lideranca e gerenciamento
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Curso de Liderança e Gerenciamento para alunos de Gestão PúblicaTRANSCRIPT
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1UNIDADE
Funo Gerencial
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Objetivos
Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
Entender o que a Funo Gerencial; Conhecer as escolas de Recursos Humanos e as suas evolues; e Conhecer os novos conceitos e tendncias em gesto de pessoas.
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Unidade 1 Funo Gerencial
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Funo Gerencial
Caro estudante,
Seja bem-vindo Unidade 1. Nesta Unidade discutiremos a funo gerencial. Lembre-se de que estamos sua dispo-sio para esclarecer qualquer dvida.
Bom trabalho!
A funo gerencial sempre foi focalizada como o ponto crucial
do desempenho organizacional. O sucesso organizacional depende
direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades
internas ou externas, ou seja, o trabalho gerencial de extrema im-
portncia na defi nio e no alcance dos objetivos organizacionais, na
formulao e implementao de estratgias e na realizao da viso
de futuro da organizao.
Assim, apresentamos algumas questes para voc refl etir: Por que
razo alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros
continuam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade
e sucesso, enquanto outros fi cam na escurido? Seria uma questo de
personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que
em certas situaes alguns gerentes se do bem e outros se do mal?
Uma das principais caractersticas dos gerentes excelentes a
capacidade de selecionar e gerenciar pessoas. Pessoas so dotadas
de habilidades, conhecimentos e competncias que podem crescer,
impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes.
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Saiba que bons gerentes sabem se cercar de pessoas
excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem sele-
cionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo
com suas foras e potencialidades.
Embora a sabedoria convencional ponha forte nfase na experi-
ncia profi ssional ou no currculo pessoal ou ainda no que as pessoas
aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial
futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e
empreendedora. Como? Sabem colocar as pessoas nos lugares certos
onde elas tero mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe
para dot-la de habilidades e competncias necessrias. Sabem in-
teragir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as
pessoas pelos resultados alcanados. So lderes renovadores e no
simplesmente lderes de manuteno do status quo. Isso signifi ca
saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar
e reter talentos em sua equipe.
Assim, a seguir mostraremos no que consiste a funo gerencial,
a origem e a evoluo dos conceitos sob a tica da gesto de pessoas,
alm disso, apresentaremos tambm as principais tendncias de
funo gerencial.
Origem e Evoluo
O nico elemento comum a todas as organizaes, independen-
temente do porte, da fi nalidade, da natureza jurdica ou de qualquer
outra caracterstica, a existncia de pessoas.
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Mesmo que seja apenas uma. J vimos muitas organiza-es sem prdio, mquina, lucro e sem formalizao, mas, repetimos: voc j viu alguma organizao sem pessoas? Converse com seus colegas de curso sobre o assunto!
Podemos afi rmar que a relao entre pessoas e organizaes
sempre despertou confl itos, dos mais brandos aos mais calorosos.
Isso porque h uma relao de dependncia entre eles, sendo que
em determinados momentos um depende mais do outro. Nesses mo-
mentos, se os interesses de ambos no forem compatveis, o confl ito
ocorre. Para solucion-los, devemos pensar em criar condies para
que os resultados sejam os mais harmoniosos possveis. E aqui que
a gesto e a liderana se inserem.
Historicamente, as pessoas dependeram das organizaes, que
eram as detentoras dos meios necessrios para a o desempenho do
trabalho. Essa relao tem seu incio concomitante ao surgimento das
primeiras organizaes. Ivancevich (2008, p. 5) coloca a Revoluo
Industrial como o grande acontecimento que deu fundamento nova
e complexa sociedade industrial.
A Revoluo Industrial teve incio no sculo XVIII e durou,
segundo os historiadores, at meados do sculo XIX. Iniciou na
Europa, mas logo se espalhou pelo mundo e foi o evento que pro-
vocou a substituio do trabalho humano, manual e repetitivo pelo
uso de mquinas.
Esse fato inegavelmente modifi cou as bases da compreenso
que tnhamos sobre o trabalho, infl uenciando na sua diviso, nas
suas condies, nos padres sociais e nessa relao de dependncia
entre empregado e empregador. Podemos dizer at que foi esse fato
histrico que deu incio relao de emprego como conhecemos hoje.
Observando historicamente essa relao, retornando poca da
Revoluo Industrial, percebemos que as pessoas dependiam muito
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mais das organizaes que o inverso. Isso acontecia, pois o nmero
de pessoas que precisavam de emprego era superior ao volume de
fora de trabalho que as organizaes eram capazes de empregar.
Outro fator relevante nessa poca diz respeito natu-
reza das atividades desenvolvidas, que eram essencial-
mente repetitivas e operacionais. Voc j assistiu ao fi l-
me Tempos Modernos, de Charles Chaplin? Esse um
exemplo clssico dessa poca. Acesse para assistir ao
fi lme inteiro.
As pessoas atuavam como simples operadores das mquinas
que comeavam a surgir e eram facilmente substitudas. Existem
relatos histricos de que no havia qualquer relao formal de em-
prego naquela poca. Simplesmente as pessoas formavam imensas
fi las nos portes das indstrias, que abriam pontualmente e deixavam
entrar tantos quantos fossem necessrios para operar naquele dia. Ao
fi nal de expedientes de 14 a 16 horas consecutivas, as pessoas eram
pagas pelo dia de trabalho e eram dispensadas. No havia sequer a
preocupao em registrar quem trabalhava.
Experimente assistir a fi lmes dessa poca e voc certamente ir
notar tambm a forte presena de mulheres e de crianas entre esses
trabalhadores. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em funo
das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar.
Essa situao se dava porque, como j dissemos anteriormente,
eram os empresrios que detinham os meios de trabalho, ou seja, para
poder produzir tecido, por exemplo, era necessrio um tear. Utilizando
os teares artesanais, caseiros, no era mais possvel competir com
os profi ssionais, em termos de preo, custos e volume de produo.
Sendo assim, os trabalhadores (lembrando que eram principalmente
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mulheres) precisavam das fbricas para prover a renda familiar, antes
derivada da produo artesanal.
Sendo esse o objetivo e o perfi l das organizaes, a
aplicao do conceito de gesto do trabalho era funda-
mentalmente voltada para o controle da relao entre
produtividade e pagamento. Tal perodo fi cou caracte-
rizado como Seo de Pessoal.
Com o tempo, a dedicao abnegada ao trabalho e o no ques-
tionamento de ordens recebidas passaram a no ser sufi cientes.
A complexidade das mquinas foi aumentando e surgiu ento a ne-
cessidade da especializao da mo de obra. Desse modo, apareceu
a necessidade de criar os vnculos empregatcios.
Nesse cenrio, para considerar uma seo de pessoal efi ciente
bastava saber cuidar dos processos de admisso, pagamento de sa-
lrio, demisso e as obrigaes legais das organizaes que tambm
comeavam a surgir. Os recursos humanos, de acordo com Girardi,
Benetti e Oliveira (2008), eram vistos como custos fi xos e geridos de
forma paternalista, burocrtica e esttica.
Observe que com o passar do tempo, as pessoas foram perce-
bendo que a forma como as relaes de trabalho eram conduzidas no
estava sendo justa para ambas as partes (trabalhador e organizao)
e iniciou-se um movimento por melhores condies de trabalho.
As pessoas eram vistas como recursos necessrios para a pro-
duo, assim como os recursos materiais, fi nanceiros e as mquinas.
, portanto, nessa poca que surge o termo Recursos Humanos, to
amplamente difundido.
Tal qual um recurso, era considerado um profi ssional compe-
tente aquele que era rpido; evitava interrupes; e, principalmente,
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aquele que no pensava. Era comum nessa poca a expresso de que
o funcionrio era pago para trabalhar e no para pensar.
H outros vrios fatores que fazem com que as pessoas depen-
dam ainda hoje das organizaes. Os principais so aqueles relacio-
nados ao salrio, realizao profi ssional e s relaes sociais. De
onde veio essa informao? Ora, mediante aplicao de tcnicas de
gesto de pessoas que possibilitam chegar a essa concluso. Diante
das inmeras pesquisas existentes no pas, podemos verifi car que os
fatores mencionados esto sempre na dianteira da lista.
Atualmente, na era do conhecimento, as pessoas se tornaram
peas fundamentais nas organizaes, frequentemente rotuladas como
o mais importante recurso organizacional. Diante disso, a Gesto de
Pessoas vem tendo, cada vez mais, maior destaque nas organizaes
deixando de passar de um simples setor de promoes e preocupa-
es com a qualidade de vida no trabalho, para ser um setor-chave
na estratgia de crescimento das organizaes.
Muito bem, como est o seu entendimento sobre o assunto? Se surgirem dvidas, sugerimos que resolva essas dvidas antes de continuar seus estudos! muito importante que voc entenda o que estamos tratando at aqui para poder continuar seus estudos!
RH e as Escolas da Administrao
Como no poderia deixar de ser, todas as escolas estudadas pela
Teoria Geral da Administrao apresentam refl exos na evoluo his-
trica e conceitual da Gesto de Pessoas, no entanto, como voc ver
a seguir o contexto foi mudando e, consequentemente, a abordagem
de gesto de pessoas tambm.
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Portanto, a diviso do trabalho caracterstica da rea relacio-
nada com a Abordagem Cientfi ca, com fundamento na anlise
do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, desenvolvidos por
Taylor. Oriunda desses estudos tambm a necessidade de especiali-
zao do trabalhador, chamado nessa poca de operrios pelo fato
de serem simplesmente operadores de mquinas.
Nesse contexto, a funo gerencial estava fundamentada no
controle dos operrios e de suas tarefas, pois os trabalhadores pos-
suam funes operacionais e repetitivas, assim, a funo de gerente
consistia na fi scalizao das atividades e no controle do tempo e do
desempenho dos trabalhadores.
Como o pagamento nessa poca era feito por produtividade, os
incentivos salariais tm forte relao com a Escola Cientfi ca, tambm
pela sua viso de homem como o chamado homem econmico,
movido pelo fator fi nanceiro.
Lembre-se: mesmo que superficialmente, iniciamos os es-tudos da fadiga humana e dos impactos das condies ambientais de trabalho na produtividade, porm s sero explorados mais tarde.
Na sequncia, a Escola Clssica, cujo precursor foi Fayol,
contribuiu para a gesto de pessoas com a defi nio das funes ad-
ministrativas: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Essa
defi nio permitiu que as organizaes compreendessem e diferen-
ciassem o trabalho diretivo do trabalho operacional.
Diante dessa perspectiva, a defi nio das funes administrati-
vas possibilitou estabelecer as funes dos gerentes, que, ainda hoje,
so a base da funo gerencial, assim de maneira simplista, pois na
prtica h um grau maior de complexidade, as funes do gerente
consistem em Planejar, Liderar, Organizar e Controlar, ou melhor
Saiba mais sobre a
Escola Clssica em:
. Acesso em: 12
fev. 2015.
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a conhecida sigla PLOC. No contexto da poca, essa diferenciao
mostrou que o papel do gerente era diferente do papel dos trabalha-
dores, pois possua funes que requeriam deles uma posio e um
desempenho diferenciado.
Outra contribuio de Fayol que consolida o entendimento da
Escola Cientfi ca e abre portas para a Escola Humanstica a aplicao
dos seus 14 princpios gerais de administrao. Tais princpios, na
poca, nortearam a ao dos gestores, alm disso, alguns deles ainda
apresentam grande importncia nos dias atuais. Os princpios so:
diviso do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse individual ao bem comum; remunerao; esprito de equipe centralizao; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade de pessoal; iniciativa.
Diante do contexto da poca, podemos perceber que alguns dos
princpios caracterizam uma gesto mais focada no controle como:
autoridade, disciplina, unidade de comando e controle, hierarquia e a
centralizao, atualmente alguns desses princpios foram superados
por novas teorias ou possuem uma nova abordagem. Porm, alguns
dos princpios ainda so extremamente importantes e considerados
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pelos gestores na gesto de pessoas como: a equidade, o esprito de
equipe e a iniciativa.
No mbito da Escola Humanstica encontra-se a Experincia
de Hawthorne e suas concluses que refl etem diretamente na gesto
das pessoas nas organizaes. A primeira concluso a de que o nvel
de produo resultante da integrao social, e, portanto, as organiza-
es devem considerar o comportamento social dos empregados como
fator relevante. Alm disso, outros pontos tornaram-se concluses
do estudo como: o nvel de produo dos operrios, determinado por
sua integrao social, ou seja, pelo trabalho em equipe e no somente
por sua capacidade fsica. Outro aspecto consiste na necessidade dos
gestores em prestar maior ateno para as emoes dos trabalhadores.
Um ponto que devemos destacar o entendimento de que as
recompensas e as sanes sociais so, muitas vezes, mais efi cazes do
que as recompensas e sanes fi nanceiras. Na mesma linha, aparece
o entendimento de que o contedo do cargo to importante ou at
mais importante do que a recompensa fi nanceira em si, pois esses
aspectos precisam estar em consonncia com as aptides dos traba-
lhadores para evitar desmotivaes.
Lembre-se de que essa escola preocupa-se em compre-
ender as relaes humanas, o funcionamento dos gru-
pos formais e informais e a infl uncia deles no desempe-
nho do trabalhador.
Podemos perceber a infl uncia da experincia na Administrao
Moderna como a concluso de que o homem no motivado somente
por recompensas materiais e econmicas. O homem como um ser
social, tambm pode ter seu comportamento infl uenciado pelo rela-
cionamento com outros indivduos (pertencentes organizao ou aos
Saiba mais sobre essa
Escola em: .
Acesso em: 12 fev. 2015.
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que esto fora dela) e pelo clima organizacional. A humanizao dos
funcionrios ainda hoje est em voga e com importncia crescente,
o estudo sobre a motivao dos funcionrios e os mecanismos que
podem ser adotados pelas organizaes para estimul-la, alm da
prpria aceitao da existncia de grupos informais dentro do gru-
po formal da organizao, so alguns exemplos da infl uncia dessa
experincia na Administrao Moderna.
J a Escola Neoclssica surge para aprofundar alguns con-
ceitos estudados anteriormente, apresentados como as principais
aes da funo gerencial. Assim, no que tange ao planejamento
das principais aes apresentadas, podemos elencar estas:
defi nir a misso; formular os objetivos; defi nir os planos para alcan-los; e programar as atividades.
Com relao organizao, as principais funes estabelecidas
foram:
diviso do trabalho; designao de atividades; agrupamento das atividades em rgos e cargos; alocao de recursos; e defi nio de autoridade e de responsabilidades.
Na perspectiva da direo foram estabelecidas as seguintes aes:
designao de pessoas; coordenao dos esforos; comunicao; motivao; liderana; e orientao.
Saiba mais sobre essa
Escola em: .
Acesso em: 12 fev. 2015.
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E, por fi m, na funo de controle foram defi nidas como funes
a defi nio de padres, o monitoramento do desempenho, a avaliao
do desempenho e a ao corretiva.
A Escola Neoclssica combina principalmente, como o prprio
nome sugere, os princpios da Administrao Clssica com situaes
identifi cadas pela Escola Humanstica. Ela explora a aplicabilidade
das funes administrativas, por isso orienta as aes de Recursos
Humanos como aes gerenciais.
Percebemos diante disso que as funes estabelecidas naquele
contexto so de certa forma atuais, uma vez que a base das funes
gerenciais apresentadas tambm a base da atual administrao
moderna. No entanto, com a mudana de contexto, houve uma mu-
dana na perspectiva das aes apresentadas, ou seja, uma mudana
no entendimento das funes e de como elas devem ser operaciona-
lizadas diante dos desafi os atuais.
Por outro lado, na evoluo da teoria organizacional, a Abor-
dagem Burocrtica apresenta caractersticas que deveriam pautar
as aes da funo gerncia, como o carter legal das normas e dos
regulamentos; o carter formal das comunicaes; o carter racional
e a diviso do trabalho; a impessoalidade nas relaes; a hierarquia
da autoridade; a competncia tcnica e meritocracia; e a completa
previsibilidade do funcionamento.
Tais caractersticas so importantes para a rea de RH, pois
reforam a necessidade de formalizar as polticas e as aes e tambm
colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal. Assim,
nos dias atuais, o carter burocrtico ainda est muito presente nas
organizaes, principalmente nas organizaes pblicas. No entanto,
h uma srie de crticas em relao s disfunes da burocracia, por
isso, buscamos, cada vez mais, nas organizaes, a superao de tais
limitaes e a aderncia de modelos mais fl exveis.
Trazendo uma viso mais fl exvel, aparece a Abordagem Es-
truturalista. Essa escola tem como ponto de partida a imagem do
Leia mais sobre
Abordagem Burocrtica
em: .
Acesso em: 12 fev. 2015.
Saiba mais sobre esta
Abordagem em: . Acesso
em: 12 fev. 2015.
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homem organizacional, que traz consigo, alm da fl exibilidade, a
tolerncia s frustraes, a capacidade de adiar as recompensas e de
compensar o trabalho rotineiro e o permanente desejo de realizao.
Como nem todas as pessoas se dobram ao conformismo exigido
pelas organizaes, surgem os confl itos de interesses entre as partes,
que geram a mudana organizacional.
Na percepo dos precursores desta escola, o confl ito e a ne-
cessidade de mudanas so oriundos de uma anlise organizacional
e ocorrem tanto na organizao formal como na informal e em todos
os diferentes tipos de organizaes. Essa anlise deve ocorrer tanto
da forma intraorganizacional como na anlise interorganizacional.
Tambm so consideradas vlidas tanto as recompensas salariais e
materiais como as recompensas sociais e simblicas.
A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) trouxe uma
nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
abordagem das cincias de comportamento, o abandono das posies
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies
explicativas e descritivas.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Com-
portamental fundamenta-se no comportamento individual das pes-
soas, por analogia. Nessa perspectiva, cabe trazer tona os estilos de
liderana que muito se aproximam dos comportamentos estabelecidos
pela teoria comportamental no que se refere s aes dos gestores.
Existem vrios estilos de liderana, e os estudos sobre a teoria dos
estilos de liderana se referem a estes tipos:
Autocrtica; Democrtica; e Liberal.
A abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o
lder faz e ao seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve
trs estilos:
Saiba mais sobre a
Teoria Comportamental
em: . Acesso
em: 12 fev. 2015.
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Liderana autocrtica: o lder impe suas ideias e suas decises sobre o grupo, sem que haja a participao
desse grupo, j que a nfase est nele.
Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo sem controle algum e o deixa com-
pletamente vontade, pois mnima a participao
do lder e o grupo enfatizado.
Liderana democrtica: o lder orienta o grupo e incentiva a participao de todos; a nfase est no
lder e tambm no grupo.
Os comportamentos estabelecidos pela teoria comportamental
podem ser fundamentalmente de quatro formas diferentes: autoritrio
coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. Cada
tipo de comportamento traz caractersticas prprias no mbito das
variveis que compem a vida organizacional e esto diretamente
relacionados s formas de liderana descritas anteriormente.
O sistema autoritrio coercitivo caracteriza-se pela
centralizao do processo decisrio e da comunicao vertical.
Nesse sistema, as relaes interpessoais so encaradas como
prejudiciais, logo, preconiza-se as relaes formais. O siste-
ma de recompensas e punies caracteriza-se pela utilizao de
punies e medidas disciplinares.
J o sistema autoritrio benevolente caracteriza-se pela
centralizao do poder, no entanto, permite delegaes de carter
rotineiro. O processo de comunicao caracteriza-se pela comunicao
descendente e ascendente. A organizao informal, nesse sistema,
tambm vista como uma ameaa organizao e, alm disso, no
sistema de punies prevalecem as medidas disciplinares, podendo
raramente haver recompensas salariais.
Diferente dos sistemas anteriores, o sistema consultivo
mais fl exvel e permite a participao e a delegao de poder, em
Preconizar
Aconselhar; recomen-dar com louvor; divul-gar; propagar. Fonte: Ferreira (2010).
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que a cpula busca facilitar o fl uxo da comunicao tanto no sentido
vertical como horizontal. Diferentemente, tambm, h certa confi ana
nas pessoas e nas relaes, bem como nas recompensas materiais e
sociais, com raras punies.
Por fi m, o sistema participativo caracteriza-se pela descen-
tralizao do processo decisrio, no qual, a cpula responsvel
pelo estabelecimento da poltica e pelo controle dos resultados.
A comunicao vista como crucial para o sucesso da organizao,
e assim tambm h o incentivo s relaes sadias e ao trabalho em
equipe, ou seja, h confi ana mtua. No que tange s recompensas,
h as materiais, as salariais e as sociais; e as punies so raras e com
menor intensidade.
Nota-se que h uma evoluo gradativa da autonomia e da
fl exibilidade entre os modelos. Parte de uma viso mais autocrtica,
no extremo representado pelo Sistema autocrtico coercitivo, at o
modelo mais democrtico, representado pelo Sistema participativo.
Cada um desses sistemas trar, consequentemente, uma reao
diferenciada por parte das pessoas subordinadas a eles. Podemos
observar que a liderana uma infl uncia interpessoal. Nesse caso, a
infl uncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce
sobre outra. Isso faz com que o indivduo (liderado) modifi que seu
comportamento seguindo orientaes e exigncias de seu lder.
Alm disso, cabe salientar que, na prtica no h frmulas
perfeitas e, consequentemente, nem tudo segue a regra, logo h a
necessidade de prestar ateno para a no previsibilidade compor-
tamental, ou seja, apesar de muitas vezes ser perceptvel a fora da
lei da ao e da reao, no que tange forma de liderar e ao compor-
tamento dos liderados, no h como prever o comportamento, logo
a importncia desse aspecto.
De maneira geral, os estudos e a prpria prtica organizacional,
infl uenciados pelas novas teorias organizacionais, nas quais temos uma
gesto mais democrtica e fl exvel, quanto maior o grau de participa-
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o e autonomia das pessoas na gesto, so os melhores resultados
obtidos. No entanto, essa questo na prtica no to simples assim,
pois requer dos gestores muito jogo de cintura, j que diversos os
aspectos que infl uenciam nesse processo, como: a imprevisibilidade
comportamental, a questo da motivao, as mudanas frequentes,
entre uma srie de outros aspectos.
Portanto, o aprofundamento dos estudos comporta-
mentalistas resultou na preocupao com o compor-
tamento humano e na busca por maior integrao,
comprometimento dos funcionrios para com a organi-
zao, fl exibilidade e qualidade.
Tambm com o avano dos estudos comportamentalistas, a
rea de Recursos Humanos evoluiu gradativamente. Esses estudos
demonstraram que aspectos como a motivao, a qualidade de vida,
a satisfao no trabalho e a realizao profi ssional faziam com que os
trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefcios mtuos.
A evoluo dessa escola permitiu o surgimento da Escola
Sistmica, fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas, de Ber-
talan y, que essencialmente totalizante: os sistemas no podem
ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada
uma de suas partes.
a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente
indissocivel da anlise organizacional. A fi gura a seguir mostra o
funcionamento desse entendimento.
Saiba mais sobre
Escola Sistmica
assistindo ao vdeo
disponvel em: .
Acesso em: 12 fev. 2015.
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Dados, Informao,Energia ou Matria
Atividade
Atividade
Dados, Informao,Energia ou Matria
Entrada SadaElementoElemento
Elemento
0 SISTEMAFigura 1: Representao de um sistema
Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
A ltima escola reconhecida pela Teoria da Administrao a Teoria Contingencial, que indica se a gesto deve avaliar a situao em que a organizao se encontra e considerar, principalmente, dois aspectos: a diferenciao e a integrao.
A diferenciao e a integrao requeridas referem-se a predi-es do ambiente da organizao. No se referem diferenciao e integrao existentes na organizao, mas o quanto de diferenciao e de integrao o ambiente exige delas, ou seja, h aqui a preocupao dos gestores em analisar o ambiente e buscar o que se espera no que tange diferenciao e integrao da organizao.
No podemos afi rmar que as organizaes esto todas acompa-nhando as tendncias da Escola Contingencial, que aparentemente a mais evoluda, porm, possvel afi rmar que os gestores, de uma forma ou de outra, acabam realizando suas aes de gesto considerando caractersticas de vrias teorias, fazendo assim os seus prprios modelos.
preciso compreender que cada organizao tem suas par-ticularidades, convive em um ambiente especfi co e, por isso, en-
Predio
Ato ou efeito de predi-zer, de afirmar o que acontecer no futuro. Fonte: Elaborado pelos autores deste livro.
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contramos aspectos de todas essas escolas nos dias de hoje. Muitas
vezes, encontramos at caractersticas de mais de uma teoria em uma
mesma organizao.
J que so os ambientes, externo e interno, da organizao que
defi nem o seu funcionamento, cada vez que um desses ambientes
muda, a organizao precisa mudar tambm, proativa ou reativamente.
Observe que assim, com essas mudanas, o cenrio de Gesto de Pessoas nas organizaes tambm foi se modi-ficando e evoluindo, agregando novos conceitos.
Novos Conceitos e Tendncias
Podemos dizer ento que, com o passar do tempo, a relao
de dependncia entre empregado e empregador vem se invertendo.
O processo de automatizao das atividades produtivas e a informati-
zao das tarefas rotineiras e repetitivas fi zeram com que as pessoas
passassem de mo de obra para crebro de obra.
A expresso, embora um tanto estranha, representa uma nova
relao: o que interessa para as organizaes justamente que os
profi ssionais pensem cada vez mais e melhor.
Segundo Benetti (2006), comparando as organizaes atuais
quelas do incio da industrializao, podemos observar que certa-
mente o mundo organizacional mudou muito. Nessa poca, a Equipe
Coopers e Lybrand (1996) alegam que as pessoas eram vistas como
peas substituveis de uma mquina.
A mudana organizacional, nesse perodo, era vista como um
mal necessrio e refl etia uma viso de mundo para o qual o controle
era a funo mais importante, o sucesso era assegurado pela capaci-
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dade de reproduzir rotinas e procedimentos e a inovao deveria ser
temida e afastada porque trazia consigo a fragmentao da ordem
vigente. (FISCHER, 2002)
Atualmente, a velocidade das mudanas exige do profi ssional
agilidade para, alm de acompanh-las, estar frente do mercado. Um
profi ssional competente hoje aquele capaz de refl etir sobre o seu fazer,
planejar seu trabalho, criar condies para seu prprio desenvolvimento
e para o desenvolvimento da organizao, agindo de forma proativa.
O funcionrio passa a ser parceiro da organizao, deixando de ser um
centro de custo para se tornar o ativo que ir trazer resultado para as
organizaes e que ser o seu diferencial competitivo.
Esse profi ssional, de acordo com a viso de Oliveira (2004),
no pea de engrenagem. So as pessoas que vo acionar engre-
nagens, que vo criar ou utilizar os instrumentos e vo alm, fazem
isso em busca dos resultados que a misso da organizao impe. So
pessoas dinmicas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteligentes.
So as pessoas as grandes responsveis por promover as mudanas
no ambiente organizacional, o que requer esforo permanente de
readaptao e de assimilao de novos conhecimentos, agregando
valor organizao.
Note que, nesse novo ambiente, a velha Seo de Pes-
soal, focada somente na seleo e na qualidade de vida
no trabalho, no encontra mais espao. No mais su-
fi ciente fazer bem, mas necessrio fazer diferente. Isso
s possvel por meio da aplicao do conhecimento
que est na cabea das pessoas.
De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006), as tarefas
rotineiras e a especializao em uma nica tarefa esto cedendo
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espao para a fl exibilidade e a multifuncionalidade. As organizaes
esto dando maior autonomia para as pessoas com formao e ca-
pacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negcio.
Isso se d, pois cada vez mais as mudanas so frequentes, assim h
a necessidade de as pessoas serem inovativas, criativas e obterem
capacidade de assumir os desafi os e as responsabilidades.
Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, j que
o foco est em desenvolver competncias individuais para que as
pessoas se identifi quem com o negcio da empresa, alinhando suas
competncias com as competncias organizacionais. Essas mudanas
so necessrias para que a organizao sobreviva no ambiente onde
est inserida.
O novo papel do ser humano no trabalho atualizou a dimenso
e a abrangncia da rea de RH, devendo ser essa a preocupao de
toda organizao para a maximizao dos talentos. (FLEURY, 2002)
Podemos observar melhor essa transio por meio da anlise
das tendncias que esto em declnio, fi cando em desuso, e das que
esto em ascenso. Percebemos que as principais tendncias decli-
nantes se referem quelas que estavam estreitamente relacionadas
s primeiras escolas da administrao, as quais so caracterizadas
pelo foco na produo, na liderana autoritria e no controle exces-
sivo. J as tendncias ascendentes esto estreitamente relacionadas
aos novos modelos de gesto, baseados na liderana interacional, na
descentralizao, na fl exibilizao e com foco nas pessoas.
A seguir apresentamos um quadro que resume as principais
tendncias declinantes e ascendentes considerando trs categorias de
anlise: as caractersticas do trabalho, a estrutura organizacional e as
caractersticas da gesto organizacional. Assim, o quadro possibilita
ter uma viso exemplifi cada das mudanas que esto ocorrendo nas
organizaes principalmente em termos de gesto de pessoas.
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Unidade 1 Funo Gerencial
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Tendncia declinante
Tendncia ascendente
Caractersticas do trabalho
reprodutibili-dade
rigidez diviso de tarefas
formao prvia liderana auto-ritria
criatividade flexibilidade interfaces nebulosas, redundncias e multiespecializao
aprendizado contnuo liderana interacional
Estruturas organizacionais
hierarquia vertical, rede matricial
centralizao perenidade aglutinao de funes
reduo de nveis hierrquicos
descentralizao e autonomia
instabilidade como fator de evoluo
terceirizao
Caractersticas da gesto
organizacional
foco no capital teorias quanti-tativas
distncia capi-tal trabalho
foco nos recursos humanos
foco na gesto da informao
viso comum, identidade e valores compartilhados
colaborao, participao
Quadro 1: Tendncias declinantes e ascendentes
Fonte: Equipe Coopers e Lybrand (1996, p. 29)
Como voc pode perceber, as tendncias apontadas como de-
clinantes so aquelas relacionadas s caractersticas da antiga Seo
de Pessoal e forma como eram gerenciadas as relaes de trabalho
nesse contexto.
Por outro lado, as tendncias ascendentes apontadas correspon-
dem s caractersticas da Administrao de Recursos Humanos e, vo
alm, apontando para novos caminhos. Essas tendncias ampliam as
possibilidades de participao das pessoas na gesto organizacional e
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Unidade 1 Funo Gerencial
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a autonomia delas nos processos, que se apresentam descentralizados
valorizando o conhecimento.
Na mesma linha, Sveiby (1998) faz comparaes entre o para-
digma industrial e o paradigma do conhecimento. Colocando essas
caractersticas lado a lado, possvel compreender melhor como a
realidade das organizaes evoluiu.
Em suma, o que podemos perceber que o conhecimen-
to, como base da sociedade, torna as pessoas os elemen-
tos centrais dessa sociedade, pois so elas as maiores
responsveis pela criao do que nos referimos como
desempenho consciente.
A fi gura a seguir ilustra essa transio desde a poca em que
a agricultura era a base da sociedade, seguida pela era da sociedade
industrial, chegando atual sociedade do conhecimento, observe.
Figura 2: Evoluo da cadeia de valor ao longo do tempo
Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
Tempo
Valor
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Unidade 1 Funo Gerencial
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A ilustrao demonstra o aumento de valor agregado base
da economia ao longo do tempo. No incio, a base era a agricultura,
principalmente a de subsistncia.
Em seguida, aparece a era da industrializao, quando as com-
modities passam pela transformao em produtos com um pouco
mais de valor agregado. Nessa fase industrial no se v a ateno
voltada para as pessoas, mas sim para o processo produtivo e no
controle das atividades.
J na era da informao, a presena das mquinas in-
teligentes e o processo de informatizao das indstrias
aumentaram o valor agregado, assim como houve a
ampliao do acesso informao, favorecendo a com-
petitividade e o crescimento do setor de servios.
Hoje, o valor da economia est centrado nos conhecimentos e o
que o consumidor prioriza a possibilidade de vivenciar experincias.
Isso aumenta a percepo das organizaes de que as pessoas so o
ponto central da sua efi cincia e da sua efi ccia.
A rigor, a valorizao do conhecimento determina a criao de
uma nova era para a rea de gesto de pessoas, que a denominada
Era do Conhecimento. Todavia, existem opinies que vo alm, afi r-
mando que a Era da Competncia a que estamos vivendo nos dias
de hoje, tendo em vista de que nada adianta ter conhecimento se no
soubermos aplic-lo na nossa realidade profi ssional.
Nesse sentido, o que podemos concluir at o momento que,
independentemente da Era em que nos encontramos, a gesto de
pessoas certamente passou por mudanas de paradigmas. Assim
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Unidade 1 Funo Gerencial
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sendo, houve uma ampliao das relaes efetivas com as estratgias
organizacionais.
esse vnculo com a estratgia que marca a transio de
Administrao de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas,
fundamentada na viso estratgica do RH, que v a organizao de
maneira geral.
A viso estratgica exige um quadro profissional integrado, voltado para o futuro, que tenha o desenvolvimento da or-ganizao. Mas, novamente, no vamos ser romnticos e pensar que isso acontece em todas as organizaes, certo? Reflita sobre isso e converse com seus colegas de curso!
Por outro lado, importante conhecermos a maneira ideal de conduzir a gesto de pessoas para que possamos, devagar, mudar a
percepo das organizaes que trabalhamos e nos tornarmos agentes
de transformao. Para isso, necessrio considerar a organizao como
um conjunto formado por sistemas interdependentes e interagentes
em que as pessoas so os grandes executores de mudanas. Alm do
mais, necessitamos parar de trabalhar considerando as caracters-
ticas antigas, que premiavam o improviso e, assim, aumentavam as
possibilidades de se errar e perder.
Hoje, considerando a adoo da estratgia nas prticas de
gesto de pessoas, o que se torna preponderante a contemplao de
tcnicas para gerir pessoas, possibilitando uma margem de segurana
maior em relao s decises, por isso, os aspectos de liderana, a
motivao e a questo do poder so de extrema importncia e devem
ser discutidos.
A gesto das pessoas dever e parte integrante das funes
gerenciais de toda organizao, principalmente dos lderes (OLI-
VEIRA, 2004). Cabe ento ao gestor a administrao das pessoas e o
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Unidade 1 Funo Gerencial
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posicionamento da equipe de recursos humanos como orientadores
e educadores desses gestores para que eles, por sua vez, atuem
como educadores de suas respectivas equipes (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2003). Isso no algo fcil, muito pelo contrrio, comum
haver muitas resistncias com tal sistemtica, tendo em vista que
ainda predomina o conceito considerado anteriormente, que o do
improviso na gesto de pessoas.
Para Girardi, Benetti e Oliveira (2008), a rea de Recursos
Humanos precisa repensar suas prticas, no perder mais tempo
com formas antiquadas de gesto. Deve discutir caminhos maduros
de aprendizado, entender intelectualmente o confl ito capital versus
trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respos-
tas a esse confl ito, no intuito de dotar a organizao de uma fora
de trabalho competente, motivada e integrada fi losofi a e cultura
existente.
Cabe s organizaes criarem o espao, estimular o desenvol-
vimento e a competitividade das pessoas, comprometendo-se com
elas, respeitando-as individualmente, como diferenciais competitivos.
(DUTRA, 2002)
Nesse contexto, podemos concluir que a organizao nada mais
que um grupo de pessoas com o objetivo comum de fazer o trabalho
acontecer ao passo que atuam como agentes de transformao. Por
isso, as organizaes necessitam da participao efetiva das pessoas,
que so as responsveis diretas pelo seu desempenho.
Muitos autores afi rmam, como Dutra (2002), que as pessoas
so o principal ativo das organizaes. Entretanto, essa denominao
nos transmite a ideia de que as pessoas pertencem organizao.
Essa afi rmao contestada por outros vrios autores e tambm por
ns, no sentido de que as organizaes no possuem as pessoas, e
sim contam com sua atuao competente para poderem atingir suas
metas. E isso pode ser temporrio.
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Unidade 1 Funo Gerencial
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Voc concorda com a informao? O que faz com que as pes-soas se comprometam com uma organizao? Pense nisso, reflita sobre o assunto e converse com seus colegas de curso.
Na mesma linha, Oliveira (2004) expe que as pessoas no so
peas de engrenagem, mas elas acionam as engrenagens, que vo criar
ou utilizar os instrumentos, em busca dos resultados que a misso
da organizao impe. Em suma, as pessoas possuem caractersticas
prprias. So dinmicas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteli-
gentes. E s mobilizaro essas qualidades em favor da organizao
se perceberem que tambm tm vantagens nisso.
Tambm importante que essas pessoas trabalhem juntas,
incluindo o conceito de sinergia, que, segundo Lacombe e Heilborn
(2003), o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada
de duas ou mais partes em relao soma dos resultados obtidos in-
dividualmente. Esse, por exemplo, um dos desafi os mais complexos
de quem trabalha com pessoas.
As organizaes atuais trabalham a pessoa como um todo e a
gesto de forma integrada, na viso de Dutra (2004). Para o autor, a
ausncia de uma linha conceitual clara para orientar a construo de
processos de gesto impede que os princpios e as polticas de gesto
de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos
com as estratgias organizacionais. Esse tambm um desafi o, que
faz com que seja necessrio trabalhar as polticas de gesto para as
pessoas em especfi co, o que tambm no algo simples de se fazer.
As pessoas passam boa parte da vida trabalhando. Separar o
trabalho da existncia das pessoas extremamente difcil. inegvel
que as pessoas dependem das organizaes para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. Por outro lado, as organizaes dependem
direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus
bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir
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Unidade 1 Funo Gerencial
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seus objetivos globais e estratgicos. Essa situao conhecida pela
teoria do equilbrio organizacional.
Sendo assim, gerir pessoas nada mais do que encontrar o
equilbrio dessa relao que podemos comparar a um cabo de fora,
em que os interesses pesam de ambos os lados.
Figura 3: O cabo de Guerra
Fonte: Atelier de Palavras (2012)
O relacionamento at pouco tempo era considerado antagni-
co e confl itante, gerando um processo contnuo de ganha-perde.
O cenrio que se apresentava era de:
excessiva mo de obra existente no mercado; falta de uma viso gerencial mais moderna e compatvel com as novas tendncias; e
falta de interesse em razo do somatrio das anteriores.Atualmente, o processo caminha para relaes do tipo ganha-
-ganha, sendo que vrios autores comentam que se trata de uma so-
luo negociada, baseada em uma sinergia de esforos. necessrio
chegar a um equilbrio, mas ser que isso realmente acontece? Pense a
respeito... Quem realmente ganha? Qual o propsito das organizaes?
Na verdade, o que existe o que chamamos de contrato
psicolgico. Tal contrato, alm do contrato formal de tra-
balho, tende a prender a pessoa organizao enquanto
suas necessidades estiverem sendo minimamente satisfei-
tas e compatveis com a expectativa do profi ssional. Ve-
remos mais sobre isso na Unidade referente motivao.
Ganha-perde
Jogo em que ganha aquele que primeiro perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira (2010).
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Unidade 1 Funo Gerencial
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Analisando a Figura 3, podemos perceber que existe uma situ-
ao clara de disputa de foras. Essa disputa pode ocorrer tanto em
nvel profi ssional quanto pessoal. No nvel pessoal, as razes so as
mais variadas possveis e sero detalhadas nas Unidades seguintes.
Porm, queremos nos ater s razes profi ssionais, que, de certa for-
ma, j foram apresentadas nesta Unidade. Para que um profi ssional
consiga vencer essa disputa de foras com a organizao, ele dever
entregar, produzir e render mais. Sempre mais. E isso pode ser ala-
vancado diretamente por ele, enquanto sujeito ativo e construtor de
sua carreira profi ssional, como tambm por intermdio da prpria
organizao mediante aes de gesto de pessoas.
Nesse sentido, diante de tudo o que foi exposto, constri-se,
ento, o conceito de gesto de pessoas:
a funo administrativa devotada a convergir os objetivos das
pessoas a um objetivo organizacional, criando sinergia atravs dos
chamados processos de RH, que sero aprofundados na Unidade 2.
Podemos dizer que a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
A administrao ou gesto de pessoas examina como so pro-
porcionadas condies s pessoas que compem a fora de trabalho
para o seu desenvolvimento e utilizao de pleno potencial de acordo
com as estratgias da organizao. Examina tambm os esforos para
criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional
que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e
ao crescimento pessoal e da organizao.
Outros pontos analisados so como as prticas associadas ges-
to de pessoas so avaliadas e melhoradas e a forma como as pessoas
esto organizadas, estimuladas e capacitadas; e como so mantidos
os ambientes de trabalho em um clima organizacional adequado.
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Unidade 1 Funo Gerencial
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Esses so temas que sero discutidos nas Unidades seguintes,
buscando trazer uma viso completa sobre a temtica que tanto im-
porta aos gestores de todos os nveis.
Complementando...
Para melhor entender o que foi visto at o momento, sugerimos como
leitura as seguintes obras:
DALMAU, Marcos Baptista Lopez; GIRARDI, Dante. Administrao de recursos humanos II. 1. ed. Florianpolis: UFSC, 2010. v. 1. 181 p.
GIRARDI, Dante; BENETTI, K. C.; OLIVEIRA, D. C. (Org.). Gesto de recursos humanos: teoria e casos prticos. Florianpolis: Pandion, 2008.
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Resumo
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RESUMO
Vimos nesta Unidade a evoluo da rea de gesto
de pessoas, passando pelas teorias administrativas at a
viso atual. Em suma, samos de uma viso eminente-
mente operacional, de controle, para o que chamamos
de estratgica, voltada para a maximizao de valor de
ambas as partes.
Percebemos que o que se entende por gesto de
pessoas hoje algo derivado da aplicao de tcnicas
especfi cas, voltadas para a ampliao da capacidade
profi ssional, para que o profi ssional produza mais. Porm,
no apenas para isso. As aes de gesto de pessoas devem
estar em sinergia com as necessidades organizacionais, o
que faz com que se tenhamos que aplicar o conhecimento
de gesto para minimizar a complexidade da mudana
e, sobretudo, utilizar os recursos existentes para tentar
chegar ao melhor denominador comum possvel.
Esta Unidade tambm mostrou que, de certa forma,
quem trabalha com gesto de pessoas est bem familia-
rizado com o equilbrio entre necessidades pessoais e
organizacionais. O que podemos dizer que possvel
sanar parte do problema mediante atuao constante e
efetiva do gestor. Mas isso no depende s dele, depende
tambm das pessoas e de suas vontades, o que no algo
simples.
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Resumo
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A mudana de paradigmas e a quebra de verdades
de gesto so desafi os que foram comentados nesta Uni-
dade e sero detalhados melhor nas prximas Unidades.
Chegamos ao final da primeira Unidade. Este o momento de voc conferir o seu aprendizado. Para tanto, realize as atividades propostas a seguir. Lembre-se de que se preci-sar de ajuda, seu tutor est preparado para auxili-lo. Bons estudos!
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Atividades de aprendizagem
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Atividades de aprendizagem
1. Relacione, em poucas linhas, o conceito da funo ge-
rencial e o processo de gesto de pessoas.
2. Relacione a Escola de Administrao e a abordagem de
gesto de pessoas de cada escola:
Escolas da Administrao
Abordagem de RH
Escola Clssica
A funo gerencial estava fundamentada no controle dos operrios e de suas tarefas, pois, os trabalhadores possuam funes operacionais e repetitivas, assim a funo de geren-te consistia na fiscalizao das atividades, no controle do tempo e do desempenho dos trabalhadores.
Abordagem Cientfica
Contribuiu para a gesto de pessoas com a definio das funes administrativas: Planejamento, Organizao, Di-reo e Controle. Essa definio permitiu as organizaes compreender e diferenciar o trabalho diretivo do trabalho operacional.
Teoria Comportamental
Essa escola preocupa-se em compreender as relaes hu-manas, o funcionamento dos grupos formais e informais e a influncia deles no desempenho do trabalhador.
Escola HumansticaEla explora a aplicabilidade das funes administrativas, por isso orienta as aes de Recursos Humanos como aes gerenciais.
Abordagem Burocrtica
Apresenta como caractersticas que deveriam pautar as aes da funo gerencia o carter legal das normas e regu-lamentos; o carter formal das comunicaes; Tais caracte-rsticas so importantes para a rea de RH, pois reforam a as necessidade de formalizar as polticas e aes e tambm colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal.
Escola Neoclssica
Essa escola tem como ponto de partida a imagem do ho-mem organizacional, que traz consigo, alm da flexibili-dade, a tolerncia s frustraes, a capacidade de adiar as recompensas e de poder compensar o trabalho rotineiro e o permanente desejo de realizao.
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Atividades de aprendizagem
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Escolas da Administrao
Abordagem de RH
Abordagem Estruturalista
Esses estudos demonstraram que aspectos como a motiva-o, a qualidade de vida, a satisfao no trabalho e a reali-zao profissional faziam com que os trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefcios mtuos.
Teoria Contingencial
a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente indissocivel da anlise organizacional.
Escola SistmicaIndica que a gesto deve avaliar a situao em que a or-ganizao se encontra e considerar, principalmente, dois aspectos: a diferenciao e a integrao.
3. Assinale a resposta CORRETA sobre os sistemas esta-
belecidos pela teoria comportamental no que se refere aos
estilos de liderana:
a) O sistema autoritrio coercitivo permite a participa-
o e a delegao de poder, em que a cpula busca
facilitar o fl uxo da comunicao tanto no sentido
vertical como horizontal. Diferentemente, tambm,
h certa confi ana nas pessoas e nas relaes, bem
como recompensas materiais e sociais, com raras
punies.
b) O sistema autoritrio benevolente ainda caracteriza-
-se pela centralizao do poder, no entanto, per-
mite delegaes de carter rotineiro. O processo
de comunicao caracteriza-se pela comunicao
descendente e ascendente. A organizao informal,
neste sistema, tambm vista de forma positiva para
a organizao, bem como no sistema de punies
prevalece recompensas salariais e sociais.
c) O sistema participativo caracteriza-se pela descen-
tralizao do processo decisrio, no qual, a cpula
responsvel pelo estabelecimento das poltica
e pelo controle dos resultados. A comunicao
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Atividades de aprendizagem
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vista como crucial para o sucesso da organizao,
e assim tambm h o incentivo s relaes sadias e
ao trabalho em equipe, ou seja, h confi ana mtua.
d) De maneira geral, os estudos e a prpria prtica
organizacional, infl uenciada pelas novas teorias
organizacionais, na quais se tem uma gesto cen-
tralizada, so os melhores resultados obtidos.
4. Assinale as proposies a respeito das novas tendncias
em RH como verdadeiras (V) ou Falsas (F):
a) Podemos dizer ento que, com o passar do tempo,
a relao de dependncia entre empregado e em-
pregador no se alterou.
b) Nesse novo ambiente, a velha Seo de Pessoal,
focada somente na seleo e na qualidade de vida
no trabalho, no encontra mais espao. No
mais sufi ciente fazer bem, mas necessrio fazer
diferente. Isso s possvel por meio da aplicao
do conhecimento que est na cabea das pessoas.
c) O novo papel do ser humano no trabalho atualizou
a dimenso e a abrangncia da rea de RH, devendo
ser esta uma preocupao de toda a organizao,
para a maximizao dos talentos.
d) As tendncias ascendentes apontadas correspondem
s caractersticas da Administrao de Recursos
Humanos e vo alm, apontando novos caminhos.
Essas tendncias ampliam as possibilidades de
participao das pessoas na gesto organizacional,
a autonomia delas nos processos, que se apresen-
tam descentralizados e valorizam o conhecimento.
e) Nesse sentido, o que podemos concluir at o mo-
mento que, independentemente da Era na qual
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Atividades de aprendizagem
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estamos, a gesto de pessoas no passou por mu-
danas de paradigmas.
5. No que tange relao entre a funo gerencial e a gesto
de pessoas, assinale a resposta INCORRETA:
a) A gesto das pessoas dever da rea de recursos
humanos somente, pois este o setor responsvel
por tal funo.
b) Cabe ento ao gestor a administrao das pessoas e
o posicionamento da equipe de recursos humanos
como orientadores e educadores desses gestores
para que eles, por sua vez, atuem como educadores
de suas respectivas equipes.
c) dever das organizaes criar espao, estimular o
desenvolvimento e a competitividade das pessoas,
comprometendo-se com elas, respeitando-as indi-
vidualmente, como diferenciais competitivos.
d) Podemos dizer que a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais
quanto individuais.