les risques en microfinance : quelle ampleur pour le...
TRANSCRIPT
LES RISQUES EN MICROFINANCE : Quelle ampleur pour le réseau OTIV « Zone Littorale » ?
N°09-80
Hariniaina ANDRIANIRINASOAUniversité d’Antananarivo – Fac DEGS Département économie – Option Gestion
RESUMÉ :
Les risques en microfinance sont regroupés en quatre catégories. La première catégorie regroupe les risques opérationnels qui sont liés aux activités courantes de l’Institution de Micro Finance (IMF). La deuxième catégorie rassemble les risques externes dont le contrôle échappe généralement à l’IMF. La troisième catégorie de risques est liée à la gestion financière de l’IMF ; tandis que la quatrième catégorie concerne les risques dits institutionnels (ChurchilL, 2001).
Parmi les différents risques sus cités, nos enquêtes auprès de l’Union des OTIV « Zone Littorale » en ont révélé plusieurs dont les plus marquants sont les risques opérationnels et externes. D’abord, dans la mesure où la zone littorale s’étend sur 600 km et couvre une superficie de 46.865 km² avec ses 120 communes et environ 2 millions d’habitants en 2005, les suivis réguliers de ses trentaines de caisses OTIV1 (allant de Maroantsetra au Nord à Mahanoro au Sud) requièrent d’importants moyens humains, matériels et financiers que le réseau ne dispose pas forcément. Il en résulte un laxisme qui favorise à tout moment les fraudes et les détournements en tous genres. Ensuite, l’expansion du réseau OTIV « Z.L » au-delà des zones urbaines, l’incite à financer des activités liées de près ou de loin à l’agriculture. Cependant, très peu d’IMF avaient réussi à maîtriser les risques inhérents à ce segment de marché que les banques ont toujours délaissé. Enfin, dans un milieu rural à faible densité démographique, et souvent à faible monétisation de la production, le réseau OTIV « Z.L » atteint rarement son autosuffisance opérationnelle et financière de sorte qu’il doit dépendre des subventions dont les effets pervers en matière de dynamisme des IMF continuent de faire couler beaucoup d’encre. Notons finalement la prévalence de la zone littorale aux cyclones, rendant volatile une part non négligeable de son portefeuille.
Malgré cela, beaucoup d’efforts ont été réalisés par le réseau en matière de gestion des risques depuis sa création en 1990. Des manuels de procédure ont été conçus auxquels s’ajoute l’implication de structures interne et externe de contrôle. En outre, le réseau procède régulièrement au renforcement des compétences de ses dirigeants élus et salariés. Toutefois, la forte expansion du réseau s’accompagne irrémédiablement d’une hausse des risques dont certains demeurent difficilement maîtrisables. Finalement, la gestion des risques suppose une permanence dans leurs évaluations, qui seront suivies par la conception de systèmes de contrôles dont l’efficacité se mesure à travers leurs aptitudes à restituer avec fidélité la réalité des risques.
Mots clés : Risques opérationnels, concurrence urbaine, aléas climatiques.
Codes JEL : G21 - 017
1 Service Administratif et Financier de l’Union, 2007.
2
Introduction
Toute IMF s’expose en permanence à une forte probabilité de perte appelée « risques » pouvant nuire non seulement à la pérennité de ses interventions, mais également à la viabilité des projets financés et à l’impact socio-économique que ses initiatives peuvent avoir sur les populations cibles. Souvent, on associe à l’expansion de l’IMF une plus grande vulnérabilité aux risques, et cela à mesure qu’elle franchit les différentes phases1 de sa croissance. Cette profusion de risques dans un marché où prédomine le secteur informel légitime en quelque sorte l’appréhension du secteur bancaire classique à servir cette clientèle servie par les IMF bien que le taux de bancarisation soit encore très faible2 à Madagascar.
Après que l’ancienne banque malgache de développement rural (BTM) ait essuyé en 19893 de lourdes pertes dans le domaine du microcrédit aux particuliers, les premières initiatives mutualistes d’épargne et de crédit ont éclos depuis 1990. C’est ainsi que les premières caisses du réseau OTIV « ZL » virent le jour avec l’AEPME (Association pour l’Encadrement des Petits et Moyens Epargnants) à Tamatave en 1990. Par la suite, le réseau connut de fortes expansions pour atteindre aujourd’hui une envergure régionale, voire multirégionale. Malgré cela, la préoccupation principale paraît être la maîtrise d’un accroissement substantiel des risques porté par le secteur de la microfinance en général et par le réseau OTIV « ZL » en particulier. En effet, l’éventualité d’une faille au niveau de la supervision, de la prévention ou de la détection des risques réels et potentiels accroîtra la vulnérabilité de l’institution. C’est pourquoi, la gestion des risques devient une priorité pour le réseau OTIV « ZL » à cause, non seulement du nombre grandissant de ses membres mais également du volume4 et de la diversification de son actif. Cela implique en amont une capacité de détection des risques, accompagnée de mesures de contrôle et de redressement au cas où des pertes surviendraient inélucta-blement. Par contre, l’efficacité des mesures prises sera évaluée en aval afin de les ajuster parallèlement à l’évolution des risques.
Cela nous a amené à revoir et à analyser l’importance des risques auxquels s’expose le réseau OTIV « ZL », malgré la préexistence de système de contrôle et de gestion de ces risques mis en place depuis quelques années. Dans ce cadre, la question suivante doit être posée : à quels risques le réseau OTIV « ZL » est-il pertinemment confronté par rapport à son expansion ? Toutefois, l’objectif de ce travail n’est pas de dresser un éventail de tous les risques habituels en matière de microcrédit, mais plutôt d’identifier les plus pertinents d’entre eux en fonction des caractéristiques particulières du réseau, de sa clientèle et de son environnement.
L’identification de ces risques avait nécessité non seulement une analyse des modes de fonctionnement du réseau dans tous ses aspects, mais également plusieurs descentes sur terrain pour s’enquérir des réalités locales, difficilement observables au niveau des hautes sphères de la hiérarchie administrative du réseau. Notre démarche comprenait alors deux phases. La première phase consistait à éplucher les manuels de procédure du réseau OTIV « ZL » pour nous imprégner rapidement de ses modes de gestion afin d’en détecter les failles éventuelles qui seront confirmées ou infirmées par les travaux de terrain. Cette première phase avait aussi nécessité des recherches bibliographiques susceptibles de nous aider à délimiter les recherches, étant donné l’étendue du sujet étudié. En même temps, nous avions recueilli des avis émanant des professionnels du métier en matière de risques en microfinance, concernant les régions couvertes par le réseau OTIV « ZL ». Cette phase préliminaire de notre recherche avait abouti à l’édition de questionnaires munis d’hypothèses
1 Généralement le développement du secteur de la microfinance suit les quatre (4) phases suivantes : démarrage, expansion, consolidation et intégration. Adechoubou 2003. p.12.
2 3 % et 7 guichets de banque pour 1 million d’habitants. Source : La Gazette de la Grande Île, 17 juillet ; p.9, 2008.
3 Taux de recouvrement entre 40 et 50 %. MAEP-Madagascar, 2003, Atelier de concertation nationale pour l’amélioration du financement de l’Agriculture. Ed MAEP, p.3.
4 Evolution de l’encours de crédit (en milliers d’Ariary) : 1332134 (en 2004), 1423731 (en 2005), 2716785 (en 2006) et 4108243 (juin 2007). Source : Service d’Encadrement Technique, juin 2007.
3
concernant les risques réels et potentiels en matière de microcrédit. Par suite, la deuxième phase de notre recherche nous emmenait à faire des études de terrain pendant lesquelles des entrevues ont été menées avec les responsables élus du réseau OTIV et une partie de ses salariés.
Les recherches vont alors démontrer une forte propension du réseau à la vulnérabilité due aux risques opérationnels, externes et institutionnels. Par ailleurs, l’identification de ces points de vulnérabilité nous permet de suggérer des solutions face aux risques afin de les gérer efficacement.
Ainsi, cet article sera divisé en trois points :
1. Les facteurs à risques opérationnels,2. Les risques externes : la concurrence et les aléas climatiques,3. Quelques éléments de suggestion.
1. Les facteurs à risques opérationnels
Selon le manuel de gestion des risques (Churchill, 2001), les risques opérationnels font référence aux pertes d’argent à travers les crédits défaillants, les fraudes et les vols. Ainsi, les facteurs à risques peuvent émaner de la clientèle du réseau (Risques de crédit), de son personnel (Fraude) ou de personnes extérieures à l’institution (Sécurité). Nous allons donc les présenter successivement et par ordre d’importance.
1.1 Les risques de crédit
Les causes des détériorations de la qualité du portefeuille de prêts sont nombreuses. Toutefois, pour le réseau OTIV « Z.L », elles proviennent de trois choses : d’une étude insuffisante des dossiers de crédit, d’un manque de suivi après l’octroi des prêts, et de l’instabilité de la gouvernance.
1.1.1 Une étude insuffisante des dossiers de crédit
Pour le réseau OTIV « Z.L », l’octroi de crédit aux demandeurs dépend des décisions de la Commission de Crédit (C.C.) qui se réunit deux fois par mois pour statuer sur la faisabilité et la rentabilité des projets à financer, mais aussi sur la solvabilité des clients. Toutefois, il incombe conjointement aux agents de crédits et aux gérants d’analyser au préalable les dossiers de prêt, en respectant les procédures définies par le réseau. A ce propos, nos observations n’ont relevé aucune infraction aux règles et procédures citées plus haut. Malgré cela, les risques ayant trait à la Rationalité limitée 1 pourraient à tout moment compromettre même les analyses les plus sophistiquées, d’autant plus que les sujets à analyser ressortent plus du domaine de la psychologie que de simples transactions commerciales impersonnelles. Ceci implique de fait des approches très subjectives2 des demandes de crédit, avec ce que cela représente en terme de risques ex ante3 et ex post. Dans le cadre de l’analyse des dossiers de prêts, les facteurs de risques ex ante sont décisifs et devront par conséquent faire l’objet d’une attention particulière.
L’une des missions fondamentales assignées, aussi bien aux agents de crédit et/ou gérants qu’aux autorités d’octroi de crédit « C.C », consiste à apprécier la moralité des
1 La Rationalité limitée – Concept emprunté au Prix Nobel de Sciences Economiques Herbert Simon – concerne les limites neurophysiologiques de l’individu et les limites tenant au langage. Elle renvoie d’une part aux difficultés qu’éprouve un individu pour recevoir ; emmagasiner et trier l’information et d’autre part aux difficultés qu’ont les individus à communiquer leurs savoirs et leurs sentiments aux autres. (Baudry, 1995, p. 14).
2 Selon S. Plattner (1985), les transactions dans les pays en développement « may be governed by reciprocity rather than impersonal market ».
3 Pour Oliver Williamson, l’opportunisme ex ante renvoie à l’exemple d’un individu désireux de se faire embaucher par une entreprise et qui par conséquent triche sur ses véritables qualités et compétences. Dans le second cas, (opportunisme ex post), la tricherie a lieu en cours d’exécution du contrat, le salarié ne fournissant pas le niveau d’effort convenu dans le contrat en cas d’inobservation de son travail. (Baudry, 1995, p.14).
4
demandeurs de prêts. Pour ce faire, les agents de crédit se doivent de consacrer trente (30) minutes d’entrevue à chaque demandeur. Cette première phase est fondamentale dans la mesure où les recommandations qui en découlent influeront nécessairement les décisions ultérieures des instances supérieures du réseau1. Toutefois, face à la hausse des demandeurs de prêts et au nombre limité d’agents de crédit (ADCR) par caisse2 de base, il serait difficile pour ces derniers de garantir une objectivité sans faille, tout en respectant scrupuleusement les temps qui leur sont impartis. En effet, le traitement des dossiers à partir du jour de réception de la demande jusqu’au jour de prise de décision ne doit pas excéder 15 jours. Le cas échéant, le risque d’opportunisme ex ante s’accroît en fonction des dossiers analysés puis accordés, et par rapport au nombre d’ADCR.
En juillet 2007 par exemple, il a été accordé 6.608 crédits (sur 39.847 membres). Ne sachant pas le nombre exact de dossiers rejetés, nous avons estimé le nombre total de demandes de crédits à environ 10.000 (du 1er janvier au 31 juillet 2007, soit 6 mois). Par conséquent, chaque ADCR aurait enquêté 5 demandeurs3 de crédit par jour. En outre, compte tenu des 30 minutes d’enquête par individu, l’ADCR devra consacrer au total 150 minutes de travail journalier aux entretiens. Compte non tenu du temps consacré à la validation des dossiers et celui réservé aux délibérations et aux va-et-vient, il est évident qu’un ADCR vit un rythme de travail assez soutenu, susceptible de l’induire en erreur. En effet, l’évolution du ratio de productivité des ADCR nous dévoile en 2007 une réelle intensification de leurs obligations par rapport à l’année 2006, avec respectivement des ratios de 472 et 271.
Tableau n°1 : Evolution du ratio de productivité des ADCR.
2006 Juillet 2007Nombre total de crédits octroyés 3.517 6.608Nombre d’ADCR 13 14Ratio de productivité des ADCR 271 472
Source : Service Encadrement de crédit, 2007 et auteur.
Quant aux gérants des caisses de base, leur responsabilité à l’égard des dossiers de prêts consistent également à assumer les tâches inhérentes à la gestion courante et au recouvrement du crédit, conformément à la politique4 de crédit en vigueur. Pour ce faire, ils doivent vérifier les conditions d’admissibilité de la demande de crédit, et les analyses qui lui ont été proposées par les ADCR. Par ailleurs, ils doivent veiller à ce que la trésorerie permette la mise en place des prêts, puis entamer par la suite une visite des lieux accompagnée des ADCR et des commissaires en crédit afin de valider sur le terrain les données fournies. Finalement, si la demande est acceptée par la commission de crédit, les Gérants prendront en charge la gestion du prêt en signant le contrat, en comptabilisant les opérations financières et en faisant trimestriellement une évaluation des créances à risques en coopération avec les ADCR et l’Union « Z.L ».
Ainsi, les implications du gérant en matière d’étude insuffisante des dossiers de prêts sont dues à ses multiples responsabilités qui l’empêchent de faire des suivis simultanés à la fois des activités de ses centres administratifs et aussi celles des points de service5 qui leur sont rattachés. Pour l’OTIV Fiavotana II (centre administratif) situé au centre ville de Tamatave (Bd Augagneur) par exemple, les suivis quotidiens de ses deux6 points de service localisés dans la même ville (Rue de la libération et Tanamakoa) posent moins de difficulté
1 IL s’agit du gérant et de la Commission de crédit « C.C ». 2 Le nombre d’ADCR est de 1 agent par caisse de base ou centre administratif. En tout, il y avait 13 centres
administratifs en juillet 2007 pour 39.847 membres. En 2008, il y avait 43.000 membres. 3 En divisant : 10.000 demandeurs/14 ADCR/6 mois/4 semaines/6 jours par semaine = 5,34 ~ 5 clients/j. 4 Ces politiques précisent la nature des activités finançables, les montants des crédits pouvant être approuvés, la
désignation des autorités d’approbation des prêts, etc. 5 Les points de service sont des annexes créées dans le but de renforcer la collecte de l’épargne et d’assurer le
service de proximité du réseau OTIV. Ces points ou caisses de service sont sous la supervision du gérant d’un centre administratif. Aujourd’hui, le nombre de caisses de service s’élève à 17 contre 14 pour les centres administratifs.
6 En juillet 2007, ce centre recensait 4.891 membres dont 228 bénéficiaires de crédits (soit 4,7 %), taux de recouvrement : 91,6%. Source : Service Administratif et Financier, 2007.
5
par rapport à ceux du centre administratif OTIV « Sandrify »1 de Mananara Nord. En effet, à ce dernier sont rattachés quatre points de service situés à Sandrakatsy, à Manambolosy, à Tanambaobe et à Iimorona. (Cf. Carte)2. Ainsi, dans la mesure où ces localités sont éloignées les unes des autres, les fréquences des visites y sont limitées à une visite par mois en moyenne. Il en résulte nécessairement une part d’arbitraire lors des prises de décisions qui engagent le gérant en matière de validation des dossiers, sans pour autant compromettre3 définitivement la qualité des portefeuilles. Malgré tout, il lui sera plus difficile de s’enquérir avec certitude de la réalité financière et morale des clients avec qui il ne peut s’entretenir que très rarement. Ainsi, le manque d’ADCR souligné plus haut, associé à l’éloignement, sont autant de facteurs devant fragiliser à terme la qualité du portefeuille du réseau OTIV « Z.L », en accentuant en amont les risques ex ante, et en aval les risques ex post dus aux difficultés de suivi des crédits après leur mise à disposition (Voir, infra, p.6).
Quant aux responsabilités de la « C.C » en terme d’évaluation des risques de crédit ; les faiblesses ne résultent ni du non respect des politiques et procédures d’approbation des prêts, ni d’une non implication aux suivis des prêts ou à la gestion des défaillances. Elles proviennent plutôt d’un manque d’expérience ou de compétence de la « C.C ». En effet, ses trois membres élus par l’Assemblée Générale (Président, Vice Président et Secrétaire) ne sont pas forcément des experts en matière d’appréciation des risques en microfinance. Il en est de même des ADCR et des Gérants. Le cas échéant, les besoins de formation exprimés lors des enquêtes CAPAF/CGAP4 (2005) sont révélateurs de cette faiblesse. D’après les résultats de ces enquêtes, les besoins des IMF concernent la formation dans 65 % des cas, dont 9% en terme de contrôle et de gestion des risques opérationnels (Cf. Tableau n°2).
Tableau n°2 : Besoins exprimés en formation.
Nombre FréquenceGestion du crédit 9 21 %Gestion des ressources humaines 6 14 %Comptabilité 5 12 %Contrôle/Gestion des risques opérationnels 4 9 %Marketing 4 9 %Analyse financière 3 7 %Management 3 7 %Reporting 2 5 %Bases de la microfinance 2 5 %Autres5 5 12 %
TOTAL 43 100 % Sources : CAPAF, Note de synthèse, juin 2005, p.17.
Le tableau ci-dessus nous montre l’intérêt particulier des IMF pour la gestion des crédits face à l’augmentation de la demande dans ce sens. Ces besoins témoignent alors d’une insuffisance de compétence que devront combler les formations. Concernant les autres actions de renforcement de capacité, les résultats d’enquête de la CAPAF (2005) ont noté un besoin en matière d’étude de marché (30 %). A ce propos, l’insuffisance de compétence devient manifeste lorsque des évaluations trop optimistes du marché ont été faites dans la zone AMBATOSOA (Mananara et Maroantsetra) avec le crédit vanille. N’ayant pas envisagé la baisse du prix de la vanille sur le marché international, des crédits ont été octroyés avec l’aval de la « C.C », et se sont soldés par de nombreuses demandes de rééchelonnement. Il en découlait des retards, voire des impayés importants. De cette façon, il est incontestable que les compétences de la « C.C » en matière d’analyse des prêts peuvent être remises en cause. Toutefois, les risques résident également dans les difficultés de suivi des prêts.
1 En juillet 2007, ce centre dénombrait 2.555 membres dont 167 bénéficiaires de crédits (soit 6,5 %), taux de recouvrement : 98,5 %. Source : Service Administratif et Financier, 2007.
2 Voir, infra, p.9. 3 Le taux recouvrement dépend aussi des technologies de prêt : Remboursements mensuels en milieu urbain
(sauf caisses féminines), et hebdomadaires en milieu rural. 4 CAPAF/CGAP (Programme de Renforcement des Capacités des Institutions de Microfinance en Afrique
Francophone). CAPAF propose 7 modules de cours : formation de formateurs. CLEAR, 2005, p.35. 5 Les besoins classés en « Autres » couvrent des thèmes tels que système d’information de gestion,
administration ou développement de nouveaux produits.
6
1.1.2 Les difficultés de suivi après l’octroi des prêts
Les suivis en question concernent l’usage des prêts aux fins prévues dans le contrat ainsi que leurs recouvrements afin d’éviter entre autres le problème de fongibilité1 des prêts et à fortiori tous ce qui s’en suivront : ratios de PàR supérieurs aux normes, taux de créances irrécouvrables inquiétants, taux important de rééchelonnement des crédits, etc. En matière de détournement des objets de prêts par exemple, une étude lointaine faite par la Banque mondiale (1976) dans cinq pays avait noté un taux de substitution allant de 25 % à 75 %. Pour notre part, nous n’avons pas de données à fournir en la matière, bien que nous soyons conscient de l’ampleur du phénomène que reflète le taux de PàR (30) anormalement élevé par rapport aux normes (3 à 5 %) des principales SFD de Madagascar, comme le souligne MIX/CGAP2. Pour le cas du réseau OTIV « Z.L », les taux calculés par nos soins sont révélateurs d’un PàR encore élevé par rapport à la norme précitée. En conséquence, cela attesterait d’une insuffisance de contrôle après la mise à disposition des prêts, et malgré la vigilance des gérants, celle des ADCR et de la « C.C ».
Tableau n°3 : Evolution du PàR et des encours de crédit OTIV « Z.L ».
2001 2002 2003 2004 2005 2006Membres 25.264 31.264 37.542 25.860 26.943 30.643Nombre de crédits en cours 1.698 1.872 2.731 1.005 1.320 2.702En cours en retard (30 j & +) 295.479 686.277 1.118.606 293.365 124.814 120.542En cours de crédit 2.058.477 1.962.142 2.299.829 1.239.527 1.423.731 2.390.585PàR (30) 14,354 % 34,975 % 48,638 %3 23,667 % 8,767 % 5,04 %PàR (90) 20,659 % 19,677 % 26,490 % 20,630 % 4,050 % 3,672 %Sources : Service d’Encadrement Technique, 2007 et auteur.
Pourtant, le système de suivi des prêts OTIV est assez draconien dans la mesure où l’ADCR ou le Gérant doit rendre visite à l’emprunteur (au maximum 7 jours après l’octroi du prêt) pour vérifier si la somme prêtée a été utilisée aux fins déclarées. En cas de détournement d’objet, le remboursement intégral (ou partiel)4 et immédiat de la somme prêtée sera exigé. Concernant la gestion des défaillances, tout emprunteur qui ne rembourse pas dans les délais impartis fera aussitôt l’objet d’envoi de lettres de relances et d’action en justice. De même, il lui sera mise à charge une pénalité de retard de 24 % l’an, calculé sur le montant dû (capital et intérêt). Néanmoins, le client peut obtenir un rééchelonnement des prêts après 90 jours de retard, sur proposition de l’ADCR et après approbation de la Commission de Crédit. Ce rééchelonnement nécessite le paiement des frais de dossier et ne doit en aucun cas excéder six mois. D’habitude, il ne dépasse pas les 90 jours au-delà desquels une lettre recommandée de mise en demeure sera transmise au débiteur. En cas d’échec des recouvrements à l’amiable, des procédures de recouvrement avec ou sans demande de mesures conservatoires seront intentées.
Malgré cet arsenal de procédures, les données du tableau n°3 retracent toujours des PàR (30) supérieurs aux normes, attestant ainsi, selon les intervenants en microfinance, d’une crise de délinquance dont les causes sont le nombre insuffisant d’ADCR et de Gérants pour surveiller davantage les prêts, l’absence parfois de finesse de la « C.C » en terme d’appréciation des risques, etc. Notons toutefois que les contrôles inopinés et fréquents des ADCR peuvent être à l’origine de tracasseries et donc de défaillance. En effet, non seulement certains les qualifient de méthode paternaliste, mais ils réduisent l’efficience de l’institution. D’où les limites citées auparavant en matière de fongibilité et de difficultés de suivi des prêts, ainsi que leurs conséquence en matière de PàR (30). En outre, qu’en est-il des risques liés à l’instabilité de la gouvernance ?
1 La fongibilité des crédits est la possibilité de les utiliser à une autre destination que celle pour laquelle ils sont prévus sans solliciter d’autorisation particulière. Source : J-M Servet, 2005. p.12.
2 Etude sur la portée et les performances financières des institutions de microfinance en Afrique, MIX, avril 2005, www.mixmarket.org/medialibrary/mixmarket/MIX_Etude_Afrique_Fr[2].pdf.
3 Les années 2002 et 2003 étaient une situation exceptionnelle car le réseau avait subi l’effet néfaste de la crise politique. Par la suite, le réseau avait affronté la dissidence de ses quatre caisses urbaines les plus importantes (en termes de ressources : 60 %, et de membres).
4 Si la totalité du crédit n’a pas été investie, le reliquat doit être remis à l’OTIV en déduction des montants dus (capital et intérêt) et sans que les conditions initialement prévues dans le contrat ne soient changées.
7
1.1.3 Les risques liés à l’instabilité de la gouvernance
Ces risques sont dus aux mandats limités des responsables élus, qui sont limités à deux ou trois ans, et renouvelables une fois. Ainsi, malgré leur manque de compétence spécifique, leur présence passagère au sein de l’institution inhibe toutes initiatives en termes de formation. Le cas échéant, la relève devient une problématique à chaque fin de mandat. Il en sera de même pour la continuité et la pérennité du réseau. Sinon, qu’en est il des risques au niveau du personnel de l’institution ?
1.2 Les risques de fraude
Au sein d’une IMF, les fraudes peuvent se manifester sous plusieurs aspects. Elles peuvent concerner aussi bien l’octroi de crédits, leurs remboursements, les garanties etc. Cependant, quelle que soit leur nature, elles proviennent surtout de la faiblesse du système de contrôle1 et d’audit2 internes.
1.2.1 Les limites du système de contrôle interne
Pour le réseau OTIV « Z.L », les contrôles internes incombent en premier lieu au Comité de Contrôle (CoCo) dont les responsabilités s’étendent à la protection des actifs, à la fiabilité des registres, à la rentabilité, à la prévention et la détection des fraudes, et au respect des cadres légaux et réglementaires. Dans cette optique, le CoCo s’investit d’un double mandat de vérificateur et de conseil. En tant que vérificateur, il s’assure que les contrôles soient faits régulièrement et que les opérations faites par l’OTIV respectent la loi, les règlements, les statuts et les codes de déontologie. Il veille aussi à ce que l’OTIV réalise aussi bien sa mission sociale que financière. En tant que conseil, le CoCo doit émettre ses recommandations aux gérants, aux « C.C » et aux membres du Conseil d’administration (C.A) en vue d’améliorer les prestations du réseau.
Le contrôle interne incombe en deuxième lieu au Service d’Encadrement Technique (SET) qui assure l’encadrement et l’appui technique à la gestion des caisses de base affiliées au réseau. A ce titre, il met en place les politiques et les procédures concernant la gestion de leurs activités et l’orientation du réseau (priorité, évolution, etc.). Il exerce aussi des activités de contrôle et gère les affaires juridiques du réseau. Finalement, le SET s’occupe de la gestion immobilière des OTIV. Toutefois, son effectif limité à deux3 individus empêche parfois le SET de satisfaire à tous les besoins en terme de contrôle. En effet, à l’issue du plan de redressement du réseau en 2004, le nombre d’agents du SET a été réduit, et certains d’entre eux ont été affectés aux postes de gérants, soit en vue de réduire les charges de fonctionnement de l’union, soit pour disposer de gérants compétents. De plus, l’effectif réduit du SET le contraint à des contrôles à distance qui n’offrent pas les mêmes garanties de fiabilité que les validations sur le terrain : il s’ensuit dès lors un non respect des normes prudentielles en terme d’allocation des ressources, de sécurité de l’épargne, etc.
Le contrôle interne incombe en troisième lieu au Gérant qui, pour éviter les fraudes soit volontaires soit intentionnelles, doit procéder au contrôle quotidien du numéraire en comparant l’existant en caisse avec la Récapitulation des Opérations et Brouillards d’Encaisses (ROBE). Les écarts feront l’objet de recherches immédiates. Par la suite, la ROBE doit être comparée aux fiches individuelles d’épargne des membres qui doivent être mises à jour.
1 Le système de contrôle interne est l’ensemble des systèmes établis et maintenus par la direction en vue de faciliter la réalisation de son objectif et d’assurer, dans la mesure du possible, la conduite ordonnée et efficiente des activités de l’entité : DID (2003), La surveillance des Coopératives d’Epargne et de Crédit ISPEC. 3ème
édition, janvier 2003, p.41. 2 L’audit interne est une appréciation systématique et objective par les auditeurs internes des activités et
contrôles d’une institution. CGAP (2001), Gestion des risques opérationnels. Juin 2001, p.28. 3 Un responsable et un agent.
8
Pourtant, malgré les mesures précitées, le système de contrôle interne présente les faiblesses suivantes :
- Malgré les formations déjà dispensées, les CoCo ne sont pas encore en mesure d’assumer correctement leur rôle : Le bénévolat pourrait en être la cause.
- Le nombre restreint d’employés est un obstacle majeur aux activités de contrôle : La séparation des fonctions incompatibles n’a pu être respectée.
- Le coût élevé de certains contrôles1 : Pour gagner du temps et/ou pour minimiser les dépenses allouées à certains contrôles, les contrôles des opérations dont les risques de perte sont jugés moins importants (selon l’opinion des contrôleurs) seront effectués par sondage et en fonction de leur importance relative. Ainsi, l’abandon de certains contrôles jugés trop coûteux2 rend le système moins efficace et augmente les risques. Sinon, l’encadrement se fait par courrier ou par téléphone, et cela tous les mois afin de transmettre les recommandations et les rapports de situation.
- Parfois, les Gérants sont occupés par les rapports financiers et les suivis financiers, la recherche des écarts de gestion, la mise à jour des documents comptables et les visites des points de service (P.S) qui durent 15 jours sur 22 jours ouvrables de sorte qu’il reste peu de temps aux activités de contrôle.
En conséquence, il a été constaté que :
- Les caissiers utilisent des fiches d’épargne parallèles : une fiche réelle et une fiche factice où sont faits des dépôts fictifs suivis de retraits réels.
- Il existe des crédits de connivence entre les élus, les employés et les membres, etc. Dans certains cas, ces fraudes sont passées inaperçues.
1.2.2 Les faiblesses de l’Audit interne
Au sein du réseau OTIV « Z.L », le service d’audit interne se nomme Service de la Surveillance et de la Sécurité Financière (SSSF). Ce dernier est constitué de quatre agents et d’un responsable, et est assigné d’un double mandat de vérification et d’inspection au moins une fois par an. En matière de vérification, le SSSF doit s’assurer que les états financiers du réseau présentent une image fidèle de sa situation financière à une date donnée, tout en se conformant aux normes de vérification généralement reconnues. Quant à son mandat d’inspection, le SSSF veille à ce que les affaires du réseau soient gérées sainement et prudemment en se conformant aux règlements et lois qui les régissent. Le SSSF veille3 aussi à ce que le réseau applique les politiques et les pratiques appropriées de gestion, leur permettant de contrôler les risques auxquels il s’expose dans leurs opérations. Pourtant, malgré la systématisation de ses activités de contrôle, le SSSF reste aussi confronté aux mêmes contraintes de contrôle citées auparavant. Il en découle tout au plus deux visites par an des inspecteurs vérificateurs du SSSF. Ceci est dû, non seulement aux coûts élevés des déplacements vers les zones éloignées de l’union (zone Mananara, zones Mavam4 et Maroantsetra), mais aussi au nombre restreint des inspecteurs vérificateurs. En réalité, les difficultés résident dans les modes d’intervention et dans le plan organisationnel du SSSF.
Sur le mode d’intervention, les deux interventions annuelles du SSSF paraissent insuffisantes malgré les risques encourus cités plus haut. De plus, l’audit des centres fait par une seule équipe par mission retarde la production de rapports, et l’adoption de mesures rectificatives aux moments adéquats. Enfin, étant donné le nombre de centres à auditer, le SSSF n’aura qu’une analyse superficielle des risques, et par conséquent, les recommandations qui s’en suivent ont des portées limitées en matière d’identification et de maîtrise des risques. Sur le plan organisationnel, dans la mesure où l’objectif de l’audit
1 Contrôles faits par le Service d’Encadrement Technique (tous les trois ou quatre mois). 2 Certaines zones comme Mananara, Maroantsetra et Sainte Marie sont difficiles d’accès. On ne peut s’y rendre
rapidement qu’en avion, ce qui rend le déplacement coûteux. 3 Pour ce faire, son mandat d’inspection couvre les aspects suivants : la réglementation, la gestion des différents
risques, les opérations avec les personnes apparentées, les politiques, les délégations de pouvoir, les décisions et les pratiques administratives, le contrôle interne, etc.
4 Comprend les districts de Mahanoro, de Vatomandry et de Brickaville.
9
interne consiste entre autres à identifier et à réduire au minimum les risques, la seule périodisation de l’audit jointe à l’insuffisance d’effectifs ne permettent pas au SSSF de s’enquérir à temps et dans leur intégralité des risques auxquels s’exposent les caisses. En l’occurrence, les fréquentes visites sur le terrain, accompagnées de réunions de travail avec les agents techniques, lui font certainement défaut. Ainsi, cette insuffisance de communication1 ne garantit pas nécessairement l’adoption des mesures correctives et donc l’atteinte des objectifs du réseau.
1.3 Les risques d’insécurité
Le risque d’insécurité se traduit par des risques de vols aussi bien des fonds que des biens mobiliers et immobiliers du réseau. Pourtant, malgré l’amélioration de la sécurité publique et la dotation en coffres forts, la sécurité de certains locaux du réseau OTIV « Z.L » reste précaire et mérite de ce fait des attentions particulières.
En effet, il a été constaté que :
- La plupart des portes et fenêtres des OTIV ruraux est en bois. - La toiture de certaines caisses est en tôles. Il est souhaitable qu’elle soit en béton et dotée
de système d’alarme.- Les agents de sécurité ne sont pas armés.- L’éloignement des caisses rurales par rapport aux établissements bancaires entraîne une
encaisse trop importante, sujette à toutes les convoitises. De plus, le transfert des fonds, soit à l’union, soit à la banque n’est pas sécurisé (absence de véhicule blindé).
Finalement, ces risques opérationnels deviennent plus prépondérants à mesure que le réseau étend ses activités, notamment vers les zones rurales éloignées. De plus, il en éclot des risques externes supplémentaires issus de la concurrence urbaine des autres IMF et banques, et des aléas climatiques.
2. Les risques externes
Les risques externes sont de différentes natures. Il peut s’agir de risques liés à la réglementation, à la concurrence, à la démographie, à l’environnement physique et aux risques macro économiques (ChurchilL, 2001). Toutefois, pour le réseau OTIV « Z.L », les plus pertinents d’entre eux sont les risques liés à la concurrence et ceux qui sont liés aux calamités naturelles.
2.1 La concurrence locale
La concurrence dans le domaine de la microfinance reste forte. Elle provient des autres IMF, des établissements bancaires et de projets ou d’ONG. Pour le cas du réseau OTIV « Z.L », la concurrence urbaine est très omniprésente, notamment dans la commune urbaine de Toamasina. Ses conséquences peuvent être mesurées grâce à l’analyse de la part de marché du réseau dans cette localité où est installée l’union des OTIV « Z.L ».
1 En ajoutant à cela les besoins en formations non assouvis.
10
2.1.1 La perte d’une part du marché
Tableau n°4 : Evolution de la part du marché du réseau OTIV « Z.L ».
2001 2002 2003 2004 2005 2006Membres du réseau. 25.264 31.264 37.542 25.860 26.943 30.643Nombre de crédits en cours. 1.698 1.872 2.731 1.005 1.320 2.702
Taux de pénétration (emprunteurs et épargnants confondus)
2 % (estimation) 3 %1 5 % 7 %
(estimation) 8,182 8,3 %3
Estimation des Taux de pénétration (des prêts uniquement).
0,58% 0,87 % 1,45 % 2,04 % 2,38 %4 2,41%
Nombre d’emprunteurs présumés actifs dans la « zone littorale »5.
10.387 16.017 27.442 39.689 47.600 49.550
Population totale estimée de la « zone littorale ».
1.790.843,10
1.840.986,70
1.892.534,33
1.945.525,29
2.000.000 2.056.000
Part de marché du réseau OTIV « Z.L ». 16,35 % 11,69 % 9,95 % 2,53 % 2,77 % 5,45 %6
Sources : SET OTIV « Z.L » (2007) et auteur (2008).
La part du marché du réseau OTIV peut être calculée par le ratio : Nombre de prêts en cours / Nombre total de prêts en cours (ou clients actifs) dans le secteur des IMF. Ne sachant pas exactement le nombre total d’emprunteurs actifs dans « la zone littorale », nous devons les estimer compte tenu du taux de croissance démographique moyen du pays (2,8 %)7 et du taux de pénétration des IMF au niveau national en matière de prêts (soit 2,38 % de la population en 2005). Partant d’une estimation de deux millions d’habitants en 2005 dans la zone littorale, le tableau ci-après nous révèlera une perte assez conséquente de la part de marché du réseau en 2004. Ce recul est dû à la dissidence de quatre OTIV8. Toutefois, le réseau a depuis regagné progressivement sa clientèle en diversifiant sa gamme de prêts et en intégrant dans son portefeuille une nouvelle clientèle de plus en plus rurale. Quoi qu’il en soit, de 2001 à 2006, sa part du marché avait reculé de 10,9 points. Le réseau OTIV avait donc ainsi perdu 67 % de sa part du marché en cinq ans. Ce constat devrait alors inquiéter les responsables du réseau d’autant plus que les interventions concurrentes fleurissent de partout dans cette zone littorale. Il s’agit à titre d’exemple d’ADéFi, de SIPEM, de MICROCRED, OTIV (ACOA), BFV-SG, BOA, etc.
2.1.2 La faiblesse du taux de rétention
La perte d’une part du marché signalée plus haut suppose un taux de rétention assez faible part rapport aux prévisions de Hatch J. (1989)9 en la matière. Notons cependant qu’un taux de rétention assez élevé mettrait momentanément l’institution à l’abri de la concurrence, jusqu’à ce qu’un nouveau concurrent propose sur le marché des produits plus attrayants. Le cas échéant, le taux de rétention devrait diminuer brusquement, et le réseau s’expose à davantage de risques externes. Néanmoins, malgré l’importance du taux de rétention en tant qu’indicateur d’exposition du réseau OTIV à la concurrence, les bases de données permettant de le calculer étaient inaccessibles. Les seules données dont nous disposons à titre indicatif et qui, de ce fait 1 B.Poitevin, 2002, Le Point sur : Regard Technico-économique participatif d’Activités Génératrices de
Revenus (RTEAGR) : Leçons apprises et recommandations. Programme de Développement Rural – SAHA. Inter coopération Suisse – Madagascar ; Coordination Nationale. Janvier, 2002.
2 Taux sans (CEM) : 241.857 clients / [(75 % « pauvres » x 17.739.000 habitants)/4,5] x 100 = 8,18 %.3 APIFM, 20074 Taux de pénétration : 70.307 prêts / [(75 % « pauvres » x 17.739.000 habitants)/4,5] x 100 = 2,38 %.5 (Population totale estimée de la zone) x (taux de pénétration des prêts exclusivement). 6 Maximum = (3.517 prêts octroyés/49.550) x100 = 7,09 %.7 REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA, (2004), DSNMF. 2004-2009. Juin, 2004, p.47. 8 ROBISTA Valpinson, MODELY Ampasimazava, FAMONJENA Mangarivotra et OTIV du Port. 9 J. Hacth, (1989), “FINCA village banking manual”. Ed. Finca. 1989. Dans J. Painter & B. Mc Nelly,
(1999), Village Banking Dynamics Study, Journal of Microfinance, n°1, p.1.
ne pourront pas se substituer aux données OTIV, concernent le réseau Action pour le Développement et le Financement des entreprises (ADéFi). En effet, ces deux réseaux ont respectivement octroyé 7.500 et 7.219 prêts en 2005, bien que les montants moyens prêtés soient différents (358,74$ et 606,33$ pour ADéFi)1. Néanmoins, par rapport aux prévisions2 de Hatch, il en ressort par exemple que le réseau ADéFi retient3
moins bien ses emprunteurs en 2003 malgré ses taux d’intérêt moins chers (16 à 18 % par an) que ceux des OTIV (24 à 36 % par an). Dans un article paru dans la revue Techniques Financières et Développement en mars 2003 (n°70), on attribuait ce faible taux de rétention au contre coup d’une politique de standardisation des produits adoptés par les IMF pour une meilleure performance financière, etc.
Ainsi, la réduction de la part du marché soulevée plus haut, jointe aux faibles taux de rétention de la clientèle, témoigne de l’existence d’une concurrence assez sévère dans le secteur de la microfinance à Madagascar, et en particulier dans la zone littorale. Cet état de choses contraint alors le réseau à élargir son portefeuille et y inclure depuis un certain temps des prêts ruraux. Cependant, outre les risques liés aux faibles dotations en facteurs de production et en rendement en milieu rural, le réseau OTIV « Z.L » s’expose davantage aux risques covariants dont l’un des facteurs est climatique.
2.2 Les risques ruraux et climatiques
La zone littorale s’étend sur une distance de 600 Kilomètres en longeant le littoral de l’océan indien, et de 100 Kilomètres vers l’intérieur des terres. Elle couvre une superficie de 46.865 Km² et est limitée au Nord par le district de Maroantsetra et au Sud par celui de Mahanoro. Cette zone compte trois formations géologiques :
- La partie au Nord et à l’Ouest est difficile d’accès et par conséquent très peu peuplée,- La partie des collines à forte culture de riz selon la technique du « Tavy »4 et au sol
fortement lessivé,- La partie côtière, pourvue de voies routières et partiellement de voies ferroviaires, et
dans laquelle l’agriculture, la chasse et la pêche constituent plus de 90% de l’activité des ménages.
Ainsi, l’économie de la zone littorale est dominée par les activités liées de près ou de loin à l’agriculture et le commerce, la pêche et la chasse, ce qui la rend tributaire entre autres des conditions climatiques, des risques covariants, etc. Pourtant, le réseau OTIV « Z.L » y avait progressivement étendu sa présence en répartissant administrativement ses interventions dans cinq secteurs :
- Secteur 1 MAVAM : Districts de Mahanoro, Vatomandry et Brickaville,- Secteur 2 TOAMASINA I : Commune urbaine de Toamasina- Secteur 3 TOAMASINA II : Districts de Tamatave II et de l’île Sainte Marie- Secteur 4 ANALANJIROFO : Districts de Vavatenina, Fénérive Est, Soanierana Ivongo- Secteur 5 AMBATOSOA : Districts de Mananara Nord et de Maroantsetra.
Il en découlera une densification graduelle des portefeuilles ruraux avec ce que cela représente en termes de charges et de risques dus à l’éloignement, et au manque de contrôle. Par ailleurs, les cinq secteurs servis rentrent fréquemment dans les trajectoires des cyclones tropicaux qui sévissent dans l’océan indien. Ainsi, la survenance d’un aléa climatique de grande envergure compromettra la survie du réseau.
2.2.1 Une clientèle rurale non négligeable
1 Auteur, 2008. 2 En effet, ce dernier prévoyait un taux de rétention de 65 % à la fin de la première année, puis 53 % après
deux ans, et 35 % au bout de trois années. 3 De 1 à 2 ans = 53,7 % ; de 1 à 3 ans = 36,4 % et de 1 à 4 ans = 21,1 %. Source : DIAL/GRET/MADIO,
(2003), Suivi d’impact ADéFi, p.52.4 Culture sur brûlis.
12
Hormis quelques exceptions dues à l’emplacement urbain des caisses de base, seuls les quatorze centres administratifs en 2007 sont normalement implantés en milieu urbain. Quant aux dix-sept points de service qui leur sont rattachés, la plupart d’entre eux sont localisés en zones rurales. Grâce aux informations confinées dans les tableaux ci-après, nous aurons un aperçu des risques que représentent les prêts ruraux, notamment à travers les crédits en souffrance. Ainsi, nous allons exploiter des données datées de juillet 2007.
Tableau n°5 : Répartition géographique des OTIV « Z.L » en juillet 2007.i
Localité/Urbaine Dénomination Membres Bénéficiaires de prêts
Encours de prêts
Crédits en souffrance
Vavatenina Andry 3 226 271 351 314 790 8 027 505Fénérive Est Ezaka 5 995 733 1 113 788 717 38 041 957Toamasina I SOLIRAF 4 429 231 258 866 720 31 349 654Brickaville Vohitra 2 478 239 191 609 577 11 907 886Toamasina I Fiavotana II 4 891 228 302 789 058 25 541 961Mananara Sandrify 2 555 167 247 610 069 3 664 090Maroantsetra Tsimanavaka II 2 347 134 204 445 732 39 247 489Sainte Marie Mahatsara 1 160 59 114 976 273 28 939 637Caisse féminine - 4 563 3 764 581 079 000 166 000Sous total Urbain 31 644 5 826 3 366 479 936 186 886 179
Localité/Rurale Dénomination Membres Bénéficiaires de prêts
Encours de prêts
Crédits ensouffrance
Soanierana Ivongo Tanjona 2 394 149 173 006 838 4 883 052Foulpointe Mahavelombola 1 187 182 190 222 778 19 279 325Ilaka Est Mahasoa 1 068 102 81 139 227 15 192 642Vatomandry Toky 1 907 176 139 890 358 11 797 117Mahanoro Tranämbo 1 647 173 164 906 957 2 074 551Sous total Rural 8 203 782 749 166 158 53 226 687TOTAUX GENERAUX 39 847 6 608 4 115 646 094 240 112 866
Sources : Service Administratif et Financier OTIV « Z.L », juillet 2007 ; Auteur, 2008.
L’observation de ce tableau nous révèle que les prêts aux ruraux sont moindres par rapport aux prêts urbains, en termes de nombre de bénéficiaires. En effet, la clientèle rurale représente uniquement 11,83 % des prêts, contre 88,17 % pour les emprunteurs urbains. Cependant, nous constatons que 18,20 % des encours de prêts leur reviennent, contre 81,80 % pour la clientèle urbaine. Ceci s’explique par la politique d’extension géographique du réseau OTIV « Z.L ». Malgré cela, la part assez élevée des crédits en souffrance attribuée à cette clientèle rurale atteste de la vulnérabilité du portefeuille. En conséquence, des octrois de crédits en leur faveur, et au-delà des 20 % du portefeuille compromettront sérieusement la rentabilité du réseau. Selon le manuel de gestion des risques (Churchill, 2001), ce pourcentage ne doit pas excéder 10 à 20 % du portefeuille. Pourtant, il y a lieu de noter que le réseau OTIV frôle ce seuil avec 18,20 % d’encours de prêts ruraux.
Tableau n°6 : Importance des crédits en souffrance dans le portefeuille OTIV « Z.L ».
Membres % Nb Prêts % Encours de prêts % Crédits en souffrance %TOTAUX URB 31 644 79,41 5 826 88,17 3 366 479 936 81,80 186 886 179 77,83TOTAUX RUR 8 203 20,59 782 11,83 749 166 158 18,20 53 226 687 22,17TOT GEN 39 847 100,00 6 608 100,00 4 115 646 094 100,00 240 112 866 100,00
Sources : Service Administratif et Financier OTIV « Z.L », juillet 2007 ; Auteur, 2008.
Toutefois, dans la mesure où la vocation agricole et rurale de la zone est déterminante dans l’économie de la région1, la part actuelle déjà élevée des crédits en souffrance (RUR = 22,17 %) n’est que la face cachée d’un iceberg, risquant à tout moment de fragiliser le réseau OTIV « Z.L ». Notons que celui-ci souffre déjà d’un taux de délinquance de 5,8 %2. Finalement, les cyclones sévissant tous les ans dans l’océan indien ne feront qu’amplifier ce phénomène.
1 Voir, Supra, p.11. 2 Service Administratif et Financier du réseau OTIV « Z.L », juillet 2007.
13
2.2.2 Une forte prévalence des cyclones
L’un des défis auxquels le réseau OTIV « Z.L » devra faire face serait les cyclones. En effet, la zone littorale est fréquemment touchée par des cyclones depuis des années. Dans la mesure où son économie reste profondément tributaire des activités agricoles, la survenance des cyclones constitue un risque non négligeable pour la survie de l’IMF et celle des activités financées. A ce propos, durant ces vingt dernières années, nous avons dénombré 37 cyclones1 dont 30 ont touché Madagascar, soit une moyenne de 1,5 cyclones par année. Par ailleurs, il s’avère que ces fléaux causent parfois des pertes humaines et des dégâts matériels importants, même s’ils ont seulement affleuré les côtes de l’île. Sans être exhaustif, les plus connus d’entre eux sont les cyclones GAFILO (6 mars 2004), HARY (9 mars 2002), ANDO (6 janvier 2001), ELINE (17 février 2000), GLORIA (3 janvier 2000), etc.
Durant la saison 2003-2004, GAFILO, avec des vents de 250 à 330 km/h avait détruit 85 % des habitations d’Antalaha (au Nord). On déplorait 237 décès, 181 disparus et 879 blessés. Ce cyclone avait causé 304.000 sans abris et inondé2 plus de 6.000 Hectares de terrains agricoles, causant ainsi des pertes importantes sur les récoltes. Il en était de même du cyclone HARY avec ses vents de 200 à 250 Km/h. Celui-ci avait amené des pluies torrentielles de sorte qu’à Antalaha, deux ponts ont été emportés. En outre, dans le district de Fénérive Est une route a été coupée à cause de la destruction d'un pont. Finalement, HARY avait coûté la vie à une personne à Maroantsetra. Quant aux autres cyclones ELINE et GLORIA, ils avaient fait plus de 160 victimes et des milliers de sans abri (http://www.malango.fr/). Ainsi, nous pouvons en déduire qu’en cas de cyclone, il serait difficile pour le réseau OTIV de se prémunir des risques covariants3, d’autant plus que l’éloignement et le délabrement des voies de dessertes vers ses points de service constituent un sérieux handicap.
Finalement, les cyclones représentent non seulement des menaces récurrentes pour l’île, mais ils s’intensifient4, et constituent un frein au développement de la zone littorale, d’autant plus que leurs trajectoires varient très peu au vu des photos satellitaires des cyclones HARY et ANDO5 . En générale, la zone littorale servie par le réseau OTIV est constamment touchée, sinon frôlée. La saison cyclonique s’étale de décembre à mars avec une précipitation de 513 mm (en mars). Notons que la moyenne pluviométrique annuelle est de 3.420 mm. D’où les inondations citées plus haut.
1 Voir, tableau 7 : Liste des cyclones ayant sévi à Madagascar depuis 1988. 2 Entre le 3 et le 10 mars 2004, le total des précipitations atteint 500 mm. 3 Malgré un effort de diversification de son portefeuille, la prédominance de l’agriculture dans l’économie
de la zone est un facteur à risques covariants. 4 A Madagascar comme dans la plupart des pays situés en zone tropicale ou sub-tropicale, les catastrophes
naturelles (cyclones, fortes pluies…) s’intensifient et causent des dégâts de plus en plus importants ces dernières années. En 2008, par exemple, les cyclones Fame, Jokwe et Ivan ont causé la mort d’une centaine de personnes. Source : http://www.mediaterre.org/madagascar/.
5 La saison cyclonique 2001 a débuté dès le 2 janvier 2001 quand le cyclone "Ando" est né par 11°S et 61°E. C'est approximativement à 1200 km au sud-est de Madagascar. Le 5 janvier, Ando est parti vers le Sud, en passant entre Madagascar et la Réunion. Son parcours l'a amené à moins de 240 km des côtes réunionnaises. Si Ando avait touché une des îles, les dommages auraient probablement été considérables. Il est classé en catégorie 5 des cyclones tropicaux. Le "Joint Typhoon Warning Centre" basé sur l'île de Guam a relevé des vents de 225 à 270 km/h. La hauteur maximum des vagues était de 6 mètres. Source : http://www.malango.fr.
Tableau n°7 : Liste des cyclones ayant sévi à Madagascar.
NOM ANNEE PASSE ENTREE GAFILO 2004 touche 3/6/2004 KESINY 2002 ne touche pas 5/6/2002 HARY 2002 ne touche pas 3/9/2002 ANDO 2001 ne touche pas 1/6/2001 ELINE 2000 touche 2/17/2000 GLORIA 2000 touche 1/3/2000 HUDAH 2000 touche 2/4/2000 FABRIOLA 1997 touche 3/1/1997 GRETELLE 1997 touche 1/23/1997 JOSIE 1997 touche 8/2/1997 BONITA 1996 touche 10/1/1996 EDWIGE 1996 touche 2/26/1996 FODAH 1995 ne touche pas 1/24/1995 JOSTA 1995 touche 10/3/1995 KELVINA 1994 ne touche pas 6/3/1994 DAISY 1994 touche 1/13/1994 GERALDA 1994 touche 1/2/1994 JULITA 1994 touche 2/16/1994 LITANNE 1994 touche 3/15/1994 NADIA 1994 touche 3/22/1994 FINELLA 1993 ne touche pas 11/2/1993 DESSILIA 1993 touche 1/20/1993 GRACIA 1993 touche 2/22/1993 HUTELLE 1993 touche 1/3/1993 IONIA 1993 touche 3/3/1993 BRYNA 1992 touche 1/1/1992 ELISABETHA 1992 touche 2/23/1992 CYNTHIA 1991 touche 2/17/1991 ALIBERA 1990 touche 12/30/1989 HANTA 1990 touche 4/13/1990 JINABO 1989 ne touche pas 3/25/1989 CALASANJY 1989 touche 1/13/1989 IANA 1989 touche 2/26/1989 CALIDERA 1988 touche 1/14/1988 DOAZA 1988 touche 1/25/1988 FILAO 1988 touche 2/24/1988 HELY 1988 touche 3/27/1988
Source : http://www.malango.fr/
3. Eléments de suggestion
La gestion des risques au sein d’un réseau de microfinance concerne à la fois la prévention et l’atténuation des risques au cas où ils surviennent. Elle concerne aussi la réévaluation périodique des stratégies en cours car les risques évoluent avec le temps. Dans le cadre de cette étude, nos suggestions se rapportent à la gestion des risques les plus pertinents, qui ont été soulignés plus haut. Il s’agit notamment de :
3.1 Augmenter le nombre d’agents de terrain
Etant donné le nombre croissant des demandeurs de crédits, il importe d’augmenter le nombre d’ADCR dans le but de ne pas les surcharger malgré la quête d’une meilleure productivité1. Ainsi, les clients à risques seront rapidement identifiés puis rejetés, tandis que les autres seront mieux encadrés afin de garantir les recouvrements ultérieurs.
3.2 Doter les gérants de moyens nécessaires
Il s’agit d’abord de moyens humains supplémentaires qui doivent les assister dans la gestion opérationnelle des caisses. Dans la mesure où la validation du travail des ADCR, ainsi que celui des responsables de caisse relèvent de leur responsabilité, un accroissement du volume d’activités les réduira tout au plus à des administrateurs de prêts, s’occupant des questions administratives, plutôt que d’évaluer en long et en large les risques associés. En outre, des moyens de déplacement adéquats sont requis pour rallier les points de service éloignés des centres administratifs.
1 Voir, supra, Tableau n°1 : Evolution du Ratio de productivité des ACDR, p.4.
15
3.3 Adopter des systèmes de motivation appropriés
Le désintérêt peut résulter d’une insuffisance de compétence ou de rémunération. De plus, un surcroît de clientèle et donc de travail et de responsabilité méritera un savoir faire et une technicité que ne sauraient acquérir les responsables sans les contributions du réseau. Par ailleurs, des récompenses sous forme de primes seront promises aux plus performants, notamment du point de vue qualité des portefeuilles. Symétriquement, des sanctions seront prévues à l’encontre des responsables (ADCR, Agents, …) en cas de défaillances flagrantes afin de les responsabiliser. Il en sera de même de la clientèle en matière de possibilité de renouvellement des prêts ou de traitements de faveur, sinon de pénalités de retard ou de non renouvellement des prêts, en mettant en exergue la notion de tolérance « zéro ».
3.4 Améliorer le contrôle et l’audit interne
Il s’agit de renforcer l’équipe du SET pour pallier les irrégularités des contrôles, dues entre autres au nombre élevé de caisses et à l’éloignement de certaines d’entre elles. En outre, il faudra mettre à pied d’œuvre le CoCo à coups de motivations. Face à l’éloignement de certaines caisses par rapport à l’Union, des moyens de communication et de déplacement supplémentaires sont requis, pour permettre à la fois l’encadrement, les suivis et les contrôles (BLU, Téléphones par satellite, motos, …). Par ailleurs, les compétences du personnel et celles des inspecteurs devront être améliorées après identification de leurs besoins de formation respectifs. Le réseau pourra ainsi amoindrir les risques de fraude.
3.5 Faire face à la concurrence locale
En raison de la perte d’une part du marché (de 16,35 % en 2001 à 5,45 % en 2006), le réseau OTIV devra entre autres affiner ses produits en réajustant par exemple certaines de leurs caractéristiques dont les taux d’intérêt, les niveaux de garantie requis, l’accès. Le taux d’intérêt élevé (entre 24 et 36 % l’an), jugé contre productif par les clients, devra être revu à la baisse sans pour autant décapitaliser l’IMF. La garantie exigée devra être revisitée par rapport avec celle voulue par les IMF concurrentes. La standardisation des produits ayant comme objectif initial l’atteinte d’un rendement d’échelle devra être moins rigide et plus personnelle pour éviter ses contre-coups spécifiques : l’abandon. D’après Plattner (1985), « In many developing countries, actors may be governed by reciprocity, as characterized by personal market exchange, rather than by impersonal markets ». Le cas échéant, le réseau devra faire preuve d’innovations en recherchant à répondre de près aux attentes de la clientèle en termes de produits. Finalement, l’accès aux caisses du réseau devra être élargi en mettant en place de nouvelles caisses, et de nouvelles agences. En outre, les horaires d’ouverture actuels devront être prolongés.
3.6 Tenir compte des calamités naturelles
D’après nos résultats de recherche, environ 19 % des encours de crédit sont alloués aux zones rurales avec 22,17 % des crédits en souffrance. Cependant, face aux effets dévastateurs des cyclones qui y sévissent, il faudra financer par exemple des activités hors saison cyclonique et sécheresse. Toutefois, son exécution requiert la participation active de techniciens dont les charges salariales pourront peser sur la finance des IMF. A défaut de moyen de planification plus élaboré, le réseau pourra recourir aux systèmes d’assurance indice climatique.
Conclusion
Bien qu’il soit plus facile pour nous de proposer des solutions aux problèmes de gestion des risques, leurs concrétisations relèvent d’un autre domaine dans lequel interagissent des contraintes surmontées de dilemmes, de priorités. Ceci étant, la
16
gestion des risques devient un apprentissage permanent dont l’issue dépend non seulement le l’IMF, mais aussi de la clientèle et d’autres facteurs imprévisibles. N’étant pas en mesure de maîtriser tous les risques, il subsistera toujours une part de réalités qui ne pourra que remettre en cause la survie et la pérennité du réseau OTIV.
Néanmoins, comme tout apprentissage, la maîtrise des risques est un processus long et coûteux, nécessitant l’implication de tous les acteurs concernés. Pour y parvenir, il faudra une prise de conscience collective grâce aux formations et aux sensibilisations, mais aussi grâce aux systèmes de sanctions. Il faudra également améliorer l’efficacité de l’organisation et des structures en place, etc.
Bibliographie
ADECHOUBOU M. et al, (2003), Madagascar : Le secteur de la microfinance, Diagnostic et analyse des opportunités d’investissement. Rapport principal, FENU, 133 p.
BANQUE MONDIALE/ OED, (1976), Agricultural Credit Programs. Rapport n°1357. Washington DC, 1976.
BAUDRY B., L’économie des coûts de transaction. Les nouvelles théories économiques. Cahiers français n°272, 1995, pp.13-20.
CAPAF, (2005), Etude de marché des services aux institutions de microfinance à Madagascar. Note de synthèse. CAPAF, juin 2005, 24 p.
CGAP (2001), Gestion des risques opérationnels, juin 2001, p. 28.
CHURCHILL C. & COSTER D. (2001), Manuel de gestion des risques en microfinance. CARE, 135 p.
GAILE G. L.; FOSTER J., (1996), Review of Methodological Approaches to The Study of the Impact of Microenterprise Credit Programs. AIMS/MSI, Washington DC, juin, 63 p.
MAEP-Madagascar, (2003), Atelier de concertation nationale pour l’amélioration du financement de l’Agriculture. MAEP, 21 p.
MOYART M. et alii, (2005), « CLEAR – Madagascar ». Revue de l’efficacité de l’aide pour la microfinance. CGAP, Washington DC, octobre, 54 p.
PLATTNER, S, (1985), Equilibrating market relationships. In S. Plattner (Ed.) Markets and Marketing. Lanham, MD: University Press America. pp.133-152.
POITEVIN B., (2002), « Le Point sur : Regard Technico-économiques participatif d’Activités Génératrices de Revenus (RTEAGR) : Leçons apprises et recom-mandations ». Programme de Développement Rural – SAHA. Inter coopération Suisse–Madagascar ; Coordination Nationale, janvier, 23 p.
SERVET J.M., (2005), Vingt années de microfinance : Quelles évolutions ? Pour quelles perspectives ? Le Dossier : Panorama ; 20 années de microfinance dans le monde rural. Grain de sel (GDS), n°32, septembre, 2005. pp.12-14.
USAID-Madagascar, (2003), Analyse du Cadre Juridique et Réglementaire pour la Micro finance. USAID/G/EGAT/EM, Washington DC, avril, 67 p.
17