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CADERNOSCOMPROMISSO COM

A EXCELNCIA

LIDERANA


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2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Liderana

MISSO

Disseminar os fundamentos da excelncia emgesto para o aumento de competitividade dasorganizaes e do Brasil.

VISO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiao de conhecimentosobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos Compromisso com a Excelncia: Liderana / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo:Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia)Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-64-6

1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE

Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente GeralMarcelo Marinho Aidar Superintendente de

Premiao e Aplicaes do MEG

REDAO

COORDENAO GERALCaio Mrcio Becker Soares

REVISOR TCNICORonaldo Darwich Camillo

EQUIPECritrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.Critrio 3 - Gnia Porto.

Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior eNicole Orfali.

Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 6 - Roberta Aquino.Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

COLABORAO

C. Adriano SilvaChristiane Rodrigues Correia

Carla Marina S. Soriano

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reproduo total ou parcial destapublicao sem o prvio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por


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Liderana | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3

APRESENTAO

Introduo ao Modelo de Gesto da

Excelncia da Gesto (MEG)

Liderana

Estratgias e Planos

Clientes

Sociedade

Informaes e Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos doCompromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo.

Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, re-velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e quese beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.

Equipe de Redao

Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelode Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade dagesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam apro-fundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se comomembro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma

candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, edita-do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuadaem conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia.

Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura maisagradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:


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LIDERANA

SUMRIO

APRESENTAO ....................................................................................................................3

INTRODUO ........................................................................................................................5

Exerccio da liderana e interao com as partes interessadas ..........................................5

Tomada e comunicao das decises ..................................................................................7

Implementao das aes .....................................................................................................7

Comunicao dos valores e dos princpios organizacionais ...............................................7

Verificao do cumprimento dos padres de trabalho .....................................................10

Avaliao e melhoria das prticas de gesto ......................................................................10

Anlise do desempenho e informaes consideradas ......................................................11

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................14


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INTRODUO

Uma viso mais convencional sobre a liderana levaa uma primeira idia de relacion-la figura do lder,superestimando-se o valor de um nico indivduo (o l-

der forte - como o grande salvador da ptria). Estaidia provoca um sentido deturpado do tema, uma vezque, na verdade, o que torna uma organizao forte a existncia de um sistema de liderana forte.

A liderana deve ser entendida como um conjunto deprticas e de aes de todos os nveis da organizao e noapenas de um nico indivduo. Este sistema, a cultura deexcelncia e a anlise do desempenho da organizao de-finiro a identidade e daro a sustentao para o processode planejamento estratgico. O exerccio da liderana,neste contexto, implica na mobilizao e presena dos l-deres em momentos de representao e gerenciamento.Inclui a elaborao de cenrios para a construo de umfuturo prximo e a criao dos mecanismos que permiti-ro a compreenso da atual realidade organizacional.

Cabe, ainda, liderana, a partir das necessidades cap-tadas dos clientes e da sociedade onde sua organizaoest inserida, promover a gesto das pessoas e dosprocessos, tendo em vista as estratgias elaboradas apartir das informaes e conhecimentos necessrios. Aliderana leva a organizao aos resultados esperados edesejados pelas suas diversas partes interessadas. Pen-sar e exercitar as prticas de gesto para o atendimento

a essa viso da liderana talvez o maior e primeirogrande desafio da busca pela excelncia na gesto.

Relacionadas a estas questes, refora-se a necessidadeda participao e do compromisso efetivo das pessoasque compem a liderana, na construo do Modelode Gesto de uma organizao, devendo este com-promisso contemplar a anlise crtica do desempenhoorganizacional, para a conquista de novos patamares, apartir de dados e fatos.

To desafiador quanto estabelecer atividades ade-

quadas e proceder a sua implementao na forma deprticas da organizao, ainda pens-las de formaproativa, colocando-se sempre na frente de possveisproblemas. persistir na avaliao dessas prticas ge-renciais que envolvem a liderana, de forma a refin-las,por meio de melhorias que devem ser internalizadas,tornando-as prticas contnuas e de conhecimento detodos. tambm desafiador imagin-las funcionandode forma integrada, coerente com as estratgias orga-nizacionais e inter-relacionadas com as demais prticasdesenvolvidas (permitindo ou facilitando esse inter-relacionamento). A plena integrao dessas prticas alcanada ainda, quando se consegue execut-las com

a cooperao dos diversos setores e com parcerias comas diversas partes interessadas da organizao. Esseconjunto de fatores, quando aplicados, permitem evi-

denciar a maturidade da organizao na implantao ouimplementao do Modelo de Excelncia da Gesto.Para uma maior compreenso do Modelo e dos Critriosque o compem, importante a leitura do Caderno deIntroduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Por meiodesta leitura, observa-se que o Critrio Liderana estbaseado no fundamento da excelncia relacionado Liderana e constncia de propsitos, que expressa anecessidade dos lderes se comprometerem com os va-lores e princpios organizacionais, envolvendo a forade trabalho nesse compromisso para a realizao de um

propsito comum e duradouro.

Os principais focos considerados no critrio esto re-lacionados forma como a liderana interage com assuas diversas partes interessadas, como define valorese princpios (disseminando-os por todos os nveis) ecomo analisa o desempenho da organizao de formaa implementar as aes que levaro melhoria e aoaprendizado organizacional.

Estes conceitos sero detalhados, para o melhor entendi-mento, com a descrio dos temas abaixo relacionados.

EXERCCIO DA LIDERANAE INTERAO COM ASPARTES INTERESSADAS

Parte interessada o indivduo ou grupo de indivduoscom interesse comum no desempenho da organizaoe no ambiente em que esta opera. A maioria das or-ganizaes apresenta as seguintes partes interessadas:clientes, fora de trabalho, acionistas e proprietrios,

fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denomi-nao das partes interessadas podem variar em funodo perfil da organizao.


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Cliente o destinatrio dos produtos. Pode ser umapessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador)ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor).

A fora de trabalho composta pelas pessoas da or-ganizao que contribuem para a consecuo de suasestratgias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem

parte da fora de trabalho os empregados, os tempor-rios, os autnomos e terceiros.

Os acionistas ou proprietrios so os donos do ne-gcio.

O fornecedor qualquer instituio que fornea bense servios, em qualquer estgio de projeto, produo euso dos produtos. Por isso, os fornecedores podem in-cluir os distribuidores, revendedores, prestadores deservios terceirizados, transportadores, contratados efranquias, bem como os que suprem uma organizaocom materiais e componentes. So tambm fornece-

dores os prestadores de servios das reas de sade,treinamento e educao.

A sociedade beneficiria da gerao de valor pro-porcionada pela organizao, pois esta, ainda queindiretamente, que permite a existncia das mes-mas. Em outras palavras, para que as organizaesexistam faz-se necessrio que sejam teis para a so-ciedade, onde esto inseridas.

Tendo em vista as consideraes feitas acima, quembusca a excelncia interage com estas diversas partesinteressadas, para atender as suas diferentes necessi-dades e expectativas. Quanto mais harmoniosa for arelao da liderana de uma organizao com as par-tes interessadas, mais a liderana ter condies decumprir o grande desafio de alinhar suas prticas asdiferentes expectativas e necessidades. Esta interaotem o objetivo de conhecer e compreender, sem inter-medirios, seus principais anseios, de identificar o valorpercebido por eles na organizao e seus produtos e deinform-los sobre as polticas e metas institucionais daorganizao para com a parte interessada em questo,

buscando oportunidades, validando as estratgias e ge-rando credibilidade em relao organizao.

PARTEINTERESSADA

MTODO DE INTERAOPRINCIPAIS

ENVOLVIDOSFORMAS DE INTERAO

Acionistas(Scios)

Reunio de Conselho (EncontrosSemestrais), Reunio com a

Randon Participaes (EncontrosMensais), Reunio de

Resultados (Encontros Mensais),Reunio de Cenrios (Encontros

Anuais como etapa do PE).

Integrantes daAlta Direo

Mantm um relacionamento de transparncia e de proximi-dade. O comprometimento com o acionista est evidenciadopela participao da Alta Direo nas reunies com a RandonParticipaes e com o Conselho e por meio dos resultados daOrganizao. So nessas reunies que surgem as oportunidadesde negcio da Organizao.

FuncionriosReunio Mensal (Encontros

Mensais) e eventos (EncontrosAnuais/Espordicos).

Integrantes doGrupo Gestor

As reunies mensais, com a participao de toda fora detrabalho, so utilizadas como o principal meio para a interao

entre a Alta Direo e os funcionrios. Nessas reunies, hespao para manifestao dos funcionrios quanto a dvidas esugestes. A participao de toda a Alta Direo nas reuniesdemonstra o comprometimento dessa com a fora de trabalho.Participao na festa de Natal e outros.

ClientesVisitas de atendimento e

de acompanhamento (Ocorremconforme necessidade).

Integrantes doGrupo Gestor

A atuao do Diretor Comercial e Gerentes permite Organi-zao identificar novas oportunidades de negcios por meio doconhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes. AOrganizao disponibiliza aos clientes sediados na regio Sudestedo pas, um gerente de atendimento a montadoras dedicadoexclusivamente atuao nessa regio. Os clientes so visitados,principalmente pelo Diretor Comercial e pelas Gerncias deVendas e Engenharia que, da mesma forma, identificam suasnecessidades. As oportunidades identificadas so trazidas para aOrganizao e so analisadas atravs de estudo de viabilidade do

negcio. Cabe destacar que oportunidades estratgicas so discu-tidas nas reunies do PE. As visitas aos clientes so programadas,realizadas e acompanhadas de acordo com um cronograma prpriode cada diretor/gerente/coordenador/engenheiro do produto quepode apresentar alteraes conforme o andamento dos negcios.

FornecedoresVisitas de desenvolvimento eacompanhamento (Conforme

necessidade).

Integrantes doGrupo Gestor.

O comprometimento com fornecedores ocorre a partir de visitas,nas quais a Organizao discute situaes do mercado de atua-o e perspectivas para os novos negcios, bem como regras defornecimento, obedecendo ao sistema corporativo de Desenvol-vimento de Fornecedores.

ComunidadePalestras, eventos e participao

em entidades de classe e setoriais(Conforme solicitado/programado).

Integrantes doGrupo Gestor.

A participao em eventos, palestras e entidades de classeou setoriais como, por exemplo, a SAE Seo Caxias doSul permite a troca de experincias e informaes relativas anegcio e ao mercado de atuao, propiciando a identificaode eventuais oportunidades. Visitas de empresas, escolas e

universidades. O programa Florescer que rene crianas dacomunidade e filhos de funcionrios. uma prtica de refe-rncia na interao com a comunidade.

Figura 1 Prticas de interao da SuspensysFonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006


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O exerccio da liderana (alta direo) tem por finali-dade a promoo do envolvimento da fora de trabalhona causa da organizao, traduzida pela sua misso, vi-so, estratgias, objetivos, planos e metas.

Portanto, deve-se entender por interao, as formas oumaneiras utilizadas pela liderana para comunicar ou

ouvir suas partes interessadas. Nesta interao a co-municao vital e, portanto, quanto melhor o canalde relacionamento, maior a chance de se evitar os pos-sveis rudos neste processo.

A figura 1, seguindo o raciocnio acima descrito, apre-senta, como exemplo, as prticas de interao daliderana da empresa Suspensys, com suas partes in-teressadas.

Cabe ressaltar que as necessidades das diversas partesinteressadas e principalmente as expectativas destas,nem sempre so claramente evidenciadas, devendo a

organizao buscar, nos seus mecanismos de interao,a forma de captar essas informaes.

TOMADA E COMUNICAODAS DECISES

Tomar decises significa definir ou determinar o ca-minho que a organizao deve seguir para que seobtenham os resultados esperados em atendimento sestratgias organizacionais. Para a tomada de deciso aorganizao define os aspectos que devero ser consi-derados. Por exemplo, as necessidades de suas partesinteressadas, ou seja, aquilo que uma parte interessadaprecisa da organizao ou espera (expectativas).

A demonstrao de quem participa desse processo detomada de decises tambm dar indcios do funcio-namento do sistema de liderana da organizao (asdecises podem, por exemplo, ser tomadas por umcolegiado ou grupo de pessoas que representam cadasetor da organizao ou parte interessada).

Acrescenta-se que as decises tomadas devem sercomunicadas com o objetivo de comprometer osatores dos processos envolvidos com as aes deci-didas, em todos os nveis e reas. Essa comunicaorefere-se aos mecanismos utilizados para que todasas partes interessadas (principalmente as envolvidasdiretamente) tomem conhecimento dessas deci-ses. Exemplos de mecanismos de comunicao dasdecises tomadas so: a divulgao das atas de reu-nies (via Intranet ou murais), reunies especficaspara essa finalidade, jornais internos, entre outros.Os mecanismos de interao com as diversas partes

interessadas tambm podem ser utilizados para essacomunicao. A implementao das decises visa aassegurar que as aes decididas sejam colocadasem prtica e concludas.

IMPLEMENTAO DAS AES

No basta a tomada de decises e a comunicao des-tas. Faz-se necessrio o acompanhamento para queessas decises sejam traduzidas em aes que deveroser executadas para que se cumpram tais decises.

A tomada de deciso tem a finalidade de compartilharinformaes, no mbito dos diversos nveis da estrutu-ra de liderana, sobre as dificuldades encontradas e asoportunidades identificadas no dia-a-dia da organiza-o e de deliberar sobre a melhor forma de encaminharas aes, corretivas ou proativas.

As aes devero ser desenvolvidas pelas pessoas di-retamente envolvidas e acompanhadas pela liderana.Esse acompanhamento pode ser feito por meio da ela-borao de planos de ao (feitos pela equipe executoracom a validao da liderana). Os planos geralmente

contemplam prazos, mtodos, metas e indicadores quefacilitam a verificao do cumprimento do planejado.

COMUNICAO DOSVALORES E DOS PRINCPIOSORGANIZACIONAIS

Para essa discusso pressupem se que os Valores e Princ-pios organizacionais j estejam estabelecidos na empresa.

Os princpios organizacionais so as orientaes tra-duzidas na misso, viso e polticas organizacionais.Cabe, neste ponto, apresentar estes princpios.

Valores organizacionais definem como os profissionaisse comportam e nos quais se baseiam todas as relaesorganizacionais, ou seja, representam tudo aquilo que importante para a organizao, o que esta valoriza paraagir de determinada maneira, para elaborar suas normas,rotinas e definir suas polticas. Uma liderana baseadaem valores orienta para que os membros do grupo:

revejam as normas que orientam o comportamentoindividual e grupal,

definam as normas que so compartilhadas na orga-nizao, e

estabeleam um conjunto de comportamentosaceitos para serem seguidos.

A partir destas premissas, so estabelecidos os valoresorganizacionais, como por exemplo:

tica

Honestidade Perseverana

Competncia


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Criatividade

Tradio

Inovao (entre outros)

Para o estabelecimento desses Valores, a liderana pode utilizar asreunies de elaborao do planejamento estratgico ou workshops

especficos para esta tarefa.Como exemplo da importncia dos valores organizacionais, apresen-tamos o depoimento do Presidente da Serasa, vencedora do PrmioNacional da Qualidade, em 3 ciclos de premiao:

Tenho certeza de que ganhamos novamente porque possu-mos valores muito claros e consistentes capazes de guiar nossasaes.Elcio Anbal de Lucca, Presidente da Serasa, Novembro de 2005.

A figura 2 apresenta os valores estabelecidos pela Empresa CEMIGDistribuio.

VALORES

Integridade:Honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade.

tica:Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas.

Riqueza:Gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos acionis-

tas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade.Responsabilidade Social:Suprir energia segura, limpa, confivel efetiva em termos de custo,contribuindo para o desenvolvimento econmico e social da rea deconcesso da Empresa.

Entusiasmo no Trabalho:Agir com comprometimento, criatividade e dedicao.

Esprito Empreendedor:Tomar iniciativas, ousar e decidir como dono da Empresa.

Figura 2 - Valores da CEMIG Distribuio.

Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro daQualidade 2005

Os princpios organizacionais compreendem a misso, a viso, as po-lticas e os cdigos de conduta da organizao.

Podem ser definidos pela direo com a resposta, por exemplo, sseguintes questes:

O que essa organizao faz? - Leva misso.

Quais so os comportamentos organizacionais desejados? - Levaaos cdigos de conduta.

Como a organizao faz para responder a essas necessidades? Leva s polticas.

Onde essa organizao deseja chegar? Leva viso.

Essas respostas ajudaro na definio damisso, viso, cdigos de conduta e polticasda organizao.

A misso de uma organizao a sua razode ser, a referncia que a inspira, mobiliza e aorienta. Deve responder s perguntas relativas

ao que se faz, como se faz, para quem se faz equal o impacto maior desta ao na comunida-de. A figura 3 apresenta o exemplo da Missoda Irmandade da Santa Casa de Misericrdia dePorto Alegre, que pode retratar este conceito.

Irmandade da Santa Casa deMisericrdia de Porto Alegre: De-senvolver e proporcionar assistnciamdico-hospitalar, da melhor qualida-de, para as pessoas de todos os grupossociais, do Estado e do Pas, apoiada por

programas de ensino e pesquisa.

Figura 3 Misso da Irmandade da Santa

Casa de Misericrdia de Porto Alegre

A viso de uma organizao est relacionadaao estado que esta deseja atingir no futuro.Deve encaminhar para resultados, antecipan-do mudanas, aproveitando oportunidades efazendo as correes de rumo em longo pra-zo. A Figura 4 apresenta o exemplo da Viso

do Instituto de Radiologia do Hospital dasClnicas da Faculdade de Medicina da Uni-versidade de So Paulo, que mostra aondeesta Instituio pretende chegar.

Instituto de Radiologia do Hospitaldas Clnicas da Faculdade de Medi-cina da Universidade de So Paulo:Ser uma instituio de excelncia napromoo da sade, capacitada paraatuar no diagnstico por imagem e nosmtodos teraputicos, por meio do

aperfeioamento contnuo e tecnologiaavanada, visando resultados de quali-dade e satisfao do cliente.

Figura 4 Viso do Instituto de Radiologia

do Hospital das Clnicas da Faculdade de

Medicina da Universidade de So Paulo

As Polticas organizacionais so as normasda casa. Esto relacionadas com a formade utilizao dos diferentes recursos da or-ganizao, tais como as polticas relativas s

pessoas que trabalham na empresa, as po-lticas para o uso dos recursos materiais, aspolticas para o uso dos recursos financeirose do meio ambiente.


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A Figura 5 apresenta a Poltica do Sistema de Gesto Integrada da Belgo Usina de Monle-vade, como exemplo para o conceito aqui trabalhado.

Figura 5 - Poltica Organizacional da Belgo Usina Monlevade.Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

Cabe destacar que os Valores e os Princpios organizacionais, no devem ser revistos comfreqncia (como os planos de ao, por exemplo), afinal as organizaes no podem mudaro que so e o que querem ser com a freqncia de um ciclo de planejamento.

Ao disseminar seus valores e princpios organizacionais, a liderana est definindo a atuaoda organizao junto ao mercado e pblicos de interesse, criando uma cultura organizacio-nal, por meio de padres de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoasque atuam na organizao.

Os lderes exercem um papel fundamental neste aspecto, pois sero responsveis pela trans-misso da cultura da excelncia, sendo disseminadores, guardies e dando o exemplo comsuas condutas e atitudes.

A comunicao dos valores eprincpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade dedesenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilhame perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um. A comunicaodesses valores eprincpios organizacionais a parceiros importantes (ex.: terceirizados, forne-cedores, revendedores, representantes) tambm tem a mesma finalidade.

Os conceitos estratgicos bsicos devem aparecer nos documentos da organizao, tais como,estatuto, regimentos e regulamentos. A comunicao da misso, viso, valores e cdigos de

conduta organizacionais pode ser feita por meio de quadros de avisos, Intranet, folhetos,agendas, calendrios, crachs, banners, reunies, eventos e demais mecanismos utilizadospelos lderes para interao com as diversas partes interessadas.

Cabe destacar a abrangncia dessa disseminao para toda a fora de trabalho, cabendo liderana verificar a pertinncia e o grau de abrangncia dessa disseminao para as demaispartes interessadas.

Alm de cuidar da disseminao dos Valores e Princpios, preciso que a organizao asse-gure que as partes interessadas, destacando-se a fora de trabalho, estejam entendendo ocontedo dessas definies, pois somente dessa forma, podero pratic-los. Os mecanismospara isso podem ser a aplicao de questionrios a uma amostra representativa da fora de

trabalho sobre esses significados, incluso na avaliao de desempenho de itens relaciona-dos aos Valores e Princpios organizacionais, discusso dos temas nas reunies especficas deinterao com as partes interessadas, auditorias internas e externas, entre outros.

Poltica do sistema de gesto integrada qualidade, meio ambiente, sade e segurana - Princpios

As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas;

As decises gerenciais devem adotar medidas de proteo ambiental, de segurana, de sade e preveno da poluio tecnica-mente comprovadas e economicamente viveis;

Os processos da organizao devem ser projetados para otimizar o seu desempenho global;A gesto dos recursos humanos deve buscar realizar o potencial de contribuio das pessoas;

A integrao com a comunidade deve ser considerada como fator significativo para o desempenho global da organizao;

As decises gerenciais devem buscar a melhoria contnua dos fornecedores, incluindo contratos de longo prazo;

A legislao aplicvel, incluindo requisitos subscritos pela organizao, deve ser entendida e atendida;

As decises gerenciais devem obter resultados necessrios remunerao do capital dos acionistas e ao desenvolvimento dos negcios;

O sistema de gesto integrada deve ser continuamente melhorado pelo estabelecimento e anlise crtica dos objetivos daorganizao.

A Usina de Monlevade assume o compromisso de buscar o reconhecimento como o melhor fornecedor mundial de Fio M-quina de Alto Valor Agregado, atravs de um processo de melhoria contnua e do desenvolvimento do seu Sistema de GestoIntegrada visando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.


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VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOSPADRES DE TRABALHO

As prticas de gesto so as atividades executadas regularmente com a finalidade de geriruma organizao, de acordo com os seus padres de trabalho.

Os padres de trabalho da organizao so as regras de funcionamento das suas prticas degesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de tra-balho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingirou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.

Os padres de trabalho devem responder s perguntas, quem faz, quando faz e como faz. Paratanto, o seu contedo deve abranger, o responsvel pela execuo, a freqncia de execuo,definies de termos especficos da prtica de gesto, procedimentos e forma de controle.

Todo padro de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle parao seu cumprimento. O mecanismo de controle a forma como verificada a execuo daatividade, de acordo com o estabelecido no padro de trabalho formalizado. So mecanismosde controles, entre outros:

Auditorias

Reunies de acompanhamentos com os supervisores

Anlise de relatrios de atividades

A verificao do cumprimento dos principaispadres de trabalho dasprticas de gesto visa a esti-mular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, conseqentemente,a promover a qualidade da gesto.

AVALIAO E MELHORIADAS PRTICAS DE GESTO

O aprendizado organizacional est relacionado com a busca para se atingir um novo pata-mar de conhecimento, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento deexperincias. Consiste na avaliao das prticas de gesto e de seus respectivos padres detrabalho, de forma que se assegure a melhoria contnua no atendimento s necessidades daorganizao e de todas as suas partes interessadas.

Espera-se que essa avaliao provoque melhorias, levando a organizao, ento, a um novopatamar e, eventualmente, a inovaes das prticas de gesto.

O aprendizado organizacional pode vir tambm com o conhecimento e a experincia ad-quirida e acumulada na realizao das prticas de gesto, permitindo que uma nova idiapromova o aprimoramento dessa prtica de gesto.

A avaliao dasprticas de gesto e de seuspadres de trabalho tem o objetivo de estudar suaeficcia e de identificar potenciais melhorias.

A melhoria dasprticas de gesto e de seuspadres de trabalho visa a buscar e a incorporar novos ele-mentos que aumentem a sua eficcia, assegurando o aprendizado das prticas gerenciais.

Seja essa melhoria advinda da experincia de um indivduo ou de um aprendizado adquiridocom a avaliao (formal e com freqncia definida) da prtica de gesto, o aprendizado or-ganizacional precisa estar internalizado na cultura da organizao, passando a fazer parte do

trabalho dirio em todos os seus nveis de operao e em quaisquer de suas atividades.


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A realizao da auto-avaliao em uma organizao, a partir de um Modelo de avaliao de-finido (como os critriosRumo Excelncia ou Compromisso com a Excelncia, por exemplo),orientam para a estruturao da aprendizagem organizacional e para a definio das aesnecessrias para a melhoria de suas prticas de gesto.

O Modelo de Gesto da Belgo Monlevade contempla ciclos de melhorias e ciclos de rotinas.A seguir apresenta-se a Figura 6 com este Modelo, que orienta para a forma como as organi-

zaes podem avaliar e melhorar suas prticas e padres de trabalho.

Figura 6 Modelo de Gesto da Belgo Monlevade.Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

ANLISE DO DESEMPENHO E INFORMAES

CONSIDERADASO desempenho de uma organizao o resultado do trabalho realizado por esta, para o cum-primento de sua misso e busca de sua viso.

Cabe liderana a responsabilidade de analisar seu desempenho, sendo isso feito por meiode informaes necessrias para esta anlise. Essas informaes podem representar um con-densado dos inmeros indicadores coletados, armazenados e acessados a partir do sistemade informaes da organizao. Esses indicadores devem ser correlacionados e comparadoscom referenciais comparativos pertinentes (para o maior entendimento sobre os referenciaiscomparativos pertinentes, recomenda-se a leitura do Caderno Compromisso com a Excelncia Informaes e Conhecimentos).

BENCHMARKING

CONHECIMENTOTCNICO

PROBLEMASPRIORITRIOS


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Para a correlao dos indicadores podem ser utiliza-das, ainda, tcnicas como o Balanced Scorecard,que possibilita a correlao dos principais indicadoresfinanceiros, de processos internos, de aprendizado,de crescimento e de satisfao do cliente. O bomuso da tcnica permite que a organizao comuniquesuas estratgias por meio deste conjunto integrado de

indicadores. Recomenda-se a leitura do Caderno Com-promisso com a Excelncia Estratgias e Planos para oentendimento do conceito de estratgias e aprofunda-mento do tema.

A anlise crtica do desempenho prev, ento, que aorganizao tenha definido seus indicadores estratgi-cos, estabelecidas suas mtricas, iniciada a coleta dosdados que alimentam os indicadores e seu registro.Esse registro feito, preferencialmente, em forma gr-fica, facilitando a visualizao e interpretao.

A anlise do desempenho da organizao tem a fina-

lidade de estimular o comprometimento dos diversosnveis da estrutura de liderana com o alcance de me-tas, por meio do controle de resultados, e de avaliar oseu desempenho luz do cenrio interno e externo.

A anlise cuidadosa dos resultados da organizao per-mitir a avaliao de tendncias, ou seja, se esta estmelhorando ou piorando, quando comparada com elaprpria.

Se esta comparao feita com os referenciais perti-nentes, a organizao identifica o seu nvel atual de

desempenho.

Os indicadores podem ser monitorados, por meio daaplicao de anlises estatsticas aos resultados apu-rados, acompanhamento, anlise e interpretao detendncias e nveis atuais.

Com o resultado das tendncias e do nvel atual, a an-lise do desempenho leva a equipe s aes necessriaspara a melhoria da organizao.

Cabe destacar que a organizao pode gerar diver-sos indicadores, sendo que, em sua maioria, essesindicadores auxiliam no controle dos processos desen-volvidos. Para a anlise crtica do seu desempenho,essa organizao deve selecionar seus indicadores es-tratgicos, que diferente dos indicadores de mediodos processos, iro medir o seu desempenho global.Por isso, esses indicadores devem estar associados sua misso e s suas estratgias.

Esses indicadores devem, ainda, ser classificadospor perspectiva do negcio (temas que traduzem asnecessidades ou representam suas diversas partes in-teressadas). Assim podemos encontrar os indicadores

relativos aos clientes (ex: satisfao do cliente), s fi-

nanas (ex: receita), s pessoas (ex: absentesmo), aosfornecedores (ex: % de no conformidades nos itensadquiridos), aos produtos ou servios (ex: ndice dere-trabalho) e sociedade (ex: percentual da receitainvestido em aes sociais).

Como exemplos podem citar os resultados de fatura-

mento, analisados a partir de indicadores especficos,que mostraro o desempenho da organizao como umtodo (e no de um setor especfico), e que certamentetraduzem uma das necessidades de uma de suas partesinteressadas, que so os acionistas.

Na anlise crtica do desempenho tambm so utiliza-das as variveis do ambiente interno e externo, ou seja,os fatores externos organizao (polticos, sociais,financeiros, tecnolgicos, mudanas de mercado, atua-o dos concorrentes, entre outros) que a influenciamde alguma forma (ou a ameaando ou gerando umaoportunidade para esta) e os fatores internos (satisfa-

o do cliente e da fora de trabalho, resultados dasauditorias e da auto-avaliao, qualificao e motivaodas equipes, tecnologia adotada, potencial financeiro,entre outros) que esto interferindo diretamente nassuas estratgias (gerando seus pontos fortes e as suasoportunidades de melhorias).

So exemplos de variveis externas:

Greves;

Condies climticas;

Flutuao cambial; Taxas e juros;

Leis e regulamentos, entre outras.

Citam-se como exemplos de variveis internas:

Acidentes no trabalho;

Doenas ocupacionais;

Absentesmo;

Condies da infra-estrutura, entre outras.

Portanto, a anlise do desempenho a verificao pro-funda, detalhada e cuidadosa do desempenho de umaorganizao, a partir dos seus indicadores e das vari-veis internas e externas a que esta est sujeita.

A anlise crtica do desempenho pode ser feita pormeio de reunies especficas e sistematizadas (compauta e freqncia definida e registro dos trabalhos),com a participao da liderana e demais pessoas con-vidadas.

A Figura 7 sugere um esquema para o desenvolvimen-

to dessas reunies de anlise crtica.


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Figura 7 - Esquema para o desenvolvimento de reunies de anlise crtica

As aes corretivas so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ouas causas (reais) de uma no-conformidade, enquanto que as aes preventivas so as ativi-dades ou providncia adotadas com o objetivo de eliminar uma causa potencial ou causaspotenciais (de possvel ocorrncia). Para aprofundar este tema o leitor poder buscar maisinformaes no Caderno Compromisso com a Excelncia Processos.

A Figura 8 apresenta a prtica da CEMIG Distribuio para a anlise critica do seu desem-penho global.

Anlise dosindicadores estratgicos

Identificao deno-conformidades

Identificao das causasde no-conformidades

Definio deaes corretivas

Definio dos planos de ao(incluindo para aes preventivas,

se for o caso e as corretivas)

Acompanhamentoda implantao das aes

Nova reunio

Figura 8 Reunio de Anlise Crtica da CEMIG Distribuio.Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005


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ANOTAES

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