liliana e. gnazzo: viabilidad de la aplicación de la negociación integrativa en las empresas de...
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Se analiza la influencia de las variables culturales y los modelos mentales del negociador en empresas de Latinoamérica, evaluando el estilo de negociación y la viabilidad de la aplicación del proyecto de Harvard en los procesos. Se obtiene información a partir de entrevistas, cuestionarios y rol play a empresarios de Guatemala, El Salvador y HondurasTRANSCRIPT
Serie Documentos de Trabajo 1/2012
Liliana E. Gnazzo
Viabilidad de la aplicación de la negociación integrativa en
las empresas de Latinoamérica
1
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN.............................................................................................8CAPÍTULO 1: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1.1 ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...........................121.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................151.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................16
1.3.1 Objetivo General.....................................................................161.3.2 Objetivos específicos..............................................................16
1.4 LIMITACIONES DE PARTIDA.........................................................................171.5 RESULTADOS ESPERADOS.................................................................18CAPÍTULO 2: TEORÍAS DE NEGOCIACIÓN2.1 DIFERENTES ENFOQUES TEÓRICOS DE LA NEGOCIACIÓN............20
2.1.1. Enfoque psicológico...............................................................20
2.1.2. Enfoque emocional................................................................222.1.3. Enfoque conductual o de comportamiento............................24
2.2 TEORÍAS DE LA NEGOCIACIÓN....................................................................282.3 ESCUELAS DE PENSAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN.......................302.4 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DISTRIBUTIVA............................372.5 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA INTEGRADORA..........................46
2.5.1 Teoría Integradora- Modelo de Negociación de Harvard........472.6 CONCLUSIÓN.........................................................................................53CAPÍTULO 3: INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES3.1 INTRODUCCIÓN.....................................................................................543.2 LA CULTURA...........................................................................................54
3.2.1 Definiciones de Cultura...........................................................543.2.2 Múltiples términos asignados a la Cultura..............................573.2.3 La Cultura y el Modelo de Comportamiento...........................593.2.4 La Cultura y los Modelos Mentales.........................................65
3.3 LAS EMOCIONES CULTURALES....................................................................673.3.1 El Caso de los Latinoamericanos...........................................69
3.4 LA INTELIGENCIA O SENSIBILIDAD CULTURAL......................................69
2
3.5 ESTEREOTIPOS CULTURALES............................................................803.6 PREJUICIO Y TIPIFICACIÓN..................................................................82CAPÍTULO 4: LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONESINTERNACIONALES.....................................................................................874.1 INTRODUCCIÓN.....................................................................................874.2 LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Y LOS MARCOS CULTURALES
874.3 LA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL.......................88
4.3.1 El Estilo negociador de diversos países.................................91CAPITULO 5: METODOLOGÍA5.1 INTRODUCCIÓN...................................................................................1135.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................1135.3 HIPÓTESIS DE TRABAJO....................................................................1145.4 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 115
5.4.1 Variable Modelo Mental........................................................1175.4.2 Variable Negociación Integrativa..........................................117
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................1185.6 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN...............................................120CAPITULO 6: ANALISIS DE DATOS Y RESULTADOS6.1 INTRODUCCIÓN...................................................................................1236.2 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO................1236.3 TABLAS DE CONTINGENCIA...............................................................1326.4 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA....................................................140
6.4.1 Introducción..........................................................................1406.4.2 La Entrevista.........................................................................1416.4.3 Honduras..............................................................................1416.4.4 El Salvador...........................................................................1436.4.5 Guatemala............................................................................144
6.5 RESULTADOS DE LOS JUEGOS DE SIMULACIÓN (Role Play).........1456.5.1 CASO 1: Juan González y Directivos del Frigorífico Alfa.....1486.5.2 CASO 2: El Dilema del Prisionero........................................1556.5.3 Conclusiones........................................................................160
CAPÍTULO 7: CONCLUSIÒNES Y PROPUESTAS7.1 CONCLUSIONES..................................................................................1637.2 PROPUESTAS.......................................................................................168
7.2.1 Programa de Capacitación In Company...............................169
3
7.2.2 Simulador de Negociaciones................................................1757.3 RESULTADOS FINALES.......................................................................183REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................185ANEXOS
ANEXO 1 Cuestionario (Modelo Parcial) ……………………………… 204
ANEXO 2 Entrevistas ……………………………………………………. 205
ANEXO 3 Juego de Simulación ………………………………………… 205
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Enfoques Teóricos de la Negociación….…………………… 26
Cuadro 2 Concepto de Cultura…………………………………………. 56
ÍNDICE DE IMÁGENES
Figura 1 Los 7 elementos de la Negociación. Proyecto Harvard……. 52
Figura 2 Pilares de la Capacitación in Company …………………….. 117
Figura 3 Etapas de la Capacitación in Company …………………….. 174
Figura 4 Objetivos del Simulador de Negociación……………………. 177
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1-Gráfico 2Análisis respuestas preguntas 1 y 2……………
125
Gráfico 3-Gráfico 4Análisis respuestas preguntas 3 y 4……………
126
Gráfico 5-Gráfico 6Análisis respuestas preguntas 5 y 6……………
127
4
Gráfico 7-Gráfico 8Análisis respuestas preguntas 7 y 8……………
128
Gráfico 9-Gráfico 10Análisis respuestas preguntas 9 y 10………….
129
Gráfico 11-Gráfico 12Análisis respuestas preguntas 11 y 12………...
130
Gráfico 13-Gráfico 14Análisis respuestas preguntas 13 y 14………...
131
Gráfico 15-Gráfico 16Análisis respuestas preguntas 15 y 16………...
132
Gráfico 17-Gráfico 18Respuesta según lugar de residencia pregunta 1 y 2……………………………………………….
133
Gráfico 19-Gráfico 20Respuesta según lugar de residencia pregunta 3 y 4………………………………………………..
134
Gráfico 21-Gráfico 22Respuesta según lugar de residencia pregunta 5 y 6………………………………………………..
135
Gráfico 23-Gráfico 24Respuesta según lugar de residencia pregunta 7 y 8………………………………………………..
136
Gráfico 25-Gráfico 26Respuesta según lugar de residencia pregunta 9 y 10………………………………………………
137
Gráfico 27-Gráfico 28Respuesta según lugar de residencia pregunta 11 y 12……………………………………………..
138
Gráfico 29-Gráfico 30Respuesta según lugar de residencia pregunta 13 y 14……………………………………………..
139
Gráfico 31 Respuesta según lugar de residencia 140
5
pregunta 15…………………………………………………..
6
INTRODUCCIÓN
La tendencia a la desobstrucción del comercio internacional y la
formación de bloques de integración económica, como el conocido y aplicado
a lo largo de este trabajo “El Triángulo del Norte”, son algunos de los
cambios más relevantes o transformaciones trascendentales, que han
encontrado lugar durante las últimas décadas para América Latina.
El Salvador, Honduras y Guatemala, se han unido al creciente número
de países que buscan ampliar sus mercados y relaciones internacionales.
Mundialmente la globalización ha cobrado auge, incrementando y
propiciando la formación de acuerdos regionales y bloques de integraciones
tanto comerciales como económicas.
La magnitud de establecer verdaderos diálogos que generen
entendimiento en las negociaciones internacionales ha llevado a
determinados países a plantearse la necesidad de desplegar un modelo de
negociación integrativo o esquema ganar-ganar.
El fin que persigue este modelo de negociación es promover un
concepto y mecanismo de negociación o interacción más proactivo, haciendo
énfasis en modalidades donde ambas partes salgan agraciadas o
favorecidas, concretándose acuerdos de calidad con beneficios a largo plazo.
Durante el desarrollo del presente estudio, se trató de responder a la
siguiente hipótesis: lo que dificulta la viabilidad del Proyecto Harvard en los
negociadores hispanoamericanos puede ser una cuestión de modelos
mentales o marcos culturales.
En el primer capítulo se plantea la viabilidad en la aplicación de la
negociación integrativa en las culturas latinoamericanas, la importancia de
propiciar negociaciones internacionales y el desarrollo de las mismas en un
7
mundo globalizado. Se definen además, el problema de investigación y los
objetivos de la investigación realizada que dan estructura al estudio, junto
con la justificación que dio origen al mismo y las limitaciones de partida.
Este capítulo o introducción a la negociación permite el despliegue de
las teorías de negociación y sus respectivas características desarrolladas en
el segundo capítulo, a partir de la descripción de los enfoques de las
diferentes escuelas de pensamiento, en donde se reflejan los aportes de
diversos autores a la temática estudiada.
En el tercer capítulo se analiza la cultura de las negociaciones
internacionales, mostrando múltiples definiciones y términos que describen la
misma, de la mano de diferentes autores. Los modelos de comportamiento y
los modelos mentales ofrecen parámetros para el posterior análisis del
trabajo de campo, a la vez que permiten indagar en las emociones,
inteligencia, estereotipos y prejuicios culturales de los latinoamericanos.
El cuarto capítulo abre las puertas de lleno al estudio profundo de los
marcos e influencias culturales en las negociaciones internacionales,
detallando de manera descriptiva el estilo negociador de los asiáticos,
europeos, y americanos, haciendo fundamental hincapié en los latinos como
localización del objeto de estudio y su proceder en el escenario negociador.
En el quinto capítulo se aborda el marco metodológico donde se
expone el diseño de investigación empleado, la hipótesis planteada y la
descripción de los instrumentos de recolección de información aplicados en
los países del Triángulo del Norte.
El procesamiento y análisis de la información se expone en el capítulo
sexto vinculando los resultados obtenidos con la hipótesis y los objetivos de
la investigación, narrando con profundidad experiencias simuladas en una
negociación concreta. La efectiva aplicación de las teorías anteriormente
8
mencionadas, se exponen también en este capítulo, en donde la información
obtenida de la aplicación de entrevistas, cuestionarios y rol plays, se analiza
a partir de un tratamiento descriptivo visualizado en gráficos, cuadros
comparativos y ejemplos de cada uno de los países intervinientes,
permitiendo la ilustración de posteriores conclusiones.
Para verificar el cumplimiento de los objetivos del estudio se
presentan, en el capítulo séptimo las conclusiones finales, y las
propuestas de mejora pretendiendo con ello lograr un mayor conocimiento
del tema para su futura práctica.
Como culminación del trabajo se despliegan las referencias
bibliográficas y los anexos correspondientes.
A manera de síntesis se señala que uno de los mejores frutos del
proceso de investigación ha sido la ratificación o afirmación de que las
negociaciones son procesos de regateo entre las partes involucradas, en
donde estas últimas deben hacer recíprocas concesiones para alcanzar un
acuerdo, y el éxito de la negociación dependerá del menor número de
aquiescencias o aprobaciones realizadas en dicho proceso.
En relación a lo anteriormente mencionado, el trabajo de campo
planteó como principal desafío el interrogante de la viabilidad del Proyecto de
Harvard en Guatemala, Honduras y El Salvador, el análisis se efectuó sin
perder de vista los marcos culturales y mentales de los tres países de la
región, junto con características territoriales como la cercanía a Sur América,
las culturas similares de ambas localidades, las características propicias para
las negociaciones internacionales como el acceso de puertos
multipropósitos, con conexión e intercambio al Atlántico y Pacífico y la
apertura a mercados potenciales o a diversos bloques de integración
económico-comercial.
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CAPÍTULO 1: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En los últimos años la cultura de la Negociación se ha enriquecido a
medida que la globalización ha llegado a cada rincón del planeta. La
trascendencia de establecer verdaderos diálogos que generen entendimiento
en las negociaciones internacionales ha llevado a que se plantee la
necesidad de desdoblar un modelo de negociación asequible para todos
aquellos países que aun siguen desarrollando un modelo de negociación
distributivo o de suma cero.
La importancia del estudio de la negociación parte de la necesidad,
desde el punto de vista de las relaciones internacionales, de desarrollar un
manejo más efectivo de la comunicación en las negociaciones, así como de
comprender el creciente carácter multicultural generado por los procesos
económicos y sociopolíticos.
La funcionalidad de la negociación involucra una discusión entre las
partes con la meta de llegar a un acuerdo. El mismo resulta ideal cuando
logra responder a los intereses conjuntos de las partes, es decir, cuando
ambos negociadores ganan, lo cual se enmarca dentro del Esquema ganar-
ganar o Acuerdo Integrativo. Sin embargo, es usual que el acuerdo
alcanzado en una negociación sea recomendable u óptimo, ya que será la
mejor alternativa posible ante un escenario que plantea acuerdos
parcialmente convenientes a las partes, es decir, cuando uno de los
negociadores gana a expensas del otro, lo que se enmarca dentro del
Esquema ganar-perder o Acuerdo Distributivo. Así la riqueza de una parte es
consecuencia de la pobreza de la otra.
10
En otros casos, cuando se produce un estancamiento o ruptura entre
las partes, debido a que no se alcanza un acuerdo total, la negociación deja
de ser exitosa, ya que no se logra que las partes suscriban a un compromiso,
ni que puedan hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma
clara y justificada para conseguir el convenio deseado.
Esta variedad de resultados plantea la posibilidad de un análisis
independiente de la efectividad (los aspectos que regulan el llegar a un
acuerdo), y la eficiencia (los aspectos que regulan la rapidez y parsimonia)
de la negociación.
La negociación puede ser planteada desde dos puntos de análisis
diferentes: desde una perspectiva conductual es considerada menos costosa
que las alternativas y favorece a encontrar y adoptar una solución aceptable
a las partes, lo que confiere un grado importante de estabilidad en las
relaciones interpersonales (Carnevale y Pruitt, 1992). Desde una perspectiva
científica, resulta ser una guía adecuada en el desarrollo de sistemas de
apoyo para mejorar la forma en la que se realizan las negociaciones
(Coleman y Lim, 2001), tanto en situaciones individuales, familiares,
comunitarias como organizacionales (Lewicki, Saunders y Minton, 2000;
Lewicki y Hiam, 1999).
Proyectar la reciprocidad en una negociación, permite la interacción de
metas personales de cada una de las partes. En el proceso conductual de la
negociación las personas intervinientes resuelven sus concesiones,
intercambios y compensaciones, es decir, lo que cada una debe dar o tomar,
hacer o recibir en una transacción (Rubin y Brown, 1975).
Desde una perspectiva psicológica, se vislumbran dos vinculaciones
en la negociación, una de tipo individual y otra motivacional. La primera
interesada en la identificación de características sólidas que afectan la
11
conducta en la negociación; y la segunda, enfocada en el análisis de la
influencia de las aspiraciones, metas conductuales y resultados de la
negociación (Thomson, 1990).
El papel de la emoción o de los sentimientos, positivos o negativos,
sigue siendo una de las áreas menos estudiadas de la negociación
(Bazerman y Neale, 1997). Se puede empezar a comprender la incidencia de
la emoción en las negociaciones considerando lo que se sabe sobre los
beneficios de los sentimientos positivos y del buen humor. Las emociones
positivas están asociadas con una mayor generosidad y disposición a
ayudar. También conducen a mejorar la concepción que se tiene de la
naturaleza humana y la capacidad para la resolución de problemas; al mismo
tiempo atemperan la agresividad y hostilidad.
Para negociar racionalmente (Bazerman y Neale, 1997) se debe
recordar que el modo como se enmarca o presenta un problema puede
modificar radicalmente la percepción del valor o la aceptabilidad de las
alternativas. El punto de referencia o base que se escoja determinará que
una decisión se enmarque como positiva o negativa.
Influirá considerablemente el hecho de que las opciones se vean como
ganancias o pérdidas de acuerdo a la percepción e intereses de cada parte.
Si bien no se suele ser consciente de que cada persona ve el mundo (su
entorno) desde una posición distinta, suele haber sorpresa cuando los demás
no ven las cosas como uno mismo. Cada individuo, además de otros
atributos y competencias, posee su propio modelo mental, y éste le
proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades.
Desde ambas perspectivas de la negociación, conductual y
psicológica, se plantean al respeto y al entendimiento de la cultura como
pilares de influencia en todo proceso de negociación internacional.
12
Al igual que la negociación, la cultura de los negocios ha tendido a
desarrollarse cada vez más, a medida que la globalización ha avanzado.
Cabe distinguir la diferencia entre la negociación que se realiza con una
empresa local y la que se realiza en mercados exteriores e incluso con
personas de distintos países.
Las diferencias culturales en la negociación es probable que se
conviertan en algo importante, ya que los países son cada vez más
multiculturales y e interrelacionados. Una perspectiva sobre estas diferencias
culturales se deriva de la distinción entre colectivismo e individualismo
(Carnevali, 1992).
La cultura moldea los pensamientos de los individuos, le ofrece los
parámetros a través de los cuales las comunidades evalúan su realidad y les
ofrece las visiones de su potencial para generar desarrollo y bienestar.
Cada individuo desarrolla sus propios modelos mentales consintiendo
que la cultura, a través de sus creencias, sus valores y orientaciones, le
otorguen significaciones a los hábitos y comportamientos, y además faciliten
la innovación y apertura a cambios de modelos mentales.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Mucho se ha hablado de la negociación y sus diferentes tipos y teorías
aplicadas a las personas que deben tomar decisiones en el mundo de los
negocios. Se sabe, sin embargo, que este proceso de negociación se realiza
en todas partes del mundo pero que no siempre se ejecuta de la misma
manera ni con el mismo éxito. Las diferencias culturales y sus variables a la
hora de tomar decisiones, puede incidir muchas veces a la hora de hacer
negocios y será el motivo y aporte enriquecedor de estudio de la presente
investigación.
13
De acuerdo a lo señalado se plantea el siguiente problema de
investigación:
¿Cómo influyen las variables culturales y los modelos mentales del
negociador en la viabilidad de aplicación del modelo de negociación
integrativa (con su máximo exponente en el Proyecto de Harvard) en las
negociaciones empresariales de Honduras, El Salvador y Guatemala?
1.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo se enfoca principalmente en analizar la influencia de las
variables culturales y los modelos mentales del negociador en la viabilidad de
aplicación de la Negociación Integrativa en empresas de Latinoamérica.
Se plantean como objetivo general y específicos, los siguientes:
1.3.1 Objetivo General
Analizar el estilo de negociación de los empresarios
latinoamericanos, como parte de su cultura, con sus similitudes y
diferencias y la viabilidad de la aplicación del proyecto de Harvard en
los procesos negociadores de los mismos.
1.3.2 Objetivos específicos
Analizar la literatura disponible acerca de la Teoría de la
Negociación y sus formas; las teorías generales de la negociación,
contrastando las bases de los modelos formales o analíticos y de los
conductuales, poniendo énfasis en los modelos racionales de la
negociación.
Profundizar en el conocimiento de las Teorías Distributiva,
Integrativa y Teoría de los Juegos. Exponer las bases de la Teoría de
14
Negociación Internacional, para el posterior análisis de la Cultura en
las Negociaciones Internacionales.
Identificar las características culturales y marcos mentales que
conllevan a diversos países americanos a tomar decisiones basadas
en el juego de suma cero o teoría distributiva.
Conocer la predisposición de estos países a la negociación
integrativa y su forma de aplicarla.
1.4 LIMITACIONES DE PARTIDA
Para llevar a cabo la investigación se eligen los países
latinoamericanos de Panamá, Costa Rica y Guatemala debido a que se
considera que cada uno cuenta con características particulares e
independientes, pero con lazos culturales similares. Si bien la relación con
EEUU y otras potencias del primer mundo, al igual que su grado de
desarrollo económico, varían entre los países seleccionados, esto le
proporciona al estudio mayor confiabilidad.
Además, se ha tenido acceso, en estos países, a información
comercial, económica y política. Asimismo, se cuenta con la voluntad, por
parte del empresariado, para participar en sus círculos más privados y
conocer sobre sus proyectos, negocios, contratos y toma de decisiones. De
esta manera se trabaja con total transparencia en la metodología para
conseguir resultados que aporten y enriquezcan la investigación.
Las entrevistas realizadas permitieron acceder a cierto tipo de
información, sin dar acceso a otro como por ejemplo el día a día de los
entrevistados, su desenvolvimiento y actuación en la labor diaria. Como
limitación vale mencionar el endeble vínculo de confianza entre el
encuestador y el encuestado, junto con el desconocimiento de los
15
entrevistados claves, ya sea por su trayectoria, conocimiento o posición.
Cabe destacar que, desde un principio, se conocía sobre los alcances y
limitaciones de las entrevistas, a fin de no recurrir a esta técnica de manera
errada, sino conociendo su contribución en la investigación pretendida.
A pesar de estas limitaciones de partida, el acceso a las percepciones
y valoraciones personales ofrecieron la comprensión de aspectos colectivos.
La creación de una entrevista clara y confiable propició la observación y
conformación de charlas informales, en donde los empresarios dejaron fluir
sus conocimientos aportando todo tipo de información a la investigación.
1.5 RESULTADOS ESPERADOS
A partir del proceso de investigación se pretende promover la
implementación y desarrollo del Proyecto de Harvard como mayor exponente
de la Teoría Integrativa, en los países del Triángulo del Norte.
Todos estos años transcurridos han puesto de manifiesto la creciente
necesidad de alcanzar lazos duraderos y confiables a través de
negociaciones en donde ambas partes estén dispuestas a ceder. Uniones
que requieren promover la conservación de las relaciones, protección y
respeto de las características o signos culturales de cada negociador,
realizando los ajustes necesarios para fortalecer las alianzas y afinidades, sin
perder de vista la generación de estrategias innovadoras que acrecienten y
vivifiquen el vínculo.
Se procura, a partir de los resultados obtenidos, definir estrategias o
plantear un esquema que permita la conservación de la teoría ganar – ganar
en las negociaciones internacionales, establecer relaciones a largo a plazo a
través del intercambio de experiencias y la capacitación continua en las
técnicas necesarias y primordiales del Proyecto de Harvard.
16
Aun sabiendo que el cambio de modelo distributivo a integrativo
requiere de la difusión de la importancia de este último, de desarrollos
específicos y de investigaciones que prueben las ventajas respecto del
modelo de suma cero, esta propuesta integradora sigue abriéndose camino
en las relaciones internacionales y propiciando numerosas negociaciones o
lazos exitosos duraderos.
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CAPÍTULO 2: TEORÍAS DE NEGOCIACIÓN
2.1 DIFERENTES ENFOQUES TEÓRICOS DE LA NEGOCIACIÓN
Este capítulo del trabajo de investigación se centra en revisar los tres
enfoques teóricos de la negociación, necesarios para la comprensión de las
posteriores Teorías de Negociación.
En primer lugar, se plantean los tres enfoques, psicológico, emocional
y conductual de la Negociación, con el fin de establecer las diferentes
vertientes investigadoras que surgen a raíz de la misma. Se analizan las
diversas Escuelas de Negociación y ulteriormente se hace hincapié en las
características y aportes que las dos grandes teorías, Distributiva e
Integrativa, efectúan a la Negociación.
Por último, se presenta una breve conclusión y se anticipa un
panorama del siguiente capítulo.
2.1.1. Enfoque psicológico
El enfoque psicológico se debe, en buena parte, a las aportaciones de
Thompson (1990), anteriormente mencionadas, la importante distinción que
hace entre una aproximación de carácter individual, y una aproximación de
carácter motivacional.
Bazerman, Caroll, Khaneman y Tversky (1987) realizan una
contribución a la aproximación motivacional de Thompson, la cual se
distingue por un novedoso y a la vez específico aporte en cuanto a la
definición, ya que pone énfasis en el empleo de una variedad de
percepciones flexibles que influyen en la negociación en sí y la conducta de
las partes. Estas percepciones están restringidas por el empleo de recursos
18
de memoria, atención y tiempo de procesamiento, con formas simplificadas
de razonamiento sobre la negociación, el papel de la persona y los motivos
de la otra parte.
Con la finalidad de poner en perspectiva la metodología, modelos y
aportes de diversos autores, se menciona entre otras alternativas, la de
Hastie (1990), contribución de tipo experimental, en el que la negociación se
basa en el contraste de intereses y en la percepción del oponente como un
individuo claramente diferente a uno mismo. En la misma línea de
pensamiento, aparece De Caro (1998), el cual disiente de Hastie, en la
percepción del individuo como oponente, afirma que, en general, se juzga al
mundo y a los demás con los parámetros y los puntos de vista propios, por lo
que, la similitud o igualdad es el criterio reservado con el que se selecciona
a la mayoría de las personas. Este autor destaca una preponderante actitud
positiva, simpatizante y afirmativa frente a las solicitudes de la otra parte.
Las aportaciones de De Caro, relativas a la percepción de la
contraparte ofrecen un interesante campo de estudio en el que se han
desarrollado numerosos estudios empíricos, identificándose factores tales
como la ubicación del grupo en la tarea de negociación, los intereses
comunes y opuestos a la contraparte, los objetivos y metas de la
negociación, lo que se tiene y lo que se quiere conseguir, la información
sobre la contraparte, los puntos fuertes y débiles del oponente, junto con las
actitudes hacia los puntos de vista relevantes . Sin embargo, la influencia de
la cultura sobre la importancia relativa de estos factores no ha sido estudiada
hasta la fecha, lo que ofrece un importante campo de estudio de interesantes
aplicaciones prácticas: la posible identificación de las claves según la cultura
imperante, junto con la existencia de una amplia amalgama de posibles
factores de incidencia. En efecto, la similitud se mide en cosas comunes, en
identificarse con el otro en “algo”. Muchas veces lo compartido puede ser la
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raza, la religión, la nacionalidad, estilo de vida, profesión, intereses, valores o
creencias. En otras oportunidades y según el contexto, aspectos menos
importantes como compartir un pasatiempo, tener algún conocido en común,
haber visitado los mismos lugares e incluso detalles triviales como compartir
la misma marca de automóvil o el mismo club deportivo generan este
alineamiento, sintonía o parecido entre las personas que se denomina
acompasar (ir al compás de) (De Caro, 1998).
2.1.2. Enfoque emocional
El papel de la emoción, del comportamiento o de los sentimientos,
positivos o negativos, sigue siendo un área estudiada de la negociación
(Bazerman y Neale, 1997). Se puede empezar a comprender la incidencia de
la emoción en las negociaciones considerando lo que se sabe sobre los
beneficios de los sentimientos. Las emociones positivas están asociadas con
una mayor generosidad y disposición a ayudar. También llevan a aceptar
más a la gente y mejoran la concepción que se tiene de la naturaleza
humana y la capacidad para la resolución de problemas; al mismo tiempo
atemperan la agresividad y hostilidad.
En este enfoque aparece el aporte de Martínez (1998), quien
considera que las emociones juegan un papel amenazante en una
negociación, en cuanto a que si se conocen los sentimientos de la
contraparte, se conocen sus debilidades y se las ataca, es decir la
negociación resulta vista como un reto. Sin tan notable contribución de
Martínez no podría ser posible la de Gracián (1984), quien contempla que
cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia en dicha negociación.
A diferencia de los autores citados en el párrafo anterior, emergen
otros como Fisher, Ury y Patton (1981) que proponen un enfoque emocional
duro en los méritos y principios, pero blando en las relaciones personales, es
20
decir, una relación amistosa con la otra parte sin perder de vista la prudencia
y sabiduría en la negociación. Una relación activa en la que la confianza, la
comprensión, el respeto y la amistad se vayan construyendo a lo largo del
tiempo, propiciando una negociación más fácil y eficiente. En contraposición,
añaden que los miedos y las hostilidades entre las partes llevan
inevitablemente al fracaso.
Las emociones rápidamente pueden conducir la negociación a un
bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las
emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear
actitudes más proactivas y a abordar la negociación racionalmente, explica
Billikopf Encina (2002).
Billikopf Encina recurre a la paciencia como uno de los pilares
emocionales importantes a la hora de negociar. Al igual que Martínez y
Gracián, sostienen que las emociones resultan un obstáculo a la hora de la
negociación, que no permiten que sea lograda efectivamente. Emociones
como la ira, el orgullo, la vergüenza, la envidia, la avaricia, son expresiones
de miedo y falta de confianza que se ven intensificadas y reflejadas en el
escenario negociador.
Este autor también pone énfasis en que las emociones resultan
difíciles de ocultar, ya que el lenguaje corporal, gestos faciales y tonalidades
de voz a menudo son reveladores.
Para Nicholson (1964), el enfoque emocional hace hincapié en la
función que juegan las personalidades o características individuales de los
negociadores para determinar el curso y el resultado de los acuerdos
negociados. Destaca las tendencias, emociones y aptitudes humanas, la
persuasión, actitudes de confianza, la percepción, la motivación individual y
la personalidad en la negociación como claves de éxito.
21
Bajo estas consideraciones, la gestión de las emociones, tanto propias
como ajenas, es una interesante línea de investigación de indudable utilidad
empírica. Del mismo modo la influencia de las emociones en marcos
culturales diferentes puede ser un campo de estudio de interés en la
compresión de los procesos de negociación.
2.1.3. Enfoque conductual o de comportamiento
El enfoque conductual parte de la premisa de que los acontecimientos
del contexto son condición necesaria y suficiente para dar cuenta del
comportamiento psicológico y, por tanto, los cambios en el proceder son
función exclusivamente de las alteraciones en el contexto. Enfatiza en que la
fuente de la acción no está en el interior de la persona, sino en su medio
ambiente. Bajo este enfoque, la identificación de los factores del contexto es
la principal clave para explicar los procesos de negociación.
Para Curwin y Mendler (2001), factores como las relaciones de
convivencia entre las partes, relaciones de género, de pares y coetáneos, las
diferentes formas de agrupación, las relaciones interétnicas e interculturales,
las barreras y protocolos culturales, son elementos de gran incidencia a la
hora de analizar el medio ambiente en el que se desenvuelve la persona, en
el escenario negociador.
También y en la misma línea de pensamiento, se revelan autores
como Mochan, Katz, Watson y Mc Kerise (1998), quienes consideran el rol
del entorno, el estudio de las motivaciones externas, las necesidades, las
diferentes condiciones ambientales, psicológicas y de grupo, como fuente
principal de este enfoque y como un factor revelador del comportamiento del
negociador.
22
Otros investigadores como Neale y Bazerman (1992), sostienen que el
enfoque conductual ha enfatizado factores prominentes a tener en cuenta a
la hora de negociar, tales como las relaciones, la cultura, las normas, las
habilidades para afrontar el conflicto, las actitudes, las expectativas y la
confianza.
A continuación se expone un cuadro donde se resumen los tres
enfoques descritos en función de los autores que ha llevado a cabo su
estudio.
ENFOQUES TEÓRICOS
PSICOLÓGICO
Autores Aproximación//
Enfoque metodológico
Análisis de datosCaracterísticas principales del
Enfoque
ThompsonIndividual/
MotivacionalCaracterísticas que afectan o
influyen la negociación Aspiraciones Metas Resultados
Bazerman, Caroll,
Khaneman y Tversky
MotivacionalVariedad de percepciones flexibles que influyen en la
negociación.
Percepciones: Memoria Atención Tiempo de
procesamiento
Hastie Experimental
Contribución a la negociación a través del
contraste de intereses de los individuos.
Percibimiento del oponente como un individuo diferente a uno mismo
De Caro MotivacionalEn la negociación se juzga a los demás por el criterio de la
similitud.
Parámetros Puntos de vista propios
23
EMOCIONAL
Autores Aproximación //
Enfoque Metodológico
Análisis de DatosCaracterísticas Principales del
Enfoque
Bazerman y Neale
Emocional
Las emociones positivas atemperan la agresividad y hostilidad, permitiendo una mayor capacidad para la resolución de problemas en la negociación
Emociones Positivas:
o Generosidado Disposición a ayudar
Martínez EmocionalLas emociones juegan un papel amenazante en la negociación.
La exposición de los sentimientos de la contraparte, revelan sus debilidades y se las ataca
GraciánEmocional/
Motivacional
Contempla que cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia en la negociación. Enfatiza en que las emociones resultan difícil de ocultar, ya que el lenguaje corporal, gestos y tonalidades de voz son reveladores
Emociones Negativas, que implican miedo y falta de confianza:
Ira Orgullo Vergüenza Envidia Avaricia
Fisher, Ury y Patton
Motivacional
Advierte que las emociones positivas propician una negociación más fácil y eficiente; a diferencia de las emociones negativas que llevan inevitablemente al fracaso
Una relación amistosa, blanda con la otra parte sin perder de vista la prudencia y la sabiduría
Billikopf Encina
Emocional
Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes para abordar la negociación racionalmente
La manifestación de las emociones ayuda a crear actitudes más proactivas en la negociación
Nicholson Motivacional
Las personalidades o características individuales
determinan el curso y resultado de los acuerdos negociados.
Claves del éxito en la negociación:
Tendencias Emociones Habilidades
humanas
24
CONDUCTUAL O DE COMPORTAMIENTO
Autores Aproximación //
Enfoque metodológico
Análisis de datosCaracterísticas principales del
Enfoque
Curwin y Mendler
Culturalista
Considera los elementos de gran incidencia a la hora de
analizar el medio ambiente en el que se desenvuelve la
negociación Relaciones de convivencia
Factores de gran incidencia: Relaciones de
convivencia Genero Formas de
agrupación Relaciones
Interculturales Barreras
Culturales
Watson, Mochan, Katz y Mc Kerise
MotivacionalReflexiona acerca del rol del entorno como fuente principal
en la negociación
Factores externos: Motivaciones
externas Condiciones
ambientales Condiciones
psicológicas de grupo
Neale y Bazerman
Culturalista/ Motivacional
Estima a las relaciones interpersonales como factores
prominentes en el proceso negociador
Agentes predominantes: La cultura Las normas Las habilidades Las actitudes Las expectativas
Cuadro 1: Los Enfoques Teóricos de la Negociación.Fuente: Liliana Gnazzo, LA VIABILIDAD DE LA APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA, (Argentina. Mendoza, 2013).
En el apartado siguiente se presentan las teorías de negociación más
representativas para la investigación.
25
2.2 TEORÍAS DE LA NEGOCIACIÓN
En la literatura sobre el tema, se considera una teoría de negociación
al conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el
comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociación
(Ogliastri, 1997). No obstante, es necesario advertir que no son teorías
“puras”, ya que su finalidad no es explicativa, sino fundamentalmente
normativa. En este sentido, su orientación básica es su aplicación empírica,
esto es, obtener mejores resultados, lo cual da por sobreentendido que el
procedimiento que debe seguirse para obtener los resultados esperados, o
bien, quien siga los lineamientos de la teoría, no va a obtener otra cosa que
los resultados que se predicen. En el sentido estricto de la epistemología,
más que teorías son formas de contemplar o entender la negociación,
hipótesis de lo que es una negociación para los actores.
Desde la obra de Walton y McKersie (1965), la negociación se estudia
en términos de dimensión distributiva e integradora.
La primera hace referencia a una situación en la que todo lo que gana
una de las partes lo deja de ganar o lo pierde la otra –el clásico juego de
suma cero-, por lo que ha sido también llamada competitiva, tradicional o
clásica. La característica definitoria de la segunda es el factor de ganancia
conjunta, fruto de una actitud de colaboración.
Frente a esta clásica dicotomía, han surgido otros planteamientos que
intentan arrojar más luz sobre los procesos de negociación. En este sentido,
se destacan en primer lugar los comentarios de Lax y Sebenius (1991), que
constituyen un planteamiento intermedio. Para estos autores, la negociación
distributiva e integrativa son dos caras de una misma moneda. A esto lo
denominan el dilema básico del negociador. Estos autores afirman que existe
26
una inherente tensión entre movimientos cooperativos para crear valor en
forma conjunta y con ello enmarcarse en un proceso de negociación
integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende
mejorar su posición a costa del otro, lo que se conoce como Negociación
Distributiva o de tipo suma cero.
Asimismo, es interesante contemplar la ampliación de la clasificación
clásica que realiza Thomas (1992), agregando tres nuevas: ceder (dar todo),
compromiso (regatear) y evitar (postergar la solución).
Wheeler (1989), repara en que las metas en una negociación no son
exclusivas de una u otra parte. La idea es poder lograr que ambas parten
alcancen sus metas, siempre considerando que deben pedir algo justo. En
este contexto se hace importante entender no sólo la posición de la
contraparte, sino también reconocer cual sería la acción de la contraparte si
es que no se obtiene un acuerdo. Este concepto denominado BATNA/MAAN
(Best Alternative to a Negotiated Agreement o Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) describe lo que uno haría si no se conquista el acuerdo. Wheeler
destaca siete preguntas básicas que todo negociador debe tener presente al
momento de negociar, independiente del enfoque distributivo o colaborativo,
1) ¿Qué harán las respectivas partes si no llegan a acuerdo?
2) ¿Quiénes son las verdaderas partes en la negociación?
3) ¿Cuáles son sus prioridades y necesidades fundamentales?
4) ¿Cómo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quién
obtendrá dicho valor?
5) ¿Qué obstáculos podrían impedir un acuerdo y cómo se podrían
superar dichos obstáculos?
27
6) ¿Cómo pueden las distintas partes influir en el proceso de
negociación y sus resultados?
7) ¿Cuál es la cosa correcta a hacer?
En algunos casos estas últimas categorías son usadas como
estrategia de paso para comenzar la negociación y aplicar una teoría
definitiva.
2.3 ESCUELAS DE PENSAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN
Se pueden distinguir diversas escuelas de pensamiento que permiten
acceder a variadas formas de contemplar y estudiar a la negociación en
todos sus aspectos posibles, ya sea de acuerdo a su naturaleza, a la
búsqueda de resultados, a los ámbitos o a los procedimientos específicos
que empleen.
La primera de ellas, es la Escuela Clásica, enfocada en el análisis de
la negociación competitiva o posicional. Ésta considera como aspectos
específicos de conflicto al poder, el cual se exhibe, se aplica y se deja claro
en todo momento de la negociación, y al actor racional, como sujeto de
elecciones informadas y toma de decisiones sobre bases racionales,
midiendo oportunidades en un campo de negociación cerrado. El precepto de
esta escuela se basa en el concepto de torta fija, juego de suma cero o gana/
pierde. Su esencia es fijar posiciones y defenderlas, usando elementos de
persuasión y técnicas de debate. La aproximación hacia la solución se da por
un proceso de regateo con concesiones mutuas. El negociador se prepara
para la confrontación y protección de sus intereses (Beckman, 1977 y
Colaiacovo, 1985).
La segunda escuela es la Cooperativa, la cual postula la premisa de
ganar- ganar, concentrándose en las personas, intereses y opciones. Si bien
28
esta escuela insiste en que lo que aspira la Escuela Clásica responde
adecuadamente a lo que ocurre en el mundo real, es ineficiente porque no
logra el mejor resultado en las negociaciones, ya que el enfrentamiento
impide centrar la atención en agrandar la torta o incrementar el objeto de
dicha negociación mediante alianzas y/ o búsqueda de soluciones
convenientes para ambas partes (Fisher y Ury, 1981).
La tercer escuela es la de Pensamiento Lateral y Triangular,
propuesta por De Bono (1988), incorpora tres puntos claves para resolver
conflictos: negociar/ regatear, proyectar una salida y el tercero, que actuaría
como planificador creativo, el pensamiento triangular, es decir, una tercera
persona real o virtual, que actuaría como mediador. Por otro lado el
pensamiento lateral postula a la percepción como un elemento activo, para
cambiar moldes rígidos de apreciación y conductas. La creatividad se ubica
como pilar central de esta escuela, crear nuevos enfoques y tratar de
escapar de la trampa que significa el lenguaje del conflicto. Emplear el
pensamiento lateral requiere dejar de lado las inhibiciones y prejuicios e
intentar resolver los problemas desde diferentes perspectivas.
La cuarta escuela es la Conductista, cuyas raíces se basan en la
naturaleza del comportamiento humano, la faz comunicacional, enriquecida
por las percepciones, motivaciones, empatía y dinámica de los diversos
grupos. Los padrones de comportamiento racional, los aspectos referidos a
planeamiento, la organización, coordinación y toma de decisiones son
abordados también en base a los preceptos de dicha escuela (Mayo y Fritz
Roethlisberger, 1939).
Camerer, (2003) y Coman, (2003) enfatizan también en el
comportamiento racional, en el cual se trata de relacionar los aspectos
abstractos de la lógica de la negociación con los fenómenos conductuales
observados. El concepto de racionalidad puede tener dos acepciones
29
relevantes en el contexto de la toma de decisiones y la negociación
(Herrnstein, 1990; Simon, 1956). Según el primero, la racionalidad
económica se identifica con la abstención del máximo de utilidad posible
computada a lo largo de un conjunto de alternativas. El segundo sentido
defendido por Simon (1989), trata del papel de los recursos de
procesamiento (atención, memoria, razonamiento) empleados durante la
toma de decisiones.
La quinta escuela es la Sociológica- Antropológica, la cual arroja luz
sobre aspectos como liderazgos, cohesión grupal y estilos de negociación en
diferentes culturas. Frente a estos factores propone el diseño de tácticas
adecuadas como: ceder para vencer, dar para recibir, otorgar algo frente a
cada avance, y cooperar en lugar de confrontar, como preceptos necesarios
para abrir tantas opciones como sea posible para que sean más las
posibilidades de “dar” frente a las de “recibir”. Se reformula como táctica la
de escuchar, pensar y luego argumentar.
En otra línea de pensamiento, sin reflejar o conformar necesariamente
una escuela de pensamiento, se señalan autores que brindan una
perspectiva o enfoque diferente a la negociación. Tal es el caso de
Druckman (1997), quien describe que las principales escuelas de
pensamiento en la teoría de la negociación corresponden con los cuatro
enfoques de negociación: negociación como resolución de un
rompecabezas, negociación como un juego de regateo, negociación como
gestión organizacional y negociación como política diplomática.
Otra alternativa es la propuesta por Raiffa (1982), que establece una
serie de perspectivas creadas en torno a dos dimensiones: una de simetría-
asimetría, la cual establece la existencia de alternativas o tácticas para
comprender el por qué de la derrota de la parte que en apariencia es más
poderosa en la negociación. La otra dimensión es de fórmula-descripción, la
30
habilidad de negociar puede jugar un papel clave en modelar los resultados
negociados. El énfasis en los modelos estratégicos de negociación se
encuentra en la función de los fines, metas para determinar los resultados.
Los modelos estratégicos también son modelos de elección racional.
Zartman (1988) asienta, al igual que Raiffa, una tipología de enfoques,
pero comprendiendo cinco niveles de análisis o enfoques centrales, similares
a los anteriormente mencionados. Son los enfoques estructurales,
estratégicos, procesales (que denomina intercambio de concesiones),
conductual e integrador.
Para Zartman, el enfoque estructural es el único que se diferencia de
los anteriores, ya que hace hincapié en los medios que las partes traen a una
negociación, es decir, consideran que las consecuciones o logros de ésta,
son resultado de los rasgos estructurales que definen cada negociación en
particular. Dichas características pueden incluir rasgos tales como la
cantidad de partes y cuestiones involucradas en la negociación y la
composición (ya sea que cada lado es monolítico o comprende muchos
grupos) o el poder relativo de las partes contrapuestas (Raiffa, 1982;
Bacharach y Lawler, 1981).
Los enfoques estructurales encuentran sus efectos o secuelas en
patrones de relaciones entre las partes o sus metas (Zartman, 1976). Uno de
los aportes teóricos principales, que deriva del enfoque estructural, es la
teoría de que el poder es el factor determinante central en las negociaciones
(Bacharach y Lawler, 1981). En vista de esto , Tucídides, Maquiavelo y Von
Clausewitz (1910), enfatizan en que el poder relativo de cada parte afecta su
capacidad para avalar sus metas individuales en las negociaciones. Factores
como la habilidad de negociar pueden jugar un papel clave en modelar los
resultados negociados, como así también la necesidad de adoptar posiciones
que impliquen o conlleven una limitación en la negociación.
31
Sin dejar de contemplar que el enfoque estructural se concentra en la
función de los medios (como el poder) en las negociaciones, el énfasis en los
modelos o enfoques estratégicos de negociación se encuentra en la
función de los fines (metas) para determinar los resultados. Los modelos
estratégicos también son modelos de elección racional. Se considera a los
negociadores como personas racionales que toman decisiones con
alternativas conocidas, que hacen elecciones basadas en la maximización de
sus beneficios, logros o fines propios. De una agrupación de incentivos que
comprende los costos asociados con las distintas acciones, los actores
combinan una serie de probabilidades o suposiciones que conllevan
finalmente a los resultados deseados.
Los modelos estratégicos tienden a tener una naturaleza normativa.
Debido a que se fundan en la creencia de que hay una solución mejor para
cada problema de negociación (Raiffa, 1982). Como ejemplo de la búsqueda
constante de las mejores soluciones en una negociación, este enfoque ha
sido llamado simétricamente preceptivo (Raiffa, 1982). El enfoque estratégico
es la base para teorías de la negociación, tales como la teoría del juego y la
teoría del riesgo crítico (Snyder y Diesing, 1977).
Los enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan
las personalidades individuales en el curso y desarrollo de una negociación.
El enfoque conductual destaca las tendencias, emociones y habilidades
humanas; y a la vez, hace énfasis en las capacidades de persuasión, las
actitudes, la confianza, la percepción o indiferencia, la motivación individual y
la personalidad en los resultados negociados. Otros investigadores de la
escuela conductual han enfatizado factores tales como las relaciones, la
cultura, las normas, las habilidades, las actitudes, las expectativas y la
confianza.
32
Otro aporte importante que surge del enfoque conductual (y que
también abordaron teóricos de otras escuelas) es el trabajo sobre el
encuadre. Los marcos se refieren a la forma en que se describe o se percibe
un problema. ¿El vaso está medio lleno o medio vacío? La forma en que se
plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos evaluativos sean
significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado (Raiffa, 1982).
Pueden influir en la respuesta emocional que tiene un individuo ante la
exposición de los hechos de un problema. En la negociación, Neale y
Bazerman (1985) y Bazerman, et al., (1985) descubrieron que influía la forma
en que se enmarcaba o presentaba el conflicto, ya fuera que la tarea se
considerara como algo que potenciaba las ganancias o minimizaba las
pérdidas. También influyó la probabilidad de llegar a un acuerdo negociado.
Aunque las teorías sobre intercambio de concesiones comparten
características con el enfoque estructural (poder) y el enfoque estratégico
(resultados), describen un tipo de mecanismo diferente que se centra en el
aprendizaje. De acuerdo con el enfoque de Zartman, denominado por el
autor, enfoque procesal, se vislumbra en la negociación un proceso de
aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del otro con
respecto a las concesiones (Zartman, 1978). Desde esta perspectiva, las
negociaciones consisten en una serie de concesiones que marcan etapas en
la misma. Las partes las utilizan para señalar sus propias intenciones y para
alentar el movimiento en la posición del oponente. Las partes usan sus
ofertas para responder a la contraoferta anterior y para influir en la próxima.
Las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder.
El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes
involucrados en el intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad
de encontrar soluciones mutuamente beneficiosas.
33
Los enfoques integradores, en contraste con los enfoques
distributivos, encuadran a las negociaciones como interacciones con
potencial para que todos ganen. Mientras que una visión de suma cero ve la
meta de negociaciones como un esfuerzo por reclamar la porción que le
corresponde a uno de “una cantidad fija de pastel o torta”, las teorías y las
estrategias integradoras buscan formas de crear valor o de “aumentar el
tamaño del pastel”, para que haya más para compartir entre las partes como
resultado de la negociación.
Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear
condiciones de ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar
información entre las partes y de resolver los problemas en grupo (Lewicki,
2000). Este enfoque implica revelar intereses, generar opciones y buscar
coincidencias mutuas. Los negociadores pueden buscar formas de crear
valor y desarrollar principios compartidos como base para la toma de
decisiones acerca de la forma en que deben reclamarse los resultados.
Son estas teorías las que los negociadores utilizan a la hora de
intentar solucionar un acuerdo ¿Por qué utilizan una y no otra?, ¿Qué
determina la decisión a hacerlo?
Las Teorías enunciadas anteriormente permiten ahondar en los dos
grandes Modelos de Teorías en las cuales se ha trabajado. Se analizan, en
el apartado siguiente, sus principios y conjuntos de variables para comparar
sus aplicaciones en diferentes culturas. Al concluir ambos modelos teóricos,
se despliega la teoría de los juegos como una contribución o mayor aporte a
los mismos.
34
2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DISTRIBUTIVA
La Negociación Distributiva, también llamada: Negociación de “Suma
Cero”, Negociación de Ganar- Perder, o también Negociación Competitiva,
consiste en que el punto que obtiene una parte lo hace a expensas de la
contraria, de modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre
da cero. Es la negociación del regateo. Su objetivo principal es la
maximización de los objetivos propios (Fisher, 1981).
El desarrollo de la negociación distributiva consiste en un intercambio
de ofertas y contraofertas de los negociadores; es decir, es un juego de
concesiones, en donde se da inicio a una serie de ofertas y a un acuerdo
final, o en el peor de los casos a una ruptura de las negociaciones. En este
proceso el contenido y el ritmo de las concesiones es el núcleo de la
negociación, a él se añaden los elementos que quien negocia decide
adicionar, como por ejemplo el uso de emociones, compromisos, amenazas,
promesas, etc. (Walton y McKersie, 1965).
Kilmann (1981), identifica en esta teoría el comportamiento de
competir, en el cual se persigue y se busca obtener el resultado deseado,
aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte.
Cohen (1995) plantea que muchas veces se saca mayor beneficio de
una negociación adoptando una postura más orientada a la confrontación
que a la colaboración, ya que la primera permite una mejor expresión de
poder. Fisher y Ury,(1981) reconocen que sentimientos como competencia y
confrontación son innatos al ser humanos y muchas veces se prefieren estos
a encontrar una solución a un problema común.
El gran aporte de Cohen ha sido introducir la concepción de que la
negociación debe verse como un mecanismo de juego, una articulación de
35
inteligencia en donde hay que dominar y disfrutar mientras se aprende a
ganar sin forzar a otros. De esta manera el desempeño como negociadores
será óptimo. Se requiere de una cierta perspectiva desinteresada para tener
la mejor actitud en la negociación.
El objetivo primordial de un proceso de negociación es la adhesión de
un conjunto de personas de las que se desea obtener algo, o conseguir un
beneficio. Es un terreno de conocimiento y gestión que emplea la información
y el poder para afectar o influir en el comportamiento de los demás
propiciando un ámbito de tensión.
En toda negociación siempre están presentes tres elementos:
1. Información: la otra parte parece saber más sobre usted y sus
necesidades de lo que uno sabe sobre ellos y sus necesidades.
2. Tiempo: la otra parte no parece conocer el tipo de presiones
estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que
uno está sometido.
3. Poder: la otra parte siempre parece tener más poder y autoridad
de la que uno piensa tener.
El poder surge para Cohen como una entidad fascinante. Se trata de
la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan, para ejercer
control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno
mismo. Sin embargo, todo poder está basado en la percepción. Si uno
piensa que lo tiene, entonces realmente lo tiene. Si uno piensa que no lo
tiene, entonces no lo tiene en absoluto. En resumen, uno tiene más poder si
cree que tiene poder y contempla los sucesos de su vida como
negociaciones. Cohen establece 14 categorías de poder:
36
1. El poder de competir: siempre que uno crea competencia por
algo que posee, lo que tiene aumenta de valor; se debe procurar la constante
necesidad de tener opciones para evitar las superficialidades entre las
partes.
2. El poder de la legitimidad: la palabra impresa, los documentos y
las señales representan la autoridad y armonía en la negociación.
3. El poder de arriesgarse: cuando se negocia, se debe estar
dispuesto a arriesgarse, la búsqueda de correr riesgos implica una mezcla de
coraje, sentido común, mesura en la toma de riesgos moderados o elevados
para no tener consecuencias desastrosas. Si no se corren riesgos
calculados, la otra parte ejercerá acciones de manipulación. Cuando hay
mucho en juego, siempre se debe considerar la posibilidad de compartir el
riesgo, ya que posibilita la situación envidiable de aprovechar las
oportunidades cuando se tiene todas las de ganar. Antes de apostar hay que
calcular las posibilidades a fin de determinar si los beneficios potenciales
valen el posible costo del fracaso, el costo y beneficio de cada situación. Se
debe ser racional, y no impulsivo para evitar caer en un aprieto o deseo de
ahogo.
4. El poder del compromiso: la técnica de comprometer basa sus
lineamientos en recordar que la gente apoya todo aquello que de una u otra
forma ha contribuido a crear. Uno puede hacer que el poder de compromiso
de los otros funcione a favor de tres maneras:
Dispersando el riesgo total, aprovechando las circunstancias
ventajosas.
Los socios comparten la ansiedad y prestan su apoyo, lo que
viabiliza la reducción del grado de estrés en la contra parte.
37
La dedicación y asociación de un grupo transmite temibles
vibraciones de poder a la otra parte.
La capacidad de ganarse el compromiso de los otros magnifica el
impacto de las palabras y brinda poder. Por el contrario, cuando la otra parte
percibe que en el propio grupo o equipo cada uno va por su lado, la propia
posición queda minada. Se debe conseguir siempre el compromiso de los
demás en cualquier empresa, permitiendo que tomen parte en la acción, para
que esta sea tanto de ellos como propia. La participación propicia el
compromiso; y el compromiso patrocina el poder.
5. El poder de la pericia: cuando los demás perciben o creen que
uno tiene más conocimientos técnicos, más pericia especializada o mayor
experiencia que ellos, se transita un sentimiento que va desde el respeto al
temor. Esto es lo que se tiene que hacer si se quiere presentar como un
experto: se deben establecer al principio de la confrontación los
antecedentes y credenciales propios. Si así se hace, puede ser que ni
siquiera se cuestionen sus asertos. En otras palabras, se debe aprovechar el
hecho de que, en negociaciones complicadas, a menudo los participantes
carecen del conocimiento especializado en ciertos aspectos del tema de
discusión. Por lo general, la única clase de conocimiento requerida en la
mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas
inteligentes y saber si está recibiendo las respuestas precisas. Cuando uno
se enfrenta al experto del otro lado de la mesa o escritorio, no se debe dejar
impresionar y hay que tener presente que si no necesitaran lo que se está
ofreciendo, no estarían allí.
6. El poder del conocimiento de necesidades: en toda negociación
hay dos cosas que siempre se regatean:
El asunto y demandas específicas que se proclaman abiertamente.
38
Las necesidades reales de la otra parte, que rara vez se verbalizan.
Si se puede establecer una conjetura razonable acerca de cuáles son
las necesidades del otro, entonces se puede predecir con certeza lo que
sucederá en cualquier relación con esa persona.
7. El poder de la inversión: hay una proporción directa entre la
magnitud de la inversión y la disposición a comprometerse. Si se tiene que
negociar algo difícil, un asunto emocional o algo concreto que se puede
enunciar numéricamente como un precio, costo, tasa de interés o salario, se
debe tratar al final de la negociación después de que la otra parte ha hecho
un fuerte gasto de energía y una inversión sustancial de tiempo.
8. El poder del premio y el castigo: la percepción de que se pueda
ayudar o lesionar física, financiera o psicológicamente, proporciona fuerza en
una negociación.
He aquí dos factores a recordar:
a. Ninguna persona negocia sin perder de vista su interés y el
medio para conseguirlo, ni tampoco la necesidad de
provecho o proporción de ayuda de la contra parte.
b. En una situación competitiva, no hay que eliminar ni reducir
la presión sobre el otro hasta conseguir el resultado
deseado.
9. El poder de la identificación: se obtendrá un máximo de
capacidad negociadora si se logra que los demás se identifiquen con uno. Si
uno se comporta como una persona profesional y razonable puede hacerse
con la cooperación, lealtad y respeto de la gente con la que trata. No se debe
hacer alardes del rango ni exagerar autoridad, en contraposición a esto, hay
que tratar de demostrar comprensión y empatía, dirigirse a las necesidades,
39
esperanzas, sueños y aspiraciones de la otra persona. Es decir, tratar a la
contraparte como un igual, con la esperanza de poder ayudarle a resolver su
problema.
10. El poder de la moralidad: si se le presenta a la gente un
argumento moral es posible que la negociación vaya encaminada.
11. El poder del precedente: no se debe actuar como si la
experiencia limitada representara verdades universales. Hay que distanciarse
de la propia experiencia examinando las suposiciones y evitar incurrir en
supuestos o conceptos preliminares o preconcebidos.
12. El poder de la persistencia: la mayoría de la gente no es lo
bastante persistente cuando negocia, ante el rechazo se muestra frustrada o
abatida. Cohen sugiere que siempre hay que aprender a insistir.
13. El poder de la capacidad de persuasión: es preponderante que
se expresen sentimientos como la comprensión, entendimiento, respeto y
relevancia ante las necesidades de la contraparte; es decir, mostrarse
convencido e interesado en la otra persona. A fin de satisfacer sus deseos y
carencias.
14. El poder de la actitud: hay que tratar de considerar todas las
relaciones y situaciones, como un mero juego de ilusión. Separando a la
persona del problema, para ser considerado un ser perseverante, luchador, y
optimista. Si se elabora esta actitud fuerte y un tanto lúdica en todas las
negociaciones, se abrigaran tres beneficios:
mayor energía, ya que se harán las cosas de las que uno más
disfruta.
menos presiones.
40
se obtendrán mejores resultados porque la propia actitud
canalizará la sensación de tener el control. Se transmitirá una
confianza indicativa de opciones y la gente empezará a
seguirle.
La información, las presiones del tiempo y el poder que se percibe, a
menudo significan para uno la diferencia entre satisfacción y frustración. Si
uno negocia algo, ello debe depender totalmente de uno mismo y estar
basado en las respuestas de las siguientes preguntas:
1. ¿Estoy cómodo negociando en esta situación determinada?
2. ¿La negociación dará satisfacción a mis necesidades?
3. ¿El gasto de tiempo y energía de mi parte vale los beneficios que
recibiré a causa de este encuentro?
Exclusivamente si un individuo, como ser único, puede contestar de
forma afirmativa a estas tres preguntas, debe entonces proceder con la
negociación.
Según Lewicki y Saunders (2000), las características principales de la
Teoría Distributiva son:
Los objetivos de cada parte están enfrentados.
Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que
se intercambia.
Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del
“pastel” que se negocia.
Las relaciones no son importantes
41
Wu (1996), establece que, a menudo, una manera efectiva de tomar
control en una negociación, es una buena primera oferta, que sirve como
ancla, ya que influye sobre la percepción que la contraparte tiene sobre uno.
Sin embargo, la certeza de que la primera oferta sea positiva u objetiva,
reside en dos ideas básicas:
a. debe ser razonable
b. debe haber asimetrías de información, la sensibilidad o
vulnerabilidad de una persona se mide en base al grado de información que
se tenga de la contraparte.
Tener un profundo conocimiento del caso, le permite prepararse no
sólo para hacer una efectiva primera oferta, sino también para protegerse
sicológicamente cuando su contraparte use la táctica del anclaje.
Es común observar que ante una misma situación, unas personas la
ven de una manera (el vaso medio lleno) y otras de manera diferente (el vaso
medio vacío). La misma situación puede ser enmarcada para privilegiar
ciertos argumentos por sobre otros. Esto llevado al plano de una negociación
está referido a la manera en que cada parte presenta una postura
determinada, de manera de influir en su contraparte y lograr algún acuerdo
favorable a su interés.
Un negociador efectivo debe entender que diferentes marcos pueden
afectar la percepción de una concesión u oferta, o la justa percepción de un
acuerdo potencial o resultado de una negociación. El enmarcaje es usado
por las partes para:
1. enfatizar el valor de sus concesiones
2. entregar una justificación para que la otra parte haga
concesiones
42
3. ofrecer un estándar de justicia para dividir el valor creado al
negociar
Enmarcar, o re-enmarcar, una situación puede ser efectiva por dos
razones. Primero, porque se es vulnerable a manipulaciones de enmarcaje
debido a que, por lo general se toma la descripción como dada. Cuando se
nos presenta algo de una cierta manera, no es fácil re-enmarcar la situación,
y verla desde otra perspectiva. Segundo, el modo o procedimiento de
enmarcado cambia la manera en que se valora ese algo. Hay una gran
variedad de situaciones de enmarcaje, se analizarán a continuación tres
bastante generales:
1. Pérdidas v/s ganancias: hay muchas investigaciones que
sustentan el fenómeno de “aversión al riesgo”. Las personas, en general, no
evalúan los resultados en términos absolutos sino que en relación a algún
punto de referencia, como alguna expectativa, un contrato previo o alguna
negociación de un colega.
Hay muchos estudios que avalan la existencia de impasses cuando
los resultados se enmarcan como pérdidas, respecto a un punto de
referencia, que cuando los resultados se enmarcan como ganancias.
Enmarcar resultados de una negociación como pérdida deriva en
conductas “buscadoras de riesgo” y, por ello, en una mayor disposición a
rechazar ofertas que son mejores que el precio de reserva, pero peores que
el punto de referencia.
2. Corto plazo v/s largo plazo: sea que una situación se enmarque
en términos de costo diario, semanal, mensual anual, etc., puede originar un
gran impacto en cómo se vean los resultados.
3. Agregación v/s segregación: los atributos de un producto, su
precio y costo, pueden ser descritos en términos agregados o en términos
43
individuales, o segregados pensar en términos de costos, o precios,
agregados es, generalmente, menos doloroso que pensar en términos de
costos individuales (segregados). Los hábiles negociadores, como
experimentados vendedores, usan este esquema de enmarcaje en su
beneficio (Nocetti, 2007).
Los negociadores deben tener un entendimiento de los efectos
sicológicos del enmarcaje para emplearlos de manera activa en las
negociaciones, y protegerse a sí mismos de otros negociadores que
hábilmente, y sutilmente, pueden estar enmarcándolos.
La Negociación Distributiva se vuelve así un proceso dinámico de
ilusión, de ocultamiento de los puntos débiles y proyección acorde a
nuestros fines.
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA INTEGRADORA
Este es el otro gran modelo arquetípico de negociación, el proceso por
el cual las partes tratan de aumentar el tamaño de los conjuntos, de ganar
sin el respeto a la división de los beneficios (Walton y McKersie, 1965).
La negociación integradora se centra en la creación de valor durante
la negociación, en criterios objetivos o externos para distribuir lo que esté en
juego, en relaciones de largo plazo, y en un comportamiento racional (Fisher
y Ury, 1981; Bazerman y Neale, 1992).
También se suele denominar, negociación cooperativa, colaboradora,
yo gano-tú ganas, de crear valor, etc.
Es una negociación caracterizada por el intercambio de información
entre las partes y por una intensa actividad creativa y colaboradora, en
búsqueda de poder desarrollar un potencial de resultados positivos (Walton y
McKersie, 1965).
44
2.5.1 Teoría Integradora- Modelo de Negociación de Harvard
En la Teoría de Negociación Integradora, aflora el modelo de Harvard
(Fisher y Ury, 1981), un modelo normativo, diseñado para conseguir
procesos eficientes y mutuamente satisfactorios para las partes.
Este modelo es una herramienta conceptual que ayuda a ver los
componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma
que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo
diferencia los Siete Elementos que siempre están presentes en toda
negociación y que a menudo se encuentran mezclados.
El Modelo de Harvard o de los Siete Elementos tiene su origen a
finales de los años 70 como parte del Proyecto Harvard de Negociación, con
su máximo exponente el libro Getting to YES (1981), cuya segunda edición
(1991), se convirtió en el libro de negociación de referencia a nivel mundial,
plasmó el aporte o base teórica de este modelo.
Con sus investigaciones, Fisher y Ury (1982), trataron de responder a
una pregunta: ¿Cuál es la mejor manera de que las personas traten sus
diferencias?
Según ellos, hasta entonces existían dos formas de negociar:
La Negociación Blanda, en la que el negociador hace
concesiones fácilmente para llegar a un acuerdo evitando el conflicto
personal.
La Negociación Dura, en la que el negociador considera la
situación como una lucha de voluntades y adopta una posición extrema para
ganar.
El “Proyecto Harvard de Negociación”, con Fisher y Ury a la cabeza,
proponía una tercera vía:
45
La Negociación basada en Principios.
Los cuatro “Principios” sobre los que se pusieron las bases del
“Método” eran los siguientes:
1. “Separe a las personas del problema”.
2. “Céntrese en los intereses, no en las posiciones”.
3. “Invente opciones de beneficio mutuo”.
4. “Insista en utilizar criterios objetivos”.
El primer punto hace referencia a que las personas son intensamente
emotivas, con percepciones radicalmente diferentes y generalmente con
dificultades para llevar adelante una comunicación clara y precisa.
Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos
objetivos del problema. La idea es separar a las personas del problema y
pensar que hay técnicas específicas que se pueden desarrollar en cada uno
de los campos de la negociación (Fisher, Ury, 1982).
Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que
las cuestiones de relación, y las cuestiones que involucran las emociones,
suelen predominar en sus negociaciones. Habitualmente los negociadores
actúan de manera metódica, ya que con el objetivo de conservar las
relaciones muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se
desiste a ver las posibilidades para resolver el problema de manera más
eficiente, porque hay problemas en el campo de la relación. Entonces, se
mezclan esos dos campos, el campo de la relación y el campo del contenido,
y muchas veces para salvar la relación, se termina cediendo en el contenido,
o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina sacrificando la
relación (Diez, 2005).
46
La idea de este modelo harvariano es hacer ver que no es necesario
mezclar esos dos campos, y que como negociadores se pueden preparar
para trabajar en ambos campos simultáneamente utilizando lo que se
denomina “negociación racional”.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de
concentrarse en las posiciones declaradas de las personas, cuando el objeto
de la negociación es satisfacer sus intereses subyacentes.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar una solución óptima
bajo presión. Tratar de decidir en presencia del adversario estrecha su
visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única
solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones se pueden
contrarrestar reservando un tiempo, dentro del cual puede pensarse en una
amplia gama de soluciones posibles que favorezcan y permitan la
conciliación de los intereses compartidos, como así también los diferentes
(Fisher, Ury, 1982).
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede
ser capaz de obtener un resultado favorable, sencillamente siendo terco.
Pero puede enfrentarse con otro negociador que insista en que los términos
se basen en un criterio justo, tal como el valor de mercado, la opinión de un
experto, la costumbre o la ley. De ahí que el cuarto punto básico insista en
usar criterios objetivos.
Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones (Diez,
2005).
En general, en la mayor parte de las interacciones entre los
negociadores, internos y externos, se presta demasiada atención al elemento
único de los compromisos que se harán y a la autoridad para hacerlo, y se
47
presta una mínima atención a lo que los negociadores podrían hacer
respecto a cada uno de elementos del modelo Harvard.
Los buenos resultados suelen ser más viables cuando los
negociadores entienden a plenitud la negociación, sin comprometerse a una
solución particular y cerrar conformes la misma (Fisher, Ury, 1982).
En las culturas latinas, posiblemente más que en otras, es de vital
importancia la fase de creación de clima en la negociación. Esta fase
ayudará a facilitar la fase de exploración de intereses (Diez, 2005).
A partir de estos cuatro Principios, se extrajeron los cuatro primeros
“elementos” que irían definiendo el Modelo:
La Relación. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo
nunca podrá ser bueno si con él se deteriora la relación entre los
negociadores. Cuanto mejor sea la relación de trabajo y se emplee la
cooperación o trabajo en equipo, más fácil será obtener un resultado que
satisfaga los intereses de todos.
Los Intereses. Se consideran al corazón de este modelo las
necesidades, deseos, esperanzas, temores e inquietudes de todo tipo tienen
lugar en este tipo de negociación.
Las Opciones. Destacando aquí la importancia de la etapa
creativa, fundamental en cualquier proceso negociador. Se emplea este
término para identificar toda la gama de posibilidades u opciones plasmadas
en la mesa negociadora, que tiene las partes para llegar a un acuerdo.
La Legitimidad. Apostando por la argumentación y la
persuasión en lugar de la coerción y el engaño. La legitimidad de un
resultado convenido será justo para ambas partes si el mismo ha sido
medido conforme al precedente y evaluado de acuerdo a criterios objetivos.
48
La ley, la práctica u otros criterios externos de imparcialidad serán
persuasivos para una o ambas partes.
En el libro “Getting to YES”, se hablaba también de un concepto que
terminó convirtiéndose en el importantísimo quinto elemento del Modelo:
La Alternativa a la negociación, es decir, lo que el negociador
podría hacer en caso de que no se llegara a un acuerdo con la otra parte.
Ninguna parte deberá convenir en alguna solución que sea peor para ella
que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo negociado).
El Modelo de los Siete Elementos se completó con otros dos que, de
alguna manera, estaban implícitos:
La Comunicación. Un resultado será mejor si se logra con
eficiencia, con la clave de toda negociación, la comunicación. Cuanto más
eficaz sea la comunicación mayor probabilidad de éxito tendrá el proceso de
negociación.
El Compromiso. El punto final de la negociación, los
planteamientos que especifican lo que una parte hará o dejara de hacer; y
que las mismas lo acuerdan por escrito o verbalmente.
Este Modelo, de reconocida trayectoria ,resulta viable en la medida
que entre las partes existan zonas (o áreas) de negociación común (o ZOPA,
por Zona de Posible Acuerdo) (Nocetti, 2007; Watkins, 2000).
Un avance en la posición de negociación se logra cuando cada parte
considera los intereses que reflejan los deseos, necesidades, inquietudes,
esperanzas y temores de la contraparte. En general, los intereses reflejan
todo aquello que se quiere. Ciertamente la negociación no iría por buen
sendero si no se construyen posturas conjuntas que ambas partes valoren.
49
Esto se refiere a las opciones de toda una gama de posibilidades en las
cuales las partes pudieran llegar a un acuerdo.
Un acuerdo en conjunto es mejor si incorpora la mejor de muchas
opciones. En este sentido el mejor de los acuerdos se logra cuando no es
posible mejorar la posición de una de las partes sin perjudicar a la otra.
Una vez alcanzado el nivel de opciones, lo importante es que las
partes entiendan la legitimidad de dicha postura conjunta. Un acuerdo es
legítimo en la medida en que permita celebrar un compromiso, y refleje cierto
criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de alguna de las
partes.
Una efectiva comunicación que permita que los acuerdos se logren
con eficiencia y sin perder tiempo y esfuerzo, propiciará el logro de la
negociación. Acordados los medios de comunicación entre las partes se llega
a la una relación en que cada una habrá mejorado su capacidad para
trabajar colaborando con la otra (Nocetti, 2007).
50
Figura 1: Los 7 Elementos de la Negociación Proyecto Harvard. Fuente: Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, (New York: Penguin Books, 1983).
2.6 CONCLUSIÓN
En este capítulo se establecieron las bases conducentes a establecer
que las negociaciones con mejores resultados son aquellas donde los
participantes se dedican a explorar los intereses de las partes involucradas, a
desarrollar opciones creativas y a apoyarlas con criterios objetivos de
legitimidad, manteniendo buenas relaciones y acuerdos a largo plazo.
Es decir, aquellas negociaciones en donde se logra aplicar el modelo
del Proyecto Harvard.
El próximo capítulo se enfocará en la Teoría de Negociación
Internacional, ya que la misma reviste gran importancia a la hora de plantear
todos los escenarios posibles para el ulterior trabajo de campo.
51
CAPÍTULO 3: INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LAS
NEGOCIACIONES
3.1 INTRODUCCIÓN
Con lo ya expuesto, se han sentado las bases en referencia a las
teorías de negociación, se desarrollaron las dos grandes teorías, la
distributiva e integrativa, el aporte del modelo de negociación de Harvard, y
los diversos enfoques de diferentes autores.
La presión para crear e integrase en redes globales impone cultivar
una apreciación holística y un respeto profundo por las diferencias y las
similitudes culturales.
La capacidad para identificar y conocer las diferencias y las
semejanzas que existen entre los diferentes grupos culturales, con los que se
relacionan e integran las organizaciones contemporáneas, es un factor crítico
para fijar las estrategias de conducción.
En este capítulo se analizan diversos significados de la Cultura, y el
Comportamiento de la misma, los Modelos Mentales, las Emociones
Culturales, la Inteligencia y Sensibilidad, los Estereotipos, Prejuicios y
Tipificaciones propios de la Cultura, para luego dar paso a la Cultura en las
Negociaciones Internacionales.
52
3.2 LA CULTURA
3.2.1 Definiciones de Cultura
El establecer con rigor y claridad los términos con los cuales se trabaja
va a permitir entender el punto de partida y también colaborar en poner
límites a este tema tan amplio como es la cultura.
La definición de cultura aporta fulgor para interpretar cómo se
comportan los seres humanos, sea cual sea su país de origen.
¿Todos los países pertenecientes a un mismo continente se
comportan de la misma manera?, ¿O cada país se signa por su propia
cultura nacional? A la hora de negociar: ¿Cómo se desenvuelve cada cultura
en el escenario internacional? ¿Resulta necesario, o de gran valor, conocer a
la otra cultura antes de sentarse en la mesa de negociación? Estos y otros
interrogantes más, se plantean a lo largo del trabajo.
En el siguiente cuadro se presenta un análisis acerca de los diferentes
conceptos del término cultura.
AÑO: AUTOR: CONCEPTO CULTURA:
1969 RokeachEs la base del comportamiento y la define como una creencia duradera, valores que especifican la conducta o modos preferentes alternativos de conducir a un estado final.
1994 Connor y BeckerSon formas estructuradas de pensar, sentir y reaccionar; adquiridas y transmitidas por símbolos, que constituyen los rasgos distintivos de grupos humanos.
1994 UNESCO Es un factor humano en el que se van organizando las paredes de la identidad grupal, la trama de las relaciones y las creencias, valores y motivaciones de un grupo de individuos en un contexto dado. Es la transmisión de comportamiento y también una fuente dinámica de cambio, creatividad y libertad, que abre posibilidades de innovación.
53
Para los grupos y las sociedades, la cultura es conocimiento y reconocimiento de la diversidad.
1998 Colaiacovo
Es la manera de vivir de la gente, la suma de sus comportamientos aprendidos, actitudes y cosas materiales. Es el molde en el cual todos estamos insertos y controla nuestras vidas de muchas maneras inesperadas.
2001 Hofstede
Es un programa mental que cada persona tiene y es estable en el tiempo de tal manera que lleva a esa persona a comportarse de manera igual bajo situaciones similares. Entonces, cada persona tiene una programación en parte compartida y en parte individual. La programación colectiva de pensamiento le permite al individuo distinguir los miembros de un grupo o categoría de personas de otros, ya que esta parte compartida se deberá a los valores universales y colectivos y, la parte individual a la región, religión o bien a la influencia familiar.
2003 Earley y Ang
Se refiere a un conjunto de normas, roles, sistemas de creencias, leyes y valores que se hallan interrelacionados de forma funcional. La cultura son programas mentales compartidos por personas que controlan sus respuestas a los hechos y circunstancias que se encuentran. Es decir, la cultura es algo compartido por un grupo. No es algo genético, sino que pertenece al sistema de conocimiento de las personas. La cultura se forma en la infancia y se va reforzando a lo largo de la vida.
2006 Gnazzo y Urdaniz
Es una construcción del ser humano. El hecho de hablar de “grupo humano” conlleva a la secuenciación del parámetro espaciotemporal, parámetro que se nos presenta bajo la etiqueta “contexto”. He aquí una de las razones por la que podemos hablar de diversificación cultural. Resaltan que el respeto y el entendimiento de la cultura influirán en todo proceso de negociación internacional.
2008 Rosinski
Es toda la información y habilidades que posee el ser humano. Una de estas habilidades es la negociación y su toma de decisiones. Esta definición incluye tanto manifestaciones visibles (conductas, lenguajes, artificios), como invisibles (normas, valores, supuestos básicos o creencias). Esta definición apunta a la esencia de la cultura: como un fenómeno grupal en oposición a una realidad individual.
54
2010 Fanjul
Es un conjunto de comportamientos y valoraciones aprendidos y compartidos en el seno de una sociedad, tiene una forma y contenidos predecibles. Configura el comportamiento y la conciencia dentro de la sociedad de generación en generación. La cultura reside en comportamientos aprendidos. La lengua, la organización y la tecnología son probablemente los elementos más importantes de la cultura.
Cuadro 2: Concepto de cultura
Definiciones similares a las expuestas en el Cuadro Nº 2, omitidas por
redundancia son las de Hofstede (1980); Hampden, Turner y Trompenaars
(1993); Bond y Smith (1996); Offermann y Helmann (1997); Chemers (1967);
House y Aditya (1997); Morrison, Conaway y Borden (1994).
Es probable que las diferencias culturales en la negociación se
conviertan en un ítem muy importante, ya que los países son cada vez más
multiculturales y se encuentran cada vez más interrelacionados.
La cultura también tiene relación con el mundo actual que nos rodea,
la Globalización convoca no sólo fenómenos culturales sino también
sociales, políticos e informáticos. La globalización es un hecho ante el cual
no es posible adoptar una actitud de indiferencia, ya que vemos aquí el
principio de un tránsito, el paso de una sociedad de masas a una sociedad
planetaria, o de una cultura de masas a una cultura planetaria.
Ante este hecho hay autores que se detienen a pensar en el sitio que
ocuparán las diferencias culturales en las sociedades, la confrontación a una
uniformización social y cultural, los particularismos en el espacio privado e
incluso en el público, y el multiculturalismo, donde se pondrá en marcha un
equilibrio articulado entre el respeto de la diferencia y el de los derechos y
valores universales (Wievoirka, 2001).
55
3.2.2 Múltiples términos asignados a la Cultura
Si se analizan los vínculos que se establecen en el interior de una
cultura se lleva a cabo un análisis intracultural; es decir, que hace mención
a las relaciones que se construyen en lo profundo o recóndito de una
determinada cultura.
La enculturación se define como el proceso de adquisición de una
cultura dada, ya que hace referencia a todos los procesos que fundan y
organizan la continuidad en el acceso a una cultura para todos los individuos
que la integran.
Los lazos que se disponen entre culturas se denominan
interculturales, se analizan los vínculos que una cultura dada establece con
su exterior y consecuentemente se lleva a cabo un análisis intercultural.
Este término designa, desde un punto de vista general, el conjunto de
estudios de la relación entre psiquismo y cultura y, desde un punto de vista
específico, al producto del proceso de aculturación o de interculturación
debido a los contactos entre las distintas culturas.
Las culturas no están aisladas unas de otras, están en continuo
contacto, en constante movimiento. Cada cultura ha asimilado de otras
mucho más de lo que ha inventado. Sólo las culturas “muertas” pueden ser
identificables e ir ejerciendo influencias, experimentando modificaciones,
evolucionando y dinamizándose entre sí.
Este proceso es lo que designa el término aculturación; que lleva
consigo la asimilación o la integración por parte de las sociedades de rasgos
procedentes de otras culturas.
56
El definir claramente la palabra transcultural implica considerar las
características comunes a varias culturas, o características comunes que no
son competencia de los sistemas culturales mismos.
Hall (1989), define dos tipos de culturas en función del contexto:
Culturas de contexto alto: son aquellas donde el contexto tiene más
importancia que las palabras. En este tipo de culturas la palabra no es
determinante y se utilizan menos los documentos legales, eso influye en que
las negociaciones sean más lentas. La posición social es determinante y el
conocimiento sobre ella también. Muchos países de Asia, Japón entre ellos,
África, países árabes y los países latinos, se corresponden con este tipo
cultural, donde los negocios son más lentos, ya que exigen establecer una
relación personal que establezca confianza entre las partes.
Culturas de contexto bajo: en estas culturas los mensajes son
explícitos y las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los
documentos legales se consideran indispensables. Europa (países
anglosajones) y los EEUU son ejemplos de estas culturas. Los negocios son
más rápidos porque los detalles se analizan rápidamente.
En los últimos años se han realizado varios estudios en los que se
agrupa a los países por sus semejanzas culturales (Ogliastri, 1997;
Lorenzatti, Fischbach, 2001; Nishiyama, 2000). Los elementos culturales
identificados en dichos estudios facilitan al negociador internacional la
comprensión de las actitudes de su interlocutor y la adaptación a su cultura.
Se han analizado distintos términos, desde el individualismo y el
colectivismo, la distancia al poder, hasta la forma en que se adoptan los
compromisos.
57
3.2.3 La Cultura y el Modelo de Comportamiento
Hofstede (2005), subraya que su modelo describe sólo una de las
formas de comportamiento que a menudo ha podido observar: la adaptación
a algo nuevo, la cual puede seguir pasos diferentes. Sin embargo, el rechazo
permanente de una cultura es tan poco frecuente como la ausencia total de
dificultades en la fase de adaptación.
Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y
nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones,
y que son muy persistentes en el tiempo.
Con respecto a la competencia cultural, Hofstede sostiene que para un
óptimo resultado se necesita saber y constantemente realzar nuestras
aptitudes o capacidades culturales personales. Por esta razón ofrece una
guía extensiva de dirección o manejo de las mismas en posiciones cruciales
para quienes quieren conseguir una ventaja adicional en la competencia
cultural.
Hofstede propone dar una serie de señales más efectivas para
interactuar con otras personas y/o culturas, y si se aplican apropiadamente,
reducirán los niveles de frustración, ansiedad e inquietud o preocupación;
propiciando a la vez un ámbito de oportunidades o posibilidades de decisión
acertadas.
Hofstede diferencia entre los conceptos de masculinidad y feminidad
como sujetos de valores distintivos, los hombres se caracterizan por ser muy
competitivos y seguros o firmes en sus decisiones, en contraposición, las
mujeres se caracterizan por su modestia y solidaridad. En los países que son
altamente machistas las mujeres toman un rol similar al del hombre para
competir de igual a igual, pero no con el mismo tenor.
58
El deseo de contacto humano, comunicación o reconocimiento, por
ejemplo, se puede hacer patente de formas muy variadas en las diferentes
partes del mundo. En una conversación, las personas adoptan posiciones
diferentes. Algunos la describen como cercanía, otros como distancia entre
los interlocutores. En muchos países árabes, como también en
Latinoamérica, Italia y Turquía, la gente se toca mientras está hablando. En
Europa Septentrional y Norteamérica la reacción ante este grado de cercanía
oscilaría entre el desagrado y el rechazo abierto. En conversaciones entre
dos polos opuestos, uno de los participantes se retraerá mientras que el otro
seguirá avanzando hacia él.
Reconocer las diferencias existentes y los aspectos que se tienen en
común es uno de los cometidos más significativos al que el recién llegado se
enfrenta cada día. Conocer la propia identidad cultural y poseer experiencia
práctica del país de origen, resultan ser cualidades tan importantes como
anticipar las posibles dificultades de asimilación.
En la práctica, comparar la cultura anfitriona con la propia cultura es
parte del proceso de aprendizaje llamado aculturación, que describe la fase a
la que hay que llegar para que sea posible la integración en la nueva cultura.
Cuando las diferencias entre las dos culturas son identificadas y
aceptadas, las irritaciones irán disminuyendo progresivamente. La mayoría
de las personas disfruta de la soltura con la que puede moverse después de
haber superado las dificultades de adaptación y va descubriendo la nueva
cultura con una renovada seguridad de sí mismo.
Las diferencias culturales en la negociación es probable que se
conviertan en algo importante, ya que los países son cada vez más
multiculturales y están cada vez más interrelacionados. Una perspectiva
59
sobre las diferencias culturales deriva de la distinción entre colectivismo e
individualismo (Carnevale, 1992).
Existen culturas en las que la primacía está en el individuo, es el caso
de la cultura occidental. En otras culturas, la colectividad o la sociedad tienen
la prioridad. Los intereses del individuo están supeditados a los de la
sociedad. Es el caso, por ejemplo, de las culturas asiáticas de base
confuciana. En las culturas colectivistas, por ejemplo, habrá una mayor
tendencia a alcanzar el consenso en la toma de decisiones. Esto supone la
involucración en los temas negociados de otras organizaciones. La empresa
debe comprender, y tener en cuenta, esta necesidad de consenso, lo que la
obliga a tomar en consideración no sólo el interlocutor directo con el que está
negociando en un momento dado, sino las otras partes que pueden intervenir
en el tema. Igualmente, en culturas con un fuerte peso colectivista, las
empresas deben ser cuidadosas con el prestigio de sus interlocutores,
evitando actuaciones que les puedan hacer perder la negociación (Earley y
Ang, 2003).
Es importante destacar que los comportamientos previsibles de los
seres humanos responden a programas creados en algún momento de su
vida, y dependen de algunas generalizaciones realizadas.
El tiempo y la observación permiten reconocer ciertos patrones de
comportamiento, de respuesta o de preferencia de ciertas personas, que bajo
determinadas condiciones habilitan para vaticinar algunos hechos (De Caro,
1998).
Para Morgan (1980) y Pfeffer (1993), el objetivo de estudiar las
características negociadoras de una cultura, es desarrollar una explicación
sobre sus criterios y conceptos, y así llegar a predecir y desenvolver algunas
prescripciones para negociar en determinadas culturas.
60
Para Fanjul (2010), la cultura reúne una serie de sucesos de factores
culturales, clasificados según su impacto tanto en la actividad externa de la
negociación, como en su organización interna. En cuanto al primer punto, la
actividad externa, se pueden distinguir tres grandes tipos de efectos:
a. Los efectos en los procesos de negociación con otras partes.
Este es quizás el aspecto que ha sido tradicionalmente más estudiado, el de
“negociación intercultural”. Las diferencias culturales pueden crear problemas
de comunicación, de comprensión de los mensajes que se intercambian las
partes en un proceso de negociación, y pueden dar lugar a errores en la
forma de actuar, generando un conflicto o rechazo de la otra parte.
b. Efectos sobre la actividad de marketing y publicidad. Los
negociadores están prestando creciente atención a la necesidad de localizar
sus campañas de marketing y publicidad, adaptándolas a las características
de las poblaciones a las que van dirigidas. La negociación necesita ser tanto
global como local, y debe adaptar su actividad a las características de los
diferentes mercados en los que actúa (Mooij y Hofstede, 2010). En las
culturas colectivistas, como China y Corea, argumentos centrados en los
beneficios del grupo de pertenencia, la armonía y la familia son más eficaces,
mientras que en las culturas individualistas, como Estados Unidos, la
publicidad que apela a los beneficios y preferencias individuales, el éxito y la
independencia, se convierten en manifestaciones más efectivas.
c. Efectos sobre la actividad ética y de responsabilidad social
corporativa de la negociación. Este es otro tema que ha recibido una
creciente atención en los últimos tiempos. Una línea de análisis sostiene que
la actitud del negociador ante estas cuestiones está fuertemente influida por
factores culturales. La ética de los negocios, como parte de la cultura, no se
produce en un vacío o en aislamiento. Tiene lugar en un contexto social y
cultural, entorno que es gobernado por un conjunto complejo de leyes,
61
normas y regulaciones, valores formales y códigos de conducta, políticas, y
organizaciones diversas. Scholtens y Dam (2007), señalan cómo la
propensión al empleo de sobornos varía de forma significativa entre los
países, y que son tanto factores económicos como culturales los que
explican estas diferencias de comportamiento. En líneas generales los
estudios sobre el tema muestran que el país de origen es un factor
determinante en el diseño y contenido de códigos éticos para los
negociadores.
Scholtens y Dam han estudiado el comportamiento negociador, en lo
que se refiere a diferentes vertientes de comportamiento ético, y aplican las
categorías culturales desarrolladas por Hofstede, considerado el analista
más importante del tema. Scholtens y Dam concluyen que las empresas de
Estados Unidos y Noruega son las que tienen un mejor comportamiento
ético; a diferencia de las empresas de España, que tienen un mal
comportamiento en lo que refiere a sobornos y corrupción.
Aplicando las condiciones de Hofstede, Scholtens y Dam, la distancia
jerárquica y la masculinidad están negativamente asociadas en las empresas
con la atención en las cuestiones éticas. Igualmente, los países con alta
desigualdad se caracterizarán por una menor atención a los temas éticos.
Por el contrario, el individualismo y la aversión a la incertidumbre están
positivamente relacionados con una conducta ética. El individualismo pone
en un primer plano la responsabilidad de cada persona, vislumbrando en los
países con un fuerte componente de autonomía, empresas más orientadas a
la importancia de temas éticos. Las empresas, en países en los que se
percibe una mayor amenaza de la incertidumbre, querrán disponer de
sistemas que les permitan afrontar ésta, y ello resultará en una mayor
atención prestada a códigos de conducta y políticas éticas.
62
En cuanto a la segunda gran área de influencia, la actividad interna,
el tema clave, y que está siendo objeto de una creciente atención por parte
de los negociadores, es la gestión de recursos humanos. Esto se manifiesta
tanto por el progreso en la globalización de las negociaciones, como por la
creciente multiculturalidad de numerosos países debido al desarrollo de la
inmigración, y trae como consecuencia un notable aumento del grado de
diversidad cultural en el escenario negociador. Esta mayor diversidad cultural
trae aparejado tanto obstáculos como oportunidades. En cuanto a los
primeros, se puede citar las barreras y dificultades en la comunicación que
pueden crear las diferencias culturales. Pero, por otro lado, la diversidad
cultural de la mano de obra supone las siguientes ventajas u oportunidades:
a. La diversidad puede fomentar la innovación. Una atmósfera de
trabajo caracterizada por la diversidad cultural favorece la multiplicidad de
puntos de vista, de enfoques, enriquece el análisis y la discusión, y en este
sentido puede ser un factor que impulsa la innovación.
b. Una mano de obra diversa y calificada favorece la
internacionalización de la negociación, en la medida en que facilita la
superación de los problemas que pueden generar las barreras culturales. Se
puede considerar que países con un elevado grado de diversidad cultural
(como Estados Unidos, Canadá o Australia) tienen una mayor ventaja para la
actividad internacional de sus negociadores al disponer de mano de obra
preparada para trabajar en ambientes culturales diversos.
En resumen, los obstáculos que puede representar la diversidad en la
plantilla de una negociación pueden ser ampliamente superados por las
ventajas. Estas ventajas se deben al hecho de que la diversidad bien dirigida
conduce a una mejor comprensión de los mercados locales, a facilitar la
resolución de problemas y a obtener una gran flexibilidad y, por consiguiente,
una mayor productividad (Quintanilla, Sánchez-Mangas y Susaeta, 2010).
63
Y aquí se replantea un interrogante: ¿Resulta necesario, o de gran
valor, conocer a la otra cultura antes de sentarse en la mesa de negociación?
Morgan (1980) y Pfeffer (1993) enfatizan en que esta metodología de
investigación resulta indispensable para abrir el campo de la administración
hacia enfoques más cosmopolitas y revisar las premisas ontológicas de la
teoría organizacional.
3.2.4 La Cultura y los Modelos Mentales
La cultura moldea los pensamientos de los individuos, les ofrece los
parámetros a través de los cuales las comunidades evalúan su realidad y les
ofrece las visiones de su potencial para generar desarrollo y bienestar.
Beirute (2007), denomina a los actores y grupos negociadores como
“nodos”, que se caracterizan por presentar un sistema de conversación-
acción que los identifica. Son conversaciones para la acción, para ofrecer y
recibir ideas, para el intercambio afectivo-emocional y para la transmisión de
valores.
Cada cultura tiene su propia estrategia y ha desarrollado sus propios
modelos mentales. La innovación y la apertura a cambios, de estos últimos,
surge mediante la propia cultura, sus creencias, valores y orientaciones que
confieren trascendencia a los hábitos y comportamientos negociadores.
Los modelos mentales tales como marcos, guiones o esquemas, han
llegado a ser conceptos fundamentales, en los que se postula que la
estructura de una negociación es transformada por las percepciones de los
participantes (Srivastava, 2001). En este sentido el modelo mental abarca la
comprensión de uno mismo, las relaciones del negociador, las atribuciones
acerca del otro, la percepción y conocimiento de la estructura y el proceso de
negociación.
64
Senge (1992), señala que los modelos mentales son supuestos
hondamente arraigados en imágenes, que influyen sobre nuestro modo de
entender el mundo y actuar. El comportamiento negociador está preparado
para detectar amenazas y cambios repentinos, pero no advierte de los
cambios lentos y graduales.
Según este autor, los cambios a corto plazo de los modelos mentales
rutinarios y diarios, se acumulan a lo largo del tiempo y se convierten en
cambios en las creencias a largo plazo, profundamente arraigadas (Senge,
1992).
El autor referido propone un modelo de Aprendizaje Organizativo, en
el que se integra el aprendizaje que se produce en el ámbito individual con el
que tiene lugar a nivel organizativo. En concreto, el nexo de integración entre
ambos es el constituido por los "modelos mentales compartidos" ("shared
mental models”). No es posible gestar nuevos modelos mentales o construir
una visión realmente compartida por todos.
Montgomery (1998), plantea que las personas en situaciones sociales
buscan un modelo mental apropiado, es decir, seleccionan una interpretación
relevante esforzándose ante el problema recurrente de reconocimiento de
patrones (búsqueda del modelo mental apropiado).
En cuanto a los modelos mentales compartidos, Pruitt y Carnevale
(1992), proponen que las negociaciones indican guiones colectivos con
papeles interdependientes. Es natural que las partes se comuniquen por
medio de marcos que subrayan ganancias o pérdidas, propuestos por una
parte, pero contestadas en el mismo sentido por la otra.
Existe una gran pobreza sobre estudios empíricos de modelos
mentales y por lo tanto esto puede ser un argumento en su contra para
emplearlo. Se intenta probar empíricamente si el constructo de modelo
65
mental tiene alguna utilidad, tratando de identificarlo por medio de
cuestionarios y entrevistas y luego validándolo de manera independiente
junto con otros aspectos de la estructura de la negociación.
3.3 LAS EMOCIONES CULTURALES
Uno de los mayores logros del ser humano es el haberse descubierto
como individuo, es por esta razón que va a ir desplegando vínculos afectivos
con su medio, con su “aquí” y “ahora”. Estos vínculos afectivos van a generar
lo que se denominan "estímulos emocionales", que seguidamente pasarán a
traducirse en "emociones", base del hombre como ser vivo.
El ser humano necesita experimentar emociones, porque son la
reacción del “yo”, que interpreta lo que pasa a su alrededor y que reacciona
en consecuencia, como por ejemplo adaptando el medio a sus propias
necesidades; de manera general se puede considerar que la cultura se
construye en contra de la naturaleza.
Los estímulos emocionales crecen exponencialmente en número
conforme aumenta la cantidad de individuos. Esto viene a traducirse de la
siguiente forma: cada individuo interpreta el mundo a su manera porque cada
cual siente el mundo a su manera y, por lo tanto, cada uno reacciona a su
parecer.
Pero el hombre también ve el mundo a través de su cultura, y de su
escala de valores; y por consiguiente, la misma información entregada a dos
personas diferentes será evaluada de modo distinto. Uno debe preguntarse
constantemente si dentro del proceso de negociación se está dando
suficiente atención al problema humano.
Los negociadores como seres humanos al fin, son impredecibles, con
emociones, valores y antecedentes personales disímiles, con necesidades e
66
intereses diferentes a la vez, por lo tanto, ameritan para autores como De
Caro (1998), una reflexión más profunda acerca de las propias emociones.
Al iniciar cualquier procedimiento de negociación se va premunido no
sólo de información sino de prejuicios, de temores, fundados e infundados, y
de proyecciones. No se deben deducir las intenciones de la contraparte
infiriéndolas de los propios temores. Si se cree que ellos son duros, tercos y
desconfiados no se debe actuar en forma similar, porque en poco tiempo se
observará que se habrán hecho ciertos, y convertido en realidad esos
temores.
Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o
prejuicios. Existen ciertas ideas, fundadas o no, sobre las mujeres, ancianos,
negros, judíos, campesinos, japoneses, americanos o europeos. Lo
conveniente es que estas ideas sean puestas a prueba y no se encasillen
criterios preconcebidos, como se explicaba anteriormente.
3.3.1 El Caso de los Latinoamericanos
Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que
las cuestiones de relación, y las cuestiones que involucran las emociones,
suelen predominar en las negociaciones. En busca de la satisfacción, en el
plano relacional, frecuentemente abandonan o renuncian a los logros en el
plano del contenido. Se depone a ver posibilidades para resolver el problema
de manera más eficiente, ya que hay problemas en el campo de la relación.
Tal como lo exponía Diez (2005), anteriormente en su teoría de ceder o
sacrificar uno de los dos campos.
Lamentablemente, muchos de estos factores pueden influir
negativamente a lo largo del proceso de resolución del conflicto y de la
negociación.
67
En las culturas latinas, posiblemente más que en otras, es de vital
importancia la fase de creación de clima en la negociación. Esta fase
ayudará a facilitar el periodo de exploración de intereses (Diez, 2005).
3.4 LA INTELIGENCIA O SENSIBILIDAD CULTURAL
Dentro de los estudios multiculturales, un tópico recurrente es la
asignación de personas al extranjero o expatriados, un claro ejemplo de ello
son los mexicanos en Norteamérica, como tantos otros más. Durante los
años 80 se comenzaron a realizar estudios acerca de cuáles eran las
habilidades o características de los negociadores que se adaptaban mejor a
contextos multiculturales, esto dio origen a un nuevo término en los negocios
internacionales: la inteligencia o sensibilidad cultural. El término será
explicado a continuación aunque todavía, por su reciente creación en el
campo de la psicología, se encuentra bajo exploración.
Los modelos presentados anteriormente proveen un marco de
referencia donde se distinguen diferencias culturales genéricas. Sin
embargo, no existe una clasificación confiable que pueda apoyar la hipótesis
de que las diferencias entre las culturas nacionales son generalizables a
todos los individuos de un país y que sean factores que influyan en el
comportamiento de las personas en las organizaciones.
Black (1990); Aycan (1997); Caliguri, (2000); y Mol (2005), han
descubierto que el comportamiento inteligente académico de los
negociadores, (razonamiento verbal, matemático, etc.) no necesariamente se
traduce o manifiesta en el campo de las negociaciones. Como resultado
otras formas de inteligencia que han sido clasificadas como no académicas
están asociadas con los comportamientos adaptativos requeridos en el
mundo de la negociación, tal como la inteligencia social (Thorndike y Stein,
1937; y Walker y Foley, 1973), la inteligencia emocional (Salovey y Mayer,
68
1990; y Goleman, 1995), la inteligencia práctica (Neisser, 1976), y la
inteligencia cultural (Earley y Ang, 2003).
La inteligencia cultural o sensibilidad cultural ha sido definida como
“ser hábil y flexible acerca del entendimiento de una cultura, aprender de las
interacciones con ésta y gradualmente rediseñar el pensamiento y el
comportamiento individual para hacerlo más considerado, capacitado y
apropiado al interactuar con otros de diferentes culturas” (Thomas e Inkson,
2004), pag,267.
Ang (2007), identificó el comportamiento de la inteligencia cultural
como la capacidad de un individuo para trabajar y manejar efectivamente
diversos estadios culturales. Esta competencia organizacional es necesaria
dentro del ámbito de los negocios internacionales, especialmente para
asignaciones en el extranjero. El término también aplica para pequeños
empresarios que realizan negociaciones internacionales a través de la
importación o exportación de productos o servicios que se efectúan a través
de negociaciones entre empresarios de diferentes culturas.
La inteligencia cultural podría ser definida como la habilidad o
capacidad de una persona para adaptarse de forma efectiva a nuevos
contextos culturales (Earley y Ang 2003).
Goleman (2000), señala que en los momentos más críticos, como
cuando hay tareas difíciles o decisiones importantes a tomar, es cuando
salen a relucir las emociones o la mente emocional que predominan sobre el
razonamiento mental; es decir “el corazón sobre la cabeza”. Las emociones
se basan en tendencias innatas de sobrevivencia. Se menciona en ese
sentido, que el ser humano tiene dos tipos de mentes, la emocional y la
racional, la primera siente y actúa, la otra piensa y reflexiona.
69
La gran anomalía en el hombre, es que las emociones sentidas en el
pasado a lo largo de su vida, sobre todo las más fuertes, se arraigan en su
interior y lo impulsan a actuar cada vez que las circunstancias las sacan a
relucir o se lo recuerdan. Cada tipo de emoción experimentada en el pasado
(miedos, iras, placeres) prepara al individuo para un tipo de reacción o
respuesta distinta, en el presente.
La evolución de la humanidad, así como también la de los sujetos, ha
influido en las respuestas emocionales a lo largo del tiempo. Se ha cultivado
la mente racional pero sobre todo la mente emocional.
Gardner (2000), concibe una serie de supuestos o teorías de
inteligencias múltiples, que meditan o reflexionan más en el juicio e ingenio
del ser humano, que en su coeficiente intelectual tradicional. Basado en las
investigaciones de Goleman y otros, Gardner sostiene que existen al menos
ocho formas distintas de inteligencias, cada una de estas refleja el potencial
para resolver problemas o crear productos que sean valorados en uno o más
contextos culturales. Las formas de inteligencia identificadas son las
siguientes:
1. La lingüística y lógico-matemática (que mide tradicionalmente el
coeficiente intelectual);
2. La inteligencia espacial;
3. La inteligencia musical;
4. La inteligencia corporal cenestésica;
5. La inteligencia naturalista;
6. La inteligencia intrapersonal (capacidad de conocimiento de
nosotros mismos);
70
7. La inteligencia interpersonal (capacidad de conocer a otras
personas) y
8. La inteligencia existencial (capacidad filosófica sobre cuestiones de
la vida y la muerte).
Pero las personas difieren entre sí en cuanto a personalidad,
temperamento y despliegue de sus pensamientos y percepciones. Gardner
sostiene que la comprensión y el reconocimiento de las inteligencias
múltiples pueden ayudar al diseño de una enseñanza más eficaz.
Goleman puso en evidencia cómo las emociones podían controlarse y
desarrollarse inteligentemente. En otras palabras, las emociones pueden ser
inteligentes para lograr una mejor comunicación y mejores resultados en las
relaciones interpersonales. Lo que lleva a pensar que ello también contribuye
al logro de una enseñanza más efectiva.
Early y Mosakowki (2004), introducen el concepto de la Inteligencia
Cultural. Una persona con alto grado de inteligencia cultural capta todo lo
que hace el ser humano, así como lo que cada uno hace en diferentes
ambientes culturales. Por ejemplo, las personas que han viajado mucho y
han tratado frecuentemente a muchas personas de diferentes países,
pueden identificar de dónde es un individuo solamente por la manera de
hablar o por el acento. Los países que reciben más inmigrantes de diferentes
culturas, permiten que los ciudadanos se vayan familiarizando con diferentes
comportamientos culturales, por lo menos en un principio.
Hoy en día, la globalización, y el desarrollo de las comunicaciones
permiten conocer las manifestaciones culturales de los diferentes pueblos del
mundo. La radio, Internet y la televisión en particular son los medios más
propicios para conocer lo que pasa fuera del propio ambiente. A pesar de
ello, no todos han desarrollado su capacidad de comprender y distinguir los
71
comportamientos de las personas provenientes de diferentes grupos
culturales. Podría esto considerarse como una nueva faceta de las
inteligencias múltiples o un aspecto de la inteligencia intrapersonal
mencionada por Howard, o también una complementación del concepto de la
inteligencia emocional. En cualquier caso, es un nuevo frente a mejorar para
facilitar y lograr una enseñanza exitosa.
Early y Mosakowki (2004) explican que la Inteligencia Cultural tiene
tres componentes fundamentales:
1. Lo cognoscitivo, identificado con la cabeza
2. Lo físico, identificado con el cuerpo
3. Lo emocional, identificado con el corazón
Con la cabeza o lo cognoscitivo, se tiene el conocimiento, que
permite entender las diferencias de los ambientes culturales. Se aprende
inquiriendo sobre el significado de algunas creencias, costumbres y tabúes
de las culturas foráneas, pero más se logra con la observación. Existen
muchos programas de formación para familiarizar a las personas que van a
iniciar negocios o relaciones con países de culturas diferentes, pero ningún
programa de formación puede cubrir todas las situaciones particulares.
Con el cuerpo o lo físico, se muestran los gestos, hábitos y
actitudes, como la manera de saludarse o abordar cuestiones personales o
de negocios. No se pueden aplicar los mismos gestos o hábitos, que fueron
exitosos en un medio cultural, a otro diferente.
Con el corazón, se determina la motivación y la confianza, es la
fuente que mantiene la fuerza emotiva.
De la obra de Early y Mosokowski (2004) se derivan seis tipos de
negociadores vinculados al desarrollo de su Inteligencia Cultural:
72
1. El Provincial: Es un negociador muy exitoso en su propio medio
cultural y con gente de similar cultura y grado profesional, pero tiene
problemas para relacionarse con el mundo exterior. Esta característica se
puede traducir en una limitada o carente apertura a otras culturas.
2. El Analista: Es un negociador capaz de descifrar
metodológicamente las reglas de otras culturas mediante una variedad de
estrategias aprendidas. Preparado y competente en el diálogo tanto para
compartir ideas, como para descubrir actitudes culturales. En este tipo de
negociador predomina lo cognoscitivo o la cabeza de la Inteligencia Cultural.
3. El Natural: Es el negociador que posee una aptitud natural, una
especie de intuición frente a lo extranjero o extraño. Entiende a la gente sin
equivocarse desde la primera impresión. Posee un estilo propio y natural.
4. El Embajador: Es el negociador que abriga u ostenta una
magnífica capacidad de comunicarse. Es el tipo más común de negociador
internacional, ya que su confianza es el elemento más fuerte de su
Inteligencia Cultural. Sabe reconocer que no lo conoce todo y goza de una
mente abierta.
5. El Mímico: Es el negociador que tiene un alto grado de control
sobre las acciones y conductas de los otros, lo cual favorece la comunicación
enormemente y contribuye a dar confianza. Debe distinguirse la mímica de la
simple imitación.
6. El Camaleón: Es el negociador que inviste un alto grado de las
tres fuentes o componentes de la Inteligencia Cultural. Tiene condiciones
innatas y puede ser confundido como un nativo del país donde vaya. Incluso
es capaz de lograr mejores resultados que los propios autóctonos. Tiene
habilidades personales inherentes o congénitas y perspectivas claras sobre
lo exterior.
73
Earley y Ang (2003) acuñaron el concepto de inteligencia cultural
tomando como base los constructos émicos y éticos de los procesos que
existen en las sociedades. Los aspectos éticos tienen significado de manera
universal (en diversas culturas), mientras que los aspectos émicos son
particulares de una sociedad. Para poder comprender una cultura, el
individuo que observa tiene que comprender los aspectos émicos. Es el caso
por ejemplo de respeto a los padres y el uso y costumbre de “obediencia
ciega” por parte de las hijas, que por ejemplo se ve en algunas comunidades
del sur de México.
La suposición básica de acuerdo con Earley y Ang (2003) de la
inteligencia cultural está compuesta de los aspectos éticos y émicos tomados
como niveles jerárquicos. En lo alto de la jerarquía se representan aspectos
de la inteligencia que reflejan los meta-niveles funcionales como la memoria,
la lógica, la deducción y la categorización. Si el nivel específico de lógica y
deducción es usado, se forman categorías y por tanto se descubren los
niveles émicos específicos de cada cultura. De este proceso dependen las
características únicas del individuo, en cuanto a formar categorías de
experiencias y evaluar la inteligencia cultural que reflejará la calidad de
comprensión de las culturas universales. La inteligencia cultural tiene tres
fases: la cognitiva y meta-cognitiva, la motivacional y de comportamiento.
En la fase cognitiva y meta-cognitiva el individuo aplica procesos
cognitivos de sí mismo, de la sociedad, de su rol dentro de esta y obtiene
información útil sobre estas diferencias. Para ejemplificar la primer fase, se
tomará en consideración a un ejecutivo latino que entra a una reunión con
ejecutivos canadienses donde la puntualidad es altamente apreciada; si el
ejecutivo posee este tipo de inteligencia cultural primero identificará su
comportamiento en cuanto a la puntualidad, y registrará cómo el mismo
proceder es evaluado en otro grupo social y finalmente podría utilizar esa
74
información a su favor para ganar confianza en el grupo. Los modelos de
cognición social han sido principalmente conceptualizados como medios de
procesamiento, de almacenamiento y de organización de la información en
una cierta estructura. Por tanto la persona tiene una concepción de su
personalidad (basada en experiencia y reflexión) y esta información está
codificada en su memoria junto con otras representaciones de objetos
circunscritos en el mundo social y físico (Kihlstrom, 2000).
La faceta motivacional de la inteligencia cultural (Earley y Ang, 2003)
se refiere al autoconcepto mencionado anteriormente que dirige a la persona
y lo motiva a nuevos contextos culturales. Este concepto hace énfasis en los
valores personales, la expectativa de su eficiencia y sus metas como ejes
centrales.
Los valores y estructura de preferencias llevan a la persona a lograr
motivos particulares, y estos son los ímpetus para la fijación de metas de
dirección o acción. La motivación que tiene la persona es también parte del
deseo de lograr encajar en la unidad de trabajo como se explica en la teoría
de las expectativas descrita por Vroom (1967). Por ejemplo Ronen (1989),
especificó el estado motivacional del empleado asignado al extranjero
(expatriado) en cinco componentes: confianza en la misión de la asignación,
congruencia con su desarrollo profesional, interés en asignaciones en el
extranjero, atractivo en la cultura huésped y nuevos patrones de actitud y
comportamiento. Estos cinco factores están interrelacionados a nivel
conceptual con la motivación del individuo.
La inteligencia cultural requiere saber qué hacer y cómo hacerlo, así
como también de los recursos para perseverar en un esfuerzo continuo o
motivacional. Sin embargo, en esta fase se necesita tener un repertorio de
respuestas para una situación determinada en términos de Earley y Ang
(2003). El componente de comportamiento, refleja la capacidad potencial y
75
futura de adquirir nuevas conductas y esto requiere del deseo de la persona
de persistir a través del tiempo.
La fase de la inteligencia cultural de comportamiento está
interrelacionada a los aspectos cognitivos y motivacionales, estos propician
nuevos comportamientos conscientes del individuo ya que se aprende a
reconocer conductas diferentes a las propias. El repertorio de
comportamientos de una persona con alta inteligencia cultural es flexible y
amplio pero también de fácil adaptación. En general, la inteligencia cultural
se refiere a la capacidad de una persona para adaptarse a las interacciones
con otros de diferentes culturas.Para ello se necesita:
a. una estrategia dirigida para sobreponerse a nuevos aspectos
culturales,
b. impone al individuo a buscar nueva información fuera de su
contexto y experiencia, y
c. demanda perseverancia para superar los obstáculos. Es decir
un individuo será culturalmente inteligente en la medida que
reúna conocimiento de la historia, costumbres, idioma, religión,
manera de hacer negocios etc., de una cultura diferente y sea
capaz de aplicar ese conocimiento en un contexto multicultural
y adicionalmente pueda superar los diferentes obstáculos que
plantea el llegar a establecer una relación en ambientes
culturales diversos.
A partir de la contribución de Earley y Ang (2003) han empezado a
surgir nuevas posiciones con respecto a este concepto. Thomas (2008)
propone que la inteligencia cultural presenta tres factores:
Un buen ajuste personal: La comodidad o confortabilidad de los
individuos que se acomodan a otra cultura e interactúan con ella. En
76
contraposición se encuentran las personas que experimentan cierto grado de
estrés cuando están en una situación similar, pero con personas
culturalmente iguales.
Buenas relaciones interpersonales: Las relaciones interpersonales
de diferentes culturas deben ser efectivas para el logro de las relaciones de
negocios.
Logro de metas en relación a la tarea: Las metas pueden diferir de
persona a persona y de situación a situación, pero el alcance de metas es un
indicador de una efectiva interacción en un ambiente multicultural.
Otros autores (Miller, 2007; Thomas y Fitzsimmons, 2008) han hecho
énfasis en el concepto de conocimiento de una cultura como un factor
determinante en la habilidad para minimizar los malentendidos culturales y
comprender el lenguaje, la economía, la política, la historia, las costumbres
sociales, gustos culinarios, etc.
De acuerdo a recientes estudios (Ang et al., 2006) uno de los
principales componentes para desarrollar una inteligencia cultural es la parte
motivacional. Si una persona tiene la estimulación de adaptarse y abrirse
camino en otra cultura, eventualmente lo logrará. Un modelo que abarca los
conceptos anteriores y se aplica en los negocios internacionales es el
desarrollado por Johnson (2006), en su modelo intervienen los siguientes
factores:
Atributos personales: Son los valores, normas y creencias de
nuestra cultura materna, esto aunado a los rasgos característicos de
personalidad que incluyen curiosidad, flexibilidad, resistencia a la
incertidumbre, perseverancia, etc.
Destrezas personales: La experiencia o facilidad de hacer algo es un
componente de comportamiento de la inteligencia cultural. Dentro de esta
77
dimensión se encuentra por ejemplo la habilidad de comunicarse con otra
cultura, poder adaptarse a normas de diferentes entornos, manejo del estrés
y resolución de conflictos.
Conocimiento cultural: El conocimiento cultural general se refiere al
proceso que realiza el individuo al identificar como difiere su cultura de otras,
es decir tomar en consideración que su manera de comportarse puede estar
bien en el contexto cultural en el cual siempre se ha desenvuelto pero no en
un extraño. Por ejemplo, en México es muy común las charlas de pasillo en
el trabajo, a diferencia de otras culturas en donde esto está mal visto porque
se considera una invasión de tiempo y espacio a otras personas que están
trabajando. El conocimiento específico se refiere al manejo del idioma y de
todos los datos concretos que puede tener otra cultura: historia, geografía,
economía, etc.
Estos tres factores se ven moderados en los negocios internacionales
por dos factores externos:
Etnocentrismo institucional: Este concepto se refiere al grado de
importancia de conservar la cultura de las oficinas centrales, a fin de imponer
estructuras y formas de trabajo (Bartlett y Ghoshal, 1998). Si la mayoría de
los ejecutivos de altos niveles son enviados desde las oficinas centrales y no
se permite una interacción de maneras de trabajar dentro de la organización
será difícil que los ejecutivos realmente adquieran una inteligencia cultural.
Lo que sugieren algunos investigadores (Reygadas, 2002) es que al final del
tiempo se produce una combinación cultural donde prevalecen las mejores
prácticas y costumbres.
Distancia cultural: La distancia cultural se refiere a qué tan diferentes
son dos culturas. Por ejemplo, se puede considerar la distancia cultural de
los países latinoamericanos con China o India, donde existen pocas cosas en
78
común. Sin embargo, existirá una menor distancia cultural entre México y
Colombia. Investigadores como Caligiuri (2000), Thomas y Mueller (2000)
han identificado que si la distancia cultural es mayor, las dificultades que
enfrentan los negocios internacionales también son mayores.
3.5 ESTEREOTIPOS CULTURALES
El ser humano es poseedor de una tendencia innata a la
categorización de la realidad que le rodea. Esta tendencia a la tipificación o
clasificación no sólo es una manera económica y eficaz de percibir la
realidad y, por ende, de adaptación al medio, sino que también proporciona
al ser humano herramientas de uso que le serán de gran valor en su conflicto
con el exterior.
A pesar de lo que dijo Morrison y otros autores (1994), hoy en día
encontramos personas que antes habían sido encasilladas en las
características de un país y hoy no cumplen con ese parámetro, la mayoría
de los estudios demuestran una tendencia hacia la tipificación y los
estereotipos para poder comprender y estudiar con mayor éxito los
parámetros fundamentales de las culturas.
El estereotipo designa aquellas imágenes que tenemos en nuestra
cabeza, que mediatizan nuestra relación con lo real. Se trata de
representaciones hechas, de esquemas culturales preexistentes merced a
los cuales cada individuo filtra la realidad ambiente (Amossy, 2000).
La estereotipización como procesamiento selectivo de la información
procedente del exterior por parte del individuo, no sólo le resulta
económicamente rentable, sino que se presenta como la manera más segura
o conveniente de procesarla.
79
Lippman consideraba (Amossy, 2000), que la imagen que se configura
del otro pasa efectivamente por las categorías que nos condicionan, no sólo
influye nuestra comunidad de vida, sino que también influyen parámetros
tales como la edad, el sexo, la profesión, o la pertenencia a varias
comunidades de vida, entre otros. De ahí que el estereotipo sea, ante todo,
resultado de un aprendizaje social.
Como factor de cohesión grupal, la estereotipización, tiene un papel
importantísimo, puesto que favorece la integración social del individuo –
noción de la identidad social-. Sin embargo como factor de rechazo alimenta
al prejuicio.
El prejuicio se manifiesta como la cristalización de la valoración, por lo
general negativa, que se hace de las diferencias. Este mismo, el prejuicio,
será desarrollado a continuación en mayor profundidad, ya que resulta de
gran relevancia en el proceso de estereotipización, al igual que la tipificación.
Tanto en las obras de Hofstede (2005), y Ogliastri (1997), como de
otros autores con los cuales se ha trabajado, se realiza una estereotipización
de las realidades culturales investigadas y su relación con el mundo de los
negocios.
Fanjul (2010), afirma que no hay que caer en la aceptación exagerada
de los estereotipos de culturas nacionales, ya que en un mismo país no todo
el mundo va a tener la misma cultura y se va a comportar exactamente de
igual forma. Puede haber variaciones en el seno de una cultura nacional,
regional, e individual, en la medida en que las personas han podido tener
experiencias y procesos de aprendizaje diferentes. Por otro lado, la cultura
es un factor, pero no el único que influye en un proceso de negociación; la
cultura evoluciona y sufre alteraciones que alimentan la concepción de la
negatividad de los estereotipos rígidos. Elementos culturales como los
80
competidores, las condiciones comerciales, la tecnología, y la financiación
afectan los procesos negociadores.
3.6 PREJUICIO Y TIPIFICACIÓN
El prejuicio se caracteriza por su reticencia a ser modificado mediante
informaciones y conocimientos nuevos. Surge del mecanismo que los
psicólogos denominan percepción (Blanco, 2007). La percepción es un
proceso subjetivo mediante el cual se organiza la experiencia con el fin de
aprehender la realidad, pero cualquier relación de igualdad entre realidad y
percepción es errónea, ya que no se reproduce la información, más bien se
interpreta, implicando una serie de barreras para la eficacia en la
comunicación.
Como formas de percepción selectiva se cita a la selección de datos y
la primera impresión, el grado de atracción o de rechazo que se siente por
aquellas personas a quienes se conoce por primera vez, y cuya percepción
está inconscientemente motivada por la asociación con respecto a otros
individuos que ya se conocían previamente. Esta apreciación manifiesta una
puerta abierta a la xenofobia, o miedo a la diferencia.
Se puede decir que los prejuicios aseguran la estabilización del
sentimiento del valor social del individuo. El sentimiento de pertenencia,
como elemento socio-estabilizador emocional, ocasiona en el individuo toda
una proliferación de prejuicios con respecto a clases sociales inferiores
(quienes representarán para él la amenaza), y las clases sociales superiores
(quienes, a su vez, representarán para él la opresión). Esta interpretación o
concepción social encarna tendencia fascista, traducidas en racismo.
El proceso de tipificación que lleva a cabo el individuo se encuentra
asociado a la necesidad de integrarse al ambiente con el cual interactúa,
81
proceso que consta de una serie de mecanismos de detección, destilación y
clasificación de la información sensorial, que permiten el ajuste adecuado a
la infinita variedad de estímulos existentes en el ambiente. Para De la Peña
Astorga (2000), la realidad queda clasificada y representada a nivel
cognoscitivo mediante imágenes.
De lo mencionado hasta ahora, y como ya se ha expresado, el ser
humano es un ser básicamente cultural y la cultura es una construcción del
ser humano. Ésta debe su permanencia y su existencia a la comunicación.
La cultura se pone de manifiesto preferentemente en la interacción
comunicativa entre individuos, es imprescindible tener una lengua común
para comunicarse; es una condición necesaria, pero no suficiente para una
óptima comunicación intercultural (Wieviorka, 1995).
Dentro de la cultura varios autores destacan el lenguaje como punto
de partida y presentan sus diferentes problemas en cuanto a la
comunicación. Algunos se dedican a enumerar las distintas lenguas que se
hablan o los dialectos que pueden conocerse en un mismo estado, país o
región (Gannon, 1994). Otros, exponen los malentendidos que se pueden dar
cuando una persona habla en un idioma extranjero (Hofstede, 2005), como
por ejemplo, “los falsos amigos”.
En la comunicación intercultural pueden darse con bastante facilidad
situaciones conflictivas antes, mientras y después de una negociación que
van más allá del nivel de corrección de uso de una lengua extranjera o una
lengua franca y que van más allá de la competencia lingüística.
El nivel de conocimientos, la comprensión adquirida y aceptación de las
diferencias o divergencias culturales, es decir, la competencia inter-cultural,
son necesarios para, entre otras cosas, reducir el nivel de inseguridad de los
interlocutores.
82
Estos conflictos en el ámbito de los encuentros interculturales en los
que el trasfondo cultural nacional puede ofrecer una explicación del porqué
se da una actitud, actuación y percepción divergente ante un mismo hecho,
entre dos o más individuos pertenecientes a distintas nacionalidades, es el
campo de investigación de autores como: Hofstede (1991), Trompenaars
(1993, 2000), Gannon (1994) y Schneider (1997), cuyos trabajos e
investigaciones de campo tienen enfoques principalmente socio-demográficos,
etnográficos y antropológicos.
Schneider (1997), se refiere a la importancia de la lengua, y la visión
de cada una del mundo. La lengua como prisma a través del cual sus
usuarios están condenados a ver el mundo. Mounin (1974), considera que la
visión del mundo está determinada y predeterminada por la lengua que se
habla.
En los procesos interpretativos del individuo es habitual el análisis del
mundo a partir de los parámetros propios de la cultura a la que pertenece.
Aquí surge lo que se denomina etnocentrismo.
El etnocentrismo emerge como una tendencia o proceso natural e
inevitable en el hombre que le lleva a interpretar prácticas culturales ajenas a
la suya, a partir de los criterios de la cultura representante.
Según Rosinski (2008), el etnocentrismo se manifiesta de tres
maneras:
1. Ignorando las diferencias.
2. Reconociendo las diferencias pero evaluándolas negativamente.
3. Reconociendo las diferencias pero minimizando su importancia.
83
Es decir, se compone de una valoración positiva del grupo o cultura a
la que se pertenece, y una referencia sobre los otros pero marcada por los
valores y normas del grupo al cual se vincula.
Como fácilmente se podrá deducir, en la primera perspectiva de
Rosinski se hace difícil plantearse la posibilidad de que el otro sea distinto de
nosotros, porque proyectamos nuestra realidad en él para dar sentido a sus
actos. No concebimos conscientemente la posibilidad de que pueda existir
otra realidad distinta a la nuestra. Aquí es donde De Caro (1998), disiente
completamente de Rosinski, ya que De Caro habla de la necesidad de
buscar puntos en común para así acercarse y poder mantener una relación
de confianza con el otro, la necesidad constante de reconocer al otro como
persona diferente, autor de opiniones y características opuestas o
discordantes a las nuestras.
Llegado a este punto resulta relevante plantearse si esta necesidad o
permanente búsqueda de puntos en común, sería o no una de las
características por las cuales los latinoamericanos no pueden aplicar la
negociación integrativa.
En la segunda perspectiva de Rosinski aparece la denigración,
superioridad y reversión. Mientras que en la última perspectiva, las personas
reconocen las diferencias culturales pero, entierran las diferencias bajo el
peso de las similitudes, en otras palabras se trivializan las diferencias
culturales como si “fuéramos todos iguales”.
Se visualiza, entonces, un escenario en el que resulta imperioso
mencionar, que el latinoamericano se caracteriza por emplear cierto rasgo de
superioridad frente a la otra parte en el campo negociador, suponiendo que
éste va predispuesto a no ceder para perder, ya que siempre busca ganar a
costa del otro; no reconoce las diferencias o bien las evalúa negativamente,
84
tal como lo exponía De Caro,(1998) características que le son innatas, y por
ellas no le podrían permitir entre otras cosas, llevar adelante una negociación
de tipo ganar-ganar.
Lo ideal es un reconocimiento y aceptación de las diferencias para
poder realizar negocios exitosos, sin que la cultura sea un impedimento para
lograr acuerdos.
Continuando con los aportes sobre estilos de negociadores
latinoamericanos (Ogliastri, 1997) y estereotipos culturales (Morrison,
Conaway y Borden, 1994), se desea profundizar los estudios del
empresariado de Guatemala, Panamá y Costa Rica, analizando el modelo de
Harvard y su aplicación, la existencia de los modelos mentales y cultura
enraizada.
Se concluye que, en la cultura de negociación en donde los marcos
mentales estén enraizados y se haga difícil aplicar la negociación racional,
será poco probable que la negociación distributiva resulte exitosa.
85
CAPÍTULO 4: LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES
4.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se identificarán las características descriptivas del
comportamiento del negociador en un marco de negociación internacional,
para poder predecir su comportamiento y reacciones dentro de una
secuencia negociadora.
¿Por qué algunas personas elijen un estilo de negociación y no otro
para solucionar sus problemas? ¿Qué es lo que los lleva a actuar de una
determinada manera y no de otra?
4.2 LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Y LOS MARCOS
CULTURALES
Para poner en práctica una negociación de tipo ganar-ganar es
necesario que exista un intercambio de información entre las partes como
base para la colaboración. Si esto es difícil de conseguir en una negociación
local lo es mucho más en una negociación internacional, en la que la otra
parte puede tener hábitos y prácticas empresariales muy distintas.
Asimismo, las diferencias culturales entre las partes les llevan a tener
distintas expectativas y técnicas de negociación. Si a esto se añaden
mayores dificultades para obtener información fidedigna (especialmente en
países en vías de desarrollo), se justifica la existencia de un clima de
desconfianza, al menos en las primeras negociaciones, que no es fácil de
vencer.
86
Además de encontrarse con un entorno diferente, las personas que
van a negociar a un país extranjero tienen una percepción acerca del
comportamiento de la otra parte por el hecho de pertenecer a una
determinada nacionalidad o cultura. Es lo que se llaman estereotipos, que
condicionan la actitud, la forma y el estilo de la negociación. Por ejemplo,
cuando se negocia con alemanes se espera que sean lógicos a la vez que
poco flexibles, de los franceses un cierto aire de superioridad, de los ingleses
un trato frío aunque no exento de sentido del humor. Cuando se negocia en
Estados Unidos se espera cierta agresividad, trato informal y agilidad en la
decisiones, prácticamente lo contrario que en Japón. De los latinos se espera
un trato cordial y mucha incertidumbre sobre el resultado de las
negociaciones. En los países árabes, hospitalidad y una negociación
centrada en el regateo del precio (Llamazares, 2004).
Fanjul (2010) establece algunos principios generales, o leyes básicas,
sobre quiénes son los que están más obligados a prepararse y actuar para
superar las barreras culturales en la negociación internacional.
En el comercio internacional es habitual y una premisa básica, que el
visitantes se adapte a las costumbres, normas, leyes, y cultura del país que
visita. Para ello una condición necesaria resulta ser el estudio y comprensión
de la cultura extraña. Fanjul define este último requisito como un elemento
importante relativo a la capacidad, y a la preparación para afrontar las
barreras culturales. Las personas con mayor capacitación y experiencia de
trabajo en ambientes interculturales son las que deben realizar un mayor
esfuerzo para que se superen los obstáculos culturales. En cualquier caso,
un condicionante clave para desarrollar la inteligencia cultural, y poder
afrontar con éxito las trabas o impedimentos culturales, es la actitud que
tenga la persona.
87
4.3 LA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
La influencia de la cultura en las negociaciones internacionales es
indudable. Este es el campo de investigación de autores como Hall (1989),
Hofstede (1991), Trompenaars y Hampden-Turner (1993), Gannon (1994) y
Schneider (1997).
Hofstede (1991), fue uno de los primeros sociólogos que buscó
clasificar las diferencias culturales de las naciones y por lo tanto es la piedra
angular de muchos estudios que se han realizado sobre este tema.
Como se estableció con anterioridad, la cultura afecta a los negocios
internacionales y por ende a las negociaciones. De acuerdo con Brett (2001)
las negociaciones pueden tener diferentes aproximaciones conforme con los
rasgos culturales. Las negociaciones internacionales mayormente se dan en
un largo plazo y requieren de un aprendizaje. Shapiro (2008), establece
cuatro fases para el desarrollo de una sensibilidad cultural en los
negociadores internacionales.
El conocimiento de una nueva cultura, que brinda confianza sin
considerar lo riesgos implícitos y la forma distinta de negociar, son
consideradas para Shapiro la primer etapa, denominada de
Enamoramiento.
La segunda fase contempla al Trabajador extranjero, la inmersión del
mismo en la cultura extraña, con una actitud más realista, que conllevan a
relaciones de negocios a prueba y error, se construyen marcos de referencia
para desarrollar la base de una forma de trabajo, y se pone de manifiesto la
consumación del enamoramiento y un choque cultural para dar inicio a esta
etapa
88
El Trabajador competente refleja la tercera fase. El entendimiento de
la cultura extranjera y un comportamiento diplomático, propician una relación
de negocios eficiente sustentada en marcos de referencia compartidos..
El Socio aparece como la cuarta etapa, en la que se predispone el
desarrollo de una sensibilidad cultural y el aprecio de una cultura diferente
con un alto compromiso de los socios además de una alta eficiencia en el
negocio común.
El primer contacto que tienen dos diferentes empresas es siempre una
negociación. El proceso de negociación antecede a cualquier tipo de acuerdo
comercial. Cuando se trata de una negociación a nivel doméstico, los
ejecutivos deben de prepararse estratégicamente para cerrar un acuerdo.
Cuando la negociación es a nivel internacional, los encargados deberán
tener en cuenta los rasgos de la cultura nacional, mostrar una inteligencia
cultural y saber cuáles son los estilos de negociación que pudieran
presentarse típicamente en un país.
Muy a menudo, los negociadores de las empresas se encuentran poco
preparados para establecer relaciones comerciales a largo plazo. La mayor
parte de las negociaciones se basan en la confianza y esta debe de ser
desarrollada a través del tiempo.
En Latinoamérica el uso de estrategias integrativas (ganar-ganar),
donde la confianza y la relación son básicas para establecer un acuerdo, se
puede decir que los convenios son muy informales ya que debido a un bajo
manejo de la incertidumbre las leyes pudieran no proteger fácilmente a las
partes involucradas. Sin embargo, en países donde la base de la confianza
son las leyes y reglamentos se tenderá a establecer convenios muy
estructurados, donde la tarea sea primordial y tal vez se deje a un lado la
relación de tipo personal.
89
En conclusión, el aprendizaje organizacional que se da a través de las
negociaciones internacionales es un proceso que lleva tiempo y que aún está
en sus inicios en la mayoría de los países latinoamericanos pero que se dará
conforme el proceso de globalización se establezca indudablemente.
4.3.1 El Estilo negociador de diversos países
Shuter y Copeland (1996), desarrollaron un modelo de clasificación de
culturas útil en procesos de toma de decisiones y de negociación.
El esquema señala que personas de distintas culturas asignan
tiempos de manera muy distinta. Algunas hacen hincapié en completar una
tarea con eficiencia en los plazos acordados, valoran lo formal, lo escrito, lo
objetivo, están respaldadas por marcos institucionales. Otras culturas,
enfatizan en el conocimiento de sus interlocutores y dedican gran parte del
tiempo a garantizar la continuidad de un buen vínculo, valoran lo informal, la
palabra dada, lo subjetivo, se respaldan en mecanismos sociales. En función
de cómo asignan su tiempo, aparecen colocados los diversos grupos en
diferentes lugares.
Los vínculos construidos a través del tiempo tienen mucho peso en
tanto aluden a obligaciones recíprocas, y esto se advierte en la forma como
las conversaciones de negocios se extienden en comidas, reuniones,
encuentros y/o pláticas en el ámbito privado.
De esta manera los negociadores desarrollan un conocimiento social-
personal profundo y significativo para asegurarse la confiabilidad del
interlocutor y la compatibilidad de sus proyectos. Sin embargo, el goce de la
relación a veces posterga la consideración de hechos concretos y se
descubre que, sin solución de continuidad, en algunas circunstancias se
90
pasa de temas de filosofía a apreciaciones personales, desestimando, a
veces, la mera información.
Por supuesto el negociador es un individuo y tiene su propia
concepción de las cosas, pero se desarrolla y actúa inmerso en una
constelación de sobreentendidos que definen sus modelos mentales y, por
ende, la manera en que entiende posible la relación.
Inglehart (1988), reconoce que las naciones pueden conservar sus
valores tradicionales y al mismo tiempo evolucionar en otros aspectos
dependiendo de las situaciones socioeconómicas. Inglehart (1998), y sus
colaboradores (Dalton y Chull Shin, 2006; Esmer y Pattersson, 2007),
reflejan el contraste entre las sociedades tradicionales y seculares.
Consideran que las sociedades tradicionales son un claro exponente
de valores como la religión, los lazos familiares, la diferencia de autoridad y
el orgullo nacional. A diferencia de los países seculares o racionales, que
son aquellos en donde los valores son basados en el desarrollo individual y
no en el colectivo, no se da tanta importancia a la religión y existe igualdad
de género. La tolerancia de las diferencias es un aspecto primordial. La
mayoría de los países industrializados han cambiado de valores tradicionales
a seculares, este es el caso de países como Alemania, Noruega, Suecia,
Dinamarca, etc.
4.3.1.1 El Estilo negociador del asiático
Whitehill (1987), asume que coreanos y japoneses comparten una
herencia cultural similar, especialmente en contraste con los países
occidentales.
Rhee (1985), escribe sobre la notoria similitud de las sociedades
japonesas y coreanas en aspectos socio-culturales; enfatiza en la
91
importancia de la cultura y sus valores, contribuyendo al éxito de la
macroeconomía. Lie (1990), responde exponiendo una serie de divergencias
entre ambos sistemas de gestión. En Japón una empresa es concebida
como una familia, en el contexto del largo término “compromiso” entre el
trabajador y director, el determinante es la antigüedad. El sistema de gestión
japonés se basa en los principios de lealtad y colectivismo.
Mason (1980), escribe acerca de que en Corea se valora más la
educación formal, la enseñanza con la que cuenta el negociador, que la
antigüedad del mismo. El contraste más evidente entre ambos sistemas de
gestión es el bajo nivel de unidad en Corea, ya que dicha unanimidad en
Corea está basada en la laboriosidad.
Ogliastri (1997), establece que en el Medio Oriente se da crédito a la
posición personal como criterio de selección de negociadores, no
necesariamente es el de mayor nivel jerárquico, pero la decisión también la
toma individualmente a veces sin consultar a quienes representa.
Rasgos como el estar preparados y facilitar las pre negociaciones son
la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi), que les permite ir mucho
más allá de la tradicional definición de una agenda de puntos para negociar y
de quienes van a sentarse en la mesa.
Los japoneses tardan mucho en abrir una negociación, ya que se
dedican a obtener la información necesaria para plantearla, basada en datos
objetivos que considere beneficios para ambas partes. Los angloamericanos
abren con propuestas razonables, pues su rango de regateo es pequeño.
En los japoneses el protocolo y la cortesía son infinitos, pero lo
compensan con la vida social, donde a veces se continúa la negociación en
un restaurante o en un bar (para lo cual tienen cierta facilidad y predilección
los latinos).
92
A diferencia de los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo
perfil, los latinos creen en la apariencia y su dignidad de señores; en ello son
muy semejantes a los árabes, quienes comparten una actitud hacia la
amistad como base de la confianza en las negociaciones, además de la
magnificencia y cortesía de engrandecer al otro (particularmente cuando son
los anfitriones), lo cual parece ir muy al gusto latinoamericano.
Metcalf (2007) repara en que las negociaciones hindúes son
personales, estableciendo relaciones entre las partes negociadoras y las
mismas se caracterizan por ser conducidas en forma pausada. Las
negociaciones siguen procedimientos formales, pero la atmósfera es
amigable y relajada. La comunicación es tajante, las respuestas evasivas son
comunes y más educadas. Chhokar (2007) considera que la diversidad en
este país es el reflejo de arraigadas diferencias regionales, lingüísticas,
culturales y religiosas a lo largo de toda la nación. Con tal diversidad,
cualquier generalización que se haga sobre la India siempre va a ser
riesgosa y debatible.
La cultura hindú se identifica fuertemente con el colectivismo, y una
enraizada orientación humana .La creciente globalización ha contribuido a
una preferencia por el individualismo. A pesar de estas dificultades, los
resultados cualitativos y cuantitativos sugieren que tener un temperamento
orientado hacia resultados, y el carisma, son los elementos más importantes
para el liderazgo en la India. Además, le siguen las habilidades en
comunicación, dirección, visión y capacidad de cambio.
Podemos concluir que dos de las características más sobresalientes
de la cultura asiática, principalmente en países como China, Hong Kong,
Japón, Singapur, Corea del Sur y Taiwán, son los valores y la orientación al
equipo, ambas son consideradas como cualidades fundamentales para un
liderazgo efectivo.
93
4.3.1.2 El Estilo negociador del europeo
Los anglosajones no quieren dos mundos negociadores, sino un sólo
proceso pragmático y abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado
por establecer de antemano oportunidades para negociar por grupos y así no
dejar nada al azar, al igual que los japoneses.
En la cultura francesa poco se favorece a las negociaciones
informales, pues es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que
probablemente abrirían el juego cuidadoso de las aperturas y darían
información al "enemigo".
El mayor protocolo está en los franceses, quienes compensan con
estas reglas de comportamiento la posición esencialmente adversaria que
toman en las negociaciones. Los franceses asumen riesgos muy altos en el
proceso de negociación, sustentan su demanda con criterios técnicos y piden
siempre lo máximo posible para rebajar al final de la negociación. A los
franceses se les escucha plantear argumentos e ideas para saber quién tiene
la razón, o para convencer a la contraparte en una discusión.
Al igual que los norteamericanos, los finlandeses son directos en la
comunicación, comienzan las negociaciones de inmediato, sin ningún
preámbulo. En Finlandia no es apropiado llegar tarde a la negociación.
Chhokar (2007) pone de manifiesto la distinción en la orientación
humana, tanto en la cultura finlandesa, como sueca. Mientras en Finlandia se
valora la sensibilidad y el desarrollo humano, en Suecia existe más una
cultura de autonomía y orientación al logro.
En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre las pre-
negociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta tendencia
los latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen pre-negociaciones en
94
secreto, para no abrir su juego antes de tiempo, una razón diferente a la
latina (que es la de no estar preparados). Esta diferencia tiene que ver con la
tolerancia de la ambigüedad de los latinos versus la necesidad de estructurar
de los anglosajones.
Se destaca que dentro de la cultura europea existen fuertes
diferencias entre los países, y esto es en cierta manera lo que nos
planteábamos anteriormente acerca de si todos los países pertenecientes a
un mismo continente se comportan de la misma manera, o bien, cada país se
signa por su propia cultura nacional.
4.3.1.3 El Estilo negociador del americano
4.3.1.3.1 Los Norteamericanos
Según lo revelan Hampden-Turner y Trompenaars (1993), la cultura
de Estados Unidos es un claro exponente de una cultura con valores
individualistas, pero presenta dificultades para su implantación en culturas
colectivistas como las latinoamericanas (Ogliastri, 1998). Esto ocurre debido
a que en su diseño están implícitos los valores independientes o autónomos,
en donde la gerencia, es la gestión de individuos, y las tareas son más
importantes que las relaciones; en contraste con los valores colectivistas,
donde la gerencia es la gestión de grupos, y las relaciones son más
importantes que las tareas (Hofstede, 1998).
Fischbach, Girard y Welschen (2001), reflexionan en que los hombres
de negocios norteamericanos suelen ser informales, francos y directos.
Generalmente se ven a sí mismos como ambiciosos, trabajadores y
enérgicos. Están orgullosos de su alto nivel de vida y de la importancia
económica y política de su país en el mundo.
95
La cultura estadounidense tiende a promover los logros individuales,
poniendo muchas veces en un segundo plano el sentido de pertenencia a
una familia, comunidad u organización.
La mayoría de los negociadores estadounidenses son muy
conscientes con el tiempo, para ellos “time is money” (tiempo es dinero),
están enfocados y concentrados en los negocios y son muy informales. El
norteamericano típico considera que su tiempo es sumamente valioso y que
no se justifica demorarse con protocolos. Por lo tanto es frecuente que los
americanos asuman el comienzo de la negociación desde que se sientan a
discutir el negocio (van directo al grano). Al contrario de otras culturas, como
la oriental, donde la percepción del tiempo es opuesta.
La actitud competitiva es un reflejo de la idoneidad con que convive
diariamente un estadounidense. Maniobran para sacar ventaja, controlan los
tiempos de la negociación, pero no les gusta regatear. Suelen hacer pocas
concesiones. Se tienen en cuenta todas las variables del marketing, que para
ellos son todas importantes. Prefieren tratar los temas importantes desde un
principio y no esperar hasta último momento, y se caracterizan también por
hacen ofertas razonables en la mesa de negociaciones.
Los estadounidenses dan mucha importancia a la planificación. No les
gusta dejar nada librado al azar. Negocian individualmente y si lo hacen en
equipo, este será de pocos miembros. Sin embargo, a las decisiones finales
las toma uno solo, el que tiene todo el poder.
Al iniciar la negociación, los americanos ya tienen preparada una
agenda detallando lo temas y el lapso en que se dedicará al tratamiento de
cada uno de ellos, lugar, fecha y tiempo de desarrollo, los participantes, el
idioma, servicios auxiliares, la confidencialidad de información y si se llevará
libro de actas o no.
96
Dado que cuentan con mayores facilidades para obtener información
sobre otras empresas, encaran la negociación con un alto grado de
preparación, al igual que los orientales. El negociador estadounidense da por
sabido que la contraparte entiende y habla inglés. No les gusta usar
traductores y así como nosotros nos disculpamos por nuestro inglés ellos se
disculpan por no hablar español.
Los americanos prefieren la negociación directa, es decir, cara a cara
con la contraparte antes que hacerlo mediante terceros, ya que optan por
concluir sus negociaciones en forma clara y definitiva, con la firma de algún
tipo de documento.
El éxito de EEUU como país en el plano comercial y político tiene sin
duda mucho que ver con su gran capacidad negociadora, su visión particular
de los negocios y su alto grado de optimismo y autoestima como sociedad.
La relativa falta de distinciones de status es reflejada en la
informalidad por la cual los estadounidenses son famosos. Ellos quieren
utilizar el primer nombre rápidamente, aún con personas que acaban de
conocer, ya que se sienten incómodos usando títulos y honores. La
informalidad es entendida como una forma de mostrar hospitalidad y calidez.
La forma casual de saludar a la gente e intercambiar tarjetas
comerciales es otro reflejo de los valores igualitarios. Los asiáticos del este
quienes ofrecen su tarjeta comercial con ambas manos no deberían
ofenderse si su contraparte americana guarda la tarjeta en su bolsillo sin
leerla.
En cuanto a la comunicación, les dan mayor énfasis a las palabras,
números y documentación escrita, que a las expresiones faciales, tono de
voz o postura. Incluso pueden llegar a desconfiar de negociadores que
97
prefieren un estilo de comunicación indirecto, oblicuo y ambiguo. También
piensan que es descortés interrumpir a una persona cuando está hablando.
No es normal emplear mucho contacto corporal (abrazos, palmadas,
tocar al otro mientras se habla, etc.), es aconsejable mantener cierta
distancia al hablar.
Pero pese a esto, es importante prever un firme apretón de manos y
un contacto visual directo con nuestra contraparte americana. Algunos
estadounidenses creen que un suave apretón de manos refleja debilidad y
que la falta de una mirada directa indica falta de confianza y deshonestidad.
Los yankees usualmente sacuden la mano menos que la mayoría de los
europeos. El apretón de manos es bastante breve comparado con los
latinoamericanos, pero es más firme comparado con los asiáticos.
Los estadounidenses suelen ser impacientes en el trato, y por lo
general les incomoda el silencio. Son de hablar bastante durante el proceso
negociador, pero en su conversación suelen dar poca información propia.
Les molesta recibir información falsa. Valoran mucho la sinceridad, el
intercambio honesto de información y frecuentemente son inconscientes de
que pueden ofender a personas de otras culturas, por ejemplo del sudeste
asiático, con su franqueza.
A los estadounidenses les gusta tomar riesgos, los ven como un
desafío. Generan muchas iniciativas individuales y generalmente disfrutan
del conflicto. No obstante, todos los aspectos tratados en la negociación
quedarán establecidos en el contrato.
A diferencia de los anteriores, los negociadores norteamericanos
establecen rápidamente una relación, “un rapport”, se mueven conforme a la
negociación, evitan las formalidades o los rituales en las interacciones de
negocios, y esperan decisiones y soluciones rápidas en las mismas. Buscan
98
ganancias mutuas siempre que sea posible. Los norteamericanos buscan
homogenizar los rasgos culturales diferentes o no adecuados a su cultura.
Volkema (2004), realizó un estudio en nueve países (Estados Unidos,
Inglaterra, Holanda, Noruega, India, España, México, Chile y Brasil) y
encontró que la distancia en el poder estaba inversamente relacionada con el
uso tradicional del estilo negociador competitivo (pedir información a otros,
ocultar los límites negociados, etc.) como sucede con los negociadores
norteamericanos, pero podríamos esperar un comportamiento menos
agresivo en negociadores latinoamericanos.
4.3.1.3.2 Los Centroamericanos y Sudamericanos
Ogliastri (1993), desarrolló una investigación sobre el estilo negociador
latinoamericano, realizando una comparación con la cultura negociadora
japonesa. Este estudio es uno de los más completos que se han realizado, y
demuestra características particulares de la cultura latinoamericana,
similitudes y diferencias con la cultura oriental.
Ogliastri (1999), sostiene la relativa homogeneidad cultural de los
diversos países y culturas latinoamericanas. Señala también el
comportamiento semejante tanto en los japoneses, como angloamericanos y
europeos.
Luego de profundizar sus estudios Ogliastri (1997), afirmó que la
esencia de la negociación para los latinos es el regateo, confrontados con
culturas de poco regateo, como la japonesa, la cual lleva adelante otros
procesos para llegar a un acuerdo, el latinoamericano se siente perplejo y
casi desilusionado. Por naturaleza es un regateador amistoso e informal que
no es muy preciso en sus términos. Para el latino si no hay regateo,
concesiones o rebajas, el proceso de negociación es una pérdida de tiempo.
99
Prefiere negociar entre amigos, propiciando un ambiente cordial, base central
de su confianza en la contraparte. Ogliastri expone que en este aspecto la
cultura latinoamericana es idéntica a la japonesa, pero no funciona tan bien
en todas partes. A los anglosajones, por ejemplo, esto les resulta peculiar y
hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (así sean informales
el protocolo y el trato) en el cual se negocia, como una representación de
intereses y no como el proceso personalizado que prefieren los
latinoamericanos.
Los hispanoamericanos no se destacan por su puntualidad y
cumplimiento, pero son muy impacientes cuando el otro lo hace; son muy
flexibles en el uso del tiempo, vienen de una cultura policrónica, es decir,
pueden discutir varios puntos a la vez sin llegar a un acuerdo sobre ninguno,
u otras veces quieren una discusión organizada, en la que se propone una
negociación en forma más detallada. Algunos prefieren llegar a un acuerdo
escrito, otros a uno verbal.
Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el
ámbito de lo inmediato, lo espontáneo, lo improvisado, la súbita idea genial,
la prelación del momento sobre lo planeado. El latino está más orientado al
presente que al futuro. En contraste, las culturas anglosajonas tienen un
sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez, negocian punto
por punto.
Para los sudamericanos es más fácil hacer negociaciones en bloque,
todo el paquete de puntos a la vez e intercambiando unos por otros, que es
la tendencia internacional de negociaciones. Tienden a razonar o analizar de
manera general, imprecisos en los términos pero sólidos en los principios
generales. Alternadamente, argumentan sobre las necesidades personales y
de la contraparte, tomándolas como criterios legítimos y válidos. Los
100
acuerdos son igualmente rápidos, indefinidos, de palabra o, paradójicamente,
de una minuciosa legalidad.
En la cultura latina las decisiones están centralizadas al más alto nivel,
y son tomadas por el jefe como individuo. Los grupos asesores o técnicos
participan en las reuniones pero el único vocero real es el jefe, el único que
toma las decisiones y cierra los acuerdos. Ogliastri (1993), reconoce que una
gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los
japoneses es justamente esta, ya que los nipones empiezan la negociación
desde los niveles bajos de la organización y van progresando hacia arriba,
mientras que entre los latinos quien negocia es el nivel superior. Este
proceso individualizado y al más alto grado jerárquico es semejante a los
franceses y hasta cierto punto a los angloamericanos, quienes
adicionalmente les dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al
menos en las primeras fases del proceso.
El sudamericano suele iniciar las negociaciones en tónica tradicional,
con una petición alta, y es muy cuidadoso de la reacción de la contraparte,
es a la vez manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden
amedrentar a la contraparte. Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por el
todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de negociación, pero
generalmente fallan en sustentar su demanda con criterios técnicos como
hacen los franceses, quienes también tienen demandas iniciales muy altas
para rebajar mucho después.
Las modernas tendencias de negociación desestimulan esta apertura,
ya que inducen a un proceso distributivo de negociación, en el cual no se
puede ni crear valor, ni incrementar los beneficios para ambas partes.
¿Cómo desarrollan su confianza los latinos?
101
Los latinoamericanos creen en su intuición sobre los demás,
especialmente influida por la cercanía personal y la semejanza. Se confía en
el que puede ser amigo, se cimientan las negociaciones por relaciones de
amistad, como ya mencionamos anteriormente. Esto resulta muy extraño
para otras culturas, como la anglosajona, que confía en contratos escritos y
sistemas legales; la japonesa, que desarrolla confianza lentamente por
medio de la experiencia, o hasta la francesa, que tiende a ver la negociación
como un debate o confrontación, en la cual se desconfía de principio a fin.
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que
frecuentemente desconocen del todo, pues prefieren cierta informalidad
personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en un
ambiente amistoso. En esto coinciden con los angloamericanos, que
prefieren el trato informal, pero sin llegar a la búsqueda de amistades por
medio de las negociaciones.
A pesar de que los latinos dispongan de cierta facilidad para hacer
negociaciones informales por fuera de la mesa, pierden oportunidades, ya
que improvisan al no estar muy preparados, lo que además dificulta hacer
pre negociaciones. Esta característica se presenta como una notable
desventaja y eje de confrontación cuando negocian con las culturas
asiáticas, las cuales se caracterizan por ir predispuestas a llevar adelante
una pre-negociación.
En los latinoamericanos es común una argumentación general, con
tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones
personales individuales en las cuales están introduciendo al problema que se
va a tratar las necesidades personales de los negociadores. Los
angloamericanos buscan definir utilitariamente las cosas, plantear una
relación de costo a beneficio de manera abierta.
102
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación,
al igual que los del Medio Oriente, ya que parte de la autenticidad personal
está en ser espontáneo y dar cabida a la expresión de sentimientos. Esto no
es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se deben imponer
los sentimientos propios a los demás y por ello es de mala educación
hacerlo; aparte de las necesidades de expresión, a los sentimientos se les
tamiza por el efecto que causan, se tiene una concepción instrumental de los
mismos. Algo semejante ocurre con los flemáticos anglosajones, y con los
franceses que son plenamente conscientes del efecto que causa una
expresión plena de sentimientos en los demás. La legitimidad de lo
emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente
ligada a la personalización de la negociación. Cuando los latinos apelan al
sistema legal ya se han roto las relaciones y están en guerra, por ello la
amenaza de una demanda.
Ogliastri (1999), al igual que Altschul (2007), dilucidan que la
perspectiva misma de los latinoamericanos apunta hacia la diversidad y las
diferencias internas; advirtiendo que estas desavenencias ocurren en parte
por la contradicción o paradoja de ser a la vez culturas grupalistas y con
amplio campo al ego individual.
Altschul (2007), advierte que décadas de gobiernos autoritarios,
tradición de posiciones de abundancia mal distribuida y recuerdo de castigos
implacables han ocasionado en los países latinoamericanos individualismos
viscerales, por lo que el papel del negociador no está bien entendido ni
probado.
Sin embargo el autor apunta a que la actitud frente a la negociación
puede aplicarse más fuertemente en algunas situaciones que en otras. Y allí
vuelve a exponer lo investigado por Ogliastri (1993), y Morrison, Conaway y
Borden (1994), explica que los negociadores suelen llegar a arreglos a pesar
103
de muchas improbabilidades, como ser egoístas y especuladores. La
mayoría de los negociadores actúa en forma conservadora, ante la duda de
que sus intereses se vean afectados, ya que al mismo tiempo que se
descuenta que las partes se desenvuelven en beneficio mutuo, cada cual
intenta reservar para sí tanto como le sea posible. Es decir no utilizan la
negociación integrativa (Altschul, 2007).
Para Hofstede (2001), los latinoamericanos con mayor distancia en el
poder son Panamá y Guatemala, siendo este último el que presenta una
mayor incertidumbre y es el más colectivista. Considera a Venezuela como
un país acentuadamente masculino, en contraposición con Costa Rica, que
presenta valores diferentes, ya que tiene una menor distancia en el poder y
es más igualitario en cuestiones de género.
Chhokar (2007), reflexiona que como en otros países
latinoamericanos, el carisma es una condición fundamental para un liderazgo
efectivo en Venezuela. Los estudios históricos demuestran que este país
atesora una profunda tendencia al colectivismo, al humanismo y a la
participación. En este país convive una sociedad muy tradicional con una
gran necesidad de cambio.
Morrison, Conaway y Borden (1994), en otro estudio realizado,
analizaron con mayor puntualidad a los negociadores de cada país
latinoamericano y expusieron determinadas descripciones sobre su actuar.
Observaron que los costarricenses utilizaban un marcado estilo
cognitivo, es decir, procesan la información a través de la percepción o la
memoria. Son amantes de utilizar el lenguaje y están abiertos a la discusión
sobre cualquier tema. Sin embargo, tienen creencias muy fuertes y no son
fáciles de persuadir sobre otro punto de vista. Ellos son principalmente
104
asociativos en su forma de pensar y ven cada situación con una única
realidad. Son intuitivos y usan las reglas sólo como guía.
Según la investigación, los hechos habitualmente son interpretados a
través de los sentimientos, aunque los costarricenses suelen utilizar a veces
el uso de su fe ideológica como una fuente de la verdad.
En Guatemala, las personas aman hablar y discutir. En una discusión,
los extranjeros pueden percibir fácilmente cómo los guatemaltecos dicen
aceptar la información pero en realidad no existe tal aceptación. Ellos
procesan la información subjetiva y asociativamente en lugar de objetiva y
abstracta. Buscan los pormenores de cada situación o conflicto en vez de
apelar a una norma o ley para resolverlos.
Por último los investigadores concluyeron que los panameños están
abiertos a todo tipo de información. Dependiendo de su partido político,
podrán resistir cualquier dato que provenga de los EE.UU. Ellos procesan
información subjetiva y asociativa, y su participación personal en cualquier
problema hace que no pueda hacer un llamamiento a las normas o leyes
para resolverlo.
La verdad para los panameños se encuentra en las inmediaciones de
los sentimientos de las personas involucradas. Sin embargo, esta verdad
puede verse influida por una fuerte fe en las ideologías del nacionalismo. A
menos que hayan sido educados en el extranjero, los panameños rara vez
dejan que hechos objetivos se interpongan en el camino de sus deseos.
Los sentimientos subjetivos son mucho más importantes que los
hechos objetivos en la determinación de la verdad (Morrison, Conaway y
Borden, 1994). Hay algunos en la ideología de la iglesia, católicos o
protestantes, que le dan suma importancia a la prestación de la verdad pero
sólo a través de la fe o creencia.
105
Los marcos mentales de los negociadores de estos tres países,
parecen cumplir con la similitud de presentar características semejantes, al
menos en estos aspectos anteriormente nombrados. Parecieran estar muy
enraizados en su forma de actuar utilizando una percepción que dificulta una
negociación racional.
No utilizar la racionalidad asiduamente en las decisiones de
negociación, puede dejar influir las emociones según lo expresan Morrison,
Conaway y Borden (1994), y por lo tanto la negociación deja de ser del todo
objetiva al menos para una de las partes.
House (2004) y Chhokar (2007) puntualizan en que si bien existen
similitudes entre los países latinoamericanos (Ecuador, El Salvador,
Colombia, Bolivia, Brasil, Guatemala, Costa Rica, Venezuela, Argentina y
México), también existen grandes diferencias.
En México, Ecuador y Costa Rica, se ha desarrollado una cultura
mayor hacia los resultados, sin embargo la tendencia a una orientación futura
sólo se presenta en mayor profundidad en países como Brasil, El Salvador
Ecuador y México. Pese a esto, Ecuador se caracteriza por ser un país con
una marcada orientación humana, mientras que el de menor humanidad
resulta ser El Salvador, quizá como consecuencia de los conflictos que ha
sufrido .También es este último el que presenta una mayor distancia en el
poder, lo que implica desigualdad entre clases sociales, jefes con
subordinados, etc. Finalmente podemos considerar de manera determinante,
que los países más desiguales en cuanto a género son Guatemala, Ecuador
y El Salvador.
Al igual que House,(2004) y Chhokar,(2007) Chamoun (2003) analiza
la cultura mexicana, en donde se considera que un fuerte apretón de manos
da mayor seguridad en la negociación de ambas partes que un contrato
106
firmado. Para la mayoría de los mexicanos la negociación debe de ser ganar-
ganar, al igual que la cultura hindú, la cual será explicada posteriormente.
Análogamente a los hindúes, los mexicanos buscan en la negociación
una relación de largo plazo, en una atmosfera relajada. Los negociadores
mexicanos pueden parecer indirectos, ya que no siguen un protocolo
establecido y evitan decir “no”.
En algunos casos, se ha detectado que el impacto emocional en la
cultura mexicana afecta al extremo de no importar si se pierde una
negociación con la condición de que la otra parte no gane. Tienen
preferencia por una negociación directa y formal. La puntualidad es un área
de oportunidad. Para otras culturas, el llegar fuera de tiempo provoca una
percepción de falta de respeto y de interés, o bien falta de compromiso.
Chamoun,(2003) define algunos perfiles típicos de los negociadores
mexicanos:
El hombre empresario y profesional joven: tiene un estilo de
negociar duro y toma de decisiones con bases lógicas, es más fácil de
convencerlo con datos siempre y cuando denoten un beneficio tangible a
mediano y largo plazo para su empresa. Busca las negociaciones ganar-
ganar, está más enfocado al contrato que a la relación, y prefiere lo general a
lo específico.
La mujer empresaria y profesional joven: toma las decisiones
lentamente, es cautelosa. Necesita tener todos los ángulos cubiertos antes
de llegar a un acuerdo. Su estilo de negociación es más enfocado a lo
específico que a lo general. Se fija en los detalles, es importante el contrato
pero más la relación.
Empresario mayor a los 50 años sin estudios universitarios: se
caracteriza por ser duro negociador, le interesa más la relación que el
107
contrato. Toma las decisiones sobre la base de impulsos, y luego las justifica
con lógica.
Según las diferentes zonas geográficas de México y el tipo de
negociación en general, se puede dilucidar que en el centro y sur del país
predomina la relación sobre el contrato y son más indirectos al negociar. No
obstante, en el norte, es más la influencia del contrato sobre la relación, y la
manera directa de negociar, quizá sea por la preponderancia de la cultura
norteamericana.
Howell (2007), describe al negociador mexicano como paternalista, ya
que le gusta contribuir a cumplir las expectativas de sus empleados en
cuanto a seguridad, y lo ven como una persona de manera íntegra y espera
de sus subordinados lealtad y respeto; conjuntamente, las ideas de
profesionalización, estandarización y la mejora de la competitividad y
productividad, son conceptos que el empresario mexicano tiene presentes.
En el caso de los líderes argentinos Altschul (2007), los definen como
emocionalmente sensitivos, se ofenden fácilmente con palabras y acciones,
tienden a leer entre líneas y piensan que las cosas pueden cambiar debido a
terceras personas. La toma de decisiones es de arriba hacia abajo,
espontánea e impulsiva con énfasis en los conceptos, lo cual puede dar lugar
a negociaciones extensas.
Ogliastri (2007) por su parte, describe a los líderes colombianos como
personas que están interesadas en la excelencia, que organizan equipos de
trabajo, visionarios, íntegros, modestos y diplomáticos. Las características
comunes de un negociador colombiano son: visión de largo plazo, trabajo en
equipo, flexibilidad, ambición, anticipación a las circunstancias y poder
basado en relaciones interpersonales.
108
Es notable destacar, a modo de epílogo, que en Latinoamérica el uso
de estrategias integrativas (ganar-ganar), donde la confianza y la relación
son básicas para establecer un acuerdo, se caracterizan por ser muy
informales, al igual que la firma de convenios, y esto se debe a un bajo
manejo de la incertidumbre, lo que deriva en que las leyes pudieran no
proteger fácilmente a las partes involucradas.
Sin embargo, en países donde la base de la confianza son las leyes y
reglamentos, se tiende a establecer convenios muy estructurados, donde la
tarea es primordial y tal vez se deja a un lado la relación de tipo personal.
Finalmente, el aprendizaje organizacional que se da a través de las
negociaciones internacionales es un proceso que lleva tiempo y que aún está
en sus inicios en la mayoría de los países latinoamericanos, pero que se
dará conforme el proceso de globalización se establezca indudablemente.
Al estudiar la cultura de negociación de los latinoamericanos surgieron
varios puntos de contradicción, o enriquecimiento no totalmente resueltos por
los diversos autores anteriormente mencionados.
Uno de esos puntos es la relativa uniformidad cultural de los diversos
países y culturas latinoamericanas, ya que no todos los miembros de una
cultura se comportan como el prototipo cultural, y los perfiles culturales de
algunos países pueden superponerse.
Ogliastri finaliza su estudio con una reflexión acerca de los
latinoamericanos. Aconseja a los mismos el preparar mejor sus
negociaciones, los detalles y especificaciones de sus propuestas y de sus
alternativas, antes de la negociación.
109
4.3.1.4 Epilogo del estilo negociador
En este capítulo se sentaron las bases y concepciones de los más
destacados autores, permitiendo lograr el objetivo pretendido, enmarcar el
ámbito de la cultura de diversos países dentro del contexto de las
negociaciones internacionales, ya que las divergencias culturales son un
factor detonante. Los negociadores deben estar preparados para realizar
negocios en cualquier tipo de contexto cultural dado que las condiciones de
la globalización así lo requieren.
Resulta entonces determinante desarrollar una inteligencia cultural
para poder de esta manera crear una conciencia de tolerancia y
entendimiento de las diversas costumbres, que lleve a los ciudadanos del
mundo a entender mejor a sus semejantes.
La negociación, ya sea en el ámbito nacional como internacional
puede seguir reglas muy diferentes. El modo de situarse en la mesa de
negociación, la importancia y la extensión de la fase de presentación, son
elementos trascendentales a la hora de negociar.
Este proceso no se puede dar de manera fortuita, se debe de realizar
un esfuerzo consiente para adquirir destrezas multiculturales tomando en
consideración la inteligencia cultural. Es decir, la cultura nacional no está
relacionada directamente con el éxito de la organización, son más bien los
elementos estratégicos y organizacionales que logran el éxito empresarial.
Sin embargo, el éxito en las relaciones internacionales sí podría
depender del entendimiento de las costumbres y la tolerancia hacia otros
pueblos. Es importante que los tomadores de decisiones de las
organizaciones miren hacia aquellos individuos mejor cualificados para
realizar las negociaciones internacionales.
110
En el próximo capítulo se expondrá el trabajo de campo, conforme a
las bases o lineamientos trazados a lo largo de la investigación.
111
CAPÍTULO 5: METODOLOGÍA
5.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se describe la forma como se aborda
metodológicamente la investigación. Llegado a este punto conviene recordar
el cuestionamiento que da origen a la misma:
¿Cómo influyen las variables culturales y los modelos mentales del
negociador en la viabilidad de aplicación del modelo de negociación
integrativa (con su máximo exponente en el Proyecto de Harvard) en las
negociaciones empresariales de Honduras, El Salvador y Guatemala?
5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación hace referencia al momento de la
adopción de una estrategia metodológica para la resolución del problema
(Samaja, 2007). En otras palabras, es el plan y la estructura de la
investigación concebidos de manera que se puedan obtener respuestas para
resolver dicho problema y establece el marco de referencia para el estudio
de las relaciones entre las variables.
Para llevar a cabo la presente investigación se trabaja con una
metodología cuantitativa, desde una perspectiva empírica-analítica. Es
decir la realidad se presenta como algo externo al investigador y la finalidad
es conocer y explicar la realidad para poder predecirla y controlarla. La
fundamentación teórica sirvió para seleccionar y estudiar variables, además
de permitir el análisis e interpretación de los datos obtenidos. Se parte de la
teoría para luego observar el fenómeno (Yuni y Urbano, 2003). Se pretende
llegar a una generalización y se basa en criterios de calidad relacionados con
la validez, la confiabilidad y la objetividad de las mediciones. El análisis de
112
los datos tiene un carácter deductivo y estadístico permitiendo evitar los
sesgos ocasionados por preferencias subjetivas e inclinaciones personales
(Colás y Buendía, 1994).
Se efectúa una investigación descriptiva del estado de arte del tema.
La investigación descriptiva requiere considerable conocimiento del área que
se investiga. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
más importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis. Además, ofrecen la posibilidad de
predicciones iniciales (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista,
1991). Se ha realizado la lectura de trabajos previos sobre el tema, facilitar la
aclaración de términos y el dominio del lenguaje técnico. Asimismo, la
revisión de investigaciones realizadas ha sido importante para no partir de
cero y comenzar desde lo ya conocido, con la finalidad de completar lagunas
de conocimiento y haciendo así avanzar la ciencia.
La intención es describir las situaciones y eventos y medir diversos
aspectos del fenómeno a investigar buscando especificar las propiedades
más importantes del problema en cuestión. El hecho de que la investigación
se haya iniciado como descriptiva se debe a que existe literatura en el tema.
Sin embargo, lo inédito de la propuesta es que aún no se ha llevado a cabo
en los países de Latinoamérica, un estudio ordenado sobre el poder de la
negociación en el ámbito empresarial.
5.3 HIPÓTESIS DE TRABAJO
Literalmente, la palabra hipótesis significa “lo que se pone debajo”, lo
que se supone. En sentido amplio equivale a suposición o conjetura,
expectativa de solución de un problema (Arnal, Del Rincón y Latorre, 1992).
Su función es ofrecer una explicación posible o provisional que tiene en
113
cuenta los factores, sucesos o condiciones que como investigador se procura
comprender (Sabariego, 2004).
Las hipótesis trazan los ejes sobre los que descansan las distintas
acciones que emprende el investigador y surgen del estudio de la bibliografía
como una explicación tentativa del fenómeno analizado. Se constituyen en
aseveraciones en forma de conjetura, proposiciones a prueba sobre la
relación entre dos o más fenómenos o variables. La esencia de la evaluación
de una hipótesis es comprobar la relación expresada por ésta. Cabe señalar
que “no en todas las investigaciones descriptivas se formulan hipótesis o que
estas son afirmaciones más generales” (Hernández Sampieri, Fernández
Collado y Baptista, 1991: 79).
Para este trabajo, se esboza, entonces, la siguiente hipótesis:
Las variables culturales y los modelos mentales del negociador
influyen en la viabilidad de aplicación del modelo de negociación integrativa
(con su máximo exponente en el Proyecto de Harvard) en las negociaciones
empresariales de Honduras, El Salvador y Guatemala.
En otras palabras, se supone que la cultura condiciona la percepción
de la realidad bloqueando toda información que sea inconsciente con
concepciones enraizadas en la misma. Esta conlleva a una toma de
decisiones determinada con distintas variables a considerar.
Con esta hipótesis se pretende efectuar un aporte a la ampliación del
cuerpo de conocimientos teóricos tras su verificación y, a su vez, conocer la
viabilidad de aplicación del supuesto a situaciones nuevas.
114
5.4 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS
VARIABLES
El término variable es uno de los más utilizados en las investigaciones
científicas y numerosos autores se han dedicado a definirlo (Hernández
Sampieri, Fernández Collado y Baptista, 1991; Kerlinger, 1997) coincidiendo,
sólo con algún matiz diferenciador, en que es un símbolo al que pueden ser
asignados valores numéricos o modalidades diversas.
Existen dos modos de definir las variables con las que se trabaja
(Bartolomé, Echevarria, Mateo y Rodríguez, 1982), el modo constitutivo o
conceptual, que consiste en utilizar palabras que expliquen en qué reside el
fenómeno estudiado o hace referencia a la esencia del mismo, y el modo
operativo, que asigna significados a las variables, especificando las
actividades u operaciones que han de realizarse para poder medirla,
refiriéndose por lo tanto al campo de lo observable y contribuyendo a la
precisión y al desarrollo de la ciencia. En otras palabras, el objeto se define
en términos de las operaciones que sirven para medirlo (Ander-Egg, 1993).
De acuerdo a la hipótesis de investigación planteada, las variables con
las que se trabaja son: la variable negociación integrativa (Modelo
Harvard) y la variable modelo mental.
Por todo lo expuesto, se definen a continuación, las variables
intervinientes de modo conceptual y operativo con el objeto de evitar
imprecisiones y ambigüedades en su utilización.
También se efectúan descripciones y mediciones de aquellas
variables cuantitativas que aportan datos al estudio tales como edad de los
sujetos encuestados y variables cualitativas como género, lugar de
procedencia, ocupación, cargo, incluyendo la descripción estadística. Todas
115
estas variables son consideradas variables organísmicas o del sujeto, ya que
median entre los estímulos, antecedentes y respuestas. A su vez brindan
características físicas, psicológicas o demográficas, relativamente estables,
que pertenecen al objeto de estudio y que deben ser controladas como
variables extrañas ya que pueden ejercer una influencia sobre los resultados
(Colás y Buendía, 1994).
5.4.1 Variable Modelo Mental
En la presente investigación se define de modo conceptual la variable
modelo mental, como la negociación que está garantizada por las
invariancias cognitivas y culturales. Este tipo de negociación es la pieza
clave que permite al negociador salir adelante y aprovechar al máximo su
potencial adaptativo.
Enfatiza en la necesidad de utilizar criterios prácticos, incluyendo
dentro de estos, además del predictivo, el criterio manipulativo y el
instrumental.
Dicha variable se impulsará a partir de la presencia o ausencia de
estímulos externos; creencias inconscientes que condicionan la conducta y
las decisiones. Son supuestos involuntarios que confieren realidad a todo lo
percibido
5.4.2 Variable Negociación Integrativa
Se define conceptualmente la variable negociación integrativa como
un modelo integrador de motivación, donde la relación entre incitación,
desempeño y satisfacción siguen siendo el punto focal.
116
Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de
realización, expectativas, estimulaciones, desempeño y satisfacción.
La motivación, encargada de conocer lo que las personas persiguen y
como buscan o intentan poder obtenerlo, sostiene que los individuos como
seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas e
intereses.
Las recompensas de este modelo son la base misma del proceso, ya
que la conducta es una función de sus consecuencias las personas se
sienten satisfechas o motivadas, dependiendo de las recompensas que
reciben por lo que hacen; recompensas tanto extrínsecas como intrínsecas.
Poter y Lawler (1968), enfatizan en que es preciso que las personas
estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. Por
consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo
espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo
desplegado; y en segundo lugar la persona desea que se le repare o
retribuya en relación a otros que desempeñan las mismas funciones con
igual eficiencia.
Dicha variable se desplegará a partir de la presencia o ausencia de la
motivación, ya que toda conducta humana es motivada. La necesidad,
deseo, tensión, disconformidad, impulso o inquietud que se presenta
después del estímulo, es lo que conocemos como motivación.
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
El concepto de población y muestra puede variar en función de la
definición del campo en el que se va a realizar la investigación. Por razones
de tiempo y la imposibilidad de acceder a todos los países latinoamericanos,
117
se trabajó con un grupo de países específicos que permitieron medir el
objetivo de esta investigación.
La población estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los
resultados del estudio, son empresarios, gerentes y directivos de empresas
de El Salvador, Honduras y Guatemala, entre los mismos podemos
mencionar cargos referenciales como: Gerentes de Producción, de
Proyectos, de Finanzas, de Planta, de Operaciones, de Recursos Humanos,
de Marketing, Administrativos, de Apoyo Estratégico; Jefes de Áreas
Comerciales, de Aseguramiento de Ingresos y Fraude; Coordinadores de
Proyectos y diversas Áreas; Directores de Proyectos; Lideres de
Productividad; Asistentes de Gerencia, de Producción; Analistas de Negocios
y Offer Design.
Se trabajó sobre una muestra de 69 sujetos, distribuidos de la
siguiente manera: 22 de El Salvador, 24 de Honduras y 23 de Guatemala,
en donde los encuestados describieron sus experiencias en una negociación
con diferentes culturas y con los mismos connacionales.
Cabe destacar que estos países fueron seleccionados considerando
que son representativos de Centroamérica, ya que conforman el conocido
“Triangulo del Norte”, con características símiles y disimiles pero con lazos
culturales afines. La relación con EEUU y otras potencias de primer mundo,
varían entre los países al igual que su grado de desarrollo económico, lo que
aporta al estudio mayor credibilidad.
Se contemplaron características negociadoras heterogéneas como el
número de habitantes, avances en las nuevas tecnologías de información y
comunicación, desarrollo comercial e industrial, adopción de posiciones
estratégicas distintas, etc. En relación al escenario negociador, cada uno de
estos países presentan rasgos semejantes tales como, contribuir al
118
desarrollo, modernizar el aparato productivo-económico mediante la
integración a nuevos mercados financieros y de capitales, incrementar
accesos a otros mercados, tanto en ámbitos multilaterales, como regionales,
renovarse y fortalecerse en el escenario negociador, permitiéndoles
estrechas relaciones o vínculos comerciales con el resto del mundo.
Complementariamente el interés de estos países por profundizar la
integración regional y vincularse gradualmente a la economía mundial los
convierte en plataformas comerciales interesantes que en el corto y mediano
plazo pueden generar oportunidades de negocios y consolidar las ya
existentes.
Se dispone de datos recolectados a través de la aplicación de
cuestionarios, entrevistas personalizadas y juegos de simulación que
permitieron la descripción de los marcos mentales y culturales de los
mismos.
Además, se tuvo acceso pleno, en los mismos, a información
comercial, económica y política. Asimismo se encontró una gran
predisposición por parte del empresariado para introducir la exploración en
sus círculos más privados y conocer sus proyectos, negocios, contratos y
estilos de toma de decisiones. De esta manera se logró trabajar con total
transparencia en la metodología para conseguir resultados que aportaron y
enriquecieron la investigación.
Para realizar la investigación, se trabajó con profesionales que se
desempeñan actualmente en cargos gerenciales y directivos enfocando el
estudio en la búsqueda de factores incidentes en el campo negociador de
estos tres países representativos.
119
5.6 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para llevar a cabo la investigación se utilizaron diferentes instrumentos
que permitieron la recolección de la información:
a) Un cuestionario estructurado (Anexo 1), para tener una primera
visión sobre los conceptos y pre conceptos básicos que se tienen sobre
negociación y resolución de conflictos, marcos mentales sobre temas simples
y complejos, estilos de negociación, intereses y necesidades.
El cuestionario se confeccionó en base a 15 preguntas que buscaron
medir los modelos mentales que predominan en la negociación de los 3
países representativos de esta investigación.
Una vez planteado el cuestionario, se llevó a cabo un método
descriptivo – observacional. Se establecieron las semejanzas y diferencias
entre los encuestados, se recurrió a categorías de datos para la clasificación,
resumen y tabulación de la información.
Las categorías para la clasificación de datos que se llevaron adelante
fueron: una selección del contexto y estrategias para comprender a diversos
empresarios y marcos culturales, una fase de reflexión de la información
recogida; sin perder de vista la identificación del tema y el objetivo de
estudio.
Se buscó apreciar los pensamientos del negociador, los resultados y
relaciones en el campo negociador; junto con las actitudes frente al oponente
y las posturas adoptadas por los mismos.
b) Una entrevista (Anexo 2), de carácter personal con preguntas
abiertas, en donde los participantes tuvieron la oportunidad de narrar en
profundidad experiencias en una negociación concreta. Las entrevistas se
llevaron a cabo en empresas nacionales de Honduras, El Salvador y
120
Guatemala donde sus ejecutivos y propietarios describieron sus experiencias
ante una negociación con diferentes culturas y con los mismos
connacionales. Es decir, la entrevista personal consistió en una narración por
empresario, con un total de 10 empresarios por país (30 experiencias
negociadoras).
Se analizaron parámetros generales de negociación y la
predisposición al desarrollo de la misma, contrastando las bases de los
modelos formales ó analíticos y de los conductuales, haciendo énfasis en los
modelos racionales de la negociación. Se expusieron los fundamentos de la
negociación para el posterior análisis de la Cultura en las Negociaciones
Internacionales.
Las entrevistas arrojaron caracteres o cualidades de los empresarios,
que involucraron aspectos básicos de filosofía de vida y visión del mundo:
conceptos arraigados sobre la resolución de conflictos, perspectivas
temporales a largo o corto plazo, aversión al riesgo o a las pérdidas e ideas
sobre la naturaleza humana y percepciones hacia el otro.
Se proyectaron elementos culturales de las negociaciones como los
criterios para elegir un representante que sea el que negocie, la formalidad y
buenas maneras sobre la mesa de negociación, la toma de decisiones
individuales o en grupo y el estrés, la presión y los hábitos para poder
tomarlas. También se analizaron aspectos más concretos del proceso de
negociación como el estilo de negociación utilizada, el uso de tácticas de
poder, tipos de argumentación utilizados, o tipos de acuerdo y su éxito.
c) Dos Juegos de Simulación o Rol Play (Anexo 3), para poder
investigar la predisposición de estos países a la negociación integrativa y su
forma de aplicarla. En ambos casos, se buscó profundizar en las teorías
121
expuestas a lo largo de esta investigación: las Teorías Distributiva,
Integrativa y Teoría de los Juegos.
También se analizó el estilo de negociación de los empresarios
latinoamericanos, como así también su cultura, con sus similitudes y
diferencias, sus pautas o estándares de comportamiento que los llevaron a
enfatizar en una teoría o en otra.
122
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS
6.1 INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se realiza una descripción de los resultados
alcanzados a partir de la aplicación de los instrumentos de recolección de
información seleccionados. Esto ha permitido conocer mejor la situación
actual en relación al problema de investigación y contar con información que
pueda ser utilizada, en estudios posteriores, para poder contrastar con los
datos obtenidos por sucesivas aplicaciones de los instrumentos.
Para comenzar el análisis de datos se presentan los resultados
derivados de la aplicación de la encuesta donde se han analizado de manera
descriptiva cada una de las preguntas realizadas.
Posteriormente, se analizan los resultados de las entrevistas y
finalmente la información obtenida a partir de la aplicación de los juegos de
simulación.
En todos los casos se presentan tablas y gráficos descriptivos que
permiten visualizar los resultados alcanzados.
6.2 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
A continuación se muestran los resultados del procesamiento de las
encuestas aplicadas a un total de 69 empresarios en los países de
Guatemala, El Salvador y Honduras.
Se trató de conocer la opinión de los consultados sobre sus actitudes,
creencias y comportamientos en las negociaciones de manera de poder
establecer el modelo mental constitutivo de estos sujetos.
123
Los negociadores no deben revelar sus verdaderos pensamientos, no sea que sus oponentes saquen ventaja de ello.
De Acuerdo68%
Desacuerdo32%
Gráfico 1: Pregunta 1 Fuente: Encuesta
Como se puede apreciar en el gráfico el 68% de los encuestados
opina que no se deben revelar sus verdaderos pensamientos, para no dar
ventaja a sus oponentes.
Son más importantes los resultados de la negociación que las relaciones con las personas con las que negocio.
Desacuerdo78%
De Acuerdo22%
Gráfico 2: Pregunta 2Fuente: Encuesta
124
Según la opinión de los participantes, el 78% está en desacuerdo
respecto a la afirmación que le da más importancia a los resultados de la
negociación que a las relaciones con las personas con las que negocia.
En una negociación busco los resultados a corto plazo; en el largo plazo todo cambia.
Desacuerdo57%
De Acuerdo43%
Gráfico 3: Pregunta 3Fuente: Encuesta
En relación a esta consulta, se puede afirmar que apenas el 43% está
de acuerdo.
En una negociación, lo que gana uno, lo pierde el otro.
Desacuerdo90%
De Acuerdo10%
Gráfico 4: Pregunta 4Fuente: Encuesta
125
Sobre la pregunta Nº 4 del cuestionario, el 90% de los entrevistados
está en desacuerdo.
Durante una negociación es preferible no mostrarse muy educado y servicial ya que se podría trasmitir debilidad.
Desacuerdo90%
De Acuerdo10%
Gráfico 5: Pregunta 5Fuente: Encuesta
El 90% de los encuestados está en desacuerdo respecto a no
mostrarse muy educado y servicial ya que se podría trasmitir debilidad.
Cuando la otra parte está equivocada es preferible demostrarle su error.
De Acuerdo68%
Desacuerdo32%
Gráfico 6: Pregunta 6Fuente: Encuesta
126
Los encuestados afirman estar de acuerdo en un 68% en que es
preferible demostrarle su error, cuando la otra parte está equivocada.
No importan las situaciones de tensión durante las negociaciones
Desacuerdo71%
No contesta3%
De Acuerdo26%
Gráfico 7: Pregunta 7Fuente: Encuesta
En esta pregunta, el 71% de los participantes considera que las
situaciones de tensión durante las negociaciones son importantes.
Si un oponente me da la oportunidad de sacar ventaja, no debo ofrecer nada a cambio
Desacuerdo36%
De Acuerdo64%
Gráfico 8: Pregunta 8Fuente: Encuesta
127
La mayoría de los encuestados (68%) está de acuerdo en que no
debe ofrecer nada a cambio en el caso de que su oponente le de la
oportunidad de sacar ventaja.
Es preferible ofrecer información incompleta a la otra parte para no dar pistas sobre nuestro verdaderos intereses.
De Acuerdo49%
Desacuerdo51%
Gráfico 9: Pregunta 9Fuente: Encuesta
Respecto de la pregunta Nº 9 del cuestionario, las respuestas no
muestran ningún sesgo favorable que permita valorizarla.
Durante una negociación no tengo miedo de que al final se concluya sin acuerdo.
De Acuerdo52%
Desacuerdo48%
Gráfico 10: Pregunta 10Fuente: Encuesta
128
Algo similar a la respuesta anterior ocurre con esta pregunta. Las
opiniones están claramente divididas. El 52% está de acuerdo, mientras que
48% está en desacuerdo.
En ocasiones retraso deliberadamente la respuesta para crear incertidumbre e la otra parte.
Desacuerdo58%
De Acuerdo42%
Gráfico 11: Pregunta 11Fuente: Encuesta
Las personas consultadas opinan en un 58% estar en desacuerdo con
la pregunta, mientras que un 48% opina lo contrario, de lo que se puede
inferir que las opiniones en este sentido también están divididas.
Si los oponentes ceden ante la presión debo presionar más.
No contesta1%
De Acuerdo41%
Desacuerdo58%
Gráfico 12: Pregunta 12Fuente: Encuesta
129
Algo muy similar sucede con esta pregunta. Las opiniones se
observan claramente divididas. El 58% se muestra en desacuerdo frente a la
situación planteada, mientras que el 41 % afirma estar de acuerdo. Si se
elimina el 1% del que no contesta se establece la misma proporción
observada en la figura anterior.
Prefiero discutir aquellos puntos en los que no hay acuerdo que poner énfasis en los puntos en los que estamos de
acuerdo.
De Acuerdo70%
Desacuerdo30%
Gráfico 13: Pregunta 13Fuente: Encuesta
Frente a esta consulta los participantes se muestran, en un 70%, de
acuerdo con esta afirmación.
Es mejor no llegar a un acuerdo que llegar a un acuerdo de mínimos
De Acuerdo36%
Desacuerdo64%
Gráfico 14: Pregunta 14Fuente: Encuesta
130
El 64% de las personas consultadas opinan que es mejor llegar a un
acuerdo que llegar a un acuerdo de mínimos.
No renogociaré un acuerdo para dar más facilidades a la otra parte cuando está atravesando por dificultades
De Acuerdo25%
Desacuerdo75%
Gráfico 15: Pregunta 15Fuente: Encuesta
Claramente se muestra en desacuerdo con esta afirmación el 75% de
los encuestados.
En el gráfico Nº 16 se puede observar la distribución de los
encuestados según el género. Del total de las personas que respondieron la
encuesta el 44% son de género femenino, mientras que el 42% son
masculinos. Hay un 14% que no responde.
Distribución Según Género
Masculino42%
No contesta14%
Femenino44%
Gráfico 16: Distribución de sujetos según géneroFuente: Encuesta
131
6.3 TABLAS DE CONTINGENCIA
Las figuras que se muestran a continuación pretenden comparar las
respuestas, según el lugar de procedencia.
1210
19
5
16
7
El Salvador Honduras Guatemala
Los negociadores no deben revelar sus verdaderos pensamientos, no sea que sus oponentes saquen ventaja de
ello.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 17: Pregunta 1Fuente: Encuesta
Se puede observar que en los tres países estudiados la mayoría está
de acuerdo respecto a que los negociadores no deben revelar sus
verdaderos pensamientos, no sea que sus oponentes saquen ventaja de ello.
8
14
2
22
5
18
El Salvador Honduras Guatemala
Son más importante los resultados de las negociaciones que las relaciones con las personas con las que negocio
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 18: Pregunta 2Fuente: Encuesta
132
Como se puede observar en el gráfico que antecede, la mayoría se
muestra en desacuerdo respecto a esta pregunta no importa el país de
procedencia.
15
7
5
19
10
13
El Salvador Honduras Guatemala
En una negociación busco los resultados a corta plazo; en el largo plazo todo cambia.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 19: Pregunta 3Fuente: Encuesta
Este gráfico muestra claramente la diferencia de opinión entre los
participantes de los tres países. De los veinticuatro encuestados de
Honduras, diecinueve no están de acuerdo con esta afirmación, mientras que
del total de encuestados de El Salvador sólo siete manifiestan estar en
desacuerdo. Mientras que en las respuestas de los participantes de
Guatemala se encuentra una paridad.
3
19
2
22
2
21
El Salvador Honduras Guatemala
En una negociación, lo que gana uno, lo pierde el otro
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 20: Pregunta 4Fuente: Encuesta
133
Como se puede observar en el gráfico que antecede, los participantes
de los tres países se muestran en desacuerdo respecto a esta afirmación.
2
20
4
20
1
22
El Salvador Honduras Guatemala
Durante una negociación es preferible no mostrarse muy educado y servicial ya que se podría trasmitir debilidad
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 21: Pregunta 5Fuente: Encuesta
La mayoría de los participantes manifiestan estar en desacuerdo
respecto de esta pregunta.
15
7
18
6
14
9
El Salvador Honduras Guatemala
Cuando la otra parte está equivocada es preferible demostrarle su error.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 22: Pregunta 6Fuente: Encuesta
134
Frente a la consulta que se muestra en el gráfico que antecede, la
mayoría de los encuestados de los tres países, manifiestan estar de acuerdo.
0
4
18
1
9
14
1
5
17
El Salvador Honduras Guatemala
No me importan las situaciones de tensión durante las negociaciones
No contesta
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 23: Pregunta 7Fuente: Encuesta
Como se puede observar en este gráfico los participantes de los tres
países opinan estar en desacuerdo respecto de esta consulta.
16
6
17
7
1112
El Salvador Honduras Guatemala
Si un oponente me da la oportunidad de sacar ventajea, no debo ofrecer nada a cambio.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 24: Pregunta 8Fuente: Encuesta
135
Los resultados obtenidos revelan una coincidencia en la forma de
opinar de los participantes de El Salvador y de Honduras. Sin embargo es de
destacar lo manifestado por los encuestados de Guatemala, donde se puede
observar que hay más paridad en lo que opinan respecto de esta
enunciación.
8
14
17
79
14
El Salvador Honduras Guatemala
Es preferible ofrecer información incompleta a la otra parte para no dar pistas sobre nuestros verdaderos intereses.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 25: Pregunta 9Fuente: Encuesta
Frente a los resultados obtenidos, sobre esta consulta, se puede inferir
que las opiniones se encuentran dividas. El Salvador y Guatemala se
muestran en desacuerdo frente a esta afirmación, mientras que Honduras
opina marcadamente (71%) lo contrario.
136
15
7
12 12
9
14
El Salvador Honduras Guatemala
Durante una negociación no tengo miedo de que al final se concluya sin acuerdo.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 26: Pregunta 10Fuente: Encuesta
Frente a la afirmación que muestra la figura Nº 26, se puede leer que
los encuestados de El Salvador revelan estar de acuerdo, mientras que los
de Guatemala afirman lo contrario. Asimismo podemos observar que las
personas consultadas de Honduras, la mitad opina estar de acuerdo y la otra
mitad en desacuerdo.
8
14
11
13
10
13
El Salvador Honduras Guatemala
En ocaciones retraso deliberadamente la respuesta para crear incertidumbre en la otra parte.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 27: Pregunta 11Fuente: Encuesta
137
Los participantes de los países involucrados, manifiestan estar en
desacuerdo frente a esta consulta.
0
9
13
0
12 12
1
7
15
El Salvador Honduras Guatemala
Si los oponenetes deden ante la presión debo presionar más.
No contesta
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 28: Pregunta 12Fuente: Encuesta
Del total de los encuestados de el Salvador trece están en desacuerdo
y nueve de acuerdo. En los participantes de Honduras las opiniones están
divididas, mientras que en Guatemala quince de los veintitrés manifiestan
estar en desacuerdo.
14
8
20
4
14
9
El Salvador Honduras Guatemala
Prefiero discutir aquellos puntos en los queno hay acuerdo que poner énfasis en los puntos en los que estamos de acuerdo
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 29: Pregunta 13Fuente: Encuesta
138
Como se puede observar en el gráfico que precede, la mayoría de los
participantes, opinan estar de acuerdo frente a esta consulta.
9
1311
13
5
18
El Salvador Honduras Guatemala
Es mejor no llegar a un acuerdo que llegar a un acuerdo de mínimos.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 30: Pregunta 14Fuente: Encuesta
Frente a la pregunta “Es mejor no llegar a un acuerdo que llegar a un
acuerdo de mínimos”, si bien es cierto la mayoría opina estar en desacuerdo,
es importante el guarismo que se puede observar en el resultado obtenido
por los consultados de Honduras, ya que once de veinticuatro considera
estar de acuerdo.
6
16
9
15
2
21
El Salvador Honduras Guatemala
No renegociaré un acuerdo para dar más facilidades a la otra parte cuando está atravesando por dificultades.
De Acuerdo
Desacuerdo
Gráfico 31: Pregunta 15Fuente: Encuesta
139
Como podemos observar, en el gráfico que precede, la mayoría de los
consultados de los tres países, opina estar en desacuerdo frente a este
supuesto.
6.4 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA
6.4.1 Introducción
Las entrevistas simbolizan un método de estrategia concreta e integral
de trabajo para el posterior análisis de un determinado problema. Es la
comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas a los interrogantes propuestos sobre el
dilema planteado.
El objetivo principal de la entrevista es un encuentro cara a cara que
permite medir y evaluar determinada situación o incógnita. Averiguar las
aptitudes y experiencias de los encuestados resulta relevante a la hora de
comparar los resultados obtenidos, además del intercambio de información
que se propicia.
Este método de recolección de información está asociado con el tipo y
naturaleza de la fuente de datos. Ya que registra testimonios o referencias
observables que identifican verdaderamente los conceptos o variables de la
investigación.
La confiabilidad y validez reflejan puntos destacados en este
procedimiento. Una vez que las variables han sido claramente especificadas
y definidas, se propicia el arrojo de datos o mediciones que corresponden a
la realidad que se pretende conocer, con exactitud, consistencia y estabilidad
en la misma.
140
6.4.2 La Entrevista
La entrevista se basó en 5 preguntas:
1. En el escenario negociador, ¿Cómo confronta o de qué manera
desafía la resolución de un conflicto?
2. ¿Considera los intereses mutuos o solo los propios?
3. Ante una cultura distinta, ¿Cómo se predispone y comporta
ante la misma?
4. ¿Con qué armas y debilidades se presenta a negociar?
5. ¿Qué pautas se plantea o considera imprescindibles a la hora
de negociar?
Sobre las preguntas de la entrevista se determinaron las siguientes
categorías de análisis: impulsivo, cauteloso, reflexivo, especulador, flexible,
objetivo y dos modelos: Acuerdo integrativo y Acuerdo distributivo.
Fue aplicada a 10 empresarios seleccionados al azar de cada país
elegido para el estudio: El Salvador, Honduras y Guatemala.
6.4.3 Honduras
Los empresarios Hondureños se definen por confrontar una
negociación con un estilo más impulsivo e involucrado con la otra parte,
escuchan, analizan y aprenden de su oponente, sin perder de vista la cautela
en el método.
Son reflexivos del escenario que se plantea y a la vez espontáneos
para buscar una solución al problema, propiciando suscitar los puntos de
interés de cada una de las partes, de aquellos en que se está dispuesto a
141
ceder y aquellos en que no, analizan los puntos comunes y las necesidades
de cada uno.
Se muestran predispuestos ante la otra cultura, basándose en los
estereotipos culturales, con un comportamiento abierto y tolerante a los
mismos. Aprenden de la diversidad cultural, la observa, respeta sus reglas, y
luego dialoga. Son humildes y de mente abierta en su procedencia a
negociar.
Se preparan y se presentan con armas a la negociación, como una
mentalidad ganar-ganar, capacidad analítica y facilidad de palabra, necesitan
saber cuan flexible se puede ser, son carismáticos e informados, pacientes y
prudentes, ya que no profundizan en determinados temas para no herir
susceptibilidades. Hablan e investigan a la contraparte, pero si no logran un
acuerdo rápido incurren en la irritación y desesperación.
Consideran como pautas imprescindibles en la negociación, conocer
el tema y objetivo a alcanzar, ser transparentes en los ideales, reglas e
intereses a fijar, y permitirse conocer a la otra parte. Actúan con honestidad y
buena fe, con actitud negociadora y siempre predispuestos al dialogo y
consenso.
El negociador hondureño es también un nato especulador, ya que
trata de entender la postura del otro, pero sin dejar de tener presente sus
propios intereses.
En su mayoría los hondureños consideran los acuerdos mutuos o
integrativos, persiguiendo una resolución ganar-ganar, en la que ambas
partes obtengan resultados positivos de la negociación. Pero si esto no se
visualiza posible en el escenario planteado, ubican o colocan los intereses
propios ante los mutuos, buscando el respeto de los mismos y de las
opiniones propias. Tratan de respaldar y sostener los puntos de vista propios.
142
6.4.4 El Salvador
Los empresarios salvadoreños se caracterizaron por presentar una
actitud flexible ante la resolución del conflicto planteado, entender e
identificar cada una de las posturas, beneficios y debilidades de las partes.
Hacer hincapié en los puntos coincidentes, el origen y la posterior conclusión
del problema.
Se distinguen por un enfoque más general ante lo específico, por
escuchar, dar sus opiniones y respetar la de los demás. Su objetivo a lo largo
del proceso negociador no perdió de vista el conocer, tener presentes y
buscar la viabilidad de las posiciones de ambas partes.
El negociador salvadoreño se identifica por un estilo positivo, abierto al
dialogo, estableciendo qué variables resultaban de concesión y cuáles no,
interesado en los intereses mutuos y en un acuerdo integrativo para ambas
partes. Expuso sus puntos de vista con argumento, considerando que la
diversidad se encuentra en conocer y aprender del otro.
Ante la no resolución del conflicto no desespera, sino que plantea
flexibilizar la posición teniendo en cuenta siempre los intereses comunes, y
priorizando la relación a largo plazo.
Se predispuso ante otra cultura informándose, estuvo alerta a
adaptarse, creando una buena impresión, siempre con respeto, honestidad y
apegado a las leyes, costumbres, normas y estándares de la misma, aunque
con un cierto dejo de desconfianza, precaución y neutralidad ante el entorno
desconocido.
Acudió a negociar con un previo conocimiento, análisis y debate del
tema a tratar, con información sustentable y demostrando un carácter fuerte
143
en ocasiones, pero sin desatender la flexibilidad y adaptabilidad para
negociar satisfactoriamente.
Buscando siempre el acuerdo o conformidad, con docilidad, apertura y
empatía ante la situación, el negociador salvadoreño se dispuso a negociar
mostrando técnicas o habilidades de persuasión, con objetivos propios
definidos, separando los intereses en negociables y no, y con una lista
probable de intereses prioritarios de la otra parte.
Con ejemplos de una excelente preparación de la propuesta a
negociar, y habilidades de comunicación y flexibilidad en el trato, el
negociador de El Salvador no pierde de vista la utilidad, vender, y buscar
beneficios para ambas partes. Sabe escuchar y lograr que la contraparte
hable más, para obtener una perspectiva más amplia de la situación, pero sin
llegar al plano emocional. Se proyecta a la necesidad de no hacer negocio si
el costo es excesivo a los intereses no negociables.
6.4.5 Guatemala
Los empresarios guatemaltecos se enfocaron más al contrato que a la
relación, prefirieron lo general a lo específico, buscaron una solución
conveniente siendo objetivos en la toma de decisiones, a través de
argumentos lógicos y comprobables con hechos.
Flexibles y de mente abierta para evitar cualquier conflicto, se
comprometieron a colaborar, previa preparación a la negociación.
Escucharon y respetaron la posición de la contraparte, condujeron el dialogo
a un punto en el cual, dentro de lo posible, fueron favorecidas ambas partes.
Comprometido en los intereses mutuos, sin renunciar en los propios,
buscaron un acuerdo sostenible en tiempo y beneficio.
144
No vieron el conflicto como algo personal, sino que se enfocaron en
los hechos, compartieron las metas e inyectaron humor a la situación,
resolviendo asuntos en particular, sin forzar el consenso. Consideraron como
armas negociadoras necesarias, la información, recursos, puntualidad y un
equipo de respaldo.
El negociador guatemalteco se mostró predispuesto hacia la
negociación ganar-ganar, a conocer los intereses de la otra parte
ofreciéndole algo adicional, sin perder de vista un dialogo fluido, parafraseos
y evitando la palabra “no”.
Ante una cultura extraña a la propia se alista analizando la misma, a
fin de ser precavido y no ofender o cerrar la negociación desde el inicio.
Utilizando el lenguaje de la nueva cultura, se adapta a las modificaciones del
país, conoce el contexto e investiga sobre este. Observa lo desconocido,
respeta y valora sus creencias. Se expone de manera frontal-directa, no
evasiva y con reglas claras. Acepta y concilia las diferencias y similitudes.
El negociador de Guatemala se identificó por tener presente todo el
tiempo una mente abierta, tanto al cambio, al dialogo como al consenso de
las partes. Buscó diversas posibilidades para llegar a un acuerdo,
persiguiendo un punto en común, ideas claras y definidas, utilizó la empatía
en la negociación y se interesó genuinamente en el negocio del otro.
6.5 RESULTADOS DE LOS JUEGOS DE SIMULACIÓN (ROLE
PLAY)
En un momento en donde los juegos de simulación demuestran ser
una buena solución para aquellos negociadores que buscan optimizar los
recursos de capital intelectual de sus miembros, la implementación de
herramientas adecuadas de capacitación, formación y desarrollo profesional,
145
los role play se manifiestan imprescindibles para afrontar los cambios que el
futuro nos hace prever.
El concepto role play o juego de simulación, tomó forma en 1974
cuando se publicó Dungeons & Dragons, basado en la mecánica de los
juegos de estrategia (wargames), introduciendo elementos de fantasía. A
finales de los años 60 se desarrolló en Estados Unidos un nuevo concepto
de juego, atribuyéndose el mismo al profesor de sociología del Boston
College, William A. Gamson, creador en 1966 del SimSoc (Simulated
Society), juego utilizado en universidades y otros grupos para enseñar
diversos aspectos de la Sociología, Ciencias Políticas y habilidades de
comunicación. A esta nueva modalidad de juego se la llamó juego de rol, de
la palabra francesa rôle, que significa “papel” en el sentido del personaje que
interpreta un actor.
Un juego de simulación es una técnica interactiva de aprendizaje que
introduce la representación de una situación real o hipotética. La práctica del
mismo implica aspectos positivos para la educación y para el desarrollo
moral, ya que invitan a adoptar el punto de vista del otro, establecen una
fuerte interacción entre jugadores y entre grupos, facilitando el desarrollo de
las capacidades de cooperación y resolución de conflicto.
Usualmente, cuando se desea que alguien comprenda profundamente
una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se
revive dramáticamente la situación, la comprensión íntima resulta mucho
más intensa y esclarecedora. En esto consiste el Role-Play o Desempeño de
roles: representar, dramatizar una situación típica o caso concreto, con el
objeto de que se tome real, visible y vívido, sin perder de vista la
comprensión de la actuación de quien o quienes deben intervenir en ella en
la vida real.
146
Con este tipo de técnica se pueden perseguir los siguientes objetivos:
1. Fomentar la comunicación en el grupo y aumentar la
participación.
2. Mostrar situaciones problemáticas
3. Criticar decisiones anteriores del propio grupo.
En un proceso de estudio e investigación, y en dirección de una
mejora exponencial, el objetivo que se plantea sería que el individuo sea
capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural.
Para ello se exponen los tipos de simulación existentes:
a. Role-play: Este tipo de simulaciones se enfoca en el
comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen
situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en
el futuro.
b. Juegos de simulación: Podría definirse un juego como una
actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de
las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un
objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y
de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de
simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas
informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los
juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games".
c. Simulaciones basadas en la realidad: Se utilizan para facilitar
el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas,
con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño
laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el
formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la
147
tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una
simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que
los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización
específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas
concretas.
d. Simulaciones outdoor: Su objetivo es conseguir que los
directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro
de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los
ejercicios tipo outdoor los participantes tienen que enfrentarse a una serie de
retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus
trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor
visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los
papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.
El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de
decisiones rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a
conformar. Cualquier acción que el participante tome, afectará de inmediato
al resto de los jugadores que reaccionarán, en consecuencia de forma
inmediata.
6.5.1 CASO 1: Juan González y Directivos del Frigorífico Alfa
El primer Rol Play aplicado es el Caso de Juan González y Directivos
del Frigorífico Alfa. Este caso fue armado tomando una experiencia de la vida
real en la que se marca la conveniencia para las partes de aplicar la Teoría
Integrativa, ya que si se puede trabajar en el esquema ganar–ganar, ambas
partes se ven muy favorecidas.
En la construcción del argumento se incluyeron variables emocionales,
para lograr que los participantes pudieran aplicar uno de los principios
148
fundamentales del Proyecto Harvard, ícono de la Teoría Integrativa: “separar
a la persona del problema”.
Este caso se plantea en un marco, en donde el Frigorífico se ve
amenazado ya que no cuenta con las herramientas y estructura necesarias
para recibir a un discapacitado, por el temor que puede llegar a generar en
las negociaciones la figura de un gerente invalido y por el alto costo que
implicaría un juicio por parte del Sr. González a la empresa.
En otro cuadro encontramos al Sr. González sostén de una familia
compuesta por cuatro hijos y todos ellos desempeñando un rol activo en la
sociedad, contando con años de experiencia en el puesto, reconocido tanto
personal como profesionalmente por sus superiores, y la permanente presión
del cargo desempañado, que lo obliga a tomar decisiones en un ámbito
versátil, para lograr que se cumplan los objetivos deseados de la empresa.
El Rol Play se implementó de la siguiente forma:
El propósito de este juego fue enseñar a ser multidisciplinarios, es por
ello que se decide dividir a los participantes en grupos, asumiendo unos el rol
de Juan González y sus asesores, y otros el de los Directivos de la Empresa
y sus respectivos asesores. Los grupos prepararon la etapa de pre-
negociación de acuerdo al proceso del Proyecto Harvard y luego se
reunieron conformando varias mesas de negociación.
Al inicio del juego todos los grupos estuvieron en una situación
competitiva semejante, que varió a lo largo del mismo.
Los resultados de las 9 mesas de negociación estudiadas en los tres
países fueron los siguientes:
En una primera instancia, se dividieron los participantes en 6 grupos
de 4 personas y se proyectó el Caso Juan González y Directivos del
149
Frigorífico Alfa en un video, pidiéndoles a los participantes que solamente
miraran la película sin tomar nota, ya que se les entregaría por escrito la
información.
El Caso presentado tiene un componente fuertemente emotivo y el
video permite que los participantes se involucren en el mismo sin saber cuál
será el rol que se les va a asignar. Al terminar la proyección se pudo percibir
un gran silencio en el salón generándose un ambiente de reflexión.
Posteriormente, se procedió a asignar los roles de manera tal que 3
grupos representaran a Juan González y su equipo, y 3 grupos a Pedro, el
Gerente de RRHH de la empresa y su equipo.
Se preparó la pre-negociación en donde cada mesa analizó el objetivo
de la negociación y las variables de concesión y de no concesión, en base a
las cuales implementarían su estrategia. Se sentaron las bases de las reglas
de simulación a desarrollar a lo largo del trabajo de campo.
En esta etapa se pudo observar que los participantes asumieron
inmediatamente el rol, verificaron sus variables y diseñaron sus estrategias
de negociación. El éxito de cada grupo dependió de la competencia, las
preferencias y habilidades que demostraron al momento de determinar y
dirigir las acciones que les permitieron aventajarse de su oponente o
competidor.
El instructor asistió a cada mesa de pre-negociación a fin de
brindarles apoyo sin intervenir en la interpretación que cada una hizo del
caso. Finalizada esta etapa, que duró aproximadamente entre 30 y 45
minutos, el instructor formó 3 mesas de negociación con 8 participantes cada
una.
150
Se dieron las instrucciones para negociar, se les pidió a los
participantes que asumieran los roles de Juan y Pedro, que presentaran a
sus acompañantes y se inició la negociación. La misma duró 40 minutos.
En el caso de Guatemala, en dos mesas de negociación se pudo
observar lo siguiente:
Juan utilizó tácticas de manipulación para obtener su objetivo
de “mantener sus ingresos”. Asistió acompañado de un médico, su esposa y
sus hijos.
Pedro asistió acompañado del Grupo Gerencial de la empresa.
La empresa no cedió sobre las “variables de concesión”, a
pesar de haberlas identificado en la pre-negociación. Pidió el retiro de Juan
de su posición en la empresa y le disminuyó considerablemente el salario.
Sin embargo, lo re contrató como Asesor Externo, ya que consideró muy
importante su experiencia y, entre las tareas solicitadas, se le asignó
preparar al nuevo Gerente.
Buscar un objetivo común, un trato ganar-ganar, no buscar
aprovecharse de la otra parte y disponer de buena voluntad a ceder para el
beneficio mutuo, fueron características que representaron a la empresa.
En la tercera mesa no hubo acuerdo. Juan asistió con su médico, su
fisioterapeuta y dos abogados, y Pedro con dos Asesores Legales, el
Gerente General y el Gerente Financiero de la empresa.
Se observó el manejo de tácticas de disuasión en ambos
negociadores durante toda la confrontación. Las partes se posicionaron
haciendo inviable el acuerdo.
La empresa no utilizó sus variables de concesión y se enfocó
en ganar por ganar, sin perder de vista su posición inicial, y metas, la
empresa decide resolver el asunto en particular. Ante esta posición, Juan
decidió no acordar y demandar a la compañía.
151
En el caso de El Salvador, en dos mesas se pudo observar:
Ambas partes se presentaron a la mesa negociadora
identificando los pro y contra de cada una de las posturas e intereses. Puntos
sobre los que se realizaban concesiones y el compromiso a las mismas.
El Frigorífico planteó hacer frente al problema del Sr. González
acercándole un puesto de consejero/guía en servicio de la gerencia, sin
perder las coberturas proporcionadas por la empresa pero con una leve
disminución del salario.
El Sr. González se mostró complacido con la permanencia
laboral, pero un tanto disconforme con la reducción o merma salarial.
El Sr. González dominó el tema a negociar, ya que conocía las
fortalezas, debilidades e intereses de la empresa, y con ello los márgenes
propios de negociación o concesión que podía alcanzar. No cedió en su
postura ni metas.
La compañía se presentó con armas o habilidades para
persuadir la postura del Sr. González, objetivos propios definidos e intereses
prioritarios de la empresa como la imagen de la misma en el escenario
negociador, el renombre ante los clientes y notoriedad de la misma en el
mercado.
En la tercera mesa no hubo acuerdo, ya que los representantes
de la empresa reconocieron que no se pusieron de acuerdo en la etapa de
pre negociación y por lo tanto fueron a la mesa de negociación con
percepciones encontradas de la situación.
Honduras en dos mesas de negociación,
Juan habló primero, se mostró transparente, y explicó de la
mejor manera posible sus intereses o necesidades. Desarrolló tácticas
emotivas y utilizó la manipulación para recuperar lo perdido, asistió
acompañado de su esposa, sus hijos y su médico personal.
152
La empresa especuló con el sinceramiento de los los intereses
de Juan, pero sin perder de vista los intereses propios, desarrolló tácticas de
disuasión, basadas en el conocimiento de las necesidades, intereses y
debilidades de Juan, especialmente aquellas que se le presentaron después
de su accidente, a fin de lograr reducir los términos de acuerdo, y finalmente
conseguir una notable ventaja para la empresa.
En la tercera mesa negociadora,
Ambas partes se presentaron más flexibles, exponiendo los
intereses de cada una con honestidad y actuando de buena fe. Se llegó a un
común acuerdo que permitió tanto a Juan seguir siendo el sostén de su
familia y no quedar desempleado a su edad como a la empresa a acceder a
la capacitación de su nuevo gerente, sin prescindir de un empleado con
experiencia y honestidad como Juan.
Dada la situación planteada en este Rol Play es evidente que para
ambas partes es mucho más favorable un acuerdo a un “no acuerdo”.
Se pudo observar cierta ambigüedad en los participantes ya que por
un lado identificaron muy bien sus variables de concesión en la etapa de pre-
negociación, y cuando llegaron a la mesa de negociación, no concedieron
sobre ellas lo suficiente, logrando acuerdos pobres para ambas partes. Se
observó el predominio de conceptos arraigados culturalmente en relación a la
negociación y la inclinación a aplicar el enfoque de suma cero.
En las mesas en las que se lograron acuerdos se observó que Juan
asistió con familiares y médicos que enfatizaron su condición de
discapacitado, muchas veces requiriendo o invocando tácticas de
manipulación para la conducción de la negociación.
Y en las mesas que no se lograron acuerdos Juan asistió acompañado
de especialistas y abogados que utilizaron permanentemente la disuasión,
153
provocando cierta inestabilidad, inflexibilidad, e intransigencia que
imposibilitaron llegar a un acuerdo.
En general los participantes personalizaron la negociación, se
posicionaron defendiendo puntos que incluso estaban fuera del juego.
En la mayoría de las mesas no se manejaron bien las emociones, los
representantes de las empresas adoptaron el rol “competitivo de ganar por
ganar” y dejaron muy poco espacio de negociación para Juan. En algunas
mesas prevaleció la relación entre Juan y la empresa y en otras, en las que
no hubo acuerdo esta relación se quebró totalmente.
En general, no se buscaron soluciones a largo plazo, y de beneficio
mutuo, tampoco se hicieron concesiones apropiadas para las partes, se
enfatizó mucho sobre los puntos en desacuerdo y esto dificultó llegar a un
consenso. Se concluyo con acuerdos poco favorables para ambas partes.
Se identificó un comportamiento competitivo, buscando a merced de la
otra parte, obtener el resultado deseado, y afectar sus intereses.
Se vislumbró muchas veces, la postura de la empresa por sacar
mayor beneficio de la negociación adoptando una actitud más orientada a la
confrontación, que a la colaboración, ya que la primera permitió una mejor
expresión de poder.
Sentimientos como competencia y confrontación, fueron innatos en
ambas partes. Y en numerosas ocasiones se prefirió priorizarlos evitando
encontrar una solución al problema común. Ambas partes dejaron entrever el
empleo de cierto rasgo de superioridad frente a la otra parte en el campo
negociador, predisposición a no ceder para perder, y ganar a costa del otro.
154
6.5.2 CASO 2: El Dilema del Prisionero
El dilema del prisionero descubierto en 1950, trata de dos ladrones a
los que captura la policía por cometer un delito, debido a que no tienen
pruebas concluyentes a no ser que alguno confiese, se les interroga por
separado y se les ofrece un trato.
Si uno de ellos culpa al compañero saldrá libre y el otro irá un año a la
cárcel siempre y cuando éste no le delate. Si ambos se callan (cada uno
coopera, en el lenguaje de la teoría de juegos) ambos van un mes a la
cárcel, pero si ambos hablan (cada uno deserta, en el lenguaje de la teoría
de juegos) van tres meses a prisión.
Es un juego que no es de suma cero, ya que no tiene solución
racional. Es decir, no hay una estrategia tomada de modo racional que su
adopción no conlleve al arrepentimiento por haber tomado esa decisión al
final del juego.
Resulta esencial considerar que en estos juegos no se tiene en
cuenta en ningún momento la moral, ética y psicología de los individuos. La
estrategia del truco reside en que el oponente no se tiene que dar cuenta de
que está siendo manipulado, porque en ese caso la situación degenera en la
que se da en el juego del ultimátum.
Este Caso fue diseñado por el Proyecto Harvard. (Ver Anexo)
Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas de
aislamiento de forma que no pueden comunicarse entre ellos.
El alguacil sospecha que han participado en el robo del banco, delito
cuya pena es diez años de cárcel. Sólo tienen pruebas (hay una
contradicción en lo escrito) y pueden culparles de un delito menor, tenencia
155
ilícita de armas, cuyo castigo es de dos años de cárcel. Promete a cada uno
de ellos que reducirá su condena a la mitad si proporciona las pruebas para
culpar al otro del robo del banco.
El alguacil sospecha que han participado en el robo del banco, delito
cuya pena es diez años de cárcel. Sólo tienen pruebas (hay una
contradicción en lo escrito) y pueden culparles de un delito menor, tenencia
ilícita de armas, cuyo castigo es de dos años de cárcel. Promete a cada uno
de ellos que reducirá su condena a la mitad si proporciona las pruebas para
culpar al otro del robo del banco.
Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz
de pagos. La estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y no proporcionar
pruebas para acusar al compañero. Llamaremos "traición" a la estrategia alternativa.
Preso X
Lealtad 2 / 2 10 / 1
Tradición 1 / 10 5 / 5
Los participantes se dividen en grandes grupos y se implementa el
juego donde algunos grupos asumen el rol del Preso A y otros grupos el rol
del Preso B.
El Instructor, a través de dinámicas, induce a cada grupo a elegir un
representante, estos son los que se ponen de acuerdo en cuanto a declarar o
a conservar el pacto de silencio.
156
PAÍSES REPRESENTANTES
CANTIDAD TOTAL DE EMPRESARIOS
X PAÍS
LEALTAD / CANTIDAD DE
EMPRESARIOS
TRAICIÓN / CANTIDAD DE
EMPRESARIOS
HONDURAS 2010 10
GUATEMALA 20 10 10
EL SALVADOR30 15 15
Cuadro 3: El Dilema del Prisionero.
Honduras se presenta al escenario negociador con 2 mesas.
Se conformaron 4 grupos de 5 personas cada uno, dos grupos
representaban el rol del Preso A y dos grupos el rol del Preso B.
Durante la primera parte del juego, los grupos se comunicaron a
través de mensajes escritos, en los que se percibió una gran desconfianza.
Los representantes de los presos fueron convocados a dialogar para ponerse
de acuerdo y beneficiarse mutuamente.
Se observó que los 4 representantes se pusieron de acuerdo en no
declarar para poder mantener la situación de beneficio.
Cuando los implicados regresaron a sus mesas de trabajo y
consensuaron con el resto del grupo la decisión a tomar, se observaron los
siguientes resultados:
1. Una mesa de trabajo compuesta por 10 participantes cumplió
con lo acordado por sus representantes y no declaró.
157
2. La segunda mesa de trabajo compuesta por 10 participantes no
cumplió con lo acordado por su representante y declaró.
El grupo que no cumplió con lo pactado justificó su conducta
aduciendo desconfianza en la otra parte, “nadie me aseguró que si yo no
declaraba el otro preso tampoco iba a declarar”.
Se observó un gran malestar en la mesa que fue traicionada, grandes
reproches al representante. Se puso de manifiesto el modelo de Negociación
Distributiva ganar–perder.
La reflexión realizada al finalizar este rol play fue que un grupo prefirió
perjudicarse solamente por no beneficiar al otro, es decir, que por ganar
finalmente perdieron ambos. Los participantes no se dedicaron a explorar y
tener presentes los intereses involucrados de ambas partes, a desarrollar
opciones creativas, una relación con la otra parte y un acuerdo mutuamente
satisfactorio y a largo plazo.
Guatemala se presenta el escenario negociador con 2 mesas.
Una mesa de trabajo compuesta por 10 participantes cumplió con lo
acordado por sus representantes y no declaró.
La segunda mesa de trabajo compuesta por 10 participantes no
cumplió con lo acordado por su representante y declaró.
Exponiendo dos posturas claramente identificadas, una tuvo en claro
el objetivo, ganar-ganar sin ceder en los puntos claves, manifestando cierta
empatía en la negociación y un toque personal, sin olvidarse de la otra parte,
su compañero.
La segunda postura se comprometió a colaborar con la policía, se
preparó antes de la negociación, no vio el conflicto como algo personal, se
158
enfocó en los hechos, y en los intereses particulares o propios. Se
caracterizo por ser mas objetivo.
Ambos grupos se presentaron a negociar, uno adoptando una posición
ganar-ganar y otro ganar-perder. Se concluyó con un acuerdo par, en el que
la mejor postura asumida fue ganar-ganar, se contó con una fuerte
preparación previa, se supo escuchar y respetar al otro, se creó un vínculo
transparente en cuanto a establecer los puntos en común flexibles. No se
perdió nunca de vista el objetivo propio de la negociación y el beneficio o
interés mutuo.
Se puede concluir que Guatemala empleó un modelo de negociación
integrador, en el que prevaleció la consigna de aumentar el tamaño de los
conjuntos, de los intereses de ambos o “porción de la torta”, de ganar sin
considerar la división de los beneficios de las partes.
Se centró en la creación de valor durante la negociación, en criterios
objetivos o externos para distribuir lo que estaba en juego, en relaciones de
largo plazo, de protección, cooperación y particularmente por el intercambio
de información entre las partes. Se despegó una intensa actividad creativa y
colaboradora, en búsqueda de poder desarrollar un potencial de resultados
positivos.
El Salvador implementó tres mesas de negociación.
Dos mesas de trabajo compuestas por 10 participantes, una cumplió
con lo acordado por sus representantes y no declararon.
La segunda mesa de trabajo compuesta por 10 participantes no
cumplió con lo acordado por su representante y declaró.
159
El primer prisionero se presentó con desconfianza, una excelente
preparación de la propuesta realizada por la policía, habilidades de
comunicación y adaptabilidad a todo trato.
El segundo prisionero generó un compromiso con la decisión a la que
se llegaría, se presentó más flexible a un acuerdo ganar-ganar, dirigido u
orientado más a la relación que al contrato, a diferencia del primero. Prefirió
más lo general que lo específico o particular.
La negociación concluyó con el desacuerdo y manipulación de una de
las partes sobre la otra, se priorizó el acuerdo a la relación entre ambos. Es
decir, se llegó a una acuerdo ganar-perder, de suma cero, en donde se
priorizó la racionalidad en la toma de decisiones e intereses de cada parte.
Se actuó a expensas del oponente, regateando el beneficio propio y
persiguiendo la maximización del objetivo personal. El juego planteado de no
ceder y comprometerse con el otro, concluyó en la ruptura de las relaciones y
del acuerdo de la negociación,
Hay tres conclusiones. La primera es acerca del dilema propiamente,
ya que vale la pena cooperar con otros agentes y simplemente tratar de
optimizar sobre sus propios intereses.
La segunda plantearse hasta qué punto los beneficios de la
cooperación pueden obtenerse simplemente al considerar en bienestar de
otros la función de utilidad.
Y la tercera conclusión, fija las pautas que para decidir entre distintos
cursos de acción necesitamos, no solamente juzgar costos y beneficios de
nuestras acciones, sino también estimar las probabilidades de circunstancias
fuera de nuestro control.
160
6.5.3 CONCLUSIONES
Los role play desarrollados en los tres países representantes del
Triángulo del Norte, han enriquecido el interrogante planteado a lo largo de
este trabajo, ¿Por qué no resulta factible la aplicación del Modelo de Harvard
en diversas Culturas Latinoamericanas?, y han narrado en profundidad
experiencias de negociaciones concretas, manifestando limitación propias de
un trabajo de investigación o de campo.
Se permitió contrastar la hipótesis de la viabilidad de la teoría
integrativa en los negociadores hispanoamericanos, haciendo énfasis en los
modelos racionales de negociación y en las Teorías ya conocidas y
desplegadas a lo largo de este trabajo.
Se percató de la predisposición de estos países a la negociación
integrativa y su forma de aplicarla.
Tanto las culturas como modelos mentales de Honduras, Guatemala y
El Salvador, han influido o condicionado determinados pensamientos de los
individuos, ofreciéndoles medidas y visiones de su potencial para generar
desarrollo, bienestar y una resolución a la negociación.
Si bien se pudo observar en los rol play que algunos negociadores
desarrollaron un modelo de negociación más distributivo, basado en los
patrones de comportamiento, estereotipos culturales, emociones, prejuicios y
tipificaciones propias del escenario cultural; la mayoría de los negociadores
se orientaron más por la implementación de acuerdos integrativos y
adhesiones o concesiones mutuamente satisfactorios.
La trascendencia de establecer verdaderos diálogos que generen
entendimiento en las negociaciones ha llevado a que estos países
profundicen en un modelo de negociación asequible para todos. Este
161
despliegue del Proyecto de Harvard, ha planteado la efectividad de llegar a
un acuerdo, y la eficiencia de la negociación, en cuanto a un mutuo
consenso, contención de dialogo y aceptabilidad tanto de los intereses,
objetivos y alternativas de cada una de las partes.
A través de la aplicación de los juegos de simulación se pudo poner
en práctica la creación de criterios objetivos para distribuir lo que estaba en
juego en la negociación, logrando acuerdos sustentados en relaciones de
largo plazo, y de comportamiento racional.
Se pudo observar que cuando se induce a los participantes al
intercambio de información y se genera una intensa actividad creativa y
colaboradora, es más fácil lograr una búsqueda que determine desarrollar
resultados positivos para ambas partes.
También se logró profundizar en este modelo de negociación, que es
el máximo exponente de la Teoría Integrativa, y en la implementación se
observó que cuando cada una de las partes parte consideró los intereses que
reflejaban los deseos, necesidades, inquietudes, esperanzas y temores de la
contraparte, se construyeron opciones de mutuo beneficio que todos los
negociadores valoraron.
162
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
7.1 CONCLUSIONES
Ante la creciente globalización y con ella la formación de nuevos
bloques de integración económica, se debe considerar que las negociaciones
internacionales de tipo ganar – ganar, se forjan lugar en apoyo a la
producción y crecimiento tanto comercial como económico a largo plazo.
Resulta arduo llevar a cabo este tipo de negociación, ya que para ello
resulta necesario abordar problemas profundos y diferencias fundamentales,
ya sean culturales, mentales, de estereotipos, etc. Pero cuando ambas
partes son conscientes, se comprometen y cooperan en busca de soluciones
mutuas y satisfactorias, este tipo de negociación se torna factible o viable.
Toda negociación implica una discusión entre las partes con la meta
de llegar a un acuerdo factible para ambas, ya que el mismo resulta ideal
cuando logra responder a los intereses conjuntos de estas. A pesar de esto
último, sólo se necesita que una de las partes quiera lograr un acuerdo
integrativo para cambiar el rumbo de la negociación o persuadir a la otra
parte de que suscriban a un compromiso prospero para ambos.
El Triángulo del Norte ha comenzado la búsqueda de nuevos
horizontes, nuevos mercados de acceso para sus productos. Situación que
obliga a los tres países integrantes la creciente necesidad de divulgar el real
sentido de una negociación del tipo ganar – ganar, cómo se puede llevar a
cabo la misma con éxito, y el por qué de la importancia de una previa
capacitación o preparación de los negociadores en la materia y experiencia
en lo que se va a negociar.
163
Junto con lo anteriormente mencionado, estos países tienen ciertos
puntos de enfoque a considerar en el escenario negociador, por ejemplo, la
eliminación de barreras arancelarias, políticas de competencia, apertura
comercial orientada a la inversión extranjera, amplitud de los mercados,
estereotipos culturales y mentales, etc.
Un mecanismo de negociación contrario al integrativo o ganar – ganar,
es el de suma cero, en el cual una de las partes negociadoras gana a
expensas de la pérdida de la otra. Es la negociación del regateo. Su objetivo
principal es la maximización de los objetivos propios (Fisher, Roger y William
Ury, 1981).
Este tipo de negociación consiste en un intercambio de ofertas y
contraofertas entre las partes intervinientes. Es decir una articulación de
concesiones, que conllevan a un acuerdo final o la ruptura del vínculo
negociador (Walton, R. E., y Mc Kersie, R. B., 1965).
Kilmann (1981), identifica en este tipo de negociación, actitudes de
competencia, y la constante búsqueda de los objetivos propios, del resultado
deseado, aunque esto pueda afectar los intereses y relación con la
contraparte.
Siguiendo el mismo lineamiento, Cohen (1995), plantea que el mayor
beneficio de una negociación, se logra adoptando una postura más orientada
a la confrontación, que a la colaboración, ya que la primera permite una
mejor expresión de poder.
Esta postura, es también reconocida por Fisher y Ury,(1981) quienes
la identifican como una característica o signo innato al ser humano, la
competencia y confrontación muchas veces se anteponen a la búsqueda de
una solución común al problema.
164
Lewicki y Saunders (2000), describen a la teoría distributiva como un
proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento de los puntos débiles y de
proyección acorde a los fines particulares.
En contraposición a la teoría distributiva, emerge el modelo ganar –
ganar o teoría integrativa, la cual involucra tratar con los diversos intereses
de manera eficiente y pacífica, consiguiendo un costo mínimo y un máximo
rendimiento.
Este modelo de negociación se caracteriza por el intento permanente
de aumentar el tamaño de los conjuntos, de ganar sin el respeto o sumisión,
a la división de los beneficios; (Walton y McKersie, 1965). Por la creación de
valor durante la negociación, desplegando criterios objetivos o externos para
distribuir lo que esté en juego, priorizando relaciones de largo plazo, y un
comportamiento racional a la vez; (Fisher y Ury, 1981; Bazerman y Neale,
1992).
Es una negociación creativa y colaboradora, perseverante en la
consecución de resultados positivos; (Walton y McKersie, 1965).
A lo largo del trabajo de campo se pudo constatar que el objetivo
general, la mayor viabilidad de la aplicación de la Negociación Integrativa,
en su máximo exponente el Proyecto de Harvard, se debe a un tema cultural
y de marcos mentales.
La cultura ha condicionado la percepción de la realidad de estos
países, bloqueando toda información que les permita proyectarse y
posicionarse en el mercado internacional, como exponente del Proyecto de
Harvard en América Latina.
Otras características o condicionamientos han sido las diferencias
culturales y sus variables a la hora de tomar decisiones, quebrantando
muchas veces las relaciones en los negocios.
165
Con una política carente de orientación a la liberalización económica y
el libre comercio, los países del Triángulo del Norte, tampoco han sabido
impulsar una política comercial estratégicamente dirigida a la inserción y
estabilidad en la comunidad internacional.
Al inicio de este proyecto se plantearon una serie de objetivos
específicos, que pudieron ser alcanzados en su totalidad reflejando
numerosas variables.
El analizar las Teorías de Negociación permitió vislumbrar los modelos
conductuales de negociación en Guatemala, Honduras y El Salvador. Estos
países que presentaron características símiles y a la vez disimiles, aunque
compartan el mismo bloque económico y regional; enfatizaron en un
comportamiento ambiguo, ya que se dejaron en claro y establecidas las
variables de concesión en la etapa de pre-negociación, pero en la mesa de
negociación, no concedieron lo suficiente, logrando acuerdos exiguos, con
plazos inciertos en las relaciones y carentes de vinculo negociador.
Al profundizar en las Teorías Distributiva e Integrativa, se observó el
predominio de conceptos arraigados culturalmente en relación a la
negociación y la inclinación a aplicar el enfoque más distributivo, que
integrativo.
A través del empleo de tácticas de manipulación y disuasión, se
motivó cierta inestabilidad e intransigencia en el escenario negociador, los
negociadores de los países del Triángulo del Norte, llevaron adelante una
negociación basada en los intereses y concepciones individuales
anteponiendo éstos a los intereses conjuntos.
Se advirtió un manejo poco profesional de las emociones, generando
competencia, confrontación y el posterior quiebre de las relaciones.
166
Se expusieron las bases de la Teoría de Negociación, para el posterior
análisis de la cultura en los tres países, arrojando como resultado de ello que
tanto los modelos mentales, como marcos culturales de Honduras,
Guatemala y El Salvador, han estipulado determinados pensamientos y
formas de actuar en el escenario negociador.
Basados en los patrones de comportamiento, y estereotipos culturales
los negociadores de esta región ofrecen una negociación más de suma cero
que de ganar – ganar. Permitiendo identificar las características culturales
que conllevan a diversos países americanos a tomar decisiones basadas en
el juego distributivo.
Si bien se pudo contemplar que la trascendencia de verdaderos
diálogos y relaciones a largo plazo en las negociaciones, han llevado a que
estos países consideren y profundicen en un modelo de negociación
asequible para todos, como es el Proyecto Harvard; la mentalidad y los
marcos culturales no lo permiten o no abren lugar a este modelo integrativo
de negociación y desarrollo.
En lo que refiere a la predisposición de estos países a la negociación
integrativa y su forma de aplicarla, se presentaron reflexivos del escenario
que se plantea y a la vez espontáneos para buscar una solución al problema,
propiciando la suscitación de los puntos de interés de cada una de las partes,
de aquellos en que se está dispuesto a ceder y aquellos en que no,
analizaron los puntos comunes y las necesidades de cada uno.
Se mostraron predispuestos ante la otra cultura, con un
comportamiento abierto y tolerante; aprendiendo de la diversidad cultural, de
las reglas y pautas de dialogo. Informándose, alertas a adaptarse, creando
una buena impresión, siempre con respeto, honestidad y apegados a las
leyes, costumbres, normas y estándares culturales.
167
Pero esto sólo se visualiza posible al inicio de la negociación, ya que
concretan la misma colocando los intereses propios ante los mutuos,
buscando el respeto de los mismos y de las opiniones propias. Tratando de
respaldar y sostener los puntos de vista particulares; con un cierto dejo de
desconfianza.
La finalidad del presente estudio es servir como manual de efectividad
para todos aquellos que prioricen negociar considerando el “ganar – ganar”,
teniendo siempre presente la racionalidad y la creciente necesidad de lograr
el fortalecimiento de las relaciones comerciales a largo plazo.
Sin perder de vista a los tres países representativos de este trabajo,
se puede concluir que a nivel centroamericano han ganado protagonismo,
pero aún carecen de soluciones que permitan una mayor integración en la
región.
A nivel latinoamericano, los países del Triángulo del Norte son
considerados subdesarrollados. Aunque en éstos prevalece el criterio de que
para llevar a cabo una negociación integrativa, resulta imperioso el cambio
del lenguaje y forma de expresión, es decir estereotipos o marcos culturales
que han condicionado y lo siguen haciendo, en el desenvolvimiento exitoso y
próspero del Proyecto Harvard.
7.2 PROPUESTAS
Si bien se pudo contemplar que la trascendencia de verdaderos
diálogos y relaciones a largo plazo en las negociaciones, han llevado a que
estos países consideren y profundicen en un modelo de negociación
asequible para todos, como es el Proyecto Harvard, se ha demostrado a lo
largo de este trabajo que la cultura y los marcos mentales no permiten o no
abren lugar a este modelo integrativo de negociación y desarrollo.
168
Es indispensable, entonces, la aplicación de nuevas estrategias que
permitan a los empresarios de estos países internalizar de manera más
eficiente las bases y elementos del Proyecto Harvard, como paradigma de la
Teoría Integrativa.
La experiencia ha demostrado que La Capacitación In Company y los
Simuladores de Negociación son dos alternativas que impactan de manera
muy positiva en este proceso de adopción del esquema “win-win”.
7.2.1 Programa de Capacitación In Company
7.2.1.1 Introducción
La necesidad de capacitación estratégica por parte de las empresas
se considera, en la actualidad, menester fundamental en el mundo de las
negociaciones internacionales.
Día a día la competencia es mucho más agresiva, y los negociadores
han tomado conciencia de que su recurso potencial, es el recurso humano
debidamente capacitado para enfrentar y permanecer firmes, tanto en los
mercados locales como internacionales.
El proceso expansivo e indetenible de la globalización, ha obligado a
los negociadores a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el
mundo exterior. Sin embargo, este requisito repercute en la condición de que
no sólo ellos estén inmersos en esta temática; sino que también su personal
de trabajo, o aquél que esté capacitado para ello, debería tener acceso a los
aspectos más significativos del comercio exterior, la logística, las misiones,
visiones y los valores de permanencia, junto con el impacto que esto implica
en la organización y las negociaciones.
169
El presente trabajo tiene como finalidad demostrar que con la
capacitación in company se incrementa tanto la habilidad negociadora, la
motivación, discernimiento y comprensión de las situaciones, como así
también la rentabilidad o productividad, eficiencia y eficacia de la
negociación.
Esta capacitación o desarrollo de personal, responde también a las
necesidades de la empresa, a la mejora continua de la actitud, conocimiento,
y habilidades o conductas de la misma.
7.2.1.2 Metas y Aplicación de la Capacitación in Company
La Capacitación in Company persigue como metas el
perfeccionamiento de:
1. Un negociador en su labor diaria/ empleado en su puesto de
trabajo.
2. Las necesidades de la empresa.
3. Un proceso estructurado, con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación suscita del despliegue de evaluaciones
de desempeño y de descripciones de los perfiles para determinados puestos
de trabajo. Es en esta instancia donde la aplicación de la capacitación se
resume en cuatro áreas específicas:
1. Inducción: Es la información que se brinda al personal.
2. Entrenamiento: Se aplica cuando se hace necesario elevar el
nivel general de conocimientos o cuando se concibe cierta innovación en la
empresa.
3. Formación básica: Se procura un personal preparado, con
conocimientos generales de toda la organización.
170
4. Desarrollo de liderazgo : Se intenta desarrollar más las actitudes
de líder, que los conocimientos y habilidades propias.
7.2.1.3 Objetivos de la Capacitación in Company
El objetivo de esta capacitación es seleccionar las áreas y los niveles
de los participantes, promoviendo por medio de talleres interactivos el
planteamiento y desarrollo de la problemática puntual de la empresa, a fin de
adaptar y ajustar las debilidades y fortalezas de la misma.
Se considera sumamente importante, ya que genera actitudes y
aptitudes de mejor desempeño, mediante el desenvolvimiento de actividades
sistemáticas, planificadas y permanentes.
La finalidad o meta que proyecta este formato, es generar un efecto
multiplicador interno en el grupo gerencial, que permita afianzar un
conocimiento más sólido en las competencias de las negociaciones
integrativas; como así también, propiciar la estimulación, participación y
aporte de experiencias por parte del empleado; junto con la priorización del
perfeccionamiento continuo, como pilar del crecimiento laboral y
competitividad en el escenario internacional.
A modo de síntesis, se plantea un cuadro de los pilares u objetivos de
la Capacitación in Company:
171
Figura 2: Pilares de la Capacitación in Company.Fuente: Liliana Gnazzo, LA VIABILIDAD DE LA APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA, (Argentina. Mendoza, 2013).
7.2.1.4 Desarrollo de la Capacitación in Company
Una primera propuesta es la aplicación de un programa de
capacitación diseñado especialmente para las empresas que se interesan en
viabilizar el tipo de negociación integrativa.
La modalidad IC (In Company), posee una serie de ventajas como el
hecho de formarse en la propia empresa sin la necesidad de
desplazamientos, incrementar las posibilidades de aplicabilidad al puesto de
trabajo y conducir a una mayor asimilación de los conceptos explicados.
La singularidad de esta capacitación, es que se explaya en los
siguientes aspectos o perspectivas:
a) Detección de necesidades.
b) Entrevistas con los involucrados.
c) Diseño del programa o taller de capacitación.
d) Presentación del boceto.
172
e) Dictado del curso y entrega de todos los elementos necesarios
para la capacitación.
f) Evaluación de la actividad mediante encuestas de satisfacción y
devolución a la empresa.
7.2.1.5 Etapas de la Capacitación IC
Etapa Diagnóstica
En esta etapa se realiza un diagnóstico sobre la dinámica de la
compañía, los perfiles de los participantes, sus objetivos, sus necesidades, y
sus estilos de negociación. En base a los resultados obtenidos, se
implementan los ajustes necesarios para el enfoque que se dará a los
talleres o programas.
Etapa de Diseño e Implementación
En esta fase se ponen en marcha los talleres cuya dinámica
permiten potenciar las habilidades negociadoras innatas, sistematizándolas
en el marco del proceso de negociación.
A través de la selección de herramientas adecuadas se
conforma el equipo y adecua el programa a las necesidades planteadas.
Dada la diversidad cultural de los países en donde se
implementa esta instancia sobresaliente de capacitación, se dedica un
tiempo bastante importante al aspecto comunicacional.
En la implantación o desarrollo del programa, resulta imperioso
lograr promocionar el diálogo productivo como elemento de resolución de
conflictos y de diferencias conceptuales.
A través de estrategias basadas en el estudio de casos,
aplicación de test y Rol Play (Juegos de Simulación), se persigue como
173
objetivo aplicar los conceptos teóricos, para que el asistente aprenda a
seleccionar las herramientas correctas de acuerdo al caso y a la situación.
Etapa de Valoración
En esta instancia se efectúa un seguimiento a través de
distintos instrumentos de monitoreo, en donde se puede constatar la mejora
de los resultados de las negociaciones llevadas a cabo por los asistentes, y
el accionar o desenvolvimiento propio de estos últimos en el escenario
negociador.
En la práctica, se han logrado mejores frutos en las empresas
que han trabajado el formato In Company, debido a que los resultados en las
negociaciones han sido tangibles y se han percibido grandes diferencias
cuando la gente capacitada ha implementado el Proyecto Harvard.
A continuación se esboza un cuadro de las etapas de la
Capacitación in Company:
Figura 3: Etapas de la Capacitación in Company.Fuente: Liliana Gnazzo, LA VIABILIDAD DE LA APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA, (Argentina. Mendoza, 2013).
174
7.2.1.6 Beneficios de la Capacitación in Company
La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos
del personal, a la vez que faculta la adaptación a los vertiginosos cambios
sociales, como el avance de la informática en todas las áreas, y las
crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación
de personal, y concede entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas
funciones rápida y eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto
para la persona entrenada, como para la empresa que la entrena.
Las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son
las que más se beneficiarán en los mercados híper-competitivos que llegaron
para quedarse.
7.2.2 Simulador de Negociaciones
7.2.2.1 Introducción
Una estrategia innovadora para lograr la viabilidad del Proyecto
Harvard, en las negociaciones de los empresarios latinoamericanos, es la
implementación de un Simulador de Negociaciones. Este refleja, a través de
los resultados del proceso, la diferencia entre el esquema ganar/perder
(Teoría Distributiva), y el esquema ganar/ganar (Teoría Integrativa –
Proyecto Harvard).
La simulación resulta ser un recurso apropiado de métodos y
aplicaciones que imitan el comportamiento de sistemas reales (Kelton,
Sadowski & Swets, 2010) y la capacitación se sustenta en la premisa que
afirma que las personas y las organizaciones alcanzan a ser mejores en sus
tareas o acciones, conforme éstas son repetidas (Heizer, 2004).
175
Aksaraly y Yildiz (2011), sostienen que la simulación es la
reproducción ficticia del comportamiento de eventos verídicos, la evaluación
y la mejora constante de la aptitud o capacidad de los sistemas en estudio.
La simulación es oportuna para:
• Predecir las consecuencias de ciertas decisiones y resultados.
• Determinar las causas de los resultados observados.
• Identificar problemas antes de realizar inversiones.
• Evidenciar los efectos de los cambios.
• Asegurar la localización de todas las variables del sistema.
• Evaluar las ideas e identificar ineficiencias.
• Desarrollar nuevas ideas.
• Probar la integridad y confiabilidad de los planes.
La simulación básicamente, apoya a revelar los aspectos operativos
del cuestionamiento de los sistemas, respondiendo al:
• ¿Qué?
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde? y
• ¿Cómo?
Koontz & Weihrich (2004), observan que la falta de capacitación solo
puede ser cubierta mediante, la comparación del desempeño actual con el
desempeño futuro, y la determinación de la brecha a cubrir para detectar las
necesidades y métodos de capacitación.
176
Numerosas organizaciones aprenden y mejoran con el paso del
tiempo. El desempeño de su quehacer diario y repetitivo, cultivan el
desempeño eficiente de las empresas y sus empleados.
Los simuladores de negocios, también conocidos como “business
games”, son herramientas de apoyo en el proceso de aprendizaje. Permiten
establecer un ambiente virtual de negocios, en donde cada negociador
cuenta con la oportunidad de participar, a través de un conjunto de
decisiones, ya sea en la dirección de una empresa o de un área específica
de la misma.
El propósito de los simuladores es mostrar los aspectos claves que se
deben tener en cuenta en una negociación, considerando tanto las
decisiones que toman los directivos de la empresa; como también los
factores internos que afectan su desempeño.
7.2.2.2 Objetivos del Simulador de Negociación
En el siguiente cuadro se revelan los objetivos del Simulador de
Negociación, posibilitando a todo tipo de negociador demostrar sus
cualidades innatas de negociador y a la vez mejorar progresivamente su
eficacia y eficiencia en la toma de decisiones.
177
Figura 4: Objetivos del Simulador de Negocios.Fuente: Liliana Gnazzo, LA VIABILIDAD DE LA APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA, (Argentina. Mendoza, 2013).
178
7.2.2.3 Características del Simulador de Negociación
Los juegos de negocios son elaborados considerando los factores
internos de una operación y las variables externas o del entorno que afectan
al desarrollo de la misma.
El esbozo de las variables relevantes de la empresa facilita la
simulación de una negociación en un contexto cambiante y de competencia
continua.
Los simuladores de negocios se pueden clasificar como:
a) Generales: cuando están orientados a revelar el uso de las
estrategias a nivel de negocios, y de las principales decisiones que debe
tomar la dirección general de la empresa.
b) Específicos: cuando están enfocados a simular las actividades
de un área concreta de la empresa como marketing, finanzas, producción,
logística, comercial, etc.
7.2.2.4 Desarrollo del Simulador de Negociación
7.2.2.4.1 Introducción
Durante el desarrollo de la simulación se les asigna a los equipos de
trabajo, una empresa en una industria determinada. Esto permite la
adopción por parte del equipo de un papel gerencial, en donde se analiza la
información del área a cargo y la toma de decisiones más convenientes para
alcanzar el objetivo general de la empresa.
Esta oportunidad virtual de negociar, brinda la posibilidad de enfrentar
situaciones reales y tomar decisiones que pueden llegar a afectar o
beneficiar a la empresa ficticia.
179
La experiencia del simulador de negociación facilita y favorece la
aplicación práctica, de la negociación; concibe o propicia la claridad en la
relación causa-efecto de las decisiones propias de cada participante, así
como el impacto de las decisiones de terceros.
7.2.2.4.2 Muestra del Simulador de Negocios
Este Simulador, creado por el Equipo de Profesores de Negociación
de ADEN B.S. refleja el acuerdo u operación entre dos empresas, un
fabricante de robótica y la otra comercializadora de tecnología.
Los participantes forman grupos, los cuales a través de sus
computadoras personales acceden al Simulador que está en el sitio web de
la empresa capacitadora.
El inicio del Simulador e instrucciones para la Empresa Alfa comienza
de la siguiente manera:
“Su empresa, Alfa Inc., es una compañía de productos electrónicos de
gran tamaño y muy diversificada, cuenta con una base de operaciones en el
País Alfa. Planea convertirse en líder en equipamiento de "la fábrica del
futuro". Sin embargo, esta empresa presenta como limitación la carencia de
tecnología de automatización adecuada; por lo que en el corto plazo debe
adquirir equipos extranjeros, de alta calidad y complejidad.
Ante este escenario planteado, la empresa Alfa Inc. debe llegar a un
acuerdo con Beta Inc., principal fabricante y proveedor de equipos eléctricos
integrados en el País Beta.
La empresa Beta Inc., revela su deseo de expandir su mercado hacia
nuevos horizontes y clientes.
180
En la instancia, en donde se hace indispensable que ambas empresas
lleguen a un acuerdo y comience la etapa de negociación, se despliega una
serie de pautas, desarrolladas a continuación:
Primero, deben obtener información sobre Alfa Inc., sobre el mercado
de la robótica y su tecnología (Sección Información), armar un equipo
negociador y evaluar la situación previa a la negociación (Sección Pre-
negociación).
Posteriormente, comunicándose con la otra parte (en persona, o a
través de la Sección Mensajes) deberán acordar la Agenda de Negociación y
luego llegar a un acuerdo firme para cerrar un contrato (Sección
Negociación).
Ambas partes podrán ver las consecuencias que dicho contrato tiene
en el futuro de la empresa, para poder evaluar los resultados de una
propuesta u otra.
El Instructor estará evaluando el desempeño, tanto en la pre-
negociación como en la negociación, y mostrará su evaluación en la Sección
de Resultados.
Como se puede apreciar, a través de las distintas etapas del proceso,
los participantes van desarrollando técnicas de negociación cuyos resultados
se ven reflejados en gráficos que ponderan:
181
7.2.2.4.3 Ventas de Robots :
7.2.2.4.4 Costos y Ganancias:
182
7.2.2.4.5 Riesgos:
7.2.2.4.6 Resultados Generales:
183
Los participantes pueden simular sus propuestas antes de enviarlas a
la otra parte y ver reflejadas sus acciones en estos gráficos.
Cabe destacar que a medida en que las partes van aplicando el
esquema ganar/ ganar, los resultados son cada vez mejores en todos los
ítems.
Este Simulador de Negociaciones actúa de forma más directa y
contundente, impactando en los marcos mentales y en los prejuicios o
estereotipos culturales que tienen los empresarios latinoamericanos, ya que
permite apreciar los resultados en forma tangible y concreta.
Se vislumbra que en la medida en que se trabaje con herramientas
superadoras de alto impacto, y sobre todo que permitan evidenciar
resultados ex antes y ex post, la viabilidad del Proyecto Harvard, como
herramienta de negociación en los empresarios latinoamericanos, será
aplicada cada vez con mayor frecuencia.
184
7.3 RESULTADOS FINALES
A partir del proceso de investigación se pretende mostrar un nuevo
escenario para las negociaciones en Latinoamérica. El trabajo realizado con
el sector empresarial pone de manifiesto un camino ya trazado que, sin prisa
pero sin pausa, requiere de ajustes y de estrategias innovadoras.
Se procura, a partir de los resultados obtenidos, estimular la utilización
de formas diferentes de negociación incorporando un proceso de
capacitación integral, basado en el uso de estrategias renovadas y modernas
que permitan la inclusión de todos los actores involucrados en las
negociaciones.
La negociación integrativa, en el ámbito empresarial, implica un
desafío evidente signado por los cambios que las sociedades están
exigiendo. Y en ello, los empresarios, los jefes de áreas, y los directores de
proyectos tienen la responsabilidad de adecuar sus modelos mentales a las
nuevas demandas.
Aún sabiendo que el cambio de modelo requiere de decisiones
institucionales, de desarrollos específicos, de capacitaciones permanentes y
de investigaciones que prueben las ventajas del mismo; este modelo de
negociación ha apoyado la sugerencia de tácticas negociadoras y el análisis
del lenguaje cultural, mental y corporal del oponente, plasmando una
disminución de las perdidas en la negociación.
Es necesario destacar, que el presente estudio aspira promover la
iniciativa de incluir a la negociación integrativa en un plan estratégico de
calidad organizacional.
185
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204
ANEXOS
ANEXO 1: CUESTIONARIO (MODELO PARCIAL)
Señale con una X la alternativa que le parece más adecuada en base
a sus actitudes, creencias y comportamientos en las negociaciones.
Deacuerdo
Endesacuerdo
Los negociadores no deben revelar sus verdaderos pensamientos, no sea que sus oponentes saquen ventaja de ello.Son más importantes los resultados de la negociación que las relaciones con las personas con las que negocio.En una negociación busco los resultados a corto plazo; en el largo plazo todo cambia.
En una negociación, lo que gana uno, lo pierde el otro.
Durante una negociación es preferible no mostrarse muy educado y servicial ya que se podría trasmitir debilidad.Cuando la otra parte está equivocada es preferible demostrarle su error.No me importan las situaciones de tensión durante las negociaciones.Si un oponente me da la oportunidad de sacar ventaja, no debo ofrecer nadaa cambioEs preferible ofrecer información incompleta a la otra parte para no dar pistas sobre nuestros verdaderos intereses.Durante una negociación no tengo miedo de que al final se concluya sin acuerdo.En ocasiones retraso deliberadamente la respuesta para crear incertidumbreen la otra parteSi los oponentes ceden ante la presión debo presionar más.Prefiero discutir aquellos puntos en los que no hay acuerdo que poner énfasis en los puntos en los que estamos de acuerdo.Es mejor no llegar a un acuerdo que llegar a un acuerdo
205
de mínimos.No renegociaré un acuerdo para dar más facilidades a la otra parte cuando está atravesando por dificultades.
ANEXO 2: ENTREVISTAS
En las entrevistas se plantearon interrogantes como:
En el escenario negociador, ¿Cómo confronta o de qué manera
desafía la resolución de un conflicto?
¿Considera los intereses mutuos o solo los propios?
Ante una cultura distinta, ¿Cómo se predispone y comporta ante la
misma?
¿Con qué armas y debilidades se presenta a negociar?
¿Qué pautas se plantea o considera imprescindibles a la hora de
negociar??
ANEXO 3: JUEGOS DE SIMULACIÓN
(Para resolver cada juego en grupos)
CASO 1: “JUAN GONZÁLEZ- FRIGORÍFICOS ALFA”
Introducción al Caso:
INSTRUCCIONES GENERALES:
Juan Ignacio González, tiene 55 años, está casado con Josefina y
tiene 4 hijos (2 jóvenes y 2 en edad escolar).
Durante 25 años trabajó en diversas multinacionales y desde hace ya
12 años es Gerente Comercial de FRIGORIFICO ALFA, importante
empresa, propiedad de un holding internacional, principal exportador de
206
carnes del país, habiendo exportado un 45% de la facturación total del
mercado.
Juan es muy responsable, excelente profesional y totalmente
dedicado a su trabajo. Fue a causa de esas fortalezas, que el año pasado
sufriera un accidente, un infarto cerebral, suscitado por una gran suba de
presión y stress de sus obligaciones.
Los médicos le diagnosticaron que podría sufrir de enfermedades
más complejas como amnesia momentánea y parálisis en las piernas. Los
problemas en sus piernas hacen que se tenga que trasladar en sillas de
ruedas, sin embargo su capacidad psíquica está bastante más recuperada.
Si bien puede cumplir con sus obligaciones adecuadamente, sus habilidades
motoras no son las de antes y esto le está provocando stress e intolerancia
para sus compañeros.
El Sr. González no desea jubilarse ya que se siente apto para seguir
trabajando. Confía en su capacidad y en su tratamiento para rehabilitarse.
La posición del Gerente General del frigorífico, Federico García, es
que el Sr. González no puede seguir teniendo ese cargo con la
responsabilidad que significa y por lo tanto le han propuesto que realice su
retiro voluntario y acepte la jubilación anticipada que la empresa ofrece en
estos casos especiales: se le seguirá pagando el 50% de su ingreso mensual
hasta llegar a cumplir los años para poder jubilarse, momento desde el cual
comenzará a percibir el 75% del mismo, aunque para esto le faltan 8 años.
El seguro médico de la empresa (ART) no le ofrece cobertura médica una
vez que se retire.
El Frigorífico ALFA funciona en un edificio que no tiene rampas, ni
infraestructura preparada para personas con características especiales como
el Sr. González.
207
INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES PARA EL REPRESENTANTE DEL
FRIGORÍFICO ALFA
Representa a Pedro Vázquez, Gerente de Recursos Humanos del
Frigorífico. Le incomoda mucho la situación porque el Sr. González, es una
excelente persona de quién Ud. aprendió mucho cuando ingresó a la
compañía y que además, ha cumplido con creces su labor y es considerado
una pieza fundamental en el manejo comercial del Frigorífico y su reemplazo
es realmente muy difícil. El Gerente General está preocupado por la imagen
que puede dar al tener a uno de sus ejecutivos más importantes en sillas de
ruedas, empresa reconocida en el mercado como organización “de gente
linda, joven y eficiente”.
Ante esto el Sr. González insiste en afirmar que se encuentra
recuperado de su enfermedad pero que no puede movilizarse sin la ayuda de
su silla de ruedas.
La empresa no está acondicionada para que personas con habilidades
especiales trabajen en ella y la reestructuración del edificio es muy costosa, y
la compañía no está dispuesta a afrontar esos gastos.
Aunque la verdadera razón es que temen que el cerebro del Sr.
González no haya quedado bien o que pueda volver a enfermarse en el corto
plazo. Los médicos no brindan una confianza ciento por ciento respecto a la
recuperación y el Frigorífico no quiere correr riesgos innecesarios.
Lamentablemente no hay nadie en la empresa con los antecedentes y
la capacidad para reemplazar al Sr. González, a pesar que le han
recomendado contratar a un profesional con excelentes antecedentes pero
con poca experiencia en el puesto a cubrir.
208
Debe persuadir al Sr. González sobre que no tiene otra posibilidad que
aceptar su retiro voluntario, aunque en el fondo quisiera que esto no
ocurriera.
INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES PARA EL SR. JUAN IGNACIO
GONZÁLEZ
Se encuentra en una situación desesperante debido a que siempre fue
el sostén de su familia. Sus dos hijos asisten a la Universidad privada más
cara de la ciudad y no trabajan. Además les faltan varios años para recibirse
y no están dispuestos a cambiarse a una Universidad pública. Su esposa no
trabaja desde que se casó con Ud. hace 26 años y nunca tuvo necesidad de
hacerlo dada la buena situación económica que tuvo durante todo este
tiempo.
A pesar de los recortes salariales por la crisis económica que
atraviesa el país, su sueldo es de U$D 2.000 y no ha sido modificado. Con
estos ingresos se asegura que sus hijos concurran a la Universidad y
además pagar parte del costoso tratamiento médico al que está sometido
luego de la enfermedad que sufrió. Una reducción en el mismo complicaría
mucho la situación. Además sus hijos han manifestado sus descontentos si
no pueden continuar con sus estudios universitarios.
Por otro lado se siente desilusionado con la empresa, a la cual le ha
entregado los mejores y más productivos años de su vida desde hace 12
años, porque siente que lo están abandonando en este difícil momento. Está
muy preocupado por no seguir contando con el seguro médico que le ha
cubierto casi toda su enfermedad y si le reducen el salario o lo jubilan no
podrá afrontar la recuperación adecuada. Siempre fue una persona muy
respetada en todos los círculos dado los puestos gerenciales que ocupó en
209
importantes empresas del medio. Además cumplió con creces las
responsabilidades de cada cargo que ocupó.
Dada su condición física, es poco probable que pueda conseguir otro
empleo. Además no ha ejercido su profesión en los últimos 25 años y tiene
temor a retomarla. Si bien su familia le ha manifestado todo su apoyo, están
muy preocupados por la situación que están atravesando. Su oficina está en
el 4º piso y le ha solicitado al Directorio que adecue las instalaciones para
que se pueda desplazar en sillas de ruedas pero sabe que esto es muy difícil
que se concrete dada la ajustada situación económica de la empresa. Sabe
que puede recurrir a la justicia e iniciar acciones legales por discriminación
pero a su vez es consciente que la empresa pueda justificar su
desvinculación.
Se ha enterado por gente de su confianza, que la empresa ya está en
la búsqueda de un profesional que lo reemplace en su cargo. Está a punto de
empezar la negociación con Jorge Vázquez, Gerente de Recursos Humanos,
colega y de quien tiene un gran aprecio por ser una gran persona.
Aplicación del Caso:
El Primer Rol Play aplicado es el Caso de Juan González y Directivos
del Frigorífico Alfa.
Conforme a los datos recopilados de la investigación, este Caso fue
armado tomando una experiencia de la vida real en la que se marca la
conveniencia para las partes de aplicar la Teoría Integrativa, ya que si se
puede trabajar en el esquema ganar – ganar, ambas partes se ven muy
favorecidas. En la construcción del caso se incluyeron variables
emocionales, para lograr que los participantes pudieran aplicar uno de los
principios fundamentales del Proyecto Harvard, ícono de la Teoría
Integrativa: “separar a la persona del problema”.
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El Rol Play se implementa de la siguiente forma:
Los participantes se dividen en Grupos asumiendo unos el rol de Juan
González y sus asesores y otros el de los Directivos de la Empresa y sus
asesores. Los Grupos preparan la etapa de Pre-negociación de acuerdo al
Proceso del Proyecto Harvard y luego los Grupos se unen formando varias
mesas de Negociación (ver Trabajo de Campo: Rol Play).
211