas–sin que éstas dejen de tener razón en muchas ocasiones - son producto de su pertenencia a la familia de la planificación por objetivos; y, por tanto, sean extensibles a la inmensa mayoría de los procedimientos de diseño que se han venido utilizando en la cooperación para el desarrollo desde sus inicios, ahora hace más de 50 años. No obstante, considerando sus pros y contras, el EML es hoy una elección muy razonable a la hora de dotarse de un método general para el diseño de proyectos de desarrollo.

2. Origen y epistemología de la planificación por objetivos.

El EML pertenece a la familia de la planificación por objetivos; el cual –desde la década de los cincuenta, popularizado por Peter Drucker– se ha ido progresivamente imponiendo en el campo de las intervenciones sociales (y de la cooperación para el desarrollo) sin oposición metodológica significativa hasta los noventa. Se considera, por tanto, que una comprensión cabal del EML –y especialmente de sus fortalezas y debilidades– sin analizar los principios en los que se apoya la planificación por objetivos.

2.1. Orígenes Cuando oímos la palabra proyecto inmediatamente se piensa en la arquitectura o en la construcción. Es evidente que la aplicación del término proyecto al campo de lo social (y en concreto, al de la cooperación para el desarrollo) se inicia como metáfora de lo que se hace en el campo de la construcción; no excluyéndose que también expresara la nostalgia (y el deseo implícito de lograr un status similar) por la exactitud, normalización y predictibilidad de lo relacionado con la construcción. A esto se debe añadir que hasta bien entrados los sesenta la mayoría de los proyectos de desarrollo se relacionaban con las obras públicas: carreteras, ferrocarriles, presas… El modo de tradicional de planificar las obras públicas (así como la lógica del trabajo en cadena; de ahí que sea conocido por “taylorismo” o “fordismo”) es que una vez establecido –y pormenorizado detalladamente– el objetivo que se pretende alcanzar se procede a su progresiva desagregación por componentes. Estos componentes son a su vez descompuestos en otros subcomponentes; y así sucesivamente, hasta alcanzar el componente más simple posible. Dibujándose idealmente una pirámide cuya cúspide sería el objetivo de la intervención y en su base se situarían los componentes más elementales. El proyecto se ejecuta mediante la adición de estas partículas elementales para formar conjuntos más complejos, que se vuelven a combinar en conjuntos aún más complejos, y así sucesivamente. Para cada paso se establecen las normas de cantidad, tiempo y calidad que se deben alcanzar. Estas normas también se establecen para el objetivo (la cúspide de la pirámide) del proyecto. Este tipo de planificación, por tanto, sigue un itinerario analítico para el diseño, y sintético para la ejecución. Se puede ver que la misma lógica subyace en el denominado presupuesto por objetivos o “de base cero” que se generaliza en el mismo periodo temporal.

2.2. Epistemología. Si se lleva a cabo una lectura de la planificación por objetivos a nivel epistemológico (lo cual es, desde luego, bastante menos frecuente) obtendríamos la conclusión de que se halla dentro de lo que ha venido a denominarse “positivismo lógico”. Este positivismo lógico es heredero directo de los criterios propugnados por la investigación que se realiza en el campo de las ciencias naturales o experimentales; y que desde el siglo XIX se instauró también como paradigma hegemónico en el campo de las ciencias sociales. Se pude resumir el positivismo lógico (evidentemente de un modo que puede adolecer de simplista) en el principio de que sólo lo cuantificable es susceptible de un tratamiento científico. A lo que se añade el corolario (frecuentemente implícito) de que lo que no es científico (o sea, cuantificable) no pertenece al campo de lo analizable racionalmente; es decir, en la práctica, es considerado no existente. De ahí el énfasis en el carácter cuantificable o cuantificado de los objetivos. (En la terminología del EML estos objetivos se denominan indicadores verificables objetivamente.) Parece evidente que la fortaleza del positivismo lógico en el campo de los proyectos de desarrollo es dependiente de la capacidad existente en un momento dado de cuantificar significativamente los fenómenos que dan en los procesos sociales asociados a los citados proyectos de desarrollo.

A lo que hay que añadir, en la práctica de la gestión de los proyectos de desarrollo, la capacidad de obtener en un lugar y momento dado indicadores adecuadamente fiables, oportunos y con un coste razonable.

3. Los pasos del enfoque del marco lógico.

Como ya se ha señalado anteriormente, la formalización de los pasos previos conducentes al diseño del proyecto de desarrollo –y a su expresión sintética en la MPP- es el aspecto más relevante de la presente generación del enfoque del marco lógico. A continuación se presenta de una manera resumida los contenidos y significados de los citados pasos. (Para la elaboración de este apartado se ha seguido fundamentalmente a Galán y Sainz, 1999.)

3.1. Análisis de la participación PARA QUÉ SIRVE EL ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN El análisis de la participación sirve para que todos los implicados en la gestión del futuro proyecto de desarrollo consensuen quienes serán los destinatarios de la intervención y –si existen- describir y definir de acuerdo con sus necesidades y posibilidades específicas sus eventuales subgrupos. Asimismo, proporciona información imprescindible sobre las relaciones (alianza, confrontación, extraneidad…) que mantienen los beneficiarios directos con los otros grupos y entidades activos en el área de intervención del proyecto. Las etapas del análisis de participación son las siguientes: • Identificar a todos los agentes sociales - sean éstos grupos, instituciones, autoridades…- que se encuentren presentes y activos en el área de intervención, y que muestren problemas o intereses significativos. • Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos coherentes o existe algún tipo de unidades menores con particularidades específicas. Esto es particularmente pertinente cuando se establecen categorías sumamente amplias: campesinos, mujeres, indígenas… En este sentido, es conveniente tener mucho cuidado cuando se define a toda una comunidad como la beneficiaria de una intervención de desarrollo. Hay que tener en cuenta que habitualmente las comunidades no constituyen conjuntos tan homogéneos como un análisis superficial hace suponer. • Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes identificados. Los criterios para la realización de estos análisis dependen de cada institución y de cada circunstancia. En este sentido, existe en la actualidad una multiplicidad de técnicas y criterios utilizados por diferentes organizaciones. Se pueden citar, sin pretensiones de ser exhaustivos:

• los análisis de vulneralidad / capacidad • los diagramas de Venn • los perfiles y las estrategias de vida • los mapas sociales o las clasificaciones por niveles.

Una vez determinadas las principales características de todos estos implicados, se trata de escoger o seleccionar al o a los colectivos beneficiarios y de situar al resto de los agentes. Una manera simple y efectiva de hacerlo –siempre de una manera provisional, dado el carácter iterativo de todas las fases y pasos del EML- es clasificarlos en cuatro grandes categorías:

• beneficiarios directos, los grupos o entidades cuya situación pretendemos mejorar mediante el proyecto de desarrollo;

• beneficiarios indirectos, aquellos grupos o entidades que probablemente –dadas las relaciones que mantienen con los beneficiarios directos - mejorarán su situación si mejoran los beneficiarios directos;

• neutrales, aquellos que probablemente su situación o expectativas no se vean afectados por un proyecto de desarrollo que pretenda mejorar a los beneficiarios directos;

• excluidos, perjudicados u oponentes potenciales, los que probablemente consideren que su situación o expectativas se verán afectados negativamente por una eventual mejora de la situación de los grupos o entidades calificados (elegidos) como beneficiarios directos del proyecto.

Para llevar a cabo la agrupación anterior o cualquier otra que se considere pertinente, es necesario plantearse las siguientes cuestiones:

• ¿Quiénes son los grupos que presentan una situación más grave de necesidades o carencias?

• ¿Qué grupos, por su parte, muestran mayores oportunidades de involucrarse en un proceso positivo de desarrollo?

• ¿Qué conflictos pueden preverse en una realidad concreta al apoyar a determinados colectivos?

Evidentemente, las preguntas primera y segunda tienden a ser contradictorias entre sí, pues los grupos más necesitados no suelen ser los que poseen las mayores oportunidades de desarrollo.

3.2. Análisis de los problemas PARA QUÉ SIRVE EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS El propósito del análisis de los problemas es establecer la relación causa-efecto existente – desde el punto de vista de los beneficiarios directos - entre los problemas que estos mismos estiman que les afectan. Las etapas a seguir para llevar a cabo el análisis de los problemas son: • Identificar todos los problemas que nos parecen importantes (muy importante, siempre desde el punto de vista de los beneficiarios directos) y que afectan a los colectivos que hemos calificados como beneficiarios directos. Cada problema debe ser escrito en una tarjeta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes” (no como “soluciones al revés”), con un enunciado claro y conciso. • Entre todos los problemas identificados es necesario determinar cual es, a juicio del equipo de planificación, el problema central o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un panel. • Una vez consensuado el problema central, se trata de determinar cuales son las causas directas que lo provocan, situándolas en un nivel inmediatamente inferior. La pregunta clave es ¿por qué? Y la respuesta a esa interrogación serán las tarjetas -problema que debemos colocar por debajo de la del problema central. • Debemos continuar preguntándonos por las causas de las causas, desarrollando el diagrama (árbol de problemas) en los niveles inferiores. • De la misma manera, debemos determinar cuáles son los efectos que se derivan del problema central. Éstos deberán colocarse por encima del problema central.

• Se elabora un esquema que muestre las relaciones causa-efecto, en el que encontraremos en la base una multiplicidad de problemas concretos y en los niveles superiores una serie de problemas de carácter cada vez más general. • Después de revisar ese esquema y verificada su validez, se dibujan las relaciones entre unos problemas y otros y se concluye la realización del árbol de problemas.

3.3. Análisis de los objetivos

PARA QUÉ SIRVE EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS El análisis de los objetivos sirve para explorar los posibles actuaciones que se pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a los beneficiarios directos. Además, al ordenarlos de acuerdo con una relación medios -fines, da una pauta causal para llevar a cabo las diversas actuaciones que son posibles. Para efectuar el análisis de los objetivos se deben seguir las siguientes etapas: • Es necesario trasladar los contenidos de cada tarjeta-problema a una tarjeta-objetivo; es decir, se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos. Esta reconversión presenta en ocasiones dificultades e incluso resulta claramente incongruente. Hay que tener cuidado en la redacción de los objetivos para que resulten mínimamente realistas. Lo habitual suele ser redactar los objetivos como situaciones alcanzadas, abusando en ocasiones de los participios . En otros casos, se encuentran los objetivos redactados en infinitivo. Parece claro que un objetivo de desarrollo es la superación de una situación negativa existente; es decir una nueva situación más favorable a los beneficiarios directos que la existente en el momento de realizar el análisis. En ese sentido, parece más lógico el primer tipo de redacción. Lo importante siempre será que la lógica medios -fines esté claramente establecida para todos los participantes en un taller de EML. • Es habitual que existan determinados problemas que no pueden ser convertidos, a pesar de toda nuestra buena voluntad, en objetivos, porque son claramente irresolubles. Esos problemas son los que identificamos en nuestra vida cotidiana con las desgracias. Un problema siempre presenta alguna posibilidad de solución, mientras que una desgracia es, por definición, algo que nos abruma y frente a la que no queda más remedio que la resignación. “Estar enfermo” es un problema, “morirse” constituye una desgracia. Cuando identificamos algún problema-desgracia de este tipo, éste pasa sin modificación al árbol de objetivos. Estas situaciones negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolución escapa a la capacidad de actuación. Los terremotos, la inflación, la caída de los

precios de un determinado producto en los mercados internacionales… constituyen claros ejemplos de esos problemas que tienen cuando menos una conversación difícil en objetivos de desarrollo. • Una vez transformadas las tarjetas -problemas en tarjetas -objetivos, con las excepciones antes mencionadas, es necesario volver a comprobar que la relación medios -fines resulta coherente en el nuevo árbol de objetivos. En este caso la pregunta de control es ¿cómo? Y las respuestas a esta pregunta deberán ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Dicho de otra manera, las tarjetas situadas en la parte baja del árbol de objetivos constituirán los medios para alcanzar los enunciados de las que se encuentran situadas hacia arriba. • En el árbol de objetivos (expresión gráfica del análisis de los problemas) se deben completar las relaciones medios -fines en los niveles inferiores, añadiendo nuevas tarjetas que indiquen los medios que se espera poner en marcha para alcanzar los fines deseados. No obstante no conviene abusar a la hora de completar el árbol de objetivos con nuevas tarjetas, para que éste no se convierta en una tarea inacabable. El propósito en este caso debe ser el de conocer, discutiendo entre todos los participantes, las diferentes relaciones posibles que podrían existir para conseguir los objetivos deseados. No se trata de identificar hasta el último detalle cada actividad que sea necesaria ejecutar en ese sentido, sino de tener una idea clara de las diferentes líneas de acción para contribuir a que en el paso siguiente se pueda seleccionar la alternativa que parezca en principio más deseable. • De esta forma, el árbol de objetivos quedará configurado como una copia “en positivo” del árbol de problemas , con algunas tarjetas no modificadas (los “problemas -desgracia”) y con nuevas tarjetas en los niveles inferiores del diagrama. Las relaciones de causa y efecto del árbol de problemas pasan aquí a convertirse en relaciones de medios a fines, con un carácter claramente instrumental, mientras que la pregunta de control para determinar si las relaciones planteadas son correctas es ¿cómo? frente al ¿por qué? del paso precedente. Para cada tarjeta-objetivo concreta, las respuestas deben ser las tarjetas inferiores con las que ésta se encuentre en relación. Si carecen de sentido como medios para el logro de la tarjeta superior, es necesario retornar al árbol, porque lo más probable es que hayamos efectuado alguna relación incorrecta que será necesario revisar.

3.4. Análisis de las alternativas PARA QUÉ SIRVE EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS La finalidad del análisis del análisis de las alternativas es establecer y aplicar los criterios que se consideren convenientes para elegir la mejor intervención posible de todas las que el análisis de los objetivos nos muestran como posibles. Las etapas del análisis de las alternativas: • Identificar las “raíces” medios -fines dentro del árbol de objetivos que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles. En función de los recursos disponibles y de los principales intereses de los agentes implicados, la primera lección se limita a unas cuantas estrategias consideradas de antemano como las más idóneas. • En general, no se selecciona nada por encima de la tarjeta que es la transposición del denominado problema focal –en el árbol de objetivos no existe un “objetivo focal”-, pues resultará excesivamente ambicioso. De todas maneras, esa cuestión depende del tipo de análisis efectuado con anterioridad.

• Una vez seleccionadas las alternativas consideradas más idóneas o adecuadas, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en función de una serie de criterios que el equipo de planificación considere significativos. Esas valoraciones pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su posibilidad de comparación, además de la sensación de seguridad que el uso de la expresión numérica puede proporcionar a muchas personas e instituciones. De todas formas, no hay que olvidar que sólo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valoración cualitativa. • Una vez efectuada esa valoración, se deduce la estrategia que constituye la base del futuro diseño del proyecto. Dentro de la alternativa seleccionada, es preciso determinar la tarjeta concreta que se convertirá en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones la selección de alternativas es, de hecho, una comparación entre objetivos, por lo que este último paso es prácticamente automático.

• Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el análisis de alternativas y la propia identificación pueden darse por concluidos. A partir de ese momento, comenzarían la fase de diseño del proyecto.

3.5. Matriz de planificación del proyecto PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO La matriz de planificación del proyecto nos permite mostrar sintéticamente los principales contenidos del documento de diseño del proyecto de desarrollo. Si a la matriz de planificación del proyecto de desarrollo se le añade un cronograma de actividades se muestra un esquema racional que constituye el esqueleto del proyecto. La MPP, con su estructura de celdas o casillas, recoge y ordena racionalmente, los principales contenidos del diseño del proyecto de desarrollo. En las diversas celdas se expresa lo que el proyecto quiere conseguir, que será necesario hacer para lograrlo, los recursos/insumos precisos par ello y sus costes individuales, los criterios para apreciar el desempeño del proyecto, mediante que procedimientos o informaciones se podrá comprobar la evolución de estos criterios, los elementos no controlables por la gestión del proyecto necesarios para la buena marcha del proyecto, así como las condiciones que se deberán dar para que el proyecto pueda empezar a ejecutarse.

4. Principales características de la matriz de planificación del proyecto

Con la matriz de planificación del proyecto (MPP) se inicia, para el EML, la fase de diseño propiamente dicha. Los pasos anteriores (análisis de la participación, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas) han permitido establecer una secuencia sistematizada de la identificación de un proyecto de desarrollo. De hecho, gracias a ellos podemos estar en disposición de responder a las preguntas claves de cualquier identificación que, son las siguientes: �

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Debe quedar claro que el diseño (o la formulación, ya que a estos efectos pueden considerarse como sinónimos) se construye sobre los resultados de la identificación y tiene como propósito el preparar de una manera concreta la intervención que piensa llevarse a cabo. Un buen diseño de un proyecto de desarrollo debe proporcionar una guía para la acción que permita organizar de manera operativa la ejecución de todas las actividades que deben conducirnos al logro del objetivo. El objetivo del proyecto, es decir, el estado positivo que se alcanzará después de

resolver alguna de las situaciones negativas que se identificaron en el análisis de los problemas, aparece en el EML como el auténtico foco que orienta toda la acción y da un sentido particular a cada proyecto. La matriz de planificación del proyecto no completa la fase de diseño, pero constituye su esqueleto o estructura esencial. De hecho, la matriz de planificación nos permite ordenar los principales contenidos del documento del proyecto, estableciendo las relaciones que existen entre ellos y, además, proporciona un esquema sencillo para su discusión y presentación. Así, la matriz de planificación es, a la vez, una herramienta que nos ayuda a llevar adelante la etapa del diseño y un capítulo específico que se incluye normalmente en el propio documento del proyecto. Podemos hablar entonces de una lógica vertical elemental que nos permite analizar la MPP de abajo hacia arriba, de una lógica vertical compleja que vincula los componentes de la matriz de abajo a arriba y de izquierda a derecha y una lógica horizontal que relaciona de izquierda a derecha algunos elementos del documento. Vamos a ver brevemente cada una de estas lógicas que confieren su fortaleza y coherencia a la propia matriz de planificación.

La que llamamos lógica vertical simple establece las relaciones entre las casillas de la primera columna de la izquierda, la que se denomina normalmente lógica de la intervención o resumen descriptivo. Sencillamente viene a plantear que toda una serie de actividades producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios necesarios y suficientes para el logro del objetivo específico, mientras que éste, a su vez, contribuye a un fin general de desarrollo, que es el que denominamos objetivo general o superior. En resumen, establece una jerarquía entre los diferentes componentes de la primera de las columnas que puede ser visualizada de la siguiente manera:

Cuando hablamos de lógica vertical nos referimos a la necesidad de relacionar la primera de las columnas de la izquierda, la que describe los objetivos, los resultados que constituyen los medios para lograrlos y las actividades que, a su vez, son necesarias para la consecución de cada uno de los resultados, con la columna de la derecha en la que se colocan los supuestos o hipótesis. Aunque más adelante nos referimos a estos supuestos o hipótesis, puede decirse que se trata del conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para que la lógica vertical anteriormente descrita se mantenga, pero que se encuentran fuera de los niveles de competencia directos del proyecto. Es decir, se está hablando de los riesgos e incertidumbres a los que se enfrenta una intervención. Así, deberemos leer la matriz de la siguiente manera: si se dan unas CONDICIONES PREVIAS (entonces) se libera un PRESUPUESTO, con el que se movilizan unos RECURSOS para hacer unas ACTIVIDADES. Si se hacen esas ACTIVIDADES y se producen unos SUPUESTOS (que están fuera de la competencia de la intervención) se logran unos RESULTADOS. Si se logran esos RESULTADOS y se producen los SUPUESTOS situados a su nivel, se alcanza el OBJETIVO ESPECÍFICO. El logro de ese OBJETIVO ESPECÍFICO, unido al cumplimiento de los SUPUESTOS colocados en su nivel, supondrá una contribución significativa a un OBJETIVO GENERAL (o superior) y si se producen los SUPUESTOS de ese nivel el OBJETIVO GENERAL podrá perdurar

Esa lógica se visualiza como sigue:

Como se ve, la matriz de planificación resume de una manera ordenada los principales elementos del diseño de un proyecto, poniendo de manifiesto las relaciones que éstos tienen entre sí. De esa manera, se convierte en una herramienta muy útil que contribuye a mejorar la coherencia de las intervenciones, detectando errores e incongruencias. Las críticas más habituales que pueden encontrarse acerca de las matrices de planificación hacen referencia a su rigidez, su esquematismo y su incapacidad para reflejar todas las complejidades de un proyecto. Realmente parece imposible no reconocer que la matriz resulta un documento esquemático, pero ese defecto puede quedar compensado con otras virtudes como la claridad y la sencillez. Una MPP puede elaborarse contando con los beneficiarios y ser analizada por personas no especialmente expertas en planificación para el desarrollo. Nos ofrece en panorámica de la intervención que pensamos llevar a cabo y promueve la participación y el compromiso. A continuación, de una manera relativamente breve, vamos a ir comentando las características principales de cada una de las columnas que forman parte de una matriz de planificación de un proyecto de desarrollo.

5. La lógica de la intervención

La primera de las columnas a la izquierda es en la que se describe la lógica de la intervención o el resumen descriptivo. Suele ser la que completa en primer lugar y presenta “nuestro propio proyecto, lo que “queremos lograr” y “como pensamos hacerlo. En el análisis de alternativas que vimos en el tema anterior se selecciona una tarjeta-objetivo dentro de todas las que componen el árbol de objetivos. Ése es el objetivo específico o de nuestro proyecto que imprime un carácter particular a la intervención; representa, de hecho, “lo que nos proponemos conseguir”, la modificación de la realidad que esperamos alcanzar a la finalización del periodo de ejecución. Lo normal es que ese objetivo se redacte de una manera más descriptiva que los enunciados que aparecen en el árbol de objetivos y es muy probable que el título del proyecto se encuentre relacionado con él.

Asumimos que un objetivo de un proyecto de desarrollo debe tener un cierto grado de ambición. Esperamos que el logro de ese objetivo suponga una mejora sustancial de la situación del colectivo de beneficiarios, modificando la situación previa. No es conveniente que los objetivos de los proyectos de desarrollo se limiten a la construcción de edificios o infraestructuras, a la puesta en marcha de determinados servicios o a la impartición de cursos de formación. Todo ese tipo de acciones resultan medios para conseguir fines (“objetivos”) que supongan cambios significativos

en la situación de algunas personas concretas. Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los ingresos, mejorar la capacitación, reducir la incidencia de determinadas enfermedades y, con esos propósitos, se construye, se imparten cursos, se organizan servicios, etc. Vemos aquí claramente de nuevo la relación medios -fines a la que hacíamos referencia a la hora de construir el árbol de objetivos. Ese nivel de ambición de los objetivos, tiene como consecuencia que el propio objetivo específico esté siempre ”más allá” del propio control del proyecto, ya que la transformación de la realidad que supone no puede ser plenamente garantizada.

Como ya se comentó en el tema anterior, para el EML un proyecto tiene un único objetivo. Es relativamente común encontrarse con proyectos que presentan varios objetivos específicos lo que contribuye a romper su coherencia interna y vuelve mucho más difícil su diseño. Normalmente, los objetivos se redactan como situaciones ya alcanzadas, utilizando participios o tiempos verbales en pasado. También es muy común encontrar objetivos definidos en infinitivo. Esta cuestión tiene bastante menos importancia, pero hemos de convenir en que el objetivo es que “se haya alcanzado” una estado positivo y no en la acción de alcanzarlo, que normalmente se redactaría en infinitivo y que, por tanto, conviene más a la redacción de las actividades. Por lo tanto, el objetivo específico queda ya determinado en el análisis de las alternativas. Teniendo en cuenta esa elección, podemos suponer que el objetivo general de nuestro proyecto será la tarjeta vinculada con aquella que se encuentra situada en el nivel inmediatamente superior.

De la misma forma, los resultados serán las tarjetas que tienen relación con la del objetivo específico que aparecen colocadas en un nivel inferior. Es conveniente volver a analizar si esos resultados constituyen los medios suficientes y necesarios para el logro del objetivo y, en caso de ser preciso, se deben incluir nuevos resultados que refuercen esa relación medios -fines. El término “resultados” es el más utilizado, tal como hemos visto con anterioridad, pero muchas veces induce a errores. Los resultados no son los efectos esperados del proyecto, como a veces parece entenderse, sino los medios para el logro del objetivo específico. Las actividades serán, por su parte, el conjunto de medios necesarios para el logro de cada uno de los resultados anteriormente definidos. Deben numerarse las actividades y vincularse a los resultados correspondientes. De esa manera, entendemos la lógica vertical que antes exponíamos. Las actividades tienen un componente físico muy directo. Se trata del conjunto de cosas que “hace” el proyecto. Esas actividades conducen a la consecución de unos resultados que, a su vez, son los medios necesarios para el logro de un objetivo específico. Éste, por su parte, contribuye a un fin general de desarrollo que denominamos objetivo general. Por lo tanto, el nivel de incertidumbre aumenta

a media que “ascendemos” en la matriz. Actividades y resultados deben estar garantizados en la fase de ejecución, mientras que el objetivo específico queda fuera del control directo del proyecto. El objetivo general, por supuesto, representa la motivación que pone en marcha la intervención, pero está completamente fuera de su nivel de competencia.

6. Los supuestos, hipótesis o factores externos

La segunda columna que es conveniente rellenar, después de concluir la de la lógica de la intervención, es la de la derecha donde se registran los supuestos, hipótesis o factores externos que, en este contexto, son sinónimos. Los supuestos hacen referencia al contexto en el que va a desarrollarse la intervención y son significativos, precisamente, porque ese contexto condiciona en sentido positivo y/ o negativo a la propia lógica interna del proyecto. Si un proyecto se realizase en un laboratorio, los factores del contexto se encontrarían controlados pero, evidentemente, eso nunca es así. La realidad no puede ser plenamente controlada desde el proyecto y éste es siempre la variable dependiente que debe adaptarse a las modificaciones que se produzcan en su entorno y no a la inversa, como en ocasiones los planificadores parecen querer provocar. Los supuestos pueden ser definidos como todas las situaciones, acontecimientos y decisiones que son importantes para que la lógica actividades -resultados -objetivos se cumpla, pero que se encuentran fuera del control directo del proyecto. Normalmente, las hipótesis o supuestos se redactan en positivo, indicando la situación o decisión que debe darse para que la lógica interna incluida en la columna izquierda se mantenga. Las hipótesis o supuestos se colocan en el nivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a resultados, de los resultados al objetivo superior y de éste al objetivo general. La Comisión Europea no incluye hipótesis en el nivel superior, mientras que en las restantes matrices se colocan suponiendo que son las condiciones que deberán producirse para que ese objetivo tenga posibilidades de permanencia en el tiempo. La probabilidad de cumplimiento de los supuestos es, precisamente, el nivel de riesgo que rodea a un proyecto. Si todos los supuestos tienen una alta probabilidad de cumplimiento, los riesgos se minimizan, mientras que si se detecta un supuesto importante para el logro de los objetivos que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse, deberemos reconocer que el éxito de la intervención se encuentra claramente amenazado. En ese caso, existen dos posibilidades. Se puede intentar modificar la lógica de la intervención para reducir la significación del supuesto o se puede incluir el supuesto en el propio proyecto, para volverlo controlable. Un ejemplo puede ayudarnos a entender esta cuestión. “Así, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mínimo imprescindible para que pueda darse adecuadamente un determinado cultivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un sistema de regadío que minimice la importancia relativa de esa hipótesis. La solución puede ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy posible que su coste resulte disuasorio”. Otra posibilidad puede ser la de “introducir un nuevo tipo de cultivo que no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos opciones es válida (“integrar” la hipótesis en el proyecto o, bien, “regatear” a la hipótesis, desactivando su importancia), la prudencia recomendaría, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece adecuado llevar adelante una intervención esperando, poco más o menos, que se produzca un milagro” (Gómez Galán & Sainz Ollero 1999:143-144).

Las condiciones previas son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el éxito del proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes del inicio de la fase de ejecución. Esa es una particularidad exclusiva de las condiciones previas, ya que para el resto de los supuestos se asume que existe un nivel de incertidumbre en cuanto a su cumplimiento. Condiciones previas típicas son la firma de acuerdos, la cesión de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc. Evidentemente, ese tipo de compromisos no eliminan la incertidumbre pero, al menos, se trata de reducirla al mínimo. No todas las MPP incluyen condiciones previas, aunque la tendencia es a considerarlas dada su gran importancia. En caso de tenerlas en cuenta aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o hipótesis, en una casilla por debajo d el nivel de las actividades.

7. Los indicadores y las fuentes de verificación

En las dos columnas centrales de la MPP se incluyen los indicadores objetivamente verificables y sus correspondientes fuentes de verificación. Con los indicadores, lo que se pretende es expresar de una manera inequívoca, no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la matriz. No se colocan indicadores de este tipo en el nivel de las actividades. Un indicador “en el contexto del EML define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo” (NORAD 1993:80) y los resultados, añadiríamos por nuestra parte. Un indicador aparece entonces como la expresión cuantitativa de los objetivos y resultados de un proyecto. Evidentemente, se espera que exista una relación lo más directa posible entre el enunciado de esos objetivos y resultados y sus correspondientes indicadores. En última instancia, no deben ser vistos como cosas distintas, aunque en ocasiones la imposibilidad material de medir un objetivo o un resultado nos obligue a trabajar con indicadores que sólo de una manera indirecta están relacionados con la primera de las columnas de la matriz. Un indicador debe proporcionar informaciones acerca de: ���LA CANTIDAD ���LA CALIDAD ���EL TIEMPO ���LA ZONA ���LOS COLECTIVOS AFECTADOS Un ejemplo puede ayudarnos a entender las características de un indicador, tal como es concebido en el EML. Ante un objetivo enunciado como "Mejorados los hábitos de vida de los jóvenes del barrio X", un indicador puede expresarse de la siguiente manera: "Reducido en un 20% el número de casos atendidos en el hospital de X de jóvenes afectados por enfermedades de transmisión sexual en el año dos del proyecto”. En ese indicador se está expresando la cantidad (reducción de un 20%), la calidad (enfermedades de transmisión sexual), el tiempo (dos años), la zona (barrio X) y los beneficiarios (los jóvenes del barrio). Muy a menudo se presentan dificultades a la hora de preparar indicadores que expresen de una manera directa los objetivos o los resultados. En esos casos, estamos obligados a utilizar los

llamados “indicadores indirectos”. En ese caso lo que hacemos es medir algo que no es el objetivo o el resultado, pero que consideramos que se encuentra directamente vinculado con ellos. Evidentemente, en esos casos la validez del indicador tiende a ser menor. Por ejemplo, muy a menudo no podemos medir directamente un objetivo que se plantea el incremento de ingresos de un determinado colectivo, ya sea por las dificultades que plantea su medición o porque creemos que la fiabilidad de las respuestas obtenidas es muy escasa. En esos casos, es común que se recurre a indicadores que expresen incrementos en el consumo de determinados productos, ya que asumimos que un incremento de ingresos promoverá un incremento de ciertos consumos. Cada objetivo y cada resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si se trata de indicadores indirectos es mejor manejar más de uno, para realizar una triangulación y comprobar si todos los indicadores expresan una tendencia en el mismo sentido. Siempre resultará más fácil establecer indicadores de las características expresadas para los resultados, mientras que su dificultad aumentará a medida que “subamos” en la MPP. En la práctica se tiende a ser mucho menos preciso en los indicadores del objetivo general, mientras que para el objetivo específico y los resultados se suele exigir un nivel de detalle mayor. El EML, como todos los métodos de planificación por objetivos, plantean la exigencia de indicadores de este tipo. La suposición de que todos los fenómenos pueden ser medidos implica asumir la que es la primera regla de la sociología positivista que plantea la necesidad de “considerar a los hechos sociales como cosas” (Durkheim 1997:45). Evidentemente, no siempre es fácil justificar esa afirmación y, en ocasiones, encontramos serias dificultades para proponer indicadores que expresen inequívocamente los resultados y objetivos. De todas formas, hay que reconocer que, muy a menudo, esas dificultades derivan de nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo expresar con los enunciados que hemos planteado. La utilización de los llamados indicadores cualitativos tan sólo soluciona en parte este dilema. Un indicador, por el mero hecho de serlo, precisa de una cierta comprobación objetiva, es decir que pueda ser reproducida por otro equipo de investigadores, obteniendo unos resultados análogos. Normalmente ese tipo de certidumbre sólo es posible alcanzarla si existen elementos de cuantificación en los indicadores. Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y resultados representa un riesgo importante para un proyecto. Teniendo en cuenta que los indicadores constituyen el material de base para las evaluaciones, resulta extremadamente fácil que la intervención se desvíe hacia el logro del indicador, olvidándose del objetivo. Todo indicador debe ir necesariamente acompañado de su correspondiente fuente de verificación. Éstas son el conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta qué punto se han cumplido los indicadores. Un indicador que carezca de fuente de verificación resulta un indicador inútil, pues será imposible comprobar su cumplimiento. Clasificamos las fuentes de verificación en internas o externas. Las fuentes de verificación internas son las que son creadas por el propio proyecto, mientras que las segundas son aquellas que se encuentran disponibles al margen de éste. En ambos casos , es importante considerar la fiabilidad y la adecuación de cada una de las fuentes de verificación utilizadas. Es bastante típico que las fuentes disponibles posean una fiabilidad muy escasa y que su ámbito de análisis resulte excesivamente general. Tampoco es lógico proponer fuentes de verificación cuyo coste sea excesivo, pues los proyectos de desarrollo no son experimentos cuyo propósito central es la

obtención de datos. La búsqueda de unas fuentes de verificación no muy costosas, de fácil obtención y moderadamente fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada caso concreto. Fuentes de verificación típicas en los proyectos de desarrollo son registros, informes, recuentos, estadísticas, certificados, actas, etc.

8. La elaboración de una matriz de planificación del proyecto, paso a paso

La enorme variabilidad de los proyectos de desarrollo impide plantear un modelo único de MPP que sea utilizable en todas las ocasiones. De la misma manera las formas de elaborarla serán sumamente diferentes. En cualquier caso, se presentan a continuación algunas sugerencias de carácter general que no pueden ser tomadas al pie de la letra, pero que indican un procedimiento estandarizado de preparación de una matriz de planificación:

• Del análisis de las alternativas se deriva el objetivo específico y, como consecuencia, el objetivo general y los resultados (tarjetas superior e inferiores vinculadas con la primera). Por lo tanto, la primera columna de la izquierda en las tres filas superiores puede considerarse rellenada.

• Es preciso comprobar si los resultados incluidos son suficientes y necesarios para el logro del objetivo. En caso de no ser así, se incluyen nuevos resultados.

• Se completan las actividades necesarias para la consecución de cada uno de los

resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los resultados) para que su vinculación resulte lo más clara posible.

• Se trabajan, por lo menos en un primer nivel, los recursos o insumos necesarios para la

realización de cada una de las actividades. Igualmente se van precisando los costes imputables a la movilización de esos recursos.

• Comienzan a establecerse los supuestos de abajo a arriba, comenzando por las

condiciones previas. Los supuestos se enuncian preferentemente en positivo, como las condiciones que deben darse para que las relaciones actividades -resultados –objetivo específico-objetivo general se mantengan. Cuando un supuesto resultan significativo en varios niveles se coloca en el inferior.

• Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de verificación para cada

resultado y objetivo. Parece conveniente comenzar por los resultados e ir ascendiendo hacia el objetivo superior. El nivel de detalle tenderá a ser menor a medida que subamos por la MPP. Por lo menos, hay que colocar un indicador por cada resultado y objetivo.

• Estas sugerencias quedan expresadas gráficamente en la imagen siguiente. Las flechas

más grandes indican el procedimiento más común de trabajo a la hora de preparar una MPP, mientras que las flechas más delgadas representan la manera habitual de “leer” la matriz, estableciendo la relación entre sus distintos componentes.

Estas sugerencias quedan expresadas gráficamente en la imagen siguiente. Las flechas más grandes indican el procedimiento más común de trabajo a la hora de preparar una MPP, mientras que las flechas más delgadas representan la manera habitual de “leer” la matriz, estableciendo la relación entre sus distintos componentes.

9. Conclusión

En este tema se ha presentado la matriz de planificación de los proyectos que constituye el elemento más característico del EML y la base a partir de la cual se ordena toda la etapa de diseño de un proyecto de desarrollo. La matriz de planificación del proyecto es un documento de 4 x 4 columnas en el que se sistematizan los principales contenidos del diseño, estableciendo las relaciones que se producen entre las actividades, los resultados, los objetivos, por un lado, y las condiciones previas y los factores externos que afectan a la intervención. También determina los niveles de éxito esperado a través de los indicadores objetivamente verificables y de las fuentes de verificación. Los indicadores, más allá de los problemas que plantea su elaboración, aparecen como el material básico para realizar cualquier intento de evaluación. La MPP es criticada aludiendo a su esquematismo y rigidez, lo que dificulta la comprensión de los procesos complejos que generan las intervenciones de desarrollo. Esos puntos débiles se ven, en parte, compensados por una sencillez que promociona la participación de personas no expertas en planificación y por la claridad con que pone de manifiesto las relaciones entre las diferentes partes de un proyecto, facilitando el análisis y la detección de errores. La MPP aparece como una herramienta que permite ordenar el diseño de un proyecto y, también, como un documento específico que suele presentarse como anexo al documento del proyecto. Su fortaleza interna radica en que establece las relaciones entre los componentes más importantes de una intervención. Se habla de un lógica vertical (simple y compleja) y de una lógica horizontal que vincula todas las columnas y todas las filas de la MPP entre sí. La MPP, en sus diferentes variantes, de las que se han presentado algunos ejemplos, se ha convertido hoy en una pieza imprescindible a la hora de preparar el diseño de un proyecto de desarrollo.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA UTILIZACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Ventajas: • Asegura que las preguntas fundamentales son hechas y las debilidades son analizadas con el propósito de proveer a los que toman las decisiones con información mejor y más relevante. • Dirige el análisis sistemático y lógico los elementos interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado. • Mejora la planificación poniendo de relieve las relaciones tecnológicas y los efectos sobre el medio ambiente. • Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre las personas que toman las decisiones, los gestores y las otras partes implicadas en el proyecto. • Usado juntamente con un seguimiento sistemático, asegura la continuidad del enfoque si el personal adscrito originalmente al proyecto es reemplazado. • Puede facilitar la comunicación entre gobiernos y agencias donantes si ha sido adoptada por esas entidades. • Hace más fácil la realización de estudios sectoriales y comparativos en general, si su uso está difundido. Limitaciones: • Puede aumentar la rigidez en la administración si los objetivos y los factores externos establecidos al inicio se han sobredefinido. Esto puede evitarse mediante la realización de revisiones [reviews] en las cuales los elementos claves puede ser reevaluados y ajustados. • Dada su condición de herramienta analítica general, es políticamente neutral en las cuestiones de distribución de ingresos, oportunidades de empleo, acceso a los recursos, participación local [Se refiere a la versión del enfoque del marco lógico adoptada por el Banco Mundial, que no hace obligatoria la secuencia de análisis de participación, de problemas, de objetivos y de alternativas] y coste y factibilidad de las estrategias y entre los elementos del proyecto y los factores externos. • Sólo es una de las diversas herramientas que deben usarse durante la preparación, ejecución y evaluación del proyecto. No reemplaza al análisis de beneficiarios; el adecuado cálculo del calendario; el análisis económico, financiero y de coste-beneficio; los estudios de impacto ambiental o similares herramientas. Fuente: Mosse y Sontheimer (1996), página 6.

10. El análisis de la viabilidad. Los factores de desarrollo

Ya se ha señalado en múltiples ocasiones la importancia que la viabilidad tiene para los proyectos de desarrollo. Sin volver a comentar las definiciones que se presentaron en el tema 6, podemos recordar ahora que “un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aún cuando haya finalizado en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes” (Comisión Europea 1993:33). La viabilidad hace referencia, por tanto, a la capacidad de permanencia en el tiempo del objetivo específico y de los efectos generados por un proyecto. El análisis de la viabilidad pretende

indagar acerca de las posibilidades de perdurabilidad del proyecto, una vez que éste ya ha concluido. Hay que recordar que, en este contexto, viabilidad y sostenibilidad son sinónimos. Las posibilidades de viabilidad de una intervención concreta están muy vinculadas al comportamiento de toda una serie de factores. Estos factores pueden actuar como elementos que refuerzan esa viabilidad o, por el contrario, en caso de no ser adecuadamente contemplados, como amenazas muy graves que pueden volver efímera la incidencia de un proyecto en una realidad determinada. En la actualidad existe un consenso prácticamente unánime acerca de que la viabilidad de una intervención depende fundamentalmente de siete factores, cuyo análisis nos permite tener una idea clara sobre sus posibilidades de continuidad en el tiempo. Estos factores de viabilidad, también llamados de desarrollo, son los siguientes: � �Políticas de apoyo � �Aspectos institucionales � �Aspectos socioculturales � �Enfoque de género � �Factores tecnológicos � �Factores medioambientales � �Factores económico financieros

Estos siete factores suelen ser otros tantos capítulos de los documentos de proyecto, pero su importancia radica en que se convierten en elementos centrales para la valoración general del diseño, modificando o reforzando determinados aspectos de la lógica de la intervención. Tal como se señala en el manual de gestión de proyectos de la Cooperación Española: “Los factores de desarrollo o viabilidad no deben ser vistos como un apéndice dentro de la formulación de un proyecto. El resultado del análisis de estos factores debe atravesar y condicionar toda la formulación: o Modificando elementos de la jerarquía de objetivos. o Introduciendo actividades o resultados que refuercen aspectos no suficientemente contemplados. o Incluyendo indicadores específicos. o Identificando nuevas hipótesis. o Solicitando nuevos estudios técnicos” (AECI 2000:27)

A continuación, vamos a comentar brevemente cada uno de esos factores, señalando sus rasgos más sobresalientes. Políticas de apoyo: Resulta evidente que las posibilidades de perdurabilidad de un proyecto se encuentran íntimamente relacionadas con el apoyo político con que éste cuente. Se trata de valorar en este caso si las diferentes autoridades implicadas se encuentran en disposición de aportar los recursos imprescindibles para garantizar la autonomía de la intervención. Un proyecto enmarcado en un clima político hostil tiene, como cualquiera puede suponer, muy pocas perspectivas de éxito. Para valorar la viabilidad política de un proyecto se analiza la adecuación de éste a las prioridades de las autoridades que se encuentran concernidas en su desempeño y se considera positivamente que esas autoridades aporten recursos o amparen de alguna manera a la intervención. Aspectos institucionales: Una causa típica que provoca el fracaso de muchos proyectos es la sobreestimación de las posibilidades de gestión de la institución que tiene que hacerse cargo de la intervención una vez que finaliza el periodo de ejecución. Los proyectos generan cambios cuantitativos y cualitativos en la realidad y quienes deben administrar esos cambios se muestran, muy a menudo, incapaces de enfrentarse a la nueva situación. Todo proyecto debe analizar las condiciones y posibilidades de transferencia de los activos creados y, en caso de identificar una inadecuada correspondencia entre las capacidades de la institución que debe hacerse cargo de su gestión y la dimensión del reto generado, tan sólo existen dos posibilidades. Puede rebajarse el nivel de ambición del proyecto para que los cambios puedan ser asumidos por quienes tienen que ges tionarlos o puede incrementarse la capacidad institucional de la organización que va a hacerse cargo de ellos. En ese caso, deberán incluirse en el diseño actividades y/ o resultados de fortalecimiento institucional que permitan que esa contradicción detectada desaparezca y no afecte a la perdurabilidad de los cambios conseguidos. Aspectos socioculturales: La implicación de los beneficiarios aparece como un requisito básico para la viabilidad de un proyecto. Si los beneficiarios no se muestran interesados en la intervención y aparecen como meros receptores pasivos, lo más probable es que la intervención languidezca y muera una vez que terminen los aportes externos. Resulta, por tanto, imprescindible garantizar que los beneficiarios adquieren una relación de propiedad con el proyecto y que consideran a éste como algo “suyo”. Para ello, es importante garantizar procesos de planificación participativa en los que los colectivos beneficiarios expresen sus prioridades y las estrategias que creen más oportunas para lograrlas. Igualmente se considera positivo que los beneficiarios participen activamente en el periodo de ejecución, aportando recursos, trabajo, etc., ya que, de esa manera, se garantiza su compromiso de futuro. Enfoque de género: Muy a menudo, los proyectos se han identificado y diseñado sin tener en cuenta las relaciones establecidas entre hombres y mujeres dentro del grupo de beneficiarios, lo que ha provocado que, en ocasiones, los efectos para unos y otras hayan sido radicalmente diferentes. Es importante que todo proyecto se base en un análisis lo más detallado posible de esas relaciones y que contribuya a fomentar “la igualdad, haciendo más equitativa la división sexual del trabajo, el reparto de beneficios y la participación en los procesos de tom a de decisiones” (AECI 2000:26/27). Algunas experiencias concretas parecen mostrar que los proyectos que tienen un efecto positivo en esas relaciones, tienden a incrementar sus posibilidades de viabilidad. Factores tecnológicos: La tecnología transferida por un proyecto es otro elemento que puede afectar de manera muy directa a sus posibilidades de viabilidad. Se trata aquí de valorar si las transferencias tecnológicas, entendidas en un sentido muy amplio, pueden ser asumidas y gestionadas por los propios beneficiarios. Una tecnología inadecuada, con altos costes de mantenimiento, sin apenas personal que pueda gestionarla, con dificultades de reposición,

aparece como una amenaza importante para la viabilidad. En principio, resultan recomendables tecnologías disponibles en el terreno o, cuando menos, tecnologías que puedan ser manejadas con facilidad por los beneficiarios. Factores medioambientales: La utilización de los recursos del entorno ambiental debe ser sostenible, ya que, en caso contrario, el propio proyecto tenderá a verse amenazado. Un proyecto que se basa en un uso irresponsable de los recursos medioambientales compromete su propio futuro. La viabilidad medioambiental pasa por mostrar que el proyecto realiza un uso adecuado de esos recursos y que si consume recursos renovables ha calculado los costes de reposición. Factores económico financieros: Cuando hablamos de los factores económico y financieros que afectan a la viabilidad de un proyecto, estamos preguntándonos sobre las posibilidades de éste para garantizar la asunción de los costes de funcionamiento y mantenimiento de los activos generados durante el periodo de ejecución. Un proyecto no puede ser viable si incurre en unos gastos corrientes que resultan inasumibles. Para garantizar esa viabilidad existen dos posibilidades. O bien el proyecto genera algún tipo de ingreso por la venta de bienes o servicios y esos ingresos permiten, cuando menos, enfrentar la reposición de los equipos dañados, los gastos de funcionamiento, etc., o bien, en caso de que esa opción, que en principio parece la más deseable, no sea factible, alguna entidad asume esos gastos. Evidentemente si la respuesta es negativa en ambos supuestos, habría que reconocer que el proyecto en cuestión carece de posibilidades de viabilidad económica y financiera. Los factores de viabilidad o de desarrollo constituyen, tal como ha podido verse, condiciones básicas para la permanencia de los efectos generados por un proyecto. Todos y cada uno de ellos son fundamentales para la viabilidad del proyecto. Si del análisis realizado se desprende que tan sólo uno de esos factores muestra un comportamiento claramente negativo, hay que asumir que las posibilidades de viabilidad generales están gravemente amenazadas. Si no es posible minimizar ese riesgo, la recomendación general señalaría la conveniencia de abandonar la intervención.

11. RESUMEN

El EML es hoy un procedimiento de diseño de proyectos de desarrollo de general utilización por las entidades de cooperación para el desarrollo; ya sean estas agencias nacionales, supranacionales o internacionales, u organizaciones no gubernamentales de desarrollo. El EML es un valioso procedimiento a la hora de enfrentarse razonablemente a la tarea –siempre compleja y difícil, y de la cual es imposible eliminar los riesgos siempre presentes en las actuaciones inmersas en los procesos sociales - de diseñar un proceso de desarrollo. Pero, precisamente para sacar el máximo provecho a las posibilidades del enfoque, no debe concebirse –ni utilizarse- como un instrumento taumatúrgico que asegura de por sí la calidad de un diseño. El EML no puede sustituir a los conocimientos concretos ni teóricos; al mismo tiempo que no elimina la necesidad de utilizar las técnicas que el proyecto en concreto demande. De hecho el EML lo que facilita es una guía para que los conocimientos y técnicas se utilicen de manera coherente, además de permitir –por su carácter participativo- que todos los intervienientes en el diseño –independiente de su grado de cualificación formal- puedan aportar creativamente sus opiniones y valoraciones. Por otra parte, a la hora de utilizar el EML, hay que tener en cuenta que requiere de tiempo y dedicación para que no quede en una mera apariencia. (A este respecto, hay que tener en cuenta que cualquier diseño de un proyecto de desarrollo requiere de unos insumos mínimos para poder

realizarse, de otra manera se convierte en una formula vacía que sólo satisfacerá unos mínimos requisitos formales.) En definitiva, el EML es una buena alternativa a la hora de diseñar proyectos de desarrollo que pretenda enfrentar realmente los problemas que se dicen querer resolver: siempre y cuando los diferentes pasos que lo componen (el análisis de la participación, el análisis de los problemas, el análisis de los objetivos, el análisis de las alternativas y la matriz de planificación del proyecto) se transiten con la voluntad (y con los medios) para hacerlos un vehículo para aumentar nuestros conocimientos y ordenarlos sistemáticamente. De esta manera, lograremos hacer mejores proyectos de desarrollo; es decir, que afronten con garantías razonables de éxito la resolución de los problemas que afectan a los beneficiarios.