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    Les centres dappels et la relation client : entre promesse damlioration commerciale et cartlement des tloprateurs

    entre des objectifs contradictoires et potentiellement contreproductifs

    Linda Ben Fekih Aissi Enseignant chercheur lInstitut international du Commerce et du Dveloppement (ICD -

    LARA) 12, rue Alexandre Parodi

    75010 Paris 01 80 97 66 33

    lbenfekih@groupe-igs.fr

    Mathias Naudin Enseignant chercheur lInstitut de Gestion Sociale (IGS-RH - LISPE)

    12, rue Alexandre Parodi 75010 Paris

    01 80 97 66 21 mnaudin@groupe-igs.fr

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    Les centres dappels et la relation client : entre promesse damlioration commerciale et cartlement des tloprateurs entre des objectifs

    contradictoires et potentiellement contreproductifs

    Linda Ben Fekih Aissi Enseignant chercheur lInstitut international du Commerce et du Dveloppement (ICD -

    LARA)

    Mathias Naudin Enseignant chercheur lInstitut de Gestion Sociale (IGS-RH - LISPE)

    Mots clef :

    monitoring lectronique des performances, relation client, objectifs, management, comportement contre-productif, taylorisme, contrle, centre dappels Key words : electronic performance monitoring, customer relationship, objectives, management, counter-productive behavior, taylorism, control, call center

    Palabras claves:

    monitoring electrnico de las realizaciones, la relacin cliente, objetivos, gestin, comportamiento contra-productivo, taylorisme, control, centro de llamadas

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    Les centres dappels et la relation client : entre promesse damlioration commerciale et cartlement des tloprateurs entre des objectifs

    contradictoires et potentiellement contreproductifs

    Rsum

    Notre propos est dobserver et d'analyser une pratique managriale actuellement applique

    dans les centres dappels, le monitoring lectronique des performances, et dinterroger ses

    consquences sur la relation client. Aspires dans une bataille concurrentielle de plus en plus

    froce, la plupart des entreprises se tournent vers leur principale source de revenus, leurs

    clients et prospects, avec pour objectifs officiels de chercher tre leur coute afin de les

    sduire, de les satisfaire et in fine de les fidliser. Les centres dappels sont au cur de cette

    relation client. Le contact tabli avec le client se veut personnalis et adapt chaque

    interlocuteur mais aussi efficace, rapide et peu coteux que possible, ce qui explique la

    volont des organisations dtablir des normes et des rgles permettant dvaluer et de

    contrler chaque intervention auprs des clients via le monitoring lectronique des

    performances. Les salaris se retrouvent alors cartels entre deux objectifs contradictoires :

    productivit et satisfaction client. Une tude qualitative a t mene dans un centre d'appels

    (appels entrants et sortants) via des entretiens semi directifs auprs de 12 tloprateurs et 3

    managers. A travers une dmarche comprhensive interprtativiste, notre travail vise dceler

    et analyser des effets contre-productifs ou pervers de cette pratique managriale (le MEP) sur

    la rgulation et lamlioration des comportements des tloprateurs et les consquences de

    ces effets ngatifs sur la relation client.

    Introduction

    Notre propos est dobserver et d'analyser des pratiques managriales actuellement appliques

    dans les centres dappels, dobserver la raction des tloprateurs ces pratiques et

    dinterroger leurs consquences sur la relation client.

    Centre de contacts , centre de relation client , ces diffrentes appellations tmoignent de

    limportance du centre dappels dans la gestion de la relation client. Pour beaucoup

    dentreprises, une partie de la relation client se joue en effet, en pratique, par tlphone, que

    ce soit par des appels entrants ou sortants.

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    Le monitoring lectronique des performances (MEP) se situe lpicentre des pratiques

    managriales mises en place dans les centres d'appels. Il peut tre dfini comme tant lusage

    de dispositifs et instruments lectroniques tels que lenregistrement audio, vido, informatis

    permettant de collecter, enregistrer, analyser et rapporter des actions et performances

    individuelles ou collectives au travail (Nebeker et Tatum, 1993 ; McNall et Roch, 2009 ;

    Moorman et Wells, 2003 ; Ambrose et Alder, 2000 ). Ce processus consisterait fixer des

    normes / procdures dvaluation, observer et collecter, grce aux technologies, des donnes

    portant sur la performance des salaris, les analyser (valuer la performance de lemploy) et

    mettre en place des actions dajustement (Ben Fekih L., 2010). Il sagirait donc dun contrle

    qui sexerce avant laction, pendant laction et/ou aprs laction (Bouquin, 1998).

    Le monitoring tend la logique du management scientifique du travail via le contrle de deux

    manires : en sassurant que les travailleurs oprent conformment aux rgles et aux

    procdures de lentreprise et en offrant une information utile la rduction des cots (Wood,

    1998). Il sagit, ainsi, dun mcanisme dont la finalit est dinfluencer les comportements

    des acteurs de lorganisation dans le sens attendu pour cette dernire (Langevin et Naro -

    2003).

    Au cur de la gestion de la relation client, les tloprateurs sont, de plus, soumis des

    attentes et objectifs quils vivent, pour ceux que nous avons interrogs, comme tant

    contradictoires. Ils doivent assurer une certaine qualit de service auprs des clients mais

    aussi chercher atteindre des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs poss par leur employeur,

    se trouvant cartels entre attentes de respects des normes comportementales, attentes

    dobjectifs commerciaux et attentes dcoute des clients, cartels encore, entre leurs

    motivations et impulsions personnelles, subjectives, et la norme comportementale impose,

    objective et impersonnelle (Crowley, 2012). Ces contradictions structurelles et ces tensions

    interindividuelles semblent assez invariablement provoquer une rsistance des acteurs

    concerns (Ball et al. 2000) et la mise en place de stratgies dadaptation (Winiecki, 2009),

    voire de contournement (Dejours, 2003).

    La structure du papier est la suivante. Tout dabord, la littrature considre majoritairement

    les centres dappels comme des espaces de mise en uvre dun taylorisme bureaucratique ,

    bien aid en cela par la gnralisation du monitoring lectronique des performances qui

    permet un contrle accru et quasi continu des comportements des salaris. Comment les

    salaris ragissent-ils ces modes de management ? Nous chercherons apporter des

    lments de rponses cette question de recherche travers une tude qualitative mene dans

    un centre d'appels (entrants et sortants) via des entretiens semi directifs auprs de 12

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    tloprateurs et 3 managers. Lanalyse et la discussion des rsultats de cette tude empirique

    se concentreront sur les consquences de ces ractions sur le travail des tloprateurs et les

    impacts potentiels sur la qualit de la relation client.

    1. Lorganisation du travail et le management mis en place dans les centres dappels

    Lorganisation du travail et le management des centres dappels sont majoritairement dcrits

    par la littrature comme traduisant un taylorisme bureaucratique (1.1) rendu possible par

    la gnralisation du monitoring lectronique des performances qui permet de gnraliser un

    contrle omniprsent des comportements (1.2).

    1.1. Les centres dappels perus comme espace de mise en uvre dun taylorisme bureaucratique

    Centre de contacts , centre de relation client , centre de tl-service , centre de

    tlmarketing sont autant dexpressions utilises pour parler des centres dappels. Ces

    centres de contacts bnficient nanmoins de caractristiques communes (Taylor et Bain,

    1999) : ils concentrent des oprations consacres la gestion de la relation client, oprations

    ralises par des employs entirement consacrs cette tche (1), sachant que les centres

    dappels utilisent, la fois, le tlphone et un outil informatique (2) et que les appels sont

    contrls et traits par un systme de distribution automatique (3).

    Caazzo (2004) dfinit le centre dappels comme tant le lieu dexpression de la culture

    client o le centre de contacts est le cur nvralgique dun systme de gestion de la

    relation client . Il sagit ainsi dune entit dont la vocation est de grer distance la relation

    client (entendre client effectif ou prospect). Il regroupe un ensemble de moyens humains,

    organisationnels et techniques (tlphones, ordinateurs, bases de donnes) afin dapporter une

    rponse adapte chaque demande et besoin client. Selon Reix et Rowe (2002) le centre

    dappels est un ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des

    reprsentations, via des technologies de linformation et des modes opratoires .

    De manire gnrale, les centres dappels se sont dvelopps avec lintensification de la

    concurrence et des exigences des consommateurs. Ils ont pour objectif damliorer la gestion

    de la relation client afin de fidliser ces derniers. Les entreprises franaises, conscientes de

    ces enjeux, ont largement contribu la croissance du tlmarketing et des tl-services. Alors

    que 20% seulement des entreprises avaient recours aux centres dappels au dbut des annes

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    80, 85% des entreprises ont intgr les centres dappels en 20041. Les missions des centres

    dappels couvrent toute la chane du service au client. Caazzo (2001) en distingue cinq : le

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