lehr- und lernziele - informatik · für ein komplexes problem als kollektiven lernprozess ; ......

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Lehr- und Lernziele

Ziel Grundwissen: Grundwissen über Projekte, ihre Eigenheiten in Aufbau- und Ablauforganisation -

Projektorganisation Wahrnehmen von Projekten als komplexe (fachliche und soziale) Handlungsräume Einsicht in die Vernetzung der an Projekten beteiligten Personen und Instanzen

Ziel Projektmethodik: Gestaltung der Vorbereitung und Durchführung von Projekten Methoden und Hilfsmittel dafür

Ziel Praxisbegleitung und Reflexion: Wie werden in meinem Betrieb Projekte durchgeführt ? Gibt es ein Projektmodell / Vorgehensmodell ? Wie werden Projekte gestaltet ? Durcharbeiten des Projekthandbuchs und einschlägiger PM-Literatur. Soweit möglich Reflexion selbst erlebter Projekt-Abläufe

Einblick in / Übung in einem Planungswerkzeug

Gestaltung eines die LV begleitenden Übungsprojekts


Lehr- und Lernziele

Zu Praxisbegleitung / Reflexion: 10-15 min. Kurz-Vorträge, Reflexion von Praxiserfahrungen anhand der Kriterien/Merkmale aus der LV

Zu Übungsprojekt: Gruppenbildung, Themenfindung, Ausführung parallel zur LV, Zeitbudget teilweise aus LV (Präsenz), Kurzpräsentationen Feedback


Literaturempfehlungen

Schwarze, Jochen: Projektmanagement mit Netzplantechnik. Herne / Berlin (Verlag neue Wirtschaftsbriefe) 2006^9. (sehr gut, alle Aspekte des PM behandelt, nicht nur, wie der Titel vermuten lässt, die formalen um die Netzplantechnik)

Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Wiesbaden (Friedrich Vieweg und Sohn Verlag) 2005^3.

Schulz-Wimmer, Heinz: Projekte managen. Planegg (Haufe) 2005. (Auslaufmodell, Verlagsreste beziehbar; sehr gut, weil viel Praxiswissen eingeflossen ist, betont auch die personalen Aspekte)

Hindel, Bernd, Hörmann, K., Müller, M., Schmied J., Basiswissen Software-Projektmanagement, Heidelberg 2004.

Buhl, A., Grundkurs Software-Projektmanagement, Wien 2004. DIN 69 900 ...Weitere Quellen für die LV: H. Schuhbauer: Vorlesung Projektmanagement. Vorlesungsunterlagen, Nürnberg (Ohm-

Hochschule 2009) (sehr empfehlenswert, da BW-Sicht stärker ausgeprägt, andere Schwerpunkte)

Up2date Solutions: Scrum @ Up2Date Solutions, Präsentationsfolien 2009.


Inhalt

VorbemerkungenInhalt (prozessorientert)1. Einführung und Grundsätzliches zu Projekten und Projektarbeit

1.1 Definitionen1.2 Prinzipien der Projektarbeit1.3 Aspekte der Projektorganisation1.4 Phasenmodell1.5 Führung1.6 Teamarbeit

2. Startphase3. Definitionsphase4. Planungsphase5. Projektsteuerung6. Grundlagen von PM-Software (z.B. MS Project)7. Soziale Aspekte und Human Ressource Management in Projekten


1. Einführung und Grundsätzliches zu Projekten und Projektarbeit 1.1 Definitionen

Was ist ein Projekt?

In der Theorie nach DIN 69 901:"Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in

ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation."

In der Praxis:"Eine nicht alltägliche Aufgabe, zu deren Erledigung ein formeller, schriftlicher Projektauftrag erteilt,eine formelle Projektorganisation eingerichtet wird,und die Projektleitlinien des Unternehmens anzuwenden sind.


1.1 Definitionen

Beispiele für Projekte:

Hausbau (priv. oder Unternehmen), Umzug (priv. oder Unternehmen), Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts (VW Scirocco), Installation der Fertigungslinie für ein neues Produkt (Band für VW Scirocco), Yang-Tse-Staudamm in China Einführen eines neuen EDV-Verfahrens (z.B. Online-Banking zus. zum bestehenden

Schalterbetrieb) Einführung der Budgetierung (Schülerstunden) in Schule und Kiga Einführen von Studienbeiträgen an Hochschulen (erstmaliges) Ausrichten einer Semesterfete Verbesserung der Qualität der Lehre durch Einführen von Q.M.-Maßnahmen

Frage: was macht das Vorhaben einmalig, wodurch hebt es sich von der Routine ab ?


1.1 Definitionen

Projektmanagement:

Alle (planerischen und steuernden) Tätigkeiten, die dazu dienen und dazu führen, dass das Projektziel unter Einhalten aller Begrenzungen erreicht wird.

Management:Leitung eines Unternehmens; Betriebsführung;(V.ugs.) leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen, organisieren


1.1 Definitionen

nach meiner Kollegin Schuhbauer:


1.1 Definitionen

Zielkonflikt des P.M.: 4 Ziele konkurrieren um begrenzte Kapazität (= rote Fläche, konstant)

Orientierung der Achsabschnitte beachten !


1.1 Definitionen

Zielkonflikt des P.M.: 4 Ziele konkurrieren um begrenzte Kapazität (= rote Fläche, konstant)

Höhere Qualität höherer Zeitbedarf Mehrkosten


1.1 Definitionen

Zusammenhang mit „Bindestrich“ . . . . -Projektmanagement, z.B. SW-Projektmanagement, IT-Projektmanagement:

jede Technologie hat eigene typische Projektabläufe, d.h. technologie-spezifische Prozessmodelle Bauprojekte SW/IT-Projekte . . . .

SW/IT-Projektmanagement ist eine Variante des P.M.; sie entsteht dadurch, dass in verschiedenen Phasen des P.M. Technologie (= SW)

bedingte Prozessschritte durchgeführt werden müssen (vgl. SW-Lebenszyklus)

hier: alle Projekte sind gleich Spezifische Prozessmodelle müssen in den prinzipiellen Projektablauf integriert werden bei Projekten, die in kein Schema passen ist die Gabe des Projektleiters gefordert


1.1 Definitionen

Einteilung von Projekten entsprechend ihrer Komplexität und der Art der Aufgabenstellung ordnen Sie die Projekte von Folie 6 ein

Projekt hat eine … geschlossene Aufgabenstellung (klare A.-Stellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten

offene Aufgabenstellung(=alternative Vorgehensweisen und Lösungswege, breiter "Zielkorridor")

hohe soziale Komplexität:interdisziplinär,abteilungsübergreifend,"politisch", konfliktreich

politisches Projekt (z.B. Einführung einer neuen SW)

strategisches Projekt !(z.B. Reorganisation, neuartige Produkte)

geringe soziale Komplexität:Zusammenarbeit innerhalb

der Abt. möglichwenig Konflikte

operatives Projekt (z.B. Inventur)

innovatives Projekt (z.B. Erarbeiten einer neuen Marketingstrategie)


1.1 Definitionen

Operative Projekte ^^ Methoden und Techniken, Muss-Projekte, Interesse des Managements - - weniger personenbezogene Faktoren (innerhalb Org.-Einheit)

Politische Projekte ^^ abh. von Akzeptanz; soziale Kompetenzen; Projektmarketing - - weniger Projektplanung

Innovative Projekte ^^ Fachliche Kompetenzen, Moderation durch P.L.

Strategische Projekte ^^ Fachlich und sozial hochkompetente Teammitglieder (gute Mischung); komplexe Lernprozesse; + Topmanagement (Bedeutung für Unternehmen) ~ bei Übergang zu Realisierung evtl. Schwerpunktverschiebung im Personal

(Macher)


1.2 Prinzipien der Projektarbeit

Prinzipien der Projektarbeit



Merkmale von Projektmanagement

n.b. Unterscheidung zwischen: Problem AufgabeIm Problem ist der Lösungsweg offen, muss erarbeitet, erlernt werden

Steuern, Begleiten und Moderieren eines Lösungsprozessesfür ein komplexes Problem als kollektiven Lernprozess;

P.M. hat die Aufgabe, Strukturen und Abläufe erfolgsorientiert zu gestalten; sorgt für die Problemlösung



Fünf Kritische Erfolgsfaktoren für gelingende Projektarbeit / gelingendes P.M. Projektleiter

Qualifikation, Persönlichkeit, Kompetenz, Erfahrung, Durchsetzungskraft Top-Management

Förderung, Unterstützung der Ziele, Sorge für Implementierung u. Umgebung Projektteam

persönliche und fachliche Kompetenzen, Team-Spieler, Team-Typen Methoden und Techniken

Projekt-/Phasenmodelle, Handwerkszeug, Methodenkompetenz, Problemanpassung Zusammenarbeit und Konfliktbearbeitung

Kooperationsformen, Kommunikationsformen, Informationsfluss, Motivation, klare organisatorische Regeln, geklärte Zuständigkeiten, Konfliktbearbeitung

Zwei Misserfolgsfaktoren Konflikte und ihre mangelhafte Bearbeitung

~ Vermeidung, falsches Bild von Konflikten, Demotivation, Mobbing Zieländerungen

Willensbildungsprozess zu Projektbeginn; In-Frage-Stellen der Arbeit, Ratlosigkeit, Ziellosigkeit, Messbarkeit des Fortschritts; Neudurchlauf früherer Phasen



Fünf Prinzipien der Projektarbeit1. Systemorientierung: ganzheitliches Denken, gesamtes Projekt und seine inneren und

äußeren Zusammenhänge im Blick (Komplexität; vernetztes Denken)2. Prozessorientierung (Kundenorientierung): Denken in Prozessen; Projekt als Vorhaben mit

3 beteiligten: Lieferant für Eingaben, Leistungsersteller, Empfänger des Ergebnisses; Zerlegung in (viele) Unterprozesse

3. Wissensorientierung: Projekt löst Problem; Lösungsweg offen; Wissen um Lösung muss erworben werden; top down / grob detailliert ; gilt für Zielformulierung und Erarbeiten der Lösungen; zyklisches, schrittweises Verfeinern

4. Methodenorientierung: vom Planen zur Kontrolle – APAKA: Auslösen eines Schritts Planen des Schritts Ausführen des Plans Kontrolle der Ausführung + Ergebnisse (gut, planmäßig) Abnahme der Ergebnisse

5. Personenorientierung: Verantwortung zuordnen, wer macht was; Ansprechpartner, Berichterstatter; Klärung, wer ist betroffen, beteiligt, verantwortlich – Vereinbarungen treffen und festhalten


1.3 Aspekte der Projektorganisation

Aspekte der Projektorganisation



Warum Projektorganisation ?

Linienorganisation für Routineaufgaben und Tagesgeschäft

Projekt neu, einmalig, komplex, …

Projekt läuft neben Linienorganisation eigenständige Organisation dieses Vorhabens;

vorübergehende, vom Standard abweichende Regelung für Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Verantwortung des Top-Managements



Anforderungen an Projektorganisation

P.O. :liefert Rahmen, klare Strukturen, schafft Transparenz (verhindert Chaos);realisiert Prinzip 5 – Personifizierung der Verantwortung;regelt Machtfrage(n)beantwortet die Fragen:

Wer ist am Projekt beteiligt?Welche Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung hat er?

n.b.:evtl. institutionalisierter (Dauer-) Konflikt mit Linienorganisation;zu lösen durch "Machtwort" des Top-Managements



Bestandteile der P.O.:

Auftraggeber internes Projekt Lenkungsausschuss, + evtl. Fachausschuss

Projektleitergroße Mitarbeiterzahl Kernteam

Projektteam Auftraggeber

Projektleiter

Projektteam

Kernteam

Auftraggeber

Lenkungsausschuss Fachausschuss

Projektleiter


1.3 Aspekte der Projektorganisation – Personen und Rollen

Auftraggeber zentrale formelle Entscheidungsinstanz in der Projektarbeit startet Projekt, weist Ressourcen zu trifft Zwischenentscheidungen (Phasen-, Meilenstein-, Abnahme-, Abbruch-) hat die Kompetenz dazu (Geschäftsleitung)

Projektleiter ist für die Erfüllung des Projektauftrags verantwortlich + s.u.

Projektteam ausführende Ebene evtl. eingeteilt in Kernteam (Projektleiter und Manager für Teilprojekte) und erweitertes P.T.: alle für die Arbeitspakete verantwortlichen Personen



Besonderheit bei Großprojekten:Lenkungsausschuss und Fachausschuss

Lenkungsausschuss: Koordiniert, unterstützt Auftraggeber und P.L. Vertreter (besonders) betroffener Bereiche, wichtigste (interne) Kunden + Vertreter der G.L. Abstimmung zwischen verschiedenen Projekten (außerhalb des eigentlichen Projekts) und

Bereichen steht im Dienst des Projekts / der Projekte entscheidet bei Ressourcen-Konflikten und –Konkurrenz

Fachausschuss liefert punktuell Kompetenz in besonders wichtigen Bereichen



ProjektleiterStellung besonders geprägt durch Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgaben / Zuständigkeiten

Befugnisse / Ressourcen

Verantwortung

Aufgaben Prozesse Verantwortung

Fachliches Projektergebnis erarbeiten Problemlösung eingeschränkt –wenn eigene fachl. Zuständigkeit

Vorgehen wählen Projektmanagement voll – Prozessverantwortlicher / im Rahmen der P.-Leitlinien

Beschlüsse über Projekt herbeiführen Entscheidung eingeschränkt –Herbeiführen / Vorbereiten

Aufgabenverteilung / Zusammenarbeit im Team gestalten

Führung voll – Prozessverantwortlicher /im Rahmen der P.-Leitlinien



Aufgaben des P.Managers: (situatives Handeln / ~ Management)

Ziele Setzen & Planen

Entscheiden

Delegieren

Steuern und Koordinieren

Organisieren

Kontrollieren

Motivieren

Steuern

Kommunizieren

Informieren

für P.-Manager ist P.M. in hohem Maße:

Problembehandlung

Krisenbewältigung

Konfliktbearbeitung


1.4 Phasenmodell

Phasenmodell


1.4 Phasenmodell

Aufgaben des P.M.: Gestaltung der inhaltlichen Struktur des P. Festlegen der Ablauforganisation des P. Reihenfolge der Einzelschritte des P. festlegen

(P.-Phase: zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen getrennt ist)

übertragen auf Phasenmodell

Gesamtprozess P. Aufteilung in Teilprozesse

Startphase Definition Planung Umsetzung


1.4 Phasenmodell (Ph.-M.)

Vorteile des Ph.-M.: schrittweises / stufenweises Vorgehen, Grundlage für revolvierende Planung unterstützt systematisches Problemlösen, Analyse, Erkenntnis, Zusammenhänge,

Wissenserwerb Kontroll- und Steuerungsinstrument für Auftraggeber Meilensteine, Ergebnisse am jeweiligen Phasenende Orientierung über Ablauf, Nachvollziehbarkeit Integration der 4 Hauptprozesse

Grenzen jedes Ph.-M.: A-priori-Planung Auswertung des Ablaufs a-posteriori

Abweichung (normal !)Bedingungen für Einsatz eines Ph.-M.: Bekanntheit, Verbindlichkeit, Stadium bekannt und akzeptiert, Abweichungen davon

geplant und entschieden


1.4 Phasenmodell

Mikrologik im Großen und im Kleinen:

Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderung Kontrollieren

Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung


1.4 Phasenmodell

Mikrologik im Großen und im Kleinen:

Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderung Kontrollieren

Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung

Einflüsse durch Supportprozesse:

Methoden und Verfahren + Versions- und Konfig.management + Qualitäts- und Testmanagement + (Trainingsorganisation)


1.4 Phasenmodell

Projektablauf mit Mikrologik

Auslösen Auftrag Planen BerichtAbnehmenÄnderungKontrollieren

Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

ist

Auftrag Ergebnis

Anpassung

Start Definition Planung Umsetzung


1.4 Phasenmodell

Projektablauf mit Mikrologik – z.B. Software-Projekt

Entscheidung


1.4 Phasenmodell – Entscheidungen

Projekte bearbeiten heißt, eine Fülle von Entscheidungen treffen: sachliche/fachliche, Projekt interne Entscheidungen (wie gehen wir vor? wie lösen wir ein

Problem?) Entscheidungen über das Projekt (geht es weiter? wie geht es weiter? )

Aufgabe des Projektleiters: Veranlassen der Entscheidungen (Info, dass zu entscheiden ist;) Vorbereiten der Entscheidungen (Info, worüber und unter welchen Randbedingungen zu

entscheiden ist);



Entscheidungen über das Projekt:

Phasenentscheidungen / Stop-Or-Go-Entscheidungenam Ende einer Phase:

Ergebnis der Phase; Vorschlag für Weiterarbeit Auftrag für nächste Phase;

Auftrag: neu bearbeiten / korrigierennächste PhaseAbbruch

Meilensteinentscheidungenzusätzliche Meilensteine:

(zusätzlich zum Phasenende)ungeklärtes Problem,offene Frage Termin für Klärung

ereignisorientierte EntscheidungenKritische Situation(en)

Risiko, Gefährdung des Projekts Anstoß einer Entscheidung (Situationsbericht, Lösungsvorschläge); Auftraggeber, Lenkungsausschuss einzuschalten

Projekt

P.L.

Auftraggeber



Auftraggeber Projektleiter

- ist Herr des Verfahrens- trifft alle Entscheidungen über das Projekt- gibt schriftliche nachvollziehbare Aufträge- stellt Ressourcen bereit

?

?

- plant Projektablauf- steuert und überwacht Ausführung

- bereitet Entscheidungen über das P. vor- trifft Entscheidungen innerhalb des P.(je nach Führungsstil)

wichtiges Merkmal der gegenseitigen Beziehung: offene Kommunikation !


1.4 Phasenmodell

Fragen: Wo werden nach Ihrer Meinung die Phasen des SW-Entwurfs eingefügt?


1.5 Führung

Besonderheiten der Führung im Projekt – Einfluss von außen:

Projekt parallel zur Linienorganisation zahlreiche Wechselwirkungen mit Linie Versuche der Einflussnahme der Linie auf P.

P.L. hat weniger Kompetenzen als Linienvorgesetzter Projektmitarbeiter sind Diener zweier Herren organisatorische Schnittstellen zu Abteilungen


1.5 Führung

Besonderheiten der Führung im Projekt – nach innen:

Methodenkompetenz, Managementmethoden / Projektmethodik soziale Kompetenz (gestützt von Methodenkompetenz)

Kommunikationskompetenz Prozessgestaltung, Team-Phasen-Uhr

der Zusammenarbeit, der Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse Aufgabenverteilung im Team Gestaltung von Übergängen – Eintreten in die unterschiedlichen Projektphasen; Erreichen

von Meilensteinen


1.5 Führung

Besonderheiten der Führung im Projekt – nach innen:

Führung ist abhängig von eigetretenen Ereignissen / Situationen Situativer Führungsstil (aus Lang: "Führungstheorie)

Die situativen Ansätze in der Führungsforschung .... versuchen, den optimalen Führungsstilzu finden, der in einer bestimmten Situation, unter spezifischen Bedingungenden größtmöglichen Führungserfolg sichert:

„The basic premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership. From this perspective, to be an effective leader requires that an individualadapt his or her style to demands of different situations. “(Northouse 1997: 53).

Die Aufgabe des Führers ist es, den für die jeweilige Situation passenden Stil zu übernehmen.

Wechsel zwischen Führungsstilen


1.5 Führung

Zusammenstellen des Projektteams / Grundlagen der Team-Organisation

1. Charakter des Projekts ermitteln2. Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter 3. Erkennen der notwendigen Team-Typen (^ siehe 1.6 Teamarbeit)4. Einschätzen der in Frage kommenden Mitarbeiter

Sachkompetenz / Erfahrung Team-Typ Sozialkompetenz Motivation

5. bei Einstellungen: Asessment Center, Gespräch, Befragung, Test


1.6 Teamarbeit

Arbeit im Team ist keine Erfindung des 20. Jahrhunderts ([…?...])

Verankert in der Menschheitsentwicklung Jagen, Sammeln Hausbau Bootsbau Leben in der Großfamilie

Behauptungen: "Teamarbeit liegt in den Genen„ Fähigkeit zu Teamarbeit abhanden gekommen durch

Kleinfamilie, Kindesentwicklung, Mangelnde soziale Kontakte Lehr- und Lernformen, Schule / pädagogische Primärziele, Studium, Beruf Kooperationsformen

Teamarbeit muss neu erlernt werden


1.6 Teamarbeit

Psychologie von C. G. Jung: Persönlichkeitsmodelle (statisch) Verhalten (dynamisch)

Menschliches Verhalten in vier Dimensionen einzuordnen:

1. introvertiertes oder extrovertiertes Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen2. praktisches oder kreatives Verhalten bei Info-Beschaffung und –verarbeitung3. analytische und intuitive Entscheidungsfindung4. strukturierte oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation

(Modell ~ Landkarte) Selbsttest ………..


1.6 Teamarbeit

Team-Typen und Modell der Team-Arbeit nach Margerison & McCann

Promoten

EKAFEKGS

3

Organisieren

EPAS

IKAS

5

Überwachen

IPGSIPAF

7Be

rate

n

IKGF

EPGF 1 verbinden


1.6 Teamarbeit

die acht Team-Kompetenzen:

Beraten (1)………….. Informationen beschaffen und vermitteln Innovieren (2)………. neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren Promoten (3)………... neue Ansätze suchen und andere davon überzeugen Entwickeln (4)………. neue Ansätze beurteilen und ihre Anwendbarkeit prüfen Organisieren (5)……. neue Mittel und Wege finden und einführen, um die

Dinge zum Laufen zu bringen Umsetzen (6)………… Leistungsvorgaben auf konstante Weise erfüllen Überwachen (7)……. das Funktionieren von Systemen kontrollieren und prüfen Stabilisieren (8)… das Einhalten von Normen und Verfahren sicherstellen

++ Verbinden … … …


1.6 Teamarbeit

Team-Management-Wheel von Margerison und McCann (MBTI-Test)

entdeckenderPromotor

auswählenderEntwickler

zielstrebigerOrganisator

systematischerUmsetzer

kontrollierenderÜberwacher

unterstützenderStabilisator

informierenderBerater

kreativerInnovator

Berater

Entdecker

Organisatoren

Controller


1.6 Teamarbeit

Erläuterungen zum Team-Management-Wheel


1.6 Teamarbeit

Phasen der Team-Entwicklung – die Team-Entwicklungs-Uhr

Orientierung: höflich, unpersönlich gespannt, vorsichtig

Nahkampf unterschwellige Konflikte, Konfrontation der Personen Koalitionen, Cliquenbildung kaum Fortschritt

Organisierung Entwicklg. neuer Umgangsformen, Verhaltensweisen, Feedback, Konfrontation der Standpunkte

Verschmelzung ideenreich, flexibel, offen leistungsfähig, solidarisch

Abschied Ausklang, Resumee Trauerarbeit Reflexion des Projekts

Orientierung

Verschmelzung Effizienz

Abschluss AbschiedReflexion

Gährung / KlärungNahkampf

Organisierung


1.6 Teamarbeit

Aufgaben für den Projektleiter:

Gestalten der Team-Phasen und der Phasen-Übergänge

Ständig: Feststellen der aktuellen Befindlichkeit(en) – "wo" befinden wir uns gerade? Was ist bisher erreicht worden? Was ist noch zu tun? Jeder darf / soll seinen Beitrag leisten - Einladung an alle / Beteiligung aller

Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsformen und Kooperationsformenangepasst an aktuelle Aufgabe und Team-Phase

Steuerung / Intensität abhängig von Team-Phase


Reflexion Kapitel 1

1. Wie heißt Ihr Projekt?2. Wer ist daran beteiligt?3. Wie lautet der Projektauftrag?4. Welche Beschränkungen sind Ihnen bekannt?5. Welches Ziel hat Ihr Projekt?6. Wer ist Ihr Ansprechpartner?7. Wo finden Sie Information zum Projekt/zur Aufgabenstellung?8. In welcher Phase sind Sie in das Projekt eingetreten?9. Weshalb hat man Ihre Arbeitskraft benötigt?10. Was ist Ihre Aufgabe im Detail?11. Welche Zielveränderungen sind Ihnen bisher bekannt?12. Welche Informationskultur hat sich in Ihrem Projekt entwickelt?13. Wer sind die Mitglieder in Ihrem Team?14. Welche Aufgabe hat das Team?15. Wie ist die Stellung des Teams und seiner Aufgabe innerhalb des Projekts?


B Phasen der Projektarbeit

Phasenaufteilung Beherrschen der Komplexität

Schrittweise Verfeinerung Schrittweiser Erkenntnisgewinn über Gesamtaufgabe

2. Startphase

Phasenmodell

Phasen der Projektarbeit sind aufeinanderfolgende Konkretionen der zu leistenden ProjektarbeitProjektarbeit ist eine Sicht/Ausprägung der prozessorientierten Organisation



Prozessorientierung von Projektarbeitdazu Definition von Geschäftsprozess

logisch zusammengehörige Vorgänge, Vorgangskette(n) ziel-, ergebnisorientiert Austausch von Information und Leistungen zwischen Objekten / Stellen in der

(Aufbau-) Organisation auslösendes Startereignis Endereignis

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Ausgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Ziele

abgeleitet Aufbau- und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisation

gesucht geeignete Ablauforganisation zur Aufgabenerfüllung

geeignete Aufbauorganisation zur Unterstützung der Kernprozesse

Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen

Kernprozesse unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen



Entwicklung

Konzentration auf Aufbauorganisation

Konzentration auf Ablauforganisation

? Projektorientierung / Projektorganisation ?

Aufbauorganisation AblauforganisationAusgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Zieleabgeleitet Aufbau- und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisationgesucht geeignete Ablauforg. zur

Aufgabenerfüllunggeeignete Aufbauorg. zur Unterstützung der Kernprozesse

Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen

Kernprozesse werden unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen


2 Startphase

Startphase überspannt die Zeit von der Projektidee zum Start des Projekts

Ausgangszustand:Allgemeine Aussagen, Wünsche, Vorstellungen, Ideen über zukünftige Organisation oder Produkte oder Vorhaben, über Veränderungen und Verbesserungen münden in die Absicht, diese Umzusetzen.Veränderte Randbedingungen (rechtliche, gesellschaftliche, finanzielle, Konkurrenzsituation) erzwingen Anpassung und Veränderung.

Prozess: Formulierung und Ausarbeitung der ProjektideeKlärungen, Vorüberlegungen, Grobabschätzungen, Grobkonzept, Vorschlag über Vorgehen, ... Risiken? Entwurf des Auftrags zur Definitionsphase

Anstoß zur Projektarbeit durch Entscheidung über Durchführung und Formulierung des Auftrags für die nächste Phase – Definition des Projekts


2 Startphase

Eingabe

Projektidee Auftrag für

Startphase

Prozess

P-Start: entwickle evtl. Vorstudie (Aufgabenklärung,

Machbarkeit, Zeitrahmen) Projektziele / Leistungsumfang Grobkonzept

- Arbeitsplan- Aufwands- und Terminplan- Personaleinsatzplan

Kosten / Nutzen / Risiken / Return on Investment (ROI)

Auftrag für nächste Phase

Ergebnis

Grobkonzept Vorschlag für

Vorgehen Auftragsentwurf für

Definitionsphase


2 Startphase

Vorgehen in der Startphase:

aus den "amorphen" Ideen und Vorstellungen ("man müsste mal…") wird ein Auftrag an eine Kernmannschaft (3-5 typisch) formuliert;sie wird beauftragt, zu einem fixierten Termin die Vorstellungen zur Gestaltung des Projekts zu präsentieren

Schritte Technik / Formblatt

1. Situation klären Checkliste Startsituation

2. Information beschaffen, Info-Defizite abbauen Checkliste Startsituation

3. Präsentation der Arbeitsergebnisse Projektauftrag


2 Startphase

Checkliste_Startsituation

1. Situation klären

Gespräche führen mit: Auftraggeber;

Geschäftsleitung; Betroffenen

2. Infos beschaffen, Defizite abbauen

Tatsachen, Annahmen, Vermutungen klären

3. Präsentation der Ergebnisse

Tatsachen, Unsicherheiten,

Unwägbarkeiten, Risikenbenennen


2 Startphase

Hat die Ausarbeitung der Projektidee bereits Vorschläge hervorgebracht, die sofort umgesetzt werden können, um dem Projektziel (PZ) näher zu kommen?Müssen, um das PZ überhaupt erreichen zu können erste Maßnahmen sofort getroffen werden, erste Klärungen sofort erfolgen?

Sofortmaßnahmen


2 Startphase

Projektauftrag formulieren

aus der jeweils aktuellen Sicht, mit den zu dieser Zeit zur Verfügung stehenden Informationen wird ein Auftrag für die Definitionsphase formuliert

Formular für Projektauftrag

Beispiel für Projektauftrag


2 Startphase

Prüffragen Ja Nein offen Maßnahme

• Wurde die Checkliste Startsituation vollständig durchgearbeitet?

• Wurden Informationslücken gesucht und geschlossen?

• Wurde der Detaillierungsgrad angemessen gewählt?

• Wurden alle Informationen nach Tatsachen, begründeten Annahmen und Vermutungen klassifiziert?

• Wurde der Auftraggeber persönlich befragt?

• Wurden Erfahrungsberichte ausgewertet?

• Wurde das Know-how früherer Projektleiter genutzt?

• Wurde auf mögliche oder notwendige Sofortmaßnahmen geachtet?

Checkliste Projektstart – haben wir an alles gedacht ?


Projektaufgabe Alumninetzwerk

Entwickeln Sie begleitend zur Veranstaltung P.M. das Projekt Alumninetzwerk:

"Man müsste eine Möglichkeit haben, die Beziehung zu den Absolventen der eigenen Studiengänge nach Abschluss des Studiums aufrecht zu erhalten."

Ideen: Vernetzung der Absolventen untereinander (wie? bei Job-Suche / -Wechsel erst mal das

Netzwerk fragen); Verbindung zum FB pflegen für Forschungs- und Entwicklungsthemen, gegenseitige

Dienstleistungen mit Mehrwert (auch Weiterbildung);für Sponsoring, Stipendien für Studenten, Vermittlung von Kontakten zur Industrie bzw.

Betrieben

Software für Portal "Alumni-Netzwerk" (~unterhalb des Fachbereichsprotals)Start-Up-Veranstaltung in Form einer Absolventenfeierweitere Veranstaltungen;wie machen es "die anderen"


3 Definitionsphase

3 Definitionsphase

1. Situationsanalyse2. Stakeholderanalyse3. Zielentwicklung4. Grobplanung5. Projektmarketing


3 Definitionsphase

Definitionsphase – Ergebnis der Phase

Lastenheft: (Kunde, Auftraggeber)Erwartungen des Auftraggebers (Last);beschreibt die 'Bürde', die der Auftraggeber den ausführenden 'auflädt'; (alternativ: Projektziel)

Pflichtenheft: (Kunde + Projektverantwortliche - Vertrag) ([Schwarze, S.69]"Absichtserklärung" / Selbstverpflichtung der Projektverantwortlichen über Erfüllung der Kundenvorstellungen im Lastenheft

Eingabe

Auftrag für DefinitionsphaseRahmenheft

Prozess

Projektdefinition

Ergebnis

Projektziel / LastenheftPflichtenheft

Vorschlag für Vorgehensweise

Auftragsentwurf für Planungsphase


3 Definitionsphase

Lastenheft / Pflichtenheft


3 Definitionsphase

Pflichtenheft:enthält alle Projektziele, Anforderungen an angestrebtes P.-Ergebnis, Vorgaben und Randbedingungen;

Umfasst: Projektziele Ist-Zustand der von Projekt betroffenen Bereiche, Stellen (Arbeitsabläufe,

Informationsflüsse, Personalsituation, Produktionsbedingungen) Anforderungen an Projektergebnis funktionale Anforderungen Qualitätsaussagen / nichtfunktionale Anforderungen Kosten für Investitionen, Umstellungen, laufenden Betrieb

Vertragsbedingungen: Lieferung, Garantiebedingungen, Zahlungsbedingungen. Termine


3 Definitionsphase (f.)

Hauptsache in der Definitionsphase ist Zielfindung, Abgrenzen der Aufgabenstellung Ziel: was soll erreicht werden (positiv formuliert) Abgrenzung: Was ist nicht beabsichtigt, nicht enthalten (neg. formuliert)

Laufende, schrittweise (Feedbackschleifen) Konkretisierung der Ziele aus der ursprünglichen Projektidee, die den Start ausgelöst hat realistische Ziele

Identifizieren komplementärer, sich widersprechender Ziele im Zielraum

Konferenz mit dem Auftraggeber Inhaltliche Vervollständigung; Ausschluss von Zielen, die nicht verfolgt werden sollen Realisierungsaufwand ermitteln; Zeitaufwand ermitteln;

Bewusstsein: Frühe (Fehl-) Entscheidungen binden das Projekt am meisten, beinhalten die größten finanziellen und Erfolgs-Risiken


3 Definitionsphase (f.)

Personalschiene: Kernteam bilden, Erweitern des ursprünglichen Teams für den Projektstart

bevorzugte Teamrollen: konzeptionell Arbeiten, kreativ sein, dabei nötige analytische Detailorientierung besitzen (Berater, Innovator, Promoter, Entwickler)


3.1 Situationsanalyse

Stand des Projekts - Diagnose Aufgabenstellung Chancen durch Projekt Hindernisse für Projekt Problemursachen Einflüsse auf das Projekt Randbedingungen für Ablauf Schnittstellen Schnittstellenmatrix Risiken für Projekt (Konstanz der Zielvorstellungen, …) Erfolgsfaktoren Mißerfolgsfaktoren

Zweck : Klarheit der Situation gemeinsames Verständnis Zielformulierung

geeignete Methodenwahl für jeden Schritt


3.1 Situationsanalyse

Angewandte Techniken:

Gesprächsführung + Moderationsmethode Visualisierungstechniken Metaplan-Techniken Brainstorming / Interviews + Analyse


3.2 Stakeholderanalyse

Stakeholder: Anteilsbesitzer, -EignerPersonen, die finanziell, persönlich, politisch, direkt oder am Rande beteiligt sind, Ansprüche

haben und durchsetzen wollenPersonen(-gruppen), die, bezogen auf das Projekt, offen oder verdeckt bestimmte

Interessen vertreten und gleichzeitig Einfluss auf das Projekt besitzen(Anspruchsgruppen)

Das Bewusstsein für die Existenz solcher Stakeholder erklärt manches Verhalten von Personen in der Umgebung des Projekts erklärt politisches Agieren bewahrt vor Enttäuschungen bei der Erwartung eines ungestörten Projekt-Ablaufs weitet den Blick für die Betroffenen

Ziel: die wichtigsten Stakeholder identifizieren und für das Projekt gewinnen und am Projekt positiv beteiligen; offen kommunizieren

!


3.2 Stakeholder …

Unterscheiden nach internen und externen S.

Erfassen der S. durch Fragen:

Wer wird vom Ergebnis des Projekts betroffen sein? Für wen ändert sich etwas durch das Projekt? Wer wird von der Arbeit am Projekt betroffen sein? Wer kann die Arbeit am Projekt fördern? Wer kann sie behindern? Von wessen Zustimmung und Förderung ist das Projekt abhängig? Wer hat wichtige Information, wichtiges Wissen?

(kritisch: ist jemandes Kompetenz beschnitten worden? ist jemand übergangen worden? wer war dafür / wer dagegen? welchen Einfluss haben diese? Welche Koalitionen gibt es dafür und dagegen? wird das P. gegen Widerstände durchgeboxt? wessen Profilierungkönnte es dienen? … … )


3.2 Stakeholder …

Beispiele für Stakeholder:

- alle, die von einer organisatorischen Veränderung betroffen sind (Einführung neuer Arbeitsmittel, Computersysteme und Software, neue Abläufe …)

- alle, die Beteiligung erwarten, aber nicht erhalten - Personen, die bei Entscheidungen übergangen werden - Konkurrenten um die Projektmittel und um die Projektmitarbeit - Teile der Linienorganisation

+ Auftraggeber + Personen, die in das Projekt investieren (Geld, Interesse, Arbeit, "Herzblut") + in der Regel die direkt mit dem Projekt beauftragten


3.2 Stakeholder …

Lösungsmöglichkeiten:

offen kommunizieren Widerstände und Widerständler aufdecken über Probleme rechtzeitig, offen und glaubwürdig informieren die richtigen Personen informieren


3.2 Stakeholder …

Leitfragen:

Wer nimmt Einfluss auf das Projekt?Wer ist von dem Projekt betroffen?

Welche Erwartungen bestehen an das Projekt?

Wie ist die Einstellung zum Projekt (+ ~ -)?

Wie stark ist der Einfluss der Gruppe / der Person (niedrig mittel hoch)?

Wer …… ? Welche Erwartungen … ?

Einstellung+ ~ -

Einflussniedrig mittel hoch


3.2 Stakeholder …

KraftfeldanalyseGesamtschau der Stakeholder und ihres Einflusses

für das Projekt

starker Einfluss

schwacher Einfluss

gegen das Projekt

für / schwach

für / starkgegen / stark

gegen / schwach


3.2 Stakeholder …

Individuelle Wirkungsanalyse

beschäftigt sich ausführlich mit wichtigen S. – den Hauptbetroffenen – innerhalb des Unternehmens

sammelt die Wirkung des Proj. auf (z.B.):• Arbeitsplatzsicherheit• Aufgabeninhalt• Kompetenzen• Verantwortung• Arbeitsbelastung • Info-Fluss• Gehalt • Karrierechancen• soziale Kontakte

Mängel- und Wunschliste wichtiger Stakeholder durch Interview zu erfassenvermittelt Kundenorientierung, Vertrauen


StakeholderanalyseBedeutet: Identifizieren möglichst aller Stakeholder, Erkennen der für das Projekt wichtigsten Stakeholder Erkennen ihrer Einstellung zum Projekt, ihres Einflusses und ihrer

Wirkungsmöglichkeiten auf das Projekt

Werben um die Unterstützung für das Projekt

Vorteile: Verhalten von Einzelpersonen und Personengruppen im Umfeld des Projekts wird

verständlich und vorhersehbar, evtl. planbar und beeinflussbar Projektakzeptanz ist von Stakeholder abhängig und durch SA planbar


3.3 Zielentwicklung

Projektziele entwickeln sich aus den ursprünglichen Ideen, Vorstellungen, Wünschen durch Konkretisierung, Eingrenzung, Abgrenzung, Ausschluss (Definition).

Ziele dienen unterschiedlichen Zwecken: sie … informieren über Vorhaben, ermöglichen Soll-Ist-Vergleich Feedback-Schleifen (Richtschnur) erlauben Erfolgskontrolle; bieten Basis für Entscheidungen legitimieren Handlungen bieten Leistungsanreiz

Forderungen an Zielformulierungen:Im Sinn des Soll-Ist-Vergleichs sollen Ziele möglichst konkret formuliert messbar sein objektivierbar sein


3.3 Zielentwicklung

Detail-Kriterien

Schriftlich personenbezogen (Ziel-Personenkreis benennen) einfache Sätze (Formulierung) wenn sinnvoll Messgrößen nennen Sätze aktiv, positiv, im Präsens

lösungsneutral


3.3 Zielentwicklung

Vorgehen

1. Zielideen sammeln (Brainstorming)2. Ziel-Prioritäten entscheiden: Muss-, Soll-, Kann-Ziele3. Zielbeschreibung entwerfen4. Zielbeschreibungen überprüfen (vgl. Kriterien s.o.)5. Kriterien für die "Messung" der Zielerreichung aufstellen6. Zielkatalog aufstellen (Ziele der obigen Kategorien gegen Messkriterien)

Zielidee Muss

Soll

Kann

Ziel-beschreibung

Mess-kriterien

erfüllt?

ja

nein


3.4 Grobplanung

Vorbereitung der Planungsphase durch Detaillierung der ZieleFormulierung von Aufgaben (aus den Zielen)

Erste Vorgaben für die Zielerreichung MeilensteineBudgetplanung durch Aufwandsschätzung

Ergebnis

überprüfte Ziele (Machbarkeitsaussagen) Meilensteine für Zielannäherung Detailplanung

TätigkeitenAufgaben(pakete)Reihenfolge…

GrobplanungZiele der "Zielentwicklung"


3.4 Grobplanung

Leitfragen für die Grobplanung:

Welcher Detaillierungsgrad? Zur Verfügung stehende Zeit, Bekanntheit der Aufgabenstellung, Klarheit der Zielformulierung, zeitliche Ferne des Ziels

Welche Hauptaufgaben sind zu identifizieren?Wie hängen diese voneinander ab?Welcher Realisierungsaufwand entsteht je Hauptaufgabe? ( MT / MM)Welcher Ressourcenbedarf besteht? (Personen, Räume, Infrastruktur, Arbeitsgerät)Welche Zeitspannen werden benötigt?Welche Kosten entstehen? (abgeleitet)Welche Risiken für die Aussagen zu Aufwand, Zeit, Ressourcen bestehen?

Projektstrukturplan, Meilensteinplan


3.4 Grobplanung

Hauptaufgaben Teilaufgaben

…

bei SW-Entwicklung:Phasen des SW-Lebenszyklusals Hauptaufgaben

Projekt

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Schritt 1 Schritt 2 Schritt1 Schritt2 Schritt3 Schritt1 Schritt2

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1


3.4 Grobplanung


3.4 Grobplanung

Gantt-Diagramm: Balkendiagramm

Vorgangsnr., Name, Dauer, Abhängigkeit von…, Anfang/Ende Nebenläufigkeit von Vorgängen Gruppierung (z.B.: Analyse, Entwurf, Entwicklung) Zeitaufwände: Einzelvorgang, Summenbildung für Gruppen und Gesamtaufwand Terminierung: Einzelvorgänge, Gruppen, Gesamtprojekt Klammerung: über Gruppenstart bis Gruppenende

Vorteil:auch bei großen Projekten übersichtlich;

Nachteil:viel Papier (Änderungen!); Rechnerunterstützung nötig


3.5 Projektmarketing

Teil offener Unternehmenskommunikation Information der Beteiligten und der Zielgruppe(n) des Projekts zentrale authorisierte Information über das Projekt

z.B.:Werbung für das Projekt und seine ZieleInformation der Fachabteilungen bzw. der Linienorganisation

Wie? Ziele des Projektmarketing? Welche Zielgruppen? Wann? Inhalte? Kommunikationswege?


3.6 Grobplanung – Übergang zur Planungsphase

Präsentation der Ergebnisse der Grobplanung Entscheidung über Planungsphase vorbereiten Auftrag für die Planungsphase vorbereiten


4 Planungsphase

„Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt und geht den rationalen Entscheidungen voraus.“ (aus [Buhl]: Grundkurs Software-Projektmanagement)

„In einem Projekt spielen wir alle ein Spiel – wir stellen Vermutungen an, wir haben eine Ahnung von dem, was wir machen sollen und wie die Lösung aussehen sollte, und wir tun so, als seien wir uns dessen, was wir sagen, sicher. … Wir agieren auf der Grundlage mangelhafter Informationen,. . .Ein kluger Projektmanager stellt diese Tatsache in Rechnung, indem er in sein Projekt Kontrollstellen einbaut, an denen die Annahmen validiert werden können, und indem er zusätzliche Maßnahmen einplant, um an bessere Informationen zu kommen.“ (Kruchten, zit. nach [Buhl])

„Planen ersetzt den Zufall durch bewusst akzeptierten Irrtum! . . . Pläne machen Abweichungen steuerbar . . .“ (Schulz-Wimmer: Projekte managen)


4 Planungsphase

Pläne und ihre Anwendung: Welche Schritte zum Ziel ? Wo sind Abweichungen ? Mit welchen Maßnahmen gegensteuern ?

Fragen und Antworten - Pläne

Was ist alles zu tun? Projektstrukturplan

In welcher Reihenfolge? Ablaufplan

Welcher personelle und materielle Aufwand? Aufwandsschätzung

Welche Risiken gibt es? Risikoplanung

Wer macht was wann womit? Projektplan


Detailplanung (nach "www.project-consult.net/portal")

In der Detailplanung wird das Projekt mindestens bis auf Arbeitspaketebene hinsichtlich Termine, Dauern, Ergebnissen, Aufwänden, Ressourcen und Zuständigkeiten geplant. Ggf. werden Arbeitspakete sogar in Aufgaben gegliedert.Die Detailplanung setzt voraus, dass der Projektablauf weitgehend prognostizierbar ist. Dies ist z.B. bei Bauprojekten der Fall, wo die Detailplanung auch einen eigenen Status besitzt. Bei Bauprojekten entsteht als Ergebnis der Detailplanung der Werkplan (Maßstab 1:50) und das Leistungsverzeichnis für die Ausschreibung.Vielfach ist jedoch der Projektablauf umso unsicherer, je weiter er in der Zukunft liegt, insbesondere bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Weit verbreitet ist daher die rollende Planung, bei der immer nur für einen begrenzten und überschaubaren Zeitraum im voraus die Detailplanung durchgeführt wird. Dies setzt voraus, dass die Grobplanung des Projekts unempfindlich ist gegenüber Änderungen in der Detailplanung. Falls davon nicht ausgegangen werden kann, sollte man lediglich kurzfristige Projekte planen und die langfristigen Zielesetzungen in einem Programm formulieren. [PM]


4 Planungsphase

Herausforderungen in der Planungsphase:

Problemlösungsprozess: Inhaltliche Detailarbeit; einzelne Lösungsaspekte definieren; einzelne Schritte

festlegen; je höher der Neuigkeitsgrad, desto schwieriger; je innovativer, desto mehr

Abschnitte mit unklaren Lösungswegen; Problemklassen der einzelnen Aufgaben erkennen

Projektmanagement: Charakter des Technologiebereichs dominiert den Problemlösungsprozess: SW-Projekt-Spezifika; SW-Prozessmodell; Abhängigkeiten abbilden; Umgang mit Unwägbarkeiten;

Führung: Geduld und Gründlichkeit – aber Macher bremsen – nicht gleich anfangen; Analytiker vor Überplanung bewahren; Kreative an Ziele und Vereinbarungen binden


4 Planungsphase

Planungsaktivitäten:4.1 Aufgabenidentifikation4.2 Projektstrukturplan erstellen4.3 Ablaufplanung4.4 Aufwandsschätzung4.5 Netzpläne


4.1 Aufgabenidentifikation

Ziel: Identifizieren von (Teil-) Aufgaben des gesamten Projekts und ihrer Untergliederungen Definition von Arbeitspaketen;

Beispiel: Teilaufgabe Anforderungsanalyse (Funktion im SW-Prozessmodell)Teilaufgabe Testkriterien erstellenTeilaufgabe Klassenmodell erstellen. . .


4.1 Aufgabenidentifikation

Ziel:Arbeitspakete definieren

Beispiel: Requirements-Engineering – Anwendungsfall-Analyse (Use-Case-Analyse)

Identifikation der unterschiedlichen Anwendungsfälle Für jeden Anwendungsfall definierende Randbedingungen, Unterscheidungskriterien

ermitteln . . .

Bedingungen für Arbeitspaket: Es stellt in sich geschlossene Aufgabe dar, hat eindeutig definierbares Ergebnis, kann als ganzes einer Person oder einem Teil-Team übertragen werden, ist möglichst unabhängig von anderen Arbeitspaketen (bzw. hat definierte Schnittstellen

zu ihnen) ist für sich disponierbar und kontrollierbar.


4.2 Projektstrukturplanung

Definition:Nach [Schwarze] ist ein PSP eine graphische oder tabellarische Aufgliederung eines Projekts in Teilprojekte, der Teilprojekte in Unterprojekte usw. über mehrere Ebenen.Ein Arbeitspaket ist ein Element auf der untersten Ebene eines PSP.

Alternativen für Gliederung: „objektorientierte“ G., nach Gegenstand funktionsorientierte G., nach Tätigkeiten im Projekt phasen- und funktionsorientierte G., nach Projektabschnitten gemischte (Objekt- und Funktion) G.

Kriterien für Wahl:je „technischer“, desto eher nach Objekten (Baugruppen, Komponenten)je innovativer, desto eher nach Funktionen (Anforderungsanalyse, Klassenentwurf, Implementierung)



in Tabellenform:Projekt . . .Teilaufgabe 1

Arbeitspaket 1.1Arbeitspaket 1.2. . .

Teilaufgabe 2. . . Teilaufgabe 3. . .. . .

Projekt

Teilaufgabe1

Teilaufgabe2

Teilaufgabe3

Arbeitpaket1.1

Arbeitspaket1.2

in Baumform


Vorgehen:

logisch-analytisch: top-down, Zerlegung über mehrere Ebenen( schrittweise Verfeinerung)

kreativ: (bei Innovationsprojekten)Sammlung;Brainstorming Mind-Map


([Hindel], Mindmanager-Schnittstelle zu MS Project)


Gestaltung:

Abstraktionsebenen: alle Gliederungspunkte auf einer Ebene haben vergleichbaren Abstraktionsgrad

Neue Ebene:entsprechend Zeitraster (z.B. für Berichte, Zeitschätzung erforderlich)viele Schnittstellen (Ziel: Gliederungen mit beherrschbarer Komplexität)Aufgabe ist schwierig einzuschätzen

Vollständigkeit:wird jede Teilaufgabe vollständig durch die Arbeitspakete der nächsten Ebene beschrieben? Lücken schließen

Begrenzung der Tiefe:entsprechend aktuellem Wissen und Kenntnisstand




Meilensteinplanung (fortgesetzt aus Grobplanung; zusammen mit Terminplanung!)

Meilensteine sind kritische Ereignisse im Leben eines Projekts, die an Termine gebunden sind: Phasenende Abschluss von Teilprojekten Vorlage von Teilergebnissen Treffen wichtiger Entscheidungen

Formulierung als Ergebnis:„Teilprojekt xy abgeschlossen“;„Entscheidung über Prototyp ist gefallen“;

Schlüsselrolle für Projektsteuerung, Kontrolle und Motivation (Meilensteinparties)


4.3 Ablaufplanung

Ziel: Ablaufplan erstellen Grundlage für Projektsteuerung

Voraussetzung: Projektstrukturplan daraus Liste der Arbeitspakete Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen ermitteln: Anordnungsbeziehungen

Logisch / technologisch zwingend (Sachlogik) Kapazitätsbedingt (potenziell parallele AP sequenziell eingeplant; Ressourcen,

Personal; s.u.) durch Zeit- oder Terminrestriktionen gegeben ( Prioritäten)

Arten von Abhängigkeiten: Sequenziell (z.B. Ein- / Ausgabe: Entwicklung Test) Unabhängig / parallel

Zyklische Bearbeitung zur Optimierung Ressourcenplanung optimale/maximale Parallelität


4.3 Ablaufplanung

Projekt

Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3

Arbeitpaket1

Arbeitpaket2

Arbeitpaket3

Arbeitpaket4

Arbeitpaket5

Arbeitpaket6

Arbeitpaket7

Start

AP 1

AP 5

AP 3

AP 6

AP 2

AP 4 AP 7 EndeMS

Beispiel für Ablaufplan in Netzdarstellung


4.3 Ablaufplanung

Hilfsmittel:Arbeitspaketliste

ArbeitspaketlisteProjekt:

Nr Beschreibg. Vorgänger Nachfolger Bemerkg. Zeitbedarf Kosten


4.4 Aufwandschätzung

ressourcengesteuert vs. termingesteuert

ressourcengesteuertAufwand pro Arbeitspaket; genaue Zuordnung von Ressourcen Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen

termingesteuert Priorität bei der Berechnung des Endtermins aus den Aufwänden und Terminen der

Arbeitspakete


4.4 Aufwandsschätzung - Einzelschätzung

Rückgriff auf "Expertenschätzung" Einzelschätzung

Dreipunktschätzung:3 Schätzwerte optimistische Schätzung Ao wahrscheinliche " Aw pessimistische " Ap

Gesamtaufwand: A = 1/6 ( Ao + 4*Aw + Ap) (gewichtete Durchschnittsbildung)


4.4 Aufwandsschätzung - Mehrfachschätzung

Absicherung durch Mehrfachbefragung, wo möglich

Beispiel: Delphi-Methode (Orakel !?)

Delphi-MethodeModerator, ExpertenFormulareSchätzungen, anonymÄhnlichkeiten/VergleichbarkeitDurchschnittswert

(Mod) Info zum Projekt zum Arbeitspaket

(Mod) Schätzformulareverteilen

(Exp) Schätzformulare ausfüllen

(Mod) Zusammenfassen d. Schätzungen m.

Begründungen

ähnlich ?

(Exp) Überarbeitend. Schätzungen

(Mod) Durchschnittbilden

N

J


4.4 Aufwandsschätzung

Analogiemethoden Vergleich mit abgeschlossenen Projekten basiert auf Erfahrung des Schätzers Voraussetzung systematisches Sammeln und Speichern von Erfahrungsdaten

abgeschlossener Projekte

Multiplikatormethoden für Arbeitspaket zu erbringende Leistung(en) * Aufwand / Leistungseinheit geschätzte Gesamtleistung(en) * Aufwand / Leistungseinheit Bsp.:

Malerarbeiten: 1 h / qmGesamt: 500 qm

500[qm] *1 [h/qm] 500[h] Prozentsatzmethoden

Vor.: durchschnittliche Aufwandsverteilung vergangener P. auf einzelne Phasen (Bed.: phasenbezogene Dokumentation der angefallenen Pers.Std. [ph] Hochrechnen des Gesamtaufwands aus Schätzung für Anforderungsanalyse


4.4 Aufwandsschätzung

Zuordnung Zeitdauern zu Aktivitäten => Aufwandschätzung Meilensteine und Ereignisse – Beginn und Ende von Aktivitäten

Function-Point-Methode (A. J. Albrecht 79) 5 Kategorien der Produktanforderungen:

Eingabedaten Abfragen Ausgaben Datenbestände Referenzdaten

Klassifikation einfach, mittel, komplex Berechnungsformular Bewertung von Einflussfaktoren Berechnung der Function Points

DatenbeständeEingabedaten

AbfragenFkt.

AusgabenReferenzdaten


4.4 Aufwandsschätzung: Function Point Methode

Kategorie Anzahl Klasifizierung Gewichtung Zeilensumme

Eingabedaten einfach x 3 =

mittel x 4 =

komplex x 6 =

Abfragen einfach x 3 =

mittel x 4 =

komplex x 6 =

Ausgaben einfach x 4 =

mittel x 5 =

komplex x 7 =

Datenbestände einfach x 7 =

mittel x 10 =

komplex x 15 =

Referenzdaten einfach x 5 =

mittel x 7 =

komplex x 10 =

Summe E1 =


4.4 Aufwandsschätzung Function-Point-Methode

Einflussfaktoren 1 Verflechtung mit anderen Systemen(0-5)

=

2 Dezentrale Daten, dezentrale Verarbeitung (0-5)

=

3 Transaktionsrate (0-5) =

4… abcd

VerarbeitungslogikRechenoperationen (0-10)Kontrollverfahren (0-5)Ausnahmeregelungen (0-10)Logik (0-5)

====

5 Wiederverwendbarkeit (0-5) =

6 Datenkonvertierungen (0-5) =

7 Anpassbarkeit (0-5) =

Summe 1-7 E2 =

Einflussbewertung E2 / 100 + 0.7 E3 =

Function Points E1 * E3 =


4.4 Aufwandsschätzung Function-Point-Methode

6. Schritt: Ablesen des Aufwands in MM aus Wertepaar-Tabelle (Function Points / MM) Voraussetzung: ausreichende Anzahl ausgewerteter / bewerteter Projekte

Beispiel (IBM-Quelle):Function-P. IBM – MM

50 5

100 8

150 11

200 14

250 17

300 20

350 24

….. …..

2400 230

2500 245

2600 263

….. …..


4.5 Netzpläne

Formen von Ablaufplänen:

• Listen / Tabellen (s. Projektstrukturplan)• Balkendiagramme (Gantt-Diagramme; s. Grobplanung)• Netze . . . . (MPM, CPM)


4.5 Netzpläne

Definition Netzplan und Netzplantechnik

Der Netzplan ist die „graphische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten.“(DIN 69900, Teil 1)

Unter dem Begriff Netzplantechnik werden generell „alle Verfahren zur Analyse, Planung,Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheoriebezeichnet, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigtwerden können“ (DIN 69900, Teil1). Die „Netzplanung“ gliedert sich in Ablauf-, Zeit-,Kapazitäts- und Kostenplanung.


4.5 Netzpläne

„ Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“(DIN 69900, Teil 1)In der Praxis werden synonym häufig Begriffe wie „Tätigkeit“, „Aktivität“, „Arbeitsschritt“,„Arbeitsgang“, „Job“ o.ä. verwendet.

„ Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, dass das Eintreten eines bestimmten Zustandesbeschreibt .“ (DIN 69900, Teil 1)Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (Eintrittszeitpunkt) ein bzw.wird zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer. Derdas Ereignis bestimmende Zustand kann jedoch über den Zeitpunkt hinaus Bestandhaben.Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf werden „Schlüsselereignisse“oder „Meilensteine“ genannt.

Beispiel 1: „Beginn der Malerarbeiten“ am 02.05.2000Beispiel 2: „Abschluss der Programmierung“ am 31.07.2000


4.5 Netzpläne

„ Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissenoder Vorgängen.“ (DIN 69900, Teil 1)Mit Hilfe der Anordnungsbeziehung können die technisch / inhaltlichen Zusammenhängezwischen Vorgängen / Ereignissen definiert werden. Das Management stellt sich dazu z.B.folgende Fragen:Welcher Vorgang ist Voraussetzung („Vorgänger“), ehe der nächste Vorgang („Nachfolger“)beginnen kann ?• Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann ?• Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen zwingend eingehalten werden ?• Können zwei oder mehrerer Vorgänge (teilweise) zeitlich parallel abgearbeitet werden ?


4.5 Netzpläne

NetzplanartenEs existieren drei Netzplanarten:VKN = Vorgangsknoten-Netzplan (MPM – Metra Potential Method)VPN = Vorgangspfeil-Netzplan (CPM – Critical Path Method)EKN = Ereignisknoten-Netzplan (PERT – Program Evaluation and Review Technique)

Davon sind zwei in der Industrie besonders verbreitet - der Vorgangsknotennetzplan undder Vorgangspfeilnetzplan.In der deutschen Industrie wird der Vorgangsknotennetzplan bevorzugt und hat sicheindeutig gegenüber dem Pfeilnetzplan durchgesetzt. Der Knotennetzplan hat den großenVorteil, dass die unterschiedlichen Anordnungsbeziehungen eindeutiger und klarerdargestellt werden. Außerdem sind die Aktivitäten übersichtlicher angeordnet undÄnderungen lassen sich leichter realisieren als im Vorgangspfeilnetzplan


4.5 Netzpläne - MPM

Vorgangsknotennetze – Metra Potential Method (MPM; Frankreich 1960)

Inhalte von Vorgangsknoten – Vorgangsbeschreibungu.a.: Vorgangsnummer Beschreibung Dauer Kostenstelle Benötigte Betriebsmittel und Arbeitskräfte Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ); spätester Anfangszeitpunkt (SAZ) Frühester Endezeitpunkt (FEZ); spätester Endezeitpunkt (SEZ) Pufferzeiten (gesamt GP; frei FP) . . . .

Kriterium: Übersichtlichkeit

Vorgang Projekt Teilpro-jekt

Kosten-stelle

Vorgangs - Beschreibg

Dauer FAZ GP FEZ

Priorität SAZ FP SEZ



Gestaltungsregeln für Netze:Jede Aktivität hat mind. einen Eingang und einen Ausgang (Vorgänger / Nachfolger)Beziehungen / Folgen:

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Normalfolge NF:

AP1 endet, AP2 beginnt

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Anfangsfolge AF

AP1, AP2 beginnen gleichzeitigABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Anfangsfolge mit Mindestzeit

AP2 beginnt Tx nach AP1

Tx

Paketname

Nr Dauer



ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Endfolge (EF)

AP1, AP2 enden gleichzeitig

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Wartezeit Tx zwischen Ende AP1 und Beginn AP2Tx



Regeln:

1. Unmittelbar aufeinander folgende Vorgänge durch Pfeil verbunden, Richtung=Reihenfolge2. Zwischen zwei Knoten nur ein Pfeil3. Netzplan zyklenfrei4. Erstellen unabhängig von zeitlichem Ablauf und Terminvorgaben5. Reihenfolge links – rechts oder oben – unten6. Ein oder mehrere Start- / bzw. Zielknoten7. (6) ggf. Vorschalten eines Anfangsknotens und Nachschalten eines Endeknotens8. Falls unmissverständlich, dann Zusammenführen von Pfeilen und Verzweigungen

9. Gruppierung nach Aufgabenbereichen und Verantwortungsbereichen10. Evtl. Zerlegung in Teilpläne



Vorgangsliste ([Schwarze]) Zustand der Planung: (Logischer) Ablaufplan ermittelt (Vorgänger-Nachfolger) Aufwandsschätzung und Kapazität Arbeitsteilung – Einsatz der Ressourcen Dauer


4.5 Netzpläne – MPM



Verantwortungsbereiche

T EL MA MO



Vorgangsknotennetz - Charakteristische Eigenschaften:

Jedem Vorgang eindeutig ein Anfangsereignis und ein Endereignis zugeordnet. mindestens: Vorgänger beendet/V. beginnt; V. beendet

Anfangs- und Endereignis immer durch wenigstens eine Anordnungsbeziehung von Anfangs- und Endereignissen anderer Vorgänge getrennt.

Für graphische Darstellung Anfangsereignis, Vorgang, Endereignis zu Vorgangsknoten zusammengefasst.


4.5 Netzpläne – VKN – Elemente der Zeitplanung

Ablaufplan liegt vor

Zeitanalyse – Schätzung der Zeitaufwände f.d. Vorgänge, der Zeitabstände; Terminvorgaben

Zeitrechnung – Berechnung der Vorgangszeiten, Zeitpunkte, Pufferzeiten - Zeitskala

Plananpassung – Berücksichtigung von Terminvorgaben und Zeitbedingungen

Kalendrierung – Abbilden des Plan auf den Kalender: absolute Zeitdauern kalendarische Zeit

Vorbereitung der Projekt-Durchführung –Arbeitsvorbereitung, Teilpläne, Terminpläne ..

Projekt-Durchführung


4.5 Netzpläne – VKN

Zeitdauer eingetragen


4.5 Netzpläne – VKN

Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte - aus den Vorgangsdauern und dem Reihenfolgeplan:

Vorwärtsrechnung: Kumulieren und Maximum der frühesten Ende-zpkt. der direkten Vorgänger bestimmen


4.5 Netzpläne - VKN

Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte:Rückwärtsrechnung: spätester Endezeitpunkt (Vorgänger) ist kleinster spätester

Anfangszpkt aller Nachfolger


4.5 Netzpläne - VKN

Kritischer Pfad – Weg durch alle die Vorgänge, deren früheste und späteste Zeitpunkte übereinstimmen. Die Vorgänge selbst heißen kritische Vorgänge.

Subkritische Vorgänge: nur geringer Puffer;Verfügbare Zeit für Vorgang: MAXD:= SEZ - FAZ


4.5 Netzpläne – VKN - Pufferzeiten

Puffer: Gesamte Pufferzeit GP

GP(i) = SEZ(i)-FEZ(i) = SAZ(i)-FAZ(i) Pufferzeit des Wegs, wenn mehrere nichtkritische Vorgänge in Reihe

Freie Pufferzeit FP FP(i) = min[FAZ(N(i))] – FEZ(i) beeinflusst die nachfolgenden Vorgänge nicht (mit FAZ der Nachfolger berechnet)

Unabhängige Pufferzeit UP UP(i) = min [FAZ(N(i))] – max [SEZ (V(i))] – D(i) alle Vorgänger in spätester Lage, alle Nachfolger in frühester Lage kein Einfluss auf Rest des Plans

Freie Rückwärts-Pufferzeit FRP FRP(i) = SAZ(i) – max [SEZ (V(i))] Verschiebung / Ausdehnung eines Vorgangs (nach vorne), wenn Vorgang und alle

Vorgänger sich in spätester Lage befinden


4.5 Netzpläne – VKN – Pufferzeiten

Puffer: Gesamte Pufferzeit GP

GP(i) = SEZ(i)-FEZ(i) = SAZ(i)-FAZ(i) Pufferzeit des Wegs, wenn mehrere nichtkritische Vorgänge in Reihe

Freie Pufferzeit FP FP(i) = min[FAZ(N(i))] – FEZ(i) beeinflusst die nachfolgenden Vorgänge nicht (mit FAZ der Nachfolger berechnet)

Unabhängige Pufferzeit UP UP(i) = min [FAZ(N(i))] – max [SEZ (V(i))] – D(i) alle Vorgänger in spätester Lage, alle Nachfolger in frühester Lage kein Einfluss auf Rest des Plans

Freie Rückwärts-Pufferzeit FRP FRP(i) = SAZ(i) – max [SEZ (V(i))] Verschiebung / Ausdehnung eines Vorgangs (nach vorne), wenn Vorgang und alle Vorgänger sich in spätester Lage befinden


4.5 Netzpläne – Plananpassung und -Revision

Ziel: Anpassung an terminliche Gegebenheiten (falls Vertragsbedingungen und Aussagen

der Frühphasen des Projekts Priorität zukommt)

Vorgehen: Identifizieren der Aktivitäten des kritischen Pfads. Reduktionspotenzial bei

Vorgängen des CP suchen; Überprüfen, ob Reduktion die Vorgänge anderer (unkritischer) Pfade kritisch

macht; Ggf. diese überprüfen und reduzieren


4.5 Netzpläne – Plananpassung im VKN

• Identifiziere Vorgang F als reduzierbar (15 10 ZE)• damit auch 'E' kritisch• weitere Verkürzung nur, wenn auch 'E' reduzierbar


4.5 Netzpläne – Plananpassung im VKN

Möglichkeiten der Plananpassung:

Vorgangsbeschleunigung durch Abbau von Reserven / Sicherheitszuschlägen zeitliche Anpassung (Überstunden, Mehrschichtbetrieb) quantitative Anpassung durch Kapazitätserhöhung (Arbeitskräfte, Maschinen) Intensitätsanpassung (schneller laufende Maschinen) qualitative Anpassung (Veränderte Verfahren, Prozesse)

Überlappung von Vorgängen (teilweise) parallele Ausführung

Änderungen der Ablaufstruktur(en) veränderte Reihenfolgen paralleler Ablauf

evtl. Kapazitätsfragen / Umdisposition von Personal und Maschinerie


4.5 Netzpläne - CPM

Vorgangspfeilnetze – VPN - Synonym: critical path method: CPM

Voraussetzungen: Projektgliederung – Projekt auf Einzelaktivitäten / Vorgänge gebrochen Einzelaktivitäten / Vorgänge – Aufwandschätzung durchgeführt Meilensteine / Ablieferungen definiert Netzwerkdarstellung Vorgangspfeilnetze / Netzpläne

1.1

1.6

2.1

1.3

2.2

1.4

2.4

3

2.5

2.6

2.72.3

1.2

1.7

2.8

1.5



Elemente:Vorgang <Vorgangsbezeichner> mit Anfangsereignis i und Endeereignis j

Grundregeln:i j

<Vorgangsbezeichner>

(i-j)

1 2A

(1-2)

Jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis. j ist Nachfolgeereignis von i.

1

3

A

2 B

C4

A und B müssen beendet sein bevor C beginnen kann

Ereignis



1

3

A2

B

C 4

Ende von A ist Voraussetzung für Beginn von B und C

1

3

A

2 B

A und B besitzen gemeinsames Anfangsereignis Scheinvorgang S

(Zeitdauer von S == 0)

S

1 4A C

5A, B, C, D:

C nach Ende von A und B

D nach Ende von B

Scheinvorgang S für gemeinsames Ende von A, B und Start von C mit (3, 4)

2 3B D

6

S



4C

5 Beginn von B im Verlaufe von A=A1+A2

1 2A1 A2

3

B

6D

Netzpläne sind zyklenfrei

(ex. keine gerichteten Zyklen)

1

3

A

2 B

C

Zusammenfassung:

1. Kanten sind eindeutig definierte Vorgänge

2. Knoten sind nicht eindeutig definierte Ereignisse

3. Zur eindeutigen Darstellung sind Scheinvorgänge zu verwenden



Analyse in 3 Stufen:1. Strukturanalyse2. Zeitanalyse3. Kosten- und Kapazitätsanalyse

(1) Strukturanalyse in 3 Schritten: Erstellen der Vorgangsliste Entwurf des Netzplans Kontrolle der Grundregeln

Vorgangsliste:

1. Welche Vorgänge sind vor dem betrachteten Vorgang abzuschließen ? (Vorgänger)

2. Welche Vorgänge können unmittelbar nach dem betrachteten begonnen werden ? (Nachfolger)

3. Welche Vorgänge können gleichzeitig zum betrachteten ablaufen ? (unabhängig)

4. Welche Vorgänge können zu anderen überlappt ablaufen ?


4.5 Netzpläne – VPN / CPM

Darstellung des VKN – Beispiels als VPN (Schwarze, S.195ff.)

Früheste Zeitpunkte (FZ(i)), Angabe der Dauern an Vorgangspfeilen !


4.5 Netzpläne – VPN / CPM

Berechnen der spätesten Zeitpunkte (SZ(i))



Beispiel Brückenbau

Pf1E1 Pf2 E2

Zs1 Ms Zs2

Vorgangsliste:

Vorgang Direkter VorgängerA allgemeine Planung -

B Fertigung Einzelteile A

C Herstellung Endlager E1 A

D Herstellung Endlager E2 A

E Herstellung Pfeiler Pf1 A

F Herstellung Pfeiler Pf2 A

G Montage Zwischenstück Zs1 B,C,E

H Montage Zwischenstück Zs2 B,D,F

I Einschwimmen Mittelstück B

K Montage Mittelstück E, F, I

L Eröffnung G,H,K



A B C D

A x x x

B

C

D

E

F

G

H

I

K

L

Entwurf des Netzplans: (Beziehungsschema)

E F G H I

x x

x x x

x

x

x

x

K L

x

x

x

x

x

x

aktueller Vorgang

Vorg

änge

r



Zeichnen Sie zur gegebenen Vorgangsliste und zum angegebenen Beziehungsschema den daraus folgenden Netzplan

1A

2 B

5

4

6

7

3 8 9 10

D

F

E

C

G

H

I K L

S

S

S

S



(2) Zeitanalysea) Bestimmen der Vorgangsdauerb) progressive und retrograde Zeitrechnungc) Ermitteln des kritischen Pfades und der Zeitreserven

(a) Vorgangsdauer bei SW-Projekten durch geeignete Schätzverfahren ermitteln

(b) Zeitrechnung für Vorgänge: (Zeitpunkte entsprechen Ereignissen) frühest mögliche Beginn- und Abschlusszeiten spätest mögliche Beginn- und Abschlusszeiten Puffer- und Schlupfzeiten der Vorgänge 4 Elementare Zeitpunktgrößen:

FAZ(i,j) früheste Anfangszeit SAZ(i,j) späteste Anfangszeit FEZ(i,j) früheste Endezeit SEZ(i,j) späteste Endezeit



Zeitrechnung für Ereignisse frühestmöglicher Zeitpunkt FZ(i) des Ereignis i = zeitlängster Weg von Start bis

i; Addition der Vorgangszeiten auf dem Pfad von Start bis i spätesterlaubter Zeitpunkt SZ(i) des Ereignis i = L – [zeitlängster Weg von

Ziel bis i];

L minimale Gesamtprojektdauer = längster Pfad von Start bis Ziel (L=31)

FZ(3) = 12 = D(1,2)+D(2,3) SZ(3) = 19 = L – D(5,6) – D(3,5) Puffer / Schlupf / Slack-Time: SZ(3) – FZ(3) = 7 Δ D(2,3) = +7

1

3

112

7

9 4

5 65

8

13

4



( FZ(3) + D(3,5) = 12+8 =20 FZ(5) = max ( FZ(2) + D(2,5) = 5+11 =16

( FZ(4) + D(4,5) = 14+13 =27

Kritischer Pfad: ein kritischer Pfad liegt vor, wenn FZ(n) == Lfrühester Zeitpunkt für letztes Ereignis (n) ist Länge des längsten Pfads

Kritischer Vorgang (i,j) : FZ(i)==SZ(i); FZ(j)==SZ(j)frühest mögliche und spätest mögliche Zeiten fallen zusammen, Kein Spielraum vorhanden


4.5 Netzpläne – Beispiel für AuswertungReduktionspotenzial nach Devaux:

Welches Arbeitspaket muss/kann um welche Zeit verkürzt werden, damit sich die Gesamtprojektdauer verkürzt?

• Vorgänge auf kritischem Pfad

• Ermitteln der Parallelvorgänge

• wenn kein Par.Vorgang Potenzial = Dauer

• bei Par.Vorgang Potenzial = geringster Par.Puffer


4.5 Netzpläne – Beispiel für Auswertung

Einsatz zusätzlicher Ressourcen: z.B. Personal

Skizze: Kommunikationsaufwand:

Anzahl der Beziehungen K = Gruppengröße * (Gruppengröße – 1) / 2 Annahme: 3 Mitarbeiter benötigen 2 Std Besprechung / Woche

40 – 2 = 38 Std Restarbeitszeit Allg.: Dauer = Aufwand / (Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %)

Beispiel 3 Mitarbeiter; Restarbeitszeit = 38/40 = 0,95 Dauer: 1 / (3 * 0,95) * Aufwand = 0,351 * Aufwand


4.5 Netzpläne – Beispiel für Auswertung

Zusammenhang



Ermitteln Sie zu einer gegebenen Vorgangsliste mit Vorgängerangaben ein Beziehungsschema

Erzeugen Sie einen Netzplan und überprüfen Sie die Entwurfsregeln Identifizieren Sie den/die kritischen Pfad/e Ermitteln Sie die freien Kapazitäten Wie ließen sich die freien (Zeit-) Kapazitäten nutzen ? Um welchen Preis jeweils?


5 Projektsteuerung

Projektsteuerung ist ein situativer Prozess. Er ist abhängig von den in der Projektlaufzeit eintretenden Zuständen. Projektsteuerung muss auf Gegebenheiten, Ereignisse und Veränderungen adäquat reagieren.

Adäquate Reaktionen sind zielorientierte Reaktionen, sie dienen dem Erreichen des Projektziels. In diesem Sinn ist Steuerung eine kybernetische Aufgabe, vergleichbar mit Steuerungs- und Regelungsaufgaben in technischen Systemen. Steuerungsaufgaben in sozialen Systemen zeichnen sich gegenüber technischen Systemen jedoch dadurch aus, dass das Verhalten ihrer Komponenten sich in weiten Bereichen nicht formal beschreiben und exakt vorhersagen lässt.

Ablaufsteuerung entsprechend den Planvorgaben

Pläne dienen Soll-Ist-Vergleich

Maßnahmen und Gegenmaßnahmen bei Abweichungen

. . .


5. Projektsteuerung

Projektsteuerung ist kybernetischer Prozess –Verwandtschaft zu Regelungstechnik im technischen Umfeld

Regelkreis mit Anpassungsprozess

Projektdefinition Projektdurchführung Projektabschluss

Planung

Vorgaben/Soll

Mengen-gerüst

Steuerung / Eingriff

Kontrolle(Soll/Ist-Vergleich)

Ist-

Wer

te

Soll

Messdaten∆ ∆

1

2

34

56-

7-

89

10

6+

7+

2


5. Projektsteuerung

Beschreibung:1. Definition liefert Daten / Grundlagen für die Planung (Aufwände, Kapazitäten, …)2. Planung arbeitet diese in die Planung als Vorgaben / Soll ein – Weitergabe an

Kontrollinstanz3. Projektdurchführung erzeugt Projektstatus.4. Abgreifen als Ist-Wert.5. Vergleich Soll/Ist

6. Erkennen von Plan-Abweichungen.7. Input für Projektsteuerung / Auslösen von Maßnahmen.8. Ggf. Veranlassen von Planänderungen (Termine, Kapazitäten, Ablauflogik, …)9. Durchführen der Planänderungen 10. Weiterarbeit mit modifiziertem Plan

6. - Ziel erreicht?7. Projektabschluss


Projektsteuerung

Projektkontrolle Zustand des Projekts feststellen, Überprüfen aller definierten Kenngrößen für den P.-

Fortschritt Ermitteln von Planabweichungen

Fortschrittsanalyse QS-Maßnahmen Risikoanalyse und –bewertung

Projektsteuerung Durchführungsentscheidungen Korrigierender Eingriff

Risikomanagement QM-Maßnahmen Änderungsmanagement


Projektsteuerung

Fortschrittsüberwachung: Messen des aktuellen Projektstandes Feststellen der Planabweichungen Prognose über zukünftige Abweichungen

Vorgehen: Sollwerte vorgeben, Pläne erstellen (Termine, Personaleinsatz, Kostenpläne) Berichts- und Kontrollsystem einrichten 'Messung' des Projektstatus Feststellen der Abweichungen bei Terminen u. Meilensteinen, Kosten und

Ressourcen

Ergebnis: Fortschrittsberichte (Termine, Budget, …) Zeitraum Zustand u. Abweichungen (geplante / erreichte Meilensteine) Prognose (– Meilenstein-Trendanalyse)


5. Projektsteuerung

Berichtswesen

aus: Pews, Projektmanagement


5. Projektsteuerung - Berichtswesen

Bereitstellung Festlegen der Verantwortlichkeiten: Messen, Aufbereiten, Weiterleiten

Grundregeln: Regelmäßig: dichte, gleichmäßige Messungen Rechtzeitig: Maßnahmen zur Gegensteuerung Richtig: Zuverlässige Daten (Metrik, Vertrauensschutz)

Berichtsarten (Beispiele): Statusberichte: Messung aktueller Status

Planung: Budget-Bericht, Terminbericht, Aufwandsbericht, Risikobericht Qualitätssicherung: Fehlerbericht

Änderungsberichte: Vorhersage weitere Entwicklung Planung: Meilenstein-,Termin-, Aufwandstrend Qualitätssicherung: Fehlertrend, Change Requests



Inhalte für das untere Management:

Kostensituation (Entwicklungskosten, EVA, Vergleich geplanter und tatsächlicher Kosten…)

Terminsituation (voraussichtlicher Endtermin, Meilensteintrendanalyse…) Leistungsumfang (Abweichungen vom geforderten Umfang?) Qualitätssituation (Fehleranzahl, kundenrelevante Probleme….) Personalstatus (Engpässe…) Risiken Technische Probleme



Inhalte für das mittlere Management Ist-Zustand und aktuelle Planung

Wo laufen Ist und Soll auseinander? Welche Maßnahmen wurden ergriffen? Sind Meilensteine gefährdet?

Aktuelle Risikoliste des Projekts – Welche Projektrisiken bestehen, welche Maßnahmen wurden ergriffen?

Nächste Schritte, Vorgehen bis zum nächsten Termin Entscheidungsbedarf

Darstellung für das Top-Management: Reduktion auf Status-Ampel

grün: alles ok gelb: Projekterfolg wahrscheinlich gefährdet rot: Projekterfolg gefährdet, Handlungsbedarf



Beispiel für Berichtsformular



Fortschrittsüberwachung der Aktivitäten

Aufwand: Fertigstellungsgrad = erbrachter Aufwand / geplanter Aufwand

Fertigstellungsgrad: geplanter Aufwand = erbrachter Aufwand / Fertigstellungsgrad

Restaufwand: Fertigstellungsgrad = erbrachter Aufwand / (erbrachter Aufwand + Restaufwand)


5. Projektsteuerung - BerichtswesenBeispiel (Hindel):


5. Projektsteuerung

Projektleiter:

Aktivitäten auf dem kritischen Pfad Aktivitäten ohne Puffer oder mit geringem Puffer Aktivitäten mit kritischen Ressourcen

Komplexe, kritische Aktivitäten

Mitarbeiter, die Probleme erst zu spät melden


5. Projektsteuerung - Fortschrittsüberwachung

Meilenstein-Trendanalyse – Terminüberwachung

Erned-Value-Analyse – Kosten für Aktivitäten



Ziel: Terminprognose Erhöhung Planungssicherheit: Schätzfehler erkennen

Verfahren: Status: Regelmäßige Erfassung geplanter Termine Prognostizierung: Interpolation Änderungen Propagierung: Änderung abhängiger Termine Verifizierung: Berücksichtigung Streuung

Erkennbare Planungsfehler: Indikatoren Unrealistische Schätzung:

(Super) lineare Verschiebungen Starke Schwankungen

Späte Neuschätzung



Meilenstein-Trendanalyse: regelmäßige Erfassung des Status Meilenstein bezogen Beispiel

neu festlegen

erste Plang.


5. Projektsteuerung – Kostenüberwachung EVA

Der Earned Value berechnet sich aus den Plankosten X Fortschrittsgrad Berechnung dreier grundlegender Kenngrößen für jede Aktivität mit anschließender

Zusammenfassung auf Projektebene Planned Value(PV) : Kosten der Aktivität laut Plan (aus Kostenplanung) Actual Cost(AC): tatsächliche Kosten der Aktivität Earned Value(EV): geplante Kosten für tatsächliche Leistung; tatsächlicher Wert

Plankosten der Aktivität * Fortschrittsgrad der Aktivität

Berechnung weiterer Kenngrößen Cost Variance(CV): Wert der geleisteten Arbeit – tatsächliche Kosten CV = EV –AC Schedule Variance (SV): Maß für Termineinhaltung SV = EV - PV


5. Projektsteuerung – Kostenüberwachung EVA

Aufgabe

Eine Tätigkeit ist vom 1.1.2009 bis 31.12.2009 geplant und soll 120.000€ Kosten, wobei nur Personalkosten anfallen. Die Kosten sowie der Arbeitsfortschritt sollen sich linear über den Berichtszeitraum verteilen.

Betrachtet werden soll der Berichtszeitpunkt 30.6.2009. Für die Aktivität wurde zum 30.6. Personalaufwand in Höhe von 80.000 €investiert. Der Arbeitsfortschritt beträgt 33 %.

Berechnen Sie die Kennzahlen! Stellen Sie die Verläufe der Kennzahlen grafisch dar!


Fallstudienprojekte

Charity – Projekte Klamottentransfer: Gruppe ehrenamtlicher Mitarbeiter einer Kirchengemeinde wollen in

Gymnasium mit gut betuchter Eltern-/Schülerschaft Kleider sammeln und an Schule / Institution in Problemviertel an bedürftige abgeben.

Offene Kantine: Renommiertes Unternehmen der Versicherungsbranche plant Frühstück und Hauptmahlzeit für Hort-/Schulkinder aus Nachbarschulen - Öffnet dafür die Kantine


7. Soziale Aspekte und HRM im Projekt

1. Scrum – eine Kurzeinführung anhand des Vorgehens bei up2date Solutions2. Team-Typen-Selbsttest mit Auswertung


Beispiel für agile PM-Methode

7.1 ScrumOriginal und Copyrights by up2date solutions !!


Inhalte

1. Motivation1. Übliche Vorgehensweise, resultierende Probleme2. Lösungsansatz Scrum

2. Was ist Scrum?1. Terminologie und Zusammenhänge2. Rollen und Aufgaben

3. Wie funktioniert Scrum?1. Produktanforderungen und Sprintplanung2. Ablauf eines Sprints3. Reflektion

4. Scrum aus verschiedenen Rollen/Sichtweisen1. Entwickler und Tester2. Projektleitung3. Qualitätsmanagement (ISO 9001)

5. Demonstration: TargetProcess


1 Motivation – Übliche Vorgehensweisen

Erstellen eines Anforderungskatalogs1. Aktuelle Situation / Lage des Kunden analysieren

2. (Funktions-)Bedarf ermitteln

3. Alle Anforderungen möglichst präzise festlegen

4. Katalog ist für den Rest des Projekts maßgebend

Schwierigkeit: Kunde nicht in der Lage, präzise und verbindliche Anforderungen festzulegen, da Zu wenig Erfahrung in Zusammenarbeit mit Softwareagenturen

Anforderungen und Bedürfnisse ändern sich schnell

Projekte zu umfangreich sind, um alle Gesichtspunkte abzudecken

Vorstellungskraft über das Endprodukt fehlt



Probleme Keine genauen und verbindlichen Forderungen durch den Kunden

Softwarehersteller möchte Kunden „festnageln“ Pflichten- und Lastenhefte

Verbindlich für SW-Hersteller und Kunde

Fixe Anforderungsbeschreibungen erleichtern Kalkulation

Software wird entwickelt und bei Abnahme durch Kunden getestet



Folgen Spätes Feedback, da Software erst am Ende getestet wird

Wahrscheinlichkeit hoch, dass Kunde nicht zufrieden, da u.a. Produkt in falsche Richtung entwickelt

Ursache: Kunde², Projektleiter, Entwickler

Bedürfnisse sich geändert haben

Kundenreaktion Unzufriedenheit Änderungswünsche

„So haben wir das aber gar nicht gewollt“ „Das brauchen wir doch ein etwas anders“…

Entwicklung Softwarequalität sinkt durch späte Änderungen Erhöhter Stress für Entwickler gegen Ende eines Projekts


1 Motivation – Lösungsansatz

Wenig Regeln / bürokratischer Aufwand

Kunde zu Beginn nicht auf Anforderungen fixieren

SW-Entwicklung als iterativen Vorgang sehen: Bestimmte Phasen immer wieder durchlaufen

Projekt Schritt für Schritt bewältigen

Häufige Reviews

Änderungswünsche erwarten und begrüßen

Kunde prüft entwickelten SW-Teil häufig Aktuelle Feedbacks Schnelle Reaktionszeiten


2 Was ist Scrum? - Terminologie

Scrum


2 Was ist Scrum? - Terminologie

Agiles Projektmanagement mit festgelegten Entitäten

Product Release Sprint Story (und Status) Story-Board Task Backlog (Sprint, Product)

Prozessen Sprint Meeting Daily Scrum Review Meeting Retrospektive Meeting

Rollen Product Owner Team Scrum Master


2 Was ist Scrum? - Rollen

Product Owner (PO) „Besitzer“, Auftraggeber des Produkts

Legt die Anforderungen in Form von Stories fest

Verwaltet das Product Backlog

Priorisiert Anforderungen / Stories

Gibt dem Team regelmäßig Feedback

Überwacht den Fortschritt

Hat keinen direkten Einfluss auf das Team



Team Setzt Anforderungswünsche des PO um

Leitet und verwaltet sich selbst Kein Teamleiter! Höhere Verantwortung

Entscheidet über umzusetzende Anforderungen Zeitlich Inhaltlich / Technisch

Stete Kommunikation in Meetings

Verwalten der Story / Task-Boards

Verantwortlich für Qualität und Lauffähigkeit des Produkts



Scrum Master Führt die Prozesse von Scrum sukzessive ein

Überwacht die Einhaltung der Prozesse von Scrum

Effektivität des Teams zu steigern

Hat keinen fachlichen oder organisatiorischen Einfluss auf das Team Kann höchstens Ratschläge geben / Richtlinen aufzeigen

Ziel des Scrum-Masters ist es, sich selber überflüssig zu machen


3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintplanung

Anforderungen festlegen Product-Backlog mit Stories befüllen

Zuständig: Product Owner


3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintplanung

Sprint-Meeting Stories dem Team vorstellen und beschreiben

Zeitliche Ressourcen des Teams festlegen

Zeitaufwand festlegen

Umzusetzende Stories auswählen Ergebnis: Sprint Backlog

Stories den Teammitgliedern zuweisen

Am Ende des Sprints muss ein lauffähigesProdukt existieren

Zuständig: Product Owner, Team, Scrum Master


3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintablauf

Team Entwickeln der Stories aus dem Sprint-Backlog

Unklarheiten mit Product Owner absprechen

Verwalten des Fortschritts auf dem Story-Board



Daily Meeting Tägliches Meeting, Dauer maximal 15 Min, feste Zeit, fester Ort

3 Fragen zu beantworten:Welche Arbeit wurde verrichtet?Was steht als nächstes an? An welchen Stellen gab es Probleme?

Zweck: Regelmäßiger Informationsaustausch

besonders bei räumlich getrennten Teams

Probleme audecken und zur Kenntnis nehmen

Product-Owner kann aktuellen Status erfahren

Bekanntmachungen / Planungsänderungen mitteilen


3 Wie funktioniert Scrum? - Reflektion

Review-Meeting Zeitpunkt: Sprint-Ende

Dem Product-Owner werden Implementierungen (Stories) vorgestellt Feedback zu jeder Story nötig

Änderungswünsche in Product Backlog eintragen In nächsten Sprint berücksichtigen

Unfertige Stories in nächsten Sprint übernehmen

Retrospektive-Meeting Ziel: Zusammenarbeit und Anwendung von Scrum verbessern

Vorgehensweise des beendeten Sprints reflektieren

Kritik und Verbesserungsvorschläge aufzeigen


3 Wie funktioniert Scrum? - Reflektion


4 Scrum aus versch. Sichtweisen - Entwickler

Erhöhte Verantwortung und Freiheiten akzeptieren

Anfang und Ende eines Sprints sehr Meeting-lastig

Standardisierte Aufgabenbeschreibung Klare Struktur Eindeutige Aufgabenverteilung Aufgabenstellungen verständlicher und nachvollziehbarer Gemeinsame Ziele

Besserer Überblick über aktuellen Projektstatus Story Board Daily Meetings

Hilfstools (TargetProcess) erleichtern Informationspflege Zeit- und Statuspflege über CVS/SVN Aufgabenverteilung über Hilfstool Behandlung von: Test Cases, Bugs, Stories/Tasks


4 Scrum aus versch. Sichtweisen – Projektleiter

Verantwortung wird abgegeben an Team Vertrauen notwendig!

Kein direkter Einfluss mehr auf das Team

Eng mit dem Team zusammenarbeiten, aber nicht dirigieren

Umfassende Controlling-MöglichkeitenAusgehend von den Arbeitszeiten der Teammitglieder u.a.:

Mehr Transparenz Projektstatus (Burndown Chart) Aufwandsabschätzung / Realer Aufwand

Pflegen der Stories im Product Backlog Zeitauwändig!

Vorbereiten der Sprint-Meetings Zeitaufwändig! Team ist auf gründliche Vorbereitung angewiesen


4 Scrum aus versch. Sichtweisen – Qualitätssicherung

Intranet:

http://intranet.up2date-solutions.de/qm/va/VA_Qualitätssicherung.pdf

URL: http://scrum.up2date-solutions.de

http://intranet.up2date-solutions.de/qm/va/VA_Qualitätssicherung.pdf�

http://scrum.up2date-solutions.de/�


7.2 Team-Typ-SelbsttestDer folgende Test ist die Kurzfassung eines bei der Gewinnung von potenziellen Mitarbeitern

ausgeführten Persönlichkeitstests. Ziel ist nicht Diagnose allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale, sondern Aussagen über das in Arbeitssituationen relevante Verhalten nach 4 Kategorien.

Der Test ergibt ausdrücklich kein vollständiges Persönlichkeitsprofil. Weitere, über die Testkriterien hinausreichende, Merkmale müssen in zusätzlichen Gesprächen oder Asessment-Centers abgefragt und überprüft werden.


Hilfsmittel zur Auswahl der Teammitglieder Da Teams in den meisten Fällen gegründet werden, um für Probleme komplexer Art passende

Lösungen zu erarbeiten, ergeben sich eine Reihe verschiedener Aufgaben und Funktionen. Dementsprechend müssen in einem Team auch eine Vielfalt verschiedener Arbeitsstile und –präferenzen sowie Denk- und Verhaltensstile vertreten sein.

Da dem Team mit jedem Mitglied, das nicht optimal mit seinen Fähigkeiten eingebunden ist, wichtige Energien verloren gehen, ist es ratsam, Teambildung systematisch zu betreiben unter Zuhilfenahme geeigneter Instrumente. Als ein solches sei an dieser Stelle beispielhaft das „Team-Management-Wheel“ der beiden englischen Wissenschaftler C. Margerison und D. McCann näher erläutert. Es gründet im wesentlichen auf den Theorien des Schweizer Psychologen C. G. Jung. Demnach unterscheiden sich Menschen grundsätzlich in ihrem Verhalten in folgenden vier Bereichen. (Weber 1990, S54):

introvertiertes oder extravertiertes Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen, praktisches oder kreatives Vorgehen bei der Informationsbeschaffung und –verarbeitung, analytische oder intuitive Entscheidungsfindung und strukturierte oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation.

Die Forschungsergebnisse des Schweizer Psychologen zeigen, dass es sich bei diesen Neigungen größtenteils um angeborene Persönlichkeitsmerkmale handelt, die sich mit ebenso unterschiedlichen Talenten und Ausbildungswegen zu ganz bestimmten Arbeitsstilen und Arbeitspräferenzen verbinden. Im Team-Design-Modell von C. Margerison und D. McCann finden sich die von C.G. Jung herausgearbeiteten Typen in Form von acht verschiedenen Arbeitsfunktionen, deren geeignete Besetzung für den Teamerfolg maßgeblich ist. (Margerison 1990, S. 35-40 und Weber 1990, S. 58)


LinkerAdvisersOrganizers

EntdeckenderÜberzeuger

(Explorer-Promoter)

Kreativer Innovator

(Creator-Innovator)

Informierter Berater

(Reporter-Adviser)

Unterstützender Stabilisator (Bewahrer)

(Upholder-Maintainer)

Kontrollierender Überwacher (Prüfer)

(Controller-Inspector)

Systematischer Umsetzer (Macher)

(Concluder-Producer)

Bewertender Entwickler

(Assessor-Developer)

Zielstrebiger Entscheider

(Thruster-Organizer)

Der Team-Managementkreis von Margerison und Mc Cann (1950)

Controllers



1. Der Berater (Reporter Adviser): Er sorgt dafür, dass möglichst viele Informationen zu einem Problem gesammelt und verständlich aufbereitet werden. Mit Ratschlägen und dem Treffen von Entscheidungen ist er eher vorsichtig. Er verwendet lieber sehr viel Zeit darauf, auch Details zu klären und alle nötigen Informationen zu beschaffen, um Fehlentschlüssen so wirksam wie möglich vorzubeugen. Er steuert viel Inhaltliches zum Thema bei, ist aber kein Organisator. Was den Teamgeist anbelangt leistet er wertvolle Aufbau- und später Förderarbeit.

2. Der Kreative (Creator Innovator): Er sprudelt über vor Ideen, und er liebt es, Althergebrachtes auf den Kopf zu stellen und mit Neuem zu experimentieren. Da er sich schwer unterordnet, keine Hierarchien akzeptiert, am liebsten selbstständig arbeitet und mit seinem Ideenreichtum oft genug für Veränderungen und Umstellungen sorgt, ist er innerhalb des Teams nicht leicht mit den anderen Mitgliedern in Einklang zu bringen. Dafür gewährleistet er, das immer wieder ein „frischer Wind“ durch die Arbeit des Teams weht.

3. Der Überzeuger (Explorer Promoter): Ihm gelingt es mühelos, den Überblick zu bewahren und zu rechter Zeit die notwendigen Kontakte zu knüpfen, die nötigen Informationen aufzutreiben und schließlich die erforderlichen Hilfsmittel zu beschaffen. Er sieht vor allem die große Linie und interessiert sich weniger für das Detail. Er ist neuen Ideen gegenüber gründsätzlich aufgeschlossen und versteht es darüber hinaus ausgezeichnet, andere für Innovationen zu begeistern, was ihm seine Kontaktfreudigkeit zusätzlich erleichtert. Er kann sowohl Ideen von außen einbringen als auch nach außen präsentieren.


4. Der Bewerter (Assessor-Developer) Er prüft sorgfältig, ob und inwieweit neue Ideen mit realistischen Mitteln in die Praxis umgesetzt werden können, und schätzt außerdem Arbeitergebnisse realistisch ein. Bei der Herstellung eines Prototyps ist er „Feuer und Flamme“, doch mit der Organisation der Serienproduktion hat er wenig „am Hut“. Die Marktprüfung eines Prototyps interessiert ihn, die routinemäßige Produktion und der Massenverkauf nicht. Aus analytischer und objektiver Perspektive schätzt er Praktikabilität und Marketinggängigkeit einer Neuigkeit ein und kümmert sich, wenn das Projekt die Prüfung bestanden hat, mit viel Engagement darum, die neue Idee zu entwickeln und zu verwirklichen.

5. Der Entscheider (Thruster-Organizer) Ist es erst einmal geschafft, ihn für eine neue Idee zu begeistern, sorgt er mit Elan durch die Erstellung von konkreten Plänen, die Organisation von Personal und Systemen und die Festsetzung von Terminen und Zielen, daß die Idee Wirklichkeit werden kann. Krisen können ihn nicht einschüchtern, im Gegenteil, der Gedanke, diese überwinden zu müssen, spornt ihn an. Er schätzt Hierarchien und klare Strukturen. Seine Haltung gegenüber anderen Mitmenschen ist eher unpersönlich, da sie stark von seinem Urteil über deren Leistungsfähigkeit beeinflußt wird.

6. Der Macher (Concluder-Producer) Ohne ihn bliebe in einem Team alle Routinearbeit liegen, denn seine Stärke liegt im Durchhaltevermögen und seiner Zuverlässigkeit, wenn es darum geht, das Arbeiten regelmäßig und nach festen Vorgaben ausgeführt werden müssen. Sein gesunder Realismus gegenüber der eigenen Fähigkeiten und der Erreichung des gesetzten Teamziels sorgt dafür, daß er andere Teammitglieder zur Einhaltung vom Plan- und Budgetvorgaben zu mahnen versteht.


7. Der Prüfer (Controller-Inspector): Da seine „Spezialität“ die Ausarbeitung von Details und das Aufspüren von Fehlern ist , ist er der geborene Mann für die Qualitätssicherung und Budgetplanung. Es bereitet ihm keinerlei Schwierigkeiten, seine Konzentration lange und gründlich einer bestimmten Aufgabe zu widmen. Seine eher geringe Kontaktfreudigkeit lässt ihm zum wichtigen Mann im Hintergrund werden, der es versteht, ganz im stillen für Ordnung zu sorgen.

8. Der Bewahrer (Upholder Maintainer): Als Führer ist er wenig geeignet, als Helfer dafür um so besser. Er leistet schwachen Teammitgliedern gerne und ohne auf eigene Position zu achten. Es ist ihm wichtig, die Gefühlsbeziehungen im Team zu stabilisieren und diesem so ein entsprechendes kräftiges „Rückgrat“ zu verleihen. Wer „sein“ Team kritisiert, muss mit heftiger Gegenwehr von seiner Seite rechnen. Er ist fernen auf die Aufrechterhaltung und Teamnormen und Werten bedacht und steht Veränderungen jeglicher Art von der Grundtendenz eher reserviert gegenüber.

--------------------

Der Linker: Neben den genannten acht Arbeitsstilen im Team gibt es noch eine weitere Funktion, die von einer oder mehreren Personen auch zusätzlich zu ihrer Hauptrolle wahrgenommen werden kann. Fehlen darf er jedoch keinesfalls, der „Linker“! Er wirkt als Koordinator für die Informationen, Projektabläufe und auch Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und daneben noch als Repräsentant des Teams in der Öffentlichkeit. Diese Rolle ist in stärkerem Maße erlernbar als irgendeine andere der acht Hauptrollen und ist im allgemeinen nicht so ausfüllend, so dass sie von einem oder mehreren auch nur als Nebentätigkeit ausgeübt werden kann.


Anmerkungen Die Darstellung der acht Hauptfunktionen, die in einem Team zu meistern sind, soll allerdings

nicht zu dem irrigen Schluss verleiten, ein Team wäre nur leistungsfähig, wenn es aus acht Personen besteht.

Auch kleinere Teams können gewinnbringend zusammenarbeiten, denn es kann ein Teammitglied mehrere der genannten Arbeitsfunktionen gleichzeitig wahrnehmen. Allerdings müssen dann die verschiedenen Funktionen, die in einer Person vereinigt werden sollen, sich ähnlich sein; zwischen den Fähigkeiten der betrauten Personen und der Art und Anzahl der zu besetzenden Funktionen muss ein ausgewogenes Verhältnis bestehen.

Das Team-Design-Modell ist ein gutes Hilfsmittel, um in einem Team Mitglieder zu mischen, die sich ergänzen, in Bezug auf ihre Art und Weise, wie sie mit anderen Menschen, Informationen, Entscheidungen, und der Organisation ihrer selbst oder anderer umgehen.

Sind die notwendigen Rollen erkannt, ist in einem weiteren Schritt zu klären, woran man bei seinen Mitarbeitern erkennen kann, für welche Rollen sie besonders geeignet sind. Eine Möglichkeit besteht darin, sie folgenden kurzen Test machen zu lassen:


Test: Welcher Team-Typ sind Sie?

Welche Verhaltensweisen bevorzugen Sie? Entscheiden Sie sich bei den vier untenstehenden Verhaltensmöglichkeiten möglichst spontan für die eine oder die andere Verhaltensweise. Wichtig ist, dass Sie die Verhaltensweise wählen, die Ihren persönlichen Präferenzen am meisten entspricht, unabhängig davon, welche Verhaltensweisen Ihre jetzige Stellung von Ihnen verlangt.

1. Im Umgang mit anderen Menschen bin ich eher:

Extravertiert Introvertiert ...

2. In der Beschaffung und Verwertung von Informationen bin ich eher:

Praktisch Kreativ …

3. In meiner Entscheidungsfindung bin ich eher:

Analytisch Gefühlsmäßig …

4. In der Organisation von mir selbst und meinen Mitarbeitern bin ich eher:

Strukturiert Flexibel …


2. In der Beschaffung und Verwertung von Informationen bin ich eher:Praktisch = P Kreativ = K

Praktische Menschen•bevorzugen klar definierte Probleme,•arbeiten gerne mit ausgereiften Ideen,•halten sich an Pläne und Vorgaben,•ertragen geduldig Routinearbeit und•achten auf Fakten und Details

Kreative Menschen•lieben vielschichtige Probleme,•bringen regelmäßig neue Ideen hervor,•suchen nach neuen Ansätzen,•langweilen sich bei Routinearbeit und•sehen das große Ganze

1. Im Umgang mit anderen Menschen bin ich eher:Extravertiert = E Introvertiert = I

Extrovertierte Menschen•entwickeln ihre Gedanken oft, während sie mit anderen sprechen,•treffen gerne mit anderen Menschen zusammen und lieben gesellschaftliche Veranstaltungen•arbeiten gerne an verschiedenen Aufgaben gleichzeitig und•melden sich bei Sitzungen oft zu Wort

Introvertierte Menschen•denken lieber gründlich nach, bevor sie sprechen•haben kein großes Bedürfnis, sich regelmäßig mit anderen zu treffen,•konzentrieren sich auf eine Aufgabe und•halten sich bei Sitzungen eher im Hintergrund

3. In meiner Entscheidungsfindung bin ich eher:Analytisch = A Gefühlsmäßig = G

Analytische Menschen•versuchen objektive Entscheidungskriterien zu schaffen•entscheiden unabhängig und kühl,•lieben Analysen und Klarheit,•setzen Ziele und lassen sie zu ihrer Überzeugung werden und•sind Aufgaben bezogen

Gefühlsmäßige Menschen•besitzen subjektive, persönliche Entscheidungskriterien,•erscheinen engagiert,•lieben Harmonie,•entwickeln Ziele auf der Grundlage ihrer Überzeugungen und •sind Menschen bezogen

4. In der Organisation von mir selbst und meinen Mitarbeitern bin ich eher:Strukturiert = S Flexibel = F

Strukturierte Menschen•lieben klare Verhältnisse und Ordnung,•entwickeln einen Plan und halten sich daran,•teilen die Zeit bewußt ein und halten Termine,•mögen keine unklaren Verhältnisse und•haben eine feste Meinung

Flexible Menschen•fühlen sich auch in der Unordnung wohl,•ändern ihre Pläne manchmal täglich,•überschreiten oft festgesetzte Termine,•tolerieren unklare Verhältnisse und•ändern oft ihre Meinung.


Arbeitsgruppe Team

Zusammen-setzung

- feste Anzahl von Mitgliedern- Mitarbeiter stammen alle aus einem Fachbereich- Mitglieder besitzen vergleichbare Kenntnisse und Fähigkeiten- jedes Mitglied hat seinen festen Aufgabenbereich und es findet - kaum Wissenstransfer statt

- möglichst feste Mitgliederzahl (siehe Team-Uhr !)- Mitarbeiter stammen aus verschiedenen Fachbereichen- Mitglieder ergänzen sich bzgl. ihrer Kenntnisse und Fertigkeiten- jedes Mitglied hat eine Hauptaufgabe, kann aber auch jede andere Aufgabe im Team wahrnehmen und es findet - ein regelmäßiger Wissenstransfer statt

Führung - an der Spitze steht ein Gruppenleiter, der auf unbefristete Zeit „von oben“ offiziell benannt wurde- der Gruppenleiter hat die Führung im traditionellen Sinne alleine inne- die Entscheidungsgewalt liegt deutlich beim Gruppenleiter

- es wird entweder ein Teamleiter „von oben“ für die Dauer des Teamauftrages offiziell eingesetzt oder ein Teamsprecher vom Team selbst gewählt- die Führungsfunktionen verteilen sich überwiegend auf alle Teammitglieder- bei der Entscheidungsfindung besitzen alle Teammitglieder gleiches Stimmrecht

Organisation - die Arbeitsgruppe ist eine nach festen Regeln strukturierte, beständige organisatorische Einheit- die Arbeitsgruppe bekommt bestimmte Aufgaben zur Erledigung zugewiesen und arbeitet diese nacheinander ab- die Arbeitsgruppe stellt einzelne Arbeitsabschnitte fertig und gibt Vorgänge dann an den nächsten Fachbereich weiter

- das Team ist eher variabel strukturiert und organisiert sich weitgehend selbst- im Team streben alle Mitglieder nach der Erreichung eines gemeinsamen Zieles und es agiert weitgehend unabhängig neben der Linienorganisation- das Team erledigt umfassende Aufgabenpakete selbstständig und vollständig

Beispiele Vertriebsgruppe für Produkt, Sachbearbeitergruppe für Anlagenprojektierung, Architektengruppe in Bauamt

Projekt-Team für Einführung eines neuen EDV-Verfahrens, Entwickler-Team für neues Produkt

Unterschiede zwischen herkömmlicher Arbeitsgruppe und einem Team

- Checkliste-

lehr- und lernziele - informatik · für ein komplexes problem als kollektiven lernprozess ; ......

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