liderazgo lussier issuu

7262019 Liderazgo Lussier Issuu

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Teoriacutea aplicacioacuten y desarrollo de habilidades

Robert N Lussier

Christopher F Achua6a ed

liderazgo





Liderazgo

S E X T A E D I C I Oacute N

TEORIacuteA APLICACIOacuteN

Y DESARROLLO DE HABILIDADES

Robert N Lussier PhDSpringfield College

Christopher F Achua DBAUniversity of Virginiarsquos College at Wise

Revisioacuten teacutecnica

Mtra Mariacutea del Carmen Pereda BarriosLic en Administracioacuten de Empresas Mtra en Pedagogiacutea

Coach Ejecutivo Certificado

Australia bull Brasil bull Corea bull Espantildea bull Estados Unidos bull Japoacuten bull Meacutexico bull Reino Unido bull Singapur



copy DR 2016 por Cengage Learning Editores SA de CVuna Compantildeiacutea de Cengage Learning IncCorporativo Santa FeAv Santa Fe nuacutem 505 piso 12

Col Cruz Manca Santa FeCP 05349 Meacutexico DFCengage Learningreg es una marca registrada

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Traducido del libro Leadership Theory Application amp

Skill Development Sixth EditionRobert N LussierChristopher F AchuaPublicado en ingleacutes por Cengage Learning copy 2016

ISBN 978-1-285-86635-2

Datos para catalogacioacuten bibliograacuteficaLusier Robert N Achua Christopher F

Liderazgo teoriacutea aplicacioacuten y desarrollo de habilidades 6a edISBN 978-607-522-825-9

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Impreso en Meacutexico

1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13

Liderazgo teoriacutea aplicacioacuten y desarrollo de

habilidades 6a ed

Robert N Lussier y Christopher F Achua

Presidente de Cengage LearningLatinoameacuterica Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial para Latinoameacuterica

Ricardo H Rodriacuteguez

Editora de Adquisiciones paraLatinoameacuterica

Claudia C Garay Castro

Gerente de Manufactura para

Latinoameacuterica

Antonio Mateos Martiacutenez

Gerente Editorial en Espantildeol paraLatinoameacuterica

Pilar Hernaacutendez Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales

Luciana Rabuffetti

Coordinador de Manufactura

Rafael Peacuterez Gonzaacutelez

Editora

Ivonne Arciniega Torres

Disentildeo de portada

Gloria Ivonne Aacutelvarez Loacutepez

Imagen de portada

Cuatro joacutevenes paracaidistas saltan de unaeroplanocopy GermanskydiverShutterstockcom

Composicioacuten tipograacutefica

Gerardo Larios Garciacutea



Contenido breve

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv

Acerca de los autores xxviii

PARTE UNO INDIVIDUOS COMO LIacuteDERES 1 iquestQuieacuten es un liacuteder y queacute habilidades necesitan los liacutederes 1

2 Liderazgo rasgos y eacutetica 31

3 Conducta de liderazgo y motivacioacuten 68

4 Teoriacuteas del liderazgo de contingencia 108

5 In1047298uencia poder poliacutetica creacioacuten de redes y negociacioacuten 144

PARTE DOS LIDERAZGO DE EQUIPO

6

Comunicacioacuten coaching y habilidades para resolver con1047298ictos 183 7 Intercambio liacuteder-miembro y subordinacioacuten 230

8 Liderazgo en equipo y equipos autoadministrados 268

PARTE TRES LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

9 Liderazgo carismaacutetico y transformacional 319

10 Liderazgo de cultura eacutetica y diversidad 357

11 Liderazgo estrateacutegico y administracioacuten del cambio 395

12 Liderazgo de crisis y la organizacioacuten de aprendizaje 428

Apeacutendice Liderazgo y espiritualidad en el lugar de trabajo 464

Glosario 474

Iacutendice 481

v



Contenido

vi

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv


PARTE UNO INDIVIDUOS COMO LIacuteDERES

CAPIacuteTULO 1

iquestQuieacuten es un liacuteder y queacute habilidades necesitan los liacutederes 1

Descripcioacuten de liderazgo 2

Desarrollo del liderazgo 2 De1047297nicioacuten del liderazgo a partir de los cinco elementos clave 5Habilidades de liderazgo 8

iquestLos liacutederes nacen o se hacen 8 iquestEs posible ensentildear el liderazgo y desarrollar lashabilidades 9 Habilidades de liderazgo gerencial 9

Roles del liderazgo gerencial 11Roles interpersonales 11 Roles informativos 12 Roles decisivos 12

Niveles de anaacutelisis de la teoriacutea del liderazgo 14Nivel de anaacutelisis individual 14 Nivel de anaacutelisis grupal 14 Nivel de anaacutelisis

organizacional 14 Interrelaciones entre los niveles de anaacutelisis 15Paradigmas de la teoriacutea del liderazgo 16

Paradigma de la teoriacutea de rasgos 16 Paradigma de la teoriacutea del liderazgo conductual 16 Paradigma de la teoriacutea del liderazgo de contingencia 17 Paradigma de la teoriacutea del liderazgointegrador 17 Desde la administracioacuten hasta el paradigma de la teoriacutea del liderazgo 17

Objetivos del libro 18Teoriacutea del liderazgo 19 Aplicacioacuten de la teoriacutea del liderazgo 20 Desarrollo de habilidades deliderazgo 20 Flexibilidad 20

Organizacioacuten del libro 20Resumen 21

Teacuterminos clave 22 Preguntas de revisioacuten 22 Preguntas de pensamiento criacutetico 22CASO De Steve Jobs a Tim Cook Apple 23

CASO EN VIDEO Liderazgo en PF Changrsquos 24Desarrolle sus habilidades de liderazgo 1-1 24Desarrolle sus habilidades de liderazgo 1-2 26



CAPIacuteTULO 2

Liderazgo rasgos y eacutetica 31

Rasgos de la personalidad y universalidad de los rasgos de liderazgo 32Personalidad y rasgos 33 Per1047297les de la personalidad 34 Universalidad de los rasgos delliderazgo 35

Las cinco grandes incluyen los rasgos de los liacutederes efectivos 36Extraversioacuten 36 Afabilidad 37 Adaptacioacuten 37 Responsabilidad 38 Apertura 38

El per1047297l de personalidad de los liacutederes efectivos 41Teoriacutea de la motivacioacuten de logro 41 Teoriacutea del per1047297l de la motivacioacuten del liacuteder 43

Actitudes del liderazgo 45Teoriacutea X y Teoriacutea Y 46 El efecto Pigmalioacuten 47 Concepto de siacute mismo 48 La forma en laque las actitudes desarrollan los estilos de liderazgo 49

Liderazgo eacutetico 50iquestLa conducta eacutetica vale la pena 51 Factores que in1047298uyen en la conducta eacutetica 52 La formaen la que las personas justi1047297can la conducta poco eacutetica 54 Lineamientos para la conductaeacutetica 56

Resumen 57Teacuterminos clave 58 Preguntas de revisioacuten 58 Preguntas de pensamiento criacutetico 59CASO Blake Mycoskie y TOMS 59

CASO EN VIDEO ldquoPFrdquo Changrsquos cumple con sus trabajadores 61Desarrolle sus habilidades de liderazgo 2-1 61Desarrolle sus habilidades de liderazgo 2-2 63Desarrolle sus habilidades de liderazgo 2-3 63

CAPIacuteTULO 3

Conducta de liderazgo y motivacioacuten 68

Conducta y estilos de liderazgo 69Conducta de liderazgo 69 Estilos de liderazgo y la investigacioacuten de la Universidad de Iowa 70

Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio 71Universidad de Michigan conducta centrada en el trabajo y conducta centrada en el

empleado 72 Universidad Estatal de Ohio estructura de iniciacioacuten y conducta deconsideracioacuten 74 Diferencias contribuciones y aplicaciones de los modelos de liderazgo 75

El grid de liderazgo 75La teoriacutea del grid de liderazgo 76 Grid de liderazgo e investigacioacuten del liacuteder de altoimpacto 77 Contribuciones y aplicaciones de la teoriacutea conductual 78

Liderazgo y principales teoriacuteas de la motivacioacuten 79Motivacioacuten y liderazgo 79 El proceso de motivacioacuten 79 Una descripcioacuten general de las tresprincipales clasi1047297caciones de las teoriacuteas de la motivacioacuten 80

Teoriacuteas de la motivacioacuten del contenido 80Teoriacutea de la jerarquiacutea de necesidades 80 Teoriacutea de los dos factores 82 Teoriacutea de lasnecesidades adquiridas 86 Necesidades de balance entre trabajo y vida 87

Teoriacuteas de la motivacioacuten del proceso 87

Teoriacutea de la equidad 87 Teoriacutea de la expectativa 88 Teoriacutea del establecimiento de metas 89 Uso del establecimiento de metas para motivar a los empleados 91Teoriacutea del reforzamiento 92

Tipos de reforzamiento 93 Programas de reforzamiento 94 Se obtiene lo que serefuerza 95 Motivacioacuten con reforzamiento 96 Elogiar 96

CONTENIDO vii



Reunioacuten de las teoriacuteas de la motivacioacuten en proceso de motivacioacuten 99Resumen 100

Teacuterminos clave 100 Preguntas de revisioacuten 101 Preguntas de pensamiento criacutetico 101CASO Facebook COO Sheryl Sandberg 102CASO EN VIDEO Motivacioacuten en Washburn Guitars 103Desarrolle sus habilidades de liderazgo 3-1 103Capacitacioacuten de habilidades del modelo conductual 3-1 104

Video sobre el modelo conductual 3-1 104Desarrolle sus habilidades de liderazgo 3-2 104

CAPIacuteTULO 4

Teoriacuteas del liderazgo de contingencia 108

Teoriacuteas y modelos de liderazgo de contingencia 109Teoriacuteas del liderazgo versus modelos de liderazgo 110 Teoriacutea de contingencia y variables delmodelo 110 Liderazgo de contingencia global 111

Teoriacutea y modelo de liderazgo de contingencia 112Estilo de liderazgo y LPC 113 Favorabilidad de la situacioacuten 114 Determinacioacuten del estilo deliderazgo apropiado 114 Investigacioacuten criacutetica y aplicaciones 116

Teoriacutea y modelo de liderazgo continuo 117Teoriacutea y modelo de liderazgo de trayectoria-meta 119

Factores situacionales 120 Estilo de liderazgo 121 Investigacioacuten criacutetica y aplicaciones 122Teoriacutea y modelos de liderazgo normativo 123

Estilos de participacioacuten del liderazgo 124 Preguntas del modelo para determinar el estilo deliderazgo apropiado 124 Seleccioacuten del modelo dirigido por el tiempo o del modelo dirigidopor el desarrollo para la situacioacuten 127 Determinacioacuten del estilo de liderazgo apropiado 127 Investigacioacuten criacutetica y aplicaciones 127

Unioacuten de las teoriacuteas del liderazgo de contingencia y del liderazgo conductual 128Modelos prescriptivos y descriptivos 129

Teoriacutea de los sustitutos del liderazgo 131Sustitutos y neutralizadores 131 Estilo de liderazgo 132 Cambiando la situacioacuten 132 Investigacioacuten criacutetica y aplicaciones 132

Resumen 133Teacuterminos clave 134 Preguntas de revisioacuten 134 Preguntas de pensamiento criacutetico 134CASO Foxconn Technology Group 135CASO EN VIDEO Liderazgo en McDonaldrsquos 136Desarrolle sus habilidades de liderazgo 4-1 139Desarrolle sus habilidades de liderazgo 4-2 140

CAPIacuteTULO 5

In1047298uencia poder poliacutetica creacioacuten de redes y negociacioacuten 144

Poder 145Fuentes de poder 146 Tipos de poder taacutecticas de in1047298uencia y formas para incrementar

su poder 146Poliacutetica organizacional 153

La naturaleza de la poliacutetica organizacional 154 Comportamiento poliacutetico 155 Lineamientospara desarrollar habilidades poliacuteticas 156

viii CONTENIDO



Creacioacuten de redes 159Desarrollar una autoevaluacioacuten y establecer metas 160 Autopromocioacuten de un minuto 161 Desarrollar su red 162 Realizar entrevistas de creacioacuten de redes 162 Mantener sured 164 Redes sociales en el trabajo 164

Negociacioacuten 165Coacutemo negociar 166 El proceso de negociacioacuten 166

Eacutetica e in1047298uencia 171

Resumen 172Teacuterminos clave 173 Preguntas de revisioacuten 173 Preguntas de pensamiento criacutetico 173CASO Poder y poliacutetica organizacional 174CASO EN VIDEO Redes de los empleados en el corporativo Whirlpool 175Desarrolle sus habilidades de liderazgo 5-1 176Desarrolle sus habilidades de liderazgo 5-2 177Desarrolle sus habilidades de liderazgo 5-3 178Desarrolle sus habilidades de liderazgo 5-4 179


CAPIacuteTULO 6

Comunicacioacuten coaching y habilidades para resolver con1047298ictos 183

Comunicacioacuten 184Comunicacioacuten y liderazgo 185 Enviar mensajes y dar instrucciones 185 Recepcioacuten demensajes 188

Retroalimentacioacuten 191La importancia de la retroalimentacioacuten 191 Enfoques comunes para obtener retroalimentacioacutensobre los mensajes y por queacute no funcionan 192 Coacutemo obtener retroalimentacioacuten sobre losmensajes 192

Coaching 194Coacutemo proporcionar retroalimentacioacuten de coaching 194 iquestQueacute es la criacutetica y por queacute nofunciona 197 El modelo del coaching para empleados que se desempentildean por debajo delestaacutendar 198 Mentoring 200

Manejo del con1047298icto 200El contrato psicoloacutegico 201 Estilos de manejo del con1047298icto 201

Modelos del estilo colaborativo de manejo del con1047298icto 205Inicio de la resolucioacuten del con1047298icto 206 Respuesta a la resolucioacuten del con1047298icto 207 Mediacioacuten en la resolucioacuten del con1047298icto 207

Resumen 210Teacuterminos clave 210 Preguntas de revisioacuten 211 Preguntas de pensamiento criacutetico 211CASO Reed Hastings Net1047298ix 211CASO EN VIDEO Comunicacioacuten en Navistar International 213Desarrolle sus habilidades de liderazgo 6-1 214Capacitacioacuten de habilidades del modelo conductual 6-1 215Video sobre el modelo conductual 6-1 221

Desarrolle sus habilidades de liderazgo 6-2 222Capacitacioacuten de habilidades del modelo conductual 6-2 222Video sobre el modelo conductual 6-2 223Desarrolle sus habilidades de liderazgo 6-3 223Desarrolle sus habilidades de liderazgo 6-4 224Video sobre el modelo conductual 6-3 225Desarrolle sus habilidades de liderazgo 6-5 225Video sobre el modelo conductual 6-4 226

CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7

Intercambio liacuteder-miembro y subordinacioacuten 230

Desde la teoriacutea del viacutenculo diaacutedico vertical hasta la teoriacutea del intercambio entre liacuteder y miembro 232Teoriacutea del viacutenculo diaacutedico vertical (VDV) 232 Teoriacutea del intercambio liacuteder-miembro (ILM) 234 Factores que in1047298uyen en las relaciones ILM 235 Los bene1047297cios de las relaciones ILM de altacalidad 237 Criacutetica de la teoriacutea ILM 238

Subordinacioacuten 239De1047297nicioacuten de subordinacioacuten 240 Tipos de seguidores 241 Transformacioacuten en un seguidorefectivo 242 Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo 244 Factores quepueden aumentar la in1047298uencia del seguidor 246 Doble rol de ser un liacuteder y un seguidor 249

Delegar 249Delegacioacuten 249 Decisiones de delegacioacuten 250 Delegacioacuten mediante el uso de unmodelo 252 Evaluacioacuten de los seguidores lineamientos para el eacutexito 254

Resumen 255Teacuterminos clave 256 Preguntas de revisioacuten 256 Preguntas de pensamiento criacutetico 257CASO W L Gore amp Associates 257CASO EN VIDEO Delegacioacuten en Boyne USA Resorts 259Desarrolle sus habilidades de liderazgo 7-1 260Capacitacioacuten de habilidades del modelo conductual 260

El modelo de delegacioacuten 260Video sobre el modelo conductual 7-1 261Desarrolle sus habilidades de liderazgo 7-2 261

CAPIacuteTULO 8

Liderazgo en equipo y equipos autoadministrados 268

El uso de equipos en las organizaciones 270iquestEs un grupo o un equipo 271 Bene1047297cios y limitaciones del trabajo en equipo 272 iquestQueacute esun equipo efectivo 275 Caracteriacutesticas de los equipos altamente efectivos 276 Liderazgoen equipo 279 Cultura organizacional y creatividad del equipo 281

Tipos de equipos 283

Equipo funcional 283 Equipo interdisciplinario 284 Equipo virtual 285 Equipoautoadministrado (EAA) 285

Toma de decisiones en equipos 286Modelo de liderazgo normativo 286 Modelo de toma de decisiones centrada en elequipo 287 Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centrada en el equipo 287

Realizacioacuten de reuniones de equipos efectivos 288Plani1047297cacioacuten de reuniones 289 Realizacioacuten de reuniones 290 Manejo de miembrosproblema 291

Equipos autoadministrados 293La naturaleza de los equipos autoadministrados 294 Los bene1047297cios de los equiposautoadministrados 295 Gerencia superior y eacutexito del equipo autoadministrado 297 El papelcambiante del liderazgo en equipos autoadministrados 298 Los desafiacuteos de la implementacioacuten

de equipos autoadministrados 299Resumen 300Teacuterminos clave 301 Preguntas de revisioacuten 301 Preguntas de pensamiento criacutetico 302CASO Frederick W Smith FedEx 302CASO EN VIDEO El equipo NEADS personas y perros 304Capacitacioacuten de habilidades del modelo conductual 8-1 304Modelo de toma de decisiones del liderazgo 305Ejercicio del modelo conductual 8-1 y video 307Desarrolle sus habilidades de liderazgo 8-1 308Desarrolle sus habilidades de liderazgo 8-2 310

x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9

Liderazgo carismaacutetico y transformacional 319

Liderazgo carismaacutetico 321Conceptualizacioacuten del carisma de Weber 321 Locus del liderazgo carismaacutetico 322 Losefectos de los liacutederes carismaacuteticos sobre los seguidores 323 Coacutemo adquirir cualidadescarismaacuteticas 324 Carisma una espada de doble 1047297lo 326

Liderazgo transformacional 328Los efectos del liderazgo transformacional 328 Liderazgo transformacional versus transaccional 329 El proceso de transformacioacuten 331

Liderazgo carismaacutetico-transformacional 333Cualidades del liderazgo carismaacutetico y transformacional efectivo 333 Liderazgo carismaacutetico ytransformacional iquestcuaacutel es la diferencia 339

Liderazgo administrativo y servicial 342Liderazgo administrativo y atributos del liacuteder administrativo efectivo 343 Liderazgo servicial yatributos del liacuteder servicial efectivo 344

Resumen 346

Teacuterminos clave 348 Preguntas de revisioacuten 348 Preguntas de pensamiento criacutetico 348CASO Uacutersula Burns Presidenta de la junta directiva y CEO de Xerox 349CASO EN VIDEOTimbuk2 Ex CEO establece un curso 351Desarrolle sus habilidades de liderazgo 9-1 351

CAPIacuteTULO 10

Liderazgo de cultura eacutetica y diversidad 357

iquestQueacute es la cultura organizacional 359Creacioacuten y sostenibilidad de la cultura 359 El poder de la cultura 360 Culturas fuertesversus culturas deacutebiles 361 El papel del liacuteder en la in1047298uencia de la cultura 364 Tipos deculturas 366 Identidades de la cultura nacional dimensiones de valor de Hofstede 369

Eacutetica organizacional 371Promocioacuten de un ambiente laboral eacutetico 372 Liderazgo auteacutentico 374

Liderazgo de diversidad 375El lugar de trabajo cambiante 376 Bene1047297cios de adoptar la diversidad 376 Creacioacuten deuna cultura organizacional a favor de la diversidad 378 Los efectos de la globalizacioacuten sobre elliderazgo de diversidad 382

Resumen 383Teacuterminos clave 384 Preguntas de revisioacuten 385 Preguntas de pensamiento criacutetico 385CASO Mary Barra Nueva CEO de General Motors 385CASO EN VIDEO Diversidad en PepsiCo 387Desarrolle sus habilidades de liderazgo 10-1 387Desarrolle sus habilidades de liderazgo 10-2 388

Desarrolle sus habilidades de liderazgo 10-3 389CAPIacuteTULO 11

Liderazgo estrateacutegico y administracioacuten del cambio 395

Liderazgo estrateacutegico 397Globalizacioacuten y sostenibilidad ambiental 399 Liderazgo estrateacutegico y el proceso deadministracioacuten estrateacutegica 400

El proceso de administracioacuten estrateacutegica 401Creacioacuten de una declaracioacuten de visioacuten y misioacuten 402 Establecimiento de objetivosorganizacionales 404 Formulacioacuten de la estrategia 405 Ejecucioacuten de la estrategia 408 Evaluacioacuten y control de la estrategia 411

CONTENIDO xi



Liderar el cambio organizacional 411La necesidad de cambio organizacional 412 El papel de los liacutederes superiores en laadministracioacuten del cambio 412 El proceso de la administracioacuten del cambio 413 Razoacuten porla que las personas se resisten al cambio 414 Disminucioacuten de la resistencia al cambio 416

Resumen 418Teacuterminos clave 419 Preguntas de revisioacuten 419 Preguntas de pensamiento criacutetico 420CASO Nike en la era del CEO Mark Parker 420

CASO EN VIDEO Original Penguin extiende sus alas 422Desarrolle sus habilidades de liderazgo 11-1 422Desarrolle sus habilidades de liderazgo 11-2 423Desarrolle sus habilidades de liderazgo 11-3 423

CAPIacuteTULO 12

Liderazgo de crisis y la organizacioacuten de aprendizaje 428

Liderazgo de crisis 430Comunicacioacuten de crisis en la era de los medios sociales 432 Formulacioacuten de un plan de crisis433 El plan de administracioacuten de crisis de tres etapas 433 El modelo de evaluacioacuten del riesgode la crisis de cinco pasos 437 Comunicacioacuten e1047297caz de crisis 440 Lineamientos para lacomunicacioacuten e1047297caz de la crisis 441

La organizacioacuten de aprendizaje y la administracioacuten del conocimiento 443Caracteriacutesticas de la organizacioacuten de aprendizaje 444 iquestQueacute es administracioacuten delconocimiento 445 Organizacioacuten tradicional versus organizacioacuten de aprendizaje 446 Lacultura de la organizacioacuten de aprendizaje y el desempentildeo de la empresa 449 El papel de losliacutederes en la creacioacuten de una cultura de aprendizaje 449

Resumen 452Teacuterminos clave 454 Preguntas de revisioacuten 454 Preguntas de pensamiento criacutetico 454CASO CEO de Merck Ken Frazier el primer afroestadounidense en liderar una importantecompantildeiacutea farmaceacuteutica 455CASO EN VIDEO Administracioacuten en tiempos turbulentos en el Second City Theater 457Desarrolle sus habilidades de liderazgo 12-1 457Desarrolle sus habilidades de liderazgo 12-2 458


Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1

iquestQuieacuten es unliacuteder y queacutehabilidadesnecesitan losliacutederesResultados de aprendizajeDespueacutes de estudiar este capiacutetulo usted podraacute

1 Describir brevemente los cinco elementos clave delliderazgo p 5

2 Identi1047297car y de1047297nir las habilidades de liderazgogerencial p 8

3 Enumerar los 10 roles de gestioacuten del liderazgogerencial con base en sus tres categoriacuteas p 11

4 Explicar las interrelaciones entre los niveles de

anaacutelisis del liderazgo p 15 5 Describir la similitud y la diferencia principales

entre la teoriacutea del liderazgo conductual y de losrasgos y las interrelaciones entre ellas y las teoriacuteasde contingencia p 16

S E M B L A N Z A D E L C A P Iacute T U L O

Descripcioacuten de liderazgo

Desarrollo del liderazgo

De1047297nicioacuten del liderazgo a partir de loscinco elementos clave

Habilidades de liderazgo

iquestLos liacutederes nacen o se hacen

iquestEs posible ensentildear el liderazgo ydesarrollar las habilidades

Habilidades de liderazgo gerencial

Roles del liderazgo gerencial

Roles interpersonales

Roles informativos

Roles decisivos

Niveles de anaacutelisis de la teoriacuteadel liderazgo

Nivel de anaacutelisis individual

Nivel de anaacutelisis grupal

Nivel de anaacutelisis organizacional

Interrelaciones entre los niveles de anaacutelisis

Paradigmas de la teoriacutea delliderazgo

Paradigma de la teoriacutea de rasgos

Paradigma de la teoriacutea del liderazgoconductual

Paradigma de la teoriacutea del liderazgo decontingencia

Paradigma de la teoriacutea del liderazgointegrador

De la administracioacuten al paradigma de lateoriacutea del liderazgo

Objetivos del libro

Teoriacutea del liderazgo

Aplicacioacuten de la teoriacutea del liderazgo

Desarrollo de habilidades de liderazgo

Flexibilidad

Organizacioacuten del libro

1



Aplicacioacuten en el CASO DE APERTURA

Jeff Bezos Amazoncom

Cada capiacutetulo inicia con la presentacioacuten de un liacuteder y unacompantildeiacutea sobresalientes seguida de algunas preguntas queusted deberaacute contestar Nosotros a lo largo del capiacutetulo las

iremos respondiendoEn julio de 1995 a los 30 antildeos de edad Jeff Bezos pione-ro del comercio electroacutenico abrioacute Amazoncom como unalibreriacutea en liacutenea Con el transcurso de los antildeos Bezos trans-formoacute a Amazon en una ldquotienda donde se vende de todordquoque compite con Walmart como tienda con Apple comocreador de dispositivos y con IBM como proveedor de ser-vicios de datos Amazon es una compantildeiacutea que se encuentraentre las 500 de la revista Fortune y se ubica dentro de losprimeros 50 lugares sus ventas en 2013 rebasaron las expec- tativas y superaron los 75 000 millones de doacutelares

Jeff Bezos es un jefe demandante no tolera la estupidezSe sabe que hace comentarios severos cuando los emplea-

dos no tienen las respuestas correctas tratan de 1047297ngir omuestran incertidumbre o fragilidad Sin embargo su criacuteticacasi siempre tiene como objetivo lograr mejoras Su obse-sioacuten es mejorar el desempentildeo y el servicio al cliente y tieneun correo electroacutenico abier to al puacuteblico Cuando recibe unaqueja que le molesta los empleados reciben otro correo 1047297r-mado por eacutel lleno de signos de interrogacioacuten Las reaccionesde los empleados para resolver el problema son tan raacutepidas

que pareceriacutea que se trata de una bomba de tiempo a puntode estallar

Bezos es increiacuteblemente inteligente incluso para cosasde las que sabe poco Ha ganado diferentes premios por su

liderazgo incluyendo el de ldquoPersona del antildeordquo de la revistaTime En 2012 Fortune lo nombroacute el mejor director ejecutivo(CEO) del antildeo Su patrimonio neto se estima en aproxima-damente 30 000 millones de doacutelares

PREGUNTAS SOBRE EL CASO DE APERTURA

1 iquestPor queacute Amazon tiene tanto eacutexito

2 iquestAmazon utiliza nuestra de1047297nicioacuten de liderazgo

3 iquestQueacute habilidades de liderazgo gerencial usa JeffBezos en Amazon

4 iquestQueacute roles de liderazgo gerencial desempentildea Jeff

Bezos en AmazoniquestPuede responder alguna de estas preguntas Encontraraacutelas respuestas sobre Amazon y su liderazgo a lo largo deeste capiacutetulo

Para aprender maacutes sobre Amazon visite el sitio web de lacompantildeiacutea en httpwww amazoncom

1 Referencia para el caso de apertura y respuestas a laspreguntas dentro del capiacutetulo

Este capiacutetulo se enoca en ayudarle a comprender queacute es el liderazgo y de queacute se trata este

libro Como puede observar en el resumen del capiacutetulo comenzamos definiendo el lide-razgo y analizando la razoacuten por la que es importante Posteriormente explicamos las treshabilidades de liderazgo gerencial y los 10 papeles que desempentildean los liacutederes A conti-

nuacioacuten describimos los tres niveles del anaacutelisis del liderazgo los cuales proporcionan un marcoconceptual para el libro Despueacutes de exponer los cuatro paradigmas principales del liderazgo quese han desarrollado a lo largo de los antildeos concluimos este capiacutetulo estableciendo los objetivos dellibro y presentamos su organizacioacuten

Descripcioacuten de liderazgoEn esta seccioacuten analizamos el curso de liderazgo y establecemos que este uacuteltimo cuenta con cincoelementos clave

Desarrollo del liderazgoEl liderazgo es un asunto de todos por tanto iniciamos con un anaacutelisis sobre su importancia larespuesta a la pregunta ldquoiquestPor queacute estudiar liderazgordquo y establecemos la importancia de la con-ciencia de uno mismo en el desarrollo del liderazgo

iquestPor queacute es importante el desarrollo de liderazgoA continuacioacuten presentamos algunas razones por las que el liderazgo y la necesidad de la con-ciencia de siacute mismo son tan importantes en el liacuteder

2 PARTE I INDIVIDUOS COMO LIacuteDERES



Potencial de liderazgoAUTOEVALUACIOacuteN 1-1

Al igual que en todos los ejercicios de autoevaluacioacuten en este libro no existen respuestas correctas o incorrectas portanto no intente seleccionar la respuesta que usted cree que estaacute bien Sea honesto al responder para que pueda com-prenderse mejor a siacute mismo y su conducta ya que eacutesta se relaciona con el liderazgo

Para cada par de declaraciones distribuya 5 puntos con base en la forma en que cada declaracioacuten le caracteriza Si laprimera declaracioacuten es completamente igual a usted y la segunda no es totalmente opuesta a usted otorgue 5 puntos ala primera y 0 a la segunda De lo contrario utilice 0 y 5 Si en general la declaracioacuten se parece a usted entonces la distri-bucioacuten puede ser 4 y 1 o 1 y 4

Si ambas declaraciones se parecen a usted la distribucioacuten deberiacutea ser 3 y 2 o 2 y 3 De nuevo la puntuacioacuten combinadapara cada par de declaraciones debe ser igual a 5

El liderazgo es un toacutepico undamental en administracioacuten y lo ha sido durante maacutes de cienantildeos2 Se han realizado miles de estudios sobre el tema3 y el intereacutes en eacutel sigue siendo significati- vo4 Una buacutesqueda en Google me arrojoacute ldquoaproximadamente 434 000 000 resultadosrdquo5

Las organizaciones gastan grandes cantidades de recursos y se esuerzan demasiado para en-sentildear a sus empleados coacutemo liderar6 Maacutes auacuten las corporaciones gastan maacutes de 22 billones dedoacutelares en educacioacuten y ormacioacuten con un gasto estimado de 10 000 millones soacutelo en el desarrollodel liderazgo7 A menudo este desarrollo se considera prioridad ya que se percibe como una

ventaja competitiva8

debido a que puede generar rendimientos considerables como resultado dela inversioacuten9

Aunque en general se reconoce que el liderazgo es importante los criacuteticos de los programasde desarrollo establecen que los nuevos graduados de la universidad carecen de las habilidadesnecesarias para liderar eficientemente a las personas10

Como indican los ejemplos el liderazgo es importante y es undamental que los liacutederes uti-licen las mejores praacutecticas11 El enoque de este libro es ayudarle a desarrollar sus habilidades deliderazgo para que pueda convertirse en un liacuteder exitoso a nivel personal y proesional

iquestPor queacute estudiar liderazgoEs natural que usted piense ldquoiquestQueacute puedo obtener de este librordquo o ldquoiquestqueacute hay aquiacute para miacuterdquo Estaspreguntas comunes rara vez se hacen o se responden directamente La respuesta corta es quemientras su capacidad para trabajar con personas sea mejor y esto es de lo que trata la mayor

parte del libro maacutes eacutexito tendraacute en su vida tanto personal como proesional12 Si usted es un ge-rente o quiere llegar a serlo necesita buenas habilidades de liderazgo13 Incluso si no estaacute intere-sado en ser gerente necesita habilidades de liderazgo para triunar en el lugar de trabajo14 Aquel viejo lugar de trabajo en donde los gerentes simplemente deciacutean a los trabajadores queacute hacer hadesaparecido En la actualidad los empleados desean participar en la administracioacuten15 y las orga-nizaciones esperan que los empleados trabajen en equipos y compartan la toma de decisiones yotras tareas de administracioacuten16

El estudio del liderazgo tambieacuten se aplica directamente a su vida personal Usted se comunicae interactuacutea con personas todos los diacuteas realiza planes y toma decisiones personales establecemetas prioriza lo que va a hacer y logra que otros hagan cosas por usted iquestAlguna vez ha tenidocon1047298ictos con su amilia y sus amigos Este libro busca ayudarle a desarrollar habilidades de lide-razgo que puede aplicar en todas esas aacutereas

La necesidad de autoevaluacioacuten en el desarrollo del liderazgoA menudo los instructores incorporan la autoevaluacioacuten17 Las expresiones ldquoConoacutecete a ti mis-mordquo o ldquoLa conciencia de siacute mismordquo se han denominado como el primer mandamiento del lideraz-go18 Por ello el primer paso para el desarrollo del liderazgo es la conciencia de las competenciasrequeridas19 Para proporcionarle autoconciencia de liderazgo cada capiacutetulo incluye ejercicios deautoevaluacioacuten Ahora empecemos por comprender mejor su potencial de liderazgo al comple-tar la Autoevaluacioacuten 1-1

CAPIacuteTULO I iquestQUIEacuteN ES UN LIacuteDER Y QUEacute HABILIDADES NECESITAN LOS LIacuteDERES 3



Potencial de liderazgo (continuacioacuten)AUTOEVALUACIOacuteN 1-1

Aquiacute se presentan las distribuciones para cada par de declaraciones

0ndash5 o 5ndash0 Una de las declaraciones se parece completamente a usted la otra no se parece en nada a usted1ndash4 o 4ndash1 Una declaracioacuten generalmente se parece a usted la otra no

2ndash3 o 3ndash2 Ambas declaraciones se parecen a usted sin embargo una es ligeramente maacutes parecida

1 Estoy interesado y deseo estar a cargo de ungrupo de personas

Deseo que alguien maacutes esteacute a cargo del grupo 2 Cuando no estoy a cargo deseo hacer contribu-

ciones al liacuteder para mejorar el desempentildeo Cuando no estoy a cargo hago las cosas de

acuerdo con el liacuteder en lugar de ofrecer sugeren-cias propias

3 Estoy interesado y deseo que las personas escu-

chen mis sugerencias y que las implementen No me interesa in1047298uir en otras personas 4 Ofrezco ideas y sugerencias que por lo general

implementan otras personas No ofrezco muchas ideas o sugerencias y a

menudo estas son ignoradas 5 Cuando estoy a cargo quiero compartir las res-

ponsabilidades administrativas con los integrantes del grupo

Cuando estoy a cargo quiero realizar las funcio-nes de administracioacuten del grupo

6 Quiero tener metas claras y desarrollar e imple-mentar planes para lograrlas

Me gusta tener metas muy generales y tomar lascosas como vienen

7 Me gustariacutea cambiar la forma en que hago mi trabajo y aprender y hacer cosas nuevas

Me gusta la estabilidad o hacer mi trabajo de lamisma manera no me gusta aprender ni hacercosas nuevas

Para determinar su puntuacioacuten del potencial de lideraz-go sume los nuacutemeros (0ndash5) para la primera declaracioacuten encada par no se moleste en sumar los nuacutemeros de la segun-da declaracioacuten El total debe ser entre 0 y 50

Coloque su puntuacioacuten en el continuo al 1047297nal de estaevaluacioacuten

0 mdash 5 mdash 10 mdash 15 mdash 20 mdash 25 mdash 30 mdash 35 mdash 40 mdash 45 mdash 50Potencial de liderazgo maacutes bajo Potencial de liderazgo maacutes alto

En general mientras maacutes alta sea su puntuacioacuten mayorseraacute su potencial para ser un liacuteder efectivo Sin embargo baacute-

sicamente nadie obtiene una puntuacioacuten perfecta La clavepara el eacutexito no es solamente su potencial tambieacuten lo sonla persistencia y el trabajo duro Usted puede desarrollarsu capacidad de liderazgo a lo largo de este curso al aplicarlos principios y las teoriacuteas a su vida personal y profesional

Si desea ser un liacuteder iquesten queacute aacutereas necesita trabajarpara mejorar sus habilidades de liderazgo


El fundador y CEO Jeff Bezos es la clave para el eacutexito de Amazon Bezos estaacute obsesionado con mejorar el desempentildeo y elservicio al cliente de la compantildeiacutea al ofrecer una seleccioacuten maacutes amplia precios maacutes bajos y una entrega raacutepida y con1047297ableLa misioacuten de Amazon consiste en ser la compantildeiacutea maacutes centrada de la Tierra en servir a los clientes vendedores empresasy creadores de contenido Bajo el liderazgo de Bezos Amazon ha crecido para convertirse en la ldquotienda donde se vende de todordquo con operaciones globales en Brasil Canadaacute China Francia Alemania India Italia Japoacuten Meacutexico Espantildea y Reino Unido alvender maacutes de 20 millones de productos Es reconocida como una de las compantildeiacuteas maacutes exitosas en el mundo se encuentraen el tercer lugar de las maacutes admiradas de Fortune y ocupa el primer escantildeo como la marca maacutes con1047297able en Estados Unidos

8 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a triunfar

En verdad no me gusta trabajar con personas niayudarles a triunfar

9 Los logros en equipo me causan gran placer Los logros personales me causan gran placer 10 Busco la armoniacutea en los equipos y trato de

resolver con1047298ictos Evito el con1047298icto y dejo que los integrantes del

grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO

11 iquestEl liderazgo es realmente importante

Scott Adams es el creador del personaje de caricatura llamado Dilbert Adams se burla de losgerentes en parte porque desconfiacutea de los empleados de nivel superior diciendo que el liderazgoes en realidad una sandez Tambieacuten dice que se trata de manipular a la gente para que haga algoque no quiere hacer y de lo que probablemente no podraacute obtener nada De acuerdo con Adamslos directores ejecutivos (CEO) llevan a cabo el mismo fraude que los adivinos quienes realizan

un conjunto de suposiciones y cuando por casualidad una es correcta esperan que olvides losotros errores Primero los CEO culpan a sus predecesores por cualquier cosa que haya salidomal despueacutes mezclan todo a su alrededor inician un programa estrateacutegico nuevo y esperanCuando las cosas resultan bien al margen de lo que haya hecho el CEO eacuteste se otorga el creacuteditoy continuacutea con el siguiente trabajo Adams sugiere que probablemente nuestra obsesioacuten por elliderazgo sea intriacutenseca a nuestro ADN Al parecer siempre hemos buscado colocar a alguien porencima de todos los demaacutes20

1 iquestEstaacute de acuerdo con Scott Adams cuando dice que el liderazgo es una sandez 2 iquestRealmente necesitamos tener a alguien en la funcioacuten de liderazgo

Resultado

de aprendizaje1 Describir brevemente los cinco elementos clave del liderazgo

FIGURA 11

Clave de la de1047297nicioacuten de liderazgo

Influencia

Objetivos organizacionales

PersonasCambio

LiderazgoLiacutederes-seguidores

copy C

e n g a g e L e a r n i n g reg

De1047297nicioacuten del liderazgo a partir de los cinco elementosclaveCuando las personas piensan en el liderazgo imaginan individuos dinaacutemicos y poderosos quedirigen ejeacutercitos triunadores moldean los eventos de las naciones inician religiones o lideranimperios corporativos iquestPor queacute algunos liacutederes son tan exitosos iquestPor queacute algunos liacutederes tienenseguidores dedicados mientras que otros no iquestPor queacute Gandhi la Madre Teresa Martin LutherKing y Nelson Mandela ueron tan in1047298uyentes En este libro usted aprenderaacute las principales teo-riacuteas del liderazgo y los resultados de las investigaciones respecto a su eficacia

No existe un definicioacuten universal de liderazgo debido a su complejidad y a que se estudia endierentes ormas que requieren distintas definiciones Al igual que en los estudios de investiga-cioacuten usaremos una definicioacuten que cumple con el propoacutesito de este libro Definimos el liderazgoy analizamos los cinco elementos que se incluyen en la autoevaluacioacuten 1-1 puesto que cada unade las 10 preguntas se relaciona con los elementos de nuestra definicioacuten y con su potencial deliderazgo

Liderazgo es el proceso de in1047298uencia entre liacutederes y seguidores para lograr los objetivos de laorganizacioacuten por medio del cambio Analicemos los cinco elementos clave de nuestra definicioacutenSe incluye una lista en la Figura 11




Liacutederes-seguidoresPor lo general se entiende que el liderazgo tiene lugar cuando los liacutederes y los seguidores compar-ten una afiliacioacuten grupal ormal21 y cobra importancia a medida que maacutes organizaciones estruc-turan el trabajo en torno a equipos22 La pregunta 1 de la Autoevaluacioacuten 1-1 se ha redactado paraque usted re1047298exione sobre si quiere ser un liacuteder o un seguidor Si no le interesa y no desea estar acargo entonces estaacute hecho para ser un seguidor Sin embargo el liderazgo se comparte

El liderazgo se comparte Un liacuteder no puede resolver todo23 El liderazgo es plural no

singular por lo que usted puede tener muchos liacutederes24 Los buenos seguidores tambieacuten desem-pentildean roles de liderazgo cuando es necesario y de hecho in1047298uyen sobre los liacutederes Por lo tantoen nuestra definicioacuten el proceso de in1047298uencia se realiza entre los liacutederes y los seguidores no soloun liacuteder in1047298uye en los seguidores es una viacutea de doble sentido25 Saber coacutemo liderar y desarrollarhabilidades de liderazgo lo convertiraacute en un mejor liacuteder y seguidor26 Asiacute que si usted desea ser unliacuteder o un seguidor la lectura de este libro le beneficiaraacute

Organizaciones y gerentes o empleados En el transcurso de este libro se hace reerenciaal liderazgo en el contexto de configuraciones organizacionales ormales en las corporaciones denegocios (General Electric GE IBM) las agencias gubernamentales (el Departamento de Policiacuteade Kent) y las organizaciones sin fines de lucro (Cruz Roja) Las organizaciones tienen dos cla-sificaciones principales de empleados gerentes (quienes cuentan con subordinados y autoridadormal para indicarles queacute hacer) y empleados (que no tienen autoridad alguna) Todos los ge-

rentes desempentildean cuatro unciones principales planificacioacuten organizacioacuten liderazgo y controlPor lo tanto el liderazgo orma parte del trabajo de un gerente Sin embargo existen gerentes (tal vez usted conozca a alguno) que no son liacutederes eectivos Tambieacuten existen no-gerentes que tienengran in1047298uencia sobre los gerentes y sus pares27

iquestGerente o liacuteder y seguidores En este libro no usamos los teacuterminos gerente y liacuteder de ma-nera indistinta Cuando utilizamos la palabra gerente nos reerimos a una persona que tiene untiacutetulo y autoridad ormal Cuando empleamos el teacutermino liacuteder hablamos de alguien que puede serun gerente o un no-gerente Un liacuteder tiene la capacidad de in1047298uir sobre otros un gerente quizaacute nola tenga Por lo tanto un liacuteder no es necesariamente una persona que mantiene alguna posicioacutenormal como seriacutea el caso de un gerente

Un seguidor es una persona que recibe la in1047298uencia de un liacuteder Puede ser un gerente o unno-gerente el liderazgo se comparte Los buenos seguidores no son ldquopersonas que a todo dicensiacuterdquo y simplemente siguen al liacuteder sin hacer contribuciones que in1047298uyan en eacutel Las cualidades ne-cesarias para el liderazgo eectivo son iguales a las que se requieren para ser un seguidor eectivoEn este libro usamos el teacutermino conducta para reerirnos a las actividades de las personas o lascosas que hacen y dicen mientras reciben la in1047298uencia Usted aprenderaacute maacutes acerca de la subor-dinacioacuten en el capiacutetulo 7

Como implica la pregunta 2 de la Autoevaluacioacuten 1-1 los buenos seguidores hacen contribu-ciones e in1047298uyen en los liacutederes Si usted quiere ser un seguidor eectivo necesita compartir susideas Ademaacutes como liacuteder requiere escuchar a los otros e implementar sus ideas para ser eectivoDe acuerdo con Jeff Immelt CEO de General Electric dicha empresa no se dirige como una grancompantildeiacutea sino como una asociacioacuten en donde cada liacuteder puede hacer una contribucioacuten no soacutelopara su trabajo sino para la compantildeiacutea entera28

In1047298uencia

La in1047298uencia es la capacidad de un liacuteder para comunicar ideas lograr su aceptacioacuten y motivar alos seguidores para que las apoyen e implementen por medio del cambio La esencia del liderazgo esla in1047298uencia29 Acepteacutemoslo todos queremos salirnos con la nuestra y ser in1047298uyentes

La pregunta 3 de la Autoevaluacioacuten 1-1 le cuestionaba sobre su intereacutes y deseo de in1047298uir enotros como liacuteder o como seguidor y la pregunta 4 sobre si aportaba ideas y sugerencias que por

Trabajo 1-1

Trabajo 1-2

Recuerde un trabajopresente o pasadoiquestUsted fue tanto unliacuteder como un seguidorExplique

Explique brevementela relacioacuten de in1047298uenciaentre el liacuteder y losseguidores en el lugaren donde trabaja o haya trabajado

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5

Establezca uno omaacutes objetivos de unaorganizacioacuten en donde trabaje o haya trabajado

iquestLos gerentes del lugardonde usted trabaja o trabajaba in1047298uyen deforma efectiva en sus

empleados para generarun cambio Explique

iquestLos gerentes del lugar

en donde usted trabajao trabajaba tratan asus empleados comorecursos valiososExplique

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

lo general otras personas implementaban Cuando usted se encuentra en una posicioacuten gerencialtiene maacutes poder para in1047298uir sobre otros Sin embargo los seguidores eectivos tambieacuten in1047298uyenSu capacidad para in1047298uir en los demaacutes se puede desarrollar La in1047298uencia incluye poder poliacuteticay negociacioacuten aprenderaacute maacutes acerca de coacutemo in1047298uir en otros en el capiacutetulo 5

La pregunta 5 se reeriacutea a si usted queriacutea compartir la responsabilidad gerencial como liacutederLa in1047298uencia tambieacuten se trata de las relaciones entre los liacutederes y los seguidores Los gerentespueden obligar a los subordinados para in1047298uir en su conducta los liacutederes no Eacutestos obtienen el

compromiso y el entusiasmo de los seguidores quienes desean ser in1047298uidos conorme compartenel liderazgo Los buenos liacutederes buscan que todos los integrantes del equipo contribuyan30

Objetivos organizacionalesLos liacutederes eectivos in1047298uyen en los seguidores pero iquestpara queacute para cumplir objetivos compar-tidos31 Es claro que el establecimiento de objetivos aecta el desempentildeo32 Los miembros de laorganizacioacuten necesitan trabajar juntos hacia el resultado que tanto el liacuteder como los seguidoresquieren hacia un uturo deseado o un propoacutesito compartido que los motive a obtener los mejores resultados Como se explica en la pregunta 6 de la Autoevaluacioacuten 1 los liacutederes eectivosestablecen metas claras con su equipo Usted aprenderaacute coacutemo establecer objetivos en el capiacutetulo 3

CambioLos liacutederes buscan el cambio in1047298uyendo en las conductas de sus seguidores y estableciendo ob-

jetivos33 Los liacutederes provocan el cambio al solicitar a los seguidores sus contribuciones 34 paramodificar el statu quo35 para mejorar continuamente los procesos laborales y desarrollar nuevosproductos y servicios innovadores36 Como se expone en la pregunta 7 de la Autoevaluacioacuten 1 yen la inormacioacuten en esta seccioacuten para ser un liacuteder y un seguidor eectivo usted debe estar abiertoal cambio Para triunar necesita transormar sus sistemas y estrategias 37 iquestCuaacutendo ue la uacuteltima vez que hizo algo nuevo y dierente Aprenderaacute maacutes sobre coacutemo liderar hacia el cambio en elcapiacutetulo 11

PersonasAunque el teacutermino personas no se menciona especiacuteficamente en nuestra definicioacuten de liderazgodespueacutes de leer sobre los otros elementos usted puede darse cuenta de que el liderazgo consisteen conducir a las personas a traveacutes de las relaciones38 Las personas son las que cumplen los ob-

jetivos39

Como se explica en las preguntas 8ndash10 de la Autoevaluacioacuten 1-1 hoy en diacutea para sereectivo en casi todos los trabajos uno debe ser capaz de convivir con las personas40 Aprenderaacutecoacutemo desarrollar sus habilidades para el trato personal a lo largo de este libro

2 iquestAmazon usa nuestra de1047297nicioacuten de liderazgo

Jeff Bezos es claramente el liacuteder de Amazon pero tambieacuten obtiene ideas de sus seguidores Bezos tambieacuten es muy in1047298uyente Escapaz de convencer a sus inversionistas de que contribuyan con dinero para el crecimiento de Amazon asimismo adquiereotros negocios para ofrecer productos y ser vicios a traveacutes de su sitio web y hace que los clientes los compren Tiene una visioacuteny objetivos claros compar tidos para toda la compantildeiacutea Baacutesicamente Amazon cambia la forma en que las personas compran yleen libros en dispositivos electroacutenicos y tablets La esencia de Amazon es servir a las personas





Resultadode aprendizaje 2 Identi1047297car y de1047297nir las habilidades de liderazgo gerencial

Habilidades de liderazgoEn esta seccioacuten comenzaremos por responder las viejas preguntas iquestlos liacutederes nacen o se haceny iquestes posible ensentildear el liderazgo y desarrollar las habilidades Analizaremos las tres habilidadesque los liacutederes gerenciales necesitan para triunar Pero antes complete la Autoevaluacioacuten 1-2 paradeterminar sus habilidades de liderazgo gerencial

iquestLos liacutederes nacen o se haceniquestLos liacutederes nacen o se hacen o iquestqueacute determina el liderazgo la naturaleza o la educacioacutenQuizaacute usted piense que es una pregunta obvia porque muchos investigadores dicen que la res-puesta estaacute constituida por ambas cosas Los liacutederes eectivos no soacutelo nacen o se hacen nacencon alguna capacidad de liderazgo y la desarrollan 41 Por lo tanto ambas perspectivas se antildeadenal debate sobre los oriacutegenes de las habilidades de liderazgo42 Los investigadores estiman que 30se hereda mientras que 70 se desarrolla43 Usted aprenderaacute maacutes sobre los rasgos del liderazgo(naturaleza) en el capiacutetulo 2

Algunos llegan al extremo de decir que en definitiva los liacutederes se hacen no nacen y quetodos tenemos el mismo potencial para desarrollar (educar) esas habilidades Vince Lombardiel legendario entrenador del equipo de uacutetbol de la NFL Greenback Packers dijo ldquoLos liacutederes sehacen no nacen Se hacen por medio del esuerzo durordquo44 Sin importar su capacidad de liderazgoactual usted puede invertir en el desarrollo de sus habilidades o permitir que continuacuteen comohasta ahora Hablaremos maacutes acerca de esto en la uacuteltima seccioacuten de este capiacutetulo

Habilidades de liderazgo gerencialAUTOEVALUACIOacuteN 1-2

Cali1047297que cada a1047297rmacioacuten de acuerdo con la medida en la que lo describe la conducta sentildealada en una escala de 1ndash5

1 2 3 4 5

No me describe Me describe

1 Disfruto trabajar con cosas 2 Disfruto trabajar con personas 3 Disfruto trabajar con ideas conceptuales 4 Me gusta trabajar con cosas teacutecnicas como

computadoras y equipo 5 Me gusta descubrir los sentimientos las actitudes

y los motivos de las personas

6 Me gusta resolver problemas 7 Seguir direcciones y procedimientos me resulta

faacutecil 8 Convivir con diversas personas me resulta faacutecil 9 El razonamiento analiacutetico y cuantitativo me resul-

ta faacutecil 10 Soy bueno para realizar una tarea antes de la

fecha liacutemite 11 Soy bueno para hacer que las personas superen

un con1047298icto y trabajen juntas

Para determinar su puntuacioacuten sume los nuacutemeros (1ndash5)de cada habilidad y coloacutequelos en las siguientes liacuteneas Lapuntuacioacuten de cada habilidad debe encontrarse entre 5 y 20

Habilidad teacutecnica (incisos 1 4 7 10) Habilidad interpersonal (incisos 2 5 8 11) Habilidad para tomar decisiones (incisos 36 9 12)

La puntuacioacuten de cada habilidad es baacutesicamente una me-dida de sus preferencias Como indican las primeras trespreguntas iquestpre1047297ere trabajar con cosas personas o ideasconceptuales o iquestpara usted es igual En esta seccioacuten ustedaprenderaacute sobre estas tres habilidades de liderazgo gerencialy a lo largo del libro tendraacute la oportunidad de desarrollarlas

12 Soy bueno para crear formas de superar barre-ras y efectuar las tareas




Trabajo 1-6iquestCree usted que es unliacuteder nato iquestCree quepuede desarrollar sushabilidades de liderazgopara mejorar su

desempentildeo laboral

Aplicacioacuten al iquestEs posible ensentildear el liderazgo y desarrollar las habili-dadesHay otra pregunta que es preciso responder iquestes posible ensentildear el liderazgo y desarrollar lashabilidades El liderazgo es una capacidad individual45 Si la investigacioacuten apoya el hecho de quese puede aprender46 y de que los estudiantes pueden desarrollar sus habilidades47 incluyendo suconocimiento sus aptitudes y sus capacidades (KSA siglas de knowledge skills and abilities)48

entonces iquestpor queacute las escuelas y corporaciones no gastariacutean grandes cantidades de recursos yesuerzos (miles de millones de doacutelares) en la ormacioacuten del liderazgo49 Ademaacutes de acuerdo conlo establecido las autoevaluaciones ayudan a dicho desarrollo50 Las habilidades de liderazgo seejercitan por medio de la representacioacuten de dierentes tipos de roles por lo que incluso puedeser divertido51 Puesto que estas habilidades son tan importantes el enoque de este libro es de-sarrollarlas

Habilidades de liderazgo gerencialAhora analicemos las tres habilidades gerenciales que se necesitan para triunar52 en tanto eacutestasse han identificado como la competencia central53 Se enumeran en la Figura 12 y se analizanaquiacute Tambieacuten sentildealamos las dierencias entre las habilidades necesarias con base en el nivel ge-rencial

FIGURA 12

Habilidades gerenciales

copy C


Habilidades parala toma de decisiones

(relacionadas principalmentecon ideas conceptuales)

Habilidades interpersonales(relacionadas con las personas)

Habilidades teacutecnicas(relacionadas con las cosas)

Habilidades teacutecnicasLas habilidades teacutecnicas estaacuten relacionadas con la capacidad de utilizar meacutetodos y procedimien-tos para efectuar una tarea Esto incluye el conocimiento sobre metodologiacuteas procesos y teacutecnicasasiacute como la capacidad para usar herramientas y equipo en la realizacioacuten de una tarea Las habi-lidades teacutecnicas tambieacuten se pueden llamar de negocios o pueden estar incluidas54 Por ejemplocuando los administradores trabajan en presupuestos requieren habilidades inormaacuteticas parautilizar sofware de hoja de caacutelculo como Microsofreg Excelreg Muchos empleados son promovidosa su primera posicioacuten gerencial principalmente gracias a sus habilidades teacutecnicas Las habilidadesteacutecnicas variacutean ampliamente de un trabajo a otro y de las tres habilidades administrativas son lasmaacutes aacuteciles de desarrollar55 Por lo tanto no nos enocamos en ellas




APLICACIOacuteN DEL CONCEPTO 1-1

Habilidades de liderazgo gerencialIdenti1047297que cada actividad como parte de los siguientes tipos de habilidades gerenciales

a) teacutecnicas

b) interpersonales

c) toma de decisiones

1 Un gerente trata de imaginar porqueacute auacuten no se ha enviado una entrega

2 Un gerente enviacutea un mensaje de texto desde su smartphone

3 Un gerente saca copias de un informe que acaba de terminar en la fotocopiadora ubicada en la planta baja

4 Un gerente alaba a un empleado por un trabajo bien hecho

5 Un gerente determina la prioridad de las oacuterdenes que se llenaraacuten la proacutexima semana

Trabajo 1-7Seleccione a un gerentede preferencia uno quesea o haya sido su jefe yestablezca las habilidadesgerenciales que usa ousaba en el trabajo

Aplicacioacuten al

Habilidades interpersonalesLas habilidades interpersonales estaacuten relacionadas con la capacidad para comprender co-municar y trabajar correctamente con individuos y grupos por medio del desarrollo de relacionesefectivas Eacutestas tambieacuten se conocen como habilidades humanas personales y blandas Mientrasinteractuamos con otros utilizamos nuestras habilidades interpersonales56 Como indicamos ennuestra definicioacuten de liderazgo las relaciones son vitales para el eacutexito y se construyen sobre lashabilidades interpersonales57 Por desgracia los graduados universitarios carecen de estas habili-

dades58 que se basan en muchas otras aptitudes incluyendo las destrezas para la comunicacioacutenel trabajo en equipo el poder la poliacutetica la negociacioacuten el networking la motivacioacuten el con1047298ictola diversidad y la eacutetica A lo largo del libro analizaremos estas habilidades y usted tendraacute la opor-tunidad de desarrollar las suyas en este curso

Habilidades para la toma de decisionesLas habilidades para la toma de decisiones estaacuten relacionadas con la capacidad para concep-tualizar las situaciones y seleccionar alternativas para resolver problemas y aprovechar las oportu-nidades Se trata de la orma en que razonamos y tomamos decisiones59 Implican el pensamientocriacutetico60 por medio del proceso racional61 el anaacutelisis de las alternativas62 y la maximizacioacuten de losresultados positivos para la organizacioacuten63 Claramente las decisiones que usted toma con el pasode los antildeos aectan a la persona que es hoy en diacutea y su eacutexito

Las habilidades para la toma de decisiones estaacuten basadas en muchas otras aptitudes incluyen-do el pensamiento conceptual diagnoacutestico analiacutetico y criacutetico el razonamiento cuantitativo y lahabilidad para administrar el tiempo asiacute como la capacidad para ser creativo percibir tendenciasanticipar cambios y reconocer problemas y oportunidades A lo largo del libro analizaremos estashabilidades y usted tendraacute la oportunidad de desarrollarlas en este curso

Habilidades necesarias con base en el nivel gerencialAunque los gerentes requieren las tres habilidades sentildealadas la necesidad de cada una de ellasdepende del nivel gerencial Los gerentes de nivel superior requieren maacutes las habilidades para latoma de decisiones e interpersonales que las teacutecnicas los de nivel medio necesitan un equilibriode los tres tipos los de primer nivel precisan maacutes de las habilidades interpersonales y teacutecnicasque de las relacionadas con la toma de decisiones Complete la Aplicacioacuten del concepto 1-1 paraubicar las habilidades gerenciales




Interpersonales

Liacuteder RepresentanteEnlace

Informativos

Supervisor Divulgador Portavoz

Para la toma de decisiones

EmpresarioManejo y resolucioacuten de con1047298ictosAsignacioacuten de recursosNegociador

3 iquestQueacute habilidades de liderazgo gerencial usa Jeff Bezos director ejecutivo en Amazon

Jeff Bezos posee habilidades teacutecnicas ya que desarrolloacute la primera libreriacutea en liacutenea como pionero de alta tecnologiacutea Continuacuteadesa1047297ando las operaciones teacutecnicas de sus empleados las cuales ampliacutean el desempentildeo de la compantildeiacutea y el ser vicio al clienteTambieacuten cuenta con habilidades interpersonales pues los motiva a expandir continuamente el negocio Es evidente que tiene

habilidades para la toma de decisiones ya que es eacutel quien tiene la capacidad conceptual para disentildear un modelo de negociosexitoso y modi1047297carlo de manera constante para hacer crecer a la compantildeiacutea


Resultadode aprendizaje 3 Enumerar los 10 roles gerenciales con base en sus tres categoriacuteas

Roles del liderazgo gerencialEn esta seccioacuten analizamos lo que hacen los liacutederes en el trabajo los roles gerenciales que desem-

pentildean64 Usted observaraacute una coincidencia entre las habilidades y los roles ya que el liacuteder necesitacompetencias (conocimiento aptitudes y capacidades [KSA]) para desempentildear dichos papeles65

Por lo tanto necesitamos comprometernos de manera real con estas uacuteltimas66

Henry Mintzberg identificoacute 10 roles gerenciales que los liacutederes desempentildean para cumplir susobjetivos organizacionales67 Los agrupoacute en tres categoriacuteas Las categoriacuteas del rol gerencialson la interpersonal la informativa y la que contribuye en la toma de decisiones La Figura 13muestra los 10 roles gerenciales con base en estas tres categoriacuteas

FIGURA 13

Roles gerenciales

Roles interpersonalesLos roles del liderazgo interpersonal incluyen el de representante el de liacuteder y el de enlace Esclaro que las habilidades interpersonales son necesarias para desempentildear con eacutexito los papelesque se requieren para relacionarse con los demaacutes68

LiacutederEl liacuteder es el que desempentildea las funciones gerenciales (planificacioacuten organizacioacuten liderazgo ycontrol) para operar eficientemente la unidad de los gerentes y cumplir los objetivos organizacio-nales69 Por lo tanto el papel del liacuteder in1047298uye en la orma en que eacuteste desempentildea los otros rolesA lo largo de este libro usted aprenderaacute maacutes acerca del rol del liderazgo

RepresentanteLos liacutederes personifican este rol cuando representan a la organizacioacuten o al departamento en actividades legales sociales ceremoniales y simboacutelicas Algunas de sus actividades son firmar docu-mentos oficiales entretener a los clientes ser la voz oficial de la empresa recibir o acompantildear a




CAPIacuteTULO

5

In1047298uencia poderpoliacutetica creacioacutende redes ynegociacioacutenResultados de aprendizajeDespueacutes de estudiar este capiacutetulo usted podraacute

1 Explicar las diferencias entre poder por posicioacuten ypoder personal p 145

2 Analizar las diferencias entre los poderes legiacutetimode recompensa coercitivo y referente p 146

3 Analizar la forma en la que se relacionan el poder yla poliacutetica p 154

4 Describir coacutemo el dinero y la poliacutetica se usan demanera similar p 154

5 Enumerar y explicar los pasos en el proceso decreacioacuten de redes p 160

6 Enumerar los pasos en el proceso de negociacioacutenp 166

7 Explicar las relaciones entre la negociacioacuten y elcon1047298icto las taacutecticas de in1047298uencia el poder y lapoliacutetica p 166


Poder

Fuentes de poder

Tipos de poder taacutecticas de in1047298uencia yformas para incrementar su poder

Poliacutetica organizacional

La naturaleza de la poliacutetica organizacional

Comportamiento poliacutetico

Lineamientos para desarrollar lashabilidades poliacuteticas

Creacioacuten de redes

Desarrollar una autoevaluacioacuten y establecermetas

Escribir y practicar autopromocioacuten de unminuto

Desarrollar su red

Realixar entrevistas de creacioacuten de redes

Mantener su red

Redes sociales en el trabajo

Negociacioacuten

Coacutemo negociar

El proceso de negociacioacuten

Eacutetica e in1047298uencia

144




El empresario en serie Mark Cuban se ha aventurado en mu-chos negocios diferentes Dio su primer paso en el mundode los negocios a los 12 antildeos cuando vendiacutea bolsas para ba-sura de puerta en puerta Poco despueacutes comenzoacute a vendersellos monedas y tarjetas de beacuteisbol lo cual le ayudoacute a pagarsu grado de negocios en la Universidad de Indiana (IU porsus siglas en ingleacutes) Mientras asistiacutea a la IU Cuban comproacute unbar en Bloomington y lo llamoacute Motleyrsquos obtuvo el dinero alvender acciones entre sus amigos Cuban y Martin Woodallfundaron MicroSolutions y vendieron la compantildeiacutea por seismillones de doacutelares Con Woodall tambieacuten invirtioacute en losLandmark Theatres Magnolia Pictures AXS TV (antes HD-Net) y tambieacuten en el portal de audio y video Broadcastcomde diacutea siempre fue un comerciante Tambieacuten tomoacute clases deactuacioacuten y se presentoacute en el programa de televisioacuten SharkTank Sin embargo es famoso por poseer un controvertidoy entusiasta 90 de la administracioacuten del equipo de la NBAMavericks Cuban se encuentra en la lista Forbes 400 de las

personas maacutes ricas en Ameacuterica con un patrimonio neto de2 500 millones de doacutelares1


1 iquestQueacute fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban ypor queacute ha tenido problemas con el poder

2 iquestPor queacute la poliacutetica organizacional es importantepara las empresas de Mark Cuban

3 iquestCoacutemo ha utilizado Mark Cuban la creacioacuten deredes

4 iquestEn queacute tipos de negociaciones se compromete

5 iquestMark Cuban es eacutetico al in1047298uir en otros

iquestPuede responder alguna de estas preguntas A lo largode este capiacutetulo encontraraacute las respuestas y aprenderaacutemaacutes acerca de los negocios de Mark Cuban y su estilo deliderazgo

Para aprender maacutes sobre Mark Cuban realice una investigacioacuten en internet

Resultadode aprendizaje 1 Explicar las diferencias entre el poder por posicioacuten y el poder personal

Ademaacutes de un trabajo excelente iquestqueacute se necesita para progresar en una organizacioacuten Paraascender por la escalera corporativa usted deberaacute in1047298uir en las personas2 para obtenerpoder participar en la poliacutetica organizacional hacer contactos y negociar para conse-guir lo que quiere Estos conceptos relacionados son los temas de este capiacutetulo Recuer-

de nuestra definicioacuten de liderazgo (Capiacutetulo 1) es el proceso que consiste en la ldquo in1047298uenciardquo delos liacutederes y seguidores para alcanzar los objetivos organizacionales por medio del cambio Losliacutederes y seguidores in1047298uyen unos en otros Este capiacutetulo se enoca en la conducta de liderazgo al

explicar la orma en la que los liacutederes in1047298uyen en otros a un nivel individual de anaacutelisis Comen-cemos con el poder ya que si quiere hacer una dierencia usted necesita poseerlo3

PoderEl poder es un concepto undamental en las ciencias sociales4 y las habilidades del poder sepueden ensentildear y desarrollar5 Si queremos comprender porqueacute las organizaciones hacen lo quehacen debemos considerar el poder de los gerentes y coacutemo las dierencias de poder aectan eldesempentildeo del equipo y de la organizacioacuten6 El poder consiste en lograr la in1047298uencia sobre otrosSin embargo el poder es la in1047298uencia potencial del liacuteder sobre los seguidores Puesto que el espotencial para in1047298uir en realidad usted no tiene que usarlo para in1047298uir en otros A menudo

es la percepcioacuten de poder en lugar de su uso real lo que in1047298uye en los demaacutes En esta seccioacutenanalizaremos las uentes de poder los tipos de poder las taacutecticas de in1047298uencia y las ormas paraincrementarlo

CAPIacuteTULO 5 INFLUENCIA PODER POLIacuteTICA CREACIOacuteN DE REDES Y NEGOCIACIOacuteN 145



Fuentes de poder Existen dierentes uentes de poder7 y aquiacute analizaremos el poder por posicioacuten y el poder personal

Poder por posicioacutenEl poder por posicioacuten se deriva de la gerencia superior y se delega hacia abajo en la cadena demando El estatus de posicioacuten puede darle poder8 Por lo tanto una persona que se encuentra enun puesto gerencial tiene maacutes poder potencial para in1047298uir que un empleado que no es gerente 9

Algunas personas perciben el poder como la capacidad para hacer que otros hagan lo que ellasquieren o para hacer algo a las personas o para ellas Estas definiciones pueden ser ciertas peropor lo general dan al poder una connotacioacuten manipuladora y negativa y como dice la rase deLord Acton ldquoEl poder corrompe El poder absoluto corrompe absolutamenterdquo El poder tambieacutenpuede hacer que las personas se centren maacutes en siacute mismas10

Dentro de una organizacioacuten el poder debe percibirse en sentido positivo Sin eacutel los gerentesno podriacutean alcanzar los objetivos organizacionales por lo que el liderazgo y el poder van de lamano Los gerentes coniacutean en el poder por posicioacuten para realizar el trabajo11 Martin LutherKing Jr dijo ldquoEl poder correctamente comprendido no es maacutes que la capacidad para lograr unpropoacutesito Es la ortaleza para provocar un cambiordquo

Poder personal

El poder personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento del liacuteder Los liacutederescarismaacuteticos poseen poder personal De nuevo los seguidores siacute tienen algo de poder sobre losliacutederes de modo que usted no tiene que ser un gerente para tener poder

Un gerente puede tener soacutelo poder por posicioacuten o ambos por posicioacuten y personal pero al-guien con un puesto no gerencial solamente tiene poder personal Los liacutederes exitosos actualescomparten el poder (empowerment ) al transerir eacuteste y la toma de decisiones a la organizacioacuten12 En palabras del antiguo entrenador de la NBA Phil Jackson necesitamos dar poder a los juga-dores13

Resultadode aprendizaje 2 Analizar las diferencias entre los poderes legiacutetimo de recompensa coercitivo y referente

Tipos de poder taacutecticas de in1047298uencia y formas para incre-mentar su poderEn la Figura 51 se ilustran siete tipos de poder junto con su uente y sus taacutecticas de in1047298uencia Afinales de la deacutecada de 1950 French y Raven distinguieron cinco tipos de poder (de recompensacoercitivo legiacutetimo experto y reerente)14 Se han agregado el poder por conexioacuten (poliacutetica) y elpoder por inormacioacuten para actualizar los tipos importantes de poder Nosotros analizaremosestos siete tipos y exploraremos maneras para incrementar cada uno con taacutecticas de in1047298uencia o acciones15 Usted puede adquirir poder sin quitaacuterselo a otros En general el poder se otorga aquienes obtienen resultados y poseen buenas habilidades de relaciones humanas16

Poder legiacutetimoEl poder legiacutetimo estaacute basado en el poder por posicioacuten de quien lo ostenta y que es conferido porla organizacioacuten Tambieacuten se le conoce como taacutectica de in1047298uencia de legitimizacioacuten Los gerentesasignan el trabajo los entrenadores deciden quieacuten juega y los maestros recompensan con las ca-lificaciones Estas tres posiciones tienen una autoridad ormal por parte de la organizacioacuten Sinesta autoridad legiacutetima no podriacutean in1047298uir de la misma orma en los seguidores17 Los empleadospor lo general tienen un sentimiento de obligacioacuten y que deben hacer lo que dice el gerente den-tro del aacutembito de su puesto18




Uso adecuado del poder legiacutetimo Los empleados aceptan cumplir con la autoridad gerenciala cambio de los beneficios de la participacioacuten El uso del poder legiacutetimo es adecuado cuando sepide a las personas que hagan algo que se encuentra dentro del alcance de su trabajo La mayoriacuteade las interacciones diarias entre el gerente y el empleado estaacuten basadas en el poder legiacutetimo

Al ejercer el poder legiacutetimo tambieacuten es uacutetil usar la taacutectica de in1047298uencia de consulta Con laconsulta usted busca la contribucioacuten de otros para alcanzar un objetivo y todos estaacuten dispuestospara desarrollar un plan en conjunto para lograrlo Ademaacutes este proceso tambieacuten recibe el nom-

bre de administracioacuten participativa y empoderamiento de los empleados Hablaremos maacutes sobre laadministracioacuten participativa a lo largo del libro

Uso legiacutetimo de la persuasioacuten racional Cuando nosotros como gerentes cumplimos con losobjetivos por medio de nuestros empleados o del trato con gerentes de nivel superior y personassobre las que no tenemos autoridad a menudo el uso de la taacutectica de in1047298uencia de la persuasioacutenracional es eficaz La persuasioacuten racional incluye argumentos loacutegicos con evidencia objetiva conlos que es posible persuadir a otros para implementar la accioacuten recomendada

Cuando utilizamos la persuasioacuten racional necesitamos desarrollar un caso persuasivo conbase en las necesidades de la otra parte no en las nuestras Lo que nos parece loacutegico y razonablepodriacutea no serlo para otros Cuando se trata de muacuteltiples partes es posible crear un argumento loacute-gico dierente para cumplir con las necesidades individuales En general los argumentos loacutegicosuncionan bien con las personas cuyo comportamiento estaacute maacutes in1047298uido por el pensamiento que

por las emociones y cuando el liacuteder y el seguidor comparten los mismos intereses y objetivosAl tratar de persuadir a otros para que hagan algo por nosotros es uacutetil la taacutectica de in1047298uencia

de congraciamiento Sea amistoso y elogie a otros antes de pedirles lo que quiere los cumplidosno cuestan nada19 (utilice el Modelo de elogios en el capiacutetulo 3)

Fuente Poder personal

Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta

Persuasioacutenracional

Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones

Por informacioacuten


Llamadoinspirador

Experto


Referente

Atraccioacuten personal

Atraccioacuteninspiradora

Poder por posicioacuten

FIGURA 51

Fuentes y tipos de poder con taacutecticas de in1047298uencia

copy C


Uso de la persuasioacuten racional Cuando desarrolle una persuasioacuten racional siga estos linea-mientos

bull Explique las razones por las cuales se debe cumplir el objetivobull Explique la orma en la que la otra parte se beneficiaraacute del cumplimiento del objetivo Trate de

pensar en una pregunta que la otra parte con recuencia no ormula iquestqueacute obtengo yo

bull Proporcione evidencia sobre la posibilidad de cumplir el objetivobull Explique la orma en la que se pueden manejar los problemas y las preocupaciones potenciales

Conozca los problemas y las preocupaciones potenciales y maneacutejelas con la persuasioacuten racional

Incremento del poder legiacutetimo Para incrementar el poder legiacutetimo siga estos pasos

bull Para gozar de poder legiacutetimo necesitamos la experiencia del gerente la cual tambieacuten puedeormar parte del trabajo por ejemplo estar a cargo de un proyecto de equipo con sus pares

bull Ejerza la autoridad con regularidad Siga estos lineamientos para asegurarse del cumplimientode los objetivos




bull Siga las pautas para utilizar la persuasioacuten racional especialmente cuando se cuestiona la auto-ridad

bull Respalde su autoridad con recompensas y castigos20 nuestros siguientes dos tipos de poderestaacuten basados principalmente en la posesioacuten de poder legiacutetimo

Poder de recompensaEl poder de recompensa estaacute basado en la capacidad de quien lo ejerce para in1047298uir en otros con

algo de valor para ellos En un puesto gerencial el uso de reorzamientos positivos para in1047298uir enla conducta con incentivos como elogios reconocimiento (con broches insignias o chamarras)asignaciones especiales o actividades deseables aumentos de salario bonos y promociones Muchasorganizaciones como Kentucky Fried Chicken (KFC) otorgan recompensas para los ldquoempleadosdel mesrdquo Tupperware organiza rallies para sus vendedores y casi todos obtienen algo desde brocheshasta lujosos premios para los participantes de nivel superior El poder del liacuteder es una ortaleza ouna debilidad con base en la capacidad para castigar y recompensar a los seguidores Una parte im-portante del poder de recompensa es tener control sobre la obtencioacuten y la asignacioacuten de recursos21

Uso adecuado del poder de recompensa Cuando los empleados hacen un buen trabajo de-ben ser recompensados como lo analizamos con la teoriacutea de la motivacioacuten del reorzamiento(Capiacutetulo 3) Al tratar con gerentes y personas de nivel superior sobre las que no tenemos nin-guna autoridad podemos aplicar la taacutectica de in1047298uencia de intercambio al orecer alguacuten tipo de

recompensa para cumplir nuestro objetivo El incentivo para el intercambio puede ser cualquiercosa de valor como recursos con los que no cuenten o que sean escasos inormacioacuten consejo oasistencia en otra tarea o apoyo poliacutetico y de carrera El intercambio es comuacuten y reciacuteproco22 (ldquoSihaces algo por miacute entonces hareacute algo por tirdquo o ldquoMe debes una para una recompensa uturardquo) locual se analizaraacute en la uacuteltima seccioacuten sobre poliacutetica organizacional

Incremento del poder de recompensa Para aumentar el poder de recompensa siga estos li-neamientos

bull Gane y mantenga el control sobre el desempentildeo de los empleados que se evaluaraacuten y determi-ne sus aumentos de salario promociones y otras recompensas

bull Descubra lo que otros valoran y con eso tratan de recompensar a las personasbull Haga saber a los demaacutes que usted controla las recompensas y establezca los criterios para asig-

narlas

Poder coercitivoEl uso del poder coercitivo implica el castigo y la retencioacuten de las recompensas para in1047298uir en elcumplimiento Tambieacuten recibe el nombre de taacutectica de in1047298uencia de presioacuten Desde el miedo a lasreprimendas los periodos de prueba la suspensioacuten o el despido con recuencia los empleadosatienden las solicitudes de su gerente Otros ejemplos de poder coercitivo incluyen el maltrato verbal la humillacioacuten y el aislamiento Los miembros del grupo tambieacuten utilizan el poder coerci-tivo (presioacuten de los pares) para hacer cumplir las normas grupales

Uso apropiado del poder coercitivo El poder coercitivo es adecuado para mantener las reglasde disciplina y hacerlas cumplir Cuando los empleados no desean hacer lo solicitado el podercoercitivo puede ser la uacutenica orma para obtener el cumplimiento Los empleados por lo generalresienten el uso del poder coercitivo de los gerentes por lo que debe mantenerse al miacutenimo ysolamente como uacuteltimo recurso

Incremento del poder coercitivo Para aumentar el poder coercitivo siga estos lineamientos

bull Obtenga autoridad para utilizar el castigo y la retencioacuten de recompensasbull No amenace precipitadamente no utilice la coercioacuten para manipular a otros o para obtener

beneficios personalesbull Sea persistente Si pedimos a los seguidores que hagan algo necesitamos realizar un segui-

miento para asegurarnos de que se realice

Trabajo 5-1Seleccione un gerenteactual o del pasadoque tenga o haya tenido poder coercitivoProporcione un ejemploespeciacute1047297co sobre coacutemousa o usoacute la recompensay el castigo para alcanzarun objetivo En generaliquestqueacute tan e1047297ciente es (ofue) este gerente parausar la recompensa y elcastigo)

Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO

51 Seguir oacuterdenes

Las fuerzas armadas son jeraacuterquicas por rango con base en el poder Los o1047297ciales tienden a daroacuterdenes a las tropas por medio del poder legiacutetimo Cuando se siguen las oacuterdenes el poder derecompensa es comuacuten Cuando no se siguen las oacuterdenes el poder coercitivo se usa con frecuen-cia para hacer que las tropas implementen la orden El condicionamiento de la milicia se centraen el respeto al poder de la autoridad y en el cumplimiento de las oacuterdenes normalmente sin

cuestionar la autoridad 1 iquestEs eacutetico y socialmente responsable ensentildear a las personas a seguir oacuterdenes sin cuestionar

la autoridad en la milicia o en cualquier otra organizacioacuten 2 iquestQueacute hariacutea usted si su jefe le pidiera seguir oacuterdenes que piensa que son poco eacuteticas (Algu-

nas opciones pueden ser soacutelo haacutegalo no diga nada pero no lo haga cuestione los motivosobserve de cerca lo que se le pide hacer acuda con el jefe de su jefe para asegurarse deque estaacute de acuerdo diacutegale a su jefe que no lo haraacute diacutegale a su jefe que lo haga eacutel mismodenuacutencielo ante una fuente externa como el gobierno o los medios etc)

3 iquestSeguir oacuterdenes es una buena justi1047297cacioacuten para las praacutecticas poco eacuteticas

Poder referenteEl poder referente estaacute basado en las relaciones personales de quien lo ejerce con otras personasTambieacuten recibe el nombre de taacutectica de in1047298uencia de atraccioacuten personal con base en la lealtad y laamistad El poder resulta principalmente de las relaciones con una persona que usa el poder Losliacutederes carismaacuteticos por lo general usan el poder reerente

Los liacutederes tambieacuten pueden usar la taacutectica de in1047298uencia de atraccioacuten inspiradora en la quese apela a los valores los ideales y las aspiraciones del seguidor o se incrementa la confianzapersonal al desplegar sus sentimientos para atraer las emociones y el entusiasmo del seguidorAsiacute la persuasioacuten racional aplica la loacutegica mientras que la inspiradora apela a las emociones y alentusiasmo Por lo tanto en general los argumentos loacutegicos uncionan bien con las personas cuyaconducta estaacute maacutes in1047298uida por las emociones que por el pensamiento loacutegico

Para ser inspiradores necesitamos comprender los valores las esperanzas los miedos y las

metas de los seguidores Necesitamos ser positivos y optimistas y crear una visioacuten sobre coacutemoseraacuten las cosas cuando se cumple el objetivo Tambieacuten puede incluir la taacutectica de in1047298uencia decongraciamiento dentro de su atraccioacuten inspiradora

Uso apropiado del poder reerente Su uso es particularmente adecuado para las personas conun poder deacutebil o sin poder por posicioacuten como los pares Es necesario en los equipos autodirigi-dos porque el liderazgo debe compartirse

Incremento del poder reerente Para aumentar el poder reerente siga estos lineamientos

bull Desarrolle las habilidades para el trato con las personas que se ejercitan en todos los capiacutetulosRecuerde que no tenemos que ser gerentes para tener poder reerente

bull Trabaje en las relaciones con gerentes y pares

Poder expertoEl poder experto estaacute basado en las habilidades y los conocimientos de quien lo ejerce Ser unexperto hace que otras personas dependan de usted A menudo la gente respeta a un experto ymientras menos personas posean experiencia y conocimiento maacutes poder tendraacute eacutel23

Mientras maacutes personas busquen su consejo mayor seraacute su poder experto Normalmente losexpertos usan la taacutectica de in1047298uencia de persuasioacuten racional porque la gente cree que saben lo quedicen y que estaacuten en lo correcto




Uso adecuado del poder experto A menudo los gerentes particularmente en los niveles in-eriores son casi siempre expertos dentro de sus departamentos Los gerentes nuevos con re-cuencia dependen de los empleados que ya saben coacutemo unciona la organizacioacuten y coacutemo lograrque se hagan las cosas Por lo tanto los seguidores pueden tener una in1047298uencia considerable enel liacuteder El poder experto es undamental para los empleados que trabajan con personas de otrosdepartamentos y organizaciones

Incremento del poder experto Para aumentar el poder experto siga estos lineamientos

bull Para convertirse en un experto asista a todos los programas de ormacioacuten y educativos pro-porcionados por la organizacioacuten

bull Asista a las reuniones de sus asociaciones comerciales o proesionales y lea sus publicaciones(revistas o diarios) para mantenerse al tanto de las tendencias actuales en su campo Escribaartiacuteculos para publicacioacuten Convieacutertase en un uncionario en la organizacioacuten

bull Manteacutengase a la par de la nueva tecnologiacutea Oreacutezcase como voluntario para ser el primero enaprender algo nuevo

bull Proyecte un concepto positivo de usted mismo (Capiacutetulo 2)24 y deje que las personas conozcansu experiencia al desarrollar una reputacioacuten sobre ella

Poder por informacioacuten

El poder por informacioacuten estaacute basado en los datos de quien lo ejerce que otros desean El po-der por inormacioacuten implica el acceso a inormacioacuten vital el conocimiento y el control sobre sudistribucioacuten hacia los demaacutes25 Con recuencia los gerentes tienen acceso a inormacioacuten que noestaacute disponible para los subordinados lo cual les da poder Los gerentes tambieacuten coniacutean en susempleados para obtener inormacioacuten lo que les otorga un poco de poder Algunos asistentesadministrativos poseen maacutes inormacioacuten y son maacutes uacutetiles para responder preguntas que los ge-rentes para los que trabajan

Uso apropiado del poder por inormacioacuten Una parte importante del trabajo del gerente estransmitir la inormacioacuten A menudo los empleados acuden a los gerentes en busca de datos so-bre queacute hacer o coacutemo hacerlo Los liacutederes usan el poder por inormacioacuten al aplicar la persuasioacutenracional y recuentemente con las atracciones inspiradoras

Incremento del poder por inormacioacuten Para aumentar el poder por inormacioacuten siga estoslineamientos

bull Haga que la inormacioacuten 1047298uya hacia ustedbull Conozca lo que pasa en la organizacioacuten Participe en comiteacutes porque esto provee inormacioacuten

y es una oportunidad para incrementar el poder por conexioacutenbull Desarrolle una red de uentes de inormacioacuten y reuacutena datos a partir de ella26 Maacutes adelante en

este capiacutetulo aprenderaacute coacutemo hacer contactos

Poder por conexioacutenEl poder por conexioacuten estaacute basado en las relaciones del usuario con las personas in1047298uyentes Elpoder por conexioacuten tambieacuten es una orma de poliacutetica el tema de nuestra siguiente seccioacuten prin-cipal Las conexiones correctas pueden otorgar poder o al menos la percepcioacuten de tener poderSi la gente sabe que usted tiene amistad con las personas que poseen poder es maacutes probable quehagan lo que usted les solicita

Algunas veces es diiacutecil in1047298uir en otros por siacute solo Con una taacutectica de in1047298uencia de coalicioacuten usted utiliza su relacioacuten con las personas in1047298uyentes para persuadir a otros de que cumplan suobjetivo Mientras maacutes personas logre poner de su lado maacutes in1047298uencia tendraacute en los demaacutes Lascoaliciones tambieacuten son una estrategia poliacutetica una taacutectica que analizaremos de nuevo maacutes ade-lante en este capiacutetulo

Uso apropiado del poder por conexioacuten Cuando usted busca un trabajo o una promocioacuten lasconexiones pueden ser uacutetiles La afirmacioacuten ldquoNo es lo que sabes es a quieacuten conocesrdquo tiene muchode verdad El poder por conexioacuten tambieacuten puede ayudarle a conseguir los recursos que necesita27

Trabajo 5-2

Trabajo 5-3

Seleccione un trabajoactual o del pasado iquestAquieacuten acudiacutea o (acude)en busca de experiencia

e informacioacutenEjempli1047297que unaocasioacuten en la que hayaacudido a alguien enbusca de experiencia oinformacioacuten

1 Piense en un gerenteactual o del pasadoiquestQueacute tipo de poderusa (o usaba) conmayor frecuenciaExplique

2 iquestCuaacutel de las dossugerencias paraincrementar la basede su poder son lasmaacutes relevantes parausted Explique

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 5-4Proporcione tresdiferentes taacutecticas dein1047298uencia que usted oalguien maacutes usaron paralograr un objetivo en

una organizacioacuten para laque hayan trabajado

Aplicacioacuten alIncremento del poder por conexioacuten Para aumentar el poder por conexioacuten siga estos linea-mientos

bull Ampliacutee su red de contactos con gerentes importantes que tengan poderbull Uacutenase a los grupos populares y a las asociaciones y clubes ldquoadecuadosrdquo Participar en deportes

como el gol puede ayudarle a conocer a las personas in1047298uyentesbull Siga los lineamientos para usar la taacutectica de in1047298uencia de coalicioacuten Cuando quiera algo iden-

tifique a las personas que le pueden ayudar a lograrlo haga alianzas y poacutengalas de su ladobull Haga que las personas sepan su nombre Obtenga toda la publicidad que pueda que las perso-nas en el poder conozcan sus logros enviacuteeles notificaciones sin sonar como un anarroacuten

Ahora que ha leiacutedo sobre las nueve taacutecticas de in1047298uencia dentro de los siete tipos de poderconsulte la Figura 51 para una revisioacuten y evaluacutee su capacidad para practicarlas en las Aplicacio-nes del concepto 5-1 y 5-2 Despueacutes complete la Autoevaluacioacuten 5-1 para comprender mejor laorma en la que los rasgos de su personalidad se relacionan con la manera de usar el poder y lastaacutecticas de in1047298uencia para obtener lo que quiere

APLICACIOacuteN DEL CONCEPTO 5-1Taacutecticas de in1047298uenciaPara cada situacioacuten seleccione la taacutectica individual adecuada que mejoraraacute sus oportunidades de obtener el resultado deseado

Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada a1047297rmacioacuten

a persuasioacuten racional d congraciamiento g coalicioacuten

b atraccioacuten inspiradora e atraccioacuten personal h legitimizacioacuten

c consulta f intercambio i presioacuten

1 Sonia se resiste a ayudar a un colaborador pensando ldquoiquestQueacute obtengo yordquo

2 Usted tiene un empleado Hank con un gran ego y que en ocasiones es temperamental Quiere que Hank complete una

tarea antes de lo programado 3 Usted cree que ha cumplido tareas que merecen un incremento de salario por lo que decide pediacuterselo a su gerente

4 El comiteacute en el que usted participaraacute la siguiente semana elegiraacute funcionarios Las nominaciones y las elecciones serealizaraacuten al mismo tiempo A usted le interesa ser presidente pero no quiere nominarse ni quiere concursar y perder

5 Su empleada Nikki regularmente se retrasa en la entrega de las tareas asignadas Ahora la que usted le asignoacute es muyimportante y se debe realizar a tiempo

6 Usted tiene una idea sobre coacutemo incrementar el desempentildeo de su departamento pero no estaacute muy seguro de sifuncionaraacute o si agradaraacute a los empleados

7 Usted es un gerente de produccioacuten y escucha rumores acerca de que la compantildeiacutea compraraacute equipo de fabricacioacutennuevo de alta tecnologiacutea Le gustariacutea saber si es cierto y en ese caso si usted lo recibiraacute Conoce a una persona en eldepartamento de Compras por lo que decide contactarla y tratar de descubrirlo

8 La persona de Compras de la situacioacuten 7 le proporciona la informacioacuten que usted buscaba Despueacutes ella le llama para

pedirle algunos datos 9 Algunos de sus empleados no fueron hoy a trabajar y usted tiene una orden grande que un representante de ventas dijo

que debiacutea entregarse hoy Seraacute difiacutecil que el pequentildeo equipo cumpla con la fecha liacutemite

10 Aunque los miembros del equipo en la situacioacuten 9 aceptaron esforzarse por cumplir la fecha liacutemite le gustariacuteaproporcionar un poco de ayuda ademaacutes de la suya Tiene un asistente administrativo no sindicalizado que no trabaja enoacuterdenes de procesamiento Decide hablar con eacutel sobre trabajar con el equipo hoy





Uso del poder Identi1047297que el tipo correspondiente de poder que se debe utilizar en cada situacioacuten para obtener los mejores resultados Escriba la

letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso

a coercitivo d referente

b por conexioacuten e por informacioacuten o experto

c de recompensa o legiacutetimo

11 Uno de sus mejores trabajadores Carl quien necesita poca direccioacuten por parte de usted no se estaacute desempentildeando deacuerdo con el estaacutendar Usted cree que un problema personal afecta su trabajo

12 Un comiteacute que es muy poliacutetico asigna dinero para recursos Usted desea un camioacuten maacutes grande que ayude a su equipoa ser maacutes productivo

13 Una de sus mejores trabajadoras Latoya desea ser gerente Ella le pide apoyo para una promocioacuten

14 Shawn no trabaja mucho hoy Como pasa en ocasiones dice que no se siente bien pero que no puede tomarse tiemposin salario Hay trabajo que debe hacerse hoy

15 Usted asigna a Helen una tarea y le especi1047297ca exactamente coacutemo debe hacerse Ella ignora sus instrucciones y la tarea

no cumple con la solicitud del cliente No es la primera vez que esto pasa

Taacutecticas de in1047298uencia poder y rasgosde la personalidad

AUTOEVALUACIOacuteN 5-1

Revise las nueve taacutecticas de in1047298uencia iquestCuaacuteles usa con mayor frecuencia para conseguir lo que quiere Tambieacuten revise susejercicios de autoevaluacioacuten del per1047297l de personalidad en el Capiacutetulo 2

Extraversioacuten-alta necesidad de poder Si tiene una gran necesidad de poder usted es apto para in1047298uir en otros y lo disfruta Teme perder y cuando no obtiene

lo que quiere se molesta Por ello es propenso a utilizar meacutetodos maacutes duros de in1047298uencia y poder como la presioacuten elintercambio las alianzas y la legitimizacioacuten que otros tipos de personalidad Ademaacutes es probable que disfrute el uso de lapersuasioacuten racional y no comprende porqueacute las personas no piensan o ven las cosas de la manera en la que usted lo haceTenga cuidado y utilice el poder socializado en lugar del personalizado para in1047298uir en otros

Afabilidad-alta necesidad de a1047297liacioacutenSi usted tiene una gran necesidad de a1047297liacioacuten es apto para estar menos preocupado sobre la in1047298uencia en otros y la ob-tencioacuten de poder en lugar de arreglaacuterselas con ellos Por ello es maacutes propenso a utilizar meacutetodos maacutes suaves de in1047298uenciacomo las atracciones personal e inspiradora y el congraciamiento asiacute como la persuasioacuten racional Es posible que no bus-que el poder e incluso que lo evite

Escrupulosidad-gran necesidad de logroSi tiene una gran necesidad de logro en general se encuentra entre los otros dos enfoques para in1047298uir en los demaacutes Por

lo comuacuten tiene metas claras y trabaja duro para obtener lo que desea lo cual a menudo requiere in1047298uir en otros paraayudarle Usted no quiere el poder en siacute mismo sino para obtener lo que quiere Sin embargo disfruta jugar de acuerdo conlas reglas y quizaacute use la persuasioacuten racional con frecuencia

Con base en la informacioacuten previa describa brevemente la manera en la que su personalidad afecta las formas en lasque intenta in1047298uir en otros




1 iquestQueacute fuentes y tipos de poder utiliza Mark Cuban y por queacute ha tenido problemas con el poder

Mark Cuban estaacute acostumbrado a obtener lo que quiere y desea ser famoso e in1047298uyente mientras intenta reordenar el pano-rama de los deportes profesionales y el entretenimiento Como propietario de muacuteltiples negocios goza del poder por posicioacutenComo duentildeo de empresas posee poder legiacutetimo y recompensa a sus empleados por hacer un buen trabajo Ha utilizado el

poder coercitivo (despidioacute al entrenador de los Mavericks) tiene un poco de poder referente y es considerado un exper to enlos negocios Tambieacuten posee poder por informacioacuten y tiene conexiones con algunas personas in1047298uyentesEn el lado oscuro su comportamiento le ha costado dinero y respeto ya que no es el tiacutepico duentildeo de un equipo deportivo

profesional que observa los juegos desde el palco del propietario Se sienta junto a la banca del equipo de los Mavericks y lesgrita Ha salido a la cancha durante los juegos y escucha cuando el equipo se reuacutene antes de un partido Cuban ha irrumpidoen los vestidores y maldecido a los jugadores cuando pierden tambieacuten ha reprendido a los aacuterbitros lo cual le ha atraiacutedo multasy problemas con la NBA


Poliacutetica organizacionalAl igual que las nueve taacutecticas de in1047298uencia (consulte la Figura 51) se usan dentro de los sietetipos de poder tambieacuten se aplican en la poliacutetica organizacional En esta seccioacuten se analiza la

naturaleza de la poliacutetica organizacional el comportamiento poliacutetico y los lineamientos para de-sarrollar las habilidades poliacuteticas Pero primero determine cuaacutel es su comportamiento poliacutetico alcompletar la Autoevaluacioacuten 5-2

Uso del comportamiento poliacuteticoAUTOEVALUACIOacuteN 5-2

Seleccione la respuesta que describa mejor su uso real o planeado del siguiente comportamiento en el trabajo Coloqueun nuacutemero del 1 al 5 en la liacutenea antes de cada a1047297rmacioacuten

1 mdash 2 mdash 3 mdash 4 mdash 5Rara vez En ocasiones Normalmente

1 Utilizo mis contactos personales para obtener un trabajo y promociones

2 Intento descubrir lo que pasa en todos losdepartamentos organizacionales

3 Me visto igual que las personas que tienen podery asumo los mismos intereses (veo o juegociertos deportes me uno a los mismos clubesetc)

4 Busco expresamente contactos y redes congerentes de nivel superior

5 Si un gerente de nivel superior me ofreceun aumento de salario y una promocioacuten querequiera mudarme acepto aunque no deseehacerlo

6 Me llevo bien con todos incluso con los que seconsidera que es difiacutecil llevarse bien

7 Trato de hacer que las personas se sientanimportantes al hacerles cumplidos

8 Hago favores a otros y uso sus favores a cambioagradezco a las personas y les enviacuteo notas deagradecimiento

9 Trabajo para desarrollar una buena relacioacutenlaboral con mi gerente

10 Pido consejos a mi gerente y a otras personas

11 Cuando una persona se opone a miacute sigo trabajando para mantener con ella una relacioacutenlaboral positiva

12 Soy corteacutes simpaacutetico y positivo con otros

13 Cuando mi gerente comete un error no lo sentildealopuacuteblicamente

14 Soy maacutes cooperativo (me comprometo) quecompetitivo (busco hacer las cosas a mi manera)

15 Digo la verdad




Uso del comportamiento poliacutetico (continuacioacuten)AUTOEVALUACIOacuteN 5-2

16 Evito decir cosas negativas sobre mi gerente y otraspersonas a sus espaldas

17 Trabajo continuamente para que las personas

me reconozcan por mi nombre y mi rostro alpresentarme

18 Pregunto a algunos clientes y a las personassatisfechas que conocen mi trabajo para que migerente conozca cuaacuten bien lo estoy haciendo

19 Trato de ganar concursos y obtener premiosbroches y otras recompensas

20 Enviacuteo noti1047297caciones sobre mis logros a los gerentesde nivel superior y boletines informativos a lacompantildeiacutea

Para determinar su comportamiento poliacutetico general

sume los 20 nuacutemeros que seleccionoacute como respuestas Elnuacutemero iraacute de 20 a 100 Mientras maacutes alta sea su puntua-cioacuten maacutes poliacutetico seraacute su comportamiento Coloque supuntuacioacuten aquiacute y en el continuo maacutes abajo

20 mdash 30 mdash 40 mdash 50 mdash 60 mdash 70 mdash 80 mdash 90 mdash 100No poliacutetico Poliacutetico

Para determinar el uso del comportamiento poliacuteticoen las cuatro aacutereas sume los nuacutemeros para las siguientespreguntas y diviacutedalo entre el nuacutemero de preguntas para

obtener su puntuacioacuten promedio en cada aacuterea

A Aprendizaje de la cultura organizacional y participantes del

poder

Preguntas 1ndash5 total dividido entre 5 =B Desarrollo de buenas relaciones laborales especialmente con

su jefe

Preguntas 6ndash12 total dividido entre 7 =C Ser un trabajador en equipo honesto y leal

Preguntas 13ndash16 total dividido entre 4 =D Obtencioacuten de reconocimiento

Preguntas 17ndash20 total dividido entre 4 =

Mientras maacutes alta sea la puntuacioacuten promedio de losincisos AndashD maacutes utiliza ese tipo de comportamiento po-liacutetico iquestTiende a utilizarlas equitativamente o a usar unasmaacutes que otras

Resultadode aprendizaje


3

4

Analizar la forma en la que se relacionan el poder y la poliacutetica

Describir coacutemo el dinero y la poliacutetica se usan de manera similar

La naturaleza de la poliacutetica organizacionalLas organizaciones son poliacuteticas28 ya que son un proceso social29 y el poder y la poliacutetica estaacuten re-lacionados30 La poliacutetica es el proceso que consiste en obtener y utilizar el poder Algunos gerentescreen que participar en el juego poliacutetico no es necesario y que progresaraacuten soacutelo con base en su des-empentildeo laboral Sin embargo no podriacutean estar maacutes equivocados porque los resultados de la investi-gacioacuten apoyan que las habilidades poliacuteticas son necesarias para ascender por la escalera corporativao por lo menos para evitar ser expulsados ya que muchas prometedoras carreras en administracioacutense han descarrilado a causa de las habilidades poliacuteticas deficientes31 El grado de importancia de lapoliacutetica variacutea de una organizacioacuten a otra Sin embargo las maacutes grandes tienden a ser maacutes poliacuteticasy mientras maacutes alto sea el puesto gerencial maacutes importante se vuelve la poliacutetica

La poliacutetica como medio de intercambioAl igual que el poder la poliacutetica con recuencia tiene una connotacioacuten negativa debido a laspersonas que abusan del poder poliacutetico Una orma positiva de ver la poliacutetica es reconocer que setrata simplemente de un medio social de intercambio La teoriacutea del intercambio social observa elintercambio entre las personas como ldquosocialrdquo en oposicioacuten a la economiacutea que supone un inter-cambio con la naturaleza




Al igual que el dinero la poliacutetica en siacute y por siacute misma no es inherentemente buena ni malaEs simplemente un sistema para hacer que las cosas se hagan o para obtener lo que se desea Ennuestra economiacutea el dinero es el medio de intercambio (moneda tangible) en una organizacioacutenla poliacutetica social es el medio de intercambio (comportamiento poliacutetico) Los avores son la mo-neda con la que se compra la productividad y se obtiene la buena voluntad El comportamientopoliacutetico crea energiacutea y compromiso una moneda valiosa32

Los liacutederes poliacuteticamente eectivos presentan recursos para cumplir las metas personales y

proesionales a traveacutes del poder y la in1047298uencia de sus relaciones Por lo tanto la habilidad poliacuteticano se trata de aprovecharse o de traicionar a otros para mejorar el intereacutes propio a expensas de losdemaacutes sino de construir relaciones que le ayudaraacuten a cumplir sus objetivos33

Comportamiento poliacuteticoLa manera en que usted maneje la poliacutetica aecta directamente su eacutexito34 La creacioacuten de redes lareciprocidad y las coaliciones son conductas poliacuteticas organizacionales comunes

Creacioacuten de redesLa creacioacuten de redes (networking ) es una aceta vital de las habilidades poliacuteticas35 Es el

proceso que consiste en desarrollar relaciones con el objetivo de socializar y hacer poliacutetica Los ge-rentes exitosos pasan maacutes tiempo creando redes que los gerentes promedio por lo que establecer

una red de contactos en curso le ayudaraacute a generar un cambio para cumplir sus objetivos 36 Lacreacioacuten de redes es tan importante para el eacutexito de su carrera que lo analizaremos como nuestrasiguiente seccioacuten principal despueacutes de terminar los otros anaacutelisis de habilidades poliacuteticas

ReciprocidadEl uso de la reciprocidad implica la creacioacuten de obligaciones y el desarrollo de alianzas y su uso

para cumplir con los objetivos Observe que la taacutectica de in1047298uencia de intercambio se utiliza conla reciprocidad Cuando las personas hacen algo por usted incurre en una obligacioacuten que ellasesperan que se retribuya maacutes adelante Cuando usted hace algo por las personas crea una deudaque puede cobrar en un uturo cuando necesite un avor iquestHacer cosas (avores) unos por otrosno orma parte de las relaciones37 Las relaciones reciacuteprocas en curso construyen la comunidadnecesaria para cumplir sus objetivos38 y la reciprocidad construye la confianza en las relaciones

de intercambio social39

A continuacioacuten le damos un consejo para incrementar sus probabilidades de obtener la ayudade otros Al pedir ayuda utilice la palabra favor porque su simple mencioacuten puede persuadir a losdemaacutes para ayudarle Las personas tienen una respuesta rutinaria modal para una solicitud deavor que es ldquoSiacute claro iquestqueacute necesitasrdquo Asiacute que use la pregunta ldquoiquestMe podriacuteas hacer un avorrdquo

CoalicionesEl uso de coaliciones como taacutectica de in1047298uencia es un comportamiento poliacutetico Cada parte ayu-da a las otras a obtener lo que quieren Mientras la reciprocidad y la creacioacuten de redes se utilizannormalmente para lograr objetivos en curso las coaliciones o alianzas se establecen para lograruno especiacutefico Una taacutectica poliacutetica al desarrollar alianzas es la cooptacioacuten Eacutesta es el proceso dehacer que una persona cuyo respaldo usted necesita se una a su coalicioacuten en lugar de competir

con ustedLa realidad de la vida organizacional es que las decisiones maacutes importantes las toman las coa-liciones ubicadas uera de la reunioacuten ormal en la que se toma la decisioacuten Por ejemplo digamosque usted orma parte de un equipo y que el capitaacuten es seleccionado por la nominacioacuten y el votode los integrantes Si usted quiere ser capitaacuten puede ser poliacutetico y preguntar a sus compantildeeros deequipo cercanos por quieacuten votaraacuten para tratar de obtener sus votos y si le apoyan puede pedirlesque lo promuevan para capitaacuten con los demaacutes Si la mayoriacutea del equipo dice que votariacutea por usted

Trabajo 5-5Proporcione un ejemplosobre coacutemo la creacioacutende redes la reciprocidado la coalicioacuten se usaronpara lograr un objetivoorganizacional

Aplicacioacuten al




baacutesicamente ha ganado la eleccioacuten al construir una coalicioacuten incluso antes de que el entrenadorcomience la reunioacuten la nominacioacuten y el voto Si no obtiene el apoyo de sus compantildeeros cercanosy de los demaacutes puede dejar de esorzarse por establecer la coalicioacuten ya que sabe que perderaacute Estemismo proceso de construccioacuten de alianzas se utiliza para in1047298uir en todos los tipos de decisiones

Los siguientes lineamientos se pueden usar con cualquiera de los tres comportamientos po-liacuteticos Antes de considerar coacutemo desarrollar las habilidades poliacuteticas revise la Figura 52 queconsiste en una lista de comportamientos poliacuteticos y lineamientos

2 iquestPor queacute la poliacutetica organizacional es importante para las empresas de Mark Cuban

Mark Cuban ha utilizado claramente la poliacutetica con el 1047297n de obtener y usar el poder para la creacioacuten de su imperio de ne-gocios Para el propietario de diferentes empresas la poliacutetica organizacional no es tan importante como usar las habilidadespoliacuteticas fuera de la organizacioacuten La NBA es una asociacioacuten integrada por numerosos propietarios de equipos de modo quela poliacutetica es importante para hacer cambios en la liga A causa de la conducta de Cuban los propietarios de la NBA votaronpara aprobar reglas de compor tamiento que en realidad estaban disentildeadas para eacutel Los comisionados de la NBA dijeron quelos reglamentos maacutes estrictos se crearon para prevenir que los propietarios individuales eclipsaran los siguientes juegos Cubanestaba tan molesto que abandonoacute la reunioacuten antes de la votacioacuten Por lo tanto eacutel puede mejorar sus habilidades poliacuteticasorganizacionales


FIGURA 52

Comportamiento poliacutetico y lineamientos para desarrollar las habilidades poliacuteticas

copy C


Comprender la cultura organizacional

bull Aprender la cultura organizacional y participar del poder

bull Desarrollar buenas relaciones laborales

especialmente con su gerente

bull Ser un trabajador en equipo

honesto y leal

bull Obtener reconocimiento

Creacioacuten

de redes

Reciprocidad Coaliciones

Lineamientos para desarrollar habilidades poliacuteticasLos investigadores han descubierto que las mujeres y las minoriacuteas por lo general tienen habilida-des poliacuteticas deacutebiles y tendraacuten muchas maacutes oportunidades para el progreso si las ampliacutean y ejer-citan40 Carly Fiorina mencionoacute que ella perdioacute su trabajo como CEO de HP a causa de la poliacuteticaLa implementacioacuten exitosa de los lineamientos de comportamiento que se han presentado aquiacutepuede resultar en el incremento de las habilidades poliacuteticas Sin embargo si usted no acepta uncomportamiento poliacutetico particular no lo utilice No tiene que usar todos los comportamientospoliacuteticos para tener eacutexito Aprenda lo necesario en la organizacioacuten para la que trabaja mientrassigue los lineamientos

Comprenda la cultura organizacional y a las personas con poderDesarrolle su poder por conexioacuten al hacer poliacutetica Es natural especialmente para las personas joacutevenes adoptar un enoque puramente racional rente a un trabajo sin considerar la poliacutetica Sin




embargo muchas decisiones de negocios no son muy racionales se basan en el poder y la poliacuteti-ca Aprenda los valores y las creencias culturales compartidos (Capiacutetulo 10) y coacutemo uncionan losnegocios y la poliacutetica en el lugar donde usted trabaja Aprenda a leer entre liacuteneas

En todas las organizaciones existen algunos participantes clave poderosos Su gerente es unparticipante clave para usted41 No descubra solamente quieacutenes son los gerentes comprenda loque hace importante a cada uno Al comprenderlos puede adaptar la presentacioacuten de sus ideas yel estilo para ajustarse a las necesidades de cada persona42 Por ejemplo algunos gerentes quieren

ver ciras y estadiacutesticas financieras detalladas mientras otros no Algunos esperan que se les sigacontinuamente mientras que otros pensaraacuten que los estaacute molestando

Revise la Autoevaluacioacuten 2 preguntas 1 a 5 Usted puede utilizar estas taacutecticas para incre-mentar sus habilidades poliacuteticas Haga contacto con los participantes del poder Intente hacerlesavores para ayudarles43 Al desarrollar coaliciones haga que los participantes esteacuten de su ladoAl seleccionar un mentor trate de saber quieacuten es bueno en la poliacutetica organizacional para quele ensentildee Ademaacutes observe a las personas que las demaacutes personas consideran buenas e imite sucomportamiento

Desarrolle buenas relaciones laborales especialmente con su jefeLa capacidad para trabajar bien con otros es vital para el eacutexito de su carrera y es una base impor-tante de la poliacutetica44 Mientras maacutes agrade usted a las personas y mientras maacutes lo respeten maacutes

poder obtendraacute A menudo los gerentes promueven que los liacutederes inormales supervisen a suspares Enoqueacutemonos en la relacioacuten con nuestro jee ya que actualmente es el principal indica-dor de satisaccioacuten laboral

Progreso Si queremos progresar necesitamos tener una buena relacioacuten laboral con nuestro jee su gerente dice que usted tiene un desempentildeo de nivel superior Normalmente su jee le pro-porciona evaluaciones del desempentildeo ormal que son las bases principales para los aumentos desalario y las promociones Sea justo o no muchas evaluaciones estaacuten in1047298uidas por la relacioacuten delgerente con el empleado Si usted agrada a su gerente y eacuteste lo apoya tiene maacutes posibilidades deobtener una revisioacuten buena aumentos de salario y promociones Si pierde el apoyo de sus jeeses muy probable que pierda su progreso dentro de la organizacioacuten 45 Le ayuda a expresar ideaspropias como si ueran las de sus gerentes y lo complementan46

Haga maacutes de lo que se requiere Los supervisores tambieacuten proporcionan iacutendices maacutes altos alos empleados que comparten sus metas (congruencia de metas) y prioridades que a los que no lohacen47 Por lo tanto conozca lo que su gerente espera de usted (indicadores clave del desempentildeoy objetivos) y haacutegalo48 Supere o por lo menos cumpla con las echas liacutemite y no las pierda Im-presione a su jee al hacer maacutes de lo que se le pide

Comparta las malas noticias Es comuacuten no decir al gerente las malas noticias Pero si tiene unproblema en el trabajo no evite deciacuterselo Muchos gerentes y pares disrutan que se les pidaun consejo Si se encuentra por debajo de lo programado para cumplir una echa liacutemite impor-tante y su gerente lo descubre por parte de otros es embarazoso en especial si su jee se enterapor su gerente Ademaacutes evite poner en evidencia a su gerente en puacuteblico por ejemplo duranteuna reunioacuten

No acuda al jee de su gerente Si no puede llevarse bien con su gerente y estaacute en con1047298icto evite

acudir con el jee de su jee para resolver el con1047298icto Existen dos peligros al hacerlo Primero laposibilidad de que por su buen trabajo tengan una buena relacioacuten laboral entre ellos y el jee sepondraacute de parte de su gerente Incluso si el jee de nivel superior estaacute de acuerdo con usted esprobable que usted dantildee su relacioacuten con su gerente Eacuteste tomaraacute consciente o inconscientementealguna orma de represalia como darle a usted una revisioacuten de bajo desempentildeo lo cual puededantildearlo a largo plazo




Revise la Autoevaluacioacuten 2 preguntas 6 a 12 Usted puede usar estas taacutecticas para pereccio-nar sus habilidades poliacuteticas Incluya a su gerente en su red trate de hacerle avores e incluacuteyalo ensus alianzas Utilice la taacutectica de congraciamiento con todos iquestCuaacutendo ue la uacuteltima vez que dijoun elogio a alguien incluyendo a su gerente iquestCuaacutendo ue la uacuteltima vez que envioacute una nota deelicitacioacuten o agradecimiento

Sea un trabajador en equipo honesto y leal

Muchos gerentes recompensan la lealtad49

La conducta eacutetica es importante para el poder orga-nizacional y la poliacutetica50 Algunos chismes sobre traicioacuten pueden ayudarle a obtener beneficios acorto plazo a partir de dicha conducta pero a largo plazo en general son poco exitosos ya que acambio otros los menosprecian En cualquier organizacioacuten debe ganarse el respeto y la confianzade otros51 Existen muy pocos trabajos si es que los hay en los que los objetivos se pueden lograrsin el apoyo de un grupo o equipo La tendencia es hacia el trabajo en equipo52 por lo que si noes un trabajador en equipo debe ocuparse de ello

Revise la Autoevaluacioacuten 2 preguntas 13 a 16 Puede usar estas taacutecticas para pereccionar sushabilidades poliacuteticas Sea un trabajador en equipo honesto y leal en su red en su reciprocidad ycon los miembros de su coalicioacuten

Obtenga reconocimiento

Hacer un gran trabajo no le ayuda a progresar en una organizacioacuten si nadie lo sabe o nadie sabequieacuten es usted El autor Ken Blanchard dice ldquoLo que sabes no es lo que cuenta es a quieacutenes co-noces y lo que ellos creen acerca de tirdquo53 El reconocimiento y conocer a los individuos poderosos van de la mano Usted quiere que las personas de nivel superior en la organizacioacuten conozcan suexperiencia y las contribuciones que hace para ellos y la organizacioacuten54

Revise la Autoevaluacioacuten 2 preguntas 17 a 20 Puede utilizar estas taacutecticas para incrementarsus habilidades poliacuteticas Deje que las personas en su red y alianzas y las personas con las quehace intercambios conozcan sus logros Tambieacuten puede participar en comiteacutes y tratar de conver-tirse en un uncionario lo cual da reconocimiento a su nombre

Trabajo 5-6iquestCuaacutel de las dossugerencias paradesarrollar lashabilidades poliacuteticas esla maacutes relevante parausted Explique

Aplicacioacuten al


Conducta poliacuteticaIdenti1047297que la conducta en cada situacioacuten como una conducta poliacutetica efectiva o no efectiva Escriba la letra apropiada en el espacio

en blanco antes de cada inciso

a efectiva b no efectiva

16 La gerente Breonna tiene que entregar un reporte diario al mediodiacutea Lo entrega alrededor de las 1100 am el viernespor lo que puede encontrarse con algunos ejecutivos a quienes conocioacute a esa hora Durante los otros diacuteas Breonnaentrega el reporte alrededor del mediodiacutea de camino a comer

17 Jamal toma lecciones de golf para poderse unir al grupo de golf de la compantildeiacutea en el que participan algunos ejecutivos

18 Un gerente toma una decisioacuten inadecuada y Chris informa a su jefe sobre eacutesta

19 Sonia realmente quiere hacer un excelente trabajo por lo que evita socializar en la o1047297cina

20 Juan envioacute un repor te de desempentildeo muy positivo a tres ejecutivos que no solicitaron copias






Robert N LussierChristopher F Achua

Teoriacutea aplicacioacuten y desarrollo de habilidades 6a ed

liderazgo





Liderazgo














usada bajo permiso




ISBN 978-1-285-86635-2





1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13


habilidades 6a ed








Latinoameacuterica





Luciana Rabuffetti



Editora




Imagen de portada






Contenido breve

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv








6









Glosario 474

Iacutendice 481

v



Contenido

vi

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv



CAPIacuteTULO 1















CAPIacuteTULO 2









CAPIacuteTULO 3











CONTENIDO vii






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo





usada bajo permiso




ISBN 978-1-285-86635-2





1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13


habilidades 6a ed








Latinoameacuterica





Luciana Rabuffetti



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Contenido breve

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv








6









Glosario 474

Iacutendice 481

v



Contenido

vi

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv



CAPIacuteTULO 1















CAPIacuteTULO 2









CAPIacuteTULO 3











CONTENIDO vii






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


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In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


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a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

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Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



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Poder personal

















Tipos

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Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


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narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























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liderazgo



Contenido breve

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv








6









Glosario 474

Iacutendice 481

v



Contenido

vi

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv



CAPIacuteTULO 1















CAPIacuteTULO 2









CAPIacuteTULO 3











CONTENIDO vii






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





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FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


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In1047298uencia



Trabajo 1-1

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Aplicacioacuten al

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Aplicacioacuten al

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1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

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Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



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Poder personal

















Tipos

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Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

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Congraciamiento

De recompensa

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Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


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narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



Contenido

vi

Prefacio xiii

Agradecimientos xxv



CAPIacuteTULO 1















CAPIacuteTULO 2









CAPIacuteTULO 3











CONTENIDO vii






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


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In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

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jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

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Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



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Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



CAPIacuteTULO 2









CAPIacuteTULO 3











CONTENIDO vii






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo






CAPIacuteTULO 4










CAPIacuteTULO 5





viii CONTENIDO








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo








CAPIacuteTULO 6









CONTENIDO ix



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



CAPIacuteTULO 7







CAPIacuteTULO 8









x CONTENIDO




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo




CAPIacuteTULO 9






Resumen 346


CAPIacuteTULO 10










CONTENIDO xi






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo






CAPIacuteTULO 12






Glosario 474

Iacutendice 481

xii CONTENIDO



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



CAPIacuteTULO

1


















Roles informativos

Roles decisivos












Objetivos del libro




Flexibilidad


1












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo












































































grupo los resuelvan





DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



DilemaEacuteTICO





Resultado


FIGURA 11


Influencia


PersonasCambio


copy C
















In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo











In1047298uencia



Trabajo 1-1

Trabajo 1-2



Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al




Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



Trabajo 1-3

Trabajo 1-4

Trabajo 1-5






Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al








jetivos39














1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo









1 2 3 4 5






















FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


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narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo








FIGURA 12


copy C












a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo





a) teacutecnicas

b) interpersonales








Aplicacioacuten al









Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


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Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



Interpersonales


Informativos













FIGURA 13

Roles gerenciales







CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


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Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



CAPIacuteTULO

5










Poder

Fuentes de poder









Desarrollar su red


Mantener su red


Negociacioacuten

Coacutemo negociar



144



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




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narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

Trabajo 5-3





Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo



























Poder personal

















Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




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narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo











Tipos

Taacutecticas

Legiacutetimo

Legitimizacioacuten

Consulta


Congraciamiento

De recompensa

Intercambio

Coercitivo

Presioacuten

Por conexioacuten

Coaliciones



Llamadoinspirador

Experto


Referente




FIGURA 51


copy C






















narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


copy C







honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo












narlas








Aplicacioacuten al




DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









FIGURA 52


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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















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DilemaEacuteTICO




































Trabajo 5-2

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

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Aplicacioacuten al









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honesto y leal


Creacioacuten

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Trabajo 5-2

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Aplicacioacuten al

Aplicacioacuten al














































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















Aplicacioacuten al









FIGURA 52


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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























Aplicacioacuten al

















liderazgo













































































15 Digo la verdad

















poder


su jefe







3

4






















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honesto y leal


Creacioacuten

de redes






























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liderazgo
















poder


su jefe







3

4






















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honesto y leal


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honesto y leal


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