lektion 5 lederen som kaptajn
TRANSCRIPT
Lektion 5 Organisering af projektet
Projektlederen som kaptajn
Projektledelse Metoder og Værktøjer
Underviser: Kristine Fog-Morrissette Fag-ansvarlig: Isa Keller
Lektion 5 • Opsamling på lektion 4
– Eksempel på brug af værktøjer
• Organisering af projektet • Projektledelse - Projektlederen som kaptajn • Projektledelsens metoder • Projektledelse i en ufuldkommen verden • Ledelse af gruppen • Resumé lektion 5
2
Læsningen til i dag • LA&RO kap. 6 Organisering af projektet s. 205 – 224 • LA&RO kap. 7 Projektlederen som kaptajn s. 225 - 258 • MR app. 5 (kompendium) Projektledelsens metoder s.
388 – 408 • PM Projektledelse i en ufuldkommen verden s.193 - 210 • LA&RO kap. 8 Kommunikation og forandring s. 261 - 309 • LA&RO kap. 9 Ledelse af gruppen s. 313 – 368
3
Værktøjer 6.1 Ansvarsfordelingsskema 6.2 Forankring af projektet 6.3 Ressourcekontrakten 7.1 Fire mødetyper 7.2 Projektjournal 7.3 Mødereferat 7.4 Projektreview 7.5 Ændringsstyring 8.1 Kommunikationsplan
• 8.2 Historiefortælling • 8.3 Analyse af modstand mod
forandring • 9.1 Rekruttering af
projektgruppen • 9.2 Præsentation af gruppen • 9.3 Spilleregler for gruppen • 9.4 Evaluering og feedback • 9.5 Spørgehjulet til coaching-
samtalen • 9.6 Konflikthåndtering • 9.7 Planlægningworkshop
4
Note om eksamen!
• Husk at skrive antal anslag til opgaven; 1 side = 2400 anslag (tegn og mellemrum) dvs. en almindelig opgave af 10 siders længde er maksimalt 24.000 anslag uden indholdsfortegnelse, bilag og forside
• Tips brug i Word, fanen funktioner, ordoptælling, så får I tallet automatisk
5
Organisering af projektet
En god organisering danner grundlag for det gode samarbejde…
6
6.1 Ansvarsfordelingsskema Ø Eksempel på ansvar Ø Eksempel på roller
6.2 Forankring af projektet
6.3 Ressourcekontrakten Ø Lille uenighed, eller rettere anden brug
Den klassiske organisation
• Hvorfor særskilt organisation
• Roller & Ansvar – Forskellen i Prince2 – Vigtighed – Brug underskrift på
roller!
7
Projektlederen som kaptajn
• Værktøjerne: 7.1 Fire mødetyper 7.2 Projektjournal 7.3 Mødereferat 7.4 Projektreview 7.5 Ændringsstyring
8
De fire mødetyper
1. Involveringsmødet 2. Idégenereringsmødet 3. Problemløsningsmødet 4. Beslutningsmødet
- jeg bruger en femte type: arbejdsmødet
Når deltagerne ikke er på fuld tid og der er
brug for fokus og fremdrift!
9
Indkaldelse til møde
Møde start
Opfølgning fra sidste møde
Gennemfør møde jf. Agenda
Rund mødet af. Aktionspunkter.
Fremsend referat
Mødecyklus
10
10
Værktøjer til effektive møder i projektet
• Hvad er god møde kultur? • Er det dit ansvar at møderne er produktive? • Hvad kan du gøre for at gøre møderne så
effektive som muligt? • Hvordan får du mest ud af dine
mødedeltagere? • Hvordan sikrer du at dine projektdeltagere får
det ud af møderne som er nødvendigt for fremdrift?
11
• Sørg for at der på første møde bliver aftalt, hvordan møderne skal køre. Tag emnet op med mellemrum.
• Følg op på forrige møde • Send agendaen ud i god tid som aftalt på forhånd • Vær altid et godt eksempel, eftersom du som oftest er mødeleder • Sørg for at der bliver taget noter og at referatet bliver sendt ud kort
efter mødet som aftalt. • Sørg for at alle kommer til orde • Sørg for at stemningen bliver god. Ikke for løssluppen og ikke for
stiv • Tillad ikke lokale diskussioner • Skær igennem, når det er nødvendigt i forhold til at overholde
agendaen • Afslut mødet formelt - afrunding
VÆR ALTID MERE FORBEREDT END DE ANDRE
Hvad har andre sagt om møderne?
12
Spilleregler til møder • Start til tiden • Respekt for andres synspunkter • Den, der tier samtykker • Kun én taler ad gangen • Arbejd hen imod workshop mål • Jargon skal forklares
13
Eksempel fra ét projekt.
Gruppearbejde 15 min. og 15 min. præsentation
Gruppeopgave – afhold møde
14
Emnet til mødet – diskutér de fire mødetyper
Lederroller
Mentor Coach
Træner Proces-
konsulent/ Facilitator
Stiller spørgsmål, så medarbejderens
potentiale kan udnyttes! Lytte!
Coache på den ønskede tilstand
Understøtter organisationens
processer, teams og
enkeltpersoner
Værdier Visioner
Kommunikation Rådgiver om det
du ved.
Træner selv og andre i det man
selv er god i Underviser
NB! Du kan ikke coache på et
problem – vend det til en ønsket
tilstand
15
Coaching Regler for gode spørgsmål: • Hv- spørgsmål hvad,
hvem, hvordan, hvornår, hvor Ø men ikke hvorfor! (kan opfattes
bebrejdende)
• Følg interessesporet • Begynd bredt og zoom
ind • No fish in the pond!
Goal Reality Options Will
Specifikt Målbart Attraktivt Realistisk Tidstro
16
Projektledelse i en ufuldkommen verden
• Projekter fungerer under usikkerhed – Som ikke altid kan fjernes
ved de værktøjer I undervises i.
– Skab urealistiske projektmål
– Deltagerne ejer projektet
• Deltagernes motivation
Du skal ikke tro, du er noget
Du skal tro, de er noget
De skal tro, du er noget
17
Projektledelsens metoder • Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde
folk sammen for at samle tømmer. • Du skal ikke uddele opgaver eller delegere
arbejdet. • Du skal vække deres længsel efter det store
åbne hav!
18
Bonuslæsning – når I nu trænger til lidt ekstra læsning!
• Artiklens forfattere er de samme som til de 10 kætterske råd fra bogen ”Projektledelse i løst koblede systemer” (lektion 1)
• Tracy Kidder: ”Maskinen” Nyt Nordisk Forlag/Arnold Busck, 1983 – er stadig god læsning trods den handler om at bygge en edb-maskine, den handler om meget andet også om at sejle J
• Robert M. Pirsig ”Zen Og Kunsten at Vedligeholde en Motorcykel” (undertitel En undersøgelse af værdier) Samlerens bogklub 1978
• R. Meredith Belbin ”Management Teams - Why They Succeed Or Fail” på dansk ”Ledelsesgrupper, betingelser for succes eller fiasko” (2005)
19
Ledelse af gruppen
Værktøjer del II 9.1 Rekruttering af projektgruppen 9.2 Præsentation af gruppen 9.3 Spilleregler for gruppen 9.4 Evaluering og feedback 9.5 Spørgehjulet til coaching-samtalen 9.6 Konflikthåndtering 9.7 Planlægningworkshop
20
En projektgruppe er anderledes end grupper i basisorganisationen
Opgaven • Opgaven er et spændingsfelt - deltagerne ser den fra hver deres
position, har hver deres interessefelt og opfattelse af succeskriterier
• Deltagerne har hver deres faglige kunnen og fagsprog. Vanskeligt at forstå hinandens områder og faglige grænseflader, vanskeligt at kommunikere helhedsløsninger
• Hver deltager er fagligt professionel. Skal sikre kvalitet på eget fagområde
• Hver deltager har en faglig chef, som også føler ansvar for professionalisme og kvalitet
• Kunden og produktets brugsverden er måske usynlig for nogle af deltagerne. Information herom formidles af andre
21
En projektgruppe er anderledes end grupper i basisorganisationen
Samvirke udad
• Mindst én anden leder (herunder også andre projektledere) ønsker også arbejdsindsats fra den enkelte deltager
• Projektet er et spændingsfelt. Nogle deltagere er repræsentanter for en større kreds af kollegaer og skal varetage deres interesser (oplever pres) - men også påvirke dem til at forstå og acceptere nyt
• Deltagerne kan opleve at være de upopulære - eller de interessante
Samvirke indad
• Gruppen er sammenbragt - ikke alle har selv søgt jobbet
• Samarbejdet er opgavebestemt. Det ophører med opgaven
• Samarbejdet er på deltid. Andre opgaver udføres sideløbende, i andre samarbejdsrelationer
• Deltagerne og gruppen skal hurtigt op på effektiv arbejdsindsats
Styring
• Tidsplaner holder ikke altid. Svært at styre de mange sideløbende opgaver
• Nogle af deltagerne kan være usikre på ophørsforløbet og det næste job
22
Projektorganisationen
Belbin & teamet Meredith Belbin:
What makes some teams succeed, and others fail?
se http://www.belbin.com/
23
Hvad er Belbin Teamroller?
• Belbins teamrolletyper beskriver adfærdsmønstre, der karakteriserer, hvordan et teammedlem handler, bidrager og relaterer til resten af teamet og teamets fremdrift
24
Hvorfor Belbin?
• Arbejdet med Belbins teamroller skaber en viden for det enkelte teammedlem og teamet generelt, der gør det lettere at agere optimalt overfor omverdenen og de enkelte situationer i projektforløbet.
25
Belbins rolle grupper
• Den funktionelle rolle – Den enkeltes uddannelse og faglige
kvalifikationer • Grupperollen
– Den personlige måde, hvorpå vi indgår i grupper
26
Den perfekte samarbejdspartner
Geni
OBS på andres følelser Normal
Analytisk
Impulsiv
Tålmodig
Handlekraft
God taler
Fremragende lytter
Gennemslagskraft
27
De 8 Belbin profiler og én til! Fremdrift
!"#$%&'()("*+,-$()*
.)#&/0)()*1232)#%"-/2)*
4-)/"()*5(-6*72)'()*
8(&&&29):(*&-6;()("*8(&&29):(*!"<(&=>-/2)*
!#(&'-?()("*@;-"/*
A"-;0='()*B2"%/2)*C<-;9-/2)*
AD)9"#()("*126$;(/()*E%"%&,()*
A)?(F#()("*!6$;(6("/2)*
Udadvendt Indadvendt
Forfinelse
Specialisten
28
De 8 Belbin roller
• Indpiskeren (Shaper) – Den, der leder og øver indflydelse
• Påvirker andre til at prioritere, sætte mål og arbejde bevidst • Sørger for, at opgaver bliver løst • Ønsker strukturerede diskussioner • Ønsker at man holder sig til dagsordenen • Fastsætter tidsfrister og mål
Begrænser kreativitet? Springer analyser over?
29
De 8 Belbin roller • Arbejderen (Implementor)
– Den, der får jobbet gjort • Er især god til at føre planerne ud i livet • Effektiv, systematisk og frem for alt praktisk • Arbejder velstruktureret, disciplineret og pålideligt • Sætter organisationens interesser før sine egne private • Er modtagelig for andres behov • Villig til at give sig i kast med ubehagelige
jobs uden at beklage sig Stiller ikke spørgsmål - til strategien? - til ændringer i omgivelser?
30
De 8 Belbin roller • Ordstyreren (Co-ordinator)
– Den, der får andre med • Proceslederen, der sammenfatter en gruppe af evner, som
bl.a. er karakteristisk for facilitatoren • Kanaliserer menneskelige ressourcer for at få tingene gjort
– Danner teams, identificerer teammedlemmernes styrke, tydeliggør objekter, strukturerer møder, udforsker problemer, tildeler roller og vedligeholder fremdriften
– Skaffer struktur til teamet og sikrer at målene er sat – Har blik for andres stærke sider
Når aldrig at tage aktion på indsatspunkter? Det går op i snak?
31
De 8 Belbin roller • Afrunderen (Completer/Finisher)
– Den, der ser de vigtige detaljer • God til at sikre, at teamet ikke laver fejl eller glemmer vigtige
ting • Henleder opmærksomheden på vigtige elementer, der kan
udvikle sig galt • Er ofte utålmodig • Er grundig med blik for de kritiske detaljer • Er meget vigtig i afslutningsfasen
for at sikre høj kvalitet
Bremser udvikling i starten? Ikke plads til kreativitet?
32
De 8 Belbin roller • Gartneren (Teamworker)
– Den, som skaber en god stemning • Er en facilitator rolle • Samarbejdsorienteret • Får andre til at tro på deres evner og
muligheder • Opmuntrer til forpligtelse og
samarbejde og derved god indsats • Forsøger at sikre, at
teammedlemmerne sætter pris på hinanden og opnår noget med deres medlemskab i teamet
Ikke stærk på at sætte mål? Hyggesnakker? Tidsrøver?
33
De 8 Belbin roller • Analytikeren (Analyst)
– Den, der vurderer alternativer • Besidder en evne til at analysere problemer og
situationer • Har en god dømmekraft og kan holde den nødvendige
rationelle afstand til det, der sker og bevare en vis grad af objektivitet
• Er god til at vurdere flere alternativer og på et objektivt grundlag vælge det bedste
• Kan falde i den grøft, at han/hun bliver så kritisk at han/hun ikke er modtagelig overfor nye idéer Det har vi prøvet?
Egen kreativitet?
34
De 8 Belbin roller • Ressourcesamleren (Ressource
Investigator) – Den, der kombinerer andres idéer
• Er en udadvendt person • Er god til at undersøge idéer og forslag
ved at forhøre sig hos andre og finde ud af, hvad andre ved om sagen
• Har som regel et kontaktnet udenfor teamet der gør det let at checke ting og få input
• Kan etablere forbedrede forslag til teamet
• Kan kaldes socialt kreative • Fordomsfri og samarbejdsvillig • Kæder teamet sammen med andre
Trækker processen i en gal retning? Bliver optaget af andre Mål?
35
De 8 Belbin roller
• Idéskaberen (Plant) – Den, der giver kreative input
• Er gode til nytænkning og innovation • Sikrer, at idéer bliver udviklet og vurderet • Hjælper med at identificere muligheder og vende dem
til praktiske forslag • Evner at se de potentielle værdier og mangler i idéer
Har let ved at løse komplicerede og uoverskuelige problemer ved at finde nye udveje og løsninger
• Kan let begå fejl, overser let detaljer
Meget dårlig afslutter? Overser vigtige detaljer?
36
- Den 9. Belbin rolle
• Specialist • Bidrager med specialviden og tekniske
færdigheder. • Stærkt fagligt engagement og selvtillid. • Meget koncentreret om sine mål og
opgaver. Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.
37
Myers-Briggs type indikator
http://www.myersbriggs.org/
38
Teamlæring • Forudsætninger
– Kun hvis teamet lærer, kan organisationen lære – Teams øger synergieffekten – Tænkning sammen, dialog og fælles handling – Mentale modeller og fælles vision – Fri dialog, aktiv lytning og fælles vision – Idérigdom, der kan oplyse og udvikle medlemmerne – Konflikter giver udvikling og kreativitet – At skabe en feedback og feed forward kultur
39
Teamets grundregler • En grundregel udgør en aftale omkring ønsket adfærd i teamet • En norm er den faktiske adfærd, teamet udviser • Grundreglerne
– Udtrykker teamets værdier – Sikrer at alle ved, hvad der forventes af ham/hende – Udvikler normer – Hjælper med til at evaluere proces og resultater – Skaber enighed om, hvad der er vigtigt for teamet
40
Eksempel på team grundregler • Eksempel fra gruppe i B&O
– Vi vil have en god omgangstone – Alle har initiativpligt – Alle skal huske at give ris og ros – Alle skal vise respekt for hinanden – Konflikter skal håndteres konstruktivt – Alle skal dele ud af sin erfaring – Alle skal tilbyde sin hjælp – Alle skal støtte en enig beslutning i gruppen – Alle kan forlange TIME OUT
41
Typer af interessemodsætninger/konflikter • I beslutningsprocesser
– Uenighed om mål/problemstillingen
– Uenighed om midler/fremgangsmåde
– Uenighed om konsekvenser, kriterier
• Om roller og territorier • Sprog (fagsprog,
misforståelser) • Personlig (’kemi’, antipati,
etc.) 42
Vesterhavsfisker møder tysker på en bodega: Was is loss? Hva’ fan vil du slås. Ich verstehe nicht. Hva’ faen skal du os’ kaste med sten
Konflikter mellem projekt og basisorganisationen
• Delt lederskab – to chefer • Hvad har projektlederen beføjelser til • Ressource allokering • Klassiske problemstillinger mellem drift og
udvikling • Projektet bliver skraldespand • Andre?
43
Projektkultur • Organisationens kultur spiller ind på projektets
kultur og muligheder • Projektlederen skal agere i mange forskellige
kulturer • Kend projektets kulturelle kontekst • Kan være fremmende eller hæmmende for
projektarbejdet
44
Hvilke muligheder har du som projektleder for at motivere dine projektdeltagere?
• Du har ingen penge • Du har ingen personer der referere ind til dig • Du har mere arbejde end du har ressourcer til • Projektdeltagerne har ikke selv valgt projektet, men er blevet bedt om at møde op af linjeorganisationen.
Hvem vil ikke være på vinderholdet?
Hvem vil ikke have det skægt på arbejde?
Hvem vil ikke være med, hvor forandringen bliver lavet?
Hvem vil ikke arbejde for dig?
Motivationsfaktorer
45
7. Polarisering
6. Åben fjendtlighed
5. Fjendebillede
4. Samtalen opgives
3. Problemet vokser
2. Personificering
Kontakt linjechef eller HR afdeling
1. Uoverensstemmelser
Konflikttrappen
46
Gode råd om konfliktløsning
• Forhold dig til konflikten – ignorer den ikke • Overvej om du overhovedet skal gribe ind (mange
konflikter går over af sig selv) • Sæt dig grundigt ind i problemstillingen • Prøv at forstå begge parter • Tal med parterne én ad gangen • Appeller til parternes ansvarsfølelse, erfaring,
modenhed mv. • Forsøg at løse konflikten på et møde med begge parter • Vær beslutsom og handlekraftig, når konflikten har
udviklet sig for langt • Lad aldrig en konflikt går ud over resten af teamet og
projektet
47
Brug 5 minutter på at diskutere to og to måder man i praksis kan få et samarbejde til at fungere, når der er opstået spændinger eller uenigheder mellem projektdeltagere. Hvilke værktøjer bruger du selv?
Praktisk løsning af konflikter / samarbejdsvanskeligheder
48
Gruppeopgave
Diskuter: • Er enige eller uenig i spilleregler for
grupper? (Tag udgangspunkt i de to forskellige eksempler fra præsentationen)
• Hvordan fortolker I spillereglerne? • Hvordan skulle jeres spilleregler se ud?
49
Hvad har vi lært i dag?
• Opsamling på lektion 5
”Ingen kan forklare nogen noget. De, som ikke forstår det, kan jo ikke, og de, som forstår det, kan ikke, fordi de ikke forstår, hvad det er, de andre ikke forstår”
Piet Hein
50